Inteligenta Emotionala In Cadrul Companiei Hewlett Packard Geboc Bucuresti

Cuvânt de introducere

Principiile muncii sunt într-o continuă transformare. Oamenii devin judecați dupa un nou criteriu: nu doar după inteligența lor intelectuală, ori aptitudinile lor profesionale, ci și după conduita lor, in raport cu ei înșiși si cu cei din jurul lor.

Acest etalon este utilizat de cei mai mulți dintre angajatori pentru selectarea noilor angajați, respinși sau admiși, trecuți cu vederea sau promovați.

Acest principiu poate să prevadă cine are șansa de a deveni un bun angajat si cine este susceptibil spre eșec. Indiferent de domeniul in care activăm, acest principiu măsoară însușirile determinante ce vor asigura competivitatea pe piața muncii.

Dacă organizația favorizează aceste talente si calități, organizația va fi mult mai eficientă și productivă. Cu timpul, s-a format o nouă denumire a acestor talente si calități, mai exact de „inteligența emoțională” (EQ)

Lucrarea de licență are ca și obiect de studiu ”Inteligența emoțională in cadrul companiei Hewlett-Packard GEBOC”, și a fost realizată în patru capitole și anexe:

Capitolul I – Prezentarea Societății Comerciale Hewlett-Packard GEBOC,

Capitolul II – Diagnosticarea activității economico-financiară a Societății Hewlett-Packard GEBOC,

Capitolul III – Analiza diagnostic al HR a Societății Comerciale Hewlett-Packard GEBOC,

Capitolul IV – Inteligența emotională în cadrul companiei Hewlett-Packard GEBOC,

Concluzii, propuneri finale

Anexe.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. Hewlett-Packard GEBOC

1. 1. Date de identificare

Denumire: S.C. Hewlett-Packard Company;

Cod de Înregistrare Fiscală (C.I.F.): 12809065

Cod CAEN: 4651-Comerț cu ridicata al calculatoarelor, echipamentelor periferice si software-ului 

Adresa: STR. FABRICA DE GLUCOZĂ 5 B, București, Sectorul 2.

Telefon: 0728823733

WeBsite: http://www.hp.ro/;

Numar salariați la 31.12.2014: 3.800;

Cifra de afaceri la 31.12.2014: 228,193,548 lei

1.1.2 Scurt istoric

Graficul 1 Evoluția cifrei de afacei și profitului 2006-2014

Compania HP și-a început activitatea in București, in 2005, erau doar 100 angajați. În noiembrie 2010, compania înregistra 2.500 de angajați în România. În graficul 1.2 se evidențiază creșterea personalului din anul 2005 și până în anul 2014.

Graficul 2 Evoluția personalului 2005-2014

1. 2. Produsele

Compania Hewlett-Packard, care poartă și denumirea de HP, este o companie producătoare de IT, cu sediul în Paolo, Alto, California, SUA. Compania este specializată in fabricarea calculatoarelor, laptopuri, servere, imprimante, produse software, etc.

HP este o companie de succes in fabricarea de imprimante, camere digitale, scanere, calculatoarea, laptopuri, PDA-uri, servere, stații de lucru, computere pentru uz personal si întreprinderi mici, multe dintre acestea venind de la fuziunea cu Compaq, din 2002. Azi, HP, se promovează ca fiind o companie care se ocupă nu numai cu fabricarea si furnizarea de de hardware si software, dar si cu cu o gamă largă de servicii de tip proiectare, implementare si suportul pentru infrastructura informațională.

1. 3. Structura organizatorică

Structura organizatorică a companiei este următoarea: 

Director general

Asistent executiv

Manager resurse umane

Manager departament financiar

Manager securitatea muncii

Manager administrare centru

Manager operațiuni

Supervizori

Membrii echipelor

Organigrama companiei HP GEBOC este alcatuită piramidal, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional.

Organigrama companiei HP GEBOC arată modul în care este structurată conducerea, precum și cele mai importante și mai dezvoltate compartimente.

La rândul său, fiecare departament are o ”miniorganigramă”, după care se conduce. Fiecare compartiment are atribuțiunile sale, bine stabilite, iar toate aceste elemente alăturate formează imaginea unei companii dezvoltate, ale cărei elemente conlucrează armonios

1. 4. Piața societății comerciale

Piața produselor HP este una globală ca și dimensiue. Există consumatori pe intreaga planisferă. De la instituții guvernamentale până la persoane fizice si juridice. Compania HP este foarte bine poziționată pe piață datorită gamei foarte largi de produse de care dispune.

1. 4. 1 Clienții S.C. Hewlett-Packard

Compania HP nu are foarte multe puncte de desfacere a mărfii, iar din cauza acestui aspect, strategia firmei este de a distribui produsele prin diferite firme partenere cum ar fi :

        Qnet International

        System Plus

        Net Consulting SRL

        Crescendo International

        S&T Romania SRL

        Tera Software & Consulting

        Logic Computer S.R.L.

        Abacus Systems & Solutions

        Alsys Data S.R.L.

        CG&GC Intelligent Technology SA

        Dante International

        Digitronix Technology S.R.L.

        Dim Soft S.R.L.

        Inter Communications Group S.R.L.

        Sysware Systems Integration

Clienții HP se află prin toate parțile ale globului, fiind grupați astfel:

Instituții guvernamentale

Diferite întreprinderi

Clienți din sectorul public si privat

Instituții de tip cercetare-dezvoltare

1. 4. 2 Concurența

Principalii competitori ai firmei din industria calculatoarelor sunt: Apple Inc., Dell, Lenovo, Sony si Toshiba.

Principalii competitori din industria serverelor includ: IBM si Dell.

În domeniul imprimantelor principalii competitori sunt: Canon, Brother, Epson, Lexmark si Dell.

CAPITOLUL II

Diagnosticarea activității economico-financiară a S.C Hewlett-Packard GEBOC

2 .1 Importanța diagnosticării

Analiza este definită ca fiind o metodă de cercetare si cunoaștere care se bazează pe fracționarea fenomenelor in parțile sale structurale, precum și stabilirea factorilor care îl determină. Este necesară pentru a cunoaște la un nivel mai profund, fenomenele si legăturile cauzale. Împreună cu metodele necesare, analiza apare ca fiind indispensabilă in acest proces al cunoașterii, deoarece putem stabili structura fenomenelor, a relațiilor de cauzalitate, a factorilor ce se generează, ceea ce se formează un suport pentru elaborarea deciziilor privind activitatea din viitor.

2 .2 Analiza principalilor indicatori financiari ai companiei HP GEBOC

Principalii indicatori economico-financiari ai companiei S.C. Hewlett-Packard București pentru perioada 2012-2014 sunt prezentate in Tabelul nr. 1

Rezultatele economico – financiare ale S.C. Hewlett-Packard obținute în perioada 2012-2014

Tabelul nr. 1

(lei)

Cifra de afaceri a avut o evoluție descrescătoare pe parcursul perioadei analizate astfel că în 2013 față de 2012 a scăzut cu 36,82 %, în 2014 a scăzut cu 3,68 % față de 2013, iar 2014 față de 2012 a scăzut cu 40,36 %.

Concluzii: În urma scăderii cifrei de afaceri, propun o scădere a prețurilor serviciilor și a produselor, totodată scăderea costurilor.

Profitul net a avut o evoluție descrescătoare pe parcursul perioadei analizate în 2013 față de 2012 a scăzut cu 29,95 de puncte procentuale, în 2014 față de 2013 a crescut cu 28,34 de puncte procentuale, iar în 2014 față de 2012 a scăzut cu 1,63 puncte procentuale.

Tabel nr. 2

Analiza veniturilor S.C. Hewlett-Packard București

Evoluția veniturilor S.C. Hewlett-Packard București în perioada 2012-2014

(lei)

Veniturile totale au avut o evoluție oscilantă pe parcursul perioadei analizate; astfel în 2013 față de 2012 au scăzut cu 35,62 %, în 2014 față de 2013 au scăzut cu 5,47 puncte procentuale, iar în 2014 față de 2012 au scăzut 40,97 puncte procentuale.

Veniturile din exploatare au avut o evoluție oscilantă pe parcursul perioadei analizate, astfel în 2013 față de 2012 au scăzut cu 36,14 %, în 2014 față de 2013 au scăzut cu 5,83 puncte procentuale, iar în 2014 față de 2012 au scăzut cu 41,75 %.

Veniturile financiare au avut o evoluție oscilantă pe parcursul perioadei analizate astfel 2013 față de 2012 au scăzut cu 29,66 puncte procentuale, în 2014 față de 2013 au scăzut cu 1,57 puncte procentuale, iar în 2014 față de 2012 au crescut cu 31,19 de puncte procentuale.

Tabel nr. 3

Structura veniturilor totale a S.C. Hewlett-Packard București

în perioada 2012 – 2014

(%)

Ponderea veniturilor din exploatare au avut o evoluție oscilantă: în 2012 a fost de 91,97%, în 2013 a fost de 91,62%, iar în 2014 de 89,59%.

Ponderea veniturilor financiare în venituri totale în 2012 au fost de 8,03 de puncte procentuale, în 2013 au fost doar de 8,38%, iar în 2014 au fost de 10,41%.

Tabel nr. 4

Analiza cheltuielilor la S.C. Hewlett-Packard Bucuresti în perioada 2012-2014

( lei prețuri curente )

Se poate constata că totalitatea cheltuielilor au avut o evoluție oscilantă în perioada analizată astfel că, în anul 2013 față de 2012 au scăzut cu 36,63 de puncte procentuale, în 2014 au scăzut cu 10,19 puncte procentuale față de 2013, iar în 2014 față de 2012 au scăzut cu 46,39 puncte procentuale.

Cheltuielile din exploatare au avut o evoluție ascendentă în perioada analizată asfel că, în anul 2013 față de 2012 au scăzut cu 36,42 de puncte procentuale, în 2014 au scăzut cu 10,41 de puncte procentuale față de 2013, iar în 2014 față de 2012 au scăzut cu 46,14 puncte procentuale.

Cheltuielile financiare au avut o evoluție oscilantă pe parcursul perioadei analizate astfel că, în anul 2013 față de 2012 au scăzut cu 52,35 de puncte procentuale, în 2014 față de 2013 au scăzut cu 14,20 de puncte procentuale, iar în 2014 față de 2012 au scăzut cu 65,34 de puncte procentuale.

Tabel nr. 5

Structura cheltuielilor totale a S.C. Hewlett-Packard București

în perioada analizată 2012 – 2014

( % )

Ponderea cea mai mare o au cheltuielile din exploatare respectiv cu 98,43% în 2012, în 2013 cu 98,87%, în 2014 cu 98,77%.

Cheltuielile financiare au avut o pondere nesemnificativă de 1,57% în 2012, de 1,13% în 2013 și de 1,03% în 2014.

Cheltuielile extraordinare au înregistrat o valoare și o pondere nesemnificativă.

2 .3 Analiza indicatorilor de standing financiar

Pentru situatiile financiare ale companiei S.C. Hewlett-Packard Bucuresti pentru perioada analizată 2012-2014 am afișat o serie de informații pentru determinarea acestor indicatori economici.

Bilanțul contabil și contul de profit și pierdere utilizate pentru calcularea indicatorilor economici de standing financiar la compania S.C. Hewlett-Packard București în perioada analizată 2012-2014.

2 .4 Analiza indicatorilor de profitabilitate (rentabilitate)

Tabel nr. 6

Evoluția indicatorilor de profitabilitate realizați de compania S.C. Hewlett-Packard București în perioada 2011-2013

Rentabilitatea economică a scăzut în 2013 față de 2012 cu 61,09 %, iar în 2014 față de 2013 a scăzut cu 17,92 % ceea ce arată scăderea eficienței utilizării activelor firmei (a capitalurilor investite).

Concluzii: În urma scăderii a rentabilității economice propun reducerea cheltuielilor de exploatare.

Rentabilitatea financiară a capitalului propriu a scăzut în 2013 față de 2012 cu 55.65 %, iar în 2014 față de 2013 a crescut cu 9,66 % ceea ce reflectă creșterea eficienței cu care este utilizat capitalul propriu.

Rata rentabilității capitalului social a scăzut în 2013 fața de 2012 cu 35,11 %, iar în 2014 față de 2013 a scăzut cu 29,96 % ceea ce relevă scăderea eficenței cu care a fost utilizat capitalul social.

Rentabilitatea veniturilor a scăzut în 2013 față de 2012 cu 42,93 %, iar în 2014 față de 2013 a crescut cu 8,31 %, ceea ce arată o creștere a activității firmei.

2. 5 Indicatorii de lichiditate și solvabilitate

Tabel nr. 7

Indicatorii și indicii de lichiditate și solvabilitate ai companiei S.C. Hewlett-Packard București în perioada analizată 2012-2014

( % )

În perioada analizată rata lichidității generale este crescută, ceea ce reflectă posibilitatea firmei de a transforma activele circulante în lichiditățile necesare pentru plata obligațiilor exigibile pe termen scurt.

Concluzii: Raportul este favorabil când valoarea sa este cuprinsă între 200-250%, compania are capacitatea de a-și plăti datoriile curente fără să se împrumute sau de a-și vinde o parte din activele imobilizante, în acest fel evită falimentul.

Testul ,,acid" are valori crescute, ceea ce exprimă capacitatea firmei de a-și onora obligațiile pe termen scurt din creanțe și disponibilități, fără a apela la vânzarea stocurilor.

Concluzii: Nivelul indicatorului este corespunzător când valoarea sa este cuprinsă între 80-100%, compania are capacitatea de a face față imediat achitării obligațiilor.

Rata solvabilității patrimoniale este de asemenea foarte crescută ceea ce reflectă capacitatea de autofinanțare a firmei și măsura în care aceasta face față obligațiilor de plată.

Concluzii: Se apreciază că solvabilitatea este bună când nivelul indicatorului este mai mare de 50%, compania are gradul de acoperire de plată pe termen mediu și lung, din capitalul propriu.

2.6 Indicatorii privind creanțele și datoriile (grad de îndatorare)

Tabel nr. 8

Indicatori privind creanțele și datoriile realizate de S.C. Hewlett-Packard București în perioada 2011-2013

( % )

Indicatorul ,,Gradul de îndatorare” a avut valori normale ceea ce rezultă ca nu au un blocaj financiar.

CAPITOLUL III

Analiza diagnostic al departamentului de resurse umane

la S.C Hewlett-Packard GEBOC

3 .1. Conținut și abordare

Analiza diagnostic presupune îmbunătățirea, cercetarea, si analiza disfuncționalităților unei întreprinderi. Mai presupune indentificarea cauzelor care s-au produs, elaborând un plan de acțiune, care să asigure reducerea disfuncționalităților sau ameliorarea performanțelor.

Managementul resurselor umane constă în îmbunătățirea necontenită a activităților a angajaților cu scopul de a realiza obiectivele organizației.

Odată cu dezvoltarea activităților companiei, au existat si consecințe normale asupra resurselor umane.

3 .2 Recrutare, selectie și integrare

3.2.1. Recrutarea personalului în cadrul companiei HP

Cele mai importante resurse ale unei organizații, în prezent, sunt oamenii organizației. Ipoteza de la care am plecat este ca dacă în cadrul companiei există, salariați adecvați și politici motivaționale, organizația poate să obțină performanțe. Așa cum am spus, este foarte important ca salariații unei companii să fie motivați și financiar și non-financiar pentru a atinge performanța.

În schema prezentată mai jos, avem schema a procesului de recrutare a companiei HP GEBOC.

În ceea ce privește selectarea, compania în această privință prezintă avantaje și dezavantaje.

Schema care stă la baza unei eventuale angajări

3. 3. Puncte forte și puncte slabe în activitatea de selecție

3. 3. 1. Puncte forte

3. 3. 2. Puncte slabe

3.4 Propuneri și recomandări pentru perfecționarea activității de recrutare

Utilizarea eficientă a factorului uman se află în strânsă legătură, depinde chiar de un ansamblu de procese și activități, de realizarea eficientă și cu profesionalism a acestora. În acest sens, pentru propunerea unui plan de măsuri adecvate pentru eficientizarea activității în domeniul resurselor umane la S.C. Hewlett-Packard GEBOC, trebuie să ne referim la urmatorii 3 vectori:

1.Recrutarea eficientă a personalului

Pentru realizarea unei selecții eficiente, bazată în principal pe potențialul personalului se recomandă utilizarea unor metode și tehnici specifice. Cu cât recrutarea și selectarea eventualilor angajați este mai eficientă, cu atât compania va fi mai performantă.

2.Politici motivaționale

Motivația a fost mereu strâns legată de modalitatea prin care reușești să determini angajații să muncească mai eficient și de modalitatea de a-i face să rămână în companie.

3.Capacități manageriale + leadership

Companiile de succes caută într-un mod activ persoane cu potențial de a deveni lideri și în timpul prestației lor îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta potențialul.

Premiza pentru obținerea performanței companiei la S.C Hewlett-Packard GEBOC

Pentru perfecționarea activității de recrutare și selecție a companiei, recomand o nouă schemă îmbunățită deoarece consider că există niște lipsuri.

Schema îmbunătățită care stă la baza unei eventuale angajări

Ca urmare a îmbunătățirii acestei scheme de recrutare și selecție a personalului, compania poate avea o eficiență mai crescută în găsirea noilor angajați ai companiei HP GEBOC.

3.5 Politici motivaționale

Motivația are întotdeauna la bază o nevoie neîmplinită ce poate produce tensiuni, ducând la generarea unor motive în interiorul individului care îl determină să adopte un comportament menit să-și atingă scopurile. Acest ciclu motivațional se poate reia deoarece întotdeauna apare o nevoie ce trebuie satisfăcută, acest ciclu este ilustrat mai jos:

Graficul 3 Procesul motivațional

Pentru identificarea percepției motivării a salariaților am chestionat un eșantion format din 40 de oameni dintre care 40% ocupând un post executiv, iar 60% un post managerial pentru a identifica nevoile acestora.

70% dintre ei câștigă mai mult ca anul trecut;

15% dintre ei câștigă la fel ca și anul trecut;

15% dintre ei nu câștigă mai mult ca anul trecut.

57% dintre ei consideră ca fiind importantă promovarea pentru ei;

43% dintre ei consideră ca nu fiind importantă promovarea pentru ei.

70% dintre ei consideră că este important ca în companie să învețe lucruri noi;

30% dintre ei consideră că nu este important ca în companie să învețe lucruri noi.

85% dintre ei consideră că știu ce sarcini au de îndeplinit;

15% dintre ei consideră că nu știu ce sarcini au de îndeplinit.

66% dintre ei consideră că au un nivel de grad de libertate;

34% dintre ei consideră că nu au nivel de grad de libertate.

56% dintre ei consideră ca în cadrul companiei este important să existe o atmosferă placută;

44% dintre ei consideră ca în cadrul companiei nu este important să existe o atmosferă placută.

72% dintre ei consideră că munca lor este în concordanță cu reultatele companiei;

28% dintre ei consideră că munca lor nu este în concordanță cu rezultatele companiei.

62% dintre ei consideră că este important ca părerile lor din cadrul companiei să le fie ascultate;

38% dintre ei consideră că nu este important ca părerile lor din cadrul companiei să le fie ascultate.

38% dintre ei ar schimba salariul;

10% dintre ei ar schimba echipamentul;

9% dintre ei nu ar schimba nimic;

17% dintre ei ar schimba managerul;

11% dintre ei ar schimba colegii;

15% dintre ei ar schimba clienții.

71% dintre ei consideră că la actualul job salariul este în concordanță cu valoarea lor;

29% dintre ei consideră că la actualul job salariul actual nu este în concordanță cu valoarea lor.

Concluzii

Acesta fiind doar câteva idei ce confirmă ipoteza că la locul de muncă nu se rezumă totul la factorul financiar.

Pentru menținerea atmosferei de entusiazm prin primele zile de muncă, managementul companiei trebuie să înteleagă câteva seturi de nevoi pe care salariații le doresc de la locul de muncă și totodată satisfacerea acestora:

Echitate – să fie respectați și tratați într-un mod corect în privința salariului, beneficiilor și a siguranței jobului respectiv;

Realizări – să fie mândru și răsplătit atunci când anumite sarcini sunt duse la bun sfârșit;

Camaraderie – să existe o relație bună și productivă cu salariații cu care lucrează. Trebuie promovată munca în echipă. Majoritatea task-urile necesită munca în echipă.

3.6 Capacități manageriale și abilități de leadership

Eșantionul ales a fost alcătuit din 12 manageri, iar rezultatele obținute reprezintă premise pentru dezvoltarea organizațională.

Corectitudinea a acestor rezultate ale studiului de caz depinde în mare măsură de obiectivitatea cu care au răspuns respondenții la întrebările din chestionar. Problema care intră în discuție este legată de măsura în care răspunsurile la întrebări corespund comportamentului real al persoanelor chestionate. Tentația poate fi de a oferi răspunsuri ideale (cum ar trebui să fie) evitându-le pe cele reale (cum este de fapt).

36,10% dintre manageri consideră că deseori este importantă încurajarea echipei să fie mai creativă;

31,10% dintre manageri consideră că întotdeauna este importantă încurajarea echipei să fie mai creativă;

24,60% dintre manageri consideră că uneori este importantă încurajarea echipei să fie mai creativă;

5% dintre manageri consideră că rar este importantă încurajarea echipei să fie mai creativă;

3% dintre manageri consideră că foarte rar este importantă încurajarea echipei să fie mai creativă;

1,70% dintre manageri consideră că niciodată nu este importantă încurajarea echipei să fie mai creativă.

Inovația și creativitatea sunt atât mijloace de implementare a schimbării cât și rezultate ale acestui proces. Pentru a identifica nevoile și problemele unei organizații, pentru găsirea celor mai potrivite soluții și calea cea mai bună de aplicare a lor în cadrul companiei, este nevoie de un spirit deschis, creativ, care să genereze idei noi, inovatoare. Putem observa că majoritatea managerilor consideră că este importantă încurajarea echipei să fie creativă în ceea ce fac. (36,1 % deseori și 31,1 % întotdeauna).

48,70% dintre manageri consideră că deseori este importantă organizarea timpului într-un mod mai eficient;

25,90% dintre manageri consideră că uneori este importantă organizarea timpului într-un mod mai eficient;

16,80% dintre manageri consideră că întotdeauna este importantă organizarea timpului într-un mod mai eficient;

4,90% dintre manageri consideră că rar este importantă organizarea timpului într-un mod mai eficient;

2% dintre manageri consideră că foarte rar este importantă organizarea timpului într-un mod mai eficient;

1,70% dintre manageri consideră că niciodată este importantă organizarea timpului într-un mod mai eficient.

A avea capacitatea de a înțelege resursa de timp ca fiind o resursă esențială a organizației (alături de cea umană, financiară și tehnică) este un mare atuu al liderilor performanți. Respondeții au considerat important ca timpul să fie organizat într-un mod mai eficient (48,7% în mare măsură și 16% în foarte mare măsură).

40,10% dintre manageri consideră că deseori este importantă atingerea scopului indiferent de consecințe

32,20% dintre manageri consideră că întotdeauna este importantă atingerea scopului indiferent de consecințe

23,20% dintre manageri consideră că uneori este importantă atingerea scopului indiferent de consecințe

3% dintre manageri consideră că rar este importantă atingerea scopului indiferent de consecințe

1% dintre manageri consideră că foarte rar este importantă atingerea scopului indiferent de consecințe

Scorurile mari obținute ne arată că există o concentrare a managerilor pe scopurile organizației.

35,90% dintre ei consideră că uneori este importantă monotorizarea obiectivelor pentru a se asigura că activitatea este finalizată la timp;

32,20% dintre manageri consideră că deseori este importantă monotorizarea obiectivelor pentru a se asigura că activitatea este finalizată la timp;

14,60% dintre manageri consideră că rar este importantă monotorizarea obiectivelor pentru a se asigura că activitatea este finalizată la timp;

11,50% dintre manageri consideră întotdeauna este importantă monotorizarea obiectivelor pentru a se asigura că activitatea este finalizată la timp;

5% dintre manageri consideră că foarte rar este importantă monotorizarea obiectivelor pentru a se asigura că activitatea este finalizată la timp.

Interesul pentru a monitoriza obiectivele este foarte crescut (peste 70%) ceea ce reprezintă o parte integrantă a activității manageriale. Monotorizarea ca funcție managerială este esențială.

35,90% dintre manageri consideră că uneori le este ușor să ducă la bun sfârșit mai multe sarcini complicate în același timp;

32,20% dintre manageri consideră că deseori le este ușor să ducă la bun sfârșit mai multe sarcini complicate în același timp;

14,60% dintre manageri consideră că rar le este ușor să ducă la bun sfârșit mai multe sarcini complicate în același timp;

11,50 dintre manageri consideră că întotdeauna le este ușor să ducă la bun sfârșit mai multe sarcini complicate în același timp;

5% dintre manageri consideră că foarte rar le este ușor să ducă la bun sfârșit mai multe sarcini complicate în același timp.

Un număr relativ redus au semnalat această problemă. Încărcarea excesivă cu mai multe sarcini (nu neaparăt importantate pentru organizație) poate reprezenta un risc major pentru funcționarea acestei organizații.

Concluzii

Cea mai importantă concluzie care se poate trage din acest studio de caz, se referă la faptul că stilul de conducere practicat de managerii chestionați nu este autoritar ci se apropie de ceea ce numim management de compromis.

Rezultatele obținute în urma studiului ne arată că persoanele chestionate manifestă o preocupare destul de ridicată pentru subordonații companiei; scorurile obținute pentru această dimensiune fiind foarte aproape, ca valoare, de cel al preocupării pentru sarcini. Astfel, conform acestor rezultate managerii chestionați practică un management de compromis (preocupare medie pentru subordonați și sarcini).

CAPITOLUL IV

Inteligența emoțională în cadrul companiei HP GEBOC

4.1 Considerente privind inteligența emoțională în management

Aproape invizibilă sau ignorată, inteligența emoțională, poate determina succesul la locul de muncă prin înțelepciunea personalului cu care își trăiesc emoțiile. Este o putere de a te face să acționezi sub presiune, o încredere în sine, curajul de a lua cele mai bune decizii sau viziunea de a crea un viitor organizației. Daniel Goleman definește EQ ca fiind capacitatea de a ne recunoaște atât propriile emoții, cât și ale celorlalți, de a ne motiva, de a ne gestiona eficient emoțiile în relație cu sine sau cu ceilalți.

4.2 Scopul cercetării

Daniel Goleman afirmă că în mod tradițional, puterea creierului este oferită de către IQ. Însă, cu cât lumea devine din ce in ce mai complexă EQ va avea întâietate. În zilele noastre, nu mai este suficient ca la locul de muncă sa dispui doar de inteligență mentală, este nevoie și de inteligență emoțională, deoarece majoritatea problemelor care pot apărea sunt de natură emoțională.

Scopul cercetării constă în determinarea influenței inteligenței emoționale și a emoțiilor pozitive sau negative asupra performanței profesionale a managerilor din cadrul companiei HP GEBOC.

4.3 Definirea obiectivelor cercetării

Obiectivele acestei cercetări este de a realiza un studiu privind inteligența emoțională la locul de muncă cu scopul de a:

dezvolta competențe emoționale

de a conștientiza impactul inleligenței emoționale asupra performanței companiei, a performanței personale sau a grupului.

4.4 Ipoteze generale și specifice

Există o legătură între inteligența emoțională și performanță profesională, cei care obțin scoruri bune la EQ vor tinde să obțină performanțe profesionale mai bune.

emoțiile pozitive se asociază pozitiv cu performanțele profesionale la locul de muncă

emoțiile negative se asociază negativ cu performantele profesionale la locul de muncă

maturitatea emoțională și emoțiile pozitive constituie predictori eficienți ai performanței profesionale la locul de muncă

4.5 Participanții

Metoda de investigare utilizată a fost chestionarului psihologic aplicat pe un eșantion de 12 de manageri cu vârste cuprinse între 35 și 50 de ani . Întrebările sunt atât de natura personală cât și profesională. Participanților li s-a explicat scopul acestei evaluări, menționând confidențialitatea datelor. Am menționat că nu există răspunsuri corecte/incorecte la întrebările chestionarului întrucât o parte din subiecții au manifestat nevoia de a nu obține rezultate slabe, care pentru ei ar fi fost un indicator al competenței scăzute.

Managerul nr. 1 – funcție project manager,

Managerul nr. 2 – funcție manager operational,

Managerul nr. 3 – funcție manager financiar,

Managerul nr. 4 – funcție manager funcțiuni,

Managerul nr. 5 – funcție manager securitatea muncii

Managerul nr. 6 – funcție manager resurse umane.

Managerul nr. 7 – funcție manager administrativ,

Managerul nr. 8 – funcție director executiv,

Managerul nr. 9 – funcție asistent executiv

Managerul nr. 10– funcție supervizor echipa nr. 1,

Managerul nr. 11– funcție supervizor echipa nr. 2,

Managerul nr. 12– funcție supervizor echipa nr. 3.

4.5.1 Instrumente folosite

În vederea atingerii obiectivelor propuse, voi aplica urmatoarele:

scala Friedmann- măsoară maturitatea emoțională actuală

test IQ Mensa

4.6 Culegerea informațiilor

În urma rezolvării acestor chestionare împărțite și calificativele performanțelor profesionale ale managerilor din compania HP GEBOC, am obținut urmatoarele rezultate folosind programul Excel.

Rezultatul obținut este unul îmbucurător. Cei mai multi dintre manageri au un coeficient de inteligență emoțională peste medie, ceea ce relevă un randament crescut al acestora la locul de muncă, o implicare sporită în activitățile desfășuate.

Rezultatul acestui cercetări se poate încadra într-una din 4 categorii, în funcție de punctajul obținut:

M8 avănd o maturizare bună emoțională și un calificativ foarte bun la testul IQ.

M12 având o maturizare emoțională spre limită și un calificativ bun la testul IQ.

M1, M2, M5 și M11 având o maturizare medie emoțională și un calificativ destul de bun la testul IQ.

M3, M4, M6, M7, M9, M10 având o maturizare normală emoționlă și un calificativ bun la testul IQ.

83% dintre managerii companiei HP GEBOC sunt inteligenți.

17% dintre managerii companiei HP GEBOC sunt oarecum inteligenți.

În urma prelucrării datelor obținute există diferențe semnificative în ceea ce privește nivelul inteligenței emoționale la diferitele categorii de manageri din companie.

Există diferențe semnificative în ceea ce privește nivelul inteligenței emoționale între M9 și M12.

Acest lucru poate ridica unele probleme în sensul că anumite departamente de activitate din companie implică necesitatea unui nivel mai ridicat de inteligență emoțională în munca cu ceilalți salariați din echipă. De exemplu, M12 care ocupă funcția de supervizor a unei echipe, a obținut un scor redus, ceea ce poate diminua succesul sau periclita obiectivele propuse de echipă. Abilitatea de a-i face pe membrii echipei să-și îndragească activitatea în comun este cheia de boltă a formării și conducerii echipei.

Concluzii și recomandări

Deși M12 are un calificativ bun la testul IQ asta nu îl ajută la o mai bună performanță la locul de muncă, având un rezultat slab la testul EQ.

EQ contribuie în proporție de 80% la succesul profesional și personal, pe când IQ-ul doar 20%.

EQ înseamnă a ști cum să te descurci într-o situație anume, pe când IQ-ul înseamnă să știi teoretic ce trebuie să faci în acea situație.

O comparație între IQ și EQ:

IQ – intelectul

Ajută să facem socoteli

Ajută să procesăm informații

Se bazează pe logică

Ajută să rezolvăm probleme

În decursul vieții IQ este constant

EQ – inteligența emoțională

Ajută să fim creativi

Ajută să reușim la locul de muncă și în viață

Ajută să învățăm din experiență

Ajută să comunicăm și să ne înțelegem mai bine cu ceilalți

Ajută să ne înțelegem pe noi înșine și să ne motivăm

Dezavantajele IQ-ului:

Funcționează bine doar atunci cand suntem calmi

Rămâne constant toată viața

Nu ne putem baza pe IQ atunci când ne aflăm într-o situație de criză sau trebuie să luam o decizie

Avantajele EQ-ului:

Funcționează bine în orice situație

Funcționează mai rapid decât IQ-ul

Ne putem baza pe EQ atunci când ne aflăm într-o situație de criză sau trebuie să luam o decizie

În urma analizei realizate am confirmat ipoteza potrivit căreia, inteligența emoțională are implicații directe în înregistrarea performanțelor. Respondenții cu un EQ înalt, au performanțe ridicate.

Performanța profesională ridicată poate fi un indicator al unor competențe emoționale ale angajatilor.

Desigur, nivelul coeficientele de inteligență emoțională obținute arată faptul că performanța profesională este influențată și determinată de inteligența emoțională doar într-o anumită proporție, existând și alte variabile de influență cum ar fi, in primul rand, pregătirea profesioanală și mai ales experiența, urmând motivarea angajaților, satisfacția muncii, condițiile de lucru. Motivația oamenilor determină atât calitatea cât și cantitatea muncii pe care o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba de scopuri simple. Intensitatea motivației este corelată cu performanța profesională, aceasta fiind în cele din urmă un indicator al eficienței și competenței. De asemenea, pe măsură ce rezultatele apar, satisfacția muncii se intensifică iar individul devine din ce în ce mai stimulat în a progresa și a avea rezultate mai bune. Cu cât angajații au o pregătire profesională mai înaltă, un nivel de instruire mai ridicat, cu atât ei vor fi mai capabili în munca prestată.

Cea mai indicată măsură în sporirea nivelului de inteligență emoțională a angajaților companiei constă, în principal, într-o bună motivare. Conform rezultatelor politicilor motivaționale, managerii se arată mai curând nemulțumiți de sistemul de motivare prezent în cadrul companiei.

De asemenea, pentru sporirea inteligenței emoționale, se recomandă urmarea unui curs specializat. Un exemplu ar fi cursul deschis de “Inteligență Emoțională” realizat de către TMI Training&Consulting.

Training-ul personalizat este formula optimă pentru a pune în relație directă nevoile de perfecționare specifice ale angajaților cu nevoile curente ale companiei.

Ca și limite ale acestei cercetări putem enumera:

numărul relativ redus de subiecți

utilizarea și verificarea unui singur program de stimulare și activare a inteligenței emoționale;

Concluzii generale și propuneri privind inteligența emoțională din cadrul S.C.

Hewlett-Packard GEBOC

Considerații asupra îmbunătățirii inteligenței emoționale

Printre ingredientele unei organizații eficiente există o doză sănătoasă de inteligență emoțională. Evident, pot interveni o mulțime de agenți patogeni falali pentru companie: schimbări seismice ale pieței, preluări ostile, tehnologii concurențiale neprevăzute, etc. Însă, lipsa inteligenței emoționale poate adânci vulnerabilitatea unei companii față de altele – echivalentul unei sistem imunitar slăbit.

Tot așa, inocularea inteligenței emoționale poate menține sănătatea și stimulează creșterea. Dacă compania dispune de calitățile bazate pe autocunoaștere, pe echilibru, pe motivație și empatie, pe arta de a conduce și o comunicare deschisă, se va dovedi mai rezistentă, indiferent ce îi rezervă viitorul.

Concurența capătă proporții uriașe în această lume – adaptarea devine o necesitate imperioasă pentru oricine și oriunde – altminteri nu se poate prospera conform noilor reguli ale jocului.

Presiunile pe care le exercită competiția aflată într-o creștere irezistibilă pun în valoare oamenii motivați, cu inițiativă, impulsionați de dorința de autodepășire și suficient de optimiști pentru a înfrunta eșecurile.

Modul în care unii manageri se descurcă în anumite momente critice, sau, mai bine zis, carierei, îi poate departaja față de ceilalți, pentru că aceștia dovedesc că știu cum să facă față problemelor apărute în companie.

A fi deștept din puncte de vedere emoțional nu garantează că vei fi printre cei mai buni la locul de muncă, întrucât fiecare își croiește singur viitorul prin gândirea sa, dar garantează succesul de a trece cu ușurință de situațiile dificile prin care acesta trece în momentul respectiv. Deciziile pe care le iau managerii îi caracterizează și expun celorlalți un portret al inteligenței emoționale.

Conform spuselor lui Daniel Goleman, în ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligenței emoționale într-o organizație, în care cel mai bun manager este ales acela care se descurcă bine în cazul unor probleme ale companiei, ducându-le la bun sfârșit și luând cea mai bună decizie.

De menționat, este și faptul că pe măsură ce se avansează pe scara ierarhică a companiei, inteligența emoțională nu devine o cerință, ci factorul de departajare a candidaților, întrucât acțiunile și stările lor de spirit au un efect covârșitor celor pe care îi îndrumă.

“Se credea odată despre componentele inteligenței emoționale că “e bine daca le are” un lider în afaceri; dar acum știm că, pentru a obține performanțe, acestea sunt ingrediente pe care ”trebuie să le aibă”, concluzionează Goleman.

BIBLIOGRAFIE

Bărbulescu C. – Managementul Producției, Editura Pro Universitaria, București 2007;

Balaure V.- Marketing, Editura Economică, București 2008;

Ciocîrlan D., – Managementul firmei, Editura Universitaria, București 2007;

Cole A. G. – Strategia schimbării în management, Editura Știința 2008;

Cole A. G. Management Teorie și practică, Editura Știința 2008;

Cole A. G. Comportamentul organizațional, Editura Știința 2010;

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Aplicații, Editura Economică 2007;

Naneș M.- Management Strategic, Editura Sylvi, București 2009;

Pandelică I. Companii Transnaționale, Editura Economică, București 2007;

Purcărea T. – Marketing Inovație și Alterativă, Editura U.M.T., Chișinău 2006;

Papuc M., Georgescu T., Caraiani G., – Tehnici de promovare a afacerilor internaționale, Editura Luminalex, București 2003;

Smedescu Ion – Marketing, Editura Universitară, București 2008;

Țole M., Zirra D., – Analiză economico-financiară, Editura Sylvi, București 2007;

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., – Managementul organizației, Editura Economică, București 1997;

Kotler P., – Marketing Management, Editura Economică, București 2008;

Daniel, Goleman, – Inteligența emoțională, Editura Curtea Veche, 2008.

Daniel, Goleman, – Inteligența emoțională, cheia succesului in viață , Editura ALLFA, 2009.

*** Surse Internet: www.mfinante.ro

www.hp.ro

www.wall-street.ro

www.Projectmanagement.ro

www.danielgoleman.info

www.personalitatealfa.com

Anexe

Anexa 1

Scala Friedmann – chestionar inteligența emoțională

Evaluarea punctajului: (punctajul acumulat se împarte la 25)

Peste 25 – Perfect maturizat emoțional

22-24 – Maturizare bună emoțională

20-21 – Nivel normal de maturizare

18-20 – Nivel mediu de maturizare

16-18 – Situație spre limită, tendință către imaturitate emoțională

14-15 – Ușoară imaturitate emoțională

12-14 – Reacții imature

10-12 – Reacții infantile, puerile

0-10 – Infantilism

Anexa 2

Bilanțul contabil la S.C Hewlett-packard București

( lei prețuri curente )

Anexa 3

Organigrama companiei HP GEBOC

Anexa 4

Test de evaluare a aptitudinilor angajaților: Bateria EAS The Employee Aptitude Survey – construit de F.L. Ruch și WQ.W

1.Inteligența verbală: test de vocabular ce măsoară abilitatea utilizării vocabularului pentru comunicarea orală și scrisă și în planificare;

2. Abilitate numerică: evaluează deprinderi legate de cele 4 operații aritmetice, cu numere întregi, fracții și zecimale;

3. Urmărire vizuală: asemeni probelor de labirint, persoana trebuie să urmărească trasee asemănătoare diagramelor electrice sau schemelor electronice;

4. Viteza și acuitatea vizuală: abilitatea subiectului de a detecta diferențele dintre două numere;

5. Vizualizare spațială: abilitatea de a determina în cadrul unei construcții din cuburi numărul de cuburi care sunt învecinate cubului indicat de test;

6. Raționament numeric: abilitatea de a desfășura raționamente legate de serii de numere;

7.Raționament verbal: abilitatea de a desfășura raționamente legate de seturi de fapte prezentate verbal, subiectul indicând concluzia corectă din mai multe variante;

8.Fluența verbală: abilitatea de a emite timp de 5 minute cât mai multe cuvinte care respectă indicația dată (de ex., să înceapă cu o anumită literă);

9. Viteza și acuratețea manuală: abilitatea de a realiza punctarea unor cerculețe în timp standard;

10.Raționament simbolic: abilitatea de a evalua relații simbolice de tip analogic (dacă Amai mare decât C și C este egal cu B, A este egal cu B?)

Anexa 5

Chestionar evaluare tip leadership, conducere.

1.______Încurajez membrii echipei cu care lucrez să participe la luarea deciziilor și încerc să iau în considerare ideile și sugestile lor.

2._____Nimic nu e mai important decât atingerea unui obiectiv sau îndeplinirea unei sarcini.

3.______Monitorizez îndeaproape programul pentru a mă asigura că o anumită sarcină sau un proiect va fi realizat la timp.

4._____Îmi place să inițiez oamenii în sarcini și proceduri noi.

5._____Cu cât este mai provocatoare îndeplinirea unei sarcini, cu atât îmi place mai mult.

6.______Îmi incurajez subordonații să fie creativi în muncă pe care o fac.

7.______Când mă aflu în fața unei sarcini duse la bun sfârșit, mă asigur de validitatea

fiecărui detaliu.

8._____Mi se pare ușor să realizez mai multe sarcini complexe simultan.

9.______Îmi face plăcere să citesc articole, cărti, jurnale despre pregătire, despre actul conducerii (leadership), și de psihologie; iar apoi să pun în aplicare ceea ce am citit.

10._____Când trebuie să corectez anumite greșeli ale angajaților, nu îmi fac griji de punerea în pericol a relațiilor interpersonale.

11._____Îmi organizez timpul într-o manieră foarte eficientă.

12._____Îmi place să le explic angajațiilor care sunt părțile grele ale unui proiect complex sau ale unei sarcini complexe și să le ofer detalii.

13._____Mă descurc foarte bine când trebuie să împart un proiect uriaș în mai multe sarcini care să nu ridice probleme, în rezolvarea lor.

14._____Nimic nu e mai important decât realizarea unei adevărate echipe.

15._____Îmi face plăcere să analizez problemele instituției/organizației în care lucrez

16.____Respect limitele impuse de ceilalți colegi de serviciu

17._____Îmi place să-mi consiliez subordonații în ceea ce privește propriul lor comportament și propriile lor performanțe.

18._____.Îmi place să citesc articole, cărți și jurnale despre profesia mea, și apoi să pun în practică procedurile învățate

Anexa 6

Identificarea stilul de conducere

După completarea chestionarului s-au așezat răspunsurile pe două coloane. Una dintre coloane numerotează întrebările referitoare la oameni (și anume întrebările 1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17), iar cealaltă întrebările referitoare la obiective (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18). Au fost adunate răspunsurile de pe fiecare coloană, și s-a înmulțit fiecare scor cu 0,2.

Scorul final pentru prima coloană (personal) este indicat pe axa verticală și cel pentru a doua coloană (sarcini, obiective) e indicat pe cea orizontală.

În cele din urmă, am intersectat liniile care pornesc din punctul scorului final aflat, de pe fiecare axă. În punctul lor de intersecție am identificat stilul de leadership.

Anexa 7

Evaluare IQ