Influenta Stilului de Conducere Autoritar Asupra Gradului de Satisfactie al Angajatilor

Cuprins

Rezumat

Introducere

CAPITOLUL 1 – Cadru teoretic

Conducerea în timp

Sensul psihosocial al conducerii

Stilul de conducere vs tipul de conducere

Teorii privind stilurile de conducere

Tipologiile stilurilor de leadership

Agenți determinanți și favorizanți funcționării stilurilor de conducere

Consecințele practicării stilurilor de conducere

Eficacitatea stilurilor de conducere

Criterii pentru evaluarea eficacității stilurilor de conducere

Consecințele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere

CAPITOLUL 2 – Metodologia cercetării

2.1. Tema, Obiective, Ipoteze

2.2. Universul populației

2.3. Instrumente folosite

2.3.1. Studiul documentelor de evidență si metoda conversației

2.3.2. Ancheta pe bază de chestionar

2.3.3. Testul de personalitate L.P.C

2.4. Operaționalizarea conceptelor

CAPITOLUL 3 – Rezultatele cercetării

3.1. Descrierea firmei

3.2. Prezentarea datelor obținute la ancheta pe bază de chestionar

Concluzii

Anexe

Bibliografie

REZUMAT

Lucrarea de față și-a propus atingerea anumitor obiective, printre care cel mai important este: „Încercarea de a distruge mitul că stilul autoritar este ineficient.” De fapt acesta a fost și punctul de reper al cercetării. În urma nenumăratelor discuții cu angajații diferitelor firme, am ajuns la concluzia că aceștia sunt coordonați de lideri autoritari, însă spre surprinderea mea, ei erau mulțumiți de conducerea lor și nu și-ar fi dorit o schimbare din punct de vedere al lidershipului.

De asemenea un alt obiectiv propuse a fost de a se face diagnoza stilului de conducere în organizația X precum și de a se stabili dacă există o relație între stilul de conducere autoritar și satisfacția angajaților.

În vederea atingerii obiectivelor propuse a fost necesară îndeplinirea următoarelor condiții:

De a identifica dacă departamenul de producuție, respectiv linia de lucru numărul 2, este condusă de un manager care abordează stilul autoritar și dacă percepția subordonaților din acest punct de vedere concordă cu percepția superiorului.

De a stabili care este preferința angajaților vis a vis de leadership.

Astfel, studiul a fost realizat într-o firmă din orașul Sibiu, care se ocupă cu producerea și exportarea de contacte pentru industria electrică și electronică. Datele pentru cercetare au fost strânse de la directorul de producție din linia 2 și subordonații săi direcți – asamblatori piese. Pentru identificarea caracteristicilor liderului, a trăsăturilor de personalitate și diagnozei stilului de conducere a fost folosit Testul de personalitate L.P.C. și metoda conversației. În diagnoza stilului de conducere din perspectiva angajaților a fost utilizat ancheta pe bază de chestionar. Aceste metode făcut posibilă identificarea orientării spre sarcină sau spre problemele umane a stilului de conducere practicate de director. Informațiile privind satisfacția angajaților au fost furnizate prin prisma aceluiași chestionar. Studiile și lucrările de specialitate evidențiază importanța conducerii și a stilului de conducere pentru satisfacția angajaților.

INTRODUCERE

Orice organizație urmărește să atingă succesul în domeniul de activitate în care se încadrează. Se apreciază că miza sau măsura calității exercitării funcției de conducere rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale angajaților în sensul obiectivelor organizației, adică atingerea unor performanțe ridicate din partea angajaților. „Teoriile organizaționale ale conducerii promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi motivând, influențând,inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel sens acțiunii angajaților”(Zaborilă 2004). Există în literatura de specialitate o serie de opinii asupra cunoștințelor, calităților și aptitudinilor de care trebuie să dispună managerii. Eugen Lewis (1984) a ajuns la concluzia că există anumite trăsături comune cu privire la comportamentul de conducere: tendința de a înțelege organizațiile ca instrument pentru atingerea propriilor scopuri, abilitatea de a crea impresia că ei dețin atât cunoașterea , cât și capacitatea de a realiza lucruri monumentale, tendința de a extinde granițele proprii ale organizațiilor pentru a putea controla din ce în ce mai multe domenii de interes. D. Rossenbloom (1986) consideră că, într-adevăr, dincolo de teoria trăsăturilor de personalitate există anumite calități ale conducătorului eficient: credința în posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia,energia și judecata rațională. Floyd Mann și apoi Robert I. Katz au identificat trei dimensiuni necesare comportamentului de conducere. Acestea sunt: calitățile tehnice sau deprinderile tehnice, ce reprezintă abilități de afolosi proceduri tehnice sau cunoștințe specifice domeniului de specialitate. De astfel de cunoștințe trebuie să dispună managerii din toate domeniile; calitățile umane sau deprinderi ale relațiilor umane: constau în abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înțelege, a reuși să-i motiveze în vederea participării la realizarea obiectivelor firmei, cunoașterea principiilor comportamentului uman; calitățile conceptuale sau deprinderile administrative reprezintă abilitatea de a coordona și de a integra toate interesele și activitățile din cadrul organizației, capacitatea de a acționa în concordanță cu obiectivele generale ale organizației și nu doar cu cele ale grupului condus. Combinarea optimă a celor trei tipuri de deprinderi va depinde de situație.

Mitul ca un lider autoritar este ineficient, m-a motivat să realizez acest studiu încercând să dezmint acest lucru. Atenția, în studiul de față, este direcționată asupra unui segment din personalul unei organizații cu profil de producție : șef linie 2 și subordonații săi direcți. Scopul acestei lucrări este evidențierea care sunt implicațiile stilului ce conducere în nivelul de satisfacție al angajaților.

CAPITOLUL 1.

Cadrul teoretic.

1.1. Conducerea în timp.

Activitatea de conducere (în engleză: leadership) este una dintre cele mai vechi preocupări a oamenilor, ea luând amploare odată cu evoluția umanității, trecându-se de la o conducere empirică, bazată pe simțul comun, la o conducere științifică, fundamentată teoretic și aplicată prin metode specifice.

„De-a lungul timpului conducerea a apărut în trei ipostaze: ca practică, artă și știință” (Soulie și Roux 1992 apud Zlate 2004).

Conducerea că practică – este cea mai veche și cea mai simplă modalitate de concepere a conducerii, ea fiind legată de formele incipiente ale organizării muncii. La început conducătorul avea sarcina administrării bunurilor încredințate, el nu dispune aproape de nici o libertate, sau libertatea lui era extrem de limitată. Conducătorul nu era nici creator, nici inovator. El avea sarcina de a găsi răspunsuri și modalități de acțiuni concrete la problemele care se iveau. „Chiar dacă activitatea conducătorului de a ghida după anumite reguli, ele nu constituiau subiect de teoretizare, și aceasta din cel puțin două motive: datorită naturii lor pragmatice și datorită diversității lor extraordinar de mari, fapt ce îngreunau descoperirea unor elemente comune ce ar fi putut să fie generalizate” (Vlăsceanu 2003).

Deci conducerea a fost multă vreme interpretată ca acțiune practică apărută din nevoia satisfacerii unor cerințe imperioase.

Conducerea că artă – interpretarea conducerii că artă avea o mare semnificație și valoare în plan individual. Ea putea explica foarte bine succesul unui conducător, pus pe seama abilităților personale, dar nu furniza suficiente argumente pentru explicarea succeselor sau eșecurilor într-un plan mai larg, social, și mai ales în condițiile din ce în ce mai complexe și diversificate în care conducătorii trebuiau să-și desfășoare activitatea. Așadar încă o nouă ipostază a conducerii trebuia să apară – conducerea că artă. Desigur, termenul de artă nu este luat în sensul propriu pe care îl deține astăzi, ci, mai degrabă în sensul primar, pe care i la atribuit chiar F.Bacon, și anume ca ansamblu de procedee ce permite realizarea unui scop.

Conducerea ca știință – această ipostază a conducerii este expresia directă a nevoii de coordonare a activităților de muncă ce încep să fie dirijate la un moment dat chiar excesiv, și a ansamblurilor din ce în ce mai mari de oameni. Acțiunile practice, individuale, chiar unice, trebuiau cercetate și prezentate într-o manieră coerentă și sistematică. Ele trebuiau analizate, grupate, or, pentru aceasta, era necesară reflecția profundă și sistematică asupra conținutului, condițiilor, efectelor lor. Prin urmare, ipostaza conducerii ca știință presupune reflecție teoretică, apel la metode specifice de cercetare, efort pentru descoperirea și formularea legităților de manifestare a fenomenelor specifice acestui domeniu.

Cele trei ipostaze ale conducerii au condus la apariția unei controverse între diverși cercetători. Ce este conducerea – practică, artă, știință?, se întrebau ei. În funcție de orientarea proprie, răspunsurile formulate au fost diferite.

Astfel, Mary Parker Follet, cercetătoare preocupată de problemele conducerii, descria conducerea că „artă de a duce lucrurile la bun sfârșit prin oameni, datorită lor”. Colin A. Carnall vedea „conducerea ca activitatea practică” iar la finalul unei lucrări de ale sale el notează: „Partea practică a conducerii nu se bazează pe mari teorii, ci mai degrabă pe capacitatea de a-i încuraja pe alții să acționeze” (Carnall 1995).

Aplicabilă, la orice subsistem al sistemului social global, teoria conducerii, considera că: „«este cea mai veche dintre arte și cea mai nouă dintre științe» este esențială pentru desfășurarea oricărui tip de activitate socio-umana. De la jocurile copiilor și până la războaiele mondiale funcția conducerii reprezintă o condiție absolut necesară.”

1.2. Sensul psihosocial al conducerii.

Noțiunea de conducere, la fel ca multe altele, este polisemică, această datorită, pe de o parte, complexității ei intrinsece, iar pe de altă parte, faptului că a constituit obiectul de cercetare și investigare pentru mai multe științe. Psihologia socială încadrează conducerea în sfera mai largă a domeniului de influență socială. Noțiunea de influență socială desemnează realitatea modificărilor produse într-un comportament de către un alt comportament. Voi da câteva definiții ale conducerii privite ca fenomen de influență socială:

„Conducerea este influența interpersonală exercitată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate” (R.Tannenbaum, J.Weskhler și F.Massarik 1961 apud Stanciu și Ionescu 2005 ). Această definiție are meritul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influență socială, dar și de a preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influența, și anume comunicarea.

„Conducerea este o relație de roluri facilitatoare” (T.M.Newcomb, R.H.Turner și P.E.Converse 1965 apud Zlate 2004); a conduce înseamnă, de fapt, a facilita realizarea scopurilor grupului. Această definiție are următoarele implicații: nu orice relație de rol pe care o întreține conducătorul unui grup cu membrii grupului este expresia conducerii, ci doar aceea care contribuie la înaintarea grupului spre realizarea scopurilor; într-un grup nu există doar un singur lider, întruchipat doar într-o singură persoană, deoarece este aproape imposibil ca una și aceeași persoană să apară ca singura facilitatoare a tuturor situațiilor importante în vederea realizării scopurilor.

Definițiile deceniilor următoare au conservat aproape în întregime elementele esențiale ale conducerii. Iată câteva dintre acestea:

„Conducerea este o interacțiune între persoane în care cineva prezintă o informație de un anume fel și într-o astfel de manieră încât celălalt se convinge că rezultatele sale vor fi îmbunătățite dacă se comportă în maniera sugerată sau dorită” (Jacobs 1970 apud Vlăsceanu 2003).

„Conducerea este procesul de influențare a activităților unui grup organizat în vederea atingerii scopului” (Lencioni 2010).

„Definiția conducerii este că aceasta apare ori de câte ori o persoană încearcă să influențeze comportamentul unei alte persoane sau al unui grup, indiferent de motivul pe care îl are. Poate fi legat de scopurile proprii ale cuiva sau de scopurile altora, iar aceste scopuri pot fi congruente sau nu cu scopurile organizației” (Hersey, Blanchard și Johnson 2001 apud Sîntion 2000).

În urma unei analize mai amănunțite, am ajuns la concluzia că toate definițiile conțin și reiau într-o formă sau alta, aceeași idee. Se remarcă în același timp că toate definițiile conservă și accentuează trei elemente esențiale ale conducerii: grupul, influența, scopul.

Din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial. Și este firesc să fie așa deoarece nu putem vorbi despre conducere în afară relațiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, de tipul „față în față” fie indirecte, realizate prin intermediari. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viață, interesele, năzuințele, doleanțele, aspirațiile lor, fie individuale, fie de grup. Pe scurt, am putea spune că materia primă a conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul și cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice.

1. 3. Stilul de conducere vs tipul de conducere.

Ce este stilul de conducere? Aparent această întrebare este destul de simplă și definirea stilului de conducere este ușor de definit, însă, nu este așa. De aceea unii autori propun distincția între „tip de conducere” și „stil de conducere.” Astfel, unii vorbeau despre „tipuri de conducere” – și recurgeau chiar la adevărate tipologii ale acestora – iar alții despre „stiluri de conducere.” „Psihosociologul american Keith Davis (1968) definea patru tipuri de conducere: autoritară, custodiala, suportiva, colegiala.” Australianul Leonard Kazimier (1969) vorbea despre stiluri de conducere pozitive și negative (în funcție de teoria X și Y a lui McGregor) sau despre stiluri centralizate sau descentralizate (în funcție de gradul de delegare a autorității).” (Zlate 2003). Cu timpul se conturează ideea potrivit căreia tipul de conducere ar fi ceva bazal iar stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important, esențial. „Francezul Olivier Gelinier (1968) compară tipul și stilul de conducere cu un aisberg, în care partea vizibilă reprezintă stilul de conducere, iar partea invizibilă, tipul de conducere.” ( Vlăsceanu 2003). Diferiți autori au noțiuni diferite ale stilului de conducere. Astfel, unii preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar evită definirea sau măcar caracterizarea noțiunii respective. Alții care încearcă și așa ceva, se opresc asupra unor aspecte diferite și dau, evident, soluții diferite. „Una dintre ele consideră stilul de conducere într-o manieră oarecum behaviorista, ca fiind o mulțime de caracteristici ale comportamentului conducătorului.” (Cândea, R. M. și Cândea, D. 2005).

„Stilul de conducere reprezintă diverse tipuri de comportament care se pot învăța și schimba, și mai puțin sau chiar deloc calitățile psihologice ale individului care sunt mai greu de determinat și, în special extrem de dificil de schimbat. În realitate, tipurile de comportament aparțin unui om și este greu, dacă nu chiar imposibil de conceput ca în aceste comportamente nu-și spun cuvântul și trăsăturile de personalitate ale omului respectiv, însușirile lui pozitive sau negative.” ( Cârciumaru 2001).

O altă modalitate de concepere a stilului de conducere este aceea de a se face o diferențiere netă între noțiunea de comportament și cea de stil de conducere. Fred Fiedler, este de părere că noțiunea de comportament al liderului se referă la toate acele specifice la care un lider se angajează în timp ce direcționează activitatea grupului său (recompensează sau critică, face sugestii, consideră sentimentele membrilor grupului etc.), în timp ce noțiunea de stil de conducere se referă la nevoile fundamentale ale liderului care motivează comportamentul său; cel care se schimbă o dată cu schimbarea situației este comportamentul liderului, în timp ce nevoile lui de bază – deci stilul de conducere rămân constante (Fiedler 1969 apud Zlate 2003). Stilul de conducere devine o variabilă pur interioară legată de structurile bazale ale personalității omului și, de aceea, imposibil de schimbat. În stilul de conducere își pot găsi expresia unele trăsături temperamentale care îl pot avantaja pe conducător, în timp ce altele pot fi supuse influențelor educative. De asemenea, „în stilul de conducere își găsesc expresia unele aptitudini ale individului, de regulă, însă, nu cele operațional – executive, ci cele psihosociale, aptitudini care se formează, se dobândesc în decursul vieții individului.” (Drucher 2010). Trăsăturile de origine socială, care intervin în stilul de conducere, sunt trăsăturile caracteriale.

Definirea cea mai productivă a stilului de conducere se poate face dintr-o perspectivă psihosocială. Astfel, „Stilul de conducere este modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigentelor ce derivă din statutul de conducător.” ( Chip R. Bell 2006).

Definiții asemănătoare întâlnim și la alți autori „Stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament al liderului față de membrii grupului” (Sântion 2000).

„Stilul de conducere este un model de comportament constant al conducătorului, așa cum este perceput de alții” (E.Burbulea 1984 apud Zlate 2004).

„Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivațional, comportamental și situațional cu impact direct asupra potențialului managerial” (Stanciu și Ionescu 2005).

În urma analizei acestor definiții am ajuns la concluzia că un conducător sociabil, adaptabil, politicos, stăpân pe sine, corect, demn, dinamic, încrezător în forțele sale și ale grupului său, care își face din toate aceste calități un adevărat stil comportamental, va obține rezultate mult mai bune. Pe scurt, el cuprinde ansamblul calităților profesionale, organizatorice orale și de personalitate care se manifestă mai mult în activitatea zilnică și în anumite împrejurări relevante.

1.4. Teorii privind stilurile de conducere

Teorii personologice

Teoria conducerii carismatice – este prima teorie sub aspect istoric; potrivit acesteia, conducerea revine celor hărăziți de la natură; ea este înnăscută. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizația, în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. În opinia lui A.J.DuBrin, caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii prin viziune, oferindu-le imaginea unei perspective de succes, stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, sunt convingători, expresivi și credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoțională deosebită, sunt persuasivi și au capacitatea de a se adapta interlocutorului, inspiră încredere grupului, au capacitatea de ai face pe oameni să se implice profesional și emoțional și să acționeze în spiritul viziunii lor. Ei reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează, au o bogată expresivitate emoțională, sugerând prin comportamentul verbal și nonverbal apropierea față de oameni, de asemenea conducătorii carismatici idealizează riscul, au capacitatea de a-l accepta ca pe ceva firesc, abordează strategii neconvenționale și se autopromovează.

Teoria trăsăturilor. Conform lui R.M.Stogdil teoria trăsăturilor, este animată de presupoziția că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factorii psihologici (ex. Siguranța, inteligența, perspicacitatea, maniera de a comunica, educația, cunoștințele, judecata, intuiția, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, inițiativa, ambiția etc.), factorii psihosociali (ex: Sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomația, popularitatea, simțul umorului, prestigiu, cooperarea, capacitatea de influențare și integritatea etc.). Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali și eficiența conducerii. Ceea ce întâlnim la unii conducători de succes nu găsim la alții. Simpla observație poate fi o dovadă a inconsistenței teoriei trăsăturilor, care este, totuși, evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social care iar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiți de excepție, că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor și că nu ia în seamă importanța învățării.

Teorii comportamentiste

Teoria celor două dimensiuni comportamentale – a fost elaborată de un grup de cercetători între anii 1950 și 1957. Aceasta ia în considerare două dimensiuni esențiale ale conducătorilor: considerația față de subordonați și structurarea care cuprinde comportamentele care influențează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor și planificarea activităților. Orientarea conducătorilor spre relațiile cu salariații, pe care îi considera colaboratori, are drept caracteristici, respectul și considerația, comunicarea bidirecțională, sprijinul sau încurajarea. Acest comportament are efecte majore, dacă salariații agreează conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc.

Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării manageriale.

Teoria continuumului comportamental – Teoria „sistemelor” elaborată de Rensis Likert prezintă un continuum care pornește de la stilul exploatator autoritar, trecând prin stilul binevoitor-autoritar și consultativ ca să ajungă la stilul participativ (Tab.1).

Tabel 1: Caracteristicile celor patru stiluri de conducere (Cole 2000 apud Zlate 2004).

Teoria situaționala primară – Teoria supunerii față de legea situației. R. M. Stogdil, promoter al teoriei trăsăturilor, a acceptat că situația este în măsură să se conjuge cu alți factori in exercițiul conducerii sau chiar să predomine în raport cu aptitudinile și caracteristicile unui manager. Prin situație el înțelege nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuințele, interesele și obiectivele grupului. Modelul absolutizează rolul situației în exercitarea conducerii și ignora trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Consecința acestei abordări este că sunt ignorate atât valențele obiective ale conducătorului, cât și particularitățile creative ale salariaților, subjugați de imperativul situației.

Teoriile contigenței – Teoriile situațiilor de conducere favorabile. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea și personalitatea conducătorului, de relațiile dintre acesta și subordonați și de gradul de structurare a sarcinii. Performanța se poate atinge în două situații: a) atunci când managerul are o bună relație cu subalternii, sarcina este nestructurată, iar autoritatea este slabă, b) atunci când relația managerului cu subordonații este relativ rece, dar sarcina este structurată și autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiții grele, liderii orientați spre sarcină sunt mai eficienți decât cei orientați spre dezvoltarea relațiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil este recomandată orientarea spre problemele oamenilor și antrenarea lor prin persuasiune.

Managementul situațional, un concept modern introdus de P.Hersey și K.Blanchard se bazează pe teoria situațională a stilului de conducere conform căreia nu există o rețetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcție de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.

Teoriile cognitive

Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contigential de conducere). Victor Vroom și Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanței manageriale de tip graf deschis, pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere.

Teoria cale-scop. Formulată de R.J.House și dezvoltată de T.R.Mitchell, teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea așteptărilor subordonaților, liderului revenindu-i sarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta și încuraja să atingă performanța în funcție de contextul real al organizației. Premisa teoriei este că salariații pot fi satisfăcuți în muncă și că pot munci cu râvnă dacă vor fi asigurați că rezultatele le vor fi răsplătite. Această teorie subliniază că performanța în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele a subordonaților lor și pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacție imediată; el va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanță și recompensă. Totodată, va crea condițiile pentru atingerea performanței.

Teoria atribuirii. Se pleacă de la postulatele următoare: a) comportamentul salariaților poate fi anticipat dacă sunt cunoscute împrejurările evenimentelor în care vor fi implicați, b) indivizii trebuie considerați raționali. În aceste condiții, liderul va căuta informații referitoare la evenimentele în care vor fi implicați pentru a prefigura comportamentele viitoare.

Teoriile interacțiunii sociale

Teoria legăturilor diadice verticale – Liderii identifică salariații capabili și motivați, cărora le acorda o relativă autonomie. Aceștia formează diada verticală și reprezintă colaboratorii de prim rang. Ceilalți sunt out-group. În timp, cei din in-group pot deveni lideri.Se observă că liderii promovează și dezvolta relații de muncă diferențiate cu subordonații, datorită unor factori subiectivi, ceea ce conduce la formarea celor două substructuri. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor sau responsabilităților, pot discuta fără opreliști cu liderii și au șanse reale de dezvoltare profesională și personală în comparație cu membrii out-grupului. Schimburile dintre lider și membrii in-group-ului sunt profitabile de ambele părți: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine, în termeni de performanță, pentru că cei privilegiați realizează că sunt considerați deasupra celorlalți și că anume astfel pot urca rapid pe scara ierarhică și se pot realiza.

Teoria conducerii tranzacționale – Liderul oferă, iar subordonatul primește ceva în schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esențială a interacțiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului, benefică pentru ambele părți.

1.5. Tipologiile stilurilor de leadership.

În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de conducere, să nu fi ajuns și la o clasificare a lor. În lucrarea de față am clasificat stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul după diverși cercetători. Cum în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii exista mai multe clasificări, ne vom opri doar asupra celor pe care le-am considerat reprezentative și cu mare relevanță pentru activitatea practică.

Tipologii unidimensionale

Prima și din punct de vedere istoric – este cea propusă de Kurt Lewin și colaboratorii săi R. Lippit și R. K. White, încă din 1939. Deși activitățile desfășurate de către un conducător în cadrul grupului sunt destul de numeroase, cea ce contează este altceva, și anume: cine ia decizia în legătură cu toate aceste activități?; cum este luată decizia? Decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistență din partea conducătorului. Cele trei situații ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippit și White le-au denumit autoritar, democrat, liber (laisser-faire)). În tabelul de mai jos este conturat pe de o parte specificul fiecărui stil de conducere și, pe de altă parte, principalele efecte pe direcția câtorva parametri.

Tabel 2: Specificul și efectele stilurilor de conducere (M.Zlate 2004)

Deși cercetările lui Lewin au fost făcute pe copii, nu pe adulți, în condiții experimentale, ele au avut un puternic impact asupra tuturor cercetărilor și tipologiilor care au fost făcute ulterior. Cele trei stiluri de conducere vor fi regăsite, sub o formă sau alta în majoritatea tipologiilor altor autori.

Tipologiile lui Lewin și a colaboratorilor săi, deși cu o mare relevanță și forță de penetrație, se asocia cu o limită, și anume, ea sugerează că ar exista stiluri de conducere pure, autoritar „pur”, democrați „pur”. Unii autori, sesizând faptul că, în realitate, în practică nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinații între diferite stiluri, și de asemenea, că nu există un singur tip de stil democrat, au adus corijările de rigoare.

N. R. F. Maier și-a imaginat un triunghi echilateral și a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri clasice: autoritar, democratic și laisset-faire, iar la mijlocul fiecărei lături a triunghiului a trasat alte trei stiluri de conducere intermediare: paternalist între autoritar și laisser-faire; majoritar între autoritar și democratic; liber cu discuții între democratic și laisser-faire.

Figura 1:

Figura 1: Tipologia stilurilor de conducere (după Maier, 1957)

Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că managerul ia decizia, dar ține cont într-o oarecare măsură și de dorințele subordonaților. Stilul majoritar se bazează pe participarea membrilor organizației și pe dominarea minorității de către majoritate; cel de al treilea stil presupune o discuție, fără a se viza însă nici o acțiune organizată. N-ar fi exclus, arata Maier în continuare, ca un conducător să „cadă” în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnă că el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Maier, consideră că, dacă stilul de conducere al personalului este definit prin gradul de libertate acordat, atunci este necesar să revedem cele trei stiluri tocmai în funcție de gradul de libertate acordat. Singura situație realmente liberă este cea de laisser-faire, în care fiecare individ acționează cum îi place, ceea ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic și cel democratic restrâns ambele, denotă libertatea: autocrația prin presiunea șefului, democrația prin presiunea grupului.

Și totuși, care stil de conducere este mai eficient? Maier a introdus noțiune de zona libertății de acțiune. El constată că, în practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertății de acțiune a șefului, precum: limitările impuse de directivele întreprinderii și practicile ei curente, de contractele sindicale și legislație și de activitățile experților. Numai după ceea ce rămâne după eliminarea acestor zone constituie câmpul acțiunilor ce pot fi întreprinse și rezolvate prin metode de grup.

J.A.C.Crown descrie trei tipuri de conducători autoritari: strict, binevoitor, incompetent; și două tipuri de conducători democratici: democratul autentic și pseudodemocratul.

Autoritarul strict este sever, dar corect, nu-și deleagă niciodată autoritatea, utilizează formule de tipul „afacerile sun afaceri”, „timpul costă bani”, are tendințe conservatoare, este generos cu cei din jur care își îndeplinesc conștiincios îndatoririle, ține la distincția dintre conducător și muncitor.

Autoritarul binevoitor este chinuit de conștiința faptului că sarcina lui nu este doar aceea de a produce obiecte, ci de a răspunde și de subordonații care îi sunt încredințați; prin urmare, se interesează de viața lor extraprofesionala, de credințele, moralitatea lor, fapt pentru care este întotdeauna apreciat.

Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule; minte, brutalizează, corupe, ia toate măsurile care crede că îl va ajuta la realizarea scopurilor sale.

Democratul autentic este cel care își deleagă autoritatea până la eșaloanele cele mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipsește, nu se întâmplă nimic rău în grup.

Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale aparent democratice, dar, în esență, nu se interesează de problemele oamenilor, ci își urmărește propriile interese.

Poate cea mai interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin este cea a lui R.Tanenbaum și a lui Shmidt. Ei, pe de o parte, sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor și, pe de altă parte, deschide perspectiva abordării situaționale a stilurilor de conducere. Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară, conducere democrată) și cu nenumărate puncte posibile și accesibile unui conducător.

De-a lungul acestui continuum sunt stabilite șapte comportamente ale conducătorului:

Conducătorul ia decizia și o comunică;

Conducătorul ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă să-și convingă subordonații să o accepte;

Conducătorul prezintă ideile și pune/așteaptă întrebări;

Conducătorul propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;

Conducătorul prezintă problema, primește sugestii, ia decizia;

Conducătorul stabilește limitele și cere grupului să ia decizia;

Conducătorul permite grupului să acționeze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).

Autoritar Democratic

Figura 2: Stilul de conducere dupa gradul de utilizare a autoritatii si aria de libertate a subordonatilor (Zlate 2004)

Când gradul de autoritate a liderului este mare și aria de libertate a subordonaților mai mică, avem de-a face cu practica stilului de conducere autoritar și, invers, când gradul de autoritate a liderului este mic, iar în schimb, aria de libertate a subordonaților este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele șapte comportamente ale conducătorului sugerează existența a patru stiluri de conducere:

Dictatorial (comportamentul 1);

Negociator (comportamentul 2);

Consultativ (comportamentul 3,4,5.);

Cooperator (comportamentul 6,7.).

Clasificarea stilurilor de conducere propusă de Tanenbaum și Schidt a avut un larg ecou în epocă, stând la baza altor numeroase clasificări. De asemenea clasificarea lor are și o utilitate practică, unii autori întroducând-o în programele de pregătire/formare a liderilor și managerilor. Cole, reproduce o schemă în care sunt prevăzute cele patru stiluri de conducere: „dispune”, „vinde”, „cere părerea”, „participa”, la care el adaugă un al cincilea „deleagă”. Aceste stiluri figurează în materialele de instruire profesională a conducătorilor.

Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscută și răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton, în 1964. Ei au pornit de la premisa că în conducerea organizațiilor două dimensiuni sunt esențiale – orientarea producătorilor spre producție și orientarea lor spre personal, astfel, ei construiesc o grilă ce dă posibilitatea evidențierii diverselor stiluri de conducere.

Figura 3: Grila managerială Bake-Mouton. (Zlate 2004)

Pe baza grilei, practic, se pot stabili 81 de stiluri de conducere, însă cei doi autori își concentrează atenția doar asupra a cinci tipuri de stiluri de comportament.

Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizează în funcție de atitudinile și practicile pe care le manifestă conducătorii față de felul cum se realizează planificarea, se execută munca, față de rezultat, de superiori și subordonați, felul cum se realizează comunicarea, atitudinea față de conflict, creativitate, angajare personală.

Cele cinci tipuri de conducere:

Stilul (1,1) este denumită managementul minimei rezistențe deoarece manifestă un interes minim atât pentru rezultate cât și pentru oameni. Eforturile sale sun minime, la fel ca și rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui manager sunt: tendința de a se izola atât față de subordonați, cât și față de superiori, nu se implica în procesul decizional, evita conflictele iar când acestea se declanșează nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este deseori întâlnit la persoanele care sunt în pragul pensiei sau care nu au nici o șansă de promovare și implică o totală lipsă de eficiență. În opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenența la organizație.

Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele umane, motiv pentru care a fost denumit management de tip Country-Club. Acesta asigură o atmosferă favorabilă dar sunt neglijate rezultatele și performanțele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intensă pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plăcut, încurajarea în permanență a subordonaților, dorința de a se face agreabil cu orice preț în fața subalternilor. Sarcina de bază a acestui tip de manager o constituie asigurarea unui climat favorabil muncii, considerând că de acesta depinde exclusiv realizarea performanțelor. Eficiența stilului este însă îndoielnică, de cele mai multe ori performanțele nefiind obținute la nivelul potențialului.

Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe îndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmărește obținerea rezultatelor maxime, dar neglijează nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete. Trăsăturile sale comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de producție, relațiile cu aceștia sunt de comandă, ascultare și supunere iar comunicarea vizează aspectele strict tehnice și administrative. Opinia care domină stiul autoritar este aceea că oamenii care nu-și realizează eficient sarcinile pentru care sunt plătiți, trebuie înlocuiți. Eficiența operațională se afirmă doar prin prisma rezultatelor obținute pe baza unui climat de muncă în care oamenii să aibă o interferență minimă.

Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situează în zona centrală a grilei manageriale se preocupă la un nivel moderat atât de oameni, cât și de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care pendulează la jumătatea drumului între cele două tipuri fundamentale de preocupări, altfel spus caută compromisul. Comportamentul acestor manageri prezintă următoarele însușiri: caută soluții echilibrate, realizând o producție acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc obținerea unui moral satisfăcător al subalternilor și caută se evite conflictele căutând anumite soluții de compromis. Performanțele sunt de nivel mediu și rezultă în urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi și imperativul păstrării unui moral satisfăcător al angajaților.

Stilul (9,9) este cel care îmbina în mod rațional interesul ridicat atât pentru rezultate, cât și pentru oameni. Managementul de echipa se bazează pe următoarele premise: preocupare intensă pentru motivare și câștigarea loialității angajaților, obținerea rezultatelor se face prin convingerea personalului și nu prin ordine și constrângere, iar integrarea problemelor producției cu cele a personalului se realizează prin conducerea participativă. Deși cele două orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot crea situații în care oamenii să-și satisfacă atât propriile necesități cât și pe cele ale organizației; deci se poate realiza armonia între interesul pentru producție și cel față de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant deoarece producția rezultă dintr-un efort de integrarea sarcinii cu exigențele resursei umane.

Unele dintre stilurile descrise de cei doi autori se apropie sau sunt chiar identice cu stilurile descrise de alți autori: stilul autoritar, democratic și laisser-faire. De asemenea cele cinci stiluri de conducere descrise de Bale și Mouton ar putea fi considerate „stiluri pure” care nu pot fi cu ușurință identificate în situații reale.

Aceste stiluri se instalează la un conducător fie datorită unor trăsături de personalitate, fie datorită unor condiții exterioare, fie, pur și simplu datorită hazardului, și în același timp, am ajuns la concluzia că, combinarea celor cinci stiluri considerate fundamentale, dau naștere la alte stiluri derivate: stilul paternalist, stilul pendular, stilul compensator, stilul de tip cameleon. Mai mult decât atât, conducătorii își pot masca adevăratul stil printr-un așa–zis stil de fațadă, pentru ași ascunde adevăratele interese personale.

Referitor la frecvența folosirii, se poate afirma că există un stil dominan t- utilizat cu cea mai mare frecvență și un stil de rezervă folosit atunci când cel dominant nu este accesibil.

Tipologii tridimensionale

La cele două dimensiuni, devenite de acum tradiționale (orientarea spre sarcina și orientarea spre relațiile umane), Reidin adaugă o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvânt, spre eficiență) și obține alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente. Astfel:

Stilul integrator (orientare atât spre sarcina cât și pe relațiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat și cerut de situație. Dacă dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină și spre oameni fără ca acest lucru să fie reclamat de situație, stilul lui va fi ineficient. În primul caz, tipul de conducător se va numi realizator, în al doilea caza ezitant.

Stilul relaționat (orientare mare spre relațiile umane, orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, și ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceștia sentiment de dependență și le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip este numit promotor, al doilea misionar.

Stilul dedicat (orientare mare spre sarcina, orientare scăzută spre relațiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziții din partea oamenilor, și ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare și motivare a oamenilor. Primul tip este numit autoritar binevoitor, celălalt autocrat.

Stilul divizat sau separat (orientare minimă atât spre sarcină cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuși, semnificația respectării regulilor pentru buna funcționare a organizației și ineficient atunci când manifestă pasivitate și dezinteres. În primul rând avem conducător birocratic, în al doilea caz, lider dezertor.

Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase și de diversificate ar fi, au o mare importanță teoretică și practică. Ele satisfac narcisismul celui care are acces la ele, deoarece permite să se cunoască și să se localizeze printre cei din jurul său. În fine ele pot fi luate ca puncte de reper și introduse în programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor în vederea obținerii și creșterii succesului organizațional.

1.6. Agenți determinanți și favorizanți funcționării stilurilor de conducere.

Tannenbaum și Schmidt desprindeau trei categorii de factori determinanți ai stilurilor de conducere pe care îi numesc prin termenul de forțe: unii care țin de lider, alții legați de subordonați, în fine, factori care vizau o serie de caracteristici ale situației.

Factorii care țin de lider sunt constituiți în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sisteme de valori ale liderilor, înclinația spre activitatea de conducere, încrederea în subordonați, sentimentul de siguranță în situațiile incerte.

Factori care țin de subordonați au în vedere, pe de altă parte, trăsăturile de personalitate ale subordonaților care influențează activitatea de conducere și, pe de altă parte, așteptările individuale ale subordonaților implicați în relația lor cu liderii. Acestea sunt: nevoia puternică de independență; promptitudinea asumării responsabilității în luarea deciziilor; gradul de toleranță a ambiguității; interesul pentru probleme și atenția acordată acestora; înțelegerea și interiorizarea scopurilor organizaționale; cunoștințele și experiențele necesare abordării și soluționării problemelor; măsura în care au învățat să participe la luarea unei decizii bune.

Factorii care țin de situație vizează particularitățile situației generale, presiunile mediului. Aici sunt incluse: tipul de organizație; eficiența grupului; natura problemelor; presiunea timpului.

Prin natura lor, factorii determinanți ai stilului de conducere sunt extrem de diverși. Unii dintre ei sunt de natură subiectivă, psihologică (interioară) alții sunt de natura obiectivă, conjunctural sociologică.

Handy în 1993 enumeră patru categorii de factori cu valoare facilitatoare în formarea și practicarea stilului de conducere:

Liderul – cu aceleași trăsături de personalitate ca la Tannenbaum și Schmidt, la care adăugă gradul de stres și vârsta, se pare că persoanele mai în vârstă tind să practice mai ales un stil de conducere centrat pe sarcina;

Subordonații adăugându-se la elementele cunoscute: autoevaluarea inteligenței și competenței, contractul psihologic dat de setul de așteptări ale subordonaților, vârsta, educația;

Sarcina – natura, complexitate, importanță, restricții de realizare, statutul erorilor, acceptabile sau nu;

Ambianța – care se referă la poziția de putere a liderului, relațiile liderului cu grupul și organizația, normele, structură, tehnologia organizației, varietatea sarcinilor și subordonaților. Consonanța sau disonanța acestor factori va fi determinantă pentru instalarea și practicarea unui stil de conducere.

În ceea ce privește numărul factorilor determinanți ai stilului de conducere întâlnim, opinii diferite ale autorilor, unii dintre ei țin să evidențieze rolul unui singur factor, alții subliniază rolul a doi factori sau chiar al mai multor factori. Astfel: „Între climatul grupului și stilul de conducere exista o foarte strânsă corelație, primul apărând de multe ori ca determinându-l pe cel de-al doilea” (Neculau 1977 apud Prutianu 2005).

„Funcțiile conducerii sunt cele care determină sau atrag după ele practicarea unui anumit stil de conducere” (Cismaru D. M. 2008).

„Particularitățile sarcinii este factorul esențial în generarea stilului de conducere” (Drucher 2010).

Cătălin Zamfir inventariază nu mai puțin de 11 factori care contribuie la cristalizarea diferitelor tipuri de stiluri de conducere, legați de om: pregătirea profesională, nivelul motivațional, tipul de personalitate, existența unor cunoștințe speciale despre conducerea democratică; alții de particularitățile muncii: organizarea tehnologică a muncii, diviziunea ei; alții de particularitățile mediului social în care lucrează oamenii: tipul societății, formele de organizare, cultură, stratificarea socială, instrumentele de cunoaștere disponibile pentru luarea deciziilor.

De fapt, în concluzie, nu doar numărul în sine al factorilor generatori contează, în primul rând, ci semnificația, ponderea, corelația lor.

1.7. Consecințele practicării stilurilor de conducere.

Stilul de conducere este o variabilă cauzală, practicarea lui având nenumărate efecte. Nu stilul în sine este important ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele se determină eficiența sau ineficiența conducerii. De aceea, aproape că nu există teorie sau model asupra conducerii, nu există tipologie a stilurilor de conducere care să nu să se refere direct sau indirect, explicit sau implicit la efectele produse de practicarea diferitelor stiluri de conducere.

Consecințele practicării stilului de conducere autoritar (după Zlate 2004):

îngrădirea activității subordonaților și a spontaneității lor;

apariția tendinței de abandonare a responsabilităților proprii în sarcina liderilor;

absența aproape totală a tendinței subordonaților de a lua inițiativa; dimpotrivă, subordonații manifestă tendința de supunere, de apropiere de lideri sau de atragere a atenției lor;

generarea apatiei subordonaților la un pol sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri, la celalalt pol;

instalarea dependenței față de lider a subordonaților;

amplificarea manifestărilor de iritabilitate și agresivitate la adresa colegilor de grup (apariția tensiunilor interpersonale și a fenomenului de „țap ispășitor”);

apariția tendinței de dezagregare a grupului.

Consecințele practicării stilului de conducere democratic ( după Zlate 2004):

favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului;

stimularea interdependenței subordonaților;

generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lideri; raporturile dintre subordonați și lideri sunt cordiale;

creșterea numărului de confidente privind aspectele particulare ale vieții fiecăruia dintre subordonați, corelate cu apariția sentimentului de „noi”;

impulsionarea tendinței subordonaților de a face sugestii, de a lua inițiativa în legătură cu organizarea grupului;

descărcarea agresivităților astfel încât tensiunile interne ale grupului să nu atingă niciodată nivelul la care ar putea deveni periculoase;

apariția la subordonați a tendinței de a-și recunoaște valoarea personală.

Prin urmare am tras concluzia ca calitatea și extensia acestor efecte vor afecta direct eficieța activității de conducere. Tocmai de aceea, majoritatea studiilor și cercetărilor care au urmat au încercat să identifice și să valorizeze cât mai exact efectele ce apar în urma practicării fiecărui stil de conducere.

1.8. Eficacitatea stilurilor de conducere

La parcurgerea fie și sumară a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor de conducere, ceea ce reține atenția este multitudinea și varietatea impresionantă a stilurilor de conducere. În aceste condiții, se ridică o întrebare: care stil de conducere este mai eficient? Răspunsul la această întrebare nu este deloc ușor de formulat.

Stilul democrat „creează raporturi optime de interacțiune între subiecți și sarcină, rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activități a subiecților”, în timp ce stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi” și ordine externe, care astupă perspectiva muncii și barează calea oricărei independențe de acțiune”. Dacă în primul caz se induce subordonaților o motivație internă care dă posibilitatea stabilirii unor relații pozitive atât cu sarcina de lucru, cât și cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta, încărcarea cu tensiune și agresivitate, în cel de-al doilea caz se induce subordonaților o motivație externă care permite interacțiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât există prezentă și presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind „deschiși” influențelor perturbatoare din afară. Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat, se creează condiții pentru a reuni într-un tot armonios eficiența și climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere autoritar, subordonații se încarcă de tensiuni emoționale, devin agresivi, sunt gata oricând „să migreze” din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficiență și atmosferă să apară o discrepanță.

Cu timpul, ideea superiorității stilului democrat față de cel autoritar a început să cedeze, lăsând locul unor interpretări mult mai nuanțate.

1.9. Criterii pentru evaluarea eficacității stilurilor de conducere.

In acest subcapitol am schițat și argumentat câteva criterii după care s-ar putea evalua eficiența practicării diferitelor stiluri de conducere.

Numărul sau ponderea efectelor pozitive și negative ale stilurilor de conducere în structură generală a activității de conducere. Acest criteriu pornește de la următoarea premisa: nu există stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive) și nici stiluri total ineficiente, reprobabile (numai cu efecte negative). Dimpotrivă, practicarea fiecărui stil în parte se asociază atât cu obținerea unor efecte pozitive, cât și a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crește productivitatea intelectuală, operațională a grupului, scurtează procesul luării deciziilor, dezvoltă spiritul de disciplină la subordonați etc.; tot stilul autoritar generează însă colective de muncă neînchegate, apatice sau agresive în raport cu conducătorul, influențează negativ atitudinea față de muncă, nu ia în considerare diferitele tipuri de motivații ale subordonaților, atrage după sine un „consum uman” prea mare, defavorabil funcționarii firești a personalității umane etc. La fel, stilul de conducere democrat creează în grup o atmosferă cooperatoare, stimulatoare, de emulație colectivă, este productiv din punct de vedere intelectual și afectiv; în schimb, poate întârzia procesul luării deciziilor, scade gradul de inițiativă și de răspundere personală, generează posibilitatea difuzării în grup a responsabilităților sau a apariției unei atmosfere „călduțe”, adeseori subiective. Numărul unor asemenea efecte pozitive și negative ale fiecărui stil în parte ar putea fi semnificativ la un moment dat în vederea aprecierii eficienței lui. Acest criteriu, obiectiv și strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operațională scăzută. Principala lui limită o reprezintă aceea că interpretează stilul în sine, într-o manieră redusă și abstractă, neluând în considerare multitudinea variabilelor care intervin în actul conducerii. Unul și același stil raportat la o anumită persoană, la o anumită situație ar putea avea un număr mai mare de efecte pozitive, în comparație cu cel raportat la o altă persoană, la o altă situație, când precumpănitoare ar putea deveni efectele negative.

Consecințele practicării unui stil de conducere trebuie analizate profund și multilateral, deoarece apar contradicții între esență și aparență. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, în realitate el fiind negativ. Este adevărat că stilul autoritar scurtează procesul luării deciziilor, dar crește probabilitatea apariției unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om să greșească este mai mare decât probabilitatea greșelii comise de către un grup întreg. Din caracterul bipolar al relațiilor dintre șef și subordonat ar putea decurge creșterea responsabilității, a disciplinei, dar aceasta se asociază cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare în card unitatea fundamentală devine individul, și nu grupul, ceea ce conduce la apariția grupurilor informale și sugerează pasivitatea la subordonați, necesitatea exercitării unui control excesiv din partea conducătorului.

În ceea ce privește modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de către subordonați, și, mai ales de către superiori, vom constata că problema devine și mai dificilă. Un exemplu ar fi atunci când ceea ce un superior apreciază ca pozitiv (eficient) un altul să aprecieze că negativ (ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol care, o dată generate, vor compromite întreaga eficiență organizațională. Criteriu descris, fiind calitativ oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienței stilurilor de conducere.

1.10. Consecințele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere.

Un asemenea criteriu sugerează că nu trebuie să fim satisfăcuți doar de efectele imediate, momentane ale practicării unui stil de conducere, ci să le avem și pe cele viitoare. Cercetările lui Likert au demonstrat cu multă forță de convingere că stilul de conducere autoritar duce la început la obținerea unor rezultate bune, dar, pe măsură ce persistă în aplicarea lui, morarul grupurilor este din ce în ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificare alui Blak și Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicării lor îndelungate.

Luarea în considerare a consecințelor practicării îndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectivă mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv încearcă să ia în considerare atât aspectele cantitative, cât și pe cele calitative. Mai mult, el oferă posibilitatea interpretării stilurilor de conducere nu în sine, ci în corelație cu alte variabile, și anume variabilă timp. Limita lui consta tocmai în faptul că, din multitudinea factorilor și variabilelor care influențează eficiența/ineficiența stilului de conducere, decupează unul singur, ignorând multe alte aspecte generative.

Criteriul situațional

Se pare că este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienței/ineficienței stilurilor de conducere. Mai toate cercetările întreprinse au arătat că stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai în funcție de particularitățile situației în care sunt practicate. Aceasta înseamnă că unele sunt mai potrivite în anumite situații, în timp ce alte stiluri – pentru alte situații. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit și mai eficient în acele situații în care implică urgențe, luarea unor decizii rapide, când se lucrează în munci periculoase ce necesită respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de șefi diferiți etc., iar stilul cooperator – în situațiile în care implică o muncă având caracter colectiv, în care dependenta funcțională dintre oameni este mare și în care contează reunirea eforturilor lor în vederea atingerii obiectivelor comune.

Așadar, situația cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere; de aici, necesitatea fundării activității de conducere pe particularitățile situației. Fiedler considera că liderii trebuie să conducă doar în acele situații la care se potrivește stilul lor de conducere.

Cum se realizează însă compatibilitatea dintre stilul de conducere și particularitățile situației? Tot Fielder formula următoarele două strategii:

schimbarea situației de conducere prin structura sarcinilor sau creșterea puterii formale a liderului față de grupul său ori prin schimbarea compoziției grupului pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;

adaptarea liderului la situație prin plasarea liderilor cu scor scăzut la LPC în situații foarte favorabile sau foarte nefavorabile și a celor cu scor ridicat în situații moderat favorabil.

Așadar, nu se pune problema formării liderilor, ci aceea a mutării, a deplasării lor în acel grup în care ar putea obține succesul. La enigma conducerii formulată de el: „stil sau circumstanțe?” răspunsul este: stil în funcție de circumstanțe, dar nu prin schimbarea stilului, ci prin schimbarea circumstanțelor.

În 1985 Bennis și Nanus arătau ca în noul context social caracterizat prin reducerea eforturilor depuse în vederea realizării muncii, printr-o evoluție rapidă și spasmodică a problemelor organizaționale, prin multiplicarea forțelor exterioare și interioare care se opun organizației și liderilor, organizația suferă de un exces de gestiune și de o carență de leadership. Ca urmare, cei doi autori au propus patru strategii de excelențe comune adevăraților lideri sau liderilor celor mai buni:

Atenție prin intermediul viziunii – postulează rolul major pe care îl are un lider în stabilirea viziunii ce animă, inspiră, transformă scopul în acțiune, articulează imaginea unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organizație.

Semnificație prin intermediul comunicării se referă nu doar la capacitatea liderului de transmite subordonaților săi viziunea stabilită, ci și la capacitatea acestuia de a stabili semnificația ei pentru membrii organizației, de a transforma „confuzia înfloritoare” a vieții organizației în semnificație, cum spun autorii; pentru aceasta liderii se sprijină pe arhitectura socială a organizației și contribuie efectiv la construirea și consolidarea ei.

Încredere prin intermediul poziționării are în vedere raportarea liderului la mediul intern și extern al organizației în vederea poziționării organizației din care face parte față de toate aceste organisme; poziționarea corectă, asigură încrederea membrilor organizației, adică, „lubrifiantul care face organizația să funcționeze”.

Dezvoltarea creatoare a sinelui – reduce în prim – plan unele calități personale ale liderului dintre care esențiale sunt respectul de sine pozitiv, capacitatea de alegere a scopurilor pozitive și centrare pe ele – ambele putând fi învățate în contextele organizaționale prin intermediul a ceea ce literatura de specialitate poartă denumirea de învățare organizațională.

Practicarea acestor strategii îi ajută pe liderii actuali să conducă organizația spre obținerea succesului organizațional, iar pe liderii potențiali să „preia conducerea.”

În concluzie aș putea spune despre stilul de conducere că presupune o echilibrare între două dintre zonele sale constitutive: zona centrala – constantă, de referință, un fel de nucleu dur care individualizează conducatorul – și zona periferică – flexibilă, care asigură adaptabilitate la situații. Când zona centrală se extinde și o acoperă pe cea periferică, scade posibilitatea de adaptare la particularitățile situației și, ca urmare, crește riscul conducerii ineficiente. Dacă, dimpotrivă, zona periferică tinde s-o acapareze și s-o acopere pe cea centrală, mobilitatea și flexibilitatea comportamentală a liderului se transformă în fluctuație, în inconstanta și inconsecventă, ceea ce va crește și mai mult riscul eșecul.

CAPITOLUL 2

Metodologia cercetării.

2.1. Tema, Obiective, Ipoteze.

Scopul acestei lucrări este de a stabili dacă există o relație între stilul de conducere al liderului autoritar și satisfacția angajaților.

Tema lucrării: Impactul stilului de conducere autoritar asupra gradului de satisfacție al angajaților.

Obiectivele cercetării:

Diagnoza stilului de conducere în organizația x;

De a stabili dacă există o relație între stilul de conducere autoritar și satisfacția angajaților.

Încercarea de a distruge mitul „Stilul autoritar este ineficient.”

Ipoteză: Într-o organizație condusă de un lider autoritar, există diferențe semnificative ale gradului de satisfație în muncă la angajații care preferă un stil de conducere autoritar, în raport cu ceilalți.

2.2. Universul populației.

Acest studiu a fost realizat într-o firmă din orașul Sibiu, care se ocupă cu producerea și exportarea de contacte pentru industria electrică și electronică. Numărul total de angajați din cadrul firmei este de 450 dintre care 50 ocupă poziții altele decât de producție. Firma este împărțită în două puncte de lucru, astfel 250 de angajați reprezintă primul punct și restul al doilea.

Datele pentru cercetare au fost strânse din primul punct de lucru, respectiv departamentul de producție, care este format din mai multe linii de producție. Astfel, angajații vizați pentru acest studiu au fost șeful liniei 2 și subordonații săi direcți – asamblatori piese. Pentru colectarea datelor s-a folosit eșantionul de intenționalitate neprobabilistic, din totalul de 250 de angajați din primul punct au fost aleși 50 de asamblatori piese, care reprezintă personalul din schimbul de zi.

2.3. Instrumente folosite.

La metoda de cercetare aplicată au contribuit următoarele criterii : precizia rezultatelor, costul, timpul de realizare, natura populației de referință, volumul eșantionului și informația disponibilă. În urma analizei s-a ales metodologia de cercetare care cuprinde:

Documentarea de specialitate

Studiul documentelor firmei

Investigația pe bază de chestionar

Metoda conversației

Testul L.P.C

Avantajele care susțin eficiența metodei alese sunt: facilitarea extragerii indivizilor supuși studiului, un cost și un timp scăzut de determinare a eșantionului, posibilitatea unui control riguros al procesului de culegere a datelor.

2.3.1. Studiul documentelor de evidență si metoda conversației.

Studiul documentelor de evidență din instituția din care s-a efectuat cercetarea, a făcut posibilă ilustrarea unor date necesare demersului cercetării. Astfel, organigrama instituției (Anexa3) și organigrama departamentului de producție (Anexa 4) a oferit datele necesare selectării participanților: asamblatori piese și șeful lor direct, iar conversația cu angajații a inițiat conturul unei imagini asupra actualei conduceri.

2.3.2. Ancheta pe bază de chestionar

Pentru verificarea ipotezei s-a construit un chestionar (Anexa 6) care conține 49 de întrebări grupate în 5 categorii care reflectă dimensiuni ale aceluiași concept. Astfel s-a urmărit investigarea urmatoarelor dimeniuni: nivelul de satisfacție a angajaților în raport cu activitatea profesională, gradul de satisfacție a angajatului vis a vis de metodele de motivare practicate în cadrul firmei, viziunea angajatului asupra comportamentului pe care ar trebui sa-l adopte un bun manager, dimensiuni atitudinal – comportamentale ale actualei conduceri în organizație și factorii socio-demografici.

Subordonații trebuie să aprecieze în masura în care afirmațiile cuprinse în chestionar li se potrivesc, pe o scală de evaluare de tip Likert de cinci trepte:

Dezacord total

Dezacord

Așa și așa

De acord

Total de acord

Chestionarul a fost aplicat în cadrul firmei în perioada 11-17 mai 2012 și a fost distribuit prin contactare directă, la toți cei 50 de angajați din schimbul de zi. Toate cele 50 de chestionare au fost completate corect, acestea constituind obiectul analizei statistice.

Pentru a asigura confidențialitatea informațiilor, cu privire la respondenți în vederea creșterii acurateței datelor obținute, nu au fost specificate numele acestora, ci doar poziția în cadrul organizației, sexul, vârsta respondentului, numarul de copii și tipul de contract, la care se adaugă vechimea în cadrul fimei.

Pentru prelucrarea datelor a fost utilizat programul Statistical Package for the Social Sciences – SPSS, unul dintre cele mai utilizate în analiza statistică a datelor. Acest program a fost preferat atât datorită disponibilităților dar și datorită faptului că oferă o mai mare flexibilitate în cazul în care informațiile dorite a fi obținute sunt preponderent de natură calitativă, ceea ce a facilitat vizibil înregistrarea și analiza datelor.

După gradul de relevanță, s-a calculat scoringul pentru fiecare respondent cu ajutorul programului Microsoft Office Excel.

La întrebările 6, 7, 9, 10, 11, 13, 14, 17, 18, 19, 22, 23, 28, 29, rezultatele respondenților au fost inversate ca și valoare pentru a avea același sens ca și răspunsurile.

Astfel, s-a calculat:

scoringul întrebărilor care țin de percepția angajaților asupra actualei conduceri a societății.

scorigul întrebărilor care țin de viziunea angajaților asupra comportamentului unui bun manager.

scoringul întrebărilor care țin de satisfacția angajaților in raport cu activitatea profesională desfașurată.

Metodologie crosstabs – În vederea realizării crosstaburi-lor, scoringurile obținute au fost rotunjite la număr întreg, fără zecimale, astfel: 3,49=3; 3,50=4

2.3.3. Testul de personalitate L.P.C.

Pentru diagnostigarea stilului de conducere din departamentul de producție al firmei x, s-a folosit scorul „L.P.C.”-Least preferred co-worker = colegul apreciat cel mai puțin, o trăsătură de personalitate care arată măsura în care un individ acordă mai multă importanță relațiilor interumane decât realizării sarcinilor.

Scorul se obține cerând subiectului să se gândească la toți colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să descrie o persoană cu care a reușit cel mai puțin să lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel obținut cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se obține prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arată că subiectul a descris cel mai puțin dorit colaborator în termeni relativ favorabili. Un scor scăzut înseamnă o descriere negativă, în termeni sugerând respingerea acestuia”(Chirică 1996).

2.4. Operaționalizarea conceptelor.

Operaționalizarea conceptului de STIL DE CONDUCERE

Definiție: Stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament al liderului față de membrii grupului. (Sîntion, 2000).

Dimensiunea I: Factori determinanți

1. Climatul atitudinal:

Conflicte între superiori și angajați;

Modul în care vorbesc superiorii cu angajații;

Stare de armonie în organizație.

Modelul organizației:

Organizații de beneficiu mutual;

Organizații de afaceri;

Organizații care realizează servicii;

Organizații publice.

Relația comunicațională cu managerii:

Discuțiile cu liderii în legătură cu problemele pe care le au;

Consultarea cu angajații în vederea luării unor noi decizii;

Discuțiile cu liderii în vederea luării inițiativelor în legătură cu organizarea grupului.

Implicarea liderului în viața personală a subordonaților:

Interesul liderului față de viață personală a angajaților;

Interesul liderilor față de problemele financiare și de sănătate ale angajaților;

Interesul liderului față de statusul angajatului în grup.

Dimensiunea II: Socio-economic

Situația socio-economice:

Cifra de afaceri;

Numărul de membrii;

Condițiile de muncă;

Diverse facilități (telefon de servici, laptop, mașina de servici etc.).

Dimensiunea III: atitudinal-comportamentală

Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă:

Atitudinea liderului de a se identifica total cu scopurile organizației;

Atitudinea liderului de a folosi organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

Atitudinea față de angajat:

Comportamentul liderului intransigent, care cere angajaților să-și „lase problemele personale la poarta întreprinderii”;

Comportamentul liderului paternalist, care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între „șeful înțelegător” și „angajatul conștiincios”;

Comportamentul liderului centrat necondiționat pe om.

Practicile de decizie:

Decizii luate pe baza experienței anterioare;

Pe baza soluțiilor precedente adoptate în situații asemănătoare;

Prin deliberare în colectiv restrâns;

Prin informare prealabilă de jos în sus și apoi decizie unilaterală a managerului;

Prin colectarea de soluții de la membrii organizației;

Prin formularea prealabilă de soluții alternative;

Decizia prin consens.

Dimensiunea VI: Factori caracteristici

Tehnicile de motivare a angajaților:

Strategii de motivare preponderent extrinseci;

Strategii de motivare preponderent intrinseci;

Strategii de motivare realizate pe baza combinațiilor dintre cele două tipuri de motivatori;

Competențele managerului:

Competența profesională;

Competența organizatorică (calitățile liderului în privința formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de motivare a angajaților);

Competența social umană (capacitatea liderului de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și a rezolva conflictele în muncă);

Dimensiunea V: Efectele conducerii

Efectele stilului de conducere asupra grupului ca întreg:

Agresivitate la adresa colegilor de grup și tensiunilor interpersonale;

Apariția tendinței de dezagregare a grupului.

Efectele stilului de conducere asupra angajatului pe plan individual:

Apariția la subordonați a tendinței de a-și recunoaște valoarea personală;

Tendinței de abandonare a responsabilităților proprii.

Relația superior – subaltern:

instalarea dependenței față de lider a subordonaților;

stimularea interdependenței subordonaților;

interacțiunile sociale amicale între subordonați, între ei și lider.

Operaționalizarea conceptului de SATISFACȚIE ÎN MUNCĂ

Definiție: Satisfacția în muncă reprezintă ansamblul de atitudini ale unei persoane în ceea ce privește activitatea sa profesională, un "criteriu de eficiență" (James, apud Hoffman, 2004, p. 260).

Dimensiunea I: factorilor determinanți:

Satisfacția legată de cadrul de desfășurare a muncii și conținutul acesteia.

Percepția angajaților asupra muncii în general

Varietatea muncii

Complexitatea muncii

Corespondența dintre cerințele muncii și aptitudinile angajatului

Programul de munca

Climatul muncii

Dimensiunea II: Satisfacția în legătură cu relațiile interpersonale la locul de muncă.

Relațiile cu colegii.

Climat organizațional favorabil.

Statusul angajatului in grup.

Atitudine grupului fata de angajat.

Relația comunicaționala cu managerii:

Consultarea cu managerii în vederea rezolvarii anumitor probleme

Discuțiile cu liderii în vederea luării inițiativelor în legătură cu organizarea grupului.

Dimensiunea III: Satisfacția în legătură cu realizările în muncă

Status social

Prestigiul la locul de muncă

Realizări profesionale

Dimensiunea IV: Satisfacția în ceea ce privește recompensele asociate muncii prestate.

Promovare

Oportunități de dezvoltare profesională

Recompense financiare

Recompense non financiare.

Capitolul 3

Rezultatele cercetării

3.1. Descrierea firmei:

Plan de afacere:

Firma X este calificată în domeniul electric, electronic și cabluri optice de conexiune, de transport și de rețea, precum și în procesul de fabricație, mecatronică și de crearea de software. Grupul folosește aceste abilități pentru a dezvolta soluții și produse personalizate,cum ar fi energia și conectori pentru aplicații de transmitere a datelor,
De asemenea, produce componente pentru industria automobilelor, și este un specialist în aplicații industriale, sub formă de incinte, housings, cablare și / sau de montaj a sistemelor individuale sau complete, precum si sisteme automate de vânzare.

Firma din Germania a fost inființată in 1945. În prezent, compania are 25 de filiale la nivel internațional, fiind prezentă în Europa, Asia, America și Australia. Concernul are 3.000 de angajați și a înregistrat in 2007 o cifră de afaceri globală de 345 milioane de euro.

Activitatea firmei

Conectori pentru industria feroviară, energetică;

Cabluri pentru industrie;

Automotive (asamblarea componentelor auto).

Afacerea și domeniul de activitate

Compania germană are sediul central la Espelkamp iar divizia din România a companiei este formată din doua fabrici la Sibiu și a realizat in 2007 o cifră de afaceri de circa 10 milioane de euro activitatea in Sibiu a fost inițiată în 2002, în incinta fabricii Flaro. Compania germană a inaugurat a doua fabrică în 10 mai, anul trecut, în zona industrială vest. Cea de-a doua unitate deținută în Sibiu are 5.300 de metri pătrați.

Cele doua fabrici din Sibiu, au impreună circa 450 de angajați.

Filozofia firmei este caracterizată prin:

Încredere si fiabilitate;

Tehnologie adecvată pentru a face față provocărilor,

Orientarea spre client;

Procese de adaptare a companiei într-un mediu în continuă schimbare;

Respectarea legilor și a culturii țărilor în care i-și desfășoară activitatea;

Calitate totală;

Crearea de noi valori;

Protecția mediului.

Distanța psihologică a liderului măsoară diferența dintre felul în care acesta caracterizează pe cel mai puțindorit colaborator și, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleași scale de adjective bipolare ("LPC").Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist în realizarea sarcinilor"; el se bazează pecomportamentul de rol în relațiile sale cu superiorii și subordonații; vede necesare "ședințe" regulate cuceilalți membri ai conducerii și cu subordonații; cere și obține de la șefii săi considerabilă libertate deacțiune.Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane": el își asumă, ca primăobligație stabilirea relațiilor armonioase cu superiorii și subordonații și preferă relațiile informale cusubalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puține întâlniri formale cu subordonații.Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienței fiind productivitatea grupului)atunci când esteinformal acceptade membrii grupului. Dacă această condiție nu este îndeplinită lideruldistant nu poate influența grupul.Una din primele observații ale autorului este că subiecții cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puțin doritcolaborator este apreciat într-o manieră uniformă, nediferențiată,

stereotipă

. Acesta apare la fel de rău subtoate aspectele prezente în itemi. În schimb, descrierile subiecților cu scor "LPC" ridicat au o varianță maimare, fenomen reflectat de o deviație standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC"scăzute.Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" și a scorurilor "LPC" scăzute cu"orientarea spre relații sociale" este adecvată numai în situațiile nefavorabile (stresante, generatoare deanxietate, care permit liderului un control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor LPC este prezentată în subcapitolul următor. Observația autorului pare, deocamdată, cea mai sugestivă. "Astfel, scorulLPC trebuie văzut ca o măsură care, cel puțin în parte, reflectă complexitatea cognitivă a individului și, în parte, reflectă sistemul motivațional care evocă comportamentele orientate spre relații sociale și orientatespre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în situațiinefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).

Caracterul favorabil – nefavorabil al situației

este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" și performanța grupului și este definit ca gradul în care situația în sine conferă liderului putere și influență asupracomportamentului grupului. Variabila a fost operaționalizată ca având trei componente: relațiile lider-membrii,structura sarcinii și puterea. Ipotezele au fost următoarele: a) este mai ușor să fi liderul unui grup care își respectăși acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său și îlrespinge; b) este mai ușor să fi lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup încare sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai ușor să fii lider când postul este investit cu putere (cândliderul are puterea de a angaja și concedia, de a promova și transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fiilider care are puțină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente alesituației. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanți". Pentru fiecare din octanți se poatestabili câtă putere și influență poate avea liderul într-o atare situație. Un lider acceptat, de un grup cu osarcină precisă și cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situație foarte favorabilă.Un șef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat înrezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într-o situație foarte nefavorabilă.

Distanța psihologică a liderului măsoară diferența dintre felul în care acesta caracterizează pe cel mai puțindorit colaborator și, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleași scale de adjective bipolare ("LPC").Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist în realizarea sarcinilor"; el se bazează pecomportamentul de rol în relațiile sale cu superiorii și subordonații; vede necesare "ședințe" regulate cuceilalți membri ai conducerii și cu subordonații; cere și obține de la șefii săi considerabilă libertate deacțiune.Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane": el își asumă, ca primăobligație stabilirea relațiilor armonioase cu superiorii și subordonații și preferă relațiile informale cusubalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puține întâlniri formale cu subordonații.Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienței fiind productivitatea grupului)atunci când este

informal acceptat

de membrii grupului. Dacă această condiție nu este îndeplinită lideruldistant nu poate influența grupul.Una din primele observații ale autorului este că subiecții cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puțin doritcolaborator este apreciat într-o manieră uniformă, nediferențiată,

stereotipă

. Acesta apare la fel de rău subtoate aspectele prezente în itemi. În schimb, descrierile subiecților cu scor "LPC" ridicat au o varianță maimare, fenomen reflectat de o deviație standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC"scăzute.Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" și a scorurilor "LPC" scăzute cu"orientarea spre relații sociale" este adecvată numai în situațiile nefavorabile (stresante, generatoare deanxietate, care permit liderului un control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor LPC este prezentată în subcapitolul următor. Observația autorului pare, deocamdată, cea mai sugestivă. "Astfel, scorulLPC trebuie văzut ca o măsură care, cel puțin în parte, reflectă complexitatea cognitivă a individului și, în parte, reflectă sistemul motivațional care evocă comportamentele orientate spre relații sociale și orientatespre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în situațiinefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).

Caracterul favorabil – nefavorabil al situației

este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" și performanța grupului și este definit ca gradul în care situația în sine conferă liderului putere și influență asupracomportamentului grupului. Variabila a fost operaționalizată ca având trei componente: relațiile lider-membrii,structura sarcinii și puterea. Ipotezele au fost următoarele: a) este mai ușor să fi liderul unui grup care își respectăși acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său și îlrespinge; b) este mai ușor să fi lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup încare sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai ușor să fii lider când postul este investit cu putere (cândliderul are puterea de a angaja și concedia, de a promova și transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fiilider care are puțină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente alesituației. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanți". Pentru fiecare din octanți se poatestabili câtă putere și influență poate avea liderul într-o atare situație. Un lider acceptat, de un grup cu osarcină precisă și cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situație foarte favorabilă.Un șef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat înrezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într-o situație foarte nefavorabilă.

Distanța psihologică a liderului măsoară diferența dintre felul în care acesta caracterizează pe cel mai puțindorit colaborator și, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleași scale de adjective bipolare ("LPC").Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist în realizarea sarcinilor"; el se bazează pecomportamentul de rol în relațiile sale cu superiorii și subordonații; vede necesare "ședințe" regulate cuceilalți membri ai conducerii și cu subordonații; cere și obține de la șefii săi considerabilă libertate deacțiune.Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane": el își asumă, ca primăobligație stabilirea relațiilor armonioase cu superiorii și subordonații și preferă relațiile informale cusubalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puține întâlniri formale cu subordonații.Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienței fiind productivitatea grupului)atunci când este

informal acceptat

de membrii grupului. Dacă această condiție nu este îndeplinită lideruldistant nu poate influența grupul.Una din primele observații ale autorului este că subiecții cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puțin doritcolaborator este apreciat într-o manieră uniformă, nediferențiată,

stereotipă

. Acesta apare la fel de rău subtoate aspectele prezente în itemi. În schimb, descrierile subiecților cu scor "LPC" ridicat au o varianță maimare, fenomen reflectat de o deviație standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC"scăzute.Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" și a scorurilor "LPC" scăzute cu"orientarea spre relații sociale" este adecvată numai în situațiile nefavorabile (stresante, generatoare deanxietate, care permit liderului un control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor LPC este prezentată în subcapitolul următor. Observația autorului pare, deocamdată, cea mai sugestivă. "Astfel, scorulLPC trebuie văzut ca o măsură care, cel puțin în parte, reflectă complexitatea cognitivă a individului și, în parte, reflectă sistemul motivațional care evocă comportamentele orientate spre relații sociale și orientatespre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în situațiinefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).

Caracterul favorabil – nefavorabil al situației

este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" și performanța grupului și este definit ca gradul în care situația în sine conferă liderului putere și influență asupracomportamentului grupului. Variabila a fost operaționalizată ca având trei componente: relațiile lider-membrii,structura sarcinii și puterea. Ipotezele au fost următoarele: a) este mai ușor să fi liderul unui grup care își respectăși acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său și îlrespinge; b) este mai ușor să fi lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup încare sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai ușor să fii lider când postul este investit cu putere (cândliderul are puterea de a angaja și concedia, de a promova și transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fiilider care are puțină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente alesituației. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanți". Pentru fiecare din octanți se poatestabili câtă putere și influență poate avea liderul într-o atare situație. Un lider acceptat, de un grup cu osarcină precisă și cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situație foarte favorabilă.Un șef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat înrezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într-o situație foarte nefavorabilă.

Distanța psihologică a liderului măsoară diferența dintre felul în care acesta caracterizează pe cel mai puțindorit colaborator și, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleași scale de adjective bipolare ("LPC").Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist în realizarea sarcinilor"; el se bazează pecomportamentul de rol în relațiile sale cu superiorii și subordonații; vede necesare "ședințe" regulate cuceilalți membri ai conducerii și cu subordonații; cere și obține de la șefii săi considerabilă libertate deacțiune.Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relații umane": el își asumă, ca primăobligație stabilirea relațiilor armonioase cu superiorii și subordonații și preferă relațiile informale cusubalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puține întâlniri formale cu subordonații.Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienței fiind productivitatea grupului)atunci când este

informal acceptat

de membrii grupului. Dacă această condiție nu este îndeplinită lideruldistant nu poate influența grupul.Una din primele observații ale autorului este că subiecții cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puțin doritcolaborator este apreciat într-o manieră uniformă, nediferențiată,

stereotipă

. Acesta apare la fel de rău subtoate aspectele prezente în itemi. În schimb, descrierile subiecților cu scor "LPC" ridicat au o varianță maimare, fenomen reflectat de o deviație standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC"scăzute.Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" și a scorurilor "LPC" scăzute cu"orientarea spre relații sociale" este adecvată numai în situațiile nefavorabile (stresante, generatoare deanxietate, care permit liderului un control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor LPC este prezentată în subcapitolul următor. Observația autorului pare, deocamdată, cea mai sugestivă. "Astfel, scorulLPC trebuie văzut ca o măsură care, cel puțin în parte, reflectă complexitatea cognitivă a individului și, în parte, reflectă sistemul motivațional care evocă comportamentele orientate spre relații sociale și orientatespre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în situațiinefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).

Caracterul favorabil – nefavorabil al situației

este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" și performanța grupului și este definit ca gradul în care situația în sine conferă liderului putere și influență asupracomportamentului grupului. Variabila a fost operaționalizată ca având trei componente: relațiile lider-membrii,structura sarcinii și puterea. Ipotezele au fost următoarele: a) este mai ușor să fi liderul unui grup care își respectăși acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său și îlrespinge; b) este mai ușor să fi lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup încare sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai ușor să fii lider când postul este investit cu putere (cândliderul are puterea de a angaja și concedia, de a promova și transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fiilider care are puțină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente alesituației. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanți". Pentru fiecare din octanți se poatestabili câtă putere și influență poate avea liderul într-o atare situație. Un lider acceptat, de un grup cu osarcină precisă și cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situație foarte favorabilă.Un șef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat înrezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într-o situație foarte nefavorabilă.

3.2. Prezentarea datelor obținute la ancheta pe bază de chestionar.

Chestionarul aplicat își propune să identifice gradul de satisfacție al angajaților care reprezintă linia de lucru 2 din firma X, stilul de conducere preferat de aceștia și cum percep ei actuala conducere, respectiv pe șeful lor direct. Scorurile mici reflectă stilul democrat, iar scorurile mari desemnează stilul autoritar. Numărul anagajaților incluși în studiu a fost de 50 asamblatori piese, iar vârsta medie a eșantionului este de 34 de ani, structura eșantionului în funcție de varstă, studii absolvite și gen, sunt prezentate in figurile 1, 2 și respectiv figura 3.

Fig.1. Structura eșantionului în funcție de vârstă.

Fig.2. Structura eșantionului în funcție de studiile absolvite

Fig.3. Structura eșantionului în funcție de gen.

În vederea atingerii obiectivelor propuse a fost necesară îndeplinirea următoarelor condiții:

Să identificăm dacă departamenul de prodcuție, respectiv linia de lucru numărul 2, este condusă de un manager care abordează stilul autoritar și dacă percepția subordonaților din acest punct de vedere concordă cu percepția superiorului.

Să stabilim care este preferința angajaților vis a vis de leadership.

În funcție de prima condiție, vom stabili dacă angajaților cărora le place stilul autoritar au un nivel de satisfacție ridicat.

Astfel:

Pas.1: Condițe Diagnoza Conducerii

Pas.2: Condiție Preferință Leadership

Pas.3: Condiție Leadership Autoritar vs Satisfacție

Pas 1.

Am calculat scoring Percepție – care este imaginea angajaților asupra actualei conduceri.

Scoringul percepție s-a calculat prin ponderea răspunsurilor în funcție de importanța fiecărei întrebări (Anexa 2).

Formula scoring percepție: Răspuns Q1*Pondere Q1+Răspuns Q2*Pondere Q2 +….+Răspuns Qn*Pondere Qn.

În urma efectuării scoringurilor avem următoarea distribuție.

Din tabelul 1 se observă că 60% din totalul de respondenți au un scor de 3+ ceea ce înseamnă că subordonații iși percep liderul ca fiind autoritar. Pentru a verifica rezultatele obținute în urma analizei tabelului 1, a fost aplicat superiorului direct al respondenților, testul L.P.C

Tab.1. Scoring Percepție Leadership

Prezentarea datelor obținute la testul L.P.C.

Scorul L.P.C. s-a făcut pentru a identifica cel stil de conducere practică șeful de linie, daca este un lider orientat spre sarcini sau spre relațiile sociale. Cu cât scorurile sunt mai ridicate, managerul este orientat spre oameni, prin urmare se înclină spre caracteristicile stilului democtrat, cu cât acestea iau o valoare mai mică, liderul este orientat spre sarcină, prin urmare prezintă trăsături ale stilului autoritar.

Scorului L.P.C. ne confirmă încă o dată că în cazul nostru există un stil de conducere autoritar și că percepția managerului este în concordanță cu cea a subordonaților vis a vis de leadership.

Scorul obținut este de 46 de puncte, ceea ce înseamnă un scor scăzut. Inclinațiile liderului sunt axate într-o mare masură pe îndeplinirea sarcinilor. Un manager distant psihologic este un „specialist în realizarea sarcinilor” , el acordă o importanță mai mare succesului în realizarea sarcinilor decât realizării unor relații interpersonale solide. Pune un accent deosebit pe sarcină iar pe locul doi sunt relațiile umane.

Diagnoza stilului de conducere se poate vedea in tabelul de mai jos.

Tab.2 Diagnoza stilului de conducere

Autoritar Democrat

Având în vedere rezultatele obținute, putem spune atât din perspectiva subordonaților cât și din perspectiva personalității superiorului, că linia 2 din departamentul de producție este condusă de un manager autoritar.

Pas.2.

Pornind de la pasul numărul 1 în care am ajuns la concluzia că in cazul nostru avem un stil autoritar, mergem spre pasul numărul 2 în care vrem să aflăm dacă există legătură între viziunea angajaților privind nivelul optim de leadership și satisfacția acestora.

Am calculat scoring Viziune – ce stil de conducere preferă angajații și care este viziunea lor asupra comportamentului pe care ar trebui să-l adopte un bun manager. Scoringul Viziune s-a calculat cu aceeași formulă ca și scoringul percepție, prin ponderea răspunsurilor în funcție de importanța fiecărei întrebări (Anexa 2).

Formula scoring Viziune: Răspuns Q1*Pondere Q1+Răspuns Q2*Pondere Q2 +….+Răspuns Qn*Pondere Qn.

În urma efectuării scoringurilor am obținut următoarea distribuție.

Tab.3 Scoring Viziune Angajați

Din frecvența scorurilor Viziune se observă că 58% din totalul de respondenți au un scor mai mare sau egal cu 3 prin urmare peste jumătate din totalul de angajați preferă stilul de conducere autoritar.

Pas.3

Pasul 3 este o continuare al pasului 2, în care ne-am propus să aflăm dacă există legătură între viziunea angajaților privind nivelul optim de leadership și satisfacția acestora.

După ce a fost calculat scoringul Viziune – care este viziunea angajaților asupra comportamentului pe care ar trebui să-l adopte un bun manager, s-a ajuns la concluzia că majoritatea angajaților preferă stilul autoritar.

Însă ipoteza de la care am pornit este să aflăm dacă există diferențe semnificative ale gradului de satisfație în muncă, la angajații care preferă un stil de conducere autoritar, în raport cu ceilalți. Prin urmare, în vederea prelucrării ipotezei a fost necesară calcularea scoringului Satisfacție.

Scoringul Satisfacție (Tab.4) s-a calculat cu aceeași formulă ca și scoringul percepție și viziune, prin ponderea răspunsurilor în funcție de importanța fiecărei întrebări. (Anexa 2).

Formula scoring Satisfacție: Răspuns Q1*Pondere Q1+Răspuns Q2*Pondere Q2 +….+Răspuns Qn*Pondere Qn.

În urma efectuării scoringurilor am obținut următoarea distribuție.

Tab.4. Scoring satisfacție angajați

Din tabelul scoring Satisfacție reiese faptul că 48% din totalul de respondenți au un scor

de satisfacție ridicat, 36% au un scor mediu, iar restul de 16% au un scor scăzut.

În continuare, pentru a se răspunde la ipoteza de lucru derulăm un calcul de corelație între scoringul de viziune și scoringul de satisfacție. Rezultatele obținute pot fi analizate în tabelul de mai jos.

Tab. 5 Corelație scoring viziune/scoring satisfacție

Am obținut Pearson=0,695 ceea ce înseamnă că există o corelație directă peste medie între viziunea angajaților și nivelul lor de satisfacție. Deci există o relație medie spre puternică între viziunea angajaților privind nivelul optim de leadership și satisfacția acestora.

Pentru a confirma concluzia relatată mai sus s-a aflat valoarea lui Spearmen=0,698 (Tab.6). În urma analizei, vedem că valoarea Spearman confirmă corelația existentă stabilită prin Pearson.

Ta.6 Corealație Spearman Scoring Viziune/Scoring Satisfacție

În concluzie, în urma analizelor efectuate la Pasul 1 am stabilit că angajații liniei de producție nr.2 sunt supervizați de un manager autoritar, prin prisma Pasului 2 am stabilit că majoritatea angajaților din organizație preferă stilul autoritar, iar la ultimul pas, Pasul 3 am stabilit existența unei relații între viziunea angajaților vis a vis de leadership și satisfacția acestora.

Bazându-ne pe rezultatele de mai sus, și anume că șeful liniei 2, din cadrul firmei, adoptă stilul autoritar, s-a făcut analiza între scoring viziune și întrebarea numarul 8: „Imi place conducerea actulă a firmei”.(Tab.7).

A rezultat Person de 0,500 ceea ce înseamnă că avem corelație directă, ușor peste medie. Prin urmare angajaților cărora le place stilul de conducere autoritar sunt satisfăcuți și de actuala conducere

Tab.7 Corelație Q8/ Satisfacție

Prin urmare, Ipoteza: „ Într-o organizație condusă de un lider autoritar, există diferențe semnificative ale gradului de satisfație în muncă la angajații care preferă un stil de conducere autoritar, în raport cu ceilalți” – se confirmă.

În continuare s-au efectuat alte analize pentru a vedea alți factori care pot influența preferințele angajaților în ceea ce privește stilul de conducere. Cum ar fi: vârsta, gen, specializare și studiile absolvite( Tab.7).

Tab.8 Crosstabs Scoring Viziune / Vârsta respondenți

Considerând că stilul democrat ia valoarea 2, iar de la valorile mai mari de 3 avem un stil autoritar, tragem concluzia că media eșantionului, respectiv 34 de ani, preferă un stil autoritar. Mai în detaliat, deducem din tabel că 9 persoane din numărul total au până în 25 de ani, dintre aceștia 33% au obținut un scoring de 2 (democtrat) iar 66% au un scoring de 3(autoritar). Din numărul total de angajați 9 persoane au vârsta cuprinsă între 26 și 30 de ani, aceștia au obținut acelși scoring. Angajații cu vârsta cuprinsă între 31 și 36 sunt în număr de 6 iar 83,3% dintre ei au obținut scoringul de 3. Persoanele cu vârsta cuprinsă între 36 și 40 sunt în număr de 13 din numărul total, dintre care 61, 5% au obținut un scoring de 3, 30, 8% au scoringul 2 și 7,7% au scoringul 4.

Tab.9 Crosstabs Scoring viziune și genul angajaților.

În fig.7 sunt prezentate rezultatele crosstabului viziune și sex, în care se observă că 54, 5% din totalul de 22 de bărbați au obținut un scor de 3+, iar 60,7% din totalul de 28 de femei de asemenea au obținut un scor de 3+. De aici tragem concluzia că nu există diferențe semnificative între genuri, însă mai curând femeile preferă stilul autoritar.

Tab.10

Din tabel 10 se poate trage concluzia că persoanele necalificate care sunt în număr de 30 din totalul eșantionului, au o viziune pozitivă asupra stilului autoritar, dintre aceștia 70% au obținut scoringul 3. Persoanele calificate sunt în număr de 17 dintre care 35,3% au scoringul 3 iar 47, 1% au scoringul 2, ceea ce înseamnă că persoanele calificate în comparație cu cele necalificate, nu preferă același stil. De aici tragem concluzia că un factor care ar putea contribui la preferințele leadershipului, este calificarea personalului.

Tab.11

Un alt factor care contribuie la conturarea preferinței stilului de management, este nivelul studiilor absolvite. Din tabelul de mai sus (Nr.11) se poate concluziona că angajații cu nivel de studii relativ scăzut preferă stilul de conducere autoritar (au un scor de 3+).

În cadrul chestionarului aplicat, au fost formulate și întrebări care ne ajută să determinăm cei mai importanți factori motivaționali ai angajaților în legătură cu managementul. Rezultatele concludente se pot analiza în figurile de mai jos.

Fig.4

La întrebarea formulată mai sus (Fig.4) majoritatea respondenților ( 46%) nu ar accepta să aibă un salariu mult mai mic în schimbul aprecierilo managerului. Prin urmare, bazându-ne pe cercetările anumitor autori, cum ar fi Lewin, care susține faptul că managerii autoritari recompensează angajații mai mult cu prime bănești decât prin laude, tragem concluzia că angajații preferă un stil de conducere autoritar.

Fig.5

Respondenții au răspuns la fel și la întrebarea din figura 5, de această dată exprimându-și acordul expres față de primirea recompenselor bănești în loc de aprecierile verbale.

Fig.6

La întrebarea: Un bun manager ar trebui să se implice în viața personală a angajaților, 24% din totalul de respondenți au răspuns cu total dezacord, iar 26% dezacord. Bazându-ne pe aceleași studii în care se relatează că managerii nu se implică în viața personală a angajaților, putem să tragem concluzia că majoritatea angajaților prefera leadershipul autoritar.

CONCLUZII

În această lucrare ne-am propus să identificăm care sunt implicațiile stilului de conducere autoritar în satisfacția angajaților și ce tip de manager preferă aceștia. Pentru a ne putea atinge scopul propus am stabilit o serie de obiective și o ipoteză de lucru.

Primul obiectiv stabilit a fost cel de a afla ce tip de management avem în organizația aleasă. Am reușit să atingem acest obiectiv cu ajutorul a două metode, mai precis printr-un chestionar de tip L.P.C. aplicat șefului liniei de producție aleasă și prin interpretarea chestionarului aplicat subordonaților acestuia. La testul L.P.C., managerul vizat, a obținut un scor scăzut, ceea ce îl face un om cu o personalitate distantă psihologic, care acordă o mai mare importanță succesului în realizarea sarcinilor decât construirea unor relații interpersonale solide.

În ceea ce privește interpretarea chestionarului aplicat angajaților din tabelul 1 reiese că 60% din respondenți consideră actuala conducere ca fiind una autoritară.

Coroborarea celor două rezultate duce la atingerea obiectului stabilit, mai precis, am aflat că managerul vizat în studiul nostru este unul autoritoar.

Cel de-al doilea obiectiv al cercetarii noastre a fost de a vedea dacă există o legătură între stilul de conducere autoritar și satisfacția angajaților. După interpretarea datelor din chestionarele aplicate am ajuns la concluzia că 48% din respondenți sunt satisfacuți la locul actual de muncă. Pentru a demonstra acest al doilea obiectiv am făcut o corelație între viziunea angajatilor asupra conducerii ideale și gradul de satisfacție al acestora. Rezultatul acestui test ne-a arătat că există o corelație directă peste medie între cele două variabile, respectiv între viziunea angajaților asupra conducerii ideale și satisfacția acestora.

Cel de-al trei-lea obiectiv a fost de a infirma mitul: „Stilul de conducere autoritar este ineficient.”În acest studiu nu am avut la dispoziție prea mulți factori economici care ar putea sta la baza acestui mit, însă din perspectiva satisfacției angajaților se poate spune că un lider autoritar este eficient. Eficiența acestui stil de conducere se poate vedea și în alte situații. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit în acele situații în care implică urgențe, luarea unor decizii rapide, când se lucrează în munci periculoase ce necesită respectarea unor reguli de securitate, când grupul depinde de șefi diferiți etc.

Având in vedere obiectivele propuse, și atinse, putem spune că majoritatea angajaților din firma x, care lucrează pe linia 2, preferă un stil autoritar și sunt mai satisfăcuți la locul actual de muncă decât colegii care peferă un stil democratic. Astfel putem enunța că ipoteza noastră se confirmă, respectiv: „Într-o organizație condusă de un lider autoritar, există diferențe semnificative ale gradului de satisfație în muncă la angajații care preferă un stil de conducere autoritar, în raport cu ceilalți.”

În urma conversației cu o parte din angajații din departamentul de producție, s-a ajuns la concluzia ca stilul general de conducere adoptat de șeful liniei de producție 2, este unul autoritar, caracteristic managerilor care nu asigură niciodată participarea subalternilor la procesul de conducere, nu apelează la colaborarea subalternilor, la stabilirea obiectivelor și nici la repartizarea sarcinilor. Tratează sarcinile subordonaților, fără a le explica scopurile sau obiectivele generale urmărite și pretinde îndeplinirea întocmai a acestora. În opoziția acestor caractersici negative care descrie managerului autoritar, vin aprecierile și mulțumirea angajaților, care relateză satisfacția lor, atât în cadrul conversției de la începutul studiului cât și în cadrul analizelor și cercetării științifice propriu zise. Prin urmare, atunci când o organizație necesită disciplină, ordine, unde gradul de pericole din cadrul muncii este ridicat, iar munca în echipă nu este neaparat necesară, cel mai potrivit ar fi un manager autoritar.

Utilitatea cerecetării

Cercetarea poate fi folosită în cadrul organizațiilor, atunci când decizia alegerii unui manager potrivit postului, este destul de dificilă sau poate fi luată ca punct de reper și întrodus în programele de formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor în vederea obținerii și creșterii succesului organizațional. De asemenea, după cum am spus mai sus, ne ajută în infirmarea convigerii că managerul autoritar este ineficient, deoarece nu există lider eficient sau ineficient, însă există manager potrivit sau nepotrivit pentru un anumit loc de muncă. După cum am văzut în lucrarea de față, majoritatea angajaților care preferă un lider autoritar, prezintă un nivel de satisfacție ridicat.

Limitele cercetării

Lucrarea de față evidențiază importanța conducerii și a stilului de conducere pentru satisfacția angajaților. Însă probabilitatea este mare ca afirmațiile lucrării să nu fie valabile în anumite organizații, considerând faptul că eșantionul pe care s-a făcut cercetarea nu are un număr de respondenți foarte mare.

Anexe

Anexa 1

Test „L.P.C.”

Anexa 2

Tab.1 Tab.2

Pondere Viziune Pondere Percepție

Tab.3

Pondere satisfacție

Anexa 3

Organigrama Conducerii

Anexa 4

Organigrama Departamentului de Productie

Anexa 5

Produse finite:

Conectori

conectori pentru constructii Han A

conectori pana la 216 contacte Han DD

conectori pentru 16 Amperi Han E/ Han ESS

conectori pentru tensiuni mai mari Han ES

conectori combinati Han Com

conectori modumari Han Modular

Sisteme de cabluri

sistem de cabling cu circulara conectori Han M8/M12

Han -Brid

Sistem de transmitere a puterii la autobus Han Q8/0

ansambluri de cabluri in aer liber pentru telefonie

cabluri de interior

Anexa 6

CHESTIONAR

Vă rog să citiți afirmațiile de mai jos și să încercuiți în ce măsură se potrivesc în cazul dumneavoastră, folosind scala de mai jos.

Menționăm că toate răspunsurile oferite de dumneavoastră, vor rămâne confidențiale.

Satisfacția angajatului în raport cu activitatea profesională pe care o desfășoară.

Dimensiuni atitudinal – comportamentale ale actualei conduceri în organizație.

Viziunea angajatului asupra comportamentului pe care ar trebui să-l adopte un bun manager.

Satisfacția angajatului vis a vis de metodele de motivare practicate în cadrul firmei.

39. Vârsta:

□ Pâna in 25 de ani □Între 26 – 30 de ani □ Între 31 – 35 de ani □Între 36 – 40 de ani

□ Între 41- 45 de ani □ Între 46 – 50 de ani □ Între 51 – 55 de ani □Peste 56 de ani

40. De cât timp lucrați în firmă?

□ Sub 1 an □ Între 1 și 5 ani □ Între 6 și 10 ani □ Între 11 și 15 ani □ Între 16 și 20 ani □ Între 21 și 25 □ Între 26 și 30 □ Peste 30 de ani

41. Aveți copii?

□ Un copil □ Doi copii

□ Mai mult de 2 copii □Nu am copii

42. Cu ce vă deplasați la serviciu?

□ Autobuz □ Mașina personală

□ Pe jos □ Mașina de serviciu

43. Ce tip de contract aveți?

□ Perioadă determinată □ Perioadă nedeterminată □ Perioadă de probă

44. Specializare:

□ Necalificat(ă) □ Calificat(ă) □Specializat(ă)

45. Stare civilă?

□ Casatorit(ă) □ Necăsătorit □ Divorțat(ă)

46. Ați fost avansat vreodată?

□ Da □ Nu

47. Sex:

□ M □ F

48. Titlul ocupației:

49. Studii absolvite:

Bibliografie:

Abraham Carmeli și Zachary Sheaffer. 2009. How Leadership Characteristics Affect Organizational Decline and Downsizing. Journal of Business Ethics. 86 (3): 363-378.

Carl L. Harshman și Ellen F. Harshman. 2008. The Gordian Knot of Ethics: Understanding Leadership Effectiveness and Ethical Behavior. Journal of Business Ethics. 78(2): 175-192. http://www.springerlink.com/content/?k=leadership (accesat la data de 8 februarie, 2012) .

Căndea, Rodica. 1996. Comunicarea managerială. București: Expert.

Cândea, R. M. și Cândea, D. 2005. Competențele emoționale și succesul în management. București: Economica.

Cârciumaru, I. 2001. Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu și superior într-o analiză comparativă. Iași: Editura Polirom.

Chaudhary Imran Sarwar. 2012. Future of Ethically Effective Leadership. Journal of Business Ethics. 56 (2): 245-301. http://www.springerlink.com/content/?k=leadership.( accesat la data de 8 februarie 2012).

Chip R Bell. 2010. Manageri și mentori. București: Curtea Veche.

Chirică, Sofia. 1996. Psihologie organizațională. Cluj-Napoca: SO.

Cole G.A. 1991. Personnel Management: Theory and Practice. London: D. P. Publications Ltd.

Colin Carnall. 1995. Managing change in organizasions. Second edition. Pretince Hall.

Constantin, T. 2004. .Evaluarea psihologică a personalului. Iași : Editura Polirom.

Cornescu, V. și Marinescu, P. 2004. Management de la teorie la practică. București:Universității

Cтюарт Фридман. 2009. Совершенное лидерство. Как достичь баланса без помощи тренера. Москва: Юрайт.

Den Hartog, D. M. și Koopman, P. L. 2001. Leadership in Organizations. În Handbook of Industrial. Work and Organizational Psychology. Londra: Sage Publications. http://scholar.google.ro/scholar?hl=ro&q=leadership&btnG= (accesat la data de 11 aprilie 2012).

DenisMcQuail,.Windahl,.S..2001. Modele.ale.comunicării. București : Comunicare.ro.

Derrick J. Neufeld, Zeying Wan și Yulin Fang.2010. Remote Leadership, Communication Effectiveness and Leader Performance. Group Decision and Negotiation. 19 (3): 227-246. http://scholar.google.ro/scholar?hl=ro&q=leadership&btnG=( accesat la data de 11 aprilie 2012).

Diana-Maria Cismaru. 2008. Comunicare intrenă în organizații. București: Tritonic.

Dorel Morândău. 2010. Metodologia cercetării sociale. Sibiu: Editura Universității „Lucian Blaga”.

Drucker, P. 1993. Inovația și sistemul antreprenorială. București: Enciclopedica.

Drucker, P. 1994. Management. București: Destin.

Gabriel Flynn. 2008. The Virtuous Manager: A Vision for Leadership in Business. Journal of Business Ethics. 78 (3): 359-372.

Heather E. Roberts și Roseanne J. Foti. 1997. Evaluating the Interaction Between Self-Leadership and Work Structure in Predicting Job Satisfaction. Journal of Business and Psychology. 12 (3): 257-267.

Hinescu, A. și Ludușan, M. 2002. Managementul resurselor umane. Blaj: Astra.

Iacob, D. 2002. Comunicare organizațională. București: Comunicare.ro.

Iacob, D. și Cismaru, Diana-Maria 2002. Comunicare Managerială și Relații . publice. București: Comunicare.ro.

Ivancevich, J. M. și Glueck, W. F. 1986 .Foundation of Personnel/ Human ResourceManagement . Texas: Business Publications.

Jay P. Mulki, Jorge Fernando Jaramillo și William B. Locander. 2009. Critical Role of Leadership on Ethical Climate and Salesperson Behaviors. Journal of Business Ethics. 86 (2): 125-141.

Johns, G. 1998. Comportament organizațional . București : Economica.

Joița, Elena. 2000. Management educațional. Iași: Polirom.

Joyce Rupert, Karen A. Jehn, Marloes L. van Engen și Renée S. M. de Reuver. 2010. Commitment of Cultural Minorities in Organizations. Journal of Business and Psychology. 25 (1): 25-37.

Judge, Timothy A. și Bono, Joyce E. 2001. Relationship of core self-evaluations traits—self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability—with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology. 86 (1): 80-92.

Katharine M. Nicodemus. 2012. Personality Type and Job Satisfaction. În Physicians’ Pathways to Non-Traditional Careers and Leadership Opportunities. 11-17. http://www.springerlink.com/content/?k=leadership (accesat la data de 13 aprilie 2012).

Kaye Pepper and Lisa Hamilton Thomas. 2002. Making a Change: The Effects of the Leadership Role on School Climate. Learning Environments Research. 5 (2): 155-166.

Liangding Jia, Jiwen Song, Chaoping Li și Rongjun Cui and Yongxia Chen. 2007. Leadership styles and employees’ job-related attitudes: An empirical study on the mediating effects of reciprocity and trust. Frontiers of Business Research in China. 1 (4): 574-605.

Manolescu, A. 2001. Managementul resurselor umane. București: Economica.

Marinescu,.P. 2003. Managementul instituțiilor publice. București: Ed. Universității.

Michael W. Grojean, Christian J. Resick, Marcus W. Dickson și D. Brent Smith. 2004. Leaders, Values, and Organizational Climate: Examining Leadership Strategies for Establishing an Organizational Climate Regarding Ethics. Journal of Business Ethics. 55 (3): 223-241.

Nicolae, Mariana, 2006. Leadership. www.markmedia.ro/article

Patrick Lencioni. 2010. Cinci disfuncții ale muncii în echipă. O fabulă despre lideri. București: Curtea Veche.

Peter Drucher. 2010. Despre decizie și eficacitate. București: Meteor Press.

Petrescu, I. 1997. Profesiunea de manager. Brașov : Lux Lubris.,

Pitariu, H.D. 2000. Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale.București: All Beck

Reinout E. de Vries, Angelique Bakker-Pieper și Wyneke Oostenveld. 2010. Leadership = Communication? The Relations of Leaders’ Communication Styles with Leadership Styles, Knowledge Sharing and Leadership Outcomes. Journal of Business and Psychology. 25( 3): 367-380.

Richard B. Gunderman. 2009. Hazards of Leadership. În Leadership in Healthcare. 87-102

Ruth Maria Stock și Wayne D. Hoyer. 2002. Leadership Style as Driver of Salespeoples' Customer Orientation. 5 (4): 355-376.

Ruth Maria Stock și Wayne D. Hoyer. 2002. Leadership Style as Driver of Salespeoples' Customer Orientation. Journal of Market-Focused Management. 5 (4): 355-376.

Scott B. MacKenzie, Philip M. Podsakoff și Gregory A. Rich. 2001. Transformational and transactional leadership and salesperson performance. Journal of the Academy of Marketing Science. 29 (2):115-134.

Shuili Du, Valérie Swaen, Adam Lindgreen and Sankar Sen. 2012. The Roles of Leadership Styles in Corporate Social Responsibility. Journal of Business Ethics. http://www.springerlink.com/content/?k=leadership (accesat la data de 8 aprilie 2012).

Sîntion, F. 2000. Psihologie managerială . Constanța: Fundația ,, Andrei Șaguna’’,

Soonhee KimArticle. 2002. Participative Management and Job Satisfaction: Lessons for Management Leadership. American Society for Public Administration. 62 (2): 231–241.

Stanciu, Ș. și Ionescu, M.A. 2005. Cultură și comportament organizațional. București: Comunicare.ro.

Stephan Gerhard Huber. 2006. Leadership for Learning – Learning for Leadership: The Impact of Professional Development. În International Handbook of Leadership for Learning. 635-652.

Ștefan Prutianu.2005. Antrenamentul abilităților de comunicare. București: Polirom.

Tabachiu, A. și Moraru, I. 1997. Tratat de psihologie managerială. Editura Didactică șiPedagogică, R.A.

Vlăsceanu, M. 1993. Psihosociologia organizațiilor și conducerii. București: Paideia.

Vlăsceanu, M. 2003. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom.

Zaborilă, C. 2004. Introducere în Psihologia Muncii și Organizațională. Timișoara: UVT.

Zamfir, C., Mătăuan, G.și Lotreanu, N. 1994. Formarea managerială în .. România: nevoi și capacități. București: Alternative.

Zlate, M. 2003. Revista de psihologie organizațională, vol.III, nr.1-2

Zlate, M. 2003. Stilurile de conducere. Tipologii și criterii de evaluare a eficiențelor. Revista de psihologie organizațională. vol. III, nr. 1 – 2. Iași: Polirom.

Zlate, M. 2004. Leadership și management. Iași : Polirom.

Гольдштейн Г.Я. 2003. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ.

Джеймс Кузес și Барри Познер. 2009. Вызов лидерства. Москва: Юрайт.

Ицхак Калдерон Адизес. 2009. Разработка и управление требованиями. Москва : Альпина Бизнес Букс.

Карлин Слоун și Линдси Поллак. 2009. Умнее, быстрее, лучше. Стратегии эффективного и успешного лидерства. Москва: Юрайт.

Л. Круглов-Морозов. 2005. Стратегическая гибкость. Москва : Питер.

Ольга Бурмакова. 2006. Руководство в стиле Сопрано. Как стать настоящим боссом своей организации. Санкт-Петербург: Олимп-Бизнес.

Роберт Дж. Томас. 2009. Испытание лидерства. Опыт, ведущий к мастерству. Москва: Юрайт.