Lansarea Unui Nou Sortiment de Patiserie pe Piata
CAPITOLUL I
NOȚIUNI TEORETICE
Pentru a putea contura cadrul managerial al serviciilor care sa permita optimizarea efectelor generate de schimbarile care au loc in economie si societate trebuie luate in considerare anumite realitati si premise generale cum ar fi:
Managementul general, indiferent de modul in care este definit, conceput sau practicat se regaseste si In sectorul serviciilor publice sau private cu toate elementele, dimensiunile si functiile pe care le indeplineste in orice alta zona sau sector de activitate ( Popescu Maria, Managementul calitatii, pag. 7)
Managementul se exercita atat in organizatiile private cat si in administratia publica intr-un mediu politic, social si economic aflat intr-o continua schimbare
El se exercita in conditiile cresterii complexitatii si incertitudinii vietii economico-sociale si a contradictiilor si dilemelor pe care acestea le genereaza in permanenta
Managementul se exercita in conditiile impactului profund al progresului tehnic si al revolutiei informationale atat asupra echilibrului societatii cat si a modului in care noi percepem lumea care ne inconjoara ( Sumedria Silvia, Managementul financiar, pag. 54)
Managementul se exercita in conditile unor confuzii privind intelegerea si utilizarea termenilor creati pentru descrierea anumitor aspecte ale planului managerial
Termenul de management are o semantica deosebit de complexa determinata de sensurile sale multiple, dintre care amintim:
Managementul ca o stiinta – un ansamblu organizat si coerent de concepte, principii, metode si tehnici prin care se explica fenomenele si procesele din conducerea organizatiei
Managementul ca o arta, care reflecta latura sa pragmatica si consta in maiestria managerului de a aplica la realitatile practice concrete, in conditii de eficienta, cunostintele stiintifice pe care le detine
Managementul este o stare de spirit speficica, reflectata de un anumit mod de a vedea, a dori, a cauta si a accepta progresul sau schimbarea organizatiei.
Termenul de management s-a impus in a doua jumatate a secolului 20 gratie lucrarii lui James Burnham “Revolutia Manageriala” (“The Managerial Revolution”), publicata in 1941.
El a impus in mod categoric notiunea de manager ca vector al inovatiei, al progresului, al schimbarii. Ideea noua (la vremea respectiva), care si astazi e de mare valoare si actualiate este aceea ca “orice societate, indiferent de marime, pozitie geografica, regim ideologic, politic sau juridic, are nevoie de manageri si management performant daca vrea ca economia ei sa prospere in ritm novator si creator”. Cu alte cuvinte, nu exista tari bogate sau sarace ci doar tari bine administrate sau rau administrate. Prin similitudine aceeasi situatie poate fi intalnita la nivel de organizatie prestatoare de servicii. Nu de putine ori, organizatii similare din punct de vedere al volumului de activitate, al numarului de salariati, al activelor fixe sunt diferite din punctul de vedere al eficientei economice tocmai datorita managementului diferit.
1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI
Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice (materiale) și financiare în vederea realizării scopurilor organizației (Nicolescu O.,Verboncu I., 1999, pg.16). Managementul are o dimensiune normativă prin care identifică potențialul întreprinderii și stabilește principiile, normele și obiectivele acesteia, care să-i asigure existența și dezvoltarea; o dimensiune strategică, formată din planuri, decizii și acțiuni pentru realizarea obiectivelor stabilite; o dimensiune operativă constând în implementarea planurilor strategice în activitatea practică.
1.2. DEFINIREA SERVICIILOR
Serviciile reprezintă sectorul terțiar al economiei, si pot fi definite ca utilizarea competențelor proprii pentru beneficiul altora (Lusch, 2006), adică serviciile reprezintă o acțiune, o prestare sau o promisiune care este schimbată contra unei valori materiale. Calitatea serviciilor este în strânsă legatură cu clientul, și cu cât acel serviciu necesită un grad mai înalt de perfecționare a prestatorului sau un nivel mai ridicat de personalizare, cu atât procesul de prestare a serviciului respectiv depinde de client, indiferent dacă clientul trebuie să furnizeze
forță de muncă, informații sau drepturi de proprietate (Sampson și Froehle, 2006) . În acest mod sistemul serviciilor (Tien și Berger, 2003) este format atât din contribuția prestatorilor de servicii cât și beneficiarilor acelor servicii.
Definirea conceptului de serviciu este o problemă dificilă datorită extremei eterogenități a serviciilor.
Cele mai multe definiții enunță una sau mai multe caracteristici ale serviciilor care le diferențiază de produsele tangibile. Alte definiții pun accentul pe utilitățile, avantajele sau satisfacțiile produse de activitățile de servicii sau pe schimbările determinate de acestea asupra bunurilor, persoanelor sau relațiilor sociale. Există și definiții negative ale serviciilor, care le definesc prin ceea ce de fapt sunt (prin excludere).
Cu toate că nu există, până în prezent, o definiție „perfectă” a serviciilor, definirea
serviciilor ca reprezentând „o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat
efecte utile, imateriale și intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale” apare
satisfăcătoare în încercarea de a delimita serviciile de bunurile materiale.
Asociația Americană de Marketing definește serviciile în felul următor: „serviciile
reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”.
O definiție cuprinzătoare este dată de Christian Gronroos: „un serviciu este o activitate sau un grup de activități mai mult sau mai puțin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacțiunii dintre cumpărător și prestator”. Această definiție precizează pe lângă „nematerialitatea” serviciilor și importanța hotărâtoare a relației cumpărător-prestator, care este de cele mai multe ori decisivă în prestarea serviciului.
Serviciul se creează pe măsura prestației, neexistând decalaj în timp între prestația ca atare și consumul rezultatului său. Din cauza acestui fapt, serviciul nu e nici stocabil, nici exportabil, el nu poate fi arătat; singure informațiile referitoare la efecte pot fi o mărturie a serviciului. El este din această cauză imaterial, chiar dacă suportul său poate avea un conținut material foarte precis (se vorbește astăzi, la nivelul întreprinderilor, de active nemateriale).
1.2.1. CLASIFICAREA SERVICIILOR
În domeniul producției, clasificarea procesului de producție în flux continuu, linie, în serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumentală pentru înțelegerea și cunoașterea producției. Întrucât în domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaționale, diferiți teoreticieni și practicieni au oferit diverse clasificări și încadrări ale serviciilor în diferite categorii, utilizând mai multe dimensiuni.
Roger Schmenner propune o asemenea clasificare, în funcție de două dimensiuni ce afectează în mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de servicii sunt prezentate într-o matrice, în care dimensiunea verticală este reprezentată de intensitatea muncii, definită ca raport între costul muncii și costul capitalului. Astfel, servicii cu o concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se găsesc în rândul de jos al matricei, datorită investițiilor considerabile în fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul muncii. Servicii cu o intensitate scăzută a muncii, ca școlile sau birourile de asistență legală, se găsesc la partea superioară a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital.
Fig.1 . Matricea procesului de servire – după Roger W. Schmenner
„Uzinele” de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiții mari de capital, asemănător cu o fabrică producătoare ce lucrează pe linii în flux.
Atelierele de servicii – permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar într-un mediu cu capitalizare puternică, similar cu atelierele de producție.
Serviciile de „masă” – furnizează servicii nediferențiate, într-un mediu cu puternică intensitate a muncii.
O altă clasificare este oferită de Christopher H. Lovelock, având ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii și adresantul direct al serviciului (persoane sau lucruri).
Fig.2. Clasificarea serviciilor – pentru înțelegerea actului servirii – după Christopher
Lovelock .
Având drept criteriu functiile economice îndeplinite de acestea în circuitul producției sau sferele reproducției sociale pot fi identificate:
• serviciile de distributie: transport, comunicatii, stocare, comert cu ridicata și cu amănuntul;
• servicii de productie (de afaceri): finante, asigurări, cercetare-dezvoltare, contabilitate, publicitate;
• servicii sociale (colective): sănătate, educatie, apărare;
• servicii personale: hoteluri și restaurante, reparatii, turism, îngrijire personală, casnice etc.
După participarea la formarea indicatorilor macroeconomici (PIB, VN etc.), serviciile pot fi:
•servicii productive, și
•servicii neproductive, sau
•servicii materiale și
•servicii nemateriale.
După prezența si natura relațiilor de piață, acestea pot fi:
• servicii marfă sau comerciale;
• servicii non-marfă sau non-comerciale.
După forma de proprietate și modul de organizare a prestatorilor de servicii, întâlnim:
• servicii ale sectorului public: tribunale, spitale, cazărmi, poștă, școli, agentii de forță de muncă;
• servicii ale sectorului asociativ: organisme de ajutor și asistentă, biserici, muzee;
• servicii ale sectorului privat: companii aeriene, organisme financiar-bancare și de asigurări etc.
După beneficiarul (utilizatorul) activitătii prestatoare de servicii, putem avea:
• servicii care privesc bunurile: transport de mărfuri, reparații și întreținere, curățătorii, pază;
• servicii care privesc persoanele: transport de persoane, medicale, cosmetică, restaurante;
• servicii cu influență mixtă: financiare.
De asemenea, tot prin prisma beneficiarului, serviciile se grupează în:
• servicii intermediare, activități constituite ca parte integrantă, indispensabilă procesului
producției materiale (stocarea și depozitarea, transporturile, asigurările și reasigurările, finanțele, activitățile juridice, contabile, pregătirea forței de muncă, managementul, cercetarea
științifică etc.);
• servicii finale, cele destinate consumului direct al gospodăriilor, colectivităților sau persoanelor sau cele care creează condiții pentru desfășurarea normală a acestuia. Ele sunt subdivizate în servicii comerciale (plătite de populație) și servicii cu titlu gratuit (finanțate
public).
După posibilitățile de comercializare există:
• servicii transferabile, care pot fi înmagazinate și schimbate la distanță;
• serviciile netransferabile, care trebuie produse la locul de consum.
În același context, pentru realizarea actului vânzării-cumpărării și respectiv consumului, unele servicii presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), iar în cazul altora deplasarea consumatorului.
Din punctul de vedere al gradului de utilizare a echipamentului și personalului, distingem:
• servicii pe bază de echipament (automat: stații de spălare automată, automat de bilete;
manipulat de personal necalificat: mașiniști, taxi; manipulat de personal calificat: personal navigant)
• servicii pe bază de personal (nespecializat: femei de menaj, baby sitter: calificat: mecanici
auto, stomatologi; liber profesioniști: avocați, contabili).
Un alt criteriu de clasificare a serviciilor ține seama de gradul de participare a
consumatorului la realizarea prestației, respectiv:
• servicii ce exprimă o relație puternică prestator-consumator (turistice, de sănătate);
• servicii ce exprimă o relație slabă prestator-consumator (reparații, financiar-bancare etc.).
1.3.. elaborarea și implementarea unei strategii de ansamblu a întreprinderii
În concepția specialiștilor, elaborarea și implementarea strategiei de ansamblu a întreprinderii implică un proces structurat, în principal, în trei etape, în cadrul cărora se derulează mai multe faze astfel:
1.3.1. Fundamentarea strategiei
În mod obligatoriu în fundamentarea strategiei se ține cont de următoarele elemente:
(1) Diferențierea strategiei în funcție de faza de viațădin ciclul de viață al întreprinderi sau afaceriii
(2) Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni întreprinderii (stakeholderilor), ale căror interese sunt afectate major de modul de concepere și derulare a activităților sale punându-se problema armonizării diferitelor categorii de interese.
Astfel, proprietarii-acționari urmăresc ca întreprinderea la care participă cu capital, să asigure un profit cât mai ridicat, din care să încaseze dividende.
Salariații întreprinderii solicită managementului și proprietarilor acționari venituri mai ridicate, posibilități de amplificare a calificării și asigurarea protecției sociale în situații speciale.
Sindicatele – ca reprezentante ale salariaților – militează de asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protecției sociale a personalului salariat, în condițiile în care conducerea organizației sindicale joacă un rol cât mai important în evoluția întreprinderii.
Managerii salariați abordează întreprinderea ca un teren propice pentru obținerea de venituri salariale cât mai mari și pentru manifestarea competenței lor profesionale și manageriale.
Clienții înterprinderii așteaptă de la aceasta mărfuri de calitate, ameliorarea continuă a acestora și asumarea răspunderii pentru asigurarea continuă cu bunuri economice, în sortimentul, calitatea și cantitatea solicitate. Mai mult decât atât, ei doresc ca întreprinderea să-i protejeze în calitate de consumatori.
Furnizorii sunt interesați în consolidarea și creșterea economică a întreprinderii, ca premisă pentru vânzarea unor cantități mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. și, implicit, consolidarea pieței lor de desfacere.
Statul (administrația publică) vede în fiecare întreprindere un alimentator al bugetului, o sursă de noi locuri de muncă, o condiție a dezvoltării economice, eventual un exportator aducător de valută forte.
Autoritățile locale consideră că societățile comerciale de pe raza lor trebuie să ofere comunității locale locuri de muncă multe, bune și sigure, să protejeze mediul ambiant și să sponsorizeze diferite acțiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, în special, în profitul obținut de firme, care reprezintă o sursă sigură de finanțare a bugetelor locale.
Băncile, pe termen lung sunt, de regulă, interesate în consolidarea economico-financiară a întreprinderilor partenere, ca premisă a unui rulaj financiar crescut, a acordării de credite în condiții avantajoase și a rambursării de către acestea în termenii contractuali prestabiliți.
(3) Multidimensionalitatea strategiei globale
(4) Abordarea sistemică a elaborării și implementării strategiei
(5) Flexibilitatea strategiei
Strategia nu trebuie abordată ca o proiecție rigidă a viitorului întreprinderii, axată pe operaționalizarea ad-literam a conținutului său, ci, dimpotrivă, ca un concept și un elaborat flexibil, susceptibil de modificări, de adaptări în funcție de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali și funcționali ai întreprinderii și contextului.
1.3.2. Elaborarea strategiei
A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere în principal următoarele aspecte:
a). Formularea misiunii întreprinderii
Punctul de plecare în elaborarea strategiei întreprinderii trebuie să-1 constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și context. Aceasta constituie unul din elementele de diferențiere a sistemelor de management ale întreprinderilor din diverse "zone" ale lumii – S.U.A., țările vest-europene, Japonia ș.a. – și își are originea în diferențele culturale dintre țări, atitudinea față de management, față de crearea și întreținerea unui climat motivațional și organizațional necesar realizării obiectivelor.
Rolul formulării misiunii unei firme constă în:
să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;
să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;
să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor întreprinderii;
să stabilească un climat, o armonie generală a organizației;
să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale întreprinderii și să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizațional al întreprinderii;
să formuleze țelurile generale ale organizației și să faciliteze translatarea lor în obiective referitoare la costuri, perioade și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate.
b). Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
Prima componentă operațională a strategiei întreprinderii o reprezintă obiectivele strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activităților societății comerciale, ale performanțelor acesteia, precum și în niveluri ale unor restricții de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ș.a.m.d. de care trebuie să se țină seama.
c). Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice
Dimensiunea și natura obiectivelor fundamentale generează, direct și indirect anumite modalități sau opțiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producției, cooperarea în producție, diversificarea producției, informatizarea.
d). Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fimdamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
În determinarea mărimii și felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanță deosebită are dimensionarea fondurilor de investiții și a mijloacelor circulante, apelânduse la indicatori specifici atât cantitativi cât și calitativi (volum, eficiența investițiilor, eficiența unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanțare și fornizorii de materii prime, materiale, condițiile de asigurare – cantitativă, calitativă și temporală – a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).
e). Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. Așa cum s-a subliniat în primele capitole, potrivit concepției lui Michael Porter la care subscriem și noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.
1.4 . MANAGEMENTUL RELAȚIEI CU CLIENȚII
Misiunea principală a întreprinderii de servicii care aspiră la obținerea excelenței în afaceri este de a satisface nevoile și dorințele clienților săi. Acest deziderat este posibilde îndeplinit dacă întreprinderile de servicii își adaptează oferta lor la nevoile clienților.
Realizarea unei calități corespunzătoare pentru completa satisfacere a clientului este esențială pentru supraviețuirea și prosperitatea oricărei întreprinderi de servicii care își
desfășoară activitatea într-un mediu concurențial. Sub impactul globalizării, Internetului și
hyperconcurenței, marketingul a cunoscut un puternic proces de perfecționare, trecând
succesiv prin trei stadii: marketingul relațional, one-to-one marketing și marketingul
interactiv. Toate cele trei stadii ale marketingului extern relațional au un scop comun:
fidelizarea clientului, iar diferențierile dintre ele sunt extrem de sensibile:
a) Marketingul relațional vizează realizarea unei relații durabile cu clienții, implicându-i și asociindu-i la viața și preocupările întreprinderii de servicii;
b) One-to-one marketing, consideră consumatorul ca pe un individ unic și permite contactarea consumatorilor într-o manieră personalizată. One-to-one marketing poate fi definit ca o metodă de marketing care are ca obiectiv creșterea fidelității clienților printr-o bună cunoaștere a fiecăruia dintre ei, permițând astfel o personalizare a ofertei.
c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la dezvoltarea marketingului relațional și a marketingului "one to one", pe care le completează și le depășește. În marketingul interactiv, decizia de cumpărare devine fructul unui schimb continuu între întreprindere și clientul său. Informația este împărțită între consumatori și întreprindere, consumatorii fiind considerați surse importante de informare.
*CERCETAREA PIEȚEI
Cercetarea pieței este punctul de plecare în marketingul serviciilor. Fără cercetare, o întreprindere de servicii intră pe piață ca și „legată la ochi".
Marketingul de calitate implică o cercetare atentă a pieței și pregătirea unor estimări financiare bazate pe o strategie propusă, care să indice dacă profiturile vor fi la înălțimea obiectivelor și misiunii întreprinderii de servicii.
Cercetarea pieței va ajuta întreprinderea de servicii să recunoască faptul că toți cumpărătorii de pe o piață diferă din punctul de vedere al necesităților, percepțiilor și preferințelor.
Obiectivele cercetărilor de piață sunt foarte diferite acoperă practic toate componentele activității de marketing. Cercetarea pieței trebuie să furnizeze toate informațiile de care are nevoie o întreprindere de servicii pentru fundamentarea deciziilor de piață. Din această perspectivă, obiectivele cercetării de piață sunt generate de cerințele impuse de segmentarea pieței, alegerea piețelor-țintă, poziționarea și fundamentarea riguroasă a celor patru politici de marketing (de produs, preț, distribuție și promovare).
1.5. MANAGEMENTUL PERSONALULUI
A îmbunătăți calitatea într-o întreprindere de servicii presupune schimbări în obiceiurile, atitudinile, aspirațiile, în general în modul de a gândi ale personalului, presupune perfecționarea a ceea ce există și crearea a ceea ce nu există, presupune implicarea fiecărui angajat în parte și o atitudine totală. Cu alte cuvinte, managerii întreprinderilor de servicii trebuie să creeze un asemenea climat în interior, astfel încât angajații care deservesc consumatorii să aibă un comportament și o atitudine pozitive. Acest climat se reflectă în cultura organizațională a întreprinderii de servicii. Formată din totalitatea strategiilor, tehnicilor și modalităților prin care conducerea unei întreprinderi transmite angajaților regulile, normele și sistemul de valori pe care să le implementeze, cultura organizațională este rezultatul unui proces unitar, care cuprinde aspectele interne ale întreprinderii de servicii și implică întregul personal.
Obiective:
După studierea acestui capitol ar trebui să fiți capabili să faceți următoarele:
– să explicați rolul angajaților în furnizarea serviciilor de încredere;
– să argumentați importanța marketingului intern în orientarea spre client;
– să evidențiați impactul marketingului intern asupra climatului organizațional, personalului de contact și clientelei;
– să descrieți etapele și activitățile ce dau conținut procesului de marketing intern.
*ROLUL ANGAJAȚILOR ÎN FURNIZAREA SERVICIILOR DE ÎNCREDERE
În domeniul serviciilor, datorită intangibilității și inseparabilității lor, prestatorii au un rol determinant în satisfacerea clienților și construirea unor relații puternice cu aceștia. necorespunzător și în acest caz prestigiul întreprinderii va avea de suferit.
În domeniul serviciilor este o evidență indubitabilă faptul că angajații satisfăcuți "creează" clienți satisfăcuți (în același timp, clienții satisfăcuți pot să ridice nivelul satisfacției în muncă a angajaților).
1.6.. CALITATEA ÎN SERVICII
Industrializarea și dezvoltarea puternică a diferitelor ramuri producătoare de bunuri (manufacturieră) au făcut ca întreprinderile să atingă niveluri de calitate foarte ridicate, procente foarte mici la rebuturi etc. În servicii este însă mult mai dificil să se atingă un nivel uniform al calității, datorită multitudinii de factori care intervin în procesul de servire.
Calitatea poate fi afectată de personalul din servicii, de echipamente, sistemul de producție, client.
Calitatea unui produs sau serviciu este judecată după percepția pe care o are clientul asupra rezultatului și contează de multe ori chiar mai mult decât rezultatul în sine (în funcție de așteptările, promisiunile, speranțele etc. clientului). Calitatea serviciilor este legată de toate etapele prestației, începând cu comanda inițială, până la vânzare și perioada imediat următoare (prestarea acoperitoare). Ținând cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de „prestație calitativă permanentă” și ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea în servicii și deci un factor cheie în strategia managerială.
În domeniul serviciilor calitatea are două componente:
– calitatea procesului servirii
– nivelul de calitate al efectului servirii – serviciul real oferit.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA FIRMEI S.C. ROMAN’S S.R.L.
ISTORICUL FIRMEI
Fig.2.1. Sediul firmei S.C. ROMAN’S S.R.L.
S.C. “ROMAN’S” S.R.L. este o societate comerciala cu raspundere limitata, cu sediul in Focsani , Jud Vrancea, ce a fost infiintata la data de 25.03.2010, cu capital privat, romanesc, capital obtinut prin aportul asociatului unic Roman Ionel.
Societatea este înregistrată la Oficiul Registrului Comertului cu : J39/177/2010, având cod fiscal RO4507651 și dezvoltând relații de colaborare cu Banca Comerciala Romana, sucursala Focsani, judetul Vrancea..
Societatea poate deschide puncte de lucru, puncte comerciale, filiale si reprezentante in toate localitatile din tara. Societatea se constituie pe o durata de timp nelimitata.Obiectul de activitate al societatii este fabricarea painii si a produselor proaspete de patiserie
Unitatea este amplasata intr-un spatiu special amenajat cu toate dependentele necesare in suprafata totala de 950 m2 ,cu magazie,magazin,hali,cuproate,etc. pe care l-a deschis pe propriul teren intravilan. Finantarea investitiei s-a realizat din bani proprii si un credit de la BCR Focsani, credit care a fost rambursat in proportie de 100% . Punctele de vanzare en-gros sunt situate in localitatea Focsani, judetul Vrancea. Livrarea se face loco – furnizor cu mijloace de transport proprii.
Activitate productiva se desfasoara conform organigramei, cu 15-30 salariati, care sunt angajatii societatii cu carte de munca.
In plan calitativ, societatea are comandat un contract de consultanta in vederea proiectarii si implementarii sistemului de management al calitatii in conformitate cu standardele internationale ISO 9002, fiind certificata de Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii (S.R.A.C).
Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:
producția, inclusiv aprovizionarea și importul pentru producție și desfacere pe piața internă și externă a produselor obținute prin prelucrarea industrială a cerealelor, a produselor de panificație și pastelor făinoase;
comercializarea cu ridicata și amănuntul a produselor și mărfurilor alimentare și nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special amenajate – piețe, târguri precum și în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine și altele de acest fel;
operațiuni de import-export, exclusiv cele prevăzute la punctul a., produse și servicii, operațiuni specializate de comerț exterior (leasing, intermediere, lohn, depozit, magazine, licitații, cooperare, gaj, ipotecă, barter, reprezentanță), precum și oricare alt gen de servicii de comerț exterior;
prestări de servicii în domeniul:
transportul de mărfuri și persoane în trafic intern și internațional;
intermedieri mobiliare și imobilare în sistem de comision sau consignație și reprezentanță comercială;
intermedieri și cumpărări de active și acțiuni de către acționarii S.C. “ROMAN’S” S.R.L. intermedierea cumpărării de active și acțiuni de către acționarii salariați și îi reprezentarea acestora față de terți în astfel de acțiuni.
Concesionarea de terenuri arabile și creditarea proprietarilor de terenuri pentru producția de cereale;
În realizarea obiectului de activitate societatea comercială efectuează orice alte operațiuni privind dezvoltarea, modernizarea și exploatarea capacității de producție, cumpărarea de active și acțiuni, având dreptul de a cumpăra, închiria sau a dobândi prin alte mijloace și de a obține orice fel și orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau în legătură cu orice proprietăți și orice construcții, clădiri, locuințe, ateliere, magazine, depozite, capacități de producție, mașini, echipamente, instalații, motoare, material rulant, mijloace auto și orice proprietate imobiliară sau drepturi de orice fel.
Întreaga societate dispune de :
-magazine care se aprovizionează cu marfă de la SC ROMAN’S SRL
– patiserie
– restaurant
– diverse puncte de gestionare și vănzare, in diverse locuri ambulate din orașul Focsșani ( ex. Piața Moldova)
Fig.2.2. Punct de gestionare și vănzare – Piața Moldovei, Focsșani
-depozite pentru stocarea materiei prime
-mijloace de transport
Fig.2.3. Magazin de desfacere produse
UTILITATI:
Cladirea este construita din caramida.
Acoperisul este din tabla Lindab.
Curentul electric provine din reteaua de inalta tensiune de unde este alimentata intreaga localitate.
Gaz metan folosit la incalzirea cuptoarelor cat si la incalzirea cladirilor anexe (birouri).
Sistemul de alimentare cu apa se face de la reteaua publica a localitatii.
Grupul sanitar conectat la reteaua de canalizare a localitatii.
Evacuarea deseurilor (se contracteaza o firma specializata).
Misiunea firmei S.C. ROMAN’S SRL
Misiunea firmei este de a produce și comercializa produsele de panificație și patiserie proprii.
Aspirăm să dobândim o reputație pe piață ca fabricant și distribuitor de produse de panificație. Putem obține acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înțelegerea clară a tendințelor și nevoilor de pe piață, comercializare și îmbuteliere inovatoare și profitabile.
Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. ROMA’S SRL are nevoie de capital, talent managerial, facilități mai mari și mai eficiente.
Produsele oferite de firmă
Fig.2.4. Produse specifice S.C. ROMAN’S S.R.L.
În urma realizării unor chestionare, produsele cele mai căutate de clienți sunt:
– făina albă tip 650
– făina albă tip 480
– rulou cu branza dulce
– rulou cu branza sarata
– branzoaice cu branza sarata
– branzoaice cu branza dulce
– melc cu ciocolata
– covrig polonez
– croasant cu ciocolata
– placinta cu mere si scortisoara
– placinta cu mere si portocala in aluat fraged
– chec
– placinta cu iaurt
– pernute cu fructe
– placinta cu ciuperci
– placinta cu carne
– pasca
– paine impletita
– paine cu cartof- paine rustica
– franzela “Neptun” (0,500 kg/buc.)
– franzela “Pariziana” (0,400 kg/buc
– colac moldovenesc (1 kg/buc.)
– colăcei moldovenești (0,1 kg/buc.)
– pateuri (0,050 kg/buc.)
– saleuri – vrac
– minipateuri cu brânză – vrac
– minipateuri cu ciuperci – vrac
– batoane cu lapte (0,100 kg/buc.)
– cozonac cu stafide și cacao (0,800 kg/buc.).
2.2 DESCRIEREA PIEȚEI
Piața S.C. ROMAN’S SRL reprezintă spațiul economico – geografic unde ea este prezentă cu produsele sale, cu prestigiul și influența sa.
Piața căreia i se adresează S.C. ROMAN’S SRL. are un caracter local pe de o parte și tradițional pe de altă parte. Geografic această piață e localizată în Focsani, iar din punct de vedere al componenței este o piață tradițional universală. Societatea realizează vânzări prin rețeaua de magazine ROMAN’S de pe raza municipiului Vrancea și prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuție vânzarea se face pe bază de comenzi ferme și contracte.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se face prin intermediul mașinilor speciale pentru pâine, aflate în dotarea societății.
Magazinele primesc, gestionează și vând produsele. Actele întocmite în magazine sunt predate biroului financiar-contabil, iar numerarul încasat se predă zilnic la casierie, putând fi utilizat chiar în ziua următoare în scopurile stabilite de societate.
Criteriile de selecție a modalității de distribuție se bazează pe următoarele:
– plata imediată;
– volumul comenzii;
– relația anterioară.
Contractele de livrare practicate de S.C. ROMAN’S SRL în calitate de furnizor conțin prevederi asiguratoare referitoare la:
– documentele și modalitățile de plată;
– recepția mărfii la sediul firmei;
– garanție;
– răspunderea contractuală.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se face prin intermediul mașinilor aflate în dotarea societății.
2.3 ECHIPA DE CONDUCERE ȘI PERSONALUL FIRMEI
Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere care decide asupra activității societății și adoptă politica economică și comercială.
Societatea este administrată de Consiliul de Administrație, compus din 7 persoane alese de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de patru ani. Consiliul de Administrație este condus de un președinte, care are și calitatea de director general.
Gestiunea societății este verificată Comisia de Cenzori, formată din trei membri aleși de Adunarea Generală a Acționarilor.
Directorul general al societății este ajutat de directorul executiv tehnic și de directorul executiv economic.
Directorul tehnic este conducătorul direcției producție.
Directorul economic (șeful direcției economice) are în subordine următoarele compartimente:
biroul financiar-contabilitate-prețuri;
oficiul de calcul;
biroul aprovizionare.
ORGANIGRAMA POSTURILOR IERARHICE
M1….M 15-muncitori,membrii echipei
S.C. ROMAN’S SRL are 15-30 de angajați, cu funcții și calificări corespunzătoare, definite în fișa postului.
Compartimentul activității de producție este subordonat directorului general și îndrumă, conduce și răspunde de activitatea de producție, având următoarele atribuții:
• asigură desfășurarea activității compartimentelor funcționale din subordinea sa în scopul realizării programelor de producție si a reparării dotării;
• ia măsuri pentru elaborarea si respectarea indicatorilor tehnici si tehnologici cu privire la programarea, pregătirea și urmărirea producției;
• asigură respectarea normelor de tehnică a securității și protecția muncii, ia măsuri împotriva celor care nu le respecta;
• răspunde de activitatea de organizare a producției și muncii în scopul creșterii productivității muncii, reducerii costurilor, creșterii rentabilității și beneficiului societății.
SCHITA LOCURILOR DE MUNCA
Fig. 2.5. Schița locurilor de muncă
Compartimentul comercial are atribuțiile:
• asigură fundamentarea propunerilor pentru organigrama unității, schemei de personal, a atribuțiilor fiecărui sector de activitate, a veniturilor și cheltuielilor pentru activitatea de baza și a altor activități, a tarifelor pentru prestații etc.;
• asigura contractele pentru prestații, întocmește facturi pentru activitatea de bază, asigura analizele economice pe secții privind realizarea veniturilor și cheltuielilor și îndeplinirea sarcinilor de către conducere;
• elaborează planul de prestații, venituri și cheltuieli al unității pe structuri și activități (de bază și alte activități).
2.4 Informații financiare
Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a întreprinderii la încheierea exercițiului. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și de dezvoltare într-un mediu concurențial. De asemenea, analiza financiară face obiectul preocupărilor externe ale partenerilor economici și financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile acțiuni de cooperare cu respectiva întreprindere. Atât analiza pe plan intern, cât și cea externă au ca obiectiv determinarea rentabilității și a riscului și, în final, a valorii întreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiară o constituie documentele contabile de sinteză: bilanțul, contul de rezultate și anexa la bilanț.
Structura bilanțului se apropie tot mai mult de o prezentare funcțională (pe activități) a datelor contabile, în detrimentul unei prezentări după criteriile financiare de lichiditate și exigibilitate. De aceea este necesară o tratare prealabilă a datelor contabile pentru adaptarea lor la criteriile care permit o analiză financiară semnificativă. În acest sens sunt utile detalierile care se fac în anexa la bilanț privind lichiditatea activelor, îndeosebi a creanțelor și exigibilitatea pasivelor, mai cu seamă a datoriilor întreprinderii. Se ajunge astfel la construcția unui “bilanț financiar”, în care clasamentul posturilor de activ și de pasiv se face exclusiv după criteriile de lichiditate și exigibilitate.
Pentru a respecta cât mai fidel criteriul lichidității, activele fixe se prezintă în următoarea succesiune:
imobilizările
imobilizările necorporale neamortizabile (de exemplu fondul de comerț), care au o lichiditate foarte slabă;
imobilizările corporale neamortizabile (terenurile) care au, de asemenea, o lichiditate slabă;
imobilizările necorporale amortizabile (brevete, licențe, cheltuieli de înființare etc.) devin lichide pa măsura repartizării cheltuielilor ocazionate de acestea asupra mai multor perioade de gestiune;
imobilizările corporale amortizabile, care devin lichide pe măsura amortizării lor;
participațiile, sub formă de acțiuni sau părți sociale pe care întreprinderea le deține în permanență pentru a controla o altă societate sau pentru a exercita, în cadrul acesteia, o influență predominantă.
alte imobilizări financiare (dobânzi calculate și cu scadență amânată, împrumuturi de la terți, depozite și cauțiuni).
Activele circulante sunt mai lichide decât activele fixe, putând fi rapid transformate în monedă. Durata recuperării capitalurilor bănești alocate în aceste active este mai scurtă și de aceea ele mai sunt numite și decalaje de plăți nefavorabile.
Structura pasivului, după criteriul exigibilității, grupează posturile de pasiv în două mari categorii:
– capitalurile proprii;
– datoriile.
Capitalurile proprii au o exigibilitate nulă, întrucât capitalul mobilizat de la acționari sau conservat prin reinvestirea profiturilor este definitiv la dispoziția întreprinderii, pe toată durata ei de viață.
Analiza datoriilor, în funcție de gradul lor de exigibilitate, are o mare importanță pentru evaluarea riscului financiar pe care îl implică îndatorarea întreprinderii. Gruparea în datorii financiare (pe termen lung și mediu) și datorii de exploatare (pe termen scurt) se face în funcție de scadența obligațiilor de plată
Pentru S.C ROMAN’S srl., bilanțurile financiare pe anii 2011, 2012 și 2013 se prezintă astfel:
ACTIV – mii lei –
ACTIV CORECTAT – mii lei
Pasiv Pasiv corectat
Analiza financiară urmărește să evidențieze, pe de o parte, modalitățile de realizare a echilibrului financiar pe termen lung și pe termen scurt (obiectiv al analizei pe bază de bilanț) și, pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de rentabilitate ale activității întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de profit și pierderi). Bilanțul sintetizează starea patrimonială a întreprinderii la un moment dat, în timp ce contul de rezultate sintetizează rezultatul fluxurilor economice și financiare de intrare, de prelucrare și de ieșire, pe perioada considerată. Informația comună, care se întâlnește în cele două documente de sinteză, este rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o reflectare a rentabilității întreprinderii (intrări, prelucrări, ieșiri) și a noii stări patrimoniale a acesteia.
Diferența dintre activul total și datoriile totale contractate dă o primă și principală evaluare a întreprinderii la data încheierii exercițiului. Această ecuație fundamentală a bilanțului redă situația netă a întreprinderii, respectiv averea netă a acționarilor (activul neangajat în datorii).
SITUAȚIA NETĂ = ACTIV – DATORII
Din desfășurarea ciclului de exploatare vor rezulta următoarele consecințe financiare:
întreprinderea va putea obține amânări la plata furnizorilor (credite furnizor), ceea ce reprezintă un mijloc de finanțare din afară;
din momentul cumpărării materiilor prime și până în momentul vânzării produselor finite, întreprinderea își va imobiliza o parte din capitalul său în stocuri create în fazele ciclului de exploatare (materii prime, producție neterminată, produse finite), astfel că acestea generează un prim, și cel mai important, necesar de finanțare a activelor circulante;
întreprinderea se va afla deseori în situația de a acorda amânări la plată clienților (credite clienți), astfel că trebuie să finanțeze și aceste sume aflate în curs de încasare.
Necesarul financiar al exploatării reprezintă diferența dintre capitalul imobilizat în stocuri și formarea creanțelor clienți și finanțarea înglobată în datoriile către furnizori, pe de altă parte. Nevoia de fond de rulment este expresia realizării echilibrului pe termen scurt dintre necesarul și resursele de capitaluri circulante:
NECESAR DE FD. DE RULMENT=ALOCĂRI CICLICE-SURSE CICLICE
=(Stocuri +Creanțe)- Datorii de exploatare
Necesarul de fond de rulment va înregistra valori pozitive, dar descrescătoare, ceea ce indică o evoluție favorabilă societății (un echilibru între durata încasărilor și cea a plăților.)
Alocările permanente (în imobilizări) vor fi, în principiu, acoperite din surse permanente (capitaluri proprii și datorii financiare). Cu cât sursele permanente vor fi mai mari decât necesitățile permanente de alocare a fondurilor bănești, cu atât întreprinderea va dispune de o marjă de securitate, care o va pune la adăpost de evenimente neprevăzute.
Acest surplus de surse permanente, degajat de ciclul de finanțare al investițiilor, poate fi “rulat” pentru reînnoirea stocurilor și creanțelor. Această utilizare potențială a marcat și denumirea lui, și anume aceea de fond de rulment. El este expresia realizării echilibrului financiar pe termen lung și a contribuției acestuia la înfăptuirea echilibrului finanțării pe termen scurt.
FOND DE RULMENT=SURSE PERMANENTE-ALOCĂRI PERMANENTE
Evoluția fondului de rulment evidențiază o creștere a acestuia, urmată de o ușoară scădere. Totuși, valoarea sa se menține pozitivă, în concordanță cu cerințele gestiunii financiare. (O parte din capitalurile permanente trebuie să acopere nevoile ciclice – temporare – reînnoibile permanent în cadrul ciclurilor de exploatare ale întreprinderii).
Nevoia de fond de rulment reprezintă nevoile temporare, dar reînnoibile permanent în cadrul ciclurilor de exploatare succesive ale întreprinderii. Mărimea sa trebuie să fie egală sau inferioară fondului de rulment; în caz contrar calitatea necorespunzătoare a activității de exploatare conduce la un dezechilibru financiar care va afecta exercițiile financiare viitoare sau care pune în pericol integritatea capitalurilor proprii.
Diferența dintre fondul de rulment și necesarul de fond de rulment reprezintă trezoreria netă, care trebuie să aibă o valoare pozitivă:
FR=NFR+TN
Trezoreria netă este expresia cea mai concludentă a desfășurării unei activități eficiente. Înregistrarea unei trezorerii nete pozitive în cadrul mai multor exerciții succesive demonstrează succesul întreprinderii în viața economică și posibilitatea plasării rentabile a disponibilităților bănești pentru întărirea poziției ei pe piață.
Diagnosticul financiar nu constituie decât o parte a diagnosticului întreprinderii. O apreciere globală a situației financiare și performanțelor impune un diagnostic multidimensional asupra:
potențialului tehnologic;
potențialului comercial;
raporturilor umane;
organizării și sistemului de gestiune;
situației și performanțelor financiare.
Diagnosticul financiar are ca obiective: măsurarea rentabilității capitalurilor întreprinderii și aprecierea condițiilor de echilibru economic și financiar, pentru a evalua gradul de risc (economic, financiar și de faliment) al întreprinderii.
Diagnosticul rentabilității se realizează prin intermediul a două categorii de rate de eficiență:
rate de rentabilitate economică;
rate de rentabilitate financiară.
Diagnosticul riscului urmărește măsurarea variabilității rezultatelor întreprinderii la modificarea poziției întreprinderii (a cifrei de afaceri și a structurii cheltuielilor ei fixe și variabile) la modificarea structurii capitalurilor (proprii și împrumutate) și a variabilității solvabilității întreprinderii, a capacității acesteia de a-și onora, la scadență, obligațiile față de terți. În ansamblul activității ei, întreprinderea comportă trei riscuri:
de exploatare (economic);
de finanțare (financiar);
de faliment.
Relațiile de calcul ale soldurilor intermediare de gestiune sunt următoarele:
Valoarea adăugată = Producția exercițiului
– Consumuri externe (de la terți)
Excedentul brut de exploatare = Valoarea adăugată+ Subvenții de exploatare- Cheltuieli de personal- Impozite, taxe, vărsăminte asimilate
Profitul din exploatare = Excedent brut din exploatare+ Reluări asupra provizioanelor + Alte venituri (din exploatare)- Amortizări și provizioane calculate- Alte cheltuieli
Profitul curent = Profitul din exploatare + Venituri financiare – Cheltuieli financiare
Profitul net = Profitul curent + Rezultatul excepțional- Participarea salariaților – Impozitul pe profit
Valoarea adăugată exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producție, îndeosebi a factorilor muncă și capital, peste valoarea materialelor, energiei și serviciilor cumpărate de la terți. Această valoare adăugată reprezintă sursa de acumulări bănești din care se face remunerarea participanților direcți și indirecți la activitatea economică a întreprinderii:
– personalul, prin salarii, indemnizații și cheltuieli sociale;
– statul, prin impozite, taxe și vărsăminte asimilate;
– creditorii, prin dobânzi și comisioane plătite;
– acționarii, prin dividende plătite;
– întreprinderea, prin capacitatea de autofinanțare.
Rata de rentabilitate a capitalurilor (ROE) mai este cunoscută și sub numele de rentabilitate financiară. Ea măsoară randamentul capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar pe care acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor întreprinderii. Rentabilitatea financiară remunerează proprietarii întreprinderii prin distribuirea de dividende către aceștia și prin creșterea rezervelor, care, în fapt, reprezintă o creștere a averii proprietarilor. Această rată este influențată de modalitatea de procurare a capitalurilor și de aceea este sensibilă la structura financiară, respectiv la situația îndatorării întreprinderii.
Este de dorit ca rata rentabilității financiare să fie mai mare decât rata medie a dobânzii de piață pentru a face atractive acțiunile întreprinderii.
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.
CAPITOLUL III
STUDIUL PRIVIND LANSAREA UNUI NOU SORTIMENT DE PATISERIE PE PIATA
3.1 MISIUNEA,OBIECTIVELE FIRMEI
Obiective
Obiectivele firmei SC ROMAN’S SRL sunt:
• Sa devina cunoscuta ca fiind "Cea mai buna patiserie din zona";
• Sa obtina profit din prima luna de operatiuni.
• Sa mentina un profit brut de 80%.
Cheile succesului
SC.ROMAN’S SRL este o firma complexa ,cu trei domenii de activitate,la subsolul cladirii se afla sediul cofetariei ,la parter cel al patiseriei,iar la etajul unu se afla sediul restaurantului.
• Designul patiseriei va fi atractiv din punct de vedere vizual pentru clienti si va fi proiectat astfel incat servirea sa fie rapida si eficienta.
• Instruirea angajatilor pentru a asigura pregatirea procesului de productie dupa cele mai bune tehnici.
• Strategii de marketing menite sa construiasca o baza solida de clienti fideli, precum si maximizarea vanzarilor la produsele cu marje ridicate.
Misiunea
Misiunea unei organizații reprezintă rațiunea de a fi și de a crea valoare pentru societate. Ea sintetizează legea existențială a organizației și explicitează viziunea ei. Misiunea determină evoluția organizației în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o stare ideala posibilă, misiunea exprimă o evoluție programatică spre această stare. Viziunea se concentrează pe imaginea internă a organizației și pe aspirațiile managementului de vârf, în timp ce misiunea se concentrează pe imaginea externă a organizației și pe determinanții sau factorii decizionali ai managementului. În concluzie, este exprimarea viziunii fondatorilor și a managerilor de vârf în legătură cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen lung reprezintă, în sensul cel mai larg, misiunea firmei.
Conceptul de viziune
Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care configurează o posibilă și deziderabilă dezvoltare a organizației respective. Ea presupune o gândire dinamică și capabilă care să evalueze pe termen lung șansele de dezvoltare ale organizației. De cele mai multe ori, viziunea unei organizații redă, în linii mari, modul în care fondatorii și-au imaginat evoluția și dezvoltarea afacerii, locul ei pe piață etc. Deși de multe ori între viziunea creatorilor unei întreprinderi și evoluția ulterioară a acesteia există numeroase abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezintă o condiție intrinsecă a dezvoltării oricărei organizații.
O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizației să își identifice interesele și deci să-și construiască motivația necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind împărtășită și acceptată de toți membrii organizației. În formularea viziunii unei organizații au fost identificate două concepții fundamentale, și anume viziunea tradițională și cea convertită. În concepția tradițională scopul central al oricărei afaceri îl constituie maximizarea bogăției proprietarilor. Responsabilitatea primară a managementului superior o reprezintă promovarea intereselor proprietarilor, iar organizația este considerată eficace dacă reușește să maxiximizeze câștigurile acționarilor. Specific organizației tradiționale este generarea în situații de criză a unor comportamente oportuniste care marchează relațiile firmei cu alte organizații. Viziunea convertită sau transformată, spre deosebire de precedenta, tratează organizația ca fiind subordonată și direct responsabilă „stakeholderi”-lor.
Formularea cu claritate și realism a misiunii organizației constituie modalitatea cea mai sigură de a obține sprijinul și implicarea în acțiunile firmei a diferitelor categorii de stakeholderi ai firmei. Astfel, studii efectuate în Statele Unite ale Americii în rândul celor mai performante firme din diverse domenii de activitate demonstrază faptul că rezultatele deosebite obținute de acestea se datorează în mare parte unei misiuni clare și realiste care determină cooperarea tuturor grupurilor de interese.
Aceleași studii arată că o formulare corectă a misiunii organizației și o mediatizare corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaților contribuie la consolidarea mediului intern al întreprinderii prin întărirea climatului organizațional, stabilirea unei modalități unice de alocare a resurselor, identificarea de către fiecare salariat a direcției de evoluție a întreprinderii, defalcarea rezultatelor întregii organizații pe unități strategice de afaceri, divizii, departamente, compartimente și chiar posturi.
Valorile organizației
Valorile reprezinta principii generale care depasesc evenimentele particulare. Acestea denota idealurile, standardele sau "păcatele" generale ale unei organizații cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protectia mediului, onestitatea fata de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate într-o declaratie formala a filozofiei de conducere a organizatiei.
O cultura puternica este un set de valori, norme și convingeri împartasite care uneste o companie si îi orienteaza pe toti catre acelasi obiectiv – este des întâlnita în companiile care obtin performante înalte. Edificarea unei culturi puternice implica rezolvarea unei dileme: în timp ce un anumit grad de uniformitate permite organizatiei sa functioneze mai eficace, manipularea indivizilor si pierderea identitatii individuale se afla în opozitie cu valorile sociale puternice.
SC ROMAN’S SRL v-a depune toate eforturile necesare pentru a crea un loc unic unde clientii pot socializa intr-un mediu confortabil si relaxant in timp ce se bucura de cele mai bune produse de patiserie din oras. Dorim sa ii ajutam pe clientii nostri sa se elibereze de stresul acumulat zilnic, prin oferirea unei ambiante placute, o locatie convenabila, personal prietenos si produse de inalta calitate. Compania va reinvesti profiturile cu scopul de a mari gradul de satisfactie al angajatilor, oferind in acelasi timp randament stabil catre actionarii sai.
3.2 ANALIZA PEST
Faza analizei
Este o etapa introductiva, in care se prezinta un istoric al companiei, esecuri, reusite, particularitatile firmei, obiectul de activitate, personalul companiei.
Analiza situatiei prezente reprezinta punctul de plecare pentru planul de marketing si presupune realizarea unei analize a mediului intern si extern a întreprinderii, denumita audit de marketing.
Auditul extern analizeaza :
– piata,
– concurenta,
– analiza PEST.
• economic: inflatia, rata daobanzii, puterea de cumparare, cursul actiunilor, rata somajului;
• demografic: numarul populatiei, tendinte in evolutia populatiei;
• tehnologic: informatizare, robotizare;
• legislativ: legile, hotararile;
• socio-cultural: religia, nivelul de educatie.
Analiza PEST cuprinde:
– factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si taxe, acte normative, constrângeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.);
– factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.);
– factorii socio-culturali (vârsta medie a populatiei, stil de viata, interesul pentru sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de întelegere a problemelor ecologice etc.);
– factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele managementului informational si al productiei etc.).
Auditul intern vizeaza situatia din firma respectiva :
– vânzari : produse de patiserie;
– cote de piata;
– costuri si marje de profit;
– informatii si cercetari de marketing;
– numar de clienti mare acumulat atat de persoane fizice cat si juridice ;
– concurenta mare intre diverse firme, cum ar fi SC MORIPAN ALEX SRL. SC MADELPAN SRL, CUPTORUL DE AUR, etc;
– intermediarii prin care se realizeaza vanzarea: diverse magazine din judetul Vrancea;
– mixul de marketing: produs, pret, distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare.
Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problema cu care se confrunta întreprinderea ci se recomanda a fi utilizat la începutul fiecarui ciclu de planificare.
Piata este analizata prin intermediul elementelor ei, si anume:
– marimea,
– tendintele de crestere,
– structura,
– capacitatea,
– metodele de marketing,
– accesul etc.
Piața S.C. ROMAN’S SRL reprezintă spațiul economico – geografic unde ea este prezentă cu produsele sale, cu prestigiul și influența sa.
Societatea produce și comercializează anual pe piața internă peste 7000 de tone de făină de diverse tipuri, 3000 de tone de pâine în diverse sortimente și 35 de tone de produse de patiserie.
Piața căreia i se adresează S.C. ROMAN’S SRL. are un caracter local pe de o parte și tradițional pe de altă parte. Geografic această piață e localizată în Focsani, iar din punct de vedere al componenței este o piață tradițional universală. Societatea realizează vânzări prin rețeaua de magazine roman’s de pe raza municipiului Vrancea și prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuție vânzarea se face pe bază de comenzi ferme și contracte.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se face prin intermediul mașinilor speciale pentru pâine, aflate în dotarea societății. Dacă în urmă cu câțiva ani acestea corespundeau perfect nevoilor de distribuție a produselor, în prezent scăderea producției a redus eficiența utilizării lor, făcând de dorit utilizarea unor mașini mai mici.
Magazinele primesc, gestionează și vând produsele. Actele întocmite în magazine sunt predate biroului financiar-contabil, iar numerarul încasat se predă zilnic la casierie, putând fi utilizat chiar în ziua următoare în scopurile stabilite de societate.
Concurenta este reprezentata de orice alta întreprindere sau persoana ce ofera aceleasi produse / servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pietele actuale sau potentiale si poate fi formala (de solutii), generica, la nivel de produs si la nivel de marca.
Auditul extern:
• economic: nivelul de dezvoltare al judetului Vrancea este mediu, rata somajului este de 30%, putere de cumparare medie.
• demografic: numarul populatiei este in scadere.
• tehnologic: s-au modernizat doar 3 fabrici din 7 .
• legislativ: legea 34 din 1997.
3.3 ANALIZA SWOT
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.
Oportunități:
-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condițiile recesiunii economice;
-elasticitate redusă a cererii față de preț și elasticitate negativă față de venit;
-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricație.
Constrângeri:
-reducerea veniturilor reale și a consumului populației;
-creșterea puternică a concurenței;
-oscilațiile foarte mari la prețurile materiilor prime și calitatea necorespunzătoare a acestora (de ex. grâu), precum și fărâmițarea proprietăților agricole;
-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de investiții;
-blocajul financiar și dificultățile în găsirea unor parteneri în condiții satisfăcătoare de plată;
-prețurile foarte ridicate ale produselor și serviciilor regiilor autonome (energie electrică, gaz, apă etc.);
-fiscalitatea foarte ridicată și existența evaziunii fiscale.
Analiza activității proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari și punctele slabe ale acesteia.
Puncte tari:
-experiența îndelungată în domeniu și existența unui personal bine format;
-existența unei rețele proprii de distribuție și diversificarea produselor desfăcute prin intermediul acesteia;
-existența unui acționariat relativ stabil;
-producția reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;
-potențialul de producție ridicat;
-ciclul foarte redus de fabricație și calitatea produselor;
-rentabilitatea ridicată în toți anii de funcționare;
-echilibrul financiar solid și solvabilitatea ridicată;
-conturarea mai precisă în ultima perioadă a strategiei de vânzări;
-reputația firmei și ponderea ridicată pe piața locală;
-inexistența restanțelor în plățile față de bugetul statului și cel al asigurărilor sociale;
-controlul strict al cheltuielilor și al fluxurilor de încasări și plăți.
Puncte slabe:
-capacități de producție și transport mai greu de adaptat la reducerea consumului;
-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;
-diversificarea insuficientă a producției;
-lichiditatea în scădere;
-scăderea ponderii pe piața locală și lipsa extinderii pe alte piețe.
Pentru valorificarea la maximum a oportunităților și punctelor tari și evitarea constrângerilor și eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenția societății):
– controlul strict al cheltuielilor și supravegherea permanentă a stării de lichiditate;
– ridicarea calității produselor și în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului;
– o politică de vânzări mai agresivă și consolidarea poziției de lider pe piață;
– urmărirea mai atentă a evoluției concurenței;
– stabilirea de relații mai stabile cu furnizorii și clienții și afirmarea clară a cerințelor față de aceștia;
– educarea personalului în direcția orientării spre ridicarea calității și a urmăririi cerințelor clienților
3.4 STRATEGII PROMOVATE DE FIRMA
Strategia reprezintă acele mutații organizaționale și manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.
Pentru păstrarea și lărgirea poziției pe piață întreprinderea va adopta o strategie îndreptată spre:
– ridicarea calității produsului;
– lărgirea sortimentului produsului;
– ridicarea nivelului de deservire post-vânzare;
– stabilirea unii preț convenabil pentru toate păturile sociale.
Piața
Așa cum am afirmat, piața firmei S.C. ROMAN’ SRL. are un caracter local pe de o parte, și tradițional pe de altă parte. Geografic această piață e localizată în Focsani, iar din punct de vedere al componenței este o piață tradițional universală.
Selectarea furnizorilor firmei se face pe următoarele criterii:
– calitatea produselor;
– prețul oferit;
– facilitățile de plată;
– distanță.
Avantajele firmei
datorită loialității clienților și a disponibilității lor de a accepta prețuri mai mari, firma poate obține profituri mai mari;
aceeași loialitate a clienților asigură firmei o poziție forte în fața competitorilor, o mai mare flexibilitate în relațiile cu furnizorii.
Piața țintă
În cazul nostru este greu de delimitat o piață țintă. Orice persoană este client al nostru, consumator de pâine. Totuși pentru specialitățile noastre (covrigi, batoane, saleuri, pateuri ) principalii clienți ai noștri sunt copiii și adolescenții (marea majoritate a magazinelor noastre sunt amplasate în jurul grădinițelor, a liceelor).
3.5 LANSAREA UNUI NOU SORTIMENT E PATISERIE PE PIAȚĂ
Pe baza unei analize a portofoliului de activități firma a constatat lipsa din nomenclatorul său de produse a unor articole a căror piață să se afle într-o creștere semnificativă.
În același timp, conducerea firmei este convisă că îmbunătățirea imaginii firmei este posibilă numai printr-o preocupare permanentă pentru înnoirea și diversificarea sortimentală a gamei de produse.
Luând în considerare toate aceste aspecte, conducerea firmei a hotărât introducerea în fabricație și lansarea pe piață a unor noi produse/sortimente.
Pentru ca noile produse sa reprezinte un succes comercial, pe lângă asigurarea unor performanțe tehnice corespunzatoare, firma producătoare trebuie să aibă în vedere și aspectele specifice activității de marketing.
Pentru aceasta este necesară studierea atentă a informațiilor deja existente în legătura cu piața produsului (studiu documentar), precum și efectuarea unor cercetari complexe de marketing (test de concept, de marca, de ambalaj) prin utilizarea unor metode cum sunt interviul în profunzime și reuniunea în grup; testarea, pe un eșantion reprezentativ, a acceptabilitătii produsului. Mai poate fi, de asemenea, utilizată și “piața test”, metoda care constă în lansarea experimentală a produsului într-o zona limitată (localitate, judet). Dincolo de avantajele sale, metoda este dificil de aplicat, datorita faptului că este costisitoare, durează foarte mult și permite eventualilor concurenți să cunoască noul produs și să ia măsuri de contracarare a acestuia.
În vederea coordonării tuturor activităților pe care și le-a propus, firma a întocmit un program de marketing privind introducerea în fabricație și lansarea pe piață a noilor sortimente.
Principalele elemente componente ale acestui program sunt prezentate, pe scurt, în continuare:
Aceste activități sunt ordonate prin alcătuirea unui grafic care permite identificarea activităților critice (cele mai importante din punctul de vedere al programării, deoarece depășirea duratei în îndeplinirea lor conduce la întârzierea întregului program) și a rezervelor de timp pentru celelalte activități.
Fiecare activitate este inregistrată în cadrul grafului într-o caseta compartimentata, având urmatoarele semnificații:
A = simbolul activității;
I = începutul activității;
D = durata activității;
U = ultima zi pentru definitivarea activității ( U = I + D );
T = cel mai tarziu termen de finalizare a activității;
R = rezervă de timp ( R = t – I ) pentru activitățile critice R = 0;
t = cel mai curând termen de începere a activității ( t = T – D ).
Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menționată în figura de mai jos, cu precizarea ca mai întâi se va completa compartimentul corespunzător simbolului activității (înca din momentul alcătuirii grafului); cele trei compartimente din partea superioară a fiecărei casete se completează în ordinea menționată, utilizându-se relațiile de calcul prezentate anterior, începând cu ultima activitate si terminând cu prima.
Drumul critic va fi alcătuit din activitățile (critice) pentru care rezerva de timp este zero.
Pentru mobilizarea resurselor financiare și estimarea anticipată a eficienței programului este necesară întocmirea bugetului acestuia.
Bugetul programului a) cheltuielile pentru cercetările de piață 6.000 lei
– studiul documentar 1.000 lei
– trei reuniuni de grup 3.000 lei
– cercetare cantitativă pentru un
eșantion reprezentativ de 1200 de gospodării 2.000. lei
b) cheltuieli promoționale 3.000. lei
– publicitate prin presa 500 lei
– publicitate prin TV 1.500 lei
– participare la o expoziție de produse specifice 5.000 lei
– editarea de broșuri, pliante, etc 1.000 lei
c) alte cheltuieli 1.000 lei
Total cheltuieli 10.000 lei
PROMOVARE PRIN PRODUS
În afară de elementele promoționale pe care le-am menționat la alte capitole, vom mai enumera câteva aspecte specifice de PROMOVARE PRIN PRODUS, pe care le poți exploata în favoarea afacerii noatre:
Noutate – tehnologia Photocake – care înseamnă aplicarea unor poze sau imagini pe
produse de cofetărie (torturi, prăjituri, ciocolata, bomboane). Cu ajutorul unui cartuș de cerneala comestibila (alimentară), se poate imprima pe hârtie special (din amidon de porumb) imagini scanate (copiate) cu ajutorul unui calculator;
Tehnologia este simplă și relativ ieftină (24 de bucăți de “ hârtie comestibila” costa cca. 90 Ron), încă nouă în tara noastră și utilizarea ei te va detașă net de concurența.
Cu ajutorul ei poți crea TORTURI pentru ocazii
speciale, cum ar fi :
· De nuntă
· De botez
· Pentru aniversare, cu poza sărbătoritului
· Pentru îndrăgostiți (sub forma de inima) cu poza celor doi
· Pentru anumite firme și produsele lor
· Pentru copii (sub forma de mașinuțe, fluturi, buburuze)
Folosește ca decor și pentru elemente de ornament MARZIPANUL – acestea este o masă de migdale pisate amestecate cu zahăr ; este unul din cele mai gustoase și rafinate ingrediente, care poate fi consumat și că atare.
Este flexibil și din el se pot modela o infinitate de forme (flori, fructe, inimioare, fundițe etc.) care dau un aspect deosebit de estetic ;
Este neapărat necesar să îți creezi un CATALOG de produse, cu poze ale torturilor,
prăjiturilor sau dulciurilor tale, din care clienții pot alege sortimentul dorit.
Atenție ! Niciodată nu executa aceleași modele de produse ; alegerea se va face pe baza catalogului, dar tu trebuie să sugerezi de fiecare data ceva nou, complementar, prin care
produsul comandat să devina UNICAT.
La preluarea comenzilor pentru evenimente, propune de fiecare data, inscripționări
personalizate – din elemente de décor comestibile : CĂSĂ DE PIATRA, LA MULȚI ANI,
folosește elemente de finisare care să îți pună în valoare măiestria și talentul.
CapITOLUL IV
CONCLUZII
Managementul este organizarea sistematică a resurselor în vederea creșterii eficienței organizației. Este foarte limpede că atributul cheie al managementului constă în faptul de a fi o activitate sistematică și nu una sporadică, discontinuă sau urmărind interese punctuale.
Funcția managementului trebuie raportată la responsabilitatea pentru asigurarea eficientei organizaționale, respectiv pentru producerea rezultatelor. De aceea, managementul nu poate fi separat de organizația pe care o slujește, de misiunea și obiectivele acesteia.
Organizația este câmpul de manifestare și exercitare a managementului. Conținutul și orientarea activității manageriale sunt condiționate de particularitățile contextului organizațional în care este exercitat managementul.
Managementul lucrează în realitate nu numai cu informații și cunoaștere de natură explicită, ci și cu informații sau cunoaștere tacită, inclusiv cu o puternică încărcătură simbolică sau emoțională. De fapt, toate rolurile manageriale, nu doar cele informaționale, sunt de natură comunicațională. Interpretările lor reprezintă, fără vreo excepție, comunicări – emiteri de mesaje care produc semnificații ce urmăresc influențarea comportamentelor actorilor din interiorul și din jurul organizației.
Managementul trebuie să creeze necontenit contexte și împrejurări care să faciliteze exploatarea competențelor, potențialităților și resurselor sistemului în vederea asigurării unei evoluții eficiente pe termen lung a acestuia.
Comportamentul unui actor organizațional nu poate fi influențat decât în limitele percepțiilor sale. Percepția reprezintă instrumentul de observare, învățare, acumulare de experiență, schimbare. Rezultă că mecanismele manageriale îndeplinesc o funcție esențială, întrucât fac posibilă modificarea percepțiilor membrilor organizației asupra realității organizaționale.
Un sistem de management este cu atât mai eficient cu cât mesajele formulate și emise de el sunt mai coerente. Compatibilizarea instrumentelor manageriale (structură organizatorică, sisteme de control și gestiune, structura recompenselor/sancțiunilor, traseele de luare a deciziilor, strategia, etc.) este vitală pentru buna funcționare a organizației.
Așadar, obiectul influenței manageriale este reprezentat de angajații organizației și de actorii importanți sau diferite segmente ale publicului din afara acesteia.
Influențarea individului nu este posibilă printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanșarea și generarea lor în forul interior al individului prin intermediul argumentelor adecvate. Individul, sintetizând modele de reprezentare sau imagini ale realității, urmărește, cu ajutorul lor, să-i confere realității un anumit sens. Tocmai de aceea importanța imaginilor este determinată de capacitatea lor de a declanșa și orienta comportamente și comunicări.
Despre toate aceste aspecte ale realității organizației angajații își formează anumite păreri și convingeri, care, la rândul lor, vor servi în calitate de repere cognitive în formarea comportamentelor organizaționale. Modificând imaginile angajaților managerii por modifica comportamentele lor.
Pentru orice firmă, piața înseamnă un ansamblu de oportunități și de constrângeri, de restricții. Dimensiunile, structurile și însăși eficiența activității firmei depind de modul în care se integrează în cadrul relațiilor de piață, se confruntă cu cerințele acesteia.
Creșterea complexității si exigențelor pieței, caracteristică perioadei actuale, impune oricărei firme, modalități noi de implicare în mecanismele pieței. În acest sens, firmele moderne au elaborat o nouă viziune față de piață și au pus în acțiune metode și tehnici noi, științifice, de investigare a pieței, de adaptare operativă la piață și de influențare a acesteia.
. Serviciile reprezintă sectorul terțiar al economiei, si pot fi definite ca utilizarea competențelor proprii pentru beneficiul altora (Lusch, 2006)1, adică serviciile reprezintă o acțiune, o prestare sau o promisiune care este schimbată contra unei valori materiale. Calitatea serviciilor este în strânsă legatură cu clientul, și cu cât acel serviciu necesită un grad mai înalt de perfecționare a prestatorului sau un nivel mai ridicat de personalizare, cu atât procesul de prestare a serviciului respectiv depinde de client, indiferent dacă clientul trebuie să furnizeze forță de muncă, informații sau drepturi de proprietate (Sampson și Froehle, 2006)2 . În acest mod sistemul serviciilor (Tien și Berger, 2003) este format atât din contribuția prestatorilor de servicii cât și beneficiarilor acelor servicii.
Punctul de plecare în elaborarea strategiei întreprinderii trebuie să-1 constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariați și context. Aceasta constituie unul din elementele de diferențiere a sistemelor de management ale întreprinderilor din diverse "zone" ale lumii – S.U.A., țările vest-europene, Japonia ș.a. – și își are originea în diferențele culturale dintre țări, atitudinea față de management, față de crearea și întreținerea unui climat motivațional și organizațional necesar realizării obiectivelor.
Rolul formulării misiunii unei firme constă în:
să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;
să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;
să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor întreprinderii;
să stabilească un climat, o armonie generală a organizației;
să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale întreprinderii și să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizațional al întreprinderii;
să formuleze țelurile generale ale organizației și să faciliteze translatarea lor în obiective referitoare la costuri, perioade și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate.
Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
Prima componentă operațională a strategiei întreprinderii o reprezintă obiectivele strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activităților societății comerciale, ale performanțelor acesteia, precum și în niveluri ale unor restricții de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ș.a.m.d. de care trebuie să se țină seama.
Stabilirea modalităților (opțiunilor) strategice
Dimensiunea și natura obiectivelor fundamentale generează, direct și indirect anumite modalități sau opțiuni de realizare. În categoria lor semnalăm, ca mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producției, cooperarea în producție, diversificarea producției, informatizarea.
Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fimdamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
În determinarea mărimii și felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanță deosebită are dimensionarea fondurilor de investiții și a mijloacelor circulante, apelânduse la indicatori specifici atât cantitativi cât și calitativi (volum, eficiența investițiilor, eficiența unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizează sursele de finanțare și fornizorii de materii prime, materiale, condițiile de asigurare – cantitativă, calitativă și temporală – a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).
Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. Așa cum s-a subliniat în primele capitole, potrivit concepției lui Michael Porter la care subscriem și noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.
Scopul firmei este de a produce și comercializa produsele de panificație proprii.
Aspirăm să dobândim o reputație pe piață ca fabricant și distribuitor de produse de panificație. Putem obține acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înțelegerea clară a tendințelor și nevoilor de pe piață, comercializare și îmbuteliere inovatoare și profitabile.
Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. ROMAN’S SRL are nevoie de capital, talent managerial, facilități mai mari și mai eficiente.
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.
Pentru valorificarea la maximum a oportunităților și punctelor tari și evitarea constrângerilor și eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele măsuri (unele din ele deja în atenția societății):
– controlul strict al cheltuielilor și supravegherea permanentă a stării de lichiditate;
– ridicarea calității produselor și în primul rând o adaptare mai bună la nevoile clientului;
– o politică de vânzări mai agresivă și consolidarea poziției de lider pe piață;
– urmărirea mai atentă a evoluției concurenței;
– stabilirea de relații mai stabile cu furnizorii și clienții și afirmarea clară a cerințelor față de aceștia;
– educarea personalului în direcția orientării spre ridicarea calității și a urmăririi cerințelor clienților.
Strategia reprezintă acele mutații organizaționale și manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.
Pentru păstrarea și lărgirea poziției pe piață întreprinderea va adopta o strategie îndreptată spre:
– ridicarea calității produsului;
– lărgirea sortimentului produsului;
– ridicarea nivelului de deservire post-vânzare;
– stabilirea unii preț convenabil pentru toate păturile sociale.
Firma noastră produce pâine din faină de grâu, un asortiment larg de produse de panificație și covrigărie. Astăzi aproape 50 de întreprinderi sunt cumpărători ai noștri. Pentru comoditatea cumpărătorilor producția se eliberează în ambalaje. Se utilizează diferite materiale de ambalaj: carton, polipropilena. Împreună cu beneficiarii elaborăm tipuri speciale de ambalaj conform cerințelor clienților noștri. Toată producția se fabrică în strictă corespundere cu cerințele standardelor de stat cu utilizarea componentelor naturale curate biologic. Tehnologia de fabricare a producției, calitatea ei se verifică permanent de către organele de control corespunzătoare ale țarii. La întreprindere permanent se caută noi domenii de activitate. Este creata baza comercială, ce execută cererile pentru partide de producție cu ridicata, atât fabricate de către întreprindere, cât și de alți furnizori de mărfuri alimentare. Tehnologii firmei noastre depun toată abilitatea și experiența pentru calitatea înaltă și gustul bun al producției noastre de pe masa clienților noștrii.
Se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de bază, caracterizate printr-o cerere puțin elastică în raport cu prețul, ceea ce a determinat o scădere mai puțin accentuată a consumului în condiții de inflație. Unele din produse fac parte din clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescând în condițiile scăderii veniturilor. Acest fapt constituie, în condițiile unei rate a inflației ridicate și ale scăderii veniturilor reale, un avantaj potențial pentru societate. În același timp, ciclul de fabricație foarte scurt favorizează adaptarea rapidă a prețurilor de desfacere la variațiile costurilor materiilor prime.
Societatea realizează vânzări prin rețeaua de magazine SC ROMAN ‘S SRL de pe raza județului Vrancea și prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuție vânzarea se face pe bază de comenzi ferme și contracte.
Ca avantaje ale implementării acestei strategii enumerăm:
datorită loialității clienților și a disponibilității lor de a accepta prețuri mai mari, firma poate obține profituri mai mari;
aceeași loialitate a clienților asigură firmei o poziție forte în fața competitorilor, o mai mare flexibilitate în relațiile cu furnizorii.
Pe baza unei analize a portofoliului de activități firma a constatat lipsa din nomenclatorul său de produse a unor articole a căror piața sa se afle într-o creștere semnificativă.
În același timp, conducerea firmei este convisă că îmbunătățirea imaginii firmei este posibilă numai printr-o preocupare permanenta pentru înnoirea și diversificarea sortimentală a gamei de produse.
Luând în considerare toate aceste aspecte, conducerea firmei a hotărât introducerea în fabricație și lansarea pe piață a unor noi produse/sortimente.
Pentru ca noile produse să reprezinte un succes comercial, pe lângă asigurarea unor performanțe tehnice corespunzătoare, firma producătoare trebuie sa aibă în vedere și aspectele specifice activității de marketing.
Pentru aceasta este necesară studierea atentă a informațiilor deja existente în legătură cu piața produsului (studiu documentar), precum și efectuarea unor cercetări complexe de marketing (test de concept, de marcă, de ambalaj) prin utilizarea unor metode cum sunt interviul în profunzime și reuniunea în grup; testarea, pe un eșantion reprezentativ, a acceptabilității produsului. Mai poate fi, de asemenea, utilizată și “piața test”, metoda care constă în lansarea experimentală a produsului într-o zona limitată (localitate, județ). Dincolo de avantajele sale, metoda este dificil de aplicat, datorita faptului că este costisitoare, durează foarte mult și permite eventualilor concurenți să cunoască noul produs și să ia măsuri de contracarare a acestuia.
În vederea coordonării tuturor activităților pe care și le-a propus, firma a întocmit un program de marketing privind introducerea în fabricație și lansarea pe piața a noilor sortimente.
BIBLIOGRAFIE
Albu Ruxandra,Niculae Antonaie, Managementul serviciilor, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Androniceanu Armenia , Managementul schimbărilor, Ed.ALL, 1998;
Băcanu, B. , Management strategic, Ed. Teora, București, 1997;
Benjamin Schneider – "Notes on Climate and Culture Managing Services", Prentice Hall, 1988, pp. 352-35
Bruhn M , Orientarea spre client – temelia afacerii de success , Ed. Economică, București, 2001
6 Committe of Definition, Ralph S. Alexander, Chairman Marketing Definition : A. Glossary of marketing Terms, Ed.American Marketing Associations, Chicago, 1960
Dascalu A., Managementul productiei, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2009
8 Dumitrescu L , Marketingul serviciilor , Ed. Imago, Sibiu, 1998
9 Foriș, T., Foriș, A., Popa, M., Proiecte economice – ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Brașov, 1997
Guga Lucian,Sabin Guga, Economia intreprinerii, Kotler Ph., Managementul marketingului (traducere), Editura Teora, București, 2000.
11 Iuliana Cetină – "Marketingul competitiv în sectorul serviciilor"", Editura Teora, București, 2001, p. 14.
12 Lusch, R.F. și Vargo, S.L., (2006) The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions. Editors. M.E.Sharpe. Armonk, NY.
Mihuleac Emil, Stângaciu Stan , Managerul profesionist , Ed.MAIKO, București, 1996;
Negrea Lucian, 333 de idei, reguli si tehnici pentru a cuceri piata, Editura Rentrop
si Straton, 1997-colectia “Manualul intreprinzatorului” .
15 Niculescu O., Verboncu I., Management, ediția II, Editura Economică, București, 1999.
Niculescu, O., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, București, 1993
Olteanu V. ,Marketingul serviciilor – o abordare managerial , Ed. ECOMAR, București, 2005
Olteanu V., Cetină I. , Marketingul serviciilor , coediție Marketer, Ed. Expert, București, 1994.
Popescu Maria, Managementul calitatii, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Radu Emilian , Managementul serviciilor, Univ. Creștină D.Cantemir, 1994;
Ruxandra Albu,Niculae Antonaie, Managementul serviciilor, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Sampson, S.E. și Froehle, C.M. (2006) Foundations and implications of a proposed unified services theory. Production and Operations Management. 15(2)
Sumedria Silvia, Managementul financiar, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Trașcă L., Infopartener-Plan de afaceri, Editura RENTROP & STRATON, Bucuresti,1996
Trifan Adrian, Managementul costurilor, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2010
ANEXA 1.- ANALIZA DIAGNOSTIC
ANEXA 1.1 – Schema bloc a unei analize diagnostic
ANEXA 1.2 – Spatiul in care se desfasoara analiza diagnostic
ETAPE ALE DIAGNOSTICARII OPERATII DE BAZA
ANEXA 2
FISA DE POST
I. IDENTIFICAREA SI DENUMIREA POSTULUI DE MUNCA
Institutia: SC.ROMAN’S. SRL
Denumirea oficiala a postului: vanzator
Codul COR (Clasificarea Ocupatiilor din Romania):522004
Obiectivul (scopul) postului:
Pentru cresterea vanzarilor in firma si dezvoltarea afacerii.
II. INTEGRAREA IN STRUCTURA ORGANIZATIONALA
Postul imediat superior: sef serviciul marketing
Postul imediat inferior: nu exista
Are relatii functionale cu directorul, administratorul, sef serviciul marketing.
III. CONDITIILE MATERIALE ALE MUNCII
Are la dispozitie: Calculator, Formulare: facturi, chitante, liste de plati, liste de comenzi, bonuri fiscal, ordine de plata.
IV. ATRIBUTIILE POSTULUI
Principalele activitati:
Receptioneaza marfurile conform facturilor si sesizeaza in scris neregulile constatate.
Pregateste marfurile pentru expedierea catre client
Aranjeaza produsele pe rafturi, fara deteriorarea acestora.
Marcheaza cu preturi produsele din magazin , conform catalogului.
Confirma cantitativ comanda clientului pentru facturare.
Verifica periodic stocurile din magazin
Conoaste toate produsele si utilitatea acestora, fiind in stare sa informeze clientul despre toate produsele.
Impacheteza produsele pe care le vinde clientilor.
Manipuleaza marfa.
Prezinta oferta firmei la potentialii clienti
Vinde produsele firmei atat la clientii existenti cat si la posibili noi clienti.
Elibereaza tuturor clientilor bonuri de casa.
Propune clientilor existenti noi comenzi .
Masurarea randamentului in munca:
Valoarea marfii vandute
Numarul de clienti noi
V. RESPONSABILITATILE POSTULUI DE MUNCA
a. In raport cu alte persoane
– Coopereaza cu managerul, administratorul,
– Onestitate si confidentialitate in raport cu persoanele din interior si exterior cu care este in contact
– Raspunde la solicitarile superiorilor.
b. In raport cu aparatura si materialele utilizate
– Utilizeaza cu responsabilitate materialele si aparatura din dotare
– Anuntarea eventualelor defectiuni aparute
c. In raport cu sarcinile de munca
– Raspunde de buna relationare cu clientii existenti
– Raspunde de mentinerea unei bune evidente a incasarilor
d. In raport cu securitatea muncii
– Respectarea normelor de securitate in munca
– Respectarea prevederilor Regulamentului de Ordine Interioara si Instructiunile proprii de securitete a muncii.
e. Alte responsabilitati
– Respectarea programului de lucru
VI. CONDITIILE POSTULUI DE MUNCA
a. Program: L-V: 07:00 – : – 14:00 cu pauza de masa, S: 08:00 – 13:00
b. Natura muncii: independent si ca parte componenta a unei echipe
c. Deplasari: nu-e-cazul
d. Pozitia de lucru: pe scaun si deplasare pentru servirea clientilor
e. Posibilitatea de accidente: minime, in conditiile respectarii normelor de securitate in munca/,N.G.P.M,/N.S.P.M62/,N.S.P.M57
f. Boli profesionale: nu exista
g. Conditii deosebite: nu exista
Data : 15.06.2014
Director, Angajat,
Roman Ionel Tafta Viorel
BIBLIOGRAFIE
Albu Ruxandra,Niculae Antonaie, Managementul serviciilor, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Androniceanu Armenia , Managementul schimbărilor, Ed.ALL, 1998;
Băcanu, B. , Management strategic, Ed. Teora, București, 1997;
Benjamin Schneider – "Notes on Climate and Culture Managing Services", Prentice Hall, 1988, pp. 352-35
Bruhn M , Orientarea spre client – temelia afacerii de success , Ed. Economică, București, 2001
6 Committe of Definition, Ralph S. Alexander, Chairman Marketing Definition : A. Glossary of marketing Terms, Ed.American Marketing Associations, Chicago, 1960
Dascalu A., Managementul productiei, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2009
8 Dumitrescu L , Marketingul serviciilor , Ed. Imago, Sibiu, 1998
9 Foriș, T., Foriș, A., Popa, M., Proiecte economice – ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Brașov, 1997
Guga Lucian,Sabin Guga, Economia intreprinerii, Kotler Ph., Managementul marketingului (traducere), Editura Teora, București, 2000.
11 Iuliana Cetină – "Marketingul competitiv în sectorul serviciilor"", Editura Teora, București, 2001, p. 14.
12 Lusch, R.F. și Vargo, S.L., (2006) The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions. Editors. M.E.Sharpe. Armonk, NY.
Mihuleac Emil, Stângaciu Stan , Managerul profesionist , Ed.MAIKO, București, 1996;
Negrea Lucian, 333 de idei, reguli si tehnici pentru a cuceri piata, Editura Rentrop
si Straton, 1997-colectia “Manualul intreprinzatorului” .
15 Niculescu O., Verboncu I., Management, ediția II, Editura Economică, București, 1999.
Niculescu, O., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, București, 1993
Olteanu V. ,Marketingul serviciilor – o abordare managerial , Ed. ECOMAR, București, 2005
Olteanu V., Cetină I. , Marketingul serviciilor , coediție Marketer, Ed. Expert, București, 1994.
Popescu Maria, Managementul calitatii, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Radu Emilian , Managementul serviciilor, Univ. Creștină D.Cantemir, 1994;
Ruxandra Albu,Niculae Antonaie, Managementul serviciilor, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Sampson, S.E. și Froehle, C.M. (2006) Foundations and implications of a proposed unified services theory. Production and Operations Management. 15(2)
Sumedria Silvia, Managementul financiar, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2008
Trașcă L., Infopartener-Plan de afaceri, Editura RENTROP & STRATON, Bucuresti,1996
Trifan Adrian, Managementul costurilor, Reprorafia Univ. Transilvania, Brasov,2010
ANEXA 1.- ANALIZA DIAGNOSTIC
ANEXA 1.1 – Schema bloc a unei analize diagnostic
ANEXA 1.2 – Spatiul in care se desfasoara analiza diagnostic
ETAPE ALE DIAGNOSTICARII OPERATII DE BAZA
ANEXA 2
FISA DE POST
I. IDENTIFICAREA SI DENUMIREA POSTULUI DE MUNCA
Institutia: SC.ROMAN’S. SRL
Denumirea oficiala a postului: vanzator
Codul COR (Clasificarea Ocupatiilor din Romania):522004
Obiectivul (scopul) postului:
Pentru cresterea vanzarilor in firma si dezvoltarea afacerii.
II. INTEGRAREA IN STRUCTURA ORGANIZATIONALA
Postul imediat superior: sef serviciul marketing
Postul imediat inferior: nu exista
Are relatii functionale cu directorul, administratorul, sef serviciul marketing.
III. CONDITIILE MATERIALE ALE MUNCII
Are la dispozitie: Calculator, Formulare: facturi, chitante, liste de plati, liste de comenzi, bonuri fiscal, ordine de plata.
IV. ATRIBUTIILE POSTULUI
Principalele activitati:
Receptioneaza marfurile conform facturilor si sesizeaza in scris neregulile constatate.
Pregateste marfurile pentru expedierea catre client
Aranjeaza produsele pe rafturi, fara deteriorarea acestora.
Marcheaza cu preturi produsele din magazin , conform catalogului.
Confirma cantitativ comanda clientului pentru facturare.
Verifica periodic stocurile din magazin
Conoaste toate produsele si utilitatea acestora, fiind in stare sa informeze clientul despre toate produsele.
Impacheteza produsele pe care le vinde clientilor.
Manipuleaza marfa.
Prezinta oferta firmei la potentialii clienti
Vinde produsele firmei atat la clientii existenti cat si la posibili noi clienti.
Elibereaza tuturor clientilor bonuri de casa.
Propune clientilor existenti noi comenzi .
Masurarea randamentului in munca:
Valoarea marfii vandute
Numarul de clienti noi
V. RESPONSABILITATILE POSTULUI DE MUNCA
a. In raport cu alte persoane
– Coopereaza cu managerul, administratorul,
– Onestitate si confidentialitate in raport cu persoanele din interior si exterior cu care este in contact
– Raspunde la solicitarile superiorilor.
b. In raport cu aparatura si materialele utilizate
– Utilizeaza cu responsabilitate materialele si aparatura din dotare
– Anuntarea eventualelor defectiuni aparute
c. In raport cu sarcinile de munca
– Raspunde de buna relationare cu clientii existenti
– Raspunde de mentinerea unei bune evidente a incasarilor
d. In raport cu securitatea muncii
– Respectarea normelor de securitate in munca
– Respectarea prevederilor Regulamentului de Ordine Interioara si Instructiunile proprii de securitete a muncii.
e. Alte responsabilitati
– Respectarea programului de lucru
VI. CONDITIILE POSTULUI DE MUNCA
a. Program: L-V: 07:00 – : – 14:00 cu pauza de masa, S: 08:00 – 13:00
b. Natura muncii: independent si ca parte componenta a unei echipe
c. Deplasari: nu-e-cazul
d. Pozitia de lucru: pe scaun si deplasare pentru servirea clientilor
e. Posibilitatea de accidente: minime, in conditiile respectarii normelor de securitate in munca/,N.G.P.M,/N.S.P.M62/,N.S.P.M57
f. Boli profesionale: nu exista
g. Conditii deosebite: nu exista
Data : 15.06.2014
Director, Angajat,
Roman Ionel Tafta Viorel
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Lansarea Unui Nou Sortiment de Patiserie pe Piata (ID: 141756)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.