Implementarea Managementului Strategic. Studiu de Caz la Organizatia A.i.e.s.e.c

Lucrare de licență

Implementarea managementului strategic. Studiu de caz la organizația AIESEC

Introducere

Mi-am ales această temă ca și lucrare de licență datorită faptului că organizația AIESEC a făcut parte din viața mea de student și anume, am fost un membru activ timp de 2 ani în AIESEC Oradea, respectiv AIESEC.

Obiectivul general acestei lucrări este de a face un impact la adresa instituției de învățământ Universitatea din Oradea în legătură cu misiunea AIESEC.

Scopul lucrării este acela de a observa care sunt problemele la nivel de implementarea managementului strategic și comunicarea acestora organizației AIESEC.

Am realizat un sudiu de caz la organizația AIESEC. În AIESEC totul a început odata cu viziunea, cu experiența acumulata pe departamentul Outgoing Exchange în domeniul vânzării și a resurselor umane prin vânzarea programelor AIESEC.

AIESEC este o organizație apolitică, globală, independentă, non – profit, condusă de studenți sau proaspăt absolvenți ai unei instituții de învățământ superior. Membrii organizației sunt interesați de leadership, management și probleme globale. Viziunea organizației este: “Peace and Fulfillment of Humankind’ Potential”(Pacea și dezvoltarea potențialului uman).

AIESEC este singura organizație din lume care dezvoltă lideri prin experiențe internaționale. Prezentă în peste 124 de țări, AIESEC oferă oportunitatea tinerilor de a participa în cadrul internship-urilor internaționale plătite sau de voluntariat care au ca drept aducerea impactului în societatea și dezvoltarea tinerilor.

Am structurat lucrarea pe 5 capitole: 4 capitole teoretice și un capitol practic reprezentând studiul de caz la organizația AIESEC. În partea teoretică am abordat aspecte referitoare la: strategia și managementul strategic al organizației, fundamentarea, elaborarea și implementarea strategiei.

În partea practică am prezentat organizația AIESEC la nivel internațional și de asemenea, am abordat aspecte referitoare la formularea și implementarea managementului strategic la organizația AIESEC.

În final se pot regăsi concuzii și propuneri menite să crească performanța organizației AIESEC

Cap.1.Concepte de bază ale managementului strategic

1.1. Conceptul de management

„Managementul este cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte” Prin management ca știință se înțelege:

„Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.

„Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității”.

1.2.Conceptul de strategie

“Prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei a aparținut lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure, publicată în anul 1962. Strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficiență a acestei definiții rezidă în absența diferențierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăși.

Primii specialiști care au realizat această diferențiere au fost Kenneth Andrews și Igor Ansoff. Andrews definește strategia ca fiind: „structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al organizației și tipul de organizație prezent sau preconizat.

Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piață, vectorul de creștere, avantajul competitiv și sinergia.

O abordare complexă a conceptului de strategie a organizației de Raymond Alain Thiétart, care definește strategia ca „ansamblul de decizii și de acțiuni referitoare la alegerea mijloacelor și alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”, adăugând că „strategia organizației poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activități, sinergia, mijloacele de acțiune, modul de dezvoltare (tactica), prioritățile și pregătirea pentru neprevăzut”.

“Henry Mintzberg realizează o analiză cuprinzătoare pentru acest termen în domeniul managementului și definește strategia în cinci moduri, fiind ca: plan (de acțiune); stratagemă (manevră de păcălire), model de comportament, poziție și perspectivă, teoretizând electicul abordării acestei definiții.”

• “Strategia este un plan pentru că formează conștient o orientare a cursului acțiuniii pentru abordarea unei situații. Rezultă din aceasta, premeditarea și urmărirea unei finalități. Dar poate fi și o manevră de păcălire a oponentului – o stratagemă, realizată cu scopul de a obține un avantaj asupra acestuia. Rolul stratagemei este să descurajeze concurentul în întreprinderea unei acțiuni care ar deranja propria acțiune.

• Strategia este un exemplu sau model de comportament într-un context dat. Conform acestei definiții, strategia, cu intenție sau fără, reprezintă o consistență în comportament. Consistența fixează în fapt strategia, lipsa consistenței implicând contrariul, adică lipsa strategiei.

• Strategia este o poziție, un mod de localizare a organizației în ceea ce se cheamă”mediu înconjurător” în teoriile managementului.

Strategia realizează armonizarea mediului intern al organizației cu mediul înconjurător.Dacă poziția implică și idea preselectării și tendinței de ocupare a acesteia în condițiile existenței unui mediu competițional, cu posibilitatea confruntării sau cooperării într-o formă oarecare, atunci strategia poate fi percepută în termenii specifici “teoriei jocurilor”.

• Strategia este o perspectivă, un mod al organizației de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. Noțiunea este definite ca “mare strategie”, de către militari, “cultură”de către antropologi sau “ideologie” de către sociologi. Teoreticienii managementului

• fixează noțiunea în termini ca “teorie a afacerii” sau “forță conducătoare”.Definiția pune accent pe idea unei valori a organizației generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Valoarea se află în “mintea colectivă” – indivizi uniți de o gândire și/ sau compartiment comun.”

Ulterior, alți specialiști au abordat strategia, după cum urmează:

“Strategia definește căile și mijloacele ce permit organizației să progreseze spre obiectivele esențiale în cele mai bune condiții: dezvoltarea armonioasă și legătura strânsă cu mediul actual și viitor”.

„Strategia presupune supraviețuirea pe termen lung și dezvoltarea activităților organizației. Aceasta constă în alegerea obiectivelor, căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective și identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizației”.

„Strategia înseamnă o alegere a criteriilor de decizie, așa numitelor “strategice”, pentru că ele vizează orientarea într-o măsură determinată și pe termen lung a activităților și structurilor organizației.”

„Strategia e un ansamblu de decizii și acțiuni relative pentru alegerea mijloacelor și pentru articularea resurselor în vederea atingerii obiectivului.”

„Elaborarea strategiei organizației constă în alegerea domeniilor de activitate în care va fi prezentă și va aloca resurse astfel încât să se mențină și să se dezvolte.”

„Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acțiune, în vederea obținerii avantajelor concurențiale bine evidențiate și atingerii obiectivelor urmărite.”

În literatura de specialitate din țara noastră, O. Nicolescu și I. Verboncu în lucrarea „Strategii manageriale de firmă“, Editura Economică, 1996, definesc strategia drept „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

La rândul lor, Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu, definesc strategia ca fiind: „știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează“.

O altă definiție a strategiei este formulată de Corneliu Russu, în lucrarea „Management strategic”, Editura ALL Beck, București, 1999, astfel: „Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă organizația și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura organizației îndeplinirea misiunii asumate”.

Astfel, prin strategie desemnăm “ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

1.2.1. Principalele caracteristici ale strategiei

“Există o serie de caracteristici generale ale strategiei care-i conferă valoare în indiferent care organizație și care fac mai performant acțiunile derivate din strategie.

Printre aceste caracteristici generale figurează:

1. Faptul că strategia se sprijină pe obiective cuantificabile și pe misiune;

2. anume extensie temporală, de regulă trei – cinci ani, dar care poate fi redimensionată în funcție de specificitatea domeniului sau sectorului de activitate;

3. Viziunea holistă pe care trebuie să o aibă strategia, cuprinzând atât toate componentele unei organizații, cât și mecanismele lor relaționale;

Pe baza configurației mediului economico – social și de afaceri la nivelul național și internațional, strategia, mai ales dacă este de extindere, este util să conțină schimbări majore în toate planurile – economic, tehnologic, economic, managerial;

Fiind un produs al managementului strategic, strategia, prin conținutul său, va avea printre priorități – susținerea unui comportament inovațional – competitiv, luarea în considerație a diferitelor tipuri de interese (ale colectivității, ale acționarilor, ale principalilor parteneri etc.)”.

Ca și o concluzie, “caracteristicie organizației care definesc o strategie de succes sunt:

Obiectivele sunt simple, urmărite cu consecvență și stabilite pe termen lung

Înțelegere profundă a mediului competitiv

Obiective corelate cu resursele

Implementarea eficientă, fără o implementare eficientă, chiar și cea mai bună strategie nu va produce rezultatele scontate. În cazul unei strategii de succes, consecvența cu care aceasta este urmată, corelarea cu obiectivele și valorile organizației, cu mediul său extern, cu resursele și aptitudinile, cu structura organizațională și cu sistemele sale joacă un rol esențial.

1.2.2. Rolul strategiei

Stabilirea direcției de acțiune a organizației

Rolul strategului poate fi comparat cu cel a unui navigator, iar planul strategic asemănat cu harta pe baza căreia se stabilește direcția și se măsoară gradul în care societatea progresează. Ideea care stă la baza strategiei este aceea că pentru a ajunge undeva, trebuie să știm unde ne aflăm în acest momemt, unde dorim să ajungem și cum putem să ajungem acolo.

Direcționarea nu este totul, odată ce este stabilită direcția, se pot adopta decizii consecvente cu strategia, iar membrii organizației își pot focaliza eforturile în mod corespunzător.

Concentrarea eforturilor în direcția atingerii obiectivelor.

Un al doilea scop al strategiei este acela de a obține concentrarea eforturilor. Peter Drucker și alți specialiști au subliniat puterea concentrării ‘Concentrarea este cheia rezultatelor economice reale’.

Managerii trebuie să-și concentreze eforturile asupra unui număr redus de produse, linii de produse, servicii, clienți, segmente de piață etc.

Puține organizații înțeleg într-adevăr caracterul lor specific. De cele mai multe ori, planurile strategice nu sunt deloc simple, reflectând mediul complex în care operează organizația. În concluzie planurile strategice conțin deseori mesaje contradictorii, iar managementul strategic reflectă în mică măsură simplitatea conceptelor unei strategii eficiente.

Asigurarea consecvenței. Cel de-al treilea scop al unei strategii este acela de a asigura consecvența acțiunilor membrilor organizației.

Consecvența poate fi considerată o concentrare pe termen lung. Asemenea concentrării, consecvența se aplică atât deciziilor privind investițiile de valoare mare, cât și a milioanelor de decizii strategice care stabilesc modul în care sunt alocate timpul, efortul și entuziasmul unui membru al organizației.

Fără consecvență, organizația își va modifica continuu direcția de acțiune, va alterna un proiect cu altul, fără a putea acumula o suficientă experiență și competență, respectiv de câștigarea unei poziții de lider

Asigurarea flexibilității.

Alegerea unei direcții corespunzătoare asupra căreia să se concentreze în mod constant resursele organizației, reprezintă cheia prosperității pe termen lung. Aceasta, prin continua dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și experienței în domeniu, poate conduce la obținerea unei poziții concurențiale de leader.

Peter Drucker a subliniat în anul 1964 că ‘orice poziție de leader este tranzitorie și probabil de scurtă durată’. Ceea ce era valabil în anul 1964, rămâne valabil și în prezent, capacitatea de a fi flexibil și de a răspunde acestor modificări fiind mai vitală ca oricând.

Strategia trebuie șă stabilească direcția, să concentreze eforturile și să asigure consecvența acțiunilor, dar, în același timp, trebuie să asigure flexibilitatea organizațională.”

1.2.3.Componentele strategiei

1.“Misiunea organizației constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției (filosofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de organizațiile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită .

Ea definește rațiunea existenței firmei și obiectul activității sale, diferențiind firma respectivă de alte firme de același tip.

În acest sens, cu peste două decenii în urmă, P. Drucker sublinia: ‘O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul și-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu’. Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al clientului și al pieței. Ceea ce clientul vede, gândește și dorește, la orice moment dat, trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv.”

“Misiunea organizației are menirea să clarifice direcția pe care trebuie să o urmeze organizația. Pentru aceasta este nevoie să se precizeze “cine suntem?, ce facem?, prin ce suntem deosebiți?”

Misiunea organizației, este, de asemenea reprezentată de “punctul de vedere al managementului despre ce trebuie să facă organizația și ce dorește să devină pe termen lung”.

Supraviețuirea și succesul organizației presupune ca la toate nivelurile de management, începând cu nivelul superior până la nivelul de bază, să fie fixate anumite limite de performanță. Stabilirea acestor obiective trebuie făcută atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. O altă componentă a strategiei o reprezintă deci obiectivele strategice.”

2.Obiectivele strategice ale organizației.

“Obiectivele strategice se stabilesc în toate domeniile de care depinde succesul organizației și la toate nivelurile de management. Aceste obiective se stabilec pe termen lung și precizează ce trebuie să întreprindă managementul acum pentru a obține rezultatele dorite mai târziu. Obiectivele trebuie să fie provocatoare pentru organizație, dar posibil de îndeplinit. Pentru a îndeplini aceste condiții, în procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se aibă în vedere următoarele:

Ce niveluri de performanță economică și competitivă se urmăresc?

Care este nivelul de performanță financiară care asigură o imagine bună a organizației pentru investitori și pentru comunitatea financiară?

La ce nivel de competitivitate și de parte a pieței aspiră organizația

Până unde poate fi ridicat nivelul de performanță al organizației?

Răspunzând la aceste întrebări, se pot fixa obiective care să constituie o provocare pentru organizație.”

3. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice sunt reprezentate de “modalități prin care managementul consideră că pot fi realizate obiectivele strategice”.

“Strategia de la nivelul organizației intră în sfera de preocupare a managerilor de nivel superior și vizează stabilirea direcției pe care trebuie să o urmeze organizația în ansamblul ei. Pentru stabilirea unei astfel de strategii sunt necesare în principal trei acțiuni:

• Gestionarea activităților desfășurate în cadrul organizației, cu scopul creșterii performanței acesteia;

• Coordonarea diferitelor domenii ale organizației în vederea creșterii competitivității acesteia;

• Stabilirea priorităților investiționale și alocarea resurselor pentru diferitele activități ale organizației.

Evidențierea opțiunilor strategice la nivelul organizației trebuie să se realizeze pe baza unei analize detaliate atât a activităților care se desfășoară în cadrul organizației, cât și a mediului ambiant extern în cadrul căruia aceasta funcționează.

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile organizației, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.”

4.Resursele

“Strategia organizației are drept fundament patru categorii de resurse:

• Informații și cunoștințe

• Umane

• Tehnico – materiale

• Financiare

O strategie rațională precizează principalele resurse din fiecare categorie enumerată.

În strategii resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente . Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore care intervin. Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația.

De regulă, însă, în stabilirea strategiilor, preocuparea majoră are drept obiect fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice. Pentru a include o anumită resursă în strategie, trebuie demonstrată eficiența utilizării sale și, concomitent, evitat un grad prea mare de îndatorare, care poate pune în pericol menținerea proprietății asupra organizației. O dată cu stabilirea mărimii resurselor, se indică și proveniența lor – proprii, împrumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat ( sub ce formă – element esențial, datorită caracterului limitativ al resurselor și ponderii decizionale majore pe care o au asupra întregii strategii întregii furnizori de resurse financiare – băncile, partenerii de afaceri sau organizațiile guvernamentale implicate.

5. Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșăriii și finalizării opțiunilor strategice majore.

În contextul amplificării substanțiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivității activităților de producției, orice întârziere sau devansare față de termenele previzionate se repercutează direct și substanțial în costuri.”

6.Avantajul competitiv

“Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei organizații se reduce, în esență, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți sau majoritatea concurenților.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau sustenabil, să poată fi susținut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Concluzia specialiștilor este următoarea: organizațiile dobândesc avantaj competitiv atunci când țara, unde își au sediul, permite și contribuie la acumularea cea mai rapidă de competențe și active specializate. În terminologia lui Porter, aceasta semnifică realizarea ,,diamantului național”, ce încorporează cele 4 categorii de factori care sunt cei mai favorizanți dezvoltării organizațiilor. (fig nr 1.1)

Fig. nr .1.1 Factorii principali care determină avantajul competitiv național (după M Porter, 1990)

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță viabilitate și competitivitate organizației pe termen lung.”

1.3. Conceptul de Management strategic

“Expresia „management strategic” și-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în anul 1973 în cadrul „Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic”, inițiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Unii autori nu au renunțat la ceea ce se numea planificare strategică, concepută ca activitatea integrată în funcția de previziune a managementului. Alții consideră că cele două concepte au aceeași semnificație. Cei mai mulți consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepției holistice privind relația mediu-organizație și a influenței acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consideră că diferența planificare strategică – management strategic apare în conținut, mod de operare și implicații, ca trecere de la simplu la complex.

Evoluția managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaționale dată de utilizarea unui buget și evoluează în patru faze spre un instrument de construcție pe termen lung:

• Faza I. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate anual și cu focalizare funcțională, cu scopul asigurării unui control operațional.

• Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câțiva ani. Previzionarea este direcționată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creștere.

• Faza III. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competițional mai agresiv. Procesul bazat pe o „gândire strategică“ constă în construcția unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieței și a concurenței. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.

• Faza IV. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relației organizație-mediu. Organizația creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru

• obținerea unui avantaj competițional și realizarea unei flexibilități a structurilor și procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizației este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat și, în același timp, un răspuns la creșterea gradului de incertitudine și complexitate în care operează la momentul actual organizațiile. Sintetizând, organizația luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă amenințare a sfârșitului de secol al XX-lea, schimbarea.”

Accepțiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, în general, destul de diferite.

– ”Un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie și producție.”

– “un set de decizii și acțiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporației.”

– “Formă de conducere care urmărește să asigure în timp cea mai bună congruență posibilă între exigențele mediului înconjurător, ale partenerilor interni și externi și obiectivele conducătorilor, administrarea existenței dar și crearea de potențial și se interesează atât de interiorul cât și de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică și de cea economică și conferă un rol important dimensiunii organizaționale, respectiv structurilor și culturii întreprinderii.”

– “Procesul examinării simultane a prezentului și viitorului mediului înconjurător, al formării obiectivelor organizației și a adoptării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual și viitor .”

– “Procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei.”

– “Procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a întreprinderii, propun obiective specifice de performanță, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective – în conformitate cu toți factorii interni și externi – și încearcă să execute planurile de acțiune alese.”

– “Un mod de conducere al întreprinderii care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie și operații; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaționale, care nu sunt decât decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică.”

– “Un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii.”

– “Procesul care urmărește să faciliteze conducerea unei organizații și să utilizeze strategia pentru a-i orienta acțiunile; el integrează punerea în operă a acțiunilor strategice legate de factorii structurali și culturali.”

– “Arta și știința formulării, implementării și evalurii deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele.”

– “Știința și arta de a mobiliza, combina și angaja resursele în scopuri de eficiență, eficacitate și de reducere a incertitudinii.”

– “Procesul prin care conducerea „de vârf” a organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.”

Având în vedere aspectele citate mai sus, managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure dezvoltarea și performanțele organizației pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică și eficace și pe evaluarea continuă a acesteia.

1.3.1. Etapele procesului de management strategic

“Procesul de management strategic prezintă cinci etape principale:

Definirea activității și viziunii organizației

Stabilirea obiectivelor strategice

Formularea strategiei

Implementarea și execuția planului strategic

Evaluarea performanțelor și reformularea planului strategic sau implementării

1. Definirea activității organizației și stabilirea viziunii strategice

Principala întrebare pe care și-o pun conducătorii organizațiilor în dorința de a stabili direcția organizației este: “În ce constă activitatea organizațieinoastre în prezent și în ce va consta în viitor?” Această întrebare îi constrânge pe leaderi să analizeze sfera de extindere și portofoliul de afaceri al organizației, să reflecteze asupra tipului de organizație pe care încearcă s-o creeze, să evalueze piețele pe care urmează să acționeze și să stabilească nevoile asupra cărora își vor orienta atenția, în vederea satisfacerii clienților lor.

Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizația urmărește să facă și să devină pe termen lung reprezintă viziunea strategică a organizației. Aceasta schițiează în linii mari cursul viitor al organizației. Atunci când sarcina de direcționare pe termen lung a organizației revine în întregime conducerii superioare, viziunea strategică reflectă deseori opinia personală a managementului de vârf, în special a președintelui organizației.

2. Stabilirea obiectivelor strategice și a performanțelor urmărite

Stabilirea obiectivelor specifice de performanță este necesară în toate domeniile și la toate nivelurile managementului, începând de la cel mai înalt nivel ierarhic, până la cel mai de jos în structura organizației, aceste obiective influențând succesul și supraviețuirea organizației.

Stabilirea unor obiective formale, nu numai că transformă direcția de orientare a organizației în sarcini de performanță specifice, dar, totodată, previne acțiunile la întâmplare, deriva, confuzia în privința a ceea ce trebuie realizat și pierderea din vedere a scopului final. Este nevoie de obiective atât pe termen scur, cât și pe termen lung.

Obiectivele strategice stabilite de organizații trebuie să aibă în vedere următoarele elemente:

Poziția pe piață și nivelul de competitivitate pe care organizația dorește să le atingă

Nivelurile anuale de profitabilitate

Rezultatele financiare și operaționale obținute prin desfășurarea anumitor activități de către organizație

Alți indicatori ce măsoară performanțele organizației

Deoarece trebuie stabilite obiective de performanță pentru toate nivelurile structurii organizatorice, această sarcină revine leaderilor, responsabili de departamentele din cadrul organizației. Fiecare dintre aceștia trebuie să identifice care este contribuția sa specifică la realizarea succesului strategiei și apoi să stabilească sarcini concrete, posibil de măsurat.

3. Formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice și rezultatele urmărite

Această etapă a procesului de management strategic aduce în discuție problema critică a modului în care rezultatele urmărite trebuie realizate. Obiectivele reprezintă limita de atins, în timp ce strategia reprezintă”mijloacele”prin care acestea se ating.

Formularea strategiei presupune luarea în considerare a tuturor aspectelor relevante ale situației interne și externe ale organizației și elaborarea unui plan de acțiune detaliat, pentru atingerea rezultatelor urmărite, atât a celor pe termen lung, cât și a celor pe termen scurt.

Elaborarea strategiei intră în responsabilitatea leaderilor de la toate nivelurile ierarhice; Există o strategie a organizației, luată ca întreg, ce se află în responsabilitatea managementului de vârf, însă există și strategii pentru fiecare domeniu de activitate, pentru fiecare departament funcțional, proiect în parte.

În mod optim, strategiile corespunzătoare fiecărui nivel sunt formlate și implementate de acei leaderi care sunt cei mai apropiați domeniului de aplicabilitate al acestora, însă fără a se neglija coordonarea acestora în vederea obținerii unui plan de acțiune unificat pentru întreaga organizație.

Formularea unei strategii este în mare măsură un exercițiu de antreprenoriat:

Conținutul planului strategic reflectă opiniile antreprenoriale în privința direcției pe termen lung a organizației, nevoii impetuoase de noi inițiative, și în privința acțiunilor necesare pentru menținerea organizației pe o poziție de succes.

Aspectele antreprenoriale specifice etapei de formulare a strategiei includ:

Căutarea activă a mijloacelor inovative prin care organizația să-și îmbunătățească activitatea prezentă

Identificarea noilor oportunități pe care organizația să le exploateze

Dezvoltarea capacității competiționale a organizației

Identificarea mijloacelor de a crea și a menține avantajul concurențial

Adoptarea deciziilor pentru depășirea amenințărilor externe

Încurajarea membrilor organizației să-și exprime propunerile inovative și să lupte punerea lor în practică

Redirecționarea resurselor dinspre domeniile cu rezultate scăzute sau în scădere către cele cu rezultate foarte bune sau în creștere

Stabilirea momentului în care să se acționeze în direcția diversificării și a modului în care se va face acest lucru

Selectarea acelor activități (produse) care trebuie abandonate, a celor în care este necesar să se investească mai departe și a acelora care trebuie lansate.

O strategie bună este cea care se adaptează organizației, luând în considerare toate aspectele specifice ale situației sale. Prin urmare, sarcina formulării strategiei implică, în mare măsură, analize și raționamente situaționale.

4. Implementarea și executarea planului strategic ales

Pentru manageri aceasta înseamnă:

Construirea unei organizații capabile să ducă la bun sfârșit planul strategic

Elaborarea unor bugete și programe care să sprijine execuția strategiei

Obținerea angajamentului întregii organizații față de obiectivele și strategiile organizației

Corelarea motivării și recompenselor cu gradul de îndeplinire a rezultatelor urmărite

Crearea unei culturi organizaționale adaptate strategiei

Promovarea unor politici și proceduri care să faciliteze implementarea strategiei

Dezvoltarea unui sistem informațional și de raportare care să permită urmărirea și controlul proceselor în implementarea strategiei

Întărirea leadershipului intern necesar coordonării acțiunilor de implementare a strategiei și îmbunătățirii continue a modului de execuție al acesteia.

Realizarea agendei de implementare și de executare a strategiei implică participarea managerilor de la toate nivelurile, începând cu managementul de vârf și mergând până la nivelul fiecărui departament operativ.

Acești manageri trebuie să răspundă la întrebarea:”Care sunt sarcinile noastre în vederea implementării planului strategic și cum le putem îndeplini cu maxim de eficiență?”

Implementarea poate eșua, dacă atitudinea managerilor și angajaților este ostilă, dacă interesele acestora sunt în opoziție cu cerințele strategiei, sau dacă modul în care ei s-au obișnuit să acționeze frânează implementarea strategiei în loc să o faciliteze.

Pentru a evita acest lucru, trebuie să se asigure anumite corelații:

Între strategie și structura internă a organizației

Între strategie și know – how-ul, respectiv posibilitățile operaționale ale organizației

Între strategie și mărimea personalului

Între strategie și sistemul de stimulare și recompensarea personalului

Între strategie și politicile, practicile și procedurile interne

Între strategie și atmosfera internă a organizației (determinată de valorile și convingerile împărtășite de manageri și membrii organizației, de filosofia și stilurile de conducere ale managerilor de vârf, precum și de alți factori care dau contur personalității și culturii unei organizații)

În concluzie, sarcina managementului în privința implementării strategiei este aceea de a cerceta cu atenție întreaga situație din cadrul organizației, pentru a vedea ce demersuri sunt necesare pentru sprijinirea strategiei și ce trebuie făcut pentru realizarea acestor demersuri. Sarcina leadershipului este aceea de a stimula entuziasmul, sentimentul de satisfacție și angajamentul managerilor și membrilor organizației, astfel încât aceasta să-și realizeze strategia aleasă și să obțină rezultatele urmărite.

5. Evaluarea performanțelor strategice și aducerea corecțiilor necesare prin modificarea strategiei

Strategia poate fi modificată, fie din cauză că nu funcționează bine, fie din cauză că impune adaptarea la condițiile schimbătoare, sau poate fi refăcută complet la nevoie.

Chiar și o strategie bună poate fi îmbunătățită, nefiind nevoie de multe argumente pentru a înțelege că influența unor factori, precum transformările din cadrul industriei sau modificarea condițiilor concurențiale, apariția de noi oportunități sau amenințări, schimbarea conducerii, reordonarea obiectivelor etc. poate face necesară o schimbare a strategiei.

Așadar este responsabilitatea managementului să determine măsura în care strategia aleasă este cea potrivită și să urmărească gradul de implementare a acesteia, realizând ajustări corective ori de câte ori este necesar.”

1.3.2. Avantajele managementului strategic

“Abordările managementului strategic evidențiază interacțiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce privește fundamentarea, elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Sunt enumerate în continuare:

1. Stabilirea direcției de acțiune a firmei.

2. Eforturile și entuziasmul managerilor și salariaților pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop.

3. Concentrarea eforturilor membrii organizației în scopul realizării obiectivelor.

4. Consecvența acțiunilor managementului și a celorlalți membrii ai organizației în vederea realizării strategiei propuse.

5. Asigurarea flexibilității organizaționale, pentru a valorifica toate oportunitățile mediului exogen dar și punctele forte interne;

6. Cele mai bune decizii pentru organizație sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic

7. Motivarea personalului de management și de execuție este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizației și la realizarea lor.

8. Golurile și suprapunerile în activități între diverși membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferențierii rolurilor.

9. Rezistența la schimbare se poate reduce.

10. Anticiparea de către managementul firmei și minimizarea posibilelor consecințe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie.

11. În mod frecvent, subordonații percep și promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina și acceptarea dorințelor lor în ceea ce privește recompensele/sancțiunile.”

Cap II. Analiza situației strategice

2.1. Analiza mediului extern

“Prin mediul extern (înconjurător) al unei organizații se înțelege totalitatea elementelor(factorilor sau variabilelor) din afara organizației care o afectează într-un fel sau altul.

Analiza mediului extern se va axa pe trei direcții principale:

– Analiza mediului extern general;

– Analiza mediului extern competițional;

– Analiza contextului de dezvoltare a strategiei;

2.1.1. Analiza mediului extern general

Mediul extern general cuprinde elementele externe (tendințe și condiționări) care afectează în mod relativ uniform un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra organizației de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă. Organizațiile afectate prezintă una sau mai multe caracteristici comune, cum ar fi poziționarea geografică, utilizarea unor resurse (naturale sau de altă natură), dar fără a fi necesară apartenența la același domeniu de activitate.

Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influenței exercitate asupra organizației în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:

Factori politico – legali, ce formează mediul politico – legal;

Factori economici, ce formează mediul economic;

Factori socio culturali, ce formează mediul socio – cultural;

Factori tehnologici, ce formează mediul tehnologici.

Mediul politico – legal este constituit din elementele cadrului legal și politic în care operează o organizație. Cadrul legal este format din totalitatea legilor și reglementărilor, ca și din elementele sistemului de generare și aplicare a acestora. Componenta politică este dată de sistemul relațional creat între puterea politică personalizată, în special, de guvern și lumea afacerilor. Diferențele de la țară la țară se datorează dezvoltării istorice a unui anumit specific național în domeniu.

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o organizație. Determinarea corectă a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat economia națională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităților unei organizații, cunoscându-se relația care există în această etapă între elemente ca utilizarea forței de muncă, nivelul dobânzilor, veniturile disponibile, inflația și indicatorii de creștere economică.

Mediul socio – cultural este constituit din modelele de comportament individual și de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri.

La nivelul unor organizații se formalizează așa – numitele ,, coduri de comportament”, menite să împiedice manifestări ale salariaților care să afecteze, chiar și indirect, performanțele sau prestigiul organizației.

Mediul tehnologic este constituit din totalitate elementelor ce defines tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinație de resurse oarecare de intrare sunt transformate în produse.”

2.1.2. Analiza mediului extern competițional

“Mediul extern competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și asupra cărora poate exercita o influență semnificativă.”

“Analiza mediului concurențial este deosebit de importantă pentru fixarea cadrului general în care se vor înscrie analizele viitoare și presupune:

1. Precizarea nivelului de referință, respectiv a coordonatelor domeniului/ sectorului în care evoluează organizația și identificarea componentelor mediului concurențial sau, cu alte cuvinte, a celorlalte organizații și forțe care interacționează cu firma din care fac parte: furnizori, clienți, firme rivale, noi competitori potențiali și produse de substituție, a căror cunoaștere oferă analiștilor și strategiilor o bază pentru identificarea principalelor tendințe, oportunități și/sau amenințări și , în consecință, pentru orientarea viitoarelor alegeri strategice.

2. Identificarea zonelor (piețelor) geografice de referință, a cărei necesitate rezidă în funcție de extinderea mediului (local, regional, intern și/sau internațional) factorii de influență și incidențele acestora sunt diferite, iar competitivitatea poate îmbrăca diferite formă.

3. Identificarea segmentelor domeniului, operațiune ce permite să se discearnă sistematic, în cadrul altor faze, ceea ce este caracteristic întregii industrii și ceea ce este specific fiecărui segment.

Intensitatea concurenței este determinată de un număr de factori care au fost grupați de Michael Porter în cinci “forțe”(vezi fig nr 2). Rezultanta acestor forțe va determina performanțele potențiale într-o industrie măsurată în indicatori ai profitabilității. În funcție de acestă rezultantă vor fi formulate anumite strategii în încercarea de a dobândi o poziție mai avantajoasă în competiție.

Fig nr 2.1. Modelul Porter (1985)

Sursa: M. Porter, Competitive Strategy: Techniquess for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980.”

2.1.3. Analiza contextului de dezvoltare a strategiei

„În managementul strategic contemporan se abordează această problematică a contextului făcându-se referire atât la specificitatea organizației, cât și la specificitatea industriei în care operează aceasta. Referirea poate fi separată sau se explică o legătură între elementele particulare ale organizației și mediul înconjurător al acesteia.

James Brian Quinn și Henry Mintzberg generalizează noțiunea, înțelegând prin context “un tip de soluție în care pot fi găsite structuri particulare, relații de putere, procese, poziționări concurențiale ș.a.”. În viziunea lor managementul strategic este abordat pe baza unei dihotomii concepte – contexte, diferă de cea clasică formulare – implementare. Conceptele explică elementele de bază: strategia, procesele, puterea, structura, sistemele, etc., iar contextele explică modul în care se combină aceste elemente.

Gary Johnson și Kevan Scholes explică următoarele contexte:

• Contextul micii afaceri

• Contextul firmei multinaționale

• Contextul organizațiiilor de producție și servicii

• Contextul organizațiilor publice

• Contextul organizațiilor non – profit și de voluntari

• Contextul organizațiilor profesionale,

În timp ce James Brian Quinn și Henry Mintzberg se explică o altă listă:

• Contextul antreprenorial

• Contextul matur

• Contextul diversificat

• Contextul profesional

• Contextul inovațional

• Contextul schimbării

După cum se poate vedea mai sus doar unele dintre elemente ale listelor se aseamănă între ele,Bogdan Bocanu a le-a clasificat pe patru criterii:

• Relația produs profit – legătura care există între tipul de produs oferit de organizație și comportamentul acesteia.

1. Contextul societății comerciale

2. Contextul organizațiilor publice

3. Contextul organizațiilor non – profit

• Stadiul de dezvoltare al industriei – industriile pot fi clasificate din punctul de vedere al indicatorilor de creștere, prin asociere cu conceptul de “ciclu de viață”, uzual în cazul produselor.

1. Industria în dezvoltare

2. Industria matură

3. Industria în declin

• Structurile concurențiale speciale – au fost explicate de către Michael Porter (1980, 1985) cu fixarea a numeroase caracteristici asociate teoriei managementului, astfel că diferitele contexte asociate se regăsesc îmbogățite față de teoria clasică a economiei industriale.

1. Industria fragmentată

2. Industria globală

• Dimensiunea organizației – reflectată cel mai clar de structura organizațională, va fixa un comportament diferențiat.

1. Contextul micii afaceri

2. Context antreprenorial

3. Contextul marii organizații

4. Contextul firmei multinaționale

2.2. Analiza mediului intern

Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora organizația are o influență determinantă și, teoretic, un control total.

Studiul mediului intern al organizației trebuie să stabilească care sunt resursele de care dispune aceasta și dacă este capabilă să urmeze strategia aleasă. Înțelegerea mediului intern este un prim pas necesar în formularea unei strategii.

Numeroasele studii asupra resurselor organizației au generat prin sinteză un nou cadru conceptual de analiză – studiul organizației bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), – utilizat pentru a explica elementele ce creează avantajele competiționale. Performanța unei organizații este asociată unei configurații a resurselor proprii a căror valoare se fixează prin comparație într-un context exterior.”

Acestă abordare are la bază două prezumții:

• Prezumția eterogenității resurselor () presupune că “o organizație operează cu o combinație proprie și singulară de resurse “

• Prezumția imobilității resurselor presupune că “anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existentă este inelastică.”

“Resursele sunt atribute al organizației ce se prezintă sub forme tangibile (etichetate cu termenul “capital” – financiar, uman, fizic și organizațional) și intangibile (nume de marcă, renume al organizației, conexiuni în lumea afacerilor și, în principal, cultura organizațională).

Elementele ce țin de cultura organizațională sunt analizate separat și li se acordă o atenție specială datorită impactului important asupra organizației, impact pe care l-au relevat cercetările cele mai recente.

Terminologia asociată acestor atribute diferă de la autor la autor.

Literatura americană de specialitate utilizează în majoritatea lucrărilor termenii “resurse”(Wernerfelt,1984; Barney, 1991), “competențe”(Prahalad și Hamel, 1990) sau capabilități (Stalk, Evans, Shulman, 1992). Prahalad și Hamel discută, în cazul organizațiilor diversificate, despre competențe de bază sau esențiale definite ca fiind “experiența colectivă a organizației manifestată în special în combinarea diverselor calificări asociate producției și în integrarea multiplelor fluxuri tehnologice”. În viziunea lui Stalk, Evans și Shulman (1992) capabilitatea se restrânge doar la realizarea coordonării celorlalte resurse.

Capabilitatea strategică este posibilitatea organizației de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-și crea o poziție privilegiată față de concurenți.

Realmente important pentru o organizație este ceea ce știe să realizeze ca produs, bun sau serviciu, adică modul în care combină resursele de care dispune pentru a crea valoare. Această cunoaștere a modului de transformare a resurselor în produse și particularitățile sale definesc competențele organizației.

În funcție de calitatea competențelor, organizația se poate afla într-una din următoarele trei poziții în comparație cu organizațiile concurente:

1. Avantaj competițional, când posedă competențe distinctive, adică are știința necesară realizării în mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un număr relativ mic de organizații concurente;

2. Paritate compatițională, când posedă competențe comune, adică are știința necesară realizării unui produs la fel ca majoritatea firmelor concurente;

3. Dezavantaj competițional, când posedă competențe ce nu-i permit să realizeze un produs la nivelul performanțelor tehnice medii și/ sau la nivelul performanțelor economice medii ale majorității organizațiilor concurente

Pentru a analiza mai eficient atributele organizației – resurse, competențe sau capabilitate se poate utiliza o comparație axată pe patru caracteristici:

1. Valoare

2. Raritate

3. Inimitabilitate

4. Organizație

Ce formează un cadru de analiză etichetat cu inițialele V.R.I.O. (Barney,1991)

Un atribut este cu atât mai important cu cât răspunde afirmativ la mai multe din următoarele întrebări legate de caracteristicile menționate:

1. Este competența (resursa) valoroasă?

O competență prezintă valoare în măsura în care generează un profit suplimentar – creștere a venitului și/sau scădere a costului, în comparație cu situația în care ar lipsi acea competență.

2. Este competența (resursa) rară?

O competență este rară dacă este caracteristică unui număr restrâns de organizații, în mod ideal doar unei singure organizații.

3. Este competența (resursa) inimitabilă?

O competență este inimitabilă dacă reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă.

4. Este competența (resursa) exploatată de către organizație printr-o strategie corespunzătoare?

O competență este exploatată dacă organizația are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizează competența respectivă.”Î

2.2.1. Cultura organizațională

“Cultura organizațională este un sistem de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei organizații care îi unesc. Cultura în mod obișnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind “modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”.

Cultura este importantă pentru organizație deoarece indivizii acționează pe baza valorilor împărtășite de ei și alte aspecte ale culturii organizaționale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacității organizaționale.

Trei aspecte ale culturii organizaționale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizații date: direcția, pătrunderea și forța.

Direcția se referă la nivelul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, stânjenește, atingerea obiectivelor organizaționale.

Pătrunderea (împrăștierea) arată măsura în care o cultură este larg răspândită printre membrii organizației

Forța se referă la gradul în care membrii organizației acceptă valorile și alte aspecte alte culturii.

O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacității organizaționale, când cultura sprijină obiectivele organizaționale, este larg împărtășită și este adânc interiorizată de membrii organizaționali. În contrast o cultură poate avea un efect negativ, când cultura este larg împărtășită și bine interiorizată dar influențează comportamentele în direcții care sunt departe de obiectivele organizaționale.

Deși nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaționale, cercetări preliminare sugerează că, în general, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care o organizație apreciază următoarele zece caracteristici:

1. Inițiativa individuală, gradul de responsabilitate, libertate și independență de care se bucură indivizii;

Toleranța față de risc, gradul în care salariații sunt încurajați să fie agresivi, inovativi și să –și asume riscul;

2. Direcția, gradul în care organizația crează obiective clare și performanța așteptată, scontată;

3. Integrarea, gradul în care unitățile din organizații sunt încurajate să opereze, acționeze într-o manieră coordonată și subordonată întregului.

4. Sprijinul managementului, gradul în care managerii prevăd comunicare clară, asistență și sprijin pentru subordonațiilor.

5. Controlul, numărul de reguli și reglementări și cantitatea supravegherii directe care este folosită pentru a supraveghea și controla comportarea salariatului.

6. Identitatea, gradul în care membrii se identifică cu organizația ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienței profesionale.

7. Sistemul de recompensare, gradul în care alocațiile de recompensare sunt bazate pe criteriile de performanță ale salariaților în contrast cu vechimea, favoritismul ș.a.m.d.

8. Toleranța conflictului, gradul în care salariații sunt încurajați să rezolve conflictele și să fie deschiși la critică.

9. Modelele de comunicare, gradul în care comunicațiile organizaționale sunt restricționate la autoritatea ierarhiei formale.

Schimbarea culturii organizaționale. Din cauza că culturile organizaționale implică valori, prezumții, prejudecăți, credințe și norme stabile; ele, culturile pot fi schimbate foarte greu. În acord cu un expert în cultura organizațională, Ralph H. Kilmann, o cale de schimbare a culturii organizaționale este de a întreprinde un proces în cinci etape:

Prima etapă, aducerea la suprafață a normelor reale ale membrilor organizației care sunt acreditate de ei că le afectează în mod curent atitudinile și acțiunile

În etapa a doua, articularea noilor direcții, membrii grupului discută direcția curentă a organizației și comportările care sunt necesare pentru succesul organizațional.

În a treia etapă, stabilirea de noi norme, membrii grupului dezvoltă lista de norme noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacității organizaționale.

A patra etapă, identificarea rupturilor, faliilor culturale, implică identificarea ariilor în care este o diferență mare între normele reale și acelea care vor afecta pozitiv eficacitatea organizațională.

A cincea etapă, restrângerea diferențelor culturale impune agrearea sau înțelegerea privind noile norme și proiectarea mijloacelor de întărire a lor, astfel precum sisteme de recompensare care încurajează membrii să urmeze noile norme culturale.”

2.2.2. Analiza lanțului valorii

“Analiza lanțului valorii constituie o metodă sistematică de studiere a activităților primare și activităților de susținere realizate în cadrul unei organizații. În urma analizei lanțului valorii, leaderii acestor organizații vor găsi metode de reducere a costurilor și de diferențiere a produselor. Michael Porter – cel care a dezvoltat modelul lanțului valorii – a argumentat faptul că avantajul competitiv este creat și menținut atunci când o firmă realizează principalele activități fie mult mai ieftin, fie mult mai bine decât organizațiile concurente.

Lanțul valorii evidențiază valoarea totală la care o organizație își realizează produsele sau serviciile, respectiv veniturile ei globale, și constă în activitățile – valoare pe care organizația le desfășoară și în marja proprie acestora. Activitățile – valoare reprezintă acele activități prin care organizația crează un produs sau serviciu, diferite din punct de vedere tehnic și tehnologic. Marja reprezintă diferența dintre valoarea totală și costul global al desfășurării activităților – valoare.

Porter a plecat de la identificarea activităților – valoare, determinând, pentru fiecare dintre acestea, valoarea adăugată. El a pornit de la ideea că, dacă va fi identificată activitatea care are contribuția cea mai ridicată la crearea valorii adăugate, atunci eforturile organizației se pot concentra asupra acesteia.

Conform modelului propus de Porter – ilustrat în fig. 2.3 – activitățile unei organizațiii erau împărțite în două mari categorii:

• Activități primare

• Activități de susținere

Activitățile primare pot fi grupate în cinci categorii:

1. Logistica internă – activitățile de recepție, stocare și distribuire a intrărilor pentru producție;

2. Producția – transformarea intrărilor în produse finite;

3. Logistica externă – activitatea de colectare, stocare și distribuire a produsului final către consumatori

4. Marketingul și vâzările – ansamblul tehnicilor și mijloacelor prin care consumatorul este înștiințat de existența produsului și prin care acesta și-l poate procura;

5. Service – activitățile de menținere a valorii produsului prin instalare, pregătirea utilizatorilor, reparare.

Figura 2.3 Lanțul valorii elaborat de Porter

Sursa: M. E. Porter. (1985)

În fig. 2.3, activitățile primare sunt reprezentate “înlănțuit” de la stânga la dreapta, cuprinzând crearea efectivă a produsului sau serviciului, transferarea acestuia către consumator, precum și orice activitate post – vânzare.

Activitățile primare sunt legate de patru categorii de activități de susținere:

1. Aprovizionarea – procesul de achiziționare a resurselor pentru activitățile primare;

2. Dezvoltarea tehnologiei – constă în know – howul legat de produs, cercetarea dezvoltarea , designul produsului și îmbunătățirea tehnicilor și procedeelor de lucru;

3. Managementul resurselor umane – totalitatea activităților legate de recrutarea, antrenarea și motivarea personalului din organizație;

4. Infrastructura organizației – include structura organizațională, activitățile de planificare, controlul financiar, precum și elementele de cultură organizațională.

Fiecare dintre activitățile primare și cele de susținere implică anumite costuri adaugă valoare produsului. Este forte important ca organizațiile să caute modalități de reducere a costurilor, însă acest lucru nu trebuie realizat, ignorând imprtanța calității.”

Cap.III. Implementarea strategiei într-o organizație

3.1. Asigurarea implementării

“Implementarea strategiei desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru a pune strategia în aplicare cu succes. În această fază accentul deplasându – se către realitățile din cadrul organizației. Reprezintă una din fazele cele mai critice căruia un manager trebuie să-i facă față și, în același timp, cheia succesului organizațional.

Procesul managerial prin care se realizează implementarea strategiei ar trebui să aibă în vedere:

Stabilirea unui buget – suport al strategiei

Conceperea și implementarea sistemelor – suport administrative (politici, proceduri, sisteme de informare și control)

Conceperea unui sistem de recompense și stimulente pentru performanțele înregistrate în atingerea obiectivelor și derularea strategiei

Modelarea culturii organizației pentru a fi potrivită strategiei

Exercitarea conducerii strategice

Construirea unei organizații capabile să implementeze cu succes strategia

Managerii punându – și următoare întrebări:

Ce să facem acum pentru ca să avem succes mai târziu?

Ce anume cere mai mult timp și atenție personală?

Ce poate fi delegat altora?

În mod clasic, implementarea strategiei se axează pe funcțiile managementului sau pe funcțiile organizației, aceasta rămânând în esență o problemă de alocare a resurselor și în special a celor financiare.

Implementarea cu succes a strategiei la nivelul organizației presupune parcurgerea următoarelor etape:

Pregătire implementării și trasarea obiectivelor pe termen scurt

Aplicarea strategiilor funcționale

Dezvoltarea și comunicarea politicilor care să ghideze deciziile

Operaționalizarea implementării

1. Pregătirea implementării și trasarea obiectivelor pe termen scurt

Obiectivele pe termen scurt reprezintă scopuri precise, măsurabile, referitoare la rezultatele așteptate de la fiecare departament în parte(, respectiv individ din cadrul organizației) a căror îndeplinire contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung și implicit a strategiei. Pentru a asigura implementarea în bune condiții a strategiei, este foarte important ca:

Obiectivele anuale să fie coordonate și integrate pentru evitarea oricărui conflict dintre subunitățile organizaționale

Obiectivele anuale să fie ierarhizate în funcție de importanța și prioritățile acordate fiecăruia dintre ele.

2. Aplicarea strategiilor funcționale

Strategiile funcționale reprezintă planuri de acțiune pe termen scurt stabilite pentru domeniile funcționale cheie din cadrul organizației. Scopul lor este acela de a transpune în realitate strategia de ansamblu a organizației și strategiile de afaceri și de a contribui la clarificarea acestora, oferind mai multe detalii cu privire la modul în care aceste operații vor fi conduse în viitorul apropiat.

3. Dezvoltarea și comunicarea politicilor

Politicile, din punct de vedere operațional reprezintă un ansamblu de principii, reguli, respectiv norme ale organizației față de exterior și a membrilor acesteia între ei. Acestea au rolul de a informa, orienta, califica sau descalifica o decizie.

Indiferent de tipul, originea și gradul de formalizare, politicile provin, de regulă, din strategiile funcționale; și reprezintă un ghid valoros pentru orientarea și coordonarea deciziilor, a diferitelor planuri și programe, un instrument valoros pentru accelerarea implementării cu succes a strategiei.

4.Instituționalizarea (operaționalizarea) strategică

Integrarea strategiei în viața organizației, adică instituționalizarea ei se realizează prin intermediul factorilor organizaționali, manageriali și culturali care pot să faciliteze sau dimpotrivă să blocheze.”

“Experții în implementarea strategiilor Jay R. Galbraith și Robert K. Kazanjian au precizat faptul că unele aspecte organizaționale trebuie sincronizate, dacă se dorește punerea în aplicare a strategiei alese. Principalii factori care influențează instituționalizarea strategiei sunt: tehnologia, resursele umane, sistemul de recompense, sistemul decizional și structura organizatorică. Toți acești factori tind să interacționeze și, astfel, o modificare a unuia dintre ei influențează modificarea unuia sau mai multor factori.

Figura 3.1. Etapa implementării strategiei

Tehnologia include cunoștințele, uneltele, echipamentele și tehnicile de lucru utilizate de organizație în vederea producerii și desfacerii produselor sau serviciilor lor. Tehnologia este adesea un factor important în procesul de implementare a strategiei, deoarece dezvoltarea acesteia trebuie să corespundă prevederilor acesteia.

Resursele umane cuprind persoanele care sunt membre ale organizației. A avea oameni cu pregătirea și abilitățile necesare în funcțiile corespunzătoare reprezintă o cerință majoră pentru implementarea eficientă a strategiei. Acest lucru se realizează prin intermediul planificării strategice a resurselor umane, care are rolul de a adapta cererea de resurse umane la strategiile avute în vedere.

Sistemul de recompense include bonusuri, avansări, și alte stimulente. Un sistem de recompense este o modalitate de motivare a personalului, motivare, care duce la realizarea obiectivelor organizației.

Procesul decizional se referă la soluționarea dilemelor și problemelor care apar în activitatea unei organizații. Problemele privind alocarea resurselor sunt deosebit de importante pentru implementarea strategiei, deoarece planurile strategice au o probabilitate mai mare de a se finaliza cusucces atunci când aceste resurse sunt disponibile în momentul în care este nevoie de ele.

Structura organizatorică a organizației reprezintă modelul formal al interacțiunilor și al relațiilor de coordonare a personalului și subunităților organizației, model proiectat de către conducere în scopul corelării sarcinilor persoanelor și grupurilor în vederea atingerii obiectivelor organizației.

3.2. Interacțiunea structură organizatorică – strategie

Structura organizației reprezintă un proces continuu de stabilire a activităților necesare realizării obiectivelor propuse, de repartizare a responsabilităților și de specificare a relațiilor ce trebuie stabilite și menținute între personalul diferitelor departamente funcționale. Prin modalitatea de concepere, structura organizatorică influențează direct modul de aplicare a strategiei, aceasta constituind un instrument eficace pe care managerii îl utilizează în vederea asigurării unui cadru adecvat aplicării strategiei organizației.

3.2.1. Clasificarea structurilor organizatorice:

Cracteristicile principale ale structurilor organizatorice, care pot fi considerate drept criterii de clasificare, reprezentate de:

1. Gradul de descentralizare a structurii organizatorice

2. Gradul de formalizare a structurii organizatorice a competențelor, sarcinilor și responsabilităților personalului.

Gradul de descentralizare al structurii organizatorice reflectă capacitatea structurii de a adopta modificări procedurilor și politicilor organizației la nivelul departamentelor funcționale, o structură descentralizată promovând inițiativa managerilor aflați pe diferite niveluri ierarhice și îmbunătățind totodată flexibilitatea organizației la fluctuațiile mediului extern.

Gradul de formalizare a structurii organizatorice face referire la gradul de specializare a sarcinilor, competențelor și responsabilităților personalului. Gradul de specializare a activităților organizației influențează modul de prezentare a politicilor și procedurilor de aplicare a strategiei.”

“Principalele structuri organizatorice sunt:

Structura întreprenorială, ierarhică

Structura ierarhic – funcțională

Structura organizatorică pe zone geografice

Structura pe divizii

Structura pe unități de afaceri strategice

Structura matriceală

1. Structura întreprenorială este specifică firmelor mici, focusată pe o singură afacere, se caracterizează prin faptul că managerul este cel care ia decizii strategice (misiune, strategie, mo de aloca resursele, etc.)

2. Structura ierarhic – funcțională este specifică organizațiilor care desfășoară o singură afacere și în care activitățile importante reprezintă arii funcționale care reclamă abilități deosebite (communication, talent management, finance, sales, etc.). Acest tip de structură permite crearea unor competențe distinctive și obținerea unor avantaje competitive dar, de asemenea poate duce la probleme de coordonare strategică.

3. Structura organizatorică pe zone geografice este specifică organizațiilor mari, care au unități dispersate geografic și trebuie să se adapteze cerințelor pieței locale, fiecaare fiind condusă de un manager de zonă. Avantajele constă în faptul că aceasta permite îmbunătățirea performanțelor prin adaptarea strategiei zonelor geografice la cerințele pieței, delegarea responsabilităților și îmbunătățirea coordonării funcționale la nivelul zonelor, un dezavantaj ar fi faptul că este dificil menținerea unui echilibru bine gândit între tendința de uniformizare a echipelor locale și cea de diversificare a acestora potrivit zonelor precum și realizarea unei coordonări adecvate a activității diferitelor entități geografice.

4.Structura divizională este specifică organizațiilor diversificate care operează pe piețe diverse și care își grupează activitățile pe divizii specializate pe linii de produse. Aceasta permite delegarea competențelor decizionale, implementarea strategiei la nivelul afacerii, degrevarea conducerii de vârf de sarcina formulării și aplicării strategiilor de afaceri. Principalul dezavantaj este concurența distructivă care poate să apară între diferitele divizii sau între managementul de vârf.

5. Structura pe unități de afaceri este asemănătoare structurii divizională, dar adaptat organizațiilor foarte mari și diversificate în care numărul unităților de afaceri a crescut atât de mult încât nu mai pot fi coordonate de managerul general. Unitățile strategice de afaceri între care există legături sunt grupate și plasate sub autoritatea unui vice – președinte, care răspunde în fața președintelui/ managerului general. Componenta structurală, “unitatea de afaceri strategică”, permite conducerea unitară a unor activități și poate fructifica oportunitățile pieței prin coeziunea mărită a activității desfășurate în cadrul afacerilor diferite dar aflate totuși în strânsă legătură. Dezavantajele constă în adăugarea unui nivel ierarhic suplimentar și în gruparea uneori forțată a diferitelor afaceri în unități strategice de afaceri.

6. Structura matriceală este caracterizată prin faptul că executanții sunt subordonați concomitent unor conducători funcționali și unor conducători de produs, de afacere ori de piață. Permite urmărirea simultană a unor inițiative strategice și încurajează cooperarea între managerii funcționali și operaționali. Principalul dezavantaj este complexitatea conducerii organizației structurată matriceal, confruntată cu un înalt nivel de confuzie la nivelul executanților.

Adaptarea structurii organizaționale la strategia adoptată este rezultatul unui proces care cuprinde următoarele etape:

Identificarea funcțiilor – cheie și a sarcinilor majore a implementării cu succes a strategiei

Evidențierea relațiilor existente între diferitele activități

Gruparea activităților în unități organizaționale

Stabilirea gradului de autonomie a fiecărei unități organizaționale

Coordonarea strategică a unităților organizaționale.”

3.2.2. Proiectarea structurii organizatorice

“Economiștii P. R. Lorsch și Allen afirmau în anul 1972, faptul că structura organizatorică a unei organizații trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Să diferențieze și să separe pe grupe activitățile care compun portofoliul organizației

Să asigure coordonarea contribuțiilor fiecărei grupe anterior determinate în vederea atingerii obiectivelor companiei.

Diferențierea și separarea pe grupe a activităților care compun portofoliul organizației. Paul R. Lawrence și Jay Lorsch au studiat modalitățile posibile de alcătuire a unei structuri organizatorice optime. Studiul a pus accentul pe diferențierea interdepartamentală, respectiv pe măsura în care unitățile unei organizații diferă una față de cealaltă în ceea ce privește comportamentele și orientarea membrilor săi. Studiul, de asemenea a reflectat faptul că diferențierea activităților pe grupuri distincte este impusă de caracteristicile și obiectivele proprii activităților respective. Delegarea activităților se poate realiza pe două căi:

Prin separarea și gruparea sarcinilor pe funcții sau divizii

Prin modelarea structurilor ierarhice din cadrul organizațiilor

Coordonarea și integrarea activităților companiei

Integrarea reprezintă măsura în care departamentele unei organizații colaborează și își coordonează eforturile.

Delegarea sarcinilor trebuie să țină cont de posibilitatea de coordonare și integrare eficientă a acestora. Mintzberg a identificat cinci acțiuni importante în coordonarea sarcinilor:

Dezvoltarea unui sistem comunicațional eficient

Supravegherea de către manager a modului în care sarcinile sunt realizate

Standardizarea activităților – procedeele de realizare a activităților sunt clar definite prin specificarea de instrucțiuni detaliate.

Standardizarea indicilor de avaluare a performanțelor – exprimarea în termeni cantitativi sau calitativi a indicilor care constituie baza de comparație a rezultatelor organizației.

Specificarea clară a pregătirii profesionale necesare membrilor organizației pentru ocuparea sau avansarea unui post în cadrul organizației.

3.3. Interacțiunea resurse umane – strategie

Resursele umane reprezintă o resursă esențială a organizației, managerii și subordonații fiind cei care implementează strategia. Ei trebuie să fie devotați organizației și să acționeze în achipă.

Eficiența utilizării resurselor umane depinde de politica de personal a organizației. Această politică va avea în vedere procesul de recrutare, pregătire, muncă și recompensare a membrilor din cadrul organizației.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că un nou membru al organizației fără pregătire profesională poate influența negativ performanțele globale ale organizației.

În abordarea politicii de personal, trebuie avut în vedere faptul că două organizații pot obține rezultate superioare chiar dacă adoptă politici de personal diferite.

Organizațiile pot, de asemenea să combine elemente ale celor două tipuri de abordări, respectv politici de personal rigide și politici de personal flexibile.

Caracteristicile unei politici de personal rigide:

Membrii sunt considerați drept o resursă, la fel ca și ceilalți factori, urmărindu-se permanent obținerea unui avantaj competitiv prin creșterea eficienței utilizării acestei resurse.

Repartizarea și perfecționarea persoanelor se realizează în funcție de necesitățile organizației, pentru a se asigura implementarea și aplicarea strategiei.

Principiile managementului științific sunt utilizate cu prudență

Caracteristicile unei politici de personal flexibile:

Se urmărește stimularea devotamentului membrilor față de organizație

Se pune accentul pe munca în echipă

Se promovează libera inițiativă

3.3.1.Managementul resurselor umane

Selecția și încadrarea personalului

Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, respectiv deprinderile și comportamentele se reprezintă elementul hotărâtor în ceea ce privește selecția și încadrarea personalului, deoarece pe acestea se bazează în mod decisiv eficacitatea îndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul organizației.

Stabilirea obiectivelor manageriale

Analistul economic P. Hersey consideră că succesul organizației este afectat de convergența dintre obiectivele manageriale și cele ale subordonaților.

Analistul economic D.M.McGregor afirma în anul 1906 faptul că membrii unei organizații au nevoie de stabilire unor obiective, pentru a-și ghida eforturile, dacă nu se vor seta aceste obiective, subordonații își vor fixa propriile lor obiective.

Pornind de la această idee, se consideră că obiectivele manageriale sunt dependente de:

Motivațiile personale

Modul în care subordonații percep modalitatea de aplicare a politicii stabilită de leaderul strategic

Cultura specifică organizației.

Formarea și perfecționarea personalului

Programele de perfecționare, indiferent de locul organizării, pot fi grupate, în funcție de eșalonarea realizării, în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, înafara sărbătorilor legale, utilizate pentru formarea de specialiști, iar programele discontinue, de regulă, implică trei perioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul își reia munca în organizație.

Măsurarea și evaluarea performanțelor personalului

O importanță crescândă în cadrul managementului resurselor umane o reprezintă numeroase tehnici și metode de evaluare a muncii depuse de membrii organizației. Trebuie a vut în vedere faptul că evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare etc. privind personalul organizației, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul organizației, la abordarea unor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane.

Sistemul de recompense. Răsplata pe care o primește un membru al organizației reprezintă un mijloc de motivare al lui.

În ceea ce privește modalitățile de recompensare, Hertzberg enumera în anul 1968 următoarele elemente care trebuie avute în vedere:

Satisfacția pe care o oferă un post în cadrul organizației

Recunoașterea eforturilor și performanțelor obținute de fiecare membru al organizației

Posibilitatea avansării în organizație

Specificul muncii desfășurate

Responsabilitatea individuală

Motivarea personalului

Motivarea, în sens restrâns, constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

David McClelland reliefa factori care au efect motivațional asupra membrilor unei organizații. El considera că oamenii urmăresc satisfacerea a trei nevoi – realizare profesională, putere și sentimentul de apartenență – acestea regăsindu – se într-o proporție mai mare sau mai mică la fiecare individ în parte. Se poate afirma că în momentul în care managerii vor cunoaște și vor satisface corespunzător aceste nevoi, membrii organizației vor fi motivați, ceea ce va determina creșterea productivității muncii.”

3.3.2. Management și leadership

Definirea semnificației de leader

“Conducerea este arta și știința de a-i face pe alții să execute ceea ce tu dorești. Este procesul prin care managerii influențează comportamentul oamenilor în vederea atingerii scopurilor propuse. În același timp funcția de leader presupune și însușirile speciale ale unor oameni de a reuși să-i influențeze pe alții, fără a folosi metode coercitive.

Documentarea aspectelor principale pe care se poate baza leaderul pentru a influența comportarea în muncă a celor conduși.

Componentele funcției de leader sunt:

1. Autoritate sau putere

2. Calitățille

3. Caracteristicile psihice ale managerului

4. Motivația

5. Autonomia

6. Grupul de manageri și subordonați

7. Stilul leaderului.

Autoritatea reprezintă dreptul și posibilitatea managerului de a da dispoziții persoanelor din subordine, corelat cu asumarea responsabilităților pentru aceste dispoziții. Autoritatea sau puterea unui leader poate fi formală sau autentică.

Calitățile, caracteristicile și structura psihică a managerilor conțin:

1. Personalitatea

2. Gradul de instruire;

3. Experiența;

4. Voința.

Un bun manager trebuie să aibă un bagaj nativ de calități, dar el trebuie în același timp, să-și cultive aceste calități.

Motivația se poate realiza prin multiple forme:

1. prin constrângere,

2. prin cumpărare,

3. prin adoptare,

4. prin identificare.

Poziția ierarhică influențează stilul de management. Întrebări precum:

• cui aparține puterea?

• În ce scop este folosită?

• Care sunt instrumentele pentru exercitarea puterii?

Sunt utile pentru conturarea poziției unui manager în ierarhia organizației.

Autonomia poate fi apreciată prin timpul cât un șef poate să – și exercite puterea fără să apeleze la superior.

Diferența dintre funcția de leader și managementului.

Între leader și manager există diferențe de nuanță. Astfel, rolul de leader reprezintă unul din cele 10 roluri ale managerului. Între funcțiile managementului este inclusă funcția de leader. Se apreciază de asemenea, faptul că între leader și manager pot exista interferențe, în ceea ce privește capacitatea fiecăruia de a rezolva problemele specifice funcției.

Aceste diferențe se referă mai mult la calitățile personale și nu la sarcinile sau atribuțiile leaderului și managerului. Leaderul eficace are marea calitate de a-i face pe oameni să muncească din convingere, chiar în mod inconștient, în timp ce managerul se situează în sfera rațională, cerându-le membrilor organizației să îndeplinească sarcinile prin logica lucrurilor. Din acest punct de vedere sunt evidențiate 10 diferențe dintre leader și manager, ca mod de gândire și acțiune:

Managerul este administrator Leaderul este inovator

Managerul imită Leaderul este original

Managerul menține Leaderul dezvoltă

Managerul se concentrează pe sistem Leaderul se concentrează pe oameni

Managerul este legat de costuri Leaderul este inspirat de încredere

Managerul lucrează pe termen scurt Leaderul lucrează în perspectivă

Managerul întreabă cum? și când? Leaderul întreabă ce? și pentru ce?

Managerul acceptă stabilitatea Leaderul dorește schimbarea

Managerul este eficace Leaderul este eficient

Managerul face lucrurile bine Leaderul face lucrurile bune

Stilurile de conducere sunt foarte diverse. Există mai multe criterii de clasificare a acestor stiluri.

Astfel prin prisma relației dintre manager și subordonați se disting leaderi:

• Autoritari

• Democrați

• Permisivi

Prin prisma atitudinii față de responsabilitate există leader:

• Repulsivi

• Dominanți

• Indiferenți

Prin prisma numărului deciziilor luate și a volumului de informații există leaderi:

• Incoerenți

• Speculativi

• Echilibrați

• Ezitanți

• Fricoși

Prin prisma tendinței autocrat – democrat și a atitudinii fașă de subalterni există leaderi:

• Consecvent autoritari

• Democratici

• Autoritari,

• Ideali

• Echilibrați.

Prin prisma interesului față de oameni, a rezultatelor și randamentului se evidențiază următoarele tipuri de leaderi:

• Altruist

• Delăsător

• Autocrat

• Autocrat consecvent

• Ezitant

• Promotor

• Birocrat

• Realizator.

După valoarea profesională și relațiile interumane se disting:

• Leaderi valoroși, care știu să se poarte cu subalternii

• Leaderi valoroși, care nu știu să se poarte cu subalternii.”

3.3.3. Relația dintre strategia organizației și politica de personal

“Politicile organizației sunt stabilite în așa fel încât să poată ghida comportamentul managerulor în activitatea de atingere a obiectivelor strategice. Deși implementarea strategiei formulată de către managerul strategic reprezintă o activitate planificată, totuși managerii aflați la niveluri ierarhice inferioare trebuie să aibă posibilitatea să aducă modificarea strategiei, în funcție de condițiile de desfășurare a activității.

Nu este obligatoriu ca politicile organizației să fie redactate sub forma unui regulament. Acestea pot fi privite drept modele de comportament, drept sisteme de valori în cadrul organizației sau pot fi considerate elemente ale culturii organizaționale.

3.3.4. Pașii unei implementări eficiente

1. Comunicarea misiunii și strategiei. Primul pas în implementarea strategiei este acela de a comunica planurile strategice tuturor celor interesați, ceea ce înseamnă că toți membrii organizației trebuie să cunoască strategia și misiunea organizației.

Misiunea și strategia organizației trebuie să releve în mod direct din valorile cheie promovate de organizație. În caz contrar, membrii își vor orienta comportamentul în funcție de semnalele receptate din mediul din jurul lor.

2.Divizarea misiunii și viziunii. Cea mai dificilă sarcină a managerilor este aceea de a diviza strategia generală în părți componente care să revină spre implementare fiecărui membru al organizației

Viziunea organizației poate urmări dezvoltarea activității organizației de la nivel național la cel internațional, introducerea noilor tehnologii informaționale, astfel încât activitatea organizației să se desfășoare cu preponderență pe calculator etc.

3.Testarea echipei. Sarcina divizării obiectivelor strategice se finalizează în momentul în care fiecărui membru i s-a repartizat un set de respomsabilități pe care acesta se simte capabil să le ducă la îndeplinire.

A da sentimentul de încredere în capacitatea membrilor de a face un anumit lucru este un aspect cheie al leadership-ului.

3.4. Evaluarea și controlul strategiilor

Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicare a strategiei. Evaluarea strategiei presupue măsurarea performanțelor organizației, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obținute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul organizației, în primul rând de condițiile în care organizația își desfășoară activitatea și de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza și evalua diferențele existente între obiectivele și performanțele organizației și de a ghida sau corecta metodele și tehnicile de aplicare a strategiei în concordanță cu mediul extern.

3.4.1. Modelul sistemului de evaluare și control

Etapele de evaluare și control – figura 3.2

În figura 3.2 se descriu etapele sistemului de evaluare și control.

Evaluarea și controlul strategiei se axează pe corectarea, ghidarea și modificarea planurilor și stadardelor strategice. Prin acest proces se urmărește atenționarea managerilor organizației sau ai unității strategice înainte ca acestea să intre într-un stadiu de dezvoltare în care să nu mai poată fi controlate.”

3.4.2.Tipuri de control strategic

“Controlul bugetar. Elaborarea bugetului vizează operațiunea de comensurare în termeni cantitativi, în bani sau resurse materiale, a activităților organizaționale planificate pentru o anumită perioadă de timp.

Bugetele sunt elaborate atât pentru întreaga organizație cât și pentru subunități, respectiv departamente, activități. Pentru obiectivele bugetare, organizațiile definesc subunitățile ca fiind centre de responsabilitate.

Controlul postoperativ(feedback). Acest control are un caracter repetitiv, informațiile obținute pe această cale fiind utilizate în general în faza de implementare a strategiei, pentru testarea și validarea obiectivelor și standardelor.

Controlul preventiv (feedforward). Controlul feedforward constă în anticiparea problemelor și găsirea modalităților de eliminare a acestora.

Controlul operativ(concurent).Acest tip de control determină un răspuns din partea organizației la orice problemă apărută în procesul de desfășurare a activității, evitând apariția unor consumuri importante de resurse.

3.4.3. Modele de control strategic

Modelul Benchmarking

Benchmarking-ul este un proces cu caracter anticipativ, îndreptat spre remodelarea activităților într-o manieră structurată care să conducă la obținerea unor performanțe superioare. Acest model pornește de la ideea că poziția concurențială a organizației este determinată de factorii cheie ai succesului și gradul în care aceștia sunt deținuți de către diferiți concurenți. În acest sens, pentru păstrarea și îmbunătățirea poziției competiționale este necesară supravegherea factorilor cheie ai succesului și a modului în care evoluează aceștia.

Benchmarking-ul poate fi divizat în două părți: practici și evaluare, fiecare dintre aceștia putând fi investigată prin intermediul unui proces specific. Trebuie avut în vedere, însă, că ar trebui abordat mai întâi din perspectiva investigării și a practicilor în domeniul de activitate al organizației, evaluările care cuantifică efectul acestei practici putând fi obținute ulterior.

În benchmarking, scopul managerului este de a identifica acele companii care dovedesc performanțe superioare, astfel încât practicile, procesele și modelele lor să poată fi studiate și însușite. Oinvestigație bine realizată poate crea un avantaj de durată în lupta cu concurența.”

Cap.IV. Implementarea managementului strategic. Studiu de caz la organizația AIESEC

5.1 Scurt istoric și prezentarea generală a organizației AIESEC

AIESEC este o organizație internațională, independentă, non-profit și neafiliată politic, condusă de studenți și proaspăt absolvenți a instituțiilor de învățământ superior. Membrii săi sunt interesați de probleme globale, leadership și management.

AIESEC este o organizație de tineret la nivel internațional care dezvolta capacitățile de conducere prin intermediul programelor interne de conducere și angajarea studenților și absolvenților în schimb de tineri și programe internaționale, internship-uri pentru companii și organizații non-profit. Sediul central este în Rotterdam – Olanda.

Ideea din spatele AIESEC a început în anii 1930, când reprezentanți de la școlile din întreaga Europă au făcut schimb de informații despre diferite programe și școli care erau specializate în afaceri și economie. Studenții au efectuat stagii în alte țări, dar inițiativa lor a fost mai ales pe cont propriu, și ca totul a venit într-un impas, cel de al doilea război mondial.

Imaginea nr. 1

Kaj Verner este unul dintre membrii fondatori de AIESEC și atunci președinte al AIESEC Danemarca. Fără eforturile sale AIESEC nu ar fi un succes astăzi.

Kaj amintit după al doilea război mondial, a existat o dificultate pentru oameni pentru a traversa țara din Europa. El și alte șapte membri fondatori a văzut o cerere mare de studenți care doresc să călătorească în vara.

(Kaj Verner –fondator AIESEC, Sursa myaiesec.net)

A fost planul lui inițial care l-a determinat pe Kaj și prietenii săi pentru a începe o inițiativă de a face schimb de studenți între țări. Au simțit că, un astfel de schimb internațional de student ei ar putea face prietenii internaționale și ar obține înțelegere culturală pentru a crea armonie în lume.

Acest lucru a adus persoane fizice împreună în Liege, August 1946 în cazul în care au discutat despre ideea de a crea A.I.E.S.E. – Association International de Etudiants (mai târziu AIESEC). Imaginea nr. 2: Prima întâlnire, 1946

O altă întânire a organizației a luat loc la Grand Hotel în Stockholm în Martie anul 1948. (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda, Franța, Belgia și Olanda).

Și 2 ani după organizația numită AIESEC a fost oficial înființat ca ceea ce conectează studenții de economie și management.

sursa myaiesec.net

Atunci , anul 1948 misiunea AIESEC era: “To expand the understanding of a nation by expanding the understanding of individuals, changing the world one person at a time”.( Să se extindă înțelegerea de națiune prin extinderea înțelegerii dintre indivizi, schimbarea fiecărei persoană la lumii la un moment dat.)

AIESEC 1948: 7 țări; 250 de membri, 89 exchanges

În 10 ani AIESEC (1958) s-a mutat în Africa, Asia și America de Nord. Scopul cel mai important a fost să se extindă la alte teritorii.

1969 – depășind un număr de schimburi de experiență de 4500, organizația AIESEC alături de compania IBM au implementat sistemul computerizat. 1977 – For the first time in global network AIESEC was present in 50 countries out of 6 continents. AIESEC was not slowing down despite a global depression.

1989 – Prăbușirea Zidului Berlinului. Rețeaua este unită cu o declarație de viziunea nouă – Peace and fulfillment of humankind potential("Pacea și împlinirea potențialului uman")

1991 prăbușirea URSS, Ucraina apare în 1994

1998 – sărbătorirea a 50 de ani de la înființarea AIESEC, 181 845 EXCHANGES

2002 – Mainland of China

2004 – AIESEC in Emiratele Arabe

2005 – 90 countries

20.000 members

3500 numere de experiențe de exchange anual

Pe parcursul anului 2005 la Congresul International, activitatea de bază AIESEC a fost reîmprospătată: AIESEC oferă membrilor săi cu o experienta de dezvoltare integrat compus de oportunitati de leadership, stagii internaționale și participarea într-un mediu de învățare global.

Anul 2008 a marcat aniversarea a 60 de ani de la fondarea organizației AIESEC. Festivitățile au avut loc în Londra (ianuarie 2008), Tokyo (martie 2008), Budapesta (mai 2008), Bruxelles (iunie 2008), Brazilia (august 2008), Stockholm (octombrie 2008) și Statele Unite (decembrie 2008).

Pentru a menține relevanța în fața schimbării relațiilor internaționale, AIESEC se extinde către țări noi, periodic, un proces care este subliniat în compendiul organizației mondiale. Țările enumerate ca „Expansiuni Oficiale” din februarie 2010 sunt: Algeria, Angola, Bahrain, Benin, Botswana, Cambodgia, Etiopia, Gabon, Georgia, Islanda, Irlanda, Mongolia, Mozambic, Qatar, Regatul Arabiei Saudite, Africa de Sud , Vietnam și Zimbabwe.

În prezent este în peste 124 de țări, are 100.000 de membrii, 1.000.000 alumni, 8.000 de organizații partenere, 500 conferințe anuale, 27.500 experiențe de leadership, 5000 experiențe internaționale, 22.500 experiențe de voluntariat internaționale și nu în ultimul rânD 65 de ani de experiență împreună cu AIESEC.

În 2010 – a fost anunțat misiunea AIESEC 2015

(Sursa myaiesec.net)

AIESEC azi

65 ani

124 țări

1000000 of alumnus

20000 exchages

86000 membri

500 de conferințe anuale

780 comitete locale

AIESEC România a luat naștere în București, în Martie anul 1990, cu ajutorul delegației AIESEC Viena. Fiind fondați încă din anul 1990, AIESEC era prima organizație non – guvernamentală din România, demânstrând de-a lungul timpului cât de importantă este activitatea desfășurată de organizație în dezvoltarea potențialului de leadership al tinerilor. Imaginea nr. 4

În primii 12 ani s-au înființat 12 locale care conectează cele mai importante 12 centre universitare din țară. Astăzi, acestea sunt situate în: București, Brașov, Constanța, Cluj – Napoca, Craiova, Galați, Iași, Oradea, Pitești, Sibiu, Timișoara, Târgu – Mureș, Arad și Suceava.

Sursa: AIESEC Oradea

5.2. The AIESEC Way

Descrierea unui "mod" ,"drum"(Way) este o explicație a ceea ce face ca o organizație diferit de altele bazat pe ceea ce este și cum face acele lucruri.

THE AIESEC WAY dă răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce este AIESEC?

Care este viziunea AIESEC??

Care este impactul AIESEC?

În ce mod (way) se realizează acest impact?

5.2.1. WHAT IS AIESEC?

Definiția AIESEC – Imaginea nr 5

Global – AIESEC are un domeniu de aplicare la nivel mondial și este reprezentată în toate continentele lumii. Unul dintre aspectele cele mai valoroase și unice care o are organizația este rețeaua sa globală. AIESEC ar trebui să facă cea mai bună utilizare de această rețea globală pentru a îmbunătăți înțelegerea

între culturi, de

funcționare activitățile care promova participarea si cooperarea între diferite țări în rețeaua.

Non-politice – AIESEC nu are o tendință politică pre-definită sau oficial acceptat sau de abonament.

Independent – AIESEC nu este o entitate subsidiară sau dependentă de orice alte organisme în munca, durabilitatea sau deciziile sale.

Non-pentru-profit – AIESEC nu este o organizație care există pentru a genera profit pentru acționari. Pentru AIESEC nu este bani, ci pentru oamenii care sunt în curs de dezvoltare lor înșiși ca lideri. Este important, desigur, să dispune de resurse suficiente și durabile încât să asigure ca organizația să aibă impactul dorit în societate și să investească în continuare pentru îmbunătățirea organizației.

Condusă de studenți și absolvenți de instituții de învățământ superior și absolvenți gestionează și executa toate activitățile organizației. Membrii AIESEC sunt curent (inclusiv cei care au dat o pauză de la studiile lor pentru a se dedica AIESEC munca) studenți sau recent absolvenți..

La nivel global statutul de membership vine de la studenții voluntari care se alătură AIESEC să facă parte din organizație și să ia parte în experienței AIESEC. Ele sunt, de asemenea, părțile interesate și viitorii lideri de AIESEC.

În lumea de astăzi, există mai multe și mai multe organizații ca AIESEC care atrag, de asemenea studenți voluntari. Prin urmare, mai mult decât oricând înainte, organizația are nevoie să depună eforturi pentru a atrage si retine foarte talentati membri mai bine decât alte organizații.

Membrii săi sunt interesați în problemel comunității, leadership și management – astăzi AIESEC și-a atins limitele, ajunge pentru o gamă largă de medii de student. Baza organizației de aderare s-a extins studenților care sunt interesați de mai mult decât doar economie.

AIESEC nu discriminează pe baza de rasa, culoare, gen, orientare sexuală, crez, religie, națiune, origine etnică sau socială – AIESEC este o organizație care se bucură și trăiește în diversitate, și nu va respinge participarea cu persoane sau contactactul pentru oricare din motivele menționate mai sus.

5.2.2. Viziunea AIESEC

Viziunea AIESEC – Imaginea nr 6

Ce semnifică “Peace and Fulfilment of Humankind’s

Potential” (Pacea și împlinirea potențialului uman)azi?

Pentru a înțelege idealurile organizației AIESEC trebuie să fi capabil să te uiți în contextul din lumea de azi, pentru că condițiile lumii prezente de astăzi sunt complet diferite decât în 1948, în anii 1960 sau chiar anilor 1990.AIESEC a început ca o organizație după al doilea război mondial, dispuși să promoveze și să lucreze pentru pacea lumii. AIESEC a fost profund influențată de climatul social, economic și politic a lumii în această perioadă a istoriei.

În contextul actual "pacea" nu trebuie să fie interpretată neapărat ca lipsa de un război major, "Pacea" simbolizează o lume care nu are conflictele care apar de la cultură, religie, sau alte aspecte ale diferențelor în umanitate.

AIESEC prevede o lume unde locuitorii săi lucrează împreună pentru scopuri comune pentru a-și asigura prosperitate pentru toți. AIESEC dorește să vadă lumea ca o comunitate unde oamenii săi respectă, se bucură, și se înțeleg reciproc

Prin "Îndeplinirea potențialului uman" AIESEC exprimă scopul său de a dezvolta persoane care au cunoștințele, aptitudinile și determinarea de a dezvolta comunitățile lor. Scopul AIESEC este de a oferi cât mai multe oportunități posibile pentru tineri să-și dezvolte potențialul de leaderi.

Impactul AIESEC –imaginea nr 7

5.2.3. Impactul AIESEC asupra societății

În Declararea Impactului AIESEC, organizația consideră că impactul pozitiv principal făcut de organizație în societatea vine ca urmare a abilităților de leadership dezvoltate de oameni prin experiența AIESEC. Impactul AIESEC implică faptul că: platforma internațională – AIESEC este platforma"internațională", în care mii de experiențe AIESEC se întâmplă în fiecare zi.

Platforma AIESEC constă dintr-o serie de oportunități de diferite – fizic și virtual – prin care o persoană creează experiența AIESEC. Această platformă, de asemenea, servește pentru a conecta organizațiile partenere AIESEC la membrii organizațiilor la nivel global.

Potențial de lider în impactul de declarație al organizației – AIESEC exprimă scopul său de a "dezvolta" viitorii lideri care au cunoștințe, abilități și determinarea de a face o contribuție pozitivă în societate. Scopul AIESEC este de a oferi comunităților, viitorii lideri care sunt responsabili social, antreprenori, și cultural sensibili; viitorii lideri care sunt capabili să aibă impact asupra societățile lor într-un mod pozitiv.

5.2.4. Valorile AIESEC

VALORILE ghidează acțiunile și operațiunile ca o asociație. Acestea definesc standarde acceptabile, care reglementează membrii în cadrul organizației. Fără aceste valori, membrii AIESEC vor urma comportamente care sunt în conformitate cu propriile lor sisteme de valoare individuale, care poate duce la comportamente pe care organizația AIESEC nu dorește să le încurajeze în cadrul Comitetelor locale din întreaga lume. În mod evident, valorile organizației sunt cuprinse în AIESEC WAY.

Activating Leadership

“Acțiunile și experiențele integrate pe care AIESEC le oferă inspiră și dezvoltă tinerii prin responsabilitate, performanță, implicare, spirit antreprenor și abilități de coordonare.”

Demonstrating integrity

“Membrii AIESEC sunt consecvenți și transparenți în deciziile și acțiunile lor neabătându – se de la scopul și valorile organizației.”

Living Diversity

“Membrii AIESEC tind să învețe din exemple reale folosind opinii care sunt reprezentative în mediul cultural. Mai mult, aceștia, nu fac discriminări în termeni de vârstă, sex, culoare, orientare sexuală, credință, religie, naționalitate sau etnie.”

Enjoying Participation

“Membrii AIESEC dispun de un mudiu dinamic, creat de entuziasmul oamenilor și de diversifitatea activităților desfășurate. Membrii organizației se identifică cu valorile organizaționale și demonstrează pasiune și implicare în fiecare acțiune întreprinsă.”

Striving for Excellence

“Membrii AIESEC livrează experiențe de cea mai bună calitate, încurajează inovația și creativitatea, își îmbunătățesc constant rezultatele și modalitatea de a aduce un impact în societate prin intermediul tinerilor.”

Acting Sustainably

“Membrii AIESEC acționează într-un mod sustenabil atât pentru organizație, cât și pentru societate. Deciziile acestora iau în considerare necesitățile și nevoile generațiilor viitoare.”

5.2.5. Principiile AIESEC

Un rol activ – este la decizia individului de a a profita din plin de oportunitățile AIESEC (platforma internațională, Experiența AIESEC)

Creșterea capacității AIESEC oferă tinerilor posibilitatea de a crește cunoștințe teoretice și experiență practică într-o gamă largă de competențe soft și funcționale.

Construirea rețelii AIESEC (AIESEC Networking) oferă tinerilor posibilitatea de a crea o rețea puternică și globală pentru a le sprijini în interesele lor personale și profesionale.

Dezvoltarea conștientizării de sine și viziunea personala. AIESEC sprijină tinerilor în clarificarea și completarea ambițiile lor prin mentorat, exerciții de viziune personală și un mediu de inspirație.

Provocarea viziunii asupra lumii. AIESEC "trezește" drumul tinerilor pentru a vedea lumea prin experientele intense, cum ar fi conferințe, stagiile în străinătate, și angajarea în diverse medii.

5.2.6. AIESEC Brand

Descriptor globale "Platforma internationala pentru tineri de a explora și de a dezvolta lor potențial de lider" logo-ul de ansamblu a introdus în 1991, logo-ul AIESEC rămâne o componentă relevantă și importantă de identitate al brand-ului AIESEC. Desenele Arată tineri, câștigă definiția ca indivizi, acestea apar de la masa albastru. Aceasta reprezintă tineri, formarea ei înșiși ca indivizi, poziția față de viitorul lor, și alegând propria cale,

Logo-uri permise în combinații de culori Brand-ul AIESEC – Imaginea nr 8

Albastru logo-ul pe fundal portocaliu

Albastru logo-ul pe fundal alb

Alb Logo pe fond albastru

Negru logo-ul pe fundal alb

Alb logo-ul pe fundal negru Sursa: myaiesec.net

AIESEC Colors: Albastru, Negru și Alb.

Font-uri permise:

Arial – print

Verdana – Web

Experiență de Brand (marcă) AIESEC este un mod simplu de a înțelege modul în care publicul țintă (membrii, susținătorii și determinanții) experimentează (sau interacționează cu) marca AIESEC.

5.2.7.Experiența AIESEC EWA – Imaginea nr 9

Experiența AIESEC este idealul mod de învățare a unui individ pe care-l poate obține în timpul și implicarea în Experiența AIESEC.

Engagement with AIESEC

În această fază, orice student interesat va fi

introdus în lumea de AIESEC și diferite programe pentru

a obține o experiență integrată de conducere internaționale.

Experiencial leadership development Sursa: myaiesec.net

Principalele programe de organizare sunt conduse aici.

În această fază organizația îți oferă o echipă și experiențe de internship internaționale. Acesta este centrul de servicii de bază unde orice ce membru AIESEC poate învăța și obține totul, de la rețeaua de lider mondial de AIESEC, depinde de acesta calea pe care o alege și decizia ce programe va construi în experiența AIESEC.

Programele AIESEC

Team member program

Este una dintre cele mai importante modalități în care un tânăr student poate începe spre dezvoltarea abilităților de leadership. În această fază va fi introdus într-o experiență practică de echipa, va avea acces la o rețea globală și va avea posibilitatea să se angajeze în proiecte de dezvoltare a abilităților.

Team leader program

Această experiență va culmina din dezvoltarea personală și profesională a tânărului student prin conceptul de team building și management, ajuns să experimenteze conducerea altor membri și ghidarea acestora în activitatea lor, devenind astfel o parte esențială a dezvoltării lor.

Global Community Development Program

Stagiile internaționale este cea mai intensă experiență de învățare oferită de AIESEC, aceata leagă împreună o rețea globală. Acest program cuprinde inter-culturale, de impact pozitiv prin strainatate pentru proiecte sociale și de dezvoltare a comunității care să conducă la dezvoltarea, autocunoașterea de sine și de calificare pentru membrul care profită de acest program.

Global Internship Program

Acest program oferă stagii care contribuie la dezvoltarea profesională a unui membru și ajută să se specializeze într-un anumit domeniu de lucru. Acestea sunt pe termen lung în mod normal de regulă și implică de lucru pe deverse domenii și multiple organizații.

A life long connection . (O conexiune de lungă durată) de viață asigură esența de schimbare pozitivă în întreaga viață de membri AIESEC. În acest fel, fiecare dintre alumni organizației prezintă o platformă pentru creșterea continuă, astfel permițându-le să facă un impact pozitiv constant în societate

Participarea la un mediu de învățare global – AIESEC mediul de învățare global este construit în conformitate cu experiența AIESEC folosind atât fizic și spații virtuale în cazul în care fiecare membru poate accesa pe propriile lor întreaga gamă de oportunități de învățare valoroase.

Figura 5.1 – Medii de învățare globală

Autocunoașterea și reflexia – Experiențe de echipă Learning Circles

Conferințe și seminarii Mentoring Spații virtuale

5.3.Analiza mediului extern

Mediul extern AIESEC este format din totalitatea factorilor, elementelor care au un impact și influențează organizația. Acești factori sunt:

Criza datoriilor

Perspective economice incerte

Schimbări deputere globale

Revoluția tehnologică

Instabilitate de pe piețele financiare

Tranșee politice

Deficitul de resurse

Schimbarea climei

Șomajul

Inegalitatea

Acești factori provoacă următoarele consecințe/ elemente care influențează comunitatea. Organizație AIESEC își gestionează activitatea spre un Nord în care acești factori ai mediului extern, aceste probleme se vor rezolva pentru a fi pace, bine în societate.

Figura 5.2 – Factori ai mediului extern cu influențe asupra organizației

Sursa: myaiesec.net

Analiza mediului extern competițional

12 piloni de competitivitate

Instituții

Infrastructura

Mediul macroeconomic

Sănătatea și educația primară

Învățământul superior și formarea

Eficiența produselor pe piață

Eficiența muncii pieței

Dezvoltarea pieței financiare

Disponibilități tehnologice

Dimensiunea pieței

Afaceri sofisticate

Inovare

Figura 5.3. – Relația între cei 12 piloni:

Sursa: myaiesec.net

Factorul de conducere și țările concurente menține concurența bine funcționând instituțiilor publice și private, infrastructurei bine dezvoltate, mediu macroeconomic stabil și o forță de muncă sănătoasă care a primit cel puțin o educație de bază.

Mergând la stagiul de dezvoltare și conducere al eficienței, când acești concurenți încep să-și dezvolte mai eficient procesele de producție și să-i crească calitatea produsului deoarece salariile au crescut, iar acestea nu pot crește prețurile.

În acest moment competitivitatea este condusă la stagiul de inovare, unde salariile au crescut atât de mult că sunt în măsură să susțină aceste salarii mai mari și asociate de trai numai în cazul în care afacerile lor sunt capabili de a concura cu produse noi și unice.

Stagiul de dezvoltare

Stage 1: Factorul de conducere

India, Moldova, Nigeria

Tranziția de la stagiul 1 la stagiul 2

Egypt, Azerbaijan

Stage 2: Conducerea eficienței

Brazil, Bulgaria, Colombia, China, Romania

Tranziția de la stagiul 2 la stagiul 3

Hungary, Poland, Slovak Republic,

Stagiul 3: Conducerea Inovației

Austria, Belgium, Czech Republic, Finland, Germany, Switzerland, Italy, UK

Figura 5.4. Profilul economic al concurenților AIESEC România

Industrie

Inginerie

Servicii

Telecom

Construcții

Infrastructură

IT

Concurenții AIESEC – Imaginea nr 10

Concurenții organizației AIESEC sunt organizațiile care oferă:

Oportunități de lucru în străinătate

Oportunități de voluntariat

Dezvoltare personală

Experiențe culturale

Rețele de socializare

Sursa myaiesec.net

Global Shapers Community

Comunitatea globală de formatori este o rețea de hub-uri fondat și condus de tineri care sunt excepționali în potențialul lor, realizările lor și unitatea lor pentru a face o contribuție la comunitățile lor.

Global Formatorii întreprind activități care generează un impact pozitiv prin dezvoltarea fiecărui formator individual abilitatea de a îmbunătăți starea comunității lor și prin furnizarea de oportunități pentru formatorii să aibă impact local și global.

Comunitatea globală de formatorii este energizat de interacțiunile generate în interiorul fiecare hub, între hub-uri și la nivel global.

5.4. Analiza mediului intern

5.4.1.Programele AIESEC

Team member program

Este una dintre cele mai importante modalități în care un tânăr student poate începe spre dezvoltarea abilităților de leadership. În această fază va fi introdus într-o experiență practică de echipa, va avea acces la o rețea globală și va avea posibilitatea să se angajeze în proiecte de dezvoltare a abilităților.

Team leader program

Această experiență va culmina din dezvoltarea personală și profesională a tânărului student prin conceptul de team building și management, ajuns să experimenteze conducerea altor membri și ghidarea acestora în activitatea lor, devenind astfel o parte esențială a dezvoltării lor.

Global Community Development Program

Stagiile internaționale este cea mai intensă experiență de învățare oferită de AIESEC, aceata leagă împreună o rețea globală. Acest program cuprinde inter-culturale, de impact pozitiv prin strainatate pentru proiecte sociale și de dezvoltare a comunității care să conducă la dezvoltarea, autocunoașterea de sine și de calificare pentru membrul care profită de acest program.

Global Internship Program

Acest program oferă stagii care contribuie la dezvoltarea profesională a unui membru și ajută să se specializeze într-un anumit domeniu de lucru. Acestea sunt pe termen lung în mod normal de regulă și implică de lucru pe deverse domenii și multiple organizații.

AIESEC în numere de experiență – (Fig nr 5.5, 5.6, 5.7, 5.8)

Experiențe GCDP – fig 5.7

Experiențe GIP- fig 5.8

Sursa: myaiesec.net

După cum se vede și în graficele de mai sus numărul experiențelor AIESEC sunt în creștere, acest fapt este un avantaj pentru organizația AIESEC, deoarece aceasta își poate săvârși scopul acesteia prin impactul cultural asupra societății și prin dezvoltarea de leaderi. Toate acestea prin programele menționalte mai sus, programele de dezvoltare personală (TMP și TLP) și programele de schimb de experiență – exchange (GCDP, GIP).

5.4.2.Departamente AIESEC ORADEA

1. Vânzări (Corporate Development)

“principalul scop al acestui departament este de a crea și păstra legături cu mediul corporate, cu companiile interesate de susținerea proiectelor AIESEC, asigurând totodată venirea studenților internaționali într-un stagiu de practică în una din companiile din oraș, prin programul Global Internship Program. Membrii au ocazia să fie instruiți în legătură cu interacțiunea telefonică și cea față-în-față cu persoane din mediul corporate, crescându-și astfel abilitățile în domeniul vânzărilor.

2.Stagii Internațiionale de voluntariat pentru tineri care vor să vină în România ( Non – Corporate Development)

tinerii studenți internaționali care doresc o experiență de voluntar în Oradea prin intermediul programului Global Community Development Program intră în contact cu acest departament. Astfel, aici sunt selectați pentru proiectele organizației și se găsesc locuri în care ei pot sta pe toată perioada proiectelor, în paralel cu organizarea de evenimente culturale și sociale pentru a le îmbogăți experiența.

3. Stagii Internaționale pentru tinerii care vor să plece în străinătate ( Outgoing Exchange)

“este motorul din spatele fiecărei experiențe de internship plătit sau experiențe de voluntariat în străinătate. Membrii acestui departament se ocupă de selecția și pregătirea participanților, oferă suport și consultanță constant din momentul în care studenții/ absolvenții sunt selectați până după ce aceștia se întorc din internship. Ei lucrează cu platformă internațională AIESEC, care oferă acces la toate oportunitățile AIESEC și procesele prin care trebuie să treacă fiecare participant.

4.Resurse umane (Talent development)

este responsabil recrutările anuale, de educația și dezvoltarea membrilor, prin livrarea de sesiuni de pregătire personală și profesională, coaching și mentoring, cicluri de educare ale membrilor și orientare în carieră. Totodată acest departament este responsabil și de procesul corect de selecție și inducție a studenților ce vor să devină membri AIESEC.

5. Marketing (Communications)

acest departament se ocupă cu imaginea AIESEC Oradea și tot ceea ce ține de relația cu mediul extern, dar și de comunicarea internă din cadrul organizației. Printre responsabilități se numără creșterea popularității organizației printre studenți, companii și societate în general și de întreținerea paginii web a AIESEC Oradea, precum și crearea strategiilor de promovare, organizarea de evenimente, relațiile publice și design-ul materialelor folosite”.

6. Finanțe (Finance)

administrează resursele financiare și materiale în organizație. Principalele activități pe care le desfășoară membrii activi aici sunt ținerea contabilității, crearea, urmărirea și analiza bugetelor pentru proiecte, verificarea legalității contractelor și scrierea de finanțări”.

5.4.3.Structura AIESEC

Structura AIESEC Internațional Echipa AI 2013 – Imaginea nr 11

Echipa de 21 AIESECers pasionați și cu experiență, care conduce AIESEC la nivel global. Ei sunt conduși de Platon (președintele AIESEC International).O parte din această echipă sunt: 7 vice-presedinti de AIESEC principalele domenii funcționale, directorul 6 GNs. Restul sunt manager de proiecte specifice sau rețele de creștere strategice (GNs) conform similare țări realități și condiții, țările AIESEC sunt grupate în GNs și fiecare dintre ele este condus de un director GN (parte AI echipei) care, de asemenea, conduce o echipă numită GN bord.

Global Networks(GN)

Figura 5.9

(Sursa myaiesec.net)

Member Committee (MC). Aceste echipe ghidează strategia de AIESEC în fiecare țară pentru a obține impact ridicat și de creștere.

Figura 5.10. – Structura AIESEC Internațional la nivelui MC

Local Committees – Este condus de EB (Executive Board) LC, regizat de LCP. Acestea creează strategii și pune în aplicare planuri de a livra rezultatele prin intermediul membrilor, aliniate la prioritățile naționalei.

Figura 5.11. – Structura AIESEC Internațional la nivelul Comitetelor locale

Figura 5.12. – Structura AIESEC România

Structura Comitetului local (LC-ului)

Structura unui Comitet local este formată dintr-un Președinte(LCP), o echipă de BOA(board of advisers) formată din foști membri AIESEC(alumnus) și 7 Vice Președinți, în cazul AIESEC Oradea 6 Vice Președinți, fiecare având în subordine specialiști pe diferite domenii specifice ariei lor. De exemplu, Vice președintele de outgoing exchange are în subordine specialiști de Raising (aceștia se ocupă de selecția, recrutarea, semnarea și înregistrarea pe platforma AIESEC), specialiști de Matching (care se ocupă cu găsirea celui mai avantajos stagiu de practică pentru aplicant) și EP Manageri care este primul ajutor al participantului la stagiul de practică în ceea ce privește platforma AIESEC, taxele pe care participantul trebuie să le plătească, ce asigurări are nevoie în țara respectivă?, cum va obține viza? etc

Figura 5.13. – Structura Comitetului Local(LC – ului)

5.4.4.Buget și taxe AIESEC

“Comitetul National are obligația de a completa integral template-ul de buget pâna la, cel tarziu, 30 iunie, respectiv 31 decembrie, cu informatiile privind bugetul previzionat pe urmatoarele 6 luni, respectiv realizat pe ultimele 6 luni.

Bugetul completat integral va fi trimis pe grupul national de mail al LCP-ilor (oneteam) până cel târziu 30 iunie, respectiv 31 decembrie, orele 20:00.

În cadrul ILP din Conferinta de Iarna și în Conferința de Toamnă președinții aprobă prin vot bugetul MC-ului. Fiecare categorie de cheltuieli va fi votată separat.

Toate cheltuielile legate de planul operational al MC-ului sunt acoperite integral din bugetul MC-ului.

Costurile cu vizitele in comitetele locale AIESEC România care sunt in afara planului MC-ului, solicitate de catre un comitet local, vor fi agreate cu membrul respectiv din MC si acoperite de catre LC.

Aplicările cu proiectele și conferintele naţionale se comunică MC-ului cu cel puțin 2 săptămâni înainte de termenul de depunere al aplicării pentru ca acesta să îşi dea aprobarea. Decizia va fi transmisă în termen de 7 zile către LC.

Contributia către AIESEC Internațional, respectiv taxele către AI se platesc pe fiecare trimestru.

Taxele de local se plătesc pe fiecare trimestru.

Taxele vor fi platite in cont-ul de euro AIESEC Romania.

Alte taxe la nivele de Comitetele Locale AIESEC

În vederea creării și materializării oportunităților de susținere a membrilor AIESEC Oradea de a efectua practică în străinătate, se instituie următoarele plăți (taxe) necesare de făcut către AIESEC Oradea:

• Stagiarii implicați în programul de practică internațională sunt obligați să plătească toate taxele hotărâte de AIESEC Oradea după cum urmează :

Pentru Global Community Development Program, 100 euro reprezentând totalul de: 50 euro, prima tranșă și 50 euro, a doua tranșă cu mențiunea că dacă de la data semnării contractului, internul își va găsi un stagiu de practică in maxim 2 luni, atunci a doua tranșă va scădea la suma de 30 de euro.

Pentru Global Internship Program, 200 euro reprezentând totalul de: 100 euro, prima tranșă și 100 euro, a doua tranșă, cu mențiunea că dacă de la data semnării contractului, internul își va găsi un stagiu de practică în maxim 2 luni, atunci a doua tranșă va scădea la suma de 80 de euro.Prima tranșă se achită la semnarea Contractului de Colaborare sau introducerea în Baza de Date.

Cea de-a doua tranșă se achită după găsirea de către student/absolvent a unui stagiu de practică prin programul ales , chiar înainte de plecarea în stagiul propriu-zis.”

Acestea sunt taxele pe care studenții din Oradea le plătesc pentru a pleca în exchange, această taxă le dă posibilitatea studenților între vârsta 18 – 29 ani să folosească platforma internațională AIESEC myaiesec.net, pe lângă aceasta vor avea suport pe tot timpul stagiului de practică.

În România, cât și la nivel internațional taxele pentru acoperirea unui stagiu de practică variază, acesta poate fi un avantaj sau dezavantaj pentru organizația AIESEC.

5.4.5.Resursele AIESEC

Resursele AIESEC atât cele financiare cât și cele materiale provin din propria muncă a organizației prin:

Parteneriate cu cele mai mari companii:

Vânzarea produsului AIESEC(exchange), menționat mai sus;

Alumnii (foști membri AIESEC care susțin organizația și se implică în dezvoltarea aceasteia).

Parnetnerii organizației susțin atât material cât și financiar organizația atât la nivel global, național, cât și la comitetele locale din țară.

Vânzarea produsului AIESEC este principala sursă de venit a organizației – programele de exchange atât outgoing cât și incoming pentru orice comitet local din cele 124 de țări.

Alumni, membrii AIESEC în trecut șint primul ajutor pentru organizațiile AIESEC atunci când acestea au nevoie de o sursă de venit, un formator pentru o conferință națională, un sfat, mentor pentru noii membrii din organizație.

Cifra de afaceri AIESEC România a anului 2010 – 2013 este evidențiată în fig 5.14.

Figura 5.14. – Cifra de afacere AIESEC România 2014 – 2013

Sursa myaiesec.net, AIESEC România

Parteneri AIESEC la nivel internațional:

“BRD – Cel mai mare partener AIESEC România , alături de organizație de 10 ani în conferințe, proiecte și intiative atât naționale cât și locale.

ACCENTURE – Parteneriatul AIESEC România – Accenture are o vechime de peste 5 ani. Accenture fiind din punct de vedere global cea mai mare companie de consultanță în management, soluții tehnologice și outsourcing.

INTEL – eate un nou partener AIESEC din anul 2013, cea mai mare companie de semiconductoare din lume, susține organizația în activitățile naționale de educație și logistică.

DECATHLON – Colaborează cu aceștia din vara anului 2013 atât în activități sportive cât și în pregătirea membrilor AIESEC pe diverse teme și subiecte.

COCA-COLA HELLENIC – Începând cu 2012 Coca-Cola Hellenic susține organizația AIESEC în implementarea unui ciclu de dezvoltare personală și profesională pentru membrii organizației promovând către aceștia posibitatea de a participa în Management Trainee Program.

HIPO.RO – Fie că este vorba de"Angajatori de Top","Ghidul Angajatorilor" sau "Top Talents" HIPO.RO recomandă participarea tinerilor studenti, în felul acesta rămâne principalul partener AIESEC pentru Global Internships Program din anul 2010.

P&G – Alături de AIESEC din 2012, P&G este un partener activ în dezvoltarea proceselor de recrutare și HR din organizație, colaborând atât la nivel național cât și la nivel național.”

5.4.6.Analiza SWOT

Puncte tari (Strenghts)

Similară cu realitățile (nevoi, probleme și medii sociale) astfel încât ne putem adapta modele similare Networking

creativitate înaltă la nivel de organizație

oportunitate economică nună în perioade de criză (atunci când oamenii pierd locurile lor de muncă ei încearcă să găsească o activitate diferite cum ar fi mici și familiar) •

capacitatea de a îmbunătăți viața comunității condiții (pasiunea pentru lor de lucru, bine impactul social) •

bun nivel de cooperare

flexibilitate (abilități de adaptare)

Puncte slabe ( Weaknesses)

Lipsa de credibilitate, pentru că proiectele sunt inovatoare •

lipsa de planificarea și administrarea

lipsa de abilități de management

dependența de fonduri externe

problemele de comunicare

lipsa de furnizori de credit

lipsa de persoane calificate (învățământ)

conceptul de afaceri sociale este, uneori, prost înțeleasă

Oportunități

Creșterea de conștiință și de conștientizare a consumatorilor pentru cumpararea de produse sau servicii care sunt oferite în mod durabil.

Cooperarea internațională în Europa este o modalitate de a găsi o nouă idee de afaceri sociale.

Companiile inițiază contribuție colectivă pentru cooperarea de serviciu public (de exemplu, Brazilia).

Profitând de criză internațională – nevoia de noi idei și modele.

Amenințări

(Intern) pericol de a pierde motivația de a crea un impact social, deoarece este atât de dificil de a face modele hibride, care să se combine cu viabilitatea economică

(extern) posibilitatea de a fi împins deoparte de concurență cu marile companii

5.4.7.Cultura organizațională

Cultura organizațională AIESEC este formată din limbajul organizației, comportamentul membrilor organizației, brandul AIESEC, culorile reprezentate de organizație și alte elemente de cultură organizațională prezentate în continuare:

Comportamentul membrilor organizației este o trăsătură a culturii organizaționale care depinde foarte mult de cât de bine, respectiv clar membrii au înțeles misiunea organizației, au valorile și respectă și se ghidează după principiile acesteia.

Limbajul AIESEC este o formă prin care membrii AIESEC comunică în timpul seminariilor, conferințelor, ședințelor la nivel local.

Aceștia o fac prin:

diferite semne pentru a fi ascultați și pentru a arăta înțelegere.

Ex: Yes, right! – înseamnă că ai înțeles, respectiv s-a înțeles!

Louder! – persoana care face semnul nu aude foarte bine, iar cel care vorbește trebuie să – și mărească volumul vocii.

Silence – semnul reprezintă faptul că în cadrul seminarului/ întâlnirii se vorbește și alte subiecte pe lângă speaker. Fiecare din sală trebuie să facă acest semn până se va face liniște pentru a continua.

Cântece – La mulți ani AIESEC way

Shout – fiecare Comitet local are propriul lui shout, începând cu AIESEC Internațional – AI AI AI …, urmând fiecare Comitet local, 124 țări. AIESEC România shout: Romania is where?, AIESEC Oradea shout este Palincă de Bihor !

Roll – calls La fel ca și shout – ul fiecare comitet local are un dans specific ales, care se transmite din generației în generație. Melodia Roll call –ului AIESEC International prezentă este AFROJACK & SHERMANOLOGY – CAN'T STOP ME, melodia AIESEC Romania Roll – Call prezentă este Subcarpați – Balada românului, iar melodia AIESEC Oradea Roll – Call este LMFAO – With you.

Acronimele – sunt create pentru a ușura munca în echipă și pentru a-i da organizației unicitate, acestea există încă de la înființarea organizației A.I.E.S.E. (Association International de Etudiants en Sciences Commerciales et Economiques) și continuă să apară cu dezvoltarea tehnologiei.

Conferințe naționale

SprinCo – Period: FEBRUARY – Delegates: Middle Management

National Congress – Period: MARCH – Delegates – EB Members

International Cultural Preparation Seminar (ICPS) – Period: MAY – Delegates: EPs

Train the Trainers (TtT) – Period: JULY – Delegates: Future Trainers

Romanian Core Workers Meeting (RockMe) – Period: SEPTEMBER – Delegates: Top and Middle Management

Romania Youth Leadership Forum (RYLF) – Period: NOVEMBER – Delegates: All members

Members Committee Conference (MCC) – Period: DECEMBER/JANUARY – Delegates: Current EBs

Regional and Local Conferences

Local Committee Conference (LCC) – Period: DECEMBER/JANUARY – Delegates: All Members

Regional Training Seminar 2 (RTS 2) – Period: APRIL – Delegates: All members

Local Planning Meeting (LPM) – Period: JULY – Delegates: All members

Regional Training Seminar (RTS) – Period: NOVEMBER – Delegates: All members

5.4.Implementarea managementului strategic

Implementarea strategiei este formată din 2 etape :

Pregătirea climatului organizatoric

Promovarea, recrutarea, selecția noilor membri AIESEC

După perioada de Inducție, unde vor fi formați ca membri AIESEC ,vor fi alocați pe demartamente funcționale unde își vor începe activitatea de membru AIESEC, aflându-se în momentul alocării în faza de engagement with AIESEC.

Pregătirea și perfecționarea membrilor AIESEC prin conferințe naționale, internaționale , training-uri, mentorat etc (Learning cycle).

Evaluarea perioadică a personalului. Aceasta se face de regulă prin MBO (Managementul prin obiective) – se folosește de către toți membrii organizației în setarea obiectivelor AIESEC, goal setting și planificarea carierei.

Motivarea personală a membrilor organizației

Proiectarea sistemului de management

Implementarea viziunii și comunicarea acesteia membrilor organizației

Educarea ariei în ceea ce privește noile sub-programe, respectiv proiecte

Alegerea unui TL(team leader) pentru fiecare proiect) și o echipă a acestuia ( min 3, max 5 membrii a echipei)

Se cere suportul partenerilor AIESEC în susținerea materială și financiară a organizației pe parcursul proiectelor

Evaluarea rezultatelor obținute

5.4.1Managementul resursei umane AIESEC

Figura 5.15. – Procesul de recrutare AIESEC

Sistemul de R&R. Este în esență o metodă de evaluare și recompensare a eforturilor și rezultatelor aduse de membrii în organizația AIESEC. Acest sistem are la bază recunoasterea implicării în diferite activități. Deoarece AIESEC este o organizație care tinde spre performantă în activitătiile acesteia, îndeplinerea obiectivelor și atingerea de rezultate constituie si ele elemente care au fost luate în considerare la elaborarea acestui sistem.

În orice organizație există membrii care muncesc mai mult și membrii care muncesc mai puțin, tocmai din acest motiv acest sistem va avea rolul de a-i recompensa pe membrii care muncesc mai mult.

Sistemul de R&R este un sistem pe bază de puncte. Membrii cu activi în organizație vor strânge un număr mai mare de puncte pe baza acestui sistem.

Membrii vor obține aceste puncte odată cu îndeplinirea diferitelor activități, atât la nivel de departament cât și în cadrul proiectelor.

Punctele vor fi acordate pentru activitățile desfășurate pe departament de către vicepreședinți iar pentru activitățile de pe proiect de către (TL).Un caz mai special este cel al TL, care va fi punctat pe baza activității sale în cadrul proiectului de catre coach-ul acestuia.

Vicepreședinții precum și președintele AIESEC nu vor primesc puncte pe baza sistemul R&R.

Ce se întâmplă cu punctele ?

Punctele se pot utiliza în urmatoarele situații :

în vederea stabilirii fee-ului pentru conferințe

evenimentelor R&R

5.4.2.Formularea strategiei

5.4.3.Strategia pe termen lung AIESEC 2015

1. Obiective: Global Youth Voice(Vocea Tineretului)

CE tip? Cele mai credibile și diverse

CUM îl livrează? Prin creșterea fizică și virtuală a numerelor de experiență

2. Obiective: First-choice Partner (Primul partener)

CE tip? Peste sectoare

CUM îl livrează? Fiind recunoscuți pentru capacitateade a dezvolta conducere responsabilă și antreprenorială

3. Objective: Positive Impact(Impact Pozitiv)

CE tip? Peste generații

CUM îl livrează? Trăind o AIESEC experiență de viață & prin care să permită un mediu colaborare.

Rolul AIESEC 2015

LCs (Comitete Locale)

Implementarea și executa programele pe care AIESECle ruleaza •

urmărirea și raportarea realizărilor de obiective la nivel local

evolua și adapta operațiunile ca necesare

suportul MCs în punerea în aplicare a unui plan pe termen lung

MC

Suportul LCs la punerea în aplicare a programelor și urmărirea realizărilor de obiective la nivel național

gestionarea echilibrului programelor curente

Asigurarea unei comunicări constante de direcție la nivel global și național spre 2015.

AI

Suport MCs la punerea în aplicare a programelor și urmărirea realizărilor de obiective la nivel global

gestionarea procesului de inventare și pilotarea noilor programe.

Asigura comunicare constantă de direcție globale către 2015.

5.4.4.Strategia națională AIESEC România

Declarația de misiune AIESEC România 2013 ghidează acțiunile, obiectivele organizație, oferă o cale de luare a deciziilor. Acesta oferă un "cadru sau un context în care sunt formulate strategiile comitetelor locale din țară pe mandatul prezent.

“One Romania. Act to achieve our potential”(O Românie. Acționează pentru atingerea potențialul nostru)

Focus național KPI (indicatori ai performanței) ai focusului național

Creșterea culturii GIP – % de creștere pe GIP i

– % de creștere pe GIP o

– % din veniturile provenite din GIP

– Sistemul NPS

Cultura de vânzări GCDP – numărul de proiecte financiar sustenabile GCDP i

– numărul de venituri din GCDP o

– % de creștere GCDP o

– % de creștere GCDP i

– sistemul NPS

TMP & TLP eficient – numărul de membrii care lucrează pentru GIP/ GCDP

– numărul de TMP/ TLP cu obiective realizate

– rata de retenție

– sistemul NPS

Figura 5.16. – Focus național AIESEC România

Obiective planificate:

Sursa: myaiesec.net

Proiecte strategice la nivel național

Stagii de practică internațională (de voluntariat și de muncă)

1.Global Citizen

Global Citizen este un sub-program național pe GCDP, cu scopul de a conecta tinerilor cu probleme globale, în domenii cum ar fi: mediu, cultură, management ONG, sănătate și drepturile omului.

Obiective – 343 Eps Realized – Acest obiectiv reprezintă numărul de participanți planificați pe anul 2013 pe proiectul Global Citizen

2.Global Education

Global Education este un sub-program naționalde pe GIP, cu scopul de a da Tineretului experiența profesională într-un mediu global, în sub-domenii de învățare a copilului, elevilor și de învățare a adulților.

Obiective – 60 Eps Realized

3.Global Marketing

Global Marketing este un sub-program național pe GIP, cu scopul de a da Tineretului experiență profesională într-un mediu global în sub-domenii de Export-Import, publicitate și PR, cercetare de piata, vânzări și Marketing internațional.

Obiective – 100 Realizări

4. Global IT

Global este un sub-program național pe GIP, cu scopul de a da Tineretului experiența profesională într-un mediu global în sub-domenii de Dezvoltare Software & programare, dezvoltarea Web și management și analiza de sistem & design.

Obiective – 50 EPs Realizați

Non corporate Development

1. Proiectul Rebranders

Proiect de marketing pentru universități, ONG-uri si alte instituții locale. Internaționalii vin și crează o campanie de branding/marketing pentru entitate/ universitate sau pentru oraș.

Obiective

Are scopul de a aduce membrii AIESEC și tinerii, respectiv societatea mai aprope de universitate, mai aprope de organizația AIESEC și de activitatea acesteia și ce pot face aceștia – membrii AIESEC, respectiv internaționalii implicați în proiect – pentru a ajuta comunitatea.

Obiectiv numeric – 40 Internaționali – 4 comitete locale

2. Educarea ariei

Crearea unei baze de date online cu training – uri necesare pentru livrarea sub – programului GCDP i

Obiective

Toate procesele de livrare a programului GCDPi să fie acoperite cu training – uri, acestea fiind accestate zilnic de membrii AIESEC.

3. Campania de Raising (Raising campaign)

Crearea unei campanii naționale de raising GCDPi pentru ONG-uri pentru ambele stagii internaționale, și, de asemenea Non Corporate Development (NCD).

Obiective

20 TNs (oportunități)

ONG au posibilitatea de a cunoaște organizația mai bine, aceștia formând împreună parteneriate de lungă durată.

Corporate Development (Vânzări)

1. Global IT

Programul tehnic Global IT este un sub-produs de Global Internship Program dezvoltat de AIESEC, care permite unei companii posibilitatea de a accesa talente internaționale cu o experienta academica si de lucru pe diferite domenii IT din 124 țări din întreaga lume.

Obiective – 15 realizări

2. Global Educational Program

Misiunea programului este de a oferi experiențe în a dezvolta tineri leaderi prin intermediul stagiilor deschise în organizații/ companii în cazul în care ei pot lucra în predare și/sau utilizarea de alte limbi care împărtășesc angajamentul de a avea un impact asupra societății. Din ultimii ani, programul de educație globală a avut una dintre cea mai mare creștere în AIESEC Internațional.

Obiective – 7 TNs realizate

3. Global Marketing Program

Prin intermediul programului de Marketing Global o companie are posibilitatea de a poziționa în AIESEC piețe internaționale, pentru a avea o mai buna comunicare cu internaționale furnizorii și clienții, sau pentru a crea altele noi, pentru a crea un avantaj competitiv prin reducerea costul producției și muncii asociate.

Obiective – 20 TNs(oportunități) realizate

4. Global Engineering Program

Programul Global de inginerie este un sub-produs al Global Internship Program dezvoltat de AIESEC, care permite unei companii de a accesa talente internaționale cu o experienta academica si de lucru pe diferite domenii de inginerie din 124 țări din întreaga lume.

Obiective – 5 TNs realizate

5.Custumer Suport

Programul de Custumer Suport este un sub-produs al Global Internship Program dezvoltat de AIESEC, care permite unei companii de a accesa talente internaționale cu competențe lingvistice specifice, care pot aduce valoare adăugată la companie din cele 124 țări AIESEC din întreaga lume.

Obiective – 15 TNs realizate

6. AIESEC Academy

Acest proiect a fost construit de la o nevoie a studenților pentru a obține cunoștințe mai practice și noi informații în diferite domenii și, de asemenea,de la companii, care întotdeauna au nevoie de tineri care sunt pregătiți și au abilități personale și profesionale dezvoltate.

Obiective – 10 TNs realizate

7. TRY( Teach Romanian Youth)

TRY este un proiect care prevede cursuri de limbă și ateliere de lucru pentru studenți. Este cel puțin 8 săptămâni de proiect pe bază de interacțiune între studenți/ tineri și un stagiar care este un vorbitor nativ sau cel puțin acesta este vorbitor fluent de respectiva limbă.

Obiective – 8 TNs realizate

Talent Development ( Resurse Umane)

1. Implementarea principiilor de TMP/ TLP

Obiective

3000 TMP

730 TLP

2. Inițiative TMP/TLP pe GIP/GCDP

Obiective

Numărul de TMP/ TLP care lucrează pe inițiativele de GIP/ GCDP

Numărul de TMP/ TLP care lucrează în arii funcționale

3. LEAD –

Obiective

80 de participanți LEAD la fiecare conferință

Cadrul LEAD în implementarea comitetului local

Nivelul de satisfacție al participanților

4. National Education Cycle

Obiective – 1 NEC(National Education Cycle)

Consultarea Comitetului Local (LC)

Fiecare MCVP va avea un MC Consultant pentru cel puțin un LC

Vor fi minim 3 vizite livrate pe un mandat

Obiectivele vizitei se vor stabili cu președinții

Rolul vizitei este de a:

consulta board-ul executiv în strategia națională și în activitățile organizației

conecta MC(echipa națională) cu situația reală a organizației.

Stabilirea unui feedback dintre LC și MC, și dintre MC și LC

Conecta LC – cu planul Internațională

Implicarea în dezvoltarea EB(executive board).

Reward and Recognition(R & R) la nivel național

Conferința Rock me R & R

Best LTT Award

Best Team Award

GIP I Growth Award

Sales Product Development Award

Most Impactful Project

Conferința RYLF R & R

Stars Award

Alumni Development

Sales Performance Award

Market Reach Award

Stakeholders Management Award

GIP Growth

GCDP Growth

Leadership Award

GROW AWARD

RECRUITMENT AWARD

Conferința National Congress (NC)

Excellence Award

Financial Sustainability

Efficient Members Development Award

Exchange award

Sales Performance Award

Network Contribution Award

Most impactful project

5.5.5.Implementarea strategiei AIESEC România

Recrutarea de toamnă prezintă următoarele activități:

Definirea procesului de recrutare

Pregătirea VP Talent Development în ceea ce privește planificarea resursei umane

Stabilirea profilului

Setarea mesajului promo

Tranziția TL(team leader-ului) de recrutare

Program de lucru stabilit în timp în ceea ce privește procesul de recrutare

Evaluarea proiectului

Profilul noului membru AIESEC România

Condus de acțiune (implementatorii)

Proactivii

Responsabilii

Dispuși să învețe

Conștient de sine

Cu sensibilitate culturală

Cu abilități de comunicare

Rezultate obținute din Recrutarea de toamnă 2013 sunt evidențiate în fig 5.17:

Figura 5.17 – Recrutarea de toamnă

Sursa myaiesec.net

Evaluarea rezultatelor proiectului Recrutarea de toamnă

Puncte slabe

Planificare săracă de resurse umane

Începere și terminarea proiectului nu a fost aliniată la nivel național

Tranziția TL nu a fost făcută la toate Comitetele Locale

Rata de retenție nu a fost calculată pentru fiecare pas al selecției

Puncte tari

Crearea profilului înaintea creearii mesajului promo de către echipa națională de Talent Development

Implementarea pentru membrii noi a Buddy System (ghidarea membrilor noi în activitățile AIESEC de membrii vechi)

Procesul de alocare a fost mai eficient decât cel realizat în anii precedenți

Proiectele oferite pe parcursul inducției au fost mult mai concrete și legate de exchange

Implementarea sub – programelor de exchange la nivel național

Implementarea sub – programelor de exchange o GIP și o GCDP cu sub – produsele:

Global Intership Program:

Global Education

Global Marketing

Global IT

Global Engineering

AIESEC Academy

Global Communitty Development Program

3 valuri Global Citizen: Toamnă, Iarnă, Vară

Prezintă următoarele activități:

Dezvoltarea produsului

Promovarea și vânzarea produsului

Raising

Matching

Realizing

Evaluarea rezultatelor obținute

O GIP: Obiectiv – 230; performanță în atingerea obiectivelor de 89 numere de experiență.

O GCDP: Obiectiv – 343; performanță în atingerea obiectivelor de 121 numere de experiență.

Puncte slabe

Nu s-au implementat toate sub- produsele la nivelul Comitetelor locale

Planificare săracă de resurse umane

Activitățile nu au fost aliniate la nivel național

Materiale promoționale diferite față de cele ale naționalei

Puncte tari

S-a făcut promovare online pe toată durata proiectelor

S-au făcut parteneriate internaționale pe IT și Marketing

Cap V. Concluzii și propuneri

5.1. Concluzii

AIESEC este o organizație internațională, independentă, non-profit și neafiliată politic, condusă de studenți și proaspăt absolvenți a instituțiilor de învățământ superior. Membrii săi sunt interesați de probleme globale, leadership și management.

Misiunea AIESEC este “Pacea și împlinirea potențialului uman”. Prin aceasta organizația AIESEC dorește pace în comunitate și dezvoltarea abilităților de leader pentru milioane de tineri din întreaga lume.

AIESEC oferă anual tinerilor de vârsta 18 – 29 ani stagii de internship în peste 124 de țări și posibilitatea de a se bucura de experiența AIESEC.

AIESEC beneficiază de o platformă internațională, aceasta cuprinde toate numerele de experiență și oportunitățile AIESEC, de asemenea aceasta face legătura între Comitetele Locale la nivel global, toate acestea într-un spațiu virtual.

Din analiza mediului extern, se poate concluziona că mediul în care organizația își desfășoară activitatea are un impact negativ asupra societății, astfel este misiunea organizației AIESEC de a crea activități pentru a schimba această situație.

Mediul intern AIESEC prezintă organizația la privită din interior, aceasta pregătește zilnic mii de tineri pentru a face un impact pozitiv asupra societății. Astfel organizația AIESEC trebuie să fie condusă de leaderi cababili atent aleși de membrii organizației, o cultură organizațională bine dezvoltată atât la nivel global, național cât și la nivelul fiecărui Comitet Local în parte.

Implementând strategia națională și analizând rezultatele putem concluziona faptul că AIESEC România își atinge obiectivele doar pe anumite arii, obiectivele stabilite pentru programele de exchange nefiind întotdeauna atinse datorită unei planificări sărace de resurse umane, nealinierea proiectelor la nivel național și binențeles focusului prezent care pe de o parte motivează membrii organizației în muncă, dar pe de altă parte îi și distrag de la alte activități cum ar fi celelalte programe de exchange la fel de importante ca și focusul prezent.

5.2.Propuneri

Cultura organizațională este deosebit de importantă în crearea unui mediu potrivit de lucru pentru membrii organizației. De aceea, aceasta trebuie implementată atât la nivel de organizație cât și pe departamentele funcționale.

Propunerea mea spre organizația AIESEC este dezvoltarea și punerea unui accent pe cultura organizațională până la implementarea culturii de departament.

Activitățile organizației trebuie planificate din timp, strategiile sunt realizate atât de top managementul organizației cât și de fiecare leader din fiecare Comitet local, de aceea aceștia trebuie să folosească toate informațiile și tool-urile de care dispune organizația pentru a crea strategia cea mai bună pentru organizație.

Propunerea mea este ca AIESEC Oradea și toate Comitetele Locale care face parte din aceasta să se folosească de Networking-ul pe care îl au, respectiv să folosească metode de calcul cât mai specifice în planificarea strategiei.

Alumnii AIESEC reprezintă o sursă de venit și un partener AIESEC de fiecare dată când este “chemat la datorie”, de asemenea și un mare sprijin în dezvoltarea noilor generații de aieseceri.

Prin aceasta propun organizației crearea de evenimente pentru alumni.

Pentru a avea proiecte cât mai calitative este nevoie de cât mai multe informații referitoare la proiectele anterioare pentru a le îmbunătății pe următoarele. De aceea propunerea mea pentru a avea proiecte calitative este crearea unei baze de date cu toate proiectele la nivel național, internațional și adăugarea rapoartelor de evaluare, pentru ca următorii TL să învețe din greșeli. Baza de date poate fi adăugată direct la platforma myaiesec.net.

ANEXE

Cap VI. Bibliografie

Cărți

1. Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, 1999

2. Botezat Elena, Management strategic, Editura Universității din Oradea 2007

3. Constantinescu Dan Anghel, Ana Maria Ungureanu, Adina Ghenciu, Mirela Dimofte, Emilia Breban, Managemant Strategic, Editura Colectia nationala, București, 2000,

4. Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2002

5. Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2007

6. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economica, 1999

7. Popa Ion, Management strategic, Editura Economică, 2004

8. Coord Simionescu Aurelian, Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002

Cărți Internet

1. Popa Ion, Management general, – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1, consultat la data 12.07.2014

2. Popa Ion, Management general – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3 consultat la data 12.07.2014

3. Popa Ion, Management general – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 consultat în 12.07.2014

4. Istocescu Amedeo, Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale, – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=411&idb= consultat la data 2.08.2014

5. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3 consultat la 12.07.2017

Site-uri Internet

1. AIESEC Internațional – https://www.aiesec.org/

2. AIESEC România – http://www.aiesec.ro/

3. AIESEC Oradea – http://www.aiesecoradea.ro

4. AIESEC Cluj Napoca – http://www.aiesec-cluj.ro

5. myaiesec.net

Bibliografie

Cărți

1. Băcanu Bogdan, Management strategic, Editura Teora, 1999

2. Botezat Elena, Management strategic, Editura Universității din Oradea 2007

3. Constantinescu Dan Anghel, Ana Maria Ungureanu, Adina Ghenciu, Mirela Dimofte, Emilia Breban, Managemant Strategic, Editura Colectia nationala, București, 2000,

4. Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2002

5. Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2007

6. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economica, 1999

7. Popa Ion, Management strategic, Editura Economică, 2004

8. Coord Simionescu Aurelian, Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002

Cărți Internet

1. Popa Ion, Management general, – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1, consultat la data 12.07.2014

2. Popa Ion, Management general – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3 consultat la data 12.07.2014

3. Popa Ion, Management general – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4 consultat în 12.07.2014

4. Istocescu Amedeo, Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale, – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=411&idb= consultat la data 2.08.2014

5. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, – http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3 consultat la 12.07.2017

Site-uri Internet

1. AIESEC Internațional – https://www.aiesec.org/

2. AIESEC România – http://www.aiesec.ro/

3. AIESEC Oradea – http://www.aiesecoradea.ro

4. AIESEC Cluj Napoca – http://www.aiesec-cluj.ro

5. myaiesec.net