Integrarea Tinerilor Absolventi PE Piata Muncii

INTEGRAREA TINERILOR ABSOLVENȚI PE PIAȚA MUNCII

Cuprins

Introducere

Capitolul 1- Managementul Resurselor Umane

Ce reprezintă Managementul Resurselor Umane

Conceptul de management al resurselor umane

Sintagma managementului resurselor umane

Componentele managementului resurselor umane

Scopul managementului resurselor umane

Obiectivele și principiile managementului resurselor umane

Responsabilitățile departamentului de resurse umane

Capitolul al II-lea – Resursele Umane

2.1.Ce reprezintă Resursele Umane

2.2.Caracteristicile de bază ale resurselor umane

2.3.Gestionarea și utilizarea resurselor umane

Capitolul al III-lea – Integrarea socio-profesională

3.1.Definirea conceptului de integrare socio-profesională

3.2.Obiectivul principal al integrării

3.3 Etapele integrării profesionale

Capitolul al VI-lea – Conținutul Integrării Organizaționale

4.1 Procesul de integrare în organizație

4.2 Procesele de adaptare și asimilare în organizație

Capitolul al V-lea – Strategii de integrare în organizație

5.1 Strategii formale și informale

5.2 Strategii individuale și colective

5.3 Strategii secvențiale și nonsecvențiale

5.4 Strategii fixe și mobile

5.5 Strategii seriale și disjunctive

5.6Strategii de învestire și de dezînvestire

5.7Strategii de competiție

Capitolul al VI-lea – Studiu de caz

6.1 Comparație între domeniul public și cel privat

6.2 Prezentarea Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură

6.2.1 Analiză în urma interviului cu Directorul de Departament de Resurse Umane

6.3 Prezentarea firmei S.C Tehnostrade S.R.L

6.3.1 Analiză în urma interviului cu Directorul de Departament de Resurse Umane

6.4 Analiză în urma interviurilor aplicate studenților

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

„Integrarea- reprezintă o fază ulterioară procesului de angajare. Integrarea asigură asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte.”

Integrarea reprezintă un procedeu extrem de important și definitoriu atât pentru organizație, cât și pentru tânărul angajat.

În cadrul etapei integrării, tinerii absolvenți iau contact cu mediul de lucru, cunosc colegii, echipa de manageri, departamentele cu care vor colabora, subalternii, și primesc informații despre sarcinile și responsabilitățile postului pe care îl ocupă. Le sunt prezentate procedurile de lucru, și programele de formare într-o manieră logică și ușor de asimilat.

În procesul de integrare se accentuează capacitățile și deprinderile noului angajat, pe care acesta le pune în practică în scopul obținerii rezultatelor optime. Este vizată transpunerea în practică a cunoștințelor acumulate de-a lungul anilor de studiu, dezvoltarea abilităților de lucru, de comunicare și de adaptare la cerințele organizației, de înțelegere și de asimilare a informațiilor oferite de organizație și îndeplinirea responsabilităților de lucru.

În momentul angajării tânărului absolvent într-o organizație, acesta ia contact cu un mediu necunoscut, pătrunde într-o lume nouă, cu experiențe și stiluri noi, unde are parte de provocări dar și de posibile amenințări. Multitudinea de influențelor pe care le provoacă recomandă integrarea organizațională ca fiind unul dintre ”ingredientele cheie” în dezvoltarea unei organizații. Acest lucru se poate realiza prin organizarea activităților, în scopul identificării unor căi directe de atingere a succesului.

Pentru a susține noii angajați în a își atinge standardele, integrarea în organizație trebuie să fie asigurată și susținută de către organizație, de către personalul specializat prin metode și tehnici corespunzătoare.

În cadrul acestei lucrări mi-am propus să analizez etapa integrării tinerilor pe piața muncii. Am analizat procesul integrării tinerilor absolvenți de învățământ superior, cu scopul de a identifica soluții de îmbunătățire a integrării pe piața forței de muncă.

În vederea realizării studiului mi-am propus să analizez comparativ procesul de integrare prezent în Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură reprezentând mediul public, și firma S.C Tehnostrade S.R.L reprezentând mediul privat. Prin urmare, mi-am propus să obțin interviuri cu persoane importante din cadrul celor două organizații, pentru a obține opinia acestora în vederea integrării tinerilor absolvenți pe piața muncii. Pentru a analiza și opiniile studenților, am efectuat interviuri și în rândul acestora, din cadrul Facultății de Administrație și Afaceri, specializarea Administrație Publică, Universitatea București.

Capitolul I – Managementul Resurselor Umane

1.1 Ce reprezintă Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane este o ramură a managementului general, și reprezintă ”ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ, și al comunității în general.”

Conform spuselor lui Sultan Kermally, ”[…] managementul resurselor umane reprezintă cel puțin 80% din funcția managerială. Este atribuția cea mai dificilă și cea mai bogată în satisfacții.”

De-a lungul timpului, managementul resurselor umane a cunoscut mai multe modificări, devenind, în timp, ramură de sine stătătoare a managementului, și vizează procesele de planificare, recrutare, selecție, integrare, dezvoltare. Managementul resurselor umane utilizează resursele umane în scopul obținerii beneficiilor pentru a menține prosperitatea în organizație.

Acest tip de management vizează, în special, indivizii unei organizații, conturând dezvoltarea comportamentului fiecăruia în parte, dar și în mecanismul funcțional al organizației.

Managementul resurselor umane este cunoscut și sub numele de management de personal și a cunoscut o dezvoltare a numeroaselor tehnici aplicate în domeniul resurselor umane.

”Managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general al organizației, în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare, globalistă, interdisciplinară și profesională, și care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației prin recrutarea, selecționarea, dezvoltarea și utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia, astfel încât să se pună integral în valoare potențialul profesional și creativ al tuturor membrilor.”

1.2 Conceptul de management al resurselor umane

În teoria tradiționalistă a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului de execuție, și prin îndeplinirea anumitor activități, operații prestabilite, prin punerea în funcțiune și utilizarea unor dispozitive tehnologice sau mașini și utilaje. Așa au apărut conceptul de forță de muncă și cel al mâinii de lucru. Conceptul de forță de muncă era definit drept totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care un individ le utilizează în scopul obținerii bunurilor și serviciilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă prin perseverență a activității tuturor angajaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane vizează existența unui sistem de evaluare a performanțelor, stimularea angajaților și recompensarea rezultatelor acestora.

Managementul resurselor umane se bazează pe folosirea eficientă a salariaților, atât în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale, cât și organizaționale, prin modalități de lucru eficiente. Acesta conduce activități concentrate pe factorul uman, vizând obținerea avantajelor atât pentru organizație, cât și pentru fiecare individ.

Managementul resurselor umane folosește măsuri interdisciplinare cu privire la recrutarea, selecția, integrarea, motivarea, stimularea morală și materială a personalului.

După cum susține A. Manolescu există numeroase funcții pentru managementul resurselor umane, printre care cele mai importante clasându-se: funcțiunea care înlesnește folosirea cea mai eficientă a salariaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale și organizaționale, sau funcțiunea care determină organizațiile să își atingă obiectivul folosind lucrători eficienți.

1.3 Sintagma managementului resurselor umane

Sintagma managementului resurselor umane vizează numeroase aspecte, precum:

Creșterea preocupărilor societății și ale organizațiilor privind problemele oamenilor

Accentuează faptul că problemele umane privesc toți managerii și salariații organizației, nu doar pe cei din departamentele personal.

Demonstrează faptul că funcția de personal a organizațiilor a evoluat, adaptându-se realităților dinamice ale societății contemporane.

Componentele managementului resurselor umane

În viziunea lui De Cenzo, A. David și P. Robbins, managementul resurselor umane are următoarele componente: obținerea resurselor umane, dezvoltarea resurselor umane, motivarea resurselor umane, mentinerea resurselor umane.

1.5 Scopul managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane are ca scop dezvoltarea resurselor umane, dezvoltarea capacităților intelectuale și de lucru, evaluarea și satisfacerea cerințelor și asigurarea posibilității de învățare permanentă. Urmărește crearea unui climat organizațional bine determinat, bazat pe relații productive și armonioase, pentru a favoriza dezvoltarea membrilor organizației, și menținerea echilibrului pe toate ramurile de interes.

1.6 Obiectivele și principiile managementului resurselor umane

Obiectivul managementului resurselor umane este extrem de complex, și a prezentat o evoluție rapidă în decursul mai multor ani. Obiectivele desfășurării managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmăririi, fie pe termen lung, sub numele de obiective strategice, vizând organizarea și planificarea resurselor umane, fie pe termen scurt, numite obiective operaționale, referitoare la conducerea zilnică a lucrului oamenilor, gravitează în jurul aceluiași concept: eficiența.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane au la bază:

Sporirea productivității muncii

Creșterea eficienței și eficacității personalului

Reducerea absenteismului la locul de muncă

Creșterea satisfacției în muncă a angajaților

Creșterea capacității de inovare

Motivarea și capacitatea creativă.

Abilitatea rezolvării problemelor și capacitatea de schimbare a organizației.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt următoarele:

Aprecierea factorului uman ca resursă vitală

Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și a sistemelor privind resursele umane, cu misiunea și strategia organizației

Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite

Dezvoltarea unei culturi organizaționale corecte.

1.7 Responsabilitățile departamentului de resurse umane

Managerul departamentului de resurse umane este subordonat direct managerului general. Acesta trebuie să cunoască principalele caracteristici ale activității din domeniul de resurse umane,reușind să stimuleze cooperarea dintre acest departament și celelalte departamente ale organizației.

Principalele responsabilități ale managerului de resurse umane sunt:

Planificarea managementului de resurse umane în concordanță cu obiectivele și managementul general al organizației

Dezvoltarea comunicării organizaționale

Integrarea rapidă a noilor angajați

Elaborarea programelor de carieră pentru întreg personalul

Dezvoltarea unei culturi organizaționale bazată pe un sistem de valori puternic

Elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obținerea unor rezultate mult mai bune.

Capitolul al II-lea – Resursele Umane

2.1 Ce reprezintă Resursele Umane

Resursele umane reprezintă capitalul intelectual dintr-o organizație, indivizii reprezentând mai mult decât o simplă comonentă a factorilor de producție, fiind esențiali realizării scopurilor și obiectivelor unei organizații.

În lucrarea sa ” The Practice of Management”, P. Drucker atribuie managementului trei funcțale ale managementului resurselor umane sunt următoarele:

Aprecierea factorului uman ca resursă vitală

Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și a sistemelor privind resursele umane, cu misiunea și strategia organizației

Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite

Dezvoltarea unei culturi organizaționale corecte.

1.7 Responsabilitățile departamentului de resurse umane

Managerul departamentului de resurse umane este subordonat direct managerului general. Acesta trebuie să cunoască principalele caracteristici ale activității din domeniul de resurse umane,reușind să stimuleze cooperarea dintre acest departament și celelalte departamente ale organizației.

Principalele responsabilități ale managerului de resurse umane sunt:

Planificarea managementului de resurse umane în concordanță cu obiectivele și managementul general al organizației

Dezvoltarea comunicării organizaționale

Integrarea rapidă a noilor angajați

Elaborarea programelor de carieră pentru întreg personalul

Dezvoltarea unei culturi organizaționale bazată pe un sistem de valori puternic

Elaborarea unui sistem de salarizare care să stimuleze obținerea unor rezultate mult mai bune.

Capitolul al II-lea – Resursele Umane

2.1 Ce reprezintă Resursele Umane

Resursele umane reprezintă capitalul intelectual dintr-o organizație, indivizii reprezentând mai mult decât o simplă comonentă a factorilor de producție, fiind esențiali realizării scopurilor și obiectivelor unei organizații.

În lucrarea sa ” The Practice of Management”, P. Drucker atribuie managementului trei funcții:

Obținerea performanței economice

Conducerea managerilor

Managementul muncitorilor și al muncii.

Acesta afirmă că ” Oamenii trebuie considerați resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații”.

Resursele umane reprezintă ”elementul creator” al unei organizații, ce influențează decisiv eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale.

Resursele umane reacționează și se comportă diferit în cadrul unei organizații. Fiecare angajat are propriile opinii, perspective, interese, nevoi, cât și capacități diferite. În funcție de toate aceste caracteristici, fiecare angajat manifestă dorințe proprii, pentru satisfacerea cărora acționează în mod unic.

Resursele umane constituie un potențial extraordinar pentru organizație, în măsura în care managerii știu ce tehnici să aplice pentru a îi motiva, și pentru a le ”antrena” activitățile, înțeleg necesitatea diminuării negativismului și inerției specifice ”necunoașterii”, înlocuindu-le cu determinare și adaptabilitate.

Comportamentul resurselor umane este redat de capacitatea de a socializa, de a se integra și de a dobândi deprinderile necesare procedurilor de lucru.

2.2 Caracteristicile de bază ale resurselor umane

Resursele umane au la baza creării lor câteva caracteristici esențiale, și anume:

Resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi de producție

Resursele umane creează și stimulează mijloacele de producție

Resursele umane transformă obiectivele muncii în bunurile materiale și servicii

Resursele umane reprezintă unicul factor ce creează valori noi în societate

Resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.

Resursele umane se caracterizează printr-un potențial de dezvoltare permanent, calitatea acestora în cadrul unei organizații determinând atât calitatea activităților exercitate, cât și succesul pe care îl cunoaște organizația în timp. Potențialul și deprinderile resurselor umane necesită cunoscute în detaliu, acestea fiind evaluate permanent și corect, motivate și stimulate în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune.

2.3 Gestionarea și utilizarea resurselor umane

Gestionarea resurselor umane trebuie realizată cât mai corect de către managerul de resurse umane,acesta determinând și favorizând relațiile de socializare dintre membrii angajați. Clarificarea informațiilor și a procedurilor de lucru sunt pași importanți în efectuarea unei gestionări cât mai bune.

Utilizarea eficientă a resurselor umane duce la o coordonare în utilizarea tuturor celorlalte resurse prezente atât în mediul organizațional. Factorul timp este unul extrem de important atât în cazul gestionării, cât și în cazul utilizării resurselor umane, deoarece resursele umane dobândesc cunoștințe permanente prin intermediul procedurilor tehnice și practice pe parcursul derulării activităților în organizație.

Gestionarea eficientă a resurselor umane conduce la utilizarea eficientă a acestora și la creșterea promovabilității activităților organizaționale.

Capitolul al III-lea – Integrarea socio-profesională

Definirea conceptului de integrare socio-profesională

Integrarea socio-profesională presupune integrarea atât la nivel de organizație, cât și integrarea și primirea angajaților la nivel de departament.

Prima impresie are un rol major, hotărâtor, pentru fiecare dintre angajați, motiv pentru care procesul de integrare a resurselor umane trebuie să aibe în vedere calitățile și abilitățile acestora, experiența, flexibilitatea, sociabilitatea și permeabilitatea grupului în care are loc integrarea.

În momentul integrării într-un grup social, resursa umană, mai exact tânărul angajat, primește un rol și capătă un statut social, având șansa de a interacționa. Aceasta presupune ca tânărul angajat să cunoască cât mai bine modalitățile de lucru, să se adapteze la cerințele postului din punct de vedere tehnico-funcțional, și să fie capabil să facă față cerințelor organizației.

”Integrarea se definește prin utilizarea procedeelor destinate a determina să coincide, făcându-le compatibile și complementare interesele individuale ale lucrătorilor și obiectivele întreprinderii fixate de conducători.”

Integrarea presupune acumularea de valori comune propuse de organizație. În funcție de climatul psihosocial, perioada de acomodare a noului venit poate fi una ușoară sau una mai complicată. Tânărul angajat se poate integra mai ușor dacă mediul și climatul organizațional sunt favorabile.

3.2 Obiectivul principal al integrării

Obiectivul principal al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenență la organizație, de identificare cu mediul și cerințele acesteia. Tânărul angajat este familiarizat cu locul si statutul său în organizație.

Acomodarea cât mai rapidă a acestuia, crearea unei atmosfere de singuranță și confort, asigurarea disciplinei de muncă, a ordinii în organizație în scopul atingerii unui nivel maxim de productivitate se realizează în mod eficient prin utilizarea de procedee și metode logice, care facilitează un mediu de lucru potrivit și ajută la formarea unor relații formale și informale corespunzătoare între membrii organizației.

Creșterea șanselor de acces pe piața muncii se face prin perfecționarea profesională, printr-o pregătire foarte bună, contribuind la o formare profesională continuă. Un nivel ridicat de competență poate duce la o integrare mai accesibilă, unde proaspătul absolvent să se acomodeze mult mai ușor cerințelor, prin intermediul aptitudinilor dezvoltate în timpul anilor de studiu, prin participarea la programe specifice de formare profesională.

Integrarea socio-profesională este determinată de tipurile de competențe pe care organizația le solicită, unde absolventul urmează să își desfășoare activitatea, dar și de ansamblul de competențe pe care acesta le deține în urma parcurgerii nivelelor de pregătire educațională. Acumularea mai multor competențe dar și a mai multor calificări asigură atât un loc de muncă potrivit, cât și o posibilitate de adaptare mai mare în cadrul pieței muncii. Ansamblul de competențe este apreciat drept mecanism de integrare socio-profesională de success.

Competența reprezintă o combinație dinamică de atribute, cunoștințe, aptitudini și respinsabilități ce descriu finalitățile anilor de studio, ori maniera în care un student reușește să își aplice cunoștințele assimilate pe parcursul programelor de practică socio-profesională.

3.3 Etapele integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă un liant între studiile superioare și cariera profesională. Integrarea este percepută ca un proces prin care organizația formează și ghidează tinerii absolvenți.

Etapele necesare în vederea realizării integrării profesionale a unui tânăr absolvent sunt:

Recrutarea noilor membrii ai personalului

Formarea tinerilor absolvenți prin intermediul programelor de instruire profesională

Îndrumarea acestora spre domeniul potrivit competențelor sale.

Procesul inițial de integrare organizațională poate fi considerat un schimb între angajați și organizație. În faza incipientă, integrarea se poate manifesta drept o perioadă de acomodare între tânărul angajat și membrii organiației. Fiecare dintre aceștia consideră că punctul său de vedere este împărtășit și de cealaltă parte, nefiind, însă, conștienți de așteptările celuilalt.

Pentru o integrare organizațională de succes, pentru a crește șansele de reușită, este necesară o mediere a tendințelor. În această manieră se obțin rezultate pozitive, iar tânărul absolvent se integrează, empatizează și se conectează cu mediul organizațional. Tânărul absolvent se bucură de satisfacția oferită de muncă, înțelege circuitul organizației, se implică în sarcinile de serviciu, obținând performanțe înalte.

Explicarea modalităților de lucru într-o manieră clară, lămurirea tuturor aspectelor cu privire la îndeplinirea sarcinilor, conturarea încrederii angajaților în aptitudinile lor conduc la realizarea obiectivelor.

Integrarea reprezintă procesul ce cuprinde complexitatea informațiilor, capacităților și deprinderilor ce trebuie să fie cunoscute și înțelese la început, iar pe parcurs trebuie puse în aplicare de angajați. Integrarea este prezentată și sub forma socializării, și presupune mai multe etape.

Prima etapă a socializării are loc, așadar, înainte de intrarea în organizație. Există posibilitatea ca angajatul să dețină, sau nu, informații anterioare. Prezentarea realistă a posturilor în cadrul procedurilor de recrutare este esențială și necesară. În cazul prezentării corecte a realității organizaționale, se observă că renunțarea ulterioară la post este mai redusă, iar satisfacția pe care o resimte tânărul angajat ca urmare a încadrării în organizația respectivă este mai ridicată.

Cea de a doua etapă a socializării presupune acomodarea noului angajat. Această etapă începe odată cu intrarea într-o organizație, inculzând ”procesele prin care indivizii devin integrați în cultura organizației.” (apud Jablin, Putnam, 2001, p. 755).

Acomodarea profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerințele postului, iar acomodarea psiho-socială înseamnă ”modelarea psihică progresivă a personalității indivizilor în cadrul și sub influența puternică a mediului.”

Acomodarea tinerilor absolvenți este, de obicei, o perioadă stresantă din motivul incertitudinilor inerente și a situațiilor noi și diferite. Este considerat că: ”indivizii care dau dovadă de realism și congruență în faza anticipatorie, au o perioadă mai puțin stresantă în stadiul de acomodare.” (Gibson, Ivancevich, Donnely, 1997, p.38).

În funcție de complexitatea postului, această perioadă de acomodare are durate diferite, și depinde de experiența anterioară, personalitatea individului și capacitatea sa de a fi sociabil, și de capacitatea individului de a se integra în colectivul organizației.

Administrarea rolului reprezintă cea de a treia etapă a socializării. Este redată de momentul în care noul angajat capătă drepturi depline, devenind membru al organizației.

Capitolul al IV-lea – Conținutul integrării organizaționale

4.1 Procesul de integrare în organizație

Procesul de integrare este unul complex. Integrarea intră în relație cu diferite concepte, precum profesionalizarea și socializarea.

Profesionalizarea reprezintă ”acțiunea de a profesionaliza, a căpăta un caracter profesional, a face sau a deveni o profesiune”.(Dicționarul explicativ al limbii române, 1996). Concomitent cu procesul de profesionalizare, noul angajat este implicat și în procesul de socializare.

Socializarea, în sens larg, este ”un concept cuprinzator, care circumscrie întregul proces prin care ne dezvoltăm modalitățile de gândire, simțire și acțiune, acumulate prin interacțiunea cu diverse persoane sau prin alte modalități, cu scopul de a se adapta la viața socială.” (Bogdan- Tucicov, Chelcea, Golu, 1981).

”Suma dinamică a celor două procese, de socializare organizațională și de profesionalizare a noului angajat, conduce la un concept de o complexitate superioară: cel de integrare organizațională. Am accentuat ideea că avem de-a face cu o sumă dinamică deoarece integrarea nu înseamnă simpla adunare a socializării și profesionalizării, ci presupune și potențarea fiecăruia dintre cele două procese prin prezența celuilalt; acest lucru este posibil deoarece nici socializarea organizațională, nici profesionalizarea nu au durate diferite în timp, ci se petrec simultan, sprijinindu-se reciproc și construindu-se una pe cealaltă.”

Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de asimilare al unei persoane în mediul unei organizații și în mediul profesional, de adaptare a acestuia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a angajatorului.

4.2 Procesele de adaptare și asimilare în organizație

Procesul de integrare presupune alte numeroase procese, precum procesul de adaptare și de asimilare.

”Adaptarea reprezintă un proces de ajustare prezent în organizație, ce presupune interacțiuni permanente și dinamice între membrii unei organizații. Prin intermediul acestui proces indivizii se mulează pe cerințele organizației. ”

”Asimilarea socială presupune procesul de transformare prin care indivizii sau grupurile ce aparțin unor medii sociale diferite sunt omogenizate.” (Doron, Parot, 1999,p.31)

Integrarea organizațională presupune o armonie între angajat și organizația din care acesta urmează să facă parte. Datorită numeroaselor caracteristici ce trebuiesc luate in vedere, integrarea organizațională este un proces complex.

Pentru a putea integra profesional un tânăr absolvent în cadrul unei organizații, este necesară conduita logică și sistematică a metodelor, procedurilor de informare și de învățare.

Fiecare organizație este unică în felul ei. Pentru a evidenția și a susține o integrare socio-profesională dezvoltată și completă, luăm în considerare atât latura profesională, cât și latura socială a integrării.

Latura socială are în centrul demersului său acomodarea tânărului angajat la cultura organizațională. Literatura de specialitate afirmă că ocuparea unui post ”nu se poate face numai pe baza investigării cunoștințelor de specialitate, numai pe baza competenței profesionale, ci având în vedere și ceea ce am putea numi competența interpersonală a persoanei.” (Zlate, 1975)

Pentru a putea face față standardelor minimale de integrare socio-profesională într-o organizație, individul trebuie să fi socializat conform culturii organizaționale existente deja în circuitul organizației din care dorește să facă parte.

Capitolul al V-lea – Strategii de integrare

Fundamentele acțiunii de integrare sunt reprezentate de strategiile de integrare. Integrarea necesită un suport, o susținere oferită din partea departamentului de resurse umane.

Strategiile de integrare vizează anumite activități prin care organizația ”își alege, își organizează și administrează acțiunile în vederea îndeplinirii unei sarcini sau atingerii unui scop”. (Doron, Parot, 1999, p.749).

În funcție de condițiile existente într-o organizație, regăsim mai multe tipuri de strategii, aplicabile în diverse situații.

Noul angajat cunoaște responsabilitățile postului, dar nu și cultura organizațională.

Situația în care noul angajat cunoaște cultura organizațională, dar nu cunoaște responsabilitățile postului.

Situația în care există mai mulți angajați simultan pentru același tip de post.

Situația în care există mai mulți angajați simultan, dar pentru posturi diferite.

Situația în care noii angajați au avut poziții ierarhice mai înalte sau mai reduse, comparativ cu poziția ce o ocupă în prezent.

Strategiile de integrare, deși sunt diferite, este necesar ca acestea să se potrivească fiecarei situații în parte, fiecare organizație adoptând strategia ce i se potrivește. Însă, pentru a face față situațiilor neașteptate mai complicate apărute în ultimul moment, acestea trebuie să fie reorganizate permanent, în maniera în care să poată fi depășite momentele de cumpănă.

Posibilitatea regândirii strategiilor și remodelarea, ori refacerea acestora pentru a corespunde fiecărei situații în parte presupune existența unor reguli stricte, bine definite pentru toți angajații.

Cele mai cunoscute strategii de integrare prezente în literatura de specialitate, așa cum evidențiază Roberts și Hunts sunt cele de forma:

Formal/ informal

Individual/ colectiv

Secvențial/ nonsecvențial

Fix/ mobil

Serial/ disjunctiv

De învestire/ de dezînvestire

De competiție.

5.1 Strategiile formale și cele informale

Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea în organizație a noilor angajați se ghidează după existența unor programe standard, bine planificate. Aceste strategii se pot modifica numai în funcție de prezența noilor angajați, de poziția pe care aceștia o ocupă, și de pregătirea lor. În cadrul unor astfel de programe se asigură o pregătire uniformă. Aceeași informație este oferită tuturor celor ce fac parte din program.

Strategiile informale au loc în cadrul desfășurării sarcinilor de serviciu, neexistănd un program prestabilit pentru aceștia. Nu există o durată delimitată, managerii ori colegii oferind diverse informații necesare noului angajat, în funcție de situațiile apărute, și de nevoile de formare ale acestuia.

Atât strategiile formale, cât și cele informale prezintă avantajele proprii.

Integrarea formală, desfășurându-se după un program prestabilit, cuprinde mai multe informații, oferite înainte de a se ivi probleme provenite din necunoașterea unor aspecte organizaționale.

Integrarea informală își desfășoară activitatea fără scoaterea din producție, așadar, indivizii încep să performeze mai rapid sarcinile pentru care au fost solicitați. În cazul comunicării dintre mentor și angajat, noul angajat primește informațiile necesare într-o manieră deschisă și fără constrângeri.

5.2 Strategii de integrare individuale și colective

Socializarea individuală este aplicabilă unui singur angajat în parte, în funcție de necesitățile și trebuințele acestuia, conform pregătirii și experienței sale anterioare, în relație cu necesitățile organizației. În cazul angajării unei singure persoane, departamentul de resurse umane, ori o persoană desemnată din cadrul organizației oferă noului angajat informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor, dar și pe cele utile integrării în colectiv. Tot în cadrul acestei strategii de integrare individuală se încadrează și activitatea de ”coaching”, anume, activitatea de instruire dezvoltată substanțial în ultima perioadă.

Strategia colectivă se realizează atunci când membrii unui grup socializează, dezvoltând împreună idei și comportamente asemănătoare. Aici se încadrează și socializarea colectivă formală. În oricare dintre situații este necesară existența unui plan al informațiilor utile în perioada incipientă, cu privire la sarcini, responsabilități, nivel decizional sau manieră de lucru.

5.3 Strategii de integrare secvențiale și nonsecvențiale

Strategiile secvențiale sunt acelea ce au la bază un număr de pași și un program strict stabilit pentru a obține rezultatul așteptat. Important în realizarea acestei strategii este urmărirea tuturor pașilor existenți, fără a omite vreunul. Strategiile secvențiale pot fi atât formale, cât și informale, și se pot aplica atât în mod colectiv, cât și în mod individual. Aceste strategii sunt utilizate atunci când este necesară o cunoaștere mai detaliată a responsabilităților și a mediului de lucru, iar noul angajat trebuie să respecte anumiți parametrii prestabiliți.

Strategiile nonsecvențiale includ o singură ședință, sau un pas ”ad-hoc” către socializare. Aceste strategii nonsecvențiale sunt utilizate în organizațiile mici, caz în care o ședință de informare inițială poate asigura datele necesare încă de la început.

5.4 Strategii de integrare fixe și mobile

Strategiile fixe de integrare oferă noului angajat informații concrete și precise cu privire la noul post ocupat de acesta, despre modalitățile de lucru folosite și despre încadrarea în timp.

Strategiile mobile au la bază flexibilitatea. Aici socializarea se realizează în funcție de cunoștințele și de nevoile de pregătire, de posibilele situații ce variază de la un moment la altul. Sunt adaptabile diferitelor împrejurări, în funcție de caracterul și de pregătirea noului angajat.

5.5 Strategii de integrare seriale și disjunctive

Strategia serială se definește prin preluarea noilor membrii ai organizației de către membrii mai vechi, în scopul instruirii și familiarizării acestora cu modalitățile de lucru din cadrul organizației. Această strategie este prezentă în organizațiile unde nu se produc ori nu se doresc schimbări, la un moment dat.

Strategiile disjunctive oferă posibilitatea inovării și a creativității în modul acționării noilor angajați. Acestea oferă un spațiu larg de acțiune în activitate, au structuri flexibile, iar angajații vor fi aleși folosind criteriul abilității, al capacității de rezistență în condiții de incertitudine și stres.

În oricare dintre situații, integrarea se realizează cu succes dacă noul angajat cunoaște foarte bine obiectivele organizației, deoarece membrii unei organizații ce acționează într-un mediu instabil sunt mai nesiguri, nu au la fel de mult succes în îndeplinirea îndatoririlor precum membrii unui mediu stabil, unde obiectivele sunt stabilite pe termen lung, activitățile fiindu-le direcționate mai ușor, oferind flexibilitate.

5.6 Strategii de integrare de învestire și de dezînvestire

Socializarea de tip învestire confirmă abilitățile și capacitățile persoanelor deja recrutate. Socializarea de tip dezînvestire neagă ori infirmă parțial calitățile noului angajat, realizând o uniformizare relativă a personalului, din anumite perspective. În cazul recrutării personalului conform obiectivelor și a cerințelor organizației, dezînvestirea este mai redusă.

Există organizații ce acționează prin intermediul procedeelor de dezînvestire la nivelul cunoștințelor noilor angajați, cu menirea de a spori dorința acumulării cunoștințelor. Schein în lucrarea Hinton (Reinz, 1971, p.212) exemplifică prin cazul unei companii unde supervizorul ”pentru înlăturarea aroganței nedorite a inginerilor angajați” le cerea acestora să analizeze un circuit complex care, deși încalcă principii teoretice, funcționa foarte bine, și era comercializat de mai mulți ani, fără nici o obiecție din partea clienților. Noul angajat anunța foarte sigur pe el că circuitul nu funcționează, iar când i se arăta că funcționează, noul angajat prezenta mai mult interes pentru înțelegerea lui. Conform managerului citat, acesta era momentul în care noul angajat era pregătit să formeze o relație adecvată pentru integrarea în companie.

5.7 Strategii de integrare de tip competiție

Integrarea de tip competiție reprezintă integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite funcții, și au parte de un tratament special, în raport cu nevoile proprii. Se realizează prin oferirea posturilor de lucru prin concurs, pe baza separării angajaților după nivelul de cunoștințe al acestora, al abilităților și capacităților lor, și prin integrarea individualizată în funcție de acestea.

Fiecare organizație se găsește în situația aplicării uneia sau mai multe dintre strategiile de integrare prezentate anterior, ori le poate combina în funcție de cerințele proprii.

O serie de studii și cercetări referitoare la strategiile de integrare și de socializare ale lui Schein și Van Mänen arată că ”strategiile de integrare sunt interrelațioante unele cu celelalte și tind să descrie două modalități principale de procesare a oamenilor în organizații: structurate/ instituționale – formale, colective, secvențiale, fixe, seriale – și individualizate/ nestructurate – informale, individuale, nonsecvențiale, variabile, disjunctive (…), iar strategiile de învestire/ dezînvestire ori nu sunt înalt intercorelate, ori se corelează în procente foarte mici cu celelalte tactici” (Jablin, Putnam, 2001, p.763).

În funcție de cerințele organizației, de tipul și modalitățile de lucru, se aplică strategii diferite în vederea îndeplinirii a obiectivelor.

Edgar H. Schein (în Hinton, Ritz, 1972, p.20, apud Gordon, 1983, p.181.) propune diferite modalități de realizare a unui program de integrare. Autorul afirmă că în vederea realizării acestuia, trebuie să avem în vedere obiectivele principale ale organizației, mijloacele folosite pentru a îndeplini obiectivele fixate, informarea și responsabilizarea noului angajat, tehnicile cerute pentru a obține performanțe, dar și modelarea comportamentală, respectarea principiilor organizației pentru a cunoaște performanțe înalte.:

Capitolul al VI-lea – Studiu de caz

6.1 Comparație între domeniul public și cel privat

În acest capitol mi-am propus să analizez comparativ procesul de integrare pe piața muncii a tinerilor absolvenți, pe cele două domenii prezente pe piața muncii: domeniul public și domeniul privat. Analiza vizează Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură, reprezentând domeniul public, și firma S.C Tehnostrade S.R.L reprezentând domeniul privat.

Pentru a obține un loc de muncă, tinerii absolvenți trebuie să îndeplinească anumite criterii, printre care un nivel crescut de cunoștințe, atât tehnice cât și practice, de competențe și abilități, dar și experiență de lucru. Această experiență de lucru. privind marea majoritate a tinerilor absolvenți, lipsește, mulți dintre aceștia aflându-se în situația primului loc de muncă.

Integrarea tinerilor asolvenți pe piața muncii în România, întâmpină de nenumărate ori probleme, în special în cazul unui loc de muncă într-o instituție publică. Tinerii absolvenți nu beneficiază de suficiente oportunități de angajare în domeniul public, în comparație cu cel privat. Oferta de lucru în domeniul public este restrânsă, analizând prima cerință de angajare, ce vizează necesitatea experienței de lucru în domeniu.

În ceea ce privește domeniul public, locurile de muncă oferite sunt destinate în special persoanelor cu experiență, de aici rezultând și media de vârstă necorespunzătoare cu a tinerilor absolvenți. În domeniul public, experiența cerută este de aproximativ 5 ani, ceea ce doboară șansa unui proaspăt absolvent de a se angaja și de a se integra într-un domeniu public.

Analizând domeniul privat, observăm că aici sistemul este mai permisiv, oferind șanse de angajare și tinerilor absolvenți. Spre deosebire de domeniul public, domeniul privat oferă oportunități și tinerilor fără experință, cu posibilitatea ca aceștia să își formeze o carieră pas cu pas.

Integrarea în domeniul privat este una mult mai facilă, oferta pe piața muncii fiind mai vastă decât cea din domeniul public. Spre deosebire de domeniul public, domeniul privat dispune de o permeabilitate mai mare, incluzând aici și categoriile sociale și cele de vârstă.

6.2 Prezentarea Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură face parte din administrația publică centrală, aflându-se în subordinea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale. Aceasta a luat naștere prin legea 1 din anul 2004, fiind adoptată de Senat în data de 4 decembrie 2003, ce vizează modul de organizare și funcționare al Agenției.

Responsabilitatea Agenției vizează modul de gestionare și derulare a fondurilor europene și naționale pentru agricultură, plățile efectuate direct, măsurile aplicate pe piață cu privire la dezvoltarea rurală și pescuit, plăți ce reprezintă sprijinul financiar oferit de bugetul național.

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură urmărește îndeplinirea responsabilităților sale prin îndeplinirea condițiilor privind controlul și verificarea operațiunilor agricole, și a produselor agricole pe piața internă și externă.

Atribuțiile Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură vizează asigurarea derulării operațiunilor financiare cu privire la gestionarea fondurilor alocate, verificarea cererilor de plată primite de la beneficiari, autorizarea plăților către beneficiari, executarea plăților și a contabilității plăților autorizate către beneficiari, asigurarea îndeplinirii condițiilor și a cerințelor ce privesc informarea publică despre activitățile desfășurate, asigurarea în condiții foarte bune a activităților economice, administrative, contabile, de personal și Audit ale Agenției.

Agenția colaborează cu organele administrației publice centrale și locale, în vederea îndeplinirii atribuțiilor, elaborează și implementează procedurile ce privesc intervențiile pentru produsele agricole, realizează și implementează sistemul de garanții pentru importul și exportul produselor agricole.

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură este condusă de un director general numit prin ordinul ministrului agriculturii, pădurilor, apelor și mediului. Acesta conduce activitatea Agenției și o reprezintă în raport cu celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și locale, cu persoanele fizice sau juridice.

Directorul General gestionează fondurile publice, are calitatea de ordonator secundar de credite, și poate gestiona schemele de plată FEGA și FEADR.

Directorul General aprobă structura organizatorică și regulamentul de organizare și funcționare pentru centrele locale și județene, și poate stabili numărul de centre locale aferente centrelor județene.

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură are 42 de centre județene în subordine, conduse de directori executivi.

Personalul agenției este asigurat prin preluarea posturilor și a personalului cu responsabilități în managementul sprijinului financiar de la bugetul de stat, existent în cadrul Ministerului Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale, dar și în cadrul direcțiilor județene pentru agricultură și dezvoltare rurală și a municipiului București.

Strategia de resurse umane din cadrul Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură are ca fundament analiza S.W.O.T (puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări).

Prin intermediul acestei analize, se are în vedere atât mediul intern, cât și mediul extern al Agenției, analizând factorii interni și externi. Analiza SWOT are scopul de a maximiza punctele forte, de a le minimiza pe cele slabe, de a valorifica oportunitățile și de a diminua amenințările mediului extern. Principalele activități din domeniul resurselor umane vizate în cadrul analizei sunt planificarea resurselor umane, analiza postului, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor, formarea profesională continuă, gestiunea informatizată a datelor de personal, motivarea angajaților.

Strategia de resurse umane în cadrul Agenției are la bază trei principii majore:

Atragerea, dezvoltarea și păstrarea unei forțe de muncă echilibrate

Promovarea unui mediu de lucru mai flexibil

Asigurarea asumării strategiei la cel mai înalt nivel.

Prioritățile Departamentului de Resurse Umane al Agenției urmăresc crearea unei structuri organizatorice bine determinate și flexibile, ce respectă funcțiile de bază ale Agenției, dezvoltarea unor proceduri de lucru coerente, unitare, nedescriminatorii pentru perfecționarea și modelarea personalului, perfecționarea sistemului de management cu privire la carierele angajaților, pregatirea continuă a angajaților, prin programe de formare și evaluare a carierei profesionale, asigurarea unei corelații unitare și transparente între nevoile angajaților și pregătirea profesională atât teoretică cât și practică continuă a angajaților Agenției, dezvoltarea procedeelor de gestiune a datelor de personal, soluționarea tuturor problemelor apărute în decursul proceselor și activităților angajaților.

Principalele obiective ale Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură au la bază asigurarea Agenției cu personal competent, capabil de a își îndeplini atribuțiile de serviciu, și dezvoltarea competențelor acestora prin utilizarea tehnologiei informațiilor și comunicației, comunicarea într-o limbă străină, munca în echipă, adaptabilitatea, comunicarea în ierarhia organizațională, dar și socializarea șefului ierarhic în relația cu subordonații săi.

Obiectivele generale ale Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură vizează alocarea de resurse umane necesare corespunzătoare executării activităților, asigurarea competențelor în materie tehnică necesare în diferite operațiuni, repartizarea corectă a sarcinilor astfel încât fiecare angajat să dețină responsabilități numai cu privire la atribuțiile sale, perfecționarea mecanismelor managementului de resurse umane în realizarea unui mediu instituțional performant și durabil, perfecționarea mijloacelor de cooperare intrnă și internațională.

În domeniul planificării și gestionării resurselor umane, Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură are ca obiectiv principal echilibrul dintre posturile resurselor umane, și a responsabilităților revenite acestora, și a necesarului de personal în concordanță cu pregătirea profesională corespunzătoare acestora.

Printre obiectivele Agenției cu privire la resursele umane se regăsește asigurarea tratamentului egal, a transparenței și a confidențialității și evaluarea corectă și eficientă a angajaților.

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură dorește să dezvolte un sistem obiectiv, flexibil, corect și complet de informare și evaluare a angajaților, și să promoveze creativitatea acestora, precum și dezvoltarea disponibilității acestora de a prelua răspunderi, și de a se adapta schimbărilor și modificărilor inerente.

6.2.1 Analiză în urma interviului cu Directorul de Departament de Resurse Umane

În urma interviului realizat în cadrul Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură, am constatat faptul că media de vârstă a angajaților este de aproximativ 40 de ani.

Un prim criteriu în pragul angajării într-un mediu public îl reprezintă experiența de lucru, în special, experiența de lucru căpătată într-un anumit domeniu. Spre deosebire de alte instituții publice, Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură este deschisă spre colaborarea cu tinerii absolvenți, oferindu-le ca oportunități stagii de practică, atât în timpul anilor de studiu, cât și după terminarea acestora, internshipuri, și posibilitate de promovare, în ciuda lipsei de experiență într-un anumit domeniu, fiind dispuși a le oferi acestora un start în carieră.

Instituțiile publice oferă locuri de muncă angajaților experimentați, obișnuiți cu sistemul și modalitățile de lucru. Puține instituții se arată dispuse să dedice timp, răbdare și susținere unor tineri absolvenți, neinițiați, ce necesită deprinderea sarcinilor și obiectivelor într-o manieră mai lentă decât un angajat ce cunoaște deja acest mediu de lucru.

În cadrul Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură sunt angajați un număr relativ mic de tineri absolvenți, ce dețin cunoștințe puternice, și au capacitatea de a se adapta unui mediu organizațional public. Temeliile acestei instituții sunt reprezentate de angajații deja experimentați, ce dețin vechime în lucru.

Opinia Directorului Departamentului de Resurse Umane cu privire la integrarea tinerilor absolvenți pe piața muncii, dar și a capacității lor de învățare este aceea că, majoritatea tinerilor bine pregătiți se pot integra mai ușor pe piața muncii, dezavantajul acestora fiind, însă, lipsa experienței într-un anumit domeniu. Tinerii nu ajung întotdeauna să dețină un loc de muncă pe măsura cunoștințelor, din diferite motive, precum respingerea candidaturilor din lispa experienței în domeniu, ori a angajării acestora, deși dețin studii superioare, la locuri de muncă ce vizează cunoștințe medii, cu un salariu minim pe economie.

6.3 Prezentarea firmei S.C Tehnostrade S.R.L

S.C Tehnostrade S.R.L este o societate comercială cu răspundere limitată, înființată în anul 2003, începându-și activitatea în anul 2004, luna aprilie.

Activitatea specifică a firmei vizează constucția și reabilitarea drumurilor și a autostrăzilor și se desfășoară într-un cadru armonios, bine organizat, cu personal calificat. Firma s-a impus pe piață în primul rând printr-o dotare tehnică performantă, practicarea unor prețuri rezonabile, punând pe prim plan calitatea operațiilor executate.

Obiectul de activitate al firmei SC”TEHNOSTRADE”SRL Bacău este executarea lucrărilor de construcție a drumurilor și autostrăzilor. Activitatea firmei se desfășoară într-un cadru bine organizat și cu personal calificat.

Atribuțiile firmei Tehnostrade vizează dotările tehnice și locurile de muncă, dimensionarea și amplasarea spațiilor auxiliare și administrative, asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă, racordarea la utilități, asigurarea măsurilor de protecție a muncii, asigurarea căilor de acces în vederea ușurării acțiunilor de asfaltare și întreținere a drumurilor, alte aspecte pentru asigurarea desfășurării operative a procesului de producție. În cadrul compartimentului de producție firma deține laboratoare echipate corespunzător în vederea extragerii de probe pentru stabilirea calității asfaltului, a emulsiei, a materialului bituminos etc., deține stații de producere a mixturilor asfaltice, stații de emulsii, stații de sortare și concasare în carieră, staceții de producere a betonului și în final stații de așternere a covorului asfaltic.

Principiile și elementele strategice ale firmei au la bază orientarea spre satisfacerea nevoilor curente și viitoare a clienților săi cu produse și servicii de înaltă calitate, realizate în contextul protejării sănătății angajaților și a mediului înconjurător, promovarea tehnologiilor performante și ecologice, reducerea pierderilor materiale, ca formă de economisire a resurselor naturale și financiare și ca prevenire a riscurilor ecologice, crearea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Organizarea structurală a firmei constă în stabilirea structurii organizatorice a acesteia, privită ca ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice, precum și al relațiilor ce apar între ele, astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice îndeplinirii obiectivelor stabilite. Organizarea firmei vizează comunicarea între toți lucrătorii , legăturile reciproce, subordonarea și funcțiile lor, toate aceste echivalând construirii corpului social al firmei. De asemenea, organizarea își propune să dezvolte și să evalueze numeroasele funcții și funcțiuni eterogene, pe care o firmă trebuie să le pună în aplicare pentru a-și asigura existența, și să le reunească într-o unitate funcțională.

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, urmărind realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic. Aceste componente se regăsesc atât la nivelul structurii de producție sau operaționale, dar în special la cea funcțională de gestiune și conducere.

Salariații din cadrul firmei au următoarele funcții: director tehnic, director economic, responsabil cu protecția muncii,responsabil cu controlul calității, responsabil cu protecția mediului, jurist, contabil, ingineri (specialitatea căi ferate, drumuri și poduri), maistru, magaziner, electricieni, sudori, mașiniști de utilaje, asfaltatori, muncitori necalificați, etc. Cadrele de conducere din cadrul societății dispun de calificarea corespunzatoare postului de conducere, iar pentru angajați există fișa postului întocmită pentru fiecare compartiment funcțional și post în parte.

Selecția și promovarea cadrelor de conducere se face pe baza nivelelor de calificare profesională și rezultatelor obținute în activitatea desfășurată, existând o colaborare reciprocă între conducerea societății și angajați. Programarea pe termen lung urmarește îmbunătățirea calității resurselor umane prin angajarea de personal cu înaltă calificare, în funcție de creșterea și diversificarea producției în conformitate cu cerințele pieții.

Principalele căi de stimulare a angajaților folosite de conducerea firmei sunt: stimularea bănească, aprecierea performanțelor, participarea la adoptarea deciziilor, acordarea de responsabilități și autoritate sporite, acceptarea unui program de muncă flexibil, aplicarea managementului prin obiective.

Managerul general al firmei asigură orientarea strategică a organizației , ca un tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite, de a formula și implementa strategii eficiente și eficace, creând următoarea structură organizatorică: director tehnic, director economic fiecare având în subordine personal calificat.

Managerul functional (director tehnic) are în subordine departamentul de aprovizionare și producție. În cadrul acestui departament se asigură o îmbinare optimă a factorilor pe baza celor mai avansate metode, tehnici, forme organizatorice, mijloace, principii, reguli, reglementări, prescripții, legi și măsuri, oferite de știință și tehnică, în vederea obținerii într-o anumită perioadă și la termenele stabilite a unor rezultate cantitative și calitative maxime.

Principalele funcțiuni exercitate în cadrul firmei sunt: funcțiunea de marketing, funcțiunea de cercetare și dezvoltare tehnologică, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar-contabilă, funcțiunea de resurse umane.

Funcțiunea de resurse umane reprezintă ansamblul tuturor activităților desfășurate în cadrul firmei, necesare pentru a realiza obiectivele din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar. Funcția de resurse umane are în vedere planificarea, recrutarea, selecția, integrarea în mediul de lucru, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea și protecția personalului.

Strategia de resurse umane prezentă în cadrul firmei Tehnostrade are la bază o dezvoltare continuă a sistemelor de lucru, crearea de noi tehnici de formare, învățare și evaluare, promovarea unui mediu de lucru echilibrat, importanța comunicării dintre angajați.

Departamentul de Resurse Umane reprezintă un pilon deosebit de important. În cadrul acestui departament este ținută evidența întregului personal angajat al firmei, sunt calculate salariile și sunt evaluați noii angajați.

Managerul de Resurse Umane se subordonează Directorului General și are în subordine toți Inspectorii de Resurse Umane. Acesta colaborează cu toți managerii din cadrul celorlalte departamente ale firmei, coordonează întreaga activitate a departamentului de Resurse Umane, elaborează și implementează strategii de lucru privind resursele umane din cadrul firmei, și le integrează în strategia generală a firmei, analizează în permanență nivelurile de competențe ale angajaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor și dezvoltă noi politici de perfecționare a capacităților angajaților firmei.

Principalele obiective ale firmei Tehnostrade vizează asigurarea unor angajați bine pregătiți, competenți de a duce la îndeplinire sarcinile ce le revin, un mediu de lucru cât mai echilibrat și mai permeabil, cooperarea angajaților, elaborarea unor practici de lucru ușor de asimilat.

Firma Tehnostrade urmărește să realizeze un mediu de lucru bine organizat, un sistem de informare elaborat, corect și deschis, crearea unui sistem tehnic și practic de perfecționare a modalităților de lucru, o conduită profesională, o relație de echilibru și comunicare între angajați, și, de asemenea, dezvoltarea capacității de adaptabilitate la diferite situații de lucru. Firma urmărește să promoveze creativitatea angajaților, opinia acestora fiind importantă în organizarea mediului de lucru.

6.3.1 Analiză în urma interviului cu Directorul de Departament de Resurse Umane

În urma interviurilor efectuate în cadrul firmei S.C. Tehnostrade S.R.L cu privire la integrarea tinerilor absolvenți pe piața muncii, am constatat că în cadrul acestei organizații, tinerii au avut și au un rol extrem de important. Această organizație sprijină și promovează tinerii absolvenți, oferindu-le posibilitatea începerii unei cariere, fiind deschiși spre ”modelarea” și susținerea lor.

S.C Tehnostrade S.R.L angajează tineri cărora le oferă posibilitatea de a învăța lucruri practice, alături de angajații mai vechi, dar și cei mai buni, le oferă posibilitatea de a participa la cursuri de formare profesională, fiind ghidați dar și evaluați în realizarea activităților lor, ca mai apoi acești tineri să devină pe deplin pregătiți pentru a le fi oferite sarcini de lucru si responsabilități.

Problemele ridicate de tinerii absolvenți, dar și ideile lor creative sunt ascultate și analizate de conducerea organizației, aceștia fiind sprijiniți și evaluați permanent pentru cele mai bune rezultate, urmând ca apoi să fie promovați.

În proporție de 85%, tinerii angajați în decursul anilor dețin vechime în cadrul organizației, majoritatea devenind specialiștii de bază ai organizației, unii dintre ei devenind manageri pe anumite proiecte de importanță majoră.

În cadrul firmei S.C Tehnostrade S.R.L atât tinerilor angajați, dar nu numai acestora, li se oferă diverse avantaje, precum acordarea locuințelor de serviciu, mașina de serviciu, precum și telefon ori laptop pentru comunicarea și informarea permanentă a organizației cu și în sprijinul acestora.

Opinia Directorului Departamentului de Resurse Umane cu privire la capacitățile intelectuale și de lucru ale tinerilor absolvenți este aceea că tinerii, în ciuda lipsei de experiență, au o capacitate deosebită de reținere, de învățare rapidă a tot ceea ce li se arată, și vin, de asemenea, cu lucruri noi în organizarea activității, fiind creativi, iar odată ce capătă deprinderi, realizează rapid sarcinile atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ.

Cu privire la posibilitățile de angajare, imediat după terminarea studiilor, am constatat, în urma interviului, că tinerii nu obțin un loc de muncă ușor, nu se pot integra cu ușurință pe piața muncii, din pricina cererii experienței. Organizațiile mari caută oameni cu vechime și experiență de lucru în domeniul respectiv.

Un dezavantaj al tinerilor absolvenți este acela că nu cunosc lucruri practice, venind pentru prima dată într-o organizație, aceștia necesitând a fi inițiați, evaluați, învățați.

Din prisma tinerilor absolvenți ce au fost angajați pe un post într-o organizație, aceștia reușesc să se adapteze, cu atât mai mult cu cât mediul de lucru este unul pozitiv, bine organizat, și fac față cerințelor, având capacitatea de a se adapta.

Avantajul tinerilor absolvenți este tocmai tinerețea acestora, prin care înțelegem o capacitate mare de asimilare a informațiilor, și de adaptare, o dorință de exprimare, de afirmare, de cunoaștere, de promoare, toate acestea susținute cu răbdare de către mentorii lor.

Evaluând analizele S.W.O.T a celor două organizații, respectiv Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură reprezentând mediul public, și S.C Tehnostrade S.R.L reprezentând mediul public, realizăm că cele două au activități reprezentative comune, precum planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților, motivarea angajaților prin diverse modalități ce diferă de la mediu la mediu, sau formarea profesională, însă etapa cea mai importantă următoare procesului de angajare reprezentată de integrarea în mediul organizațional este prezentă numai în cazul firmei Tehnostrade.

În cadrul studiului de caz realizat în firma Tehnostrade, am realizat că, în urma proceselor de recrutare și selecție, un pas important, anume integrarea noului angajat, în cazul de față a tânărului absolvent, este tratată cu interes de către conducerea organizației.

Directorul General al Departamentului de Resurse Umane consideră că integrarea este importantă în procesul de acomodare a angajatului cu noul mediu de lucru, ajutându-l pe acesta să cunoască viitorii colegi, să înțeleagă și să parcurgă mai ușor sarcinile de lucru.

Cu privire la modalitățile de lucru în cadrul mediului privat, cea mai abordată strategie de integrare este strategia individuală de ”coaching”, prin intermediul căreia instruirea și informarea noilor angajație este dezvoltată. Strategiile secvențiale sunt abordate în cazul ambelor medii de lucru, având la bază urmărirea tuturor pașilor prestabiliți, în vederea cunoașterii responsabilităților de către noul angajat, și pot fi aplicate atât în mod individual, cât și colectiv. Strategiile de tip competiție se regăsesc, în special, în cadrul domeniului public, locurile de muncă fiind oferite în mod competitiv în funcție de nivelul de cunoștințe. Strategiile de integrare fixe sunt îmbinate cu strategiile de integrare mobile în cazul ambelor medii de lucru, public respectiv privat.

În urma studiului efectual, am realizat că Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură a abordat strategia de integrare de tip competitiv, majoritatea locurilor de muncă fiind dedicate persoanelor cu experiență în domeniul de lucru.

Firma Tehnostrade presupune, comparativ cu Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură un mediu mai plăcut, mai flexibil, aceștia angajând și tineri fără experiență.

Strategiile formale, secvențiale, disjunctive și de învestire sunt aplicate atât în cazul firmei Tehnostrade, cât și în cazul Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură, ambele medii de lucru oferind informații concrete noilor angajați în mod liber, bazându-se pe dezvoltarea unei bune comunicări între angajați, noii angajați pot acționa în mod creativ.

6.4 Analiză în urma interviurilor aplicate studenților

În urma interviurilor efectuate în rândul studenților din cadrul Facultății de Administrație și Afaceri, specializarea Administrație Publică, Universitatea București, am constatat că există un număr mai mare de studenți care, în urma terminării studiilor de licență, dar și pe parcursul celor trei ani de studii superioare s-au îndreptat în căutarea unui loc de muncă spre mediul privat.

Experiența de lucru este un criteriu cerut în momentul angajării prezent în ambele medii de lucru, atât privat cât și public. Însă, mediul privat este un mediu mai ”permisiv”, mai permeabil în ceea ce privește tinerii absolvenți, deoarece în cadrul mediului privat, oferta locurilor de muncă disponibile este mult mai amplă, aici având posibilitatea de angajare și tinerii absolvenți fără experiență, fiind integrați mult mai ușor pe piața muncii. Prin experiență, în general se înțelege dobândirea unor cunoștințe practice, munca efectivă dincolo de conceptele teoretice.

Comparativ cu mediul privat, mediul public, în marea majoritate a situațiilor, impune drept condiție angajarea unor persoane mai în vărstă, cu eperiență într-un anumit domeniu, având o anumită specializare.

Numeroși studenți au afirmat că, deși au avut un loc de muncă pe parcursul celor trei ani de studii, acesta nu s-a încadrat în domeniul studiat în facultate, din cauza lipsei de experiență cerute de angajator. Majoritatea studenților neexperimentați s-au lovit de un refuz din partea angajatorilor, nefiind tratați cu seriozitate.

Domeniul de activitate favorabil pentru un student depinde foarte mult de cunoștințele acumulate, dar și de dorința de a performa într-un anumit domeniu.

Concluzii

Analizând situația actualei pieți a muncii, a avea o carieră înseamnă a îți clădi o carieră, a deveni cât mai flexibil și a deține capacitatea de a te adapta pe o piață a muncii într-o continuă schimbare. Creșterea adaptabilității atât a angajaților, cât și a organizațiilor la condițiile economiei actuale sunt necesare pentru a crește capacitatea pieței muncii de a asimila fluctuațiile capitalului de resurse umane.

Etapa integrării în mediul organizațional nu trebuie să lipsească, integrarea constituind un pas foarte important spre acomodarea noului angajat cu mediul de lucru într-o manieră mai ușoară. Dezvoltarea competențelor este, de asemenea, foarte importantă în procesul integrării, la fel și adaptarea rapidă la noile strategii de lucru. Modalitatea de explicare a sarcinilor într-o manieră motivatoare conduce la clarificarea tuturor aspectelor organizaționale și duce la îndeplinirea obiectivelor.

Importanța dar și complexitatea procesului de integrare fac absolut necesară prezența acestuia în organizație, prin programe specifice care să asigure informarea și învățarea noilor modalități și tehnici de lucru, explicarea și rezolvarea tuturor problemelor date de ambele părți, atât de angajator, cât și de membrii organizației, prin comunicarea și interrelaționarea tinerilor angajați cu angajații cu experiență ai organizației.

Un rol extrem de important cu privire la adaptarea tinerilor absolvenți la cerințele pieței muncii îl reprezintă programele de stagii de practică și formare profesională. Este important ca în decursul anilor de studiu, universitățile să ofere stagii de practică de care studenții să beneficieze pentru a căpăta experiență și pentru a reuși să se integreze mai ușor pe piața muncii. Aceste stagii de practică au un rol esențial în formarea profesională a studenților.

Competențele obținute în decursul acestor stagii de practică reprezintă și dețin un rol hotărâtor în ceea ce privește aptitudinile și cunoștințele studenților, în raport cu obiectivele proprii și cu condițiile determinate de mediu. Pregătirea profesională continuă, planificarea carierei și dezvoltarea personală sunt acțiuni pe care absolventul de facultate trebuie să le dețină atât înainte, cât și după absolvire.

Pregătirea profesională atât instructivă cât și educațională reprezintă una dintre soluțiile de îmbunătățire a integrării tinerilor absolvenți pe piața muncii. Îmbunătățirea pregătirii personale favorizează dezvoltarea creativității, a competențelor și a performanțelor tinerilor și facilitează o integrare în mediul organizațional mult mai facilă.

Pentru realizarea unei integrări socio-profesionale rapide, corecte, eficiente și prospere, tinerii angajați au obligația de a îndeplini constant îndatoririle și obiectivele organizației și ale postului, de a fi cât mai receptivi la primirea informațiilor și cât mai comunicativi. Eforturile depuse în perioada de integrare vin atât din partea noului angajat, cât și din partea angajatorului și a colectivului din care tânărul face parte.

În opinia mea, pentru a soluționa cât mai optim problema integrării studenților pe piața muncii, este necesară existența unei relații de comunicare, de reciprocitate între tinerii absolvenți și angajatori.

Cercetările efectuate prin compararea celor două medii de lucru prezente pe piața muncii în România, respectiv mediul privat și mediul public, vizează numeroase aspecte cu privire la etapa integrării pe piața muncii, și avantajele și dezavantajele pe care le presupune fiecare mediu de lucru în parte.

Avantajele unui loc de muncă în mediul public sunt continuitatea și siguranța unui loc de muncă pe termen lung, programul de lucru fiind unul fix, angajații având obligația de a îndeplini 40 de ore de lucru pe săptămână. În mediul privat, mediul de lucru este mult mai placut, opiniile angajaților contribuind la formarea și dezvoltarea organizației, iar salariile sunt considerabil mai mari, salariul fiind un indicator al calității muncii depuse.

Dezavantajele unui loc de muncă în mediul public sunt salariile mult mai mici, relația de comunicare dintre angajator și angajat fiind mult mai redusă, opiniile angajaților nu prezintă o importanță majoră în cadrul instituției iar mediul de lucru este mult mai rigid. Dezavantajele unui loc de muncă în domeniul privat sunt reprezentate de riscul nesiguranței locului de muncă, în cazul neîndeplinirii sarcinilor de lucru la nivel de competență maximă, depășirea numărului de ore alocate lucrului pe săptămână. În cadrul unui loc de muncă din domeniul privat, ritmul de muncă este unul mult mai alert decât în cazul unui loc de muncă din domeniul public, însă efortul depus este răsplătit pe măsură.

Tinerii absolvenți se îndreaptă în căutarea unui loc de muncă, în special, către domeniul privat, acesta fiind unul mai permeabil, mai accesibil, mai vast, comparativ cu cel public. În cadrul acestui domeniu privat, tinerilor le este oferită oportunitatea de a avea un loc de muncă mult mai ușor, criteriul experienței de lucru fiind mai ușor depășit, aici fiind integrați și tineri fără experiență.

Bibliografie

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, București, 1998.

B.R.Mathis, J.H.Jackson, Human Resources Management, West Publishing Company, New York, 1991.

Carmen Radu, Managementul Resurselor Umane, Ed. ProUniversitaria, București 2012

Cătălina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Ed. AllBeck, București, 2000

Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul resurselor umane, ED. Tribuna Economică, București, 2004

De Cenzo, A. David și P. Robbins, Personnel/ Human Resources Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988

Emilia Vasile, Daniela Mitran, Managemetul resurselor umane conceptual și pragmatic, Ed. Universitatea Athenaeum, București, 2011

Georgeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, 2010

Ida Vlad, Managementul resurselor umane, Ed. -, 2012

Iulian Ceaușu, ”Dicționar enciclopedic managerial-enciclopedia managerială”, vol. 2, Ed. Academia de Management, București, 2000

Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, ed. Economica

Tatiana Puiu, Managementul resurselor umane, Ed. Pim, Iași, 2012

T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, București, 1995, p.108

Strategie-Direcția Management Resurse Umane, APIA, 2011-2013

Legea 1/2004, publicată în Monitorul Oficial nr. 162 din 25.02.2004

Bibliografie on-line

http://www.apia.org.ro/site_old/resurse_umane.htm

http://legeaz.net/text-integral/legea-1-2004-apia-actualizata

http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/CURS%20-%20MRU1.pdf

http://www.unibuc.ro/studies/Doctorate2009Noiembrie/Marin%20Loredana%20-%20Insertia%20Profesionala%20a%20Tinerilor%20Absolventi/rezumat.doc

https://cluj2010.files.wordpress.com/2010/08/paper-andrada-tobias-ro-1.pdf

Anexe

Anexa nr. 1

Istoricul firmei S.C Tehnostrade S.R.L

SC”TEHNOSTRADE”SRL cu sediul în Bacău, B-dul Unirii, nr.77 este o societate comercială cu răspundere limitată care s-a înființat în anul 2003, capitalul social al societății este de 10.200 lei. Asociații firmei sunt în număr de doi și dețin fiecare câte 50 % din capitalul social total. Cota de participare la beneficii și pierderi este de 50% pentru fiecare asociat.

SC”TEHNOSTRADE”SRL Bacău este organizată în conformitate cu dispozițiile Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale și Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale.

Înființată în 2003, S.C.”TEHNOSTRADE”SRL își începe activitatea în aprilie 2004. Activitatea principală a firmei SC”TEHNOSTRADE”SRL, Bacău se încadrează în lucrări de construcție a drumurilor și autostrăzilor. La momentul înființării firmei, pe piață erau mai multe firme concurente de profil. Firma s-a impus pe piață în primul rând printr-o dotare tehnică performantă, practicarea unor prețuri rezonabile, punând pe prim plan calitatea operațiilor executate.

Obiectul de activitate al firmei SC”TEHNOSTRADE”SRL Bacău este executarea lucrărilor de construcție a drumurilor și autostrăzilor. Activitatea firmei se desfășoară într-un cadru bine organizat și cu personal calificat.

Organizarea structurală a firmei constă în stabilirea structurii organizatorice a acesteia, privită ca ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice, precum și al relațiilor ce apar între ele, astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice îndeplinirii obiectivelor stabilite. Organizarea firmei are ca scop să instaureze anumite raporturi între toți lucrătorii , legăturile reciproce, subordonarea și funcțiile lor , adică obligațiile și drepturile , toate aceste echivalând cu construirea corpului social al firmei. De asemenea, organizarea își propune să lege între numeroasele funcții și funcțiuni eterogene, pe care o firmă trebuie să le pună în aplicare pentru a-și asigura existența și să le reunească într-o unitate funcțională.

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, urmărind realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt următoarele: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic. Aceste componente se regăsesc atât la nivelul structurii de producție sau operaționale, dar în special la cea funcțională de gestiune și conducere.

Principalele funcțiuni exercitate în cadrul firmei sunt: funcțiunea de marketing, funcțiunea de cercetare și dezvoltare tehnologică, funcțiunea de producție, funcțiunea financiar-contabilă, funcțiunea de resurse umane. Subiectul principal în lucrarea de față îl reprezintă resursele umane.

Funcțiunea de resurse umane cuprinde ansamblul activităților desfășurate în cadrul firmei necesare pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar. Principalele activități cuprinse în funcțiunea de resurse umane se referă la: planificarea, recrutarea, selecția, încadrarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea și protecția personalului. O importanță deosebită se acordă pentru rezolvarea problemelor sociale privind îmbunătățirea condițiilor de muncă, transport etc.

Planul general al firmei are în vedere dotările tehnice și locurile de muncă, dimensionarea și amplasarea spațiilor auxiliare și administrative, asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă, racordarea la utilități, asigurarea măsurilor de protecție a muncii, asigurarea căilor de acces în vederea ușurării acțiunilor de asfaltare și întreținere a drumurilor, alte aspecte pentru asigurarea desfășurării operative a procesului de producție. În cadrul compartimentului de producție firma deține laboratoare echipate corespunzător în vederea extragerii de probe pentru stabilirea calității asfaltului, a emulsiei, a materialului bituminos etc., deține stații de producere a mixturilor asfaltice, stații de emulsii, stații de sortare și concasare în carieră, satții de producere a betonului și în final stații de așternere a covorului asfaltic.

Salariații din cadrul firmei au următoarele funcții: director tehnic, director economic, responsabil cu protecția muncii,responsabil cu controlul calității, responsabil cu protecția mediului, jurist, contabil, ingineri (specialitatea căi ferate, drumuri și poduri), maistru, magaziner, electricieni, sudori, mașiniști de utilaje, asfaltatori, muncitori necalificați, etc. Principalele căi de stimulare a angajaților folosite de conducerea firmei sunt: stimularea bănească, aprecierea performanțelor, participarea la adoptarea deciziilor, acordarea de responsabilități și autoritate sporite, acceptarea unui program de muncă flexibil, aplicarea managementului prin obiective.

Aprovizionarea cu materii prime și materiale necesare procesului de producție se face direct de la producători. Selecția furnizorilor este făcută cu atenție, fiind aleși acei care prezintă oferta cea mai bună din punct de vedere calitativ, preț și modalități de plată.

Managerul general al firmei asigură orientarea strategică a organizației , ca un tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite, de a formula și implementa strategii eficiente și eficace, creând următoarea structură organizatorică: director tehnic, director economic fiecare având în subordine personal calificat.

Managerul functional (director tehnic) are în subordine departamentul de aprovizionare și producție. În cadrul acestui departament se asigură o îmbinare optimă a factorilor pe baza celor mai avansate metode, tehnici, forme organizatorice, mijloace, principii, reguli, reglementări, prescripții, legi și măsuri, oferite de știință și tehnică, în vederea obținerii într-o anumită perioadă și la termenele stabilite a unor rezultate cantitative și calitative maxime.

În cadrul compartimentului de producție are loc desfășurarea propriu-zisă a activității firmei. Activitatea de producție este condusă de un inginer tehnic care are în subordine mai multe secții.

Departamentul Personal-resurse umane prezintă o importanță deosebită, în cadrul acestui departament se ține evidența întregului personal angajat al firmei, sunt calculate salariile, sunt evaluați noii angajați.

Managerul de Resurse Umane se subordonează Directorului General și are în subordine toți Inspectorii de Resurse Umane. Acesta colaborează cu toți managerii din cadrul celorlalte departamente ale firmei, coordonează întreaga activitate a departamentului de Resurse Umane, elaborează și implementează strategii de lucru privind resursele umane din cadrul firmei, și le integrează în strategia generală a firmei, analizează în permanență nivelurile de competențe ale angajaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor și dezvoltă noi politici de perfecționare a capacităților angajaților firmei.

Cadrele de conducere din cadrul societății dispun de calificarea corespunzatoare postului de conducere, iar pentru angajați există fișa postului întocmită pentru fiecare compartiment funcțional și post în parte.

Selecția și promovarea cadrelor de conducere se face pe baza nivelelor de calificare profesională și rezultatelor obținute în activitatea desfășurată, existând o colaborare reciprocă între conducerea societății și angajați. Programarea pe termen lung urmarește îmbunătățirea calității resurselor umane prin angajarea de personal cu înaltă calificare, în funcție de creșterea și diversificarea producției în conformitate cu cerințele pieții.

Analiza S.W.O.T

Puncte tari

Interesul anagajării tinerilor absolvenți

Motivarea și evaluarea continup a personalului prin aplicarea unor practici de lucru bine concepute

Îndrumare practică a angajaților

Cunoașterea situației în domeniul construcțiilor

Puncte slabe

Numărul mare de personal ce necesită instruire

Fluctuația numărului de personal, dar și a situației economice

Oportunități

Disponibilitatea forței de muncă

Disponibilitatea mijloacelor și procedeelor de lucru

Echilibrul și coordonarea în cadrul echipelor de lucru

Amenințări

Existența concurenței externe naționale

Insuficiența mijloacelor de transport a mărfurilor

Anexa nr. 2

Istoricul Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură a fost înființată prin legea 1 din 2004, publicată în Monitorul Oficial nr. 162 din 25.02.2004. Legea vizează organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură. Această lege a fost adoptată de Senat în ședința din 4 decembrie 2003, cu respectarea prevederilor art. 76 alin. (2) din Constituția României, republicată. Prezenta lege intră în vigoare la 30 de zile de la data publicării în Monitorul Oficial al României, Partea I.

Conform art. 1 din legea 1/2004 se înființează Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură, denumită în continuare Agenție, organ de specialitate al administrației publice centrale, în subordinea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale, cu personalitate juridică, finanțată integral de la bugetul de stat. Agenția are sediul în municipiul București.

Structura organizatorică, statul de funcții și regulamentul de organizare și funcționare ale aparatului central al Agenției se aprobă prin ordin al ministrului agriculturii și dezvoltării rurale. Denumirea Agenției se schimbă începând cu data de 1 octombrie 2005 în Agenția de Plăți și Intervenție pentru Agricultură.

Agenția este responsabilă cu derularea și gestionarea fondurilor europene și naționale pentru agricultură, privind:

Plățile directe și măsurile de piață

Unele măsuri finanțate din fonduri europene pentru agricultură, dezvoltare rurală și pescuit, stabilite prin ordin al ministrului pădurilor, agriculturii și dezvoltării rurale

Plăți reprezentând sprijin financiar din bugetul național.

Legea 1 2004 APIA este actualizată prin:

Legea 188/2011 – privind gestionarea taxelor colectate în cadrul aplicării politicii agricole comune și care fac parte din sistemul de finanțare al fondurilor europene pentru agricultură, precum și din sistemul resurselor proprii al Uniunii Europene 31 octombrie 2011 Monitorul Oficial 763/2011

OG 24/2010 – privind controlul operațiunilor care fac parte din sistemul de finanțare prin Fondul European de Garantare Agricolă 02 septembrie 2010 Monitorul Oficial 613/2010

OUG 70/2010 – privind unele măsuri pentru reorganizarea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale, precum și a unor structuri aflate în subordinea acestuia 02 iulie 2010 Monitorul Oficial 451/2010

OUG 35/2009 – privind reglementarea unor măsuri financiare în domeniul cheltuielilor de personal în sectorul bugetar 14 aprilie 2009 Monitorul Oficial 249/2009

OUG 76/2008 – privind desemnarea autorităților naționale competente pentru coordonarea, monitorizarea, gestionarea și derularea fondurilor nerambursabile destinate finanțării programelor de informare și promovare a produselor agricole pe piața internă și în țări terțe, precum și pentru completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură 27 martie 2009 Monitorul Oficial 464/2008

OUG 76/2008 – privind desemnarea autorităților naționale competente pentru coordonarea, monitorizarea, gestionarea și derularea fondurilor nerambursabile destinate finanțării programelor de informare și promovare a produselor agricole pe piața internă și în țări terțe, precum și pentru completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură 23 iunie 2008 Monitorul Oficial 464/2008

OUG 89/2007 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură, Industrie Alimentară și Dezvoltare Rurală, precum și pentru modificarea Ordonanței Guvernului nr. 48/2005 privind organizarea pieței laptelui de vacă 18 aprilie 2008 Monitorul Oficial 639/2007

OUG 89/2007 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură, Industrie Alimentară și Dezvoltare Rurală, precum și pentru modificarea Ordonanței Guvernului nr. 48/2005 privind organizarea pieței laptelui de vacă 19 septembrie 2007 Monitorul Oficial 639/2007

OUG 124/2006 – privind stocurile excedentare de zahăr, produse zaharoase și alte produse agroalimentare 29 decembrie 2006 Monitorul Oficial 1051/2006

OUG 71/2006 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură 24 decembrie 2006 Monitorul Oficial 799/2006

OUG 71/2006 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură 22 septembrie 2006 Monitorul Oficial 799/2006

Legea 300/2005 – privind instituirea sistemului de certificate de import și de export pentru produse agricole 01 martie 2006 Monitorul Oficial 955/2005

Legea 299/2005 – privind instituirea sistemului de garanții pentru importul și exportul produselor agricole 01 martie 2006 Monitorul Oficial 956/2005

OUG 103/2005 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură, Industrie Alimentară și Dezvoltare Rurală și a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 142/2000 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției SAPARD pentru implementarea tehnică și financiară a Instrumentului special de preaderare pentru agricultură și dezvoltare rurală 19 decembrie 2005 Monitorul Oficial 646/2005

OUG 103/2005 – pentru modificarea și completarea Legii nr. 1/2004 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției de Plăți și Intervenție pentru Agricultură, Industrie Alimentară și Dezvoltare Rurală și a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 142/2000 privind înființarea, organizarea și funcționarea Agenției SAPARD pentru implementarea tehnică și financiară a Instrumentului special de preaderare pentru agricultură și dezvoltare rurală 21 iulie 2005 Monitorul Oficial 646/2005

OG 94/2004 – privind reglementarea unor măsuri financiare 22 noiembrie 2004 Monitorul Oficial 803/2004

OG 94/2004 – privind reglementarea unor măsuri financiare 03 septembrie 2004 Monitorul Oficial 803/2004.

Începând cu luna iulie 2005 Agenția este instituția publică responsabilă cu gestionarea unor forme de sprijin destinate susținerii agriculturii, finanțate de la bugetul de stat în conformitate cu prevederile de instituire a acestora.

Agenția poate delega către alte organisme din atribuțiile prevăzute în prezenta lege în situația îndeplinirii de către acestea a următoarelor condiții:

a)responsabilitățile și obligațiile acestor organisme, în special privind controlul și verificarea conformității cu regulile comunitare, să fie clar definite;

b)organismele dispun de sisteme eficiente pentru asigurarea îndeplinirii responsabilităților lor;

c)Agenția este informată în mod regulat și la timp asupra rezultatelor controalelor efectuate, astfel încât caracterul suficient al acestor controale să fie luat în considerare în gestionarea unei cereri.

Conform art. 3 din legea 1/2004, Agenția are următoarele atribuții principale:

a)asigură derularea operațiunilor financiare legate de gestionarea fondurilor alocate;

b)asigură verificarea cererilor de plată primite de la beneficiari;

c)autorizează plata către beneficiari în urma verificării cererilor de plată sau îi înștiințează pe aceștia cu privire la eventualele nereguli sesizate, în vederea soluționării acestora;

d)execută plățile autorizate către beneficiari;

e)ține contabilitatea plăților efectuate;

f)urmărește încadrarea în fondurile alocate pentru activitățile prevăzute la art. 2;

g)asigură îndeplinirea cerințelor cu privire la informarea publică privind activitățile desfășurate;

h)asigură desfășurarea în bune condiții a activităților economice, administrative, contabile, de personal și audit ale Agenției;

i)colaborează pentru îndeplinirea atribuțiilor specifice cu organele administrației publice centrale și locale;

j)pregătește și implementează prevederile privind mecanismele comerciale;

k)eliberează certificate de import și de export pentru produse agricole începând cu data intrării în vigoare a Legii nr. 300/2005 privind instituirea sistemului de certificate de import și de export pentru produse agricole;

l)elaborează și implementează procedurile privind aplicarea sistemului de intervenție pentru produsele agricole.

m)este autoritatea publică responsabilă cu implementarea Sistemului Integrat de Administrare și Control;

n)asigură managementul cotelor de producție de zahăr și izoglucoză și gestionează contribuțiile aferente acestor cote;

o)elaborează manuale de proceduri și metodologii în vederea implementării corespunzătoare a atribuțiilor care îi revin;

p)implementează și administrează restituțiile la export și sistemul de garanții aferente restituțiilor;

r)furnizează toate informațiile solicitate de Organismul coordonator al agențiilor de plăți pentru agricultură, dezvoltare rurală și pescuit;

s)implementează sistemul de garanții pentru importul și exportul produselor agricole;

ș)realizează și întreține sistemul de identificare a parcelelor agricole.

t)pregătește și implementează prevederile legale privind stocurile excedentare de zahăr, produse zaharoase și alte produse agroalimentare, precum și cele referitoare la garanțiile de eliminare de pe piață a cantităților excedentare de zahăr.

ț)îndeplinește, în condițiile legii, atribuții privind gestionarea cotei de lapte și atribuții privind aplicarea dispozițiilor legale privind taxele adiționale individuale, controlul vânzărilor directe și livrărilor către procesatori, precum și colectarea contribuției la taxa datorată rezultată din depășirea cotei individuale de livrări și vânzări directe a producătorilor.

u)fundamentează și emite decizii de recuperare financiară pe baza verificărilor efectuate în cadrul controlului operațiunilor care fac parte din sistemul de finanțare prin Fondul European de Garantare Agricolă și notifică rezultatul final Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale și Comisiei Europene.

v)dispune măsuri asigurătorii asupra patrimoniului debitorilor proprii, în conformitate cu actele normative care reglementează regimul juridic al creanțelor administrate de Agenție, precum și în conformitate cu prevederile Ordonanței Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de procedură fiscală, republicată, cu modificările și completările ulterioare.

Agenția este condusă de un director general numit, în condițiile legii, prin ordin al ministrului agriculturii, pădurilor, apelor și mediului. Directorul general al Agenției are calitatea de ordonator secundar de credite și gestionează fondurile publice aprobate, inclusiv sumele reprezentând prefinanțare și cofinanțare prin schemele de plată FEGAși schemele de plată FEADR. Directorul general conduce activitatea Agenției și o reprezintă în raporturile cu celelalte organe de specialitate ale administrației publice centrale și locale, cu alte persoane juridice și fizice, precum și în justiție. În exercitarea atribuțiilor sale, directorul general emite decizii.

Agenția are în subordine 42 de centre județene, cu personalitate juridică. Centrele județene sunt conduse de directori executivi, numiți prin decizie a directorului general, în conformitate cu legislația în vigoare.

Directorii executivi ai centrelor județene au calitatea de ordonatori terțiari de credite, pentru fondurile de la bugetul de stat, cu excepția cheltuielilor prefinanțate și cofinanțate prin schemele de plată FEGA și schemele de plată FEADR.

Structura organizatorică, numărul de centre locale pentru fiecare centru județean, regulamentul de organizare și funcționare, precum și statele de funcții ale centrelor județene se aprobă prin decizie a directorului general al Agenției, care stabilește și numărul de centre locale aferente centrelor județene.

Personalul Agenției se asigură și prin preluarea posturilor și personalului cu responsabilități în managementul sprijinului financiar de la bugetul de stat, existent în cadrul Ministerului Agriculturii, Pădurilor și Dezvoltării Rurale și în cadrul direcțiilor pentru agricultură și dezvoltare rurală județene și a municipiului București.

Strategia de resurse umane în cadrul Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură

”O strategie bine alcatuita (care porneste de la viziune si misiune, identifica obiectivele si se concretizeaza intr-un plan coerent de actiune, ce cuprinde toate aspectele operationale si de dezvoltare) este o conditie esentiala pentru existenta oricarei companii.” (Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale, Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură, Direcția Managementul Resurselor Umane).

Strategia de resurse umane utilizată în cadrul Agenției de Plăți și Intervenții în Agricultură are ca fundament analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări). Prin intermediul acestei analize, se are în vedere atât mediul intern, cât și mediul extern al Agenției, analizând factorii interni și externi. Analiza SWOT are scopul de a maximiza punctele forte, de a le minimiza pe cele slabe, de a valorifica oportunitățile și de a diminua amenințările mediului extern. Principalele activități din domeniul resurselor umane vizate în cadrul analizei sunt planificarea resurselor umane, analiza postului, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor, formarea profesională continuă, gestiunea informatizată a datelor de personal, motivarea angajaților.

Strategia de resurse umane în cadrul Agenției are la bază trei principii majore:

Atragerea, dezvoltarea și păstrarea unei forțe de muncă echilibrate

Promovarea unui mediu de lucru mai flexibil

Asigurarea asumării strategiei la cel mai înalt nivel.

Prioritățile Departamentului de Resurse Umane al Agenției urmăresc crearea unei structuri flexibile, care să respecte funcțiile de bază ale Agenției, dezvoltarea unor politici și proceduri de personal coerente, unitare, transparente și nediscriminatorii, perfecționarea sistemului de management al carierelor personalului, corelarea traseului carierei profesionale cu programele de formare și pregătire continuă, asigurarea unei mai strânse corelații între nevoile activităților operative și pregătirea profesională teoretică și practică continuă ale personalului Agenției și dezvoltarea soluțiilor informatizante de gestiune a datelor de personal.

Principalele obiective ale Agenției de Plăți și Intervenții pentru Agricultură au la bază asigurarea Agenției cu personal competent, capabil de a își îndeplini atribuțiile de serviciu, și dezvoltarea competențelor acestora prin utilizarea tehnologiei informațiilor și comunicației, comunicarea într-o limbă străină, munca în echipă, adaptabilitatea, comunicarea în ierarhia organizațională, dar și socializarea șefului ierarhic în relația cu subordonații săi.

Agenția de Plăți și Intervenții pentru Agricultură își propune să acționeze pentru identificarea nevoilor de formare profesională imediate, atât pe termen lung, cât și pe termen mediu, să stabilească și să obțină un buget realist, să dezvolte o echipă de formatori responsabili, pentru fiecare domeniu de activitate, să elaboreze strategii de formare profesională cât mai elaborate, în scopul asimilării angajaților și a obținerii unor rezultate mult mai bune.

Agenția vizează să dezvolte un sistem obiectiv, flexibil, corect și complet de informare și evaluare a angajaților, și să promoveze creativitatea acestora, precum și dezvoltarea disponibilității acestora de a prelua răspunderi, și de a se adapta schimbărilor și modificărilor inerente.

Analiza SWOT a formării profesionale în APIA

Puncte tari

Existența unui serviciu specializat pentru instruirea personalului

Nivelul educațional ridicat al salariaților

Existența suportului echipei manageriale pentru susținerea formării profesionale continue

Cunoașterea situației în agricultură

Capabilitatea de a crea noi practici de lucru

Puncte slabe

Numărul mare al personalului ce trebuie instruit

Conjunctura economică (situația de criză)

Desfășurarea activităților profesionale în regim de suprasolicitare

Fluctuația de personal

Oportunități

Existența fondurilor structurale

Existența corpului propriu de formatori

Amenințări

Bugetul limitat alocat formării profesionale

Spații de lucru insuficiente.