Introducere In Managementul Proceselor de Afaceri

Capitolul 1: Introducere în managementul proceselor de afaceri

Managementul proceselor de afaceri (BPM) este arta și știința de a supraveghea modul în care munca este realizată într-o organizație pentru a asigura rezultate coerente și să profite de oportunități de îmbunătățire. În acest context, termenul îmbunătățire" poate lua diferite semnificații în funcție de obiectivele organizației. Exemplele tipice de îmbunătățire a obiectivelor includ reducerea costurilor, reducerea timpilor de execuție și reducerea ratelor de eroare. În managementul proceselor de afaceri nu este vorba despre îmbunătățirea modului în care sunt efectuate activitățile individuale. Mai degrabă, este vorba despre gestionarea lanțurilor de evenimente, activități și decizii care în cele din urmă adaugă valoare organizației și clienților săi. Aceste "lanțuri de evenimente, activități și decizii" sunt numite procese. În acest capitol, vom introduce câteva concepte esențiale din spatele managementului proceselor de afaceri. Vom începe cu o descriere a proceselor tipice care se găsesc în organizațiile contemporane. Mai departe, vom discuta ingredientele de bază ale unui proces de afaceri și oferi o definiție a conceptului precum și a managementului proceselor de afaceri. Pentru a plasa BPM într-o perspectivă mai largă, oferim apoi o prezentare istorică a disciplinei BPM. În final, vom discuta despre cum o inițiativă BPM într-o organizație se desfășoară în mod obișnuit.

Procese Pretutindeni

Fiecare organizație(fie un organism guvernamental, o organizație non-profit, sau o întreprindere) trebuie să gestioneze un număr de procese. Printre exemplele tipice de procese care pot fi găsite în cele mai multe organizații se numără:

• Order-to-cash(comandă pentru cash): Acesta este un tip de proces realizat de către un furnizor, care începe atunci când un client depune un ordin de a cumpăra un produs sau un serviciu și se termină atunci când produsul sau serviciul în cauză a fost livrat clientului și clientul a efectuat plata corespunzătoare. Un proces de tipul order-to-cash cuprinde activități referitoare la achiziționarea de verificare comandă, expediere(în cazul produselor fizice), livrare, facturare, chitanțe de plată și de confirmare.

• Quote-to-order(citat pentru comandă): Acest tip de proces precede de obicei un proces de tip order-to-cash. Se pornește de la punctul în care un furnizor primește o "Cerere de Citat" (RFQ) de la un client și se termină în momentul în care clientul în cauză plasează un ordin de cumpărare bazat pe citatul primit. Combinația dintre un process de tip quote-to-order și procesul corespondent order-to-cash poartă numele de process de tip quote-to-cash.

• Procure-to-pay(Procurarea pentru a plăti): Acest tip de proces începe atunci când cineva dintr-o organizație determină faptul că un anumit produs sau serviciu trebuie să fie achiziționat. Se termină atunci când produsul sau serviciul a fost livrat și a fost plătit. Un proces de tipu procure-to-pay include activități, cum ar fi obținerea de citate, aprobarea de cumpărare, selectarea unui furnizor, emiterea unui ordin de cumpărare, primirea de bunuri(sau consumatoare de serviciu), verificarea și plata facturii. Un proces procure-to-pay poate fi văzut ca fiind dualul procesului de tip quote-to-cash în contextul interacțiunii de tip business-to-business(afacere pentru afacere). Pentru fiecare proces procure-to-pay există un proces corespunzător quote-to-cash pe partea furnizorului.

• Issue-to-resolution(Probleme pentru rezolvare). Acest tip de proces începe atunci când un client ridică o problemă, cum ar fi o plângere în legătură cu un defect într-un produs sau o problemă întâlnită când consumă un serviciu. Procesul continuă până când clientul, furnizorul, sau, de preferință amândoi, sunt de acord că problema a fost rezolvată. O variantă a acestui proces pot fi găsită în companiile de asigurări, care au de a face cu "creanțe de asigurare". Această variantă este adesea numită cerere pentru rezolvare.

• Application-to-approval(Aplicare pentru aprobare). Acest tip de proces începe atunci când cineva aplică pentru un beneficiu sau privilegiu și se termină atunci când beneficiul sau privilegiul în cauză este acordat sau refuzat. Acest tip de proces este comun în agențiile guvernamentale, de exemplu, atunci când un cetățean solicită o autorizație de construcție sau, atunci când un om de afaceri aplică pentru un permis pentru a deschide o afacere (de exemplu, un restaurant). Un alt proces care se încadrează în această categorie este procesul de admitere la o universitate, care începe în momentul în care un elev aplică pentru admiterea într-un grad. Un alt exemplu este procesul pentru aprobare de vacanță sau cereri speciale de concediu într-o companie.

Așa cum ilustrează exemplele de mai sus, procesele de afaceri sunt ceea ce fac companii ori de câte ori furnizează un serviciu sau un produs pentru clienți. Modul în care procesele sunt proiectate și efectuate afectează atât "calitatea serviciilor" pe care clienții o percep cât și eficiența cu care serviciile sunt livrate. O organizație poate depasi o altă organizație care oferă tipuri similare de serviciu dacă are procese mai bune și le execută mai bine. Acest lucru este valabil nu numai în cazul proceselor legate de client, dar și de procesele interne, cum ar fi procesul de procure-to-pay(achiziții de a plăti), care se realizează în scopul îndeplinirii unei nevoi interne.

Ingredientele unui proces de afaceri

Un proces de afaceri cuprinde o serie de evenimente și activități. Evenimente corespund lucrurilor care se întâmplă atomic, ceea ce înseamnă că nu au o durată. Sosirea unui echipament la un șantier de construcții este un eveniment. Acest eveniment poate declanșa executarea unor serii de activități. De exemplu, când o bucată de echipamente ajunge, inginerul site-ului o inspectează. Această inspecție este o activitate, în sens că este nevoie de timp. Atunci când o activitate este destul de simplă și poate fi văzută ca o singură unitate de lucru, aceasta se poate numi o sarcină. De exemplu, în cazul în care inspecția efectuată de inginerul site-ului este destul de simplă, adică doar verificarea că echipamentul primit corespunde cu ceea ce a fost ordonat, putem spune că inspecția de echipament este o sarcină. Dacă, pe de altă parte, inspecția de echipament necesită multe etape, cum ar fi verificarea că echipamentele îndeplinesc specificația inclusă în ordinul de achiziție, verificarea că echipamentele sunt în stare de funcționare, precum și verificarea faptului că echipamentul vine cu toate accesoriile necesare și dispozitivele de siguranță, se poate numi o activitate. În plus față de evenimente și activități, un proces tipic implică puncte de decizie, care sunt, punctele în timp atunci când se ia o decizie care afectează modul în care procesul este executat. De exemplu, ca urmare a inspecției, inginerul site-ului poate decide că echipamentul trebuie returnat sau că echipamentul trebuie să fie acceptat. Această decizie afectează ceea ce se întâmplă mai târziu în acest proces. Un proces implică, de asemenea o serie de actori(actori umani, organizații, sau sisteme software care acționează în numele actorilor umani sau organizațiilor), obiecte fizice(echipament, materiale, produse, documente de hârtie) și obiecte imateriale(documente electronice și înregistrări electronice). De exemplu, procesul de închiriere de echipament implică trei tipuri de actori umani(funcționari, inginerul site-ulului și ingineri de lucrari) și două tipuri de actori organizaționali (BuildIT și furnizorii de echipamente). Proces implică, de asemenea obiecte fizice(echipamente închiriate), documente electronice (cereri de echipamente de închiriere, OP, facturi) și înregistrări electronice(înregistrările angajamentelor de echipamente menținute într-o foaie de calcul). În cele din urmă, executarea unui proces conduce la una sau mai multe rezultate. De exemplu, procesul de închiriere de echipament conduce la un echipament folosit de BuildIT, precum și o plată ce se face la furnizorul de echipamente. În mod ideal, un rezultat ar trebui să furnizeze valoare actorilor implicați în proces, care, în acest exemplu sunt BuildIT și furnizorul. În unele cazuri, această valoare nu este realizată sau este doar parțial realizată. De exemplu, atunci când un echipament este returnat, nu este dobândită nici o valoare, nici de BuildIT, nici de furnizor. Aceasta corespunde la un rezultat negativ, spre deosebire de un rezultat pozitiv, care oferă valoare actorilor implicați. Printre actorii implicați într-un proces, cel care consumă rezultatul procesului joacă un rol deosebit, și anume rolul clientului. De exemplu, în process descris anterior, clientul este inginerul de site, deoarece este inginerul care pune echipamentul închiriat pentru a fi utilizat. De asemenea, inginerul site-ului este cel care va fi cel mai probabil nemulțumit dacă rezultatul procesului este nesatisfăcător(rezultat negativ) sau dacă executarea procesul este întârziată. Uneori, există mai mulți clienți într-un proces. De exemplu, într-o procedeu de vânzare de casă, există un cumpărător, un vânzător, un agent imobiliar, unu sau mai mulți furnizori ipotecari, și cel puțin un notar. Rezultatul procesului este o tranzacție de vânzare. Acest rezultat oferă o valoare atât cumpărătorului care primește casa cât și vânzătorului care primește bani pe casă. Prin urmare, atât cumpărătorul cât și vânzătorul pot fi văzuți ca fiind clienții în acest proces, în timp ce restul actorilor oferă diverse servicii.

Astfel că vom defini un proces de afaceri ca o colecție de evenimente, activități și puncte de decizie inter-legate care implică un număr de actori și obiecte, și care să conducă colectiv la un rezultat, care este de o valoare de cel puțin un client. Înarmat cu această definiție a unui proces de afaceri, definim managementul proceselor de afaceri(BPM) ca un corp de metode, tehnici și instrumente pentru a descoperi, analiza, redesena, executa și monitoriza procesele de afaceri. Această definiție reflectă faptul că procesele de afaceri sunt puncte focale ale BPM, și, de asemenea, faptul că BPM implică diferite faze și activități în ciclul de viață al proceselor de afaceri. Una dintre caracteristicile frecvente asociate pentru BPM este accentul pus pe utilizarea modelelor de proces de-a lungul ciclului de viață al proceselor de afaceri.

Figura 1.1 Ingredientele unui process de afaceri

Figura 1.1 prezintă componente ale acestei definiții și relațiile lor.

Discipline conexe

BPM este singura disciplină care se ocupă cu îmbunătățirea performanței operaționale a organizațiilor. În continuare vom introduce pe scurt câteva discipline conexe și vom identifica relații cheie precum și diferențele dintre aceste discipline și BPM.

Managementul calității totale (TQM)

TQM are scopul de a îmbunătăți continuu și susține calitatea produselor, precum și cea a serviciilor. În acest fel, este similar cu BPM, în accentul pe necesitatea eforturilor de îmbunătățire continue. Dar în cazul în care TQM pune accentul pe produse și servicii, punctul de vedere din spatele BPM este că calitatea produselor și serviciilor pot fi realizate cel mai bine prin concentrarea pe îmbunătățirea proceselor care creează aceste produse și servicii.

Operations Management

Managementul operațiilor este un domeniu concentrate pe gestionarea funcțiilor fizice și tehnice ale unei firme sau organizații, în special cele referitoare de producție și de fabricație. Teoria probabilităților, analiza deciziilor, modelarea matematică, simularea sunt tehnicile importante pentru optimizarea eficienței operațiunilor din această perspectivă.

„Lean”

„Lean” este o disciplină de management care provine din industria prelucrătoare, în special filosofia de inginerie a Toyota. Unul dintre principalele principii „Lean” este eliminarea deșeurilor, adică activități care nu adaugă valoare pentru client. Orientarea către client din „Lean” este similară cu cea din BPM și multe dintre principiile care stau la baza „Lean” au fost absorbite de BPM.

„6 Sigma”

„6 Sigma” este un alt set de practici care provin de la fabricație, în special de la practicile de inginerie și de producție de la Motorola. Principala caracteristică din „6 Sigma” este concentrarea pe reducerea la minimum a defectelor (erorilor). „6 Sigma” pune un accent puternic pe măsurarea producției de procese sau activități, în special în ceea ce privește calitatea.

Pe scurt, putem spune că BPM moștenește o parte din filosofia îmbunătățirii continue TQM, conține principii și tehnici de operațiuni de management, Lean și 6 Sigma, și le combină cu capacitățile oferite de tehnologia informației moderne, în scopul de a alinia optim procesele de business cu obiectivele de performanță ale unei organizații.

Durata ciclului de viață BPM

Dacă organizația a întreprins anterior inițiative BPM, este posibil ca un inventar de procese de afaceri să fie disponibil și că domeniul de aplicare al acestor procese a fost definit, cel puțin la o anumită măsură. În organizațiile care nu au întreprins anterior activități BPM, echipa BPM trebuie să înceapă cu, cel puțin, identificarea proceselor care sunt relevante pentru problema în cauză, delimitând sfera de aplicare a acestor procese, și identificarea relațiilor dintre aceste procese, cum ar fi, de exemplu, o parte a relațiilor (de exemplu, un singur proces fiind parte din un alt proces). Această fază inițială a unei inițiative BPM este numită identificarea procesului. Această fază conduce la o așa numită arhitectură de proces, care, de obicei, ia forma unei colecții de procese și link-uri între aceste procese reprezentând diferite tipuri de relații. În general, scopul angajării într-o inițiativă BPM este de a asigura că procesele afacerii care fac obiectul inițiativei BPM duc la rezultate pozitive în mod constant și să se obțină o valoare maximă a organizației în deservirea clienților săi. Măsurarea valoarii livrate printr-un proces este un pas crucial în BPM. Înainte de a se începe analiza oricărui proces în detaliu, este important să se definească clar măsurile de performanță ale procesului (valorile de performanță) care vor fi utilizate pentru a determina dacă un proces este în "stare bună" sau în "stare rea". Măsurile legate de cost sunt o clasă recurentă de măsuri în contextul BPM. O altă clasă largă și recurentă de măsuri sunt cele legate de timp. Un exemplu este suma medie de timp scursă între momentul în care o cerere pentru un echipament de închiriere este prezentată de un inginer de site și livrarea echipamentelor la locul de construcție. Această măsură este în general numită ciclu de timp. În final, o a treia clasă de măsuri recurente sunt cele legate de calitate, și în special ratele de eroare. Rata de eroare este procentul de timp ca o executare a procesului să se încheie cu un rezultat negativ. În cazul procesului de închiriere de echipament, o astfel de măsură este numărul de piese de echipament întors, deoarece acestea nu sunt adecvate, sau datorită unor defecte în echipamentul livrat. Identificarea unor astfel de măsuri de performanță (și obiectivele de performanță asociate) este esențială în orice inițiativă BPM. Această identificare este, în general, văzută ca parte a fazei de identificarea procesului, deși în unele cazuri poate fi amânată până la fazele ulterioare.

Figura 1.2 Ciclul de viață BPM

Figura 1.2 ne arată ciclul de viață BPM. Se observă următoarele elemente:

• Identificarea procesului. În această fază, o problemă de afaceri este pusă, procesele relevante din problema abordată sunt identificate, delimitate și legate între ele. Rezultatul identificării procesului este o arhitectură nouă sau un proces actualizat care oferă o vedere de ansamblu a proceselor într-o organizație și a relațiilor acestora. În unele cazuri, identificarea procesului se face în paralel cu identificarea măsurii de performanță. Cu toate acestea, vom asocia identificarea măsurii de performanță cu faza de analiză a procesului, având în vedere că măsurile de performanță sunt adesea folosite pentru analiza proceselor.

• Descoperirea procesului (numită modelarea procesului as-is). Aici, starea actuală din fiecare dintre procesele relevante este documentată, de obicei sub formă de una sau mai multe modele de proces de tip as-is.

• Analiza procesului. În această fază, problemele asociate proceselor as-is sunt identificate, documentate și ori de câte ori este posibil cuantificate prin măsuri de performanță. Rezultatul acestei faze este o colecție structurată de probleme. Aceste probleme sunt de obicei prioritizate în ceea ce privește impactul lor, și, uneori, în ceea ce privește estimarea efortului necesar pentru a le rezolva.

• Reproiectarea procesului (de asemenea, numită îmbunătățirea procesului). Scopul acestei faze este de a identifica modificările aduse procesului care ar contribui la soluționarea problemelor identificate în faza anterioară și permite organizației să îndeplinească obiectivele de performanță. În acest scop, mai multe opțiuni de schimbare sunt analizate și comparate din punct de vedere al măsurilor de performanță alese. Aceasta implică faptul că reproiectarea procesului și analiza procesului merg mână în mână: Deoarece sunt propuse noi opțiuni de schimbare, ele sunt analizate folosind tehnici de analiză de proces. În cele din urmă, sunt combinate cele mai promițătoare opțiuni de schimbare, ceea ce duce la un proces reproiectat. Rezultatul acestei faze este de obicei un model de proces de tip to-be, care servește ca bază pentru faza următoare.

• Implementarea procesului. În această fază, modificările necesare pentru a trece de la procesul as-is la procesul to-be sunt pregătite și efectuate. Implementarea procesului acoperă două aspecte: managementul schimbării organizaționale și automatizarea procesului. Managementul schimbării organizaționale se referă la setul de activități necesare pentru a schimba modul de lucru al tuturor participanților implicați în acest proces. Automatizarea de proces pe de altă parte, se referă la dezvoltarea și implementarea de sisteme IT (sau versiuni îmbunătățite ale sistemelor IT existente), care sprijină procesul to-be.

• Monitorizarea și controlarea procesului. Odată ce procesul de reproiectat se execută, datele relevante sunt colectate și analizate pentru a determina cât de bine performează procesul cu privire la măsurile de performanță și obiectivele de performanță. Blocaje, erori recurente sau abateri cu privire la comportamentul vizat sunt identificate și sunt întreprinse acțiuni corective. Aspecte noi pot apărea atunci, în aceleași sau în alte procese, care necesită ca ciclul să fie repetat pe o bază continuă.

Ciclul de viață BPM ajută pentru a înțelege rolul tehnologiei în BPM. Tehnologia în general, și în special Tehnologia Informației (IT), este un instrument cheie pentru a îmbunătăți procesele de afaceri.

1.4 Părțile interesate din ciclul de viață BPM

Există diferite părți interesate implicate întru-un proces de afaceri de-a lungul ciclului său de viață. Printre acestea putem distinge următoarele persoane și grupuri:

• Echipa de conducere

• Proprietarii procesului

• Participanții la proces

• Analiștii de proces

• Inginerii de sistem

• Grupul BPM (de asemenea, numit Centrul de Excelență BPM)

Capitolul 2: Identificarea Procesului

Identificarea procesului este un set de activități menite să definească în mod sistematic setul de procese de afaceri ale unei companii și să stabilească criterii clare pentru prioritizarea lor. Rezultatul identificării procesului este o arhitectură de proces, care reprezintă procesele de afaceri și relațiile acestora. O arhitectură de proces servește drept cadru pentru definirea priorităților și domeniul de aplicare al modelării procesului și reproiectarea proiectelor. În acest capitol, vom prezenta o metodă de identificare a procesului care se bazează pe două faze: denumire și evaluare. Faza de denumire se referă la definirea unei liste inițiale a proceselor. Faza de evaluare consideră criterii adecvate pentru definirea priorităților ale acestor procese. De asemenea, se va discuta și ilustra o metodă pentru transformarea rezultatului acestei metode într-o arhitectură de proces.

2.1 Concentrarea pe procesele cheie

Puține organizații au resursele necesare pentru a modela toate procesele în detaliu, pentru a analiza în mod riguros și reproiecta pe fiecare dintre ele, pentru a desfășura o tehnologie automatizată în scopul de a sprijini fiecare dintre aceste procese, și în cele din urmă de a monitoriza continuu performanța tuturor proceselor în detaliu. Chiar dacă astfel de resurse sunt disponibile, nu ar fi rentabil să fie folosite în acest fel. BPM nu este gratuit. Ca orice alte investiții, investițiile în BPM trebuie să fie rentabile. Astfel, este imperativ ca fiecare organizație angajată în BPM să își concentreze atenția pe un subset de procese. Unele procese trebuie să primească prioritate, deoarece acestea sunt de o importanță strategică pentru supraviețuirea unei organizații. Alte procese ar putea arăta probleme izbitoare, care ar trebui să fie rezolvate de dragul tuturor părților implicate. Cu alte cuvinte, procesele pe care o organizație trebuie să se concentreze se găsesc în zonele unde există valoare mare creată sau unde sunt prezente probleme semnificative(sau ambele). Pentru a face lucrurile mai complexe, subsetul de procese cu prioritate ridicată într-o organizație este supus dinamicii timpului. Unele procese pot fi problematice la un moment dat, dar odată ce problemele au fost identificate și rezolvate de către un program de îmbunătățire a procesului, o organizație poate face doar inspecțiile periodice pentru ceva timp. De exemplu, o societate de asigurări care suferă de niveluri ridicate de nemulțumiri ale clienților se va concentra natural asupra proceselor sale orientate spre client. Odată ce acest proces a fost îmbunătățit și satisfacția clienților este din nou în limitele dorite, accentul s-ar putea muta la procesele sale de evaluare a riscurilor, care sunt importante pentru viabilitatea pe termen lung și competitivitatea companiei. Cererile pieței se pot schimba și noi reglementări sau introducerea de noi produse pot limita ceea ce a fost odată o activitate de afaceri profitabilă. Mai precis, identificarea procesului se referă la două faze succesive: denumire și evaluare. Obiectivul fazei de denumire este de a obține o înțelegere a proceselor în care o organizație este implicată, precum și interdependențele acestora. Faza de evaluare, bazată pe înțelegerea stabilită în faza precedentă, intenționează să dezvolte o prioritizare printre acestea pentru activitățile de management ale proceselor (modelare, reproiectare, automatizări, monitorizare, etc.). Nici una dintre aceste faze este preocupată de dezvoltarea modelelor proceselor detaliate.

2.1.1 Faza de denumire

Dacă o organizație este chiar la începutul transformării într-o organizație centrată pe proces, prima sarcină dificilă cu care se confruntă este de a realiza o enumerare semnificativă ale proceselor existente. O dificultate aici rezultă din natura ierarhică a proceselor de afaceri: criterii diferite pot fi luate în considerare pentru a determina care lanțuri de operații pot fi văzute ca formând un proces de afaceri independent și care sunt privite ca fiind parte a unui alt proces. Există diverse opinii cu privire la modul de împărțire a proceselor de afaceri. Unele dintre acestea susțin ideea că există de fapt foarte puține procese în orice organizație. De exemplu, unii cercetători au susținut existența a doar două procese:

1) procesul care administrează linia de produse

2) procesul care gestionează ciclul de comandă.

Alții identifică trei procese majore:

1) dezvoltarea de noi produse

2) livrare de produse clienților

3) gestionarea relațiilor cu clienții

Categoriile de procese conform Porter:

Au fost propuse diferite categorisiri pentru procesele de afaceri. Unul din cele mai influente este modelul lanțului de valoare a lui Michael Porter. Se disting două categorii de procese: procese de bază (numite activități primare) și procese de sprijin (activități de sprijin). Procesele de bază acoperă crearea valorii esențiale ale unei companii, care este, producția de bunuri și servicii pentru care clienții plătesc. Porter menționează logisticele de intrare, operațiunile, logisticile de ieșire, marketing și vânzări, precum și servicii. Procesele suport permit executarea acestor procese de bază. Porter enumeră infrastructura, resursele umane, dezvoltarea tehnologică, precum și achiziții de astfel de procese de sprijin. Ca o a treia categorie, alți autori extind acest set de două categorii prin procesele de management. De exemplu, procesul periodic pentru a evalua puterea concurenților este un astfel de proces de management. Distincția de bază, sprijinul, precum și managementul proceselor reprezintă o importanță strategică pentru o companie. Prin urmare, dacă o astfel de distincție se face explicit, de exemplu, în etapa de identificare a procesului sau în același timp în care se creează o arhitectură de proces, este foarte probabil să fie un subiect puternic contestat. Principala concluzie este faptul că numărul de procese care sunt identificate în faza de denumire trebuie să reprezinte un compromis între impact și administrare. Cu cât este mai mic numărul de procese care se doresc a fi identificate, cu atât mai mare este domeniul lor de aplicare individuală. Cu alte cuvinte, în cazul în care doar un număr mic de procese este identificat atunci fiecare dintre acestea vor acoperi numeroase operațiuni. Principalul avantaj al unui domeniu de aplicare mare pentru un proces este faptul că, crește potențialul de impact pe care unul poate să îl aibă cu administrarea activă a unui astfel de proces. Pe de altă parte, un domeniu mare al unui proces de afaceri aduce cu sine o serie de aspecte care îl fac mai greu de gestionat ca un proces:

• implicarea unui număr mare de personal va face o comunicare eficientă printre problematicile ei

• va deveni mai greu de a păstra modele ale unui proces amplu la zi

• proiectele de îmbunătățire care sunt legate de un proces mare sunt mult mai complexe

Pentru a echilibra avantajele și dezavantajele unui domeniu larg al unui proces, Davenport a sugerat că ar putea fi util pentru a identifica procesele atât generale cât și înguste. Procesele generale sunt identificate în acele domenii în care o organizație consideră că este importantă o revizuire completă a operațiunilor existente la un moment dat, de exemplu din cauza forțelor concurențiale feroce. Prin contrast, procesele înguste nu sunt vizate pentru reparații capitale; ele au nevoie să fie monitorizate în mod activ și sunt supuse continuu reglajelor fine și actualizate. Un proces îngust poate fi, de exemplu, cum aceeași companie se ocupă de îmbunătățirea sugestiilor ale propriilor angajați. În plus pentru o imagine mai detaliată cu privire la procesele de afaceri existente, o înțelegere trebuie să fie dezvoltată despre relațiile dintre diferitele procese. Într-o situație în care organizațiile definesc ambele procese înguste și largi, pentru a evita confuziile, este important să se mapeze modul în care procesele înguste se referă la procesele mai largi. Un amplu proces ca managementul comenzilor, de exemplu, poate fi legat de mai multe procese înguste refertioare la ordinul de rezervare, de facturare, expediere, și de livrare. Toate acestea pot fi considerate sub-procese ale managementului comenzii. Procesele pot fi, de asemenea, legate unul cu altul diferit. Facturarea, în exemplul de mai sus, este un proces în amonte față de expedierea: pentru aceeași comandă, factura este trimisă de obicei înainte ca bunurile comandate să fie expediate. Un alt mod de a exprima această relație este, desigur, faptul că expedierea poate fi considerată ca fiind un proces în aval, în comparație cu facturarea. Aceasta ilustrează modul în care procesele pot fi legate secvențial. Cel mai important obiectiv al capturării relațiilor dependente este de a obține o înțelegere a modului în care performanța unui proces este legată de a altuia. Dacă s-ar putea, de exemplu, reproiecta un proces existent, este util să se înțeleagă care procese depind de rezultatele unui astfel de proces. Astfel de procese din aval pot necesita să fie pregătite pentru a primi informații sau bunuri într-o altă frecvență sau formă decât înainte și trebuie luate măsuri pentru a preveni orice întreruperi. În timp ce denumirea proceselor de afaceri și a relațiilor dintre ele este supusă la diferite opțiuni și preferințe de reproiectare, este disponibilă o orientare generală. În primul rând există așa-numitele modele de referință pentru identificarea proceselor de afaceri. Acestea sunt dezvoltate de asociații non-profit, programe de cercetare guvernamentale și mediul academic. Cele mai cunoscute exemple sunt:

– Librăria infrastructurii tehnologiei informației (ITIL)

– Model de referință în operațiuni ale lanțului de aprovizionare (SCOR), de către Consiliul Lanțului de aprovizionare

– Cadrul clasificării procesului (PCF) de către Centrul American de calitate și productivitate (APQC)

– Model de referință a valorii(VRM) de către Grupul Lanțului de Valoare

– Cadrul performanței de către Rummler-Brache

Un al doilea curent de sprijin este disponibil sub formă de abordări specifice de proiectare pentru a dezvolta o așa numită arhitectură de proces. O arhitectură de proces este o imagine organizată de ansamblu a proceselor care există într-un context organizațional, care este de multe ori însoțită de orientări privind modul în care acestea ar trebui să fie organizate. Abordările de proiectare pentru arhitecturile proceselor de afaceri folosesc o anumită logică pentru a ajunge la o identificare a proceselor de afaceri. În final, ceea ce este de remarcat cu respect pentru faza de denumire este faptul că procesele se schimbă în timp, în mod deliberat sau nu. Acest lucru implică în mod natural faptul că identificarea procesului are o natură continuă. Pentru a evita situația în care cineva devine împotmolit în faza de identificare de proces, activitatea trebuie să fie considerată ca un efort iterativ și de explorare. Când o anumită imagine de ansamblu stabilă este creată aceasta poate fi foarte bine utilizată pentru o perioadă de doi sau trei ani.

2.1.2 Faza de evaluare

În primul rând trebuie menționat faptul că procesele nu trebuie să prezinte aceeași atenție deoarece acestea nu au toate aceeași importanță. Aspectele importante referitoare la îmbunătățirea performanței precum și optimizarea acesteia din cadrul BPM sunt următoarele:

Posesia

Investiția

Angajarea

Aspecte precum eliminarea completă, dezangajerea precum și consolidarea pot fi aplicate în cazul proceselor cauzatoare de riscuri sau pierderi. În acest sens, au fost întreprinse anumite criterii pentru a se realiza evaluarea respectivă. Dintre criteriile folosite, se remarcă următoarele:

Fezabilitatea: În cadrul acestui criteriu este necesar să se realizeze o analiză asupra fiecărui proces referitoare la susceptibilitatea acestora privind diferitele inițiative de BPM, fie îmtr-un mod incidental, fie pe o bază continuă.

Importanța: În cadrul acestui criteriu are loc determinarea unei evaluări privind relevanța strategică pentru fiecare proces abordat. Scopul acestui criteriu îl reprezintă identificarea celui mai ridicat impact cauzat de procese asupra scopurilor strategice ale unei întreprinderi. Un impact major ar putea fi constituit asupra continuității sau profitabilității unei companii.

Disfuncția: În cadrul acestui criteriu are loc o analiză referitoare la fiecare stare pentru fiecare proces. Acest lucru se realizează pentru a se cunoaște procesele care se află într-o stare “nesănătoasă”, astfel că inițiativele de schimbare pot ajuta foarte mult aceste procese.

Un aspect important în cadrul acestor criterii îl presupune existența informațiilor disponibile. În cazul în care se dorește realizarea unei evaluări asupra importanței strategice întreprinse de un proces, este necesar ca întreprinderea să fie în temă în legatură cu cursul strategic. De asemenea informația este necesară pentru o organizație și în cazul în care se dorește determinarea disfuncțiilor potențiale pe care un proces de afaceri le poate realiza. În situația în care organizațiile nu întreprind activități centrate pe procese, acestea nu vor avea informații referitoare la performanțele realizate de către fiecare proces. Un exemplu de inițiativă centrată pe proces îl constituie colectarea datelor utilizate pentru evaluarea performanței. În acest caz, se poate recurge la utilizarea metodelor calitative în vederea determinării proceselor nefuncționabile. Pe de altă parte, se poate folosi metoda evaluării clienților care constă în anchete sau spontan bazate pe plângeri. O importanță deosebită trebuie să fie acordată și în cazul criteriului de fezabilitate. În ultima perioadă un accent important s-a pus pe constituirea unor floxuri continue referitoare la îmbunătțirea performanțelor programelor în diferite domenii de activitate. Cadrul integrat al modelului matur de capabilitate(CMMI) reprezinta unul dintre cele mai folosite cadre de evaluare a maturității. CMMI distinge un număr de zone de proces, care sunt utilizate în cadrul unor domenii diferite din variațiile de specificații CMMI. Aceste arii includ:

Suport

Managementul proiectelor

Managementul proceselor

Gradul de acoperire și de suport al ariilor proceselor oferă bazele pentru o evaluare a maturității în termenii celor 5 nivele de maturitate al CMMI:

Nivelul 1(Inițial): În cadrul acestui nivel, procesele sunt executate într-un mod ad-hoc de către organizație. De asemenea, nu există definiții clare asupra acestor procese deoarece lipsește controlul.

Nivelul 2(Administrare): În acest stagiu, sunt puse în practică monitorizarea proiectelor, controlul acestora, precum și planificarea proiectului. De asemenea, are loc stabilirea analizei și măsurării împreună cu asigurarea calității procesului și produsului.

Nivelul 3(Definire): În cadul acestui nivel, un accent sporit din partea organizațiilor îl reprezintă procesele. Sunt disponibile definiții ale proceselor și se oferă training organizațional pentru a implica parțile interesate în analiză și documentarea proceselor. De asemenea, acest nivel cuprinde analiza deciziilor, reproiectarea, proiectele integrate precum și managementul riscului.

Nivelul 4(Administrare calitativă): În acest stagiu, este urmarită performanța proceselor organizaționale. Managementul proiectului se realizează cu ajutorul tehnicilor cantitative.

Nivelul 5(Optimizare): În cadrul acestui nivel de maturitate, organizația a reușit stabilirea unui management de performanță organizațională împreună cu o analiză de cauzalitate și o reproiectare.

Evaluarea unei organizații privind cele 5 nivele, duce la o așa numită estimare. Aceata poate fi realizată pe plan intern(auto-estimări) sau de către o organizație externă având expertiză în evaluările de maturitate. În cadrul metodei de estimare a standardelor CMMI pentru îmbunătățirea proceselor(SCAMPI) sunt definite și se disting diferite tipuri de estimări. Construirea unor modele de procese duce la înțelegerea modalității prin care procesele funcționează și poate conduce la îmbunătățiri care pot fi implementate mai ușor. Trebuie menționat că această metodă implică și un risc care se referă la posibilitatea dezvoltării de către stakeholderi a unor sentimente legate de lipsa de rezultate în cazul încercărilor de îmbunătățiri efectuate. Partea de modelare a proceselor de afaceri nu reprezintă însă un element constitutiv în cadrul primei etape și anume identificarea procesului.

Figura 2.1 Nivelurile diferite de detaliere din arhitectura unui proces