Importanta Managementul Resurselor In Cadrul S.c. Miele Tehnica S.r.l

1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1 MODALITĂȚI DE REPREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

În analiza și cunoașterea structurii organizatorice a unei organizații se pot utilize mai multe modalități de reprezentare printre care: Regulamentul de Organizare și Funcționare ( ROF), organigrama și fișa postului.

Regulamentul de Organizare și Funcționare(ROF) constituie cea mai completă formă de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații. El cuprinde un ansamblu de reglementări menite să asigure buna funcționare a organizației pentru care a fost elaborate.

Deși in practica managerială nu exista un model standard pentru ROF, fiecare organizație iși elaboreaza propriul model, se poate menționa că în majoritatea cazurilor acesta cuprinde urmatoarele părți:

Prezentarea generală a organizației, unde sunt evidențiate toate elementele caracteristice acesteia cum ar fi:

dispozițiile generale, intre care: actul de înființare, contractul de societate, statutul societații, obiectul de activitate.

Prezentarea generala a modului de organizare și funcționare a organizației.

Atribuțiile organizației, care cuprind principalele linii ale organizației în vederea realizării obiectului de activitate.

Managementul organizației, care cuprinde:

Descrierea organismelor de management participativ (Adunarea Generala a Asociaților, Consiliul de Administrație, etc.)

prezentarea si descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii ( producție, financiar, comercial, resurse umane, etc.)

Compartimentele funcționale și operaționale, in cadrul careia se prezinta:

descrierea tuturor compartimentelor funcționale prin enumerarea atribuțiilor acestora, prezentarea și reprezentarea grafică a relațiilor fiecărui compartiment cu celelalte compartimente( diagramele de relații)

descrierea tuturor compartimentelor operaționale prin, enumerarea atribuțiilor acestora, precum și a relațiilor cu alte compartimente(diagramele de relații).

Precizări finale in cadrul cărora se evidențiaza o serie de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost stipulate in celelalte parți ale ROF, precum și fișele posturilor din cadrul organizațiilor.

1.2 Organigrama poate fi definită ca „reprezentarea grafică a structurii organizatorice”.

Organigrama este alcatuită din mai multe dreptunghiuri, fiecare din ele, reprezentând un post de management sau un compartiment, dar și linii prin care se redau relațiile organizatorice între componentele structurii.În cadrul unei organizații pot fi prezentate diferite tipuri de organigrame. Persoanele care activează în domeniul resurselor umane sunt solicitate frecvent să creeze organigrame de personal ale firmelor pentru care lucrează pentru a permite celor din conducere să aibă o imagine cât mai reală a structurii organizatorice existente și să răspundă mai eficient oportunităților și pieței în continuă schimbare. Angajații au nevoie să înțeleagă structura și strategia firmei precum și rolul lor în atingerea obiectivelor organizației. Utilizarea acestui șablon de organigramă poate să ajute persoanelor din domeniul resurselor umane să vizualizeze structura curentă, să creeze scenarii pentru planuri de schimbare și să comunice informații cu caracter organizatoric către toate departamentele.

1.2.1 Organigrama generală, se caracterizează prin faptul că reprezinta totalitatea structurii organizatorice, cu toate domeniile de activitate ale acesteia.

Un exeplu de organigramă generală regăsim în figura 1.1.1

Figura 1.1.1 Organigrama generala a unei societati comerciale.

Sursa: Eugen Burduș, Tratat de management, editura Economică, 2005

1.2.2 Organigrama parțială reprezintă un anumit domeniu de activitatesau un anumit compartiment al organizării structurale a organizației. Un exemplu de organigramă parțială găsim în figura 1.1.2.

Figura 1.1.2 Organigrama parțială

Sursa: Eugen Burduș, Tratat de management, editura Economică, 2005

Organigramele atat cele generale cât și cele parțiale, după modul lor de reprezentare grafică pot fi: piramidale, ordonate de la stânga la dreapta și circulare.

Organigrama piramidală, sau ordonata de sus în jos, este caracterizată prin reprezentarea, dupa cum spune și numele ei, începând de sus cu managementul participativ și continuând în jos cu posturile de manageri și compartimente operaționale și funcționale, până la ultimul nivel, cel ierarhic. Exemple de organigrame piramidale sunt cele din figurile 1.1.1 si 1.1.2

1.2.3 Organigrama ordonată de la stânga la dreapta se caracterizează prin reprezentarea incepând din partea stangă a managementului superior și continuând spre dreapta până la ultimul nivel ierarhic al organizației. Un exemplu de organigramă de la stânga la dreapta este prezentată in figura 1.1.3.

1.2.4 Organigrama circulară, se caracterizează prin reprezentarea sub forma de cercuri in centru aflându-se managementul superior apoi în cercuri concentrice se vor reprezenta celelalte componente pana la ultimul nivel ierarhic. Un exemplu de organigramă circulară cu subdiviziunile organizatorice incepând din centru cu nivelul ierarhic superior și continuând spre exterior cu celelalte niveluri este prezentata in figura 1.1.4.

Figura 1.1.4 Organigrama circulară

Sursa: Eugen Burduș, Tratat de management, editura Economică, 2005

Legendă :

1.AGA

2. Consiliul de administrație

3. Director general

4. Director economic/ Director comercial/ Director de producție/ CTC/ Resurse umane/ Strategii

5. Analize/ Financiar/ Contabilitate/ Aprovizionare/ Vânzari/ Marketing/ Omologări/ Tehnic/ PPUP

6. Secția A/ Secția B

La elaborarea unei organigrame în cadrul organizațiilor se recomandă să se tina cont de următoarele reguli:

mărimea dreptunghiurilor si grosimea liniilor, ele trebuie corelate cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților implicate.

așezarea in pagina a dreptunghiurilor și liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare ierarhică existente în cadrul organizației.

pentru fiecare compartiment, este necesar să fie prezentat numărul total de personal de la manageri până la muncitori.

formatul hârtiei utilizate trebuie să fie alesă în așa fel încât să asigure o bună întelegere a organizării cât și un caracter compact al acesteia.

1.3 Funcțiunea de resurse umane

Forța de muncă în cadrul organizațiilor a început să nu mai fie considerată doar ca generatoare de cheltuieli, ci principala resursă de care depinde nivelul și calitatea rezultatelor obținute. Această idee a determinat si schimbarea denumirii de personal, în funcțiunea de resurse umane. Funcțiunea de resurse umane cuprinde „ansamblul activitațiilor desfasurate in cadrul organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltarii potențialului uman necesar.”

Principalele activități ale funcțiunii de resurse umane sunt:

planificarea personalului, prin care se stabilește necesarul forței de muncă pentru realizarea obiectivelor stabilite.

recrutarea personalului prin care se asigură atragerea de forța de muncă necesară

selecția personalului prin care se urmărește angajarea personalului adecvat cerințelor postului care urmează a fi ocupat.

încadrarea personalului este un ansamblu de atribuții referitoare la integrarea viitorilor angajati

formarea personalului, se urmarește mărirea nivelului de pregătire a personalului potrivit cererii postului.

motivarea personalului este un ansamblu de atribuții ce revin managerului prin care el determina subordonații să participe la realizarea obiectivelor.

promovarea personalului, se urmareste promovarea către nivelurile ierarhice superioare cu personal bine pregatit concomitent cu cresterea satisfacției personalului prin auto-realizare profesională.

protectia personalului este o atribuție care urmărește desfășurarea activității in condiții de siguranța și securitate.

Salarizarea personalului urmăreste stabilirea nivelului recompenselor în bani, în raport cu rezultatele obținute și nivelul fiecăruia de pregatire.

1.3.1 Planificarea personalului

Planificarea necesarului de personal se efectuează in funcție de particularităților fiecarei categorii de componente. Pentru personalul direct productiv necesarul se poate stabili pe baza normei de muncă. Măsurarea muncii este o activitate de măsurare a timpului consumat pentru executarea unei sarcini. Măsurarea muncii, împreună cu studiul metodelor de muncă duce la elaborarea normelor de muncă.

1.3.2 Recrutarea personalului

Prin recrutarea personalului înțelegem totalitatea atribuțiilor ce revin organizației pentru atragerea de forța de muncă neocupate, pentru realizarea necesarului de forța de muncă pentru perioada considerată.

Recrutarea personalului se poate face prin mai multe metode, între care recrutarea din unitățiile de învațământ, recrutarea prin centrele de plasare a forței de muncă, sau de pe piața forței de muncă. Recrutarea din unitațiile de învățământ presupune colaborarea atat a întreprinderilor cât și a diferitelor instituții de învațământ pentru a începe demersurile necesare pentru absolvenți.

Stabilirea cerințelor

Procesul de recrutare și selecție are ca scop stabilirea cerințelor, atragerea candidaților și selecția lor la costuri cât mai mici pentru asigurarea necesarului de forța de muncă. Cerințele posturilor se stabilesc odata cu întocmirea fișei postului elaborate de către managerul fiecarei subdiviziuni organizatorice.

După stabilirea necesarului de personal și cele referitoare la posturile de muncă se poate trece la formularea anunțului de angajare, prin care se cauta persoanele cele mai potrivite.

Atragerea candidaților

În această fază este de preferat a se evita menționarea tuturor competențelor și calificărilor necesare postului, cu scopul de a atrage personal în număr cât mai mare. Angajatorul, pentru a evita eventualele dificultăti care pot apărea în procesul de atragere trebuie să facă un studiu al punctelor slabe precum și cele tari ale organizației. După analiză, toate aspectele se vor compara cu ce oferă concurența pentru a observa ce atrage dar și ce îndepartează candidații care urmeaza a fi angajați.Scopul este acela de a crea o imagine cât mai pozitivă a organizației față de potențiali candidați ce vor urma să fie angajați. Printre cele mai eficiente metode de atragere de candidați se regăsesc publicitatea, prin anunțuri publicitare care au scopul de a atrage atenția, de a stârni și menține interesul. Pentru a fi convingator un anunț trebuie să înceapa cu un titlu incitant, și să cuprindă informații despre organizație, post, atributele persoanei cautate, salarizare precum și alte avantaje. Recrutarea prin intermediul internetului este o alta metodă de a atrage personal care presupune postarea anunțului pe un site de recrutare sau un site de interes public cum ar fi cele de vanzari online, bazaruri și alte siteuri de acest gen. Potențiali candidați au posibilitatea de a completa electronic un formular direct de acasă fără a se mai deplasa la sediul organizatiei pentru a completa acest formular. O astfel de modalitate de atragere de candidați este una foarte buna care lărgește foarte mult sfera de candidați.Pe lângă aceste metode de atragere de candidați se mai poate apela și la agențiile specializate în recrutarea de personal.

1.3.3 Selecția personalului

Pentru ca personalul ce urmeaza a fi angajat să corespundă profilului psihosocioprofesional este necesara o muncă atentă și permanentă de selecție. Într-o astfel de activitate se recomandă următoarele:

-permanenta selecție a personalului, nu doar cu ocazia încadrării persoanelor pe diferite posturi sau funcții

– stimularea personalului din organizație, prin selectarea cu prioritate dintre persoanele din interiorul organizației

– alegerea unui număr mai mare de candidați pentru fiecare post sau funcție ce urmeaza a fi ocupată.

După atragerea de candidați suficienți urmatorul pas este cel de a selecta pe cei care se potrivesc cel mai bine postului oferit. Selecția se poate face prin: interviu, centre de evaluare, testare și analiză grafologică. Interviul este cea mai des utilizată metodă presupunând o discuție față în față între interviator și cel intervievat. Acesta poate fi făcut de către o persoană sau o comisie de interviuri.

Centrul de evaluare poate folosi diverse tehnici de evaluare a personalului, prin intermediul centrelor se poate observa și dacă candidații sunt compatibili sau au o cultura organizațională. Testele de selecție ajută la verificarea personalității, abilităților și aptitudinilor candidaților. Analiza grafologică este o metodă noua de selecție ce presupune studierea candidaților prin intermediul scrisului lor. Dupa scris se pot trage concluzi asupra personalității candidatului și se pot face predicții despre performanța sa. Pe baza formularelor completate se poate trece mai departe la trierea candidaților.

1.3.4 Încadrarea personalului

Încadrarea personalului se face in urma unui contract de muncă, care poate fi închieiat pe un termen limitat sau un timp nelimitat. Cel care semnează contractul se obligă să presteze o munca determinată de o anumita funcție sau într-o anumită meserie și categorie, pentru care sunt prevazute anumite obiective, sarcini, competențe și responsabilitați.

La încheierea contractului de muncă este necesar să fie îndeplinite urmatoarele condiții:

existența postului in statul de funcții, sau in numărul mediu scriptic de muncitori

inexistența unui alt contract de muncă pentru postul respectiv

indeplinirea condițiilor de studii(niveul de pregătire, natura pregătirii și vechime)

Examenul sau concursul este prealabil oricărei încadrări sau promovări cu excepția muncitorilor necalificați. Concursul se organizează atunci cand pentru ocuparea unui post sunt mai multi candidați. Pentru a se putea ține concursul este nevoie de o comisie specializata care trebuie să fie aprobata de managementul de nivel superior al organizației.În funcție de rezultate ierarhizarea candidaților este hotărâtă de către conducerea organizației, ea poate dispune încadrarea sau promovarea pe postul respectiv a uneia dintre persoanele care au reușit.

1.3.5 Formarea și perfecționarea personalului

Prin formarea personalului se întelege atât pregatirea la locul de muncă a angajaților cât și perfecționarea continuă a personalului care poseda deja o calificare sau pregătire. Formarea personalului este necesară deoarece pe de o parte sistemul de învațamant nu poate asigura o asemenea diversitate de pregatire pe cât o impune practica întreprinderilor în general, iar pe de alta parte datorită nevoii permanente de ridicare a nivelului de pregatire în vederea adaptării la schimbările care au loc in mediul intern și extern al respectivelor întreprinderii sau organizației.

Modalități de formare și perfecționare

Formarea personalului în cadrul organizației se face prin intermediul liceelor de specialitate și școlilor profesionale. Perfecționarea personalului firmelor se efectuează, de obicei prin instituțiile de învățământ superior. Programele de formare și perfecționare indifferent de locul unde se țin ele, fie la locul de muncă, fie în instituțiile specializate și pot fi continue și discontinue. Calitatea formării și perfecționării depinde în mare parte și de mărimea volumului de materiale pedagogice.

Pregatirea în domeniul managementului se realizează în primul rând în scoală, după care în cadrul intreprinderii, înainte sau după angajare, managerii participă la diferite programe speciale de pregatire. Aceasta se realizează pe fondul unei pregatiri generale asigurate de sistemul de învățământ, pentru care americanii își exprimă îngrijorarea pentru că, în opinia lor, un mare număr de studenți sunt incapabili să localizeze SUA pe o hartă sau să ortografieze corect unele cuvinte. Cu toate acestea, SUA rămân alături de Japonia, tară unde se pregatește cel mai mare numar de oameni pe o perioadă foarte îndelungată. Aproape jumătate din cei care obțin bacalaureatul urmează studiile superioare, fie timp de patru ani, după care obtin o licentă, fie timp de doi ani, dupa care obtin o diploma de sfârsit de studii (associate degree). În primii doi ani de studiu se predau mai multe discipline generale, specializarea realizându-se in ultimii doi ani.

1.4 Formulare necesare evaluării resurselor umane

1.4.1 Fișa postului

Fișa postului este documentul managementului resurselor umane care sintetizează elementele caracteristice ale unui post, pentru a putea fi întelese și aplicate de către ocupantul postului.

Fișa postului este o metodă diferită de a reprezenta structura organizatorică, care cuprinde sarcini, obiectivele individuale, competențele și responsabilitățile ocupantului postului respectiv dar în același timp include și calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a le îndeplini.

Așa cum reiese din fișa postului, ea trebuie să cuprindă următoarele componente: denumirea postului, numele ocupantului postului dorit, obiectivele, sarcinile, competențele, responsabilitățile si cerințele necesare ocupării postului respectiv. Managementul superior al organizației este responsabil de elaborarea fișei postului. De regulă fișele posturilor sunt elaborate de către șefii de departament împreuna cu ocupantul fiecărui post.

Exemplu de fișa postului o regasim in figura 1.3

Tabelul 1.3 Fișa postului

Sursa: Eugen Burduș, Tratat de management, editura Economică, 2005

1.4.2 Curriculum Vitae

Ce este un Curriculum Vitae ?

Curriculum Vitae este un termen care provine din limba latina însemnând autobiografie, forma abreviată este CV. Curriculum Vitae este punctul de plecare în orice demers început pentru căutarea unui nou loc de muncă. Redactarea unui curriculum vitae reprezintă un pas important atunci când un candidat este în cautarea unei slujbe. El este adesea, pentru manager, primul contact cu viitorul angajat, de aceea este important ca el să atragă atenția cititorului.

Intocmirea unui Curriculum Vitae.

Trebuie știut încă de la început faptul că sunt de ajuns aproximativ 30 de secunde pentru ca angajatorul să își facă o părere, și să decidă dacă va chema pe cel care aplică la acel loc de muncă sau nu. De asemenea trebuie avut în vedere că un Curriculum Vitae nu este un document standard. Pentru fiecare candidatură, el trebuie să fie adaptat în funcție de domeniul de activitate, și de postul urmărit.

Orice Curriculum Vitae este structurat în 4 paragrafe, și anume:

Informațiile personale

Experiența profesională

Educație și formare

Aptitudini și competențe profesionale

Redactarea unui Curriculum Vitae arată cât este de organizat și interesat cel care aplică, în elaborarea acestuia este indicat să se tină cont de următoarele idei:

să se folosească o coală albă de hârtie, format A4;

să nu conțină greșeli gramaticale sau de exprimare;

să conțină un text clar și ușor de urmărit, cu un aspect general plăcut și atractiv;

să nu se prezinte informații sau pretenții salariale

să se folosească o coală de hartie de calitate

să se adapteze textul pentru fiecare loc de muncă vizat

1.4.3 Scrisoarea de intenție

Ce este o scrisoare de intenție

Conținutul unei scrisori de intenție difera evident în funcție de situatie. Dar, cu toate că nu există un conținut standard, sunt câteva elemente de bază care nu pot lipsi din niciun astfel de document. La nivel general, orice scrisoare de intenție trebuie să exprime:

motivul pentru care se aplică la jobul respectiv

argumentele care recomandă candidatul drept potrivit pentru poziția respectivă

dorința de a fi contactat pentru a demonstra mai multe.

Ce trebuie să conțină o scrisoare de intenție

O scrisoare de intenție trebuie să conțină:

datele de contact ale candidatului

numele și funcția persoanei care se ocupă de recrutari în cadrul companiei angajatoare

numele și adresa companiei angajatoare

data

formă de adresare

primul paragraf – unde se gasește motivul aplicarii

al doilea paragraf -conține descrierea candidatului și demonstrarea față de angajator de ce candidatul este cel mai bun pentru postul care se optează

al treilea paragraf –de regulă face trimitere la Curriculum Vitae și la disponibilitatea candidatului de a se prezenta la interviu.

formula de încheiere

semnatura

1.5 Managementul resurselor umane în alte culturi

Managerul American

Notiunea de manager în SUA nu are o definiție riguroasă, ea poate fi înlocuită cu cea de conducător sau administrator. Termenul de manager acoperă un mare număr de roluri, pe care E. Schein le clasifică în urmatoarele categorii: colaborator specializat, responsabil de proiect, responsabil funcțional, generalist, întreprinzator sau consultant.

Bucurându-se de o mare apreciere și reputație, precum și de o bună remunerare, managerul american a facut obiectul multor studii și sondaje. Un astfel de sondaj a fost efectuat de catre Korn Ferry International, în colaborare cu UCLA, în rândul a 4.350 de directori generali și specialisti din cele mai mari 1.000 de societati americane, referitor la profilul managerului american. În urma acestui sondaj, s-a ajuns la concluzia ca managerul american se caracterizează prin integritate, ca o primă calitate de a reuși în afaceri. Este convins că factorul esențial în reușita este munca, dar ambiția și șansa îl pot ajuta. Majoritatea managerilor care au devenit generaliști au debutat ca specialiști în finanțe sau contabilitate.

În ultima perioadă, varsta medie a managerilor a scazut, veniturile lor au crescut, au din ce în ce vacanțe mai scurte și sunt mai ambițiosi. Dintre persoanele investigate, 85% au o diplomă de colegiu, dintre care 51 % aveau o licență stiintifică (Bachelor of Science) și 49 % o licență de tip literar (Bachelor of Arts). Mai mult de jumatăte dispuneau de o diplomă post-licență, din care 54% aveau MBA și 22% aveau o specializare în drept. Concluziile la care s-a ajuns în urma anchetei subliniau faptul că, în viitor, managerii vor fi mai tineri, femeile vor ocupa o pondere mai mare în rândul managerilor, că vor fi mai instruiți și că numarul celor care vor schimba intreprinderea va fi mai mare.

Dacă ar trebui să se faca un "portret" al managerului american, acesta se caracterizează prin faptul că are simțul afacerii, caștigă primii săi bani în adolescență, iși finanțeaza în parte studiile lucrând cu jumătate de normă, făcând din pregatirea sa o investiție personală. Diploma universitara este considerată de catre managerul american ca un punct de plecare indispensabil, pe care va avea tendința de a o completa, mai ales printr-o pregatire în domeniul afacerilor. El muncește mult, câstiga bine și nu ezită să-și schimbe locul de muncă în căutarea de oportunități.

Pregatirea individuală

Pregatirea individuală are ca scop obținerea unei diplome în domeniul afacerilor și managementului, care în SUA grupeaza o mare varietate de licențe, cum sunt cele peste 14.000 de specializări în "finanțe și bănci" sau cele peste 26.000 de specializări în "marketing și cumpărări" întâlnite în anii '80.

Cele mai întalnite diplome în afaceri sunt "major" și MBA care de fapt este cea mai căutată calificare profesională după licență. Dar eticheta MBA se aplică unui mare număr de domenii, astfel că este foarte dificil să se cunoască numărul exact de diplome MBA, majoritatea diplomelor corespund unui an de studii sau echivalentul în timp parțial.

Această diplomă MBA reprezintă o încununare a celor patru ani de studii pentru licență, printr-un al cincilea an de specializare. Dar există și o anumită ierarhizare a acestor diplome, în funcție de universitatea la care s-a obținut. Cele mai prestigioase zece diplome sunt obținute în instituții private cum sunt Harvard, Stanford, Wharton sau Chicago. Cert este că o diplomă MBA reprezintă scopul pentru mulți tineri americani talentați. Atât timp cât, pe de o parte, candidații la o diplomă universitară, iar pe de altă parte, societățile care îi angajează bat la porțile acestor institute de învațământ superior, aceste institute nu vor căuta să schimbe nimic, considerând că tot ceea ce fac este bine.

Dar anumite școli sunt criticate pe cel puțin două considerente, și anume:

▪     că neglijează anumite aspecte privind managementul, între care problematica legată de competențele oamenilor, problemele internaționale, în favoarea altor discipline cum sunt analiza financiara sau marketingul;

▪     că încurajează atitudinile negative, cum este, spre exemplu, raționamentul pe termen scurt.

În opinia unor specialiști, în cadrul acestor școli se pune accentul pe interpretarea practicii din cadrul intreprinderilor și se neglijează cercetarile teoretice care să permită o crestere a eficienței activităților desfașurate. Discipline tradiționale, cum sunt istoria, filosofia, etica, care ar da managementului comparat internațional din zilele noastre repere importante, într-o lume tot mai complexă și în permanentă schimbare, sunt neglijate în cadrul acestor școli.

Toate aceste critici însă par să nu afecteze sistemul de pregatire tradițional. Oamenii de afaceri americani au încredere în cifrele care reflectă orientarea tinerilor către acest tip de pregătire. Dar intreprinderile se pare că se orientează tot mai mult spre dezvoltarea unor cursuri proprii de pregatire în domeniul managementului.

Pregatire în intreprindere

În SUA, pregatirea managerilor în cadrul intreprinderilor a luat o mare amploare, investindu-se sume anuale importante pentru această activitate, care se dorește o completare a pregatirii individuale realizate în cadrul universităților, de către fiecare persoană, care dorește să facă o carieră în afaceri. Dacă luam exemplul firmei AT & T, cheltuielile acesteia în anul 2002 erau de două miliarde de dolari pentru 12.000 de cursuri desfășurate în 1.300 de locuri diferite, pentru pregătirea a aproximativ 30.000 de angajați, sub conducerea a 13.000 de formatori. Numai această companie depașea pregătirea asigurată în cea mai mare universitate din lume.

Xerox și IBM iși evaluau cheltuielile lor pentru formarea personalului la 1,6% din cifra de afaceri, fară a lua în considerare salariile formatorilor. Sigur că aceste companii reprezintă exemplul cel mai spectaculos, dar ele au fost urmate de alte companii americane, fiecare acționând pentru crearea de campusuri proprii de pregatire.

Un exemplu reprezentativ de astfel de centru îl reprezintă Centrul de Pregatire în intreprindere de la Western General Electric, cu 40 de hectare de teren, camere spațioase, bucatărie impecabila și o infrastructură sportivă pe masură. Dar formarea în cadrul intreprinderii nu se limitează la aceste adevarate campusuri universitare, intreprinderile comandând o serie de programe la diferite universități, dezvoltând propriile cursuri pentru care pot plati un consultant sau finanțând inițiative de formare individuală.

În ceea ce privește conținutul programelor de pregatire, acestea pot să cuprindă: studii tehnice și științifice pe diferite niveluri, gestiunea resurselor umane, gestiune financiară, management operational, strategia intreprinderii, etc.

Intreprinderile din SUA asigură pregatirea personalului atât prin programe în afara intreprinderii, cât și prin programe în interiorul acesteia. Programele exterioare intreprinderii se desfasoară în scoli și universități specializate unde sunt trimiși angajații pentru ridicarea nivelului de pregatire. În medie, peste 80% dintre cele mai mari 300 de intreprinderi americane finanțau stagii de pregatire de două sau mai multe săptămâni, pentru personalul lor în universități. Aceste stagii asigurau titularilor de MBA fie o completare a unor lacune din pregatirea inițială, fie o reîmprospătare a cunostințelor în domeniile de specialitate. La aceste programe participau manageri de la 35 la 45 de ani, alternativ vinerea și sâmbăta sau în alte zile, dar seara.

Programele din interiorul intreprinderii vin să completeze formarea personalului prin programe exterioare. Prin prisma acestor programe, intreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte tări, decât prin maniera în care se încearcă să se pastreze în cadrul intreprinderii ambianța universitară. Dacă în intreprinderile din alte țări se constituie centre de formare în intreprinderile americane acestea poartă denumirea de universități de intreprindere, institute sau colegii. Aceste campusuri de intreprindere au proprii lor profesori si profesori asociați, de cele mai multe ori împrumutați de la institutele de specialitate, și angajați cu normă redusă. Campusurile de intreprindere reprezintă preocuparea intreprinderilor americane pentru formarea personalului lor și în special a managerilor.

Japonezii au și ei o acceptiune la fel de pozitivă pe care o dau muncii, însă, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dată de câstigurile materiale, acestea fiind doar o consecință a muncii, ci de apartenența la un grup. În ambele cazuri însă, munca le dă o identitate. Diferența de concepție se poate observa ușor din modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta întotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunând „sunt doctor ” sau „sunt inginer”, în timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face parte, spunând „sunt Tanaka de la Toyota”.

În alte culturi, munca are o acceptiune negativă. În America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodata să facă o muncă considerată sub pregatirea lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce poate mai mulți bani. În același timp i-ar aduce și disprețul colegilor săi. Același lucru a fost constatat și în câteva din țarile Orientului Mijlociu. În urma studiilor realizate privind importanța muncii în cadrul diferitelor culturi, Bhagat a constatat ca Japonia se află pe primul loc, urmată la o oarecare distanță de Israel și de fosta Iugoslavie, Statele Unite și Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de scăzut pentru Germania și Olanda și, pe ultimul loc, cu cel mai scazut nivel, Marea Britanie. Pare ciudată poziția Germaniei în acest clasament, știut fiind faptul că germanii sunt un popor muncitor, dar acest lucru demonstrează tocmai faptul că motivul pentru care germanii lucrează bine nu îl reprezintă importanța pe care o acorda muncii, ci spiritul de ordine și de disciplina în care ei au fost educați.

În Japonia, munca reprezintă un stil de viață, este mai presus decât orice. În ultimii ani însă, supramunca pe care o desfașoara japonezii a început să fie recunoscută ca o problemă națională datorita numărului de victime pe care a început sa îl facă. Un studiu mai recent realizat de catre Cabinetul primului ministru japonez a constatat ca 63% din cei intervievați acuză o oboseală cronică și o stare de stres continuu. Spre deosebire de 1979, când 48% spuneau că sunt perfect sănătoși, în 1992 au ramas doar 26% în această categorie. În Japonia a fost chiar înființat și un Consiliu Național de Apărare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramuncă. În concluzie, munca, considerată mai mult sau mai puțin importantă, este privită ca o necesitate în toate culturile, iar motivele principale ar fi două: nevoia de confort fizic și nevoia de confort social. Pentru a trai o viață confortabilă și demnă, majoritatea oamenilor trebuie să muncească. Dacă acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizează prin salarii, prime, cadouri, facilități oferite de firmă, care să le asigure confortul necesar.

2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII S.C. MIELE TEHNICA S.R.L.

2.1 ISTORICUL SOCIETĂȚII

Figura 2.1 – Fondatorii companiei Miele: Carl Miele și Reinhard Zinkann.

Sursa: http://www.mieleromania.ro/company_4376.htm

Prezent pe cinci continente, Miele este singurul „premium brand” de aparate electrocasnice și industriale din domeniul întreținerii rufelor, al spălării veselei și al dezinfectării, care se poate considera cu adevărat global.

Fluxul continuu de inovații asigură succesul în afaceri al companiei Miele. Succesul de lungă durată este realizabil doar prin depunerea unui efort susținut de a fi „întotdeauna mai bun”. Fondatorii companiei Miele, Carl Miele și Reinhard Zinkann, au realizat acest lucru în 1899. În ceea ce privește calitatea, produsele Miele erau considerabil mai bune decât cele ale concurenței, altfel nu ar fi putut concura cu success pe o astfel de piață înfiorător de competitivă.

„Immer besser” (Întotdeauna mai bine), două cuvinte, care reprezintă fundamentul calității Miele. Miele a fost creata ca o afacere de familie și a rămas astfel, iar astăzi este condusă de a IV-a generație a familiilor Miele și Zinkann care dețin totalul acțiunilor. „Immer besser”, nu are un înțeles abstract – este o promisiune!

2.1.1 Călătorie în timp

Compania există de peste 100 de ani! Dacă doriți să aflați mai multe despre Miele, puteți vizita muzeul din sediul companiei Miele din Gütersloh.

Figura 2.2 – Fondatorii Miele împreună cu prima invenție

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4859.htm#p4848

[1899]

Carl Miele (stânga) și Reinhard Zinkann iau decizia în iunie 1898 să înființeze Miele & Cie., o fabrică de aparate pentru separarea smântânii de lapte. Producția începe oficial la 1 iulie 1899. Tânăra companie, cu o forță de muncă de 11 angajați, este găzduită într-o veche moară de porumb și fabrică de cherestea din Herzebrock, în apropiere de Gütersloh.

[1903]

Model A, o mașină de spălat rufe, introduce conceptul pendulului având montată o greutate, pentru a simplifica acționarea agitatorului montat pe capac.

Figura 2.3 -Prima mașină de spalăt electrică, primul autovehicul, și certificat de garantie

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4858.htm#p4848

[1911]

Prima mașină de spălat rufe a companiei Miele, cu propriul motor electric, datează din 1911. Același motor acționa storcătorul incorporat. O clemă permitea demontarea storcătorului de pe mecanismul de acționare.

[1912]

Încurajați de succesul lor inițial, părinții fondatori se lansează în producția de autovehicule. Între 1912 și 1914, se vând un total de 143 de autovehicule, la prețuri între 5100 și 7900 mărci germane. Analizând amplitudinea capitalului de investiție necesar, Miele se va îndepărta în curând de acest domeniu de activitate.

[1914]

Miele construiește prima sa mașină de spălat acționată de apă (Nr. 40), înainte chiar de primul război mondial. La momentul respectiv, apa era considerabil mai ieftină decât energia electrică și putea fi colectată ulterior pentru a fi folosită și în alte scopuri.

[1915]

Apărute din necesitate, compania Miele adaugă gamei de produse cărucioarele trase de mână.Acestea s-au bucurat de un real succes, încât încă se mai vindeau bine în anii ‘50.

[1916]

Compania Miele era într-atât de convinsă de calitatea produselor sale, încât la cerere putea acorda chiar și o garanție de 10 ani.

Figura 2.4 – Apariția reclamei color și începerea producției de biciclete

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4857.htm#p4848

[1920]

Procesul de mulgere este deja puternic mecanizat. O flotă întreagă de mașini proiectate pentru fermele mici, acoperind toate etapele producției de unt, este acționată de un singur motor.

[1921]

Apar reclamele color. Primele broșuri tipărite în două sau trei culori apar în campaniile publicitare Miele.

[1923]

Apare mașina de spălat rufe Miele Nr. 50, având motor electric cu flanșă, tambur acționat de curea și un storcător acționat de lanț. Miele a construit primele mașini de spălat rufe cu acționare prin transmisie, pentru ferme și întreprinderile mici, la începutul secolului.

[1924]

Începe producția de biciclete la fabrica din .

[1925]

Miele dezvoltă primele mașini de spălat rufe de tip tambur, acționate de cărbuni și gaz. Datorită capacității lor mari, acestea se dovedesc a fi ideale pentru hoteluri, restaurante și spitale. Se lansează pe piață și un uscător cu centrifugare de calibru mare, potrivit acestor mașini.

Figura 2.5 – Începerea producției de aspiratoare și a bicicletei cu motor

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4856.htm#p4848

[1930]

Miele scoate pe piață mașina de spălat de tip leagăn, emulând principiul străvechi al tragerii rufelor dintr-o parte în alta, sub apă curgătoare. O mașină de o asemenea dimensiune necesită un motor electric.

[1931]

Model L este primul aspirator „cu cutie de tablă” al companiei Miele, având un design valabil până în ziua de astăzi. Noile dotări includ o duză pentru aspirarea covoarelor, protecții din cauciuc și o carcasă din bachelită.

[1932]

Bicicletele Miele sunt dotate cu motor. Bicicletele motorizate reprezintă un ajutor neprețuit pentru medicii, pădurarii, preoții și poștașii din zonele rurale.

[1935]

Aspiratoarele au ajuns să fie produse în număr semnificativ. Modelele noi, mai sofisticate, comenzile simple și prețurile atractive, susținute de o publicitate intensivă, duc la o creștere rapidă a vânzărilor.

[1936]

Dezvoltarea bicicletelor continuă în ritm rapid. O vastă varietate de modele, de la biciclete ușoare pentru copii până la biciclete de transportat marfă, are câte ceva de oferit fiecăruia.

Figura 2.6 – Dezvoltarea unui nou tip de masină de spălat

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4855.htm#p4848

[1940]

Producția aparatelor de uz casnic este redusă drastic în timp războiului. În 1940 se produc doar 22.000 de mașini de spălat rufe, aici fiind incluse aprox. 10.000 modele Nr. 55.

[1941]

Un produs important la vremea sa: o bicicletă construită să reziste în condițiile grele din timpul războiului.

[1943]

Sobele și fierbătoarele de furaje fabricate de Miele sunt de maximă necesitate pentru hrănirea populației germane.

[1946]

Se tipăresc primele broșuri de reclamă postbelice.

[1947]

Mașina de spălat rufe Nr. 122 KVJ este o inovație, având un agitator montat pe capac și o cuvă din oțel galvanizat. Mecanismul de acționare este dotat chiar cu rulmenți

[1949]

O sărbătoare în cadru restrâns marchează a 50-a aniversare a companiei Miele. Totuși, toți angajații companiei primesc un bonus bănesc considerabil, toate pensiile sunt majorate cu 20% și se varsă sume considerabile în fondul de binefacere al companiei.

Figura 2.7 – Schimbarea aspectului produselor

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4854.htm#p4848

[1951]

Anii ’50 marchează mutarea mașinii de spălat din subsol în locuință. Această mutare este însoțită de o schimbare a formei – de la cea rotundă la cea dreptunghiulară. Reclamele promovează „un exterior elegant și decorativ, potrivit pentru orice bucătărie sau baie”.

[1953]

Mașina de spălat rufe Nr. 307 cu axă orizontală este printre primele care prezintă o cu hublou. Prima mașină de spălat fabricată de Miele cu încărcare frontală. Mașinile de spălat capătă o înfățișare nouă, reprezentând începuturile automatizării procesului de întreținere a rufelor.

[1954]

Producția de biciclete culminează la mijlocul anilor ’50. Mopeduri, biciclete motorizate și motociclete sunt produse la o scară tot mai mare. Campaniile publicitare Miele susțin acest trend cu broșuri care prezintă informații detaliate despre aceste produse.

[1955]

President S, cel mai recent model de aspirator lansat de Miele, vine în întâmpinarea popularității crescânde a covoarelor. Pe lângă carcasa modernă din plastic, acest model prezintă pentru prima dată o duză triplă pentru podea. Datorită aplicațiilor de captare a scamelor și benzii ajustabile de peri, această duză este adecvată pentru toate tipurile de podele.

[1957]

"Mama folosește Miele" – un nou slogan promovează calitățile aspiratoarelor. Rezultatele au fost spectaculoase, vânzările anuale depășind 100.000.

[1958]

Miele deschide un nou capitol în istoria întreținerii rufelor, lansând primul uscător cu tambur de uz casnic. Dimensiunile exterioare ale acestui produs, menit în primă fază pentru uz industrial, corespundeau mașinilor de spălat din seria 700.

Figura 2.8 – Încetarea producției de mopede, apariția mașinii de spalat vase

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4853.htm#p4848

[1960]

Producția de biciclete și motociclete începe treptat să scadă. Mopedul K 52/2 Sport fabricat de Miele este ultimul produs dezvoltat în această direcție. Acest model, dotat cu pedală de pornire, motor Fichtel & Sachs de 47 cmc, avea transmisie cu trei viteze.

[1961]

Ilustrație dintr-o campanie publicitară pentru aspiratoarele Miele.

[1963]

Se lansează o nouă mașină de spălat vase: modelul G 45. Caracteristici cheie: capacitate sporită (12 seturi de vase), instalare sub un blat datorită conformității cu dimensiunile modulare ale mobilierului de bucătărie, o cuvă interioară din inox și administrarea automată a detergentului.

[1965]

Campaniile publicitare intensive regionale din anii 1965/66 promovează gama vastă de produse pe care Miele le pune la dispoziția utilizatorilor. Campaniile includ și un concurs, în care utilizatorii trebuie să răspundă la întrebări legate de mașinile Miele.

[1967]

Miele intră pe piața industrială și a spitalelor, cu mașinile specializate de spălat-dezinfectat. Modelul G 17 OP este proiectat pentru a curăța instrumente folosite în sălile de operație, G 18 este o mașină cu dezinfectare termală, iar G 19 Labor este proiectat pentru curățarea recipientelor din sticlă folosite în laboratoare.

Figura 2.9 – Construirea depozitului central și a firmei de mobilier, producerea cuptorului încastrabil și a cuptorului cu microunde.

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4852.htm#p4848

[1970]

La Gütersloh se construiește un depozit central de piese de schimb, bazate pe o nouă tehnologie și în sistem „high-bay”, cu depozitare pe verticală. Această clădire oferă în jur de 35.000 de locații de depozitare, asigurând suficient spațiu pentru 50.000 de piese de schimb. Depozitarea componentelor este controlată prin intermediul calculatoarelor, 18 macarale automatizate deservind boxele de stocare.

[1971]

Cu modele precum S 180, S 200 și S 204, Miele prezintă aspiratoarele într-o nouă formă. Puterea electrică de 1000 W și puterea de aspirare controlată electronic sunt caracteristicile ieșite din comun ale modelului S 204, prezentat aici.

[1974]

Se lansează o nouă generație de cuptoare încastrabile, pentru a întâmpina noua generație de bucătării realizate la comandă, fabricată de fabrica de la Warendorf a companiei Miele. Pentru prima dată, aceste modele încorporează cerințele mobilierului de bucătărie și se integrează perfect în design-ul bucătăriilor Miele.

[1975]

Producția la noua fabrică Warendorf de mobilier pentru bucătării atinge viteză maximă. Fronturile din stejar masiv cu aspect băițuit se bucură de un succes deosebit. Însă fronturile laminate produse într-o mare varietate de culori sunt de asemenea foarte apreciate.

[1977]

Miele pășește în epoca microundelor. Primul astfel de produs al companiei Miele, modelul M 690, este un aparat care poate fi amplasat pe blatul de bucătărie, ocupând puțin spațiu. Proiectarea cadrelor de încastrare, însă, vor permite în scurt timp încastrarea acestor aparate în mobilierul de bucătărie.

Figura 2.10 – Producția de mașini de spalat vase

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4851.htm#p4848

[1981]

Se lansează pe piață o serie complet nouă de mașini de spălat și uscătoare: Noul Miele: numeroase îmbunătățiri, inclusiv o capacitate de încărcare de 5 kg, o viteză de centrifugare de 1200 rpm și un panou frontal cu balama laterală, care permite accesul la componente, plus multe alte dotări noi. Se introduce un nou stil de „dialog” în campaniile publicitare.

[1982]

Un nou calandru cu reglaj electronic al vitezei de rotire este introdus sub forma modelului B 864 E.

[1987]

"Excelentă spălare a vaselor" este sloganul folosit pentru lansarea primei mașini de spălat vase cu tavă pentru tacâmuri. Tacâmurile sunt spălate temeinic, dar ușor, pe un al treilea nivel deasupra celor două coșuri pentru veselă. Se deschide noul muzeu Miele. Expoziția de mașini de spălat rufe, storcătoare, centrifugi, calandre, aspiratoare, separatoare de smântână, mașini de bătut untul, biciclete și motociclete poartă vizitatorii într-o incursiune în trecutul companiei.

[1989]

Noi cuptoare și cuptoare cu montare pe perete, având funcția de microunde integrată, sunt produse la noua fabrică Miele din Oelde.

Figura 2.11 – Dezvoltarea tehnologiei precum și adăugarea unui exponat în muzeul Miele

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4850.htm#p4848

[1993]

Arta culinară avansează rapid, prin introducerea plitelor cu inducție, care generează căldură la baza vasului, asigurând o reacție mai rapidă, asemănătoare celei la gaz.

Un centru de distribuție a produselor finite, în sistem „high-bay”, cu stocare pe verticală și complet automatizat, este pus în funcțiune la fabrica Miele din Gütersloh. Acest nou element introdus în procesul de gestionare a materialelor este un depozit cu o capacitate de aprox. 100.000 de aparate electrocasnice majore și ajută la buna organizare a livrărilor.

[1994]

Miele duce mai departe conceptul fronturilor de bucătărie, montate pe aparatele electrocasnice. Clienții pot comanda acum fronturi de bucătărie în orice nuanță a gamei de culori RAL.

[1996]

"Actualizare" este cuvântul-cheie care definește noua gamă de mașini de spălat Miele.

Comenzile sunt proiectate în așa fel încât să permită descărcarea modificărilor de program, luând în considerare evoluția industriilor de textile și detergenți și a modei, cu ani după achiziționarea unei mașini.

Legendarul autovehicul Miele se întoarce acasă. După căutări îndelungate a fost descoperit un model fabricat în 1912 în Norvegia.După o reparație capitală autoturismul primește un loc de cinste în noul muzeul Miele.

Figura 2.12- Brevetarea unui nou model de tambur pentru mașinile de spalat

Sursa: http://www.mieleromania.ro/2335_4849.htm#p4848

[2001]
O nouă premieră în industria întreținerii rufelor: noul tambur brevetat „honeycomb” (fagure) al companiei Miele  revoluționează întreținerea rufelor. Suprafața modelată a acestui nou tip de tambur impune cele mai noi standarde în îngrijirea atentă a rufelor și a tuturor obiectelor.
* Brevet european: EP 0 935 687

[2003]

Protejarea rufelor ridicată la nivel de artă: tamburul brevetat „honeycomb” (fagure) al uscătoarelor de rufe asigură o mai bună protecție a țesăturilor și reduce șifonarea.
* Brevet german: DE 101 45 079 C1

[2004]

La târgul TexCare, Miele prezintă a nouă generație de mașini de spălat profesionale și uscătoare, având comenzi Profitronic M liber programabile. Mașinile cu capacitate de încărcare între 10 și 20 kg sunt acum disponibile în diverse versiuni. Mașinile de spălat profesionale și uscătoarele cu bine cunoscutul design de scut sunt distinse cu diverse premii de design. WfK confirmă îngrijirea excepțional de gentilă a rufelor. În mod deosebit, programul pentru lână, în combinație cu tamburul de tip „fagure”, este la fel de gentil în spălarea rufelor precum spălarea manuală.

[2004-2008]

Odată cu seriile S2, S4 și S5, Miele lansează o nouă generație de aspiratoare. Ușoare, ușor manevrabile sau cu dotări extrem de convenabile – fiecare serie își are propriul farmec.

Gama de produse Miele este extinsă cu noua serie S7 foarte ușor manevrabilă (fabricată pentru piețele din Marea Britanie și SUA), în nișa de piață dedicată aspiratoarelor verticale.

[2006]
Noul Muzeu Miele își deschide porțile în luna decembrie. Fie că este vorba de secțiunea dedicată întreținerii rufelor, Galeria vechilor farfurii, secțiunea pentru autovehicule de teren sau sala de cinema, Muzeul Miele oferă o călătorie interesantă de-a lungul celor 100 de ani de istorie a companiei.

[2007]

Miele prezintă noile cuptoare Moisture Plus (Plus de umiditate). O combinație între funcția Ventilator Plus și umiditate păstrează fripturile suculente, în timp ce pâinea se coace cu o crustă crocantă. În plus, toate aparatele electrocasnice încastrabile pentru bucătărie din Generația 5000 se completează reciproc în mod impecabil, ca design și ușurința de utilizare.

Miele prezintă noile cuptoare Moisture Plus (Plus de umiditate). O combinație între funcția Ventilator Plus și umiditate păstrează fripturile suculente, în timp ce pâinea se coace cu o crustă crocantă. În plus, toate aparatele electrocasnice încastrabile pentru bucătărie din Generația 5000 se completează reciproc în mod impecabil, ca design și ușurința de utilizare.

Figura 2.13 – Încorporarea tehnologiei avansate în produsele Miele

Sursa: http://www.miele.com/international/enint/company/history_51433.htm#p4848

[2010]

Spre deliciul iubitorilor de cafea perfectă, design rafinat și confortul utilizatorului superb, Miele oferă primele modele de aparate de cafea de uz casnic. Datorită designului lor compact, se potrivesc în orice spațiu pe toate blaturi de bucătărie.În aceste aparate este înglobată tehnologia aparatelor built-in. EcoLine este cel mai nou produs în tehnologia fabricării mașinilor de spălat, funcția Feedback Eco permite utilizatorilor să vizualizeze datele în orice moment, astfel utilizatorul poate exercita o influență directă asupra consumului de energie electrica. Miele InfoControl Plus, permite controlul deplin asupra tuturor aparatelor Miele la o singură privire. Folosind tehnologia wireless LAN, utilizatorii au posibilitatea de a verifica statusul aparatelor în toată casa prin apelare la programul selectat, modul de operare sau timpul rămas. Prin urmare, este posibilă comutarea de la un cuptor, la un un aragaz cu aburi sau o unitate cu plită sau de a opri un frigider, folosind un iPhone.

[2011]

Pentru prima dată istoria sa, Miele a prezentat un fier de călcat cu abur și o masă de călcat "activă". Sistemul patentat 1-2-Lift care permite mesei să fie ridicată și pliata fără efort, este foarte probabil să fie întâlnită cu un răspuns foarte plăcut în rândul atât începătorilor cât și celor avansați, împreună cu multe caracteristici ce scot în evidență Miele-exclusiv.

Tava tacâmurilor de nivel trei al mașinii de spălat vase sărbătorește în anul 2010 cea de-a 25-a aniversare.Ea este ajustabilă atât în lungime și lățime cât și în adâncime, oferind numeroase moduri de aranjare a tacâmurilor dar și a diverselor ustensile de bucătarie.

2.2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII MIELE

Miele & Cie. KG este societate de tip KG (în comandită), având sediul în Gütersloh, , înregistrată la Tribunalul din Gütersloh, HRA 3268.

Parteneri comanditați sunt:

Directori:
Olaf Bartsch, Dr. Markus Miele, Dr. Heiner Olbrich, Dr. Eduard Sailer, Dr. Reinhard Zinkann.

Sediu social în România:

Adresă: Piața Presei Libere 3-5, Clădirea City Gate, Turnul Sudic, parter, București,România

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J40 /3702 /2014

Telefon:(+40)213520777-779
Fax: (+40)21 3520777-779

E-mail: [anonimizat]

E-shop:shop.miele.ro

Cod unic de identificare: 22053790

Miele Tehnica

Cod unic de înregistrare: 22915470

Adresă: , Feldioara , Str. Carl Miele, Nr. 1, C.p. 507065

Tip societate: Societate cu Răspundere Limitată – SRL

Cod : 2611

Activitate: Fabricarea subansamblurilor electronice (module)

Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J8/2472/2008

1. Utilizarea datelor de identificare personală
Compania Miele va reține date de identificare personală, precum nume, adresă, adresă de email, număr de telefon sau de fax, în scopul în care ați furnizat aceste date (de exemplu, pentru procesarea solicitărilor de informații sau broșuri și pentru procesarea comenzilor). Aceste date sunt folosite pentru oferirea de informații și servicii personalizate în funcție de cerințele dumneavoastră, precum și pentru continua îmbunătățire a ceea ce vă oferim. Datele dumneavoastră personale vor fi utilizate exclusiv în cadrul grupului Miele și de către partenerii noștri de afaceri care sunt contractați de către noi pentru a ne satisface solicitările. Compania Miele va exercita maximă precauție pentru a vă va proteja datele personale. Astfel, datele de identificare personală care au fost colectate în timp ce ne-ați parcurs paginile de web, vor fi întotdeauna în deplină conformitate cu legislația aflată în vigoare în unde se administrează site-ul respectiv de web.

2. Tehnologii
Miele folosește tehnologii ale Internetului (de exemplu cookies, javascript) pentru unicul scop de a vă simplifica utilizarea aplicațiilor de Internet. Pentru a spori atractivitatea site-urilor noastre de Internet, anumite informații sunt reținute în mod automat într-un număr limitat de cazuri (de exemplu, browser, sistem de operare, număr de clicuri, timp mediu petrecut pe pagină). Aceste informații sunt colectate în așa fel încât nu pot duce la identificarea unei anumite persoane.

3. Securitate
Miele garantează protejarea datelor dumneavoastră personale împotriva pierderii, a deteriorării, a coruperii, a manipulării, a accesului neautorizat și a publicării neautorizate.

4. Hyperlink-uri către alte site-uri web
Legăturile din site-urile web Miele către alte site-urile web (așa numitele „hyperlink-uri”) vă pot duce pe site-uri administrate de alte companii. Miele nu își asumă nici o răspundere pentru conținutul acelor site-uri ori pentru politicile acestora de protejare a datelor.

5. Aspecte de securitatea datelor
Dacă aveți întrebări referitoare la politica Miele de securitate a datelor, nu ezitați să ne contactați webmaster-ul la [anonimizat].

6. Noi evoluții ale tehnologiilor de Internet / ale strategiilor de securizare a datelor
Progresul continuu al tehnologiilor de Internet va avea, desigur, un impact asupra strategiei noastre de securizare a datelor. Dacă se va impune necesitatea modificării politicii noastre, pe acest website vom publica din timp o notificare în acest sens.

7. Răspundere limitată
S-au luat toate măsurile pentru asigurarea corectitudinii informațiilor furnizate. Totuși, datorită îmbunătățirii continue a produselor, Miele își rezervă dreptul de a efectua modificări ale produselor și ale specificațiilor tehnice fără notificare prealabilă.

Compania, fondată în 1899, are 8 fabrici de producție în Germania și câte o fabrică în , și România. Cifra de afaceri 2009/2010 s-a ridicat la aproximativ 2,83 miliarde Euro, vânzările în afara Germaniei reprezentând 70%. Miele are filiale de vânzări proprii sau lucrează cu distribuitori în aproape 100 de țări. Compania Miele, afacere de familie de patru generații, are o forță de muncă de 16.500 de angajați, dintre care două treimi în . Compania are sediul central în Gütersloh, .

2.2.1 – Filialele Miele din întreaga lume sunt prezente în următoarele locații:

Miele Gütersloh

Locația principală din Gütersloh reunește centrul administrativ, centrul de distribuție în sistem „high-bay” (cu depozitare pe verticală), centrul de piese de schimb, fabrica de componente electronice și birourile Miele Germania. Aici lucrează 4893 de angajați, dintre care 2754 în producție. Aceștia proiectează și fabrică mașini de spălat rufe, uscătoare, comenzi electronice pentru toate mașinile Miele și diverse componente pentru alte fabrici Miele. Utilajele de producție și asamblare sunt fabricate în mare parte de către departamentul in-house de Tehnologia producției.

Aceste utilaje variază de la instrumente complexe de prelucrare a suprafețelor, stații singulare de lucru, echipamente speciale și celule robotice, și până la linii de asamblare foarte complexe și complet automatizate.

Miele Bielefeld

Miele Bielefeld are 1773 de angajați, dintre care 1357 lucrează în producție. Aici se proiectează și se fabrică mașini de spălat instrumente de laborator și mașini de dezinfectare termală, dar și mașini de spălat vase de uz casnic și aspiratoare.

Miele Euskirchen

La Miele Euskirchen se proiectează și se fabrică motoare electrice pentru electrocasnicele și aspiratoarele Miele. Din forța de muncă totală de 492, 385 de angajați lucrează în producție.

Miele Lehrte

La fabrica Miele din Lehrte lucrează 458 de persoane, dintre care 258 în producție. Aici se proiectează și se fabrică mașini de spălat industriale, uscătoare industriale, prese profesionale de călcat, dar și calandre de uz casnic.

Miele Warendorf

Din momentul vânzării fabricii de producție Miele Warendorf  pentru bucătării, această fabrică produce componente prin injecție termoplastică pentru mașini de spălat rufe, uscătoare, mașini de spălat vase și aspiratoare. Aici se fabrică și carcase pentru pompe, precum și pentru motoare. Fabrica este dotată și cu un depozit-satelit cu o suprafață de 21,000 m², pentru piesele de schimb necesare electrocasnicelor Miele. La fabrica din Warendorf lucrează aprox. 226 de angajați, dintre care 185 în producție.

Miele Oelde

La fabrica din Oelde se proiectează și se produc plite, cuptoare, cuptoare compacte cu microunde integrate, precum și unități de control pentru plite. Fabrica are 557 de angajați, dintre care 388 în producție.

Bürmoos plant ()

Fabrica Miele Bürmoos de lângă , este specializată în procesarea inoxului pentru aplicații medicale, sisteme chimice și industria alimentară. Forța de muncă totalizează 183 de persoane, dintre care 144 lucrează în producția de coșuri și suporturi metalice pentru mașinile de spălat-dezinfectat folosite în spitale și laboratoare, uscătoare cu centrifugă de uz casnic, precum și accesorii și componente pentru mașini de spălat industriale.

Miele Bünde

Aici se proiectează și se fabrică plite, cuptoare cu aburi, sertare de încălzire și cuptoare, dar și comenzi electronice pentru aceste aparate. Fabrica Miele din Bünde are 496 de angajați, dintre care 378 în producție.

Miele Arnsberg

Fabrica Miele din are 240 de angajați, dintre care 180 lucrează în producție. Aici se proiectează și se fabrică hote și accesorii.

Miele Uničov (Cehia)

Începând cu 2004, fabrica Miele din Uničov produce mașini de spălat rufe, uscătoare cu tambur și mașini de spălat și uscat. Dintre cei 305 angajați ai fabricii din Uničov, 264 lucrează în producție.

Fabrica Miele din Hong Da()

Fabrica Miele din Hong Da, China, dispune de o forță de muncă de 858 de angajați, pentru fabricarea aspiratoarelor.

Miele în România

În 2007 Miele Appliances SRL și-a deschis porțile în România. România reprezintă una dintre principalele țări din Europa de Sud-est care proiectează o perspectivă nouă asupra afacerilor. Acest concept a fost lansat la București, capitala României, oraș care se bucură de o mare concentrație de proiecte în construcții.

Miele și-a consolidat autoritatea în ceea ce privește dezvoltarea internă de plăci cu circuite integrate și componente electronice, prin înfiintarea unei noi unități de producție la Brașov, România, alături de cea de la Gütersloh.

Miele Tehnica

Figura 2.14 – Fabrica Miele Tehnica din Brașov

Sursa: http://www.mieleromania.ro/tehnica.php

La , Miele Tehnica și-a început producția în septembrie 2009, asigurând firmei Miele necesarul de componente electronice și subansambluri pentru unitățile de control ale aparatelor electrocasnice inteligente cu care Miele și-a câștigat renumele.

Într-o clădire modernă și beneficiind de echipamente performante, cele mai înalte standardele de calitate valabile pentru toate produsele și locațiile Miele din lume sunt respectate pe deplin. Principiile de bază Miele călăuzite de standarde precum înalta calitate, preocuparea pentru mediu și grija pentru angajați se regăsesc în practică prin obținerea certificărilor ISO 9001, ISO 14001,ISO 50001, OHSAS 18001 și SA 8000.

2.2.2 – Premii acordate

Ideea de dezvoltare și îmbunătățire a stat dintotdeauna la baza activităților antreprenoriale ale companiei Miele. Numeroasele titluri și premii dovedesc faptul că această strategie funcționează. De fiecare dată ne dă o deosebită satisfacție faptul că suntem atât de apreciați de consumatori. În mod repetat, companiei Miele i s-a decernat titlul de „Most trusted brand” (Cel mai de încredere brand) de către cititorii Reader’s Digest, iar Serviciului Clienți Miele i s-a acordat primul loc de către Kundenmonitor Deutschland (Monitorul Clienților, ), aceste distincții oglindind încrederea clienților în Miele.

Tabelul 2.1- Premiile acordate companiei Miele

Sursa : http://www.mieleromania.ro/4555.htm

2.2.3 Clienții Miele

Clienții Miele sunt persoane cu un simț al calității ridicat, dar în același timp ei caută și durabilitate, acestea sunt criteriile definitorii ale produselor. Produsele Miele sunt din gama premium, urmând motto-ul firmei “Immer Besser” care trades înseamnă mereu mai bine. Clienții sunt la nivel mondial, societatea având numeroase puncte de vânzare în toata lumea, chiar și în România se regăsesc trei puncte de vânzare, situate în București, și Cluj.

Tabelul 2.2- Clienții Miele

Sursa : http://www.miele-project-business.com/international/en/project_business/references/references.aspx

2.2.4 Structura organizatorică în cadrul Miele Tehnica este următoarea:

Organigrama societății Miele este una generală, în organigramă regăsim doar posturile din cadrul societății, în cazul conducerii regăsim și numele, de la directorul general până la directorii de departamente.

3. IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN MIELE TEHNICA S.R.L.

Locul managementului resurselor umane e bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

3.1 Managementul resurselor umane în cadrul S.C. Miele Tehnica S.R.L.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei. [Dr. Ioan Marian Miclăuș, 2010]

Resursa umană este una dintre cele mai importante investiții ale societătii. Societatea cheltuiește sume importante cu angajații, iar datoritã costurilor antrenate, acestea reprezintã unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi cea mai sigură metodă de a garanta funcționarea firmei dar si supraviețuirea ei pe piață. Resursele umane sunt capabile să producă toate celelalte resurse pentru desfășurarea activității firmei. Pentru a se menține în top, societatea are nevoie de personal specializat pentru a realiza produse de calitate în continuare, aici intervine departamentul de resurse umane.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane în cadrul Miele Tehnica sunt printre cele mai dificile, ele constau în pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia, acestea sunt numai câteva dintre deciziile de luat. Structura departamentului de resurse umane, sau HR ( Human Resources) se ocupă și de partea administrativă și are ca organizare schema următoare:

Departamentul de HR și Administrativ în cadrul Miele Tehnica

Având angajați calificați și motivați este o preocupare principală a Miele, deoarece acestea oferă impulsul care conduce societatea înainte. Miele oferă un mediu de lucru ghidat de valorile de bază și standarde sociale înalte. Prin urmare, compania este un angajator atractiv.

3.1.1 Analiza posturilor și planificarea necesarului de personal în cadrul Miele Tehnica

Miele se ocupă cu provocări diverse cu planificarea strategică a resurselor umane. Talentele noi sunt atrase și reținute de către societate cât mai curând posibil.Compania oferă o gamă largă de oportunități de entry-level, integrarea intensivă a noilor angajați și avansare individuală. Opțiunile pentru obținerea de noi calificări la locul de muncă sunt multe și compania de familie oferă o schemă de beneficii cuprinzătoare.

Planificarea necesarului de posturi reprezintă una din sarcinile departamentului de resurse umane. Din acest motiv, este esențială o colaborare strânsă între departamentul de resurse umane și departamentul de planificare și strategie ale companiei. În cadrul Miele planificarea necesarului de posturi revine în sarcina departamentului de resurse umane dar și a departamentului financiar din cadrul companiei mamă care planifică activitatea în funcție de specificul fiecărei filiale. Analiza fiecărui post în parte revine departamentului de resurse umane al fiecărei filiale. Analiza postului este esentială pentru orice proces corect și eficient de recrutare și selecție.

Proiectarea posturilor societății Miele Tehnica

Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate cu sarcinile și cerințele atribuite unui post. Toate teoriile motivaționale arată că posturile pot fi proiectate astfel încât să conducă la creșterea performanței și motivării [Luis R. Gomez-Mejia, 1988, p 59-61]

Obiectivele postului sunt țintele de atins prin activitățile care se derulează în cadrul acestuia și reprezintă motivul care a stat la baza creării postului.

Sarcinile postului sunt activitățile concrete, anticipate sau nu, care urmează a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile.

Responsabilitatea reprezintă obligația salariaților de a asigura calitatea și cantitatea produselor și serviciilor pentru care s-au angajat și de a respecta termenele la care vor fi indeplinite activitățile corespunzătoare postului.

Descrierea postului se bazează pe datele și concluziile rezultate în urma analizei postului și include lista principalelor sarcini și responsabilități. Descrierea constă în identificarea postului (poziție, rol, atribuții) și în specificarea postului – cerințele privind educația, trăsăturile comportamentale, experiența și aptitudinile (pregătirea, abilitățile fizice și intelectuale, experiența, nivelul competențelor profesionale și relaționale, capacitatea de a lucra în condiții de stres, atitudinea față de risc, capacitatea de a lucra în echipă, etc.).

3.1.2 Recrutarea personalului Miele

Recrutarea implică atragerea unui număr de candidați calificați pentru un post, astfel încât societatea să poată selecta apoi cea mai potrivită persoană care să satisfacă cerințele postului respectiv [Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125]

Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea unui loc în organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păstra odata ce i-a angajat.

Sursele și metodele de recrutare pot fi interne și externe:

Recrutarea din universități – presupune atragerea candidaților proaspăt absolvenți care sunt specializați sau stagii de internship pentru a dobândi experiență sau angajare cu jumătate de normă, apoi cu aceasta experiență se poate rămâne în cadrul societății. Aceste programe reușesc, pe de o parte să realizeze o completare a pregătirii teoretice cu o pregătire practică realizată chiar la viitorul loc de muncă, iar pe de altă parte permite societății să își pregătească viitorii specialiști chiar de pe băncile universităților

Figura 3.1 – Exemplu de anunț de recrutare pentru studenți

Sursa: http://www.mieleromania.ro/trainee_miele_tehnica.php

Recrutare internă – presupune afișarea posturilor vacante în interiorul societății, revista interioara, panouri de informare, cu scopul de a promova sau transfera pe alt post a unui angajat deja existent.

Recrutarea prin intermediul agențiilor de recrutare – societatea are încheiate contracte cu firme specializate în recrutarea forței de muncă. Recrutarea poate fi în regim leasing sau preluarea candidaților după o perioadă, în funcție de satisfacția societății față de performanța candidatul respectiv.

Recomandările angajaților – compania poate implica angajații care doresc în procesul de recrutare, ei putând astfel recomanda o persoană, iar pentru fiecare nou angajat în firmă, cel care l-a recomandat poate primi o bonificație sau o primă.

Figura 3.2 – Exemplu de anunț de recrutare internă pentru post vacant

Sursa: Panou de informare din interiorul societății

Publicitatea – este o metoda de comunicare a posturilor vacante din cadrul societății prin mass-media. În construirea anunțurilor specialiștii recomandă folosirea ghidului AIDA (Atenție, Interes, Dorință, Acțiune) [Dessler Gary, 2003, p. 101-102]. Anunțul trebuie să atragă atenția, să dezvolte interesul și dorința pentru post (să conțină cuvinte-cheie de genul „provocare“, „călătorii“, „avansare“) și nevoia de a acționa (prezența unor formulări precum „sună azi“, „sună pentru mai multe detalii“).

Evenimente – evenimente publice unde societatea își afișează posturile disponibile, poate primii cv-uri dar și oferi informații persoanelor interesate pentru atragerea lor către o carieră în cadrul societății. Exemple de astfel de evenimente sunt târgurile sau bursele locurilor de muncă organizate ori de societăți interesate de atragerea forței de muncă ori de catre stat. Avantajele acestei metode fiind atragerea de forță de muncă foarte repede și în număr mare de candidați.

Internet – atragerea de candidați prin intermediul site-urilor de recrutare virtuale specializate cum ar fi e-jobs, bestjobs, etc. Site-uri care primesc oferte de posturi disponibile de la diverse firme, iar apoi strang cv-uri, ulterior societatea având acces la un număr mare de candidați chiar și din alte orase.

3.1.3 Selecția

După atragerea de candidați suficienți se trece la următoarea etapă a procesului de angajare, selecția. Selecția candidaților reprezintă procesul selectării celor mai potriviți candidați pentru postul sau posturile vacante din societate conform unor reguli și criterii stabilite de către managerul de resurse umane. Responsabilitatea selecției candidatului sau candidaților potriviți revine departamentului de resurse umane împreună cu specialiștii sau managerul de departament unde se dorește angajarea. Responsabilitatea derulării interviurilor, primirii candidaților în cadrul organizației, verificarea preliminara a candidaților, pregatirea interviurilor revine deasemenea departamentului de resurse umane. Pe de altă parte, trebuie cunoscut faptul că procesul de selecție a personalului reprezintă una dintre cele mai dificile și mai importante decizii ale organizației. „Dacă o firmă angajează mai multe „mere stricate”, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dacă are planuri perfecte, o solidă cultură organizațională și sisteme de control adecvate.“ [Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176] Această afirmație întărește ideea că obiectivele și scopurile organizației nu pot fi atinse în absența oamenilor competenți.

Interviul preliminar poate fi de mai multe feluri, telefonic, asistat de computer, și cel mai folosit, interviul față in față, acesta oferă angajatorului avantajul de a observa candidatul precum și manifestările nonverbale a candidatului. Interviul are rolul de a elimina candidații care nu se potrivesc postului sau care nu îndeplinesc condițiile de angajare. În urma interviului se pot administra și teste de selecție. În funcție de ceea ce se urmărește prin testare, testele pot fi conduse de reprezentanți ai departamentului de resurse umane, specialiști din cadrul societății, firme specializate în testare, experți și consultanți din afara organizației. Principalul motiv al utilizării testelor consistă în identificarea aptitudinilor, motivației necesare ocupării postului în cauză. Aceste teste pot fi pentru: testarea aptitudinilor cognitive, a abilităților psihomotorii, teste privind profesia, teste de simulare, vocaționale, de personalitate, etc., fiecare din ele difera în funcție de post. Rezultatele în urma deciziei vor fi communicate în cel mai scurt timp atât celor care au obținut postul sau posturile disponibile, dar și celor care nu au fost acceptați. Candidaților care nu au reușit li se comunică informația cu respect și eleganță, lăsând loc pentru o eventuală candidatură ulterioară.

Desfașurarea interviului

Interviul ajută la clarificarea unor aspecte și aduce informație suplimentară despre candidat astfel încât decizia selectării să fie întemeiată. Exemplu de întrebări pentru aflarea de informații suplimentare:

– De ce doriți să vă schimbați locul de muncă ?

– De ce ați părăsit ultimul loc de muncă ?

– Ce v-a plăcut și ce nu v-a plăcut la ultimul loc de muncă ?

– Ce calități vă recomandă pentru postul disponibil ?

– Ce faceți în timpul liber ?

– Care sunt obiectivele dumneavoastră legate de carieră în următorii cinci ani ?

– Care sunt punctele tari și punctele slabe ?

– Ce vă motivează în muncă ?

– De ce considerați că trebuie să vă angajăm ?

– Cum vă caracterizați colegii de la ultimul loc de muncă ?

3.1.4 Angajarea în cadrul Miele Tehnica

Angajarea este etapa finală a procesului amplu de recrutare, care trebuie să se efectueze respectând legislația muncii în vigoare. Între societate și candidatul selectat se încheie un contract individual de muncă în care sunt stipulate toate drepturile și obligațiile angajatului precum și obligațiile societății.Contractele de muncă pot fi de două feluri pe perioadă determinată cu perioade ale contractului valabile între o lună și sase luni sau contracte încheiate pe perioade nedeterminată.

Înaintea angajării candidatul trebuie să treacă prin niște formalități obligatorii cum ar fi efectuarea analizelor pentru a dovedi că este apt din punct de vedere medical să muncească, și să parcurgă un curs de instruire în domeniul securității și sănătății în muncă. Mai jos regasim un exemplu de acte necesare angajării.

Acte necesare pentru angajare

Pentru eventuale intrebari va rugam sa va adresati Departamentului de Resurse Umane:

Note: toate casutele care au semnul (*) sunt obligatorii.

Formarea Ofertei de angajare.

Oferta de angajare, este un document care însoțeste comunicarea de angajare a unui candidat, fie în scris fie verbal. Fiecare model de ofertă diferă în funcție de postul vizat, , domeniu, industria, etc. O ofertă de angajare obișnuita cuprinde următoarele:

o mulțumire pentru interesul candidatului față de companie

cui este subordonat angajatul, precum și persoanei căruia va raporta,

perioada contractului de muncă

salariul

alte beneficii cum ar fi, bonusuri, prime, al treisprezecelea salariu, tichete de masă, subvenție de masă, card de servicii medicale, etc

persoana de contact pentru eventuale nelămuriri

perioada de probă

perioadele de concediu

formulă de încheiere

3.1.5 Contractul individual de muncă Miele

Contractul individual de muncă este un document care este semnat de ambele părți. Încheierea unui contract de muncă se face sub un număr care apoi este trecut în Registrul general de evidență al salariaților. Un contract individual de muncă trebuie să conțină :

– parțile contractului unde sunt specificate datele angajatului și cele ale societății

– obiectul contractului

– durata contractului

– locul de muncă unde se precizează locul desfășurării activității

– felul muncii unde se precizează funcția sau meseria precum și codul activității conform clasificării ocupanților din România

– atribuțiile postului

– condițiile de muncă

– durata muncii unde se precizează repartizarea programului de lucru sau norma

– durata de concediu

– salarizarea

– drepturile și obligațiile părților privind securitatea și sănătatea în muncă specificând echipamentele individuale de protecție și de lucru

– alte clauze acestea pot fi perioada de probă, durata preavizului în cazul încheierii contractului, plata orelor suplimentare dacă este cazul, etc.

– drepturile și obligațiile parților

– dispoziții finale unde se prezintă completările contractului de muncă cu dispozițiile Inspectoratului Teritorial de Muncă.

La finalul contractului sunt obligatorii să apară câmpurile de semnătură atât ale salariatului cât și cele ale angajatorului, urmând ca ambele parți să primească un exemlar din contract.

3.1.6 Formarea și perfecționarea angajaților Miele Tenica

În anul fiscal 2011/12 din costul de educație și formare profesională s-au ridicat la 16,4 milioane de euro. Cea mai mare parte a cheltuielilor a fost instruirea comercială și tehnică și formarea internă și externă. Alte cheltuieli au fost, de exemplu, pe programele de entry-level și de formare de servicii pentru clienți. Formarea angajaților se poate realiza în interiorul firmei prin persoane specializate pentru scolarizarea personalului, fie pri schimb de experiență în strainătate la alte subsidiare ale societății. Miele oferă multe domenii de activitate, fie în inginerie de proiectare sau de servicii pentru clienți, asamblare circuite imprimate sau gestionarea de proiecte; toate sunt diverse și interesante. Toate zonele companiei necesită personal calificat, specialiști cu experiență, dar și tineri talentați Instruirea profesională continuă, reprezintă din ce în ce mai evident calea pentru atingerea unor cote ridicate de performanță. Ea poate fi pusă în rol prin programe de instruire desfășurate pe termen lung cu scopul de a urmări și rezolva anumite nevoi speciale referitoare la schimbări comportamentale orientate spre dezvoltarea persoanei integrate în program, strict individualizate și monitorizate în urmărirea progreselor realizate.

Instruirea profesională continuă este benefică pentru toate nivelurile ierarhice și vizează îmbunătățirea performanțelor. Rolul unui astfel de program de formare ar putea fi de a oferi sprijin personal pentru rezolvarea unor proiecte, ridicarea nivelului performanței, instruirea subordonaților, problemelor de comunicare, schimbării culturii și structurii organizaționale. Impactul este pe termen lung (6 luni – 1 an). Formarea continuă presupune crearea unui mediu propice de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților pe care o persoană le posedă. Un astfel de program ar viza dezvoltarea profesională a angajatului și stimularea sa pentru folosirea gândirii critice, a creativității și capacității de analiză. Experiența practică este cea care îl ajută pe angajat să se dezvolte. Se facilitează astfel dezvoltarea calităților personale, întărirea comportamentelor care sunt strict legate de obiective specificate. Succesul unor astfel de programe depinde de implicarea ambelor părți.

Numărul de ore de formare pentru fiecare angajat a scăzut în perioada analizată. Motivul, este creșterea utilizării materialelor de tipul e-learning, metodă care completează formarea angajatului. Cantitatea de timp necesară angajaților la locul de muncă prin componente de e-learning nu este înregistrată.

Perfecționarea angajaților Miele

Perfecționarea angajatilor reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaților, pregatindu-i astfel încat să poată obține performantele solicitate de posturile ocupate. Perfecționarea este orientată pe persoană și are drept scop îndeplinirea , în cât mai bune condiții , a responsabilităților , în raport cu standardele firmei.

Perfecționarea angajaților se realizează de regulă în instituții de învățământ superior, firme private sau publice de pregatire a angajaților, sau prin intermediul workshop-urilor organizate de Miele.

3.1.7 Evaluarea angajaților Miele

Evaluarea începe pentru fiecare dintre noi încă din zilele noastre timpurii, înca de la naștere, apoi în grădiniță, se primesc puncte rosii sau negre și apoi în clasele de mai târziu, în școală. Fiecare examen luat în viață este o formă de evaluare. Ne evaluăm reciproc zilnic. Unii dintre noi sunt înalți, scunzi, responsabili, slabi, utili, dăruiori, uituci, etc. Evaluarea noastră continuă și când suntem adulți, evaluări și scoruri sunt folosite în firmele care țin la angajați dar și la dezvoltarea lor. Încă din 2009 Miele a implementat procedurile de evaluare a angajaților. Evaluarea este bazată pe un set de criterii bine stabilite care sunt comunicate angajaților.

Evaluarea profesională este necesară pentru a determina nivelul performanței angajaților, pentru a vedea rezultatele, pentru a îmbunatăți performanța, pentru a crea un canal de comunicație cu angajatul, pentru a crea o transparență în ceea ce privește munca prestată și răsplata, pentru a deosebi noțiunea de a-și face treaba și a avea o performanță la muncă. Procesul de evaluare nu este unul nou pentru angajații Miele, staff-ul direct atât cât și cel indirect au fost evaluați încă de la angajare. Staff-ul este analizat de un sistem de bonusare care este bazat pe calcule metrice din eficiența lunară, numărul de plangeri interne și externe, degradarea bunurilor, timpii de lucru, etc. Toate criteriile de evaluare se regasesc în contractul individual de muncă. Dar la finalul fiecărei evaluări se ajunge la concluzia că evaluarea este un lucru necesar, că are o contribuție pozitivă dar și faptul că ea este necesară pentru a clarifica situațiile.

Evaluarea performanței în cadrul Miele are anumite criterii de care se ține cont:

1. Utilizarea cunoștințelor

2. Angajamentul – implicarea personală

3. Îndeplinirea sarcinilor

4. Flexibilitatea/ Adaptabilitatea/ Eficiența

5. Munca în echipă/ Comunicarea

6. Disciplina în lucru/ Comportamentul etic

7. Orientarea către calitate

3.1.8 Motivarea personalului Miele

Motivarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se urmărește orientarea și menținerea unui anumit comportament al oamenilor, prin satisfacerea unor nevoi ale lor. Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din limba a cuvântului „movere” ce înseamnă deplasare expresie care poate fii înteleasă ca și deplasarea pe scara ierarhică spre satisfacerea unor nevoi. Procesul prin care trec oamenii pentru a-și satisface o nevoie este următorul:

Nevoie → Motiv → Comportament → Satisfacție sau Nemultumire

Ca atare motivația este cea care determină starea de a împinge omul spre a-și atinge scopul, deci în funcție de nevoi și aspirații motivarea este factorul care orientează individul spre îndeplinirea unui scop. În ziua de azi angajații nu urmăresc doar salariul primit, ci și de satisfacția pe care o primesc atunci când fac un lucru care le place. Salarizarea personalului se realizează pe baza unui nomenclator al meseriilor, al funcțiilor, și anumiți indicatori de performanță. Nomenclatorul meseriilor reprezintă o listă a meseriilor aplicabile pe teritoriul țării. Nomenclatorul funcțiilor precizează denumirile funcțiilor din toate domeniile de activitate cu precizarea nivelului de studii necesar cât și vechimea necesara fiecarei funcție. Relația dintre performanța în muncă și motivarea angajaților se poate calcula dupa formula:

P = f (A, Me, M)

În care P = Performanță; A= Abilitate; Me = Mediu(climatul de muncă); M = Motivație

Urmărind formula aceasta putem observa că performanța la locul de muncă depinde de mediul de muncă, abilitățile personalului dar și de motivația lui pentru a realuza un anumit lucru. Motivația pozitivă constă în mărirea beneficiilor sau a satisfacțiilor deja prezente unui salariat pentru rezultate deosebite obținute cât și pentru eforturile depuse de el. Motivația presupune folosirea unor factori prin care să scoată in evidență rolul recunoașterii recompensei. Motivația pozitiva poate fi sub formă de bonusuri salariale, prime, laude din partea conducerii împreună cu afișarea pe panouri în interiorul firmei, diverse obiecte promoționale de exemplu tricouri cu logo-ul firmei, brelocuri, lanterne, etc.

Motivația negativă poate fi folosită de manageri dupa o bună cunoastere a efectelor ei asupra personalului. Aplicarea unor sancțiuni prea drastice pot cauza plecarea personalului. Sancțiunile aplicate pentru rezultate foarte mici sau proaste pot consta în reduceri de salariu temporare, neacordarea de bonusuri, eliminarea temporară a unor alte beneficii.

Putem observa din graficul de mai sus cum numărul angajaților a crescut usor în decursul anilor analizați datorita dezvoltării societății.

La sfarșitul anului financiar 2011-2012 Miele avea 16,716 angajați în toată lumea, 62% dintre ei în Germania. Nu au avut loc de restructurări din în alte țări pe motive de reducere a costurilor și nici concedieri din motive operaționale. A avut loc un schimb de produse, fabrica de uscătoare de rufe din Gutersloh a schimbat produsele cu fabrica din Unicov ,Cehia care producea mașinile de spălat la sfârsitul anului 2012, scopul acestei mutări a fost a fost cel de a reduce complexitatea si de a promova producerea de produse în fiecare fabrică pentru a crește competența și performanțele în loc să desființeze una din fabrici pe motive de restructurare și a nu concedia personalul.

Evoluția numărului de angajați Miele Tehnica

La începutul anului 2009 societatea și-a început activitatea de producție având un total de 30 de angajați, acest număr mic de angajați se datora faptului că societatea încă era în faza de testare, și de efectuare a măsurătorilor privind productivitatea. După lungi calcule care au durat aproximativ un an, societatea era pregătită să iși înceapă activitatea într-un număr mai mare de angajați, în anul 2010 angajând încă 59 de persoane, apoi treptat a continuat să facă angajări ajungând ca pană în anul 2012 societatea de la Brașov să aibe un total de 103 angajați urmând ca în anii viitori societatea să iși mărească numărul de angajați.

3.2 Informarea angajaților Miele

Informarea angajaților Miele în interiorul firmei se realizează prin panouri de informare. Informațiile regasite pe panourile prezente în interiorul firmei sunt diverse, de la informații despre programul de transport, consumul de energie electrică, lista persoanelor calificate de acordare a primului ajutor, anunturi despre posturile vacante, codul de conduita, date zilnice/ săptămânale legate de calitate, indicatori de performanță, etc. Panourile de informare sunt situate pretutindeni în interiorul firmei, în special la fiecare linie de producție, departament, intrare și ieșire. Aceste panouri aflate la capătul liniei de producție informeaza angajații prin reprezentări grafice asupra calității muncii lor, erorile produse, realizarea target-ului etc. Ele sunt consultate zilnic de către muncitori pentru luarea în evidență a productivității și performanței lor. Un panou de informare arată astfel:

Figura … Panou de informare a angajaților

Sursă: interiorul firmei, linia de producție cu numărul 6.

3.2.1 Cod de conduită în grupul Miele

Toți angajații trebuie sa respecte următorul cod de conduită care reflectă abordarea relațiilor de afaceri de până acum, precum și pe cele viitoare din cadrul grupului Miele.

Conform acestei filozofii Miele, ca și afacere de familie independentă, de sine stătătoare și bazată pe tradiție, firma este dedicată în egală măsură angajaților, clienților și furnizorilor, și opiniei publice.

În virtutea acestei datorii, acțiunile profesionale ale fiecărui angajat din grupul Miele trebuie să respecte următoarele principii stabilite de codul de conduită:

1. Demnitatea omului se află în centrul tuturor acțiunilor societății. Aceasta presupune printre altele sprijinul acordat principiilor stabilite în Global Compact al Națiunilor Unite privind protejarea drepturilor omului și a standardelor sociale și de mediu definite. Miele utilizează criteriile de evaluare ale SA 8000.

2. În competiția la nivel mondial pentru comenzi, Miele se bazează pe calitatea și utilitatea produselor pentru clienții săi la prețuri adecvate. Prin acțiunile comerciale corecte societatea sprijină eforturile pe plan modial de a nu influența sau a menține o falsă competiție prin corupție. Aceasta presupune respectarea strictă a legislației referitoare la competiție și la monopol.

3. Fiecare angajat al Grupului Miele trebuie să respecte legile și reglementările țării sale și să se comporte întotdeauna în așa fel încât să nu aducă atingere prestigiului și reputației grupului Miele.

4. Tuturor angajaților din grupul Miele li se interzice să ofere sau să accepte cadouri sau alte avantaje, cu condiția ca interzicerea acordării sau neacceptarea să nu contravină regulilor de politețe și ca acceptarea să nu creeze suspiciunea existenței unei obligații care rezultă din aceasta.

5. În cazul în care unui angajat al Grupului Miele i se oferă un cadou evident nepermis sau un avantaj evident nepermis, acesta are datoria de a informa imediat superiorul.

6. Este interzis a oferi cadouri sau alte avantaje funcționarilor din sectorul public.

7. Este interzis tuturor angajaților din Grupul Miele să participe la evenimente sau să dispună organizarea unora, care ar putea fi considerate problematice din punct de vedere etic/moral și ar putea aduce atingere reputației Miele.

8. Nici un anagajat al firmei Miele nu are voie si se folosească de poziția sa în cadrul firmei Miele în propriul avantaj.

9. Fiecare angajat al Grupului Miele are datoria de a dezvălui orice conflict de interes care împiedică o activitate profesionale obiectivă.

10. Donațiile sunt permise doar fn cadrul prevederilor legale și trebuie aprobate de către conducere. Pentru unitățile de vânzări din străinătate, pe lângă prevederile legale, sunt valabile și reglementările procedurii 00951 ,,Raport rezultate” capitolul 5.1.punctul 12.

11. Contractele de sponsorizare trebuie să aducă un contraserviciu corespunzător pentru consolidarea mărcii Miele. Acțiunile de sponsorizare trebuie aprobate de către conducere conform prevederilor procedurii 01932/00 „Acțiuni de sponsorizare și donații caritabile”. Pentru unitățile de distribuție și vânzări din străinătate, pe lângă prevederile legale, sunt valabile și reglementările procedurii 00951 ,,Raport rezultate”, capitolul 5.1, punctul 12.

12. În cazul în care un angajat al grupului Miele ar avea dileme privind conformarea la Codul de Conduita și a unui comportament corect, trebuie să discute aceste aspecte cu superiorul sau cu departamentul de resurse umane responsabil. Angajatul Grupului Miele va fi instruit de către superiorul său sau de către angajatul responsabil de la resurse umane cu privire la comportamentul într-un anumit caz concret.

13. În plus, fiecare angajat ai Grupului Miele are posibilitatea să informeze ombudsman-ul societății referitor la orice încălcare a acestui cod de conduită. Datele de contact sunt publice pe Intranet-ul Miele

14. Orice încălcare a acestui cod de conduită poate avea consecințe privind continuarea relațiilor de muncă și poate duce la solicitări de daune

Sistemul de Management Integrat se bazează pe normele:

ISO 9001- Fabricarea și distribuirea unor produse și servicii de înaltă calitate.

ISO 14001- Grija față de mediul înconjurator.

ISO 50001- Utilizarea responsabilă a energiei.

OHSAS 18001- Siguranța la locul de muncă și prevenirea accidentelor.

SA 8000- Respectarea drepturilor omului.

Politica Sistemului de Management Integrat ISO 9001, 14001, OHSAS18001, ISO 50001 și SA 8000. Compania Miele, este călăuzită de Motto-ul "immer besser", proactivitatea și angajamentul sunt încurajate și dorite în mod explicit. Din acest motiv, Miele se ghidează după următoarele principii:

Clientul pentru care promovează anumite produse și servicii de prima clasă, se află în centrul atenției companiei. Se produc bunuri la cel mai înalt standard al calității. Acestea excelează atât din punct de vedere al performanței, cât și al siguranței.

Compania dezvoltă procese inovatoare cu scopul de a proteja mediul înconjurător, pentru a evita consumul de resurse naturale și producerea de deșeuri. În mod continuu tinde să îmbunătățească eficiența energetică. Ținând cont de posibilitățile economice ale companiei, încurajează utilizarea produselor și serviciilor ce îmbunătățesc performanța energetică.

Asigură un mediu de lucru sigur și sănătos, în toate departamentele și în toate activitățile desfășurate în cadrul companiei, corespunzător naturii și dimensiunii riscurilor existente. Unul din obiectivele principale este să nu aibă nici un accident.

Comportamentul companiilor, din punct de vedere social și etic, este reglementat de o convenție internațională la care firma Miele a decis să adere. Acest lucru înseamnă că respectă cerințele standardului SA 8000, precum și legislația în vigoare, relevantă din acest punct de vedere.

Firma nu practică angajarea copiilor și nici un fel de munca forțată. Ea asigură un mediu de lucru sigur și sănătos, acționează pentru a preveni orice fel de accidentare și dezvoltă un sistem prin care sunt determinate riscurile din punct de vedere al sănătății și siguranței în muncă.

Miele Tehnica România respectă principiile libertății de aderare la sindicate, precum și dreptul la negocieri colective. Nu practică nici un fel de discriminare și nici un fel de pedeapsă corporală, amenințare fizică, psihică sau abuz verbal. Orele de lucru și recompensarea acestora sunt efectuate conform legislației muncii din România.

Sistemul de Management Integrat se bazează pe cerințele legate de sănătate și securitate ocupațională, calitate, mediu, management energetic și responsabilitate socială. Astfel, se asigură că firma, împreună cu furnizorii, prestatorii de servicii și autoritățile aferente, obțin o îmbunătățire continuă a Sistemului de Management Integrat și că respectă prevederile legale corespunzătoare. Efectuează audituri periodice Sistemului de Management Integrat astfel încât să-l verifice, să-l mențină și să-l îmbunătățească.

Folosind un sistem de Management Integrat, se asigură că, împreună cu furnizorii și cu autoritățile implicate, obține o continuă îmbunătățire în toate aspectele Sistemului de Management.

Anual, își stabilește obiective, astfel încât să îmbunătățească toate aspectele Sistemului de Management Integrat. Resursele necesare, de personal, tehnice și economice sunt asigurate de către firmă.

Din 2009 societatea a organizat 3 studii de satisfacție a angajaților, anual numărul participanților crescând, evaluând diferite zone de activitate ale firmei, cum ar fii cultura companiei, obiectivele, comunicarea, dezvoltarea, formarea și cariera. În fiecare an numărul de participanți a crescut după cum arată și graficul demai jos.

Cum a fost posibilă această crestere? Compania a încercat mai mult decât să devină familiară cu opiniile angajaților ci să le și analizeze și să creeze planuri de acțiune pe care le-a și pus în practică. Rezultatul a constat în marirea nivelului performanței dar și o marire a satisfacției angajaților. Cultura organizațională se dezvoltă prin interacțiunea cu angajații și valorile lor. De aceea Miele a studiat cultura organizațională în cadrul societății.

3.2.2 Sistemul propunerilor de îmbunătățire Miele Tehnica

O propunere de îmbunătățire ( PDI ) este considerată orice propunere adresată în scris de catre una sau mai multe persoane ce conțin modul de implementare și care aduce o îmbunătățire firmei sau angajaților acesteia și nu intră în atribuțiile de serviciu a persoanei/ persoanelor respective și care nu contravine regulamentului de ordine interioară sau altor legislații în vigoare.

Se consideră propunere de îmbunătățire și o idee care este deja cunoscută dar este nouă pentru domeniul de aplicare pentru care a fost propusă. O idee se consideră ca intrând în atribuțiile de serviciu a uneia sau mai multor persoane dacă angajatul poate decide singur asupra punerii ei în aplicare sau dacă este implicat în procesul de decizie referitor la aplicarea acesteia.

Conținutul unei propuneri de îmbunătățire

Nume

Prenume

Număr de marcă

Tema/ titlul propunerii

Descrierea situației actuale ( Ce? Cine? Când? De ce? )

Descrierea dispozitivului, utilajului, numărului de inventar, locația, reperul, etc.

Descrierea modului de implementare și a situației dorite în urma aplicării propunerii ( beneficiul obținut)

Dacă sunt necesare, se vor atașa schițe, mostre, etc.

Situația actuală poate fi descrisă cu ajutorul pozelor.

Modul de desfașurare:

Propunerea va fi adusă la biroul de propuneri de îmbunătățire și va primii un număr de înregistrare care va fi comunicat angajatului respectiv. Propunerea va fi înregistrată în sistem.

În termen de 14 zile calendaristice angajatul va primi un răspuns în scris asupra deciziei luate de către echipa de management, chiar dacă decizia nu este finală, în acest caz indicându-se termenul și motivele pentru care evaluarea propunerii a fost amânată. În cazul unei respingeri, angajatul va fi informat (în scris) asupra motivelor care au dus la această decizie.

Evaluarea PDI

Economie calculabilă 5 % din economia realizată pe un an dar nu mai mult de 580 de Euro.

Îmbunătățirea fara economie calculabilă, atribuirea de puncte în funcție de impactul pozitiv asupra muncii.

Atribuirea de puncte (economia necalculabilă)

10 puncte – siguranța la locul de muncă

10 puncte – aspecte de mediu

7 puncte – ergonomia la locul de muncă

5 puncte – propuneri legate de sistemul 6A

Valoarea unui punct este de 3,5 Euro.

Premiu de încurajare – Materiale promoționale: pix, tricou, șapcă, breloc, lanternă, etc.

Toate valorile reprezintă valori brute.

În anul fiscal 2010–2011, costurile de salarizare s-au ridicat la 894 milioane de euro, cel mai mare nivel pe perioada studiată, înregistrându-se o creștere cu 47 de milioane de euro față de anul precedent 2009-2010 unde costurile legate de personal erau de doar 847 milioane de euro pentru angajații Miele din toată lumea. În 2011–2012 Miele a cheltuit cu staff-ul suma de 886 de milioane de euro, exprimat în raport cu cifra de afaceri totală, cheltuielile de personal au rămas neschimbate.

Reprezentantul angajaților

În cadrul Miele Tehnica, datorită numărului destul de mare al angajaților, departamentul de resurse umane poate avea dificultăți în comunicarea cu fiecare persoană, în acest caz s-a stabilit un reprezentant al angajaților, votat de catre angajați prin unanimitate. Rolul reprezentantului angajaților este acela de a vorbi în numele lor cu conducerea, astfel un singur angajat vorbește pentru toți angajații, după ce în prealabil a stat de vorbă cu angajații pentru a afla ce probleme au. Principalele atribuții ale reprezentantului sunt:

să urmărească respectarea drepturilor salariaților, în vigoare cu legea

să participle la elaborarea regulamentului de ordine interioară

să promoveze interesele angajaților referitoare la condițiile de muncă

să sesizeze inspectoratul de muncă asupra nerespectării unor aspecte dacă este cazul.

3.3 Date și indicatori financiari în RON – Miele Tehnica SRL

Sursa: Evidențele contabile S.C. Miele Tehnica S.R.L.

CIFRA DE AFACERI (CA)

Este un indicator economico-financiar fundamental, pe baza căruia se apreciază capacitatea întreprinderii de a crea venituri din operațiunile comerciale curente.

Se poate observa o creștere foarte mare a cifrei de afaceri în anul 2010 de 71.735.708 RON față de anul precedent unde cifra de afaceri era de doar 15.057.507 RON apoi urmată de o crestere ușoară urmând ca în anul 2012 cifra de afaceri să depașeasca pragul de 100 de milioane de RON, ajungând la suma de 109.648.102 RON, din evoluția cifrei de afaceri pe durata celor patru ani, se poate observa că acest indicator economic a crescut foarte mult datorită cererii de produse, și amploarea firmei, fapt ce se datorează prin creșterea continuă a producției.

Odată cu creșterea cifrei de afaceri au crescut și cheltuielile societății direct proporționale cu cifra de afaceri. Începând cu anul 2009 pentru construirea societății s-au cheltuit 20.071.228 RON, urmând ca în următorii ani pentru modernizarea societății și dotarea cu toate utilitățile, aparatura, scule și unelte, mobilier, aparatură electronică, etc. să se cheltuie sume din ce în ce mai mari, ajungându-se în anul 2012 la suma de 1.11.803.159 RON. Datorită investițiilor mari compania reușește să iși mențină poziția sa în topul firmelor, având aparatură de ultimă generație, modernizând mereu utilajele.

Veniturile totale ale societății au îregistrat o creștere uriașă în anul 2010 de 79.706.952, față de anul precedent, 2009 unde societatea înregistra venituri de doar 16.578.272, urmând ca pâna în anul 2012 să înregistreze creșteri continue, societatea reusind să ajungă la suma de 114.706.094 milioane de RON.

După cum se poate observa din cele doua grafice, cel al cheltuielilor și cel al veniturilor totale, putem observa în anul 2009 nivelul cheltuielilor a fost mai mare cu 3.492.956 RON față de cel al veniturilor, acest fapt se datorează utilării fabricii cu aparatură modernă, precum și alte investiții în fabrică precum amenajarea locurilor de parcare, a spațiilor verzi, etc.

Profitul net a avut, în primul an analizat, o mare deficiență deoarece s-au făcut investiții mari la iar societatea Miele Tehnica era la început înregistrând pierderi destul de mari, dar din 2010 a reușit să se redreseze înregistrând un profit de 1.557.884 de RON. În anul 2011 Miele a avut cel mai mare profit de 2.201.886 de RON, iar în 2012 înregistrându-se o diminuare de 138.248 RON față de anul precedent. Pierderile suferite datorită construirii fabricii de la Brașov nu au fost foarte grave pentru Miele, deoarece în același timp produsele care se fabricau în România se produceau și în Germania, la fabrica din Gütersloh iar firma nu a suferit foarte mult, urmând ca după anul 2010 filiala din Germania să se reprofileze iar aproximativ 80% din componentele electronice să fie fabricate în România.

Unde P – profit; V – venituri; CH – cheltuieli.

P = V − CH = 16.578.272 – 20.071.228 = 3.492.956 RON

P = V − CH = 79.706.952 – 78.140.818 = 1.566.134 RON

P = V − CH = 91.401.006 – 89.196.370 = 2.204.636 RON

P = V − CH = 114.706.094 – 111.803.159 = 2.902.935 RON

Unde: RC – rentabilitatea comercială; P – profit; CA – cifra de afaceri

RC= = 0,2319 X100 = 23,19 %

RC= = = 0,0218 X100 = 2,18 %

RC

RC

Unde: W- Productivitatea muncii; cifra de afaceri; NP- numărul de personal