Impactul Raportarii Financiare Si Non Financiare

Lista Tabelelor

Tabelul 1.1.3.1 Topicul și numărul reclamațiilor pe trimestru, an 2011

Tabelul 1.1.3.2 Impactul financiar al reclamațiilor pe trimestru, an 2011

Tabelul 1.1.3.3 Modelul regresiei simple conform modelului analizat

Tabelul 1.1.3.4 Indicatorii Six Sigma

Tabelul 1.2.4.1 Topicul și numărul reclamațiilor întâlnite din trimestrele anului 2011 după corecție

Tabelul 1.2.4.2 Impactul financiar al reclamațiilor pe trimestrele anului 2011 după corecție

Tabelul 1.2.4.3 Modelul de regresie simplă conform modelului analizat

Tabelul 3.1.1 Măsurarea temelor financiare strategice, Kaplan și Norton, 1992

Tabelul 3.1.2 Matricea inițială – perspectiva financiară

Tabelul 3.1.3 Importanța indicatorilor financiari din Balanța Scorecard

Tabelul 3.1.4 Ajustarea matricei inițiale – perspectiva financiară

Tabelul 3.1.5 Comparație rezultat-măsură – perspectiva financiară

Tabelul 3.2.1 Suma matricelor X1, X2,. . . , Xh

Tabelul 3.2.2 Matricea de influență directă inițială – Zn

Tabelul 3.2.3 Matricea de influență directă – Dn

Tabelul 3.2.4 Derivarea matricei total de influență – T

Tabelul 3.2.5 Hărți de relații și de influență

Tabelul 3.4.1 Companiile incluse în studiu grupate după țara de origine; www.leaseurope.org

Tabelul 3.4.2 Topul companiilor europene de leasing în funcție de volumul de afaceri noi și numărul de contracte noi; www.leaseurope.org

Tabelul 3.4.3 Volumul salariilor și numărul de angajați

Tabelul 3.4.4 Valoarea Economică Adăugată

Lista figurilor

Figura 1.1.1.1 Performanța – mixt de productivitate și eficacitate

Figura 1.1.1.2 Performanța – un proces complex

Figura 1.1.3.1 Impactul financiar lunar, an 2011

Figura 1.1.3.2 Optimul lui Pareto după numărul de reclamații

Figura 1.1.3.3 Optimul lui Pareto după impactul financiar

Figura 1.1.3.4 Modelul Scatter pe număr de reclamații

Figura 1.2.4.1 Optimul lui Pareto pe număr de reclamații după corecție

Figura 1.2.4.2 Modelul Scatter pe număr de reclamații după corecție

Figura 3.1.1 Optimul lui Pareto – perspectiva financiară

Figura 3.2.1 Indicatori cheie de performanță utilizați in perspectiva clienti, Kaplan si Norton, 1992

Figura 3.4.1 Salarii pe număr de angajați, an 2010

Figura 3.4.2 Salarii pe număr de angajați, 2011

Figura 3.4.3 Volum de afaceri noi vs Salarii pe număr de angajați

Figura 3.4.4 Profit net vs Salarii pe numă de angajați

Figura 3.4.5 Valoarea Economică Actualizată vs Salarii pe număr de angajați

Figura 3.4.6 Valoarea Economică Actualizată vs Salarii pe număr de angajați

Impactul raportării financiare și non financiare

Abordării generale privind raportarea financiară

Raportarea financiară conține o colecție de rapoarte cu privire la rezultatele financiare ale companiei, punctând în principal performanța. Încă din cele mai vechi timpuri au apărut discrepanțe între teorie și punerea în aplicare a abordării. Cercetările teoretice au evoluat și au produs o lipsă de claritate pentru cei ce pun în practică teoria (Hoque, 2013).

Performanța companiei înseamnă combinarea indicatorilor financiari rezultați din situațiile financiare anuale cu indicatorii non financiari ai activității (Kaplan și Norton, 1992). Prima formă de prezentare a performanței financiare folosită la nivel global este contul de profit și pierdere. Multe companii au întâlnit probleme legate de profitabilitate atunci când analizau doar profitul net. Limitarea a generat o durabilitate redusă a activității. Dezvoltarea treptată a rezultatului global a creat un impact puternic asupra investitorilor și a celor care au fost interesați de performanță (Hahn și Wagner, 2001).

În 1992 din cadrul cercetărilor teoretice a rezultat un alt model care să evalueze performanța intitulat Balanța Scorecard.

Performanța – un proces complex

Termenul de performanță este de origine latină și provine din cuvântul “performare”care în limba engleză înseamnă finalizarea unei activități propuse. În literatura economică, o companie este performantă dacă este productivă și eficace în același timp (Niculescu, 2006). Productivitatea se determină ca raport între rezultatele obținute și mijloacele utilizate pentru obținerea rezultatelor, în timp ce eficacitatea este raportul rezultatelor obținute cu cele așteptate (Niculescu, 2006).

Figura 1.1.1.1 Performanța – mixt de productivitate și eficacitate

(adaptare după Niculescu, 2006)

Măsurarea performanței este un proces de determinare a valorii productivității și eficacității perioadelor trecute (Neely, Adams, Kennerley, 2002). Un sistem de măsurare a performanței urmărește ca deciziile să fie luate în cunoștință de cauză și stabilește ce acțiuni vor fi întreprinse (Farooq și Hussain, 2011). Sistemele tradiționale de măsurare a performanței se concentreză pe funcția de control. De exemplu, măsurarea numărului de produse urmărește menținerea numărului bugetat (Farooq și Hussain, 2011).

Există situații în care performanța companiilor nu este măsurată complet pe baza raportării financiare. Aceste limitări impun necesitatea revizuirii raportării non financiare (Chițu și Opriș, 2012). Managerii au folosit instinctiv informațiile financiare împreună cu cele non financiare pentru a lua decizii favorabile și pentru a depăși situațiile limită ce au apărut în companie (Crabtree și DeBusk, 2008).

Abordările recente includ în măsurarea performanței atât informații privind performanța financiară cât și performanța non financiară. În mediul economic și concurențial de astăzi realizarea și menținerea avantajului competitiv necesită conexiuni între strategie și măsurile de performanță. Prin urmare măsurarea performanței devine un proces complex, studiat dincolo de simpla colectare de măsuri financiare și non financiare, care încearcă să identifice conexiunile dintre măsuri, strategii și rezultate (Sainaghi et al., 2013).

Figura 1.1.1.2 Performanța – un proces complex

(adaptare după Sainaghi et al., 2013)

Sistemele de măsurare a performanței examinează măsurile financiare frecvent criticate (Ittner și Larcker, 1998b) considerate istorice, agregate și concentrate pe rezultatele pe termen scurt. Măsurile non financiare au impact asupra performanței viitoare și sunt utilizate de managementul executiv. Presiunile sporite exercitate de competitivitate crează noi programe, cum ar fi Managementul calității totale (TQM, din eng. Total Quality Management). Măsurile financiare tradiționale limitate au condus la utilizarea măsurilor non financiare (Ittner și Larcker, 1998b).

Performanța companiei se prezintă printr-o serie de indicatori care se concentrează pe funcția de măsurare. Aceștia sunt cuantificabili sau necuantificabili. De exemplu, indicatorul timpul de așteptare al comenzii este o măsură cuantificabilă – financiară, în timp ce gradul de satisfacție al clienților este necuantificabil – non financiar. Alte exemple de măsuri financiare sunt: cheltuielile cu dobânzile, rentabilitatea activelor – și măsuri non financiare, care sunt: managementul resurselor umane, calitatea serviciilor, poziționarea competitivă (Wu, 2012).

În companiile mari, sistemele de măsurare a performanței utilizează indicatori financiari și non financiari aplicați de direcția strategică a managementului de execuție. Companiile mici au acceptat mai greu conceptul, deoarece au întâmpinat probleme de comportament și de gestionare a resurselor (Fernandes et al., 2006).

Deficiențele indicatorilor cantitativi privind măsurarea performanței au condus la dezvoltarea de noi strategii, cum ar fi: SMART (engl. Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely) (Cross și Lynch, 1988), Piramide de performanță și ierarhii (Dixon et al,. 1990), Balanța Scorecard (Kaplan și Norton, 1992 ), Dimensiunile de succes (Shenhar și Dvir, 1996), Tabloul de Bord (Sveiby, 1997) și Prisma performanței (Neely et al., 2002). Cu toate acestea, în mediul economic de astăzi realizarea și susținerea avantajului competitiv necesită legături explicite între strategie și măsurile de performanță.

Raportarea financiară prin Balanța Scorecard și Tablou de Bord

Balanța Scorecard a apărut în Statele Unite ale Americii (Ittner și Larcker, 1998). În Franța, entuziasmul a fost limitat deoarece Balanța Scorecard este un sistem bun ce funcționează asemănător cu Tabloul de Bord tradițional ce a fost folosit de mai bine de 50 de ani.

Balanța Scorecard

Balanța Scorecard (Kaplan și Norton, 1992, 1996) este un model care integrează măsuri strategice financiare și non financiare. Managerii recunosc impactul măsurilor asupra performanței și cred că acestea sunt o parte esențială a strategiei lor. Utilizarea sistemelor de măsurare a performanței non financiare sunt aplicate și în practicile specifice Balanței Scorecard (Hoque, 2013).

Cercetătorii punctează natura istorică a Balanței Scorecard care dezvăluie foarte multe informații despre acțiuni, dar nu prezintă nimic despre rezultatele viitoare ale companiei (Merchant, 1985; Dearden, 1987, Kaplan și Norton, 1996). Lipsa de orientare către viitor poate fi accentuată atunci când o societate urmărește rezultatele financiare pe termen scurt, fară să țină cont de obiectivele pe termen lung ale organizației (Dearden, 1969; Merchant, 1985, Johnson și Kaplan, 1987). Balanța Scorecard s-a concentrat pe implementarea strategiei ce cauzează probleme în multe companii (Kiechel, 1984; Mintzberg, 1994). Norreklit (2003) a remarcat faptul că multe dintre conceptele, relațiile propuse și utilizate în Balanța Scorecard sunt deschise interpretării cititorilor. Acest lucru explică de ce literatura de specialitate oferă o viziune mai puțin omogenă a strategiei decât cea indicată de Kaplan și Norton (1992, 1996). Aceștia au propus conceptul de Balanța Scorecard argumentând că performanța ar trebui să includă nu numai perspectiva financiară, dar și, perspectivele non financiare, cum ar fi clientul, procesele interne și de învățare și dezvoltare (Kaplan și Norton, 1992). Ei au propus o structură ramificată, pentru fiecare dintre aceste patru perspective punctând misiunea, obiectivele și măsurile. Balanța Scorecard ar trebui să conțină măsuri și obiective, legate între ele prin relații de cauză – efect (Kaplan și Norton, 2001). Potrivit Chenhall (2008) o trăsătură distinctivă a Balanței Scorecard este că aceasta transformă strategia în acțiune prin identificarea măsurilor financiare și non financiare. Balanța Scorecard conține un mix de măsuri și strategii ca motoare de creștere a performanței aplicate în cele patru perspective strategice. Căile de cauzalitate ale indicatoriilor de măsurare ai Balanței Scorecard ar trebui să fie legate de obiectivele financiare (Fernandes et al., 2006). Procedura arată că strategia este transpusă într-un set de ipoteze cu privire la cauza și efectul relațiilor esențiale, deoarece permite măsurarea zonelor non financiare folosite în evaluarea performanței financiare viitoare. Se confirmă că măsurile financiare prezintă performanței anterioare, în timp ce măsurile non financiare reprezintă factori ai performanței viitoare. Validitatea modelului este influențată de existență relațiilor cauză- efect dintre măsuri (Fernandes et al., 2006).

Kaplan și Norton (1992) descriu măsurarea performanței ca o modalitate de a revizui obiectivele financiare și non financiare ale unei organizații. Numeroase subiecte privind măsurarea performanței și exemple au fost demonstrate în literatura de specialitate (McNamara și Mong, 2005). Topul tradițional privind companiile performante se realizează pe date financiare simple și coerente, cum ar fi randamentul câștigurilor (ROE, engl. Return on Equity) și rentabilitatea activelor (ROA, engl. Return on asset) (Wu, 2012). Kaplan și Norton menționează că obiectivele strategice non financiare reprezintă un ansamblu de măsuri fară sens logic, care urmăresc o reprezentare echilibrată între măsurile financiare și non financiare: " Mulți manageri cred, că ei folosesc Balanța Scorecard, atunci când aceasta completează măsurile financiare tradiționale cu măsuri non financiare despre clienți, procese și angajați” (Kaplan și Norton, 2001).

Balanța Scorecard (Kaplan și Norton, 1996) traduce viziunea și strategia în obiective și măsuri de performanță pornind de la cele patru perspective diferite. Kaplan și Norton (1996) prezintă ordinea următoarelor relații cauzale: măsuri de învățare organizațională și de dezvoltare → măsuri privind procesele interne → măsuri privind perspectiva client → măsuri financiare. Creșterea măsurilor de învățare și dezvoltare generează noi indicatori privind procesele interne. Acestea sporesc randamentul măsurilor din perspectiva client ce majorează indicatorii financiari. Procedura utilizată evidențiază strategia transpusă într-un set de relații cauză – efect (Kaplan și Norton, 1996).

Balanța Scorecard nu are rolul doar de sistem de măsurare strategic, ci este și un sistem de control strategic. Scopul utilizării este să clarifice și să stabilească strategiile, să unească obiectivele companiei de strategie, să creeze o legătură între obiectivele strategice pe termen lung și bugetele anuale, să identifice inițiativele strategice și să obțină feedback-ul pentru a îmbunătăți strategia (Kaplan și Norton, 1996).

Rezultatele apar atunci când societatea începe să înțeleagă și să convertească viziunea și strategia în obiective strategice. Pasul următor presupune comunicarea viziunii și strategiei către angajați. Se convertesc obiectivele strategice și măsurile companiei în obiective și măsuri pentru angajați. Efectele îndeplinirii obiectivelor de către personal se observă după crearea unei legături între recompense și măsuri de performanță. Strategia și viziunea sunt transmise de mangementul executiv prin anunțuri interne, sau sunt comunicate prin întâlniri în oraș, video, știri interne sau pliante. Obiectivele Balanței Scorecard sunt prezentate și implementate printr-un proces de tip cascadă descompus analitic pe obiective până la nivelele inferioare (Kaplan și Norton, 1996, 2013). Etapa următoare se referă la urmărirea obiectivelor și alinierea lor cu inițiativele strategice, dar și stabilirea bugetelor cu impact pe termen lung. Feedback-ul strategic și de învățare ilustrează avantajele și dezavantajele implementării Balanței Scorecard în companii. Kaplan și Norton (2001) nu au prezentat nici o modificare fundamentală a Balanței Scorecard din momentul apariției până în prezent.

Balanța Scorecard a fost implementată în companii din diverse domenii de activitate (Butler et al., 1997; Mooraj et al., 1999; Ahn, 2001). S-a confirmat din nou rolul acesteia în implementarea strategiei și a comunicării. Lipsa de precizie din conceptele enunțate de Kaplan și Norton a îndrumat companiile să realizeze eforturi în crearea unui instrument operațional (Ahn, 2009). Se prezintă aspectele practice ale implementării unui nou sistem de gestionare a informațiilor, care conduc la rezistență, confuzie între indicatori și la utilizatorii capabili să se adapteze la noile măsuri de performanță. Sunt realizate o serie de studii practice ale Balanței Scorecard (Malmi, 2001; Maltz et al., 2003; Olson și Slater, 2002). Malmi (2001) prezintă o serie de rapoarte privind diversitatea sistemelor de măsurare a performanței. Maltz et al., (2003) analizează diferite măsuri de succes și sugerează că acestea sunt condiționate de variabile, cum ar fi nivelul de tehnologie, mărimea companiei și durata ciclului de viață a produsului. Olson și Slater (2002) cred că măsurile ar trebui să fie adaptate la strategia de produs.

În concluzie, Balanța Scorecard este un sistem de management strategic ce identifică și crează echilibru între măsurile financiare și non financiare, urmărește obiectivele fixate și le revizuiește pentru creșterea satisfacției acționarilor. Aceasta se aplică la orice organizație sub forma a patru perspective: financiară, client, procese interne, de învățare și dezvoltare, utilizând măsuri multiple pentru fiecare în parte. Balanța Scorecard poate fi adaptată la nevoile organizației în ceea ce privește accentul strategiei, măsurile de performanță și stilul de comunicare.

Tabloul de Bord

Tabloul de Bord apare în 1932, este mai vechi decât Balanța Scorecard (Malo, 1995) și a fost modificat în mod repetat de la constituire până în prezent. Este un instrument foarte puțin formalizat, caracteristicile și calitățile lui diferă de la o companie la alta în funcție de modul de implementare. Se dezvoltă și se integrează în modele standardizate (Albu, 2005). Tabloul de Bord tradițional este " un instrument pentru managementul de vârf al companiei, permițându-i o viziune globală și rapidă a operațiunilor din interiorul companiei" (Malo, 1995). În anul 1980, Tabloul de Bord este prezentat ca un "dispozitiv de raportare", ce urmărea îndeplinirea obiectivelor enunțate în trecut, dar și ca un instrument de diagnostic (Ardoin et al., 1986).

La începutul anilor 1990, critica generală a vizat contabilitatea de gestiune, metodele de control (Chassang, 1989) și au atacat Tabloul de Bord. Scopul principal al măsurilor de performanță a fost de "a asigura coerența acțiunilor și convergența față de obiectivele strategice" (Laverty și Demeestere, 1990). Astfel se dezvoltă analizele de performanță, care creează Tablouri de Bord noi. Acestea au fost prezentate ca elemente – cheie ale " managementului de performanță " (Loning et al., 1998).

Autorii folosesc individual un vocabular diferit (Chiapello și Lebas, 1996, Gervais, 2000). Cei care au dezvoltat instrumentul au pornit cu formularea obiectivelor, a variabilelor și a planurilor de acțiune legate între ele prin relații de cauză – efect. Un obiectiv depinde de variabilele de acțiune pe baza cărora ar trebui să fie puse în aplicare planurile. O variabilă este de acțiune dacă îndeplineaște trei condiții: este verificabilă, apare în fața obiectivului și crează o legătură între variabile și obiective de cauză – efect. O variabilă acțiune generează o probabilitate ridicată următorului obiectiv.

Variabilele conforme cu regula lui Pareto au un impact semnificativ asupra îndeplinirii obiectivelor stabilite (Loning et al., 1998). Tabloul de Bord este format dintr-un ansamblu de indicatori prezentați sumar, într-o perioadă prestabilită astfel încât să permită managementului să reacționeze rapid în cazul apariției unor probleme. Elementele care definesc Tabloul de Bord conțin informații privind rezultatul unor analize relevante bazate pe trei caracteristici valoroase: punctele cheie ale deciziei, varietatea indicatorilor și maniera de prezentare a normelor utilizate.

Autorii (Ardoin et al., 1986; Lorino, 1997, Gervais, 2000) urmăresc ca Tablourile de Bord să aibă coerență la orice nivel al unei organizații. Coerența ia forme diferite de la o companie la alta și de la un nivel la altul. Managerii sunt responsabili pentru alegerea și definirea variabilelor de acțiune. Indicatorii care alcătuiesc un Tablou de Bord extrag date din: informațiile contabile și financiare existente în bilanț, informații fizice rezultate din activitățiile specifice ale companiei, indicatori financiari de performanță determinați intern și informații calitative. Se urmărește integrarea diferitelor Tablouri de Bord într-un "sistem", în scopul de a păstra "coerența ierarhică și eco – funcțională". Astfel obiectivele și măsurile de performanță de la orice nivel sunt coerente cu obiectivele și măsurile de performanță de la nivelurile superioare și inferioare. Obiectivele și măsurile de performanță asociate cu o activitate trebuie să fie coerente cu obiectivele globale ale procesului (Lorino, 1997).

Tabloul de Bord este un instrument de acțiune pe termen scurt, cu scopul de a prezenta diferențele existente între rezultatul previzionat și realizat. Este format din indicatori utilizați în deciziile importante și obiectivele companiei. Tabloul de Bord este un “instrument de informare” ce examinează simultan realitatea cu obiectivele din trecut pentru a stabili similitudini și diferențe. Este utilizat ca “instrument de pilotaj” pentru că apare ca un instrument suport în luarea deciziilor. În previzionare are rol de “instrument de dialog” utilizat de managerii aflați la niveluri ierarhice diferite și oferă suport de apreciere obiectivă a performanței.

Tabloul de Bord și Balanța Scorecard sunt asemănatoare prin: strategii și viziuni transpuse în măsuri și obiective, definirea ca instrumente de management strategic, ambele urmăresc activitatea curentă evitând monopolul contabil prin adăugarea de măsuri financiare și non financiare, deciziile se iau de la management în jos, top management-ul ia decizii pe baza acțiunilor angajaților, măsurile sunt selectate pentru a evita excedentul de informații (Mendoza și Zrihen, 1999a). Balanța Scorecard și Tabloul de Bord sunt alcătuite din măsuri cu rol de anticipare și de control și leagă deciziile strategice de top management.

Tabloul de Bord și Balanța Scorecard au la bază modele strategice diferite. La baza Balanței Scorecard este un model (Porter, 1980, 1985) alcătuit din patru perspective ce cuprinde o serie de măsuri. Acesta nu se limitează la un număr fix de perspective (Kaplan și Norton, 1996). Tabloul de Bord nu folosește un model strategic standardizat ci se bazează pe măsuri și pe manageri. Managementul poate juca un rol important în proiectarea zonei de măsuri în Tabloul de Bord, în timp ce Balanța Scorecard este mai mult un instrument pe categorii prestabilite (Kaplan și Norton, 1996). Tabloul de Bord se realizează practic mai greu decât Balanța Scorecard deoarece nu folosește împărțirea pe perspective.

Tabloul de Bord nu folosește relații între clasificările strategice ale măsurilor și poate intra în conflict cu obiectivele strategice. Procesul ierarhic al Balanței Scorecard este de sus în jos, top management-ul prezintă obiectivele treptate către nivele inferioare (Kaplan și Norton, 1996). Balanța Scorecard nu arată legăturile dintre niveluri, dar obiectivele de la nivelul N reprezintă suma obiectivelor de la N – 1. Managementul își asumă responsabilitatea pentru întregul model. În Tabloul de Bord, se prezintă o interacțiune și o negociere între niveluri ierarhice inferioare și include ideea că managerii își cunosc propriile afaceri.

Acesta folosește un sistem de responsabilitate comună, nu se acceptă mono – responsabilitatea, astfel mai multe persoane pot fi responsabile pentru aceleași obiective și nimeni nu este sub control total asupra unei singure măsuri. Balanța Scorecard acceptă acordarea de recompense pentru măsurarea performanței. Aceasta se realizează prin analiza calității obiectivelor. Diferențierea acordării recompenselor se face în funcție de rezultatele financiare. Tabloul de Bord nu recompensează angajații individual pentru rezultate dându-le o responsabilitate comună. Se urmărește transmiterea de informații cu privire la evenimentele din trecut și viitor. Balanța Scorecard este o nouă metodă, fără istoric, dar cu un spirit liber și optimist care încurajează managerii „să iasă și să o facă" (Alvarez , 1998). Total diferit este Tabloul de Bord elaborat de companiile franceze, aflat și astăzi în curs de schimbare și dezvoltare. Conceptul este păstrat de 50 de ani .

Balanța Scorecard și Tabloul de Bord se diferențiază prin: conceptele strategice, modelele de performanță cauzale, tradiții, obiectivele și indicatorii din organizație, relațiile între măsurile de performanță și modul de recompensare (Bourguignon et al., 2004).

Instrumente integrate de management al performanței

Globalizarea a indus schimbări rapide asupra economiei și societății atât în țările dezvoltate, cât și în cele în curs de dezvoltare. Aceste schimbări sunt în continuare facilitate de progresul tehnologiei informațiilor și comunicațiilor. Obiectivul companiilor este să modeleze lumea în care trăim pentru a atinge performanța, utilizând diferite instrumente integrate de management (Spence, 2009).

Indicatorii financiari și non financiari

Companiile urmăresc să crească profitabilitatea prin punerea în aplicare a strategiei ce este evaluată cu indicatori financiari și non financiari. Prezentarea obiectivelor companiei reprezintă primul pas către dezvoltare. Managementul își concentrează atenția asupra factorilor cheie privind succesul organizației și întreprind activități care servesc mai bine punerii în aplicare a strategiilor (Iwasiewicz, 1999).

Primul pas în determinarea eficienței organizației a fost estimarea financiară. În plus față de indicatorii financiari tradiționali, sistemele de măsurare includ acum performanța non financiară. Măsurile financiare sunt limitative în estimarea eficacității. Astfel este esențială estimarea comparabilă a factorilor care influențează direct și indirect rezultatele financiare ale companiilor și procesul decizional de identificare a strategiei (Cholewicka-Godzik, 2002). Analiza profitului net nu este cea mai bună soluție pentru evidențierea profitabilității companiilor. O posibilitate de a explica succesul constă în utilizarea indicatorilor cheie de performanță. Un astfel de exemplu este Valoarea Economică Adăugată. Pentru a analiza performanța companiei se utilizează calculul valorii economice adăugate (EVA, engl. Economic Value Added). Misiunea EVA este de a simula realitatea companiei din perspectiva acționarilor. Are un mecanism asemănător cu regulile contabile. Se utilizează EVA deoarece are ca obiectiv sporirea cunoașterii organizației și înțelegerea implicațiile financiare ale proceselor, care îmbunătățesc luarea deciziilor prin creșterea valorii companiei (Weissenrieder, 1997).

Formula valorii economice adăugate la nivelul pieței europene se determină ca sumă de EVA din fiecare companie prezentă pe piață. Altfel spus:

EVA piață= ( PNDT- CC)

(adaptare după Weissenrieder, 1998)

unde :

PNDT (engl.Net profit after tax) – profitul net după taxare

CC (engl. Cost of Capital) – costul capitalului

Six Sigma

Six Sigma este un sistem complex și flexibil pentru susținerea, dezvoltarea și maximizarea performanței în afaceri. Conceptul urmărește înțelegerea necesităților clienților și le transpune asupra acțiunilor, informațiilor și analizelor statistice ale companiei ce duc la îmbunătățirea și remodelarea procesului de afaceri (Pande et al., 2009). Six Sigma ca proces de afaceri găsește și elimină cauzele producerii unor erori. Acțiunile întreprinse de societăți după depistarea cauzelor erorii sunt reducerea duratei de producție și a costurilor operaționale, creșterea productivității și încrederea clienților în organizație (Evans și Lindsay, 2005).

Six Sigma este o metodă de inginerie economică cuprinzătoare și flexibilă ce urmărește maximizarea, susținerea și realizarea succesului în companii (Pande et al., 2000). Cu alte cuvinte, Six Sigma este definită ca o strategie de afaceri utilizată pentru a îmbunătăți profitabilitatea de afaceri a companiei, eficacitatea și eficiența tuturor operațiunilor care îndeplinesc sau depășesc nevoile clientului și așteptările acestuia (Antony și Banuelas, 2002).

Profitabilitatea companiei, asociată lui EVA, se determină ca suma de indicatori financiari (profitul net) și non financiari (numărul de reclamații). În această secțiune este prezentată o cercetare a managementului reclamațiilor utilizând modelul Six Sigma. Prin Six Sigma se analizează impactul numărului de reclamații asupra rezultatelor economice (EVA). Studiul este realizat pe o companie de leasing din România.

Cercetarea este definită ca un proces ce implică dezvoltări practice ale cunoștințelor teoretice sau practice, finalitatea fiind dezvoltarea unor resurse umane valoroase. Se caută soluții de acțiune și de reflecție, la problemele teoretice și practice urmărite de cercetători (Reason și Bradbury, 2008). Aceștia analizează reclamațiile de la sediul companiei și de la departamentul relații cu clienții luând decizii de implementare și schimbare a unor procese. Primul pas al cercetării constă în vizite la companie, participarea la întâlniri, urmărirea proceselor existente. Prin cercetare s-a urmărit colectarea datelor calitative care să îndeplinească procedurile standard și s-au analizat utilizând modelul Six Sigma. Următoarele secțiuni prezintă alte informații privind colectarea datelor și caracteristicile datelor asociate cu cercetarea și metodologia cercetării (Nair et al., 2011).

Datele utilizate în studiu sunt colectate în perioada ianuarie și decembrie 2011. Compania analizată este o companie de leasing. De la clienți au fost extrase informații privind reclamațiile realizate în anul 2011. Studiul a constat în adunarea reclamațiilor, grupate pe teme de dezbatere și s-a analizat impactului economic al acestora asupra performanței. Clienți au completat o fișă standardizată cu întrebări cheie. Pentru a evalua impactul economic al anumitor probleme, cum ar fi Facturi și deconturi au fost utilizate întrebările perceptive. Topicul se referă la netransmiterea de către companie a facturilor destinate clienților, precum și stornări și refacturări de deconturi și facturi.

Tabelul 1.1.3.1 Numărul de reclamații pe trimestre, an 2011

Topicul cu cele mai multe reclamații din anul 2011 este Facturi și deconturi. După colectarea datelor se observă că au existat stimuli ce au declanșat în trimestrul trei dublarea numărului de reclamații. În trimestrul patru se menține trendul de creștere. Cauza creșterii accelerate a numărului de reclamații este legată de schimbarea companiei de curierat la începutul trimestrului trei. Respectând politicile noi companii de curierat, livrarea facturilor și a deconturilor s-a realizat la altă dată decât au fost transmise inițial.

Tabelul 1.1.3.2 Impactul financiar al reclamațiilor pe trimestru, an 2011

Impactul financiar reprezintă câștigul sau pierderea companiei generat de existența unor reclamații făcute de clienți. Topicul Facturi și deconturi are cea mai mare valoare a impactului financiar în euro din anul 2011. Evoluția numărului de reclamații se compară cu impactul financiar în euro cu scopul de a identifica un trend comun. Rezultă o variație între evoluțiile celor doi indicatori. Concluzia este ca la sfârșitul trimestrului trei compania a identificat problema legată de încheierea unui contract de colaborare pe o perioadă determinată cu furnizorul de curierat.

În trimestrul trei evoluția numărului de reclamații a fost impactată de promovarea platformei de internet ce oferea posibilitatea extragerii de informații referitoare la facturi și deconturi. Angajații au acordat o importanță deosebită acestui topic și astfel toate reclamațiile primite au fost rezolvate în termen de 24 de ore.

Figura 1.1.3.1 Impactul financiar lunar, an 2011

Figura 1.1.3.1 prezintă lunile cu cel mai mare impact financiar obținut din reclamații. Rezultă că luna cu impactul financiar cel mai mare este luna septembrie, în ansamblu trimestrul trei, moment în care clienții au făcut cele mai multe reclamații pe topicul Facturi și deconturi. Schimbarea furnizorului a avut loc în luna iulie, însă au fost puțini cei care au făcut reclamații din prima lună. Impactul financiar s-a dublat în luna martie, iar în septembrie acesta a crescut de 15 ori față de luna iulie.

Optimul lui Pareto

Diagrama lui Pareto este un grafic vertical ce arată probleme sau oportunitățile în ordine de prioritate. Optimul Pareto este utilizat în optimizarea multi – obiectiv. Dacă numărul de obiective este mic și nu sunt multe alternative, decizia finală este ușor de luat. Cu toate acestea, poate fi luată imediat o decizie finală după ce optimul Pareto a fost obținut. Această decizie se ia prin proceduri interactive în care factorul de decizie evaluează și urmărește constrângerile referitoare la gama de obiective (Emmerich și Deutz, 2006). Implementarea Optimului lui Pareto presupune regruparea datelor inițiale și determinarea procentului reclamațiilor din total reclamații analizate.

Diagrama arătă tipurile de erori întâlnite cel mai des. Împărțind reclamațiile pe topicuri se observă că cele mai mari necesități ale clienților apar în clasificarea Facturi și deconturi. Erorile cele mai nesemnificative apar la nivelul Taxei de poluare.

Figura 1.1.3.2 Optimul lui Pareto după numărul de reclamații

Topicul cu cele mai multe reclamații este Facturi și deconturi. Compania ia decizia interpretării detaliate a problemei apărute și caută o soluție de diminuare a numărului de reclamații. Categoriile cuprinse în topic sunt: neprimirea de către clienți a facturilor și erorile apărute pe facturi și deconturi. Din reclamațiile primite s-a observat că cele mai multe apar datorită neprimirii facturii generată de schimbărea furnizorului de servicii, care din diverse motive cum ar fi politica de distribuire a plicurilor, neacoperirea tuturor ariilor unde societatea are clienți, nu distribuia în timp facturile și deconturile.

Soluția pe termen scurt adoptată de societate constă în gruparea reclamațiilor în funcție de importanță. Clientul primește în maxim 24 ore documentul necesar plății. Pe termen lung soluția este să se rezilieze contractul cu prestatorul de servicii, chiar dacă implică închiderea acordului între părți înaintea termenului stabilit. Valoarea acestei plăți este mult mai mică decât impactul financiar generat de companie în perioada următoare.

Un alt punct de interes îl reprezintă perioada în care au apărut aceste reclamații. În luna septembrie, reclamațiile făcute de clienți au cel mai mare impact financiar asupra societății. Lunile cu impactul financiar scăzut sunt: aprilie (0,67% impact din total an 2011), octombrie (0,29% impact din total an 2011) și decembrie (1,21% impact din total an 2011).

Figura 1.1.3.3 Optimul lui Pareto după impactul financiar

Figura 1.1.3.3 arată lunile cu reclamații numeroase. În luna mai managementul a observat existența unui număr ridicat de reclamații pe topicul Facturi și deconturi față de lunile anterioare (ianuarie, martie, mai) și a decis să se caute un alt furnizor de servicii de curierat. Creșterea treptată a impactului financiar în luna august și septembrie se datorează semnării contractului cu furnizorul de curierat din luna iulie. În luna decembrie impactul financiar are cote minime generate de implicarea angajaților din departamentul relații cu clienții în diminuarea topicului Facturi și deconturi.

Modelul Scatter și diagramele de control X- Box

Măsurarea performanței actuale a companiei se realizează utilizând modelul Scatter și diagramele de control X – Box (Bertolaccini et al., 2011). Utilizând cel mai simplu instrument folosit în analiza de regresie, graficul lui Scatter sau diagrama Scatter, se evidențiază cu cât s-a diminuat rezultatul activității la un anumit număr de reclamații. O diagramă Scatter este un instrument de analiză a cauzalității dintre o variabilă independentă și una dependentă. Variabila independentă este indicată pe orizontală. Cealaltă variabilă se numește variabilă dependentă și este indicată pe verticală. Diagramele Scatter sunt utilizate pentru a evalua cauza și efectul relațiilor. Ipoteza investigată este că variabila independentă provoacă o schimbare în variabila dependentă.

Variabila dependentă Y reprezintă impactul financiar, în timp ce variabila independentă X este numărul reclamațiilor realizate de clienți pe parcursul anului 2011. Din diagrama obținută se confirmă legătura directă dintre numărul de reclamații și impactul financiar. Creșterea cu o unitate a numărului de reclamații generează o creștere cu 0,0053 a impactului financiar.

Ecuația de regresie obținută în urma analizei modelului Scatter este :

Y=0,0053x+0,3884

Figura 1.1.3.4 Modelul Scatter pe număr de reclamații

Modelul de regresie simplă ANOVA

În scopul de a se efectua o analiză de regresie simplă se va utiliza din Microsoft Office Excel, meniul de analiza a datelor (ANOVA, engl. Analysis of Variance). După ce se stabilesc variabilele din model se aplică din meniul Tools – Data analysis – Regression analiza de regresie. Rezultă două tabele cu informații legate de regresie (Orlov, 1996). Ecuația de regresie simplă prezentată prin ANOVA verifică validitatea modelului. Raport ul de corelație este mai mare decât 0, ceea ce înseamnă că între numărul de reclamații și impactul financiar există o legătură directă. O creștere cu o unitate a numărului de reclamații generează creșterea cu 0.0053 a impactului financiar și implicit duce la scăderea rezultatului financiar cu 0.0053. Compania dorește scăderea numărului de reclamații ceea ce va genera scăderea impactului financiar, creșterea profitabilității activității și creșterea satisfacției angajaților. Angajații vor fi mai motivați și vor transpune rezultatele în acțiunile lor ceea ce va determina creșterea satisfacției clientului.

Coeficientul de determinație, care exprimă cât din variația impactului financiar este generat de variația numărului de reclamații, este 0,6583. Procentul de 65,83% din variația impactului financiar poate fi analizat prin variabila număr de reclamații. Observațiile analizate legate de numărul de reclamații sunt structurate pe cinci topicuri. Pragul de semnificație trebuie să fie mult mai mic decât 0.05, astfel modelul de regresie obținut este un valid pentru o probabilitate de cel mult 95%. Dacă pragul de semnificație de 0,0955 este mai mare decât 0,05 – pragul de semnificație fixat, atunci se acceptă ipoteza nulă și se respinge ipoteza alternativă, rezultând că modelul nu este valid.

Tabelul 1.1.3.3 Regresia simplă prin modelul ANOVA

Modelul defecte la un milion de oportunități (DPMO, engl. Defects per million opportunities) este un simplu proces ce urmărește posibilitatea apariției unei erori la un milion de oportunități. În cadrul unui proces Six Sigma se așteaptă ca produsele sau serviciile să fie libere de defecte (mai puțin de 3,4 defecte la un milion de oportunități). Se calculează direct utilizând estimarea ratelor de defect. Pentru variabilele măsurabile, rata de defect este estimată folosind graficul de control, de exemplu, graficul X – Box de control și de ipoteze cu privire la distribuirea observațiilor procesului. Cerințele superioare și inferioare din proces sunt reprezentate de limita superioară (USL, engl. Upper Superior Limite) și inferioară (LSL, Lower Superior Limite) a intervalului. X – DoubleBar este principalul grafic de control utilizat în deviația standard Sigma a procesului, ca fiind un grafic de control statistic. Zu și Zl măsoară limita superioară și inferioară a deviației standard. Dacă distribuția este normală se determină rata de defecte, adunând valorile lui Z din distribuția normală aferentă capetelor de interval. DPMO se determină ca diferență între 100% și rata de defecte obținută anterior.

Tabelul 1.1.3.4 Indicatori Six Sigma

unde,

X average – media subgrupelor măsurate

R2 = cea mai mare valoare din grup − cea mai mică valoare din grup

Rata de eroare = Zu + Zl = 4% +24%= 28%

DPMO = 271.2 sau 72%

Conform tabelului 1.1.3.4 analizat se observă că intervalele de încredere sunt valori conforme cu distribuția normală, determinând o rată de eroare de 28%. Astfel DPMO ajunge la un procent de 72%. Modelul nu este valid și urmează găsirea unei soluții optime care să determine validitatea modelului, creșterea corelației dintre variabile și reducerea ratei de greșeli.

Impactul limitării financiare în luarea deciziilor manageriale

Acoperirea limitărior financiare prin strategia Six Sigma

Poziționându-se pe o piață competitivă, în continuă dezvoltare, companiile trebuie să își concentreze permanent atenția asupra singurei surse de obținere a veniturilor: clienții. Ele trebuie să depună în permanență eforturi pentru a înțelege și a satisface nevoile tuturor clienților săi. Principala posibilitate de a menține sau de a crea noi relații antreprenor – client este să utilizeze tehnici de evaluare a gradului de satisfacție a clienților actuali sau potențiali. De fapt, centrarea atenției pe calitatea clienților prin aplicarea strategiei Six Sigma implică atragerea de noi clienți, ce vor genera dezvoltarea accelerată a activităților societății, implicațiile fiind atât la nivel economic prin creșterea profiturilor, dar și la nivelul satisfacției angajaților prin creșterea salariilor.

Compania elaborează un sistem de comunicare nu numai în momentul încheierii unei obligații contractuale în urma căreia se obțin beneficii economice ci și atunci când apar erori ale unor activități ale companiei prezentate sub forma unor reclamații, a căror soluționare conduce la creșterea încrederii clienților în organizație. În lipsa probelor empirice, nu se evidențiază concluzii clare din literatura de specialitate reprezentând punctele forte și slabe ale abordării Six Sigma asupra încrederii clienților în companie. Din această cauză rezultă nevoia de cercetare empirică pentru a dezvolta domenii potențiale de îmbunătățire și prezentarea cele mai bune practici ale strategiei Six Sigma (Nonthaleerak și Hendry, 2010).

Utilizarea Six Sigma în creșterea performanței companiei

Six Sigma ca un standard de măsurare a variației pe tip de produs, este urmărit încă din anii 1920, când Walter Shewhart a arătat că la trei deviații standard (sigmas) de medie se află punctul în care un proces necesită corecții (Bertolaccini et al., 2011).

Managerii adoptă proiectele Six Sigma atunci când decid să dezvolte un concept nou al unui produs existent sau în cazul în care urmăresc optimizarea produsului existent nefondat. Deasemenea managerii aleg să utilizeze Six Sigma pentru căutarea unor soluții de menținere și creștere a satisfacției clienților în situația apariției unor reclamații. Reclamația poate fi întemeiată, neîntemeiată sau nesoluționabilă. Managementul reclamațiilor cuprinde tehnici, procese și sisteme care urmăresc diminuarea problemelor cu care se confruntă consumatorii și obligă companiile să răspundă corect, eficace și eficient atunci când apar plângeri. Metodologia DMAIC, nu prezintă doar o tendință uniformă aplicată cu ușurință, în cazul unor proiecte care vizează dezvoltarea unui nou produs de înaltă calitate ci și o tendință ce urmărește diminuare obținerii unor produse de o calitate scăzută ce ar duce la creșterea numărului de reclamații. Proiectarea abordării Six Sigma, oferă o gamă largă de metodologii care ajută procesul de construcție (Brue et al., 2003).

Six Sigma este una dintre strategiile de business puternice, care îmbunătățește inițiativele de calitate în multe industrii din întreaga lume. Este o abordare sistematică la nivel de companie, pentru realizarea continuă a procesul de îmbunătățire. Nu doar ca o tehnică, ci ca o filozofie, Six Sigma înseamnă producerea de numai 3,4 defecte din fiecare milion de oportunități pentru un proces de afaceri (Pandey, 2007).

Efectele implementării Six Sigma

Diferența fundamentală dintre Six Sigma și alte programe de îmbunătățire a procesului de management, cum ar fi TQM (engl. Total quality management), Lean și modelul Baldrige, este că Six Sigma asigură un context organizațional care să faciliteze rezolvarea problemelor de explorare din cadrul companiei. Programele Six Sigma sunt programe aflate încă în circulație, comparativ cu alte sisteme de calitate, de exemplu, sisteme ISO-9000 (Andersson et al., 2006; Dahlgaard și Dahlgaard – Park, 2006). Dacă o companie adoptă metodologia și filozofia Six Sigma ca fiind unul din obiectivele sale strategice, punerea efectivă în aplicare a filozofiei necesită o potrivire a acestor obiective strategice cu obiectivele de planificare și control ale companiei (Teall, 1992). Punerea în aplicare cu succes a Six Sigma impune aplicarea strictă a instrumentelor și tehnicilor în diferite etape ale metodologiei (Antony, 2006).

Cel mai simplu model de aplicare Six Sigma este modelul DMAIC structurat în cinci etape:

Descrierea scopurilor de îmbogățire a activității. Companiile urmăresc selectarea proiectelor care îndeplinesc scopurile și obiectivele lor.

Măsurarea datelor din sistem presupune utilizarea instrumentelor de calitate pentru a ajuta la determinarea aspectelor critice care afectează performanța procesului.

Analiza identifică modalitățile de eliminare sau reducere a decalajului dintre erorile din procesele curente și obiectivul dorit.

Dezvoltarea datelor actuale. La acest nivel companiile urmăresc ca Six Sigma să caute soluția optimă pentru a dezvolta un plan de acțiune pentru punerea în aplicare a soluției.

Controlarea datelor noi obținute (Breyfogle, 1999).

Procedurile DMAIC oferă o abordare standardizată pentru ca echipele să urmeze și să prescrie instrumentele adecvate pentru a utiliza la fiecare pas, instrumente de management de proiect sistematice, care să sporească soluționarea problemelor de capacitate (Antony și Banuelas, 2002; Choo et al., 2004; Kwak și Anbari, 2004). Efectele implementării Six Sigma sunt numeroase, printre ele numărându-se: dezvoltarea profesională a angajaților, dezvoltarea de procese și produse noi, îmbunătățirea productivității, creșterea cotei de piață, reducerea costurilor, reducerea ciclurilor de viață a activităților, reducerea numărului defectelor și altele (Pande et al., 2009).

Six Sigma nu joacă numai rolul unui proces și a unei metodologii de îmbunătățire a calității, ci urmărește și crearea de noi dezvoltări intelectuale în companie. S-a constatat că, folosind metode structurate în analiza Six Sigma, sunt influențate în mod direct comportamente de învățare, în timp ce siguranța psihologică este asociată pozitiv cu cea a cunoștințelor noi create (Choo et al., 2007). Six Sigma se referă la excelența umană în aceeași măsură ca la cea tehnică. Colaborarea, comunicarea, creativitatea sunt foarte importante la nivel interpersonal, generând sinergie între indivizi și reușitele lor (Pande et al., 2008).

Numărul de angajați care participă la proiectele Six Sigma ca membri unor echipe, pot dobândi cunoștințe noi. Cei ce au dobândit cunoștințe noi le prezintă celorlalți angajați neimplicați în proces. Astfel se obțin cunoștințe multiplicate la nivelul companiei. Acestea reprezintă active valoroase ce duc la constituirea unei organizații de învățare creând astfel pe piață o sursă de avantaj competitiv. Creșterea eficienței și eficacității deținerii de cunoștințe depinde doar de indivizi și dacă doresc sau nu să le folosească. Companiile trebuie să încurajeze utilizarea informațiilor astfel vor spori eforturile în curs pentru acumularea de noi cunoștințe și vor genera avantajul de a reduce durata ciclului de proiecte prin intermediul schimbului de bune practici și aplicarea lor (Crom, 2008).

Unul din avantajele principale ale conceptului Six Sigma este reprezentat de posibilitatea de a aplica modelul în diverse situații, activități și medii de afaceri, pornind de la planificarea strategică până la serviciu de relații cu clienții, generând dezvoltări de procese și produse noi. Oportunitățile din alte domenii în afara producției sunt enorme, datorită a două motive principale: unul ar fi că produsele tangibile se transformă în mărfuri, generând servicii ce creează avantaje competitive durabile și un alt motiv ar fi că doar 70 % din celelalte activități decât cele de fabricație sunt eficiente (Anderson-Cook et al., 2005; Fundin și Cronemyr, 2003; Harry și Schroeder, 2000). Satisfacția clientului se măsoară în funcție de modul în care produsele și serviciile furnizate de o companie îndeplinesc sau depășesc așteptările clienților. Devenit obiectiv major al Six Sigma, cu cât diferența este mai mare cu atât aceasta devine o cheie de verificare și un element principal al strategiei de afaceri (Anderson-Cook et al., 2005; Fundin și Cronemyr, 2003; Harry și Schroeder, 2000). Cu cât diferența este mai mică, cu atât de mult se dezvoltă productivitatea. Ca o abordare subiectivă, o companie poate folosi activele în afaceri pentru a genera venituri peste o anumită perioadă de timp. Creșterea veniturilor generează creșterea cifrei de afaceri și implicit a cotei de piață.

Cota de piață crescută este una dintre cele mai importante obiective ale unei companii. Indicatorul poate fi exprimat ca venituri ale unei companii de vânzări împărțit la venitul total al vânzărilor disponibile în aceea piață. După ce a fost determinat este cel mai clar indiciu de cât de bine o companie este prezentă pe piață în comparație cu alte companii (Johnson, 2002). Performanța financiară implică maximizarea averii unei entități și a valorii stocului, ca fiind unele dintre cele mai importante criterii de aplicarea a metodologiei Six Sigma (Breyfogle, Cupello și Meadows, 2001; Pyzdek, 2003).

Deși Six Sigma este un concept utilizat de unele companii, precum Motorola în 1980, GE, Honeywell, Sony, Caterpillar, Johnson Controls, rezultatele nu apar încă din primul an în performanța financiară a companiilor. Chiar dacă în industrie au apărut câștiguri din implementarea procesului de management Six Sigma, la nivelul societăților mari, procesul este complex și necesită timp (Xingxing, 2008). În ciuda popularității imense, precum și adoptării la scară largă a strategiei Six Sigma, există o preocupare în creștere la nivelul industriilor cu privire la eșecul programelor de Six Sigma. Unul din motivele principale ar fi că mulți programatori au observat că aplicația utilizată pentru detaliere pe elemente și activități nu este disponibilă (Jaffery, 2003). Utilizarea măsurării Six Sigma este mai eficace și mai eficientă atunci când echipele urmează procedurile structurate în realizarea de proiecte Six Sigma. Aceste proceduri nu numai că implică o măsură de a identifica cerințele măsurabile ale clienților, dar urmărește și să dezvolte măsuri de bază (Pande et al., 2002).

Tehnici de implementare și strategia Six Sigma

Strategia implementării Six Sigma încearcă să sprijine proiectarea de produse sau servicii ce conduc la satisfacerea necesități clienților. Acestea implică utilizarea diferitelor tehnici de implementare manageriale, eficiența lor depinde de modul în care se utilizează efectiv (Ahire și Dreyfus, 2000). Îmbunătățirea relațiilor cu clienții ocupă un rol primordial în creșterea satisfacției clienților, făcând sondaje pentru a afla nevoile și așteptările acestora, realizarea de oferte pentru a păstra loialitatea clienților. Optimizarea stocurilor este direct legată de nivelurile de servicii și cerințele clienților. Această prognoză duce la fluxuri de inventar cu precizie mai bună, previne suprastocarea și în cele din urmă contribuie la controlul bugetului companiei, creșterea performanței financiare, cotei de piață și a fluxului de lichidități (Büyüközkan și Öztürkcan, 2010)

În majoritatea industriilor capacitatea de a utiliza cunoștințele explicite pentru procesul de îmbunătățire a devenit unul calificativ. Cele mai multe implementări de îmbunătățire continuă a managementului calității se realizează prin Six Sigma (Meyer, 1998). Analiza procesului de management al reclamațiilor se face pentru a identifica cauzele problemelor și posibilitatea de îmbunătățire a acestora utilizând tehnici de implementare cum ar fi instrumente statistice, inclusiv regresie simplă sau multiplă, grafice de control și optimul lui Pareto (Bertolaccini at al., 2011).

Abordată ca o strategie pe termen lung, Six Sigma dezvoltă practici tradiționale ale forței de muncă, ce sunt considerate importante pentru calitatea managementului și sunt prezente în cinci domenii privind resursele umane: planificarea, implicarea, performanța și recunoașterea bunăstării angajaților prin satisfacție, educație și formare profesională (Dean și Bowen, 1994). O cheie pentru succesul unei companii este abilitatea sa de a încorpora cerințele clienților în direcția și obiectivele companiei. Pe măsură ce companiile încep să utilizeze Six Sigma, în cazul în care angajații participă la formarea bazată pe cerințele clienților, cooperarea între departamente va crește.

Six Sigma presupune urmărirea și analizarea celor mai critice probleme prioritare din companie. O decizie bună pentru rezolvarea problemelor impactează nu numai profitul, ci crește și satisfacția clienților. Cu toate acestea, nu există încă o abordare bine structurată pentru a ajuta o companie în rezolvarea problemelor fezabile (Su și Chou, 2008). Rezolvarea problemelor de management vor fi în conformitate cu obiectivele principale ale companiei. În plus, angajații vor avea, de asemenea, o așteptare mai mare de feedback pozitiv din partea clienților dacă vor identifica nevoile acestora și le vor respecta. Rata de succes pentru a rezolva problemele de business va crește atunci când acest principiu este respectat.

Scopul cercetării este de a ilustra posibilitatea existenței alternativelor de eliminare a problemelor de la nivelul companiei ce joacă un rol esențial în punerea în aplicare cu succes și îmbunătățește nivelul deviației standard. Cercetarea ilustrează punerea în aplicare a Six Sigma ce urmărește o analiză privind beneficiile alternativelor înainte de a se angaja într-o strategie. Pe scurt, atunci când abordarea Six Sigma este în curs de implementare, se stabilesc strategii care se bazează pe cerințele clientului și care urmează strategia companiei. Acest lucru va avea un impact major asupra succesului companiei (Ho et al., 2008).

Dezvoltarea managementului reclamaților prin Six Sigma

Modelul analizat prezintă existența a trei sigma în standardul de calitate și poate fi îmbunătățit. Six Sigma elimină problemele în care atât numărul de reclamații, cât și impactul financiar sunt foarte mari. Pentru a fi în concordanță cu Six Sigma se elimină situațiile de maxim (număr de reclamații, 0) și maxim (impact financiar, 0) și se reface modelul. Aplicând alternativ modificările, se convertește într-un model valid, îi crește corelația și i se diminuează rata de greșeli. Procentele cele mai favorabile obținerii scopului urmărit, alese din variații, au fost de scăderea numărului de reclamații cu 41%, incluzând și riscul apariției altor categorii de reclamații cu reducerea de 29% a impactului financiar.

Tabelul 1.2.4.1 Topicul și numărul reclamațiilor întâlnite din trimestrele anului 2011 după corecție

Topicul cu cele mai multe reclamații este tot Facturi și deconturi, însă numărul de reclamații a scăzut considerabil. Intervenția schimbării furnizorului de servicii de curierat care era costisitor, a generat alegerea cu multă atenție a unuia nou cu condiția ca zonele de răspândire a reclamațiilor să coincidă cu aria de răspândire a corespondenței acestuia. Astfel la nivelul rezultatului companiei s-a observat o creștere generată de diminuarea costurilor cu furnizorii și de scăderea numărului de reclamații. Celelalte topicuri scad cu 41%. De remarcat este apariția unui nou topic, intitulat altele dezvoltat în urma analizelor alternative. Acesta s-a generat din diminuarea tuturor topicurilor și conține alte probleme care nu se încadrează în nici unul din cele enunțate.

Se observă că trimestrul doi are cele mai puține reclamații și dezvoltarea activității prin prisma încheierii de contracte noi este mult mai scăzută decât în celelalte perioade ale anului. Clienții noi fac reclamații sunt în general deoarece atunci când contractele de leasing nu analizează condițiile contractuale.

Tabelul 1.2.4.2 Impactul financiar al reclamațiilor pe trimestrele anului 2011 după corecție

Comparând cu situația inițială, impactul financiar a scăzut cu 29% ceea ce se resimte de companie la nivelul contului de profit și pierdere prin reducerea costurilor administrative și creșterea rezultatului exercițiului. La sfârșitul exercițiului financiar, după utilizarea modelului Scatter, prin care s-a prezentat legătura directă dintre reclamații, managementul a luat decizia diminuării numărului acestora și astfel s-a redus și impactul financiar. Topicul Altele generează un impact financiar mare în anul 2011 care se diminuează către 0 pe sfârșitul anului. Topicurile Diferențele de curs de schimb și Facturi și deconturi se apropie de impact economic 0, ceea ce înseamnă că politica de schimbare a furnizorului de servicii a avut un impact considerabil.

O altă politică abordată pentru diminuarea topicurilor a fost transmiterea în trimestrul patru împreună cu facturile și deconturile a unor informații privind contractul încheiat între părți. Acestea conțineau răspunsurile la probleme prezentate de clienți în reclamații. Noul model constă în refacerea tuturor calculelor realizate în perioada anterioară. Optimul lui Pareto ne arată că numărul de reclamații pe topicul Facturi și deconturi s-a diminuat, iar cele mai nesemnificative reclamații sunt cele din topicul Taxa de poluare.

Figura 1.2.4.1 Optimul lui Pareto pe număr de reclamații după corecție

Noul model a încercat o omogenizare a reclamațiilor pe topicuri pentru a elimina creșterile impactului economic. Din corelogramă se observă creșterea coeficientul de corelație de la 0,6 la 0,8. Legătura dintre cele două variabile este directă. La o creștere cu o unitate a variabilei număr de reclamații, variabila impactul financiar crește cu 0.0092.

Figura 1.2.4.2 Modelul Scatter pe număr de reclamații după corecție

În noul model construit se prezintă creșterea coeficientului de corelație la valoarea de 0,9018. Astfel, a rezultat o legătură directă, puternică între variabilele considerate: impactul financiar și numărul de reclamații. Coeficientul de determinație de 0,81 exprimă variația frecvenței impactului financiar față de variația numărului de reclamații. Numărul de observații crește de la 5 la 6 prin adăugarea unui nou topic Altele, ce apărea la diminuarea celorlalte topicuri. Pragul de semnificație (0,01397) nu depășește valoarea pragului de semnificație standard rezultând un model de regresie valid pentru o probabilitate de 95% utilizat pentru dependența variabilelor: impact financiar și număr de reclamații. Valoarea rezultată este mai mică decât pragul de semnificație fixat, atunci se respinge ipoteza nulă în favoarea ipotezei alternative.

Valoarea termenului liber este de -0,2091. Coeficientul erorii standard are valoarea de -0,6806 și pragul de semnificație P 0,5335>0,05 rezultă că acest coeficient este semnificativ. Termenul liber al ecuației de regresie se găsește cu o probabilitate de 95% în intervalul (-1,0622; 0,6439). Coeficientul aferent variabilei independente are o valoare de 0,0092, ceea ce înseamnă că la creșterea cu o unitate a reclamațiilor, impactul financiar crește cu 0,0092. Pragul de semnificație 0,0139<0,05 de unde rezultă că acest coeficient este nesemnificativ. Intervalul de încredere al parametrului este (0,003; 0,015).

Tabelul 1.2.4.3 Regresia simplă prin modelul ANOVA

Se interoghează din nou grafice X – box pentru acest nou model creat și se determină indicatorii de bază. Rezultă că valoarea indicatorului Six Sigma a scăzut considerabil. Intervalele de încredere analizate s-au îndreptat conform distribuției normale către o rată de eșec de doar 6,7%. Noul DPMO creat atinge procentul de 93,7%. Comparativ cu cel anterior a avut loc o creștere semnificativă de 21,7%. Aceasta se poate explica doar dacă managementul societății își concentrează activitatea pe diminuarea numărului de reclamații cu 41% și cu 29% a impactului financiar. Soluțiile de diminuare a impactului financiar pe termen lung pentru topicul facturi și deconturi îl reprezintă alegerea unui furnizor de curierat ieftin, care prestează servicii de calitate ridicată, prezentarea detaliată a celor mai frecvente probleme întâlnite în reclamații atunci când se încheie noi contracte, explicarea pe site a celor mai frecvente probleme cu care se confruntă clienții în reclamații, eliminarea taxei de închidere anticipată, deoarece impactul financiar al reclamațiilor este mult mai mare decât veniturile generate din închiderea de contracte.

Concluzii

Balanța Scorecard a fost considerată un instrument esențial pentru proiectarea și realizarea obiectivelor – cheie de management sustenabil. Performanța companiei ar trebui să fie reflectată printr-o serie de indicatori care evidențiază în mod corespunzător funcția de măsurare. Balanța Scorecard constituie un cadru adecvat pentru monitorizarea informațiilor necesare privind performanța, prin combinarea informațiilor financiare și non financiare (Lansiluoto și Jarvenpaa, 2010).

Balanța Scorecard rezumă măsurile în patru domenii importante: performanță financiară, perspectiva clientului, procesele interne, precum și mediul de învățare și dezvoltare, cu măsuri multiple pe fiecare în parte. Pentru a crește satisfacția clienților și a veniturilor, organizațiile caută modalități de îmbunătățire a calității produselor și proceselor pentru a se diferenția de competitori. Metodologia Six Sigma îndeplinește criteriile menționate anterior (Büyüközkan și Öztürkcan, 2010).

Implementarea Six Sigma se realizează în cinci etape: de definire, de măsurare, de analiză, de îmbunătățire și de control. Faza de definire identifică problemele care trebuie abordate pentru a atinge cel mai bun nivel al lui sigma și prezintă obiectivele și limitele proiectului. În etapa de măsurare a strategiei Six Sigma se obțin date de referință privind performanța procesului actual și a zonelor cu probleme, și se prezintă informații despre situația actuală. Etapa de analiză a Six Sigma identifică motivul problemelor de calitate cu ajutorul unor instrumente specifice. În faza de îmbunătățire se pun în practică soluții care să rezolve problemele ce s-au identificat în etapa anterioară de analiză. Evaluarea și monitorizarea rezultatelor cu scopul de îmbunătățire a procesului reprezintă ultima etapa de implementare a Six Sigma (Warner at al., 2004).

Tehnicile de îmbunătățire a performanței au influențat pozitiv rezultatele. În companiile caracterizate printr-un risc economic ridicat nu este prezentat modul în care se obțin rezultatele. Metoda DMAIC urmărește împărțirea problemelor pe componente ce se pot identifica cu scopul de a reduce multitudinea de sarcini (Linderman et al., 2003). Metodologia propusă a fost aplicată cu succes în rezolvarea analizei privind impactul clienților companiei de leasing asupra performanței, rămâne problema privind modul de punere în aplicare a rezultatelor obținute. Constrângerile de resurse au existat dar nu au influențat semnificativ deciziile importante. Punerea în aplicare a rezultatelor obținute se face în funcție de rangul de prioritate ale problemelor existente.

Dezvoltări și aprofundări ale Balanței Scorecard în procesul decizional

Evoluția Balanței Scorecard până la sistem de management al performanței

Cercetătorii (Berliner și Brimson, 1988; Bromwich și Bhimani, 1989; Johnson, 1988; McNair; Lynch și Cross, 1990) nu au susținut analiza financiară pe termen scurt a companiilor și au îndemnat managerii să utilizeze analiza pe termen lung (Hoque, 2013).

Pentru a dezvolta câștigurile companiei pe termen lung (Chenhall și Langfield-Smith, 2007) au introdus pe langă indicatorii financiari de performanță și indicatori non financiari, cum ar fi: calitatea produsului, livrarea în timp a bunului, durata ciclului de producție și distribuția. Astfel apare necesitatea de a uni indicatorii analizați de strategie (McNair et al., 1990). Înaintea creării Balanței Scorecard au existat modele economice conforme cu nevoile acționarilor, dar care nu au fost introduse în procesul strategic (Wisniewski și Dickson, 2001).

În 1950, în cadrul companiei General Electric s-a desfășurat un proiect ce avea ca obiectiv să identifice indicatorii de performanță la nivel de departament (Lewis, 1955). Instrumentul Balanța Scorecard avea aceleași caracteristici cu cele actuale, dar nu avea o denumire clară. Personalul implicat a urmărit ca performanța diviziei să fie determinată din punct de vedere financiar și non financiar (Kaplan și Norton, 2009).

În anul 1980 se caută o soluție de măsurare și gestionare a activelor necorporale prezente în rapoartele financiare, care să cuprindă indicatori non financiari de performanță cu scopul de a dezvolta sistemele de management contabil (Howellet al., 1987; Berliner și Brimson, 1991; Kaplan, 1990). La începutul anilor ’90 a apărut un instrument de management intitulat Balanța Scorecard, care a fost adoptat de către mediul academic (Denton, 2005; de Wall, 2003; Bourne, 2008). Cercetătorii din 1990 considerau că introducerea analizei non financiare produce o dezvoltare financiară la fel de puternică ca cea a tehnologiei informației (Xiam și Zhang, 2013). De atunci, potențialul acestui instrument a fost recunoscut în diverse forme, primind numeroase distincții ca: cel mai bun cadru teoretic în 1997 din partea American Accounting Association (Norreklit, 2003), una dintre cele mai influente idei ale secolului XX în 1997 din partea Harvard Business Review (Brudan, 2008).

Balanța Scorecard are mai multe înțelesuri. Cel inițial, popularizat la începutul anilor ’90, avea sensul unei abordări pentru generarea unui raport de performanță. Mai apoi în centrul dezvoltării Balanței Scorecard, Kaplan și Norton (1996) au plasat viziunea și strategia. O abordare de tip "destinație organizațională" a luat naștere în practică pentru ca legătura dintre Balanța Scorecard și declarația de misiune/viziune să fie facilitată (Andersen, Lawrie și Savic, 2004; Lawrie, Cobbold și Marshall, 2004; Lawrie, Cobbold și Issa, 2004; Lawrie și Cobbold, 2004).

Balanța Scorecard apare și în lucrările unor ingineri francezi care au dezvoltat ideea de Tablou de Bord în Franța și care au analizat managementul performanței la nivel de divizie (Mendoza și Zrihen, 1999a). Considerată cea mai eficientă metodă de analiză a indicatorilor de performanță din secolul al XX – lea, Balanța Scorecard are ca scop să elimine presiunile de pe termen scurt, să contribuie la dezvoltarea companiei pe termen lung și să urmărească obiectivele aliniate cu misiunea, viziunea și valorile de bază pentru a atinge performanța (Sainaghi et al., 2013). Pentru a se realiza scopul propus se utilizează o mulțime de indicatori: financiari și operaționali, calitativi și cantitativi (Dess și Shaw, 2000; Ittneretal, 2000). Indicatorii financiari clasici oferă posibilitatea managerilor să analizeze trecutul, în comparație cu indicatorii non financiari care urmăresc viitorul (Banker et al., 2004). Managerii sunt capabili să ia decizii mai bune, doar dacă folosesc cele patru perspective componente ale Balanței Scorecard (Lipe și Salterio, 2000).

Balanța Scorecard reține indicatorii financiari tradiționali. Indicatorii financiari reflectă evenimentele trecute, o abordare potrivită pentru companiile din era industrială, în cazul cărora investițiile durabile, precum și relațiile cu clienții nu sunt decisive în obținerea succesului. Totuși, acești indicatori financiari sunt inadecvați pentru ghidarea și evaluarea efortului pe care companiile din era informațională trebuie să-l realizeze pentru a crea valori viitoare prin investiția în clienți, furnizori, angajați, procese, tehnologie și inovare (Kaplan și Norton, 1992).

În 1992, instrumentul Balanța Scorecard apare în articolul "Balanța Scorecard – transpunerea acțiunilor în strategie” care urmărește să măsoare performanța companiei după interpretarea indicatorilor financiari și non financiari (Hoque, 2013). Divizia de cercetare nou constituită este alcatuită din departamente ca planificare și control, execuție și management strategic. Aceasta a urmărit să dezvolte continuu instrumentul. Managementul convertește obiectivele strategice ale unei companii într-un set coerent de indicatori de performanță. Indicatorii eficienți sunt o parte integrantă a procesului de management. Rezultatul obținut a demonstrat că pot fi legați de vizibilitate și strategie, pe baza unor relații de cauză – efect (Hoque, 2013).

În 1994, Balanța Scorecard are relevanță practică pentru luarea deciziilor de organizare (Hoque, 2013) și este considerată de către fondatori și cercetători un important instrument de management al performanței (Hollenbeck, 2000; Marr, 2001; Olson, 2002) care urmărește comunicarea și punerea în aplicare a strategiei (Hoque, 2013). Înainte de „Descoperă Balanța Scorecard”, Norton și Kaplan spuneau: "Eu de multe ori spun că, atunci când se poate măsura ce se vorbește și se poate exprima în cifre, atunci poti spune că știu ceva despre asta, dar atunci când nu se poate măsura, atunci când nu se poate exprima în numere, cunoștințele sunt slabe și nesatisfăcătoare. Dacă nu se poate măsura, nu se poate îmbunătăți" (Kaplan și Norton, 2009).

În paralel cu departamentul de cercetare, după apariția instrumentului în revista Harvard Business Review, fondatorii își concentrează atenția pe companii încercând să înțeleagă ce indicatori trebuie incluși în Balanța Scorecard. Răspunsurile venite din partea managementului confirmă că cea mai mare prioritate este punerea în aplicare a strategiei companiei (Kaplan și Norton, 1994).

Balanța Scorecard se prezintă ca un instrument de monitorizare a performanței organizat în jurul a patru perspective: financiară, clienți, procese interne și învățare și dezvoltare (McPhail et al., 2008). Înainte de selectarea indicatorilor companiile stabilesc ce își doresc să obțină după aplicarea strategiilor. Transformarea strategiei într-un proces continuu o realizează fiecare angajat, nu doar manageri de top (Hoque, 2013). Balanța Scorecard nu descrie strategia ca un punct de vedere financiar, ci urmărește și indicatori non financiari, cu obiective și valori din trei perspective suplimentare – relațiile cu clienții, procesele interne și de învățare și dezvoltare (Hoque, 2013). Din punct de vedere financiar se urmărește crearea de valoare pentru acționari, creșterea veniturilor, a productivității și gestionarea potențialelor riscuri. Perspectiva client include obiective privind rezultatele clienților, cum ar fi dobândirea, satisfacerea și păstrarea grupurilor țintă.

Perspectiva procese interne urmărește dezvoltarea calitații produselor și serviciilor pentru a obține performanța crescută și pentru a depăși concurența. Prin perspectiva de învățare și dezvoltare se dorește crearea de relații de colaborare companie – angajați, perfecționarea sistemelor de informare și aliniere organizatională (Hoque, 2013).

Kaplan și Norton realizează o cercetare pe termen lung pe un eșantion de 12 companii cărora le măsoară performanța. Balanță Scorecard obținută este privită ca un ansamblu de indicatori ce oferă managerilor executivi o vedere de afaceri, rapidă și cuprinzătoare (Farooq și Hussain, 2011). Ei concluzionează într-un studiu de caz realizat pe una din companiile cercetate că Balanța Scorecard conduce la rezultate mai bune la nivel de departament. În situația în care se utilizează câte o Balanță Scorecard de către fiecare departament rezultatele care îmbunătățesc unitatea de exploatare au un impact semnificativ în rezultatele generale ale companiei și conduc la randamente superioare (Kaplan și Norton, 2005). Adoptarea Balanței Scorecard crează un impact pozitiv asupra performanței. Balanța Scorecard poate lua forma unui sistem de management care intervine asupra punctelor critice, cum ar fi evidențierea importanței produsului, clienți, procesele interne și dezvoltarea pieței, prin aducerea unor îmbunătățiri importante. Perspectivele Balanței Scorecard sunt utilizate cu scopul de a fi utile managementului și prezintă multiple limitări (Kaplan și Norton, 2005).

Criticii (Atkinson et al., 1997) consideră instrumentul Balanța Scorecard periculos și înșelător. Ei afirmă că acesta este împrumutat de la Tabloul de Bord din Franța. Balanța Scorecard din punct de vedere contabil nu este un Tablou de Bord, ci este o structură complexă care comunică rapid managementului efectele legate de satisfacția clienților (Hoque, 2013).

În 1998, Matase consideră Balanța Scorecard un instrument de management cu aplicabilitate la nivel mondial (Sainaghi et al., 2013). În 2000, Frigo și Krumwiede prezentau o creștere a gradului de popularitate a Balanței Scorecard ca sistem de măsurare a performanței. În același an, Atkinson, Epstein, Frigo și Krumwiede priveau Balanța Scorecard ca pe cel mai apreciat instrument de management (Atkinson și Epstein, 2000; Frigo și Krumwiede 2000). Punctele cheie care îl clasau pe această poziție erau transpunerea misiunii în acțiuni, dezvoltarea relației obiective individuale – organizaționale dintre angajați și companie, atenția acordată acțiunilor, indicatori de performanță și procesele de măsurare (Hoque, 2013). Hoque și James (2000) au descoperit printr-un studiu realizat pe câteva companii de producție din Australia, că adoptarea Balanței Scorecard este asociată pozitiv cu performanța existentă în companie.

În 2001, Ittner și Larcker accentuau reputația Balanței Scorecard în rândul practicienilor și teoreticienilor din întreaga lume. Aceasta era un sistem popular de măsurare a performanței, care folosea informații financiare și non financiare. Manageri executivi pentru a depăși limitele informațiilor financiare, atunci când gestionau compania combinau atât pe cele financiare cât și pe cele non financiare (Crabtree și DeBusk, 2008).

Caracteristicile Balanței Scorecard sunt adoptabilitatea deoarece se folosește de către companii de diferite dimensiuni și din diverse industrii din întreaga lume (Gautreau și Kleiner, 2001; Ittner, Larcker și Randall, 2003; Kald și Nilsson, 2000; Nielsen și Sorensen, 2004; Speckbacher et al., 2003) și posibilitatea de aplicare la nivel de companie, la diferite niveluri de organizare și cu diferite scopuri (Malmi, 2001; Speckbacher et al., 2003).

În 2002, Olve și Sjo Strand consideră Balanța Scorecard un instrument simplu și structurat, prin al cărui format se analizează strategiile de organizare. Acesta este adoptat ori de câte ori apăr idei referitoare la relația cauză – efect. Prioritățile sunt comunicate sau verificate comparativ cu ceea ce s-a realizat (Olve și Sjo, 2002). O companie supravietuiește mai mult dacă abordarea strategică este cuprinzătoare și urmărește măsurarea, monitorizarea și gestionarea performanței. Această abordarea este accentuată de Kaplan și cercetată de Norton în diferite analize realizate deoarece peisajul de afaceri se schimbă permanent (Atkinson et al., 1997; Nørreklit, 2000, 2003).

Kaplan și Norton (2001a) "au observat că mai multe organizații au obținut progrese de performanță în termen de doi – trei ani de la punerea în aplicare a Balanței Scorecard". S-a realizat o cercetare care testează validitatea acestei declarații (Kaplan și Norton, 2002). Înainte de începerea cercetării se răspunde la întrebarea: “Adoptarea Balanța Scorecard conduce la o performanță mai bună pe piață ?”( Kaplan și Norton, 2001a, 2002). Acest studiu oferă dovezi empirice ce compară informațiile financiare cu cele non financiare. Rezultatele studiului arată că doar companiile care utilizează atât informațiile financiare cât și cele non financiare câștigă profituri mai mari pe piață. Ittner colab . (2003) au arătat că utilizarea combinată a informațiilor financiare și non financiare este asociată pozitiv cu randamentele pieței, cu toate acestea, ei nu au reușit să găsească dovezi privind utilizarea Balanței Scorecard. Rezultatele ajută la extinderea literaturii de specialitate prin utilizarea Balanței Scorecard într – un mod diferit. Ittner colab. (2003) analizează companiile de servicii financiare printr – o analiză de regresie ce ajută la controlul diferențelor și generalizarea concluziilor.

Balanța Scorecard este procesul de planificare strategică ce constă în dezvoltarea țintelor de performanță și a inițiativelor care susțin atingerea acestora (Niven, 2002). Pentru obținerea rezultatelor dorite, este necesară identificarea unor inițiative specifice și plasarea acestora în procesul strategic (Niven, 2002). Inițiativele reprezintă activități sau proiecte cu date de început și de final bine definite, menite să transpună strategia organizațională în acțiuni concrete. În acest context, Balanța Scorecard oferă un cadru organizat în care inițiativele pot fi evaluate în contextul importanței lor strategice (Niven, 2002).

Deciziile privind sarcinile complexe sunt luate mai ușor dacă se modifică sau se completează modul de prezentare al informațiilor (Silver, 1990, 1991). Dezvoltarea acestora îmbunătățește procesul decizional. Software-ul comercial disponibil QPR ScoreCard (QPR, 2004) transmite informații printr-o varietate de ecrane suplimentare de date. Banker et al. (2004) a constatat că suplimentarea Balanței Scorecard cu hărți strategice arată cum diverși indicatori, care se referă la diferite aspecte ale strategiei organizației, crește atenția acordată indicatorilor atunci când se realizează evaluarea performanței divizionare. Afișarea informațiilor suplimentare reprezintă un ajutor de luare a deciziilor eficiente pentru utilizatorii Balanței Scorecard (Dilla și Steinbart, 2005). Instrumentele de afișare suplimentare incluse în software-ul disponibil comercial al Balanței Scorecard permit utilizatorului să creeze cu ușurință o varietate de ecrane tabelare și grafice. Această caracteristică este generată de software (Dilla și Steinbart, 2005). Aceste formate de afișare suplimentare impactează calitatea deciziei managementului de execuție. Studiul investighează dacă furnizarea suplimentară de informații îmbunătățește analizele realizate cu ajutorul Balanței Scorecard (Dilla și Steinbart, 2005).

Balanța Scorecard a apărut ințial ca un instrumentul de măsurare a performanței (Kaplan și Norton, 1992), a evoluat ca un instrument de implementare a strategiilor (Kaplan și Norton, 1996) și apoi a devenit cadru de stabilire a organizării umane preocupată de stabilirea unei legături între capitalul uman și strategie (Kaplan și Norton, 2004). Legătura dintre indicatori și hărți strategice este prezentată detaliat în Balanța Scorecard. Conexiunea strânsă între sistemul de măsurare și hărțile strategice prezintă existența unor indicatori non financiari în evaluarea și implementarea strategiei companiei (Kaplan și Norton, 2006a, 2006b). De Busk și Crabtree (2006) au constatat că adoptarea Balanței Scorecard duce la îmbunătățirea performanței.

Balanța Scorecard este un instrument de gestionare dezvoltat pentru a măsura performanța în afaceri (Franky et al., 2009). Acesta permite urmărirea și evaluarea performanței. Versiunea inițială a Balanței Scorecard nu lua în calcul posibilitatea dezvoltării strategiei la nivele mai mici, însă versiunea curentă poate fi utilizată pentru toate nivelele structurii ierarhice. Balanța Scorecard include și raportul cauză – efect dintre obiective și indicatori, cât și factorii cheie ai succesului (Kaplan și Norton, 2010). Balanța Scorecard este un instrument de management stategic al performaței și de comunicare ce are ca scop să ajute managerii să articuleze, să comunice strategia și să exprime prioritățile. Filozofia sa este de a învăța din acțiunile proprii, de a lucra în echipă și de a urmării strategia punând punct pe comunicarea clară a obiectivelor și a priorităților arătând ceea ce trebuie făcut (Kaplan și Norton, 2010).

Prin intermediul celor patru componente fundamentale, ce stau la baza sistemului de management strategic bazat pe Balanța Scorecard, se urmărește constituirea unui echilibru între obiectivele pe termen scurt și cele pe termen lung, precum și între rezultatele dorite și factorii care determină obținerea acestor rezultate (Cardinaels et al., 2010). Acestea arată că atunci când în cadrul unei organizații apar probleme financiare, managerii se vor concentra pe perspectiva financiară. Un manager instruit va utiliza instrumentul Balanța Scorecard pentru a evalua și problemele non financiare (Cardinaels et al., 2010). Perspectiva financiară urmărește strategia de creștere, profitabilitatea companiei și analizează riscul din punct de vedere al acționarului. Clientul se bazează pe strategia de creare de valoare. Procesele interne stabilesc prioritățile strategice pentru diferite procese de afaceri care creează satisfacție clienților și acționarilor. Învățarea și dezvoltarea marchează prioritățile pentru a creea un climat care acceptă schimbarea organizațională, inovația și dezvoltarea.

În studiile lui Qu, Cooper și Ezzamel din 2011 cercetătorii prezintă motivele folosirii Balanței Scorecard cu impact puternic în performanță. Utilizatorii folosesc instrumentul și îl adoptă ​​în funcție de nevoile proprii. Balanța Scorecard poate conține informații financiare și non financiare diferite în funcție de practicile locale. Experții exemplifică Balanța Scorecard utilizând-o ca pe un produs de piață (Crabtree și DeBusk, 2008).

Conform Meer-Kooistra și Vosselman, în 2013, Balanța Scorecard este o matrice de măsurare a performanței care leagă punctele cheie de performanță ale unei companii cu strategia în scopul de a evidenția indicatorii financiari și non financiari. Shi Li-Ping și Cai Xin definesc Balanța Scorecard ca pe un sistem de indici bazați pe șase domenii strategice. Sun Shi-min și Luo Napro urmăresc depășirea limitări metodei tradiționale de evaluare a performanței prin crearea unui lanț de sisteme de evaluare ce folosesc principiul Balanței Scorecard. Aceasta este considerată un instrument necesar în proiectarea și realizarea obiectivelor – cheie de management sustenabil pentru a constitui un cadru adecvat de înregistrare a detaliilor necesare în raport cu performanța amestecând informațiile financiare cu cele non financiare (Lansiluoto și Jarvenpa, 2010).

Balanța Scorecard integrează măsurarea performanței cu alte probleme strategice existente în companie. După modelul Tabloului de Bord, Balanța Scorecard este cel mai renumit și utilizat instrument ce urmărește două caracteristici importante: strategia indicatorilor și viziunea integrată a perfomanței. Modelul de bază al instrumentului cuprinde indicatori – cheie de performanță și obiectivele planificate (Biazzo și Garengo, 2012).

Kaplan și Norton (1992) au dezvoltat Balanța Scorecard și au compensat informațiile financiare tradiționale cu datele de operare. Balanța Scorecard se folosește pentru a combina informațiile financiare tradiționale cu indicatori de performanță orientați spre clienți, procese interne, precum și activități de învățare și dezvoltare. Este alcătuită din patru perspective ce conțin între 16 și 28 de indicatori diferiți (Banker et al., 2011). Indicatorii non financiari precum: satisfacția clienților, ciclul de timp – și financiari ca: ponderea datoriei, creșterea vânzărilor – care sunt alcătuiți atât din cei utilizați de management în momentul introducerii de noi produse, dar și din cei clasici de performanță ca marja profitului. Departamentele strategice din cadrul unei companii au Tablouri de Bord proprii ce reflectă strategii distincte (Banker et al., 2011).

Implementarea practică a Balanței Scorecard a generat necesitatea includerii în remunerarea și evaluarea performanței companiei (Rucci et al., 1998; AICPA și Maisel, 2001; Kaplan și Norton, 2001; Malina și Selto, 2001). Kaplan și Norton (1996) nu prezintă cum se formulează o evaluare globală de performanță ci precizează că evaluatorii combină mai mulți indicatori de performanță dispersați. Evaluarea performanței este subiectivă precizând că un sistem de recompensare este " și mai ușor de administrat" (Kaplan și Norton, 1996). Cercetarea existentă sugerează că managerii nu reușesc să aprecieze relația logică de cauză – efect. Lipe și Salterio (2000) au identificat că participanții la experimentul de evaluare a managerilor nu au ținut cont de strategia fiecărui departament și s-au bazat pe indicatori comuni. Ittner și Larcker (2003) spun că nu culeg recompensele de la sisteme de măsurare a performanței care conțin informații non financiare, cum ar fi Balanța Scorecard, deoarece acestea nu identifică în mod explicit relații cauzale dintre acțiunile managerilor și obiectivele companiei.

În Balanța Scorecard apariția erorilor nu este surprinzătoare, deoarece producerea lor se datorează complexității instrumentului. Evaluarea performanței solicită factorilor de decizie să evalueze mai mulți indicatori de performanță, pentru două sau mai multe unități strategice de afaceri (Banker et al., 2011).

Dilla și Steingbart (2005) au realizat un experiment prin care afișau tabele și grafice ce îi ajutau pe managerii să depășească problemele de utilizare ale Balanței Scorecard privind evaluarea performanței. Teoria a stabilit ipoteza că tabelele suplimentare și graficele ar dezvolta judecata și coerența managerilor executivi (Dilla și Steingbart, 2005). S-a introdus un tabel suplimentar care a dezvoltat limitările Balanței Scorecard, dar care nu a afectat consistența. Formatul suplimentar este important și utilizat în crearea și implementarea Balanței Scorecard. Investigarea unor ecrane suplimentare generează crearea și înțelegerea hărților strategice (Dilla și Steingbart, 2005).

Balanța Scorecard a fost aplicată pe scară largă în evaluarea performanței companiei din diferite industrii. După o cercetare extinsă la începutul anului 1992, Kaplan și Norton au susținut că indicatorii din contabilitatea financiară tradițională, cum ar fi câștigul pe acțiune nu prezintă o imagine completă a performanței și transmit semnale greșite de îmbunătățire continuă și inovare (Wu și Chang, 2012). Criteriile de evaluare a performanței rezultate includ perspective non financiare, cum ar fi clienți, procese interne și învățare și dezvoltare (Wu și Chang, 2012).

Dacă cele patru perspective ale Balanței Scorecard prezintă excedent de informații se ajunge la limitarea numărului de indicatori folosiți. Tabloul de Bord urmărește nevoile manageriale. Balanța Scorecard cumulează informații privind orientarea către client, timpul de răspuns, calitatea produsului, procesul de muncă și timpul ciclului de producție (Xian et al., 2013). Managerii executivi cumuleză toate informațiile importante legate de performanță deoarece Balanța Scorecard le oferă posibilitatea să compare îmbunătățirile din diferite zone. Balanța Scorecard se utilizează în toate domeniile de activitate a companiilor, chiar și în industria serviciilor bancare, hotelieră sau de aprovizionare (Xian et al., 2013).

În momentul constituirii Balanței Scorecard de către Kaplan și Norton se prezintă o deficiență gravă în strategia unei compani: incapacitatea de a corela strategia unei companii pe termen lung cu acțiunile pe termen scurt. Fără o înțelegere a strategiei companiei, managerii nu se pot alinia cu cele patru perspective din Balanța Scorecard (Wu și Chang, 2012). Aceasta prevede un nou cadru pentru organizarea obiectivelor strategice în cele patru perspective, cu relații de tip cauză – efect. Perspectiva financiară cuprinde trei obiective strategice precum profitabilitatea, creșterea veniturilor și structura costurilor (Wu și Chang, 2012). Cadrul definește o piramidă ierarhică, cu perspectiva financiară în vârf și de învățare și dezvoltare la bază. Având în vedere că atingerea succesului financiar nu poate fi obiectivul principal al tuturor organizațiilor, cele non profit au reorganizat piramida ierarhică punând la vârf perspectiva client urmând ca cea financiară să apară la următorul nivel (Wu și Chang, 2012).

Propus inițial drept un sistem de măsurare a performanței, Balanță Scorecard a evoluat de-a lungul timpului, devenind un sistem mai cuprinzător de management al performanței. În cele din urmă, a fost transformat într-un sistem de management strategic pentru gestionarea performanței în cadrul unei organizații (Brudan, 2008; Andersen et al., 2001), ce folosește planuri strategice, operaționale și individuale ca fundament pentru comunicarea internă și externă, monitorizează performanța organizației în atingerea obiectivelor strategice. Acesta este folosit la scară largă, în toată lumea pentru a alinia activitățiile la viziunea și strategia organizației (Balanced Scorecard Institute, 2010).

Aria de răspandire și particularități ale sistemului de management strategic

Instituțiile financiare non bancare au generat provocări competitive la nivel mondial și dezvoltă avantaje competitive, pentru a învinge cei mai numeroși concurenți din domeniu. Acestea pun accent pe îmbunătățirea performanței operaționale interne (Davis și Albright, 2004; Littler, Aisthorpe, Hudson și Keasey, 2000). Pe baza analizelor de performanță instituțiile financiare non bancare introduc o modalitate eficientă de a așeza pe aceeași linie strategiile cu obiectivele companiei. Analiza structurală este o problemă critică pentru instituțiile financiare non bancare, când acestea susțin avantajele competitive. Instituțiile financiare non bancare și celelalte companii utilizează Balanța Scorecard ca pe un element cheie de implementare a planurilor strategice (Frigo, Pustorino și Krull, 2000), dar și pentru dezvoltarea și măsurarea performanței strategice (Aranda și Arellano, 2010; Banker, Chang și Pizzini, 2004; Littler et al., 2000).

Creeată de Kaplan și Norton în 1992, Balanța Scorecard a fost implementată cu succes în toate domeniile, cum ar fi companiile de producție, unitățile guvernamentale, companii non profit, organizații de servicii și alte domenii de activitate (Said et. al., 2003, Banker et al., 2003). Sectorul pubic folosește Balanța Scorecard pentru a obține legături cu raportările externe și pentru a crește eficiența sau eficacitatea companiei (Hoque și Adams, 2011).

Song Wei și Ma Li – Juan, aplică Balanța Scorecard în evaluarea performanței de aprovizionare prin crearea unui indice de referință (MaShi-hua, 2011). Chowetal o utilizează pentru a evidenția caracteristicile companiilor mici. Balanța Scorecard este întâlnită în diferite procese de business precum dezvoltarea de produse, managementul relațiilor cu publicul, procesele de audit intern, precum și gestionarea informațiilor tehnologice (Xian și Zhang, 2013). Butler, Letza și Neale (1997) au contestat și au considerat conceptul a fi unul prea general, subliniind că acesta nu s-ar potrivi în cultura unei organizații și ar putea ignora misiunea corporativă.

Se realizează studii de caz pe 15 companii multinaționale suedeze (Kraus și Lind, 2010) unde se prezintă în domeniul controlului corporativ un impact redus al utilizării Balanței Scorecard. După introducerea acesteia se observă un succes financiar la aceste companii multinaționale (Hoque, 2013). Nilsen (2007) spune că Balanța Scorecard este “un instrument pentru consolidarea controlului oficial”. Ca sistem de măsurare a performanței este utilizată în 60 % din companiile din Statele Unite și Europa cu scopul de a le face mai eficiente (Neely, 2008). Matase (1998) prognozează că 600 din cele 1000 de companii existente în revista Fortune din Statele Unite au adoptat sau sunt familiarizate cu Balanță Scorecard. În 2001, Malmi și Rigby mențin aceeași afirmație. Un studiu Bain & Co confirmă că aproximativ 50% din companii aflate în topul Fortune 1000 folosesc Balanța Scorecard (Crabtree și DeBusk, 2008).

Kaplan și Norton au început analiza pornind de la abordarea că societățile se bazau pe indicatori financiari contabili tradiționali pentru a determina o " imagine îngustă și incompletă a performanței în afaceri". Balanța Scorecard a fost creeată pentru a completa "indicatorii financiari de performanță trecuți cu indicatori de performanță viitoare" (Fernandes et al., 2006). Rezultă că Balanța Scorecard se aplică în toate companiile, indiferent de diferitele stadii de dezvoltare a sistemelor de măsurare a performanței (Crabtree și DeBusk, 2008).

Balanța Scorecard este un instrument de management dezvoltat pentru a măsura performanța de afaceri. Încă din 1980 Devices și Crager (2005) spunea că Balanța Scorecard este un instrument de management ce prezintă performanța unei companii pe o singură pagină utilizând perspective multiple. Managementul cunoaște nevoile companiei și aplică Balanța Scorecard pentru a lega procesele de management de strategiile pe termen lung (Kaplan și Norton, 1992, 1996). Speckbacheret al. (2003) au constatat că aplicarea Balanței Scorecard pe mai multe companii a dezvoltat rezultatele pe termen lung.

Pentru obținerea performanței viitoare, Balanța Scorecard evaluează activitățile pentru a asigura că o organizație îndeplinește viziunea și strategia. Astfel ea se aplică în companii, guvern chiar și organizații non profit la nivel mondial. Balanța Scorecard este utilizată de conducerea companiei pentru a determina managementul performanței (Kagioglou et al., 2001), performanța în afaceri (Bassioni et al., 2005), performanța parteneriatului (Lo et al., 2006), cultura securității organizaționale (Mohamed, 2003) și îmbunătățirea performanței furnizorilor (Doolen et al., 2006). Una dintre cele mai importante particularități ale sistemului de management strategic bazat pe Balanța Scorecard este procesul de planificare strategic, în cadrul căruia pot fi identificate mai multe etape importante:

Clarificarea viziunii, a misiunii și a valorilor organizației, precum și clarificarea strategiei și încorporarea acesteia în procesul de management strategic bazat pe Balanță Scorecard;

Dezvoltarea unor obiective strategice prin utilizarea unor indicatori de performanță și stabilirea relațiilor cauza-efect între acestea;

Stabilirea țintelor, alinierea obiectivelor strategice, identificarea și alocarea resurselor necesare pentru acoperirea decalajelor existente la nivel de planificare pentru a permite atingerea țintelor;

Dezvoltarea proceselor strategice de revizuire și învățare din cadrul organizației (Niven, 2002; Ahn, 2001; Kaplan și Norton, 2001; Andersen et al., 2001).

După încheierea procesului de stabilire a obiectivelor este necesară identificarea pentru fiecare obiectiv a celor mai relevanți indicatori de performanță. Setul de indicatori de performanță grupați în cele patru perspective – financiară, clienți, procese interne, învățare și dezvoltare – va constitui baza sistemului Balanței Scorecard și un punct esențial de referință pentru întreaga organizație (Niven, 2002).

Kaplan și Norton (1996, 2001a, b, c) propun organizațiilor care utilizează Balanța Scorecard să se concentreze pe îmbunătățirea performanței de funcționare, atingerea obiectivelor strategice și de creștere a valorii acționarilor. Rezultă că Balanța Scorecard oferă informații complexe pentru utilizatori (Xian și Zhang, 2013).

Hoque și James au observat că performanța companiei a căpătat o valoare superioară, prin utilizarea Balanței Scorecard, dar nu s-a generat o relație de dependență în mod semnificativ cu dimensiunea companiei, ciclul de viață a unor produse sau poziții pe piață (Hoque, 2013). Balanța Scorecard se utilizeză conform Kaplan și Norton (1996) pentru înțelegerea și actualizarea strategiilor, prezentarea strategiilor către angajați, stabilirea unităților și obiectivelor individuale pe care le leagă cu strategiile, identificarea și alinierea inițiativelor strategice, efectuarea de evaluări periodice de performanță pentru a afla avantajele și dezavantajele strategiilor.

Balanța Scorecard este o anticipație ce reflectă misiunea și strategia companiei sub forma unor indicatori interni și externi care ajută managementul să se concentreze pe performanța companiei. Banker și colab. (2004) spun că evaluatorii de performanță se concentrează mai mult pe indicatori privind strategia decât pe indicatori comuni. Când se furnizează informația strategică se prezintă indicatori legați de strategie.

Kaplan și Norton (1996a, 1996b, 1996c) în momentul constituirii Balanței Scorecard au mai adăgat trei caracteristici care fac legătura cu strategia: menținerea relațiilor cauză – efect, utilizarea driverelor de performanță și reducerea obiectivelor financiare. Rezultă că o strategie este formată din ipoteze care cuprind cauze și efecte (Wu, 2012). Balanța Scorecard menține echilibru între "indicatorii financiari de performanță din trecut cu indicatorii de performanță din viitor". Scopul urmărit este de a echilibra obiectivele pe termen lung cu cele pe termen scurt, precizează indicatorii financiari și non financiari ". După aplicarea instrumentului în practică toate cadrele universitare au recunoscut importanța acestuia în măsurarea performanței (Xian și Zhang, 2013).

Companiile folosesc sistemele de performanță pentru a obține controlul asupra organizației în modalități în care sistemele tradiționale de contabilitate nu permit (Kellen, 2003). Relația de cauzalitate prezentată de Kaplan și Norton (1996c) este: "creșterea indicatorilor de învățare și de dezvoltare → dezvoltarea proceselor interne → atragerea mai multor clienți → creșterea rezultatelor financiare "( Nørreklit, 2000). Cercetătorii (Andra și Robert, 2006) spun că Balanța Scorecard produce beneficii economice mari pentru companie dacă sistemul tradițional de măsurare a performanței permite în mod normal.

Managementul de execuție este capabil să înțeleagă viziunea, strategia de dezvoltare, munca în echipă și să promoveze importanța clientului în companie. Balanței Scorecard consideră angajatul important și îi ajută pe aceștia să înțeleagă cum contribuie la dezvoltarea performanței companiei. Măsurarea se face prin calcularea unor indicatori de performanță (Aranda și Arellano, 2010; Banker et al., 2004; Littler et al., 2000).

Kaplan și Norton nu au prezentat în definirea Balanței Scorecard o serie de indicatori fără sens ci urmăresc echilibrul dintre indicatori cheie de performanță (engl. Key Performance Indicators) financiari și non financiari. Balanța Scorecard a fost desemnată un instrument eficient ce facilitează atingerea obiectivelor, management strategic și furnizarea de rezultate cantitative în ceea ce privește performanța financiară și de management (Kaplan și Norton, 1996). Epstein și Roy (2001) au afirmat că, în condiții adecvate de utilizare a Balanței Scorecard – ar putea ajuta companiile să evalueze activele intangibile și intelectuale, cum ar fi produse de înaltă calitate și angajați.

Indicatorii tradiționali prezenți în companii sunt diferiți față de cei din Balanța Scorecard. Programele interne de îmbunătățire a performanței utilizate în companii sunt calitatea totală, procesul de reengineering și responsabilitarea angajatului. Balanța Scorecard nu are o formă standard și nu se utilizează identic în toate companiile (Kaplan și Norton, 2005). Elementele precum: gradul ridicat de satisfacție al clienților, serviciile care întrec așteptările și nevoile clienților, receptivitatea, dezvoltarea echipamentelor de siguranță, fiabilitatea și eficiența costurilor, angajați profesioniști și acționari mulțumiți, pot varia de la o companie la alta (Kaplan și Norton, 2005).

Speckbacheret al. (2003) spune că Balanța Scorecard s-a dezvoltat iar practicienii utilizează trei tipuri diferite de sisteme de măsurare a performanței precum standardul minim ce combină indicatorii financiari și non financiari, relația cauză – efect și standardul dezvoltat (Crabtree și DeBusk, 2008).

În practică se întâlnesc două tipuri de Balanță Scorecard utilizată pentru controlul managerial și pentru controlul strategic. Prin intremediul Balanței Scorecard pentru controlul strategic, managerii sunt ajutați să controleze, să monitorizeze și să supervizeze diverse procese din cadrul companiei în vederea atingerii performanței dorite. Indicatorii vor fi în concordanță cu cele patru dimensiuni. Balanță Scorecard pentru controlul strategic ajută managerii să stabilească obiectivele strategice și să monitorizeze procesele în vederea realizării obiectivelor. Informațiile de la sfârșitul exercițiului alertează managerii despre ceea ce ar trebui să îmbunătățească pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse.

În cadrul unuia din rapoartele de cercetare pregătite pentru Chartered Institute of Management Accountants se descrie un proces de implementare al sistemului alcătuit din 17 etape și întinzându-se pe o perioadă de 5 luni (Mackay, 2005). Cerințele pentru implementarea sistemului, ca și perioada de timp necesară pentru atingerea lor, vor depinde de importanța pe care conducerea organizației o acordă procesului de implementare a sistemului strategic de management al performanței bazat pe Balanța Scorecard. Documentând principalele etape de implementare din cadrul procesului, se admite că informațiile furnizate pot constitui doar niște repere privind perioada de timp necesară implementării unui sistem Balanța Scorecard.

În Occident Balanța Scorecard apare din 1994, iar în China instrumentul este folosit mult mai târziu. Cercetătorii Balanței Scorecard din această zonă au pus la îndoială eficacitatea instrumentului. Împlementarea Balanței Scorecard generează pentru utilizatori numeroase probleme greu de imaginat.

Avantajele și dezavantaje utilizării Balanței Scorecard

Balanța Scorecard conține factorii de decizie ce diminueează necesitatea unei analize detaliate dintr-o companie (Dilla și Steinbart, 2005). Avantajele (Norton et al.,1997) sunt: feedback-ul și dezvoltarea, comunicarea, angajamentul și munca în echipă. Malmi (2001) consideră că avantajele de utilizare a Balanței Scorecard sunt următoarele: modificarea managementului de execuție, modificarea agendelor, transformarea strategiei în acțiune, diminuarea utilizării bugetării tradiționale și programele de calitate dezvoltate.

Alte avantaje sunt analiza obiectivelor strategice convertite în hărți strategice, realizarea controlului prin managementul de execuție, crearea de sinergii pentru strategia corporativă, utilizarea conceptului de companie în sectorul public non profit, alinierea obiectivelor personale ale angajaților și de compensarea strategică pentru implementarea motivației extinse, unirea strategiei și a operațiunilor dintr-un sistem de management, măsurarea activelor necorporale, utilizarea comunicării pentru a crea motivația intrinsecă și promovarea oficială a strategiei de management.

Ding și Beaulieu (2011) au arătat că factorii de decizie folosiți ca indicatori de bază în Balanța Scorecard presupun oferirea de stimulente financiare pentru angajați. În sistemul financiar non bancar beneficiile utilizării Balanței Scorecard sunt oferirea unui cadru pentru dezvoltare și evaluarea strategiei, dezvoltarea obiectivelor strategice și indicatorilor de performanță pentru a traduce strategiile în acțiuni. Acesta este un instrument eficient pentru a asigura îmbunătățirea continuă în sisteme și procese și oferă o modalitate de a măsura și monitoriza performanța care poate duce la executarea cu succes a strategiilor (Frigo et al., 2000).

Lacunele privind baza de cunoștințe din jurul Balanța Scorecard apar cu recomandările de continuarea a cercetărilor (Hoque, 2013). Balanța Scorecard nu este un instrument static, ci unul dinamic ce urmărește conținutul, aplicațiile, răspândirea, implementarea dar și satisfacția, beneficiile așteptate și experiența utilizatorului individual (Kaplan și Norton, 1996).

Considerat un instrument de calitate cu multiple avantaje, Balanța Scorecard conține și aspecte negative ale utilizării sale, prezentate în cercetare. Limitarea principală a utilizării Balanței Scorecard (Fletcher și Smith, 2004; Rickards, 2007) constă în atragerea unui număr mare de variabile ce generează probleme de optimizare complexe. Un alt dezavantaj prezentat de Banker, Potter și Srinivasan, (2000) este că Balanța Scorecard nu are o bază standard pentru a compara performanța și nu utilizează o scală comună de măsurare. Rickards (2007) consideră Balanța Scorecard că nu deține un model matematic sau un sistem de ponderare. Banker et al., (2004), Neves și Lourenco (2008) spun că Balanța Scorecard nu poate analiza interacțiunea dintre indicatori de performanță. Aceștia prezintă observații critice sub forma unor indici privind modul de implementare în organizațiile private (Pessanha și Prochnik, 2006). Kaplan și Norton (1996b) susțin implementarea de noi perspective în Balanța Scorecard, numai că nu se specifică metoda de implementare. Realitatea poate fi minimizată atunci când relațiile cauzale dintre indicatorii de performanță mențin un trend liniar (Wu, 2012). Existența unor spații de timp printre indicatorii cauză – efect și rezultatele circulare ale feedback-ul, nu sunt luate în considerare. Indicatorii financiari sunt predominanți comparativ cu indicatorii non financiari chiar și după experiențele de raportare ale Balanței Scorecard (Wu, 2012).

Imaginea Balanței Scorecard este dată de calitatea informației rezultată în urma prezentării obiectivelor divergente dintre client și echipa de proiectare (Wong et al., 2008). Relația se îmbunătățeste dacă se urmărește modalitatea simplă de înțelegere a obiectivelor pentru a facilita transpunerea în practică și impactul proiectului în curs de desfășurare (Wong et al., 2008). Au existat cercetătorii care au contestat instrumentul cu scopul de a scoate în evidență punctele slabe. Kaplan și Norton (1992, 1996 ) punctează existența unei relații cauză – efect între indicatorii, totuși există cercetători care infirmă existența acestora între perspectivele Balanței Scorecard (Brignall, 2002; Nørreklit, 2000).

Balanța Scorecard conține un set larg de indicatori a căror aplicare generează luarea unor decizii greșite de către managementul performanței (Neely, 2005) și nu este doar un sistem de măsurare a performanței, ci și unul de control strategic (Kaplan și Norton, 1996). Cercetători susțin că este un model ierarhic de sus în jos, care nu este înrădăcinat în organizație sau în mediul înconjurător, discutabil despre el ca un instrument de control strategic (Nørreklit, 2000; Simons, 2000). Indicatorii din Balanța Scorecard sunt generați de managementul executiv pornind de la misiunea și viziunea companiei fără să implice angajații (Nørreklit, 2000).

Clienți satisfăcuți pot alege în continuare să achiziționeze produsele de la alte companii fără să genereze creșteri de rezultate financiare companiei și fără să îmbunătățească satisfacția (Nørreklit, 2000). Indicatorii non financiari nu constituie baza indicatorilor financiari (Neely, 2005).

Conform cercetărilor psihologice a rezultat că ființele umane nu manipulează simultan mai mult de șapte indicatori (George, 1956). Există un feedback necorespunzător cu privire la conținutul strategiei (Veen – Dirks și Wijn, 2002). Instrumentul Balanța Scorecard este static, nu poate rezolva decalajul de timp și nu reflectă schimbările din mediul extern (Veen – Dirks și Wijn, 2002). Balanța Scorecard nu are o relație directă cu piața, deci nu reflectă schimbările din mediul extern (Nørreklit, 2000). Indicatorii unici sunt adesea sau chiar ignorate de către manageri de nivel superior.

Conform Balanței Scorecard fiecare companie dezvoltă și utilizeză atât indicatori comuni, cât și indicatori unici (Kaplan și Norton, 1996). Criticii au descoperit că nu toți indicatorii din Balanța Scorecard sunt utilizați în mod egal în timpul procesului de evaluare a performanței (Lipe și Salterio, 2000). Manageri de execuție încearcă să simplifice măsurarea performanței doar bazându-se pe indicatori comuni (Lipe și Salterio, 2000).

Sistemele de măsurare a performanței ce utilizează intensiv indicatori financiari sunt criticate periodic (Ittner și Larcker, 1998b). Indicatorii financiari au fost caracterizați ca istorici, agregați și prea concentrați pe rezultatele pe termen scurt. Indicatorii non financiari sunt considerați a fi mai predictibili în performanța viitoare. Presiunile sporite exercitate de competitivitate, pune în aplicare alte programe, cum ar fi Total Quality Management și limitările percepute de indicatorii financiari tradiționali au condus la creșterea utilizării indicatorilor non financiari (Ittner și Larcker, 1998b). Balanța Scorecard are următoarele funcții: de măsurare a performanței, de instrument de comunicare și sistem de management strategic.

Limitările măsurării performanței sunt produse de concentrarea excesivă pe rezultate financiare (Brander Brown și McDonnell, 1995), limitative pentru a crea un avantaj competitiv (Evans, 2005), cu impact pe termen scurt (Denton și al., 2000), dezechilibrat (Harris și Mongiello, 2001) fără orientare pe piață (Phillips și Louvieris, 2005) și cu orientare istorică (Atkinson și BranderBrown, 2001). Rezultatele financiare se adresează în principal acționarilor aducând informații privind părțile interesate corporative (Mohsin și Lockyer, 2010). Balanța Scorecard menține echilibrul dintre obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt utilizând indicatori financiari și non financiari ce creează performanță (Kaplan și Norton, 1996). Balanța Scorecard conține indicatori de execuție ce identifică rezultatele trecute și indicatori de pilotaj ce punctează rezultatele viitoare.

Sistemele de management strategic încercă să asigure alinierea obiectivelor la strategia pe termen lung a companiei. Strategia se transmite în toată organizația la toate nivelele ierahice (Sainaghi et al., 2013). Intervievarea a 11.000 de directori și a instrumentelor analizate de management arată că Balanța Scorecard este una dintre cele mai populare instrumente de management și cel mai utilizat al șaselea instrument (Rigby și Bilodeau, 2011; Sainaghi et al., 2013).

În aplicarea Balanței Scorecard tehnicile existente pot genera o serie de probleme.

Obiectivele contradictorii din Balanța Scorecard intră în conflict în mod natural. De exemplu: accelerarea timpilor de procesare ar putea fi un obiectiv de proces intern, în același timp obiectivele de control cost încearcă să schimbe perspectiva financiară și împiedică introducerea de noi echipamente necesare. Este deseori dificil să se stabilească un echilibru între obiectivele care vor obține cele mai bune rezultate (Popa, 2009; Radu, 2013).

În cazul expertizei, măsurarea este un proces folositor doar în cazul în care urmărește constituirea de obiective corespunzătoare. Managerii pot avea dificultăți cu obiectivele non financiare ce influențează profitul. Cu cât se vor lua în considerare mai multe obiective această problemă va fi rezolvată. Obiectivele trebuie să fie elaborate de către o persoană care înțelege procesele interne analizate (Popa, 2009; Radu, 2013).

Organizația caută întotdeauna congruență între diferitele obiective ale Balanței Scorecard.

În cazul interpretării se spune că și un manager financiar instruit ar putea avea dificultăți în a pune cifrele într-o perspectivă de ansamblu. În general managerii utilizează ideea de Tablou de Bord, deoarece înțelegerea cifrelor este mult mai ușoară, ceea ce scoate în evidență faptul că ei se axează doar pe perspectiva financiară. Utilizând Balanța Scorecard managerul ar avea nevoie să înțeleagă toate procesele din companie, ca mai apoi să le interpeteze. Pentru acest lucru se realizează întâlniri între departamente. Balanța Scorecard necesită o serie de costuri suplimentare, însă acestea nu vor fi costuri implicate în măsurarea performanței (Popa, 2009; Radu, 2013).

Prin selectarea obiectivelor se dorește să se stabilească numărul celor ce sunt folosite și doar obiective adecvate să fie elaborate. O foarte mare atenție se acordă impactului rezultatelor. Ar fi bine să nu se piardă într-un nor de informații, ci acestea să fie sintetizate. Inovația privind perspectiva învățării este cel mai dificil indicator de calculat, deoarece dezvoltarea capitalului uman, nu poate fi măsurată în mod direct cum ar fi prin rata brută de lansări de noi produse sau chiar ore de muncă realizată. Aceștia pot fi utilizați, mai degrabă, pentru a îmbunătăți economia și eficiența și să sprijine realizarea obiectivelor legate de perspectiva clientului. La selectarea obiectivelor este importantă recunoașterea celor ușor de corelat cu strategia, dar mai ales a celor care adaugă valoare pentru o organizație (Popa, 2009, Radu, 2013).

Problemele pot disparea atunci când se aplică Balanța Scorecard care vizează atât aspectele interne cât și pe cele externe cu privire la organizarea activității companiei. Utilizarea Balanței Scorecard implică prezentarea elementelor cheie ale strategiei unei companii, care urmărește atât indicatorii financiari și non-financiari ce trebuie legate împreună (ACCA, 2011).

Hărțile strategice și construirea lor

Kaplan și Norton nu au intenționat niciodată să impună utilizarea Balanța Scorecard pentru a înlocui toate celelalte sisteme de măsurare a performanței unei afaceri. Ei (Kaplan și Norton, 2001) recunosc că indicatorii financiari și rezultatele financiare rămân importante, dar sugerează că în afaceri se pot folosi diferite metode pentru a contribui la obținerea de obiective strategice. Kaplan și Norton au menționat că în Balanța Scorecard trebuie să se recunoască o serie de legături între nivelele strategice, de management și operaționale din cadrul organizațiilor. Ei recunosc că indicatorii măsurați se concentrează adesea la nivel strategic, mai degrabă decât pe căutările practice, de zi cu zi la nivelele proceselor interne (Kaplan și Norton, 2001). Organizațiile căută manageri capabili să identifice legăturile dintre aceste perspective ca mai apoi să poată detalia și să stabilească sursele și cauzele la un nivel strategic (Bourguignon et al., 2004).

Kaplan și Norton au emis ideea de a operaționaliza descrierea, măsurarea și execuția strategiei prin introducerea unor noi instrumente de management strategic, respectiv hărțile strategice, Balanța Scorecard și un departament de management strategic (Kaplan și Norton, 2005). Sistemele de măsurare a performanței dețin un rol important pentru comunicarea strategiei, întrucât oferă un limbaj comun la nivelul întregii organizații care înlesnește comunicarea și înțelegerea mesajelor și a intențiilor strategice (Agostino și Arnaboldi, 2012). De asemenea, măsurarea performanței are un impact considerabil asupra motivării angajaților, în special când indicatorii de măsurare sunt conectați la un sistem de remunerare (Agostino și Arnaboldi, 2012).

Descrierea strategiei prin intermediul hărților strategice, urmată de transpunerea obiectivelor strategice într-un set de indicatori în cadrul Balanța Scorecard, înlesnesc misiunea departamentului de management strategic de a alinia organizația la dimensiunea strategică și a o focaliza asupra variabilelor care condiționează performanța financiară (Hahn și Wagner 2001). Cercetarea și studiile de caz au arătat că această abordare permite încorporarea tuturor problemelor de durabilitate, care au relevanță directă pentru o singură piață, care este financiară, client, furnizor sau a forței de muncă (Hahn și Wagner 2001). Cu toate acestea, utilizatorii de Balanță Scorecard trebuie să revadă hărțile strategice și indicatorii utilizați. În acest caz, perspectiva financiară descrie rezultatele nu numai din punct de vedere financiar, ci și convențional în ceea ce privește aspectele relevante de sustenabilitate. Indicatorii adecvați reprezintă punctul de plecare pentru gândirea prin intermediul conducătorilor de performanță în alte perspective, dar Balanța Scorecard nu poate fi pusă în aplicare într-un proces evolutiv începând cu modele de design convențional (Hahn și Wagner 2001).

Important de reținut este faptul că fiecare organizație va trebui să adopte conceptul pentru a se potrivi cu caracteristicile sale interne. Nu există nici o „rețetă” fixă sau standarde prestabilite pentru punerea în aplicare a Balanței Scorecard. Aceasta utilizează modelele de măsurare a performanței, nu doar pentru analiza corectă a indicatorilor de evaluare a eficienței, ci și prin construirea hărților strategice fezabile de dezvoltare a programelor (Chia și Hoon, 2000; Schalock și Bonham, 2003; Sridharan et al., 2007; Wu, Lin și Chang, 2011).

Hărțile strategice sunt relațiile cauzale dintre obiectivele companiilor care au fost dezvoltate în domenii de sănătate, bancare, asigurări, producție și telecomunicații dar și de entitățile non profit (Wu, 2012). Cele patru perspective ale Balanței Scorecard și legătura dintre strategie și aceasta conduc la construirea hărților strategice. Acestea sunt relațiile cauzale dintre strategiile unei organizații utilizate pentru a creea valoare în cadrul companiei (Wu, 2012). Hărțile strategice interpretează toate relațiile de cauzalitate, astfel încât strategiile eficiente pot fi dezvoltate și implementate și apoi îndeplinite în timp optim (Kaplan și Norton, 2004a).

Principiile (Kaplan și Norton, 2004a) pe care se bazează hărțile strategice sunt: strategiile echilibrate una impotriva celeilalte, sunt susținute pe baza de valoare creată din procese interne, strategiile se completează reciproc și grupate stabilesc valoarea activelor necorporale. Hărțile strategice sunt asociate cu o serie de obiective, indicatori de performanță și inițiative (Wu, 2012).

O hartă strategică prin utilizarea a celor patru perspective interdependente generează un cadru de legare a activelor necorporale pentru a genera valoare acționarilor. Baza hărții strategice o constituie perspectiva de învățare și dezvoltare, care identifică activele necorporale ce sunt importante pentru strategie (Kaplan și Norton, 2005). Procesele interne critice sunt integrate și aliniate cu activele necorporale. Indicatorii de performanță pentru zonele de indicatori financiari generează o perspectivă mai largă asupra activităților companiei și un cadru de organizare puternic (Kaplan și Norton, 2005).

Balanța Scorecard obligă managerii să utilizeze indicatori pentru a atinge performanța. Când aceasta este utilizată atât de managementul executiv, cât și de angajați, instrumentul crează o strategie comună cu impact economic pozitiv asupra performanței companiei (Birnberg et al., 2009). Implementarea Balanței Scorecard impune realizarea unor procese de planificare strategică și bugetară (Kaplan și Norton, 2005). Companiile integrează procesele creând o procedură comună, pentru a asigura că bugetele financiare susțin obiectivele strategice. Mecanismul de acordare a feedback-ului strategic și de revizuire sprijină companiile să dezvolte procesul de învățare care este absent în organizații (Kaplan și Norton, 2001).

Impactul implementării Balanței Scorecard de către managerii de astăzi generează rezultate în obiectivele de performanță de mâine. Concurența transformă companiile din întreaga lume pornind de la premiza că exploatarea activele necorporale constituie un criteriu de departajare (Kaplan și Norton, 2005). Instrumentul Balanța Scorecard apare ca o completare a indicatorilor financiari, nu ca o înlocuire a acestora, ce tratează incapacitatea de a corela strategia unei companii pe termen lung cu acțiunile sale pe termen scurt prezentând o deficiență gravă în sistemele tradiționale de management (Kaplan și Norton, 2005).

Angajații stabilesc cu managementul executiv, un set de obiective și indicatori prin care să prezinte viziunea și strategia companiei pe termen lung. Prin utilizarea Balanței Scorecard managerii urmăresc ca strategia și obiectivele pe termen lung atât departamentale cât și cele individuale să fie înțelese la toate nivelele ierarhice din organizație (Kaplan și Norton, 2005). Există o varietate de programe pe care companiile le pun în aplicare ce sunt în competiție cu hărțile strategice pentru a fi alese de managementul executiv care necesită energie și resurse pentru a înțelege performanța (Kaplan și Norton, 2005).

Exercițiul de implementare a unei Balanțe Scorecard obligă companiile să introducă departamente de planificare strategică și bugetare ce ajută realizarea bugetelor prin urmărirea strategiilor (Niven, 2002). Balanța Scorecard este diferită prin reflecția strategiei la toate nivelele ierarhice ce integrează indicatorii interni și externi din companie. Cadru vizual pentru identificarea obiectivelor corporative îl reprezintă harta strategică. Împlementarea se realizează în domenii diverse precum telecomunicații, retail și bancar (Niven, 2002).

Hărțile strategice sunt importante pentru informațiile deținute când activele necorporale, abilități angajaților, relații cu clienți, capacitatea de inovare constituie avantaje competitive pentru companie (Banker et al., 2011). Primul pas în crearea unor hărți strategice îl constituie înțelegerea misiunii și viziunii strategice. Strategia este îndeplinită cu succes dacă oameni îi înțeleg existența în companie și urmăresc procesele privind activele necorporale care se transformă în rezultate tangibile. Hărțile apar ca o completare a diagramelor strategice (Kaplan și Norton, 2005). Hărțile strategice prezintă angajaților impactul locurile de muncă în obiectivele generale ale companiei în scopul atingerii obiectivelor dorite. Hărțile strategice arăta legăturile cauză – efect ce crează rezultatele dorite (Banker et al., 2011).

Valoarea activelor necorporale depinde de contextul lor de organizare și strategia unei companii. Balanța Scorecard s-a dezvoltat pentru a înțelege modul în care organizațiile crează valoare în funcție de informațiile deținute. Balanța Scorecard la fel ca și situațiile financiare prezintă o structură standard utilizată pentru a arăta performanța financiară și generează un cadru și o limbă de comunicare ce este utilizată pentru a prezenta strategia (Kaplan și Norton, 2005).

Hărțile strategice se realizează pornind de la perspectiva financiară până la perspectiva învățare și dezvoltare. Strategia financiară inițială urmărește creșterea valorii acționarilor prin creșterea veniturilor și a productivității (Kaplan și Norton, 2005). Creșterea veniturilor presupune atragerea de câștiguri de pe piețele noi prin concetrarea de produse și clienți noi și crearea de valoare pentru clienții existenți prin dezvoltarea relațiilor prin intermediul vânzarii de produse. Baza strategiei constă în urmărirea valorii clienților ca un amestec de produse și servicii, clienții, relații și imaginea pe care compania o oferă (Kaplan și Norton, 2005).

Concluzii

Capitolul își propune să evidențieze acțiuni de implementare a unui sistem de management Balanța Scorecard, chiar dacă astăzi acest concept este utilizat mai degrabă pentru îmbunătățirea sau simplificarea anumitor componente din cadrul procesului de management. Deasemeni urmărește respectarea criteriilor de bază necesare pentru atingerea performanței, deoarece obiectivul companiei într-un mediu concurențial este maximizarea profitului prin strategie și decizie. Astfel implementarea Balanței Scorecard într-o companie de leasing ar putea deveni un element de succes care asigură obținerea performanței manageriale.

Într-o lume în permanentă schimbare, o lume a confruntărilor în care rezistă numai companiile cu un sistem economico – financiar flexibil și cu o mare capacitate de adaptare la exigențele mediului concurențial, decizia privind finanțarea și gestiunea afacerii este în același timp instrument de apărare și o formă de manifestare a performanței echipei manageriale. Evoluția societății din următorii ani va determina dezoltarea pentru fiecare an a unei analize a Balanței Scorecard previzionată, pentru a facilita luarea deciziilor de către management nu doar pe termen scurt, ci și pe termen lung. Situația actuală a pieței de leasing se realiză prin benchmarking pentru a aduce îmbunătățiri raportării financiare existente. Limitările acesteia pot fi eliminate prin introducerea unor abordări noi la nivelul managementului, facilitând astfel luarea deciziilor.

Susținătorii cred în relația cauză – efect ce apare între indicatorii perspectivelor (Kaplan și Norton, 1992, 1996). Astfel angajații mai bine pregătiți îmbunătățesc procesul, care generează clienți multumiți și rezultate financiare superioare. Performanța financiară viitoare este generată de indicatorii non financiari ce se bazează pe relația cauză – efect. Criticii (Nørreklit, 2000) neagă existența unei relații cauză – efect între cele patru perspective ale Balanței Scorecard. Ei consideră că performanța financiară nu este de cele mai multe ori îmbunătățită după folosirea indicatorilor non financiari (Neely, 2005).

Kaplan și Norton (1996) consideră că Balanța Scorecard este un sistem de control strategic concentrat pe implementarea strategiei, nu este un sistem de măsurare a performanței. Ca sistem de control strategic, Balanța Scorecard acordă feedback managerilor cu privire la implementarea strategiei și îi sprijină să ia decizii privind planurile strategice viitoare. Deasemeni prezintă managerilor modificările externe și îi obligă să găsesească răspunsuri privind schimbările generate de strategie. Balanța Scorecard nu este integral un instrument de control strategic deoarece nu este înrădăcinat în organizație sau în mediul înconjurător și este un instrument ce se aplică ierarhic de sus în jos (Nørreklit, 2000; Simons, 2000). Nørreklit (2000) precizează că indicatorii Balanței Scorecard sunt enunțați de managementul executiv și că angajații acționează pe cont propriu, cu grad redus de implicare în lucrările din prima linie. Există o diferență și o barieră între strategia prezentată în plan și strategia din acțiunile inițiate.

Kaplan și Norton (1996) spun despre Balanța Scorecard că prezintă o imagine multidimensională a strategiei și utilizează indicatori comuni și indicatori unici. Indicatorii comuni au caracteristicile informațiilor financiare, precum rentabilitatea activelor și a veniturilor nete, în timp ce indicatorii unici prezintă caracteristicile informațiilor non financiare. Lipe și Salterio (2000) au constatat că managerii executivi evaluează performanța simplificând procesul de măsurare concentrat pe indicatori comuni. Indicatorii unici sunt ignorați de manageri executivi când evaluăm performanța companiei. Kaplan și Norton (1992, 1996) afirmă despre Balanța Scorecard că aceasta conține indicatori capabili să prezinte strategia de afaceri a companiei și să identifice domeniile importante dintr-o organizație. Oponenții au susținut că Balanța Scorecard este un model static, deoarece ea nu poate rezolva problema decalajului de timp și nu reflectă schimbările din mediul extern (Veen – Dirks și Wijn, 2002).

Adaptarea perspectivelor financiare și non financiare în analiza performanței

În anul 1990, Balanța Scorecard este creată și trecută prin diferite faze progresive de către Robert Kaplan și David Norton, doi profesori de la Universitatea Harvard. Balanța Scorecard Prezentarea obiectivelor, indicatorilor și sistemelor de recompensă într-o succesiune ordonată generează rezultate eterogene. Legătură cu sistemul de recompensare (Malmi, 2001; Speckbacher et al., 2003), care în procesul de întocmire a proiectului reprezintă un element component din structura Balanței Scorecard, se prezintă pentru a defini performanța. Managementul executiv constuiește Balanța Scorecard pornind de la cele patru perspective: financiară, clienți, procese intern și învățare și dezvoltare.

Indicatorii din perspectiva financiară estimează efectele acțiunilor curente și se reunesc cu indicatori privind satisfacția clientului, procesele interne, și învățare și dezvoltare, care sunt analizează performanță financiară viitoare a companiei (Farooq și Hussain, 2011). În general indicatorii financiari sunt considerați suficienți pentru a înțelege rezultatul companiei prezentat sub formă de profit sau pierdere. Indicatori suplimentari non financiari care sunt adaugați în Balanța Scorecard reprezintă motoare pentru crearea de valoare pe termen lung.

Nørreklit (2000, 2003 și 2012) este critic cu privire la relațiile cauza – efect dintre perspectivele Balanței Scorecard și la valabilitatea sistemului de îndeplinii funcția de instrument de management strategic. Pentru a obține o reflecție strategică sunt utilizați (Fernandes et al., 2006) cei patru indicatori din structura Balanței Scorecard, legați printr-un lanț cauzal ce trece prin cele patru perspective (Papalexandris et al., 2004). Se obține o imagine de ansamblu a companiei și se furnizează informații către trei părți cu impact masiv într-o companie: acționari, clienți și angajați.

Implementarea indicatorilor financiari și non financiari într-o companie generează clienți mulțumiți, procese și rezultate de valoare, eficiență, productivitate și angajații satisfacuți. Balanța Scorecard evidențiază o ambiție de a măsura și conecta calitatea managementului, mediu de lucru, satisfacția clienților și rezultatele financiare (Kaplan și Norton, 1996). Cercetătorii consideră că Balanța Scorecard prezintă un design complet pe baza căruia managementul ia decizi privind performanța companiei (Voelpel et al., 2006) și critică utilizarea instrumentului doar pentru rezultatele financiare (Neely, 2008).

Sistemele de management al performanței concentrate pe succesul financiar încetinesc dezvoltarea companiei (Kaplan și Norton, 1996). Strategia de organizare din Balanța Scorecard se prezintă cu ajutorul a patru perspective. Perspectiva financiară analizează situația financiară și dezvoltarea companiei. Perspectiva client identifică rezultatele clienților, cum ar fi cota de piață, satisfacția, achiziția, păstrarea și profitabilitatea clienților. Prin perspectiva procese interne se identifică procesele interne importante din companie. Productivitatea și dezvoltarea procesului de învățare din companie se prezintă cu ajutorul perspectivei învățare și dezvoltare. Managerii consideră necesară utilizarea indicatorilor deoarece conțin factori care se referă la relațiile cauză – efect din companie (Neely, 2008).

Perspectiva financiară și importanța indicatorilor financiari din Balanța Scorecard

Balanța Scorecard a fost folosită prima dată în anul 1990. Acesta împrumută idei din lucrările unor ingineri francezi care au dezvoltat conceptul de Tablou de Bord în Franța. În 1950 s-a realizat un proiect în cadrul companiei General Electric, unde a fost analizat managementul performaței la nivel de divizie pentru a determina indicatori necesari pe anumite departamente. Angajații companiei au fost implicați în process (Lewis, 1955).

Balanța Scorecard evidențiază posibilitatea de a conecta și de a măsura calitatea managementului, mediu de lucru, satisfacția clienților și rezultatele financiare. El apare ca un instrument de management ce interpretează performanța pe baza informațiilor financiare și non financiare deținute.

Balanța Scorecard – abordare din perspectiva financiară

Balanța Scorecard a apărut în 1992 în articolul " Balanța Scorecard – transpunerea acțiuni în strategie”, elaborat de Kaplan și Norton. Scopul urmărit era să convertească obiectivele strategice într-un set coerent de indicatori de performanță. Versiunea inițială a Balanței Scorecard nu lua în calcul posibilitatea dezvoltării strategiei la nivele mai mici ale structurii ierarhice, însă versiunea curentă poate fi utilizată pentru toate nivelele. Balanța Scorecard include raportul cauză-efect dintre obiective și indicatori, cât și factorii cheie ai succesului (Kaplan și Norton, 2011).

Balanța Scorecard urmărește să transpună strategia în acțiune. Pe lângă obiectivele pe termen lung propuse inițial, urmărește și obiectivele pe termen scurt din punct de vedere al acționarilor deoarece este preocupată de consecințele financiare ce pot apărea. Obiectivele financiare pot fi diferite la nivelul fiecărui stadiu de dezvoltare al activității companiei. La fel ca și Tabloul de Bord cuprinde două principii: importanța strategică a indicatorilor și viziunea integrată a performanței. Acestea trebuie să fie în echilibru (Biazzo și Garengo, 2012). Balanța Scorecard se prezintă ca un instrument de monitorizare a performanței organizat în jurul a patru perspective: financiară, clienți, procese interne și învățare și dezvoltare (McPhail et al., 2008). Perspectiva financiară consideră importanți următorii indicatori: valoarea acționarilor, cota de piață a clienților și satisfacția clientului, competențele de bază ale proceselor interne, și pentru perspectiva învățare și dezvoltare, atitudinea angajaților.

Au existat reacții adverse ale conceptului. Atkinson și colab. în 1997 consideră Balanța Scorecard ca fiind împrumutat de la Tabloul de Bord din Franța. Balanța Scorecard nu este un Tablou de Bord, este un instrument al managementului ale căror efecte sunt legate de clienți sau de satisfacția clienților (Hoque, 2013)

Metoda tradițională utilizată în trecut de companii stabilea succesul în funcție de indicatori financiari precum rentabilitatea, atragerea de venituri prin creșterea vânzărilor. Rezultatul obținut prin metrici financiari genera o imagine greșită despre situația financiară curentă a companiei (Kaplan și Norton, 2002). În general companiile recunosc și analizeză strategia prin utilizarea obiectivelor financiare. Perspectiva financiară din Balanța Scorecard se identifică prin atragerea de venituri, scăderea costurilor, progresul productivității dezvoltarea și utilizării activelor. Analizată individual prezintă obiectivele pe termen scurt care nu produc randamente superioare în funcție de capitalului investit (Kaplan și Norton, 1996). Unii cercetătorii consideră folosirea perspectivei financiare o cerință solicitată de acționari pentru a prezintă o viziune a obiectivelor pe termen scurt și lung preocupată permanent de consecințele financiare globale ale celorlalte trei perspective (Hansen et al., 2007).

Balanța Scorecard împreună cu indicatori financiari au ca scop să determine care indicatori suplimentari analizează situația reală și care sunt elementele extrem de puternice în identificarea profitabilității (Kaplan și Norton, 2002). Dezvoltareafinanciară se îndeplinește dacă toți indicatorii utilizați reprezintă o parte importantă în relația cauză – efect. Obiectivele financiare apar diferit în funcție de fiecare nivel de dezvoltare al activității. Principalele trei nivele sunt: creștere, suștinere și dezvoltare (Hansen et al., 2007). Se dorește reducerea riscului de unire a perspectivelor (Kaplan și Norton, 1996).

După o anumită perioadă de la aplicarea strategiei se generează o dezvoltare de profituri financiare, o rentabilitate mărită, o creștere a vânzărilor, un randament al investițiilor și o cifra de afaceri mult mai mare. Investițiilor inutile cu impact negativ asupra productivității companiei sunt sume de capital necesare creării unui sistem de producție slab, generate de o companie ce își reinvestește câștigurile, împreună cu alte activități de auto-finanțare (Baroma et al., 2013).

Indicatorii financiari existenți de la fiecare nivel de activitate sunt prezentați conform matricei create de Norton și Kaplan astfel:

Tabelul 3.1.1 Măsurarea temelor financiare strategice, Kaplan și Norton, 1992

Strategia companiei accentuează departamentele care generează o valoare economică superioară. Considerat obiectiv financiar central major al companiei dezvoltarea eficienței costurilor se face prin creșterea beneficiilor părților interesate, supuse unor limitări de resurse (Hoque et al., 2012). Folosind Balanței Scorecard, viziunea organizației, misiunea și valorile de bază legate de părțile interesate sunt gestionațe interactiv cu indicatorii financiari. În categoria indicatorilor financiari de succes sunt diminuări de costuri, schimbarea de performanță a lungul timpului, abaterile de la bugetul și randamentul investițiilor. Balanța Scorecard oferă controale interne și soldurile pentru a se asigura că performanța financiară nu vine la costul de calitate pierdut sau investițiile necesare pentru îmbunătățirea continuă a performanței organizației de-a lungul timpului (Hoque et al., 2012).

Maximizarea valorii obiectivelor din perspectiva de învățare și dezvoltare conduc la îmbunătățirea a performanței procesului intern și a perspectivei financiare. De exemplu Apple a analizat următorii indicatori: valoarea acționarilor, cota de piață a clienților și satisfacția clientului, competențele de bază procesele interne și pentru inovare și îmbunătățire perspectivei, atitudinea angajaților. Valoarea acțiunilor nu este un motor de performanță ci un indicator care măsoară un rezultat (Kaplan și Norton, 2004).

Balanța Scorecard evidențiază posibilitatea de a conecta și de a măsura calitatea managementului, mediu de lucru, satisfacția clienților și rezultatele financiare. El apare ca un instrument de management ce interpretează performanța pe baza informațiilor financiare și non financiare deținute (Antonsen, 2013). Există situații în care profitabilitatea companiilor nu este obținută complet prin analiza rezultatelor financiare. Aceste limitări impun necesitatea utilizării raportării non financiare. Mai mult, Balanța Scorecard oferă posibilitatea de a integra măsurarea performanței cu strategia organizațională (Kaplan și Norton, 2004).

Studiul de caz următor propune determinarea principalilor indicatori ai perspectivei financiare din Balanța Scorecard, în urma intervievării unor angajați fără funcție de execuție. Răspunsurile obținute sunt analizate prin modelul SWOT AHP (engl. Strengths, weaknesses, opportunities and threats – analytic hierarchy process) ce constituie cheia de determinarea a importanței indicatorilor financiari. Se recomandă reorganizarea priorităților și deciziilor manageriale privind profitabiltatea companiei.

Balanța Scorecard a fost folosită prima dată în anul 1990. Acesta împrumută idei din lucrările unor ingineri francezi care au dezvoltat conceptul de Tablou de Bord în Franța. În 1950 s-a realizat un proiect în cadrul companiei General Electric, unde a fost analizat managementul performaței la nivel de divizie pentru a determina indicatori necesari pe anumite departamente. Angajații companiei au fost implicați în process (Lewis, 1955). Recomandarea echipei de proiect a fost ca performanța diviziei să fie măsurată din punct de vedere financiar și non financiar (Kaplan, 2009).

Balanța Scorecard utilizează metrici financiari ca indicatori ai succesului companiei (Kaplan, 2009). Acestea se completează cu indicatori operaționali privind satisfacția clientului, procesele interne, inovarea și îmbunătățirea activităților operaționale, care sunt factori de performanță financiară viitoare a organizației (Farooq și Hussain, 2011). Balanța Scorecard combină măsurarea performanței prin metrici financiari cu strategia organizațională. Perspectiva financiară prezintă efectele acțiunilor pe care compania le-a efectuat în trecut. Modelul creeat în anul 2000 de Lee și KO care urmărește să formuleze strategia este SWOT AHP. Scopul lui este să îmbine conceptele de Balanță Scorecard, analiza SWOT și funcțiile de implementare a calități.

Cercetarea este împărțită în trei părți după cum urmează: prima parte cuprinde revizuirea literaturii de specialitate privind utilizarea Balanței Scorecard limitată la perspectiva financiară, a doua parte dezvoltă analiza perspectivei financiare cu ajutorul modelului SWOT AHP și ultima parte urmărește diseminarea rezultatelor privind stabilirea principalilor indicatori financiari după aplicarea modelului SWOT AHP. Concluzia accentuează referințele adresate managementului și marchează noi oportunități destinate cercetărilor viitoare.

Metoda SWOT AHP

Misiunea, viziunea și strategia unei companii necesită cunoașterea principalelor puncte critice. În urma chestionării și intervievării managerilor se poate determina analiza SWOT, ca un instrument strategic ce urmărește punctele forte, slabe, oportunitățile și amenințările cu care compania se confruntă (Kartalis et al., 2013).

Ideea de analiză SWOT a apărut în anul 1960, când resursa principală era considerată resursă internă. Întreaga activitatea a organizației guverna în jurul angajatului, ce reprezentă cheia de success în relația cu competitori (Seker și Ozgürler, 2012). Analiza SWOT constituie sursa pentru modelarea matricei SWO T.

În această etapă, datele colectate sunt combinate între ele, luând în considerare gândirea critică. Metoda AHP oferă o măsură cantitativă a semnificației fiecărui factor asupra procesului decizional. Modul de desfășurare a acestor metode de integrare se realizează în mai multe etape (Weihrich, 1982; Seker și Ozgürler, 2012).

Fiecare organizație ar trebui să definească o selecție specifică a acestor indicatori cheie de performanță dar și să își prezinte obiectivele de optimizare și de disponibilitate a datelor (Meier et al., 2013). Indicatori de performanță, pot fi definiți ca "elemente de informații colectate la intervale regulate, pentru a urmări performanța de sistem". Aceștia sunt baza pentru evaluarea și analiza comparativă a performanței organizațiilor și a proceselor (Meier et al., 2013). Cei mai mulți indicatori cheie de performanță își au originea conform revistei "the publications" în finanțe și managementul de producție.

Conceptul SWOT AHP apare în anul 2000 când Lee și KO au creat un model, prin care urmăreau să formuleze strategia pornind de la îmbinarea conceptelor de Balanță Scorecard, analiza SWOT și funcțiile de implementare a calități. Pentru realizarea unei management strategic se utilizează un instrument de planificare strategică care constituie fundamentul pentru identificarea situațiilor și elaborarea acțiunilor viitoare (Mantegh și Zohrabi, 2011). Practic, acest lucru ar fi însemnat o bază mai bună pentru examinarea situației prezente sau o nouă alternativă strategică mai cuprinzătoare (Seker și Ozgürler, 2012).

Structura ierarhică a procesului de evaluare se realizează atunci când metoda AHP este combinată cu analiza SWOT. Nivelul superior reprezintă strategiile pe care se evaluează SWOT (Shareef, Jahankhani, Pimenidis, 2012). După mai multe experimente și după ce se fac comparațiile pereche cu hotărârile experților, se pot obține scări de prioritate pentru factorii SWOT și strategiile companiei. Acest lucru generează un AHP structurat în patru nivele ierahice.

La primul nivel este prezentat obiectivul care urmărește atingerea deciziei, următorul este constituit la nivelul celor patru grupe de factori, asa cum sunt definite prin tehnica SWOT: puncte tari (S), punctele slabe (W), oportunități (O) și amenințări (T); al treilea nivel este constituit de către factorii incluși în fiecare dintre cele patru și, în sfârșit, al patrulea nivel este constituit de strategiile ce trebuie evaluate și comparate (Seker și Ozgürler, 2012).

Analiza bazată pe legatura dintre SWOT și AHP este implementată în domenii precum: mediul, turismul, agricultura, management de proiect și industria prelucrătoare (Seker și Ozgürler, 2012).

După definirea conceptului de Balanța Scorecard și după implementarea lui în compania General Electric, Norton și Kaplan l-au aplicat și în alte companii precum: organizații non profit ca Oak Knoll Academy, Vinfen Corporation; organizații guvernamentale ca Defense Finance și  Accounting Service (DFAS), Federal Avaiation Administration Logistics Center, Energy Federal Procurement System, Energy Federal Personal Property Management; dar și organizații comerciale ca liniile aeriene și companiile de credit (BalancedScorecard.org, 2013).

Studiul se limitează la indicatori cheie de performanță din perspectiva financiară ai Balanței Scorecard analizați prin prisma angajaților fără funcție de execuție prin modelul SWOT AHP. Compania pe care se realizează studiul are ca obiect de activitate leasingul cu un portofoliu capabil să genereze câștiguri pentru următorii ani de existență (Seker și Ozgürler, 2012). Sediul se află în București, Romania.

Este membră a unui grup internațional bancar. Identificarea punctelor critice în cadrul AGA din Decembrie 2013 implică introducerea Balanței Scorecard în analiză. Pentru a se stabili importanța îndeplinirii obiectivelor s-a elaborat interviuri cu răspuns pe scară Likert. Interviul se adresează angajaților fără funcție de conducere și conține o matrice prin care aceștia stabilesc importanța unui obiectiv față de alte obiective.

Etapă de intervievare s-a adresat unui eșantion de 100 de persoane, însă numai 86 de persoane au acordat răspunsuri valide. Acestea au fost modelate prin modelul SWOT. Toate personale intervievate au studii superioare și cunosc termenii analizați, deoarece constituie baza analizei și întocmiri unui contract de leasing.

Indicatorii menționați în cadrul perspectivei financiare sunt: volumele de vânzări, costurile, marjele peste liniile de refinanțare, veniturile portfoliului vechi, profitul net după taxare. Conform modelului SWOT AHP indicatorii menționați sunt considerați indicatori de performanță.

Rezultate

Managementul ar trebui să fie în măsură să știe mai multe despre nevoile companiei, pentru a asigura alinierea proceselor de management cu strategiile pe termen lung. Acest punct este atins doar prin aplicarea Balanței Scorecard (Kaplan și Norton, 1993, 1996). Managementul a dorit să afle părerea angajațiilor fară funcție de conducere despre noile obiective financiare.

Procesarea răspunsurilor a indicat următoarele rezultate :

Tabelul 3.1.2 Matricea inițială – perspectiva financiară

Conform SWOT AHP indicatorul de performanță cu cea mai mare influență asupra activități este volumul de vânzări, urmat mai apoi de diminuarea costurilor și analiza marginilor.

Tabelul 3.1.3 Importanța indicatorilor financiari din Balanța Scorecard

În pasul al doilea se determină raportul dintre fiecare indicator analizat și totalul pe coloană. Se adună un alt total la nivel fiecărei linii ca sumă de indicatori analizați pe coloane. Scorul AHP (MO) se obține ca raport între totalul fiecărei linii și totalul tuturor liniilor (Kartalis et al., 2013).

Tabelul 3.1.4 Ajustarea matricei inițiale – perspectiva financiară

În pasul al treilea se realizează o matrice ajustată creată prin înmulțirea coloanei MO cu matricea inițială din primul pas. Scopul matricei ajustate este să se compare cu un indicator pentru a observa dacă rezultatele obținute sunt în concordanță (Kartalis et al., 2013).

Tabelul 3.1.5 Matricea ajustată – perspectiva financiară

Ultimul pas compară rezultatele obținute pe fiecare linie a matricei cu linia de total. Se determină media atât la nivel de rezultat cât și la nivel de indicator. Pentru testarea validitații și consistenței rezultatelor, dar și pentru testarea omogenității modelului se determină o valoarea de coerență, care nu trebuie să depașească valoarea de 10%.

Tabelul 3.1.6 Comparație rezultat – indicator – perspectiva financiară

În modelul rezultat valoarea de coerență = (Media – 4) / (3*1,24) = -0,281> 0,10 rezultă acceptarea ipotezei stabilite inițial. Indicatorul urmărit pe viitor de către companie este volumul de vânzări. Creșterea indicatorului va genera creșterea profiturilor companiei, dar și prelungirea duratei de viață. În acest model optimul lui Pareto confirmă analiza SWOT AHP și importanța indicatorilor din modelul analizat.

Figura 3.1.1 Optimul lui Pareto – perspectiva financiară

Indicatorul de performanță cu cea mai mare influență asupra profitabilității companiei este volumul de vânzări, conform analizei SWOT AHP și vizualizat prin optimul lui Pareto . Acesta constituie butonul principal pe care managementul companiei trebuie să apese pentru aplicarea strategiei.

Un alt indicator de performanță important îl constituie costurile. Reducerea costurilor pune accent pe scăderea celor variabile. Aceasta generează o ulterioară creștere de profituri financiare. După implementare este necesară o creștere a volumului de afaceri, care ar conduce la un profit, la o rentabilitate a vânzărilor, o cifră de afaceri și un randament al investițiilor mare. Cel de-al treilea indicator important îl reprezintă marginile de refinanțare.

Concluzii

Literatura de specialitate utilizează indicatori cheie de performanță financiari, mai puțin pe cei non financiari. Doar prin luarea în considerare a indicatori cheie de performanță financiari și non financiari, este posibil ca o companie să obțină informații despre probleme pe care le au în afaceri (Meier et al., 2013).

Pentru a defini principalele obiective, indicatori și targeturi prezente la nivelul fiecărei perspective de Balanța Scorecard, a fost elaborată matricea SWOT, utilă în definirea indicatorilor cheie de performanță companiei. După utilizarea modelului SWOT AHP și optimul lui Pareto se observă că indicatorii de performanță principali sunt volumul de vânzări, costul și marginea de refinanțare.

Cercetarea actuală apare ca o continuare a analizei SWOT AHP prezentată de Kartalis in 2013. Există limitări ale studiului actual judecând din punct de vedere al răspunsurilor primite limitate la conștiința umană subiectivă. În al doilea rând, este inevitabil să se formeze un grup de experți care să conducă la o prejudecată în selectarea indicatorilor.

Perspectiva clienți și indicatorii de performanță din Balanța Scorecard: Designul hărții strategice

Clientul este un fenomen cu multiple fațete, a cărui existență generează priorități manageriale distincte cu un impact masiv asupra unei organizații. Compania trebuie să dezvolte relațiile pe care le are cu consumatorii, iar pentru a le măsura are nevoie de utilizarea unor indicatori de performanță. În general, indiferent de domeniul de activitate al companiei, clientul reprezintă elementul cheie de dezvoltare a performanței organizaționale (Cameron, 1986; Chakravarthy, 1986). Acesta nu este deloc un fenomen simplu, ci mai degrabă este un concept complex și multidimensional (Venkatraman și Ramanujam, 1986). Managementul analizează permanent posibilitatea atragerii de noi clienți și menținerea celor existenți care aduc câștiguri.

Clientul – o cheie de dezvoltare a performanței companiei

Indiferent dacă vorbim de o afacere mică sau mare, principalul punct de concentrare al atenției este păstrarea unui set de clienți fideli brandului (Neeraja și Jayam, 2013). Managementul analizează nevoile acestora în funcție de informația pe care o transmit atunci când achiziționează un produs sau un serviciu. Nevoile și dorințele clienților nu se pot anticipa. Ei sunt cei care pot decide ce vor să obțină de la piață. Deciziile pe care le iau nu pot fi înțelese nici de ei. Dacă sunt întrebați ce îi satisface în cea mai mare măsură, nu pot da un răspuns concret. Marketingul se confruntă cu o sarcină dificilă și anume satisfacerea permanentă a clienților (Neeraja și Jayam, 2013).

Clientul apare ca o reală sursă de informare și decizie, cu un impact major asupra performanței viitoare. Pentru obținerea eficienței sociale urmărite, se analizează eficiența economică și mai apoi necesitatea implicării managementului executiv și operațional în direcțiile de, antrenare – conducere – îndrumare, planificare – decizii, și organizare – coordonare control – monitorizare (Petrescu et al., 2010).

În anul 2009 procesul de gândire al tuturor managerilor s-a modificat. Aceștia au înțeles că doar atunci când clientul este pe deplin satisfăcut, compania sa va funcționa în piață, altfel el va pierde întreaga investiție și va fi obligat să renunțe la joc (Neeraja și Jayam, 2013). Nu se analizau ofertele competitorilor de produse și servicii existente pe piață sau necesitățile consumatorilor. Astăzi, în misiunea și viziunea oricărei companii, principalele scopuri sunt: menținerea și creșterea numărului de clienți (Neeraja și Jayam, 2013). Consumatorul reprezintă elementul de referință al tuturor acțiunilor întreprinse atât de producător, cât și de comerciant. El ocupă o poziție dominantă în cadrul economiei de piață. Menținerea și creșterea nivelului performanței companiei se asigură prin respectarea intereselor și drepturilor acestuia (Dinu, 2010).

În general companiile care produc sau gestionează produse destinate vânzării asigură protecția vieții, sănătății și securității consumatorilor. Pentru definirea intereselor consumatorilor a apărut necesitatea existenței unui contact permanent între companie și clienți săi. Doar companiile care se adresează nevoilor clienților săi se pot menține și supraviețui în piață. Există două tipuri distincte de clienți: clienți externi și interni. Un client extern poate fi un individ sau o companie care achiziționează produsul sau serviciul în schimbul banilor. Clienții interni sunt oamenii din cadrul companiei care lucrează împreună pentru furnizarea unui serviciu sau produs destinat furnizării clientului extern (Neeraja și Jayam, 2013).

Perspectiva scoate în evidență obiectivul inițial de analiză pe termen lung a organizațiilor care pe baza capitalului investit generează randamente superioare ale performanței (Kaplan și Norton, 1996). Aceasta poate fi legată de conceptul de ''creare de valoare'' pentru clienți ce implică o creștere a satisfacției acestora prin oferirea condițiilor de care au nevoie. În situația în care resturi și erorile din cadrul proceselor sunt reduse la minimum, se poate atinge maximizarea valorii transferate clienților. Strategii acceptate și adoptate sunt prezentate și analizate din punctul de vedere al clientului.

Organizațiile urmăresc necesitățile clienților și performanța financiară. Pe termen lung, trebuie să creeze și să distribuie produse și servicii care să fie apreciate de către consumatori. Un client nemulțumit poate genera o scădere a satisfacției consumatorilor. Totodată acesta are un grad mare de influență asupra celorlalți consumatori, generând o scădere accentuată a profitabilității companiei. Însă, la sfârșitul anului se pot lua decizii incorecte privind activitatea managerilor dacă matricea organizațională, cu responsabilități, a fost elaborată într-un mod eronat (Austin et al., 2000; Bogus et al., 2005; Chua et al., 2003; Karniel și Reich, 2009; Luh et al., 1999; Sanvido și Norton, 1994; Senthilkumar et al., 2010, Wang și Dzeng, 2005; Wang et al., 2006).

Scopul perspectivei client este să se focalizeze pe clienții țintă. Acest lucru oferă posibilitatea organizațiilor să creeze strategii cu tipologii de clienți care doresc să dezvolte perspectiva proces intern. Tipul clienților și valoarea pe care organizația o oferă generează alegerea indicatorilor privind perspectiva client din Balanța Scorecard (Niven, 2002). O organizație este de succes dacă dezvoltă și stăpânește procedurile interne. Indicatorii aferenți perspectivei procese interne sunt procesarea comenzii, livrarea, fabricarea și dezvoltarea de produse. O organizație se concentrează sale componente importante pentru a-i păstra mulțumiți pe clienți. În situația în care clienții țintă sunt nemulțumiți livrarea este întârziată. O organizație se concentrează asupra dezvoltării procesului intern pentru a fi mai eficient sau rafinează sistemul utilizat în prezent. Managerii realizează analize interne riguroase și nu evaluează numai procesele interne ale organizației, ci și inovarea, concurența la nivel mondial a scăzut cantitatea de organizații de timp poate aduce produsele lor pe piață să fie de succes (Bose și Thomas, 2007; Levy, 1998).

Obiectivele organizaționale sunt îndeplinite cu succes dacă se dezvoltă dorințelor clienților și a părților interesate pentru obținerea performanței. Clienții tind să fie preocupați de problemele de calitate, livrare și de experiența lor de ansamblu din momentul apariției nevoi pană la satisfacerea acesteia. Pentru a îndeplinii satisfacția consumatorilor, ca și cheie de succes a companiei, organizația stabilește indicatori care anticiplează nevoile și standardele generale interne ale acestuia. O a doua caracteristică pentru a îmbunătăți satisfacției clienților este organizatorică și este reprezentată de inovație. Aceasta include crearea de noi produse și servicii, procese de îmbunătățire operaționale dorite de clienți ce privesc experiența acestora.

Kaplan și Norton enunță următorii indicatori cheie de performanță din cadrul perspective client: cota de piață, gradul de revenire a clienților existenți, achiziția de noi client, satisfacția clienților și profitabilitatea clienților.

Figura 3.2.1 Indicatori cheie de performanță utilizați în perspectiva client, Kaplan și Norton, 1992

Indicatorii de performanță ai perspectivei clienți din Balanța Scorecard

În 1992, apare sub numele de Balanța Scorecard, un model inovativ și multidimensional, elaborat de Robert Kaplan și David Norton. Acesta este bazat pe indicatori cheie de performanță, care urmăresc să analizeze performanța companiei atât prin perspectiva financiară, cât și prin perspectiva clienți, procese interne, învățare și dezvoltare și opțional perspectiva de mediu (Kaplan și Norton, 1996).

Managementul transpune viziunea și strategia într-un set coerent de indicatori de performanță prin utilizarea Balanța Scorecard. Misiunea companiei poate fi o sursă de inspirație în definirea indicatori cheie de performanță (Kaplan și Norton, 1996). Indicatorii de performanță utilizați în Balanța Scorecard sunt analizați de către management cu scopul de a măsura profitul sau pierderea companiei: viața, sănătatea și securitatea consumatorilor; viața, sănătatea și securitatea angajaților, procesele interne, dar și securitatea mediului. Managementul transpune misiunea și strategia companiei în obiective și indicatori, structurați în patru perspective diferite: financiară, clienți, procese interne și învățare și dezvoltare. Scopul Balanța Scorecard este să traspună viziunea individuală în viziune de grup (Kaplan și Norton, 1996). Există indicatori cheie de performanță care evaluează activitatea viitoare a companiei, de cele mai multe ori utilizarea Balanței Scorecard se referă la un instrument de control pentru evaluarea performanței trecute (Kaplan și Norton, 1996). Balanța Scorecard este utilizată în procesul de comunicare, informare și învățare, nu ca un proces de control al companiei.

Odată ce s-a identificat misiunea companiei, se pot analiza drepturile și interesele consumatorilor. Unii manageri folosesc perspectiva clienți alcatuită din două seturi de indicatori de performanță. Primul set reprezintă indicatori pe care în mod curent ar trebui să le utilizeze toate companiile, deoarece apar în toate Balanțele Scorecard și se numesc: indicatori de bază. Al doilea set de indicatori reprezintă o dezvoltare a performanței, care urmărește creșterea de valoare pe care compania va încerca să o ofere clienților țintă și segmentului de piață (Kaplan și Norton, 1996).

Indicatori de bază

Managementul urmărește identificarea intereselor consumatorilor de a se menține pe piață, prin utilizarea unor indicatori de măsurare a performanței din perspectiva client (Kaplan și Norton, 1996).

"Satisfacția clienților este o preocupare dominantă, legată de cateva decizii strategice pentru serviciile existente pe piața". Satisfacția clientului este unul dintre factorii cheie în marketingul modern. Piața instituțiilor financiare bancare este una dintre cele mai numeroase piețe de servicii în care satisfacția clientului are o importanță mare (Neeraja și Jayam, 2013).O situație asemănătoare se întâlnește la societățile de leasing, unde se analizează intensive satisfacția clienților. Alegerea furnizorului de servicii și evaluarea calității produselor și serviciilor se face în funcție de așteptările consumatorilor.

O afacere poate deveni de success dacă se analizeză intensiv satisfacția clientului. Numai atunci când compania este capabilă să-și mențină clienții fideli poate supraviețui în lumea competitivă de afaceri. Managerul trebuie să facă toate eforturile pentru a transmite eficient și calitativ, produsele sau serviciile către clienți. Pentru aceasta trebuie să identifice și să înțeleagă problemele acestora și pe cât se poate de mult să încerce să acopere nevoile generate de cererile lor. Un citat de bază utilizat în lumea de afaceri este "serviți clienții dumneavoastră; ei vă ajută să supraviețuiți" (Neeraja și Jayam, 2013). Managerii companiilor financiare influențează creșterea satisfacției consumatorilor ca un element prioritar în creșterea loialității consumatorilor pe termen lung, ceea ce va conduce la creșterea profitabilității și a succesului companiei. Feedback-ul clienților ajută companiile să identifice necesitățile specifice și eficiența alocată pentru crearea de produse și servicii care să maximizeze satisfacția.

Pe lângă satisafacția clienților, Kaplan și Norton accentuează în Balanța Scorecard și alți indicatori care urmăresc interesele consumatorilor pe piață cum ar fi: indicatori de determinare a gradului de păstrare a clienților existenți, achiziția de noi clienți, profitabilitatea clienților și a pieței, dar și cota de piată (Kaplan și Norton, 1996). Relația dintre identificarea necesitaților clienților și performanța în afaceri nu este întotdeauna foarte clară. Legătura dintre nevoile clienților și profituri nu este simplă. Pe baza datelor empirice se găsesc dovezi pentru ipoteza că există o relație pozitivă între satisfacția clienților și indicatori de performanță, deși relația nu este foarte puternică.

Impacte pozitive pe relația directă dintre satisfacția clienților și a performanței organizaționale au fost găsite de Koska (1990) și Nelson et al. (1992), Aaker și Jacobson (1994) au constatat o calitate îmbunătățita, Anderson, Fornell și Lehmann (1994) au constatat o asociere semnificativă între satisfacția clienților și rentabilitate activelor, Ittner și Larckner (1996) au constatat că valoarea acționarilor este extrem de elastică, cu privire la satisfacerea clientului. Cele trei probleme majore în măsurarea relației sunt: intervalul de timp între măsurarea satisfacției clienților și creșterea profitului, numărul de alte variabile care influențează profitul companiei, cum ar fi prețul, distribuția, concurența. În relație ar trebui incluse și probleme de comportament, deoarece acestea explică cauzalitatea dintre satisfacție și rezultate.

Unul dintre motivele pentru care companiile nu consideră satisfacția clienților importantă ar putea fi dificultatea măsurări relației dintre satisfacția clienților și profit. Un alt motiv îl constitue dificultatea transformarii satisfacției clienților în acțiune în cadrul organizației.

Indicatori de creștere a performanței

În categoria indicatorilor de creștere a performanței sunt incluse hărțile strategice. Acestea sunt construite în funcție de cele patru perspective ale Balanței Scorecard. Punctele de pornire în determinarea acestora sunt definirea strategiei și a obiectivelor din Balanța Scorecard. Hărțile strategice prezintă toate relațiile de cauzalitate, astfel încât pot fi dezvoltate și implementate strategii eficiente, care apoi pot generea beneficii economice pe termen lung. Hărțile strategice sunt moduri de a crea valoare, folosite în general de companii, în obținerea de performanță (Kaplan și Norton, 2004).

Quezada, Cordova, Palominos, Godoy, și Ross (2009) prezintă o metodă pentru identificarea obiectivelor strategice din hărțile strategice folosind o analiză SWOT – puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări, pentru a stabili indicatorii cheie de performanță de analizat. Hărțile strategice ale Balanței Scorecard sunt în general construite pe reguli bine stabilite. În cadrul perspectivei clienți din Balanța Scorecard, hărțile strategice ca expresii concrete de cauzalitate și relații strategice ale unei organizații definesc valoarea clienților din cadrul companiei prin generarea de vânzări și prin creșterea loialității consumatorilor (Kaplan și Norton, 1996). Nucleul oricărei strategii de afaceri este valoarea clienților. Aceasta descrie unicul mix între atribute de produse și servicii, relațiile cu clienții și imaginea pe care o companie o oferă. O companie se poate diferenția de competitor sau cum păstrează și redeschide relațiile cu clienți ținta. Valoarea clienților este crucială și ajută compania să se conecteze cu procesele interne pentru a dezvolta nevoile clienților (Kaplan și Norton, 2000).

Valoarea clienților din hărți strategice aferente perspectivei clienți subliniază diferite obiective ce se pot detalia la nivel de elemente strategice cum ar fi: prețul, calitatea, disponibilitatea, selecția, funcționarea, serviciile, parteneriatele, dar și brand-ul (Kaplan și Norton, 1996).

Dezvoltarea relațiilor cu clienților într-o companie se analizează prin intermediul unor indicatori de performanță, utilizând instrumentul de Balanța Scorecard. Această cercetare utilizează metoda de analiză DEMATEL (engl. Decision-making Trial and Evaluation Laboratory), care urmăresc relațiile cauză-efect dintre indicatorii de performanță (Gabus și Fontela, 1972, 1973).

DEMATEL este o metodă specială pentru decizii multiple, care explorează relațiile cauzale complexe dintre indicatori. Scopul acestui studiu este de a prezenta importanța indicatorilor de performanță ai perspectivei clienți din Balanța Scorecard în cadrul unei companii de leasing. Pentru atingerea obiectivelor, cercetarea se structurează în două părți: prima parte cuprinde analiza literaturii de specialitate privind clienți ca resursă de decizie asupra performanței, se definesc indicatori cheie de performanță de creștere a perspectivei clienți din Balanța Scorecard. A doua parte prezintă cu ajutorul metodei DEMATEL relațiile cauzale complexe dintre indicatori cheie de performanță și se identifică indicatori centrali, în scopul construirii unor hărți strategice, se oferă sugestii privind rezultatele analitice. În concluzie se elaborează referințe destinate managementului și cercetărilor viitoare.

După ce companiile își stabilesc misiunea și viziunea se determină indicatorii cheie de performanță care conduc la realizarea unei hărți strategice (Kaplan și Norton, 1996). Metoda de stabilire a importanței indicatorilor cheie de performanță este DEMATEL (Neeraja și Jayam, 2013). Scopul utilizării acestei metode este de a determina relațiile cauză-efect dintre indicatori cheie de performanță, de a face diferența între factori de influență și factorii semnificativi, precum și de a construi o hartă strategică pentru îmbunătățirea performanței companiei.

În cadrul analizei sunt descrise modalitățile de determinare a indicatorilor cheie de performanță din perspectiva clienților Balanței Scorecard, modul de construire a hărților strategice. Pentru a acoperi toate domeniile de evaluare, încă din stadiul de creare a Balanței Scorecard, este important să se colecteze cât mai multe răspunsuri legate de indicatori cheie de performanță privind perspectiva clienți. Cele două tipuri de indicatori utilizați sunt: de bază și de creștere a perfomanței, peste care pot fi colectate raspunsuri din intervievarea persoaneor cu studii economice superioare pentru a evidenția propriile viziuni de afaceri și misiunea companiei. Dorința economiștilor este de a atrage cat mai mulți clienți în cadrul companiei, oferind randamente superioare pentru toate părțile interesate, și ajutând la stimularea creșterii protecției consumatorilor. Opiniile experților sunt sintetizate pentru a determina indicatori cheie de performanță (Kaplan și Norton, 1996).

În vederea atingerii obiectivului propus s-a realizat un interviu pe un eșantion de 58 de persoane cu studii economice superioare din sectorul de leasing. Studiul este realizat la nivelul anului 2013. Interviul este structurat în 6 întrebări cu răspuns pe scară Likert de la 0-4. Toate cele 58 de interviuri realizate sunt valide și au fost utilizate în derularea studiului. Rezultatul interviului fiecărui economist este transpus sub formă matricială. Metoda de eșantionare este de grup. Eșantionul pe baza căruia s-a efectuat analiza este reprezentativ deoarece au fost intervievate doar persoane pregătite profesional care pot avea un impact major asupra performanței unei companii. Analiza de specialitate detaliată se regăsește în articolul cu titlul „Indicatorii financiari din Balanța Scorecard. O abordare din perspectiva companiilor de leasing (Chițu, 2014).

Metoda DEMATEL a fost utilizată și dezvoltată de către Institutul Memorial Battelle din Geneva. Aceasta oferă conducerii posibilitatea de a rezolva probleme privind izolarea unor variabile cauză – efect, în scopul dezvoltării relațiilor de cauzalitate (Wu, 2012). Metoda DEMATEL este o reprezentare vizuală a interdependențelor la nivelul diviziilor companiei, o hartă de influență a relațiilor cauzale, și se aplică pentru a scoate în evidență importanța criteriilor și a relațiilor ocazionale pe care a fost construită. Metoda apare din necesitatea de a rezolva diverse probleme interdependente și complexe (Gabus și Fontela, 1973; Li, 2009; Wu, 2012). DEMATEL este proiectat pentru a căuta soluții integrate și are ca scop analiza unor fenomene fragmentate și antagonice ale unor companii (Sofiyabadia et al., 2006).

Rezultate

Aplicarea metodei DEMATEL presupune parcurgerea următoarelor etape standard în următoarea ordine (Wu, 2012): se găsește matricea medie; se formulează matricea de influență; se calculează matricea de influență directă; se calculează matricea indirectă de influență; se derivă matricea total de influență, și se obțin hărți de influență și relații.

Matricea medie se construiește atunci când identificăm o problemă complexă într-un obiectiv al perspectivei clienți din Balanța Scorecard. Acesta poate avea n obiective. Pentru a fi rezolvată se intervievează h experți. Obiectivele enunțate în actualul model sunt în număr de 6, relația econometrică este n=6 : A= satisfacția clienților interni, B= gradul de păstrare a clienților existenți, C= achiziția de noi clienți, D= satisfacția clienților externi, E= prețul, calitatea, disponibilitatea produselor și F = Brand-ul. Numărul de experți intervievați este 58, relația econometrică este h=58. Aceasta arată influența directă dintre elemente. Se acordă 0 = pentu lipsa de influență, 1 = influența scăzută, 2= influența medie, 3= influența mare și 4= influența foarte mare. Un scor mai mic atribuit crează o influență directă mai scăzută. Fiecare element din matrice este derivat de la medie în diferite matrici directe ale respondenților grupului (Wu, 2012).

Răspunsurile considerate valide sunt doar răspunsurile non negative. Fiecare expert acordă un scor pe baza căruia se creează o matrice nxn notată cu XK, unde 1<k<h. După intervievarea tuturor experților au rezultat h matrice notate cu X1, X2,. . . , Xh unde fiecare element al Xk este un număr întreg, notat ca XK ij. Elementele de pe diagonala fiecărei matrici rezultate Xk sunt zero. Matricea medie s-a obținut făcând suma tuturor matricelor Xh, Z’=X1+X2+. . . + Xh. În Z’se analizeză dacă există relație inversă între obiective. Între D= satisfacția clienților externi și F = Brand-ul există o relație inversă, rezultând că satisfacția clienților este mult mai importantă pentru consumatori decat Brand-ul.

Tabelul 3.2.1 Suma matricelor X1, X2,. . . , Xh

Matricea de influență directă inițială – Zn se determină făcând media valorii experților h din toate elementele nxn ale matricii.

Matricea Zn prezentată sub formă matricială apare astfel:

Z11 Z12…. Z1n

Zn = Zj1 Zj2….. Zjn

Zn1 Zn2….. Znn (1)

Media folosită este aritmetică simplă, de exemplu se adună toate X11, X21, . . . , Xh1 și se împart la h. Toate (i, j) elementele medii ale matricei Zn supranumită și media de influență se notează cu zij (Wu, 2012). Fiecare medie de influență va lua valori între [0-4] stabilite în ipoteză prin scara Likert. Acestea rămân în continuare setate la zero, deoarece media matricei nule este nulă. Matricea de influență directă inițială este construită și ca o ecuație, unde zij reprezintă puterea de influență a elementului i la elementul j. Calculul matematic se prezintă astfel:

zij =1/h∑ xjk (2)

în care:

zij – media de influență

h – numărul experților

xjk – matricea experților

Tabelul de mai jos prezintă matricea medie inițială Zn rezultată în urma intervievării celor 58 de persoane cu studii economice superioare. De exemplu, valoarea medie inițială a efectului obiectivului D – satisfacția clienților externi în obiectivul F – brand-ul este calculat la 3.27, indicând o influență directă mare. Cea mai mare influență pe care o poate lua matricea este 4. O influență directă foarte scăzută apare între obiectivul B – gradul de păstrare a clienților existenți și obiectivul F – brand-ul determinată la valoarea de 0.27.

Tabelul 3.2.2 Matricea de influență directă inițială – Zn

Matricea de influență D directă se obține prin normalizarea matricei mediei Zn. Procesul constă în aplicarea unei variabile x matricei medii Zn. Ecuația matematică se prezintă astfel : D = x Zn, dacă și numai dacă x este constant (Tzeng et al., 2007). Determinarea variabilei x se poate realiza folosind următoarea ecuație matematică:

X = Zn/[max(max1<i<n ∑n j=1 Zij, max1<j<n ∑n i=1 Zij )] (3)

în care:

x – constantă

Zn – matricea de influeță directă inițială

Zij – media de influență

În urma calculării în studiul curent a constantei x a rezultat valoarea 0,07. Elementele de pe diagonala fiecărei matrici rezultate Dk rămân în continuare setate la zero. Aplicând această constantă matricei medii Zn s-a obținut matricea D sub următoarea formă:

Tabelul 3.2.3 Matricea de influență directă – Dn

D = [dij]nxn (Sumrit, Anuntavoranich, 2013). D se interpreteză că dacă un element (i,j) are valorea mare atunci există o influență directă între obiectivul i și obiectivul j. O valoare de influență se obține la intersecția a două obiective. De exemplu, cea mai mare valoare de influență directă obținută în studiu este de la D la F de 0.24. Rezultă că între satisfacția clienților externi și brand există o relație puternică directă. Cea mai slabă relație directă apare între B și F de 0.02. În matricea de influență directă rezultată că suma elementelor de pe fiecare linie și coloană a matricei sunt cuprinse între zero și cel mult egale cu unu, dar nu depăsesc unu. Această relație matematică se prezintă astfel 0<∑ n i=1 dij , ∑ n j=1 dij <1.

Matricea de influență indirectă se obține prin înmulțirea ridicării la pătrat a matricei de influență directă cu inversa diferenței dintre 1 și matricea directă. Creșterea puterii matricei se datorează influenței indirecte de la obiectivul i la obiectivul j, la fel ca în D2, D3,. . . , D1 (Sumrit et al., 2013). Acest procedeu duce la crearea unor soluții convergente la matricea inversă, în mod similar cu o matrice absorbant Markov. Modelul de calcul al matricei de influență indirectă este,

ID = D2 + D3 + … = ∑n i=2 Di = D2 (1- D)-1 (4)

în care:

ID – matricea de influență indirectă

I – matricea identitate

D – matricea de influență directă

ID se interpreteză că dacă un element (i,j) are valorea mare atunci există o influență indirectă între obiectivul i și obiectivul j. De exemplu, cea mai mare valoare de influență indirectă obținută în studiu este de la B la F. Aceasta a fost identificată încă din momentul determinării matricei de influență directă. După obținerea matricei ID elementele rezultate pe diagonală au devenit diferite de zero.

Matricea total de influență – T se obține însumând matricea de influență directă cu matricea de influență indirectă. Rezultatul este de forma n x n (Li, 2009). Relația matematică se prezintă astfel:

T = D + ID = D + D2 + D3 + … = ∑n i=2 Di = D (1- D)-1 (5)

în care:

ID – matricea de influență indirectă

I – matricea identitate

D – matricea de influență directă

T – derivarea matricei total de influență

Tabelul 3.2.4 Derivarea matricei total de influență – T

T se interpreteză că dacă un element (i,j) are valorea mare atunci există o relație puternică între obiectivul i și obiectivul j. De exemplu, cea mai mare puternică relație apare între obiectivul D și obiectivul B de 1.69. Cea mai slabă relație apare între obiectivul A și obiectivul E de 0.96.

Dacă denumim cu Tij elementele (i, j) din matricea T, di cu suma de rând-uri i și rj suma coloanelor j se obțin următoarele relații:

di =∑n i=1 Tij (i =1, 2,3…, n)

rj =∑n i=1 Tij (j =1, 2,3…, n) (6)

Pentru a obține harta de relații și influență (IRM) și pentru a vizualiza relațiile cauzale complexe dintre obiective se folosește un model structural. Acesta adună valorile dintre di și rj, determinate în pasul anterior, respectiv le scade pentru a determina obiectivul cu cea mai puternică sau scăzută influență (Sumrit și Anuntavoranich, 2013).

Tabelul rezultat prezintă un IRM după obiectivele de prim nivel. Folosind această hartă, managementul poate vizualiza diferența dintre obiectivele cauzale și obiectivele afectate ale perspectivei clienți din Balanța Scorecard.

Tabelul 3.2.5 Hărți de relații și de influență

Pentru a identifica obiectivul cu cea mai puternică influență este necesar să folosim regula D+C. D reprezintă suma elementelor liniei matricei, în timp ce C reprezintă suma elementelor coloanelor matricei. Bazat pe tabelul de mai sus, creșterea satisfacției clienților externi are cea mai mare influență asupra companiei deoarece valoarea (D + C) = 17.17, întrucât prețul, calitatea, disponibilitatea produselor evidențiate de companie în ultimul an au o influență mică asupra companiei valoarea (D + C) = 14.31. În ceea ce privește (D + C), prioritizarea importanței obiectivelor de evaluare este D> C> B> A> F> E, adică creșterea satisfacției clienților externi este mai importantă decât creșterea achiziției de noi clienți, mai importantă decât satisfacția clienților interni, Brand-ul și prețul, calitatea, disponibilitatea produselor noi implementate într-un an.

Pentru a analiza cea mai mică influență și cea mai mică prioritate se folosește regula D – C. În ceea ce privește (D – C), prioritizarea scăzuta a importanței obiectivelor de evaluare este B> A> F> C> D> E.

Concluzii

Lucrare analizează importanța perspectivei clienți din instrumentul strategic Balanța Scorecard asupra performanței. Pentru investigare se utilizează metoda DEMATEL. Acesta se folosește pentru a investiga interactiv relațiile dintre indicatori cheie de performanță cu scopul de a construi o hartă strategică. Studiul s-a realizat pentru o companie de leasing. În comparație cu alte metode tradiționale, metoda DEMATEL folosește cunoștințele experților care contribuie la crearea unui sistem, în scopul stabilirii unor relații ocazionale între indicatori cheie de performanță.

După aplicarea metodei DEMATEL s-a identificat obiectivul cu cea mai puternică, respectiv cea mai slabă influență asupra profitabilității companiei. Odată stabilite aceste puncte de interes, managementul are posibilitatea de a rezolva problemele complexe ce apar la nivelul unei organizații. Intervenția conștientă asupra satisfacției clienților externi generează un impact puternic asupra companiei. În schimb dacă managementul acționează asupra obiectivului achiziție de noi clienți, impactul în profitabilitatea companiei se va vedea mai greu și după mult timp.

Cercetarea actuală apare ca o continuare a analizei DEMATEL prezentată de Wu din 2012 și Sumrit și Anuntavoranich 2013. Cu toate acestea, există unele limitări ale studiului actual. În primul rând, în interviul DEMATEL, la fel ca în toate celelalte interviuri profesionale, răspunsurile sunt în mod necesar limitate la conștiința umană subiectivă. În al doilea rând, este inevitabil să se formeze un grup de experți care vor duce la o prejudecată în selectarea indicatorilor.

Impactul indicatorilor din perspectiva procese interne asupra performanței

În anul 1992, Kaplan și Norton își concetrează atenția în lucrarea “Balanța Scorecard: Tranpunerea strategiei în acțiune” pe două din cele patru perspective enunțate în articolele inițiale ale Balanței Scorecard. Prima perspectiva pe care aceștia o expun a fost perspectiva de procese interne la care a adăugat și conceptul de inovație, în timp de perspectiva inovare și învățarea stabilită la constituirea Balanței Scorecard a fost redenumită sub pseudomimul de învățare și dezvoltare (Hoque, 2013).

Pentru realizarea unei performanțe superioare pe indicatorii privind procesele interne din Balanța Scorcard se depun eforturi de a atinge niveluri superioare privind calitatea produse și serviciilor. Acestă dezvoltare determină creșterea satisfacției pentru clienți și supravietuirea companiei pe termen lung (Brown, 1996). Timpul de transfer redenumit și de producție pentru procese interne este minimizat după înlăturarea timpului pierdut, excesului de capacitate din procesele active și reducerea stocurilor (Baroma et al., 2013). Balanța Scorecard se implementează într – o societate lipsită de soliditate pentru a scoate în evidență procesele interne necesare de îmbunătățit cu scopul de a satisface nu numai clienți, dar și acționarii și părților interesate în conformitate cu deciziile strategice urmărite (Deming, 1982a, b). Compania prezintă o îmbunătățire continuă a proceselor interne dacă utilizează un instrument puternic, cum ar fi Balanța Scorecad, care aplicată peste tot în companie generează beneficii economice actuale și viitoare (Deming, 1982a, b).

Fiecare pas din procesul de transformare este important și apreciat deoarece adăugă valoare părților interesate (Houck et al., 2012). Procesele interne prezintă prioritățile strategice pentru diverse procese care se află în plină desfășurare sau sunt aproape finalizate și care urmăresc dezvoltarea obiectivelor perspectivei client din Balanța Scorecard (Crabtree și DeBusk, 2008). În cadrul perspectivei procese interne se utilizează indicatori ce marchează ciclul de viață al unui proiect de la lansare, când o nevoie legată de client este identificată, până la finalizare în condițiile în care nevoiile clientului au fost îndeplinite. Indicatorii care determină aceste categorii de activități sunt: inovația, serviciile post vânzare și operațiunile (Kaplan și Norton, 2004).

Procesele interne din cadrul companiei și evaluarea impactul pe care activitățile interne îl au asupra performanței pentru clienți se grupează sub denumirea de lanț valoric (Houck et al., 2012). Scopul acestuia este să îmbunătățească eficiența și eficacitatea companiei prin examinarea, gestionarea și îmbunătățirea proceselor interne și pentru a spori valoarea clientului. Pentru a determina lanțul de valori desenează fiecare verigă privind strategia companiei pentru a identifica modul în care se creează valoare. O companie analizează în general intrări de “materii prime”, cum ar fi tehnologia, cunoștințele și aptitudinile, forța de muncă, instrumentele și le convertește în performanță devenind semnificative pentru clienții și alte părți interesate (Houck et al., 2012).

Studiul de caz actual urmărește să introducă și să dezvolte noi procese pentru a atinge succesul și excelența în companie (Banker et al., 2004). Aceasta se referă la indicatori perspectivei procese interne din Balanța Scorecard care la fel ca și indicatorii din celelalte perspective se concentrează asupra factorilor care facilitează îmbunătățirea continuă (Banker et al., 2004; Pret, 2004). În cadrul oricărei companii există procese care creează valoare pentru companie și acționari prin obținerea de rezulte economice favorabile. Modelul utilizat în cercetare este analiza discriminată realizată cu ajutorul sistemului informatic SPSS (engl. Statistical Package for the Social Sciences). Sistemul urmărește realizarea asocierii și stabilește impactulului în rândul variabile de corelație, dar și analiza de regresie a instrumentelor care au fost folosite (Yogendrarajah, 2011).

Etapele parcurse în realizarea cercetării sunt: definește variabilelor dependente și independente, realizarea întrebărilor chestionarului, chestionarea propriu zisă, introducerea datelor în sistemul informatic SPSS, realizarea analizei dicriscriminată, interpretarea rezultatelor obținute și previzionarea a două ipoteze viitoare. Cercetarea propune limitarea studiului la perspectiva procese interne analizată din viziunea managementului. Compania de leasing pe care se aplică studiul se află în București, Romania și este membră unui grup internațional cu renume. Se află pe o piață cu peste 20 de concurenți și deține aproximativ 5000 de angajați. Toți angajații dețin studii economice superioare. În cadrul companiei sunt 60 de manageri și peste 300 de angajați fară funcții de conducere. Dintre aceștia 27 sunt manageri de top și restul manageri auxiliari.

Implementarea analizei discriminate determină influența pe care o are o variabilă independentă asupra constituirii grupurilor distincte care constituie variabila dependentă. Astfel se explică caracteristici diferite ale grupurilor prezentate de atributele diferite pe care le au membrii grupului privind variabilele independente. Pe baza relațiilor cauza – efect dintre variabile se realizează previziunile viitoare ale performanței companiei. Pentru a se stabili impactul obiectivelor din perspectiva procese interne a Balanței Scorecard asupra performanței s-au realizat chestionarea managementului și a angajaților. Chestionarul conține 8 întrebări ce evaluează impactul fiecărui obiectiv asupra performanței companiei.

Tabelul 3.3.1 Întrebările prezente în chestionar

În urma chestionării s-au obținut răspunsuri de la un eșantion de 56 de angajați pe baza căruia s-a realizat cercetarea practică. Indicatorii din cadrul perspectivei procese interne analizați în model sunt:

Tabelul 3.3.2 Indicatori de performanță

Impactul utilizări analizei discriminantă asupra performanței viitoare

Analiza discriminantă este considerată o metodă explicativă ce face parte din metodele de analiză a dependențelor. În general asupra variabilelor incluse într-un chestionar acționează concomitent mai mulți factori de acțiune, deaceea se analizează efectele uneia sau mai multe variabile independente asupra variabilelor dependente. Între cele două tipuri de variabile există o relație cauză – efect, motiv pentru care pe baza acestora se fac previziuni asupra evoluției variabilelor (Constantin, 2012).

Performanța ca variabilă dependentă se măsoară cu o scară Stapel ce analizează intensitatea și direcția unei atitudini dispuse pe nivele negative și pozitive. Variabilele independente: optimizarea utilizării informațiilor, dezvoltarea performanței softului intern, eficientizarea proceselor interne și îmbunătățirea managementului cu clienți se determină tot cu o scară Stapel și urmăresc să analizeze impactul obiectivelor perspectivei procese interne asupra performanței. Nivele pozitive și negative luate de variabile sunt:

Tabelul 3.3.3 Nivele pozitive și negative pe scara Stapel

Companiile face previziuni privind grupul de apartenență tinând cont de variabilele din model după realizarea analizei (Constantin, 2012). După definirea modelului chestionarul și date sunt introduse în programul SPSS, iar sistemul returnează o serie de informații pe baza cărora se trag concluziile analizei discriminante. Tabelul 3.3.4 prezintă validitatea cazurilor incluse din model, astfel din 56 de variante incluse 100% sunt valide, fară excluderi.

Tabelul 3.3.4 Sumar răspunsuri studiu de caz

În tabelul 3.3.5 mediile variabilelor independente sunt diferite la toate nivele pozitive și negative de grupuri create. Media aprecierii performanței la nivele Maxim (min.3,4) este foarte mare comparativ cu media la nivel Medie_spre_Minimă (min 0), concluzia este are loc o maximizare a performanței generate de îndeplinirea obiectivelor perspectivei procese interne din Balanța Scorecard. 17,58% din populația intervievată observă o îmbunătațire spre Maxim a performanței după ce au fost dezvoltate obiectivele, în timp ce 10% observă o dezvoltare Medie_spre_Minimă. Impactele sunt puternice la nivel de eșantion reprezentativ, ceea ce determină propagarea acestora și la nivelul populației totale (Constantin, 2012).

Tabelul 3.3.5 Statistica de grup

Seminificația statistică s-a determinat cu ajutorul analizei variației cu trei variabile independente, care se realizează cu detalierea metrică a variabilelor dependente: optimizarea utilizării informațiilor, dezvoltarea performanței softului intern, eficientizarea proceselor interne și îmbunătățirea managementului cu clienți. Nivele de semnificație minime pe variabile independente, mai mici decat 0,05, astfel se garantează cu o probabilitate de 95% ca mediile celor patru grupuri sunt diferite la nivelul populației totale (Constantin, 2012). Valorile testului F mai mari decât valorile teoretice din tabelul legii de distribuție Fisher în funcție de gradele de libertate. În concluzie, toate variabilele analizate au o putere discriminantă semnificativă (Constantin, 2012).

Tabelul 3.3.6 Concluziile testului ANOVA pentru egalitatea mediilor

Tabelul 3.3.7 prezintă valorile coeficienților de corelație, atunci când sunt limita inferioară -1 marchează o asociere slabă între variabile, rezultând că între variabilele independente nu există coliniaritate (Constantin, 2012).

Tabelul 3.3.7 Corelația dintre variabilele independente

În tabelul 3.3.8 se observă patru funcții de discriminare canonică generate de existența variabilelor independente (Constantin, 2012).Valoarea proprie de 14,393a întălnită în prima funcție evidențiază o discriminare puternică, comparativ cu 0,454a; 0,082a sau 0,014a din celelalte funcții cu discriminare scăzută (Malhotra, 2004).

Tabelul 3.3.8 Valorile proprii ale funcției de discriminare

Testarea semnificației funcției de discriminare prezentă în tabelul 3.3.9 se realizează cu ajutorul coeficientului Wilks’Lambda (Constantin, 2012). Testarea funcției de la 1 la 4 cu λ de 0,041 marchează o funcție semnificativă, în timp ce testarea celorlalte funcții cu valori 0,627; 0,911; 0,986 evidențiază legătura nesemnificativă. Prin testarea cu χ2 α; df se acceptă H1 pentru funcțiile de la 1 la 4 și de la 2 la 4, deoarece χ2 0,05;4 comparativ χ2 calculat este mai mare (Constantin, 2012). Ultimele două funcții cu valorile lui χ2 calculat superioare coeficientului din distribuția χ crează o putere de discriminare nesemnificativă. Prin compararea nivelului de semnificație pentru funcțiile de la 1 la 4 și de la 2 la 4 cu nivelul de semnificație statistic minim de 0,05 se acceptă ipteza ca funcția are o putere de discriminare semnificativă. Din cele patru funcții evidențiate rezultă în urma testării λ și χ că doar primele două sunt semnificative și pentru ele se pot construi funcții de discriminare (Constantin, 2012).

Tabelul 3.3.9 Testarea semnificației funcției de discriminare

Funcția 1 de discriminare este:

y1 = 0.417 x1 + 0.706×2 + 0.408×3 + 0.475×4

Funcția 2 de discriminare este:

y2 = -0,669×1 – 0,359×2 + 0.525×3 + 0.738 x4

unde:

y = funcția de discriminare

x1 = optimizarea utilizării informațiilor

x2 = dezvoltarea performanței softului intern

x3 = eficientizarea proceselor interne

x4 = îmbunătățirea managementului cu clienți

Tabelul 3.3.10 Coeficienții funcțiilor de discriminare rezultate

În tabelul 3.3.11 sunt prezentate valorile legii de distribuție normală (Constantin, 2012). Cea mai mare corelație absolută dintre fiecare variabilă și orice funcție discriminantă apare în funcția 2 (0,643), ceea ce evidențiază ca funcția de dicriminare 2 este mai puternică decât 1.

Tabelul 3.3.11 Coeficienții standardizați funcțiilor de discriminare rezultate

În tabelul 3.3.12 coeficienții standardizați din funcția de dicriminare 1 prezintă că variabilele independente optimizarea utilizării informațiilor și dezvoltarea performanței softului intern au o putere de discriminare mai mare decât îmbunătățirea managementului cu clienți și eficientizarea proceselor interne. În funcția de discriminare 2 coeficienții standardizați rezultați evidențiază o putere de discriminare mare (Constantin, 2012) la variabila independentă îmbunătățirea managementului cu clienți (1,164), urmată de (0,971) eficientizarea proceselor interne.

Tabelul 3.3.12 Corelații între variabilele independente și funcția discriminantă

În tabelul 3.3.13 se evidențiază că 92,9% din cazuri sunt clasificate corect. În urma unei validări încrucișate se obține o structură ușor diferită a clasificării ce ne îndreaptă către o rată de succes de 85,7% pentru cazurile grupate corect (Constantin, 2012).

Tabelul 3.3.13 Sinteza clasificării firmelor conform grupurilor previzioanate

Scorul de separare determinat ca medie aritmetică ponderată cu mărimea grupurilor (Tabelul 3.3.5 Statistica de grup) pentru funcția 1 este de nul. Acesta reprezintă punctul critic ce marchează dacă performanța se îmbunătățește sau nu. Scorul de separare se compară cu scorul discriminat ce contă în înmulțirea coeficienților funcției de discriminare cu valorile variabilei independente (Constantinescu, 2012).

Tabelul 3.3.14 Scorurile medii pe grupuri

Rezultă că toate variabilele incluse în model sunt valide, iar pentru previzionarea maximizării performanței se folosește funcția de discriminare 1:

y1 = 0.417 x1 + 0.706×2 + 0.408×3 + 0.475×4

Ipoteza 1: Presupunem că în următoarele sașe luni de funcționare a companiei se înregistrează o creștere a utilizării informațiilor de 10% și a eficientizarea proceselor interne existente de 30%. Se consideră că variabilele independente x1, x2, x3 și x4 se mențin constante la valoarea 1.

Valoarea funcție de discriminare inițială

y1 = 0.417 *1 + 0.706*1 + 0.408*1 + 0.475*1 =2,006

Valoarea funcție de discriminare rezultată după aplicarea ipotezei 1.

ycalc = 0.417 *1,1 + 0.706*1 + 0.408*1,3 + 0.475*1=2,17

Scorul de discriminare este pozitiv (2.17), mai mare decât scorul de separare rezultă o maximizarea a performanței cu 17%.

Ipoteza 2: Presupunem că se realizează o îmbunătățirea managementului cu clienți de 5%, o dezvoltarea a performanței softului intern de 15%, dar și o scădere a optimizarea utilizării informațiilor de 20%. Variabilele independente x1, x2, x3 și x4 se mențin constante în continuare la 1.

Valoarea funcție de discriminare inițială are aceeași valoare ca în ipoteza 1 de 2,006.

Valoarea funcție de discriminare rezultată după aplicarea ipotezei 2 este:

ycalc = 0,417 *0,8 + 0,706*1.15 + 0,408*1 + 0,475*1,05=2,052

Scorul de discriminare este pozitiv (2.052), deși va avea loc o diminuare a utilizării informațiilor cu un ritm mare (20%). Performanța crește cu 5%.

Concluzi

Cercetarea analizează impactul perspectivei procese interne din instrumentul strategic Balanța Scorecard asupra performanței. Pentru investigare s-a folosit metoda explicativă analiza determinantă din sistemului informatic SPSS. Variabile incluse în chestionar acționează efectele variabilelor independente asupra variabilelor dependente. În urma relației cauză – efect rezultă valid se determină previziuni asupra evoluției variabilelor independente – obiective ale perspectivei procese interne din Balanța Scorecard cu impact în variabila dependentă – performanța.

După aplicarea metodei se constată că toate variabilele incluse în model sunt valide, iar pentru previzionarea maximizării performanței s-a definit o funcție de discriminare. Funcția de discriminare rezultată ajută la realizarea de prognoze viitoare prin acordarea de valori variabilelor independente. Comparată cu scorul de separare indică creșterea sau diminuarea performanței actuale a companiei. În urma celor două ipoteze analizate s-a concluzionat că orice creștere a variabilelor independente generează un impact pozitiv asupra performanței.

Studiul prezintă limitări create de răspunsurile acordate în chestionar care sunt în mod necesar sunt restrânse la conștiința umană subiectivă

Perspectiva învațare și dezvoltare, managementul capitalului intelectual și impactul asupra performanței

Balanța Scorecard se folosește ca un instrument de măsurare a performanței în muncă (Antonsen, 2013). Măsurarea are ca scop să absoarbă un timp prețios în echipă și nu crează un comportament de lucru primejdios, de aceea este folosit pentru reflecție printre consilieri și managerii în ameliorarea practicilor de lucru (Antonsen, 2013). Balanța Scorecard are un scop de menține echilibru între măsurarea performanței și măsurarea proceselor de învățare a angajaților. Examinarea practică a sistemului poate dezvălui posibila contradicție implicită între aceste două scopuri (Antonsen, 2013). Indicatori de performanță sunt elemente esențiale în evaluarea succesului unei organizații, în atingerea obiectivelor sale strategice și în planurile manageriale de compensare (Crabtree și DeBusk, 2008).

Angajați indiferent de poziția organizatorică sunt îndrumați să respecte obiectivele companiei pe termen lung prin prezentarea viziunii în indicatori, obiectivele și performanța individuale astfel încât să fie înțelese de toată lumea. Indicatorii din Balanța Scorecard se utilizează pentru a testa și a revizui teoriile despre acțiuni ce crează rezultate superioare (Kaplan și Norton, 2004). Nørreklit (2003) și Voelpel et al. (2006) consideră că dezvoltarea organizațională a Balanței Scorecard este un proces intern controlat. Prin utilizarea și implementarea Balanței Scorecard în momentul în care lucrătorii devin mai competenți, calificați și educați se consolidează controlul formal în organizații (Nilsen, 2007).

Luft și Shields (2009) au stabilit obiectivele și interacțiunea socială prin negocieri bugetare unde au folosit modele psihologice pentru a analiza influența asupra contabilității de gestiune și modul în care practicile de contabile și bugetare impactează motivația personală. Utilizarea Balanța Scorecard încurajează dezvoltarea tuturor angajaților, după cum susțin Kaplan și Norton (1996). Pentru a avea o companie de succes această perspectivă se consideră coloana vertebrală pentru că atrage după sine competențele angajaților și a sistemelor de informații (Kaplan și Norton,1996b).

Rue și Byars (2005) consideră că modul în care angajații stabilesc prețul activității lor și calea în care aceștia determină procesele de comunicare și planurile de îmbunătățire ale procesului decizional contribuie la măsurarea performanței. Appelt colab. (2011) sugerează că "efectele indicatorilor individuali sunt adesea contextuale, indicatori sunt semnificativi pentru o decizie fenomen și nu pentru altceva". Indicatorii de performanță principali întâlniți în perspectiva învățarea și dezvoltare sunt satisfacția, numărul de sugestii de implementat, alinierea abilităților cu locuri de muncă și orele instruire a angajaților (Farooq și Hussain, 2011). Abilitățile reale și dorite ale angajaților generează schimbări la nivelul unei organizații, cum ar fi: relocarea angajaților la alte departamente, educație sau formare, punerea în aplicare a programelor de stimulare menite să motiveze angajații pentru a oferi sugestii, câștigarea mandatului prin muncă continuă (Niven, 2002). Pe lângă cei evidențiați anterior se mai definesc și: prioritățile de politici care asigura schimbarea, dezvoltarea și inovația în cadrul unei organizații (Seyedhosseini et al., 2011).

Cultura organizației ca bază pentru dezvoltarea excelenței organizaționale se întâlnește în perspectiva de învățare și dezvoltare (Houck et al., 2012). Aceasta consideră că are în subordine angajați responsabili și astfel rezultă indicatori care includ moralul, satisfacția angajaților, posibilitatea de dezvoltarea a competențelor, obținerea soluțiilor, cifra de afaceri și management participativ pentru rezolvarea problemelor. Nørreklit (2003) menționează că învățarea solicită participarea salariaților să comunice în direcția managerilor pentru a schimba indicatori, însă modul în care acestea se realizează cu ajutorul Balanța Scorecard este neclar.

Beneficiile primite de angajați care generează creșterea satisfacției acestora sunt legate de conceptul de îmbunătățire continuă a companiei. Acesta conduce la creșterea productivității generale a muncii și a curbei de învățare pentru toți angajații (Baroma et al., 2013). Prin îmbunătățirea productivității muncii, cu scopul de a satisface eventualele creșteri ale cererii de bunuri, compania beneficiază de o scădere a transferului de producție și de o creștere a volumelor de producție (Baroma et al., 2013). Compania este capabilă să determine capacitățile angajaților și fiabilitatea sistemelor de informare, relațiile cu clienții sunt consolidate ceea ce ajută la punerea în aplicare a strategiilor de la orice nivel organizațional și la dezvoltarea proceselor interne (Baroma et al., 2013)..

Anthony și Govindarajan (2001) mentioneaza ca "obiectivul sistemelor de măsurare al performanței este de a ajuta la punerea în aplicare a strategiei." Directori de companii sunt însărcinati cu dezvoltarea de strategii pentru a maximiza averea acționarilor și alegerea de care performanța a indicatorilor pentru a utiliza în aplicare a acestor strategii (Crabtree și DeBusk, 2008). Strategia se realizează dacă se comunică detaliat în cadrul organizației astfel încât angajații să înțeleagă impactul acțiunilor realizate de ei în fiecare zi în obținerea performanței. Problemele apar la manageri atunci cand transmit mesajul deoarece acesta trebuie să fie clar și convingător (Kaplan și Norton, 2004).

Capitalul intelectual este un indicator sintetic simplu comparativ cu alți indicatori care sunt mai complexi și greu de calculat utilizat pentru a confrunta perspectiva creștere și dezvoltare cu alte valori de afaceri (Garengo et al., 2005). În cazul în care compania nu are la dispoziție informații amănunțite cu privire la activele strategice ale concurenților, acesta reprezintă un instrument necesar pentru analiza competitivă. Resursele umane eficiente generează dezvoltarea economică globală: la nivelul unei companii, a unei țări și a competitivității international (Banker et al., 2011). Dezvoltarea produselor și serviciilor, a proceselor interne și atragerea de noi clienți necesită concetrarea atenției pe calitatea resurselor umane. Astfel dezvoltarea economică se realizează într-un ritm mai rapid, generând creșterea rezultatelor și a satisfacției resurselor umane prin acordarea de beneficii salariale (Wu , 2012).

Investițiile în capitalul uman generează active intangibile care conduc la dezvoltarea performanței. Capitalul uman ca indicator principal al perspective de învățare și dezvoltare intermediază un set de legături între oameni (Steinfield, 2010), ceea ce înlesnește transferul de cunoaștere. Legăturile dintre oameni crează o cultură, care devine unită cu compania dacă se realizează eforturi de a dezvolta o rețea de conexiuni interpersonale în care acțiunile angajaților sunt ușor și responsabil influențate (Garcia-Meca și Martinez, 2007). O legătură între și printre oameni poate deveni o punte pentru companii spre un mediu de afaceri mai bun, care să ofere capacitatea de îmbunătățire și creștere pe o bază sustenabilă.

În epoca informațională prezentă, modelul financiar clasic este utilizat întrucât organizațiile încearcă să consolideze active și capacități interne. Acestea indică faptul că modelele financiare ar trebui nu doar să traseze conexiuni spre activele tangibile, dar să includă și activele intangibile și, implicit intelectuale, ale organizației. Aceasta include formularea și corelarea alianțelor strategice cu terții (Hoque, 2013). Kaplan și Norton au subliniat faptul că activele intangibile și intelectuale, cum ar fi serviciile de calitate (nu doar produse de calitate), deprinderile angajaților, nivelurile motivaționale ale angajaților, talentul și experiența angajaților, sunt rareori incluse în modelele financiare (Anantadjaya, 2007).

Globalizarea a indus schimbări rapide asupra economiei și societății atât în țările dezvoltate, cât și în cele în curs de dezvoltare. Aceste schimbări sunt în continuare facilitate de progresul tehnologiei informațiilor și comunicațiilor. Obiectivul final se concretizează în modelarea lumii în care dorim să trăim (Spence, 2009).

Managementul capitalului intelectual

Capitalul intelectual (CI) este un activ intangibil important în afacerile curente, în special în economia intensiv bazată pe cunoașterea care se evidențiază în mare parte prin tehnologie. CI a fost frecvent recunoscut ca un activ intangibil care este gestionat și utilizat să stimuleze inovația, creația, competitivitatea, crearea de valoare și să crească performanța corporativă (Bontis, 2000; Bounfour, 2003; Pek, 2005; Hong, 2007; Tayles, 2007; Marr, 2008). Semnificativ este faptul că performanța companiei include capitalul intelectual. Resursele umane și beneficiile salariale stau la baza capitalului intelectual. Conceptul de capitalul intelectual are o frecvență redusă de apariție în raportul anual și se regăsește în cea mai mare parte ca informație integrată în rapoartele sociale corporative. Acesta este unul dintre factorii majori care crează valoare (Beattie și Thomson, 2011) și reduce riscurile potențiale cu care o companie se poate confrunta pe parcursul duratei economice de viață.

”Creierul” corporațiilor a devenit capitalul uman, adăugând valoare mediului de afaceri, ceea ce suprapune obiective individuale cu obiective corporative. Apar astfel consumul inteligent de resurse naturale, raportări transparente și comparabile, angajament către comunitate și mediu, schimbări globale ale mediului de afaceri, altfel spus, se asigură dezvoltarea sustenabilă. Obiectivul sectorului de afaceri nu mai este unul material, dar pentru a atinge obiective sociale sunt necesare, de asemenea, resurse financiare. Resursele prin care o companie se dezvoltă își schimbă consistența, iar activele tangibile schimbă locul cu activele intangibile. Cele mai semnificative active intangibile rămân resursele umane sau capitalul intelectual întrucât reprezintă o resursă de lungă durată. Provocarea apare atunci când organizațiile încearcă să gestioneze resursa pe care nu o dețin: capitalul uman. Departe de a fi o resursă ușor manevrabilă, capitalul intelectual are o influență puternică asupra activităților companiilor și, în același timp, este un instrument puternic la dispoziția organizațiilor.

Recent, gândirea mecanică ce a dominat percepțiile ființelor umane mult timp (Mavridis și Vatalis, 2012) a migrat spre o perspectivă bazată pe cunoaștere. În vederea creșterii valorii pe care o dețin, companiile și-au adaptat activitatea, dar au și susținut și influențat percepția oamenilor asupra a ceea ce mediul de afaceri poate dezvolta. Pentru a crea valoare sunt necesare o perspectivă receptivă și flexibilitate în fața unei lumi în schimbare. Cheia pentru atingerea acestor obiective este capitalul intelectual de care dispune societatea. Deținând cheia, companiile pot deschide o sursă de posibilități în vederea dezvoltării și creșterii valorii societății existente, inclusiv a acestora. Necesitatea acțiunilor de responsabilitate socială este impusă de stakeholderi. Transparența raportării este o calitate pe care trebuie să o dețină rapoartele sociale corporative, dar, în prezent, rapoartele sociale ascund adesea un motiv financiar. Cu toate acestea, când raportul anual nu este suficient de vast, rapoartele sociale independente pot furniza informațiile necesare (Campbell și Slack, 2011). Adesea, un raport social comprehensiv este consecința evoluției piețelor globale.

În ultima vreme, companiile au fost expuse la provocarea de a raporta informații calitative privind activitățile sociale și de mediu aferente. Rezultatul rezidă în faptul că din ce în ce mai multe companii includ voluntar în rapoartări informații vaste privind activitățile sustenabile sociale și de mediu (Rainborn et al., 2011). Deoarece nu există reglementari legale obligatorii privind raportarea socială (Abeysekera, 2008), aceasta eșuează adesea în a-și atinge scopurile și există doar pentru că organizația are datoria de a prezenta un anumit tip de informații unei sfere largi de utilizatori ai situațiilor financiare (Spence, 2009). Astfel, nu întotdeauna raportarea socială și de mediu are un scop în sensul conștientizării responsabilității companiei.

Resursele disponibile pentru o companie în particular și pentru mediu în general, inclusiv cele umane, influențează perspectiva socială corporativă. Atunci când resursele sunt rare, este dificil pentru o companie să se comporte responsabil, dar există, de asemenea, șansa de a aprecia și gestiona corect resursele. Atunci când resursele sunt din abundență, există multe posibilități de a dezvolta bunăstarea corelată cu impactul social, dar va exista și riscul ca partea socială să fie ignorată în momentul în care măsurile financiare se concretizează în rezultate semnificative. Indiferent de atitudinea pe care o adoptă companiile, perspectiva managerială va fi esențială. Nu toți văd investițiile sociale ca având un impact pozitiv asupra companiilor; vor exista îndoieli cu privire la angajamentul ferm privind raportarea socială și obținerea unei performanțe ridicate (Assaf et al., 2011). Adesea, deciziile sociale au impact negativ asupra performanței companiilor și chiar dacă perspectiva pe termen lung presupune un impact financiar pozitiv, costurile pe termen scurt nu pot fi suportate de orice companie.

Responsabilitatea socială corporativă trebuie percepută ca o poliță de asigurare pentru organizații deoarece, chiar dacă activitățile aferente nu cresc pe termen scurt profitabilitatea, acestea pot reduce riscurile cu care se confruntă o companie. Deși managerii au libertatea de a evita sau de a se implica în activități de responsabilitate socială, aceste activități sunt încă bazate pe așteptări și perspective economice (Lin et al., 2009). Perspectiva managementului privind angajamentul social are o influență semnificativă asupra abordării corporative a resurselor sociale ale unei companii. Cunoștințele managementului și disponibilitatea către angajament social pot fi o cale de a câștiga inteligență competitivă, avantaje competitive și beneficii economice pentru companie. Este necesar ca managementul orientat către resursele umane să includă și sistemele IT adecvate diseminării cunoștințelor în cadrul organizației (Erickson și Rothberg, 2009). Această măsură este necesară întrucât companiile au nevoie de sistemele adecvate de a măsura și controla comportamentele (Ozcure et al., 2011) și perspectivele sociale privind ființele umane. În acest fel, cunoștințele organizaționale se vor îmbunătăți pe măsură ce componenta umană a organizațiilor se dezvoltă.

Odată ce managementul a dobândit un comportament responsabil, următorul pas pentru o afacere sustenabilă include angajații, comunitatea și mediul înconjurător. Pentru ca o companie să fie responsabilă față de mediu și comunitate, este necesar să își instruiască angajații în acest sens. O abordare alternativă a sustenabilității (Diedrich et al., 2011) definește angajații ca parte a activităților de responsabilitate socială. Aceștia trebuie să fie protejați și trebuie să vadă beneficiile pe care le oferă o companie responsabilă, dar trebuie sa fie implicați și în procesul decizional privind bunăstarea comunității. Aceasta este o oportunitate de a câștiga recunoaștere din partea comunității și a angajaților. Angajații devin un instrument social când sunt implicați în activități sociale și de mediu și devin subiectul unei acțiuni caritabile, de exemplu. Odată ce companiile au câștigat în acest fel forța financiară și socială, comunitatea va atinge un nivel semnificativ de stabilitate. Aceasta se va transforma întrun beneficiu pentru companiile care au investit resurse în acest mod deoarece în momentul în care încrederea oamenilor privind abordarea problemelor sociale și de mediu este discutabilă (Pouliopoulos et al., 2012), responsabilitatea corporativă este o cale de a dobândi respect și beneficii. Întrucât capitalul intelectual definște o companie, capitalul uman este cel mai important element în care trebuie să se investească pentru dezvoltare sustenabilă. Asemenea investiții cresc costurile unei companii (salarii, training și educație, planuri de pensii, sănătate și securitate în muncă), dar beneficiile depășesc costurile.

Beneficiile bilaterale ce rezultă în urma investițiilor în capitalul uman pot fi sintetizate sub aspect economic, sub aspect social și din punct de vedere al oportunităților de piață. Sub aspect economic, volumul de afaceri și, implicit, performanța cresc, se crează un echilibru între costuri și beneficii, iar calitatea raportării se îmbunătățeste semnificativ. Sub aspect social, șansa de a deveni un bun angajator, remunerarea corectă și dezvoltarea planurilor de beneficii salariale permit accesul la resurse de capital și cunoștințe, înglobarea abilităților profesionale și a experienței resursei umane. În ceea ce privește oportunitățile de piață, investițiile în capitalul uman oferă avantaje competitive prin reputație bună, acces la inovație, transparența mediului de afaceri și dobândirea schimbării globale, dar și prin manifestarea angajamentului față de mediul înconjurător și nevoile comunității.

Chiar dacă scopul investițiilor sociale corporative nu este întotdeauna cel de “a face lucrul corect” (Jones și Jonas, 2011), aceste inițiative vor deveni strategii prin care companiile să se dezvolte și să genereze bunăstare pentru comunitate și mediu. Odată ce capitalul uman a dobândit această persectivă, acțiunile unei companii vor fi orientate etic spre un set transparent de obiective, iar previziunea pe termen lung va integra capacitatea de inovație a organizației (Rohrbeck și Gemunden, 2011).

Cuantificarea eficienței capitalului intelectual prin intermediul intrumentelor decizionale

Schimbarea rapidă a economiei și a societății în toate țările, dezoltate și în curs de dezvoltare, a fost generată în ultimii ani de globalizare. Aceste schimbări au apărut ca urmare a progresului tehnologiei comunicațiilor, reducerii tarifelor și a altor bariere de comerț și a evoluției liberalizării comerțului. Globalizarea a ocupat un loc printre primele stadii de internaționalizare a organizațiilor și influențează în mod pozitiv abordarea capitalului intelectual. Pentru a înțelege activitatea unei companii, trebuie cunoscute toate componentele care definesc compania. Primul pas, cel mai important, îl reprezintă angajații, unul dintre elementele de baza ale capitalului intelectual. Dacă angajați sunt satisfăcuți, rezultatul financiar al companiei va crește. Angajații pot fi tineri sau bătrâni. Cei tineri pot fi învățați și pot crește eficiența activităților, în timp ce vârstnicii au experiență și îi pot învăța pe cei tineri. Mai multe organizații vor folosi această logică în viitor și vor înțelege mai bine procesele interne (Anantadjaya, 2007).

Initial, situațiile financiare nu includeau și activele intangibile, eliminându-se astfel componenta umană din analiza profitabilității companiei. Cu timpul, a devenit evident faptul că este necesar ca modelele financiare să includă, pe lângă activele tangibile și intangibile, și proprietatea intelectuală. Pentru ca acest fenomen să se întâmple, au fost create alianțe strategice și legături cu partenerii externi. Kaplan și Norton au arătat că activele intangibile și intelectuale includ: deprinderile angajaților, procesele interne de afaceri, nivelurile motivaționale ale angajaților, experiența angajaților, satisfacția și loialitatea clienților, fiind rareori incluse în modelele financiare (Anantadjaya, 2007).

Recent, activele intangibile pe care le deține o corporație au fost recunoscute ca factori determinanți importanți ai valorii acesteia și ai prosperității economice. În orice caz, există numeroase preocupări privind deficiențele informaționale în situațiile financiare corporative și tratamentul inadecvat al acestor active în concordanță cu principiile contabile clasice. Dezvoltarea economică a unei țări și competitivitatea globală se obțin prin dezvoltarea resurselor umane. Acesta este considerat unul dintre principalii factori care contribuie la evoluția globalizării, dar și un pas progresiv spre dezvoltarea sustenabilă. Așa cum reiese din diferite studii și cercetări privind dezvoltarea resurselor umane, cu accent pe dezvoltarea globală și regională, rezultatul eforturilor susținute prin investițiile în resursele umane evidențiază creșterea și dezvoltarea țărilor industrializate.

O companie de succes consideră că valoarea capitalului uman crește performanța afacerii. Costurile cu resursele umane sunt incluse in costurile directe împreună cu costurile cu materiile prime si alte elemente asociate lor. Este necesar ca aspectele economice de reglementare să fie aliniate la schimbările tehnologice și demografice unde munca reprezintă o nouă provocare pentru profesioniștii în resurse umane (Caraiani, 2008). Principalele probleme cu care se confruntă societatea sunt integrarea calității în produsele sau serviciile obținute și creșterea productivității. Aceasta diferențiază compania de restul companiilor din piață, iar rezultatele financiare evidentiaza cicluri foarte scurte de producție, o presiune mai mare a competiției și creșterea necesităților sociale în sfera de protecție a mediului natural (Michalsk, 2004).

Pentru a conduce o companie ca un întreg, dar și ca procese individuale, ca urmare a schimbărilor de mediu care au avut loc foarte rapid, neașteptat și greu de prezis, companiile trebuie să ia în considerare toți factorii de influență și să aplice tehnici profesionale viitoare de management (Marciniak, 2002). Până în prezent, companiile au acordat o atenție substanțială procesului de producție în locul procesului de afaceri care ar trebui să fie punctul de atracție cel mai important. Deși există mulți manageri care fac diferența între procese, există puțini oameni care înțeleg importanța lor (Anantadjaya, 2007). Este foarte dificil pentru companii să recunoască faptul că investițiile în formare profesională cresc performanța companiei și le propulsează astfel pe piață. Multe companii de pe piață nu recunosc formarea ca un beneficiu. Kaplan și Norton (2010) menționează că societățile nu prezintă eficiența complexă și sistemele convenționale de măsurare a eficienței, ci se bazează pe măsurile financiare, iar acest lucru este inadecvat în zilele noastre. Succesul companiei nu este certificat de nivelul indicatorilor financiari, societatea poate obține rentabilitate maximă sau alți indicatori care nu clarifică scopul real al afacerii.

Raportarea performanței unei companii de leasing se realizează prin raportarea performanței financiare și prin raportarea performanței non-financiare, care include clienții, procesele interne, învățarea și dezvoltarea angajaților. Utilizarea instrumentelor decizionale avansate utilizează, pentru a prezenta o companie, un sistem coerent de indicatori financiari și non-financiari. Astfel, este posibilă prezentarea strategiei organizaționale ca un set de obiective necesare pentru a realiza misiunea companiei (Lisiecka, 2002). Obiectivele globale ale organizației sunt proiectate pentru a oferi strategii capabile a se concentra asupra dezvoltării viziunii de afaceri (Kaplan și Norton, 1993). Aceste strategii se realizeaza prin intermediul instrumentelor de estimare a eficienței organizațiilor. Vor crește valoarea pentru acționari prin creșterea beneficiilor economice, iar performanța financiară va fi mai mare. Pe de altă parte, sistemele de măsuri non-financiare, inclusiv factorii determinanți ai resurselor umane sunt mai fiabili în determinarea performanței companiei (Becker și Huselid, 1998; Huselid, 1995, 1997).

Companiile traduc strategiile organizaționale prin punerea în aplicare a strategiei prin rezultate. Aceste companii pot prezenta mai multe detalii despre obiectivele lor, pot concentra atenția managementului asupra factorilor cheie pentru succesul organizației și pot întreprinde activități și investiții care servesc mai bine punerii în aplicare a strategiilor (Iwasiewicz, 1999). Perspectiva de creștere sugerează modalități de a minimiza variații privind capacitatea oamenilor, sistemelor, procedurilor și învățarii organizaționale. Formarea și dezvoltarea capitalului intelectual reprezintă cheia pentru a minimiza sau elimina aceste lacune.

Primul pas în estimarea eficienței organizației a fost estimarea eficienței financiare. În plus față de performanțele financiare tradiționale, sistemele de măsurare includ acum performanța non-financiară. În perioada actuală, folosirea doar a măsurilor financiare de estimare a eficacității nu este de ajuns. Prin urmare, sunt esențiale estimarea comparabilă a factorilor care influențează direct și indirect rezultatele financiare ale companiilor și procesul decizional cu privire la identificarea strategiei decizionale (Cholewicka-Godzik, 2002). Atunci când o companie investește în formare, nu numai angajații, dar și performanța acesteia se așteaptă să crească valoarea acționarilor prin legături de cauzalitate între perspectivele non-financiare și situațiile financiare (Cohen et al., 2006).

Articolul realizat este o cercetare empirică bazată pe metode științifice în vederea identificării dificultăților teoretice și practice legate de importanța resurselor umane ale companiei în relație cu profitabilitatea. Cercetarea este bazată pe documentare în literatura națională și internațională. Datele sunt colectate de pe website-ul european al companiilor de leasing și din rapoartele anuale ale fiecărei companii care publică raportul anual pe website-ul propriu. Perioada inclusă în analiză ia în considerare anii 2010 și 2011. Toate informațiile extrase fac referire la grupul din care fac parte companiile de pe piața europeană.

Abordarea metodologică privind analiza capitalului intelectual în corelatie cu performanța se bazează pe topul companiilor de leasing din Europa grupate dupa volumul de afaceri noi publicat de Leaseurope în 2012. Studiul a pornit de la topul celor 54 de companii de leasing aflate pe piața din Europa, grupate în funcție de volumul de afaceri noi realizat în anii 2010, respectiv 2011. Indicatorii vizați în lucrare sunt capitalul intelectual ca raport între costuri cu salariile și numărul de angajați și profitabilitatea companiei, determinată prin intermediul profitului net și valorii economice adăugate. Din cele 54 de companii, doar 17 dintre acestea au diseminat în situațiile financiare anuale informații privind: numarul de angajati, costurile salariale, profitul net, riscul așteptat de piată, valoarea activelor totale, activele clasificate în funcție de lichiditate, costul capitalului. Pe baza acestor informații au fost calculați indicatorii capital intelectual și profitabilitatea companiei.

Companiile care au răspuns cerințelor solicitate sunt:

Tabelul 3.4.1 Companiile incluse în studiu grupate după țara de origine; www.leaseurope.org

Companiile eliminate din studiu fie nu au prezentat situațiile financiare anuale pe website, fie nu au prezentat toate elementele care ar fi constituit baza studiului de caz. Datele au fost extrase în scopul realizării analizei dintre capitalul intelectual și profitabilitatea companiei.Capitalul intelectual s-a determinat pe baza costurilor cu salariile raportate la numărul de angajați. Profitabilitatea se poate determina atât la nivelul raportării financiare prin profitul net al companiei, cât și la nivelulul raportării financiare globale, ce cuprinde raportarea financiară și non-financiară prin intermediul indicatorului valoarea economică adaugată. A doua opțiune a fost utilizată în acest studiu.

Un alt indicator utilizat pentru a observa impactul oscilațiile profitabilitati pe termen scurt a fost volumul de afaceri noi realizat de companii în anii 2010 si 2011. Volumul nou de afaceri în cazul societăților de leasing prezintă starea companiilor după durata de amortizare a bunurilor pe care le dețin. De exemplu, dacă volumul de afaceri al companiilor care dețin leasing de masini crește, vom ști că aceste companii vor exista în piață în cazul în care utilizatorul își va plăti ratele conform scadențarelor agreate, pe perioada duratei de amortizare a mașinilor, adică pe o durată de 4 ani. Alt exemplu ar fi companiile de leasing imobiliar care pot obține volume mai mici pe an, numai că durată de amortizare a imobilelor este mult mai mare decât în cazul leasingului de mașini. Aceștia vor avea avea siguranța existenței pe piață pe o perioada mai îndelungată de timp dacă utilizatorul își va realiza obligațiile contractuale.

Evoluția acestor indicatori se poate observa în studiul realizat în cadrul lucrării.

Tabelul 3.4.2 Topul companiilor europene de leasing în funcție de volumul de afaceri noi și numărul de contracte noi

Analiza datelor

Capitalul intelectual se suprapune în cea mai mare parte cu ceea ce înseamnă performanța și susține economia bazată pe cunoaștere și tehnologie (Abdullah și Sofian, 2012). Ideea conform căreia tehnologia a înlocuit resursele umane din cadrul companiilor își pierde semnificația deoarece pentru ca tehnologia să existe și să se dezvolte, este nevoie de capital intelectual. Transferul de cunoștințe doar schimbă locul cu resursele umane din cadrul unei companii sau din societate și nu le înlocuiește. Resursele umane rămân elementul care crește cel mai mult valoarea corporativă și bunăstarea societății.

Dezvoltarea resurselor umane este considerată a fi unul dintre factorii care contribuie la dezvoltarea economică a unei țări și la competitivitatea globală. Studiile și cercetările privind dezvoltarea resurselor umane bazate pe niveluri globale și regionale au dovedit faptul că progresul țărilor dezvoltate și a celor nou industrializate este parțial rezultatul investițiilor susținute în resursele umane.

Organizațiile de success devin din ce în ce mai conștiente de valoarea resurselor umane în corelație cu performanța afacerii. Mediul de afaceri în schimbare coroborat cu progresul tehnologic, aspectele economice de reglementare și schimbările demografice constituie noi provocări pentru profesioniștii în resurse umane.

Pentru a determina capitalul intelectual se utilizează indicatorul Costuri cu salariile pe număr de angajați aferent anilor 2010 și 2011. Companiile trebuie să remunereze foarte bine angajații deoarece dacă angajatii sunt motivați, performanța companiei va crește. Dacă angajații sunt motivați, ei vor produce mult mai mult, efectul fiind vizibil la nivelul produselor care vor crește din punct de vedere cantitativ și calitativ; clienții vor fi satisfăcuți și se vor întoarce de fiecare dată când vor avea nevoie de produsele și serviciile respective.

Tabelul 3.4.3 Volumul salariilor și numărul de angajați

Variația indicatorului pentru companiile de leasing din Europa, în anul 2010, este reprezentată în graficul de mai jos:

Figura 3.4.1 Salarii pe număr de angajați, 2010

Compania cu cel mai mare cost cu salariile este Caixa Leasing e Factoring, unde angajații câștigă mai mult decât în alte companii din Europa. Totuși, compania cu cel mai număr de angajați pe piața europeană este BNP Paribas Equipment Solutions, dar în acest caz costurile cu salariile sunt mai mici la nivelul fiecărui angajat.

În Europa, în 2011, capitalul intelectual de pe piața de leasing prezintă următoarea evoluție:

Figura 3.4.2 Salarii pe număr de angajați, 2011

Compania cu cel mai mare cost cu salariile pe număr de angajați în 2011 este tot Caixa Leasing SA, urmată de Volkswagen Leasing GmbH. La prima vedere, managementul resurselor umane nu s-a schimbat în 2011, ceea ce înseamnă că nu s-a decis să se investească mai mult în angajați și în afacere.

În 2011 situația este asemănătoare. Angajatorii nu au încurajat dezvoltarea companiei. În urma acestei concluzii apare următoarea întrebare: care este evoluția volumului nou de afaceri între 2010 și 2011? Volumul de afaceri noi reprezintă indicatorul de analiză a viitorului economic al unei companii însemnând volumul de contracte de leasing încheiate în anul in curs. Contractele au o durată de viață dependentă de durata de amortizare a bunurilor date în leasing, de exemplu: autovehiculele < 3.5 tone se amortizează pe o perioada de aproximativ patru ani.

Rezultă că un contract de leasing generează beneficii economice pe durata de amortizare a bunurilor, reiese astfel importanța analizei volumului de afaceri. În urma cercetărilor realizate pe piața de leasing și după extragerea datelor necesare, volumul afacerilor noi pe fiecare companie de leasing de pe piața europeană în 2010 și 2011 prezintă următoarea evoluție:

Figura 3.4.3 Volum de afaceri noi vs Salarii pe număr de angajați

Compania cu cel mai mare volum de afaceri în 2010 și 2011 este BNP Paribas Equipment Solutions. Pentru această companie costurile cu salariile pe număr de angajați cresc în 2011 comparativ cu 2010. Creșterea apare deoarece mulți angajați au demisionat în 2010. Costurile companiei privind salariile au un impact destul de redus în costurile totale în 2010. Activitatea companiei crește în 2011 în situația în care costurile cu salarile pe număr de angajați prezintă o creștere ușoară după demisia angajaților. Analizând piața companiilor de leasing în anii 2010 și 2011, se poate observa că există o companie cu un volumul de afaceri noi în creștere în anul 2011 comparativ cu anul 2010, când costul pe număr de angajați scade. Compania este DNB NOR Finans. În acest caz, numărul de angajați crește în 2011 comparativ cu 2010, dar costurile cu salariile scad în aceeași perioadă; în concluzie, compania diminuează salariile angajaților. Există posibilitatea apariției unei schimbări în managementul resurselor umane.

Există, deasemenea, pe piața de leasing, o companie cu un indicator al costurilor cu salariile pe număr de angajați în creștere, dar activitatea companiei scade în perioada analizată: UBI Leasing S.P.A. Pentru a găsi o explicație asupra acestui fenomen este necesară o analiză detaliată. Profitul net este compus din impactul poziției veniturilor din dobandă, dar și altor venituri fără dobândă care împreună formează impactul veniturilor mai puțin costurile operaționale și costurile cu provizioanele. Pentru a obține profitul net după taxare, este necesar ca acesta să fie impozitat (un procent de 16% este folosit în acest studiu). Costurile operaționale includ costurile cu salariile, costurile de administrare și costurile cu amortizarea. Costurile cu salariile sunt costurile ce măsoară capitatul intelectual al companiei. În cazul în care costurile cu salariile sunt mari, impactul asupra profitului net este negativ; în cazul în care costurile cu salariile sunt scăzute, profitul net al companiei crește.

Există probabilitatea ca o companie să nu genereze volume de afaceri noi, dar afacerile vechi să fie foarte dezvoltate și să genereze creșterea profitului în această perioadă.

Figura 3.4.4 Profit net vs Salarii pe numă de angajați

În urma analizei graficului de mai sus, se observă de ce UBI Leasing S.P.A crește costurile cu salariile pe număr de angajați. Compania trece prin etapa de creștere și încearcă să devină una din cele mai importante de pe piață, începând cu creșterea costurilor salariale. Comparând profitul net cu costurile cu salariile pe număr de angajați, se observă că sunt companii cu rezultat net negativ, dar fără modificări ale costurilor cu salariile. Deoarece analiza profitului net nu este cea mai bună soluție pentru evidențierea profitabilității companiilor, o nouă posibilitate de a explica succesul este utilizarea indicatorilor cheie de performanță. Un indicator in acest sens este Valoarea Economică Adăugată.

Pentru a analiza performanța companiei, se utilizează formula profitabilității, inclusiv modalitatea de calcul a valorii economice adaugate. Misiunea EVA este de a simula realitatea companiei din perspectiva acționarilor. EVA este un model bazat pe analiza contabilității unei companii. Mecanismul său este, prin urmare, identic cu regulile contabile. EVA este pusă în aplicare în companii pentru două motive: în primul rând deoarece obiectivul acesteia este de a spori cunoașterea organizației, iar în al doilea rând permite înțelegerea implicațiilor financiare ale proceselor sale, ceea ce va îmbunătăți procesul decizional, care, la rândul său, va crește valoarea companiei (Weissenrieder, 1997).

Adaptând formula valorii economice adăugate la nivelul pieței europene, aceasta se va determina ca suma a EVA aferentă fiecărei companii de leasing prezentă pe piață. Altfel spus:

EVA piață= ( PNDT leasing – CCleasing)

(adaptare după Weissenrieder, 1998)

Tabelul 3.4.4 Valoarea Economică Adăugată

mil € –

Deoarece legislația prevede taxe asupra profitului companiei, indicatorul PNDT leasing se corectează cu 0,84 și se obține astfel valoarea după taxare. Profitul Net Dupa Taxare este determinat ca suma veniturilor tututor companiilor de leasing, din care se elimină costurile operaționale și costul riscului, ponderate cu 84% conform cu coeficientul de corecție menționat anterior. Veniturile totale reprezintă suma veniturilor din activitatea de leasing generatoare sau negeneratoare de dobândă. Costurile operaționale cuprind costurile cu salariile, la care se adaugă costurile administrative și amortizarea.

Costul Capitalului raportat la nivelul pieței se determină astfel aplicând procentului de cost de capital riscul așteptat de provizioanare a unor clienți. După analiza pieței, procentul mediu al costului capitalului ce va fi introdus în calculație va fi de 13,25%. În același mod s-au extras datele și pe capitalul de rang unu. Procentul mediu pentru capitalul de rang 1 este 9%. Deoarece în situațiile financiare consolidate riscul așteptat nu este prezentat, indicatorul se determină pe baza legislației de BASEL 2.

Riscul așteptat leasing = (Portfoliu*0,75 + Conturi bancare*0,2 + Alte active*1) leasing

Comparând grafic eva și costurile salariale pe număr de angajați se obține:

Lease Plan Corporation prezintă o scădere a EVA între 2011 si 2010, dar costurile cu salariile în 2011 continuă să crească. Deasemenea, există companii cu creșteri sau dimunuări ale EVA, dar costurile cu salariile pe număr de angajați rămân aceleași ca în 2010.

Comparând EVA cu profitul net, observăm că există companii cu diminuări ale EVA în 2011, concomitent cu diminuări ale profitului net, dar și companii cu EVA în creștere în 2011 concomitent cu un profit net în scădere.

Figura 3.4.5 Valoarea Economică Actualizată vs Salarii pe număr de angajați

Figura 3.4.6 Valoarea Economică Actualizată vs Profit net

Din grafic rezultă că există companii care au profituri asemănătoare, dar valoarea economică adăugată scade de la un an la altul. De exemplu, la o primă analiză a profitului pentru compania LeasePlan Corporation N.V. vom spune că această companie se află în etapa de menținere, numai că în realitate compania se afla în perioada de descreștere și are nevoie de o schimbare de management sau de o investiție în resurse umane pentru a aduce compania pe trendul de creștere.

Un alt exemplu apare și în cazul companiei BNP Paribas Equipment unde din analiza profitului net putem deduce că acesta scade în 2011 comparativ cu 2010. Rezultă diverse concluzii și se poate ajunge la implementarea unor soluții de management, numai că de data aceasta ar fi o decizie greșită. În fapt profitabilitatea BNP Paribas Equipment ne prezintă ca această companie este în etapa de menținere, urmând să crească în perioada următoare.

Concluzii

Raportarea socială corporativă oferă oportunitățile însușirii beneficiilor pe care le poate dezvălui schimbarea. Multe schimbări au apărut ca urmare a progresului în tehnologia informațiilor și comunicațiilor. Transparența raportării este o calitate care trebuie integrată de rapoartele sociale corporative, dar, în prezent, rapoartele sociale ascund adesea un motiv financiar. Recent, companiile au fost expuse la provocarea de a raporta informații calitative privind aspectele sociale și de mediu. Aceste raportări sunt încă nereglementate în măsura în care companiile aleg ce, când și unde să raporteze. Însă, odată ce companiile au câștigat pe această cale putere financiară și socială, comunitatea va atinge un nivel înalt de stabilitate. Companiile au capacitatea de a interpreta propriile strategii folosind un process cantitativ de implementare a strategiei prin rezultate. Acestea ar putea dezvălui mai multe detalii privind propriile obiective și pot centra atenția managementului asupra factorilor cheie de succes.

Până în prezent, companiile au acordat o atenție substanțială procesului de producție în locul procesului de afaceri care ar trebui să fie punctul de atracție cel mai important. Dezvoltarea capitalului intelectual din perspectiva resurselor umane este considerată a fi unul dintre factorii care contribuie la dezvoltarea economică a unei țări și la competitivitate globală. Câteva dintre beneficiile bilaterale pe care le oferă investițiile în capitalul intelectual sunt: raportarea calitativă din punct de vedere financiar, social și de mediu; performanța economică superioară; avantajele competitive, noile oportunități de piață sau creșterea volumului de afaceri. Investițiile în capitalul intelectual se dovedesc eficiente când numărul și satisfacția clienților cresc și se transformă în beneficii financiare și non-financiare pentru companii.

Situațiile financiare includ rareori activele intangibile, eliminând astfel componenta umană din analiza profitabilității. Cu timpul, a devenit evident că modelele financiare trebuie să includă, pe lângă activele tangibile și intangible, proprietatea intelectuală. Studiul realizat în cadrul acestui articol analizează capitalul intelectual din prisma resurselor umane. Astfel, observăm că recompensarea suplimentară a angajaților motivează și, implicit, crește profitabilitatea companiei. De asemenea, managementul resurselor umane nu s-a schimbat în 2011 față de 2010, însemnând că nu au existat decizii cu privire la investițiile suplimentare în capitalul intelectual. Există, însă, companii cu un volum mare de afaceri noi și costuri salariale mari pe număr de angajați. Acestea se află în fazele incipiente de creștere și încearcă să se impună pe piață începând cu costuri salariale în creștere. Observăm, de asemenea, că există companii cu rezultate nete negative, dar care nu modifică volumul costurilor salariale pe parcursul perioadei analizate, ceea ce evidențiază conștientizarea și creșterea importanței resursei umane drept componentă a capitalului intelectual.

Valoarea Economică Adăugată, care contribuie la determinarea profitabilității unei companii, este un indicator cheie de performanță folosit în analiză. Astfel, observăm că există companii cu diminuări ale EVA în 2011, concomitent cu diminuări ale profitului net, dar și companii cu EVA în creștere în 2011 concomitent cu profit net în scădere. De asemenea, se evidențiază efecte pozitive exercitate de capitalul intelectual asupra valorii companiei.

Până acum, Balanța Scorecard apare ca oabordare de management. Balanța Scorecard oferă un cadru vizual care integrează obiectivele strategice ale organizației în aceste patru perspective. Potrivit lui Kaplan și Norton (1992) '' ( … ) Balanța Scorecard include indicatori financiare care prezinta rezultatele acțiunilor deja întreprinse ( … ) și completează indicatori financiari cu indicatori operaționali privind satisfactia clientului, proceselor interne , de inovare organizare și activitățile de îmbunătățire ( … ) indicatori operaționale care sunt șoferii de performanța viitoare '' financiare. În ultima vreme, susținători Balanței Scorecard s-au mutat accentul de la echilibru la strategie, folosind Balanțe Scorecard pentru definirea în scopuri strategice, identificarea creativitate pentru a realiza ace ste scopuri și evaluează dacă aceste scopuri au fost atinse , prin identificarea domeniilor specifice de performanță cheie și indicatorii aferenți cheie de performanță (Kaplan și norton 2000, 2001 , 2004a , b , 2006; Niven 2002; Davies, 2003). Scrierile cele mai recente cu privire la Balanța Scorecard au concentrat pe modul de a lega indicatori împreună într-un lanț cauzal de performanță, folosindu-le ca un ghid pentru strategii de punere în aplicare sau pentru măsurarea în sine succesul strategiei ( Kaplan și Norton 2001; Tayler 2010).

Balanța Scorecard întărește controlul formal, și folosind un astfel de control, combinate cu prezentarea continua a rezultatelor negative în formă de puncte galbene și roșii nu motivează nici managerii pentru a face un efort mai mare sau să se angajeze în gândire nou, deoarece o astfel de utilizare a sistemului conduce la implementarea proceselor de lucru și a angajaților pleacă fără mult loc pentru influență .