Influente ale Stilurilor de Conducere Asupra Eficientei Managementului Scolar
Influențe ale stilurilor de conducere asupra eficienței managementului școlar
CUPRINS
ARGUMENT
Capitolul 1. CONSIDERAȚII GENERALE
Necesitatea aplicării unui management școlar performant în concordanță cu transformările societății contemporane
Necesitatea studierii stilurilor de conducere
Capitolul II. MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL
II.1. Ce este managementul?'
II.2. Forme ale managementului
II..2.1. Managementul multiplicator
II.2.2. Managementul participativ
II.2.3.Managementul intuitiv
Capitolul III. STILURI DE CONDUCERE
III.1 Ce este stilul de conducere?
III.2 Tipologiile stilurilor de conducere
III.2.1. Tipologii unidimensionale ale stilurilor de conducere
III.2.2. Tipologii bidimensionale ale stilurilor de conducere
III.2.3. Tipologii bidimensionale ale stilurilor de conducere
Capitolul IV. TEHNICI DE CERCETARE IN DETERMINAREA STILUIL DE CONDUCERE
IV.1. Ipoteza de lucru
IV.2. Obiectivele cercetării
IV.3. Strategia de cercetare
Capitolul V. STUDIU DE CAZ- aplicație „Ion Minulescu”
Slatina
V.1. Prezentarea generală a unității de învățământ
V.2. Analiza stilurilor de conducere la nivelul unității în perioada
2001-2009
Chestionar 1
Chestionar 2
Capitolul V. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ARGUMENT
Atât în teorie cât și în practică este pe deplin acceptat faptul că stilul de conducere influențează rezultatele activității de conducere și eficiența întregii activități a grupului. În literatura de specialitate există numeroase abordări ale stilului de conducere, unele punând accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile de bază ale personalității omului.
Într-o accepție generală, stilul este felul propriu de a fi, de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităților caracteristice activității managerului în procesul conducerii. Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităților caracteristice activității managerului, a modalităților specifice de a gândi, de a se comporta și acționa, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaților, capacitatea lui de a se adapta la diferite situații, utilizând metode și tehnici potrivite.
Cunoașterea și evaluarea stilurilor de conducere este foarte importantă din mai multe considerente:
datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic și relațional în cadrul cât și asupra rezultatelor și eficienței întregii activități;
stilul managerilor poate influența orientarea întregii echipe de conducere;
stilul de conducere are atât o relevanță personală cât și una organizațională, adică influențează instituția.
Manager sau lider. Într-un grup sau într-o echipă pot exista persoane diferite în calitate de lider și/sau de manager. În acest caz performanța entității este afectată, cu excepția situației în care managerul câștigă prietenia liderului și eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci când una și aceeași persoana este și manager și lider. Diferența între aceste doua poziții este sursa de putere: formală (data de organigrama) și informală (istoricul relației dintre șef și oameni). Cel mai ușor de câștigat este evident puterea formală, printr-o decizie de sus. În timp însă, prin competențe și decizii potrivite, prin modul de comportament față de angajați, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor într-un mod pertinent, prin cunoașterea acestora și în plan personal se poate consolida aceasta putere informală. Procesul este mai îndelungat și necesită răbdare, muncă, cunoaștere și de multe ori talent. Aceasta înseamnă că poți fi lider în business nu numai dacă ai această orientare nativă. Știm de la marii manageri care au condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de învățat în acest domeniu. Asta înseamnă ca nu ajunge talentul ci este nevoie și de experiență și învățare. Este optim pentru o organizație daca managerul reușește să fie și lider.
Jack Welch (fost CEO al General Electric) spunea în pragul pensionarii: "Îmi pare rău că mă pensionez pentru că mai am atâtea de învățat". Asta o spune unul dintre cei mai mari și mai valoroși manageri. Câteva dintre abilitățile de care ai nevoie pentru a învăța sunt: răbdarea, perseverența, consistența în urmărirea unei ținte precum și capacitatea de a lua decizii. Jack Welch spunea ca una din cele mai mari probleme pe care a avut-o ca și CEO era sa găsească decidenți, oameni care să aibă curajul de a lua o decizie cu implicații serioase în viata companiei atât din punct de vedere material cat și uman. Același lucru îl spunea în alți termeni și Michel Audiard:" Un prost care merge ajunge mai departe decât un înțelept care stă!" Aceste abilități au darul să departajeze de multe ori evoluția unei persoane în lider și de foarte multe ori evoluția ierarhică a unui om.
Stil de personalitate. Delegare. Dacă vorbim de marii lideri cunoscuți pana acum, considerăm că au cel puțin câteva trăsături comune. Inițiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de acțiune și de decizie. Calitățile pomenite anterior se regăsesc la capitolul puncte forte ale acestui profil. Putem vorbi astfel de o "poză" comportamentala a unei persoane care știm ca are doua componente. Una naturală, moștenită genetic și una dobândită ca urmare a influenței mediului și educației. Presiunea rezultatelor, nevoia de decizii pot schimba orientarea naturala a unei persoane. E important de remarcat acest lucru deoarece orice persoană poate avea acces la acest titlu de lider.
Manifestarea leadershipului într-o organizație se face prin modul direct de comunicare și comportament pe care îl are un manager fata de subalternii săi. Stilul de conducere directiv (care dus la extrema este dictatorial) este bun în anumite împrejurări: criza, atunci când e necesară operativitate, timp foarte scurt și în anumite împrejurări cu anumite categorii socio-profesionale. Aici decizia aparține managerului, angajatul execută.
Stilul explicativ și directiv este bun cu începătorii care trebuie sa facă activități și să înțeleagă scopul acestora. Și în acest caz decizia aparține tot managerului, iar angajatul execută.
Stilul de conducere participativ este bun atunci când oamenii au deja experiență iar de multe ori vin cu soluții foarte bune. Decizia este luată tot de manager, dar în urma consultării cu angajații. Șansa unei decizii finale mai bune este mult mai mare în această situație deoarece soluția găsită de manager poate fi "amendată" în sens pozitiv de alte soluții venite de la oamenii cu experiență și nu numai. Condiția realizării acestui stil este ca managerul sa fie deschis sa primească soluții. În spirit de gluma pot spune ca "Mintea umană funcționează ca și o parașută: doar atunci când este deschisă!"
Stilul de conducere liber presupune că decizia este luată de comun acord între șef și angajați și presupune un nivel mare de experiență al tuturor. De regula are efecte benefice în organizații mici în care "viața fiecăruia" depinde de decizia luată.
În realitatea manageriala exista diverse combinații ale acestor stiluri, acestea neputând exista separat. Folosirea pe termen lung a primelor două (directiv și directiv-explicativ) duce la o slaba implicare a oamenilor, creativitate și inițiativă reduse, lipsa de motivație, iar de multe ori oamenii cresc limitat din punct de vedere profesional. La aproape oricare nivel de educație duce și la frustrare, în mod special în cadrul școlii, unde subalternii sunt în intelectuali. Folosirea stilului participativ duce pe termen lung la un angajament superior al oamenilor care devin mult mai implicați, motivați mai ales dacă una din soluțiile date de ei este acceptată și implementată. Aceștia cresc profesional, au curajul sa vina cu soluții și au încredere în manager, care le-a dovedit că părerea lor contează, și, de asemenea, cred în viitorul și valorile companiei.
Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca, în timp, să avem mai mulți angajați experimentați, pregătiți profesional, deschiși la nou astfel încât să poată lua decizii bune în multe situații, chiar și atunci când managerul nu este prezent. Se spune pragmatic că: "Valoarea unui manager este data de performanța echipei pe care o conduce fără ca el sa fie prezent!" Nu este nevoie de acesta sa decidă sau sa spună la tot pasul cine și ce trebuia să facă.
CAPITOLUL I: Considerații generale
I. 1. Necesitatea aplicării unui management școlar performant în concordanță cu transformările societății contemporane
Societatea contemporană este definită ca o societate a cunoașterii și învățării, o societate informațională, în care fluxurile reale de bunuri și servicii se înlocuiesc prin fluxuri de informații, prin „economie virtuală”, în care factorul durabil al progresului este generat de perfecționarea continuă a capitalului uman. Accentul se pune pe calitatea vieții individuale, pe transformări majore, de natură calitativă a standardelor de viață. Toate acestea nu sunt posibile decât în acele societăți în care școala își îndeplinește în mod real misiunea socială contribuind în mod eficace la construcția și afirmarea noii societăți.
Având în prim plan dezvoltarea socială, în documentele elaborate de Ministerul Educației în colaborare cu Centrul European Pentru Învățământul Superior și cu UNESCO se subliniază: „Numeroase demonstrații probează că societățile dezvoltate de astăzi și mai ales cele de mâine sunt tot mai mult societăți ale cunoașterii și ale învățării. Procedura, transmiterea și aplicarea cunoașterii în orice domeniu de activitate sunt instanțe care asigură creșterea productivității. Totodată, fără învățare continuă, adaptabilitatea personală sau modul și stilul individual de viață sunt mai sărace în conținut și performanțe, scade calitatea vieții în termenii standardelor economice, ai diversității și profunzimii acțiunilor sau trăirilor culturale. Inteligența bazată pe cunoașterea și competența profesională mereu actualizată prin asimilarea de noi abilități și cunoștințe este indiciul unei vieți personale de calitate capabile să contribuie la dezvoltarea comunității naționale și locale.”(MEN, CEPES, UNESCO, 1998, pag.10).
O altă caracteristică a lumii contemporane o reprezintă globalizarea ca proces de depășire a disparităților din trecut și de căutare a unui viitor comun la scară planetară. Deși globalizarea presupune interdependențe de natură economică și tehnologică, armonizarea instrumentelor care asistă dezvoltarea relațiilor internaționale, ea nu înseamnă uniformizarea sau standardizarea evoluțiilor. Din contră, este respectată și recunoscută diversitatea situațiilor locale, bogăția materială și spirituală a lumii privită în ansamblu, fiind generate premisele și motivația pentru schimburi internaționale. Într-o astfel de societate sistemele educaționale sunt confruntate nu numai cu impactul noilor tehnologii de cunoaștere și comunicare, cu ritmul rapid al schimbărilor, ci și cu efectul globalizării, al creșterii interdependențelor între națiuni și culturi.
Referitor la rolul educației, al învățământului, din perspectiva globalizării Mihai Korka afirma: „ În promovarea globalizării concepute ca o reuniune armonizată a diversităților locale, educația este tot mai frecvent considerată a fi în același timp factor (instrument de promovare a globalizării) și efect (care suferă modificări semnificative sub imperiul globalizării). Cum era de prevăzut, educația și în particular învățământul sunt chemate nu numai să reacționeze față de tendințele de globalizare, ci dimpotrivă să joace un rol hotărâtor în dezvoltarea unor societăți viitoare dezirabile, inducând în societate transformări calitative de natură să conserve ider care asistă dezvoltarea relațiilor internaționale, ea nu înseamnă uniformizarea sau standardizarea evoluțiilor. Din contră, este respectată și recunoscută diversitatea situațiilor locale, bogăția materială și spirituală a lumii privită în ansamblu, fiind generate premisele și motivația pentru schimburi internaționale. Într-o astfel de societate sistemele educaționale sunt confruntate nu numai cu impactul noilor tehnologii de cunoaștere și comunicare, cu ritmul rapid al schimbărilor, ci și cu efectul globalizării, al creșterii interdependențelor între națiuni și culturi.
Referitor la rolul educației, al învățământului, din perspectiva globalizării Mihai Korka afirma: „ În promovarea globalizării concepute ca o reuniune armonizată a diversităților locale, educația este tot mai frecvent considerată a fi în același timp factor (instrument de promovare a globalizării) și efect (care suferă modificări semnificative sub imperiul globalizării). Cum era de prevăzut, educația și în particular învățământul sunt chemate nu numai să reacționeze față de tendințele de globalizare, ci dimpotrivă să joace un rol hotărâtor în dezvoltarea unor societăți viitoare dezirabile, inducând în societate transformări calitative de natură să conserve identitatea diversă a comunităților, dar și conviețuirea pașnică, toleranța bazată pe comunicare și mai buna cunoaștere și înțelegerea intereselor fiecărui participant la acest proces.” (M. Korka, 2000, pag. 15).
Trecerea de la societatea bazată pe informație la societatea globalizată, bazată pe cunoaștere, autocunoaștere și învățare continuă se realizează prin perioade de tranziție, perioade pe care Meryem Le Saget (1999, pag. 12 -15) le caracterizează și le sintetizează pe cinci direcții complementare dar sistemic și coerent constituite. În cele ce urmează va fi prezentată o prelucrare a lor:
tranziția de la era industrială la era informațională – în aceasta din urmă ordinea și coerența fiind chiar mai necesare decât înainte, deoarece ele securizează, dau acces la viitor, oferă sens vieții;
tranziția de la întreprinderea – creier la întreprinderea – flux – prima funcționând într-o manieră holografică și utilizându-și „neuronii” pentru a stabili conexiuni între diferitele circuite, iar cea de a doua adaptându-se, ca un fluviu, topografiei, scindându-se în afluenți tocmai pentru a putea ajunge mai departe;
tranziția de la piramidal la rețea – de la structurile ierarhice rigide, la structurile rețea, flexibile, trecerea de la rigiditate la flexibilitate neînsemnând abandonul puterii, ci o altă manieră de a privi autoritatea. Chiar dacă spiritul ierarhic se conservă, el capătă alte forme de manifestare;
tranziția de la static la dinamic de la schimbări puține, rare și superficiale, la schimbări numeroase, dese și profunde, accelerarea vitezei de acțiune și, ca urmare, a nevoii de schimbare, fiind unele dintre notele definitorii actuale ale organizațiilor;
tranziția de la viziunea elementaristă la viziunea globalistă, sistemică – indivizii nemaifiind interpretați în sine, ci ca membri ai unei colectivități din ce în ce mai mari, fapt care lărgește progresiv câmpul de viziune al realității.
Traversarea facilă, fără dificultăți și crize a acestor perioade, supraîncărcate cu probleme atât de variate nu este posibilă decât printr-un management intuitiv, practicat de un manager intuitiv pentru toate tipurile de organizații, în deosebi pentru organizațiile educaționale, deoarece acestea, prin actul educațional devin motoare ale tranziției.
Pe plan mondial la ora actuală se resimte necesitatea reformării sistemelor de învățământ, tocmai pentru a face față cerințelor unei societăți în continuă transformare. În cadrul acestor reforme sunt reconfigurate structurile manageriale ale instituțiilor educaționale, sunt educați și formați managerii pentru asigurarea dimensiunilor viitorului educației.
În România unul dintre domeniile unde se aștepta ca reforma învățământului să producă schimbări majore este cel al managementului sistemului de învățământ în general și cel al instituției școlare în special. „Criza” managerială de care se vorbește din ce în ce mai des nu este generată de absența preocupărilor privind conducerea, îndrumarea și controlul activităților din unitățile de învățământ ci de practicile manageriale puternic ideologizate în plan teoretic și marcate de fenomene rutiniere, repetitive și anacronice în planul acțiunii.
Câmpul de activitate managerială a personalului de conducere, de îndrumare și control este în continuă transformare, diversificare și expansiune. Se conturează în acest sens două planuri, două medii distincte de acțiune, cu tipuri de activități și responsabilități diferite:
– mediul intern al școlii, care vizează coordonarea ansamblului de activități ale instituției școlare și care implică organizare, planificare, decizie, gestiune financiară, dezvoltarea personalului, furnizor de educație;
– mediul extern, care se obiectivează în parteneriate cu structurile instituționale sau neinstituționale locale, comunitatea, societatea civilă, beneficiari indirecți ai activităților educative.
Din aceste considerente se impune adoptarea unei concepții moderne, coerente privind conducerea școlii și asigurarea calității educației, inspirată atât din teoriile manageriale moderne cât și din sistemul de valori al școlii, din filosofia pe care este fundamentat sistemul educațional. Managementul educațional devine o împletire armonioasă a caracteristicilor managementului organizațional cu managementul psihologic, deoarece, fără a ignora componenta instrumentală, se centrează pe dimensiunea umană și utilizează strategii de tip comunicativ.
Profilul directorului școlii, provenit din rândurile profesorilor, ales pentru că este un bun profesionist, un bun coleg, un bun gospodar nu mai corespunde realităților școlii și societății dinamice în ansamblu. Devine pregnant necesară profesionalizarea carierei manageriale, formarea și dezvoltarea competențelor manageriale necesare coordonării școlii ca nucleu furnizor de educație.
Se poate afirma că s-au făcut pași importanți în dezvoltarea profesională a managerilor din învățământul preuniversitar prin elaborarea unei strategii vizionare, coerente, articulate, ancorată în realitățile scolii românești și canalizată spre formarea competențelor manageriale. Astfel, fostul ministru al educației și cercetării sublinia că: „una dintre prioritățile de politică educațională pe care le-am formulat la preluarea mandatului este aceea a elaborării și implementării unei strategii integrate de formare și dezvoltare profesională a cadrelor didactice și a managerilor din domeniul educației, valorificând practicile relevante existente în sistem, dar și politicile Comisiei Europene exprimate în cadrul Strategiei Lisabona sau al documentelor elaborate de grupurile tehnice de lucru la care participă și experți din țara noastră. (Mircea Miclea, 2005)
I.2. Necesitatea studierii stilurilor de conducere
Deși stilul de conducere al liderului reprezintă o variabilă puternic personalizată în cadrul complexului mecanism de management al unei organizații, efectele adoptării unui anumit stil managerial se propagă cu o mare intensitate provocând ecouri ample în toate sferele decizionale și în toate domeniile de activitate ale unei organizații. Din perspectiva efectelor pozitive sau negative pe care un anumit stil de conducere le generează pe termen scurt mediu sau îndelungat derivă cu preponderență necesitatea investigării stilului de conducere. Pe lângă argumentele de tip cauză – efect se adaugă considerente de ordin psihosocial care vin în argumentarea necesității de a aborda în mod științific stilurile manageriale. Dintre aceste considerente am selectat patru, considerând că relevanța lor este incontestabilă:
În primul rând practicarea unui anumit stil de conducere are un efect deosebit asupra climatului psihologic, socio–afectiv, relațional din cadrul organizațiilor, în acest mod poate influența eficiența și calitatea întregii activități. Un lider care nu știe să asculte doleanțele oamenilor, să zâmbească, să comunice asertiv, să li se adreseze, să îi încurajeze, un lider care manifestă atitudini superficiale, brutale față de problemele ridicate , poate produce traume (individuale sau colective), poate da naștere la răspândirea unor comentarii nefavorabile. Astfel în locul unei atmosfere eficiente de muncă va plana neîncrederea, se vor face simțite resentimentele membrilor organizației, toate acestea afectând planul relațional, moralul , dar, mai ales, planul productiv;
În al doilea rând stilul de conducere are o mare capacitate de a se difuza în rândul membrilor organizației, devenind „molipsitor” pentru întreaga organizație. Aceasta se datorează faptului că în procesul de coordonare liderul își formează echipa în rezonanță cu propriul stil managerial. Astfel, un lider optimist, cu un stil de conducere bazat pe cooperare va crea în jurul său un climat de emulație, de încredere, stimulativ, optimist, în contrast cu un lider pesimist, copleșit permanent de sarcini, posac, irascibil, care va propaga în jur o atmosferă apăsătoare, încordată, încărcată emoțional, încorsetată.
Stilurile de conducere se difuzează nu numai în interiorul echipei manageriale ci și în afara granițelor ei, cuprinzând întreaga organizație. Din această perspectivă, mulți psihologi, specializați în psihologia managerial organizațională fac distincție între două clase de stiluri manageriale cu impact major în funcționarea organizațiilor:
stiluri de conducere adaptative, normale, firești, a căror aplicare generează organizații sănătoase, mature, capabile a se organiza și dezvolta;
stiluri de conducere dezadaptative, a căror aplicare generează organizații bolnave, vulnerabile, instabile.
În al treilea rând, stilul de conducere nu acționează izolat, de sine stătător, ci corelat cu alte variabile, ceea ce face ca efectele lui asupra activității diverselor compartimente ale unei organizații să fie mai pregnante și mai pline de semnificație. Din această perspectivă, influența cea mai mare o au două variabile care țin de configurația psihologică, personalitatea și educația liderului: orientările conducerii și mentalitățile conducătorului.
Orientările conducerii reprezintă ansambluri complexe de fenomene privitoare la modul în care conducătorii își gândesc propria activitate de conducere, sarcinile ce le revin, modalitățile de realizare a acestora, tipurile de raportare la normele instituționalizate pe care trebuie să le respecte, modul concret de relaționare cu subordonații, egalii sau superiorii lor.
Mentalitățile conducătorului sunt rezultante ale practicării îndelungate și internalizării orientărilor conducerii, cristalizate în fenomene de natură psiho – socială cum ar fi atitudinile, opiniile, judecățile, deprinderile de acțiune.
Cazul ideal în care se stabilește o relație de congruență între stilul de conducere, orientările conducerii și mentalitățile conducătorului nu este confirmat de practica managerială. Deși în multe situații există o concordanță între aceste variabile în multe situații apar relative contradicții, chiar discrepanțe.
În al patrulea rând, stilul de conducere nu este doar o simplă variabilă personală, cu implicații doar la nivelul psihicului individual, ci și o variabilă organizațională, afectând persoanele, relațiile dintre ele și chiar organizația în întregul ei.
Unitățile de învățământ ca organizații specializate în furnizarea serviciilor educaționale, ai căror beneficiari direcți sunt elevii iar beneficiari indirecții, părinții acestora, agenții economici, chiar comunitatea locală, societatea în devenirea ei, sunt supuse acelorași legi care guvernează managementul organizațional. Prin urmare, considerentele prezentate anterior vin să susțină ideea studierii stilurilor de conducere abordate de directorii unităților de învățământ precum și a efectelor, influențelor pe care aplicarea lor le induce în dezvoltarea școlilor, în asigurarea calității implementării programelor educaționale.
CAPITOLUL II. Management organizațional
II.1 Ce este managementul?
Noțiunea de management include un conținut acțional pragmatic, ea referindu-se la acțiunile, funcțiile sau procesele prin intermediul cărora sunt realizate obiectivele unei organizații. Cum însă exercitarea efectivă a acestor acțiuni și funcții presupune un ansamblu de cunoștințe și abilități deosebite, cercetătorii în domeniu au ajuns l-a concluzia că managementul aparține domeniului artelor. Astfel, Servan – Schrieber (1967) afirma că este cea mai creatoare artă „arta artelor, deoarece are în vedere dirijarea talentelor altora” (1967, pag.3). Același autor definea managementul ca pe o știință și în același timp o modalitate de a face față schimbărilor. „Managementul este instrumentul prin care schimbările sociale, economice, tehnologice și politice, toate schimbările umane pot fi organizate rațional și răspândite în ansamblul corpului social. Așadar managementul este dominat, nu numai de intuiție, ci și de rațiune, el se află nu numai sub incidența artei, ci și a științei, aceasta fiind cea care organizează și structurează acțiunile practice într-un corp coerent de concepte și instrumente de investigare” (Servan – Schrieber, 1967, pag.2)
Deși este una dintre primele definiții apărute în literatura de specialitate despre managementul organizațional, ea uimește prin complexitatea aspectelor relevante pe care le înglobează. În tratatele de management organizațional mai recente autorii evită să dea o definiție clara a managementului, preferând o conturare a conținutului și sferei noțiunii respective prin mai multe categorii de informații. La unii autori predomină informațiile referitoare la resurse și modul lor de gestionare, la alți autori se pune accentul pe funcțiile manageriale în timp ce alți autori aduc în prim-plan însușirile și abilitățile necesare managerului pentru realizarea cu succes a proceselor în care este implicat.
Managementul presupune obținerea și combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaționale (Longenecker, Pringle, 1981), sau „coordonarea resurselor, orientată spre aceleași finalități” (Pride, Huges, Kapor, 1991). Din această perspectivă, se insistă asupra resurselor care urmează a fi obținute, combinate, și coordonate. Sunt prezentate și analizate patru categorii de resurse: materiale, umane, financiare, informaționale.
O altă direcție de circumscriere a sferei și conținutului noțiunii de management vizează precizarea ansamblului proceselor, acțiunilor, funcțiilor, care permite coordonarea resurselor și realizarea scopurilor organizaționale. Primul care a precizat funcțiile managementului a fost Fayol (1916). Autorul identifica cinci funcții manageriale: prevederea și planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea, controlul. Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat și adâncit aceste funcții.
Consider că una dintre cele mai extinse și profunde analize a funcțiilor managementului îi aparține lui Luis A. Allen (1958). Deși autorul american a preluat funcțiile lui Fayol, le-a dat noi interpretări care vor fi prezentate în cele ce urmează:
Funcția de planificare – implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor;
Funcția de organizare – are în vedere gruparea activităților, definirea și delegarea autorității, stabilirea relațiilor de conducere;
Funcția de coordonare – presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție, integrarea intereselor;
Funcția de motivare – vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concilierea, concedierea;
Funcția de control – se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni corective.
Alți autori includ funcțiile managementului în definiția conceptului, evidențiind faptul că „managementul este atingerea scopurilor organizației într-o manieră eficientă și efectivă prin planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor” (Daft, 1994, pag.8).
Cea de-a treia categorie relevantă de informații care contribuie la îmbogățirea conținutului și sferei conceptului de management o constituie informațiile referitoare la particularitățile managerului. În literatura de specialitate însușirile și abilitățile necesare managerului pentru a obține succese în activitate sunt grupate în trei mari categorii: abilități conceptuale, abilități umane, abilități tehnice. Clasificarea propusă de Daft (1994) este prezentată în cele ce urmează:
Abilitățile conceptuale – constau în capacitatea managerului de a vedea organizația ca întreg, de a cunoaște locul fiecărui departament în organizație, locul organizației în comunitate, capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung;
Abilitățile umane – constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii și prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al grupului, de a motiva oamenii, de a se implica în soluționarea conflictelor.
Abilitățile tehnice – vizează înțelegerea sarcinilor specifice și includ cunoașterea foarte bună a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activitate, elemente financiare și de marketing.
O definiție cuprinzătoare a managementului o dau Montana și Charnow (2000). Ei subliniază că „managementul lucrează cu și prin oameni pentru a îndeplini atât obiectivele organizației cît și pe cele ale membrilor ei.” (Montana, Charnow, 2000, pag.2). Consider că această definiție este deosebit de valoroasă deoarece aduce o perspectivă psihologică asupra managementului prin sublinierea sentimentului de apartenență, prin evidențierea faptului că interesele organizației și cele ale membrilor acestora sunt de fapt inseparabile.
II.2. Forme ale managementului
Nevoia de a flexibiliza structurile organizatorice, de a atrage cât mai mulți subordonați în fixarea și realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienței și eficacității organizației au impus găsirea unor forme manageriale care să răspundă complexității actului managerial și condițiilor, situațiilor concrete din mediul organizațional. Fiecare formă exprimă într-un mod sau altul exigența factorilor, condițiilor și necesităților care le-au generat, fiind expresii ale nevoii de adaptare suplă la noile solicitări și, mai ales, ale nevoii de rezolvare eficientă a problemelor organizației. În cele ce urmează voi face scurte reprezentări a celor mai consacrate forme de management organizațional utilizate în literatura de specialitate la ora actuală.
II.2.1. Managementul multiplicator
Managementul multiplicator este o formă creată dinspre practică înspre teorie de către Andrew S. Grove, fondatorul și președintele corporației americane INTEL. La baza concepției sale stau trei idei fundamentale:
Luarea în considerare a diferitelor tipuri de activități, inclusiv ale managerului, în termeni de rezultat, în diferite faze de evoluție ale organizației (fondare, organizare, gestiune) este inerent necesară managementului organizațional.
Imensa majoritate a activităților unei organizații nu este a indivizilor, ci a unei echipe, ceea ce înseamnă că randamentul unui manager este egal cu randamentul persoanelor din subordinea sa, a căror responsabilitate o poartă sau asupra cărora își manifestă influența.
Performanța unei echipe nu este bună decât dacă șeful ei știe să obțină o performanță maximală a tuturor indivizilor care o compun.
Deoarece fiecare dintre aceste idei ridică probleme, autorul încearcă să dea soluții practice, simple, de rezolvare a lor, astfel încât managementul multiplicator să devină un management eficient. Cartea sa „High Output Management” (1983), tradusă în limba franceză „Le management multiplicateur” constituie unul dintre manualele de management utilizate pentru formarea managerilor eficienți.
Acest tip de management consider că este necesar de practicat în școlile în care colectivul de cadre didactice este în formare, unde există mai mulți tineri aflați la începutul carierei didactice sau unde asupra colectivului planează pericolul blazării.
II.2.2. Managementul participativ
Forma managementului participativ a fost propusă în Statele Unite ale Americii aproape concomitent de către Douglas McGregor (Human Side of Entreprise, 1960) și Rensis Likert (New Patterson of Management, 1961). În anii următori teoria lor a fost multiplicată și particularizată în lucrările altor specialiști în managementul organizațional.
Această formă de management a făcut și obiectul cercetării unor analiști francezi care au consacrat termenul de „management participativ – varianta franceză”. Dintre aceștia cei mai cunoscuți sunt psihologii francezi Pierre Goguelin și colaboratorul său Guy Mitrani a căror experiență s-a materializat în lucrarea „Le management participatif” (1994). Ei pleacă de la ideea că unii oameni creează și decid, alții produc, execută, unii sunt autori, alții actori, primii reglează regulile jocului social, ceilalți se supun voinței autorilor. Transpunerea ei în planul teoretic al managementului aduce reliefarea faptului că în orice organizație există autori, care dețin autoritatea supremă, (adică dreptul de a cere actorilor să facă ceea ce trebuie) și actori, care au menirea de a executa ceea ce au decis autorii. Pentru a depăși dificultățile create de această stare, Goguelin consideră că este necesară restructurarea relației dintre autorii și actorii organizației. Ei propun alte denumiri pentru membrii organizației: coautori și coactori, inducând ideea de recunoaștere și stimă reciprocă.
În urma cercetărilor Goguelin și colaboratorul său Guy Mitrani au elaborat și pus în practică o nouă metodă de management participativ cunoscută sub denumirea de „Metoda PRADO”:
Figura 1 – Metoda PRADO
Punerea în practică a metodei PRADO presupune parcurgerea a trei etape:
Etapa de diagnostic în vederea stabilirii specificului culturii organizaționale. Presupune cercetarea naturii problemelor, localizarea tensiunilor, climatul social, detectarea piramidei trebuințelor în organizație, descoperirea stilurilor de conducere practicate, studiul diferenței dintre comportamentul real al liderului și comportamentul dezirabil al acestuia, decelarea valorilor dominante și a percepției subordonaților despre organizație, recenzarea criteriilor de alegere și a deciziilor practice. În acest mod pot fi descoperite slăbiciunile organizației și anticipate măsurile ce trebuie luate, de asemenea, se pot contura eforturile ce urmează a fi făcute în etapa următoare.
Etapa de sensibilizare are drept scop sensibilizarea participanților față de schimbările profitabile atât pentru ei, cât și pentru organizație și pregătirea celei de-a treia etape. Ea implică patru tipuri de investigații, fiecare a câte trei zile:
Acționăm în calitate de persoane?
Acționăm în relație cu alții?
Acționăm în echipă?
Cum conducem echipa?
Etapa de aplicare are ca scop reamenajarea consensuală a funcționării organizației, reducând mulțimea problemelor și permițând fiecărui participant să se simtă responsabil în cadrul unei zone cât mai vaste, atât cât îi permite profesionalismul său.
Acest tip de management, după părerea mea poate constitui un model practic ce s-ar dovedi eficient în școlile cu un număr mic sau mediu de cadre didactice, mai ales dacă acestea sunt dornice și motivate în a participa la activități cu caracter decizional.
II.2.3. Managementul intuitiv
Noțiunea de management intuitiv a fost propusă de Meryem Le Saget în lucrarea „Le manager intuitif” apărută în 1992 și reeditată în 1993. Ea pornește de la două categorii de argumente, unele generale, de ordin filozofico – psihologic, altele particulare, legate de stadiul pe care îl traversează societatea contemporană, implicit organizațiile sociale.
Considerentele filosofice se referă la existența diferitelor moduri de cunoaștere umană: intuitiv și rațional, fiecare cu specificul și valențele sale, subliniind ideea că intuiția este factorul esențial care contribuie la afirmarea dimensiunii interioare a omului , la reechilibrarea personalității umane și în consecință, la obținerea eficacității personale. Mai importante decât considerentele de ordin filozofico – psihologic sunt cele legate de caracteristicile epocii și întreprinderilor contemporane. Perioada pe care o traversăm este una de tranziție care implică nu doar restructurări minore, de suprafață, ci adevărate mutații. Din această perspectivă autoarea crede că „liderul apt să conducă tranziția știe să descrie viitorul, creează o speranță puternică în jurul căreia poate aduna oamenii. Încrederea și credința îi permit dinamizarea altora. El le arată că sunt capabili să realizeze scopul, el le arată drumul fără a-l face în locul lor.” ( Le Saget, 1999, pag. 39)
În viziunea autoarei managerul intuitiv este un lider de tip „soft” care deține toate calitățile, care face la fel de bine proba competenței tehnice, a capacității de gestiune și metodă, a facultății de viziune, de motivație și de creativitate. Fiecare manager, după stil, avantajează câteva calități mai mult decât altele, toate trebuie, însă, să fie prezente în el. Schema prezentată în cele ce urmează, preluată după Meryem Le Saget (1999, pag.50) este sugestivă în acest sens.
Figura 2 – Managementul intuitiv
Deși în aparență schema nu se deosebește de vechile liste cu calități ale liderilor, în esență, ea sugerează nu doar diferența dintre managerul tradițional și cel intuitiv ci și specificul liderului intuitiv. Acesta trebuie să dețină toate calitățile, mai mult, să dispună și de capacitatea de echilibrare a lor, cea mai importantă dintre acestea fiind adaptabilitatea, capacitatea de a utiliza competențe diferite, în funcție de situațiile și nevoile organizației.
Pentru ca un manager să devină intuitiv autoarea propune câteva căi posibile pe care le voi schița în cele ce urmează:
Construirea unei viziuni inspiratoare;
Comunicarea autentică;
Elaborarea stilului eficacității personale
Descoperirea surselor motivației;
Depășirea nevrozelor organizației;
Înțelegerea treptelor iraționalului;
Crearea consensului;
Reinventarea timpului;
A trăi în întreprinderea „proces”
În acest mod, Le Saget conturează modelul managerului capabil a face față cu succes și eficiență perioadelor de crize și tranziții, capabil de a rămâne uman într-o societate robotizată. „Managerul intuitiv încearcă și suscită în jurul lui dorința de a progresa și de a produce întotdeauna cele mai bune rezultate jucând în fiecare zi cât mai bine posibil și făcând loc maximumului de jucători pentru a co – crea și câștiga împreună. Noua forță este de a se autoriza, a fi el însuși, puternic și slab, solid și vulnerabil, rațional și irațional – uman, în fapt.”
Consider că acest portret va deveni portretul managerului școlar, deoarece numai managementul cu „față umană” înțelegător și intuitiv va putea asigura viitorul șu calitatea educației.
CAPITOLUL III. Stiluri de conducere
Particularitățile stilului de muncă al managerului influențează semnificativ buna funcționare a organizației, însăși productivitatea ei, dezvoltarea ei pe termen scurt, mediu sau lung. Conducătorii sociabili, adaptabili, politicoși, stăpâni pe sine, corecți, demni, dinamici, încrezători în forțele personale și ale echipelor pe care le conduc obțin rezultate mult mai bune în activitatea managerială decât alți conducători nesociabili, nepopulari, morocănoși, subiectivi, închiși în sine, taciturni. Conducătorii umani, echitabili, chiar dacă sunt exigenți vor fi mai eficienți decât cei excesiv de autoritari, îngâmfați, care se cred deținătorii adevărului absolut. De aceea, cele mai moderne teorii despre managementul organizațional au consacrat stilului de conducere o multitudine de cercetări tehnico – metodologice menite a-i desprinde, descifra și decela articulațiile, a-i evidenția rolul, utilitatea și importanța pentru bunul mers al activității de conducere.
III.1. Ce este stilul de conducere?
Primele tratate de psihologie organizațional – managerială apărute în anii `60, `70 propunea operarea unei distincții între noțiunea de „tip de conducere” și cea de „stil de conducere”. Astfel, psiho-sociologul american Keit Davis (1968) descria patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială. Australianul Leonard Kazimier (1969) vorbea despre stiluri de conducere pozitive sau negative (în funcție de teoria X și Y a lui Mc Gregor) sau despre stiluri centralizate și descentralizate (în funcție de gradul de delegare a autorității). Alți autori ajung la o distincție mai clară între cele două noțiuni arătând că tipul de conducere se constituie din ansamblul calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, iar stilul de conducere reprezintă expresia, modul de exprimare și manifestare a tipului de conducere. Francezul Olivier Gelinier (1968) compară tipul și stilul de conducere cu un aisberg, în care partea vizibilă reprezintă stilul de conducere iar partea invizibilă o reprezintă tipul de conducere.
Teoriile mai recente au adoptat descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar evită definirea clară sau caracterizarea acestei noțiuni. La ora actuală se disting două tendințe polar opuse în caracterizarea stilurilor de conducere:
– abordările behavioriste în definirea stilului de conducere accentuează caracteristicile comportamentale ale managerului. Se iau în considerare tipurile de comportamente care se pot învăța și schimba, lăsând în penumbră calitățile psihologice ale individului, mult mai greu de determinat și, desigur, mult mai dificil de schimbat. Această manieră de abordare poate constitui rezultanta necesității operaționalizării conceptului, a unor rațiuni de ordin practic, ameliorativ, orientate pe direcția schimbării stilului în vederea optimizării lui. În realitate, trăsăturile de personalitate nu pot fi estompate, ele își spun cuvântul în angajarea unui anumit tip de comportament.
– abordări care fac distincție clară între comportament și stil de conducere subliniind faptul că noțiunea de comportament al liderului se referă la toate actele specifice la care un lider se angajează în activitatea de conducere și coordonare iar stilul de conducere se referă la nevoile fundamentale personale ale liderului care motivează comportamentul său. În această accepție, stilul de conducere devine o variabilă pur interioară legată de structurile bazale ale personalității omului, o variabilă statică, aproape imposibil de schimbat.
Ambele tendințe de abordare a stilului de conducere dau o interpretare simplistă, statică, aproape mecanicistă, deoarece în stilurile de conducere își găsesc expresia unele trăsături temperamentale care pot avantaja un lider, în timp ce altele pot fi supuse influențelor educative. În stilurile de conducere își găsesc ecoul unele aptitudini ale individului, de regulă nu cele operațional – executive ci cele psiho – sociale, aptitudini care se formează, se dobândesc pe parcursul vieții. De asemenea, în stilul de conducere intervin trăsăturile caracteriale, care sunt prin excelență de origine socială. Interpretarea personalității umane și a trăsăturilor ei dintr-o perspectivă dinamică, formativă, permite corelarea stilului de conducere cu trăsăturile de personalitate ajungându-se în acest mod la definirea stilurilor de conducere dintr-o perspectivă psiho – socială mult mai productivă.
O dată cu dezvoltarea teoriilor despre conducerea situațională, în definirea stilurilor de conducere accentul s-a deplasat spre diverse combinații de comportamente, în funcție de sarcina și de reacțiile specifice unei anumite situații. Eficiența devine rezultantă a rapidității de adaptare a stilului managerial la situația concretă, precum și a capacității de prospectare și previziune, atribute incontestabile ale managementului strategic.
Din perspectiva managementului strategic Mielu Zlate (2004) definește „stilul de conducere ca fiind modul concret de jucare a unui rol, de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător.”, „În felul acesta, latura atitudinal-motivațională și cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere care capătă valențe deosebite de îndată ce este interpretat situațional.” (Mielu, Z., 2004, pag. 97). Definiția evidențiază faptul că aceleași exigențe pot fi transpuse în maniere diferite prin stiluri de comportament diverse sau exigențe de statut diferite pot fi transpuse în practică într-o manieră asemănătoare, datorată pe de o parte, trăsăturilor de personalitate ce diferă de la individ la individ sau sunt asemănătoare, pe de altă parte datorită altor numeroși factori diferiți sau asemănători care influențează stilul.
O altă definiție ce urmărește, reliefarea complexității de factori ce intervin în „construcția” stilurilor manageriale este dată de Sîntion F. Acesta afirmă că „stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament al liderului față de membrii grupului”. (Sîntion, F., 2000, pag 45) Din punctul meu de vedere definiția este limitativă din perspectiva relațiilor multiple pe care managerul le stabilește în rolul de reprezentant al organizației, relații ce presupun modalități tipice de comportament față de alte persoane decât cele din grupul de lucru.
Consider că modurile de abordare a stilurilor de conducere prin prisma managementului situațional surprind în mai mare măsură profunzimea și multitudinea aspectelor care intervin în activitățile manageriale. De asemenea, definițiile pot fi preluate, prelucrate, adaptate aspectelor specifice managementului instituțiilor de învățământ la toate nivelele ierarhice ale sistemului.
III.2. Tipologiile stilurilor de conducere
Majoritatea celor care au studiat stilurile de conducere au propus câte o clasificare a acestora luând în calcule unul sau mai multe criterii de ordonare și grupare a lor. Unele tipologii, chiar plecând de la mai multe activități ale liderului avantajează una, care devine astfel fundamentală, esențială în clasificare. Aceste tipologii se grupează în clasa tipologiilor unidimensionale. Alte clasificări pornesc de la două sau trei dimensiuni, criterii determinante în activitatea de conducere, ceea ce le situează în clasele de tipologii bidimensionale sau tridimensionale. În cele ce urmează vor fi prezentate câteva clasificări ale stilurilor de conducere, relevante pentru tipologiile din care fac parte și aplicabile în studierea stilurilor manageriale din perspectiva dimensiunii pe care au fost construite.
III.2.1. Tipologii unidimensionale ale stilurilor de conducere
Tipologiile unidimensionale categorizează stilurile de conducere după un criteriu unic, dominant pe care îl definesc în funcție de posibilitatea de operaționalizare a conceptelor. Dintre aceste clasificări, cea mai ilustrativă a fost propusă de Kur Lewin și colaboratorii săi R. Lippitt și R. K. White (1939). Cele trei stiluri de conducere identificate de autori: stilul autoritar, stilul democrat și stilul liber (laissez faire) au fost alese în funcție de factorii decisivi în luarea deciziilor. Utilitatea practică a acestei categorizări este relevată atât de faptul că aspectele decizionale pot fi cu ușurință evidențiate cât și de faptul că se pot formula criterii relevante de evaluare a eficienței aplicării lor în activitatea managerială. O descriere a specificului și efectelor stilurilor de conducere după tipologia lui Lewin, prezentată în tabelul de mai jos, este preluată după Mielu Zlate (2004. pag. 102)
Clasificarea stilurilor de conducere după Lewin și colaboratorii săi a avut un puternic impact asupra cercetărilor și clasificărilor făcute ulterior care au preluat-o într-o formă sau alta și au adus corijările de rigoare din prisma faptului că în practică nu se manifestă stiluri „pure” de conducere ci combinații între diferite stiluri.
Figura 3 – Specificul și efectele stilului de conducere
Una dintre cele mai utilizate revizuiri a tipologiei lui Lewin este propusă de către R. Tannenbaum și W. H. Schmidt (1958 și reluată în 1973) care sugerează atât posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor cât și perspectiva abordărilor situaționale a stilurilor de conducere. Având în prim plan managerul organizației autorii imaginează un continuum, o bandă cu bipolară, la un pol conducătorul autoritar iar la celălalt pol conducătorul democratic. De-a lungul acestui continuum se aliniază spectrul a șapte „puncte” posibile și accesibile conducătorului. Figura de mai jos, preluată după M. Dragomir (2000, pag. 20) sugerează cele șapte compartimente, culisând de la gradul de autoritate absolută a liderului la aria de libertate a subordonaților:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Figura 4 – Stiluri de conducere după gradul de utilizare a autorității și aria de libertate a subordonaților
Clasificarea propusă de Tannenbaum și Schmidt sugerează existența a patru stiluri de conducere:
– stilul dictatorial (comportamentul 1);
– stilul negociator (comportamentul 2);
– stilul consultativ (comportamentele 3, 4, 5);
– stilul cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7).
Managerii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opțiunea lor fiind influențată de o serie de forțe ce țin de manager, de subordonați, de situația în care se găsesc la un moment dat, de modul în care ei percep intensitatea celor trei forțe.
Tipologia lui Tannenbaum are utilitate practică deoarece la ora actuală ea constituie baza unor programe de formare a liderilor.
III.2.2. Tipologii bidimensionale ale stilurilor de conducere
Cea mai cunoscută și răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori pornesc de la premisa că în identificarea stilurilor de conducere sunt esențiale două coordonate: orientarea conducătorilor spre sarcină și orientarea conducătorilor spre personal. În acest mod ei construiesc o „grilă managerială” de tip matriceal, în interiorul căreia sunt identificabile 81 de stiluri de conducere, dintre care cinci sunt reprezentative. Figura de mai jos, prelucrare a grilei manageriale prezentată de Mielu Zlate (2004, pag.107) evidențiază cele cinci stiluri manageriale și caracteristicile lor.
Figura 5 – Matricea stilurilor de conducere
În stabilirea celor cinci stiluri de conducere s-au luat în calcul mai multe variabile, în primul rând, atitudinile și practicile pe care le manifestă managerii față de modul de îndeplinire a sarcinilor, planificare, activități, rezultate, disciplină, obiective. De asemenea, s-a ținut cont de relațiile dintre conducător și subordonați, atitudinea față de superiori și subordonați, modul în care se realizează comunicarea, atitudinea față de conflict, creativitatea și angajarea personală.
Stilul de tip 1.9. se caracterizează prin interes mare pentru sarcină și interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea unui conducător din această categorie se măsoară în termeni de producție și profit. Conducătorul tinde să se afirme prin rezultate. El comandă, el controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu ține seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate. Subordonații sunt tratați ca instrumente de producție în îndeplinirea sarcinilor.
Stilul de tip 1.9. este denumit de unii autori stil centrat pe sarcină. În abordarea acestui stil se consideră că nivelul rezultatelor este ridicat iar nivelul relațiilor este scăzut. Acest stil managerial este considerat ca fiind „personificarea spiritului antreprenorial”, de aceea unii autori în numesc stil asertiv.
Caracteristici ale managerului asertiv:
vrea ca lucrurile să se facă așa cum spune el;
spune, dictează și nu ascultă;
nu-i pasă de sentimentele și opiniile celorlalți;
este agresiv dacă este provocat;
pune accent pe controlul subordonaților;
dirijează activitatea ferm spre rezultate.
Stilul de tip 9.1. se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru îndeplinirea sarcinilor. Conducătorii adepți ai acestui stil se centrează pe rezolvarea problemelor umane, pe asigurarea unui climat bun în organizație, pe asigurarea unui ritm agreabil de muncă. Ei încurajează spiritul colectiv, pe direcția realizării scopurilor umane, urmărește obținerea satisfacției personalului. Pe de altă parte, ei riscă să împiedice eficacitatea organizației, manifestând superficialitate, loialitate parțială față de organizație și căutând scuze pentru rezultatele nesatisfăcătoare.
Stilul de tip 9.1. este denumit de unii autori stil populist. În abordarea acestui stil se consideră că nivelul rezultatelor este ridicat iar nivelul relațiilor este scăzut. În abordarea acestui stil se consideră că nivelul rezultatelor este scăzut iar nivelul relațiilor este ridicat. Liderii își încurajează oamenii, având la baza activităților manageriale sloganul: „grupul, nu indivizii sunt cheia organizației”. De aceea alți autori denumesc acest stil de conducere stil preocupat.
Caracteristici ale managerului preocupat:
îi pasă de oameni;
vrea să fie agreat de colaboratori și subordonați;
evită conflictele deschise;
dacă „organizația este fericită”, nimic altceva nu mai contează;
ajunge să-i flateze pe ceilalți pentru a obține rezultate;
are tendința de a conduce bazându-se pe devotamentul subordonaților; este dispus să acorde o „mână de ajutor”.
Stilul de tip 1.1. se caracterizează prin manifestarea unui interes slab atât pentru îndeplinirea sarcinilor cât și pentru problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control. Orientat spre conservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său, este pasiv, își exprimă rar opiniile, în pozițiile de conducere critică rar, doar pentru a se apăra.
Stilul de tip 1.1. este denumit de unii autori stil secătuit. În abordarea acestui stil se consideră că nivelul rezultatelor este scăzut iar nivelul relațiilor este, de asemenea, scăzut. Acest stil este considerat expresie a modului de resemnare a celor familiarizați cu eșecul. În literatura de specialitate se întâlnește sub denumirea de stil pasiv.
Caracteristici ale managerului pasiv:
nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
rezistă la schimbare;
acuză pe ceilalți pentru „condițiile intolerabile în care își desfășoară activitatea”;
devine delăsător dacă nu este controlat;
este foarte preocupat de statutul profesiei și de propriul său statut;
este foarte atent la greșelile pe care le comit ceilalți;
critică mereu.
Stilul de tip 5.5. se caracterizează prin interes moderat atât pentru îndeplinirea sarcinilor cât și pentru problemele personalului. Conducătorii ce practică acest stil caută soluții de echilibru, de compromis. Acești conducători încearcă să obțină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuind la menținerea și creșterea moralului orientat pe îndeplinirea sarcinilor. Ei acordă atenție atât organizării formale cât și celei informale. În comunicare joacă rolurile de conciliatori, sunt realiști, încercând să identifice soluții acceptabile. De asemenea, sunt încorsetați în conformism, fac mereu apel la reguli, la tradiții, nu încurajează inovația și creativitatea, se tem de schimbări.
Stilul de tip 5.5. este denumit de unii autori stil mediu oscilant. În abordarea acestui stil se consideră că nivelul rezultatelor este mediu iar nivelul relațiilor este, de asemenea, mediu. Liderii care adoptă acest stil își direcționează acțiunile manageriale pe baza sloganului „s-au găsit soluții satisfăcătoare prin acțiuni de echilibrare sau compromis” Unii autori denumesc acest stil administrativ.
Manifestări ale managerului administrator:
lucrează „ca la carte”;
menține starea existentă de lucruri;
este mai mult conștiincios decât creativ sau inovator;
este ferm.
Stilul de tip 9.9. se caracterizează prin interes mare atât pentru problemele umane cât și pentru îndeplinirea sarcinilor. Managerii care adoptă un astfel de stil conduc și coordonează oamenii făcându-i să înțeleagă, să adere, să contribuie în mod eficient la autoconducere. Ei manifestă spirit creator, sunt motivați în a participa și a colabora, relațiile cu alții se caracterizează prin respect, încredere, entuziasm.
Stilul de tip 9.9. este denumit de unii autori stil centrat pe grup. În abordarea acestui stil se consideră că nivelul rezultatelor este ridicat iar nivelul relațiilor este, de asemenea, ridicat. Pentru acest tip de manageri țelul de bază îl reprezintă „promovarea condițiilor care cuprind creativitate, morală, eficiență ridicată, de către echipe care acționează sinergic”. Este cunoscut în literatura de specialitate și sub denumirea de stil motivant.
Manifestări ale managerului motivant:
face față cu calm conflictelor;
deleagă clar;
ia decizii atunci când este necesar;
ajută colaboratorii și subordonații să-și îmbunătățească performanțele;
agreează stabilirea clară a țelurilor și acționează pentru îndeplinirea lor;
agreează planurile de acțiune și monitorizează implementarea lor;
implică subordonații în luarea deciziilor care îi afectează.
În ceea ce privește cele cinci stiluri de conducere după tipologia lui Blake este necesară sublinierea faptului că adaptarea lor de către un manager se face fie datorită unor trăsături de personalitate, fie datorită unor condiții exterioare (particularitățile organizației, conjunctura prezentă, factori de mediu, etc.) fie datorită hazardului. Ele nu sunt expresii exclusive ale personalității sau ale situațiilor așa cum postulau teoriile personologice sau cele situaționale ce reprezintă rezultatele acțiunii conjugate a celor două tipuri de variabilă., mai clar spus, ale acțiunii persoanei în situație sau ale situațiilor personalizate.
De asemenea, combinarea celor cinci stiluri de management organizațional, acțiunea lor simultană sau succesivă dau naștere la alte stiluri de conducere, derivate. Mai mult, managerii își pot masca adevăratul stil printr-un „stil de fațadă” pentru a-și ascunde interesele personale.
Tipologia bidimensională a stilurilor de conducere după Blake și Mouton constituie un punct de plecare, o bază de fundamentare în conceperea unor programe de formare și dezvoltare a liderilor de organizații.
III.2.3. Tipologii tridimensionale ale stilurilor de conducere
Tipologiile tridimensionale în clasificarea stilurilor de conducere pleacă de la o studiere și o înțelegerea mai profundă a activității manageriale urmărind surprinderea veridică a mai multor dimensiuni. În construcția lor s-au aplicat două metode. Unele teorii au preluat tipologia bidimensională și au mai adăugat a treia dimensiune, altele au reconfigurat întreg sistemul tridimensional, definind cele trei dimensiuni în raport cu alte variabile.
Astfel, Blake și Mouton în 1967 și apoi Blake împreună cu Mc Canse în 1991au revizuit grila managerială adăugând o a treia dimensiune: consistența sau profunzimea unui stil. Ei subliniau faptul că dacă sub influența unor situații conflictuale conducătorul își schimbă rapid stilul înseamnă că acesta este superficial, inconsistent, iar dacă, în ciuda dificultăților și pericolelor situației managerul își menține stilul acesta este consistent, profund.
Mai ilustrativă decât tipologia tridimensională a lui Blake o reprezintă tipologia stilurilor de conducere construită de W. J. Reddin (1970). La cele două dimensiuni: orientarea spre sarcină și orientarea spre relațiile umane. El adaugă o a treia dimensiune: orientarea spre productivitate, randament, eficiență.
Figura de mai jos reliefează stilurile de conducere eficiente și ineficiente după cum le-a definit Reddin. Ea este o prelucrare tridimensională a diagramei prezentată de Mielu Zlate (2004, pag.114)
Figura 6 – Stiluri eficiente și ineficiente de conducere după tipologia lui Reddin
În tipologia prezentată autorul definește doisprezece stiluri de conducere fundamentale:
realizatorul – managerul este interesat de realizarea maximă a tuturor celor trei dimensiuni, acesta fiind de fapt cazul ideal de conducător;
dezertorul – managerul este total dezinteresat de toate cele trei dimensiuni, fără discriminare, el mai degrabă blochează realizarea scopurilor organizației;
dedicatul – se centrează doar pe dimensiunea sarcină, el urmărește îndeplinirea sarcinilor fără a ține cont de celelalte două dimensiuni;
altruistul – se centrează doar pe relațiile umane neglijând sarcina sau productivitatea acțiunilor;
birocratul – are în prim planul acțiunilor sale randamentul ignorând total relațiile umane sau sarcinile de îndeplinit;
ezitantul – este centrat atât pe sarcină cât și pe dimensiunea umană, dar neglijează randamentul activităților;
promotorul – este canalizat spre relațiile umane și randament, fără a-și concentra atenția pe realizarea dimensiunii sarcină;
misionarul – este ineficient în obținerea randamentului și realizarea sarcinilor, deși orientarea lui este centrată pe dimensiunea umană;
autoritarul binevoitor – este orientat masiv pe sarcină și extrem de puțin pe relațiile umane, dar pune accent pe eficiență;
autocratul – își canalizează acțiunile pe ducerea la îndeplinire a sarcinilor, fără a ține cont de dimensiunea umană sau de obținerea eficienței;
birocraticul – deși manifestă o orientare minimală atât spre sarcină cât și spre relațiile umane tinde a câștiga în eficiență;
integratul – centrat pe relațiile umane și cele de producție nu pune accentul pe eficiența activităților.
Pe lângă tipologia tridimensională a stilurilor de conducere Reddin introduce câteva noțiuni menite să pună în evidență concepția cu privire la stilul de conducere. Astfel, autorul definește:
flexibilitatea comportamentală – capacitatea liderului de a se adapta mai multor stiluri eficiente alternative;
rezistența de stil – exprimată în tendința conducătorului de a-și menține același stil, indiferent de context;
stil în derivă – schimbarea stilului pentru reducerea tensiunilor create de presiunile situației și nu pentru creșterea eficienței;
rigiditatea de stil – menținerea unui stil ineficient și inadecvat.
Tipologiile stilurilor de conducere au o mare importanță atât teoretică, dar, mai ales, practică deoarece ele permit identificarea, denumirea și localizarea fluxului de acte comportamentale, asigurând înțelegerea multiplicității și varietății individuale.
Din altă perspectivă, tipologiile permit managerilor să se cunoască mai bine, să se localizeze printre cei care derulează activități în condiții situaționale asemănătoare, să își amelioreze stilul managerial. Nu în ultimul rând, ele pot fi luate ca punct de reper în conceperea programelor de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor în vederea obținerii creșterii succesului organizațional.
CAPITOLUL IV.
Tehnici de cercetare în determinarea stilului de conducere
IV. 1. Ipoteza de lucru
Practicarea unui anumit stil de conducere de către managerul unei unități de învățământ are ecouri profunde asupra întregii vieți instituționale, asupra trinomului educațional: elevi – cadre didactice – părinți, precum și asupra relațiilor intra și inter – instituționale. De stilul de conducere al managerului, depinde, în esență progresul școlii, ancorarea ei în realitățile comunității locale. În calitate de variabile „țintă asupra cărora practicarea unui anumit stil de conducere ar putea produce efecte variate voi lua în considerare:
comportamentele psiho-individuale ale subordonaților:
– asumarea responsabilităților;
– gradul de implicare în activitățile școlii;
– participarea la luarea deciziei;
– manifestarea inițiativei;
proprietățile grupului de cadre didactice din școală:
– consensul;
– conformismul;
– autoorganizarea;
– coeziunea;
– tonul hedonic;
– stabilitatea;
procesele și structurile de grup ale grupului de cadre didactice:
– realizarea sarcinilor;
– comunicarea în cadrul grupului și în afara grupului;
– climatul
procesele și structurile de grup ale grupului format din personalul didactic auxiliar și personalul nedidactic:
– realizarea sarcinilor;
– comunicarea în cadrul grupului ți în afara grupului;
– climatul
procesele și structurile de grup ale grupului de elevi pe cicluri de învățământ:
– realizarea sarcinilor;
– comunicarea în cadrul grupului ți în afara grupului;
– climatul
rezultatele obținute de către cadrele didactice:
– calificativele anuale rezultate în urma autoevaluării și evaluării;
– satisfacția profesională;
– atitudinea față de imaginea școlii.
rezultatele obținute de către elevi:
– rezultatele la sfârșit de semestru, an școlar, ciclu de învățământ;
– rezultate la olimpiade școlare și concursuri;
– rezultate obținute în competiții între școli;
– satisfacția participării la activitățile educaționale;
– atitudinea față de imaginea școlii.
IV.2. Obiectivele cercetării
O1. – utilizarea unor metode și tehnici adecvate de determinare obiectivă a stilurilor de conducere predominante adoptate de echipele manageriale din unitățile de învățământ participante la cercetare;
O2. – determinarea stilurilor de conducere adoptate de managerii unităților de învățământ participante la proiect;
O3. – determinarea stilurilor de conducere adoptate de membrii consiliilor de administrație din unitățile de învățământ participante la proiect;
O4. – analiza relației dintre stilul de conducere al managerului și stilul predominant de conducere al consiliului de administrație, determinarea gradului de concordanță sau distonanță între aceste stiluri manageriale;
O5. – analiza relației dintre rezultatele școlare și aplicarea stilului de conducere adoptat de managerul școlar prin interpretarea cantitativă și calitativă a rezultatelor elevilor pe parcursul anului școlar, analizarea climatului de activitate, a relațiilor interpersonale, a inteligenței interpersonale, a motivației și satisfacției în activitatea didactică, a factorilor care stimulează sau frânează obținerea de performanțe;
O6. – cuantificarea și măsurarea efectelor pe care le are adoptarea stilului de conducere asupra calității managementului școlar;
O7. – cuantificarea și măsurarea efectelor pe care le induce gradul de consonanță sau distonanță între stilul de conducere al managerului și cel al consiliului de administrație asupra calității managementului școlar.
IV.3. Strategia de cercetare
Proiectul de cercetare propus se poate aplica atât la nivel macro (nivel județean sau mediu urban/rural), în parteneriat cu Inspectoratul Școlar Județean, cât și la nivel micro (pentru o anumită localitate sau chiar la nivel de unitate de învățământ). Mai jos este prezentat algoritmul strategic pentru aplicarea proiectului la nivel de județ; acesta se poate adapta corespunzător în cazul studiul la nivel micro (restrâns).
Etapa I: – prezentarea succintă a proiectului de cercetare la întâlnirea cu reprezentanții Inspectoratului Școlar Județean Olt și cu directorii unităților de învățământ;
Etapa a II-a: – lansarea cererii către directorii de unități de învățământ de a accepta să participe la experiment;
Etapa a III-a: – selecția:
10 școli gimnaziale din mediul rural
10 școli gimnaziale din orașele care nu sunt municipii
10 școli gimnaziale din Slatina și Caracal
5 licee tehnice și 5 licee teoretice selectate la nivelul județului
Etapa a IV-a: – Echipa de proiect se va deplasa în fiecare școală selectată pentru prezentarea proiectului tuturor factorilor implicați: consiliul de administrație, cadre didactice, reprezentanți ai comitetului de părinți, reprezentanți ai comunității locale;
Etapa a V-a: – La prima deplasare în fiecare școală cercetătorul va culege date relevante despre școală, echipa managerială, colectivul de cadre didactice, elevi, mediul comunitar. De asemenea va realiza analiza SWOT în vederea diagnosticării a punctelor tari și a oportunităților pe care managerul își construiește planul managerial și planul de dezvoltare școlară, precum și pentru a identifica punctele slabe (care presupun dirijarea activităților manageriale spre ameliorarea efectelor acestora) și a amenințărilor provenite din mediul extern școlii.
Etapa a VI-a: – cercetătorul analizează proiectul de dezvoltare școlară pe termen scurt, mediu și de perspectivă, planul managerial, proiectele și parteneriatele în care este implicată fiecare școală, planul de execuție bugetară, etc. De asemenea, se culeg date despre climatul de muncă, cultura organizațională a școlii colectivul de cadre didactice, elevi, părinți, alte date relevante pentru școală și comunitatea din care face parte. În vederea stabilirii specificului culturii organizaționale se va lua în calcul cercetarea naturii problemelor, localizarea tensiunilor, climatul social, detectarea piramidei trebuințelor în școală, descoperirea stilurilor de conducere practicate, studiul diferenței dintre comportamentul real al liderului și comportamentul dezirabil al acestuia, decelarea valorilor dominante și a percepției subordonaților despre școală și conducerea acesteia, recenzarea criteriilor de alegere și a deciziilor practice. În acest mod pot fi descoperite slăbiciunile școlii și anticipate măsurile ce trebuie luate, de asemenea, se pot contura eforturile ce urmează a fi făcute în etapa următoare.
Etapa a VII-a: – cercetătorul selectează datele relevante, le grupează pe diverse zone de interes, realizează baza de date pentru cercetare.
Etapa a VIII-a: – se realizează pentru fiecare manager și fiecare consiliu de administrație diagnosticarea stilurilor de conducere pe baza unor instrumente de diagnoză a stilurilor de conducere, consacrate în literatura de specialitate.
chestionarul LPC ( least preferred co – worker);
psiho – testul propus de Filaret Sântion (2000)
testul culorilor;
interviuri structurate;
anchete;
discuții cu angajații.
Etapa a IX-a: – se prelucrează datele obținute pentru a stabili stilul de conducere abordat de managerul fiecărei școli, stilul de conducere predominant în consiliul de administrație, de asemenea, pentru a stabili dacă cele două stiluri manageriale sunt în rezonanță sau în distonanță;
Etapa a X-a: – se întocmește matricea sociometrică a grupului implicat în fiecare școală, se stabilesc interacțiunile dintre membrii grupului, legăturile, liderii informali, poziția liderilor formali, etc.
Etapa a XI-a: – pe tot parcursul evenimentului sunt monitorizare rezultatele elevilor, performanțele școlare, gradul de implicare a cadrelor didactice, a consiliului de administrație, a directorului în soluționarea problemelor școlii.
Etapa a XII-a: – se prelucrează datele obținute, se interpretează, se realizează situații statistice, diagrame situaționale, grafice, etc.
Etapa a XIII-a: – se formulează concluziile și rezultatele finale ale cercetării;
Etapa a XIV-a: – concluziile sunt prezentate participanților la cercetare. De asemenea, se pot face propuneri ameliorative pentru constatările și situațiile concrete din fiecare școală.
Calendarul cercetării:
Va fi stabilit împreună cu fiecare echipă managerială participantă la proiect.
Eșantionul de conținut:
În contextul socio – economic și cultural al comunității, conducerea și coordonarea eficientă a școlii, integrarea ei în mediul comunitar, asigurarea rețelei de conexiuni viabile pentru a deveni furnizorul principal de educație și formare, generatorul de cultură și atitudini pozitive este asigurată de eficiența funcționalității în principalele domenii ale activității managerului școlar:
curriculum – prin aplicare, dezvoltare, evaluare;
personalul angajat –prin recrutarea, stimulare, formare, apreciere, disponibilitate, stabilirea unui climat organizațional optim;
resursele – materiale, financiare, informaționale, de timp;
paradigmele instituționale – dezvoltarea organizațională pe termen scurt și în perspectivă.
O perspectivă teoretică modernă a managementului școlar definește trei elemente cheie formând cercuri secante, fiecare constituindu-se într-un sistem complex, reliefat de aspecte specifice dar în același timp flexibil, conectat la celelalte sisteme:
ideile (stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programare, bugetare, promovarea politicilor educaționale) reflectate în norme, valori, credințe, practici;
logistica (stabilirea structurii organizatorice, trasarea legăturilor, elaborarea descrierii posturilor, stabilirea cerințelor posturilor, centralizare, descentralizare) regăsită în toate documentele școlare;
oamenii (delegarea autorității, selectarea, formarea, integrarea, și perfecționarea cadrelor, motivarea, asigurarea inițiativei și devotamentului oamenilor, a fidelității acestora, stabilirea sistemului de raportare, norma de performanță, evaluarea rezultatelor, măsuri ameliorative, recompensarea), latura care asigură și conferă managementului educațional dimensiunea motivațională.
Fiecare activitate managerială specifică școlii presupune mai multe modalități de realizare, descriind în acest mod până la nivel de detaliu, rolurile multiple pe care managerul le joacă în fiecare „scenă” din spectacolul managerial. Categoriile de activități manageriale care vor fi urmărite pe parcursul cercetării sunt prezentate în cele ce urmează:
Climatul de muncă este determinant pentru asigurare a unui proces educațional de calitate, reprezentând factorul stimulativ, emulator pentru activitățile din școală. De modul cum el se clădește și se menține depinde, în ultimă instanță, calitatea tuturor acțiunilor. Un climat de muncă optim este realizat prin activități de:
de promovare a cooperării între cadrele didactice;
de rezolvare a disfuncționalităților;
de prevenire și rezolvare a conflictelor.
Consultanța și audiențele se numără printre principalele atribuții ale directorului. De prestația, de modul în care acesta este în măsură să genereze soluții multiple, să răspundă cerințelor oamenilor depinde nu numai încrederea și girul pe care aceștia i-l acordă ci și starea de mulțumire și confort sufletesc necesară tuturor în activitatea cotidiană. Categoriile de activități evidențiate sunt:
de oferire a consultanței;
de acordare a audiențelor;
de rezolvare a conflictelor;
Relația cu comunitatea și instituțiile partenere este esențială mai ales pentru a accentua rolul și importanța modului de a implica părinții în soluționarea problemelor școlii de a-i considera parteneri activi și beneficiari direcți ai actului educațional oferit de școală. Afirmarea și dirijarea relației cu comunitatea reprezintă totodată, un proces multiplu de formare a imaginii școlii în mediul social, de afirmare, de recunoaștere, de câștigare a prestigiului școlii. Acest deziderat devine realizabil prin activități:
de promovare a imaginii unității de învățământ în relația cu părinții;
de promovare a imaginii unității de învățământ în relația cu instituțiile din sistemul educațional;
de promovare a imaginii unității de învățământ în relația cu comunitatea.
Comunicarea cu elevii înseamnă nu numai crearea unui climat de încredere și stimulare a liberei exprimări ci și adoptarea unui limbaj potrivit vârstei interlocutorilor, manifestarea interesului pentru soluționarea problemelor acestora. De asemenea, e necesară acordarea unei importanțe deosebite colaborării cu consiliul elevilor, cu alte organizații ale elevilor în vederea democratizării participării la actele decizionale. Se consideră că procesul de comunicare cu elevii în scopul creșterii eficienței procesului educațional, a înțelegerii și soluționării problemelor elevilor, a simplificării comunicării cu aceștia și a asigurării continuității în comunicarea cu elevii sunt realizabile prin activități:
de asigurare a comunicării cu fiecare elev;
de organizare a comunicării cu întregul colectiv de elevi;
de realizare a feed – back – ului în comunicarea cu elevii.
Deontologia profesională se manifestă în primul rând prin afirmarea demnității și valorii personale, prin realizarea concordanței dintre comportament, convingeri și valori personale. De asemenea, este necesară recunoașterea și respectarea meritelor, a valorilor celorlalți, înțelegerea comportamentului și a modului lor de manifestare. Sustenabilitatea deontologiei profesionale devine realizabilă prin activități:
de manifestare a unei atitudini asertive și congruente în raporturile cu ceilalți;
de utilizare a metodelor și tehnicilor de autocontrol;
de promovare a unui ansamblu de norme moral civice și a unei conduite etice.
Sistemul informațional computerizat contribuie la organizarea unui flux informațional eficient, la derularea rapidă a schimbului de informații la accesarea informațiilor de ultimă oră. Nu în ultimul rând, acesta contribuie la crearea unei baze de date reale și ușor accesabile a școlii, la actualizarea ei permanentă. Utilizarea eficientă a sistemului informațional din școală presupune derularea unor activități:
De organizare a schimbului de informații în unitatea de învățământ;
De asigurare a schimbului de informații în rețeaua instituțională;
De coordonare a schimbului de informații cu comunitatea.
Procesul educațional vizează un ansamblu vast de activități, el fiind baza educației desfășurate prin toate demersurile de la clasă și activitățile extracurriculare. Calitatea și eficiența procesului educațional este dezideratul funcționalității concertate a unui sistem de factori convergenți pentru asigurarea tuturor resurselor necesare, proiectarea, planificarea, coordonarea implementării, diagnosticarea și asigurarea feed – back – ului. Principalele activități în care directorul are un rol pregnant pentru atingerea idealului educațional și realizarea obiectivelor educaționale propuse sunt:
De evaluare a resurselor materiale și umane;
De planificare a procesului educațional;
De coordonare a procesului educațional;
Managementul ședințelor constituie partea de măiestrie, artă a unui director, prin care acesta reușește în mai mare sau mai mică măsură să convingă colectivul de cadre didactice în dirijarea actului decizional în acordarea girului și încrederii pe care o au în managerul școlii. Deși în aceste situații se evidențiază caracterul birocratic al demersurilor de conducere eficiența ședințelor depinde de realizarea activităților:
De organizare a ședințelor;
De conducere a ședințelor;
De monitorizare a ședințelor.
Evaluarea procesului educațional face parte integrantă din trinomul demersului didactic: predare – învățare – evaluare, prin metode și instrumente specifice ce se doresc a fi relevante și obiective. Ea nu are doar funcția de evidențiere a rezultatelor obținute, ci are rol reglator prin identificarea disfuncțiilor apărute și stabilirea unor măsuri ameliorative, reglatoare. În activitatea managerială evaluarea poate îndeplini un rol stimulativ prin recunoașterea performanțelor și acordarea de distincții sau beneficii materiale, de asemenea, prin mediatizarea și diseminarea aspectelor pozitive din activitatea cadrelor didactice. Principalele activități din domeniul managerial prin care se realizează evaluarea sunt:
De monitorizare / evaluare a procesului instructiv educativ;
De monitorizare / evaluare a activității personalului didactic, didactic auxiliar și nedidactic din școală.
Formarea inițială și continuă a personalului, deși nu este un domeniu în care managerul școlar este implicat direct, rolul lui este acela de a contribui la identificarea nevoilor de formare inițială și continuă a personalului din subordine, la îndrumarea și sprijinul pentru formarea personală prin participarea la cursuri de formare, la corelarea nevoilor de formare continuă ale cadrelor didactice cu politicile de dezvoltare instituțională. De asemenea, managerul are rolul de a evidenția modul de aplicare a competențelor dobândite prin cursuri de formare în activitățile curriculare, în proiectarea și derularea activităților extracurriculare. Așadar, în sfera formării inițiale și continue managerii de școlă își aduc aportul prin activități:
de stabilire a necesarului de formare continuă a personalului;
de sprijinire a activităților de finalizare a formării inițiale.
Resursele financiare și materiale, deși nu intervin în mod direct în desfășurarea procesului educațional, rolul lor este unul primordial, este de fapt o condiție necesară desfășurării actului educațional. Rolul managerului în domeniul resurselor financiare și materiale are o structură complexă, aproape rigidă, din perspectiva mecanismelor și structurilor financiare fixe, pe compartimente bugetare și conturi de execuție. Este domeniul alunecos și rigid în același timp, în care domeniul legislativ și execuția bugetară încorsetează în limite foarte stricte categoriile de cheltuieli, dar, pe de altă parte, lasă loc unor variate interpretări sau neînțelesuri. Activitățile manageriale specifice în domeniul bugetar sunt:
de întocmire a proiectului de buget;
de alocare a resurselor bugetare;
de obținere a unor resurse extrabugetare.
Resursele umane reprezintă un domeniul dificil de manageriat prin complexitatea și diversitatea problematicilor pe care le ridică. Multiple aspecte sunt legate de selectarea personalului și formarea echipei, de cunoașterea mecanismelor care influențează motivația umană spre acțiune, de cunoașterea și influențarea în actului decizional pe considerente psihopedagogice din pedagogia adulților și a grupurilor. Pe de altă parte e necesară analizarea și aplicarea aspectelor legate de domeniul legislativ în ceea ce privește angajarea și salarizarea personalului cu respectarea tranșelor de vechime și a sporurilor cuvenite. Dintre demersurile managerului în domeniul resurselor umane, se evidențiază activitățile:
de identificare a necesarului de personal;
de asigurare a cadrului legislativ în procesul de selecție.
Cadrul instituțional cuprinde două planuri structurale, în strânsă conexiune, un plan fix generat de rolul școlii ca instituție de învățământ în care se face educație, de misiunea formativă a acesteia și altul mobil, redat de aspectele de diagnosticare a mediului, de prospectare a viitorului, de proiectare strategică a direcțiilor convergente de dezvoltare instituțională. Este unul din domeniile în care asumarea responsabilității pentru ceea ce este și ceea ce va deveni școala în viitorul incert al devenirii sociale reprezintă una din cerințele managementului în domeniul școlar. Din categoria activităților complexe, concertate aceleiași viziuni în vederea elaborării strategiei și implementării proiectului de dezvoltare școlară fac parte activitățile:
de proiectare a strategiei de dezvoltare instituțională;
de implementare a strategiei de dezvoltare instituțională;
Proiectele, programele, parteneriatele reprezintă, la ora actuală, sursele principale de anexare și gestionare a unor fonduri extrabugetare pentru dezvoltarea școlară sau pentru diversificarea ofertei educaționale pentru elevi. Dificultatea abordării acestui domeniu rezidă atât în complexitatea pașilor urmați pentru proiectarea conceperea, descrierea, implementarea, monitorizarea, evaluarea internă, ce trebuie clar conturați în elaborarea unui proiect. O altă dificultate o constituie găsirea partenerilor dornici să sprijine finalizarea proiectelor. Activitățile specifice acestui domeniu sunt:
de creare a proiectelor și parteneriatelor pe plan național;
de creare a proiectelor internaționale și a parteneriatelor de integrare europeană.
Cariera managerială este traseul prefigurat, pașii pe care un manager îi face în dezvoltarea competențelor manageriale, în afirmarea și recunoașterea personală. Autoanaliza, autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta la cerințele funcției de director de unitate de învățământ, de a conștientiza decalajele dintre aspirațiile personale, nivelul de dezvoltare al competențelor proprii și posibilitățile de formare. Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesională revine managerului, traseul de evoluție în carieră fiind stabilit în raport cu aspirațiile personale, cu viziunea personală asupra a ceea ce va realiza în viitor. Activitățile specifice domeniului de dezvoltare a carierei manageriale sunt:
de identificare a necesarului propriu de formare;
de realizare a formării continue.
Eșantioanele de subiecți:
directorii unităților de învățământ care participă la experiment:
membrii consiliilor de administrație din unitățile de învățământ participante la proiect;
membrii comisiilor de evaluare a calității din școlile participante la experiment;
responsabilii comisiilor metodice din fiecare școală;
elevii din consiliul elevilor din fiecare școală participantă la experiment;
comitetul de părinți pe școală;
Variabilele independente:
mediul intern al școlii;
mediul extern al școlii;
legislația școlară în vigoare;
Variabile dependente:
stilul de conducere al managerului;
stilurile de conducere predominante ale membrilor consiliilor de administrație;
relațiile interpersonale din școală.
Metodologia de cercetare utilizată în fiecare etapă, etapele și metodele de cercetare sunt prezentate succint în tabelul de mai jos:
– instrumentele operaționale de culegere a datelor:
– chestionare;
– teste;
– matricea sociometrică;
– piramida nevoilor grupului;
– portofolii.
– metodologia de prelucrare a datelor statistice:
organizarea și gruparea statistică;
grafice statistice (Ogiva frecvențelor lui Galton, diagrama de comparație, histograma, curba de distribuție);
determinarea unor indici statistici (tendința sau valoarea centrală, abaterea de la valoarea centrală;
metoda corelației; determinarea și interpretarea indicilor de corelație;
utilizarea softului de prelucrare statistică STATGRAPHICS.
– Strategia de verificare și evaluare a rezultatelor va fi stabilită împreună cu membrii comisiilor de evaluare a calității din fiecare școală.
CAPITOLUL V. Studiu de caz
Colegiul Național Ion Minulescu Slatina
V.1. Prezentarea generală a unității de învățământ
Scurt Istoric
De-a lungul istoriei sale, Colegiul Național „ION MINULESCU” a urmat o linie ascendenta și dinamică străbătând schimbări impuse de coordonarea scolii la viața cultural-artistica și economică a țării, obținând rezultate dintre cele mai bune în toate domeniile școlare.
Înființat în anul 1963, sub denumirea Școala Medie nr.2, instituția noastră școlară a funcționat timp de șapte ani în clădirea actualei Școli cu clasele I-VIII Nr.5, cu trei cicluri de învățământ: ciclul I, ciclul II, ciclul mediu. Școala gazdă avea 16 săli de clasă, două laboratoare, unul de fizica, altul de chimie o sala de atelier, o bibliotecă, o infirmerie cu doua locuri, o cancelarie pentru profesori, un cabinet pentru director și director adjunct și un birou pentru secretariat.
În anul fost terminată construcția clădirii actuale a liceului, iar în timpul anului școlar 1971- fost inaugurat internatul (208 paturi) și cantina (300 locuri). În luna mai a anului 1972, prin Decret al Consiliului de Stat, liceului i-a fost atribuit numele poetului Ion Minulescu, a cărui copilărie și o lungă parte a vieții sunt legate de orașul Slatina. Alte construcții au completat între timp dotările liceului: o sală și un teren de sport, un amfiteatru cu 320 de locuri, 5 laboratoare (dintre care unul de fizică, unul de chimie, unul de biologie și două de informatică).
Începând cu anul școlar 1999/2000, liceul devine, prin ordin al ministrului educației, Colegiul Național „Ion Minulescu”. Actualmente, colegiul cuprinde toate cele trei nivele ale învățământului preuniversitar:
învățământ primar: 8 clase
învățământ gimnazial: 8 clase
învățământ liceal – filiera teoretică: 40 de clase, dintre care 28 profil real (16 specializarea matematică – informatică și 12 specializarea științe ale naturii) și 12 profil uman (8 specializarea filologie și 4 specializarea științe sociale).
Colegiul Național „Ion Minulescu” are școlarizați în prezent un număr de 1540 elevi, dintre care 149 în ciclul primar, 196 în ciclul gimnazial și 1195 în ciclul liceal. Proiectarea didactică este făcută de către 93 cadre didactice și 15 cadre didactice auxiliare (laborant, bibliotecar și secretar).
O observație demnă de luat în considerare: măsura dezvoltării unei școli, din punct de vedere numeric, o dau nu clasele de la școala generală al căror număr și populație școlară sunt limitate la circumscripțiile școlare respective, ci clasele de liceu cu numărul și efectivele lor, care depind în mare măsură de prestigiul de care se bucura acea școală prin corpul ei profesoral. Situația este confirmata de una dintre școlile de prestigiu ale municipiului Slatina, Colegiul Național „Ion Minulescu”, care pe parcursul acestor ani își înscrie realizări considerabile în pregătirea instructiv – educativa și morala a elevilor și a ridicării prestigiului liceului. În aceasta perioadă, Colegiul Național „Ion Minulescu” și-a urmat linia ascendentă și dinamică, străbătând schimbări impuse de coordonarea scolii la viata cultural-artistică și economică a țării, obținând rezultate dintre cele mai bune în toate domeniile activității școlare.
Localizare. Așezarea geografică
Așezată în partea centrală a orașului Slatina, unitatea școlară se distinge printr-o largă deschidere și printr-o populație școlară destul de numeroasă, recrutată din zona în care se află, dar și din județ. Colegiul Național ION MINULESCU se află situat pe Strada Basarabilor, Nr. 33, în cartierul "Progresul", localitatea Slatina, județul Olt.
Resurse umane
Colegiul Național „Ion Minulescu” are școlarizați un număr de 1408 elevi, dintre care 133 în ciclul primar, 177 în ciclul gimnazial și 1098 în ciclul liceal.
Elevii, în marea lor majoritate, au posibilități materiale peste sau sub nivelul sau salariul mediu pe economie. Aceasta și explică de ce sprijinirea dezvoltării bazei materiale a școlii se poate face din fonduri de reprezentativ al părinților. Fonduri importante au fost obținute de unitatea școlară și de locală.
La nivelul școlii sunt acordate un număr de 15 burse sociale.
În această școală proiectarea didactică este făcută de către 93 cadre didactice și 15 cadre didactice auxiliare (laborant, bibliotecar și secretar).
PLANUL DE ȘCOLARIZARE – 2009-2010
învățământ primar = 7 clase
învățământ gimnazial = 7 clase
învățământ liceal = 36 clase
Posturile/compartimentele de muncă ale C.N. „Ion Minulescu”
A. Personal didactic de conducere
Director
2.1. Director adjunct cu responsabilități în domeniul organizatoric și administrativ
2.2. Director adjunct cu responsabilități în domeniul instructiv educativ
Consilier (director) educativ cu responsabilități în domeniul activităților extracurriculare
B. Personal didactic
Catedra de limba și literatura română – 11 posturi
Catedra de matematică – 10 posturi
Catedra de fizică – 7 posturi
Catedra de chimie – 5 posturi
Catedra de biologie – 5 posturi
Catedra de informatică – 6 posturi
Catedra de istorie – 5 posturi
Catedra de geografie – 4 posturi
Catedra de științe socio-umane – 4 posturi
Catedra de limba franceză – 5 posturi
Catedra de limba engleză – 7 posturi
Catedra de educație fizică și sport – 5 posturi
Catedra de religie, muzică, desen – 5 posturi
Comisia metodică a învățătorilor – 10 posturi
C. Personal didactic auxiliar
Laborant – 2 posturi
Informatician – 1 post
Pedagog – 4 posturi
D. Serviciul tehnic/administrativ
Serviciul secretariat – arhivă
Serviciul contabilitate
Serviciul tehnic
Serviciul administrativ
Efectivele de elevi la începutul anului școlar 2008/2009
Distribuția efectivelor de elevi, din anul școlar curent, în funcție de filiera, profil:
Activități cu caracter didactic, concursuri, olimpiade, sesiuni de referate și comunicări științifice
1. Concursul de creație literară MINULESCIANA 2004
2. Concursul Interjudețean de Matematică NICOLAE COCULESCU, 5 ediții, anii școlari 2004-2009
3. Sesiunea de Comunicări Științifice NICOLAE COCULESCU, 3 ediții, anii școlari 2006-2009
4. Zilele Mihai Eminescu – sesiune de referate și recitări – 15 ianuarie în fiecare an
5. Zilele I.L. Caragiale – sesiune de referate – în fiecare an
6. Zilele Ion Minulescu – în fiecare an, în săptămâna care conține ziua școlii (11 mai)
7. Concursul Național de Matematică MATHEMATIKA OLT, edițiile 2008 și 2009
Modul în care școala sprijină și încurajează dezvoltarea personală a elevilor.
La nivelul unității școlare cursurile opționalele corespund în totalitate intereselor elevilor și există semnături ale acestora. Testările la nivel de disciplină reprezintă un prim pas în evaluarea realizată de comisia pentru asigurarea calității în învățământ din cadrul școlii, având ca finalitate asigurarea unui climat cât mai bun pentru valorificarea potențialului deosebit al elevilor din această unitate școlară.
Școala de asemenea dispune de un site, www.cn-minulescu.ro care are o secțiune cu materiale pentru elevi, precum și un forum pentru discuții ale acestora. Unitatea școlară dispune de echipe de fotbal, baschet, handbal care au câștigat distincții la nivel local.
OFERTA EDUCAȚIONALĂ 2009-2010
Colegiul Național „Ion Minulescu” Slatina
PLANUL DE ȘCOLARIZARE 2009-2010
V.2. Analiza stilurilor de conducere la nivelul unității în perioada 2001-2009
Directori
2001-2006: Pintescu Dimitrie
2006-2008: Cotoșman Aurelia
2008-2009: Popescu Mircea
Directori adjuncți
2001-2002: Dumitrel Florian
2002-2005: Ciobanu Mihaila
2005-2008: Popescu Mircea
Ionescu Marius
2008-2009: Marinescu Dumitru
Ionescu Marius
Studiul influenței strategiilor manageriale asupra climatului organizațional
Obiectiv general:
Diagnoza spațiului social al unei firme în perspectiva optimizării procesului managerial ca factor de influență al performanței organizaționale.
Obiective de lucru:
Identificarea modului în care angajații își autoevaluează eficiența la locul de muncă.
Identificarea calității climatului de muncă.
Stabilirea tipului de relații dintre angajați.
Stabilirea tipului de relații dintre angajați și superiori.
Determinarea gradului de mulțumire față de locul de muncă ocupat.
Determinarea gradului de mulțumire a angajaților față de activitatea prestată.
Nominalizarea calităților necesare angajaților pentru ocuparea posturilor.
Identificarea factorilor de care depinde desfășurarea în bune condiții a activității la locul de muncă.
Precizarea naturii celor mai importante stimulente pentru angajați.
Identificarea sugestiilor oferite de angajați pentru îmbunătățirea activității firmei.
Ipoteză generală
Spațiul social al unității de învățământ reprezintă un sistem în care managerii sunt supuși unor exigențe complexe, atât în dimensionarea optimizării procesului managerial cât și ca elemente ale unor structuri sociometrice – ca factori de influență ai performanței organizaționale
Ipoteze de lucru
Natura relațiilor existente în cadrul unui colectiv influențează eficiența acestuia
Buna desfășurare a activității în cadrul școlii depinde de relațiile existente între superiori și subalterni
Natura comunicării dintre superiori și subalterni influențează modul de muncă al angajaților în conformitate cu interesele școlii
Relațiile între colegii de muncă determină sentimentul apartenenței acestora la grup
Aprecierea climatului organizațional de către angajați este influențată de natura relațiilor existente între angajați și lideri
Cu cât există o convergență între interesele angajaților și cele ale școlii, cu atât climatul organizațional este resimțit ca pozitiv
Calitatea climatului organizațional influențează eficiența grupului de muncă
Surse de informare
Documente de proiectare instituțională:
planul de dezvoltare a școlii
raportul de evaluare internă
raportul general privind starea și calitatea învățământului în unitatea școlară
Documente de proiectare managerială
planurile manageriale semestriale și anuale
oferta educațională a unității școlare
planurile de școlarizare
Lista disciplinelor opționale – CDȘ (curriculum la decizia școlii)
Chestionare
Discuții libere cu personalul didactic, didactic auxiliar și nedidactic
Chestionar 1
Vârsta:
Sexul:
Gradul didactic:
Vechimea în unitatea de învățământ:
Atunci când plecați la serviciu, vă spuneți:
O zi ca oricare alta
De-abia aștept să mă reîntâlnesc cu colegii/elevii
Of, altă zi grea dar o să o scot eu la capăt
O nouă zi urâtă, de-abia aștept să se termine
Iar mă înnebunește șeful cu tot felul de prostii
Ce bine că azi are zi metodică cine mă scoate din sărite
Colegii vă sunt pe plac:
Aproape întotdeauna, majoritatea
Aproape întotdeauna, câțiva
Uneori consider că toată lumea a luat-o razna
Nu am timp să mă gândesc la asta
Cel mai mult vă enervează când:
Aflați de la altcineva că cineva are o problemă cu dumneavoastră
Aflați de la elevi că un alt profesor este nemulțumit de o măsură pe care ați luat-o
Altcineva decide pentru dumneavoastră fără să vi se ceară părerea
Dacă cineva e nemulțumit de ceva se duce la director fără să încerce să rezolve mai întâi cu dumneavoastră
Vi se întâmpla asta:
Aveți impresia că pe-aici așa e obiceiul
Destul de des
Nu des dar se întâmplă
Accidental – nu credeți că a fost intenționat
Atunci când se întâmplă ceva ce nu vă e pe plac:
Încercați să lămuriți prin discuții deschise
Țipați, amenințați sau plângeți
Apelați direct la foruri superioare
Nu faceți nimic pentru că nu are niciun rost
Cunoașteți aspecte din viața personală a colegilor?
Nu vă privește
Știți câte ceva despre fiecare
Da, discutați uneori cu unii
Da, dar povestite de alții
Dar colegii cunosc aspecte din viața dumneavoastră?
Nu cred, nu îmi place să vorbesc despre mine
Da, știu căci povestesc ce mi se întâmplă
Știu doar unii
Nu cred că îi interesează asta
Cum apreciați relația pe care o aveți cu conducerea unității?
Foarte bună
Bună
Satisfăcătoare
Nesatisfăcătoare
Dacă răspunsul la această întrebare este foarte bună, atunci treceți direct la întrebarea cu numărul 10.
Ce ați schimba în această direcție, în școala dumneavoastră?
Ați dori să se comunice mai bine
Ați schimba concepțiile învechite
Ați schimba directorul
Altceva……………………………………………………………………….
Considerați că sunteți apreciat just în raport de eforturile depuse?
Da, sunt apreciat întotdeauna
Uneori
Se vede doar când nu fac ceva, când fac nu vede nimeni
Nu sunt apreciate decât anumite persoane
Dacă răspunsul la această întrebare este da, sunt apreciat întotdeauna, atunci treceți direct la întrebarea cu numărul 12.
Dacă ați fi apreciat:
Ați face cu siguranță mai mult
Ați face aceleași lucruri dar v-ați simți mai bine
Ați face mai puțin căci nu ar mai fi nevoie să demonstrați nimic
Nu v-ați gândit la asta căci nu are importanță cât de apreciat sunteți
Atunci când doriți să faceți ceva nou:
Sunteți încurajat și sprijinit
Sunteți aparent sprijinit căci una vi se spune și alta se face
Dacă iese bine e OK pentru toată lumea, dacă iese rău e doar vina dumneavoastră
De ce nou când merge și așa cum e
Când aveți treabă cu directorul și trebuie să mergeți în biroul lui:
Intrați fără să vă faceți griji căci în fond e un coleg de-al dumneavoastră, mereu vă ascultă cu interes
Vă întrebați în ce toane o fi dar intrați în forță căci până la urmă are timp și de dumneavoastră
Vă pregătiți dinainte discursul, în timp ce palmele vă transpiră deși nu sunteți o persoană excesiv de timidă dar e un om dificil
Amânați. Și mâine e o zi și poate nu va mai fi necesar să vorbiți, poate se rezolvă de la sine. Oricum nu ați fi rezolvat nimic.
Dacă sunteți chemat de urgență în biroul directorului:
Vă întrebați ce ați mai făcut și nu-i convine
Zâmbiți căci știți că va fi un spectacol pe cinste, ce rost are să vă enervați, mereu țipă fără motiv
Sunteți convins că e o treabă serioasă
Vă gândiți dacă nu cumva vrea să vă felicite pentru ultima dumneavoastră realizare
Considerați că în școala dumneavoastră se practică un învățământ de calitate?
Da, în mare măsură
Da, dar mai sunt unele mici probleme
Ne străduim dar mai e destul până acolo
Nici pe departe, cred că avem o direcție greșită
Dacă răspunsul la această întrebare este da, în mare măsură, atunci treceți direct la întrebarea cu numărul 17.
Credeți că ar mai fi probleme cu:
Dotările materiale
Pregătirea cadrelor didactice
Salarizarea
Alte probleme și anume…………………………………………………………………
Relația școală-comunitate este după opinia dumneavoastră:
Mai mult pe hârtie decât funcționabilă
Există o colaborare foarte bună
Școala ar trebui să se implice mai mult
Comunitatea ar trebui să se implice mai mult
În școala dumneavoastră apreciați în mod deosebit:
Relațiile interumane
Efortul depus de cadrele didactice
Renumele școlii
Altceva și anume………………………………………………………………………….
Dacă de mâine ați putea renunța la ceva legat de activitatea dumneavoastră, acel ceva ar fi:
Notele
Tezele cu subiect unic
Completarea unor hârtii, birocrația
Anumite lecții, inutile
Dacă ați compara, metaforic, școala dumneavoastră, cu un anotimp, aceasta ar fi:
Primăvara
Vara
Toamna
Iarna
Argumentați ……………………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Chestionar 2
Cum ați caracteriza grupul dvs. de muncă?
foarte eficient
eficient
puțin eficient
ineficient
Cum apreciați climatul în organizația în care lucrați?
foarte bun
bun
acceptabil
neplăcut
Care este natura relațiilor între angajații din unitatea dvs. școlară?
competiție
conflict
cooperare
simpatie
Care este natura relațiilor între conducătorii unității și angajați?
autoritară
strict oficială
amicală
Considerați că superiorii dvs. sunt deschiși la sugestiile, criticile, părerile și nemulțumirile dvs.?
da
nu
așa și așa
nu răspund
Cum apreciați locul de muncă din punct de vedere al condițiilor de lucru?
nu este un loc de muncă bun
merge, dar sunt prea multe lucruri ce ar trebui schimbate
este un loc de muncă bun, dar câteva lucruri ar trebui schimbate
este un loc de muncă bun, nu trebuie schimbat nimic
Cât de mulțumit sunteți de următoarele aspecte?
7.1. ora de începere a activității
7.2. ora de închidere a activității
7.3. orarul dvs. în cadrul școlii
foarte mulțumit
mulțumit
nemulțumit
foarte nemulțumit
Ce anume v-ar stimula, v-ar face să munciți mai bine, să fiți mai eficient și mai mulțumit?
un salariu mai bun și beneficii materiale suplimentare
șansa de a promova, de a avansa, de a face carieră
un colectiv cu oameni interesanți și de treabă
condiții mai bune de lucru
recunoaștere și apreciere pentru munca bine făcută
o activitate interesantă și incitantă
Analiza și interpretarea datelor
Chestionarele au fost aplicate unui număr de 20 de subiecți. Fiecare subiect a indicat câte un răspuns pentru fiecare perioadă analizată și pentru fiecare manager în parte (acolo unde a fost cazul). În cele ce urmează vom analiza în detaliu chestionarul 2.
Întrebarea Q1 are drept scop stabilirea percepției subiecților cu privire la caracteristicile grupului de muncă din care fac parte. Răspunsurile prestabilite, care nu conțin variantă de mijloc, urmăresc polarizarea răspunsurilor pe o extremă sau cealaltă, dorindu-se astfel identificarea eficienței grupului de muncă prin autoapreciere.
Răspunsurile date variază, funcție de perioada de analiză, de la 30-40% până la 80% pentru grup de muncă eficient și foarte eficient.
Întrebarea Q2 are drept scop stabilirea percepției subiecților cu privire la climatul organizației din care fac parte.
Răspunsurile au fost în principiu omogene, aproximativ 50% dintre respondenți apreciind că își desfășoară activitatea într-un climat bun și foarte bun, indiferent de perioada de analiză. Un climat neplăcut este perceput de 15% -25% dintre subiecți (funcție de perioadă).
Corelarea întrebărilor Q1 și Q2 a pus în vedere următoarele aspecte:
– 20% dintre respondenți apreciază grupul de muncă drept foarte eficient, deși climatul organizației este perceput drept neplăcut sau acceptabil
– 40% dintre respondenți apreciază grupul de muncă drept eficient sau foarte eficient, și climatul organizației bun sau foarte bun
Întrebarea Q3 are drept obiectiv identificarea tipurilor de relații existente între personalul școlii. S-a dorit astfel identificarea climatului relaționale prin apreciere pe scală nominală.
Distribuția răspunsurilor a fost foarte omogenă (cu diferențe de cel mult 5%) pentru toate perioadele analizate. Relațiile bazate pe competiție sunt identificate la un număr mic de subiecți (15%), în timp 60-65% susțin existența unei relații bazate pe cooperare. Relații bazate pe conflict apare la un procent destul de îngrijorător (15%), iar cele bazate pe un sentiment de simpatie la un număr redus (10%).
Întrebarea Q4 are ca scop identificarea tipurilor de relații existente între angajați și directorii școlii și are trei răspunsuri prestabilite, dintre care unul reprezintă o variantă de mijloc între două extreme.
Răspunsurile date au fost eterogene (oarecum normal!) raportat la fiecare perioada de analiză. Totuși, s-a constatat că un număr mare de angajați (peste 50% în fiecare caz – mai accentuat în cazul directorului plin și mai scăzut în cazul directorilor adjuncți) mențin o relație oficială cu personalul de conducere .
Întrebarea Q5 a dorit caracterizarea modului în care superiorii sunt deschiși la critici. Varianta nu răspund a fost introdusă pentru a elimina eventualele răspunsuri formale, (politicoase), provenite din teama (ancestrală!) de a nu supăra superiorii (fie chiar și în cazul unui chestionar anonim),
Răspunsurile date au confirmat intuiția realizatorului chestionarului, varianta „nu răspund” fiind preferată de peste 30% dintre subiecți, pentru fiecare dintre perioadele analizate. Graficul celorlalte variante au respectat clopotul lui Gauss, varianta de mijloc fiind indicată în proporție de 30-35%. Un aspect relativ grav este că varianta „da” s-a încadrat între 5-15% în toate cele trei perioade analizate pentru directorii plini, cu un maxim de 20% pentru unul dintre directorii adjuncți.
Corelarea întrebărilor Q3 și Q5 a pus în evidență faptul că majoritatea celor care consideră faptul că superiorii sunt deschiși la critici descriu relațiile de grup ca fiind de competiție, iar 50% dintre cei care nu răspund sau apreciază că superiori nu sunt deschiși la critici descriu relațiile ca fiind de cooperare.
Întrebarea Q6 are drept scop stabilirea percepției subiecților cu privire la condițiile de lucru din cadrul organizației din care aceștia fac parte și are drept răspunsuri prestabilite: nu este un bun loc de muncă; merge, dar sunt prea multe lucruri ce ar trebui schimbate; este un loc destul de bun dar câteva lucruri; este un loc foarte bun, nu trebuie schimbat nimic.
În ceea ce privește aprecierea locului de muncă din punctul de vedere al condițiilor de lucru, 10% susțin că acesta nu este un loc bun, 20% susțin că merge, dar sunt prea multe lucruri ce ar trebui schimbate, 65% consideră că este un loc destul de bun, dar câteva lucruri ar trebui schimbate, iar 5% sunt foarte satisfăcuți de locul lor de muncă din acest punct de vedere și susțin că nu ar trebui schimbat nimic.
Întrebarea Q7 are ca obiectiv modul de percepție la nivel personal a calității organizării muncii.
Răspunsurile date au dovedit, oarecum de așteptat, că o majoritate zdrobitoare (70-80%) se încadrează în categoria mulțumit sau foarte mulțumit. O explicație poate fi și în faptul că orarul școlii a fost efectuat în 8 din cei 9 ani ai perioadelor analizate de către aceeași persoană.
Întrebarea Q8 are drept scop identificarea elementelor stimulative ce stau la baza desfășurării optime a activității, în condiții de performanță și eficiență. Teoriile motivaționale aplicate unei organizații publice (cum este școala) susțin că creșterea performanței este dependentă de gradul de motivație și de satisfacție al angajaților la locul de muncă. Teoria a fost confirmată de respondenți, peste 70% indicând un salariu mai bun și alte beneficii materiale ca stimulent pentru sporirea gradului de eficiență în cadrul școlii.
Șansa de a promova și aprecierea pentru treaba bine făcută au fost indicate drept factori motivanți de un număr destul de mic de respondenți (sub 15%). restul variantelor au avut procente mici (cel mult 5%).
Concluzii
Analiza efectuată a scos în evidență următoarele tipologii prezente la nivelul conducerii Colegiului Național „Ion Minulescu”
Concluzii
Dacă managerul autoritar oferă o serie de avantaje ( permite rapiditatea deciziilor, răspunde nevoii unor angajați de a fi conduși ferm) dar și o mulțime de dezavantaje ( climat tensionat, stare conflictuală generalizată, pasivitate, lipsa interesului), managerul democrat se constituie ca o alternativă mult mai atrăgătoare din perspectiva climatului organizațional și deseori a performanțelor profesionale.
Activitatea managerului democrat se caracterizează printr-o descentralizare evidentă a puterii, printr-o permanentă consultare și relaționare directă cu angajații pe care îi consideră, mai degrabă, parteneri decât simpli subalterni. Înainte de a adopta o decizie majoră, acest tip de conducător va cere părerea celorlalți membri, va cere informații decelate în funcție de competența fiecăruia și le va supune analizei, va fi deschis oricărei propuneri sau sugestii de rezolvare a sarcinilor de lucru sau a problemelor apărute, extrem de importantă fiind veridicitatea informațiilor, neezitând să verifice, din mai multe surse, corectitudinea acestora.
Menținerea unor relații strânse cu angajații îi permite conducătorului democrat să-și exercite autoritatea prin intermediul grupului, făcând apel la opinia celorlalți, în funcție de competențele și abilitățile lor, la cooperare, la motivarea subalternilor să participe la decizii. Prin crearea unui climat propice inițiativelor individuale, promovării unor standarde de aprecieri reale, comportamentul democratic va avea drept consecință implicită o mai mare implicare a membrilor grupului în stabilirea obiectivelor și a regulilor interne, în luarea deciziilor importante atât pentru funcționarea optimă a grupului, cât și pentru atingerea scopurilor propuse.
Se stimulează creativitatea, implicit găsirea unor soluții neașteptate și mult mai eficiente decât cele clasice. Participarea fiecărui angajat, în funcție de cunoștințele de specialitate, dar și de calitățile personale, va diminua șansele de apariție a fenomenelor de subiectivism în aprecierea nivelului profesional al celorlalți. Se va contura cu ușurință un sistem valoric comun care va stabili locul oricărui angajat în interiorul structurii organizaționale. Prin încurajarea participării, a spiritului de echipă, a respectului reciproc, a cooperării, asumarea responsabilității profesionale este o consecință evidentă.
Modalitățile de selecție a personalului, a evaluării, a promovării în funcții ierarhice, modul în care se aplică sistemul de recompense și sancțiuni sunt mult mai apropiate de realitate, ceea ce conferă o doză mai mare de obiectivitate și implică afectiv- emoțional toți angajații, dându-le o motivație internă de evoluție profesională. Selecția, evaluarea, aprecierea, promovarea, recompensarea ( financiară, materială – de tipul acordării anumitor avantaje suplimentare, facilitarea accesului la programe de pregătire, cîștigarea respectului șefilor și a colegilor) se fac după criterii riguroase care implică sporirea încrederii atât în forțele proprii, cât și în structura organizatorică din care un angajat face parte.
Într-o colectivitate condusă de un manager democrat se va pune cu siguranță problema perfecționării continue, acesta știind că loialitatea față de instituția pe care o conduce este determinată și de satisfacerea intereselor individuale de creștere a performanțelor. Ori, în cazul oamenilor cu experiență din cadrul instituției, ale căror valențe profesionale sunt de netăgăduit este normal ca, printr-o susținere permanentă și încurajare, aceștia să încerce să-și depășească nivelul la care au ajuns, să se autodepășească.
Investiția în oameni este una importantă, care are efecte pe termen lung și care constituie o garanție a coeziunii grupului pe care el îl conduce. Dacă stilul inchizitorial al managerului autocrat duce la rezolvarea rapidă a problemelor sau găsirea unor soluții într-un timp foarte scurt, în cazul stilului democratic de conducere, atât rezolvarea conflictelor, cât și soluționarea au mai mari șanse de a fi puse în practică și de a rezista pe termen lung pentru că au fost acceptate de majoritate și pentru că s-a constituit chiar pe baza sugestiilor acesteia. De altfel, toleranța și înțelegerea manifestate de un manager vor avea drept consecință o mai mare disponibilitate pentru asumarea responsabilităților astfel încât subalternii vor putea să-și asume propriile greșeli ori diminuări ale performanțelor pentru că, nu va exista o sancționare sau o reacție exagerată în raport cu gravitatea faptului, așa cum se întâlnește în cazul stilului autoritar.
Există însă și dificultăți în aplicarea unui management democratic sau, mai degrabă în aplicarea lui la un anumit mediu organizațional. Managerul democratic trebuie să-și modifice reacțiile comportamentale în funcție de atitudinea oamenilor din subordine. Există persoane care nu pot sau nu vor să înțeleagă argumentele logice și în virtutea unor scheme comportamentale predefinite, vor contesta capacitatea decizională a unui manager de tip democrat și metodele promovate de către acesta. În astfel de cazuri, fermitatea utilizată în anumite situații este singura soluție, astfel de persoane trebuind să învețe, în timp, că toleranța și ascultarea opiniei contrare, conduita non-agresivă nu sunt dovezi de slăbiciune, ci comportamente adecvate relaționării eficiente. Se impune deci cunoașterea cât mai bună de către manager a tuturor oamenilor din subordine.
Rezultatele cercetărilor au arătat că stilul democratic este superior, deoarece generează comportamente acceptabile din punct de vedere social, determină creșterea capacității de comunicare interpersonală și o tendință mai puternică de angajare în rezolvarea sarcinilor. Învățarea este influențată de o atitudine caldă, sinceră, deschisă și de aprecierea pozitivă a cadrului didactic. Cadrele didactice trebuie să le permită elevilor să ia cât mai multe decizii privind propria lor instruire, deoarece numai astfel se întărește libertatea de acțiune.
Stilul de conducere reprezintă o variabilă „cheie” în elaborarea unei strategii eficiente de conducere a unității de învățământ;
Nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situațiile de conducere și contextele organizaționale școlare sunt extrem de diverse și mobile;
Stilul de conducere este contingent cu situația, deci adaptativ, transformativ, imaginativ, constructiv sau permanent construibil;
Stilul de conducere presupune o echilibrare între două dintre zonele constitutive: zona centrală, constantă, de referință, un fel de nucleu dur care individualizează conducătorul și zona periferică, flexibilă, care asigură adaptabilitatea la situații;
Deși este dificil ca un stil de conducere să atingă perfecțiunea, se poate tinde spre cristalizarea și generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale stilului de conducere este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive, cu cât el este mai adaptat și mai corespunzător condițiilor școlii, cu atât stilul respectiv va fi mai bun, mai eficient, mai dezirabil.
Capitolul VI: Concluzii și recomandări
Concluziile care au fost desprinse au fost raportate la studiul optimalizării activității manageriale ca factor de influență al performanței organizaționale, al eficientizării structurii funcționale a microgrupurilor prin întărirea relației satisfacție – motivație – performanță, al creșterii performanței structurii organizaționale, la studiul schimbării organizaționale și efectul ei în planul performanței organizaționale și implicit la analiza sociologică a contextului interacțional al schimbărilor organizaționale.
Concepția managerială investigată se situează de-a lungul preocupărilor tradiționale a științei organizațiilor, fiind percepută ca știință a gestiunii eficace și își fixează o finalitate esențial utilitară. Ambiția sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, perceptele care permit organizațiilor să atingă obiectivele pe care și le-au propus în condiții de eficiență.
Pentru management conduita tuturor organizațiilor economice, sociale sau politice implică patru tipuri de operațiuni:
planificarea;
organizarea;
activarea (mobilizarea resurselor);
controlul.
Procesul managerial de conducere prezintă mai multe dimensiuni:
cu caracter general
– fiind vorba de scopul acțiunii (obiectivul fundamental), de căile de realizare a obiectivului fundamental și de mijloacele prin care căile se convertesc în soluții practice, posibile;
și cu caracter sectorial
– fiind vorba de necesități (cererea solvabilă), de resursele disponibile (oferta globală) și de sistemul de reglare.
În funcție de ceea ce se constată în fiecare moment și în fiecare domeniu, se elimină unele perturbări și se asigură noi echilibre. Procesul managerial presupune o strategie de ameliorare a performanțelor. Deciziile sunt bazate în mare parte pe judecăți și abordări realiste de tip cost-beneficii.
Există o tendință accentuată de depășire a cadrelor gestiunii, administrării operaționale, fondată pe o logică a optimizării de-a lungul activității cotidiene, pentru a se implica în ambiția de a atinge un management strategic, ce integrează într-o strategie globală un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul de afaceri, posibilitățile și resursele, obligațiile și presiunile sociale, interne și externe, atât în cazul organizațiilor private cât și în cazul organizațiilor publice.
Această gestiune se finalizează printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Organizația privată nu este singurul model managerial posibil, tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de management de succes. Această viziune va deveni tot mai complexă prin asimilarea contextelor organizaționale: managementul nu este de fapt decât un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urma variante diferite, în funcție de organizația în cauză, fie ea organizație privată sau organizație publică.
Dacă organizațiile sunt construite din perspectiva unor scopuri distincte (producție de bunuri, furnizare de servicii etc.) managementul se referă la dezvoltarea și atingerea acestor scopuri. Managementul reprezintă deci un proces, având ca punct de plecare alegeri strategice referitoare la scopuri prioritare și modalități de atingere a acestora. Acest proces de luare a deciziilor strategice definește modul în care un număr de obiective specifice trebuie vizate și condițiile în care aceste obiective pot fi atinse.
Deciziile strategice se bazează pe analiza problemelor cu care se confruntă organizația și pe identificarea posibilelor alternative de acțiune în contextul resurselor existente. Acest proces necesită sisteme de informație și capacități de analiză a politicilor.
În mod evident acest tip de abordare trebuie dezvoltată pentru a fi capabilă să înțeleagă structuri sociale ce definesc construcții manageriale particulare; orice teorie a strategiilor manageriale trebuie legată de analiza ordinii sociale și politice care legitimează formele de management și le furnizează scopuri și finalități:
Organizare: stabilirea structurilor (unități și poziții cu autorități și responsabilități desemnate) și procedurilor (pentru coordonarea activității și inițierea acțiunilor);
Conducerea personalului și sistemului de management al personalului: capacitatea organizației este direct afectată de calitățile și cunoștințele membrilor săi; sistemul de management al personalului recrutează, selecționează, socializează, pregătește, recompensează, sancționează capitalul uman, capital ce reprezintă capacitatea organizației de a acționa pentru atingerea scopurilor sale;
Controlul performanțelor: Diferite sisteme manageriale de informație – incluzând bugete, rapoarte, sisteme statistice, evaluare de performanțe asistă managementul în luarea deciziilor și măsurarea progreselor în efortul de realizare a obiectivelor strategice.
A doua fază a cercetării a avut un caracter extensiv, urmărindu-se stabilirea corelațiilor în funcție de tipul sarcinii cu care sunt confruntate grupurile analizate; rezultatele obținute anterior sugerau o anumită diferențiere a indicilor de corelație în funcție de tipul sarcinii. În acest scop, pentru fiecare tip de sarcină (compensative, disjunctive, complementare și aditive), s-au calculat indicii amintiți, folosindu-se metodologia prezentată anterior. În cazul sarcinilor de tip aditiv și complementar, datorită caracterului lor, relațiile funcționale au fost interpretate – într-un sens mai restrâns – ca relații de proximitate spațială între membrii grupului.
Din aceste date se desprind următoarele concluzii :
În toate cazurile, climatul psihosocial din cadrul grupurilor influențează performanța acestora mai exact, un climat de grup pozitiv constituie o condiție favorizantă pentru obținerea unor performanțe superioare;
Influența gradului de congruență asupra performanței grupurilor se manifestă diferențiat în funcție de natura sarcinii;
În cazul sarcinilor de tip disjunctiv și compensatoriu, obținerea unor performanțe superioare este condiționată de existența unui indice de congruență ridicat între structura relațiilor funcționale și structura relațiilor socioafective; punctele nevralgice ale procesului de producție se manifestă în acele locuri unde această congruență este minimă;
În cazul sarcinilor de tip complementar, unde relațiile funcționale dintre membri se reduc la sporadice și facultative relații de întrajutorare, congruența celor două tipuri de structuri nu constituie un factor esențial decât în măsura în care poate contribui la crearea unui climat pozitiv în cadrul grupului, ceea ce conduce la o sincronizare mai facilă a membrilor în realizarea obiectivului comun, aportul fiecărui membru rămâne totuși strict specializat, congruența având o influență nespecifică asupra performanțelor obținute de aceștia;
În cazul sarcinilor de tip aditiv – unde practic nu există relații funcționale propriu-zise între membrii grupului, fiecare având un obiectiv propriu identic cu al celorlalți – există o corelație slab negativă între performanță și congruență (în condițiile în care relațiile funcționale sunt considerate ca simple relații de proximitate spațială), acest fapt, aparent paradoxal, este explicabil dacă observăm că relațiile intime dintre doi membrii care nu se condiționează reciproc în cursul realizării sarcinii (relații de comunicare și perceptive) pot determina o reducere a ritmului de lucru, ca urmare a numeroaselor contacte informale care au loc. Dimpotrivă, existența unor discrete tensiuni creează un spirit de competiție, cu efecte pozitive asupra performanței. Evident, aceste stări tensionale nu trebuie să fie prea intense și nu trebuie să aibă în nici un caz un caracter generalizat, fapt ce ar determina apariția unui climat necorespunzător, cu respectivele consecințe asupra eficienței de ansamblu a grupului.
Managerii au ajuns la concluzia că cel mai bun stil managerial care să asigure performanța microgrupului de muncă se caracterizează prin hotărâre, seriozitate și adaptare la situațiile existente, că performanța microgrupurilor crește dacă sunt controlate foarte bine frustrările subordonaților și dacă acestora li se împărtășesc motivele alegerii unei anumite decizii.
Managerii chestionați au afirmat că în cadrul microgrupului de muncă pe care-l coordonează sunt percepuți ca lideri formali și informali totodată o altă parte din managerii invitați au afirmat că pe parcursul exercitării funcției lor au identificat (în cadrul microgrupului pe care-l coordonează) un lider informal, însă și ei și aceștia au fost respectați și apreciați din punctul de vedere al experienței în domeniu, de către colegii de muncă.
Managerii au căzut de acord că au fost cel mai bine apreciați de către microgrupurile de muncă atunci când au adoptat un stil managerial participativ în care subordonații au fost consultați în legătură cu deciziile luate.
Managerii au ajuns la concluzia că majoritatea conflictelor apărute în cadrul exercitării funcției au avut urmări benefice, stimulând creativitatea angajaților, atâta timp cât au fost ținute sub control și cât timp managerii nu au fost părtinitori.
O parte din manageri au asistat la conflicte în cadrul microgrupului pe care-l coordonează. Aceste conflicte au dus la ineficiență atunci când la baza acestora s-au aflat motive subiective, orgolii.
Acest lucru a determinat din partea celorlalți angajați, care nu au fost angrenați în conflict, adoptarea unei poziții defensive de neimplicare cu idei constructive. Astfel conflictele în cadrul microgrupurilor determină stagnarea coparticipației și deci a creativității grupului. Totodată redresarea relațiilor sociale a fost greoaie pentru manageri.
Managerii performanți sunt aceia care au experiență, sunt integrii, nepărtinitori și echilibrați. Frustrările și conflictele negestionate performant determină o scădere a eficienței microgrupurilor mai ales când peste obiectivele organizației se suprapun obiectivele personale și orgoliile individuale nejustificate.
În cadrul situațiilor de criză carisma și modul de dialogare a managerului constituie un avantaj în atingerea performanței. În aceste cazuri este foarte util să se gestioneze timpul cât mai bine.
Modul de aplicare a sancțiunilor este cel mai delicat experiment decizional, managerii trebuind să fie foarte prudenți și să insiste asupra motivaților obiective. În nici un caz angajații să nu fie amenințați cu concedierea din firmă.
Coparticiparea la luarea deciziilor este o metodă de atingere a performanței însă în final deciziile trebuie justificate corect și sincer față de angajați.
Cercetarea pe care am întreprins-o confirmă încă o dată importanța pe care o are grupul de muncă în desfășurarea eficace și eficientă a activității manageriale. Indivizii tind să se atașeze de oamenii alături de care lucrează, stabilindu-se astfel relații destul de stabile bazate pe prietenie, putându-se astfel forma grupuri informale. Acestea se constituie în mod spontan, fiind generate de simpatii reciproce, de tipurile de cooperare, de interese comune extra-profesionale, de anumite necesități comune în firmă (cum ar fi informații, consultare, ajutor mutual etc.). De aceea orice manager trebuie să acorde atenție relațiilor informale din firmă, pentru a asigura coeziunea activității manageriale din organizație. Astfel, liderul formal trebuie să coincidă cu cel informal. Dar alegerea trebuie făcută cu grijă, întrucât relația de prietenie poate afecta în sens negativ rezultatele muncii.
Trebuie aleasă o modalitate eficientă de formare și organizare a grupurilor de muncă stabile și foarte productive. Conform concepției sociometrice a lui J. L. Moreno, cele mai importante sunt relațiile afective dintre membri. Grupurile formate din indivizi care se asociază preferențial au coeziune internă, dar și identitate funcțională. Echipele de muncă în care indivizii se simpatizează reciproc au o atmosferă colegială, iar pentru îndeplinirea sarcinii există o motivație colectivă, variabilele acestea putând fi valorificate de un lider competent.
Dar faptul că grupul se caracterizează printr-o unitate afectivă care face ca în anumite situații dificile unii membri să-și asume responsabilitatea rezolvării sarcinilor membrilor care nu le-au putut îndeplini dintr-un motiv sau altul are și un dezavantaj. Aceste grupuri formate în baza preferințelor și simpatiilor pot exclude indivizi care sunt buni specialiști, dar nu sunt „simpatici”. Tot în această situație se pot face promovări în baza unor criterii extra-profesionale, ceea ce ar duce la stagnarea și chiar scăderea randamentului muncii.
Desigur toate acestea sunt legate de climatul organizațional, care, fiind atât de important pentru satisfacția în muncă, influențează considerabil cantitatea, dar și calitatea muncii. Dar crearea și menținerea unui climat favorabil este în mare măsură datoria managerilor care ar putea astfel avea de câștigat.
Stilul de conducere adoptat poate influența la rândul lui performanța activității manageriale. Dar nu orice stil de conducere este eficient, el trebuie adoptat în funcție de situație. Un grup de muncă de puțin timp constituit este indicat a fi condus într-o manieră autoritară, în timp ce unul deja constituit și închegat are nevoie de o conducere democratică. Dar, așa cum am afirmat, situația este cea care impune adoptarea unui anumit stil de conducere.
Un alt aspect – care nu a fost în studiul nostru, dar care ar fi interesant de investigat – ar fi să aflăm dacă există vreo legătură între loialitatea angajaților și eficiența și stabilitatea organizațională. Nu e suficient ca interesele angajaților să se potrivească cu cele care organizației în care activează, pentru ca să existe un climat plăcut. Este important ca o firmă să aibă un sistem de reguli, norme, responsabilități care să fie stabilite de manageri și de reprezentanții angajaților și care să fie respectate. Astfel, firma are un sistem de valori care îi obligă pe indivizi să se supună, iar corectitudinea managerilor ar putea genera sentimente de loialitate din partea angajaților.
Faptele de mai sus demonstrează caracterul dinamic al relațiilor socioafective, care nu au o valoare în sine – cum se susține uneori de pe pozițiile școlii sociometrice tradiționale, ci numai în raport cu valorile, normele și scopurile grupului, precum și cu cadrele sociale mai largi în care acesta este integrat, chiar dacă în primele faze ale constituirii grupului relațiile socioafective au o anumită doză de spontaneitate, pe parcursul funcționării sale în sensul realizării scopurilor, aceste relații se precizează și/sau se restructurează în raport cu gradul de adeziune al membrilor la valorile grupului, climatul psihosocial existent în grup, stilul de conducere al diferitelor niveluri ierarhice, performanța obținută și rolul fiecăruia în obținerea acelei performanțe.
Putem considera, în concluzie, că organizațiile prezintă anumite caracteristici distinctive, ele nu reprezintă așa cum s-ar putea considera la o primă vedere entități axate exclusiv pe stabilitate, raționalitate și liniaritate ci conțin o doză semnificativă de conflict, instabilitate și schimbare; relația lor cu mediul și capacitatea de adaptare sunt elemente indispensabile, implicând încurajarea inovației și creativității.
Necesitatea de a gândi pe termen lung presupune să vezi unde se încadrează sistemul tău într-un context mai larg; viziunea de a putea descrie conturul unui posibil viitor care implică schimbări și transferuri de oameni; sau să poți discerne, în haosul și confuzia prezentului, elementele care determină ceea ce va urma.
Soluționarea dilemelor structurale ale relațiilor socioafective, ale influenței climatului psihosocial existent în grup reprezintă o provocare perpetuă pentru manageri și necesită realizarea unui echilibru organizațional necesar în funcție de variabile precum mediul, resurse, tehnologii, obiective, proceduri și strategii manageriale adecvate.
Cercetarea prezentată a subliniat influența pe care o exercită schimbările organizaționale asupra relațiilor socioafective din grup, asupra climatului psihosocial, asupra performanțelor. De altfel, constatări similare au fost făcute de toți cercetătorii care s-au ocupat de dimensiunea socioafectivă a microgrupurilor sociale, începând, evident, cu Moreno.
Consecințele acestei teze sunt importante și pentru modul cum se încearcă optim izarea activității manageriale în microgrupuri prin intermediul dimensiunii socioafective: în locul procedeului construirii unor grupuri de înaltă eficiență prin eliminarea unor membrii sau prin intermediul unei selecții sociometrice anterioare constituirii grupului, ceea ce presupune un excedent al forței de muncă și – în orice caz – un dezinteres pentru destinul celor care pot fi înlăturați sistematic din diferite grupuri pe baza unor criterii sociometrice, propunem un procedeu de creștere a gradului de congruență dintre cele două structuri – funcțională și afectivă – prin intermediul unor permutări între membrii grupului respectiv.
Concepția dinamistă a lui K. Lewin pleacă de la premisa că viața grupului alternează între constanță și schimbare, de aceea trebuie analizate atât stările de stabilitate, cât și posibilitățile de schimbare „deoarece izvorul dezvoltării îl constituie contradicțiile, tensiunile interne care apar sunt fie în interiorul grupului, fie între diverse grupuri. Ca urmare, în formarea echipelor de muncă e bine să existe tensiuni între membrii aflați în permanentă competiție, întrucât numai astfel pot fi antrenate forțele propulsive ale grupului care tind să opereze schimbări”.
Tensiunile și conflictele pot genera o evoluție pozitivă a calității muncii, dar competiția profesională poate degenera în conflicte insurmontabile și stări tensionale continue.
Îndepărtarea liderului formal sau diminuarea influenței lui asupra indivizilor trebuie să se facă doar dacă există pericolul unor divergențe, clivaje între angajați și manageri, divergențe care pot degenera în conflicte. Structurile de conducere trebuie să se dovedească relativ flexibile și deschise la sugestiile, opiniile, sentimentele indivizilor, deoarece indivizii simt că aparțin unui colectiv, că ocupă un loc important, ceea ce are un impact pozitiv asupra psihicului indivizilor, reușind să elimine apariția frustrărilor.
Această deschidere către angajați poate avea efecte benefice asupra eficienței. Studiul nostru arată că în organizațiile foarte competitive și în cele în care au loc schimbări, angajații contribuie cu idei valoroase care duc la dezvoltarea organizației. Prin urmare, managerii trebuie să fie preocupați de recrutarea și selecția atentă a personalului, dar și de stimularea și sancționarea lor, pozitivă sau negativă. Dar mai înainte de toate, managerii trebuie să identifice cauzele scăderii productivității, care pot fi legate de starea de sănătate a personalului, de condițiile efective de muncă, de modalitatea de gestionare a timpului, dar și de comunicarea între nivelele ierarhice și de gradul de utilizabilitate a Tehnologiei Informației și ale Comunicării. Următoarea etapă ar fi soluționarea problemelor, cu scopul de a diminua și înlătura efectele negative asupra productivității.
Cu alte cuvinte dincolo de eliminarea progresivă a membrilor grupului de muncă pentru a se ajunge la optimul numeric ce să asigure atingerea performanței, propunem să se intervină asupra structurii formale și informale.
Congruența structurii socioafective a grupului în raport cu structura sarcinii constituie un concept de bază, pe care îl elaborăm pornind de la noțiunea de distanță, care constituie unul dintre mijloacele de a evalua un anumit grad de asemănare între două obiecte definite într-o diagramă. Însă această funcție este simetrică, ceea ce o face inutilizabilă pentru scopul pe care ni l-am propus; această simetrie ar implica o echivalență, în planul analizei, între structura socioafectivă și structura sarcinii, ceea ce nu corespunde realității. Structura sarcinii are un caracter determinant, analiza corespondenței dintre cele două structuri făcându-se în raport cu aceasta din urmă, fapt care impune o redefinire a noțiunii de distanță pe baza acestor exigențe.
Dacă dorim să anulăm nucleele disfuncționale fără a modifica compoziția grupului, se pune problema să redistribuim indivizii în cadrul structurii funcționale (o redistribuire a membrilor grupului în raport cu locurile de muncă pe care le solicită realizarea sarcinii) în așa fel încât să se realizeze o minimă divergență între relațiile socioafective existente între membrii grupului și relațiile funcționale pe care le implică realizarea optimă a sarcinii. În cazul de mai sus, analiza matricei socioafective sugerează o rezolvare satisfăcătoare a situației, prin operarea unor modificări în distribuția membrilor în cadrul structurii funcționale. Faptul că tipul de sarcină respectivă nu solicită o strictă specializare pe locurile de muncă respective face posibilă această inversiune, adică o simplă trecere a membrilor respectivi unul în locul celuilalt. Se constată însă că această modificare aparent neînsemnată determină o creștere apreciabilă a congruenței structurilor analizate constatându-se o reducere sensibilă a numărului de unități disfuncționale în cele două grupuri.
Calculându-se coeficientul de corelație dintre numărul unităților disfuncționale și ceilalți doi indicatori pentru fiecare etapă în parte; valoarea aproximativ egală a indicilor poate valida metodologia folosită în cercetare. Modificările operate în distribuția membrilor în cadrul structurii funcționale în sensul obținerii unei convergențe optime cu structura relațiilor socioafective, poate determina schimbări semnificative și la nivelul performanțelor și climatului psihosocial.
Este evidentă creșterea indicelui de congruență ce determină o ameliorare apreciabilă a performanței și a climatului psihosocial, parametrii care se condiționează reciproc. Observațiile au evidențiat că în cazul unor performanțe scăzute, presiunile care se exercită asupra grupului – din partea liderului formal – determină o exacerbare a relațiilor disfuncționale dintre membrii grupului: unele antipatii sau atitudini interpersonale cu caracter negativ trec dintr-o stare latentă în stare activă, conflictele devin mai frecvente, toate acestea determinând la rândul lor o scădere și mai accentuată a performanței, în virtutea relațiilor de condiționare care există între aceste fenomene. Dimpotrivă, dacă, printr-un procedeu oarecare asigurăm obținerea unor performanțe superioare de către grupul respectiv, pe o perioadă suficient de mare, începe să se manifeste o anumită atenuare a relațiilor disfuncționale care, chiar dacă nu dispar cu totul, rămân într-o formă, latentă; implicit, se manifestă o îmbunătățire a climatului psihosocial, cu toate consecințele pozitive ce decurg de aici.
Nu este lipsit de importanță să arătăm că, de multe ori, datorită unui complex de împrejurări unele grupuri obțin sistematic performanțe scăzute – independent de calitatea intrinsecă a grupului – și mecanismul condiționării circulare începe să funcționeze. Frecvent chiar liderul formal și nivelurile ierarhice superioare accentuează această stare: incidentele petrecute în cadrul altor grupuri nu au nici o semnificație, incidentele petrecute în cadrul acestuia sunt imediat sesizate și interpretate că, grupul respectiv nu lucrează cum trebuie, nu-și dă interesul etc. Membrii grupului pierd încrederea în capacitatea lor de a face față sarcinilor, climatul devine tot mai apăsător ș.a.m.d. O analiză atentă a cauzelor care au determinat o asemenea stare de lucruri și o intervenție psihosociologică adecvată este în măsură, de foarte multe ori, să rezolve în mod spectaculos situația nefavorabilă, așa cum s-a întâmplat în cazul descris de noi.
Condiționările dintre acești factori sunt reciproce, de unde rezultă caracterul cumulativ al efectelor, în cazul operării unor modificări aparent neînsemnate la nivelul unora dintre variabile, chiar dacă nu este totdeauna ușor să se definească clar contururile și nici criteriile de apreciere. Cercetările prezentate au subliniat necesitatea comparației și analizei prospective în ceea ce privește modificările de management în funcție de modificările din grup. Se știe că internetul și calculatoarele au făcut grupul să explodeze și să se transforme în rețea sau comunitate virtuală mare sau foarte mare. Ce mai rămâne în acest caz din clasicul management al grupului mic? Ce și în ce fel trebuie schimbat?
În urma studiului comparativ al problematicii optimalizării activității manageriale ca factor de influență al performanței organizaționale în organizații private și în organizații publice este evident că dacă asemenea strategii se cuplează cu schimbările sau modificările solicitate de o structura funcțională optimă, modificări operate prin intermediul modelului propus, restructurările pozitive care au loc în cadrul grupurilor sunt mult mai durabile și cu efecte marcante, atât în ceea ce privește viața internă a grupurilor, cât și în ceea ce privește utilitatea lor socială sau funcțională. Dacă translatăm sfera grupului mic de muncă în zona managerilor operativi care activează la nivelul sectoarelor de activitate vom descoperii ipostaza lor ca lideri de opinie prin perspectiva performanțelor. Același lucru îl vom regăsi pe dimensiunea de middle management a managerilor de resort (comitetul de directori, managerii de resurse umane etc.) – care administrează și conduc întreaga activitate de la nivelul superior al departamentelor organizaționale – și totodată în relația acestora cu managerul general – care ne oferă filosofia și perspectiva dezvoltării organizaționale.
Sensurile acestei mișcări sunt fundamentate de studii, din ce în ce mai aprofundate, realizate pe plan mondial din perspective multiple, de către organizații și consorții de cercetare care antrenează forțe intelectuale impresionante care vizează atât obiective politice cât și economice și sociale. Realizarea obiectivelor propuse – atât creșterea productivității muncii, (prin accent la elementele de cunoaștere) cât și îmbogățirea spirituală a cetățeanului – nu se poate realiza decât prin interacțiunea și cooperarea loială a unor grupuri diferite de factori atât macrosociali cât și microsociali: (guvernamentali, din organizații culturale și din lumea academică, organizații cu scop lucrativ, creatori de cunoștințe și valori artistice) într-o mișcare armonizată, care folosește fonduri semnificative, provenind din surse atât publice cât și private și cu efecte și consecințe politice, economice și sociale pe termen scurt, mediu și lung evidențiind importanța problematicii optimalizării activității manageriale ca factor de influență al performanței organizaționale.
Bibliografie
Bocoș, M., (2003), Teoria și practica cercetării pedagogice, Casa Cărții de Știință, Cluj – Napoca.
Bocoș, M., (2002), Cercetarea pedagogică, Presa Universitară Clujană, Cluj – Napoca.
Bocoș, M., (2002), Instruire interactivă, Presa Universitară Clujană, Cluj – Napoca.
Boillet, D., (1999), Éducation à la citoyenneté questions et réponses, Internet www2.ac-lyon.fr/enseigne/ses/ecjs/educ-boillet.html.
Boillet, D., (2000), Éducation à la citoyenneté démocratique un apprentissage tout au long de la vie, Internet www2.ac-lyon.fr/enseigne/ses/ecjs/educ-boillet.html.
Ceaușu, I., (2002), Enciclopedia managerială, Editura ATTR
Chiș, V., (2000), Sisteme educaționale contemporane, structură, conducere și paradigme ale reformei, în vol. Studii de pedagogie aplicată, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj – Napoca.
Coates, C., (1997), Managerul total, Editura Teora, București.
Cristea, S., (1998), Dicționar de termeni pedagogici, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Daft, R., L., (1994), Management, Harcourt Brace College Publishers, New York, Londra, http://managorg.daft/collegepub/newyork/inc.html
Defrance, B., (2001), Créer des conditions d'un apprentissage de la démocratie, Collection Thématique, Nr.9, juin., 2001, CIFEDHOP Géneve.
Dragomir, M., (2000), Manual de management Educațional, Editura Hiperboreea, Turda.
Fourez, G., La construction des sciences, Internet www.eip-cifedhop.org/publication/thematique6/.
Ionescu, M., Radu, I., Salade D., (2000), Studii de pedagogie aplicată, Editura Presa Universitară Clujeană Cluj – Napoca.
Ionescu, M., Chiș, V., (2001), Pedagogie Suporturi pentru formarea profesorilor, Editura Presa Universitară Clujeană Cluj – Napoca.
Ionescu, M., (2003), Instrucție și educație, Editura Garamond S.R.L., Cluj – Napoca.
Iosifescu, Ș., (2000), Elemente de management strategic și proiectare, Editura Corint, București.
Iucu, R., (2001), Pedagogie, Editura Fundației Culturale „Dimitrie Bolintineanu, București.
Iucu, R., Păcurari, O., (2001) Formare inițială și continuă, introducerea sistemului de credite transferabile, evoluții și perspective, Centrul Educația 2000+, Editura Humanitas Educațional, București.
Jurcău, N., (2000), Psihologie educațională, Editura U.T. Pres, Cluj-Napoca.
Korka, M., (2000), Reforma învățământului de la opțiuni strategice la acțiune, Editura Punct, București.
Le, S., Meryem, D., (1999), Managerul intuitiv. O nouă forță, Editura economică, București.
Mialaret, G., Analyses psychologiques des situations éducatives, Internet. www.eip-cifedhop.org/publication/thematique9/.
Miclea, M., (1999), Psihologie cognitivă, Editura Polirom, București.
Miclea, M., (2005), Pentru o cultură a calității în educație și formarea profesională, Buletin informativ național TVET.
Miclea, M., (2005), Formare – dezvoltare – performanță, Catalogul programelor de formare, Editura „Spiru Haret”, Iași.
Montana, P., J., Charnow, B., N., (2000), Management, Barron΄s, New York, http://managorg.montana/barrons/newyork/inc.html
Moussé, J., (1989), Fondements d ` une éthique professionnelle Les Editions d'Organisations, Bruxelles.
Pitariu, H., D., (1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București.
Radu, I., Iluș, P., Matei L., (1994), Psihologie socială, Editura Exe, Cluj – Napoca.
Servan – Schreiber, J., J., (1967), Le défi américan, Denoël , Paris.
Sîntion, F., (2000), Psihologie managerială, Editura Fundației „Andrei șaguna”, Constanța.
Stanciu, M., (1999), Reforma conținuturilor învățământului. Cadru metodologic, Editura Polirom, Iași.
Tabachiu, A., Moraru, I., (1997), Tratat de psihologie managerială, editura didactică și pedagogică, București.
Tardif, J., (1992), Pour un enseignement stratégique. L'apport de la psychologie cognitive, Les Editions Logiques, Montreal, Canada.
Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizațional managerială, Editura Polirom, București
Zlate, M., (2004), Leadership și management, Editura Polirom, București
*** Buletin Informativ Național TVET – colecția 2004 – 2005.
*** Revista „Formarea Continuă – colecția 2002-2004.
*** Formarea continuă a cadrelor didactice în Uniunea Europeană și în statele AELS-SEE, (2002), Editura Alternative, București.
*** Formarea continuă a personalului didactic – Catalogul programelor de formare 2005.
*** Colecția Îmbunătățirea parteneriatului dintre școală și comunitate – modulele de formare I-IV. 2005.
*** Regulamentul de organizare și desfășurare a inspecției școlare (RODIS), (1999), Editura Corint, București.
*** Consiliul pentru Standarde Ocupaționale și Atestare, Unitatea de Cercetare și Servicii Tehnice, Standard ocupațional director unitate de învățământ – Funcția învățământ, educație, cultură, mass-media, COSA, (1999), București
*** Învățământul superior într-o societate a învățării, Ministerul Educației Naționale, Centrul European pentru Învățământul Superior, UNESCO, (1998), București
Internet: www.edu.ro
www.edu.ro.cnfp
www.tvet.ro
www.cedu.ro
www.blackboard/cedu.ro
www.eip-cifedhop.org/publication/
Bibliografie
Bocoș, M., (2003), Teoria și practica cercetării pedagogice, Casa Cărții de Știință, Cluj – Napoca.
Bocoș, M., (2002), Cercetarea pedagogică, Presa Universitară Clujană, Cluj – Napoca.
Bocoș, M., (2002), Instruire interactivă, Presa Universitară Clujană, Cluj – Napoca.
Boillet, D., (1999), Éducation à la citoyenneté questions et réponses, Internet www2.ac-lyon.fr/enseigne/ses/ecjs/educ-boillet.html.
Boillet, D., (2000), Éducation à la citoyenneté démocratique un apprentissage tout au long de la vie, Internet www2.ac-lyon.fr/enseigne/ses/ecjs/educ-boillet.html.
Ceaușu, I., (2002), Enciclopedia managerială, Editura ATTR
Chiș, V., (2000), Sisteme educaționale contemporane, structură, conducere și paradigme ale reformei, în vol. Studii de pedagogie aplicată, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj – Napoca.
Coates, C., (1997), Managerul total, Editura Teora, București.
Cristea, S., (1998), Dicționar de termeni pedagogici, Editura Didactică și Pedagogică, București.
Daft, R., L., (1994), Management, Harcourt Brace College Publishers, New York, Londra, http://managorg.daft/collegepub/newyork/inc.html
Defrance, B., (2001), Créer des conditions d'un apprentissage de la démocratie, Collection Thématique, Nr.9, juin., 2001, CIFEDHOP Géneve.
Dragomir, M., (2000), Manual de management Educațional, Editura Hiperboreea, Turda.
Fourez, G., La construction des sciences, Internet www.eip-cifedhop.org/publication/thematique6/.
Ionescu, M., Radu, I., Salade D., (2000), Studii de pedagogie aplicată, Editura Presa Universitară Clujeană Cluj – Napoca.
Ionescu, M., Chiș, V., (2001), Pedagogie Suporturi pentru formarea profesorilor, Editura Presa Universitară Clujeană Cluj – Napoca.
Ionescu, M., (2003), Instrucție și educație, Editura Garamond S.R.L., Cluj – Napoca.
Iosifescu, Ș., (2000), Elemente de management strategic și proiectare, Editura Corint, București.
Iucu, R., (2001), Pedagogie, Editura Fundației Culturale „Dimitrie Bolintineanu, București.
Iucu, R., Păcurari, O., (2001) Formare inițială și continuă, introducerea sistemului de credite transferabile, evoluții și perspective, Centrul Educația 2000+, Editura Humanitas Educațional, București.
Jurcău, N., (2000), Psihologie educațională, Editura U.T. Pres, Cluj-Napoca.
Korka, M., (2000), Reforma învățământului de la opțiuni strategice la acțiune, Editura Punct, București.
Le, S., Meryem, D., (1999), Managerul intuitiv. O nouă forță, Editura economică, București.
Mialaret, G., Analyses psychologiques des situations éducatives, Internet. www.eip-cifedhop.org/publication/thematique9/.
Miclea, M., (1999), Psihologie cognitivă, Editura Polirom, București.
Miclea, M., (2005), Pentru o cultură a calității în educație și formarea profesională, Buletin informativ național TVET.
Miclea, M., (2005), Formare – dezvoltare – performanță, Catalogul programelor de formare, Editura „Spiru Haret”, Iași.
Montana, P., J., Charnow, B., N., (2000), Management, Barron΄s, New York, http://managorg.montana/barrons/newyork/inc.html
Moussé, J., (1989), Fondements d ` une éthique professionnelle Les Editions d'Organisations, Bruxelles.
Pitariu, H., D., (1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București.
Radu, I., Iluș, P., Matei L., (1994), Psihologie socială, Editura Exe, Cluj – Napoca.
Servan – Schreiber, J., J., (1967), Le défi américan, Denoël , Paris.
Sîntion, F., (2000), Psihologie managerială, Editura Fundației „Andrei șaguna”, Constanța.
Stanciu, M., (1999), Reforma conținuturilor învățământului. Cadru metodologic, Editura Polirom, Iași.
Tabachiu, A., Moraru, I., (1997), Tratat de psihologie managerială, editura didactică și pedagogică, București.
Tardif, J., (1992), Pour un enseignement stratégique. L'apport de la psychologie cognitive, Les Editions Logiques, Montreal, Canada.
Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizațional managerială, Editura Polirom, București
Zlate, M., (2004), Leadership și management, Editura Polirom, București
*** Buletin Informativ Național TVET – colecția 2004 – 2005.
*** Revista „Formarea Continuă – colecția 2002-2004.
*** Formarea continuă a cadrelor didactice în Uniunea Europeană și în statele AELS-SEE, (2002), Editura Alternative, București.
*** Formarea continuă a personalului didactic – Catalogul programelor de formare 2005.
*** Colecția Îmbunătățirea parteneriatului dintre școală și comunitate – modulele de formare I-IV. 2005.
*** Regulamentul de organizare și desfășurare a inspecției școlare (RODIS), (1999), Editura Corint, București.
*** Consiliul pentru Standarde Ocupaționale și Atestare, Unitatea de Cercetare și Servicii Tehnice, Standard ocupațional director unitate de învățământ – Funcția învățământ, educație, cultură, mass-media, COSA, (1999), București
*** Învățământul superior într-o societate a învățării, Ministerul Educației Naționale, Centrul European pentru Învățământul Superior, UNESCO, (1998), București
Internet: www.edu.ro
www.edu.ro.cnfp
www.tvet.ro
www.cedu.ro
www.blackboard/cedu.ro
www.eip-cifedhop.org/publication/
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Influente ale Stilurilor de Conducere Asupra Eficientei Managementului Scolar (ID: 141392)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.