Instrumente Manageriale de Crestere a Gradului de Satisfactie a Salariatilor

Capitolul 1

Satisfacția angajaților – modalitate de creștere a performanțelor economice

1.1. Considerații manageriale

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și economice de la aceea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivația în primul rând încercăm să înțelegem „de ce” – urile comportamentului: „De ce un individ acționează altfel decât altul?”, „De ce un individ încetează să facă un anumit lucru deși îi este necesar?”, „De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite?”.

1.2. Satisfacția în muncă

1.1.1. Constatări teoretico practice cu privire la satisfacție

În sens strict, satisfacția în muncă este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate. De exemplu, dacă condițiile de securitate în care se desfășoară munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria și insecuritatea vor determina insatisfacția.

Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute.

În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivații ale comportamentului organizațional, a stabilirii stimulilor capabili a le evoca, s-au efectuat și un număr impresionant de cercetări referitoare la satisfacția sau insatisfacția oamenilor în muncă. Satisfacția și mai ales relația dintre ea și performanțele muncii au fost cercetate atât din perspectiva psihologiei sociale generale, cât și din perspectiva psihologiei organizaționale.

S-a crezut chiar că satisfacția este cauza directă, imediată și nemijlocită a performantei. Dacă în 1955 aceasta părere era foarte răspândită, astăzi se consideră că satisfacția, deși legată de performanță, este doar una dintre cauzele ei posibile. Faptul că între cele trei componente există o strânsă legătură nu poate fi negat, indiferent de modul în care este interpretată. Ea ne evidențiază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacție și eficiență în cadrul concret al participării la viața organizațională. Însă, înainte de a vedea în ce constă aceasta relație, să vedem ce este satisfacția, cum a fost ea interpretată de diverși autori de-a lungul timpului.

S.W. Gellerman (1968) face o distincție între satisfacție și motivație. După părerea lui prin termenul de motivație ar trebui să desemnăm acea influență care determină individul să acționeze deliberat într-o manieră sau alta, altfel decât atunci când aceasta influența n-ar exista. Un factor motivațional modifică balanța forțelor, putând influența deciziile sau alegerile individului. Esențial este că motivația produce o modificare vizibilă a comportamentului. Satisfacția se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi observat direct din exterior de către o altă persoană. Un factor de satisfacție este un element care contribuie ca un individ să se simtă bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Din acest punct de vedere unul și același eveniment exterior poate avea doua categorii de efecte : poate satisface, poate produce plăcerea subiectivă, poate motiva și deci modifică comportamentul. Privind satisfacția și performanța prin raportarea lor la exterior, la stimulii care le produc ca și la efectele ce se obțin, autorul nu greșește. Nu este greu însă să observăm în definirea celor doi termeni schema clasica S-R a behaviorismului. Motivația și satisfacția apar ca fiind entitatea de sine stătătoare, diferențiate între ele fără nici o legătură. Gellerman surprinde corect natura celor două fenomene (unul impuls, celalalt stare subiectiva de plăcere), dar prin considerarea faptului că doar motivația duce la schimbarea comportamentului, în timp ce satisfacția nu presupune o astfel de schimbare, lasă să se înțeleagă că doar motivația influențează performanța în muncă oamenilor, mai larg spus participarea lor, nu și satisfacția. El intră în felul acesta în contradicție cu alți autori care prin cercetări concrete au stabilit legătura ce exista între satisfacție și comportamentul productiv, performațional al oamenilor.

Un alt autor, Martin G. Wolf (1970), pornind de la concepția formulată de către Atkinson și Feather (1966) potrivit căruia motivul ar fi un impuls, o dispoziție ce face pe individ să militeze pentru obținerea unui anumit gen de satisfacție, consideră că satisfacția este o stare finală, în timp ce în timp ce motivația o forță ( un impuls) orientat spre obținerea acestei stări finale. Prin diversele categorii de motive, individul caută să-și maximalizeze satisfacțiile, atrăgând-și stimuli capabili de a-i produce plăcere, în timp ce printr-o altă categorie de motive el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivația adversivă). Deci satisfacția apare ca un efect al motivației. Cum observăm, de data aceasta se stăruie asupra relației dintre motivație și satisfacție, care este prezentată unilateral, doar de la motivație la satisfacție, nu și invers.

Edward E. Lawler încearcă să releve un alt aspect al relației. Pentru el satisfacția este un indicator al motivației, îndeosebi al motivației de a merge la muncă. S-a constatat în acest sens că există o relație între gradul de satisfacție și absenteism și fluctuația în muncă. Totodată, el apreciază și faptul că satisfacția influențează numai indirect motivația. Ea are capacitatea de a influența direct doar valența sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influențează direct motivația. Deși Lawer consideră că satisfacția influențează indirect motivația, precizarea ni se pare a fi prețioasa și o reținem. În relațiile dintre motivație și satisfacție esențiale ni se par a fi trei enunțuri.

Primul dintre ele precizează că starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Am putea considera din acest punct de vedere că starea de satisfacție echivalează cu un consum adecvat al motivației care permite realizarea activității propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfacție, cu nerealizarea motivației (implicit și a obiectivului activității), cu împiedicarea sau frustrarea realizării ei adecvate. Faptul că omul se simte satisfăcut atunci când și-a realizat scopul și nesatisfăcut când realizarea n-a avut loc, este de domeniul evidentei.

Al doilea enunț privește faptul că motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect. Că motivația este o cauza iar satisfacția o stare finala, deci un efect, cum am arătat mai sus. Sunt însa suficient de multe cazuri când satisfacția trăită intens, durabil, se poate transforma într-o sursă motivațională. Este cunoscut faptul că de obicei succesul se asociază cu o stare afectivă plăcută, stenică de satisfacție. S-ar putea ca această stare, și nu succesul ca atare, să devină la un moment dat stimul motivațional. Satisfacția obținută de un individ într-o activitate, l-ar motiva de a o continua, pentru a obține alte noi satisfacții.

Al treilea enunț: atât motivația, cit și satisfacția se raportează împreună la performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv fie negativ.

Cercetările asupra satisfacției/insatisfacției în muncă au fost orientate pe două direcții: pe cea a stabilirii factorilor capabili de a crea astfel de stări subiective; pe cea a ordonării și ierarhizării acestora, a stabilirii ponderii lor

Când vorbim de prima categorie de cercetări – deci a stabilirii factorilor satisfacției/ insatisfacției – nu se poate să nu ne referim la teoria lui F.Herzberg, B. Mausner, N. Snyderman (1959) cu o largă răspândire în psihologia socială, care a generat o multitudine de cercetări experimentale orientate pe direcția verificării ei.

Ei stabilesc două categorii de factori dintre care unii produc satisfacție, iar alții insatisfacție. Astfel, prima categorie cuprinde 5 factori (realizarea, recunoașterea muncii în sine, responsabilitatea, avansarea) care produc satisfacție, antrenează modificări de atitudini durabile, de lungă durată și care au fost denumiți factori de valorizare sau de conținut; cea de a doua categorie cuprinde tot 5 factori (politica unității, competența tehnică, remunerarea , relațiile dintre persoane, condițiile muncii) care produc insatisfacție, antrenează modificări atitudinale scurte și care dat fiind faptul că se refera la relațiile omului cu mediul în care își desfășoară munca, au fost denumiți factori de ambianță, de context;

– cele două categorii de factori sunt independente una de alta, în sensul că fiecare dintre ele produc efecte specifice (unii satisfac, alții insatisfac). Ei au deci un caracter unipolar;

– factorii din cea de a doua categorie nu au nici un rol în producerea satisfacției, de unde autorii trag concluzia că asigurarea lor suprimă insatisfacția, dar nu asigură în mod automat o stare de satisfacție, acești factori pot fi utilizați de aceea mai rar pentru motivarea oamenilor. Ei pot deci să împiedice sentimentele negative, dar și stările de satisfacție.

Cea de-a doua categorie de cercetări și anume cea care urmărește nu doar constatarea factorilor satisfacției și insatisfacției, ci și ordonarea, stabilirea ponderii lor, este amplu reprezentată în literatura de specialitate. Ca metodă de lucru se utilizează următoarea: oamenii primeau o listă ce cuprindea o sumedenie de factori ai satisfacției în muncă care urmau a fi clasificați, ordonați în funcție de importanta lor. Autorii care au efectuat astfel de cercetări obțin date care sunt în mare măsură concordante, fapt care probează valabilitatea lor, cu atât mai mult cu cât ele au fost întreprinse și aplicate pe categorii de lucrări aparținând diverselor profesiuni. Un cercetător, a avut curiozitatea de a compara și condensa în același tabel mai multe cercetări efectuate pe aceeași temă, obținând 12 factori ai satisfacției în muncă, clasificați de 1011 lucrători aparținând diverselor profesiuni. În fiecare dintre cei 12 factori ai satisfacției pot fi recunoscuți unii sau alții dintre stimulii evocatori ale diverselor tipuri de motivații ale comportamentului organizațional. Astfel, factorul 7 se referă la motivația economică, 9-10-11-12 la cea profesională, 1-6-8 la motivația psihosocială a muncii.

De problemele satisfacției în muncă au fost preocupați și cercetătorii români. Dat fiind faptul că aceste cercetări sunt efectuate pe realitățile noastre sociale, ne vom opri pe scurt asupra lor. Gheorghe Chepes (1972) efectuând o investigație pe baza de chestionar pe un număr de 115 muncitori direct productivi organizați în 7 echipe și aparținând diverselor întreprinderi și ramuri industriale diferite (“Vulcan” – construcții de mașini; ”Electromagnetica-electrotehnica"; “Dâmbovița” – industria ușoară) constată existența unei relații foarte strânse între satisfacția din viața profesională și performantele muncii. Asocierea dintre performantele muncii și satisfacția în muncă constituie o “tendința specifica în care economicul (productivitatea) are ca scop umanul (satisfacția), aceasta constituind la rândul său un motor un motor al dezvoltării celei dintâi. Pompiliu Grigorescu și colaboratorii săi (1972) desfășurând o amplă cercetare asupra a 485 tineri din trei întreprinderi de industrie ușoara (industria bumbacului, Postăvăria română, Tricodava) și două întreprinderi de construcții de montaj (întreprinderea construcții montaj nr. 2 și întreprinderea de construcții prefabricate București), stabilește principalele categorii de factori care condiționează satisfacția în muncă.

Totodată, se indică și ponderea diferită pe care o au aceștia. Din datele prezentate rezultă că la întreprinderile aparținând industriei ușoare, ponderea mare o au factorii psihosociali (atmosfera din colectiv – 107 tineri indică acest factor de satisfacție) și cei economici (avantaje materiale – 104 tineri), în timp ce la întreprinderile aparținând construcției de montaj ponderea mare o au fie factorii economici (105 tineri), fie cei ce țin de raționalizarea programului de lucru (respectarea programului de lucru – 105 tineri ). Cătălin Zamfir (1972, 1977), abordând problema satisfacției/insatisfacției într-un cadru mai general – cel al participării – pe 144 ingineri chimiști din Combinatul Chimic Făgăraș, stabilește următoarele dimensiuni ale fenomenului cercetat: relația cu organizația în ansamblul ei; relația cu seful imediat; cadrul organizațional al activității organizaționale; munca în sine. Combinând acești cinci indici parțiali, el obține un indice global al satisfacției/insatisfacției rezultate din participare. Cum observam, și în această clasificare factorii psihosociali sau cei strict profesionali ocupă un loc important. Oarecum indirect, date interesante despre satisfacția în muncă întâlnim și în alte lucrări care tratează în principal alte probleme. Astfel, Cătălin Mamali (1972) evidențiază prezența unei strânse legături între satisfacția în muncă și aprecierile pe care ceilalți le fac asupra persoanei respective. O asemenea relație este cu atât mai evidentă la tinerii care ocupă posturi de conducere, care au statusuri de lideri oficiali în grup. Totodată, se constată că există o relație între tinerii care consideră aprecierea celorlalți în raport cu ei ca element de bază în obținerea satisfacției, și tinerii care și-au schimbat locul de muncă de mai multe ori. Aceasta înseamnă că rolul aprecierii (pozitive sau negative) dată de ceilalți, ca și dereglările survenite pe acest traiect, se instituie într-un factor important al satisfacției în muncă.

Petre Datculescu (1972), fiind interesat de problema corelației dintre aspirațiile profesionale ale tinerilor din mediul industrial și gradul de satisfacție/insatisfacție, selectează dintre factorii satisfacției pe următorii: felul muncii, retribuția , aprecierea acordată, indicând și modul cum variază ei în funcție de profesia și ocupațiile tinerilor (muncitori necalificați, calificați, maistru, șef de brigadă, tehnician, funcții administrative, personal de serviciu). Se constată, de asemenea, ca la cei ce dețin posturi de conducere (maistru, șef de brigadă) aprecierea ce li se acorda de alții și felul muncii sunt factori esențiali ai satisfacției. Septimiu Chelcea măsurând satisfacția muncii prin opt indicatori (satisfacția față de conținutul muncii, față de propria profesiune, față de întreprindere, față de posibilitățile de promovare în întreprindere – în prezent și în viitor, – față de retribuție, față de grupul de muncă, față de șeful direct) în șapte întreprinderi cu profil chimic, arată că aceasta este determinată de:

conținutul si cadrul de desfășurare a muncii,

organizarea formală

organizarea informală.

Se arată, de asemenea, că satisfacția este diferențiată în raport cu nivelul ierarhic ocupat de cei investigați (cei mai nesatisfăcuți sunt șefi de echipa și maiștrii, cei mai nesatisfăcuți sunt inginerii); în satisfacția muncii ponderea cea mai importanta o are satisfacția față de retribuție, apoi participarea la decizii; satisfacția muncii corelează pozitiv cu satisfacția față de condițiile de muncă și față de condițiile tehnologice ale muncii.

Cercetările asupra satisfacției/insatisfacției în muncă sunt deosebit de importante deoarece stările respective se leagă și influențează nu doar motivația și comportamentul performanțional al oamenilor, ci și alte comportamente ale lor. Astfel, starea de satisfacție / insatisfacție este tot mai mult pusă în dependența funcțională cu gradul lor de integrare organizațională, cu nivelul de aspirații (de așteptare) al indivizilor, cu fluctuația în muncă, cu relațiile lor interpersonale etc. Maria Popescu demonstrează astfel ca satisfacția legată de muncă și de condițiile în care aceasta se desfășoară, este unul dintre indicatorii integrării în întreprindere.

Din cercetările prezentate mai sus se degaja câteva concluzii:

Se remarca în primul rând o mare apropiere în ceea ce privește considerarea unora și acelorași factori în calitate de factori ai satisfacției și insatisfacției, ca și în privința locului ocupat de unii sau de alții dintre ei. După cum observam, factori satisfacției derivă din diferitele tipuri de relații ale omului în cadrul organizațiilor sociale dintre care cei mai importanți sunt: relația om-om, om-munca, om-retribuție, om-echipament tehnic, om-sarcinile de plan etc. Acestea se instituie, în final în factori cu puternice valențe motivaționale.

Se confirmă și o altă afirmație pe care am făcut-o: ponderea mare a factorilor psihosociali ca factori ai satisfacției, urmați îndeaproape de cei economici și profesionali.

Se prefigurează și faptul că factorii satisfacției și mai ales ameliorarea lor reprezintă una dintre “sursele interne” deosebit de importante ce trebuie luată în seamă de către conducerile grupurilor sociale și a organizațiilor în vederea maximizării eficientei lor.

Apare clar și multitudinea direcțiilor comportamentale pe care satisfacția, ca stare psihologică individuală sau generalizată la nivelul întregului grup, le influențează. Noi ne-am oprit doar asupra câtorva dintre ele: motivația, performantele în muncă, integrarea profesională, nivelul de aspirații, fluctuația și mobilitatea ocupațională, relațiile interpersonale. Desigur însă că satisfacția / insatisfacția pot influenta și alte fenomene, cum ar fi cele de conformism sau nonconformism, absenteism etc., cu diverse tipuri de efecte asupra grupurilor de muncă.

Se conturează și o serie de deficiente de ordin metodic ale tuturor cercetărilor efectuate pe baza clasificării și ierarhizării factorilor de satisfacție, care sunt aproximativ aceleași cu cele ale direcției analizate anterior. Una dintre acestea, care ni se pare a fi esențială, este sondarea declarațiilor subiecților și nu comportamentele reale. Pentru înlăturarea ei poate mult mai utilă ar fi observarea comportamentului real al oamenilor, decât, chestionarea “post-festum” asupra desfășurării.

Satisfacția in munca are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, cultura organizațională și filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii deși, munca pe post este definită diferit de oameni. Comparațiile cu așteptările influențează satisfacția în postul ocupat.

Pentru a putea măsura satisfacția în muncă, angajatul are în vedere, mai multe elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacției. Relația dintre productivitate și satisfacție nu este pe deplin clarificată. Este clar că “fericirea angajaților“ nu duce întotdeauna la creșterea productivității. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al productivității muncii este atașat unui nivel ridicat al satisfacției.

Modelul cauzal: satisfacție , absenteism , fluctuație

Într-o anchetă efectuată de Media General Associated Press în SUA s-a constatat că: noua din zece oameni spun că le place munca lor; 63% apreciază că sunt corect plătiți. Dintre cei cărora le place munca , 43% iubesc munca în sine, 35% își iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajați le place munca mai mult decât celor tineri.

Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului. Cercetările indică faptul că satisfacția în muncă poate duce la încredere în organizație sau la manifestări negative sub forma absenteismului și fluctuației de personal. Deși satisfacția muncii este importantă, ea poate fi și “limita inferioară” ce poate determina absenteismul și fluctuația.

1.2..2 Determinanții organizaționali ai satisfacției

Conținutul muncii

Satisfacția este mărită de o muncă care este stimulatoare mental și interesantă, fără a fi copleșitoare. O muncă stimulatoare mental este cea care probează îndemânările și abilitățile angajaților și care le permite acestora să stabilească propriul ritm de muncă. Angajații percep o astfel de muncă drept importantă și implicându-i personal. Ea asigură, de asemenea, angajatului un feed-back clar referitor la activitatea sa.

Cercetarea lui Wright (1990) arata că acest factor se refera în general la indivizii care vad în munca lor o carieră (aceia care doresc promovarea și au o orientare pe termen lung) și nu la cei care-si considera poziția drept temporară. Cei care nu au o orientare spre carieră tind să fie satisfăcuți nu de aspectele muncii în sine ci de condiții sociale plăcute. Acest fapt nu este deloc surprinzător, numai cei cărora le pasă într-adevăr de carierele lor ne putem aștepta să găsească satisfacție în munca pe care o fac. Cercetările au arătat că satisfacția în muncă tinde să fie cu atât mai mare cu cât o persoană este mai implicată în atingerea unor scopuri legate de muncă. Acest lucru de asemenea nu ar trebui să fie surprinzător dacă avem în vedere includerea în modelul caracteristicilor postului, despre care vom discuta ulterior, a variabilei nevoia de dezvoltare.

Salariul

Multe cercetări și studii au găsit o relație pozitivă între venit și satisfacția în muncă: cu cât remunerarea este mai mare, cu atât satisfacția este mai mare. Mai importantă pentru satisfacția unui angajat este nu mărimea efectivă a salariului, ci echitatea percepută a lui. Un studiu făcut pe 248 de angajați a ajuns la concluzia că, cu cât aceștia credeau mai puternic că primesc salariile pe care le merită, cu atât erau mai satisfăcuți de veniturile lor. Studiul a arătat de asemenea că cei mai în vârstă erau mai satisfăcuți de salariu decât cei mai tineri; cei cu educație și nivel al postului mai înalte erau mai puțin satisfăcuți de venitul lor decât cei cu educație mai puțină și un post de nivel mai mic.

Posibilitățile de promovare

Posibilitatea de promovare rapidă pe care managementul o administrează în concordanță cu un sistem corect contribuie și ea la satisfacția în muncă. Posibilitățile ample de promovare au o contribuție importantă la satisfacția în muncă deoarece promovările conțin un număr de semnale referitoare la valoarea personală care sunt bine apreciate. Unele din aceste semnale pot fi materiale (cum ar fi creșterile de salariu care le însoțesc), în timp ce altele sunt de natură socială (recunoașterea în cadrul organizației și un prestigiu crescut în mijlocul comunității). Desigur, există diferențe culturale și individuale în ceea ce oamenii văd ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajați ar prefera un sistem bazat strict pe vechime, în timp ce alții ar putea dori un sistem bazat numai pe performanță în muncă.

Importanța posibilităților de promovare în determinarea satisfacției în muncă nu este aceeași pentru toți angajații. Pentru manageri și profesioniști promovarea este o parte a carierei și de aceea are o mare importanță. Pentru muncitorii calificați și necalificați promovarea este mai puțin probabilă și mai puțin căutată.

Supravegherea

Studiile au arătat că satisfacția tinde să fie mare atunci când angajații consideră că superiorii lor sunt competenți, au cele mai bune intenții, îi tratează cu demnitate și respect și-i ajuta să obțină rezultatele dorite în muncă. În schimb, satisfacția este mică la cei care consideră că au o supraveghere de proastă calitate – mai specific, superiori incompetenți, egoiști și nepăsători.

Colegii

Multe studii au arata ca grupul de muncă este una din cele mai importante componente ale satisfacției. Mișcarea relațiilor umane a accentuat importanta factorilor sociali în muncă, și chiar dacă a subestimat importanța altor factori cum ar fi salariul și conținutul muncii, afirmația este încă validă. Colegi prietenoși, grijulii și toleranți, dar mai ales care ne ajută să obținem anumite rezultate, contribuie la satisfacția în muncă. Aspectul prietenos al relațiilor interpersonale pare a avea o mai mare importanță în cazul posturilor de nivel mai scăzut, cu sarcini clare și a posturilor ce nu mai oferă posibilitatea de promovare. Pe măsura ce posturile devin mai complexe, plata este legată de performanță sau cresc șansele de promovare, abilitatea celorlalți de a ne ajuta să ne facem bine munca contribuie mai mult la satisfacție.

Condiții de lucru plăcute

Cercetările au arătat că satisfacția în muncă este redusă în condiții de aglomerație, zgomot puternic, temperaturi extreme și aer de proastă calitate. Deși acești factori nu sunt direct legați de muncă, ci de contextul în care aceasta se desfășoară, ei au un impact negativ asupra satisfacției în muncă.

Participarea la luarea deciziilor

Atunci când angajații au posibilitatea să ia decizii crește satisfacția lor în muncă, mai ales dacă deciziile respective sunt importante pentru munca lor și dacă participarea angajaților este autentică.

1.2.3 Determinanții personali ai satisfacției

Satisfacția în muncă a individului ține și de particularitățile sale de personalitate : de stima de sine, de nivelul sau de inteligență, nivelul de pregătire, instruire la care a ajuns, statusul socio-cultural, de potrivirea dintre muncă și aspirațiile sale, de maturitatea personalității sale, de capacitatea de adaptare flexibilă la cerințele muncii sale.

Astfel, cu cât stima de sine a unui angajat este mai mare cu atât satisfacția lui în muncă va fi mai mare. Dimensiunea locul controlului influențează de asemenea satisfacția – cei care cred că recompensele sunt determinate de propriul lor comportament și nu de soartă sau noroc au o satisfacție mai mare. Nevrotismul este negativ corelat atât cu satisfacția în muncă cât și cu fericirea în general, probabil din cauza ca nevroticii găsesc mai multe lucruri stresante și cauzatoare de anxietate.

Indivizii mai inteligenți și mai instruiți sunt în general mai satisfăcuți deoarece ei au de obicei posturi mai interesante și mai provocatoare. Totuși, când acest lucru nu se întâmpla ei sunt mai puțin satisfăcuți.

Cu cât poziția unui angajat în ierarhia unei organizații este mai înaltă cu atât individul va fi mai satisfăcut.

Satisfacția depinde și de “potrivirea” dintre personalitate și muncă. Dacă nevoile unui individ corespund recompenselor oferite de slujba el/ea va fi.

Așa cum am afirmat anterior satisfacția în muncă este un concept complex și acest lucru este dovedit de multitudinea factorilor care o influențează, factori ce țin atât de politica organizației, de natura muncii, cât și de caracteristicile personale ale angajaților.

1.3. Performanta, obiectiv al procesului managerial

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante și de scumpe în orice organizație. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

1.3.1 Crearea cadrului motivațional stimulativ pentru obținerea rezultatelor performante

Exista trei forme de exprimare a performanței individuale: productivitatea, inovarea și loialitatea iar organizațiile trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.

Productivitatea este definită ca un raport simplu între output-ul și input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input iar cantitatea de bunuri produse, output. Mulți manageri confundă acest termen cu motivația sau îl explică utilizând motivația.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinante direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr stabilit de ore. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus; ea poate crește dacă educația și experiența pe post este consistentă. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influența pozitiv productivitatea.

Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și completivitatea firmelor prin profit și costuri totale. Deciziile cu privire la înființarea sau lichidarea întreprinderilor sunt rezultate ale influentei productivității în muncă.

O modalitate des utilizata în aprecierea productivității, în SUA, este și costul total al muncii pentru o unitate de produs , determinat prin raportarea salariului mediu al lucrărilor la nivelul productivității. Utilizând costul pe unitate de produs se poate observa că o firmă ce plătește salarii mari poate fi competitiva numai dacă realizează și un nivel înalt al costului muncii pe unitate de produs și o competitivitate scăzută, plasează defavorabil produsele naționale pe piață.

Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calității produselor și serviciilor. Multe firme romanești se confundă cu existența noncalității și, în final, cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității, duce la creșterea costurilor. Pentru situația economică românească numai prioritatea calității poate fi salvatoare.

Și pentru că în sfera serviciilor este angajată o mare parte din resursele umane, iar productivitatea din acest sector determină eficiența altora, este evident că aici este deosebit de necesară creșterea ei, deși această activitate se confruntă deseori cu greutatea în măsurarea productivității. În servicii, outputul este mai greu de cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit pentru că se obține cu un efort fizic mic. Munca cu hârtiile, cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau îngrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bineînțeles, unele servicii sunt imune la creșterea productivității. De exemplu, în teatru, muzică acest deziderat este mai greu de îndeplinit. Serviciile firmelor își sporesc productivitatea utilizând mașini noi, computere ce înlocuiesc munca manuală.

Realizări în domeniul productivității apar și atunci când, în serviciile sau în organizațiile nonprofit se fac investiții în tehnologie, educație și în structurarea postului astfel încât fiecare individ să-și utilizeze întreaga sa capacitate.

Inovarea este o altă formă importantă a performantei obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Inovarea cere un comportament creativ. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confrunta cu mediul concurențial în continuă schimbare.

La American Express, serviciul financiar utilizează personalul propriu pentru a dezvolta metodele de reducere a timpului de utilizare a cartelor de credit. Compania s-a concentrat asupra acestui lucru pentru a satisface clienții și pentru a-l determina să nu utilizeze serviciile de credit ale altor companii. Firma a cerut chiar membrilor firmei să parcurgă, apoi să descrie fiecare pas într-o aplicație de utilizare a cartelor de credit. S-au identificat cu grija pașii și s-a încercat reducerea obstacolelor ce îngreunau procesul. Prin aceasta aplicație timpul a fost redus de la 35 la 14 zile. Inovarea a determinat astfel creșterea productivității, satisfacerea clientului și implicarea angajaților în performanța organizației.

Unele firme par a fi, mai mult, adepte ale inovării decât altele. Companii, cum ar fi, 3M, Merck, Hewlett-Packard și Rubbermaid sunt considerate din prima categorie . 3M deține chiar unul dintre recorduri. În anul 1991, 32% din vânzări s-au datorat produselor noi introduse în ultimii 5 ani. Vicepreședintele cu probleme de resurse umane prezintă sentimentele angajaților astfel: ”cea mai mare recompensă pe care ei o pot primi este de a li se acorda șansa de a inova în decursul carierei. Noi nu plătim personalul tehnic pe baza a ceea ce inventează in mod curent. Trebuie gândit bine asupra meritului, pentru că nu orice inovație determina și creșterea eficientei în firmă.

Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendința de rezistenta la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și de consumatori, însă unele idei creative se pot implementa cu succes. În al doilea rând, unele inovații, care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datoresc și faptului că rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conține un element real de risc, care ii preocupa pe manageri însa, adevărul este ca cine nu risca nu poate inova .

Autonomia si independenta angajaților in inovare, cu implicații asupra organizației din care fac parte , poartă numele de intraprenoriat.

Loialitatea determină, dar nu și explică, performanța atât de mul dorita de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un casting pentru organizație. O sănătate economica pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului. Există mai multe definiții ale loialității, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere și totală dăruire.

Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, furt și absenteism.

În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifesta mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. O întrebare pe care și-o pun adeseori managerii este: “Cum poate fi motivată loialitatea?”. Compania IBM este cunoscută ca având un personal cu loialitate deosebit de ridicată. Aceasta situație a fost obținută pe două căi: selectarea atentă a personalului care aderă la valorile și cultura organizației; compania nu încearcă să-și decepționeze personalul.

De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea organizației și, în schimb, așteaptă loialitate de la aceasta. Concedierile și restructurările au demonstrat însă, angajaților că, de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.

Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui să se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.

Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

– încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

– introducerea comunicației tip “față în față”;

– acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

– instruirea și perfecționarea personalului;

– promovarea în organizație;

– respectarea evoluției carierei;

– reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.

1.4. Divergențe și convergențe asupra relației dintre satisfacție și performanță din prisma cunoștințelor teoretico-practice

Relația satisfacție – performanță reprezintă una din cele mai mari controverse din domeniul psihologiei organizaționale. Probabil că nici o altă relație în toată psihologia industriala și organizațională nu a fost studiată atât de des și nu a generat un atât de puternic interes teoretic. De-a lungul anilor relația dintre cele doua variabile a fost examinată într-o multitudine de contexte: în diverse medii administrative și tehnologice: de la muncitori calificați la manageri; utilizând indivizi sau grupuri ca unitate de analiza; folosind diferite măsuri ale satisfacției și performantei.

Ipotezele satisfacție muncă-performanță se referă la credința intuitiva a managementului că un muncitor fericit este rod al motivației unui muncitor productiv sau că un angajat productiv se motivează în a fi unul fericit. Cercetarea, în orice caz, nu a adus un argument puternic, dovedind existența legăturii. Se pare că satisfacția muncii are un istoric lung și bogat în literatura psihologiei organizaționale. Încă de la începutul anilor 1900, munca lui Frederick W. Taylor a scos în evidență cercetarea pentru obținerea unor slujbe mai înalte.

Legătura dintre slujba cu înaltă productivitate și satisfacția ei a preocupat pe cercetători, manageri, angajați și profesori de management încă de la începutul secolului. În mod curent o organizație știe că pentru a supraviețui și a fi competentă în viitor, trebuie găsită o cale pentru a alinia scopurile lor în producție la acela al resurselor sale umane. Disputele muncitorești și sindicale sunt doar un exemplu al problemelor pe care trebuie să le evite orice organizație competitiva în general. Compania trebuie să poziționeze necesitățile angajaților într-o manieră de care vor beneficia împreună – nevoia organizației de productivitate deoarece ea asigura slujba, și nevoia angajaților de satisfacție deoarece ei prestează munca în schimbul social (capitalul uman).

Există o noțiune care în scopul de a îmbunătății prestarea serviciului, trebuie să se direcționeze către principiile cu orientare inginerească, tehnologică. Pe de altă parte ideea este de a creste satisfacția muncii; se va cere folosirea principiilor orientate psihologic (intrinseci) cum ar fi slujba împărțită; lucrul în echipe sau îmbogățirea serviciului. Credința este aceea că realizarea performantei în muncă se obține cu prețul satisfacției muncii. Organizațiile de mâine trebuie să reconsidere aceste noțiuni în scopul de a supraviețui, de a fi competitivă și de a fi profitabilă într-o economie globală. Câteva organizații inovatoare (de ex. Southwest Airlines, Motorola) prestează o muncă impresionantă în unirea satisfacției profesionale cu performanta în scopul de a beneficia atât angajații cât și organizația. Culturile studiate vor conține anumite puncte forte și puncte slabe și vor asigura o mult mai apropiată înțelegere a modului în care o organizație ar trebui să facă față unei noi puteri de muncă diversă (femei, hispanici, și alte etnii).

Majoritatea ultimelor cercetări indică corelarea între satisfacția muncii și performanță ar fi relativ scăzută. În consecința, cercetările asupra satisfacției muncii și performanță au ajuns la concluzia că cele două sunt atenuate, chiar dacă se înrudesc, în timp ce se continuă asumarea faptului că muncitorii satisfăcuți relativ prestează o muncă relativ bună în cadrul serviciului lor. Neavând rezultatele definite, analiștii, examinând slabă corelare dintre satisfacția muncii și performanța au abordat problema din mai multe puncte de vedere. Literaturii recente din “justiția” organizaționala și comportamentul organizațional al angajatului îi lipsesc studiile asupra performantei și satisfacției muncii într-un sens complex.

O mare parte a cercetărilor de început s-a concentrat asupra individualului în organizație și a sugerat că satisfacția muncii conduce către performante mai înalte. Literatura în relațiile umane nu implică faptul că mărirea satisfacției muncii va conduce la mărirea performantei sau vice-versa. Așa cum poate fi văzut, aceasta este destul de deschisă pentru dezbateri la fel de mult astăzi ca și în trecut. Este posibil ca firmele care au angajați mult mai satisfăcuți , sa fie mai productive si astfel mai profitabile decât firmele cu mai puțini angajați satisfăcuți.

Dintr-o perspectiva teoretică, activă teoreticieni din domeniul psihologic către domeniul relațiilor umane au discutat despre o asemenea legătură slabă. Teoreticienii organizaționali care au fost în căutarea relației ipotetice dintre satisfacția muncii și performanță, s-au convins că performanța depinde fie de o structura socială, fie de eficacitatea și deschiderea organizațională cu angajații. Teoreticienii relațiilor umane sugerează că muncitorii satisfăcuți egalează muncitorii productivi. Imaginea de bază este aceea că o firmă obține productivitate prin satisfacția angajatului și prin grijulia atenție asupra necesitaților psihice și emoționale ale persoanei. Decizia unui angajat daca sa-si acorde serviciile lui sau ale ei unei organizații din tot sufletul sau nu, depinde in mare măsura de modul în care angajatul simte ceva pentru slujba, salariu, promovare, director și muncitorii colegi. Satisfacția si o atitudine pozitiva poate fi obținuta prin menținerea unui anturaj social pozitiv cu o buna comunicare, autonomie, participare si încredere.

Satisfacția determina Performanta

În literatura de specialitate au existat numeroase opinii potrivit cărora se consideră că satisfacția determină performanța. În acest sens, cercetarea lui Herzberg și a colaboratorilor săi este cea mai bună ilustrare a teoriei și cercetărilor care susțin că satisfacția determină performanța. F. Herzberg, B. Mausner, și B. N. Snyderman (1959), folosind metoda incidentului critic, cer la 200 de ingineri și contabili să descrie acele situații din cariera lor care s-au dovedit a fi neobișnuit de satisfăcătoare sau neobișnuit de nesatisfăcătoare, cu precizarea duratei lor și a influenței pe care au avut-o asupra comportamentului. Analizând răspunsurile acestora, cercetătorii împart variabilele legate de muncă în două categorii: factori de ambianță (de context) și factori de valorizare (sau de conținut). Din prima categorie fac parte variabile ca: supravegherea, condițiile muncii, remunerarea, politica companiei. Acestea sunt considerate surse potențiale de insatisfacție, dar nu pot fi surse de atitudini pozitive față de muncă. Printre factorii de conținut Herzberg enumera factori legați îndeaproape de muncă în sine și de realizarea ei, cum ar fi sarcini provocatoare, realizarea, recunoașterea, responsabilitatea, avansarea. Acești factori contribuie potențial la satisfacția în muncă și sunt factori cheie asociați cu performanța. Astfel, Herzberg argumenta că “corelațiile scăzute satisfacție-performanta obținute în alte cercetări pot fi astfel explicate, din moment ce măsurările obișnuite ale moralului au fost încurcate, ele abordează ambele tipuri de atitudini (satisfacție si insatisfacție)”.

Deși s-au făcut un număr considerabil de replicări ale teoriei bifactoriale, acestea nu au investigat posibilele consecințe ale satisfacției sau insatisfacției asupra performanței. Astfel validitatea empirică a relației satisfacție-performanță menționată în teoria bifactorială se bazează în întregime pe studiul inițial făcut pe 200 de contabili și ingineri.

Mai mult, dovezile utilizate pentru a susține ipoteza că satisfacția determină performanța au fost non-experimentale în design. Ca urmare studiile în mod evident nu demonstrează cauzalitatea. De fapt, nici umaniștii în general, nici Herzberg în particular nu au furnizat o explicație teoretică adecvată pentru relația pe care au postulat-o.

În două recenzii majore a acestor cercetări s-a ajuns la concluzia că dovezile existente nu susțin o relație consistentă între satisfacție și productivitate.

Modelul propus de Marc și Simon (1958) face cel mai bine legătura între modelul satisfacție-performanță propus de umaniști și modelul performanță-satisfacție care va fi discutat în continuare. Luând performanța ca variabilă dependentă, Marc și Simon afirma: “Motivația de a produce apare dintr-o prezentă sau anticipată stare de nemulțumire și percepția unei conexiuni directe între performanța individuală și o nouă stare de satisfacție”. Ei susțin că performanța este o funcție a două variabile:

(1) gradul de insatisfacție trăit si

(2) instrumentalitatea percepută a performantei pentru obținerea recompenselor dorite.

Astfel modelul sugerează că o stare de insatisfacție este o condiție necesară dar nu și suficientă pentru performanța. Este necesară deoarece insatisfacția de orice fel se presupune a fi o condiție pentru activarea organismului spre comportamentul de căutare. Nu este suficientă totuși pentru ca un angajat nesatisfăcut să perceapă performanța ca determinând satisfacția sau poate percepe lipsa performantei ca determinând o satisfacție mai mare

Performanta determina Satisfacția

Implicațiile direcției cauzalității în relația satisfacție-performanță sunt foarte importante pentru manageri. Dacă într-adevăr satisfacția determină performanța atunci managerii ar trebui să acorde recompense indiferent de performante, iar angajații la rândul lor își vor arăta recunoștința obținând performante mai bune în viitor. Dacă performanța determină satisfacția atunci managerii ar trebui să-și îndrepte atenția aspra modului în care recompensează performanța și cum aceste recompense sunt percepute de către subordonații lor.

În anul 1968 L. Porter si E. Lawler dezvolta teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. În contrast cu abordarea motivației prin prisma relațiilor umane prin care se afirmă că satisfacția în muncă conduce la creșterea performantei, Porter și Lawler sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit concepției lor, performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.

Autorii acestei teorii văd motivația, satisfacția și performanța ca variabile separate și încearcă să explice relația complexă dintre ele. Variabilele care intervin în modele sunt:

– Valoarea recompensei (1), similară valenței din modelul lui Vroom. Oamenii doresc diferite recompense pe care speră să le obțină prin muncă.

– Percepția efortului și probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectativei. Se referă la așteptările individului ca recompensa să fie dependentă de mărimea efortului.

– Efortul (3) arată cât de dificile sunt acțiunile persoanei, cantitatea de energie consumata într-o acțiune.

– Abilitatea și trăsăturile de personalitate (4). Autorii sugerează că efortul este influențat de caracteristicile individuale. Astfel, inteligența, abilitatea, cunoștințele, capacitatea de a inova, trăsăturile afective ale personalității conduc la performanțe în muncă.

– Percepția rolului (5) se referă la felul în care o persoana își vede munca și rolul pe care îl va adopta, ceea ce va influenta tipul de efort depus. Această variabilă va influenta, de asemenea, direcția și intensitatea acțiunilor pe care le crede necesare pentru a fi performantă.

– Performanța (6) depinde de efortul depus, de influența abilităților și trăsăturilor personale și de percepție a rolului. Astfel, dacă unei persoane îi lipsesc abilitățile ori are o percepție inadecvată a rolului este posibil ca, deși cheltuiește o mare cantitate de energie, să obțină performante reduse.

– Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului și care include sensul realizărilor, sentimentul responsabilității, recunoașterea) și extrinseci (provenite din mediul organizațional: salarii, condiții de muncă etc.). Proporția dintre cele două categorii de recompense trebuie să fie variabilă pentru angajați ca urmare a diferențelor de potențial, efort, situații concrete de muncă, dar ambele trebuie să se regăsească într-un sistem corect de motivație. Autorii sugerează că uneori recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfacția și performanța decât cele extrinseci.

– Recompensele percepute ca echitabile (8) se referă la nivelul de recompensă considerat de angajați ca satisfăcător pentru a obține standarde de performanță.

Satisfacția (9) nu este considerata același lucru cu motivația. Ea este o atitudine, o stare internă a individului. Este determinată de recompensele primite și de recompensele considerate ca echitabile. Dacă recompensa considerată echitabilă este mai mare decât cea primită, angajatul este confruntat cu insatisfacție. Deci, satisfacția intervine atunci când recompensa primită este egală sau superioară celei considerată echitabile.

Capitolul 2

Prezentarea generală

a Consiliului Județean Călărași

Consiliul județean este autoritatea administrației publice locale, constituită la nivel județean, pentru coordonarea activității consiliilor comunale și orășenești, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean.

Consiliul județean este compus din consilieri aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, în condițiile stabilite de Legea privind alegerile locale.

Numărul membrilor fiecărui consiliu județean se stabilește de prefect, în funcție de populația județului, raportată de Institutul Național de Statistică și Studii Economice la data de 1 ianuarie a anului în curs sau, după caz, la data de 1 iulie a anului care precede alegerile, după cum urmează:

Consiliul județean, ca autoritate deliberativă a administrației publice locale constituită la nivel județean, îndeplinește următoarele atribuții principale:

alege din rândul consilierilor un președinte si 2 vicepreședinți;

aprobă, la propunerea președintelui, regulamentul de organizare și funcționare a consiliului județean, numărul de personal în limitele normelor legale, organigrama, statul de funcții;

adopta strategii, prognoze și programe de dezvoltare economico-socială a județului;

coordonează activitatea consiliilor locale ale comunelor și orașelor în vederea realizării serviciilor publice de interes județean;

aprobă bugetul propriu al județului;

administrează domeniul public și domeniul privat al județului;

hotărăște înființarea de instituții publice și de servicii publice de interes județean, în condițiile legii;

aprobă constituirea, întreținerea și modernizarea drumurilor, podurilor, precum și a întregii infrastructuri aparținând căilor de comunicații de interes județean;

asigură sprijin financiar pentru acțiuni culturale;

înființează instituții sociale și culturale, precum și pentru protecția drepturilor copilului și asigură buna lor funcționare, prin alocarea fondurilor necesare;

2.1. Funcționarea consiliului județean

Consiliul județean se alege pentru un mandat de 4 ani, care poate fi prelungit, prin lege organică, în caz de război sau de catastrofă, își exercită mandatul de la data constituirii până la data declarării ca legal constituit a consiliului nou-ales și se întrunește în ședințe ordinare o dată la două luni, la convocarea președintelui consiliului județean.

Consiliul județean se poate întruni și în ședințe extraordinare ori de câte ori este necesar, iar convocarea consiliului județean se face scris, cu cel puțin 5 zile înaintea ședințelor ordinare sau cu cel mult 3 zile înaintea celor extraordinare.

În situația în care președintele consiliului județean se află în imposibilitatea de a convoca consiliul în ședință ordinară, aceasta se va face de către vicepreședinte.

În județele în care cetățenii aparținând unei minorități naționale au o pondere de peste 20% din numărul locuitorilor ordinea de zi se aduce la cunoștința publică și în limba maternă a cetățenilor aparținând minorității respective.

Ședințele consiliului județean sunt conduse de președinte sau, în lipsa acestuia de vicepreședinte. În cazul în care, din anumite motive, lipsește și vicepreședintele, ședința va fi condusă de celălalt vicepreședinte sau de un consilier ales cu votul majorității consilierilor prezenți.

În cazul în care consiliul județean nu întrunește timp de 6 luni consecutive sau nu a adoptat, în 3 ședințe ordinare consecutive, nicio hotărâre, acesta se dizolvă de drept.

Consiliul județean alege dintre membrii săi, pe toată durata exercitării mandatului, un președinte și doi vicepreședinți.

Președintele și vicepreședinții se aleg cu votul secret al majorității consilierilor în funcție. Eliberarea din funcție se face prin votul secret a cel puțin două treimi din numărul consilierilor din funcție.

Pe toată durata exercitării mandatului contractul de muncă al președintelui și vicepreședinților la instituțiile publice, regiile autonome, companiile naționale, societățile naționale, societățile comerciale cu capital majoritar de stat se suspendă de drept.

Aparatul propriu al consiliului județean este subordonat președintelui acestuia.

Președintele consiliului județean îndeplinește, în condițiile legii, următoarele atribuții principale:

asigură respectarea prevederilor constituției;

întocmește proiectul ordinii de zi a ședinței consiliului județean;

întocmește și supune spre aprobarea consiliului județean regulamentul de organizare și funcționare a acestuia;

conduce ședințele consiliului județean;

exercită funcția de ordonator principal de credite;

propune consiliului județean spre aprobare, în condițiile legii, organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate.

În exercitarea atribuțiilor sale, președintele consiliului județean emite dispoziții cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai după ce sunt aduse la cunoștința publică.

Președintele și vicepreședinții consiliului județean își păstrează calitatea de consilier. Durata mandatului președintelui și al vicepreședinților este egală cu cea a mandatului consiliului județean.

2.2. Organizarea și funcționarea aparatului propriu de specialitate al Consiliului Județean Călărași

Aparatul propriu de specialitate al Consiliului județean Prahova este cel organizat potrivit Hotărârii nr. 3/14 ianuarie 2005 a Consiliului județean, prin care s-au aprobat numărul de personal, organigrama și statul de funcții.

Președintele și vicepreședinții Consiliului județean, precum și secretarul general al județului asigură, potrivit legii, coordonarea sectoarelor de activitate în conformitate cu prevederile Dispoziției nr. 28/ 16 februarie 2005 a președintelui Consiliului județean.

În conformitate cu prevederile art. 104 lit. b și 116 lit. k din Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală, cu modificările și completările ulterioare, se adopta regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate al Consiliului județean Prahova.

2.2.1. Direcția Juridic Contencios și Administrație locală

Direcția Juridic Contencios și Administrație Locală îndeplinește atribuții în domeniul administrației locale.

Direcția Juridic Contencios și Administrați Locală are indicativul I, iar serviciul și compartimentele din structura sa au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzător fiecăruia, după cum urmează:

A. Serviciul Relații cu comisiile Consiliului județean Prahova și Evidență documente;

B. Compartimentul Patrimoniu;

C. Compartimentul Administrație locală și Producție editorială, tipografică și de difuzare a Monitorului Oficial al Consiliului județean Prahova;

D. Compartimentul Juridic, Contencios;

E. Compartimentul Informare, Relații publice și Secretariat ordine publică.

A. Serviciul Relații cu comisiile Consiliului județean Prahova și Evidență documente

Asigură legătura conducerii executive a Consiliului județean cu comisiile de specialitate, în activitățile specifice acestora (tematica și conținutul analizelor, studiilor etc.), asigura convocarea la ședințe.

B. Compartimentul Patrimoniu

Participă în comisiile stabilite de Consiliul județean pentru întocmirea inventarului bunurilor ce alcătuiesc domeniul public al județului;

C. Compartimentul Administrație locală și Producție editorială

Efectuează analize, studii și sinteze, cu privire la funcționarea și exercitarea atribuțiilor de către consiliile locale și primari,asigură buna organizare și desfășurare a ședințelor Consiliului județean și a Comisiei consultative;

D. Compartimentul Juridic, Contencios

Realizează activitatea de consultații juridice, reprezintă Consiliul județean în fața instanțelor judecătorești, pe bază de delegație; mandatul de reprezentare nu poate depăși atribuțiile ce revin conducerii, potrivit legii;

E. Compartimentul Informare, Relații publice și Secretariat ordine public.

Primește, înregistrează și urmărește rezolvarea petițiilor și expedierea răspunsurilor către petiționari;

Organizează audiențele și intermediază relațiile publice dintre Consiliul județean și cetățeni.

2.2.2. Direcția economico – financiară

Direcția Economico – Financiară îndeplinește atribuții în domeniul economic și financiar privind elaborarea proiectelor de strategii.

Direcția Economico – Financiară are indicativul II, iar serviciile din structura sa au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzător fiecăruia, după cum urmează:

A – Serviciul buget;

B – Serviciul financiar – contabilitate;

A Serviciul buget

Elaborează proiectul bugetului propriu, verifică, analizează și centralizează bugetele instituțiilor din subordine;

Întocmește execuția veniturilor și cheltuielilor bugetare pe capitole și localități și pregătește materialele necesare Consiliului județean pentru închiderea exercițiului bugetar;

B Serviciul financiar – contabilitate

Organizează și conduce evidența contabilă a sumelor primite din bugetul local pentru executarea cheltuielilor proprii și ale unităților subordonate, conduce evidența alimentării cu mijloace bănești a ordonatorului principal de credite și a instituțiilor publice din subordine;

Întocmește proiectul bugetului propriu, bugetul în fază definitivă, precum și bugetele rectificate în baza hotărârilor Consiliului județean; conduce, primește, verifică, centralizează și supune aprobării bugetele instituțiilor subordonate;

2.2.3. Direcția Amenajarea teritoriului, urbanism și gestiunea localităților

Direcția Amenajarea Teritoriului, Urbanism și Gestiunea Localităților îndeplinește atribuții în domeniul amenajării teritoriului, urbanismului, construcțiilor și cadastrului. Atribuțiile Direcției Amenajarea Teritoriului, Urbanism și Gestiunea Localităților se realizează prin 3 compartimente a căror activitate este coordonată și îndrumată de arhitectul-șef, ajutat de un director executiv adjunct.

Direcția Amenajarea Teritoriului, Urbanism și Gestiunea Localităților are indicativul III, iar indicativele compartimentelor sunt compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament, corespunzătoare fiecăruia, după cum urmează:

A. – Compartimentul Urbanism și Amenajarea Teritoriului;

B. – Compartimentul Gestiune a Localităților și Cadastru Imobiliar;

C. – Compartimentul Avizare și Disciplină în Construcții.

A Compartimentul urbanism si amenajarea teritoriului

Coordonează activitatea de amenajare a teritoriului și de urbanism la nivelul județului, conform legii;

B Compartimentul gestiune a localităților și cadastru imobiliar

Execută împreună cu Oficiul Județean de Cadastru și Publicitate Imobiliară Prahova controlul, recepția și avizarea lucrărilor de cadastru de specialitate imobiliar-edilitar și de constituire a băncilor de date urbane din localitățile județului;

C Compartimentul avizare și disciplină în construcții

Exercită controlul în teritoriu privind respectarea disciplinei în construcții, conform competențelor din Legea nr. 50/1991 republicată;

2.2.4. Direcția Relații instituții publice, servicii comunitare și societăți

Atribuțiile Direcției Relații Instituții Publice, Servicii Comunitare și Societăți se realizează, conform organigramei aprobate, prin trei compartimente a căror activitate este îndrumată și coordonată de un director executiv.

Direcția Relații Instituții Publice, Servicii Comunitare și Societăți are indicativul IV iar compartimentele au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzătoare fiecăruia, după cum urmează:

A. – Compartimentul Parcuri Industriale și Societăți Comerciale;

B. – Compartimentul Relații cu Consiliile Locale și Instituții Publice;

C. – Compartimentul Servicii Publice Comunitare.

A Compartimentul parcuri industriale si societăți industriale

Monitorizează activitatea de exploatare a parcului industrial, respectiv de încheiere a contractelor comerciale de exploatare și de respectare a obligațiilor asumate de părțile contractante, în condițiile legii.

B Compartimentul relații cu Consiliile Locale și Instituții publice

Întocmește, lista cu propunerile pentru obiectivele de investiții și dotări independente;

Urmărește stadiul realizării obiectivelor din programul de investiții și din listele cu dotări independente ale Consiliului județean;

Solicită programele de investiții tuturor consiliilor locale și le centralizează în sistem informatizat;

Întocmește situația lunară privind realizarea obiectivelor de investiții ale consiliilor locale.

C Compartimentul Servicii publice comunitare

Compartimentul are atribuții de serviciu în domeniile: alimentare apă-canalizare, epurarea apelor uzate și pluviale, alimentarea cu energie electrică, salubrizarea și gospodărirea localităților, managementul deșeurilor /activități pentru protejarea mediului, alimentarea cu energie termică, alimentare cu gaze naturale, transportul public local.

2.5. Direcția logistică

Atribuțiile Direcției Logistică se realizează, conform organigramei aprobate, prin trei compartimente a căror activitate este îndrumată și coordonată de un director executiv.

Direcția Logistică are indicativul V, iar compartimentele au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzătoare fiecăruia, după cum urmează:

A. – Compartimentul Informatică;

B. – Compartimentul Achiziții;

C. – Compartimentul Suport Logistic.

A. Compartimentul informatică

Efectuează propunerile necesare privind dotarea instituției cu mijloace informatice noi, moderne și performante, ușor de manevrat și întreținut și la un nivel de preț cât mai scăzut; participă la achiziția, testarea și integrarea acestor mijloace în structurile operaționale interne;

B. Compartimentul achiziții

Monitorizează activitatea de achiziții publice pentru Consiliul Județean și instituțiile publice din subordinea Consiliului Județean Solicită, centralizează și analizează necesarul de achiziții publice prevăzute în bugetul propriu al Consiliului Județean și bugetele instituțiilor publice din subordine;

C. Compartimentul suport logistic

Asigură suportul logistic pentru buna desfășurare a activității la cabinetului președintelui, vicepreședinților și a direcțiilor din cadrul aparatului propriu de specialitate al Consiliului județean Călărași;

2.2.6.Direcția integrare europeană

Direcția Integrare Europeană îndeplinește atribuții în domeniul aplicării programelor necesare pentru etapele de preaderare și postaderare, fundamentării politicilor publice pe principiile și orientările formulate de Uniunea Europeană;

Direcția Integrare europeană are indicativul VI, iar serviciul, biroul și compartimentele din structura sa au indicativele compuse din indicativul direcției și litera din prezentul regulament corespunzător fiecăruia, după cum urmează:

Serviciul Managementul informației europene;

Compartimentul managementul proiectelor;

Compartimentul analize și studii socio – economice;

Compartimentul strategii și programe de dezvoltare;

Biroul parteneriate.

A Serviciul managementului informației europene

Realizează interfața cu instituțiile centrale (ministere, agenții guvernamentale, etc.) și Delegația Comisiei Europene în România în problemele de aderare ce revin județului Călărași;

B Compartimentul managementul proiectelor

Colaborează cu Agenția de Dezvoltare 3 Sud-Muntenia inclusiv cu Filiala Călărași în vederea pregătirii Planului de Dezvoltare Regională;

C Compartimentul analize si studii socio-economice

Efectuează consultări periodice ale cetățenilor județului în vederea participării publice la elaborarea planificării strategice în concordanță cu interesul cetățeanului și a comunităților locale;

D Compartimentul strategii si programe de dezvoltare

Elaborează strategii pe termen scurt sau mediu și prognoze economico-sociale privind dezvoltarea județului, pe care le supune dezbaterii și aprobării Consiliului județean;

Participă la proiectele inițiate de Agenția de Dezvoltare Regională în parteneriat cu Consiliul Județean implicându-se în realizarea lor;

E Biroul parteneriate

Gestionează baza de date privind parteneriatele dintre Consiliul județean, autoritățile publice locale și alți parteneri, perfectează contractele de asociere între Consiliul județean și alți parteneri;

2.2.7. Serviciul audit și control financiar

Serviciul de audit și control financiar de gestiune este organizat, conform organigramei aprobate, în subordinea președintelui Consiliului județean, are indicativul VII și are atribuții privind organizarea și exercitarea activității de audit public intern și control financiar de gestiune;

2.2.8. Controlul financiar de gestiune

Serviciul audit și control financiar de gestiune, cu privire la activitatea de control financiar de gestiune,verifică existența, integritatea, păstrarea și paza bunurilor și valorilor deținute cu orice titlu;

2.2.9. Compartimentul consilieri și relații cu mass-media

În conformitate cu noua structură organizatorică a Consiliului Județean Prahova, Compartimentul Consilieri și Relații cu Mass-media este în subordinea Președintelui Consiliului Județean, având indicativul XVIII.

Asigură serviciul de protocol pentru delegațiile române sau străine sosite la Consiliul Județean și pentru organizarea de delegații în țară și în străinătate.

2.2.10. Biroul resurse umane

Conform noii structuri organizatorice a Consiliului județean Călărași aprobată prin Hotărârea nr. 3/2005, Biroul resurse umane este compartiment în subordinea directă a Președintelui Consiliului județean Călărași, are indicativul IX și are ca principal rol evidența și cariera profesională a funcționarilor publici din cadrul aparatului propriu de specialitate al Consiliului județean Călărași, salarizarea acestora.

Capitolul 3

Metoda chestionarului

Metoda chestionarului, aparent simplă, este destul de complexă. Se prezintă în continuare câteva elemente teoretice și metoda chestionarului ales, urmând ca în capitolul următor să dăm o interpretare a rezultatelor obținute și să formulăm o serie de concluzii.

Pentru alcătuirea lui vor fi necesare parcurgerea următoarelor etape:

1.stabilirea obiectului chestionarului;

2.documentarea științifică și pedagogică în legătură cu obiectul chestionarului;

3.formularea ipotezei;

4. determinarea populației la care poate fi utilizat;

5. eșantionarea persoanelor la care se aplică;

6. alegerea tehnicilor și redactarea chestionarului;

7 efectuarea unor examinări preliminare pentru a vedea dacă întrunește condițiile psihometrice necesare;

8. redactarea finală a chestionarului;

9. alegerea metodelor de administrare a chestionarelor;

10. corectarea chestionarelor completate;

11. analiza cantitativă și calitativă a datelor, în raport cu obiectivele investigației;

12. redactarea lucrării, prezentarea și interpretarea datelor.

Analizând etapele de construire a chestionarului, se face observația că formularea ipotezei are o importanță deosebită. Fără o ipoteză clară, explicită, bine conceptualizată, un chestionar nu are valoare științifică.

Suita de întrebări adresate subiecților se subordonează unei probleme generale care justifică investigația.

Întrucât se dorește a încadra chestionarele folosite într-o anumită grupă, vom prezenta în continuare o clasificare a chestionarelor după trei criterii:

A. După conținutul întrebărilor:

chestionare de personalitate;

chestionare de interese;

chestionare de opinii și atitudini.

B. După forma întrebărilor :

chestionare cu răspuns dihotonic, închis sau forțat (se răspunde prin da sau nu, ori se răspunde prin corect sau fals);

chestionare cu răspuns la câteva alternative;

chestionar cu răspuns liber sau deschis (acestea pot să solicite completări de proporții nedeterminate, aprecieri, motivații etc.);

chestionare cu scări de evaluare gradate.

C. După modul de administrare:

chestionare administrate de către operatorii de anchetă;

chestionare autoadministrate.

În ceea ce privește felul întrebărilor folosite acestea pot fi de mai multe tipuri, și anume:

întrebări introductive, de contact;

întrebări de trecere sau tampon;

întrebări filtru;

întrebări bifurcate;

întrebări ”de ce ?”;

întrebări de control;

întrebări de identificare și altele.

Structura unui chestionar este condiționată de subiecții care răspund la întrebările lui. Din acest motiv, este importantă precizarea criteriilor de eșantionare, vârsta subiecților, sexul, nivelul de pregătire școlară sau profesională statutul, aria de răspândire geografică, locul ocupat în cadrul populației generale etc.

Pentru a integra în structura unui chestionar, întrebările care îl compun trebuie să îndeplinească anumite condiții de ordin logic și psihologic:

se vor evita întrebările insuficient de specifice. Întrebările trebuie să se adreseze experienței personale a subiectului;

limbajul utilizat trebuie să fie simplu, corect, clar; întrebările ambigue trebuie evitate cu orice preț;

întrebările vagi de asemenea trebuie evitate deoarece încurajează răspunsuri vagi;

întrebările tendențioase nu intră în structura unui chestionar. O întrebare tendențioasă este aceea care prin conținut, structură sau formulare îl conduc pe subiect la un anumit răspuns;

întrebările prezumtive. Întrebările în general, nu ar trebui să presupună nimic în legătură cu subiectul;

întrebările ipotetice: întrebările de tipul „V-ar plăcea să locuiți…”, „Presupunând că…”, nu au nici o valoare demonstrată pentru diagnoza și predicția comportamentului;

întrebările personalizate. Într-un chestionar este necesar să se hotărască dacă se vor introduce sau întrebări de genul „ Credeți că este …”. Aceste întrebări pot modifica răspunsurile la întrebările specifice;

întrebări despre comportamentul periodic. Se constată că astfel de întrebări dacă se referă la intervale mai mici de timp nu mai pot fi concludente.

O listă a restricțiilor impusă în formularea întrebărilor nu este încheiată. Întrebările nu pot avea conținut afirmativ sau negativ, nu pot atinge onoarea și demnitatea persoanei.

Este important ca subiectul investigat să înțeleagă bine în ce fel va exprima răspunsul lui la întrebare, indiferent de sistemul de codare adoptat de experimentator.

Structura întrebărilor din chestionar trebuie să fie logică și psihologică, dar răspunsurile subiecților nu pot fi judecate după aceleași criterii. Se face referire aici la conduitele foarte diferite pe care le dezvoltă subiecții examinați. Unii au tendința de a răspunde numai pozitiv, alții, împotrivă, negativ. În funcție de statutul lor, unii subiecți răspund evaziv, vag, fie pentru că nu au înțeles întrebarea pusă, fie pentru că dezvoltă o atitudine specială față de examinare.

Chestionar privind evaluarea motivației personalului

Cum apreciați relațiile cu șeful dumneavoastră?

Exprimă el clar ceea ce dorește de la dumneavoastră?

Se consultă cu dumneavoastră în procesul de luare a deciziilor?

Apreciază el corect conștiinciozitatea și dorința de cooperare?

Cum apreciați comportamentul șefului dumneavoastră ? Este el un exemplu de urmat?

Ce părere aveți despre colegii cu care colaborați?

Cum apreciați relațiile dintre dumneavoastră și aceștia?

Sunteți mulțumit de rolul pe care îl aveți în echipă ?

Aveți clar exprimate sarcinile și responsabilitățile care vă revin?

Aveți ceva ce vă reproșați în legătură cu relațiile cu colegii?

Ce reproșați în legătură cu aceste relații?

Ce ar trebui făcut pentru ameliorarea performanțelor individuale și a capacității de cooperare a membrilor echipei?

Vă place ceea ce faceți? (Aveți varianta de răspuns: confort, stres, autonomie decizională, satisfacție, nemonotonie, risc, grad de dificultate al activităților, efort mare.)

Vă satisface salariul?

Salariul reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?

Considerați actuala organizație un loc potrivit pentru satisfacerea aspirațiilor dumneavoastră?

Chestionarul în cauză urmărește cu prioritate factorul motivațional, gradul de implicare a personalului, precum și satisfacțiile pe care acesta le obține în cadrul organizației. Acesta ne mai furnizează informații privitor la nevoia de integrare a personalului, la eventuala nevoie de ameliorare a performanțelor printr-un program de perfecționare.

Obiectivul acestui chestionar, ca o primă etapă în alcătuirea sa, a fost stabilit ca fiind evaluarea motivației personalului organizației în cauză.

Capitolul 4

Motivarea, satisfacția și implicarea în muncă

4.1 Motivare și performanță

Pentru ca nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță .

Performanța poate fi definită ca măsură în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Câțiva din factorii care contribuie la performanta individuală în organizații sunt prezenți în figura următoare:

Fig. 4.1 Factorii ce contribuie la performanța individuală în muncă

Deși motivația contribuie clar la obținerea performantei, relația nu este unu la unu, deoarece intervin numeroși factori. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane sa fie scăzută cu toate ca aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanta chiar și a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obțină performanța chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat (ex. individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul )

4.2 Satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente.

Factorii care determină satisfacția în muncă sunt considerați a fi următorii:

Munca însăși, privită ca ansamblu de activități;

Posibilitatea de a învață sau de a stăpâni bine o activitate;

Remunerația cu toate formele sale;

Promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

Recunoașterea rezultatelor bune;

Avantaje sociale;

Condițiile de muncă;

Stilul de management;

Relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

Politicile si cultura organizației;

Amplasarea locului de muncă față de locuință;

Renumele și importanța organizației.

4.3 Implicarea în muncă

Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o organizație. Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentele individului. Putem vorbi despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația și își orientează toate eforturile către ea.

In acest context putem afirma ca implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:

Puternica încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor organizației;

Dorința de a face eforturi considerabile pentru organizație;

Puternica dorință de a aparține organizației.

Principalele direcții în cercetarea privind implicarea:

Concepția bazată pe schimbul individ-organizație. Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor, a așteptărilor reciproce existente intre individ și organizație;

Concepția psihologică. Implicarea rezulta dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organizației . Ea insistă asupra aspectelor afective ale relației dintre individ și organizație.

Printre factorii care influențează implicarea în muncă se numără:

a) Vârsta și vechimea. În general, implicarea crește odată cu vârsta și vechimea în organizație și aceasta din mai multe motive:

Pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de muncă în afara organizației. De aceea, individul va fi înclinat să se lege mai puternic de actuala organizație;

Pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, și persoanele cu o vechime mai mare au avut timp să-și consolideze legăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranșante și aceasta pentru ca efectul vârstei și al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori . Există situații frecvente în care tinerii licențiați sunt puternic implicați la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câștiga experiența. Implicarea se va diminua când experiența devine un “capital” pe piața muncii.

b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât mai puțin implicați. Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie să avem în vedere:

faptul că o persoană cu pregătire superioara are valoare și implicit oportunități mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o alta organizație .

faptul ca instituțiile de învățământ si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte activități, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizația este, în mod indirect, în competiție cu alte legături și sisteme de valori experimentate de anumiți indivizi.

c) Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai implicate decât bărbații. Explicația acestui fenomen pornește de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viața organizației și să renunțe la alte activități.

Există de asemenea și studii care consideră femeia mai puțin implicată și aceasta datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).

d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, de autorealizare precum și etica de muncă pot fi considerate ca factori importanți de implicare .

e) Factorii legați de locul si caracteristicile postului.

f) Caracteristicile structurale.

4.4 Asemănări și deosebiri in corelația motivare – implicare

Elemente de asemănare intre motivare si implicare :

Deseori ele au fost abordate în același mod. In motivarea bazata pe teoria nevoilor se încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare;

În implicare, care este considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanță, cercetătorii au fost preocupați de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare;

Ambele se preocupă de individ.

Elemente de diferențiere :

Cele mai multe teorii motivaționale se referă la o acțiune evaluativă a individului care va încerca să-și depisteze interesul în fiecare situație. Aceste teorii insistă asupra structurii recompenselor pe care le oferă organizația , asupra structurii scopurilor și asupra conținutului activităților. Implicarea are tendința de a pune accentul pe noțiunea de valoare, de identitate personală.

Teoriile motivaționale se concentrează asupra modului in care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendință mai mare de a se centra pe organizație: mai important decât activitatea desfășurată este organizația, în ansamblul său.

Ambele teorii insistă asupra percepțiilor pe care le are individul despre o anumită situație în muncă. In plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de organizație, ajunge la o abordare mai interactiva și demonstrează faptul ca organizația poate influența dezvoltarea psihologică a individului .

4.5 Asemănări si deosebiri in corelația muncă – implicare

Elemente de asemănare:

Ambele se refera la stări ale individului;

Mulți dintre factorii care determină satisfacția în munca pot fi priviți și ca factori care determină implicarea .

Elemente de diferențiere:

Satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este un proces ;

Satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acțiune;

Satisfacția nu conduce la acțiuni specifice, în timp ce implicarea determina anumite comportamente .

4.6 Asemănări si deosebiri in corelația motivare – satisfacție în muncă

Elemente de asemănare :

Ambele se bazează pe aceleași teorii;

Ambele încearcă sa explice performantă;

Ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creșterea nivelului de satisfacție sau de motivare .

Elemente de diferențiere :

Situațiile în care motivarea conduce la performanța sunt mai frecvente decât cele în care performanța este determinată de satisfacția în muncă. Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacție generală, dau dovadă de incapacitate de a reacționa la provocările mediului în care funcționează.

Daca parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în munca, putem crede că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau sa atingă o stare de satisfacție în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-și pună problema motivării sau satisfacției în muncă .

CONCLUZII

Lucrarea de față și-a propus să studieze divergența sau convergența dintre satisfacție cu diferitele sale fațete și performanța angajaților.

În ceea ce privește rezultatele cercetării se observă că între satisfacție și performanță nu există o corelație semnificativă, deși ea este pozitivă.

Ipotezele cercetării au avut în vedere existența unei corelații directe între nivelul remunerării salariale și nivelul de performanță a angajaților, ipoteză ce a fost infirmată întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaților sunt luate în considerare și alte variabile cum ar fi: vechimea in munca, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanta postului ocupat. Cu atât mai mult, pe lângă aceste variabile ce trebuie luate în considerare trebuie avută în vedere și perioada de tranziție prin care trece economia în prezent. De asemenea s-a apreciat că între promovare ca fațetă a satisfacției există și performanța totală a angajaților există o relație directă. Creșterea posibilităților de promovare profesională este una din cauzele motivatoare ale creșterii performantelor întrucât atrage după sine creșterea nivelului salarial, schimbarea statusului social, o mai mare siguranță a locului de muncă.

Satisfacția față de munca în sine care face referire la interesul pentru munca depusă, provocarea pe care ar trebui să o reprezinte aceasta muncă pentru individ, trainingul profesional în care este angajatul implicat, siguranța locului de muncă nu corelează direct cu performanța totală așa cum am presupus în ipoteza a treia. Cauze ale lipsei acestei corelații sunt alte variabile care apar între satisfacția muncii în sine și performantele individului: trăsăturile de personalitate (nevoia de realizare, nivelul de provocare, dezvoltarea de noi capacități), dar și de tipul muncii realizată de individ: monotonă, atrăgătoare, directă, rutinieră, creativă, intelectuală.

Considerăm că există o corelație pozitivă între condițiile de lucru (mediul profesional de lucru) și creșterea performanței totale a angajaților, reprezintă ipoteza a patra care a fost confirmată. Din punct de vedere psihologic putem concluziona ca în realizarea unor performate de nivel înalt este foarte important să se asigure condiții de lucru profesioniste, un mediu de lucru relaxat, și nu tensionat, să se pună accent pe munca în echipă.

În aceste condiții contradicțiile care au apărut cu privire la corelațiile dintre satisfacție cu diferitele sale fațete și performanța angajaților trebuie eliminate prin realizarea unei cercetări pe un lot mai mare de subiecți. De asemenea trebuie luate în considerare și alte variabile: trăsăturile de personalitate ale celor investigați, nevoia lor de dezvoltare socio-profesionale, nivelul de pregătire, importanța postului ocupat.

Lipsa corelației semnificative între satisfacție și anumite fațete ale ei și performanța nu înseamnă că legătura dintre aceste aspecte ale comportamentului organizațional nu există, ci doar că între ele intervin multe alte variabile intermediare. Efectul acestor variabile moderatoare este greu de depistat deoarece ele acționează concomitent, separarea influenței fiecăreia dintre ele fiind dificil de făcut.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să aibă efect negativ. Se poate concluziona că importanța satisfacției pentru realizarea performanțelor de nivel înalt nu trebuie neglijată. Satisfacția în muncă duce la creșterea performanțelor, dar și la scăderea fluctuației de personal, la scăderea absenteismului. În aceste condiții trebuie să se pună la punct în funcție de domeniul de lucru al fiecărei companiei: un sistem de salarizare după criterii clar stabilite, posibilitățile de promovare în funcție de performanțe, sistem de bonusuri și recompense în funcție de calitatea și cantitatea muncii depuse.

Satisfacția și performanța se află într-o relație controversată care necesită a fi studiata având în vedere multitudinea de variabile care pot interveni în legătura dintre ele, și de asemenea pe un lot reprezentativ de subiecți care să permită generalizarea rezultatelor.