Implementarea Managementului pe Baza Centrelor de Gestiune In Cadrul S.c.efd Induction S.r.l

Implementarea managementului pe baza centrelor de gestiune în cadrul S.C.EFD INDUCTION S.R.L

CUPRINS

Capitolul I: Managementul pe baza centrelor de gestiune- Prezentare teoretica

Introducere

Componentele managementului pe baza centrelor de gestiune

Impactul managementului pe baza centrelor de gestiune asupra performanțelor economice și manageriale ale unei firme

Capitolul II: Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale a S.C. EFD INDUCTION S.R.L.

Prezentarea firmei

Analiza subsistemului economico-financiar

Analiza sistemului de management

Analiza subsistemului metodologico- managerial

Analiza subsistemului decizional

Analiza subsistemului informational

Analiza subsistemului organizational

Analiza domeniului resurselor umane

Analiza domeniului comercial

Sintetizarea analizei, recomandari

Strategia S.C. EFD INDUCTION S.R.L.

Capitolul III: Reproiectarea sistemului de management al S.C. EFD INDUCTION S.R.L., pe baza centrelor de gestiune

Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

Reproiectarea sistemului decizional

Reproiectarea sistemului informational

Reproiectarea sistemului organizatoric

Concluzii

Anexe

CAPITOLUL I.

Managementul pe baza centrelor de gestiune- Prezentare teoretică

1.1. Introducere

În turbulentul mediu economic actual managerii au înțeles ca managementul pe baza centrelor de profit reprezintă pentru firmele romanești aflate in dificultate,dar si pentru cele care au o conditie economica favorabilă ,cea mai importantă si eficace soluție de ameliorare a performanțelor manageriale si economice. În acest context managementul pe baza centrelor de gestiune oferă firmelor o soluție excelentă pentru creșterea rentabilității activității și pentru un control mai bun al costurilor. Acest sistem de management presupune identificarea centrelor de gestiune din firmă în centre de cost și centre de profit și derularea activităților centrate pe aceste unități.

Centrul de gestiune este o componentă procesuală (funcțiune sau activitate) sau structurală (compartimente funcționale sau operaționale), cu autonomie decizională și acțională ridicată,ce dispune de un buget de a carui realizare depinde cuantumul recompenselor/sancțiunilor materiale.

Noțiunea de centru de profit a fost pentru prima oară introdusă în economie de Peter Drucker în preajma anului 1945. Actualmente prin centru de profit se înțelege aceea unitate dintr-o întreprindere care generează venituri mai mari decât cheltuielile de funcționare. Se așteaptă ca, prin vânzarea de bunuri și servicii, unitarea să aducă un profit.

1.2. Componentele managementului pe baza centrelor de gestiune

Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i conferă importanță, originalitate si valoare se refera la:

Complexitatea deosebita, fapt ce vizează toate componentele procesuale si structural ale organizației.

Dimensiunea managerială, respective descentralizarea managerială in interiorul firmei, in condițiile apariției de noi ,,actori,, , numiți centre de gestiune.

Dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial.

Dimensiunea participativă, in elaborarea obiectivelor este necesară si participarea activă a conducătorilor centrelor de gestiune.

Dimensiunea motivațională, evidențiata de corelarea recompenselor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei.2

Regăsirea in practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată de componentele managementului pe baza centrelor de profit.Acestea sunt:

Sistemul de obiective, care cuprinde obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice și obiectivele individuale.

Programele de acțiune, în care sunt evidențiate principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor.

Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor.

Instrucțiunile, generale sau parțiale, concretizate în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

Bugetele, elaborate pentru fiecare centru de gestiune identificat în firmă.

Metodele și tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord, managementul prin bugete, etc.3

1.3. Impactul managementului pe baza centrelor de gestiune asupra performanțelor economice și manageriale ale unei firme

Indiscutabil cel mai sofisticat și mai complex instrument managerial este managementul pe baza centrelor de gestiune.

Într-un articol din revista Business Solutions (1 Ianuarie 1998) se prezintă situația companiei Data Recognition care a realizat trecere la un sistem de management pe baza centrelor de profit, rezultatele fiind încântătoare: „Am remarcat importanța evaluării individuale a părților distincte ale afacerii” a declarat Steve Terry, vicepreședintele sistemelor companiei. „Centrele de profit ne-au permis să identificăm mai bine anumite beneficii sau pierderi. Iar acest lucru este vital pentru o afacere care se dezvoltă.”

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, pentru firmele românești aflate în dificultate, dar și pentru cele care au o condiție economică favorabilă, cea mai importantă și eficace soluție de ameliorare a performanțelor manageriale și economice.

Promovarea și utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci și oportune deoarece:

Generează o nouă atitudine față de muncă, față de rolul proceselor de muncă în obținerea de valoare și valoare de întrebuințare.

Provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizației, în comportamentele și mentalitatea indivizilor care o compun, implicați nemijlocit în derularea proceselor de muncă.

Generează o nouă atitudine față de obiective, acestea devin termenul de referință pentru rezultatele obținute

Permite evidențierea rapidă a „cercurilor vicioase” și depistarea de „cercuri

virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune.

Promovează o pronunțată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor și a instrumentelor ce susțin realizarea lor, precum și prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorica (posturi, funcții, compartimente);

Asigură o disciplină managerială și economică la fiecare „etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiționate într-un sistem de obiective și, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc). „Fiecare știe ce are de făcut și, pe de altă parte, știe ce au de făcut și alții, precum și subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.

Este un element declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare managerială.

În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează, managementul pe baza centrelor de gestiune este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale și al reproiectării acesteia.

În lucrarea de față îmi propun să tratez metodologia și modalitățile de implementare a managementul pe baza centrelor de gestiune în cadrul S.C. EFD INDUCTION S.R.L.

Capitolul II.

Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale a ”S.C.EFD INDUCTION” S.R.L

2.1 Prezentarea firmei

S.C. EFD INDUCTION S.R.L este o societate cu capital exclusiv privat, de dimensiuni mijlocii,înfințata in luna decembrie a anului 1994. In primii ani a desfașurat activitați de prestari de servicii in domeniul aplicațiilor industriale ale încalzirii inductive(documentații tehnice,asistența tehnica,etc).

EFD INDUCTION a început colaborarea cu Inductro SRL in 2006 si a devenit in iunie 2012 acționar unic al EFD INDUCTION S.R.L.

Societatea are sediul în Com.Vidra,Județul Ilfov,Calea Bucuresti Nr.20 , având secții de producție în județ fiind înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J23/1602/2011.Prin statutul sau juridic societatea poate înființa sucursale și filiale, atât în țară cât și în străinătate.

Obiectul principal de activitate îl constituie fabricarea altor mașini si utilaje specifice.

S.C EFD INDUCTION S.R.L își desfășoară activitatea conform legislației în vigoare si are deschis cont atât in lei cât si în valuta la BRD, Sucursala Bucurști. Majoritatea operațiunilor de încasări si plați se fac prin intermediul acestei bănci, atât pentru clienții și furnizorii interni cât și pentru cei externi.

Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizează pe piața din Romania , iar pe piața externă ca Norvegia,Germania,Franța,Italia,India,China,etc. fiind numarul unu la nivel mondial ca productie.

Managementul societații comerciale este asigurat de:

-Administrator Torvik Inggard

-Director general Miskovits Stefan

Clienții firmei sunt persoane fizice și juridice, numărul acestora depășind 10. Cererea pe piața externă înregistrează o creștere de aproximativ 15% pe an, iar pe piața internă se menține aproximativ constantă.Principalii clienți sunt:EFR-EFD INDUCTION SA,EMO-EFD INDUCTION AS,ETKIM TURICA,DACIA PITESTI, KOYO ALEXANDRIA si ARCELOR MITAL.

În vederea aprovizionării cu materii prime și materiale firma are încheiate contracte pe termen scurt, mediu și lung cu diverși furnizori din țară si din străinătate. Firma se aprovizionează de la un număr relativ mare de furnizori.Principalii furnizori sunt:SIALCO TRADING SRL,METAL SOMET SA,STERLING GERHARD BRACK KG,WARNECKE&BOHM GMBH,FABORY,INOTECH CONSULTING SRL,LAROMET METAL SA,ADVANTAGE HEMA INNOVATION TECHNOLOGIES SRL.

Produsele și serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive în domeniu, fapt pentru care acestea se bucură de aprecierea generală a clienților. Pentru menținerea și ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente în ceea ce privește achiziționarea și operaționalizarea unor tehnologii de ultimă oră cât și pentru pregătirea corespunzătoare a personalului.

Firma dispune de un capital social de 13.500.000 RON/20/675.000RON.Societatea nu are credite la banci.

2.2 Analiza subsistemului economico-financiar

La nivelul firmei, datorită folosiri unui pachet de programe contabile permanent actualizat și a utilizării tehnicii de calcul de vârf, se întocmesc atât documente contabile cerute de legislația în vigoare, cât și documente statistice necesare conducerii în luarea deciziilor.

Analiza rezultatelor financiare:

Situația economico-financiara a EFD INDUCTION S.R.L. este prezentată in dinamică (anii 2012-2013-2014) in tabelul urmator:

Tabelul nr. 2.1: Situatia economico-financiara a S.C. EFD INDUCTIN S.R.L

Relații avute in vedere:

a) I CA >= I fond sal >= I nr sal

Perioada 2013/2012:

159,02% >=129,86 % >=80,95 % SE RESPECTA!

Perioada 2014/2013:

80,20% >=109,73 % >=115,69 % NU SE RESPECTA!

b) I w muncii > I sal med

Perioada 2013/2012:

196,43% >140,23 % SE RESPECTA!

Perioada 2014/2013:

69,33% >103,20 % NU SE RESPECTA!

Lista simptomelor semnificative, pozitive si negative:

Tabelul nr. 2.2: Simptome pozitive si negative, domeniul economico-financiar

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.3: Puncte slabe, domeniul economico-financiar

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.4: Puncte forte, domeniul economico-financiar

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul ECONOMICO- FINANCIAR

Tabelul nr. 2.5: MEFI pentru domeniul economico-financiar

2.3 Analiza sistemului de management

2.3.1 Analiza subsistemului metodologico- managerial

Subsistemul metodologico-managerial evidențiază la nivelul S.C. EFD INDUCTION S.R.L utilizarea unor sisteme de management precum:

-managementul prin obiectiv09,73 % >=115,69 % NU SE RESPECTA!

b) I w muncii > I sal med

Perioada 2013/2012:

196,43% >140,23 % SE RESPECTA!

Perioada 2014/2013:

69,33% >103,20 % NU SE RESPECTA!

Lista simptomelor semnificative, pozitive si negative:

Tabelul nr. 2.2: Simptome pozitive si negative, domeniul economico-financiar

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.3: Puncte slabe, domeniul economico-financiar

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.4: Puncte forte, domeniul economico-financiar

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul ECONOMICO- FINANCIAR

Tabelul nr. 2.5: MEFI pentru domeniul economico-financiar

2.3 Analiza sistemului de management

2.3.1 Analiza subsistemului metodologico- managerial

Subsistemul metodologico-managerial evidențiază la nivelul S.C. EFD INDUCTION S.R.L utilizarea unor sisteme de management precum:

-managementul prin obiective corelat cu managementul prin bugete.

-managementul prin proiecte, ocazional, in situații precum: organizarea unui eveniment, deschiderea unei noi piețe, construirea unei hale de desfacere, etc.

In organizație se utilizează o serie de tehnici si metode manageriale :

Metoda diagnosticarii.Figureaza sub tiparul unui control regulat, impus de catre manager, exercitând funcția de control-evaluare, sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce insoțește bilanțul contabil.

Ședința.Este una din metodele de management cel mai des întrebuințate in cadrul S.C. EFD INDUCTION S.R.L; nerespectarea cerințelor esențiale pentru organizarea unei ședințe,din care amintim timpul de desfașurare prea mare,precum si ambiguitatea ordinii de zi,califică această metodă de management ca ineficace si ineficientă.

Delegarea.Practicată în vederea soluționarii unor probleme de către subordonați,aceasta intens utilizată de majoritatea nivelurilor ierarhice.

Acestor metode si tehnici li se alatură unele componente ale managementului prin obiective si prin bugete regasite prin prisma unor obiective derivate din programul de producție sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere.În derularea proceselor de management,conducerea unității se bazează într-o proporție destul de mare pe experiența si deciziile managerului.

Concluzionând,putem evalua că nivelul metodologic al managementului S.C. EFD INDUCTION S.R.L este departe de a respecta exigențele fundamentale ale managementului științific.Metodele si tehnicile utilizate nu respectă nici un scenariu metodologic propus de știința managementului,structurat in etape si faze.Acest aspect diminuează apreciabil rezultatele determinate de operaționalizarea instrumentalului managerial.

a.Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul Metodologic-Managerial

Tabelul nr. 2.8: MEFI pentru subsistemul metodologico-managerial

2.3.2 Analiza subsistemului decizional

Se poate semnala că deciziile adoptate de conducerea S.C. EFD INDUCTION S.R.L. sunt destul de numeroase, variate ca tipologie și vizează majoritatea funcțiilor managementului, precum și toate funcțiunile firmei.

a.Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul DECIZIONAL

2.3.3 Analiza subsistemului informațional

Sistemul informațional este principalul furnizor de informații din cadrul S.C. EFD INDUCTION S.R.L. fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme de management. Prin intermediul acestuia se asigură, pe de o parte fundamentarea deciziilor și pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Fluxurile și circuitele informaționale.

Drumul parcurs de informațiile din diverse documente, de la emițători la beneficiari, este evidențiat de fluxurile și circuitele informaționale. Acestea sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale. Legăturile informaționale dintre compartimente și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte ar trebui să fie reflectată într-un regulament de ordine interioară.

Informațiile vehiculate in sistem.

Totalitatea informațiilor care se propagă, prin fluxurile și circuitele informaționale sunt foarte variate, lucru ce solicită numeroase documente informaționale. Nu toate informațiile cuprinse de acestea sunt valorificate în procesele decizionale. Excesul acestora complică sistemul informațional și generează deficiențe majore, cum ar fi redundanța sau supraîncărcarea circuitelor informaționale.

Procedurile informationale. Sunt precizate în situațiile informaționale sub forma unor algoritmi de calcul.

Mijloacele de tratare a informațiilor.

Sunt în mare parte automate, lucru ce conduce la transmiterea mai rapidă a informațiilor către decidenți sau executanți.

Analiza subsistemului informațional prin prisma respectării sau nerespectării celor opt principii de fundamentare:

Fluxul de date

Circuitul informațional al documentelor este constituit din datele transmise între doua procese. Fluxul de date este etichetat printr-un substantiv ce sugerează informația sau pachetul de informații transmise. Fluxurile sunt folosite în principal pentru a arăta ordinea în care procesele sunt executate, însă se observă o supraîncărcare.

Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMAȚIONAL

2.3.4 Analiza subsistemului organizational

Subsistemul organizatoric se regăsește sub forma organizării procesuale si organizării structurale.

a. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

b.Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC

2.3.5 Analiza domeniului resurselor umane

Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul RESURSELOR UMANE

2.3.6 Analiza domeniului comercial

Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul COMERCIAL

2.3.7 Sintetizarea analizei, recomandari

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul MANAGERIAL

Matricea de evaluare a factorilor interni globală pentru domeniul MANAGERIAL

Pornind de la evaluarea efectuată prezint principalele recomandări privind S.C EFD INDUCTION S.R.L.

Recomandări generale:

Capitolul III

Reproiectarea sistemului de management al S.C EFD INDUCTION S.R.L, pe baza centrelor de gestiune

3.1 Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial reprezintă o parte importantă din reproiectarea managerială propiu-zisă, asigurând premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizației.

In cazul EFD INDUCTION se recomandă apelarea la un instrumentar managerial performant care să raspundă cel mai bine cerințelor managerilor amplasați in diverse ipstaze ierarhice si care asigură potențarea substanțială a viabilitații managerială a organizației.

Soluția propusă in acest caz este apelarea la managementul pe baza centrelor de profit. Promovarea si utilizarea unui astfel de sistem oferă avantaje nenumărate, dintre care cele mai importante sunt:

-definirea clară a obiectivelor si a instrumentalului ce susține realizarea lor ;

-provoacă o schimbare fundamantală în cultura organizației, in comportamentele si mentalitatea indivizilor care o compun, implicate nemijlocit in derularea proceselor de munca ;

-obiectivele devin centru de referința pentru rezultatele obținute ;

-stabilirea si elaborarea unor programe de acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc astfel încat fiecare știe ce si cum are de facut.

Caracteristicile principale ale acestui sistem de management sunt :

-complexitate deosebită deorece aplicarea sa vizează toate componentele procesuale si structurale ale organizației ;

-dimensiunea manageriala respectiv,descentralizarea managerială în interiorul firmei in condițiile apariției centrelor de gestiune caracterizate prin atribuții, responsabilități si competențe superioare ipotezei de simple subdiviziuni organizatorice ;

-dimensiunea economică asigurată de utilizare bugetului ca important instrument managerial.

Acesta se elaborează, lansează, execută si uramarește atat la nivel de firmă cat si la nivel de centru de gestiune.

-dimensiune participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor si în celelalte componente bugetare este necesară si se facilitează participarea activă si responsabilă a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanți din cadrul acestora.

-dimensiune motivaționala evidențiată de corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei, precum si gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.

Cocomitent se recomandă apelarea si la alte sisteme, metode si tehnici de management cu condiția ca acestea să asigure realizarea cantitativă si calitativă a obiectivelor asumate, derularea corespunzatoare a proceselor de management in toate cele 3 etaje de management. Se recomandă utilizarea managementului prin proiecte pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un pronunțat caracter inovațional, ce reclamă prezența unor echipe multidisciplinare de specialiști; managementul prin excepții si tabloul de bord pentru relaționarizarea sistemului informațional si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor,situați pe diferite nivele ierarhice cu privire la rezultatele activitatii conduse.

Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit

Promovarea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape si faze care asigură succesul acestui instrument managerial.

Stabilirea obiectivelor fundamentale

Această etapa este destinată determinarii obiectivelor funadamentale ale firmei de a căror realizare depind atat prezentul cat si mai ales viitorul acesteia.

Obiectivele fundamentale stabilite pentru EFD INDUCTION sunt:

Creșterea profitului cu min. 20% față de realizările anului precedent

Creșterea cotei de piață cu aprox. 4% față de anul precedent

Amplificarea câștigului net pe acțiune cu min. 5 % față de realizările anului precedent

Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit

In cadrul acestei etape, un accent deosebit se pune pe:

-elaborarea programelor de acțiune, cu detalierea principalelor decizii si acțiuni ce urmează a fi adoptate si inițiate pentru realizarea obiectivelor..

-întocmirea calendarelor de termene, în care se precizează termenele de declanșare a operaționalizării unor modalități de realizare a obiectivelor, termenele intermediare si finale de realizare a acestora.

-emiterea de instrucțiuni, generale sau parțiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor, indicații metodologice foarte necesare executanților si managerilor din esaloanele medii si inferioare., cu privire la funcționarea economică si managerială a centrelor de gestiune.

Managementul prin obiective va fi tratat pană la nivel de individ întrucat aceată abordare atinge nivelul de detaliu care poate să asigure atingerea performanțelor dorite. Acest lucru presupune pe langă determinarea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, si a obiectivelor specifice si individuale. Corelația dintre toate acestea si componentele procesuale si structurale este prezentată in figura 3.1:

Stabilirea obiectivelor

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

elaborarea de programe de-acțiune, cu detalierea principalelor decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor previzionate.

întocmirea calendarelor de termene, în care se precizează termenele de declanșare a operaționalizării unor modalități de realizare a obiectivelor, termenele intermediare și finale de realizare a acestora.

fundamentarea, elaborarea și lansarea bugetelor la nivel de societate comercială și fiecare centru de gestiune.

emiterea de instrucțiuni, generale și parțiale, cu privire la elaborarea și realizarea obiectivelor, în fapt indicații metodologice foarte necesare executanților și managerilor din eșaloanele medii și inferioare ale structurii organizatorice referitoare la funcționarea economică și managerială a centrelor de gestiune.

Date fiind complexitatea și dificultatea elaborării, lansării și urmăririi lor pe centre de gestiune și la nivel de firma, precum și impactul deosebit asupra funcționării și eficacității acestora, cea mai importantă componentă a managementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este bugetul. De aici și necesitatea apelării la serviciile managementului prin bugete și a altor metode și tehnici manageriale evoluate, care să faciliteze o delimitare și dimensionare riguroasă a unor parametri de caracterizare și funcționare a sucursalei (obiective, cheltuieli, venituri și rezultate).

Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

Avand in vedere atat obiectul de activitate al firmei cat si structura sa organizatorica propun delimitarea urmatoarelor centre de gestiune:

Centre de profit:

-– CG 1

-– CG 2

-– CG 3

Tabelul nr. 3.2: Centrele de gestiune

Societatea comercială, abordată ca sistem, este sectorizată în mai multe centre de gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul cărora se elaborează, lansează, execută și urmăresc bugete.Centrele de gestiune au fost delimitate, fiecare dintre acestea devenind un centru de proft; exista si un centru de cost, administratia centrala, respectiv locul unde se desfasoara procese de management si activitati administrativ-functionale la nivel de firma.

Tabelul nr. 3.3: Suprafata centrelor de gestiune

Executia bugetara pe anul 2014 prezentata in continuare va fi punctul de plecare pentru realizarea previziunii pentru anul 2015:

Tabelul nr. 3.5: Executia bugetara pe anul 2014

Structura bugetelor pentru centrele de gestiune este diferita fata de cea pe unitate reflectand si obiective derivate:

Tabelul nr. 3.6: Bugetul centrului de gestiune

A. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune

Din obiectivele stabilite pentru firmă, pe un interval de timp variabil (o lună, un an ș.a.m.d.) se preiau obiectivele ce caracterizează fiecare centru de gestiune, rezultând "Lista obiectivelor pe centre de gestiune". De regulă, acestea sunt obiective derivate și specifice.

B. Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firmă și centre de gestiune

Pe articole de calculație, respectiv:

cheltuieli directe: materii prime și materiale directe, salarii directe)

cheltuieli indirecte: cheltuieli comune ale centrelor (cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor, cheltuieli generale ale centrelor) și cheltuieli generale de administrație.

C. Dimensionarea veniturilor la nivel de firmă și centre de gestiune

In categoria veniturilor intră, pentru firmă, cifra de afaceri, respectiv:

venituri din activitatea de bază (producția marfă vândută și;. încasată)

venituri din alte activități

D. Dimensionarea rezultatelor financiare

La nivel de firmă și centre de gestiune

Profitul = Cifra de afaceri – Costuri de producție (la nivel de întreprindere)

Pentru centrele de gestiune care finalizează obținerea unui (unor) produs (e) determinarea rezultatelor financiare se face,în mod similar.

•E. Elaborarea bugetelor

Completarea și lansarea bugetelor se realizează anual și lunar.

S-a adoptat ..constituirea rețelei bugetare pe criteriul structural-organizatoric și nu procesual datorită facilităților oferite în ceea ce privește delimitarea centrelor de gestiune.

Coordonarea .și urmărirea realizării obiectivelor

După lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmează execuția acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Practic, sunt adoptate decizii și inițiate acțiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmărește asigurarea condițiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor bugetare. Totodată, are loc armonizarea deciziilor și acțiunilor managerilor centrelor de gestiune, precum și ale personalului dm interiorul lor. Un rol aparte îl are. așadar, funcția de coordonare, a cărei exercitare implică o comunicare permanentă intre manageri amplasați în diferite ipostaze ierarhice, pe de o parte și executanți, pe de altă parte.

Un loc central îl ocupă, în acest context, operaționalizarea documentelor organizatorice (ROF, descrieri de funcții, fișe de post), adică a atribuțiilor (sarcinilor), competențelor și responsabilităților ce revin compartimentelor și posturilor. Din punct de vedere informațional este necesară culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea operativă a informațiilor referitoare la realizarea obiectivelor și regăsirea lor în machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit și managementului de nivel superior al sucursalei.

Odată cu acțiunea de completare a machetelor tabloului de bord devine prioritara urmărirea bugetelor.

Două probleme importante se ridică în acest domeniu. Prima se referă la maniera de depistare, consemnare, transmitere și analiză a abaterilor ce se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, al cheltuielilor cu materii prime și materiale directe, al cheltuielilor cu manopera directă ș.a.m.d. Machetele prezentate sunt edificatoare în acesta privință.

A doua problemă are în vedere valorificarea acestor informații (abateri) în procese decizionale adecvate, prin intermediul unor situații informaționale specifice tabloului de bord al managementului.

Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme este dependentă, în mare măsură, de activitatea grupelor de specialiști-bugete, constituite în cadrul centrelor de gestiune, precum și de calitatea sistemului informațional în domeniu.

Se pot utiliza mecanisme de urmărire variate, axate pe instrumente manageriale specifice..

3.2 Reproiectarea sistemului decizional

Reproiectarea sistemului metodologic a dus la luarea unor masuri prin care sa se permita reproiectarea sistemului decizional. In acest sens se poate vorbi de stabilirea unor decizii care sa permita atat reproiectarea sistemului metodologic cat si pe cea a sistemului decizional. Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii:

structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu si superior;

descentralizarea managerial a vcentrelor de gestiune (profit și cheltuieli);

amplificarea autonomiei decizionale;

structurarea pe niveluri ierarhice, adica existența ROF-ului la nivel de firmă, dar și existența ROF-ului la nivel de centre de gestiune;

modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit si de costuri;

imbunatatirea calitatii deciziilor;

apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice.

La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice. In acest sens se pot lua urmatoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:

adoptarea strategiei globale

adoptarea unor strategii partiale

largirea pietei de desfacere

remodelarea manageriala si globală

rezolvarea altor probleme

Îmbunătățirea calității deciziilor

În vederea luării unor decizii în cele mai bune conditii si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune posibil se impune luarea unor masuri de genul:

– creșterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca deciziile sa fie luate în urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvata, în urma considerarii tuturor posibilitatilor de rezolvare a acesteia si dupa ce sau stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun sfarsit a activitatii ce face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflecta faptul ca orice decizie trebuie sa aiba la baza alte actiuni.

– imputernicirea deciziilor. Aceasta masura asigura sprijinul nivelului ierarhic respectiv si duce la imbunatatirea competentei profesionale si manageriale.

– integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor activitatii societatii.

– determinarea momentului prielnic luarii unei decizii.

Orice decizie trebui sa fie adoptata intr- un moment prielnic atfel incat rezultatele obinute pe baza ei sa fie cat mai bune. Acest interval optim adoptarii unei decizii este determinat prin apelarea la tablou de bord si prin cresterea gradului de informatizare in cadrul intreprinderii.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

În funcție de tipul deciziei, dar si in functie de activitatea la care se refera decizia respectiva exista mai multe metode si tehnici decizionale dupa cum urmeaza:

Si la nivelul activitatilor de productie se iau decizii insa acestea sunt de o importanță redusă sau derivă din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode si tehnici.

3.3 Reproiectarea sistemului informational

Performanțele firmei sunt condiționate de un sistem informațional eficient. Acest proces de reproiectare este foarte complex, implicând elemente atât informaționale cât și manageriale, economice, tehnice și juridice.

Procesul de reproiectare a sistemului informațional implică o metodologie riguroasă dar și respectarea principiilor fundamentale ale sistemului informațional, cât și a cerințelor de raționalitate față de informații.

Aceste principii constau în:

subordonarea sistemului informațional cerințelor managementului firmei;

realizarea unei corelări a sistemului informațional cu cel decizional și cu organizarea strucurală a firmei;

realizarea unei metodologii a tratării informațiilor;

asigurarea unui timp corespunzător de reacție componentelor sistemului managerial;

obținerea de maximum de informații finale din totalitatea informațiilor primare;

asigurarea eficacității și eficienței informaționale și organizaționale.

Prima etapă în reproiectarea sistemului informațional este stabilirea configurației de ansamblu îmbunătățit. Rezultatul acestei etape constă în prezentarea succintă a configurației sistemului informațional, precizându-se ce îmbunătățiri urmează a fi realizate.

În cea de-a doua etapă se vor reproiecta în detaliu componentele informaționale la care intervin schimbările.

Aceste schimbări constau în:

introducerea de elemente noi, mai exact documente și echipamente;

eliminarea unor documente inutile.

Toate aceste îmbunătățiri implică necesitatea unor resurse informaționale și de cunoștiințe, mai exact – metodologii, instrucțiuni, documentarii etc.

Totuși resursa esențială este cea financiară, necesară pentru plata celor care au realizat studiul dar și pentru echipamente.Dotarea redusă a firmei cât și ponderea mare a vehiculării informațiilor în formă scrisă (documente tipizate) sunt puncte slabe, de aceea este important să se asigure resursele materiale necesare reproiectării, adică: consumabile, calculatoare, imprimante, scanere, programe etc.

Utilizarea unor suporți informaționali cum ar fi dvd-ul sau hard-urile externe pentru stocarea informațiilor în locul dosarelor ar conduce la creșterea eficienței firmei.

Considerăm că este necesar să se organizeze un sistem de baze de date care să permită accesul salariaților pe bază de parole.

Aceste implementări trebuie să se realizeze concomitent cu instruirea personalului prin asigurarea unor cursuri de perfecționare.

La finalul implementării acestor schimbări se va realiza o evaluare a performanței firmei pentru a observa dacă aceasta a avut o consecință pozitivă sau negativă.

Luand in considerare cerintele managementului prin obiective si ale managementului prin bugete precum si modificarile de natura decizionala operate deja in managementul firmei.

Dotarea tehnică cu echipamente a compartimentelor va conduce la prelucrarea automată a informației și la conturarea unei metodologii pentru culegerea informației.

Se va îmbunătăți modul de pregătire și de prelucrare a datelor primare și se va asigura compatibilitatea între programele utilizate.

Creșterea gradului de informatizare a proceselor de muncă va avea ca efect maximizarea posibilității de adoptare a deciziilor în timp real și lipsa întârzierilor în elaborarea și transmiterea situațiilor informaționale.

3.4 Reproiectarea sistemului organizatoric

Realizarea unui sistem organizatoric, care să răspundă cerințelor unui management performant, este necesară.

Perfecționarea sistemului organizatoric presupune:

delimitarea obiectivelor și a componentelor procesuale ce sunt implicate în realizarea acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni);

determinarea necesarului de posturi;

înființarea, desființarea sau comasarea unor compartimente;

aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea numarului de niveluri ierarhice;

“îmbogățirea” posturilor;

stabilirea tipului de structură.

În urma realizării diagnosticării a rezultat că forma organizatorică existentă trebuie supusă unui proces de modernizare ce implică înființarea și comasarea unor compartimente.

Se vor înființa următoarele compartimente:

-compartimentul bugete, care va fi în subordinea directorului economic; acesta este necesar pentru implementarea managementului pe baza centrelor de profit

Acest compartiment trebuie să elaboreze și să urmărească bugetele la nivel de firmă și la nivel de centru de gestiune. Un alt rol este acela de a furniza elemente metodologice referitoare la constituirea centrelor de gestiune, determinarea elementelor bugetare ș.a.m.d.

-compartimentul management-strategii, care se va afla în subordinea managerului general cu atribuții legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management și a componentelor sale (metodologic, decizional, informațional și organizatoric), adaptarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric, elaborarea unor strategii și politici globale.

compartimentul de control tehnic de calitate – asigurarea calității (C.T.C.-A.Q.) – are un rol edificator în îmbunătățirea produselor și serviciilor care vor conduce la creșterea competitivității.

Prin înființarea acestui compartiment se asigură o amplificare a caracterului inovațional al firmei.

compartimentul marketing va fi orientat spre realizarea unor studii de marketing.

Acest compartiment demonstrează caracterul de sistem deschis, adaptiv al firmei și ajută la fundamentarea strategiilor și politicilor globale, axate pe informații exacte furnizate de studiile de piață și de prognoză.

compartimentul de resurse umane, se va afla în subordinea managerului general și se va ocupa de toate activitățile ce corespund funcțiunii de personal.

Înființarea acestor compartimente presupune stabilirea unui necesar de personal de specialitate, astfel trebuie să angajăm persoane care dispun de competențe superioare.

Concomitent trebuie să se distribuie și să se încadreze pe funcții și acești specialiști, ceea ce conduce la îmbunătățirea organigramei.

Noile compartimente vor avea umrmatoarea configurație:

compartimentul resurse umane va fi compus din trei posturi, dintre care: un post de management și două posturi TESA de execuție.

Se propune urmatoarea structură socioprofesională pentru personalul de specialitate: un post inginer, un post economist (șef compartiment) și un post de funcționar economic sau statistician.

-compartimentul management-strategii va fi compus din trei posturi, dintre care: un post de management și două posturi TESA de execuție.

Se propune următoarea structură socioprofesională pentru personalul de specialitate: un post informatician (analist), un post economist (șef compartiment) și un post inginer.

-compartimentul CTC-AQ va fi compus din patru posturi, dintre care: un post management și trei posturi TESA de execuție.

Structura socioprofesională propusă este: un post inginer, un post chimist și două posturi tehnicieni.

-compartimentul marketing va fi compus din două posturi, dintre care: un post management și un post TESA execuție.

Structura socioprofesională propusă este: un post inginer marketing intern și un post economist.

-compartimentul bugete va fi format din trei posturi, dintre care: un post management și două posturi TESA execuție.

Se propune următoarea structură socioprofesională: un post inginer (specialist bugete), un post economist (specialist bugete) și un post analist-ajutor.

Concomitent cu înființarea acestor compartimente, s-au înființat urmatoarele posturi:

specialist bugete – compartimentul bugete;

economist/ strategii și politici globale – compartiment management – strategii;

economist/inginer marketing – compartimentul marketing;

șef compartiment bugete;

șef compartiment calitate și control tehnic;

șef compartiment marketing;

șef compartiment management-strategii;

șef compartiment resurse umane.

În urma acestor perfecționări este necesar să elaborăm documentele de formalizare a subsistemului organizatoric.

Trebuie să avem în vedere decizia managerului general de aprobare și utilizare a noului Regulament de Organizare și Funcționare. Decizie care a constat în discutarea noului regulament cu ceilalți acționari și în adoptarea deciziei de aplicare a acestuia.

În ceea ce privește deciziile de înființare a compartimentelor de management-strategii, bugete, resurse umane și de marketing, a presupus discutarea cu ceilalți acționari și adoptarea deciziei de înființare, dar și necesitatea presantă acestora.

Bibliografie

1.Nicolescu O.,Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008

2.Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București,200

3. Popa I. , Management general, Editura ASE, București, 2005

4. Verboncu I., Știm să conducem?, Editura Economică, București, 2005

Anexe

EFD INDUCTION SRL

Bibliografie

1.Nicolescu O.,Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008

2.Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București,200

3. Popa I. , Management general, Editura ASE, București, 2005

4. Verboncu I., Știm să conducem?, Editura Economică, București, 2005

Anexe

EFD INDUCTION SRL