Importanta Schimbarii Si Dezvoltarii Organizatiei. Studiu de Caz la Firma Avon Cosmetics

CUPRINS

INTRODUCERE

Această temă “IMPORTANȚA SCHIMBĂRII ȘI DEZVOLTĂRII ORGANIZAȚIEI” evidențiază faptul că o organizație fară schimbări, poate deveni un eșec. O strategie bună și o schimbare reușită a organizației conduce spre o dezvoltare de succes a organizației.

În CAPITOLUL 1. GENERALITĂȚI SPECIFICE SCHIMBĂRII ÎN CADRUL UNEI FIRME, sunt definite noțiuni conceptuale privind managemtul schimbării, etape principale si metode folosite în schimbarea organizațională și modele de schimbare a organizației.

Schimbarea inseamnă înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă și/sau conținut a unui obiect sau proces. Schimbarea este și influențată de anumiți factori ce țin de organizație. Schimbarea într-o organizație se realizează urmând un plan, o serie de etape și metode ce ajută conceperea și implementarea unei schimbări.

În lucrare sunt enumerate și o serie de modele se schimbare a organizației, schimbare prin trecerea de la o situașie inițială la una viitoare, dorită.

CAPITOLUL 2. ANALIZA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A ORGANIZAȚIEI reliefează conceptul de dezvoltare organizațională ce reprezintă o expunere la schimbare, o strategie complexă ce intenționează să modifice normele, valorile, atitudinile și structura organizației astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocări ale pieței și la rata schimbării contemporane. Tot în acest capitol sunt prezentate și deciziile în cadrul unei organizații și analiza sistemului decizional al firmei . Sistemul decizional este o multitudine de elemente interdependente ce determină elaborarea și fundamentarea deciziilor.

CAPITOLUL 3. este rezervat STUDIULUI DE CAZ LA FIRMA AVON COSMETICS . Ca și o prezentare generală, sunt surprinse momente importane ale fimei de la începuturi. Firma a luat naștere prin intermediul lui David McConnell care a început să vândă cu succes carți datorită mostrelor de parfum ascunse între filele cărților. Așa s-a ajuns ca femeile să facă business și chiar unul de mare succes. Însă pentru ca această firmă să ajungă la un nivel foarte înalt a trebuit să implementeze un proces de schimbare organizațională. Așadar de la denumirea The California Perfume Company, firmă de parfumuri, s-a ajuns la Avon Cosmetics, firmă de cosmetice, produse de îngrijire personală, parfumuri, bijuteri și alte accesorii. Din punct de vedere financiar, firma a avut un apogeu puternic în perioada de lansare pe piața din România, însă profitul din 2014 a ajuns la jumătate față de 2009. Tot acest studiu de caz cuprinde și comunicarea în cadrul firmei și perfecționarea acesteia prin strategia de schimbare. Comunicarea este vitală pentru funcționalitatea unei organizații, atât vorbind despre comunicarea externă, dar și de cea internă.

Îmbunătățirea proceselor de schimbare la nivelul firmei și analiza strategiei de dezvoltare în viitor a acesteia pun în relief situația actuală a firmei Avon Cosmetics și cea viitoare printr-un set de îmbunătățiri redate prin strategia de dezvoltare.

CAPITOLUL 1. GENERALITĂȚI SPECIFICE SCHIMBĂRII ÎN CADRUL UNEI FIRME

Conceptul și necesitatea managementului schimbării în cadrul firmelor

Conform dicționarului explicativ cuvantul, a schimba, este definit astfel:

a înlocui un obiect cu altul sau o persoană cu altcineva

a ceda un obiect, un bun, pentru a lua altul în locul lui

a da unui obiect sau unui lucru o altă formă, alt aspect; a modifica, a transfera. 

Așadar schimbarea reprezintă înlocuirea, modificarea sau transformarea in formă și/sau conținut a unui obiect, proces sau fenomen.

Schimbarea organizațională nu trebuie făcută la întâmplareci trebuie să fie temeinic fundamentată, prin cunoasterea cauzelor sau a factorilor care justifică necesitatea acesteia, care favorizează schimbarea:

– evoluția în domeniul tehnologiilor, care generează, implicit, schimbări în natura muncii executanților și managerilor, ce vizează, în principal, creșterea nivelului de cunoștințe profesionale și manageriale. În aceste condiții, managerii trebuie să posede un bogat bagaj de cunoștințe în consens cu ultimele evoluții din domeniul teoriei și practicii manageriale, să dea dovadă de aptitudini în domeniul comunicării, al relațiilor inter-umane, să înțeleagă úi să asigure funcționarea eficientă a sistemului în ansamblul său;

– explozia cunoștințelor, care conduce la schimbări în interiorul organizațiilor și în mediul lor ambiant extern. Aceasta ridică noi exigențe pentru managerii organizațiilor pe linia descoperirii de noi idei și cunoștințe, a transpunerii acestora în produse și servicii care să asigure creșterea prestigiului, a productivității și competitivității organizațiilor;

– accelerarea ritmului învechirii produselor, ceea ce impune reducerea perioadei de proiectare și a ciclului de producție, creșterea capacității de adaptare a managerilor la noile condiții ca expresie a unui management al schimbării performant.

– îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă, care impune o serie de schimbări decizionale, organizaționale, motivaționale etc., care să contribuie la reducerea absenteismului, a accidentelor de muncă, a instabilității forței de muncă, la creșterea gradului de satisfacție și de implicare a personalului în activitatea desfășurată.

Evoluția în domeniul tehnologiilor precum utilizarea unor tehnologii sofisticate produce schimbări ale naturii muncii, așadar pentru funcționarea unoi noi echipamente mai complexe este indispensabil ca personalul să aibă capacitatea și pregătirea necesară.

Această evoluție în domeniul tehnologiilor este tot mai frecventă și de profunzime și determină o schimbare în organizații care trebuie condusă și controlată de către managerii acestora.

Durata de viață a produselor scade, iar organizațiile pentru a face proba suprafeței lor trebuie să reducă ciclul de producție și a perioada de proiectare. Managerii organizațiilor trebuie să aibă capacitatea de “a schimba” pentru a putea dezvolta managementul schimbării.

Condițiile de muncă reprezintă un alt factor care influențează schimbărea organizațională. Așadar este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă, pentru a reduce fluctuațile forței de muncă, a accidentelor de muncă și a absenteismului, constituind astfel o serie de schimbări în cadrul organizației.

Schimbările privind natura forței de muncă, și anume schimbări pentru o generație din ce în ce mai instruită, pentru creșterea ponderii femeilor ce vor lucra cu normă întreagă într-o organizație, constituie o influență majoră asupra organizațiilor trebuind să realizeze o serie de schimbări în activitatea lor. Inclusiv ponderea creșterii muncii intelectuale poate cauza o schimbare și în pregătirea managerilor, aceștia se vor confrunta cu probleme privind angajarea, selecția, promocarea și motivarea personalului.

Managementul schimbarii este un proces care permite unei organizații să modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face față în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare. Acesta include activiăți menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările și schimbările necesare și convenite. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menține integritatea și calitatea serviciilor din mediul de producție. Conceptul și practica de gestionare a schimbării a devenit totmai populară în rândul organizațiilor în ultimii ani.

Principalele etape și metode folosite în procesul de schimbare organizațională

Conform modelului general al schimbării organizaționale, totalitatea lucrărilor necesare pentru proiectarea, conceperea și implementarea unei schimbări, pot fi redate în următoarele etape: declanșarea schimbării, crearea unei viziuni, găsirea unei politici de susținere, motivarea schimbării, conducerea schimbării și susținerea schimbării.

Declanșarea schimbării

Procesul de schimbare organizațională pornește de la observarea unor modalități de îmbunătățire a activității organizației sau a unui departament din respectiva organizație. Pot apărea probleme referitoare la slaba calitate a produselor, conflicte între departamente, absenteism, competitivitate, eficiența economică a utilizării factorilor de producție.

Declanșarea procesului de schimbare organizațională presupune, identificarea principalelor dificultăți cu care se confruntă organizația, a oportunităților de dezvoltare și fundamentarea raporturilor de colaborare dintre specialistul în managementul schimbării și membrii organizației în care urmează să se realizeze schimbarea.

Această etapă din cadrul procesului de schimbăre organizațională pregătește condițiile desfășurării celorlalte etape ale schimbării și dezvoltării evidențiind principalele preocupări viitoare ale specialiștilor în schimbare. Activitățiile cuprinse în această etapă fluctuează prin prisma complexității opțiunii luată în legătură cu specialiștii folosiți pentru planificarea și implementarea schimbării. Așadar dacă se aleg specialiști în schimbarea din interiorul și din afara organizației, aceste activități vor fi mai complexe, datorită nevoii de a colecta informații care să ajute la definirea problemelor.

Motivarea schimbării

Orice schimbare admite trecerea de la o stare curentă la o altă stare viitoare, necunoscută, ceea ce provoacă o anumită rezistență atât din partea indivizilor, cât și din partea organizației ca ansamblu de persoane. Așadar, sarcina principală a managementului se află în motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce implică, o pregătire a schimbării și mai ales învingerea rezistenței la schimbare.

Realizarea unei schimbări depinde de nevoia simțită de oameni pentru schimbare. Astfel trebuie ca oamenii să simtă un disconfort în situația curentă a organizației pentru a-i determina să încerce noi modalități de comportament. Însă ar fi un lucru dificil, deoarece un om renunță greu la obiceiurile lui.

Crearea unei viziuni

Viziunea reprezintă starea viitoare în care se dorește a ajunge prin schimbare.

Știind avantajul și unde se va ajunge după schimbare, convingerea personalului nu va mai fi extrem de dificilă, astfel personalul observă că schimbarea are la bază rațiuni acceptabile și că procesul de schimbare este necesar.

Există și posibilitatea ca viziunea să scoată în evidență dezavantaje majore ale schimbării, astfel se poate ajunge la diminuarea moralului organizației.

Elaborarea unei viziuni este un pas important în orice proces de management al schimbării, iar managerii trebuie sa-i încurajeze pe salariați să participe la dezvoltarea unei viziuni. Elaborarea unei viziuni este un proces puternic influențat de valorile și preferințele oamenilor și felul în care vad ei organizația în starea dorită.

Găsirea unei politici de susținere

În general organizațiile se caracterizează printr-o diversitate de preferințe și interese ale indivizilor și/sau grupurilor care le compun. Muncitorii urmăresc să aibă condiții de muncă bune și foarte bune, să fie plătiți în timp ce managerii sunt interesați de factorii de producție. Compartimentul de marketing este precupat de inventarea și dezvoltarea unor noi produse, iar compartimentele de producție sunt preocupate de fabricarea eficientă a acelorași produse.

În aceste condiții, atât indivizii, cât și grupurile se tem de schimbarea preconizată prin faptul că ar putea influența puterea pe care o dețin, în sensul că unii vor pierde din putere, iar alții vor câștiga. Cei care vor câștiga în putere vor favoriza schimbarea, pe când cei care pierd din putere, vor căuta să mențină starea de fapt. Apar astfel conflicte de interese în procesul schimbării, care trebuie soluționate de către cei care conduc schimbarea în organizație, prin adoptarea unei politici de susținere a procesului de schimbare.

Conducerea schimbării

Implementarea schimbării presupune traversarea de la starea curentă a organizației la o stare viitoare dorită, însă această trecere nu se realizează instant, ci presupune o perioadă de tranziție, în care organizația observă condițiile necesare pentru a ajunge la starea dorită .

Susținerea schimbării

După implementarea schimbării aceasta trebuie susținută pentru a membrii organizației să nu revină la situația dinaintea schimbării.

Metode folosite în procesul schimbării

Există mai multe metode în procesul schimbării organizaționale, deoarece nu există nici o metodă eficientă în toate circumstanțele.

Metodele procesului de schimbare pot fi grupate în: metode centrate pe persoană; metode centrate pe structură și strategie; metode centrate pe sarcini și tehnologie.

Metode de schimbare centrate pe persoană

Retroacțiunea după anchetă facilitează adunarea informațiilor din cadrul unui grup de persoane, prelucrarea lor și răspândirea acestor informații prelucrate grupului respectiv, presupunând următoarele etape:

Culegerea informațiilor de la membrii unei organizații sau ai unui grup de lucru.

Structurarea informațiilor și datelor sub o formă accesibilă tuturor membrilor colectivității respective.

Redistribuirea către membrii colectivității a datelor prelucrate.

Culegerea informațiilor referitoare la comunicare, factorii motivaționali, luarea deciziilor, coordonarea între compartimente și indivizi, satisfacție în muncă etc., se poate realiza cu ajutorul unui chestionar, la elaborarea căruia participă managementul de nivel superior, specialiștii și colaboratorii externi organizației, adică acei specialiști în procesele schimbării.

Metode de schimbare centrate pe sarcini și tehnologie

Restructurarea postului se referă la organizarea științifică a muncii, lărgirea atribuțiilor posturilor și rotația posturilor.

Procesul de restructurare a postului urmărește extinderea nivelului de motivare, atașamentul ocupantului postului fața de organizație și creșterea eficienței muncii depuse.

Aplicarea metodelor de restructurare a postului trebuie realizate în circumstanțele unui program mai larg de schimbare a organizării. Acest program trebuie să țină cont de legăturile între sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizată, structura și cultura organizației, dar și de caracteristicile persoanelor care urmează să realizeze acele sarcini. În condițiile creșterii nivelului de calificare a personalului din toate organizațiile, necesitatea restructurării postului se impune cu acuitate, prin prisma motivării ocupanților postului pe seama posibilităților de autorealizare.

Metoda sistemelor socio-tehnice presupune schimbarea simultană a caraeteristicelor tehnice și sociale ale organizației. Ea are ca scop îmbunătățirea corelației dintre social și tehnic, prin care se prevede creșterea eficacității organizaționale.

Metode de schimbare centrate pe structură și strategie

Metode de schimbare centrate pe structură implică definirea posturilor, a rolurilor salariaților, a relațiilor dintre posturi și dintre compartimente, în timp ce metodele centrate pe strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale organizației, a modalităților de realizare a acestora, a resurselor implicate și a termenelor de aplicare.

Organizarea matriceală presupune un echilibru între repartizarea resurselor în funcție de produse, programe sau proiecte. Forma matriceală de organizare ajută la crearea unei cuilturii receptive la introducerea noului în organizație, la schimbare.

Organizarea colaterală reprezintă un tip de organizație care coexistă în parale! cu structura organizatorică formală a organizației, care cuprinde grupuri de persoane constituite în afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea și soluționare unor probleme urgente, cărora cei din structura de bază nu le pot face față. Organizarea colaterală are norme specifice privind modul de lucru al colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite de cele curente ale organizației. O astfel de organizare a fost folosită la General Motors, în diferite bănci și alte firme în care se folosea tehnologie de vârf, precum și în unele laboratoare de cercetare.

Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor și a modalităților deirealizare a acestora. Ea presupune:

Evaluarea mediului prin prisma constrângerilor pentru organizația.

Evaluarea reacției actuale a organizației față de aceste constrângeri.

Definirea misiunii organizației.

Stabilirea unui scenariu realist.

Compararea prezentului cu scenariul și elaborarea unui plan de acțiune.

Delimitarea principalelor modele de schimbare a organizației

Modelul de schimbare al lui Lewin

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizație în cadrul procesului de schimbare organizațională, aplicat și în cazul culturii organizaționale, în trecerea de la o situație inițială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizație pentru a-și atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este următoarea:

Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

Acest model este unul mai evoluat și care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei firme care dorește să se păstreze competitivă pe piața pe care evoluează.

Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic și apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în mediile de afaceri locale, naționale sau internaționale.

Forțele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creează insatisfacții față de starea prezentă a lucrurilor și exercită presiuni mari pentru ca organizația să-și reconsidere modul de desfășurare a tuturor sau a unor părți din activitățile sale.

Recunoașterea și definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex, se evidențiază punctele slabe și forte ale organizației și cauzele care le-au generat. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.

Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul firmei, singur sau împreună cu consultanți externi, caută soluții pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncționalități și amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuție mai multe scenarii deevoluție și aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună măsură la obținerea unor performanțe remarcabile de către firmă.

Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă acordarea unei atenții sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizației pentru a nu apărea contradicții sau conflicte.

Figura nr. 1.2. Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

Sursa: Conf. Dr. Năstase, M., Curs Managementul schimbării, Facultatea de Management, ASE, București, p. 7.

Modelul Schein de schimbare a culturii organizaționale

Organizațiile parcurg de-a lungul vieții lor diferite etape ce prezintă anumite caracteristici și care influențează și sunt influențate de cultura organizațională. Edgar Schein a conceput un model care să reflecte modalitățile specifice de schimbare în funcție de etapa ciclului de viață a organizației.

Tabel nr. 1.1. Mecanismele de schimbare a culturii organizaționale

-Modelul Edgar Schein-

Sursa: Năstase, M., Analiza unui model de schimbare organizațională, Cercetări practice si teoretice în Managementul Urban, Anul 3, Nr. 6, 2008 ISSN: 1842-5712

Modelul lui Beckhard

– consideră că un proces de schimbare include urmatoarele subprocese:

stabilirea obiectivelor si definirea starilor viitoare sau a conditiilor organizatiei dorite dupa schimbare

diagnosticarea conditiilor prezente în relatia cu aceste obiective (factori facilitatori/frenatori, costuri, mai ales socio-umane)

definirea activitatilor starilor de tranzitie

dezvoltarea strategiilor si planurilor de actiune pentru conducerea tranziției.

CAPITOLUL 2. ANALIZA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A ORGANIZAȚIEI

2.1. Conceptul de dezvoltare organizațională

Dezvoltarea organizațională este un efort planificat, la nivelul întregii organizații și condus de la vârful ierarhiei organizaționale pentru a spori eficacitatea organizației prin intervenții planificate în procesele organizaționale folosind cunoștințele științelor comportamentale .

Dezvoltarea organizațională este un răspuns la schimbare, o strategie educațională complexă ce intenționează să modifice normele, valorile, atitudinile și structura organizației astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocări ale pieței și la amețitoarea rată a schimbării contemporane .

Dezvoltarea organizațională poate fi definită drept un efort planificat și susținut de aplicare a științelor comportamentale pentru îmbunătățirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice.

Dezvoltarea organizațională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei organizații dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare și comunicare) într-una care instituționalizează și legitimează această examinare.

Scopurile dezvoltării organizaționale sunt:

– îmbunătățirea corespondenței și legăturilor dintre structura organizațională, procese, strategie, indivizi și cultură;

– dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și creative;

– dezvoltarea capacității organizaționale de a se auto-reînnoi.

Dezvoltarea organizațională este un proces organizațional destinat înțelegerii și îmbunătățirii tuturor proceselor substanțiale pe care o organizație le poate elabora pentru îndeplinirea oricăror sarcini și atingerea oricăror obiective. Un proces pentru îmbunătățirea proceselor – aceasta este ceea ce dezvoltarea organizațională a încercat să fie pentru aproximativ 25 de ani.

Dezvoltarea organizațională este un set de teorii, valori, strategii și tehnici bazate pe științele sociale și ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activității organizaționale cu scopul de a îmbunătăți dezvoltarea individuală și de a spori performanțele organizației prin modificarea comportamentului membrilor organizației la locul de muncă.

Dezvoltarea organizațională este o aplicare sistematică a cunoștințelor științelor sociale asupra dezvoltării planificate a strategiilor organizaționale, a structurilor și proceselor necesare pentru a îmbunătăți eficacitatea organizațională.

Dezvoltarea organizațională este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii organizaționale prin utilizarea tehnicilor, cercetărilor și teoriilor științelor sociale .

Caracteristicile pentru dezvoltarea organizațională sunt următoarele:

1. pune accentul pe cultură și procese organizaționale;

2. încurajează relațiile de colaborare dintre lideri și membrii organizației în cadrul activității de structurare a culturii și proceselor;

3. echipele sau alte tipuri de grupuri sunt importante pentru îndeplinirea sarcinilor și duc la dezvoltării organizaționale;

4. în timp ce pune amprenta pe latura socială și umană a organizației, intervine și în dimensiunile sociale și structurale;

5. Participarea și implicarea tuturor nivelurilor organizaționale în activitatea de rezolvare a problemelor și de adoptare a deciziei este specifică și caracteristică pentru dezvoltarea organizațională;

6. dezvoltarea organizațională se axează pe schimbarea totală a sistemului (total system change) și percepe organizația drept un sistem social complex;

7. Cei care pun în practică dezvoltarea organizațională sunt facilitatori, mediatori, colaboratori și colegi în cadrul procesului de învățare cu sistemul-client;

8. Scopul suprem al dezvoltării organizaționale este de a abilita sistemul-client să fie capabil să își rezolve singur problemele prin transmiterea abilităților și cunoștințelor necesare procesului de învățare continuă. Dezvoltarea organizațională vede progresul organizației ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într-o permanentă schimbare;

9. dezvoltarea organizațională adoptă o poziție asupra progresului organizației care pune accentul atât pe dezvoltarea individuală cât și pe cea a organizației ca întreg. Programele de dezvoltarea organizațională încearcă întotdeauna să creeze situații de tip “câștig-câștig” (“win-win” situations).

2.2. Clasificarea deciziilor în cadrul unei organizații

În întreprinderile moderne se elaborează și se aplică un număr foarte mare de decizii, ce prezintă însușiri din cele mai diferite. Pentru a ușura cunoașterea lor, le vom aborda prin gruparea în funcție de anumite criterii ce prezintă o importanță deosebită pentru desfășurarea procesului decizional.

Alexandru Trifu a enumerat în cartea sa umătoarele criterii:

În primul rând ținând seama de natura umană, de complexul bio-psiho-sociologic, deci după modalitatea de alegere, deosebim decizii:

raționale

afective

După orizont și implicațiile pe care le au asupra activității întreprinderii, deciziile pot fi:

strategice- se referă la o perioadă mai mare de un an – de regulă 3-4 ani.

tactice – acestea vizează numai o activitate sau o subactivitate, fară a avea implicații majore asupra celorlalte activități.

curente( operaționale) – se adoptă cel mai frecvent la nivelul conducerii medii și inferioare , vizând atingerea unor obiective și specifice, deci sarcini și atribuții

După caracter , deciziile se împart în:

generale- acestea afectează activitatea economică productivă, a întregii întreprinderi, realizarea lor producând schimbări radicale. Astfel de decizii se iau atunci când se pune problema reproiectării sistemului tehnic, tehnologic, de organizare a producției și a muncii, precum și asimilarea noilor produse.

parțiale- se referă la anumite laturi sau verigi ale întreprinderii, la subsisteme,vizând problemele curente ale activității economice. Din această categorie fac parte decizii cu privire la repartizarea sarcinilor de producție pe locurile de muncă, lichidarea abaterii de la disciplina tehnologică etc.

În funcție de gradul de cunoaștere a probabilităților rezultatelor, deciziile se împart in trei mari categorii, conform clasificării lui W.T.Morris:

în condiții de certitudine- se caracterizează prin aceea că fiecare acțiune este cunoscută, ducând invariabil la un rezultat specific.

în condiții de risc – obiectivul este posibil de realizat, dar probabilitatea realizării este redusă, existând și o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat.

în condiții de incertitudine – sunt acele decizii în cadrul cărora fiecare acțiune duce la un rezultat specific, fiecare rezultat având o probabilitate necunoscută.

În funcție de eșalonul conducerii la care se iau deciziile po fi de nivel:

superior- aceste decizii se iau de către eșalonul superior al managementului- organismele de management participativ, managerul general, managerii adjuncți, ceilalți membri ai staff-ului de conducere.

mediu- deciziile luate de eșalonul mediu al conducerii- șefii de dervicii, secții și ateliere de concepție- sunt fie curente fie tactice.

inferior- reprezintă cea mai numeroasă clasă de decizii, adoptate de : șefi de echipă, laboratoare și birouri.

După frevența elaborării, deciziile se divid în :

periodice- acestea se iau la anumite intervale, de regulă în legătura cu începerea sau încheierea unor perioade si subperioade de plan .

aleatorii- se produc la perioade neregulate fiind mai dificil de pregătit și de utilizat instrumente decizionale mai rafinate.

unice- aceste decizii au un caracter de excepție, fiind generate direct sau indirect de situații excepționale cu care întreprinderea este confruntată.

În funcție de posibilitatea anticipării, deosebim decizii:

anticipate- în întreprinderile industriale, majoritatea deciziilor sunt anticipate, ceea ce reprezintă un element foarte important, deoarece facilitează o fundamentare economică și tehnică riguroasă.

imprevizile- specifică întreprinderilor moderne este creșterea ponderii acestor decizii, consecință a dinamismului accentuat al epocii contemporane.

În funcție de amploarea competenței decizionale a decedentului , deciziile pot fi:

integrale- se iau din inițiativa decedentului, fără a fi necesar avizul nivelului de conducere ierarhic superior.

avizate- deciziile din această categorie se adoptă la un anumit eșalon, dar nu se aplică până când nu sunt avizate de organul ierarhic superior.

în funcție de sfera de cuprindere a decidentului, deosebim decizii:

individuale-unipersonale- sunt luate de un singur cadru de conducere, din eșalonul inferior și mediu al conducerii, adesea chiar din cel superior “costând ” și mai ieftin decât cele participative.

colective- se adoptî numai de nivelul superior al conducerii. Deciziile luate în colectiv sunt mai bine fundamentate, se implementeză mai ușor, dar implică un efort și un timp superior pentru elaborare.

După caracterul și domeniul de activitate la care se referă, decizia poate fi : științifică, tehnică, tehnologică, economică, socială și politică etc.

După aria de cuprindere a deciziei în cadrul sistemului economiei, deosebim decizii la nivel:

macroeconomic- cuprinde decizii ce se iau la nivel de sector, ramură economie națională

microeconomic- cuprinde deciziile luate la nivel de secție, departamente, întreprindere.

După efectul în timp, deciziile luate pot fi :

operative- privesc rezolvarea sarcinilor curente, imediate, ce apar în procesul de producție

programate- aceste decizii privesc rezolvarea sarcinilor din planurile și programele întocmite, într-o etapă mai apropiată sau în perspectivă.

În funcție de caracterul dinamic al hotărârii, deosebim decizii:

de a întreprinde ceva-aceste decizii au caracter dinamic și se conctretizează în acțiuni noi și care să ducă la obținerea de rezultate favorabile

de a nu întreprinde ceva-cuprinde decizii cu caracter static, de menținere a liniei de acțiune folosită și anterior.

În funcție de mijloacele tehnice care servesc la pregătirea deciziei, acestea se împart în :

elaborate de om/ a’. cu potență proprie/ a” cu ajutorul computerul

elaborate și dictate pe calculator în regim on-line

După calitatea deciziei, acestea pot fi:

corespunzatoare-aceste decizii iau în considerare întreg ansamblul condițiilor din situația dată, care duc la obținerea rezultatelor favorabile

necorespunzatoare- nu au luat în considerare toate elementele situației și duc la obținerea unor rezultate defavorabile.

Din punct de vedere al criteriilor folosite, deciziile se împart în :

unicriteriale-unidimensionale

multicriteriale –multidimensionale

În funție de numărul de stadiipe care îl comportă decizia, poate fi

unistadială

multistadială- în lanț- o decizie luată la nivel superior se va propaga, ducând la adoptarea de decizii în lanț pe întreaga verticală a sistemului de conducere.

Conform clasificării lui Ivan Ansoff, deciziile se împart în: operaționale, strategice și administrative

Din punct de vedere al domeniilor concrete, deosebim decizii corespunzătoare celor cinci funcții ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare, poducție, comercială, de personal, financiar-contabilă

2.3. Analiza sistemului decizional al firmei

Sistemul decizional reprezintă ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea și fundamentarea deciziilor.

Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare și analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influență având în vedere condițiile concrete în care își desfășoară activitatea fiecare întreprindere în parte.

Elementele componente ale procesului decizional sunt:

decidentul este reprezentat de o persoană sau grup de persoane (ex.: un manager sau un organism managerial) care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise adoptă decizia în situația respectivă;

obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei;

mulțimea alternativelor – este formată din toate variantele posibile de acțiune în vederea realizării obiectivelor propuse;

mulțimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora delimitează aspectele realității economice în cadrul procesului decizional;

mediul ambiant – constă din ansamblul elementelor eterogene și exogene întreprinderii, care alcătuiesc situația decizională caracterizată prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei;

consecințele variantelor sau alternativelor se întâlnesc la intersecția criteriilor cu variantele, care au unități de măsură specifice;

utilitatea fiecărei consecințe a diferitor variante reprezintă folosul așteptat de decident în urma faptului că o anumită consecință se realizează.

Etapele procesului decizional sunt următoarele:

1. Identificarea și definirea problemei: recunoașterea situației care impune luarea deciziei și determinarea obiectivelor urmărite prin aceasta;

2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului, prin stabilirea corelației între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii și problema dată, astfel ca obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator și stimulator.

3. Stabilirea criteriilor – adunarea principalelor informații și stabilirea criteriilor de evaluare a fiecărei variante posibile, motiv pentru care în adaptarea deciziei se cere folosirea modalităților participative de luare a deciziei.

4. Stabilirea variantelor decizionale posibile: evaluarea alternativelor identificate, evidențierea limitelor, avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative (variante).

5. Alegerea variantei (alternativei) optime, respectiv a deciziei.

6. Aplicarea variantei (alternativei) optime: necesita luarea în prealabil a unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui „plan de acțiune”.

7. Evaluarea rezultatelor obținute: măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite și se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ LA FIRMA AVON COSMETICS

Prezentarea generală a firmei AVON

Povestea Avon a început în anul 1886 într-o epocă a transformărilor sociale, economice, politice și industriale din California. David McConnell, fondatorul companiei, comis-voiajor, a început să vândă carți prin metoda vânzării directe, iar pentru a vinde cu succes oferea uneori clientelor câte o sticluță cu parfum sau o mostra de parfum ascunsă între filele cărților. Femeile americane, extrem de încântate de parfumurile de trandafir, povesteau mai departe experiența trăită, așadar fondatorul observase că oamenii ii cumpărau cărțile pentru parfum și a decis să întemeieze o afacere proprie. Prima denumire a firmei a fost The California Perfume Company.

Primul reprezentant Avon a fost doamna P.F.E. Albee. Doamna Albee era o excentrică: cea care a consacrat de altfel, termenul de Lady Avon, fiind și prima care a pus bazele sistemului de vanzare directă, pe care acum il folosesc milioane de Reprezentanți Avon din întreaga lume.

In anul 1939, dupa o vizita în Anglia, David McConnell, a observat că împrejurimile laboratorului său din Suffern semănau cu cele din orasul natal al lui Shakespeare – STRATFORD-UPON-AVON si a decis schimbarea numelui companiei in Avon Products Inc. Avon Cosmetics România a apărut pe 4 septembrie 1997 și s-a extins cu 100 de centre pe întreg teritoriul țării și patru sedii: AVON Cosmetics (România), str. Ermil Pangrati, Bucuresti, Centrele Livrări Expres din Bucuresti, Piața Lahovari și Cluj, Piața Cipariu și Centrul Operațional, Șoseaua de centură. Avon a semnat un angajament pentru excelență – tot ce poartă numele Avon reflectă cele mai înalte standarde ale valorii, siguranței și integrității. Departamentele Avon de cercetare și dezvoltare sunt alcătuite din experți în majoritatea domeniilor științifice. În plus față de echipa internă de specialiști, Avon colaborează cu oameni de știință recunoscuți pe plan mondial. Fiind prima mare companie de cosmetice care a stopat testarea pe animale, Avon și-a asumat un rol activ în dezvoltarea micro-culturilor, care să ofere o alternativă în vitro testării pe animale. Ca un lider în domeniul frumuseții, Avon sprijină activitatea FRAME (Fundația pentru Înlocuirea Testărilor Medicale pe Animale). Compania caută noi oportunități de dezvoltare și continuă să îmbunătățească profitabilitatea.

O companie social responsabilă, etică, care este privită și admirată ca fiind un model de succes. Compania a pornit de la 6 zone care acopereau orașul București, ajungând în prezent la 96 de zone la nivelul întregii țări. Astăzi, Avon România are un centru de distribuție în București, la Chiajna, de unde se livrează produse în România, Bulgaria, Moldova, Albania și Macedonia. Broșura Avon este cea mai citită publicație de beauty din România, cu un tiraj de peste 700.000 de exemplare. Avon a stabilit record după record și a devenit un model pentru alte țări, fapt dovedit și prin premiile câștigate pe parcursul anilor:

Premiul pentru creșterea numărului de clienți-2001,2002,2004;

Premiul pentru vânzarea de parfumuri-2002,2005;

Premiul David McConnell-2004;

Premiul Deschizătorilor de drumuri-2004,2005,2006;

Premiul pentru brandul Anew-2004;

Premiul pentru vânzarea de produse pentru îngrijirea tenului-2003;

A ajuns un nume important pe piața produselor cosmetice în România, mai întâi în vânzare directă, iar apoi în competiție cu toate firmele de cosmetice. Drept urmare, în 2001 a câștigat poziția de LIDER PE PIAȚĂ, poziție pe care a consolidat-o începând de atunci.

În 2010 a fost lansată “Cartea dragostei Avon” de ALICE NĂSTASE.

Alice Năstase a absolvit Facultatea de Litere a Universității din București și Facultatea de Psihosociologie a Institutului Național de Informații. Lucrează în presă din 1997 și a fost editor șef al revistei Tabu. În prezent conduce revista Tango și Editura Cărțile Tango. A publicat „Noi suntem zeițe.Carte poștală” (2008), „Cele mai frumoase iubri”, (2009), „Dragostea este un bonsai” (2010), și este coautor a două cărți: „Dincolo de bine, dincoace de rău. Despre iubire” (2007) și „Care pe care. Femei și bărbați” (2007).

Într-o țară care nu se scuturase încă de metehnele și suspiciunile comunismului, într-o bucată de lume oropsită de istorii și viscolită de sărăcie, Avon a pășit cu reticența firească a contextului. În 1997, când Avon ajungea în țara noastră, povestea începea de la zero, de la nimic; de la cel dintâi, obișnuit „nu se poate ”.

Figura nr. 3.1. Organigrama Firmei AVON

Sursa: proprie

Doi directori au deschis operațiunea Avon în România și anume Ferenc Der și John Higson din Avon Ungaria, iar misiunea lor era să demareze un miracol.

Principiile după care se ghidează Avon au fost stabilite de către fondatorul companiei, David McConnell. Acestea nu sunt reguli sau proceduri; ele reprezintă valori, etici. În ele au crezut membrii companiei timp de peste un secol și au la baza credința în bunătatea oamenilor, imporțanta calității și relevanța metodei de vânzare adoptate.

* Reprezentanții Avon vor ramâne independenți, având posibilitatea de a se dezvolta și câștiga prin munca în sprijinul bunăstării și fericirii acestora.

Avon a fost una dintre primele companii care a oferit femeilor posibilitatea de a face afaceri. Astăzi, această șansă se existinde asupra a trei milioane de reprezentanți și a miilor de angajati în peste 135 de țări din toată lumea. Șansa pe care AVON o oferă este în crestere și se referă la cunoștințe, pricepere și potențialul de a câstiga muncind. Compania este una de succes doar dacă angajații acesteia au succes.

* Firma oferă familiilor din întreaga lume produse de cea mai înaltă calitate, însotite și de o garanție a satisfacției.  

Avon are încredere totală în calitatea produselor. Nu exista produs care să fie "destul de bun". Noi trebuie să producem și să vindem doar acel gen de produse pe care oricare dintre noi ar fi mândru să poarte semnatura.

* Avon furnizează un serviciu pentru Reprezentanți și clienți care să se remarce prin utilitate și amabilitate.

Admitând ca Reprezentantul este și clientul firmei, firma Avon trebuie să îi demonstreze mai întâi lui importanța calității serviciului pe care, la rândul lui, trebuie să-l asigure clienților proprii. Trebuie să fie acel gen de serviciu care să reflecte respectul reciproc dintre Reprezentant și firma Avon. Firma ăncercă să furnizeze acest serviciu cu zâmbetul pe buze – acesta este stilul Avon.

* Avon are încredere deplină în angajații și Reprezentanții lor, recunoscând că succesul întregii companii depinde de contribuțiile și de realizările lor individuale.

Firma crede în oamenii lor și în capacitatea acestora. Se bazează pe angajați și reprezentanți și până la urmă fimra depinde de ei și de munca depusă de ei.

* Avon împarte recompensele faimei și succesului.

Oamenii care participă la dezvoltarea firmei – angajați, reprezentanți, acționari – ar trebui să participe, de asemenea, la succesul firmei. Pentru a continua sa fie una din companiile de succes de acest gen, trebuie să atragă în continuare și să rețină cei mai buni oameni. Avon va face acest lucru furnizând acel gen de câștiguri și compensații, beneficii și recompense, echipament și conditii de lucru care să inspire și să reflecte perfecțiunea.

* Avon va onora îndatoririle cetățenești contribuind la binele societății în care funcționăm.

Avon crede că succesul unei companii se masoară nu numai prin profitul obținut, ci și prin grija sa față de oameni și mediul înconjurator.

* Firma va păstra și va mentine spiritul de prietenie Avon.

Compania dorește să fie cunoscută ca o asociație de oameni de afaceri interesați și interesanți. Spiritul pe care îl împărtășesc – de dreptate, prietenie și respect reciproc – formează baza unei realizări marețe, atât pentru individ, cât și pentru companie.

Analiza în procesul de schimbare organizațională a firmei AVON

Pentru a pune în funcțiune procesul de schimbare organizațională se poate apela la următoarele etape: declanșarea schimbării, crearea unei viziuni, găsirea unei politici de susținere, motivarea schimbării, conducerea schimbării și susținerea schimbării.

Declanșarea schimbării. Firma AVON a apărut inițial în California sub denumirea The California Perfume Company, firmă de parfumuri, însă pentru că a apărut dorința de a schimba ceva, de a avea și altceva decât parfumuri a intervenit procesul de declanșare al schimbării.

Motivarea schimbării. Motivarea a apărut atunci când femeile adorau mostrele de parfum de trandafir din filele cărților, însă și după ce a înființat compania, deoarece afacerea a pornit cu succes, dar trebuia și putea să se extindă în continuare.

Crearea unei viziuni. Cu siguranță firma nu a schimbat produsele a doua zi ci în timp îndelungat, însă elaborând o viziune, aceea de a vinde și produse cosmetice, produse de îngrijire acaparând tot mai mult spațiu.

Găsirea unei politici de susținere. Punctul de pornire a fost parfumurile care erau extrem de apreciate de către femei, așadar firma a pornit pe drumul destinat femeii. Firma AVON a dezvoltat bussines-ul feminin la un rang mondial.

Susținerea schimbării. După ce a implementat schimbarea, aceea de a introduce noi produse și e a se extinde la nivel monial, a continuat cu susținearea schimbării, devenind și mai cunoscută si chiar lider prin activitățile caritabile. Spre exemplu fundația lansată pentru sănătatea femeilor din întreaga lume a adus firmei 50 de milioane de dolari.

Anul 1997 a debutat cu un nou personaj în poveste, Avon Cosmetics Romania. Avon România a crescut și a inovat într-un an cat alții în 10. Drept pentru care, în 2002, Avon Romania a devenit liderul pe piața cosmeticelor din România. Tot atunci s-a lansat și www.avoncosmetics.ro oferind posibilitatea comenzilor online, iar din 2008 s-au putut comanda produse AVON printr-un simplu SMS.

În 2009 Avon a lansat primul card parfumat din Romania, oferind în premieră asigurarea împotriva cancerului la sân. Iar în 2010, Avon Romania a prezentat Cartea Dragostei și a dezvoltat comunitatea de femei AVON Connects. În 2012, am sărbătorit cei 15 ani de existență în România.

În prezent, 8 din 10 femei cu vârsta cuprinsă între 15 și 59 de ani sunt cliente Avon. Compania avea inițial șase zone de livrare care acopereau Bucureștiul. În 2003, produsele Avon erau deja distribuite în întreaga țară, prin 67 de zone de livrare. În prezent compania are 96 de zone de livrare la nivelul întregii țări și aproximativ 100.000 de reprezentanți de vânzări. Acum 10 ani, broșura Avon avea 32 de pagini, 67 de produse și apărea o dată la 6 luni. În 2007, Broșura Avon avea peste 150 de pagini, 600 de produse și era tipărită o dată la 3 săptămâni, în peste 800.000 de exemplare. În 2004, Avon a început lucrările pentru construcția unui nou centru de distribuție în București, la Chiajna. Centrul inaugurat în 2006 livrează lunar peste 7 milioane de produse în România, Bulgaria, Moldova, Albania și Macedonia. Pentru dezvoltarea lui, Avon a investit 12 milioane de USD, din surse proprii. În 2006, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 126 de milioane de USD, cu 15% mai mare față de 2005. Avon România este filiala națională a Avon International, liderul pieței de cosmetice din lume. Prezența în 100 de țări, compania înregistrează la nivel global o cifră de afaceri de peste 8 miliarde de dolari anual.

Totul s-a produs datorită unei schimbări , organizația s-a dezvoltat, iar cu succesul obținut s-au introdus și mai multe schimbări până s-a ajuns unde este astăzi, firma AVON este renumită în întreaga lume și foarte multe vedete internaționale și naționale atrag atenția pe coperțile revistei.

Analiza financiară a firmei AVON

Avon Cosmetics România, agentul economic cu codul unic de identificare 9738657, str. Dinu Viltilă, nr. 11, București, număr de îmatriculare la Registrul Comerțului: j40/6338/1997 înregistrează următoarele cifre în intervalul aniilor 2009-2013 conform Ministerul Finanțelor Publice:

Tabel nr.3.1. Indicatori din BILANȚ

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Conform Tabelului 3.1., în 2009 Avon a înregistrat un total de active imobilizate în valoare de 101 332 663 lei, iar în 2014 a ajuns la 36 233 969 lei. Totalul activelor circulante a fost de 115 385 637 lei în 2009 ajungând la 82 685 704 lei în anul 2013, iar în 2014, înregistrând o ușoară creștere față de anul anterior, ajunge la 104 886 352. Datoriile au scăzut de la 123 257 382 lei în anul 2009 la 74 790 728 în anul 2014. În 2009, Avon România înregistra un capital de 89 397 492 lei, crescând cu 3 112 136 lei în 2010, apoi urmând un tred descrescător, ajungând în 2013 cu un capital de 61 325 923 lei, iar în 2014 crește până 65 951 708 lei.

Fig. 3.2. Evoluția indicatorilor din bilanțul contabil al firmei AVON

Sursa: proprie

Din această figură se observă concret evoluția indicatorilor din bilanț și anume că în 2010 activele imobilizate au crescut aproape de două ori cât suma din 2009, iar în 2011 a scăzut la jumătate față de 2010, însă chiar mai puțin decât în 2009. În 2014 activele imobilizate au scăzut extrem de mult ajungând să fie de 4 ori și jumătate mai puține decât în 2010. atoriile au avut un demers aproape constant cu mici descreșteri din 2010 până în 2012. În 2010 au fost înregistrate cele mai mari datori, iar apoi au fost descreșteri până în 2014 .

Tabel nr.3.2. Indicatori din CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE

Sursa: http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

Firma Avon România a înregistrat în 2009 un profit net de 71 828 831 lei ajungând în 2010 la 75 487 340. Așadar profitul net a crescut din 2009 până în 2010 cu 3 658 509 lei, însă după 2010, profitul net al firmei Avon România a avut un trend descrescător ajungând să scadă în 2012 cu aproximativ jumătate din profitul net înregistrat în 2010. În 2014 a înregistrat o ușoară creștere față de anul anterior, profitul net ajungând la 48 929 420 lei.

Figura 3.3. Evoluția Cifrei de Afaceri pe perioada 2009-2014

Sursa: proprie

Cifra de afaceri netă a trecut de la un niven foarte înalt la unul foarte jos, însă în final a revenit la un nivel normal. În 2009 CA era de 473 695 471 lei, în 2010 a crescut cu 5 727 997 lei. În 2012 CA ajunge la 436 080 042 lei, dar revine în 2014 la 474 006 535 lei. Vânzările au scăzut foarte mult în perioada 2011-2012 chiar și în 2013, așadar de aceea s-au înregistrat cele mai mici valori ale cifrei de afaceri. Dacă în 2010 a fost apogeul celei mai mari cifre de afaceri, din perioada analizată, în 2012 s-a înregistrat cea mai mică și anume o diferență de 43 343 426 lei. Din figură nr. 3.4 se observă ca firma nu a înregistrat pierderi , deoarece pe toată perioada analizată cheltuielile sunt mai mici decât veniturile, așasadar firma a înregistrat profit pe toată perioada 2009-2014. Cheltuielile și veniturile înregistrează cele mai mari sume în perioada 2009-2010.

Figura nr. 3.4. Evoluția veniturilor și a cheltuielor

Sursa: proprie

Veniturile încep să scadă în 2011- 473 404 681 lei, în 2012- 459 568 328 lei, iar apoi cresc ușor în 2013- 474 417 912 lei și în 2014 ajung la suma de 497 762 467 lei.

Celtuielile scad în 2011 la 406 027 425 lei față de anul anterior când ajung la 428 502 516 lei. În 2014 cresc până a 438 722 144 lei, înregistrând cele mai mari cheltuieli din perioada analizată.

Figura nr. 3.5. Evoluția profitului în perioada 2009-2014

Sursa: proprie

Profitul crește din 2009 până în 2010 cu 3 658 509 lei, iar în 2011 scade brusc la 56 435 043 lei și în 2012 scade la 38 436 857 lei. În 2013 profitul creștere ajungând la 44 303 635 lei, în 2014 crește până la 48 929 420 lei.

Perfecționarea comunicării în cadrul firmei AVON prin strategia de schimbare

Comunicarea este unul dintre factorii principali pentru funcționalitatea unei organizații. Adoptarea unor decizii de calitate presupune ca managerii să aibă acces la o serie de informații valoroase din interiorul și exteriorul organizației.

Comunicarea între nivelele ierarhice, sau persoanele situate pe același nivel ierarhic, este influențată de cultura managerială. Un reprezentat simplu ce plasează comenzi, comunică cu un coordonator zonal, iar coordonatorii zonali comunică cu cei de nivel ierarhic mai înalt (managerii de departamente).

Clienții așteaptă de la Avon România produse de calitate precum și informații privind modalitatea de acces și folosire a acestor produse. Cunoașterea acestor produse se face prin diverse modalități de promovare: materiale de prezentare și reprezentare (broșuri), prin intermediul afișajelor, prin intermediul site-ului, prezentări la diverse manifestări, distribuirea de pliante în cadrul târgurilor și expozițiilor, sau prin intermediul mesajelor transmise în mass media. Prin serviciile oferite, Avon România caută să-și atragă și să-și păstreze clienții, odată cu creșterea calității ofertei. Anumite studii de cercetare efectuate au arătat că este mai rentabil să nu pierzi clienții tradiționali, decât să lupți pentru câștigarea clienților noi. De asemenea, în lipsa unei comunicări între firmă și client se ajunge la indiferența acestuia, dar și la deprecierea imaginii societății, rezultatul final fiind pierderea poziției de lider pe piață în domeniul de activitate. Deci, mesajul transmis către clienți trebuie să fie simplu, clar, interesant și repetat.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a produselor oferite de Avon România este o cât mai bună comunicare cu publicul – clienții – prin transmiterea de informații cu mesaje bine definite ca de exemplu: Avon România asigură distribuția produselor cosmetice și de îngrijire personală pe cuprinsul întregii țări la un nivel înalt de eficiență și calitate, având un management performant, este dinamică și deschisă la noile transformări ale economiei de piață din România, personalul Avon România desfășoară activități complexe dând dovadă de un înalt profesionalism, specializare și disciplină în muncă, utilizează echipamente performante, are o permanentă grijă pentru satisfacerea clienților săi.

Clienții vor fi mulțumiți de mesaje dacă acestea conțin informații detaliate și corecte privind: termenele limită, tipurile de tarife precum și consilieri de alegere a acestora, informații utile în caz de, avarii ale produselor, etc. Astfel, prin intermediul procesului de comunicare, compania transmite date și informații pentru câștigarea încrederii și bunăvoinței diferitelor categorii de public. Imaginea companiei depinde, în ultimă instanță, de abilitatea acesteia de a influența publicul în procesul de construire a reprezentărilor despre firmă, despre produsele, prin emiterea de mesaje în concordanță cu orizontul de așteptare, valorile și credințele acestuia. Pentru a evita erodarea imaginii și consecințele ce decurg din aceasta, răspundem la întrebări cum ar fi: „Ce anume ne mulțumește?“ „De ce?“ „Care sunt elementele percepute negativ?“

Pentru a fi bine înțelese activitățile unei companii, trebuie comunicate cât mai multe informații care să fie corect și bine percepute de către public. Conform schemei lui Patrick d’Humieres comunicarea eficientă este cea care comunică informațiile privind activitățile organizației în același timp cu informații de identitate și de marcă ale organizației. De exemplu în momentul schimbărilor de tarife ale produselor cosmetice și de îngrijire personală comunicăm tipurile de tarife, opțiunile și modalitățile de alegere și utilizare pe categorii de populație sau de consumatori, dar, vom comunica în același timp și elementele de identificare ale organizației. Necomunicarea acestor informații în forma și conținutul dorit va atrage opinii și păreri nefavorabile.

Produsele cosmetice și de îngrijire personală, parfumurile, bijuterii și altele, sunt bunuri care au ajuns aproape indispensabile pentru mulți oameni. Chiar dacă totul a început cu produse pentru femei, Avon România oferă și produse bărbătești, ba chiar o gamă diversificată de produse de îngrijire personala și alte produse cum ar fi : ceasuri, genți, portofele, etc. Aceste produse sunt accesibile la preț, iar calitatea lor este destul de înaltă. Produsele se găsesc fie site-ul firmei, fie apelând la un reprezentant care poate oferi o brosură, un catalog cu produsele firmei. Avon oferă informații pe fiecare pagină si chiar un mini ghid, spre exemplu, la make-up , așadar clienții să fie informați de prețul produsului, dar si de utilitatea lui. Fiecare persoană dorește să arate bine, să se simtă bine și de ce nu, să miroase bine. Multe persoane care au consumat produse Avon, au recomandat apoi și altora, realizându-se astel o publicitate făcută chiar de client, el fiind mulțumit de produs sau produse.

Pentru identificarea celor mai bune soluții de îmbunătățire a comunicării cu clienții se ține seama de anumite elemente, și anume:

• Comunicarea eficientă cu clienții poate face ca asigurarea calității serviciului să fie îndeplinită mai eficient.

• Comunicarea mai eficientă cu clienții va conduce la creșterea calității feedback-ului atât de necesar în stabilirea celor mai bune strategii și politici de piață.

• Monitorizarea atentă a interfeței cu clienții și a modului cum Avon România răspunde solicitărilor acestora va conduce implicit la creșterea performanței individuale a angajaților companiei de pe toate nivelurile, ceea ce, prin coroborarea efectelor, va ridica performanța întregii organizații;

• Comunicarea mai eficientă înseamnă o mai bună cunoaștere ce generează o mai mare încredere. De aici rezulta o creștere de imagine.

• Schimbarea mentalității și atitudinii lucrătorilor din Avon în sensul direcționării către nevoile clienților și satisfacerea acestora.

• Răspunsuri și rezolvări prompte ale tuturor solicitărilor.

• Pregătirea personalului propriu privind comportamentul cu clienții.

• Îmbunătățirea modalității de lucru și a transmiterii informațiilor către clienți.

• Tratarea cu operativitate a reclamațiilor urmărindu-se astfel scăderea numărului acestora.

În cadrul organizatiei Avon , comunicarea internă se realizează prin mijloace specifice pentru stabilirea unui flux informațional eficient și transparent, utilizandu-se mijloace precum avizierele și buletinul informativ intern. Odată cu organizarea campaniei “125 de femei pentru schimbare”, a fost realizată și o campanie de comunicare internă pentru noile reprezentante AVON, cu scopul de a le transforma în ambasadoare autentice ale brandului. Toate reprezentantele nou recrutate au trecut prin mai multe training-uri interesante și utile: personal branding, moda în afaceri, discurs public și CSR. La finalul perioadei de training, toate reprezentantele au devenit adevărate ambasadoare AVON, cu roluri importante în evenimentele companiei.

Organizarea evenimentelor de comunicare internă a reprezentat o preocupare foarte importantă, cu atat mai mult cu cât în ultimii ani acestea au devenit o tradiție în companie, iar nivelul așteptărilor față de acest tip de întâlniri este foarte ridicat. Evenimentele au constituit tot atâtea prilejuri pentru socializare și au contribuit la o mai bună cunoastere și strangere a legaturilor între salariatii Avon România. Îmbunătățirea permanentă a abilităților, stimularea continuă a dorinței de perfecționare a salariaților sunt cerințe inerente ale desfășurării activităților în mediul concurențial și se reflectă direct, la nivelul clienților, prin creșterea notabilă a calității produselor. Cu alte cuvinte, evoluția pe plan profesional a angajaților înseamnă clienți și parteneri mulțumiți și, implicit, succes de piață pentru Avon România. Politica de firmă pe care o practică Avon România prevede construirea, pas cu pas, a unei culturi organizaționale solide, bazate pe profesionalism și dorința realizării de performanțe.

Însă, adesea, deși canalele de comunicare oficiale sunt necesare, nu sunt și suficiente deoarece oamenii nu utilizează infrastructura existentă. Chiar dacă ușa șefului este deschisă, nu inseamna ca angajatii ii vor trece pragul. Prezența managerilor în rândul echipei, în pauzele de cafea sau de țigară ajută comunicarea internă. Team-building-urile reprezintă o altă ocazie ca membrii unei echipe să se cunoască mai bine și să treacă mai usor peste barierele de comunicare.

Frecvent însă companiile privesc team-buildingurile mai mult ca pe un instrument de motivare și recompensare și nu fac o evaluare a necesităților înainte de a derula un program de întarire a echipei. Comunicarea internă are rolul de a transforma un colectiv într-o echipă unită, să informeze și să implice angajații, consolidând în același timp cultura organizațională.

Comunicarea externă și formarea imaginii firmei în exterior este reprezentată de intervențiile oficiale ale conducerii, participarea la evenimente, simpozioane, expoziții, manifestări, activități socio-culturale, activități civice, difuzarea de materiale de prezentare și reprezentare, site-ul companiei, interviurile acordate massmediei și în general, de relațiile cu mass-media (radio, televiziune, presa scrisa) care trebuie să fie transparente și atent cultivate, pentru ca imaginea firmei să fie cât mai bună. Ca orice organizație puternică, Avon România a înțeles importanța covârșitoare pe care o are comunicarea în era informației. Fie că este vorba de menținerea unor bune relații cu comunitatea locală, mass media sau publicul intern, nici o legătură nu mai poate fi creată în lipsa unui efort strategic de comunicare. Comentariile mass-media la un eveniment al firmei au mai multe șanse să influențeze consumatorii decât o reclamă.

Pentru ca Avon Cosmetics România să aibă o bună imagine publică, trebuie să transmită (să comunice) și să dovedească faptul că are:

– produse de calitate;

– management competent și performant ;

– servicii ce însoțesc produsele;

– oferte atractive pentru reprezentanți;

– transparență a costurilor;

– strategii și programe investiționale;

– capacitate de a folosi personal competent, amabil;

– grad sporit de implicare în activitățile socio-economice ale comunității;

– structuri dinamice și grad înalt de adaptare la cerințele pieței;

– fiabilitate a serviciilor oferite;

– promptitudine și eficiență la cererile clienților;

– legături permanente cu mass-media pentru reflectarea reală a preocupărilor firmei de a satisface cerințele clienților;

– materiale publicitare și de informare utile pentru serviciile oferite clienților;

– permanentă deschidere la solicitările clienților, dinamism și adaptare la cerințele acestora .

Îmbunătățirea proceselor de schimbare la nivelul firmei și analiza strategiei de dezvoltare în viitor a acesteia

Piața produselor cosmetice din România poate fi caracterizată la ora actuală ca fiind o piață concurențială, elastică și încă în curs de dezvoltare, în care produsele sunt furnizate atât de producătorii interni, de marile companii internaționale, cât și de firme„no name” ale căror produse au o calitate scăzută, sunt neconforme cu prevedeile legale, dar al căror succes se bazează pe prețuri mici și pe lipsa de educație în domeniul cosmetic a multor consumatori. Trendul general al pieței de produse cosmetice este unul ascendent, cu creșteri semnificative pe unele segmente, respectiv produsele lichide pentru baie/duș (geluri deduș, spume pentru baie), balsamurile pentru păr, produsele de îngrijire a pielii (creme și loțiuni cosmetice) și produsele de styling. Pentru piețele mature, se întrevăd creșteri mai mici din punct de vedere valoric, dar volumele de vânzări sunt considerabil mai mari.

Gama de produse Avon conține următoarele:

•Produse pentru îngrijirea personală, unde intră sampoanele, geluri de dus, lotiuni;

•Produse pentru înfrumusețare: luciuri, rujuri, farduri;

•Produse pentru menținerea aspectului fizic: gel anticelulitic, cremă nuanțatoare, spray cu efect intens;

•Produse pentru prevenirea și combaterea cutelor sau ridurilor: gama Anew;

•Produse de îngrijire pentru barbați;

•Accesorii: ceasuri, cercei, coliere, etc.

Aceste produse au fost introduse în timp printr-o strategie de dezvoltare, firma Avon având inițial doar magazin de parfumuri.

În România a avut și are un succes extrem de mare datorită impactului asupra femeilor, prin oferirea unui “easy business”, prin actele caritabile la nivel mondial, dar și național.

Deși nu se credea ca această firmă va avea succes pe piața din România, totuși a acaparat toată țara și a făcut o mulțime de oameni mai fericiți și mai arătoși.

În România, piața produselor cosmetice a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă după anul 1991, odată cu intrarea pe piață a unor competitori străini renumiți.

La nivel de produs principalele strategii pe care le firma Avon Cosmetics pe piața din România sunt:

Strategia de perfecționare a produselor 

Ar reprezenta un avantaj pentru firma Avon dacă specificațiile din cataloagele de promovare ar fi corespunătoare cu produsul real.

Strategia de îmbunătățire a modului de prezentare a produselor 

Modul de prezentare s-a îmbunătățit prin crearea unor cataloage online pentru cei care nu au acces la catalogul propriu-zis, se oferă produse spre testare la anumite târguri.

Strategia de adaptare calitativă la nivelul cerințelor consumatorilor 

Produsele corespund standardelor de calitate și sunt corespunzătoare raportului dintre calitate și preț. Există produse la un preț scăzut, dar calitatea acestora estă tot scăzută.

Stategie de creștere a productivității

Strategia de poziționare corectă a produselor și a mărcilor deținute în portofoliu. 

Lansarea pe piață poate urma:

strategia de promovare prin acordare de discounturi diferențiate în funcție decantitățile achiziționate;

strategia prețurilor promoționale, în perioada de maturitate cu ocazia sărbătorilor

strategia pachetului de prețuri și a prețului pachet în perioada de maturitate cuocazia sărbătorilor;

strategia prețului de lichidare, în perioada de declin a unor produse;

strategia prețului mediu foarte importantă pentru produsele românești;

utilizarea unor tehnici de promovare a vânzărilor de către producători și distribuitori menite să conducă la creșterea consumului de produse cosmetice.

În ceea ce privește distribuția produselor românești aceasta trebuie să fie una de tip intensiv, astfel încât produsele să fie disponibile în cât mai multe locuri. În relizarea acesteia producătorii români pot utiliza:

Strategia de distribuție directă

Strategia de distribuție indirectă în cadrul căreia pot avea un aport total sau pot apela la intermediari. De remarcat este distribuția prin marile lanțuri de retail, care dețin un procent tot mai important în preferințele de achiziție ale consumatorilor în defavoarea distribuției clasice.

Avon Cosmetics România are și puncte slabe în ceea ce privește activitatea firmei și ar necesita să implementeze schimbări ce vor duce la o dezvoltare a organizației și o revenire în forță pe piața din România.

Firma Avon Cosmetics România trebuie să actualizeze cataloagele în același timp cu cele din afara țării. Așadar comenzile se vor multiplica datorită internetului și unei publicități proaspete. Un client din România poate dori un produs, însă până va ajunge în calagolul de la noi clientul va achiziționa un produs substituibil.

Avon ar trebui să ofere posibilitatea de a returna produsele în caz că apar nemulțumiri din partea clientului.

Avon Cosmetics România ar trebui să ofere nuanța exactă a produsului aflat în catalog. Există diferențe între nuanțele din catalogul de prezentare și cele care ajung la client.

Firma Avon, pentru a putea atrage și mai mulți clienți trebuie să dea dovadă de mai mult profesionalism în ambalarea produselor și să acapareze prin mai multă calitate.

Concluzii

O caracteristică a Firmei Avon este dată de faptul că prețul produselor este redat de calitatea produselor. Există produse calitative la prețuri mai mari, dar si produse cu o calitate inferioară la prețuri mici . De aceea se poate spune că au produsele pentru toate clasele și pentru toate buzunarele.

Firma Avon Cosmetics (România) ar avea un avantaj dacă ar diminua timpul dintre momentul plasării unei comenzi de către Reprezentanți și momentul în care produsele comandate sunt livrate la domiciliul Reprezentantului.

Un alt avantaj reprezentat de strategia de dezvoltare este că firma introduce produse noi și este mereu în top cu moda și realizează produse pentru toate gusturile oamenilor.

Pentru viitor, ar fi o mare realizare dacă firma Avon Cosmetics (România) ar oferi spre comercializare nu doar produse fabricate în celelalte țări ale Europei, ci produse fabricate chiar la noi în țară. Deschiderea unei linii de productie în România ar reprezenta un succes remarcabil, care ar putea aduce mari beneficii atât companiei Avon Cosmetics, cât și industriei de produse cosmetice din România.

Minim 2 pagini integral de concluzii completeaza

Bibliografie

Alice Năstase, Cartea Dragostei, Ed. Humanitas, București, 2010;

Burduș E., Tratat de management, ediția a II-a ,Editura Pro Universitaria, 2012;

Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu, Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași, 2005

Lewin, K., Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997;

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998, p. 473

Petrescu, I., Fundamentele managementului organizației – abordări moderne, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005;

Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992, p. 304

Trifu, A., Universul multidimensinal al deciziei , Ed. Economică, București, 2008;

*** https://avonspot.wordpress.com

*** https://www.avon.ro/cine-suntem

*** http://qaf.avoncosmetics.ro/PRSuite/guarantee.page

*** http://www.catalog-avon.ro/avoncosmetics-ro.php

***http://www.creeaza.com/referate/management/Metode-folosite-in-procesul-sc233.php

*** http://dexonline.ro/definitie/schimbare

*** http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

*** https://www.scribd.com/doc/226217249/Modele-Ale-Schimbarii

***http://www.scritub.com/management/marketing/Cultura-organizaionala-a-Depar52716.php

***http://www.scritub.com/sociologie/psihologie/INTERVENTIA-SI-SCHIMBAREA-ORGA54721.php

*** http://ro.wikipedia.org/wiki/Avon

fara site-uri scribd, regie, carti dupa 2010 obligatoriu minim 10, minim 20 titluri autori romanesti, daca nu ai citit autori straini, renunta la ei.

anexe