Influenta Factorilor Externi Asupra Firmei S.c. Abc Mobil S.r.l

Influenta factorilor externi asupra firmei S.C. ABC MOBIL S.R.L.

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: Prezentarea factorilor externi

1.1. Necesitatea cunoasterii factorilor externi care influenteaza o companie

1.2. Factorii externi care pot influenta activitatea unei companii

1.3. Relatiile unei intreprinderi cu mediul extern

1.4. Analiza mediului extern

CAPITOLUL 2: Prezentarea firmei SC ABC MOBIL SRL

2.1. Obiectul de activitate

2.2. Mediul concurential

2.3. Evolutia activitatii firmei

2.4. Concluzii

CAPITOLUL 3: Influenta factorilor externi asupra firmei SC ABC MOBIL SRL

3.1. Influenta factorilor economici asupra firmei SC ABC MOBIL SRL

3.2. Influenta factorilor de management asupra firmei SC ABC MOBIL SRL

3.3. Influenta factorilor socio-culturali asupra firmei SC ABC MOBIL SRL

3.4. Influenta factorilor juridici asupra firmei SC ABC MOBIL SRL

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Organizația în general și întreprinderea productivă în special nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societății, în primul rând ale pieței interne și externe, ale mediului extern în cadrul căruia organizația sau întreprinderea se constituie și se dezvoltă.

O puternică influență asupra rezultatelor activității întreprinderii – așa cum am văzut – o exercită mediul extern în care aceasta activează,fizionomia și mecanismul lui de funcționare precum și capacita-tea întreprinderii de a fructifica oportunitățile și a evita primejdiile pe care acesta i le furnizează, prin sincronizarea acțiunilor ei cu schimbările din configurația mediului.

De aceea, se impune cu necesitate cunoașterii conținutului și a cerințelor mediului, precum și a modificărilor cantitative și calitative care apar în sfera lui, chiar anticiparea evoluției viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poate adapta la noua lui structură.

Cunoașterea caracteristicilor și a mutațiilor intervenite în structura mediului extern e o condiție fundamentală a satisfacerii cantitative și calitative a unei anumite categorii de trebuințe de către întreprin-dere, necesități aflate în continuă creștere și diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine fundamentate științific.

Ca sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul extern resursele de care are nevoie le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi trans-ferate aceluiași mediu ambiant. În acest sens, întreprinderea este o componentă de bază a mediului extern, ca un sistem de intrări (din mediul extern), procese și ieșiri (către mediul, extern). Prin intrări, întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin ieșiri aceasta va influența mediul.

Datorită complexității și multidimensionalității mediului în care iși desfășoară activitatea întreprin-derea în literatura de specialitate exista încă numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern.

În activitatea oricărei firme, mediul său ambiant joacă un rol esențial în definirea strategiilor sale, în sesizarea și folosirea oportunităților de dezvoltare, constituind practice suportul realizării obiectivelor de creștere economică, de profitabilitate sau doar de supraviețuire.

De aceea, un diagnostic economico financiar global al firmei nu trebuie să excludă pe lângă abordarea și evaluarea potențialului intern și a factorilor de influență specifici acestuia, luarea în calcul a factorilor externi firmei și diagnosticarea poziției acesteia în mediul concurențial în care acționează.

Mult timp, activitatea agenților economici a fost studiată doar din punct de vedere al capacităților de producție și a profitului obținut, analiza mediului global sau a celui concurențial fiind fie ignorate, fie rezumate la analiza cotei–părți de piață a firmei.

Teoreticienii și practicienii analizei diagnostic au înțeles apoi că firma funcționează ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabilă la influențele mediului său, pe care la rândul ei este susceptibilă de a-l influența în mai mică sau mai mare măsură, în funcție de diverse caracteristici precum: mărimea firmei, cotaparte de piață, natura activității sale, tipul de piață pe care evoluează, competitivitatea sectorului etc.

Prin prezenta lucrare, se evidențiază influența mediului extern al organizației asupra activității firmei, se caracterizează și se propun anumite soluții care sunt necesare pentru mediul extern al organizației care se află întro criză economică.

Pentru a înțelege presiunile externe pe care le suportă firma, este necesară în primul rând definirea mediului și evidențierea componentelor sale specifice, așa cum au fost identificate de către diverși specialiști români și străini.

Interesantă este și concepția specialiștilor francezi care consideră mediul ambiant al firmei ca fiind constituit din “ansamblul organizațiilor, actorilor și factorilor a căror existență este nesusceptibilă de a influența comportamentul și performanțele agentului economic”. În aceeași linie de gândire, se diferențiază mediul intern, în care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul firmei, care influențează deciziile și acțiunile celorlalți membri ai stafului acesteia, de mediul extern firmei, respectiv instituțiile și factorii care pot influența firma din afara ei.

Mai orientată spre noțiunea de piață, definiția mediului extern al firmei așa cum este văzută ea de către englezii Hill și Sullivan este următoarea: „mediul firmei constă în acei factori ce scapă controlului său imediat și care sunt capabili să i influențeze relațiile cu partenerii de mediu”.

Notabilă este și părerea specialiștilor români dintre care amintim definiția profesorului Pintilie, care consideră că mediul extern al unității economice poate fi definit drept „piața internă și externa în cadrul căreia firmele își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informații etc, colaborează între ele și deseori se confruntă, intrând în competiție”.

Această definiție, ușor restrictivă își găsește completarea în opinia profesorului Ovidiu Nicolescu, care consideră că „mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor”.

Din această ultimă definiție, deosebit de cuprinzătoare rezultă cu pregnanță importanța studierii problematicii mediului și precizarea elementelor de impact ale acestuia asupra firmei, în cadrul unui diagnostic extern.

Aceasta cu atât mai mult cu cât orice firmă, indiferent de mărimea sa sau de alte caracteristici este afectată, într o măsură oarecare de modificările ce survin în mediul său ambiant. Problema fundamentală care se pune însă este aceea de a înțelege modul în care mediul influențează un agent economic și, mai ales, modul în care o va face în viitor.

Elementele comune ale acestor definiții se referă la două aspecte particulare ale mediului global, și anume: dinamismul său, din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către firmă a unor configurații viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute și, pe de altă parte relațiile de intercondiționare existente între elementele identificabile de mediu, printer care se numără și firma ca organism socio economic.

CAPITOLUL 1: Prezentarea factorilor externi

Mediul de marketing în cadrul căruia întreprinderile își desfășoară activitatea, cuprinde un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă.

De regulă, este vorba de factori de natură economică, demografică, socială, culturală, juridică, politică, ecologică, etc.

Între întreprindere și mediul său extern se creează un sistem de relații, care marchează în mod evident întreaga sa activitate de marketing.Interpretând raportul dintre această activitate și mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta poate fi reprezentată ca un sistem de tip evoluționist, deschis, capabil de perfecționare printr-un proces de adaptare continuă.

Între componentele unui astfel de tip de sistem, mediul ocupă un rol principal. Astfel, putem

considera faptul că obiectivele sistemului – întreprindere, intrările (stimulii) în sistem, răspunsurile (ieșirile) din sistem, controlul – toate au ca punct de plecare sau de referință mediul în care funcționează

o anumită organizație.

Raportarea eficientă la mediul extern presupune din partea întreprinderii cercetarea atentă a componentelor acestuia, a interacțiunii dintre acestea precum și a impactului lor asupra pieței și, evident, asupra activității întreprinderii.

Factorii mediului nu acționează însă cu aceeași intensitate și în aceeași măsură asupra activității întreprinderii. Cu unii dintre ei, întreprinderea intră în legături directe, impuse de necesitatea realizării obiectivelor economice propuse, influențele fiind de regulă reciproce. Aceștia formează micromediul

întreprinderii. Cu alți factori, care alcătuiesc macromediul întreprinderii, relațiile sunt mai îndepărtate, mai slabe, influența acestora fiind uneori indirectă (de regulă prin influența componentelor micromediului).

Analiza mediului extern are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizații. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizației si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizației.

Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizații: revoluția tehnologica, migratiile populației, o noua reglementare, lansarea pe piața a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.

Un principiu de bază in managementul strategic susține că o organizație în procesul de formulare a strategiilor trebuie să încerce să beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducînd in același timp impactul negativ pe care amenințările mediului extern îl pot avea.

Astfel evaluarea mediului extern și identificarea factorilor determinanți sunt esențiale pentru succesul organizației, procesul de colectare a informațiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.

Structura mediului extern

Mediul extern al unei organizații se structurează în:

– Mediul extern general;

– Mediul extern competițional;

– Grupuri strategice.

Mediul extern general este de fapt fondul existențial al oricărei organizații. Se caracterizează prin forțe generalizate potențiale, respectiv forțe care acționează lent și pe termen lung asupra organizației, influențând evoluția acesteia prin integrarea efectelor multiple și diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat în managementul strategic.

Mediul competițional este mult mai restrâns și structurat pe un număr de cinci forțe fundamentale pentru dinamica organizației și mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competițional se găsește în literatura de specialitate și sub denumirea de mediu industrial, indiferent dacă este vorba întradevăr de un context industrial sau nu. Se numește așa pentru că modelul celor cinci forțe propus de Porter pentru analiza mediului competițional a avut la bază un mediu industrial.

Grupurile strategice reprezintă grupuri formate din organizații care se caracterizează prin aceleași interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergători, aflați într-o competiție sportivă, pluton din care face parte și organizația la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de grup își construiește strategii care să conducă la obținerea competitivității strategice.

Dacă facem analiza mediului extern la un moment dat, sau într-o anumită secțiune temporală a existenței organizației la care raportăe găsește în literatura de specialitate și sub denumirea de mediu industrial, indiferent dacă este vorba întradevăr de un context industrial sau nu. Se numește așa pentru că modelul celor cinci forțe propus de Porter pentru analiza mediului competițional a avut la bază un mediu industrial.

Grupurile strategice reprezintă grupuri formate din organizații care se caracterizează prin aceleași interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergători, aflați într-o competiție sportivă, pluton din care face parte și organizația la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de grup își construiește strategii care să conducă la obținerea competitivității strategice.

Dacă facem analiza mediului extern la un moment dat, sau într-o anumită secțiune temporală a existenței organizației la care raportăm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt forțele care aparțin grupurilor strategice și cele mai slabe sunt forțele care aparțin mediului extern general.

Dacă facem analiza mediului extern pe o perioadă mai îndelungată de timp și integrăm în timp acțiunea forțelor, atunci forțele existente în mediul extern general devin foarte importante. De exemplu, o undă de creștere masivă sau scădere dramatică a populației dintr-o anumită zonă geografică se transmite în timp și poate afecta serios dinamica unor instituții de învățământ, producția unei industrii de îmbrăcăminte sau chiar dinamica unui sistem de administrație publică.

Necesitatea cunoasterii factorilor externi care influenteaza o companie

Pentru profitabilitatea formelor firmelor private și pentru funcționarea eficientă a organizațiilor non-profit în această perioadă de tranziție segmentul politic și legislativ are o importanță capitală. Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau frâna procesul de reformă din alte sectoare de activitate. Segmentul socio-cultural se referă la sistemul valorilor sociale și culturale care generează atitudini diferite în diferite țări. Să considerăm, de exemplu, ceea ce se întâmplă cu integrarea femeilor pe piața muncii. În S.U.A. aproximativ 46% din forța de muncă este constituită din femei. În Suedia, procentul este de 50%, în Japonia este de 41%, iar în Mexic este de 37%. În S.U.A., femeile dețin 43% din joburile manageriale. În Suedia, procentul este de 17%, iar în Japonia numai de 9,4%. În Japonia, cele mai multe femei care lucrează în business sunt angajatele propriilor firme. În S.U.A., salariul femeilor reprezintă aproximativ 76% din salariul similar obținut de bărbați. În Suedia, acest procent este de 77%, în Japonia este de 61,6%, iar în Mexic este de 68,2%. Aceste date reflectă existența unor bariere sociale în promovarea femeilor și în retribuirea lor corespunzătoare.

Pentru implementarea managementului strategic, un rol important îl are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei eficiențe sporite și respectiv, a unei competitivități strategice, dar ele permit integrarea organizațiilor în procesul de globalizare.

Mediul extern competițional este mult mai restrâns decât mediul extern general, conținând acele companii care prin produsele și serviciile realizate se adresează aceluiași segment de piață. Deoarece aceste organizații se raportează la aceleași categorii de consumatori, produsele și serviciile lor intră în competiție pe piață și pot, în raport cu aceleași cerințe ale consumatorilor, să se substituie unele altora. Această posibilitate conduce la generarea unor forțe competitive specifice și la o rivalitate permanentă între companii.

Din perspectiva modalităților de abordare a fenomenului concurențial considerăm că se pot distinge patru maniere de bază:

1. Maniera clasică de abordare a fenomenului concurențial este cea din perspectiva ofertantului, accentul căzând pe găsirea soluțiilor strategice, proprii fiecărui agent economic, de a-și impune produsul sau serviciul pe piață prin valorificarea potențialului productiv și de vânzări propriu. O astfel de abordare impune consumatorului un rol pasiv în raportul de forțe concurențial, el reducându-se doar la alegerea variantei de ofertă mai avantajoasă.

2. Maniera modernă de abordare a procesului concurențial consideră diversitatea gusturilor și dorințelor consumatorilor ca principalul motor al dinamicii acestui fenomen, rolul pasiv revenind ofertantului care trebuie să-și adapteze produsul sau serviciul la standardul de calitate și la nivelul de eficiență impus de client.

3. Maniera conflictuală de abordare a procesului concurențial, în care scopul îl reprezintă „doborârea” sau „eliminarea” adversarului de pe piață, în vederea ocupării teritoriului acestuia. În acest caz, accentul cade pe strategie și coordonare conflictuală, care constituie „vârfurile himalaiene ale marketingului”, consumatorul având un rol pasiv de spectator. Aceasta teorie militară a „războiului economic total” elaborată de Clausewitz și reluată apoi de mai mulți economiști (Al Ries, Jack Trout) pornește de la premiza că „adevărata natură a marketingului ține de conflictul dintre corporații nu de satisfacerea cerințelor umane”.

4. Maniera cooperantă a procesului concurențial care presupune soluții strategice constructive (cooperări, asocieri, înțelegeri tacite etc.) în vederea dezvoltării întregului domeniu de activitate, prin oferirea către consumatori a celor mai bune soluții de satisfacere a nevoilor de consum. Ea corespunde teoriei „războiului pacificator” a lui Sun Tzu dezvoltată apoi de Hart Liddell și urmărește crearea unei situații de piață avantajoasă pentru firmă și acceptabilă pentru celelalte întreprinderi.

MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII

În desfășurarea activității sale întreprinderea însăși se constituie în purtător de nevoi, pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare și umane. Totodată, ea este furnizoare de produse (servicii) pentru satisfacerea nevoilor unor agenți economici. În ambele cazuri, întreprinderea vine în contact cu agenți de mediu care se plasează în imediata apropiere iar acțiunile lor se răsfrâng direct asupra activității sale.

Componentele micromediului

Factorii care fac parte din micromediului întreprinderii pot fi grupați în patru mari grupe:

♦ Furnizori

♦ Clienți

♦ Concurenți

♦ Organisme publice

Sursa: Adaptare după Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica

Wong, Op. cit., p.179.

Figura 1.1. Principalii factori ai micromediului întreprinderii

Furnizori pot fi întreprinderi sau persoane particulare, reprezentând o categorie important pentru că ei asigură, pe baza unor relații de vânzare-cumpărare, resursele necesare pentru realizarea obiectului de activitate al organizației. Ei se împart în trei mari categorii:

Furnizori de bunuri materiale (materii prime, materiale, echipamente etc.), asigură elementele de bază fără de care produsele întreprinderii nu pot să fie realizate astfel încât să satisfacă nevoile clienților.

Prestatori de servicii, importanți pentru că ei asigură realizarea unei game largi de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii (de exemplu, consultanță de marketing, servicii bancare, audit financiar etc.)

Furnizori de forță de muncă se constituie în factori de mediu, cu influență importantă în activitatea oricărei întreprinderi, datorită rolului factorului uman în procesul muncii.

În sfera acestor furnizori se cuprind, în principal, unitățile de învățământ (pentru economiști și Academia de Studii Economice București), oficiile de forță de muncă, precum și persoanele aflate în

căutarea unor locuri de muncă

. Clienții întreprinderii reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului

întreprinderii, nevoile lor reprezentând punctul de plecare în fundamentarea obiectivelor politicii de marketing a întreprinderii. În funcție de statutul lor și de natura solicitărilor față de produsele întreprinderii, clienții, se clasifică în două mari grupe:

a) Consumatori finali

b) Intermediari.

Consumatorii finali ai produselor sunt cei care asigură piața de desfacere a produselor întreprinderii.

Intermediarii (mai rar utilizați în cadrul pieței bunurilor productive) sunt agenți economici care ajută întreprinderea să-și vândă produsele către consumatorii finali. Ei sunt utilizați în zonele în care

nu există posibilitatea distribuției produsului printr-o rețea proprie.

Concurenții reprezintă o altă componentă de bază a micromediului întreprinderii. Ei sunt nelipsiți din cadrul unui mediu economic cu adevărat concurențial, specific unei veritabile economii de

piață. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, de modificările pieței, de mijloacele promoționale utilizate etc.

Analiza concurenței are în vedere, în principal, tipul (directă sau indirectă) și mărimea acesteia.

Organismele publice constituie o componentă mai deosebită a micromediului. Acest lucru este

datorat faptului că ele pot influența activitatea întreprinderii doar în anumite situații și condiții. O clasificare a acestor organisme (realizată pe baza rolului pe care îl au) are drept componente principale:

Organisme financiare

Organisme publice locale

Organizații cetățenești

Mijloacele mass-media

Relațiile întreprinderii cu micromediul

Simpla prezență pe piață a unei întreprinderii determină un contact permanent ale acesteia cumicromediul. Organizația intră într-un ansamblu de relații, prin intermediul cărora își proiectează și apoi finalizează activitatea economică. Este vorba, într-o primă fază, de achiziționarea de mărfuri și servicii, de asigurarea necesarului de resurse financiare umane și materiale, iar într-o altă fază, de comercializarea produselor sale către publicul-țintă.

Aceste relații care au loc între întreprindere și componentele micromediului său, reprezintă, prin rolul și conținutul lor, relații de piață. Ele sunt relații de colaborare ce se stabilesc între întreprindere și

furnizorii și/sau clienții săi.

În cadrul micromediului, însă, întreprinderea se află și în relații de concurență cu alte firme (având sau nu un profil similar) și, deci, își dispută pe de o parte aceleași surse de aprovizionare (concurență la nivelul furnizorilor) și pe de altă parte consumatorii potențiali (concurență la nivelul pieței de desfacere).

Relațiile de piață ale întreprinderii au drept obiect principal vânzarea – cumpărarea de bunuri materiale și/sau servicii, atragerea de resurse financiare suplimentare, angajarea de forță de muncă.

Aceste relații ale întreprinderii vizează toate cele trei componente ale pieței1, și anume:

piața mărfurilor (a bunurilor materiale și a serviciilor), unde întreprinderea apare în dublă ipostază, de cumpărător și vânzător;

piața capitalurilor, în care întreprinderea apare în calitate de solicitant;

piața forței de muncă, în care întreprinderea intervine în postura de “cumpărător”, de solicitant al forței de muncă necesară organizării și desfășurării activității.

Amploarea și caracteristicile relațiilor de piață ale întreprinderii depind de o serie de factori: generali și specifici, obiectivi sau subiectivi, interni sau externi întreprinderii, grupați în cadrul micromediului dar mai ales în cadrul macromediului.

Relațiile de piață ale întreprinderii nu sunt omogene. Există mai multe tipuri de relații utilizate în raporturile cu unele din componentele micromediului.

Tipologia relațiilor de piață este determinată de o serie de factori precum obiectul relațiilor de piață, frecvența și gradul lor de concentrare etc.

În funcție de obiectul relațiilor pe care întreprinderea le stabilește cu unele componente ale micromediului există două tipuri de relații:

Relații de vânzare – cumpărare

Relații de transmitere și recepție de informații

În funcție de frecvența desfășurării lor, relațiile întreprinderii cu piața pot fi:

permanente

periodice

ocazionale.

Un alt criteriu de diferențiere a relațiilor de piață îl reprezintă gradul de concentrare al acestora, funcție de el, relațiile de piață putând fi:

concentrate

dispersate

MACROMEDIUL

Întreprinderea acționează, la fel ca și celelalte componente ale micromediului, sub influența altor factori de mediu, care acționează pe un nivel superior. Acești factori de ordin general, își exercită influența lor asupra micromediului în mod indirect, iar efectele se resimt pe termen lung.

Toți acești factori, pe care întreprinderea, în general, nu-i prea poate influența, dar care acționează asupra ei ca și asupra celorlalte componente ale micromediului, alcătuiesc macromediul întreprinderii.

Principalele componente ale macromediului întreprinderii sunt:

Mediul economic este alcătuit din componentele care influențează structura consumului și puterea de cumpărare a purtătorilor cererii. Printre elemente de conjunctură economică ce trebuiesc analizate de întreprindere se numără repartiția veniturilor și modificarea puterii de cumpărare; evoluția structurii cheltuielilor consumatorilor; costurile materiilor prime și a energiei;

Mediul demografic conține populația de pe piața potențială a întreprinderii.

Analiza populației are în vedere elemente precum mărimea, densitatea, structura pe grupe de vârstă, sex, religie sau ocupație a acesteia. Această componentă a macromediului este importantă pentru orice întreprindere deoarece are o dublă „valență”: sursă de clienți și de forță de muncă;

Mediul tehnologic în care operează întreprinderea este alcătuit din factori care explică participarea anumitor tehnologii la realizarea ofertei de pe o anumită piață. Se justifică astfel rolul noilor tehnologii la apariția unor oportunități pe piață;

Mediul politico-legislativ. Mediul politic are o influență deosebită asupra mediului instituțional (legislativ). Analiza celor două componente ale macromediului nu se poate face (în mod real) decât împreună, motiv pentru care denumirea este cea de mai sus. Acest componentă de mediu are în componență „ansamblul legilor, organismelor guvernamentale și grupurilor de presiune care influențează și limitează libertatea de acțiune a organizațiilor și persoanelor particulare într-o anumită societate”2.

Influența acestei componente, a macromediului, este în unele cazuri covârșitoare, influențând viața economică în mod decisiv. Principalele elemente ce trebuiesc cunoscute de întreprindere vizează legislația economică, numărul, forța și orientarea economică a diverselor partide politice etc.;

Mediul cultural este alcătui din ansamblul elementelor care influențează sistemul de valori, tradițiile, modul de percepere, preferințele și comportamentul oamenilor în societate

Mediul natural are în vedere condițiile și resursele naturale de la nivel unei anumit piețe. Deși cunoașterea caracteristicilor acestui factor de macromediu este la îndemâna oricărui competitor, el joacă câteodată un rol important în proiectarea și operaționalizarea politicii economice a

unor întreprinderi.

Factorii externi care pot influenta activitatea unei companii

Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit influențează întreprinderea, furnizând diagnosticului informații asupra situației strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate in cadrul contextului concurențial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitățile și amenințările care există, dar și de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască și să le stăpânească pentru a supraviețui.

O oportunitate reprezintă o evoluție a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv asupra întreprinderii. De exemplu, apariția unor noi piețe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele mai clasice oportunități pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât probabilitatea de succes și atracția ei sunt mai ridicate și cu cât este mai rapid sesizată decât concurenții.

O amenințare reprezintă o evoluție a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populației în condițiile economice actuale reprezintă practic o amenințare majoră pentru toate întreprinderile. O amenințare este cu atât mai gravă cu cât are șanse mai mari de a se produce și cu cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

Câteva tipuri de amenințări și oportunități potențiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:

amenințări: tendința substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieței naționale pentru produsele străine, diminuarea subvențiilor pentru export, creșterea prețurilor și reducerea puterii de cumpărare.

oportunități: creșterea unei anumite piețe cu 30%, creșterea comerțului internațional, noi sisteme de transport mai economice, apariția unor tehnologii și a unor echipamente mai performante.

Analiza macromediului întreprinderii

Studiul macromediului întreprinderii permite depășirea orizontului mediului concurențial deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Acești factori, care la prima vedere par foarte îndepărtați și fără repercursiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influență indirectă asupra acesteia, în timp ce influența inversă este limitată.

Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)

Varietatea și multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii impune gruparea și analiza lor în cel puțin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) și tehnologici (T).

P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic -juridic -administrativ extern al organizației. Ei provin din întreg sistemul de relații stabilit între puterea politică, administrația locală / regională / națională și lumea afacerilor, în special în domeniul legislației și reglementărilor legale.

Stabilitatea politico-legală scutește lumea afacerilor de șocuri importante, iar un climat politic care asigură garanția și reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice inițiativă de afaceri.

Câțiva factori politico-legali a căror influență trebuie analizată:

rolul puterii publice în viața afacerilor (reglementări și dereglementări guvernamentale);

gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);

evoluția și consecințele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza unor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituțiile – constituție, birocrație, sindicate, – liderii și personalitățile, corupția, conflictele interne și externe, tensiunile etnice sau religioase);

politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;

modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;

activitatea lobby-urilor;

oportunitățile și pericolele integrării euroatlantice.

E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează organizația. Analiza mediului economic a unei țări presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creșterii economice, soldul contului curent, datoria externă, dependența de exporturi, inflația, rata dobânzii, raporturile dintre economii și investiții, raportul dintre serviciul datoriei externe și PIB. Agențiile de risc utilizează aceste criterii economice, alături de cele politice, în calcularea indicelui de risc de țară, indicator sintetic al oportunităților și amenințărilor acestui sistem.

Principalii factori economici ce pot fi analizați sunt deci: rata inflației și a dobânzii, cursurile de schimb valutar, PIB și deficitul bugetar, rata șomajului, productivitatea muncii la nivel macro și mezoeconomic, tendințele bursiere, fluctuația prețurilor, rata sărăciei și consumul populației.

S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo-psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale și de grup care reflectă atitudini, valori și obiceiuri.

Sistemul de valori al societății, ca și comportamentele ce motivează acest sistem, vor constitui un element specific de direcționare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populației față de muncă, stilul de viață, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă și ecologică, nivelul educațional, mobilitatea populației și structura pe vârste, reglementările de natură etică, atitudinea față de calitatea produselor și cea de economisire – sunt câțiva din factorii socio-culturali care pot influența situația unor sectoare economice și a afacerilor aferente.

T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic. Tehnologia, în sensul larg al noțiunii, constituie acea competență a macro-mediului

reprezentată de un set de procese prin care o combinație oarecare de resurse sunt transformate în produse ale acestuia. Am văzut deja că evoluțiile tehnologice au efect asupra creșterii și maturității sectorului, că influențează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, că stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piața, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior să se genereze piața) sau la dispariția unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariția cererii) și că în dese rânduri fac diferențierea între competitori (reprezentând o sursă a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea și valorificarea oportunități1or tehnologice existente în mediul tehnologic al întreprinderii să devină o activitate permanentă a managerului superior și a celor care participă la fundamentarea strategiei organizației.

Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovației tehnologice și gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor, atracția tehnologică a sectorului și alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor, ritmul de apariție a invențiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.

Etapele analizei macro-mediului

Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare geografică adecvată să putem defini nivelul maxim de analiză al efectelor. Astfel, fiecare organizație poate grupa și analiza factori de influență a1 contextului general, funcție de specificul propriu, pe unul din următoarele niveluri: local, național, regional și mondial.

Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi determinați și listați factorii de influență reprezentativi. Cum numărul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza finală, se selectează un număr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare categorie.

Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecționate vor fi analizate sub aspectul.influenței lor asupra parametrilor strategici ai organizației. Aceste estimări stau la baza determinării indicelui de influență , indice care se calculează prin scăderea ponderii modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv.

Analiza posibilelor acțiuni corective ale factorilor reprezintă ultima etapă în cadrul acestui demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor acțiuni de influență inversă, chiar dacă în cele mai dese cazuri acestea au o relevanță nesemnificativă. Acestea reprezintă opțiuni strategice pentru firmă, completând astfel lista de opțiuni deschisă de analist în etapele anterioare.

Rezumatul analizei mediului extern al întreprinderii

Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul ( cel mai adesea utilizând și corelând și date ale mediului intern), pot scoate în evidență următoarele aspecte care sunt esențiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:

caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de creștere) și elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunitățile și amenințările, tendințele creșterii și rentabilității);

presiunea forțelor concurențiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul și posibilitățile de influență a acestor forțe;

grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum și intensitatea luptei concurențiale dintre grupuri și în cadrul grupurilor, în condițiile expansiunii corporațiilor transnaționale;

strategiile și pozițiile principalilor clienți și mai ales ai principalilor concurenți ai întreprinderii;

profilurile strategice comparative ale întreprinderii și principalilor săi concurenți;

factorii cheie de succes ai sectorului analizat și gradul de satisfacere ai acestora de către întreprinderea analizată;

oportunitățile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioadă de minim 3 ani;

oportunitățile macro-mediului în desfășurarea procesului de globalizare: orientarea corporațiilor transnaționale spre țările și sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu și lung (manopera specifică EUR / oră, calificarea și flexibilitatea forței de muncă, poziția geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorului și întreprinderii analizate, noile alianțe politice internaționale capabile să dezvolte parteneriate și finanțări nerambursabile, transfer de noi tehnologii și de management performant;

amenințările macro-mediului în desfășurarea procesului de globalizare: eliminarea din piețele regionale / continentale semnificative, sărăcirea gravă a populației, involuția demografică și culturală, insecuritatea politică și militară, distrugerea în continuare a mediului natural și catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de ființe umane).

În același timp, etapele parcurse până în prezent permit analistului identificarea unor prime direcții de acțiune strategică sau chiar a unor opțiuni strategice. Pot rezulta astfel de opțiuni strategice în urma definirii corecte a cadrului de referință, o dată cu cunoașterea caracteristicilor sectorului și a schimbărilor constatate în mediul concurențial al firmei, din topografia oferită de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale sectorului, prin punerea în evidență a punctelor tari și slabe ale întreprinderii în raport cu cele ale concurenței, din cunoașterea strategiei concurenților și a principalelor categorii de factori ai macro-mediului. Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei externe, fie că este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenței lor), lista acestor opțiuni strategice trebuie întregită și validată printr-un demers adecvat de prospectare strategică.

Mediul extern general

Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru societate, care generează forțe relativ lente, dar de mare anvergură și impact social. Pentru a putea evalua corect influența lor asupra organizației este necesar să se ia în considerație o perioadă mai îndelungată de timp. Mediul extern general poate fi considerat ca un câmp potențial de forțe, caracterizat prin următoarele segmente și elemente:

1. Segmentul demografic:

– Mărimea și densitatea numărului de locuitori

– Structura pe grupuri de vârste

– Distribuția geografică a populației

– Distribuția veniturilor populației

– Grupuri etnice

2. Segmentul economic:

– Rata inflației

– Rata dobânzilor

– Deficite bugetare sau surplusuri bugetare

– Rata economiilor personale

– Produsul intern brut

3. Segmentul politic și legal:

– Legislație antitrust

– Taxe și impozite

– Legislație pentru piața muncii

– Politici și strategii educaționale

4. Segmentul socio-cultural:

– Diversitatea forței de muncă

– Atitudini față de calitatea muncii și a vieții

– Ponderea femeilor în forța de muncă

– Atitudini față de protecția mediului ambiant

– Dinamica job-urilor și a carierelor profesionale

5. Segmentul tehnologic:

– Inovații în produse

– Inovații în procese

– Aplicații ale generării de cunoștințe

– Cheltuieli guvernamentale și private pentru cercetare

– Tehnologii informatice și de comunicare

6. Segmentul globalizării:

– Evenimente politice importante

– Piețe globale critice

– Noi țări industrializate

– Culturi instituționale și naționale

Am prezentat aceste segmente și elemente pentru a avea imaginea complexității analizei factorilor generali pe care orice organizație trebuie să o facă în procesul managementului strategic.

Evident, se vor lua în considerație acei factori care sunt cei mai semnificativi pentru organizația respectivă, ignorând elementele a căror importanță este minoră.

Relatiile unei intreprinderi cu mediul extern

Micromediul întreprinderii cuprinde acei factori externi care influențează în mod direct, nemijlocit întreprinderea, iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influențând la rândul ei prin acțiuni specifice configurația micromediului. Acesta cuprinde: – furnizorii, care îi oferă întreprinderii resursele materiale, umane sau financiare necesare pentru desfășurarea propriei activități. Furnizorii trebuie priviți nu numai în accepțiunea lor tradițională, ci și ca prestatori de servicii private sau publice (unități de transport, reparații și întreținere, telefon etc.) sau furnizori de resurse umane (oficii de distribuire a forței de muncă, organizatori de târguri și joburi, unități de învățământ și pregătire profesională). – consumatorii finali și intermediari reuniți sub conceptul de clienți ai întreprinderii, adică acele persoane juridice și fizice cărora întreprinderea le oferă produsele sau serviciile sale. – sindicatele și acționariatul care aparțin categoriei deținătorilor de interese în ceea ce privește întreprinderea. Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea întreprinderii precum și de modul în care se reflectă acestea în câștigurile personalului și de siguranța locurilor de muncă. Acționariatul este interesat, pe de-o parte de maximizarea valorii patrimoniului întreprinderii în capitalul căreia deține acțiuni, iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului investit, tradusă în dividendele încasate sau încasabile. – Instituțiile financiare Macromediul întreprinderii cuprinde un set complex de variabile care împreună formează un cadru guvernat de următorii factori: factorii economici, factorii tehnici și tehnologici, factorul demografic și structura populației, factorii socio-culturali, factorii politico-legislativi și factorii naturali.

1.4. Analiza mediului extern

Analiza mediului extern general se focalizează pe viitorul organizației, analiza mediului competițional se focalizează pe înțelegerea factorilor și condițiilor care influențează profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizează pe evoluția dinamicii competitorilor și pe realizarea competitivității strategice. Combinând analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern se obține influența câmpului extern de forțe asupra dezvoltării organizației, respectiv asupra obiectivelor strategice și a dezvoltării celor mai eficiente strategii menite să asigure succesul de realizare a lor.

Segmentul demografic generează forțe lente, dar de mare anvergură. O creștere masivă a ratei natalității poate influența dinamica unor organizații abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu înseamnă să nu se realizeze scanarea, monitorizarea și prognoza pentru propagarea undei demografice și respectiv, evaluarea consecințelor pentru diferitele organizații. La un moment dat, unda demografică se transformă în undă de pensionare și atunci, instituțiile financiare care își desfășoară activitatea în această zonă vor trebui să facă față la creșterea bruscă de cereri de pensii.

Segmentul economic este uneori cel care generează cele mai puternice forțe, având o acțiune directă asupra organizațiilor. Dezvoltarea economică într-o anumită zonă sau țară este un factor benefic pentru orice organizație, în timp ce recesiunea economică constituie un factor de frânare a dezvoltării organizaționale.

Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic fig. 1 desfasurat in 4 etape:

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata – rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltării produsului este mare.

2. Etapa dezvoltării rapide – tot mai multi producători se implica in fabricarea produsului/serviciului (obținerea licenței); aceasta etapa devine profitabila către sfirșitul ei, atunci cind o parte dintre producători părăsesc piata.

3. Etapa de maturitate – de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizează si continua sa se dezvolte, insa in condițiile unei concurente mai reduse, pe măsura ce producătorii mai puțin eficienți parasesc piata.

4. Etapa de declin – in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturație. Principalele segmente de clienți cer înlocuirea produselor existente; apar noi producători.

Fig.1. Ciclul de viață al produsului

Pe de altă parte, de segmentul economic poate depinde disponibilitatea capitalului sau sursele de profit.

Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizații: rata inflatiei, rata dobanzilor, deficitul bugetar, cotația monedei nationale in raport cu principalele monede internationale, produsul intern brut (PIB), rata somajului, politicile monetare si fiscale (sistemul de impozite si taxe), politicile diferitelor organizatii internationale.

Pentru analiza mediului extern competițional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci forțe. Acest model a fost adoptat imediat de specialiștii din lumea întreagă datorită simplității și puterii lui de analiză. El identifică cinci forțe care generează și controlează starea competițională dintre companiile sau organizațiile care formează grupul industrial sau mediul extern competițional. Aceste forțe sunt:

a. Riscul intrării pe piață a unor competitor;

b. Gradul de rivalitate dintre companiile existente în mediul extern competițional;

c. Puterea de negociere a cumpărătorilor;

d. Puterea de negociere a furnizorilor;

e. Amenințarea generată de produsele de substituire.

Aceste forțe acționează simultan asupra fiecărei companii din același mediu extern competițional, iar rezultanta lor este foarte sensibilă la variația de intensitate a fiecărei forțe. În cadrul acestui model, o forță puternică este privită ca o amenințare, în timp ce o forță slabă este privită ca o oportunitate. Amenințarea ei se referă la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-și crește profiturile. Intensitatea celor cinci forțe poate să varieze în timp; de aceea este important pentru managementul strategic să anticipeze aceste posibile variații în timp și să evalueze consecințele lor pentru companie. Totodată, managementul strategic poate influența modificarea oricărei din cele cinci forțe, astfel încât să se realizeze competitivitatea strategică.

Riscul intrării pe piață a unor noi competitori.

Acest risc există, iar companiile aflate deja în competiție luptă pentru a descrește și respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrată în arena competiței, aceasta va face totul pentru a câștiga un segment cât mai mare din piața deja împărțită. Va contribui deci, în mod direct la creșterea nivelului competițional. Printre potențialii competitori se află companii care, deși nu sunt în același business cu companiile din mediul extern competițional, pot intra oricând deoarece au potențialul necesar.

De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost considerată la începutul anilor ’80 ca un potențial competitor pe piața computerelor deoarece dispunea de potențialul științific și telefonic necesar. Intrarea ei pe piața PC-urilor în 1995 a confirmat astfel prognoza analiștilor.

Reducerea riscului intrării unor competitori se face și prin impunerea unor bariere noilor pretendenți. Cele mai importante bariere sunt:

loialitatea față de o anumită marcă de produse ;

avantajul absolut al unor costuri;

economia de școală;

reglementările guvernamentale.

Aceste tipuri de bariere diferă de la un domeniu de afaceri la altul, ajungând pentru anumite sectoare de activitate să aibă o influență considerabilă.

De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piața produselor farmaceutice, a detergenților și a avioanelor este condiționată de depășirea unor bariere foarte dificile.

În cazul produselor farmaceutice și a detergenților este vorba de experiența extraordinară acumulată în cercetările de laborator, în testarea produselor și respectiv, în asigurarea brevetelor.

În cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezintă costul foarte mare al dezvoltării unui nou concept și al realizării unui nou tip de avion. De exemplu, costurile aproximative pentru realizarea unui nou tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la vremea respectivă la aproximativ 5 miliarde de dolari.

Gradul de rivalitate.

Cea de-a doua forță considerată de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care există între companiile aflate deja în mediul extern competițional. Dacă acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori să mai crească prețurile, în scopul măririi veniturilor. Dacă este însă un grad scăzut de rivalitate, există șanse reale pentru companiile aflate în competiție de a-și impune prețuri mai mari și de a-și spori astfel câștigurile.

Gradul de rivalitate depinde, în general, de trei factori:

structura competițională a industriei;

condițiile impuse de consummator;

mărimea barierelor impuse noilor competitori.

Structura competițională se referă la numărul și distribuția, după mărime, a companiilor aflate în competiție. Structura poate varia în a fi fragmentată și a fi consolidată.

O structură fragmentată se obține atunci când în competiție se află un număr foarte mare de firme mici și mijlocii, fără ca unele dintre ele să fie dominante.

O structură consolidată se obține atunci când una sau un număr foarte mic de firme mari devin dominante. În primul caz avem situația de monopol, iar în cel de-al doilea caz avem situația de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile și de produse farmaceutice.

Puterea de negociere a cumpărătorilor.

Pentru o companie, cumpărătorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumpărătorii pot fi considerați ca o forță și respectiv, ca o amenințare, dacă ei cer coborârea prețurilor de vânzare de la compania producătoare sau solicită o creștere a calității produselor și serviciilor, ceea ce conduce la o creștere a costurilor. Atunci când cumpărătorii reprezintă o forță slabă, compania producătoare poate crește prețurile și deci, poate obține profituri mai mari.

Porter a analizat situațiile tipice când companiile care cumpără produse și servicii au putere asupra companiilor care produc și se află în mediul extern competițional. Dintre aceste situații menționăm:

• Structura competițională este fragmentată, iar companiile care cumpără sunt puține și foarte puternice.

• Cumpărătorii solicită cantități foarte mari de produse și pot negocia pe ansamblu prețul lor.

• Cumpărătorii au de unde să aleagă și atunci își exercită puterea lor de negociere pentru prețuri cât mai mici.

• Cumpărătorii pot amenința furnizorii cu integrarea pe verticală.

Pentru ilustrare, să considerăm cazul unui număr foarte mare de mici companii producătoare care vând produsele lor unui număr mic de companii mari și puternice. În S.U.A., producerea componentelor pentru realizarea automobilelor se face într-un număr foarte mare de mici companii, în timp ce producătorii de automobile sunt: General Motors, Ford și Chrysler. De exemplu, compania Chrysler cumpără componente pentru automobilele pe care le produce de la aproximativ 2000 de companii specializate. Într-o astfel de situație, Chrysler își poate exercita o importantă putere de negociere.

Puterea de negociere a companiilor care asigură inputurile de materiale și servicii (furnizorii).

Această putere de negociere poate fi văzută ca o amenințare atunci când companiile furnizoare sunt pe cale să crească prețurile sau să coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a menține nivelul de prețuri. În viziunea lui Porter, furnizorii de produse își cresc puterea de negociere în următoarele situații:

• Produsul de vânzare are puțini înlocuitori și este important pentru cumpărători.

• Produsele de vânzare sunt diferențiate atât de mult încât este dificil pentru cumpărători să treacă de la un furnizor la altul.

• Cumpărătorii nu fac parte dintre cei mai importanți clienți ai furnizorilor.

e. Amenințarea generată de produsele de substituire.

Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate în mediul extern competițional în satisfacerea nevoilor consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituită cu ceai sau cu băuturi răcoritoare. Toate aceste produse satisfac cerințele consumatorilor de a consuma lichide. Prețurile la cafea nu pot crește foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci să bea mai puțină cafea și mai mult ceai. O astfel de situație s-a întâmplat în 1975-1976, când schimbarea bruscă a condițiilor meteorologice a distrus o bună parte din cultura de cafea din Brazilia, prețul cafelei crescând imediat. Ca rezultat al acestei creșteri mari a prețului cafelei, oamenii au preferat să bea mai mult ceai.

.Grupuri strategice

Conceptul de grup strategic se aplică la un grup de companii din mediul extern competițional, care se caracterizează prin aceleași strategii dezvoltate în domeniile de interes competițional, cum sunt:

tehnologii de fabricație a produselor,

ingineria calității produselor,

politici de prețuri,

realizarea canalelor de distribuție, etc.

Conceptul de grup strategic este folosit îndeosebi pentru a analiza competitivitatea într-un anumit tip de industrie. Este important să subliniem faptul că în cadrul aceluiași grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele diferă de la un grup la altul.

Atunci când vorbim de grupuri strategice, avem în minte și următoarele elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiași grup strategic. De aceea, intensitatea competiției într-un grup strategic este mai mare decât cea existentă între companiile din cadrul aceluiași mediu extern competițional.

În teoria economică, de regulă, analiza concurențială pe baza grupurilor strategice se realizează utilizând modelul lui Porter care alege drept criterii de analiză gradul de specializare și nivelul de integrare verticală. Acest lucru nu limitează însă posibilitatea de a grupa și alte criterii două câte două, în funcție de direcțiile de interes ale firmei, în scopul identificării vectorilor tactici ai concurenților. Astfel, dacă ne interesează raportul calitate – preț putem reprezenta din acest punct de vedere harta grupurilor strategice. Analiza hărții grupurilor strategice permite firmei să-și definească poziția sa în cadrul pieței și să estimeze direcțiile proprii posibile de dezvoltare, precum și cele ale concurenților.

CAPITOLUL 2: Prezentarea firmei

2.1. Obiectul de activitate

SC ABC MOBIL SRL are codul CAEN 1610 “ Prelucrarea și impregnarea lemnului” din acest punct de vedere firma își desfășoară activitatea în cadrul industriei grele în subramura industriei prelucrătoare. Industria de prelucrare a lemnului constituie una din subramurile economiei naționale cu o contribuție însemnată la dezvoltarea producției bunurilor materiale, menite să asigure aprovizionarea populației cu produse de larg consum, într-o gama sortimentală cât mai variată și de calitate superioară, potrivit nivelului și structurii venitului acesteia.

Obiecte de activitate declarate :

Principale: 1610 – Tăierea si rindeluirea lemnului;

Secundare : 0220 – Exploatarea forestieră;

0230 – Colectarea produselor nelemnoase din flora spontană;

162 – Fabricarea produselor din lemn, plută, paie și alte materiale vegetale;

Materia primă a firmei S.C. ABC MOBIL S.R.L. o constituie bușteni de esență tare pe care societate îi procură prin două modalități distincte :

prin participarea la licitațiile organizate de direcțiile silvice pentru materialul lemnos scos la drum auto ;

prin cumpărarea buștenilor de la agenții economici ce au ca obiect de activitate în principal exploatarea masei lemnoase.

Pentru a face o previziune a dezvoltării sectorului de activitate trebuie să se aibă în vedere în primul rând materia primă a sectorului de activitate și anume masa lemnoasă. O analiză atentă a dinamicii structurii pădurilor privită sub raportul stabilității și rezistenței la adversități arată că în viitorul apropiat nu se reduce vulnerabilitatea pădurilor României la dăunători și boli, iar lupta împotriva insectelor dăunătoare va fi tot mai costisitoare și dusă în condiții din ce în ce mai grele. Această afirmație se bazează pe următoarele realități :

In locul multor făgete cu structură plurienă sau amestecuri de fag cu rășinoase – foarte rezistente la adversități – au fost înființate în ultimele decenii culturi de molid foarte instabile, care pe măsură ce vor ajunge la vârste critice se v-a mări probabilitatea ca acestea să sufere din cauza adversităților.

Culturile de pin, create în etajul gorunului sau în stațiuni favorabile altor specii se dovedesc vulnerabile de pe acum (la 15-20 de ani) la dăunători și boli.

pădurile de cvercinee, cel puțin în următoarele decenii vor avea încă structuri biocenotice dereglate (provenite din lăstari, fără subarboret), la acestea adăugându-se efectul negativ al combaterii chimice care le-au redus și mai mult stabilitatea.

secetele excesive și de lungă durată din ultimul timp (1981-1993) au afectat vitalitatea pădurilor, iar alte perioade secetoase sunt prognozate de climatologi.

poluarea industrială, internă și de import v-a reduce în continuare rezistența pădurilor la adversități

daunele produse prin pașunat, vânat, turism, lucrări hidrotehnice și exploatari forestiere, care reduc rezistența pădurilor nu vor fi eliminate în întregime.

pulverizarea pădurilor prin actul de privatizare din anul 1991 respectiv 2000 și explozia delictelor silvice sunt noi factori dereglatori care slăbesc stabilitatea ecologică a ecosistemelor forestiere.

2.2. Mediul concurential

SC ABC MOBIL SRL activează în domeniul producției de parchet din lemn masiv. Segmentul de piață pe care societatea acționează este: amenajări interioare – parchet din lemn masiv.

Poziția pe piața este foarte bună, firma fiind competitivă atât tehnic cât și economic cu principalii concurenți – cota de piață a societății comerciale fiind de 10%.

Volumul desfacerilor pe piața internă și externă realizat în perioada 2009 – 2011 se prezintă în Tabelul nr.1.1.

Tabelul nr.1.1. Vânzările pe piața internă și externă

Creșterea veniturilor se datorează contractelor ferme pe care S.C. ABC MOBIL S.R.L. le are încheiate cu beneficiari interni cât și externi sau prin intermediul comisionarilor fapt ce asigura o bună funcționare a firmei. Dar aceste creșteri se datorează și dotării tehnice existente.

Societatea comercială are relații comerciale atât pe piață internă cât și pe cea externă cu diferiți beneficiari, societăți comerciale de stat sau particulare.

Pe piața externă, societatea comercială are relații comerciale cu diferiți clienți tradiționali, reprezentanți ai unor firme cu renume în domeniul amenajărilor interioare segmentul parchet din lemn masiv.

Tabelul nr.1.2. Portofoliu actual de clienți semnificativi

Nu există relații de dependență față de clienții externi ai firmei (pondere mai mare de 60% din cifra de afaceri), portofoliul fiind echilibrat pe categorii de clienți, dar ușor dezechilibrat pe categorii de țări (Italia deține o pondere de 40-50% în total vânzări).

Clienți individuali au posibilitatea de a achiziționa produsele societății direct din depozitul firmei sau de la reprezentanții zonali ai firmei.

În prezent, piața produselor din lemn masiv segmentul parchet din Romania este o piață fragmentată, nici o firma nu deține o cota de piața mai mare de 40%. Totuși, în afară de foarte multe IMM-uri care activează pe piață, se conturează un „nucleu” de firme mari, ce formează TOP-3 al industrializării lemnului segmentul producție parchet din Romania (firme ce dețin împreună o cota de piață de aprox. 30%). În această categorie, se pot include următoarele firme: Diana Forest- Bacău, Vasconi -Târgu Jiu și Abc Mobil .

Societatea supusă analizei se află angajată într-o luptă concurențială atât pe piața internă cât și pe cea externă.

Pe piața internă concurenții cei mai importanți sunt:

DIANA FOREST S.R.L. Bacău, GRUP LEMN S.R.L. Roman, LAFOR SRL Piatra Neamț, ESENTZE S.R.L. Arad, ALDIS S.R.L. Buzău, VASCONI S.R.L. Târgu Jiu.

Pe piața externă principalii concurenți sunt exportatorii de parchet din Țările Uniunii Europene, China, Rusia, Coreea, Ucraina .

Principalele avantaje ale S.C. ABC MOBIL S.R.L. față de concurenți sunt: calitatea superioară a produselor realizate, capacitate mare de producție, respectarea termenelor de execuție și livrare.

Principalii furnizori care aprovizionează firma sunt următorii:

Tabelul nr. 1.3. Portofoliul actual de furnizori ai societății

Se observă ca nu există relații de dependență față de nici unul din furnizorii existenți ( pondere mai mare de 50% în total aprovizionări).

2.3. Evolutia activitatii firmei

Tabelul nr.1.4. Sinteza principalelor rezultate

1. Structura financiară a întreprinderii

Prin structura financiară a unei întreprinderi, într-un sens larg, înțelegem raportul existent între finanțările pe termen scurt și cele pe termen lung.

Performanțele întreprinderii depind în mare măsură de structura financiară a acesteia reflectată de structura capitalului permanent și structura datoriilor. Capitalul permanent este alcătuit din capitaluri proprii și datorii sau alte resurse exigibile pe termen lung, mai mare de un an, având caracter de stabilitate în timp. Alături de capitalul permanent, in pasivul bilanțului întâlnim si datoriile pe termen scurt (mai puțin de un an), care completează resursele necesare finanțării.

Ratele de structură financiară permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii prin evidențierea unor aspecte privind stabilitatea financiară, autonomia financiară, respectiv gradul de îndatorare.

Tabelul nr .1.5. Ratele rentabilității

În urma analizei se observă că rata rentabilității economice este mai mare decât rata dobânzii, ceea ce înseamnă că structura este corespunzătoare când capitalul împrumutat este mai mare decât capitalul propriu.

Firma dispune de stabilitate financiară pe întreaga perioadă de analiză. Tendința ei de sporire este semnificativă și se datorează sporirii capitalurilor proprii pe seama rezultatului net al exercițiului si sporirii datoriilor pe termen mediu si lung.

Autonomia financiară s-a redus față de perioada precedentă, ajungând să aibă o valoare de -88% în anul curent. Capitalul propriu înregistrează valori mult mai mici față de datoriile financiare pe termen lung ceea ce înseamnă că rata autonomiei financiare la termen înregistrează valori mici, de unde rezultă că structura financiară a firmei nu este chiar atât de bună. Rata îndatorării globale are valori foarte mari comparativ cu valoarea maxim admisibilă în practică a acestui indicator care este de 66%.

Date despre personalul firmei

Recrutarea resurselor umane se face, în principal, din interiorul firmei, presupunând identificarea angajaților din cadrul organizației care ar putea ocupa un post de muncă mai important, decât cel pe care îl au. Alegerea se face în funcție de cunoștințele și abilitățile necesare locului de muncă vacant, conform performanțelor și rezultatelor salariaților. Recrutarea cu prioritate din interior este frecvent utilizată de ABC MOBIL datorită avantajelor ei: este motivantă pentru angajați, iar candidații pentru ocuparea locului de muncă vacant sunt mult mai bine cunoscuți decât cei din exterior.

Criteriile de selecție a noilor angajați sunt: selecția preliminară (analiza documentelor prezentate de candidați), testarea (verificarea competențelor profesionale) și interviul de angajare (discuție mai amplă între candidat și persoana care conduce interviul).

La societatea analizată observăm din structura personalului pe categorii profesionale că predomină muncitori direct productivi (65%) lucru explicat prin faptul că firma este o unitate de producție fără a avea o complexitate tehnologică mare .

Structura personalului după vârstă și vechimea în muncă reflectă atât perspectivele utilizării resurselor umane, cât și indirect, experiența profesională. Ultimul aspect este avut frecvent în vedere, considerându-se că există o anumită legătură între vechime și eficiența potențialului de muncă. Din structura personalului după vârstă ( anexa nr. 2 ) se constată că 75 % din numărul de personal are vârsta cuprinsă între 31 și 50 de ani.

Tabelul nr 1.6.. Structura pe categorii de personal după vârstă

Clienti

În principal cheresteaua de plop negru hibrid se prelucrează la dimensiunile cerute de partenerul extern și se exportă pachetizat fie prin via mare portul Constanța, fie cu mijloace auto. În tabelul următor este redată pe larg situația vânzărilor atât la intern cât și la extern.

Exceptând cheresteaua de stejar care se vinde ca atare la export, cheresteaua de diverse specii (îndeosebi plopul negru hibrid) este transformată prin prelucrări suplimentare (în diferite dimensiuni conform contractului) în semifabricate.

Astfel se poate observa cum cheresteaua s-a vândut numai la extern, vânzările la intern fiind nesemnificative, realizându-se către diferiți clienți din zonă, fără a exista contracte comerciale pe mai mulți ani. Cât privește volumul producției vândute, acesta se găsește într-un evident declin; volumul producției vândute în 2002 reprezentând o pătrime din cea vândută în 1995. Trebuie subliniat că aceste cifre se referă la produsul cu cea mai mare pondere în cifra de afaceri.

Aceeași scădere drastică se înregistrează și la exportul de semifabricate (de la 10225 în 2002 la 2500 în 2009 ).

Iar în ceea ce privește lădițele, acestea au încetat a se mai fabrica, și deci exporta, din anul 1997, din cauza prețurilor și calității incompatibile pe piața externă.

Dintre toate produsele ce le comercializează întreprinderea numai producția de semifabricate vândută la intern a înregistrat un reviliment în ultimii doi ani, după alți doi ani în care producția vândută a fost aproape nulă.

Furnizorii

S.C. Abc Mobil S.r.l se aprovizionează atât de pe piața românească, având în vedere distanța mai mică și prețul mai mic dar și de pe piețele externe cum ar fi: Germania, Italia, Spania, Suedia, etc.

Dotarea cu mașini industriale și echipamente necesare desfașurării procesului de producție se face de la furnizori ca:

Busellato, Italia;

Cefla, Italia;

Grecon, Germania;

Intercomer, Italia;

Kuper, Germania;

Makor, Italia;

Nardi, Italia;

Weining, Germania;

Winterrsteiger, Germania.

Piesele de schimb și consumabilele necesare desfășurării procesului de producție:

AKE, Romania;

CUMEMA, Spania;

DEDEMAN, Bacău;

ELECTROAPARATAJ, București;

ELECTROPRECIZIA, Brașov;

ELROM, Bacău;

ETIS, Bacău;

EUROGALIA, Spania;

FALK CONSULTING, Brașov;

FREUD POZZO, Spania;

GHEZACO SRL, Bacău;

INDUSTRIAL MECANO, Bacău;

JOBOLOCT, Brașov;

LEITZ, Spania;

METALBAC, Bacău;

PECO, Bacău;

PNEU SERVICE, Iași;

SUBEX, Bacău;

SYSTEM TRANS,

TECMA, Spania;

VASION, Bacău.

Furnizorii de materii prime și materiale:

Bușteni

SORELY SRL, Sf. Gheorghe;

HLV TRANSILVANIA SRL;

FORESLASN SRL – ONEȘTI;

SC DESPAN FOREST SRL – PRAHOVA.

Lacuri

BECKER ACROMA – SUEDIA

BONA – SUEDIA;

LANDSHUTER LACKFABRIC – GERMANIA;

LYRA – SUEDIA.

Adezivi

AKZO NOBEL CASCO – SUEDIA

CARZUH – SPANIA;

KLEBROM – BRAȘOV;

QUIADSA – SPANIA;

SORIN MIHAI SRL – BRAȘOV.

MDF

MDF FRATTI – SEBEȘ

CARZUH – SPANIA;

PLACI IGNIFUGE PENTRU USI – NEDYS – SPANIA;

HARTIE IMPREGNATA CU RASINA – TEFISA – SPANIA.

Feronerie

AUTO AGRICOLA TRIGUERO – SPANIA

Aparate de masură și laborator

AMCO – OTOPENI;

OF SYSTEMS – BUCUREȘTI;

SERADIN SRL – BUCUREȘTI;

Furnizori de echipamente de lucru și de protecție

BAC KOMPALETT – BACĂU

COMAT – BACĂU;

PENANIA TRADE – TG. MUREȘ

Având în vedere calitatea acestor produse care constituie materia primă și utilajele tehnologice necesare realizării produselor firmei rezultă calitatea înaltă a acestora.

Prestatorii de servicii

Sunt reprezentați de firme sau persoane particulare care realizează o gama largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii.

Dintre ei amintim:

1. intermediari:

KIMIKO B.V. – OLANDA – parchet triplu stratificat;

LILIGNUM – GERMANIA – parchet triplu stratificat;

PAR QUETS TORALLA – PORTUGALIA – lamparchet

FADERA – SPANIA – uși

2. comisionari:

ROMANEL – LIBIA – cherestea rașinoase;

SARCONEX – EMIRATELE ARABE UNITE – cherestea rașinoase;

FALDU – TURCIA – cherestea rașinoase;

ASRIATICA SI RIATICA – EGIPT – cherestea fag;

SARCONEX – EMIRATELE ARABE UNITE – cherestea fag;

GECO FOREST – EGIPT – cherestea fag;

3. servicii bancare:

DEMIR BANK – BACĂU;

BANCA COMERCIALA ROMĂNA;

BANC POST – BACĂU.

4. transport:

RATB – BACĂU cu care SC Abc Mobil S.r.l. are contract încheiat pentru transportul muncitorilor

5. anunturi și publicitate:

PUBLIROM ADVERTI SING AGENCY;

INFO CONSTRUCT – CATALOG;

ZIARUL ZIUA;

ZIARUL DEȘTEPTAREA.

Furnizorii forței de muncă

În cazul firmei S.C. Abc Mobil S.r.l., furnizorii se constituie în școlile profesionale și liceele cu profil de industrializarea lemnului și absolvenții Universității de Industrializare a lemnului, Brașov.

Consumatorii firmei, denumit și clienții săi, sunt defapt beneficiarii produselor și servicilor acesteia. Pentru desfășurarea unei activtăți profitabile firma trebuie să analizeze în permanență nevoile consumatorului și să își adapteze oferta în funcție de cerințele acestuia. În acest context, perioada contemporană se carcterizează prin preocupări tot mai accentuate ale firmelor pentru anticiparea nevoilor viitoare în scopul oferirii acelor produse care să satisfacă pe deplin nevoile și aspirațiile clienților.

De asemenea, creșterea exigențelor și a nivelului de instrucție al consumatorilor determină intensitatea preocupărilor firmelor pentru îmbunătățirea calității și a performanțelor produselor, adaptarea continuă a acestora la nevoie consumatorilor, identificarea de noi tehnici și metode care să determine fidelizarea acestora, creșterea satisfacției asociate utilizării produsului.

În funcție de produs S.C. Abc Mobil S.r.l are piețe de desfacere după cum urmează:

UȘI – principalul client este FADESA – Spania dar există și clienți din România;

Parchet triplu – Spania, Franța, Anglia, Germania;

Parchet dublu – Italia;

Lamparchet – Portugalia;

Panouri – Germania și Spania

Concurenti

Concurenții sunt reprezentați de acele firme care oferă produse sau servicii care se adresează acelorași nevoi ale consumatorilor. Cunoașterea și supravegherea acțiunilor concurenței reprezintă în perioada contemporană o condiție obligatorie pentru supravețuirea firme pe piață. Astfel, pentru a-și identifica sursele avantajuluui concurențial, intreprinderea să-și compare în permanență produsele, prețurile, modalitățile de distribuție și comercializarea cu cele ale concurenților sai.

În analiza pieței și a concurenților săi, firma trebuie să țină seama de :

concurenții direcți reprezentați prin întreprinderile care oferă același tip de produse și servicii pentru satisfacerea aceleiași nevoi. În general, aceștia comercializează produse asemănătoare, la prețuri camparabile și utilizează aceleași rețele de distribuție și aceleași tehnic de promovare.

concurenții indirecți sunt acele firme care oferă produse care satisfac aceleași nevoi dar care au caracteristici diferite și se adresează unor categorii distincte, bine individualizate de clienți, dar care diferă de cei ai firmei. Acești concurenți se pot însă transforma în concureni direcți ca urmare a adoptării unei strategii de diversificare a activității. Atât concurenții direcți, cât și cei indirecți produc bunuri similare, facând parte din aceași ramură de activtate, fapt care determină o bună cunoaștere a pieței, a consumatorilor, a punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților.

substituenții sunt acele firme care, deși produc bunuri sau servicii diferite, satisfac aceleași nevoi cu cele ale produselor firmei, determinând înlocuirea lor în consum. Acest tip de concurenți prezintă un pericol sporit pentru firmă datorită faptului că, de cele mai multe ori, actiunile lor trec într-o primă fază neobservate, permițând astfel atragerea unui segment consumatori ai firmei. De asemenea, pentru firmă este foarte dificilă identificarea surselor avantajului concurențial deoarece acestea folosesc tehnologii complet diferite, operează pe piețe putin cunoscute, iar firma dispune de informații insuficiente cu privre la activitatea lor.

Nou veniții sunt acele firme abia intrate pe piață și care urmăresc atragerea consumatorilor spre produsele lor. În această categorie sunt incluse firmele care desfășoara activități în amonte sau în aval și care intenționează diversificarea activității prin integrarea altor verigi ala lanțului producție – comercializare, sau acele firme care există deja pe piață și care decid extinderea gamei de produse și servicii și atragerea de noi consumatori

În condițiile economiei contemporane, caracterizate pe de o parte prin accentuarea si internaționalizarea concurenței și pe de altă parte prin proliferarea copiilor și a imitațiilor, firmele trebuie să se preocupe în permanență de instituirea unui sistem propriu de supraveghere a concurenților care să le permită obținerea informațiilot necesare fundamentării proprilor strategii.

În cazul Abc Mobil S.r.l concurenții cei mai importanți de pe piața internă sunt:

PARCHET:

ITS and CO – Onești;

SILVANIA – Satu Mare;

LARY DAN – Baia Mare.

PANOURI

EVASTON – Vaslui;

ITS and CO – Onești.

CHERESTEA

BEST WOOD – Onești

PETROFOREST – Piatr neamț

MOLDOFOREST;

FOREXIM

În ceea ce privește situația actuală a pieței de lemn și principalii concurenți ai Abc Mobil , vom analiza situația pieței parchetului și a cherestelei, ca fiind principalele produse ale societății.

Piața parchetului

În Europa există patru firme europene producătoare de parchet cu capacități în jurul a 10 milioane m pe an. Aceste firme sunt Habbeger, Kahrs, Thede Witte, Tarkett.

Există de asemenea unele firme situate în sud – estul Asiatic cu o capacitate între 2 și 5 milioane m pe an. Aceste firme produc o calitate medie/superioară, au un preț competițional, dar au un serviciu de aprovizionare foarte instabil.

De asemenea există multiple firme europene producătoare de un milion de m pe an. Tendința acestor societăți mici este de a mări capacitatea.

În Romania exista mici societăți producătoare de parchet precum Larodan și ITC& CO cu o capacitate aproximativă de 550.000m pe an.

Piețele de cherestea au în mare legături între ele și sunt foarte rapide în recepționarea cerințelor care apar în orice parte a lumii.

Piața cherestelei din fag își are centrul în Germania, Franța, și în țările din nordul Balcanilor. Se remarcă prin capacitatea sa de producție, firma Pollmeir din Germania cu 250.000 m pe an. Dimensiunea medie a unui gater de lemn nobil se poate situa între 50 și 75.000 m pe an.

Concurența internă din Romania este redusă. Tehnologia și mașinile utilizate sint vechi și provoacă scăderi mari și o calitate inferioară.

Pe piața stejarului trebuie luată în considerație capacitatea de taiere și exportul din Statele Unite ale Americii, atit de stejar alb cât și roșu. American Hardwood Export Council pune mari eforturi pentru promovarea cherestelei sale în Europa.

Fiind specializată pe un singur segment de piață, și având o linie de producție adaptată la aceste cerințe, societatea va avea puțini concurenți capabili să producă și să aducă pe piață produse la același nivel calitativ la un preț comparabil. Însă firmele cu capital privat nou înființate, având mijloace de producție moderne pot prezenta o amenințare pentru viitor. Concurența cea mai puternică o reprezintă producătorii de mobilă din alte țări – Polonia, Ucraina – care dispun de o dotare tehnică superioară.

Abc Mobil nu se va afla în competiție cu ceilalți producători de mobilă pentru a obține comenzi, în acest caz concurența se va manifesta doar pe piața din Spania.

2.4. Concluzii

Pe piața din Romania se apreciază că în momentul de față operează destul de multe societății în domeniul construcțiilor, fiecare dintre ele încercand să caștige o cota cât mai mare din piață. În realitate, circa 10-12% dintre aceste socități au progresat în ultimii ani, deținand cote pe piață ce variază între 2% și 18%, restul societăților având o cifra de afaceri destul de mică, adică însumate aceste societăți foarte mici reprezintă aproximativ 15% din piață.

S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L. este firma care a cunoscut o dezvoltare intensa. Nivelul costurilor fixe pentru o societate care dorește să intre pe piață este destul de mare, care trebuie recuperate din producție. Produsele fabricate, cât și serviciile oferite se diferențiază sensibil și ca atare concurența dintre competitori se amplifică. Ceea ce diferențiază societatea Abc Mobil de restul concurenților sunt serviciile pentru produsele sale (facilități de transport, garanție etc) și calitatea serviciilor oferite (materii prime de calitate, realizarea lor de personal calificat etc.). O societate intrată de curând în competiție nu le poate asigura corespunzător deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere atât acestă societate cât și societățile cu experiență și cu o cifra de afaceri însemnata au de câștigat.

În România în această industrie se poate aprecia că fiecare producator poate obține un profit satisfăcător. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le înlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioară și costuri mai reduse. Societățile care au stocuri mari de produse aflate în faza de maturitate și declin pot înregistra pierderi în urma scăderii prețurilor acestor produse datorită apariției unora substituibile, cu un raport preț / calitate superior.

CAPITOLUL 3: Influenta factorilor externi asupra firmei

Performanțele unei firme sunt în strânsă corelație cu capacitatea ei de a înțelege exigențele cadrului economic și social în care își desfășoară activitatea. Analiza mediului de afaceri trebuie să fie punctul de început al oricărei activități de marketing, deoarece schimbările de mediu pot afecta capacitatea organizației de a “crea și menține clienți profitabili”. Firmele de succes au o viziune asupra activității lor orientată din exterior spre interior. Ele înțeleg că în mediul în care acționează se ivesc atât situații favorabile, cât și amenințări. Din nefericire, cele mai multe firme nu înțeleg că schimbarea poate reprezenta o oportunitate. De aceea, reprezentanții de marketing sunt chemați să urmărească tendințele mediului de afaceri și să identifice ocaziile favorabile.

Mediul extern de afaceri al societății Abc Mobil S.R.L. este format din acei factori care nu se află sub controlul direct al organizației și care-i influențează capacitatea de a satisface nevoile și dorințele clienților.

În consecință, societatea și-a creat sisteme informaționale și de cercetare specifice, cu scopul de a urmări dinamica mediului în care operează și să-și adapteze strategiile de marketing la tendințele și evoluția acestuia. Pentru a-și desfășura activitatea, societatea are nevoie de resurse materiale, umane, informaționale și nu în ultimul rând financiare. În consecință, societatea Abc Mobil S.R.L. vine în contact cu agenți din mediul său extern, aflați într-o relativă apropiere, agenți a căror acțiuni influențează în mod direct activitatea firmei și asupra cărora se poate exercita un anumit control.

Ansamblul acestor agenți cu care societatea are relații directe generate de nevoia atingerii obiectivelor sale prezente și viitoare, împreună cu societatea însăși, constituie micromediul de marketing al firmei. Componentele micromediului acționează într-un context mai larg de forțe care constituie macromediul de marketing.

Mediul extern de afceri al societății Abc Mobil S.R.L. , din punct de vedere al obiectului său de activitate, construcții, este format din:

macro-mediul de afaceri, „ansamblul forțelor (factori, condiții, stări etc.) ce afectează companiile din întreaga economie. Componentele semnificative ale macromediului de afaceri, în sens larg, includ mediile: economic; demografic; ecologic; tehnico-tehnologic; socio-cultural; politic; juridic etc.” .

micro-mediul, „mediul de afceri al pieței – industria cărreia îi aparține agentul economic”.

Reprezentarea schematică a mediului extern – fig. (3.1) plasează în centrul sistemului organizația analizată, a cărei evoluție este succesiv influențată de dinamica agenților economici cu care intră în confruntare sau parteneriat direct, de evoluția instituțiilor ce determină în universul lor specific comportamentul agenților economici și de megatendințele manifestate la nivelul întregii societăți.

Mediul de afaceri al S.C. Abc Mobil S.R.L. este reprezentat în figura (3.1). În această viziune analiza mediului extern va cuprinde, pentru orice organizație care s-ar plasa în centrul raționamentului, următoarele elemente:

descrierea nivelurilor de evoluție de la mediul imediat la megatendințe;

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifestă pe fiecare nivel;

evaluarea incidenței diverselor modificări înregistrate la nivelul factorilor de influență, ținând cont de ierarhizarea existentă între treptele de influență întrețesute într-un univers dinamic.

Amenințarea nou-intraților pe piață

Noii intrați reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurând firmele existente. Aceștia aduc cu ei noi capacități strategice și dorința de a cuceri părți de piață. După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:

economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen lung datorat creșterii volumului producției și vânzării, care-l obligă pe noul intrat să pătrundă pe piață fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacție puternică a firmelor concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile;

diferențierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piață;

nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;

costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confruntă cumpărătorul când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;

accesul la canalele de distribuție;

dezavantaje de cost față de clienții existenți pe piață;

politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licențelor, limitării accesului la materiile prime, reglementării și restricționării anumitor activități poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrați, limitând sau împiedicând intrarea în sector.

Analiza societății „Abc Mobil” S.R.L. asupra pericolului de intensificare a competiției prin intrarea în cadrul industriei a noilor competitor:

Elementele pe care societatea le folosește drept bariere care să influențeze intrarea noilor competitori pe piață sunt:

mărimea economică a producției. Societatea produce și vinde o cantitate de servicii și produse pe an carei îi oferă o rentabilitate destul de ridicată, ceea ce este destul de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientelă fidelă și de cele mai multe ori nici experiență.

diferențierea serviciilor și produselor sale de altele similare se realizează prin calitate, garanția oferită, servicii, fidelitatea clienților. Societatea este una cu experiență, prezintă o mai mare încredere pentru client, atât datorita unei calități ridicate a materiei prime folosite, cât și pentru serviciile oferite. Firma nouă în domeniu întâmpină dificultăți cu aceste activități, atât din punct de vedere financiar cât și privind optiunea clienților pentru o firmă al cărei viitor nu este foarte sigur, și deci promisiunile făcute pot fi puse sub semnul întrebării.

Crearea unei imagini bune asupra firmei necesita timp și cheltuieli, fapt care avantajează atât S.C. „Abc Mobil” S.R.L., cât și pe celelalte societăți din domeniu deja existente pe piață, care au programe de promovare și publicitate bine puse la punct.

cerințele de capital sunt foarte mari pentru intrarea în aceasta industrie, fapt pentru care multe firme nu au reușit să o penetreze, sau au dificultati în supravietuire, iar unele din acestea au dat faliment.

costul schimbarii este foarte mare. Sunt necesare achizitii de echipamente performante și programe de pregătire a personalului, costurile generate de aceste acțiuni determinând dificultăți chiar pentru societățile cu suficientă experiență. O firma nouă dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investiții în mijloace de producție și personal.

costul învățării. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine calificat și cu experiență (cazul și societății noastre) se adaptează mai ușor la schimbarea tehnologiilor și produselor, influentând favorabil întreaga lor activitate, în timp ce firmele noi în domeniu pot ajunge chiar la faliment dacă nu se adaptează în mod operativ la aceste schimbări. Costurile se reduc mult ca urmare a învățării prin specializarea personalului, realizarea unor produse și prestarea unor servicii de calitate superioară, prin intensificarea know-how-ului în toate domeniile. Toate acestea duc la creșterea productivității muncii, cu efecte pozitive asupra eficienței de ansamblu a firmei.

politica guvernamentală. Prin rata mare a impunerii atât în ce privește profitul, cât și salariile, precum și prin taxele vamale ridicate și dificultățile în funcționarea pieței financiare și valutare, statul nu încurajează inițiativa și asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile și reduc profitul, ceea ce face ca marimea economică a producției să crească și posibilitatea de a intra noi competitori pe piata să fie limitată.

Analiza societății „ Abc Mobil ” S.R.L. asupra puterii cumpărătorilor

Cumpărătorii sau beneficiarii serviciilor oferite de S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L. nu au posibilitatea de a fabrica produsele și în general cererea în aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar și cele juridice având o pondere destul de însemnata. Această cerere poate înregistra fluctuații sezoniere dar și datorita modificarii cursului de referinta leu / euro și a reducerii puterii de cumpărare. Cumpărătorii se orientează spre acestă societate deoarece ea oferă calitate bună, prețuri accesibile și servicii specializate. Bineînțeles că un producator care oferă aceste servicii la un standard cât mai înalt nu poate avea prețul cel mai mic, dar tendința în randul cumpărătorilor este de a aprecia produsul și serviciul prin prisma raportului calitate/preț nu numai prin prisma prețului. Produsele fiind importante pentru clienti, atât pentru persoanele fizice cât și juridice, societatea se orientează în principal spre furnizorii care oferă calitate la un preț cât mai bun în raport cu competitorii.

Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescând prețul, reducând calitatea și modificând condițiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi de asemenea considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influență în diferite sectoare. Angajați extrem de competenți sunt greu de găsit pe piață, cum de altfel o mână de lucru sindicalizată poate, prin negocieri, să-și prevaleze o parte substanțială din profitul sectorului. Un grup de furnizori devine puternic dacă:

este dominat de un număr restrâns de firme și este mai concentrat decât sectorul de activitate în care-și vinde produsele;

nu este obligat să facă față unor produse substituibile care se adresează aceluiași sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;

produsele grupului sunt diferențiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri.

Analiza societății „Abc Mobil” S.R.L. asupra puterii furnizorilor

Chiar dacă numărul furnizorilor de materii prime și materiale este mare, aceștia au o putere destul de mare în negocierile cu clienții. De foarte multe ori oferta este mai mică decât cererea datorită dificultăților legate de importul și transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii să-și poată impune anumite condiții privind prețul, termenele și condițiile de livrare. S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L. urmăreste reducerea costurilor de aprovizionare prin încheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an până la trei ani cu principalii furnizori, orientându-se spre aceia care oferă condiții avantajoase de livrare privind termenele, prețurile, calitatea și posibilitatea folosirii creditului furnizor. O sinteză a oportunităților și pericolelor ce amenință societatea se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE).

Se poate aprecia că societatea are o capacitate de răspuns peste medie la acțiunea factorilor externi, în principal datorită calificării, flexibilității personalului, investițiilor mari în tehnologii și în imaginea firmei. În urma analizei condiților mediului extern de afaceri am sintetizat principalele pericole și oportunități ce amenință firma și care vor avea un rol important în evoluția acesteia.

Pericole:

– accentuarea competiției pe piață;

– progresul tehnic foarte rapid;

– perceperea de către stat a unor taxe și impozite mari;

– dificultăți în procurarea resurselor valutare și financiare

Oportunități:

– industria este în expansiune și diversificare;

– reorientarea cererii spre produse și servicii de calitate;

– firma are o imagine bună în rândul clienților și partenerilor de afaceri.

Rivalitatea dintre competitorii existenți pe piață

Confruntați cu aceleași probleme și expuși în general acelorași riscuri, concurenții dintr-un sector luptă unii împotriva altora pentru obținerea unor poziții avantajoase, iar rivalitatea lor poate îmbrăca diverse forme: concurență prin preț, bătălii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garanțiilor pentru clienți. O rivalitate intensă este în beneficiul clienților și evident în detrimentul rentabilității concurenților existenți.

Societatea „ Abc Mobil ” S.R.L. se confruntă cu o rivalitate intensă în domeniul său de activitate, rezultat al acțiunii unui complex de factori structurali, care se găsesc în strânsă legătură unii cu alții și care aduc sau nu beneficii societății:

prezența unui număr ridicat de concurenți sau a unor concurenți de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că acțiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale;

ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se angajeze într-o luptă aprigă pentru cote de piață;

costurile fixe înalte obligă firmele sa-și utilizeze complet capacitățile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a prețurilor, mai ales în condițiile unui exces de capacitate;

lipsa diferențierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze pe preț și calitate, generând astfel o concurență puternică;

diversificarea concurenților și mizele strategice înalte generează comportamente diferite în sector;

barierele înalte de ieșire din sector obligă unele firme să rămână și să continue lupta aici, chiar dacă câștigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

Analiza societății „Abc Mobil” S.R.L. asupra rivalității dintre competitorii existenți

Pe piața din Romania se apreciază că în momentul de față operează destul de multe societății în domeniul construcțiilor, fiecare dintre ele încercand să caștige o cota cât mai mare din piață. În realitate, circa 10-12% dintre aceste socități au progresat în ultimii ani, deținand cote pe piață ce variază între 2% și 18%, restul societăților având o cifra de afaceri destul de mică, adică însumate aceste societăți foarte mici reprezintă aproximativ 15% din piață.

S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales în ultimii ani, și controla la sfârșitul anului 2007, 2,98% din piața judejului Harghita. Nivelul costurilor fixe pentru o societate care dorește să intre pe piață este destul de mare, care trebuie recuperate din producție. Produsele fabricate, cât și serviciile oferite se diferențiază sensibil și ca atare concurența dintre competitori se amplifică. Ceea ce diferențiază societatea Abc Mobil de restul concurenților sunt serviciile pentru produsele sale (facilități de transport, garanție etc) și calitatea serviciilor oferite (materii prime de calitate, realizarea lor de personal calificat etc.). O societate intrată de curând în competiție nu le poate asigura corespunzător deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere atât acestă societate cât și societățile cu experiență și cu o cifra de afaceri însemnata au de câștigat.

În România în această industrie se poate aprecia că fiecare producator poate obține un profit satisfăcător. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le înlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioară și costuri mai reduse. Societățile care au stocuri mari de produse aflate în faza de maturitate și declin pot înregistra pierderi în urma scăderii prețurilor acestor produse datorită apariției unora substituibile, cu un raport preț / calitate superior.

Analiza cererii specifice și evaluarea concurenței (analiza pieței și a concurenței)

Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forțele principale identificate ca existând în sector: clienții și concurenții. Este evident că S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L. s-a adaptat la ceea ce clienții își doresc și la noile strategii ale concurenților pentru a satisface aceste cerințe.

a) Analiza cererii specifice

Analiza clienților a permis societății prin studiul consumatorilor, să realizeze o imagine globală privind dimensiunea cererii în sector și să anticipe posibilitățile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care societatea se poate confrunta. Această imagine privește atât natura și caracteristicile cererii cât și evoluția acestei, care este destul de mare în domeniu.

b) Analiza și evaluarea concurenței

Analiza competitorilor furnizează societății imaginea globală asupra capacității sectorului și a gradului său de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să se situeze în raport cu veritabilii concurenți și să anticipeze amenințările majore.

Sinteza diagnosticului în medii concurențiale asupra S.C. Abc Mobil S.R.L.

Se poate realiza prin aplicarea analizei SWOT care este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a întreprinderii.

În cazul S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L., principalele probleme de urmărit în analiză cuprind:

A. Aspecte cu privire la „Punctele forte” esențiale:

– suficiența resurselor financiare disponibile;

– existența unei competențe distinctive pe unul sau mai multe planuri (managerial, organizatoric, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calității produselor și/sau serviciilor, pregătirii personalului, costurilor, comercial);

– posedarea unor brevete de invenții de produse și /sau tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;

– posedarea unor abilități deosebite în materie de inovare a produselor și/sau tehnologiilor;

– deținerea poziției de lider sau de vârf de piață;

– existența unei imagini favorabile despre firmă;

– existența unui sistem bine organizat și eficace de planificare strategică;

– viteza de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern,

– calitatea culturii de întreprindere

B. Aspecte cu privire la „Punctele slabe” potențiale:

– inexistența unei direcții strategice clare;

– lipsa unor abilități sau competențe deosebite;

– existența unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;

– lipsa competenței manageriale;

– deteriorarea continuă a poziției competitive și vulnerabilitatea la presiunile concurenței;

– erodarea imaginii firmei în percepția deținătorilor de interese;

– existența unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);

– atenție precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă.

În diagnosticarea mediului, principalele probleme de urmărit în analiză se referă la:

A. Aspecte cu privire la „Oportunități” potențiale:

– creșterea rapidă a pieței;

– posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;

– existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau noi;

– existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;

– posibilități de integrare verticală;

– manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

– posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri etc. avantajoase;

– posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

B. Aspecte cu privire la „Amenințări” potențiale:

– adoptarea unor reglementări restrictive cu impact nefavorabil;

– intrarea într-o perioadă de recesiune economică națională și internațională;

– schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;

– creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;

– intrarea unor noi competitori pe piață;

– cererea crescândă pentru produse de substituție;

– presiunea crescândă a concurenței;

– puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;

– vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri.

Analiza SWOT are un pronunțat caracter calitativ, permițând formularea unui diagnostic asupra condiției trecute și actuale a firmei sau a domeniilor ei funcționale, pe baza răspunsurilor la problemele menționate anterior, conturându-se perspectivele de evoluție pe termen lung ale firmei și ale domeniilor respective. Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitățile, amenințările și cauzele care le generează și/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și /sau de valorificare a celor pozitive.

Întreprinderea S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L. funcționează în condițiile pe care i le oferă mediul său extern, care se constituie într-un ansamblu de oportunități, dar și de primejdii. Pentru a valorifica în interesul său oportunitățile, dar și pentru a se feri de primejdii, prima condiție este ca întreprinderea să cunoască componentele, fizionomia și mecanismul de funcționare ale mediului, factorii care îi influențează activitatea de marketing și forțele ce afectează nivelul performanțelor sale economice.

Unii factori variabili de mediu afectează toate ramurile și întreprinderile economice și nu pot fi stăpâniți sau preveniți prin activitățile întreprinderilor. Acești factori alcătuiesc macromediul sau mediul extern general. S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L. poate face foarte puțin, aproape nimic pentru a-și influența macromediul. Trebuie însă să-și monitorizeze mediul și să se pregătească pentru inevitabilitatea schimbărilor. Aceasta înseamnă intuirea naturii și dimensiunii potențialelor schimbări și întocmirea de strategii și programe, pentru a răspunde corect atunci când ele se vor produce.

În concluzie, se pot deduce din analiza făcută și din discuțiile purtate cu conducerea societății o serie de puncte slabe (cu risc) și puncte forte.

Se pot aminti ca riscuri (puncte slabe):

Scăderea puterii reale de cumpărare a populației face ca societatea S.C. Abc Mobil S.R.L.să nu poată intra în relații contractuale cu persoane fizice;

Dependența societății în prezent doar de doi beneficiari

Posibile reacții ale concurenței (scăderi de prețuri, lansări de tehnologii noi);

Creșterea prețurilor materiilor prime de bază (fier beton).

Alte riscuri (politice, sociale, climatice).

Ca puncte tari (oportunități) se amintesc :

Conducerea societății are suficientă experiență și cunoștințe pentru a gestiona activitatea. Astfel, Directorul General este un foarte bun inginer de specialitate (construcții) cu peste 20 ani vechime în activitatea de construcții, care aplică un sistem de management performant, Directorul economic are, de asemenea, o experiență de peste 25 ani în activitatea financiar – contabilă, fiind și expert contabil și mai nou auditor financiar stagiar. În această echipă de aproape cinci ani (practic de la începutul societății) s-au luat decizii financiare care au asigurat echilibrul financiar al societății;

Asigurarea cu specialiști în toate posturile necesare desfășurării activității în condiții normale, în așa fel încât să asigure lucrări de calitate superioară, care să satisfacă cerințele clientului;

Abilitatea conducerii în a încheia contractele de aprovizionare cu plata la cel puțin 30 de zile, iar cele către beneficiari sunt încheiate cu plata la 15 zile sau maxim 30 de zile. Societatea nu depinde de anumiți furnizori de materiale și în acest fel poate să negocieze condițiile care îi convin;

Încrederea mare a furnizorilor în organizație și în acest fel acordarea de termene mai mari pentru plata materialelor sau serviciilor. Este practic o creditare fără dobândă;

Utilizarea cofrajelor tip PERI foarte cerute pe piața construcțiilor care ridică nivelul calitativ al lucrărilor și gradul de satisfacere a pretențiilor clientului.

Influențele pe care le generează macromediul nu sunt resimțite cu aceeași intensitate de către diverse întreprinderi. Influențe majore pentru o întreprindere pot să nu afecteze o altă întreprindere și mai mult importanța acestora poate să se modifice în timp.

Analiza macromediului presupune:

1.Identificarea factorilor care au avut și au influențe asupra întreprinderii în trecut și prezent, și estimarea influenței acestora în viitor sau a influenței factorilor noi ce pot apărea în viitor.

2.Identificarea tendințelor fundamentale și identificarea scenariilor.

Dintre multitudinea de factori ai macromediului care influențează întreprinderea, menționăm: factori instituțional-administrativi; factori juridico-legali; factori politici; factori economici; factori socio-culturali; factori demografici; factori ecologici; factori tehnologici.

3.1. Influenta factorilor economici asupra firmei S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L.

Mediul economic este format din ansamblul elementelor din sistemul economic în care operează întreprinderea. Este constituit din sistemele de producție, distribuire și consum. Acest mediu oferă elementele cele mai concrete pentru evaluarea corectă a potențialului strategic al unei întreprinderi. Cele mai importante elemente cercetate sunt: politica fiscală, distribuția veniturilor, tendința indicilor bursieri, rata inflației, rata dobânzii, rata șomajului, rata deprecierii monetare, deficitul bugetar, balanța comercială, rata de creștere a PIB.

Pentru a putea adopta cele mai potrivite decizii, întreprinderile trebuie să monitorizeze o serie de variabile economice:

1.Distribuția veniturilor reprezintă cel mai important criteriu de segmentare, definind puterea de cumpărare sau solvabilitatea unei piețe, care este strict dependentă de factori cum sunt: veniturile curente, prețurile, economiile sau politica de creditare. Ponderea pe diferite categorii este în strânsă corelație cu nivelul de trai.

2.Fiscalitatea reprezintă procesul de impunere prin care guvernul transferă resursele bănești din sectorul privat în cel public. Aceasta are repercursiuni asupra puterii de cumpărare a populației și a întreprinderilor. Fiscalitatea ridicată dezavantajează mai puțin întreprinderile ce vizează pe piață consumatorii organizaționali și mai mult întreprinderile ce vizează consumatorii individuali.

3.Politica bancară influențează ofertele lansate de sistemul bancar, care au impact asupra puterii întreprinderilor și populației de a face achiziții. Prin intermediul creditelor consumatorii au posibilitatea de a achiziționa bunuri cu valoare mare anticipând veniturile viitoare. Cu cât rata dobânzii este mai mare, cu atât vor fi mai limitate cheltuielile curente și de investiții.

4.Cursul valutar afectează în principal schimburile internaționale. Astfel întreprinderile trebuie să adopte o asemenea strategie pentru a se proteja, în activitățile de import și export, de evoluțiile oscilante ale cursurilor valutare.

5.Încrederea populației în starea economiei este factorul psihologic care modelează comportamentul personalului din întreprinderi și al consumatorilor finali, având un dublu impact prin intermediul acestora, asupra întreprinderii.

Mediul economic actual prezintă anumite caracteristici:

complexitatea mediului economic, care rezultă din trecerea de la întreprinderea ca sistem închis la cea ca sistem deschis, pe de o parte, și interacțiunea dintre influențele factorilor mediului economic, pe de altă parte;

importanța informației, întrucât cei ce știu să o obțină și să o exploateze dobândesc o capacitate superioară de dezvoltare;

– importanța comunicării, nefiind suficientă doar deținerea de informații ci și
comunicarea care asigură forma și aria de răspândire prin rețele; informația trebuie să circule ușor atât în cadrul întreprinderii cât și în exterior;

– importanța componentei ecologice: pentru asigurarea unui echilibru între activitatea economică și mediu a apărut necesitatea unui proces de schimbare a mentalităților și practicilor de producție și consum, necesitate concretizată într-un nou concept cel al „dezvoltării durabile”. Acest concept promovează „conservarea și regenerarea resurselor naturale, dezvoltarea tehnologică, creșterea producției și orientarea investițiilor în armonie cu satisfacerea în prezent pentru toți membrii societății fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și asigura propriile necesități. Orice persoană care dorește să-și dezvolte propria afacere sau orice firmă care funcționează în cadrul sistemului economic, trebuie să respecte totodată și principiile generale ale eticii în afaceri, unul dintre aceste principii fiind: „Respect pentru mediul înconjurător” enunțat astfel: „Orice afacere ar trebui să protejeze și dacă este posibil; să scadă poluarea mediului înconjurător, să promoveze dezvoltarea durabilă și să prevină risipirea utilizării resurselor naturale.”

– transferul industrial spre țările cu manoperă ieftină: întreprinderile din dorința de a obține costuri de producție cât mai mici tind să-și transfere activitățile spre țări unde manopera este mai ieftină, implicațiile în plan strategic fiind evidente, chiar și numai prin obținerea avantajului concurențial pe bază de costuri reduse. Implicațiile acestor transferuri apar, însă și în plan social, și care se regăsesc atât în țara din care se transferă activitățile cât și în cele care le găzduiesc. În țările bogate, care transferă activități, este pusă în pericol existența clasei de mijloc care asigură creșterea economică, iar în țările care găzduiesc aceste transferuri, tind să se nască clasele medii, încercând să imite țările dezvoltate prin reducerea inegalităților.

luarea în considerare a geostrategiei: întreprinzătorii trebuie să fie la curent cu politicile guvernamentale promovate de state; poziția geografică a națiunilor condiționează un mod de a acționa și a reacționa al întreprinzătorului, astfel că această componentă trebuie integrată în strategia întreprinderii.

creșterea rolului întreprinderilor mici și mijlocii. IMM-urile sunt organizații cu o dinamică ridicată care pot cunoaște creșteri sau scăderi spectaculoase, acestea trebuind să se axeze pe consolidarea dezvoltării. Acestea în general fie depind de marile companii industriale, caz în care problema urmării unei strategii este inexistentă, fie doresc să ajungă la nivelul acestora, caz în care fie adoptă o strategie de imitare a marilor companii, fie se inspiră din strategia micului întreprinzător.

3.2. Influenta factorilor de management asupra firmei S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L.

O întreprindere poate avea un nivel de dotare tehnica, tehnologica superior fata de alte întreprinderi din mediul ambiant extern si intern si totusi sa realizeze o eficienta si o competitivitate redusa în cazul în care dispune de un management neperformant.

Factorii de management exprima gradul de prevedere, organizare, coordonare, evaluare a mediului ambiant în masura în care în cadrul organizatoric si de gestiune creat stimuleaza personalul din întreprindere sa foloseasca posibilitatile respectivului mediu.

Functionarea firmelor este influentata puternic de sistemul de management practicat la nivelul si în cadrul mediului national, international în care întreprinderea functioneaza. (Ex: managementul la nivel guvernamental influenteaza autonomia întreprinderilor, sistemul de creditare al acestora, volumul de investitii, ritmul de dezvoltare al fiecarei întreprinderi în parte si a fiecarei economii în ansamblu – implicit)

Activitatea firmei este influentata si de managementul întreprinderii pe plan mondial. Astfel, daca la nivel mondial se practica o serie de tehnici performante de management, pot face obiectul transferului de cunostinte si implicit pot fi folosite si organizate întreprinderile la nivel international.

3.3. Influenta factorilor socio-culturali asupra firmei S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L.

Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural este alcătuit din modele individuale și de grup ce reflectă atitudini, valori, credințe, obiceiuri, tradiții, norme de conviețuire, și poate fi completat cu factori demografici, etnici care sunt urmăriți comparativ între diferite țări.

Impactul acestui mediu asupra întreprinderii se regăsește prin intermediul factorului uman, aflat în una din ipostazele: personal angajat, client și consumator, furnizor, etc. materializarea acestui impact se regăsește prin poziția individului față de grupurile sociale, comportamentul consumatorului, atitudinea față de muncă, atitudinea antreprenorială, atitudinea față de investiții și investitori, atitudinea față de calitate, atitudinea față de problemele sociale și cele ecologice.

Tendințele socio-culturale pot rezulta în importante modificări ale cererii de anumite produse sau servicii, schimbările acestor tendințe trebuie să fie urmărite de întreprinderi în ariile legate de produsele sau serviciile lor sau chiar la nivel regional sau național.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce reflectă starea actuală a cunoștințelor tehnice și tehnologice.

Capacitatea întreprinderilor de a transpune în practică într-un timp cât mai scurt o idee sau de a transforma o invenție în produs face ca mediul tehnologic să fie foarte schimbător. Întrucât noile tehnologii și produse ajung foarte repede în producție, simultan cu produsul se creează și nevoia pentru consumul său. Cu toate acestea, cele mai multe întreprinderi pot influența mai greu progresul tehnologic, acesta depinzând și de capacitatea de inovare și puterea financiară a acestora.

Principalii factori ce trebuie avuți în vedere se referă la: politica guvernamentală față de cercetare – dezvoltare, numărul de brevete, licențe și nivelul calitativ al acestora, ritmul de apariție al invențiilor, calitatea infrastructurii, telecomunicațiile, nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiilor, viteza de transfer a tehnologiilor, dotarea cu tehnică de calcul, starea echipamentelor și a capacităților de producție, gradul de reînnoire a mijloacelor tehnice și a tehnologiilor, utilizarea mijloacelor fixe, gradul de înzestrare tehnică a muncii, încadrarea de personal tehnic.

Tehnologia generează schimbări în societate întrucât creează modalități noi de satisfacere a nevoilor de consum, descoperă noi consumatori, modifică comportamentul prin modificarea stilului de viață, modifică natura concurenței într-o industrie și crește eficiența activităților întreprinderii.

3.4. Influenta factorilor juridici asupra firmei S.C. „ Abc Mobil ” S.R.L.

În aceasta grupa pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, optiunile privind ponderea proprietatii private si publice, politicile de creditare, de sustinere a import-exportului, impozitarea. Cu cît ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu atît activitatea întreprinderii va fi influentata favorabil si invers.

O activitate eficienta desfasurata de catre întreprinderile productive favorizeaza ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea si invers.Important este ca managerii firmei sa sesizeze aceste influente si sa ia deciziile care se impun.

Factorii juridici reprezinta ansamblul reglementarilor de natura juridica prin care este vizata direct sau indirect activitatea întreprinderii. Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotarîrile guvernamentale, ordonantele, ordinele ministrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a caror realizare raspund agentii economici.

Influenta factorilor juridici se manifesta atît în ceea ce priveste constituirea firmelor cît si functionarea si dezvoltarea lor (Legea nr.31/1990)

CONCLUZII

Intenția prezentei lucrări nu este doar de a descrie modele teoretice ale managementului strategic și a posibilităților de raționalizare a poziției strategice a firmei în mediul concurențial.

Capitolele anterioare au cuprins teorii generale ale poziției concurențiale a firmei, a mediului concurențial, a managementului strategic, a diagnosticării strategice a mediului ambiant și ale interacțiunii acestuia cu mediul extern (național, regional, local).

Studiul atent al practicii manageriale oferă surprize teoreticienilor: lucruri care par evidente în tratate, care sunt (cel puțin teoretic) aducătoare de profit și de „valoare adăugată” nu sunt aplicate niciodată (sau aproape niciodată) în practică.

Cauzele pot fi multiple și pot fi căutate în necunoașterea managerilor, în distanțarea lor de anumite modele teoretice a căror utilitate nu o recunosc sau în dificultățile datorate mediului intern sau extern al firmelor.

Diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate a acestora.

Industria lemnului și a mobilei joacă un rol important în dezvoltarea economică a României.

Industria se confruntă cu un număr de constrângeri asupra dezvoltării ei pe termen lung și stabilirea unei poziții competitive pe piața mondială ce ar putea fi rezumate după cum urmează:

• bazarea pe concurență a prețurilor ce erodează competitivitatea sectorului în

timp datorită concurenței altor țări;

• slabă putere de negociere a producătorului datorită slabei concentrări a

industriei;

• cunoștințe limitate despre piețele externe și segmentarea pe produse scumpe;

• dependența de un număr redus de cumpărători și intermediari, lipsă de acces la

piețele externe și la rețelele lor de distribuție;

• costuri relativ mari la transport datorită infrastructurii necorespunzătoare și în

stare de degradare;

• lipsa unor servicii de calitate pentru clienți, pentru orientarea pe piață;

• nevoia consecvență în ceea ce privește calitatea produselor;

• echipamente învechite;

• lipsa unor abilități manageriale și de marketing care pot spori eficiența, pot

atrage noi clienți și pot genera o cerere de calitate pentru acest sector;

• absența unui cadru juridic și de reglementare pentru sprijinirea acestui sector.

Ca urmare a analizei și interpretării datelor se pot recomanda:

Crearea competitivității în acest sector necesită un set complex de activități care să se consolideze reciproc la nivelul firmelor și al industriei, întărit de politici și acțiuni instituționale.

Putem concluziona că se pot formula strategii care privesc sectorul privat, sectorul public și dialogul dintre ele.

Firmele din sectorul privat sunt foarte diferite și nici un set de recomandări nu este aplicabil la toate.

În general firmele competitive vor căuta o expunere directă la cei mai pretențioși clienți și piețe și își vor adapta produsele și strategiile pentru a răspunde semnalelor pe care le dau acești clienți pretențioși. Aceasta cere deschidere la schimbare și dorința de a înnoi produsele, de a schimba gama sortimentală care răspunde acestei nevoi.

Firmele românești care au produse exportabile au noi oportunități de a deservi piețele europene dar vor trebui să investească în a învăța cum să profite de aceste oportunități.

Firmele care au produse necomercializabile și care deservesc piața românească pot doar să investigheze tendințele din țările vecine care au o experiență mai mare în privatizare, liberalizare și globalizare și să testeze selectiv introducerea inovațiilor în România.

Firmele care nu sunt competitive vor trebui să-și mobilizeze resursele umane, de capital și organizaționale și să migreze spre alte segmente de piață sau chiar alte industrii.

Pentru industria mobilei și a lemnului este important să se micșoreze dependența de câțiva cumpărători și intermediari și să se sporească cunoștințele despre piețele externe.

Posibilitatea de raționalizare a poziției strategice a firmei în mediul concurențial, are o importanță deosebită deoarece permite evidențierea și structurarea acelor probleme care suscită unul sau mai multe răspunsuri strategice.

În mod tradițional operațiunea de efectuare a unui diagnostic strategic presupune reperarea pericolelor și oportunităților din mediul firmei și punerea lor în relație cu punctele slabe și forte ale acesteia.

Din această relaționare se conturează orientările strategice posibile pentru îndeplinirea obiectivelor firmei analizate.

Poziția strategică a firmei are în vedere că anumite caracteristici și tendințe ale mediului se pot constitui în oportunități sau pericole pentru firmă, în funcție de capacitatea sa de a le previziona, cunoaște și integra în propria activitate, această capacitate devenind astfel, după caz, un punct slab sau forte al firmei.

Stabilirea poziției strategice a firmei în mediul concurențial, comportă deci un demers iterativ, cu frecvente întoarceri în timp, comparații, delimitări ale unor relații de cauzalitate între factori și fenomenele studiate, în vederea definirii unor strategii armonioase, care să îmbine ceea ce se dorește a se realiza cu ceea ce este practic posibil de realizat.

În esență, analiza mediului extern general se focalizează pe viitorul organizației, analiza mediului competițional se focalizează pe înțelegerea factorilor și condițiilor care influențează profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizează pe evoluția dinamicii competitorilor și pe realizarea competitivității strategice. Combinând analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern se obține influența câmpului extern de forțe asupra dezvoltării organizației, respectiv asupra obiectivelor strategice și a dezvoltării celor mai eficiente strategii menite să asigure succesul de realizare a lor.

Pentru elaborarea și implementarea strategiilor care să asigure succesul oricărei organizații este necesară analiza mediului intern și cuplarea rezultatelor obținute cu cele obținute în analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern, organizațiile identifică ceea ce ar putea face, în contexul competițional dat și al unui mediu extern general favorabil sau advers.

Prin cuplarea celor două concluzii se poate decide strategia pe care să o dezvolte organizația respectivă pentru asigurarea unei competitivități strategice durabile.

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Fundamentele managementului organizatiei , Editura Universitaria , Bucuresti , 2008

2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Managementul organizatiei , Editura Economica , Bucuresti , 2007

3. Viorel Cornescu, Ioan Mihailescu , Sica Stanciu- Managementul organizatiei , Editura All Beck , Bucuresti , 2004

4. Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Ion Verboncu – Abordari moderne in managementul si economia organizatiei , Editura Economica , Bucuresti , 2004

5. Gheorghe Cârstea , VasileDeac , Ion Popa , Simona Podgoreanu – Analiza strategica a mediului concurential , Editura Economica , Bucuresti , 2002

6. Ion Popa – Management strategic , Editura Economica , Bucuresti , 2004

7. Ion Verboncu , Ion Popa – Diagnosticarea firmei teorie si aplicatie , Editura Tehnica , Bucuresti , 2001

8. Ovidiu Nicolescu (coord.) – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei , Editura Economica , Bucuresti , 2000

9. POPA Ion, Dobrin Cosmin – Premisele managementului strategic , Revista Biteconomic, Nr.3 Editura ASE, 2005

10.Giurgiu V., Protecția și dezvoltarea durabilă a pădurilor din Romania , Edit Societatea “Progresul silvic”, 1995

11.Maxim E, – Diagnosticarea și Evaluarea Organizațiilor, Ed.Sedcom Libris, Iași, 2008

12.T. Moșteanu, – Concurența.Abordari teoretice și practice, Editura. Economică,București, 2000

13.Niculescu M.,- Diagnostic economic, vol. I, Editura Economică, București, 2003

14.Constantin Drăghici – „Instrumente de planificare și dezvoltare a întreprinderii”, Ed. Sitech, Craiova , 2006

15.Corneliu Russu – Management strategic , Editura All Beck, București , 1999

16. Bâgu C, Deac V, – Strategia firmei , Editura Eficient, București, 2000

17. Cârstea Gh., – Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, București, 2002

18. Istocescu A.,- Strategia și managementul strategic al firmei , Editura ASE, București, 2003

19. Naneș M., – Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției,

Editura All Beck, București, 2000

20. Năstase C., Luntrașu M., – Concurența – Componentă a economiei de piață, Analele Universității „Ștefan cel Mare” Suceava, Anul I, Nr.1, 2000

21. Năstase C., – Managementul strategic în condițiile economiei concurențiale, Simpozionul de Statistica, Suceava, 2003

22. Nicolescu O. (coord), – Sistemul organizatoric al firmei , Editura Economică, București, 2003

23. Nicolescu O. (coord), – Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București, 1998

24. Nicolescu O., – Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001

25. Pricop M., Tanțău A., – Globalizarea și strategia firmei , Editura Eficient, București, 2001

26. Wickham A Ph., – Strategic entrepreneurship , Third edition, Editura Prentice Hall, 2004

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Fundamentele managementului organizatiei , Editura Universitaria , Bucuresti , 2008

2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – Managementul organizatiei , Editura Economica , Bucuresti , 2007

3. Viorel Cornescu, Ioan Mihailescu , Sica Stanciu- Managementul organizatiei , Editura All Beck , Bucuresti , 2004

4. Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Ion Verboncu – Abordari moderne in managementul si economia organizatiei , Editura Economica , Bucuresti , 2004

5. Gheorghe Cârstea , VasileDeac , Ion Popa , Simona Podgoreanu – Analiza strategica a mediului concurential , Editura Economica , Bucuresti , 2002

6. Ion Popa – Management strategic , Editura Economica , Bucuresti , 2004

7. Ion Verboncu , Ion Popa – Diagnosticarea firmei teorie si aplicatie , Editura Tehnica , Bucuresti , 2001

8. Ovidiu Nicolescu (coord.) – Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei , Editura Economica , Bucuresti , 2000

9. POPA Ion, Dobrin Cosmin – Premisele managementului strategic , Revista Biteconomic, Nr.3 Editura ASE, 2005

10.Giurgiu V., Protecția și dezvoltarea durabilă a pădurilor din Romania , Edit Societatea “Progresul silvic”, 1995

11.Maxim E, – Diagnosticarea și Evaluarea Organizațiilor, Ed.Sedcom Libris, Iași, 2008

12.T. Moșteanu, – Concurența.Abordari teoretice și practice, Editura. Economică,București, 2000

13.Niculescu M.,- Diagnostic economic, vol. I, Editura Economică, București, 2003

14.Constantin Drăghici – „Instrumente de planificare și dezvoltare a întreprinderii”, Ed. Sitech, Craiova , 2006

15.Corneliu Russu – Management strategic , Editura All Beck, București , 1999

16. Bâgu C, Deac V, – Strategia firmei , Editura Eficient, București, 2000

17. Cârstea Gh., – Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, București, 2002

18. Istocescu A.,- Strategia și managementul strategic al firmei , Editura ASE, București, 2003

19. Naneș M., – Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției,

Editura All Beck, București, 2000

20. Năstase C., Luntrașu M., – Concurența – Componentă a economiei de piață, Analele Universității „Ștefan cel Mare” Suceava, Anul I, Nr.1, 2000

21. Năstase C., – Managementul strategic în condițiile economiei concurențiale, Simpozionul de Statistica, Suceava, 2003

22. Nicolescu O. (coord), – Sistemul organizatoric al firmei , Editura Economică, București, 2003

23. Nicolescu O. (coord), – Strategii manageriale de firmă , Editura Economică, București, 1998

24. Nicolescu O., – Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001

25. Pricop M., Tanțău A., – Globalizarea și strategia firmei , Editura Eficient, București, 2001

26. Wickham A Ph., – Strategic entrepreneurship , Third edition, Editura Prentice Hall, 2004