Impactul Motivarii Personalului Asupra Caracteristiclor Si Functionalitatii Sistemului Managerial al Firmei

CUPRINS

Pagina

Introducere………………………………………………………………………………………….5

Capitolul I Delimitări conceptuale

Definirea conceptului de motivație……………………………………………6

Performanța. Definire și forme de exprimare……………………………….8

Motivarea și satisfacția în muncă…………………………………………….11

Corelația dintre motivație, motivare, satisfacție și performanță……………..14

Capitolul II Teorii ale motivației și satisfacției în muncă

2.1. Teorii ale motivației în muncă………………………………………………17

2.1.1. Teorii bazate pe studiul nevoilor umane………………………….17

2.1.1.1.Teoria lui Maslow asupra nevoilor………………………17

2.1.1.2. Teoria achiziționării succeselor a lui McClelland………20

2.1.1.3. Teoria ERG a lui Alderfer……………………………….22

2.1.2. Teorii bazate pe studiul comportamentului………………………23

2.1.2.1. Teoria așteptărilor (expectanței)…………………………………23

2.1.2.2. Modelul lui Porter – Lawler……………………………………….25

2.1.3. Teoria condiționării operante a lui B. F. Skinner………………………28 2.1.4. Teoria obiectivelor a lui E. Locke……………………………………………..30

2.2. Teorii ale satisfacției muncii…………………………………………………………………..32

2.2.1. Teoria factorilor duali a lui Herzberg……………………………………….32

2.2.2. Teoria echității…………………………………………………………………………34

2.3. Efecte ale satisfacției și insatisfacției în muncă………………………………………..36

Capitolul III Căi și metode de motivare și creștere a satisfacției în muncă

3.1. Salariul ca factor de motivare………………………………………………..37

3.2. Îmbunătățirea condițiilor și a climatului de muncă…………………………………39

3.3. Stiluri de management cu rol motivator……………………………………………..41

3.4. Metode de management cu rol motivator…………………………………….44

3.5. Promovarea și managementul carierelor…………………………………….50

3.6. Proiectarea posturilor…………………………………………………………………………….55

3.6.1. Caracteristicile posturilor cu rol motivator………………………………..55

3.6.2. Metode de proiectare a posturilor……………………………………………..57

CAPITOLUL IV Analiza motivației , motivării și satisfacției în muncă la SC

4.1 Prezentarea generală a societății………………………………………………………………59

4.1.1. Date generale…………………………………………………………………………….59

4.1.2 Organizarea și date privind personalul societății…………………………62

4.2. Fundamentarea metodologică a studiului de caz………………………………………63

4.3. Analiza și interpretarea datelor………………………………………………………………64

4.3.1. Importanța nevoilor și satisfacerea lor……………………………………….64

4.3.2. Motivarea și satisfacția salarială………………………………………………..68

4.3.3. Condițiile și climatul de muncă………………………………………………….72

4.3.4. Proiectarea posturilor și managementul carierelor…………………….76

4.3.5 Satisfacția și insatisfacția în muncă…………………………………………….78

4.4. Observații, propuneri, concluzii………………………………………………………………82

Bibliografie…………………………………………………………………………………………..86

Anexe……………………………………………………………………………………………………87

INTRODUCERE

Motivația este una dintre problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional și a devenit tot mai importantă pentru organizațiile contemporane. În mare parte aceasta se datorează necesității unei productivități crescute, în ideea de a deveni competitiv la nivel global. Este de asemenea rezultatul schimbărilor rapide prin care trec organizațiile contemporane. Sisteme stabile de reguli, reglementări și proceduri care ghidau altădată comportamentul sunt înlocuite prin solicitări pentru flexibilitate și atenție față de consumatori, care necesită niveluri mai mari de inițiativă din partea angajaților. Iar această inițiativă depinde de motivație.

Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat, cât și în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonaților lor față de sarcinile ce le revin. Un factor important este dinamica personalității și cea a mediului. Indivizii nu-și păstrează în mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligați să-și dezvolte bagajul de cunoștințe. Alții își perfecționează deprinderile câștigate într-un domeniu de activitate printr-un ritm susținut și perseverent de lucru.

Acest studiu își propune evidențierea legăturii între motivația și satisfacția în muncă., prezentarea cauzelor care duc la apariția demotivării resurselor umane și a posibilităților pe care managementul le poate lua în considerare pentru gestionarea problemelor cauzate de insatisfacție.

Motivația este procesul care activează, orientează și menține comportamentul angajațiilor spre atingerea unui scop.

Motivația poate fi definită drept un ansamblu de mobiluri interne (trebuințe, atracții, emoții, interese, idealuri) devenite conștiente sub forma scopurilor și năzuințelor indivizilor.

Termenul de motivație provine din latinescul ”movere” care înseamnă deplasare, înțelegând prin motivare suma energiilor interne și externe care dirijează comportamentul uman spre un scop, care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități

CAPITOLUL I

Delimitări conceptuale

Adesea, când anumite persoane dintr-o organizație obțin rezultate necorespunzătoare în muncă, se apreciază că nu au fost suficient motivate, față de altele care în aceleași condiții de muncă, în aceeași organizație au înregistrat performanțe notabile. De ce unele persoane sunt motivate și altele nu, dacă lucrează în aceleași condiții, uneori și sub indrumarea aceluiași manager. Pentru a răspunde unei astfel de întrebări este necesar să fie cunoscute o serie de concepte și teorii motivaționale.

1.1. Definirea conceptului de motivație

Motivația este procesul care activează, orientează și menține comportamentul angajațiilor spre atingerea unui scop.

Motivația poate fi definită drept un ansamblu de mobiluri interne (trebuințe, atracții, emoții, interese, idealuri) devenite conștiente sub forma scopurilor și năzuințelor indivizilor.

Termenul de motivație provine din latinescul ”movere” care înseamnă deplasare, înțelegând prin motivare suma energiilor interne și externe care dirijează comportamentul uman spre un scop, care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități.

Motivația este dublu condiționată:

pe de-o parte de factorii de mediu, ca influențe externe, care se manifestă direct asupra ființei vii;

pe de altă parte, de factori interni, adică de condițiile interne ale organismului uman, care au o dinamică proprie și care pot genera anumite modificări structurale și funcționale.

Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin conștientizare, aceștia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi în impulsuri externe spre acțiune, impulsuri care se nasc în subiectul însuși, în psihicul individului.

Conceptul de motivație reprezintă combinația ipotetică utilizată cu scopul de a descrie forțele interne și/sau externe ce produc declanșarea, direcția și persistența comportamentului.

Motivația declanșează sau dinamizează comportamentul. Atunci când un individ trece de la absența acțiunii la execuția acesteia spunem că el este motivat. Nu numai ca motivația ne furnizează energia necesară pentru un anumit comportament, ci ea chiar orientează acest comportament. Motivația face ca acest comportament să fie în armonie cu trebuințele omului.

Prin motivații desemnãm acele elemente, formale și informale, de naturã economicã sau moral spiritualã, pe care proprietarii și managerii le administreazã salariaților organizației satisfãcându-le anumite necesitãți individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor sã contribuie la desfãșurarea activitãților și îndeplinirea obiectivelor organizației.

Motivația reprezintă aspirația și voința unei persoane de a-și intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obtinerii unor rezultate dorite.

Motivația este rezultatul interacțiunii dintre forțele care se manifestă în mediul organizațional (ex.cultura organizației și practicile din domeniul resurselor umane) și trăsăturile, aptitudinile și atitudinile individuale.

Motivația este o stare internă de mobilizare, activare și direcționare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse precum și procesul și mecanismul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, ținând cont de faptul că motivația este deschisă spre stimuli care o pun în mișcare.

Motivația se referă la factorii care îi motivează pe oameni să se comporte în anumite moduri. Cele trei componente ale motivației, sunt:

direcția – ce anume încearcă să facă o persoană;

efortul – cât de intens încearcă;

persistența – cât timp continuă să încerce.

Motivația reprezintă ansamblul de activități si reacții declanșate de cauze interne și externe, incluzând trebuințe, intenții, motive si aspirații; ea poate fi de două feluri: extrinsecă și intrinsecă.

Motivația extrinsecă se manifestă în momentul în care o persoană este ghidată în activitățile sale de urmărirea unor recompense materiale;

Motivația intrinsecă este ghidată de anumite trebuințe interne, cum ar fi satisfacția profesională.

Motivația cognitivă este legată de nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, inedit, de complexitate, ca și prin toleranță ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și de înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorința de a crea ceva nou. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în a explica și a rezolva ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține recunoașterea celorlalți și de a se simți bine în compania lor. Performanțele sportivilor neprofesoniști sunt determinate de motivația afectivă. În organizație, motivația afectivă poate apărea, spre exemplu, sub forma acceptări unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău inteționat.

Performanța. Definire și forme de exprimare

Performanța se referă, în linii generale, la cantitatea și calitatea produsului muncii. Dubla relație dintre activitatea de muncă și performanță înseamnă și implicarea unor mecanisme de autoreglare, dubla condiționare care are loc la acest nivel. Sub un aspect strict fizic, performanța se referă la normă. Din punct de vedere psihologic, ea are in vedere procesele de reglare. Adică operatorul își confruntă permanent acțiunile sale cu obiectivele pe care le are de îndeplinit și produsul activității sale și, în permanență, își realizează astfel o cuantificare secvențială a produsului muncii, isi optimizează în felul acesta activitatea ( Pitariu, 1978 ).

Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Obiectivele de performanță pot fi apreciate prin două criterii fundamentale: eficacitatea si eficiența.

Eficacitatea, în limba engleză „effectiveness”, este definită concis ca „să se facă ceea ce trebuie să se facă”. Ea se referă la măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, țelului primar al organizației.

Eficiența, în limba engleză „efficiency”, este definită concis ca „să se facă mai bine”, respectiv „cât mai mult cu cât mai puține resurse”. Eficiența este o măsură a costului resurselor asociată cu realizarea obiectivului.Ea compară rezultatele obținute cu cele resursele consumate.

Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea angajaților de a executa ceea ce li se cere.

Performanța individuală depinde de dorința angajațiilor de a depune efortul necesar în muncă, de nivelul de instruire și perfecționare, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă.

Performanța individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizației trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul.

Productivitatea poate fi explicată, într-un mod simplist, ca un raport între output-ul și input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizațional și național.

Productivitatea individuală, este echivalentă cu eficiența sau randamentul muncii prestate de către angajați. Ea nu este determinată doar de efortul depus în muncă, ci depinde și de nivelul de instruire și de experiența acumulată.

Remunerarea și sistemul de evaluare a activității personalului: selecția, instruirea

și perfecționarea profesională; stimulentele; etc. sunt direct legate de

productivitatea muncii individuale. Dar și fluctuația, absenteismele, pot

influența nivelul ecesteia.

Productivitatea la nivel de organizație, afectează profitabilitatea și competitivitatea acesteia, prin profit și costurile totale.

Este ușor de observat că o organizație care își permite să plătească salarii mari

poate să rămână competitivă doar dacă realizează un nivel ridicat al productivității

la nivelul întregii organizații.

Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului.

Stimularea și menținerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central

pentru organizațiile care se confruntă cu un mediu concurențial, într-o continuă

schimbare. Inovarea cere și impune un comportament creativ, dar totodată conține

și un element real de risc.

Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului unei organizații. Există mai multe definiții ale loialității, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere și totală dăruire organizației. Loialitatea determină dar și explică performanța. O persoană loială este un real câștig pentru orgnizație. Managerii doresc loialitate din partea angajațiilor, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele umane sunt predispuse la părăsirea cu ușurință a organizației, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism.

O întrebare pe care ar trebui să și-o pună managerii: Cum poate fi motivată loialitatea? Se poate da răspuns la această întrebare în două direcții:

– printr-o atentă selecție a personalului, care să adere la valorile și cultura organizației;

– prin găsirea în mod permanent a căilor și metodelor de a nu-i decepționa pe angajați.

Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea sa organizației, așteaptă loialitate din partea conducerii acesteia.

Concedieriile și restructurările demonstrează, de multe ori, că organizația nu-și onorează loialitatea.

Managementul organizației are misiunea să dezvolte loialitatea angajațiilor, ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres.

Prin atingerea, la nivel maxim, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performanței: productivitate, inovare, loialitate (în mod ideal a tuturor celor trei), se va obține satisfacție în muncă.

1.3. Motivarea și satisfacția în muncă

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, se deosebesc două accepțiuni majore ale motivării:

motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină atât în teoria, cât și în practica managerială mondială. Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitãților atribuite în cadrul organizației.

motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei. Principalii stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienții, managerii, salariații, sindicatul, furnizorii, banca, administrația centrală și/sau locală, comunitatea locală etc. Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determinã stakeholderii organizației sã contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalitãți și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Motivarea este metoda prin care un manager îi determină pe angajați să-și stabilească o poziție cât mai aproape de maxim. Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe și recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să corespundă fiecărui individ. Motivarea cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensa, analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor.

„Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)

Rolurile motivării resurselor umane

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Ținând cont de palierul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerial este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează organizația și performanțele sale.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din organizație, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei organizații de motivarea ce predomină cadrul său.

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină. Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacție.

Satisfacția în muncă, înt-un sens strict, constă într-o emoție plăcută, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse.

Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura orgnizațională.

Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție, deși munca este percepută în mod diferit de către indivizi.

Nu există o formulă de calcul a satisfacției.

Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului de muncă ocupat.

Satisfacția în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuația de personal etc. Aceste manifestări constituie disfuncționalități în obținerea performanței.

Satisfacția se definește prin realizarea așteptărilor, prin reducerea tensiunii generată de o nevoie nesatisfăcută. Lawler o aprecia ca fiind un indicator al motivației.

Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi sau așteptărilor conștiente sau inconștiente. Satisfacția în muncă se referă la o colecție de atitudini pe care le au angajații față de munca lor. Se pot deosebi două aspecte ale satisfacție:

satisfacția de fațetă – tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale;

satisfacția generală – un indicator general, însumat al satisfacției unei persoane față de munca ei, care traversează diferitele fațete.

Factorii care determina satisfacția în muncă sunt:

munca însăși privită ca ansamblu de activități;

posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;

remunerația cu toate formele sale;

promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;

recunoașterea rezultatelor bune;

avantajele sociale;

condițiile de muncă;

stilul de management;

relațiile interpersonale și lucrul în echipă;

politicile și cultura întreprinderii;

amplasarea locului de muncă față de locuință;

renumele și importanța întreprinderii.

Satisfacția în muncă este produsul credințelor și valorilor asociate cu munca. Acești doi factori operează astfel încât pot să provoace diferențe în ceea ce privește satisfacția în muncă, chiar atunci când posturile sunt identice. Angajații pot diferi în ceea ce privește credințele lor referitoare la postul în discuție. Apoi, ei pot să difere în legătură cu percepțiile lor în ce privește natura reală a muncii. De asemena, chiar dacă indivizii percep muncile lor ca fiind echivalente, ei pot diferi prin ceea ce vor de la munca lor.

Corelația dintre motivație, motivare, satisfacție și performanță

Condițiile elementare pentru asigurarea satisfacției profesionale pot include retribuția comparativ mai mare, un sistem echitabil de remunerare, posibilități reale de promovare, un management participativ și atent la nevoile, dorințele și sentimentele oamenilor, un grad rezonabil de interacțiune socială în mediul de muncă, sarcini interactive și variate, și un grad înalt de autonomie: puterea de control asupra ritmului de muncă și a metodelor de muncă. Gradul de satisfacție atins de indivizi depinde însă în foarte mare măsură de propriile lor nevoi și așteptări de la locul de muncă. 60

În managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajațiilor nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat.

Managerii preocupați de motivație se bazează, în abordările lor, pe obiecivele pe care oamenii doresc să le atingă, ca angajați.

Așa cum remarca S. Michael, în limbajul curent există o confuzie între motivație, satisfacție și implicare în muncă. Când salariații vorbesc de motivație, ceea ce vor ei de fapt este un plus de satisfacție. Dar, din punctul de vedere al întreprinderii, motivația, satisfacția și implicarea nu prezintă interes decât dacă se leagă de performanță, aceasta din urmă reprezentând adevărata preocupare a organizației.

Motivația a fost cel mai adesea definită prin intermediul componentelor ei: nevoi, valori, dorințe, așteptări, aspirații, unele dintre ele ținând de inconștient, altele de conștient. S. Michael apreciază că motivația nu poate fi redusă nici la așteptări, nici la valori sau aspirații. Ea se referă la punerea în mișcare a acestor factori, ea va declanșa așteptări și apoi comportamente.

În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legătură de cauzalitate între motivație și performanță, între așteptări și performanță (legătură stimul-răspuns): o recompensă așteptată ar genera o anume performanță.

Între aspirații, motivații și performanță nu există neapărat o corelație, ele nu explică trecerea la un comportament activ și motivat.

Teoriile motivaționale (teoria expectanței – Vroom, teoriile așteptărilor – Porter Lawler, Nandler) definesc forța motivațională ca suma produselor dintre recompensele așteptate (extrinseci și intrinseci) și valoarea pe care fiecare dintre aceste componente o are pentru individ (valența lor).

Satisfacția, în schimb, se definește prin realizarea așteptărilor, prin reducverea tensiunii generată de o nevoie nesatisfăcută. Așa cum aprecia Lawler, ea este un indicator al motivației. Satisfacția decurge din experiență (apare în urma comportamentului), pe când motivația se situează în amontele comportamentului, existând o buclă de retroacțiune cu motivația.

MOTIVAȚII→ COMPORTAMENT→ RECOMPENSĂ→ SATISFACȚIE

Satisfacția presupune compararea recompenselor efectiv obținute (multiplicate cu valoarea, importanța lor pentru individ) cu recompensele așteptate(înmulțite cu valențele lor). Așteptările (care țin de percepția individului) au legătură cu motivația, pe când recompensele reale, obținute în urma actelor desfășurate, au legătură cu satisfacția.

Satisfacția poate să schimbe valența acordată unei recompense: faptul de a putea obține ușor o anume recompensă poate să-i diminueze valoarea, importanța, și în consecință, să scadă forța motivațională a acestei recompense. Deci, dorim mai puțin ceea ce suntem siguri că putem obține, decât ceea ce pare mai inaccesibil.

Implicarea reflectă atașamentul față de muncă, forța cu care individul se indifică cu rolul de lucrător, cu sarcina sa de muncă; arată importanța pe care o are munca în raport cu alte sfere ale vieții. Ea este de fapt, comprotamentul pe care îl caută întreprinderea la angajații săi.

Atunci când există identificarea individului cu munca sa și mai apoi cu organizația, obiectivele oranizației sunt interiorizate de către salariat, ele devenind propriile sale obiective.

Dintre termenii amintiți, implicarea are legăturile cele mai clare cu performanța în muncă. Vroom asimilează implicarea cu nevoia de realizare în muncă și de utilizare a capacităților proprii. El constată că, dacă lucrătorul are autonomie în muncă, performanța crește odată cu implicarea. Implicarea poate să genereze, însă, și efecte negative pentru individ, ca: boli, tensiuni familiale.

Privind legătura cu motivația, se apreciază că, în timp ce motivația conservă sub formă liberă energia individului, implicarea o canalizează, o fixează în jurul unui comportament așteptat și recunoscut din punct de vedere social. Implicarea este un produs al motivației, o exprimare comportamentală precisă în contextul muncii. Dar motivația nu declanșează numai un comportament -implicarea-, sau o atitudine-satisfacția-, ea are efecte mult mai variate și neașteptate pentru că ține, în mare măsură, de nivelul inconștientului.

Vroom, ca și Lock au demonstrat că nu există corelație directă între satisfacție și performanță. Satisfacția nu este un determinant al performanței. Salariații satisfăcuți pot fi neproductivi, fără ca acet lucru să le afecteze starea de spirit. A fi mulțumit nu presupune obligatoriu un comportament de căutare a unui randament mai ridicat în muncă. În schimb, nivelul performanțeiîn muncă (ca rezultat sau recompensă intrinsecă) influențează nivelul de satisfacție al individului.

În ciuda faptului că satisfacția nu influențează performanța, organizațiile se interesează de îmbunătățirea nivelului de satisfacție al salariaților deoarece aceasta are influență asupra:

nivelului de absenteism, care, în schimb afectează productivitatea;

ratei de demisie. Cu cât satisfacția este mai ridicată, cu atât se reduc actele de demisie sau părăsire a întreprinderii;

climatului de muncă. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor și percepțiilor salariaților cu privire la locul lor de muncă. Climatul are efecte asupra păcii sociale.

În general, se poate afirma că atunci când nivelul de satisfacție este ridicat, climatul social este bun.

Capitolul II

Teorii ale motivației și satisfacției în muncă

2.1. Teorii ale motivației în muncă

Abordările teoretice, în înțelegerea procesului motivator sunt multiple și diferite, pentru că mulți teoreticeni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme.

Fiecare din aceste teorii își aduce o anumită contribuție la înțelegerea comportamentului uman și a procesului motivațional.

În funcție de subiectul de bază al cercetărilor întreprinse, teoriile motivaționale pot fi grupate în două mari categorii:

Teorii (modele) motivaționale bazate pe studiul nevoilor umane (ex.teoria ierarhiei nevoilor a lui A.Maslow; teoria E.R.G.; teoria lui Herzberg; teoria lui Mc.Clelland; teoria lui Muray);

Teorii (modele) motivaționale bazate pe studiul comportamentului uman (ex.modelul speranței; modelul observării; modelul echității; modelul ranforsării; modelul așteptării).

2.1.1. Teorii bazate pe studiul nevoilor umane

2.1.1.1.Teoria lui Maslow asupra nevoilor

Teoria necesităților – sau a trebuințelor umane – a fost inițial elaborată de Abraham Maslow, care a postulat conceptul ierarhiei trebuințelor considerate fundamentale pentru personalitatea umană.

Cercetăriile în domeniul cunoașterii și înțelegerii motivației evidențiază anumite aspecte, unele destul de diferite de altele. Conceptul privind ierarhia nevoilor, dezvoltat de ABRAHAM MASLOW (psiholog), a reținut mai mult atenția managerilor, iar teoria sa continuă să rămână de referință în știința managementului. A.Maslow a făcut o clasificare logică a nevoilor (trebuințelor) oamenilor, în cinci grupe ierarhizate astfel:

Nevoile fiziologice ( primare sau elementare) sunt cele care determină existența: hrană, odihnă, temperatură, aer curat etc.Satisfacerea acestor nevoi în organizații se manifestă prin acordarea unui salariu, crearea unor condiții de muncă plăcute și sănătoase, cu aer condiționat, la nevoie, o cantină – restaurant etc.

Nevoile de securitate, de siguranță, de a fi apărat de primejdii, privesc condițiile de securitate a muncii, de creștere a salariilor în funcție de inflație, adaosuri determinate de condițiile speciale de lucru, stabilitatea locului de muncă, asigurarea pensiei, a protecției sociale.

Nevoile sociale sunt de afinitate și integrare în grup, de satisfacere a relațiilor interumane pe care organizația și managerii ei le asigură prin crearea unor colective de muncă armonice, promovarea spiritului de echipă, instaurarea și menținerea unor relații plăcute, a unui climat favorabil.

Nevoia de stimă, de recunoaștere a eului, se referă la nevoia omului de a fi respectat de ceilalți, de a i se recunoaște meritele, prestigiul și realizările, la dorința de a avea responsabilități și a decide, nevoia de putere. Recunoașterea talentului și a calității rezultatelor în muncă, preocupările pentru formarea, dezvoltarea și promovarea oamenilor în cadrul organizațiilor satisfac aceste nevoi.

Nevoile de realizare personală, de autodepășire, se referă la promovare, la perfecționarea talentelor celor creativi și a reputației oamenilor.

Aceste categorii de nevoi fundamentale constituie un sistem ierarhizat – piramida lui Maslow, ale cărei trepte superioare se succed. Trebuințele de pe o anumită treaptă nu apar, deci nu acționează ca motive, decât atunci când cele de grad inferiorau fost satisfăcute într-o anumită măsură.

Ulterior, cercetăriile privind apariția și ierarhizarea nevoilor, cunoșterea și folosirea lor de către manageri pentru a motiva oamenii, au completat piramida lui Maslow cu alte trepte superioare, cum sunt:

Nevoi cognitive, de percepere, de cunoaștere în general, dar mai ales în domeniul profesional, social, psihologic. Ca urmare, managerii trebuie să asigure perfecționarea angajațiilor, atingerea performanțelor. Participarea la anumite forme de instruire profesională sau în domeniul psiho-social, accesul la biblioteci, internet și alte surse de cunoaștere fac parte din politica de personal a multor organizații;

Nevoi estetice, nevoia de frumos, de armonie, de ordine, de curățenie pot fi avute în vedere la organizarea locului de muncă, asigurarea unor venituri care să permită amenajarea unei case, a unei grădini în armonie cu mediul în care trăiesc oemenii etc.;

Nevoile transcedentale, de meditație, de a accede la un anumit sistem filozofic privind universul și oamenii, sunt nevoi de ordin superior pe care le au indivizii care au atins un anumit nivel al cunoașterii, pe care trebuie să-l aibă în vedere managerii, pentru a le satisface și a-i orienta către domeniile potrivite.

Ordinea ierarhică nu este rigidă, fiind posibile unele inversiuni în funcție de individ. Trebuințele superioare nu sunt vitale, dar ele marchează evoluția socială și psihologică a individului. Pe măsură ce nevoile primare sunt progresiv satisfăcute, managerii trebuie să asigure tuturor angajațiilor deplasarea treptată spre motivații de ordin superior. Pentru aceasta, ei trebuie să știe să-i distribuie în posturile unde pot să-și valorifice integral calitățiile și potențialul și, totodată, satisfăcându-și nevoile specifice.

Ierarhia trebuințelor propusă de Maslow convinge prin atracție intuitivă și a exercitat o foarte mare influență. Pe de altă parte însă nu a fost confirmată prin cercetare empirică și i s-au adus critici pentru vizibila sa rigiditate – oameni diferiți pot avea priorități diferite și este greu de admis că trebuințele oamenilor înaintează progresiv și constant spre vârful ierarhiei. De fapt, însuși Maslow și-a exprimat îndoiala față de valabilitatea ideii de ierarhie strict ordonată.

2.1.1.2. Teoria achiziționării succeselor a lui McClelland

Teoria achiziției succeselor a fost propusă de David McClelland (1965) și face parte din categoria teoriilor privind motivația individuală. În această viziune, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspirație. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societății moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt căi pentru al obține. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior. Evaluarea performanțelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în cauză, cât și de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanțelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

David McClelland afirmă că nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalității pe care individul le dobândește foarte devreme în contact cu mediul social. Studiile lui vizează mai ales consecințele nevoilor asupra comportamentelor. McClelland are în vedere următoarele necesitați:

necesitatea de împlinire (dorința de a excela, de a atinge anumite standarde în vederea reușitei);

necesitatea de putere (necesitatea de a-i determina pe alții de a se comporta într-un anumit mod, mod în care de altfel nu s-ar fi comportat);

necesitatea de afiliere (dorința de prietenie și relații interpersonale apropiate).

Nevoia de împlinire înseamnă dorința de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăși un standard de excelență. Oamenii care au o puternică nevoie de împlinire :

preferă situațiile în care își pot asuma responsabilități personale în privința sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse ;

își stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit să-și asume riscuri calculate;

preferă sarcinile care furnizează un feedback imediat asupra rezultatelor.

Acești oameni caută să-și amelioreze performanțele și să le depășească pe ale altora. Ei reușesc cel mai bine în posturi în care pot atinge singuri obiective ambițioase (antreprenori, vânzători). Sunt mai puțin indicați pentru funcții de conducere, pentru că nu sunt dispuși să delege și nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.

Nevoia de afiliere semnifică dorința de a întreține relații personale amicale, călduroase cu ceilalți. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorința :

de a fi respectați ;

de a fi acceptați de un grup social ;

de a fi plăcuți de cei din jur.

Nevoia de afiliere împinge oamenii să caute aprobarea celorlalți, să fie sensibili la sentimentele celorlalți. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă să evite conflictele, competiția. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea socială sau învățământ.

Nevoia de putere reflectă dorința de a ține totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalți. Sursele de putere sunt :

capacitatea de a recompensa ;

capacitatea de a constrânge ;

puterea legitimă asociată statutului social sau profesional ;

competența profesională .

Unii au nevoie de putere instituțională, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizației, pe când alții au nevoie de putere personală, pe care o caută pentru a-și satisface interesele personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituțională ridicată și o nevoie de afiliere redusă, căci caută să atingă obiectivele organizației fără ca deciziile să le fie influențate de dorința de aprobare a celorlalți.

McClelland a demonstrat că nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de formare și apoi prin mărirea motivației și reușitei profesionale. Managerii pot beneficia învățându-și angajații :

să gândească în termeni de reușită ;

să-și fixeze obiective înalte ;

să fie atenți la efectele eforturilor lor asupra randamentului.

Autorul teoriei arată că nivelul de aspirație orientează comportamentul, nivelul de aspirație a nevoi de succes, care variază de la persoană la persoană și care sunt determinate de performanțele obținute anterior.

Deși teoria achiziției succeselor acordă o importanță climatului interpersonal în procesul schimbării motivelor, ea nu precizează nici care este relația dintre evoluția nevoi de realizare și evoluția altor nevoi în cadrul aceleiași personalități și nici care sunt consecințele interacțiunii unor persoane cu motive de intensități și calități diferite.

2.1.1.3. Teoria ERG a lui Alderfer

Teoria ERG aparține lui Clayton Alderfer (1972) și a rezultat în urma prelucrării piramidei lui Maslow. Teoria utilizează un set mai redus de trebuințe și anume:

trebuințe legate de existență, trebuințe care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale (corespund în piramda lui Maslow trebuințelor fiziologice și de securitate) ;

trebuințe legate de relațiile cu semenii, trebuințe ce se reflectă în dorința fiecărei persoane de a stabili și menține relații interpersonale (corespund trebuințelor de dragoste și stimă din partea celorlalți în piramida lui Maslow) ;

trebuințe de creștere, de împlinire (corespund componentelor de natură intrinsecă ale stimei și autorealizării).

În contradicție cu Maslow, teoria ERG arată că:

în acelaș timp asupra unui individ o trebuință poate acționa mai mult decât o necesitate;

nesatisfacerea unor trebuințe de la nivelurile superioare duce la creșterea dorinței de a satisface trebuințele de la nivelul inferior.

Nu toate nevoile au o importanță egală pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele să nu fie prezente la aceași persoană. Configurația diferită a nevoilor face ca și comportamentul în muncă să fie diferit.

Nevoile nu sunt imuabile, indivizii putându-și schimba prioritatea pe care o acordă fiecăreia. Evenimentele din familie sau schimbările în carieră pot modifica importanța unor nevoi. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în același timp. El încearcă să-și satisfacă mai multe nevoi în același timp, atât la serviciu, cât și în afara acestuia.

Numai nevoile nasatisfăcute motivează. După ce au fost rezonabil satisfăcute, ele își pierd capacitatea motivantă. Angajatul încearcă să-și satisfacă nevoile de tip superior, conform principiului progresiei.

Un individ care eșuează permanent în încercarea de a-și satisface o nevoie, își va reorienta eforturile pentru satisfacerea nevoilor de la nivelul inferior. Sub această influență, salariatul adoptă comportamente mai puțin responsabile față de muncă.

Această teorie are ca principală calitate depășirea rigidității piramidei lui Maslow, arătând că o persoană poate, de exemplu să fie preocupată de creștere, deși o parte din trebuințele anterioare nu sunt satisfăcute, sau că toate cele trei categorii pot acționa în același timp.

2.1.2. Teorii bazate pe studiul comportamentului

2.1.2.1. Teoria așteptărilor ( expectanței)

Conceptul expectanței a făcut inițial parte din teoria valență – instrumentalitate – expectanță (teoria VIE), elaborată de Vroom în 1964. Valența reprezintă valoarea, instrumentalitatea este credința că dacă facem un lucru acesta va duce la alt lucru, iar expectanța este probabilitatea ca o acțiune sau un efort să ducă la un rezultat. Acest concept al expectanței a fost definit în detaliu de Vroom după cum urmează :

Acolo unde un individ alege între variante care presupun rezultate incerte, pare evident că purtarea lui este influențată nu numai de preferințele sale pentru fiecare din rezultatele respective, ci și de gradul în care consideră că sunt posibile aceste rezultate. Expectanța se definește ca fiind o convingere momentană privind probabilitatea ca o anumită acțiune să fie urmată de un anumit rezultat. Expectanța poate fi descrisă în termenii gradului de certitudine. Certitudinea maximă este indicată de convingerea subiectivă că acțiunea va fi urmată de rezultatul așteptat, iar certitudinea minimă (sau zero) este indicată de convingerea subiectivă că acțiunea nu va fi urmată de rezultatul respectiv.

Denumită și teoria lui Victor Vroom, această teorie combină factorii individuali cu factorii organizaționali,  în explicarea motivației. Angajații au o anumită filozofie cu privire la comportamentul lor în speranța de a-și satisface anumite nevoi. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de factori individuali (nevoi de calificare, abilitate) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe etc.)

Relația comportament – rezultate este caracterizată de trei mărimi:

raportul efort-performanță (așteptarea), care se referă la evaluarea de către angajați a șansei de a atinge performanța prin munca depusă ;

raportul performanță-recompensă, (instrumentalitate), această relație arată că angajatul așteaptă ca performanța înaltă să ducă la recompensele dorite;

valența, care este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat diverselor rezultate așteptate de la munca sa. Acestea pot fi externe (salariu, promovare, pensii) sau interne (valoarea eului dată de asumarea responsabilității).

Așteptarea sau expectanța exprimă credința angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament. În majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile depuse și randamentul obținut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă calitate, utilaje lipsă, informații, competențe sau susținere insuficiente, va ajunge destul de repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.

Instrumentalitatea exprimă credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci când i se cere unui salariat să aibe un randament mai bun pentru salvarea organizației, chiar dacă salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci când angajatul nu vede nici o legătură între randament și remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mai mare atunci când angajatul crede că va obține recompense, cum ar fi dovezi de recunoștință, prime, posibilități de avansare.

Valența exprimă nivelul de satisfacție pe care individul se așteaptă să-l aibă în rezultatele muncii lui. Valența este negativă când individul consideră rezultatele neplăcute (de exemplu: oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci când recompensele îl lasă indiferent și pozitivă atunci când consecințele sunt de dorit (salariu mare, susținere socială, autonomie).

Conform teoriei, motivația este produsul celor trei elemente :

Motivația = Așteptare x Instrumentalitate x Valență

Motivația va fi mai mare atunci când așteptarea, instrumentalitatea și valența vor fi toate mari.

Deși este dificil de demonstrat practic această teorie, ea explică mulțumitor mecanismul motivației. Limita ei provine din faptul că presupune procesul motivațional ca fiind în primul rând conștient și nu se procupă deloc de aspectele inconștiente. Managerii trebuie să asigure un mediu în care cele trei elemente menționate să fie prezente. Spre exemplu, pentru a mări încrederea angajaților, că prin eforturile lor vor obține un randament ridicat, managerii pot introduce selecția în funcție de competențe sau proceduri care să permită însușirea sarcinilor simple, înainte de a se încredința sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, să precizeze clar ceea ce așteaptă de la angajați, să le acorde resurse, formare și îndrumare pentru obținerea nivelurilor ridicate de randament, să le explice amănunțit cum va fi evaluat randamentul și, nu în ultimul rând, să-i încurajeze și să le asculte sugestiile.

2.1.2.2. Modelul Porter – Lawler

În anul 1968 L. Porter și E. Lawler precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat și direct la performanță. Aceasta este mediată de trăsăturile de personalitate, de abilitățile individului, de modul în care este perceput rolul său în organizație. Porter și Lawler sugerează că satisfacția este mai curând un efect și nu o cauză a performanței. Potrivit concepției lor, performanța este cea care conduce la satisfacția în muncă.

Variabilele care intervin în acest model sunt:

-Valoarea recompensei – similară valenței din modelul lui Vroom. Valoarea unei recompense depinde de intensitatea cu care este dorită;

– Percepția efortului și probabilitatea recompensei;

– Efortul;

– Abilitatea și trăsăturile de personalitate;

– Percepția rolului;

– Performanța;

– Recompensele sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci (interne individului și care include sensul realizărilor, sentimental responsabilității) și extrinseci (provenite din mediul organizațional salarii, condiții de muncă);

– Satisfacția- nu este considerată același lucru cu motivația.

Porter L. și Lawler E își fundamentează modelul lor pe premisa că „satisfacția este mai degrabă efect și nu cauză a performanței”. Efortul dirijat către realizarea unor obiective nu conduce automat la performanță, întrucât aceasta depinde și de o serie de abilități și trăsături ale celui care urmărește realizarea obiectivelor.

Așa cum reiese din figura de mai jos, în opinia celor doi autori ai modelului, efortul dirijat către realizarea obiectivelor de gradul I (performanță concretizată în productivitate, calitate etc.) depinde de valoarea recompensei (corespunzătoare valenței din teoria așteptărilor) și de probabilitatea recompensei (corespunzătoare așteptării și instrumentalității din teoria așteptării). Altfel spus, o persoană depune efort în muncă pe măsură ce se așteaptă ca acest efort să fie urmat de recompense pe care le consideră valoroase.

Efortul depus nu va conduce automat la performanță, deoarece aceasta depinde și de abilitățile și trăsăturile personale ale persoanei și dacă aceasta percepe rolul ei în organizație.

În raport de recompensele intrinseci și extrinseci și de faptul că acestea sunt percepute ca echitabile depinde satisfacția persoanei care a depus efortul. Satisfacția determină mai departe valoarea recompensei, sau gradul în care acestea sunt atractive sau nu, ceea ce va influența în continuare nivelul efortului îndreptat spre realizarea unor obiective.

Figura 2.1 Modelul Porter Lawler

Sursa: Eugen Burduș, Tratat de management, Editura Economica București 2005 pag 471

2.1.3. Teoria condiționării operante a lui B. F. Skinner

Teoria are la bază procesele de învățare și de condiționare descrise de B.F.Skinner. Autorul a reușit să identifice o serie de legături între modalitățiile de adoptare a unui anumit comportament, în funcție de consecințele care pot apărea. Managerii pot consolida comportamentele dorite și sancționa pe cele nedorite. Există patru metode pentru aplicarea acestei teorii: întărirea pozitivă, întărirea negativă, extincția și pedeapsa.

Întărirea pozitivă este urmarea pozitivă a unui comportament dorit și are drept scop mărirea frecvenței acestuia. Întărerea pozitivă nu trebuie confundată cu recompensa, care este o consecință pozitivă pur și simplu. Pentru ca întărirea să aibă efect maxim, ea trebuie să se atribuie numai dacă s-a manifestat comportamentul dorit și în strânsă legătură cu acesta.

Recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după adoptarea comportamentului dorit, respectându-se astfel legea întăririi imediate.

Întăririle pozitive nu se limitează la avantaje materiale, cum sunt măririle de salariu, primele, participarea la beneficii, acordarea dreptului asupra unui număr de acțiuni ale firmei etc., ci pot fi și un cuvânt de încurajare, o notă de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul întreprinderii, un surâs, o invitație la o cafea.

Aplicarea întăririi pozitive urmează câteva principii:

Definirea clară a comportamentelor dorite.

Alcătuirea unei liste a recompenselor pentru întărirea pozitivă.

Cunoașterea diferențelor individuale în privința recompenselor pentru a ști care este valoarea lor pentru angajați.

Informarea fiecăruia asupra a ceea ce trebuie să îndeplinească pentru a avea dreptul la recompensă; stabilirea de obiective precise pentru fiecare și acordarea feedback-ului asupra randamentului.

Atribuirea recompenselor în funcție de comportamentul dorit, imediat după apariția acestuia.

Utilizarea judicioasă a programului de întărire pentru ca valorificarea să fie deplină.

În firmele românești există o frecvență mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea „ a ceea ce nu merge”, în timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal fără a se face o apreciere clară. Această atitudine poate duce la degradarea relațiilor de muncă și la diminuarea performanțelor sociale.

Întărirea negativă constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei consecințe nedorite. Managerii care-i ceartă pe angajații care întârzie sau au un randament nesatisfăcător aplică acest tip de întărire. Salariații își vor da seama destul de curând că trebuie să fie punctuali sau performanți, pentru a evita consecințe neplăcute.

Extincția este o formă de sancțiune care constă în retragerea unei consecințe plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite. Se poate aplica prin ignorarea individului care, de exmplu, face pe măscăriciul la ședințe spre amuzamentul menifestat al colegilor. Atunci când nimeni nu va mai lua în seamă glumele, comportamentul nedorit va dispărea.

Aplicarea extincției are loc în trei etape:

Identificarea comportamentului de eliminat sau redus.

Identificarea întăritorului care încurajează menținerea comportamentului.

Eliminarea întăritorului.

Pedeapsa presupune o consecință neplăcută, ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta dă rezultate rapide, fapt pentru care mulți manageri au tendința s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit a fi înlăturat. Efectele secundare ale pedepselor pot fi multiple: o creștere a absenteismului, demisii, apatie, sabotaje, pierderea inițiativei și a creativității, frica, asocierea managerului cu senzația de adversitate, ascunderea greșelilor, ostilitate, reducerea comunicării etc. De accea, pedeapsa trebuie aplicată numai în situațiile în care este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie să fie:

impersonală, aplicându-se comportamentului și fără să atingă demnitatea persoanei;

imediată, adică să fie aplicată cât mai aproape posibil de manifestarea comportamentului nedorit;

puternică, adică suficient de severă pentru a fi percepută ca atare, dar proporțională cu fapta;

constantă, adică uniformă în timp și de la o persoană la alta;

asociată clar cu comportamentul nedorit.

În plus, pedepsele în contextul muncii ar trebui acordate progresiv, ținându-se cont de frecvența și gravitatea abaterilor.

Strategia de ameliorare a comportamentului propusă de Whetten și Cameron (1991) conține o serie de activități de reprimare, reorientare și recompensare:

Reprimarea constă în :

identificarea precisă a comportamentelor inadecvate; exemplificarea; sublinierea necesității abandonării comportamentului;

descrierea impactului problemei asupra randamentului altora, asupra obiectivelor sau misiunii comportamentului;

interogarea angajatului asupra problemei și identificarea soluțiilor posibile.

Reorientarea constă în :

descrierea comportamentului așteptat, cu precizarea măsurilor corective în caz de neconformare;

confirmarea de către angajat a acceptării noilor norme și comportamente;

acordarea unui sprijin adecvat, asigurarea că nu există obstacole care să împiedice angajatul să atingă normele așteptate.

Recompensarea constă în :

identificarea recompenselor semnificative pentru angajat;

asocierea obținerii recompenselor dorite de ameliorarea progresivă și continuă a

comportamentului;

recompensarea oricăror ameliorări ale randamentului în momentul oportun și în mod onest.

2.1.4. Teoria obiectivelor a lui E. Locke

Teoria obiectivelor, așa cum a fost elaborată de Latham și Locke în 1979, afirmă că motivația și performanța sunt mai mari atunci când individului i se stabilesc obiective specifice, când obiectivele sunt dificile dar acceptate și când există feedback în legătură cu performanța. Participarea individului la stabilirea obiectivelor este importantă, ca metodă de obținere a acordului pentru stabilirea unor obiective mai înalte. Obiectivele dificile trebuie agreate, iar realizarea lor întărită prin îndrumare normativă și consiliere. În sfârșit feedback-ul este vital pentru păstrarea motivației, mai ales în direcția realizării unor obiective încă și mai înalte.

Erez și Zidon în 1984 accentuează necesitatea de a obține acceptarea obiectivelor și angajamentul asumat în îndeplinirea lor. Ei consideră că, atât timp cât sunt agreate, obiectivele solicitante conduc la o performanță mai bună decât cele ușor de îndeplinit. Erez accentuează și importanța feedback-ului. Așa cum arată Robertson în 1992:

Obiectivele îl încunoștințează pe individ să realizeze anumite niveluri de performanță, pentru a-și putea direcționa și evalua acțiunile, în timp ce feedback-ul asupra performanței îi permite să verifice cât de bine s-a descurcat în atingerea obiectivului, astfel încât, dacă devine necesar, să se poată face ajustări în planul efortului, al direcției de acțiune și eventual chiar al strategiilor de execuție.

Teoria obiectivelor are afinități cu concepția managementului prin obiective, promovată în anii ’60. Această din urmă abordare însă a eșuat adeseori, fiindcă a fost tratată în mod birocratic, fără a se obține sprijinul real al celor implicați și, foarte important, fără a se garanta că managerii sunt conștienți de însemnătatea proceselor de acceptare, întărire și feedback și că se pricep să le aplice în practică.

Teoria obiectivelor are totuși un rol esențial în procesul de management al performanței care a rezultat din atât de discreditata abordare a mangementului prin obiective.

Conform ei, comportamentul individului este determinat, în mare măsură, de modul în care sunt fixate obiectivele de muncă. În esență, obiectivele dificile, precise și clar definite exercită o influență pozitivă asupra motivației, atingerea unui astfel de obiectiv întărind stima de sine a angajatului și antrenând un randament mai ridicat. Privind fixarea obiectivelor, teoria menționează necesitatea respectării câtorva condiții: obiectivele nu trebuie fixate individului în manieră autoritară, ele trebuie să fie realizabile din punctual său de vedere, ceea ce implică resurse și timp disponibil , și, de asemenea, trebuie să se bucure de susținerea constantă din partea superiorului ierarhic.

2.2. Teorii ale satisfacției muncii

2.2.1. Teoria factorilor duali a lui Herzberg

Modelul bifactorial al factorilor de satisfacție și insatisfacție a fost elaborat de Herzberg, în urma unei investigații asupra surselor de satisfacție și insatisfacție profesională pentru contabili și ingineri. Una din premise a fost că oamenii au capacitatea de a identifica și descrie corect condițiile care i-au făcut să se simptă mulțumiți sau nemulțumițiîn activitatea lor de muncă. Prin urmare, subiecților li s-a cerut să le povestească intervievatorilor atât despre perioadele în care s-au simțit extraordinar de bine, cât și despre cele în care sau simțit extraordinari de frustrați în legătură cu activitatea lor, și cât de mult au persistat aceste sentimente. S-a constatat că relatările privind perioadele ”bune” se refereau cel mai frecvent la evenimentele de conținut ale activității profesionale, cu deosebire realizarea, recunoașterea, avansarea, responsabilitatea și munca în sine. Pe de altă parte, relatăriile privind perioadele „frustrante” se refereau cel mai frecvent la contextul muncii. Politica firmei și administrația, supravegherea, salariul și condițiile de muncă apăreau mai frecvent în aceste relatări, decât în cele privitoare la perioadele „bune”. Principalele implicații ale acestei cercetări, după Herzberg, ar fi următoarele:

Dorințele angajațiilor se împart în două categorii. Una din ele se învârte în jurul nevoii de a evolua în cadrul ocupației avute, ca sursă de dezvoltare personală. A doua categorie acționează ca bază esențială pentru prima și este asociată cu tratamentul corect și imparțial în materie de remunerare, supraveghere, condiții de muncă și practici administrative. Îndeplinirea necesităților din a doua categorie nu-i motivează pe indivizi să atingă niveluri superioare de satisfacție profesională și de performanță suplimentară în muncă. Tot ce putem aștepta de la satisfacerea acestei a doua categorii de necesități este prevenirea insatisfacției și a slabei performanțe în muncă.

Aceste categorii dau cele două tipuri din modelul lui Herzberg: prima tipologie constă din factorii de satisfacție sau motivare, deoarece sunt considerați eficace în motivarea individului spre a atinge niveluri superioare de performanță și efort. Cealaltă este alcătuită din factorii de insatisfacție, care descriu în esență mediul muncii și servesc în primul rând la prevenirea insatisfacției profesionale, deși nu au aproape nici un efect asupra atitudinilor de muncă pozitive.

Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși. Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația.

Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.

Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.

Herzberg a trasat și un ghid explicit de utilizare a teoriei motivație-igienă în motivarea angajaților. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru a asigura lucrătorului condiții confortabile de muncă, însă a atenționat că starea de non-insatisfacție nu există niciodată. În orice situație, oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva anume.

Modelul bifactorial al lui Herzberg a fost viguros atacat. Metoda de cercetare a fost criticată pentru faptul că n-a încercat deloc să se facă o evaluare a relației dintre satisfacție și performanță. S-a avansat ideea că natura bifactorială a teoriei este un rezultat inevitabil al metodei de chestionare utilizate de intervievatori. De asemenea, s-a sugerat că au fost trase concluzii deductive cu incidență generală și nejustificată din studierea unor eșantioane profesionale mici și specializate și că nu există nici o dovadă concretă care să indice că factorii de satisfacție îmbunătățesc efectiv performanța.

În ciuda tuturor acestor critici, teoria lui Herzberg continuă să prospere, în parte fiindcă amatorilor fără pregătire de specialitate le vine ușor s-o înțeleagă și pare să se bazeze mai mult pe „realitatea concretă” decât pe abstracțiuni academice și în parte pentru că, prin accentul pus pe valoarea pozitivă a factorilor motivatori intrinseci, se potrivește foarte bine cu extrem de respectatele idei ale lui Maslow și McGregor. Totodată, este în deplin acord și cu credința fundamentală în demnitatea muncii și cu etica profesională – potrivit căreia munca este un lucru bun în sine. În consecință, Herzberg a avut o influență imensă asupra curentului îmbogățirii posturilor: o abordare a definirii postului conform căreia trebuie urmărit să se maximizeze posibilitățile individului de a obține satisfacție intrinsecă din muncă, ducând astfel la îmbunătățirea calității vieții profesionale. Accentul pus de Herzberg pe distincția dntre motivația intrinsecă și cea extrinsecă este de asemenea important.

Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de muncă prin care se pornește procesul motivațional.

Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.

2.2.2. Teoria echității

Teoria echității abordează percepțiile pe care la au oamenii despre modul cum sunt tratați în comparație cu alții. A fi tratat echitabil înseamnă a fi tratat corect și imparțial în comparație cu alt grup de oameni ( un grup de referință) sau o altă persoană relevantă. Echitatea presupune sentimente și percepții și este întotdeauna un proces comparativ. Nu este sinonimă cu egalitatea, care înseamnă să-i tratezi pe toți oamenii la fel, deoarece acest lucru ar fi inechitabil, dacă oamenii respectivi merită să fie tratați diferit.

Teoria echității afirmă practic că oamenii sunt mai bine motivați dacă sunt tratați echitabili și sunt demotivați dacă sunt tratați inechitabil. Această teorie explică numai unul din aspectele procesului motivației și al satisfacției profesionale, chiar dacă poate fi semnificativ din punct de vedere al moralului.

Așa cum sugerează Adams în 1965, există două forme de echitate: echitatea repartiției, care se referă la corectitudinea și imparțialitatea cu care consideră oamenii că sunt recompensați cu alții, și echitatea procedurală, sau justețea procedurală, care se referă la percepțiile pe care le au angajații despre corectitudinea și imparțialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei în domenii cum ar fi evaluarea performanței, promovarea și disciplina.

Factorii interpersonali sunt strâns legați de percepția asupra imparțialității procedurale. Tyler și Bies în 1990 au identificat cinci factori care contribuie la formarea percepțiilor de imparțialitate procedurală. Aceștia sunt:

luarea în seamă în mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat;

suprimarea parțialității personale față de angajat;

aplicarea consecventă a criteriilor în cazul tuturor angajaților;

înștiințarea din timp a angajaților despre consecințele deciziilor;

punerea la dispoziția angajaților a unei explicații adecvate pentru decizia luată.

Conform acestei teorii oamenii fac o comparație între efortul pe care îl depun în muncă și compensația pe care o primesc.

Aceste comparații pot fi de patru tipuri:

comparația se face cu perioada anterioară în care s-a aflat individul în cadrul aceleiași organizații;

comparația se face cu o situație anterioara în care s-a aflat individul în afara organizației;

comparația se face cu altă persoană sau grup de persoane din interiorul organizației;

comparația se face cu altă persoană sau grup de persoane din afara organizatiei.

Conform acestei teorii, atunci când angajații percep o anumită inechitate, ei sunt predispuși de a alege din următoarele posibilități:

modificarea efortului;

modificarea rezultatelor;

distorsionarea percepției față de sine;

alegerea unui stil de referință diferit;

parăsirea domeniului.

Teoria echității arată că indivizii nu sunt preocupați numai de nivelui absolut al recompensei pe care o primesc în schimbul efortului depus, ci și de relația dintre recompensa pe care o primesc ei și cea pe care o primesc ceilalți.

2.3. Efecte ale satisfacției și insatisfacției în muncă

Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizație, chiar dacă ar putea să pară un lucru lipsit de importanță pentru angajați.

Absenteismul este scump pentru organizație, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizațiile, compensațiile, premiile etc. sunt plătite angajațiilor chiar și atunci când absentează o perioadă mai scurtă de timp.

Prin absenteismul, pe termen scurt sau lung, cu siguranță se reduce și productivitatea muncii. Angajații cu o satisfacție înaltă a muncii vor absenta mai puțin decât cei care sunt nesatisfăcuți de munca pe care o prestează.

Politicile organizaționale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate și aplicate cu severitate. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu efectuarea unor statistici privind acest fenomen. Modalitățiile de control al absenteismului ar putea fi formulate astfel: disciplină, încurajarea pozitivă, combinația celor două.

Absenteismul este un comportament costisitor pentru organizație. Acest costuri se datorează plății concediilor medicale, pierderii de productivitate, supraîncărcării cronice cu personal pentru acoperirea absenților etc. În literatura de cercetare, asocierea dintre satisfacția în muncă și absenteism este relativ mică.

Anumite absențe sunt de neevitat datorită îmbolnăvirilor, condițiilor climatice sau problemelor zilnice. Astfel, o parte dintre salariații feiriciți vor lipsi ocazional datorită unor probleme care sunt dincolo de posibilitățile lor de control.

Anumite organizații ar putea avea politici de control al prezenței care să poată influența absenteismul mai mult decât o face satisfacția în muncă. Într-o companie care refuză să-și plătească angajații pentru zilele lipsite, absenteismul poate fi mai corelat cu nevoile economice decât cu satisfacția în muncă.

Muncitorilor le poate fi neclar care este limita rezonabilă a absenteismului. În absența unei ghidări din partea companiei, muncitorii s-ar putea uita la comportamentul colegilor lor pentru o normă care să le dirijeze comportamentul. Aceste norme și “cultura absenteistă” care le corespunde pot avea un efect mai puternic decât satisfacția individuală a angajatului referitoare la munca lui.

O frecvență mare de scurte absențe este probabil un indicator mai bun al unei “probleme de atitudine” decât perioade de absentare mai lungi si rare.

Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebuie înlocuiți.

O organizație care are o rată mare a fluctuație va înregistra pierderi din cauza reducerii productivității, a creșterii timpului de instruire a noilor angajați, sau din cauza unor costuri indirecte.

Vorbim despre fluctuație de personal atunci când salariații părăsesc organizația și trebuie înlocuiți cu noi recruți. Principalele motive ale plecării salariaților sunt: demisia, concedierea și pensionarea.

Conducerea organizației poate avea și ea control asupra altor motive ale plecării salariaților, de exemplu în cazul unor diponibilizări masive ce pot avea la bază proceduri de planificare sau proceduri disciplinare.

Capitolul III

Căi și metode de motivare și creștere a satisfacției în muncă

3.1. Salariul ca factor de motivare

Se poate spune că stimulentele financiare îi motivează pe oameni? Răspunsul este afirmativ pentru oamenii care se simt puternic motivați de bani și ale căror așteptări că vor primi o recompensă financiară sunt înalte. Dar angajații mai puțin siguri de ei s-ar putea să nu răspundă la stimulente pe care nu se așteaptă să le realizeze. Se mai poate argumenta și că recompensele extrinseci riscă să erodeze interesul intrinsec – oamenii care muncesc numai pentru bani s-ar putea să constate că sarcinile lor de muncă sunt mai puțin plăcute și, prin urmare, să le execute mai puțin bine. Se știe sigur că îmbunătățirea performanței presupune acțiunea unei multitudini de factori și că mulți dintre acești factori sunt interdependenți.

Banii, pot așadar să asigure o motivație pozitivă dacă circumstanțele sunt adecvate, nu numai fiindcă oamenii au nevoie de bani și vor să-i primească, ci și pentru că servesc drept mijloc extrem de palpabil de recunoaștere. Dar sistemele de remunerare prost concepute și administrate pot să demotiveze. Un cercetător în acest domeniu a fost Jaques (1961), care a subliniat necesitatea ca genul acesta de sisteme să fie percepute ca fiind corecte și echitabile. Altfel spus, recompensa trebuie să fie clar corelată cu efortul sau gradul de responsabilitate, iar oamenii nu trebuie să primească mai puțini bani decât merită, în comparație cu colegii lor de muncă. Jaques numește acest deziderat principiul „considerat – corect”.

Salariul reprezintă pentru angajații firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistență al lor și al familiilor acestora.

Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atăt a sarcinilor și funcțiilor îndeplinite, cât și a corelațiilor cu cele mai diferite variabile, de natură economică și socială.

Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizație să fie echitabil și să asigure un grad înalt de motivare, este necesar realizarea economică a trei cerințe:

atractivitatea salariilor acordate;

echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;

recompensarea preferențială a performanțelor profesionale.

Pentru ca salariul să fie atractiv, acesta trebuie să fie mai mare decât cel care rezultă ca rată de echilibru dintre cererea și oferta de pe piața muncii. O asemenea politică este practicată de organizațiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane.

Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni și resentimente în ceea ce privește percepția salariaților asupra raportului dintre nivelul salariilor și efortul, cantitatea, calitatea, competența, responsabilitățiile în realizarea sarcinilor. În caz contrar, vor apare”comportamente deviate”, care vor conduce la diminuarea rapidă a rezultatelor, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

Salarizarea preferențială a performanțelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut în vedere într-un sistem de salarizare considerat a fi „veritabil” și motivator.

Salariul de performanță se poate stabili fie în funcție de productivitatea individuală, atunci când se are în vedere recompensarea fiecărui salariat în funcție de rezultatele individuale obținute, fie în funcție de productivitatea colectivă, atunci când succesele sunt obținute de către angajații unei echipe sau grup de muncă.

Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.

Piece work, se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs.

Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniară a triadei „timp-efort-performanță”;

Bonus plan implică o retribuție orară standard pentru un nivel standard al performanței, iar creșterea performanței peste acest nivel determină o creștere progresivă a retribuției;

Stimularea motivației pentru competitivitate se realizează și prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale periodice, în afara celor aferente vechimii sau indexării inflației, bazate pe evaluarea performanțelor angajațiilor.

Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivațional doar atunci când performanțele sunt ușor măsurabile, sau când competența și obiectivitatea managerilor este ridicată. Salariații pot fi stimulați și prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective. Primele se acordă doar salariațiilor care obțin rezultate deosebite, iar mărimea acestora depinde în mare măsură de situația financiară a organizației.

Sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce privește motivarea pentru competitivitate – sunt sisteme în care veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea individuală cât și de cea socială a prestațiilor, a performanțelor.

Îmbunătățirea condițiilor și a climatului de muncă

Din practica economică s-a constatat faptul că performanțe deosebite nu se înregistrează întotdeauna prin creșteri de salarii și că, în funcție de natura motivațiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitați și ceilalți factori.

Se estimează că, în cadrul organizațiilor în care managerii se limitează doar la stimulente bănești și practică o conducere strictă directivă, angajații folosesc doar 60-65% de din capacitatea lor muncă, iar uneori chiar mai puțin.

Managerii trebuie să-și îndrepte atenția în direcția punerii în aplicare și a altor mijloace de motivare în muncă cum ar fi :

Oferirea unor condiții adecvate de muncă

Sub această denumire se cuprind o serie largă de probleme, din care amintim:

măsuri de protecție a muncii;

asigurarea condițiilor pentru menținerea unei activități constante la locul de muncă;

competența conducerii directe;

organizarea ergonomică a locurilor de muncă etc.

Măsurile de protecție a muncii sunt menite să apere lucrătorii de pericolele pe care le prezintă organizarea locului de muncă. Noxele, căldura excesivă, umiditatea, lumina insuficientă etc; care au influență negativă asupra organismului uman, iar lipsa de măsuri insuficiente de protecție a muncii generează insatisfacții, cu consecințe directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de muncă.

Un loc aparte în acest domeniu îl ocupă măsurile cu caracter ergonomic, adică adaptarea subsistemelor tehnice și organizarea locurilor de muncă la posibilitățiile fizice și neuropsihice ale omului.

Asigurarea unui climat organizațional pozitiv

Un climat organizațional care să se dovedească compatibil cu un înalt grad de motivație presupune conduite și acțiuni novatoare reale, acceptare de noi soluții și diferite din partea actorilor unei organizații.

Exista numeroase motive pentru a asigura un climat organizațional pozitiv în cadrul unei organizații, astfel se remarcă: dorința de a îmbunătăți performanțele, de a crește calitatea, necesitatea de a construi o echipă de lucru motivată pentru performanță, de a gestiona schimbarea care să ducă șa obținerea avantajului ocncurențial pe piață.

Organizațiile care urmăresc asigurarea unui climat organizațional pozitiv recurg la programe de consolidare pozitivă a comportamentelor care presupun: stimularea capacității de a inova a angajaților ce vizează abilitatea de a face față ineditului, de a-și asuma riscuri, de a imagina idei noi, de a lua decizii neuzuale, flexibilitatea, creativitatea morală și capacitatea de adaptare; cultivarea încrederii de sine: angajații trebuie să se simtă puternici și să aibă incredere în propria capacitate de a lua decizii corecte; comunicarea deschisă : capacitate de a influența și de a vedea rezultatele directe ale eforturilor lor, co-interesarea angajaților față de deciziile importante ale organizației, față de ceea ce se întâmplă în organizație, prin încurajarea de a deveni co-participanți si co-creatori ai viziunii acesteia; recunoașterea în public a meritelor și calităților angajaților; mediatizarea succeselor și a performanțelor acestora; crearea unei atmosfere de lucru favorabile muncii în echipă.

3.3. Stiluri de management cu rol motivator

Noțiunea de stil în lume are accepții multiple și se referă la diferite sfere ale activității omului, acestuia atribuindu-i-se un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reușește să o realizeze în atitudine și în lucrări, adică să o materializeze, să obiectiveze universul său interior. În acest sens descrierea, analiza și definirea de esență a stilului înseamnă o cunoaștere profundă a omului concret.

Prin stil de conducere înțelegem nu modul general, ci modul personal, specific de a gândi, de a acționa și de a se comporta al conducătorului în procesul de conducere. Este redarea conținutului noțiunii în sens complet și sintetic.

Stilul de conducere exprimă o mulțime infinită de metode, modalități de a acționa, uneori chiar contradictorii, pe care conducătorul știe să le aplice la specificul fiecărei situații în parte, uneori multă fermitate, alteori multă flexibilitate și motivație.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităților caracteristice activității managerului, a modalităților specifice de a gândi, de a se comporta și acționa, felul în care acesta intervine în activitatea subordonaților, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situații, utilizând metode și tehnici potrivite.

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se referă la faptul că, între limitele extreme existente potrivit fiecărui criteriu se regăsesc o mulțime de stiluri. Cele mai eficiente se află în zonă centrală, unde se realizează un echilibru între trăsăturile stilurilor extreme.

După autoritatea exercitată de către manager, se regăsesc următoarele stiluri de management: autoritar, democrat și permisiv.

Stilul autoritar cuprinde managerii care refuză să accepte păarticiparea subordonaților la inițierea de acțiuni proprii pentru exercitarea funcțiilor managementului. Aceștia stabilesc în mod unilateral obiectivele unității și mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul

consecințelor acest stil de management va declanșa rezistența neexprimată a subordonaților, micșorează inițiativa lor în a găsi căi și mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicațiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaților, iar prin exagerarea exercitării funcției de control determină reducerea randamentului subordonaților în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greși.

Stilul democrat

Conducătorul democratic culege ideile subalternilor săi, ale colaboratorilor săi și la luarea deciziei se sprijină pe participarea celor conduși. Stilul de conducere democratic se caracterizează prin aceea că, în activitatea sa conducătorul se orientează spre membrii grupului; stimulând comunicarea directă între membrii colectivului, el ascultă părerile subordonaților, se consultă cu ei.un asemenea stil dezvoltă inițiativa personală și activitatea creatoare, creând în cadrul colectivului o atmosferă de lucru bună.

Abordarea în conducere a unui stil democratic oferă numeroase avantaje; în astfel de împrejurări munca devine o necesitate efectuată cu plăcere și din convingere; îngăduie dezvoltareaa personalității subordonaților, a stării de spirit favorabile inițiativei; înlesnește succese de durată și calitate a rezultatelor, chiar când lipsește conducătorul respectiv.

Un asemenea stil îndeplinește toate condițiile unei conduceri eficiente, fapt pentru care specialiștii îl susțin cu numeroase argumente. El limitează mult posibilitatea situării unor interese personale înguste deasupra celor colective, nu admite crearea unor privilegii, sau a unui statut aparte de drepturi și avantaje pentru unii.

Conducătorul democratic este total opus celui autocratic, are grijă să organizeze întreaga activitate pe baza dezbaterii colective cu întregul aparat; nu hotărăște decât după ce știe părerea celor conduși; participă în orice activitate ca membru al colectivului condus; orice recompensă sau sancțiune este considerată de conducător drept o problemă a întregului colectiv. El nu se teme să-și exercite prerogativele și , prin urmare să-și asume răspunderea, dînd subordonaților indicații clare si motivate convingător; nu se dă înlături de la muncă, lucrând cât este necesar, sancționând sau recompensând numai atunci când este nevoie. La locurile de muncă, se manifestă interes pentru îndeplinirea sarcinilor, existând o potrivită atmosferă de colaborare. Conducătorul democratic stimulează schimbul de informații, știind că informarea suplimentară a celor conduși, dă rezultate pozitive; previne apariția de informații false, eronate, care facilitează răspândirea de zvonuri și bârfeli; contribuie la cresterea satisfacției în muncă, mai ales când oamenii își dau seama de locul și rolul lor în activitatea de ansamblu.

Conducătorul democratic deleagă o parte din drepturile sale, coordonează, caută să-i mobilizeze pe toți, în vederea realizării scopului comun.

Sub aspectul consecințelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaților la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament și în punctualitatea și calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni raționale exercitarea funcției de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării și autoperfecționării.

Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în coordonarea subordonaților. Caracteristica esențială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenților privind îndrumarea subordonaților, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecințelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaților, determinat de faptul că nu sunt sprijiniți suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

3.4. Metode de management cu rol motivator

Obiectivele ca factor motivator

Este cunoscut faptul că orice organizație, pentru a funcționa cel puțin acceptabil, dacă nu performant, trebuie să-și stabilească anumite obiective. Pentru ca aceste obiective ale organizației să poată fi considerate ca un factor motivator, ele trebuie să îndeplinească mai multe caracteristici între care:

să fie cunatificabile pentru a permite o comparare mai ușoară cu performanțele realizate de către angajați;

să fie stimulatoare, adică să impună depunerea unui efort sporit pentru a fi realizate, ceea ce înseamnă că atât un obiectiv care nu solicită efort în plus, cât și unul care nu poate fi realizat de către angajat nu va fi motivant;

să fie acceptate de către cei care urmează să le realizeze, ceea ce presupune ca și cei care urmează să le realizeze să își dea acordul la stabilirea lor.

Să dispună de un feedback care să dea posibilitatea celui care le realizează să-și compare performanța cu obiectivele.

Motivarea personalului prin stabilirea obiectivelor se explică, potrivit teoriei așteptării, prin faptul că angajații au o anumită perspectivă asupra rezultatelor de ordinul I care trebuie obținute și pentru care trebuie să depună un anumit efort. Pentru ca obiectivele organizației să fie motivante, se impune ca acestea să poată fi transformate în obiective individuale și acestea să fie acceptate de către angajați.

Stabilirea obiectivelor, ca modalitate de motivare a personalului, este mai eficace în cazul persoanelor care desfășoară activități mai simple și mai puțin eficace în cazul celor care desfășoară activități de înaltă calificare și complexe.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care conducătorii superiori și cei subordonați lor identifică împreună țelurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităților individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele așteptate și folosesc măsurile pe care le întreprind doar ca ghid pentru unitățile operative, fixând contribuția fiecărui compartiment și a membrilor acestora.

Altfel spus, este o metodă de management prin care se stabilesc obiective de bază a realizării unei eficiențe ridicate într-o întreprindere sau în unele compartimente.

Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra obiectivele și interesele unității eșalonate în timp, cu folosirea și participarea creatoare a factorului uman.

Metoda prevede:

stabilirea unor obiective realiste – cuantificabile;

identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor;

evaluarea periodică a rezultatelor obținute în vederea stabilirii de noi obiective.

Avantajul principal al stabilirii pe cale participativă a obiectivelor constă în clarificarea simultană a tuturor problemelor și creșterea motivației ca urmare a participării la stabilirea obiectivelor.

Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a țelurilor principale ale întreprinderii, eliminarea activităților inutile sau cu eficiență redusă și a contradicțiilor care influențează negativ eficiența activității.

Obiectivele sunt scopuri, țeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă, pe care un colectiv de muncă și le-a însușit și pe care se angajează să le îndeplinească în vederea realizării unor cerințe mai generale.

Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă a următoarelor etape:

stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor și a măsurilor pentru eliminarea influențelor negative a unor factori;

acțiunea managerilor și a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor și a planului de acțiune

controlul și evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.

Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic ( în concordanță cu dezvoltarea întreprinderii și a mediului înconjurător) și un caracter ciclic (etapele sale repetându-se la anumite intervale de timp)

Avantajele metodei

Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot evidenția:

concentrarea activității întregului potențial uman pe direcții clare, exprimate prin obiective;

obișnuirea managerilor ca având în permanență în vedere perspectiva, să devină mai mobili și mai dinamici în acțiunile ce le întreprind;

îmbunătățirea relațiilor între manageri și între compartimente și lărgirea responsabilităților comune;

atenuarea și chiar eliminarea unor contradicții din activitatea de management a întreprinderii, dintre conducerea întreprindererii și conducerea compartimentelor, dintre managerii compartimentelor și compartimente, dintre management și execuție;

formarea unui stil de management participativ cu importante implicații asupra unei bune funcționări a sistemului conducător și a celui condus din întreprindere;

creșterea motivației prin crearea posibilităților de apreciere prin prisma rezultatelor obținute;

la nivelurile superioare ale managementului urmărindu-se în principal atingerea obiectivelor, nivelurile inferioare au o largă inițiativă în ce privește alegerea metodelor, procedeelor și acțiunilor prin care se asigură realizarea obiectivelor, ceea ce creează condiții excelente pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.

Managementul participativ

Managementul participativ răspunde cerințelor reale, obiective ale activității firmelor moderne, mai ales a celor de dimensiuni mari și mijlocii. Dinamismul dezvoltării economice contemporane determină apariția unor probleme tot mai complexe, a căror rezolvare eficientă, oportună necesită din partea organelor de decizie o gamă largă de cunoștințe de specialitate, un nivel de responsabilitate din ce în ce mai mare, care nu pot fi întrunite integral decât cu contribuția corelată a mai multor persoane. Astfel, se impune implicarea organică a salariaților în activitatea de conducere, care printr-o înaltă calificare profesională, prin larga experiență acumulată, să asigure elaborarea și adoptarea unor decizii pertinente, performante.

Complexitatea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor, ritmul alert al uzurii lor morale, necesită antrenarea în proporție mărită a salariaților la procesul decizional în vederea adoptării rapide, în timp util, a unor soluții eficiente. Considerăm că toate aceste aspecte se regăsesc, de regulă, în majoritatea regiilor autonome și a socetăților comerciale, fapt ce explică, de altfel, acceptarea și intensificarea procesului de utilizare a formelor managementului participativ în cvsitotalitatea lumii.

Desigur, particularitățile proprii orânduirii sociale, formelor democrației politice, sistemului economic, social, cultural, factorilor specific naționali, de tradiție, determină forme diverse de management participativ, evidențiindu-se deosebiri referitoare la: sistemul informațional practicat, mecanismul adoptării deciziilor în grup, modul concret de aplicare și finalizare, gradul de autonomie funcțională a elementelor structurii organizatorice, sistemele de stimulare ș.a. .

Datorită diversității factorilor implicați nu există o abordare unitară din partea specialiștilor, ceea ce generează adesea confruntări ideologice, uneori confuzii, abordări contradictorii. Din examinarea diverselor puncte de vedere rezultă că, în esență, caracterul participativ al conducerii firmelor rezidă în exercitarea acesteia prin implicarea unui număr sporit de persoane –manageri și executanți –utilizînd o gamă largă de modalități, inclusiv echipe de conducere instituționalizate.

Între caracteristicile de bază ale managementului participativ menționăm:

participarea efectivă a salariaților la exercitarea procesului de conducere de ansamblu,în special cu caracter strategic și tactic;

implicarea unui număr mare de persoane în exercitarea funcției de control-evaluare, care dobândește trăsăturile unui control social;

participarea activă a salariaților, cu prioritate, la adoptarea deciziilor de cea mai mare importanță.

Putem afirma că în România managementul participativ treceprintr-o formă tranzitorie de la autoconducerea muncitorească de tip comunist, caracterizată printr-un puternic caracter formal, la un nou tip de management participativ ce se va definitiva pe măsura conturării noii configurații a economiei românești centrată pe piață și rentabilitate.

Conținutul managementului participativ este dat de mai multe dimensiuni:

organizatorică;

decizională;

motivațională;

economică;

moral-spirituală;

juridică.

Managementul participativ prezintă două forme: managementul participativ de natură consultativă și managementul participativ de natură deliberativă.

Managementul participativ de natură consultativă se bazează pe consultarea largă a personalului asupra modalităților de soluționare a diferitelor probleme decizionale. Se recomandă practicarea acestei forme a managementului participativ în toate compartimentele firmei și la toate nivelurile ierarhice.

Prin practicarea acestei forme, executanții sunt tranformați în colaboratori ai conducătorilor. Firește că, prin consultarea largă a pesonalului asupra problemelor decizionale, conducătorii pot reține ideile cele mai valoroase de soluționare a lor, cu implicații benefice asupra eficienței activității. În această formă a managementului participativ conducătorii se consultă cu colaboratorii lor, dar deciziile se pot adopta fie individual, fie în grup. Conducătorul se poate consulta cu toți colaboratorii dar poate hotărî singur.

Managementul participativ de natură deliberativă se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor, respectându-se anumite cerințe economice, organizatorice, juridice și psihosociologice. Această formă se aplică în instituționalizarea unor organe ale managementului participativ al firmelor.

Motivația – condiție și factor general al managementului participativ

Motivația ocupă un loc și un rol special în managementul resurselor umane în general și mai ales pentru promovarea și extinderea managementului participativ al resurselor de muncă. Pe de o parte, motivația se identifică pe deplin cu două forme ale managementului participativ (prin cointeresarea pecuniară-premiere,

participare la beneficii sau profit și sistemul de participare – acționariat, la capitalul social, la putere). Pe de altă parte, motivația este un factor hotărâtor și pentru primele două forme de participare (la locul de muncă, cu sau fără separarea dintre execuție și concepție și participarea la luarea deciziilor). Această poziție specială a motivației reclamă o atenție deosebită din partea managerilor în epoca actuală, dar și din partea noastră, consacrându-i un paragraf special, imediat după toți ceilalți factori și premize ale managementului participativ.

Necesitatea motivației rezultă din chiar particularitățile resursei umane, și anume:

– este singura dintre resursele economice cu reacție conștientă;

– evoluțiile și comportamentele resursei umane nu sunt întotdeauna previzibile;

– comportamentul unuia și aceluiași individ variază, putând dezvolta o formă largă de posibilități.

Alte instrumente de modelare a comportamentului resurselor umane, în locul sau în combinație cu motivația nu au fost create în știința și practica economică.

Avantajele și dezavantajele managementului participativ

Managementul participativ cunoaște o extindere în întreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce. Cele mai semnificative avantaje sunt următoarele:

fundamentarea complexă a procesului decizional și creșterea calității deciziilor prin folosirea cunoștințelor și experienței unui număr mare de specialiști, care abordează problema decizională din mai multe unghiuri;

creșterea gradului de motivație a personalului pentru realizarea deciziilor, întrucât acesta este consultat și participă la adoptarea lor;

realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului de conducere, ceea ce stimulează creativitatea acestuia;

satisfacerea unor nevoi psihosociale ale oamenilor –nevoia de contacte sociale sau de afiliere la grupuri, nevoia de statut social, nevoia de actualizare și de realizare profesională –ceea ce amplifică interesul acestora în creșterea eficienței acțiunilor întreprinse;

adoptarea în grup a deciziilor duce la creșterea ponderii deciziilor în condiții de risc și incertitudine, întucât grupul își asumă responsabilități mai mari decât individul; în condițiile economiei de piață se amplifică numărul și importanța acestor tipuri de decizii.

Managementul participativ, ca de altfel orice sistem de conducere, pe lângă avantaje prezintă și unele limite, cum sunt:

consumarea unei părți apreciabile din timpul de lucru al conducătorilor, cu consultarea personalului, pregătirea unor ședințe decizionale și participarea la acestea;

reducerea operativității în soluționarea unor probleme.

Aceste limite ale managementului participativ pot fi restrânse prin selectarea rațională a problemelor soluționate prin consultarea personalului sau adoptarea în grup a deciziei, precum și prin organizarea corespunzătoare a ședințelor decizionale.

3.5. Promovarea și managementul carierelor

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații

concrete.

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:

• schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la șef de birou reprezintă schimbarea funcției; trecerea de la economist III la economist II înseamnă

schimbarea nivelului de încadrare);

• creșterea nivelului responsabilității – dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea nivelului de calificare;

• sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.

Trebuie să menționăm faptul că nu orice creștere a salariului înseamnă promovare; când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiași funcții sau aceluiași nivel de încadrare, se produce o avansare și nu o promovare. Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie să fie obiectivă și echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaților posibil de promovat, al profesiunii sau calificării,

al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanțele și capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior.

De asemenea, mai sunt utilizate și alte criterii, precum: studiile, vechimea în muncă și în aceeași întreprindere, cunoștințele, atitudinile și calitățile personale.

Astfel, sunt întâlnite trei tendințe de utilizare a acestor criterii:

• promovarea pe baza rezultatelor în muncă – cea mai utilizată, bazându-se pe comensurarea performanțelor, fiind astfel stimulativă pentru salariați și evitând conflictele;

• promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – tot mai puțin folosită, deoarece absolutizează experiența și creează tensiuni în rândul celor mai tineri;

• promovarea pe baza potențialului salariaților – bazată pe evaluarea capacității, a aptitudinilor privite în perspectivă și corelată cu planul carierei angajatului.

Utilizarea corectă și echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiție a îndeplinirii rolului promovării – acela de a îmbina interesele organizației cu cele ale salariaților, prin cointeresarea și fidelizarea acestora față de firmă.

Conducerile unor întreprinderi, urmărind să stimuleze preocupările pentru invenții și inovații, au inclus în contractul colectiv de muncă, prevederea potrivit careia salariații de orice grad și funcție, indiferent de vechime, pot fi promovați direct în categoria cea mai mare, dacă sunt autorii unor soluții tehnice, invenții sau inovații care aduc profit care să justifice această măsură, în afara drepturilor legale care li se cuvin.

În cazurile în care se constată nerealizarea repetată a sarcinilor de serviciu sau lipsă de interes în realizarea lor, coordonatorul locului de muncă respectiv poate propune, cu argumente bine întemeiate, retrogradarea la nivelul de încadrare avut anterior

Nici un angajat nu acceptă să rămână pe același post de la angajare și până la retragerea din activitate. Fiecare dorește să ocupe un loc mai bun, cu satisfacții materiale și morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective îi va determina pe mulți angajați să-și caute un alt loc de muncă, într-o altă organizație.

Un aspect care se ridică aici este și acela al modalității de promovare, criteriile utilizate, justețea și obiectivitatea efectuării avansării pe posturi.

Recomandări pentru promovarea persoanelor în funcție de competența lor profesională:

Elaborarea în cadrul companiei a Catalogului de Posturi în care să fie specificate cerințele de ocupare pentru fiecare post, astfel încât orice angajat să cunoască ce anume trebuie să facă pentru a ocupa un post sau altul în cadrul companiei.

Elaborarea și implementarea politicii și procedurii de planificare a carierei pentru toate posturile existente în cadrul companiei. Această procedură are rolul de a stabili și comunica angajațiilor criteriile de ocupare a unui post în ierarhia organizației. Pentru implementarea acestei proceduri este foarte important să existe fișe de post pentru toate posturile.

Desfășurarea programelor de pregătire pentru mangeri prin intermediul cărora aceștia să fie familiarizați cu modul în care pot susține sesiuni de lucru cu angajații privind planificarea carierei. Dacă o companie dorește să aibă în permanență angajați care pot ocupa posturi în cadrul ierarhiei, atunci managerii au un rol deosebit în identificarea acestor angajați și pregătirea lor pentru acele posturi.

Creșterea progresivă a nivelului de responsabilitate al angajațiilor pentru a le da posibilitatea să fie permanent pregătiți pentru ocuparea unor posturi mai înalte în cadrul ierarhiei.

În opinia specialiștilor, în domeniul resurselor umane managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierelor. Din perspectiva acestei definiții, managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, implicând multiple interdependețe funcționale ale planificării carierei organizaționale, carierei individuale și dezvoltării carierei.

Conform literaturii de specialitate, managementul carierei are, în principal, următoarele obiective :

integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale ;

satisfacerea nevoilor organizaționale de dezvoltare și amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizației prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților ;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacereanevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung ;

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale ;

obținerea, atât pentru organizație cât și pentru angajații acesteia, a unor avantaje reciproce ;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare ;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă ;

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare ;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor ;

îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, ținându-se seama de contribuția lor în cadrul organizației;

dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe directii.

Așa cum sugerează și termenul de „Managementul carierei”, dezvoltarea profesională poate fi gestionată, manageriată, astfel încât să avem o carieră cu adevărat de succes.
În permanență oamenii sunt apreciați după modul în care își practică meseria, fiind raportați la criterii de competență sau incompetență, iar nivelurile superioare ale măiestriei profesionale sunt adesea descrise prin raportare la valențele operelor de artă, putându-se afirma la fel de bine despre orice meserie că este o arta. Managementul carierei este un punct de interes atât al angajaților, cât și al angajatorilor, întrucât, din punctul de vedere al managementului general, aspectele legate de reușita sau eșecul profesional, de delimitarea precisă a succesului sau insuccesului, de eficiență sau ineficiență organizațională, sunt probleme de o mare importanță.
Oricine, indiferent de profesie, își dorește să găsească un loc de muncă potrivit pregătirii sale, un loc de muncă unde să-și valorifice potențialul, unde să se simtă apreciat, securizat, unde să-și poată continua evoluția profesională, să-și construiască o carieră frumoasă și plină de satisfacții. Locul de muncă ar trebui să fie un loc unde omul vine cu placere, unde îndeplinește o activitate pe care o simte din toate punctele de vedere potrivită pentru persoana sa, pentru abilitățile, aptitudinile, cunoștințele și pregătirea sa. Totodată, serviciul ar trebui să ofere posibilitatea satisfacerii unor nevoi: în afară de cele elementare (de resurse financiare), și cele sociale (de integrare într-un grup, de stimă și statut, de comunicare, interacțiune, prietenie, etc…) de securitate, de autodezvoltare. De altfel, de satisfacerea unor astfel de condiții și de angajarea omului potrivit la locul potrivit depinde în foarte mare măsura eficientă unei organizații.
Managementul Carierei înseamnă înarmarea cu mijloacele și strategiile de a găsi locul de muncă cel mai potrivit, de a obține satisfacție profesională, dezvoltare continuă a carierei, de a satisface nevoile și apirațiile personale și profesionale, de a depăși orice tip de obstacole și dificultăți în atingerea scopurilor, obstacole ce țin fie de un context situațional (social, economic, organizational), fie de un context intrapersonal (aptitudini, valori, atitudini, tendinte patologizante).

3.6. Proiectarea posturilor

Caracteristicile posturilor cu rol motivator

Dacă salariul contribuia la o motivare extrinsecă, deoarece stimulentul provine din afara relației dintre om și sarcinile pe care le execută, conceperea postului ca factor motivator vizează o motivare intrinsecă, întrucât este strâns legată de relația directă între ocupatul postului și sarcinile pe care trebuie să le execute. În esență, scopul obișnuit al proiectării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele și de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor

Conceperea postului, ca o componentă a organizării structurale a organizației, s-a realizat în mod diferit, pe parcursul evoluției organizațiilor și a managementului ca teorie și practică. Astfel, la începuturile apariției managementului științific, o dată cu promovarea de către F.W. Taylor a necesității specializări, posturile erau astfel concepute încât să curpindă sarcini cât mai simple, pentru a putea crește productivitatea muncii.

Caracteristicile posturilor cu rol deosebit în motivare sunt următoarele:

diversitatea aptitudinilor, impusă de necesitatea de a efectua o multitudine de activități diferite, care poate fi foarte mare la un manager si foarte mică la un muncitor vopsitor;

identitatea sarcinii, prin care se exprimă executarea de către ocupantul postului a unei activități complete, concretizată în ceva identificabil, care poate fi înaltă la un croitor care concepe și execută un costum și redusă la un muncitor de pe banda rulantă, care execută o singură operație;

importanța sarcinii, exprimată prin influența pe care o are executarea sarcinii asupra muncii celorlalți angajați, care poate fi mare pentru un manager și mult mai mică pentru un portar;

autonomia, exprimată prin gradul de libertate pe care ocupantul unui post îl are în executarea sarcinilor ce-i revin, care poate fi mare la un avocat care își programează singur munca și mică la un funcționar dintr-o primărie care lucrează cu publicul;

feedback-ul, reprezentat de măsura în care exercitarea sarcinilor specifice postului îi oferă informații despre eficacitatea muncii lui, care este mai pregnant la un depanator auto care printr-o funcționare corectă a motorului se convinge de eficacitatea muncii lui și mai puțin sesizabil la un profesor care mult mai târziu, după o eventuală evoluție a cursantului, își poate da seama de eficacitatea cunoștințelor transmise.

Mai târziu, odata cu ridicarea nivelului de pregătire și calificare a personalului, nevoia de a desfășura o muncă atractivă, mai puțin plictisitoare a crescut, ceea ce a condus la reconsiderarea modului de concepere și proiectare a posturilor în structura organizatorică. Așa se explică atenția care se acordă relației dintre extensia muncii și motivație.

Extensia muncii presupune atât creșterea numărului de activități diferite atribuite unui post, cât și a gradului de libertate a salariatului în exercitarea sarcinilor. Prin prisma extensiei muncii, posturile pot fi grupate în:

posturi cu un număr redus de activități și cu o libertate redusă în executarea sarcinilor, între care cele mai reprezentative sunt posturile de pe linia de producție în flux, care presupun și o calificare redusă, dar care sunt puțin motivatoare prin factori intrinseci;

posturi cu un număr mare de activități, dar cu un grad redus de libertate în executarea sarcinilor, specifice tot lucrului la banda rulantă, dar la care un muncitor execută mai multe sarcini, care, față de primele, pot fi mai motivante, pentru cei cu o calificare mai ridicată;

posturi cu puține activități, dar cu o mare libertate de executare a sarcinilor, care se regăsesc la persoanele care ocupă funcții de supraveghere și control;

posturi cu un mare număr de activități și un grad ridicat de libertate în executarea sarcinilor, care sunt cele mai favorabile motivării intrinseci, deoarece ocupanții acestori posturi pot găsi în executarea sarcinilor o posibilitate de autorealizare.

Cu cât aceste caracteristici ale posturilor sunt mai pregnante, cu atât există posibilitatea unei motivări de natură intrinsecă și invers. Deci, executarea sarcinilor unui post este mai motivantă dacă ea este percepută ca necesitând o diversitate de aptitudini, prezintă o identitate mai mare, este mai importantă, prezintă o mai mare autonomie și asigură un feedback mai semnificativ. Așadar, conceperea posturilor prin prisma acestor caracteristici poate să constituie o modalitate eficace de motivare a personalului, mai ales de natură intrinsecă.

Motivarea personalului atât prin extensia muncii, cât și acționând asupra caracteristicilor posturilor prezentate mai sus se poate realiza prin ceea ce în literatura de specialitate se cunoaște sub denumire de îmbogățirea postului.

3.6.2. Metode de proiectare a posturilor

Asupra conținutului postului se poate acționa în timp, modificându-i dimensiunile, atunci când condițiile inițiale, avute în vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra conținutului postului enumerăm: rotația pe posturi, amplificarea (lărgirea) și îmbogățirea postului – termeni ce se referă în mod direct la conținutul postului.

Rotația pe posturi reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe posturi diferite în același departament, dar uneori și în scopul familiarizării lucrătorului cu mai multe operațiuni desfășurate într-o unitate (cum ar fi, de exemplu, un magazin) sau se folosește ca metodă de pregătire perfecționare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.

Este o tehnică larg utilizată în organizațiile performante. Ea presupune mutarea indivizilor de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia și de a crește gradul de interes și de motivare. Are avantajul de a limita temporar gradul de specializare și de a crește gradul de cunoaștere a conținutului diferitelor posturi.

Rotația nu poate schimba însă datele de bază ale postului: specializarea și autonomia.

Îmbogățirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizației îl reprezintă restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părți dintr-o sarcină. Această remodelare a proiectării postului se numește îmbogățirea postului iar importanța sa a fost subliniată de Frederick Herzberg. El a susținut faptul că oamenii sunt demotivați atunci când simt că munca lor le oferă slabe șanse de autodepășire, puțină recunoaștere și un slab sentiment că au o contribuție importantă. Modul prin care poate fi determinată o creștere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază. Creșterea motivării este obținută atunci când sarcinile sunt combinate în așa fel încât oamenii simt că fac un lucru important și că aduc o contribuție reală la succesul organizației. Muncitorii se simt satisfăcuți la îndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce în plus senzația că învață lucruri noi. Toate acestea semnifică îmbogățirea postului mai multă autonomie, varietate și șansa creșterii contactelor interpersonale.

Această tehnică presupune creșterea numărului și varietății sarcinilor, competențelor și responsabilităților incluse în post pentru a pune de accord conținutul postului cu cunoștințele, activitățile, interesul manifestat de titularul de post.

În principiu, prin îmbogățirea postului se urmărește:

• eliminarea strictei specializări și a monotoniei generate de subocupare;

• amplificarea discernământului individual în selectarea activităților ce

compun postul ca și în privința performanțelor așteptate;

• satisfacerea nevoii de autonomie și dezvoltare profesională a

indivizilor.

Îmbogățirea postului se realizează prin mărirea atât a proporțiilor postului, cât și a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilități este una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii și una dintre căile de creștere a motivației și satisfacției în muncă ( a se vedea de exemplu teoria motivațională a lui Herzberg, prezentată în capitolul 1).

Aceste acțiuni nu trebuie însă să rupă echilibrul organizatoric al postului, în sensul că obiectivele, sarcinile, autoritatea și responsabilitatea trebuie permanent corelate.

Lărgirea postului. O abordare apropiată de îmbogățirea postului o reprezintă lărgirea postului, care reprezintă creșterea întinderii postului adică mărirea cantității sarcinii de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogățit. De exemplu, o persoană care se ocupă de întreținerea birourilor, poate beneficia de o lărgire a postului care constă în responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri în loc de 4. Aceasta îl va forța să își planifice mai bine timpul și să realizeze mai multe pentru companie cu același salariu. Acest fapt nu conduce la evoluție personală sau profesională dar poate fi eficace în condițiile în care persoana respectivă se plictisește pentru că nu are suficient de lucru. Un alt mod de a reproiecta o organizație îl reprezintă descentralizarea sa prin mutarea autorității și responsabilității către baza organizației, în așa fel încât activitățile desfășurate de ocupanții posturilor de conducere să fie mai aproape de nivelele operaționale.

Pe măsură ce o companie crește, anumite funcții sau sarcini pot fi în continuare responsabilitatea managerilor de vârf sau a fondatorilor, dar trebuie luată o decizie în legătură cu numărul de activități care trebuie descentralizate și numărul de activități a căror centralizare trebuie păstrată.

De exemplu, în cazul unui lanț de standuri cu răcoritoare aflat în creștere, managementul poate decide să păstreze centralizate activitățile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare, verificarea calității produselor și curățeniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activitățile de control a veniturilor și cheltuielilor, angajarea și concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a diminua încărcarea cu activități a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile la nivelul departamentelor centrale și a asigura creșterea implicării angajaților de la nivelele ierarhice inferioare în operarea afacerii.

CAPITOLUL IV

Analiza motivației, motivării și satisfacției în muncă la

SC M&D RETAIL ORADEA SRL

4.1. Prezentarea generală a societății

4.1.1. Date generale

În iunie 1993,Mobexpert Office deschidea primul magazin specializat în distribuția mobilierului de birou.Reacția pozitivă primită de la clienți,parteneri de afaceri,publicul larg,a condus la dezvoltarea propriei rețele de magazine de mobilier de casă și birou. Este o companie 100% românească, deținută de antreprenorul Dan Șucu.

Astăzi, este liderul pieței romănești de mobilier și decorațiuni, prin cele două mărci ale sale: Mobexpert – hipermagazine și magazine de mobilier pentru casă și decorațiuni, și Mobexpert Office – mobilier pentru birou și colectivități.

Rețeaua regională a Mobexpert numără, în prezent, peste 30 de hipermagazine și magazine. În România, rețeaua cuprinde hipermagazine în București, Brașov, Suceava, Pitești, Sibiu, Iași și Oradea și alte peste 20 de magazine de mai mici dimensiuni. În afara României, primul hipermagazin cu mobilier de casă și decorațiuni a fost inaugurat la Sofia, în 2007. Mobexpert Office este prezent, din 2005, cu magazine proprii în Sofia (Bulgaria) și în Belgrad (Serbia).

Înființat în 1993, Grupul Mobexpert are astăzi 3.000 de angajați, din care 2.000 lucrează în fabrici și o cifră de afaceri anuală de aproximativ 115 milioane euro. Grupul Mobexpert deține, de asemenea, nouă fabrici de mobilă care produc pentru piața românească și pentru export.

În fiecare an,Grupul investește în fabricile sale peste 2 milioane de euro,în utilaje,sisteme noi de producție și în tehnologii avansate.

Fabrica Samus Mex este speciazată în producția de serie de mobilier de casă,adică living,dormitoare,mic mobilier.Studiile arată că în Franța o locuință din zece este mobilată cu produse Samus Mex.

Modulo Mex este cea mai nouă fabrică a grupului Mobexpert,dotată cu linii tehnologice performante,specializată în producția de mobilier modern de casă din PAL melaminat,în serii mari.

Fabrica de la Târgu Mureș(Confo Mex) este singura fabrică de mobilier din România care are o productivitate per angajat la același nivel cu fabricile europene.Este specializată pe mobilier tapițat:canapele,fotolii,scaune,paturi.

Ergo Mex este cel mai important producător român de scaune și fotolii de birou.

Investițiile Mobexpert depășesc 80 de milioane de euro în cei aproape 20 de ani de activitate.

În 19 iulie 2012 Mobexpert a deschis al 12-lea hipermagazin din rețea, la ERA Shopping Park din Oradea .Magazinul, cu o suprafață de 8.000 mp, reprezintă o investiție de aproximativ 2 milioane de euro.În ciuda perioadei economice dificile,la deschiderea acestuia, Mobexpert miza pe creșterea semnificativă a magazinelor din afara Bucureștiului (cu un plus de vânzări de 20% de la începutul acestui an) și pe potențialul de dezvoltare viitoare a orașelor importante.

Magazinul Mobexpert din Oradea este deschis 7 zile din 7, între orele 10.00-21.00. Echipa sa numără peste 40 de angajați și oferă gamă completă de servicii: transport și montaj gratuit la domiciliu pentru achiziții peste o anumită valoare, un produs special de creditare, cecuri cadou, carduri de fidelitate, precum și servicii de design.

Faptul că această firmă dezvoltă relații de afaceri cu parteneri străini este un avantaj concurențial pentru ea, colaborarea rezumându-se în primul rând la un ajutor financiar cu pofitul distribuit în tehnică, în vederea retehnologizării moderne a liniilor de producție (utilaje, mijloace de transport) pentru a obține o productivitate și calitate superioară a produselor și a serviciilor. Relațiile economice cu partenerii străini se materializează în contracte de asociere, care realizează o promovare enormă a organizației, atât pe plan intern cât și pe cel extern.

Concurenții principali sunt:

KIKA

IKEA

ELVILA

STAER

ITALSOFA

SORTILEMN

LEMET

ALPROMS

4.1.2 Organizarea și date privind personalul societății

Structura organizatorică a firmei este prezentată astfel:

Figura 4.1. Organigrama Firmei

4.2. Fundamentarea metodologică a studiului de caz

Lucrarea de față își propune ca obiectiv evidențierea legăturii între motivația și satisfacția în muncă. Pornind de la delimitările conceptuale conform cărora așteptările individului au legătură cu motivația, pe când recompensele reale, obținute în urma actelor desfășurate au legătură cu satisfacția.

Pentru a realiza acest obiectiv a fost realizată o anchetă la firma SC M&D RETAIL ORADEA SRL, folosind chestionarul de la Anexa 1.

În cadrul studiului efectuat au fost parcurse următoarele etape:

stabilirea mărimii și structurii eșantionului;

aplicarea chestionarului;

colectarea răspunsurilor.

Chestionarul urmărește să aducă în prim plan factorii motivaționali care acționează asupra comportamentului angajațiilor. Este alcătuit din 16 întrebări, acestea fiind de mai multe tipuri:

întrebări închise cu clasament, care solicită persoanelor interogate să ordoneze răspunsurile în ordinea preferințelor;

întrebări închise cu răspunsuri multiple, care îi permit respondentului să aleagă dintr-o listă prestabilită varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferințele. Lista trebuie să fie cât mai completă pentru a cuprinde toate variantele de răspuns care sunt relevante sau corecte pentru subiecții interogați. Între tipurile de răspuns posibile se stabilește o relație de apartenență la o clasă neordonată pe baza scalei nominale;

Chestionarul a fost conceput astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de motivație, motivare și satisfacția în muncă:

importanța nevoilor și satisfacerea lor – acest aspect este urmărit prin întrebările 1, 2, 7;

motivarea și satisfacția salarială – urmărite prin întrebările 8, 9, 10 și 11;

condițiile de muncă și climatul – relevate prin întrebările 3 și 4;

proiectarea posturilor și managementul carierelor – aceste aspecte sunt urmărite prin întrebările 5, 6 și 12;

insatisfacția la locul de muncă – întrebările 13, 14, 15, 16.

Ancheta s-a desfășurat pe o perioadă de două zile, astfel încât să poată fi prinși în studiu subiecți care lucrează în schimburi diferite și pentru nu a afecta activitatea de zi cu zi.

În cadrul anchetei au fost chestionați 25 de subiecți care au fost aleși aleatoriu din diferite departamente după cum urmează: 7 de subiecți din cadrul Departamentului de Mobilier General,5 subiecți din cadrul Departamentului de Decorațiuni,1 de la Croitorie,1 subiect din Departamentul Bucătării,1 designer,1 gestionar de la Departamentul Aprovizionare,1 Manipulant, 2 ajutor-gestionar,3 de la Montaj/Service,2 de la Caserie și un contabil de la Departamentul Contabilitate.

Pentru ca eșantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiții:

respondenții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;

subiecții sunt atât de sex masculin, cât și de sex feminin;

respondenții fac parte din categorii de venit diferite.

4.3. Analiza și interpretarea datelor

4.3.1. Importanța nevoilor și satisfacerea lor

Acest aspect a fost urmărit în cadrul anchetei prin întrebările 1, 2 și 7 din chestionar. Întrebările 1 și 2 sunt întrebări în oglindă, ele vizând 6 nevoi și studiind pe de o parte importanța lor pentru subiecți iar pe de altă parte măsura în care sunt satisfăcute aceste nevoi de către organzație. Astfel, nevoile care au fost luate în calcul sunt :

relațiile armonioase cu colegii;

condițiile de muncă;

nevoia de dezvoltare a intelectului;

nevoi de responsabilitate superioară ;

stabilitatea postului;

nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți.

Pentru evidențierea gradului de importanță a acestor nevoi și pentru a vedea în ce măsură sunt satisfăcute de către organizație au fost prelucrate răspunsurile primite la aceste două întrebări, și s-a realizat distribuția procentuală pentru fiecare întrebare în parte. Aceste distribuții pot fi vizualizate în tabelul de mai jos:

Tabelul 4.3. Distribuția procentuală a răspunsurilor pentru întrebările 1 și 2

După cum se poate observa din tabel subiecții au ales ca variante de răspuns doar două posibilități din grila de măsurare: „în mare măsură” și „satisfăcător”. Acest lucru arată pe de o parte că aceste nevoi sunt extrem de importante pentru subiecții aleși (întrebarea 1), iar pe de altă parte că ele sunt satisfăcute într-un grad mediu de către organizație. Astfel, dacă pentru subiecți importanța satisfacerii acestor 6 nevoi este foarte mare, satisfacerea de către organizație este realizată la un nivel satisfăcător. De exemplu, nevoia legată de condițiile de muncă este importantă în mare măsură pentru 60% dintre respondenți și doar 40% dintre respondenți consideră că această nevoie este satisfăcută în mare măsură. 70% consideră că este satisfăcută în mod satisfăcător, fapt ce scoate în evidență că aceasta nevoie este satisfăcută parțial și nicidecum în mare măsură. O proporție asemănătoare poate fi observată și la nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți: 70% dintre respondenți o consideră importantă în mare măsura, pe când doar 10% dintre ei o resimt ca fiind satisfăcută in mare măsură. 90% dintre respondenți consideră satisfacerea ei în mod satisfăcător de către organizație.

Importanța nevoilor legate de muncă a fost studiată și prin întrebarea 7, la care subiecții au ierarhizat 8 factori motivaționali: salariul, condițiile de muncă, stabilitatea postului, munca în sine, promovarea, recunoașterea nepecuniară a muncii depuse, atribuirea unei responsabilități superioare, climat organizațional. Și la această întrebare, în urma prelucrării datelor, s-a realizat o distribuție procentuală care apare in graficul de mai jos:

Graficul 1. Distribuția procentuală a factorilor motivaționali

Se poate observa că ponderea cea mai mare în cadrul rezultatelor o înregistrează salariul în proporție de 21%, fiind urmat de condițiile de muncă 18%, și stabilitatea postului 17%.

Aceste rezultate sunt în concordanță cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform căreia nevoile de securitate, de siguranță, condițiile de securitate a muncii, stabilitatea locului de muncă, se cer a fi satisfăcute înainte de nevoile sociale, de stimă și de realizare personale. Și conform teoriei ERG a lui Alderfer trebuințele legate de existență sunt cele care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale iar salariul, condițiile de muncă și stabilitatea postului se referă exact la aceste trebuințe.

Conform ierarhiei obținute, climatul organizațional și recunoașterea nepecuniară urmează ca importanță după stabilitatea postului, acestea fiind trebuințe legate de relațiile cu semenii trebuințe ce se reflectă în dorința fiecărei persoane de a stabili și menține relații interpersonale. Acestea corespund trebuințelor de dragoste și stimă din partea celorlalți din piramida lui Maslow. Acest lucru înseamnă că pentru respondenți satisfacerea trebuințelor legate de stimă și recunoaștere urmează după satisfacerea trebuințelor legate de existență.

Factorii motivaționali cu importanța cea mai scăzută pentru respondenți sunt munca în sine 9%, promovarea 7%, responsabilități superioare 6%. Respondenții cu studii superioare și cu funcții de conducere au ales aceste variante de răspuns. Acestea corespund trebuințelor de creștere, de împlinire, conform teoriei ERG a lui Alderfer sau necesității de împlinire (dorința de a excela, de a atinge anumite standarde în vederea reușitei) conform teoriei achiziționării succeselor a lui McClelland, sau nevoi de realizare personală, de autodepășire conform teoriei lui Maslow.

Aceste rezultate arată că în cadrul companiei muncitorii din departamentul de vânzări sunt mult mai interesați de recompensele financiare și de relațiile cu colegii decât de munca pe care o realizează și posibilitățile de promovare. Din acest motiv managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive.

Rezultatele obținute se pot explica și prin faptul că cei mai mulți dintre respondenți desfășoară o muncă rutinieră care nu necesită abilități manageriale și creativitate. De asemenea, din organigrama și structura companiei se poate observa că posibilitățile de promovare sunt destul de limitate.

Personalul cu studii și funcții de conducere ierarhizează într-un mod diferit factorii motivaționali pentru ei fiind mai importantă munca în sine, promovarea și responsabilitățile superioare.

4.3.2. Motivarea și satisfacția salarială

Acest aspect a fost urmărit în chestionar prin întrebările 8, 9, 10 și 11, care vizează sistemul de salarizare, recompensarea performanței și recompensarea nonfinanciară. Pentru toate aceste întrebări au fost prelucrate răspunsurile obținute și transpuse în distribuții procentuale.

Întrebarea 8 vizează direct modul în care anagajații apreciază sistemul de salarizare oferit de către organizație. Rezultatele obținute se pot vizualiza cel mai bine în graficul de mai jos:

Graficul 2. Aprecierea sistemului de salarizare

Din acest grafic se poate observa că 45% dintre subiecții chestionați apreciază sistemul de salarizare ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfăcător iar 10% dintre subiecți apreciază sistemul de salarizare ca fiind nesatisfăcător.

Întrucât la întrebarea 7, salariul a ocupat primul loc în ierarhia factorilor motivaționali întrucât respondenții au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la întrebarea 8, 45% dintre subiecți consideră sistemul de salarizare bun, se poate spune că există o corespondență între așteptările angajaților și recompensele primite pentru acești angajați, deci există satisfacție salarială la subiecții anchetați.).Acest lucru se poate datora pe de o parte salariului de încadrare oferit de către firmă, care este diferențiat în funcție de calificare și cerințele postului, iar pe de altă parte se poate datora și primelor de Crăciun,Paște și 8 Martie(în cazul femeilor).De remarcat este că nici un respondent nu a ales varianta “foarte bun”. Respondenții care au catalogat sistemul de salarizare ca fiind unul satisfăcător sau nesatisfăcător în proporție de 45% fac parte din categoria muncitorilor care lucrează în depozit sau montaj/service, posturi care nu necesită calificare și ca urmare și salariul este pe măsură.

Următoarea întrebare din chestionar care vizează motivarea și satisfacția salarială este întrebarea 9 care urmărește percepția angajaților asupra echității sistemului de salarizare. Și în acest caz rezultatele obținute se pot observa în graficul ce urmează:

Graficul 3. Aprecierea echității recompenselor

Rezultatele obținute arată că 20% dintre respondenți apreciază recompensele ca fiind echitabile în mare măsură în comparație cu colegii, 50% apreciază echitatea recompenselor la nivel mediu, 15% în mică măsură, iar 15% dintre respondenți consideră că recompensele nu sunt echitabile deloc în comparație cu colegii lor.

Acest fapt poate însemna că 30% dintre subiecții chestionați nu consideră că primesc ceea ce cred că merită ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde subiecților aflați pe posturi care nu necesită calificare în cadrul procesului de producție.

De asemenea rezultatele obținute pot să sugereze și că există o corectitudine procedurală legată de recompensele oferite angajaților, adică există echitate între repartizarea sarcinilor, cerințele față de angajați și nivelul salarial.

Cea mai mare parte dintre respondenți, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile, în acest procent regăsindu-se Consilierii din cadrul departamentului de Mobilier,Bucătării și Decorațiuni, precum și angajaților care dețin posturi de conducere.

Întrebarea 10 urmărește modalitățile de recompensare a performanței, subiecții având posibilitatea de a alege mai multe variante de răspuns: recompense prin laude, salariu de merit, acordare de prime în cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajați, promovare, acordarea unor facilități.

Rezultatele obținute în urma prelucrării răspunsurilor sunt vizualizate în graficul ce urmează:

Graficul 4. Recompensele după performanță

Din cele 6 variante de răspuns subiecții au ales doar 3 după cum urmează: 45 % dintre respondenți au ales recompensele prin laude, 45% salariul de merit și 10 % acordarea de prime în cursul anului. Faptul că un procent așa de mare de subiecți apreciază că primesc recompense prin laude sugerează că răspunsurile la întrebarea 10 sunt în concordanță cu răspunsurile la întrebarea 2, unde 90% dintre respondenți apreciază că nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

De remarcat la rezultatele obținute este procentul de 45% dintre subiecți care consideră că primesc pentru performanța lor salariu de merit, în condițiile în care firma nu oferă salariu de merit. Aceasta sugerează că acești subiecți confundă acordarea primei de Paști,Craciun,8Martie cu acordarea salariului de merit pentru performanță.

Aspectele pozitive ale acestei situații sunt că oamenii se simt recompensați pentru performanță. Însă, pe termen lung pot exista efecte negative deoarece angajații pot să considere la un moment dat neechitabil nivelul primei față de cerințele și realizările lor. În acest caz, există posibilitatea ca angajații să înceapă să aibă o performanță scăzută chiar dacă firma păstrează în continuare nivelul prime. Acest rezultat obținut poate avea un impact major asupra productivității și prin urmare va fi comunicat către managementul organizației.

Un rezultat interesant a fost obținut și de acordarea de prime în cursul anului întrucât doar 10% dintre subiecți au ales această variantă de răspuns. Firma oferă angajaților prime anuale cu ocazia sărbătorilor de Craciun și Paști. Aceasta înseamnă că există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. E posibil ca acest fapt să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea primei de vânzare să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă firma, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută.

Întrebarea 11 vizează așteptările angajaților față de recompensele nonfinanciare, cum ar fi: facilități de petrecere a timpului liber, facilități de transport, bonuri de masă,echipament de lucru, altele.

Rezultatele obținute la această întrebare au fost prelucrare în graficul de mai jos:

Graficul 5. Importanța recompenselor nonfinanciare

După cum se poate observa în grafic, 75% dintre subiecți sunt interesați de acordarea bonurilor de masă și 25% de asigurarea facilităților de transport, în timp ce nici un subiect nu a ales ca variantă de răspuns facilitățile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru. Acest fapt se poate explica și prin faptul că majoritatea angajaților locuiesc în Oradea,dar la distanțe diferite față de locul de muncă. Asigurarea facilităților de transport de către firmă poate reduce din disconfortul resimțit de angajat legat de naveta zilnică.

Dintre recompensele nonfinanciare așteptate subiecții au ales și bonurile de masă. O posibilă explicație pentru această preferință ar putea fi faptul că bonurile de masă sunt neimpozabile și angajatul nu plătește contribuțiile către stat, așa cum se întâmplă în cazul salariului de bază. De remarcat este faptul că subiecții au optat pentru bonurile de masă în defavoarea cantinei (nici un subiect nu a ales cantina ca recompensă nonfinanciară). O posibilă explicație ar putea fi faptul că bonurile de masă oferă posibilitatea angajatului de a cheltui acea sumă nu doar pentru interesul individual ci și pentru achiziționarea de produse pentru întreaga familie. De asemenea e posibil ca angajații din zona rurală să aibă propriile obiceiuri culinare și să nu aibă așteptări pentru asigurarea mesei de către firmă.

Faptul că nici unul dintre subiecți nu a ales altă variantă de recompensare nonfinanciară se poate datora din nou mentalității angajaților din zona rurală, care probabil preferă ca în timpul liber să se ocupe de muncile agricole. O altă posibilă explicație ar putea fi motivația extrinsecă pentru munca depusă angajații fiind cel mai mult interesați de salariu.

4.3.3. Condițiile de muncă și climatul organizațional

Condițiile de muncă și climatul organizațional au fost urmărite în chestionar în special prin întrebările 3 și 4 care țintesc direct aprecierea angajaților față de condițiile de muncă asigurate și relațiile cu colectivul de muncă, posibilitățile de răspuns fiind: foarte bune, bune, satisfăcătoare, nesatisfăcătoare.

Astfel, la întrebarea 3 privind condițiile de muncă asigurate au fost obținute următoarele rezultate:

Graficul 6. Aprecierea condițiilor de muncă asigurate

Din acest grafic se poate observa că 65% dintre respondenți, angajați cu funcții de conducere și croitorie, apreciază condițiile de muncă asigurate de către organizație ca fiind bune și 35%, muncitori la depozit,montatori,manipulatori, le apreciază ca fiind satisfăcătoare.

Aceste rezultate arată că organizația reușește să asigure condiții de muncă satisfăcătoare, astfel încât să nu existe disconfort pentru angajați și să fie afectat procesul de vânzare. Firma reușește acest lucru prin asigurarea unor condiții ergonomice ale locurilor de muncă (luminozitate adecvată, temperatură și umiditate adecvate mediului de lucru, curățenie, sistem de ventilație), condiții ce au putut fi observate pe durata aplicării chestionarului.

De remarcat este faptul că nici un angajat nu apreciază condițiile de muncă asigurate de firmă ca fiind nesatisfăcătoare. Acest fapt se poate datoara pe de o parte pentru că firmă respectă standardele legislative privind condițiile de muncă, și pe de altă parte experienței anterioare angajaților la alte firme din județ unde aceste standarde nu erau respectate întocmai (aceste informații au fost primite direct de la unii dintre subiecți chiar în momentul aplicării chestionarului).

Întrebarea numărul 4 vizează relațiile angajaților cu colectivul de muncă, acestea referindu-se atât la relațiile cu colegii de departament cât și cu cei din alte departamente și cu superiorii. Rezultatele obținute la această întrebare sunt următoarele:

Graficul 7. Aprecierea relațiilor cu colectivul de muncă

Se poate observa cu ușurință în graficul de mai sus că 75% dintre subiecți apreciază relațiile cu colectivul ca fiind bune și 5% le apreciază ca fiind foarte bune, în timp ce doar 20% dintre subiecți consideră că acestea sunt doar la nivelul de satisfăcător.

Rezultatele obținute la întrebarea 10 (vezi pagina finală) reiese că 45% dintre respondenți sunt conștienți de recompensele prin laude pe care le primesc pentru performanța lor. Existența unor astfel de recompense poate crea un climat organizațional pozitiv care duce la sentimente de mulțumire și satisfacție în muncă.

Procentul de 5% reprezintă răspunsul superiorilor, cu funcții de conducere. Acest răspuns scoate în evidență relațiile bune existente între ei, și o colaborare în muncă foarte bună.

Rezultatele obținute la întrebările 3 și 4 sunt în concordanță cu cele obținute la întrebările 1 și 2, care urmăreau măsura în care sunt satisfăcute de către organizație anumite nevoi printre care condițiile de muncă și relațiile armonioase cu colegii (vezi tabelul 1 de la pagina ). Și în acest caz rezultatele arată că 85% dintre subiecți apreciază ca fiind satisfăcătoare condițiile de muncă și 75% dintre subiecți apreciază ca fiind satisfăcătoare relațiile armonioase cu colegii. De remarcat este faptul că nici unul dintre subiecți nu au apreciat aceste nevoi ca fiind satisfăcute în mică măsură sau deloc.

Climatul organizațional poate fi pus în evidență și prin întrebarea 12 care urmărește stilul de conducere în cadrul organizației, subiecții putând alege între stilul autoritar, democrat și permisiv. În urma prelucrării răspunsurilor s-au obținut următoarele rezultate:

Graficul 8. Stilul de conducere

Astfel reiese că 80% dintre subiecți, muncitori calificați și necalificați apreciază stilul de conducere ca fiind autoritar în timp ce numai 20%, anjajați cu funcții de conducere, consideră că acesta este unul democrat. Aceste rezultate sunt oarecum în contradicție cu cele de la întrebarea 4 întrucât de obicei la un stil de conducere autoritar relațiile cu subordonații se concrectizează prin ordine din partea managerilor ceea ce poate duce la tensiune, teama de a nu greși și posibile conflicte în cadrul echipei. Posibila explicație pentru rezultatele obținute ar putea fi teama angajaților de a exprima adevăratele sentimente față de climatul organizațional pentru că nu au avut încredere că aceste rezultate nu vor fi comunicate superiorilor. O altă posibilă explicație ar putea fi dorința subiecților de a crea o impresie bună persoanei din exterior care a realizat ancheta, reacție des întâlnită în asemenea cazuri.

De asemenea e posibil ca cei din conducere să nu aibă un stil de conducere foarte autoritar și să aibă și elemente din stilul democrat, în sensul că e posibil să comunice delegarea sarcinilor într-o manieră care respectă demnitatea oamenilor și astfel angajații să nu resimtă nemulțumire.

4.3.4. Proiectarea posturilor și managementul carierelor

Aceste două aspecte au fost vizate în chestionar în special prin întrebările 5 și 6 care au urmărit acțiunile ce ar trebui întreprinse de organizație pentru a crește atractivitatea muncii și dacă organizația oferă posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor angajaților.

În urma aplicării chestionarului nu au fost obținute rezultate concludente pentru întrebarea 5 întrucât subiecții nu au putut da un răspuns nici după explicarea termenilor de către persoana care a aplicat chestionarul. Posibilitățile de răspuns la această întrebare erau: creșterea varietății sarcinilor, creșterea complexității sarcinilor, creșterea autonomiei în muncă, creșterea gradului de creativitate sau reducere complexității sarcinilor postului. Singurele persoane care au răspuns totuși la această întrebare au fost contabila, cele două caserițe și designer-ul.Răspunsurile pe care aceștia le-au ales pentru creșterea atractivității muncii au fost fie creșterea autonomiei în muncă, fie creșterea gradului de creativitate.

Acest fapt poate fi sugerat și de faptul că angajații cu un nivel de școlarizare mai ridicat au răspuns la această întrebare.

Managementul carierei în cadrul organizației a fost urmărit prin întrebarea numărul 6, la care subiecții au spus în ce măsură consideră că organizația le oferă posibilitatea de a avansa și de a realiza o carieră pe măsura așteptărilor lor. Rezultatele obținute în urma prelucrării răspunsurilor se pot observa în graficul de mai jos:

Graficul 9. Posibilitatea de avansare și realizare a carierei

După cum reiese din grafic cea mai mare parte a subiecților, consilierii consideră că firma oferă puține posibilități de avansare și de realizare a unei cariere conform așteptărilor: 40% în mică măsură, 20% deloc, în timp ce muncitorii din departamentul de gestiune/aprovizionare, 30% consideră că posibilitatea de avansare este medie și 10% în mare măsură.

Acest fapt se poate datora specificului posturilor pe care le au subiecții luați în studiu majoritatea dintre ei lucrând în vânzări, desfășurând o activitate rutinieră. De asemenea mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și departamentele oferă puține șanse unei persoane fără calificare de a ajunge în alte poziții în cadrul organizației, iar persoanele care au deja calificare (contabila, tehnicienii, designer-ul) reprezintă „specialiști” pe felia lor de activitate întrucât departamentele din care fac parte au un număr redus de angajați.

Firma ar putea să crească posibilitățile de avansare în cadrul vânzărilor prin asigurarea cursurilor de calificare.Această decizie ar implica creșterea costurilor pentru companie, situație în care conducerea companiei ar trebui să evalueze în ce măsură organizația este capabilă din punct de vedere financiar, și dacă este capabilă să evalueze eficacitatea acestei decizii pe termen lung.

Rezultatele obținute la întrebarea 12 care urmărește stilul de conducere din cadrul organizației pot fi legate și de situația existentă în cadrul firmei în ceea ce privește proiectarea posturilor și managementul carierei. Astfel întrucât 80% dintre respondenți apreciază stilul de conducere autoritar și aceștia fac parte din departamentul de vânzări, reiese că acest stil de conducere întreține posibilitățile reduse de avansare și de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului și de responsabilitate superioară. Pentru îmbunătățirea acestei situații și pentru un mai bun management al carierei ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat în care subordonații au posibilitatea de a participa activ în procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări. În acest mod ar exista posibilitatea ca angajații să dezvolte o motivație intrinsecă pentru munca depusă și nu doar una extrinsecă legată de salariu așa cum este in prezent.

4.3.5 Satisfacția și insatisfacția în muncă

Satisfacția muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină.

Întrebările 13, 14, 15, 16 din chestionar țintesc insatisfacția la locul de muncă față de primele întrebări din chestionar care urmăreau importanța nevoilor legate de muncă și modul în care ele sunt satisfăcute de către organizație.

Frecvența resimțirii satisfacției la locul de muncă a fost urmărită prin întrebarea 13 la care subiecții au avut ca variante de răspuns: adesea, uneori, niciodată. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 10. Frecvența resimțirii insatisfacției

Faptul că 65% dintre respondenți, marea majoritate muncitori dar și angajați cu studii superioare, au resimțit insatisfacția la locul de muncă uneori iar 15% dintre ei niciodată, arată că majoritatea subiecților chestionați nu sunt satisfăcuți în totalitate la acest loc de muncă. Muncitorii(montatorii,manipulatorii) au ales varianta „adesea” în proporție de 20%, fiind o pondere destul de ridicată, procent care corespunde și cu rezultatul de la întrebarea 8 privind sistemul de salarizare și întrebarea 3 privind condițiile de muncă.

Efectele satisfacției în muncă pe plan comportamental pot fi văzute și în indicatori precum absenteismul redus și o fluctuație de personal redusă, mai ales în condițiile actuale existente pe piața forței de muncă în care foarte multe companii se confruntă cu absenteism și fluctuație de personal extrem de ridicată. Compania SC M&D Retail Oradea Srl a reușit să obțină aceste rezultate probabil datorită faptului că nevoile de securitate și de existență sunt satisfăcute la un nivel crescut.

Și întrebarea 15 urmărește satisfacția la locul de muncă subiecții trebuind să spună de această dată cât de mulțumiți sunt de locul de muncă, posibilitățile de răspuns fiind: în mare măsura, mediu, în mică măsură, deloc. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 11. Nivelul de satisfacție la locul de muncă

Și aceste rezultate obținute confirmă rezultatele obținute la întrebarea 3 și la alte întrebări din chestionar legate de nivelul de satisfacție a subiecților chestionați, întrucât 65% dintre ei au o satisfacție medie iar 25% sunt satisfăcuți în mare măsură, printre acestia aflându-se într-o proporție mare angajații cu funcții de conducere care sunt mulțumiți de munca pe care o realizează și resimt satisfacția de pe urma ei.

Întrebarea 16 urmărește să evidențieze factorii care generează sentimente de nemulțumire, subiecții putând alege ca variante de răspuns salariul, condițiile de muncă, concediul, comportamentul superiorilor. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 12. Factorii care generează insatisfacție

Conform rezultatelor obținute reiese ca la subiecții care resimt insatisfacție la locul de munca, principalele motive ar fi durata pauzelor (50% dintre respondenți) și concediul (30% dintre respondenți). Muncitorii(montatorii,manipulatorii), angajații cu studii și personalul de conducere, au dat răspunsuri destul de variate în sensul că, atât muncitorii care execută faze manuale sau dețin o calificare, cât și cei cu studii superioare sau funcții de conducere , sunt nemulțumiți de anumite lucruri.

În urma discuțiilor cu consilierii de vânzări s-a identificat că pauzele au o durată totală de 40 de minute fiind împărțită într-o pauză de masă de 20 minute și două pauze de 5 minute. Date fiind aceste informații se poate găsi o explicație pentru procentul ridicat de nemulțumire față de durata pauzelor. Întrucât majoritatea angajaților își desfășoară activitatea urmând programul o zi cu o zi(program de 11 ore/zi),managementul companiei ar putea să ia în considerare nevoia de mișcare și recreere a angajaților și să mărească durata pauzelor. De asemenea în acest mod ar putea evita acumularea de frustrări și extinderea insatisfacției la un procent mai ridicat de angajați.

Pentru perioada concediilor nu există o planificare concretă, angajații fiind puși în situația de a efectua concediul de odihnă în perioada în care firma nu are contracte de realizat. În principiu acest fapt nu ar constitui o problemă dacă perioada fară contracte ar fi cunoscută din timp și angajații ar putea să își planifice perioada de vacanță, însă se pare că perioada fără contracte variază de la un an la altul și există posibilitatea ca angajații să fie luați prin surprindere de o perioada de concediu neplanificată.

Întrebarea 14 vizează și efectele care le poate avea insatisfacția în muncă asupra angajaților, variantele de răspuns pentru subiecți fiind: simțirea frustrării, nivel crescut de stres, intenție de a demisiona, intenția de a absenta, implicare redusă în muncă. Rezultatele obținute se pot observa în graficul următor:

Graficul 13. Efectele insatisfacției

Din analiza acestui grafic reiese că pentru 55% dintre subiecți din departamentul Vânzărilor resimțirea insatisfacției în muncă ar duce la creșterea nivelului de stres, pentru 20% reprezentând angajații din departamentul de Aprovizionare la posibilitatea de a demisiona, iar pentru 15% la creșterea frustrării.

Întrucât în urma anchetei s-a identificat că cea mai mare parte dintre angajați sunt satisfăcuți mediu de locul actual de muncă, ar putea fi ușor identificate persoanele care resimt insatisfacția prin observarea comportamentului și a randamentului și prin desfășurarea chiar a unei anchete asemănătoare celei realizate în acest studiu, astfel încât să nu se propage mai departe insatisfacția și la angajații care în momentul de față nu au motive să fie nesatisfăcuți. Astfel, managementul companiei ar trebui să ia în considerare angajarea unei persoane care să desfăsoare activități specifice departamentului de Resurse Umane sau să se implice ei alături de consilieri în realizarea acestor activități.

4.4. Observații, propuneri, concluzii

În urma prelucrării cantitative a rezultatelor obținute și a interpretării lor calitative, se pot formula câteva concluzii:

Întreprinderea satisface nevoile angajaților săi doar la un nivel satisfăcător, și nu într-o mare măsură așa cum și-ar dori angajații. 65% dintre muncitori au o satisfacție medie în timp ce 10% nu resimt satisfacția deloc.

Condițiile de muncă asigurate sunt satisfăcătoare pentru marea majoritate a angajaților, mai puțin pentru cei de la Montaj/Service a căror meserie implică lucrul cu diverse soluții și substanțe, fapt ce poate genera un anumit disconfort.

Relațiile cu colectivul de muncă sunt călduțe.

Nevoia de statut și recunoaștere din partea celorlalți este satisfăcătoare. Aceasta înseamnă că managementul firmei a identificat această nevoie a angajaților și a reușit să introducă în procesul de lucru modalități de a satisface nevoia angajaților pentru recunoaștere, creând astfel premisele pentru o satisfacție ridicată în muncă.

Principalul factor motivator este salariul, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.

45% dintre subiecți consideră că primesc pentru performanța lor salariu de merit, în condițiile în care firma nu oferă salariu de merit. Aceasta sugerează că acești subiecți confundă acordarea primei de Paști,Crăciun,8 Martie(în cazul femeilor) cu acordarea salariului de merit pentru performanță.

Salariul de încadrare oferit de către firmă, este diferențiat în funcție de calificare și cerințele postului pe lângă acesta existând și prime de Paști,Crăciun,8 Martie și bonus pentru realizarea targhetului lunar și depășirea acestuia pe care firma le oferă angajaților.

Muncitorii din cadrul departamentului de Vânzări sunt mult mai interesați de recompensele financiare decât de munca în sine, ei desfășurând o muncă rutinieră care nu necesită abilități manageriale și creativitate.

Mărimea companiei și modul în care sunt structurate activitățile și departamentele oferă puține șanse unei persoane fără calificare de a ajunge în alte poziții în cadrul organizației.

Muncitorii din cadrul departamentului de vânzări apreciază stilul de conducere autoritar, reiese că acest stil de conducere întreține posibilitățile reduse de avansare și de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a intelectului și de responsabilitate superioară.

Există posibilitatea ca o mare parte dintre subiecți să nu cunoască toate beneficiile acordate de către companie. Acest fapt poate să se datoreze unei comunicări defectuoase către angajați a sistemului de recompensare sau e posibil ca angajații fiind mulțumiți de nivelul salariului de încadrare și de acordarea bonusului de vânzări să nu mai fie așa de interesați de alte bonusuri pe care le oferă firma, mai ales dacă acestea au o valoare mai scăzută.

Absenteismul este redus, la fel și fluctuația personalului. Compania SC M&D Retail Srl a reușit să obțină aceste rezultate probabil datorită faptului că nevoile de securitate și de existență sunt satisfăcute la un nivel crescut.

O mare parte dintre muncitori resimt insatisfacția la locul de muncă, cauzele acesteia fiind durata pauzelor și perioada concediului.

Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru managementul organizației:

1)Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați și organizație;

2)Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de muncă;

3)Acceptarea faptului că relația contractuală cu salariații presupune implicare și devotament din partea ambelor părți contractuale;

4)Analizarea riguroasă și a nevoilor salariaților înainte de a implementa un sistem de remunerare;

5)Managementul organizației ar trebui să acorde o atenție ridicată nevoilor angajaților legate de salariu și climatul organizațional pentru a putea obține interesul angajaților pentru standardele de calitate și realizarea unei munci cât mai productive;

6)Întrucât majoritatea angajaților sunt nemulțumiți de durata pauzelor,ar putea suplimenta durata acestora pentru a reduce insatosfacția acestora la locul de muncă;

7)Firma ar putea să crească posibilitățile de avansare prin asigurarea periodică a cursurilor de calificare;

8)Ar fi utilă adoptarea unui stil de conducere democrat în care subordonații au posibilitatea de a participa activ în procesul de management, de a comunica superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de muncă, reducându-se astfel rezistența angajaților la implementarea unor schimbări.

Având în vedere că într-un grup restrâns nu pot fi puse în evidență toate procesele în ceea ce privește motivarea și satisfacția la locul de muncă așa cum s-ar fi întâmplat la o firmă cu un număr mai mare de angajați unde procesele de dinamică a grupului sunt mult mai intense și mai ușor de observat. Trebuie luată în considerare și posibila intenție a angajaților de a face impresie bună precum și frica acestora că intețiile,părerilor lor vor fi transmise managerilor organizației și interpretate într-un mod greșit.

BIBLIOGRAFIE:

Armstrong Michael, Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, București, 2003

Abrudan Denisa, Management participativ, o soluție pentru atingerea performanței în organizații, Editura Mirton, Timișoara 2007

Burduș Eugen, Managementul organizației, Ed.Economică, București, 1998

Burduș Eugen, Tratat de management, Ed. Economica București 2005

Ciobanu Gilbert și colab., Motivarea angajaților în companiile românești, Ed.HRD, București 2001

Chișu Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Ed.Irecson, București, 2002

Dănăiață Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predișcan Mariana, Management bazele teoretice, Ed. MIRTON, Timișoara 2004

Dănăiață Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predișcan Mariana, Management, Ed. Mirton, Timișoara 2004

Deaconu Alecxandrina, Factorul uman și performanțele în organizației, Ed. ASE

Goian Maria, Management general, Ed.Brumar, Timișoara, 2000

Goian Maria, Vlad Silvia, Managementul întreprinderilor agroalimentare, Ed. Marineasa, Timișoara, 2001

Johns Gary. Comportament organizational, Ed. Economica. București, 1996

Manolescu Aurel și colab., Managementul resurselor umane, Ed.Economică, București, 1999

Manole Cristina, Managementul resurselor umane în administrație publică, Ed. ASE București 2006

Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,2000

Mihuleac Emil, Științe conducerii ți profilul conducătorului, Ed. Didactică și pedagogică, București

Nicolescu Ovidiu, Management, Ed. Didactică și pedagogică, București,1992

Nicolescu Ovidiu, Ghidul managerului eficient, vol. 2, Ed. Tehnică, București 1994

Novac Emilia, Managementul resurselor umane, Ed.Waldpress Agency, Timișoara, 2003

Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Ed. EUROBIT, Timișoara 2008

Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995

Pitariu Horia, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Ed. IRECSON, București 2003

Prodan Adriana, Managementul de succes, Ed. Polirom Iași 1999

Prodan Adriana, Management general. Motivație și comportament, Ed.Polirom, Iași, 1999

Rusu Corneliu, Management, Ed. Expert, București, 1992

Sărătean Elena, Comportament organizațional, Ed. Universității de Vest, Timișoara 2008

Țăran Nicolae, Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timișoara, 1998

Vărzaru Mihai, Resursele umane ale întreprinderii, Ed.Tribuna Ec., București, 2000

Verboncu Ion, Management. Întrebări și răspunsuri, Ed. Holding Reporter, București 1996

Zorlețan Tiberiu, Managementul organizațional, Ed. Economică,București 1998

Zamfir Cătălin, “Un sociolog despre: MUNCĂ ȘI SATISFACȚIE”, Ed. Politică, București, 1980

http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap5

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm

http://www.wall-street.ro/tag/mobexpert.html

http://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/221/1842/managementul-carierei-intre-educatie-psihoterapie.html

http://profesiionline.zf.ro/articole/4733814/Elena-Banuta-director-de-dezvoltare-resurse-umane-in-cadrul-Mobexpert–Un-middle-manager-castiga-la-inceputul-carierei.html,

ANEXA 1

1. În ce măsură considerați că sunt importante pentru dumneavostră satisfacerea următoarelor nevoi?

2. În ce măsură vă sunt satisfăcute de către organizație următoarele nevoi?

3. Cum apreciați condițiile de muncă asigurate?

 foarte bune

 bune

 satisfăcătoare

 nesatisfăcătoare

4. Cum evaluați relațiile dumneavoastră cu colectivul de muncă?

 foarte bune

 bune

 satisfăcătoare

 nesatisfăcătoare

5. Ce acțiuni considerați că trebuie întreprinse de către organizație pentru a crește atractivitatea muncii dumneavostră?

 creșterea varietății sarcinilor

 creșterea complexității sarcinilor

 creșterea autonomiei în muncă

 creșterea gradului de creativitate

 reducerea complexității sarcinilor postului

6. Considerați că organizația din care faceți parte vă oferă posibilitatea de a avansa și de a vă realiza o carieră pe măsura așteptărilor dumneavostră?

 în mare măsură

 mediu

 în mică măsură

 deloc

7. Ierarhizați, în funcție de importanța acordată, atribuind coeficienți de la 1 la 8 (1 puțin important, 8 foarte important), factorilor motivaționali în munca depusă:

– salariul_______

– condițiile de muncă optime_______

– stabilitatea postului_______

– munca în sine_______

– promovarea_______

– recunoasterea nepecuniară a muncii depuse_______

– atribuirea unor responsabilitati superioare_______

– climatul organizațional_______

8. Cum apreciați sistemul de salarizare?

 foarte bun

 bun

 satisfăcător

 nesatisfăcător

9. Considerați că recompensele sunt acordate echitabil în comparație cu colegii dumneavoastră?

 în mare măsură

 mediu

 în mică măsură

 deloc

10. Care sunt modalitățile de recompensare a performanței oferite de organizațiile din care faceți parte?

 recompense prin laude

 salariul de merit

 acordarea de premii în cursul anului

 organizarea unor evenimente importante pentru dumneavoastră

 promovare

 acordarea unor prime

11. Care dintre următoarele recompense nonfinanciare sunt cele mai importante pentru dumneavostră:

 facilități de petrecere a timpului liber

 facilități de transport

 bonuri de masă

 cantină

 echipament de lucru

 altele ( specificați)

12. Cum calificați stilul de conducere din organizația dumneavostră?

 autoritar

 democrat

 permisiv

13. A-ți resimțit insatisfacția la locul de muncă?

 adesea

 uneori

 niciodata

14. Ce efecte a avut insatisfacția în muncă asupra dumneavostră?

 v-ați simțit frustrat

 v-a crescut nivelul de stres

 v-ați manifestat intenția de a demisiona

 ați avut intenția de a absenta

 v-ați implicat mai puțin în muncă

15. Cât de mulțumit sunteți la locul de muncă?

 în mare măsură

 mediu

 în mică măsură

 deloc

16. Care sunt principalii factori care generează sentimente de nemulțumire?

 salariul

 condițiile de muncă optime

 concediul

 durata pauzelor

 comportamentul superiorilor