Imbunatatiri Aduse Managementului Afacerilor Unui Producator din Industria Panificatiei

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ÎMBUNĂTĂȚIRI ADUSE MANAGEMENTULUI AFACERILOR UNUI PRODUCATOR DIN INDUSTRIA PANIFICAȚIEI

REZUMAT

În prezenta lucrare de disertație am adus îmbunătățiri asupra managementului afacerilor, aplicat în firma S.C. Dobrun Panificații S.A. Sibiu.

Am inceput cu o analiză diagnostic a firmei S.C. Panificație Dobrun S.A. În primul capitol am prezentat un scurt istoric al firmei. De asemenea am prezentat componentele mediului extern general (tendințe demografice, tendințe economice, mediul politico-legal ), urmând analiza mediului extern specific (industria, furnizorii, clienții, concurenții), și analiza mediului intern (tehnologia de fabricatie, resurse umane, analiză economic – financiară ).

Conform diagnosticilor am realizat o analiză SWOT în care au fost identificate pericolele și oportunitațile din mediu și punctele tari și slabe ale firmei. Am implementat o directivă strategică de retehnologizare prin îlocuirea utilajelor uzate fizic și moral cu altele noi mai performante, prin aplicarea managementului proiectului în firmă.

Am încheiat cu un scurt plan de promovare a firmei, prin creearea unui flyer de promovare care sa atragă potențialii clienți.

SUMMARY

In the dissertation thesis I made improvements on business management applied in S.C. Dobrun Panificații S.A. company.

I started with a diagnostic analysis of Dobrun Bakery. In the first chapter I presented a brief history of the company. Also, I presented the external environment components (demographical trends, economical trends, political and legal environment), continuing with the analysis of specific external environment (industry, suppliers, customers, competitors) and internal environmental analysis (manufacturing technology, human resources, economical and financial analysis).

I conducted a SWOT analysis, where environmental threats and opportunities were identified, and also strengths and weaknesses of the company. I completed the study with the implementation of the strategic directive of upgrading the used and outdated equipment old with new and more efficient ones by applying “project management” in the company.

In the end I realized a promovation plan of Dobrun Bakery, by creating a promotional flyer to attract potential customers to invite them to test Dobrun products.

Cuprins

1. Introducere – Clasificarea produselor în economie

2. Prezentare generală a firmei – S.C. Panificație Dobrun S.A

3. Elemente de analiză a mediului extern general și a mediului extern specific

3.1. Mediul extern general

3.1.1. Componenta demografică

3.1.2. Componenta economică

3.1.3. Componenta politico-legală

3.2. Mediul extern specific

3.2.1. Caracteristicile pieței produselor de panificație

3.2.2. Concurența

3.2.3. Furnizorii

3.2.4. Clienții

4. Analiza internă a firmei S.C. Panificație Dobrun S.A.

4.1. Diagnosticul tehnic și tehnologic privind activitatea de panificație

desfășurată la S.C. Panificație Dobrun S.A

4.2. Managementul resurselor umane

4.3. Situația activelor imobilizate

4.4. Analiza economico-financiară a firmei S.C. Panificație Dobrun S.A

4.5 Analiza pe baza indicatorilor

5. Analiza SWOT, formularea stategiei

5.1. Analiza SWOT

5.2. Elemente privind formularea strategiei S.C. Panificație Dobrun S.A

6. Implementarea directivei strategice de retehnologizare prin înlocuirea utilajelor

uzate fizic și moral cu altele noi mai performante

7. Strategia de promovare a S.C. Dobrun Panificații S.A

Introducere – Clasificarea produselor în economie

Cunoașterea modului de clasificare aproduselor și serviciilor este foarte importantă deoarece deciziile și strategiile referitoare la produs vor trebui să țină cont de caracteristicile categoriei de produs în care se încadrează produsul.

În general, produsele și serviciile se împart în două mari categorii:

Produse de consum

Produse industriale

De foarte multe ori același produs poate fi inclus atât în categoria produselor de consum, cât și în categoria produselor industriale. Diferența se face în funcție de scopul pentru care este utilizat produsul respectiv. De exemplu, un automobil achiziționat pentru utilizare personală este un produs de consum. În schimb, același automobil dacă este achiziționat de o firmă și este utilizat pentru interesele firmei respective, avem de a face cu un produs industrial.

Produse de consum :

Produsele de consum sunt cele destinate consumatorilor finali pentru consumul lor personal. La rândul lor, produsele de consum, în funcție de comportamentul de cumpărare a consumatorului final, se împart în:

1) Produse non-durabile sau pentru uz curent sunt acele produse și servicii care se consumă la o singură utilizare. Caracteristici:

Comportamentul de cumpărare al consumatorului: cumpărare frecventă (zilnic, 2-3 ori pe săptămână, săptămânal). De foarte multe ori achiziția se face pe bază impulsului de moment. Implicare scăzută a clientului. 

Prețul: scazut

Distribuția: directa, prin magazine proprii de desfacere, sau prin intermediari, de la supermarketuri până la magazine mici, de proximitate.

Promovarea: efectuată de producator

Exemple: pâine , ouă , lapte, pastă de dinți, etc.

2) Produsele de folosință îndelungată sunt produsele și serviciile care nu se consumă la o singură utilizare, utilizarea lor durează luni sau chiar ani. Caracteristici:

Comportamentul de cumpărare al consumatorului: Cumpărare rară .

implicare ridicată a clientului. Consumatorul petrece mult timp pentru a strânge informații despre preț, calitate, marcă, atributele produsului.

Prețul: mai ridicat

Distribuția: Selectivă, prin mai puține puncte de desfacere.

Promovarea: Efectuată atât de producător, cât și de comercianți . Se utilizează, destul de des,vânzarea personală .

Exemple: Mobilă , calculatoare , iphone,ipod, ipad, smartphone, tablete, mobilă, automobile 

3) Produse de lux și unicat sunt produse și servicii de consum cu caracteristici unice. Caracteristici:

Comportamentul de cumpărare al consumatorului: Fidelitate ridicată față de marcă.

Implicare ridicată a clientului. Consumatorul va petrece mult timp pentru a strânge informații despre calitate, caracteristici tehnico-funcționale, marcă.

Prețul: Ridicat, sensibilitate scăzută la preț.

Distribuția: Exclusivă sau câteva puncte de desfacere

Promovarea: Promovare direcționată, efectuată atât de producător, cât și de comerciant.

Exemple: Bunuri de lux , mărci foarte scumpe, genți de mână Kate Spade, bijuterii Tiffany, Lexus, etc

4 ) Produse fără căutare sunt produse și servicii de consum despre care consumatorul fie nu știe, fie în mod normal nu dorește să le achiziționeze. Caracteristici:

Comportamentul de cumpărare al consumatorului: are sau nu cunoștințe minime despre produs.

Prețul: depinde de valoarea produsului pentru consummator, de concurenta si de costurile de productie.

Distribuția: Efectuată atât de producător, cât și de brokeri . Se utilizează, destul de des, vânzarea personală .

Promovarea: Publicitate agresivă.

Exemple: Asigurările de viață , CASCO ,  plan de pensii, etc.

Istoria pâinii:

Evoluția de la semințe prăjite la pâine, se pare că a început în jurul anului 6000 î.Hr., încheindu-se în 2600 î.Hr., când brutarii egipteni au făcut o descoperire remarcabilă: dacă amestecul de semințe pisate și apă nu era copt imediat, se declanșa un proces de fermentație, în urma căruia rezulta un aluat aromat. Când era copt, aluatul respectiv creștea, obținându-se o pâine mai moale și mai ușoară.

În urmatoarea analiză am încercat să aduc îmbunătățiri și concluzii asupra managementului afacerilor în bine cunoscutul producator de panificații din Sibiu, S.C. Dobrun S.A.

Produsul de bază comercializat de S.C. Dobrun S.A. este pâinea. Pâinea este un produs non-durabil, pentru uz current, consumată de toată populația municipiului Sibiu.

Prezentarea generală a firmei – S.C. Panificație Dobrun S.A.

Fig.2.1. Grafica folosită în comunicarea cu clientul pe parcursul anilor

S.C. Panificație Dobrun S.A. s-a privatizat la 1 Martie 1995, adoptand sistemul de privatizare MEBO. Firma S.C. Panificație Dobrun S.A este astazi o societate cu raspundere limitată, cu 2 asociați, având un capital românesc integral privat.

Sediul principal al firmei este în Sibiu pe strada Dobrun, nr.1 și este înregistrata în registrul comertului cu numarul J32/5/1995.

Activitatea însă o desfasoara la cele 3 unitați de producție din Sibiu:

– Str. Pulberariei, nr.2 – unitatea de bază unde produce produse de panificație și paste făinoase

– Str. Turnului, nr.24 – unitate de laborator patiserie-cofetarie

– Calea Dumbravii, nr.15 – unitate producție covrigi

Domeniul principal de activitate al societății este fabricarea și comercializarea produselor de morărit, panificație, patiserie, cofetărie, biscuiți, paste făinoase și comercializarea altor produse alimentare și nonalimentare.

Capitalul social subscris și vărsat de către asociați este în valoare de 156.413 roni, a fost subscris și vărsat la data constituirii firmei

Produsele fabricate

Produsele realizate sunt destinate satisfacerii unei necesități importante a omului, indiferent de vârstă, a carui sănătate depinde în mare măsură de ceea ce consuma, de unde și obiectivele/ misiunea firmei.

Societatea consideră că:

– alimentele pe care le consumăm influențează calitatea vieții noastre;

– modul în care fabricăm hrana influențează și reflectă calitatea societății noastre.

De aceea misiunea firmei o reprezintă fabricarea unei varietăți de produse delicioase care să contribuie la îmbunătățirea și menținerea sănătății clienților noștri.

Principalele produse oferite clienților sunt:

– produse de panificație: pâine ardenelească (produsul de baza), pâine neagră, franzela, colaci, cornuri, etc.

– produse tradiționale românești: hencleș, cozonaci

– produse de cofetarie: torturi, prăjituri

– produse de patiserie: diverse sortimente

– biscuiți

– paste

– covrigi si grisine

Fig.2.2. Cateva dintre produsele firmei

Magazinele proprii constituie principalul mijloc de vanzare al produselor proprii dar și al altor produse alimentare și nonalimentare.

Acestea sunt în numar de 3 în orașul Sibiu:

– magazin alimentar – strada Dobrun, nr.1

– cofetărie – strada Turnului, nr.24

– magazin alimentar – strada Pulberăriei, nr.2

Realizările societății în ultimii 3 ani de activitate:

Fig. 2.3 Rezultate finanaciare în perioada 2010-2012

Se observă că, deși cifra de afaceri a scăzut ușor, veniturile totale au înregistrat o creștere, la fel ca și profitul, ceea ce uneori reprezintă o situație periculoasă pentru organizație.

Elemente de analiză a mediului extern general și a mediului extern specific

3.1 Mediul extern general

Mediul extern general este componenta exterioară larg răspândită și care cuprinde factori sociali, demografici și economici care influențează organizația în mod indirect; ex.: creșteri ale inflației sau schimbările de pe piața forței de muncă fac parte din mediul general al unei organizații; aceste evenimente nu influențează activitățile de zi cu zi, dar în final afectează într-o anumită măsură toate organizațiile.

3.1.1 Componenta demografică

Analiza datelor furnizate de recensăminte arată că populația Județului Sibiu a avut o evoluție ascendentă în perioada 1930-1977, volumul acesteia sporind cu peste 170.000 de locuitori în intervalul celor 47 de ani. Cea mai importantă creștere – de aproximativ 16% – s-a înregistrat în perioada 1966-1977. După 1977 dinamica populației Județului Sibiu a avut un trend negativ constant. Astfel, dacă la recensământul din 1977 populația totală era de 481.645 de locuitori, aceasta a scăzut continuu ajungând în anul 2002 la cifra de 422.224, ceea ce procentual reprezintă, o descreștere cu 1tul, ceea ce uneori reprezintă o situație periculoasă pentru organizație.

Elemente de analiză a mediului extern general și a mediului extern specific

3.1 Mediul extern general

Mediul extern general este componenta exterioară larg răspândită și care cuprinde factori sociali, demografici și economici care influențează organizația în mod indirect; ex.: creșteri ale inflației sau schimbările de pe piața forței de muncă fac parte din mediul general al unei organizații; aceste evenimente nu influențează activitățile de zi cu zi, dar în final afectează într-o anumită măsură toate organizațiile.

3.1.1 Componenta demografică

Analiza datelor furnizate de recensăminte arată că populația Județului Sibiu a avut o evoluție ascendentă în perioada 1930-1977, volumul acesteia sporind cu peste 170.000 de locuitori în intervalul celor 47 de ani. Cea mai importantă creștere – de aproximativ 16% – s-a înregistrat în perioada 1966-1977. După 1977 dinamica populației Județului Sibiu a avut un trend negativ constant. Astfel, dacă la recensământul din 1977 populația totală era de 481.645 de locuitori, aceasta a scăzut continuu ajungând în anul 2002 la cifra de 422.224, ceea ce procentual reprezintă, o descreștere cu 12%.

Fig.3.1.:Evoluția populației Sibiului în perioada 1992-2002

Din 1992 până în 2002 populația s-a micșorat cu 30.649 de locuitori (6.8%), cea mai importantă scădere înregistrându-se între 2001-2002 când populația s-a diminuat cu 21.040 de locuitori (4.7%). Din tabelul următor putem observa că pupulația județului Sibiu a scăzut ușor după anul 2002 și s-a menținut aproximativ constantă datorită creșterii economice a orașului Sibiu odată cu investițiile făcute și cu proiectului Sibiu “Capiatală Culturală Europeană 2007”.

Fig.3.1. Populația pe sexe și medii județului Sibiu

Conform tabelului de mai sus se observă aglomerari de populație în zona urbană de aici si tendința furnizorilor de orientare spre clienți în această zona. Orașele noi și noile cartiere ale orașelor vechi s-au înmulțit într-un ritm vertiginos, determinând ceea ce astăzi este cunoscut sub termenul de fenomen urban

Fig.3.2.: Populația pe sexe și medii județului Sibiu

Putem observa din tabelul de mai sus un proces lent dar continuu a îmbatrânirii populație județului Sibiu, determinat în principal de scăderea natalității, care a dus la reducerea populație tinere (0 -14 ani).

3.1.2 Componenta economică

Produsul intern brut (PIB-ul) județului Sbiu

Județul Sibiu face parte dintre județele care au depășit perioada de criză, arată cifrele Comisiei Naționale de Prognoză. Potrivit acestora, am avut un Produs Intern Brut ( PIB) pe cap de locuitor pe minus doar în 2009, însa anul 2010 a adus creșteri, astfel că zona județului a depășit, cel puțin teoretic, recesiunea înca de anul trecut.

Fig. 3.3.: Estimari Comisia Nationala de Prognoza pentru jud. Sibiu

Produsul intern brut al județului Sibiu crește usor în 2010, dar va accelera creșterea din 2011, estimează Comisia Natională de Prognoză (CNP).

Potrivit datelor CNP, Sibiul a avut în 2008 un PIB de aproape 11,4 miliarde lei. Anul crizei, 2009, va aduce totuși o crestere a PIB-ului până la 12,1 miliarde lei, potrivit estimărilor comisiei.

Creșterea va continua, aproape nesemnificativ, în 2010, când PIB-ul va ajunge la 12,9 miliarde lei. În 2011, CNP apreciază că economia Sibiului își va reveni, iar PIB-ul va atinge nivelul de aproape 14 miliarde lei, pentru ca, un an mai târziu, în 2012, produsul intern brut la nuvelul județului Sibiu sa depășească 15,1 miliarde lei.

PIB-ul Sibiului reprezintă 19,14 % din PIB-ul regiunii Centru, conform estimarilor pe 2009 ale comisiei.

Judetul Sibiu, cu o creștere a PIB-ului de 0,8% se află, așadar, printre cele 5 județe care au reușit să iasă din recesiune în 2010. Este vorba despre județele Timiș și Arad, cu creșteri de câte 1,4%, Prahova (0,5%) și Brașov (0,4%).

Inflația la nivel de țară

Inflația potrivit datelor furnizate de BNR în luna mai 2013, va avea urmatoarea evolutie:

Tinte Inflatie 2013: 2,5%

Inflatia anul 2013 : 5,25 %

Fig. 3.4.: Inflația conform spuselor BNR

Pe parcursul trimestrului I 2013, rata anuală a inflației s-a menținut în afara intervalului de variație de ±1 punct procentual din jurul țintei anuale de 2,5 la sută, situându-se la finele perioadei la 5,25 la sută, în creștere cu 0,3 puncte procentuale față de sfârșitul

anului 2012.

Nivelul ridicat al inflației s-a datorat în mare măsură ajustării unor tarife administrate și a accizelor la început de an, influența acestora fiind parțial atenuată de manifestarea unor

efecte de bază favorabile pe segmentul prețurilor volatile.

Un efect de bază favorabil a generat dezinflație și în cazul combustibililor, în pofida accelerării ratei trimestriale de creștere a prețurilor, determinată de majorarea cursului de

schimb la care se calculează acciza în anul curent1 și de traiectoria ascendentă a cotațiilor țițeiului pe piața internațională în lunile ianuarie și februarie.

3.1.3 Componenta politico-legală

TVA-ul la produsele de baza

Singura măsură care poate rezolva problema evaziunii fiscale în domeniul morărit-panificație este reducerea TVA pe lanțul grâu-făină-pâine la un nivel de 5-7%, a declarat miercuri in 9 martie 2011, președintele Patronatului din Industria de Morărit și Panificație (Rompan), Aurel Popescu, după o dezbatere care a vizat evaziunea fiscală din domeniul panificației.

Dar reducerea de la 19 % la 5-7 % nu se poate realiza in urmatorii 2-3 ani deoarece conform spuselor ministrului de finante ,Gheorghe Ialomitianu, statul ar pierde multi bani destinati investitiilor si coofinantarii.

În general firmele de panificație trebuie să respecte o serie de condiții privind producția, transportul și livrarea produselor proprii care trebuie să se încadreze în normele sanitar-veterinare și în cele privind protecția consumatorilor. Ca urmare putem considera aceste elemente ca reprezentând constrangeri din punct de vedere al mediului extern pe care firma trebuie sa le indeplineasca si sa le respecte. In continuare prezentam o serie de prevederi legale care trebuie avute in vedere de catre firmele din acest domeniu.

Aceste norme vizează modificări în procesul de fabricare a pâinii, dar și în comportamentul igienico-sanitar al morarilor și brutărilor. Potrivit ghidului de bune practici din industria de morărit și panificație, noile norme prevăd un anumit aranjament al fabricii, o anumită igienă a personalului, a depozitării făinii, a producției, a transportului și distribuției pâinii.

Norme privind depozitatea si transportul alimentelor:

Depozitare:

Depozitarea alimentelor trebuie să se facă în condiții care să prevină modificarea proprietăților nutritive, organoleptice și fizico-chimice, precum și contaminarea microbiană. în acest scop alimentele vor fi depozitate în încăperi sau în spații special amenajate, protejate de insecte și rozătoare , dotate cu instalațiile și aparatura necesare pentru asigurarea controlului condițiilor de temperatură, umiditate, ventilație etc, stabilite prin acte normative în vigoare.

1) Așezarea produselor alimentare se va face separat pe sortimente, eventuale zile de fabricație, pe grătare sau rafturi, în stive, rânduri distanțate, astfel încât să se asigure o bună ventilație și accesul persoanelor și al mijloacelor care controleză produsele depozitate.

2) Nu se vor introduce în spațiile de depozitare produsele alimentare conținute în ambalaje murdare, degradate sau care nu corespund normelor de igienă.
3) în spațiile destinate depozitării alimentelor nu se vor introduce produse care pot constitui surse de contaminare a acestora.

Transport:

Transportul alimentelor se efectuează în funcție de perisabilitatea produselor, numai cu mijloace autorizate sanitar, igienice, care să asigure pe toată durata transportului păstrarea nemodificată a caracteristicilor nutritive, organoleptice, fizico-chimice și microbiologice, precum și protecția împotriva prafului, insectelor, rozătoarelor și altor posibilități de poluare, degradare și contaminare atât a produselor transportate, cât și a ambalajelor.

Mijloacele de transport al alimentelor trebuie să fie amenajate și dotate în funcție de natura produsului transportat,iar pe pereții exteriori se va înscrie denumirea produselor respective (carne, pâine, lactate etc.)

3.2 Mediul extern specific

Mediul extern specific este mai apropiat organizației și include acele componente care interacționează în mod curent cu organizația și care influențează în mod direct activitățile de bază și performanța acesteia; în general se consideră că mediul direct include concurenții, furnizorii și clienții; relevantă în contextul managementului strategic este analiza structurală a sectoarelor de activitate dezvoltată de Michael Porter

3.2.1. Caracteristicile pieței produselor de panificație

Piața de panificație în Romania este controlată în proporție de apx. 40% de jucători mari, precum Vel Pitar Râmnicu Vâlcea, Dobrogea Grup, Pajura, Lujerul, Spicul, Băneasa și Pambac Bacău, restul de 60% regăsindu-se la producători de mici dimensiuni.

Evaluată la aproximativ un miliard de euro anual, piața pâinii are, în opinia producatorilor, un potențial de crestere de 10% – 15% în perioada urmatoare, din punct de vedere valoric. Însa, consumul va scadea cu 3% – 5%.  De asemenea, jucatorii din domeniu spun că va crește segmentul de pâine feliată si de specialități.

Cotele de piață ale membrilor Rompan (Patronatul Român din Industria de Morărit, Panificație și Produse Făinoase) sunt în proporție de 80% reprezentate de paste fainoase, 60% biscuiți și 55% morărit și panificație, potrivit datelor furnizate de această organizație. Virgil Pavel, Vice-Presedintele Rompan spune că nu există  grupe de produse făinoase fabricate in România care să nu fie reprezentate în Rompan. Precum și firma S.C. Panificație Dobrun S.A.

Consumul de pâine și produse de panificație din România se situează în prezent la 108-110 kg/cap de locuitor, mult peste media europeană cotată la 78-80 kg/cap de locuitor. În ultimul an s-a înregistrat o scadere cu circa 2 kg a consumului de paine/cap de locuitor, scaderea pieței pâinei a fost compensată de o creștere a pieței produselor de patiserie.

Pe segmentul de paste fainoase, consumul mediu pe cap de locuitor este de 2.8 kg/an la nivel

national, in timp ce la nivelul Uniunii Europene consumul mediu este de 8 kg/om anual.

Potrivit datelor furnizate de Dobrogea Grup, care citeaza Rompan, piața internă a produselor de morărit și panificație se ridică la aproximativ doua miliarde de euro, din care piața pâinii reprezintă peste jumatate, cu  o valoare de aproximativ 1 miliard de euro și o producție de 2,5 milioane tone. Aceleși statistici arată că în România sunt autorizați să activeze în domeniul panificației și produselor făinoase circa 5.500 operatori și aproximativ 3.300 în morărit.

În ceea ce privește piața produselor de panificație, S.C. Panificație Dobrun S.A. este în echilibru având în vedere criza economică. Astfel piața de desfacere este compusa din cele 3 magazine proprii din Sibiu, S.C. Panificatie Dobrun S.A. a avut un venit mediu din vânzarea mărfuriilor de aproximativ 2.275.000 lei pe an.

3.2.2 . Concurența

Pe piața din Sibiu, la proporții și condiții de concurență funcționează mai multe firme mici și mari , dintre care cele mai importante care domină piața amintim:

– Trans Agape S.R.L. cu o cifra de afacere în anul 2009 de 58.782.216 lei

– Simpa S.A. cu o cifra de afacere în anul 2009 de 15.180.588 lei

– Grewe S.R.L. cu o cifra de afacere în anul 2009 de 9.757.407 lei

Dupa cifra de afacere S.C. Panificatie Dobrun S.A se situeaza printre primele 4 firme autohtone de panificație din Sibiu cu o cifra de afacere în 2009 de 3.926.801 lei.

Fig3.5.: Cifra de afacere, clasificare

S.C. Trans Agape S.R.L. s-a înființat în august 1994. Anul viitor a început construcția primei fabrici iar în toamna anului 1996 au fost produse primele cantități de pâine cu ajutorul primei linii de producție achiziționată cu o capacitate de 5.000 kg/24h.

Fig 3.6.: Grafica prezentare Trans Agape

S.C. SIMPA S.R.L. este o companie cu tradiție pe piața de panificație, fiind una din cele mai vechi fabrici de profil din Sibiu. Dacă în anul 1967 activitatea principală a societății a fost producerea pâinii, ulterior s-au achiziționat linii de patiserie și s-a amenajat un laborator de cofetărie.

Fig 3.7.: Grafica prezentare Simpa

S.C. GREWE S.R.L, societate romano-germanǎ fondatǎ în anul 1997, din pasiunea unor persoane de a crea ceva ce ar putea satisface dorința oamenilor, pentru gustos împletit cu un parfum îmbietor amestecat cu ingrediente desǎfârșite, toate acestea gasindu-le doar acasǎ la mama

Fig 3.7.: Grafica prezentare Grewe

3.2.3. Furnizorii

Numarul furnizorilor de materie prima a firmei S.C. Panificație Dobrun S.A. nu este foarte mare. Firma apelează la aceștia aproape lunar sau când are nevoie de materie primă, dintre aceștia amintim:

Fig 3.8.: Media materiilor prime procurate de la principalii furnizori

Fig 3.9 Media cumpărării la furnizori

3.2.4 Clienții

Acest domeniu este mare, fiind compus din cereri mari din partea persoanelor juridice (firme , ong-uri) dar și persoanelor fizice compuse din locuitorii municipiului Sibiu care au o pondere însemnată.

Clienții în ziua de azi sunt pretențioși și se orientează spre mărfuri de calitate și sănătoase pentru organism. De aceea aceștia cumpară produsele firmei din cele 3 magazine proprii din Sibiu dar și din alți distribuitori/magazine.

Printre clienții mai mari amintim:

Fig 3.10.: Media vânzărilor a S.C. Dobrun S.A.

Fig 3.11.: Media vânzăriilor principalilor clienți

Analiza internă a firmei S.C. Panificație Dobrun S.A.

Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acesta intră în acțiune nu ca o sumă aritmetică ci ca un ansamblu în care componentele conlucrează, condiționăndu-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă după caz.Rezultă deci că mediul intern are deopotrivă un conținut static și unul dinamic. În ultimă instanță, mediul intern se identifică cu firma însăși,definite ca agent economic în cadrul caruia are loc combinația factorilor de producție în scopul producerii de bunuri și servicii.

4.1. Diagnosticul tehnic și tehnologic privind activitatea de panificație desfășurată la S.C. Panificatie Dobrun S.R.L.

Elemente specifice diagnosticului tehnic

Societatea dispune de tot ceea ce este necesar fabricației pâinii pe vatră (după tehnologia tradițională) și anume:

clădiri pentru birouri și spații cu destinație productivă;

unitatea principală de panificație si paste fainoase – 900 mp;

subunitatea 2 de laborator patiserie-cofetarie – 500 mp

subunitatea 3 pentru producție covrigi – 300 mp

clădiri pentru birouri și spații cu destinație neproductivă 500 mp.

Spațiile sunt dispuse pe două niveluri (birouri, spații cu destinație neproductivă și spații auxiliare).Spațiul total construit (pe suprafața totală de 2500 mp deținută în proprietate de firmă) este de 2200 mp.

Capacitatea de producție proiectată a subunităților 1 și 2 este de 15.000 bucăți pâine/ 24 ore determinată de existența și folosirea utilajelor și instalațiilor:

cuptor din pamânt (5 buc)

cuptor cu vatră (2 buc);

cuptor rotativ (2 buc);

malaxoare (6 buc);

mașini de paste (2 buc)

autoturism (6 buc).

Starea tehnică și funcțională a clădirilor, utilajelor, instalațiilor și mijloacelor de transport este adecvată cerințelor activității firmei în mediul ei intern și în relațiile cu piața. Transportul comenzilor se face în cel mai scurt timp posibil cu cele 6 Renault Cangoo special pentru transportul marfii.

Structura generală a procesului tehnologic:

Fig. 4.1.: Procesul tehnologic

făină de grâu

drojdie pâine albă

sare

apă

Fig4.2.: Model specific de transformare a resurselor intrate în proces în produsul finit

Graficul de circulație

Prin studiul circulației se identifică traseele (distanță – timp) parcurse de obiectele muncii în procesul tehnologic.

Scopul studiului circulației constă în găsirea de soluții care să asigure reducerea lungimii traseelor, eliminarea întoarcerilor în flux și a încrucișărilor, reducerea numărului și duratei transporturilor (și în principal a celor inutile).

În condițiile frecvenței reduse a deplasărilor, în procesul de fabricație poate fi utilizat, ca mijloc specific de analiză, graficul de circulație pentru o secție de panificație (fig.35) sau pentru un lot de pâine (tab.22).

Fig 4.3.: Graficul de circulație pentru o secție de panificație

Legendă:

M – malaxare – circulația materiilor prime de bază

D – dozatoare – circulația aluatului malaxat

ML – mese de lucru – circulația aluatului modelat/ format

C – cuptor cu vatră – circulația produsului finit (pâinea)

OBS.: Materiile prime și ingredientele (făina, sare, drojdie de bere, apa) intră în secția de producție și sunt supuse procesului de frământare, omogenizare, dospire în malaxoarele M1, M2, M3. După executarea fazei de malaxare aluatul dospit trece în cele două dozatoare (la D1 sau la D2) unde se cântărește automat și în continuare la ML1 și/ sau ML2 aluatul se divizează și modelează după care pâinile sunt așezate în cuptor pentru coacere; când pâinea este coaptă, după verificarea calității este transportată cu ajutorul rafturilor cu rotile, în depozit sau direct în mașinile de transport.

4.2. Managementul resurselor umane

Angajații

Evoluția numarului de angajați de-alungul anilor:

Fig 4.4.: Evoluția numărului de angajați

Observăm din graficul de mai sus o scadere drastică de angajați astfel încât din anul 2000,de la 243 angajați s-a ajuns la un numar stabil în anul 2009 de 66 angajați.

Personalul angajat este, în cea mai mare parte (100% – 12% = 88%) specializat pe activitatea de panificație.

Principalele categorii de angajați din structură sunt:

personal de conducere și tehnico-administrativ (TESA);

personal muncitor din care: – 80% muncitori calificați;

– 20% muncitori necalificați

Fig. 4.5. Categoriile de angajați

Organigrama

Fig .4.6.: Organigrama firmei

Organigrama corespunde tipului de structură piramidală, adecvată întreprinderilor mici și mijlocii și reflectă un grad mare de apropiere a conducerii de producție (datorită numărului redus de niveluri ierarhice 3 dintre care, 2 reprezintă niveluri de management (conducere).

4.3. Situația activelor imobilizate

Reglementările contabile din România definesc activele imobilizate ca fiind acele active ale unei entitați destinate utilizarii pe o perioadă îndelungată în activitatea acesteia. Astfel, activele imobilizate reprezintă bunurile și valorile destinate să servească pe o perioadă îndelungată în activitatea entitații și care nu se consumă dupa prima lor utilizare și, ca atare, nu sunt destinate comercializarii.

         In raport de comportamentul lor economic și de structurile lor materiale, activele imobilizate se grupeaza în:

1. imobilizări corporale

2. imobilizări necorporale

3. imobilizări financiare

Imobilizarile corporale sunt definite  de ca  elemente  tangibile care sunt deținute de o unitate pentru a fi utilizate în producția de bunuri sau prestare de servicii pentru a fi închiriate terților sau pentru a fi folosite în scopuri administrative și pot fi utilizate pe parcursul mai multor perioade de gestiune.

Situația imobilizărilor corporale în anul 2012 :

Fig. 4.7.: Imobilizări corporale

Dintre imobilizarile corporale care se amortizează amintim: construcțiile, instalațiile tehniice/mașini și alte instalați, utilaje și mobilier.

Situația amortizării imobilizărilor corporale:

Fig. 4.8.: Amortizarea imobilizărilor corporale

4.4. Analiza economico-financiară a firmei S.C. Panificație Dobrun S.A.

4.5. Analiza pe baza indicatorilor

Indicatorii de profitabilitate ( rentabilitate ) se exprima procentual și sunt de mai multe tipuri: – profitabilitatea activelor

– profitabilitatea capitalurilor sociale

– marja profitului net

Ca firma să fie cât mai performantă și să aibă profituri cât mai mari atunci și valorile indicatorilor trebuie sa fie mai mari.

Marja profitului net este un indicator important care indică marimea profitabilitații firmei. Din graficul urmator observăm că marja profitului net în cazul firmei S.C. Panificație Dobrun S.A. a înregistrat în anul 2012 o creștere cu 1% față de anul 2011 și cu 2,5% față de anul 2010.

Fig. 4.9.: Marja profitului net

Indicatorii de lichiditate furnizează informații cu privire la capacitatea firmei de a-și plăti obligațiile la termenul scadent.

Aceștia se împart în 3 : – Rata lichidității curente

– Indicele de lichiditate imediată

– Indicatorul special.

Rata lichidității curente indica posibilitatea elementelor patrimoniale de a se transforma în lichidități pentru a achita datoriile curente.

Din graficul urmator observam că rata lichidității curente este în medie de 1,27 și este considerată satisfacatoare datorita că este cuprinsă între intervalul de 1,2 si 1,9.

Astfel firma va face față datoriilor curente în acești 3 ani analizați.

Fig 4.10.: Rata lichidității curente

Indicatorii de gestiune a datoriei sunt niște indicatori generali de îndatorare. Prin aceștia se calculează proporția în care activul total este finanțat prin datorii.

Este recomandat ca valoarea acestuia să fie mai mică sau egală cu 1, ceea ce observam ca este benefic din graficul urmator pentru firmă.

Astfel implică un risc mai mic având valoarea medie indicelui datoriei totale de 0, 16 fiind mai mică decât 1.

Fig 4.11.: Indicele datoriei totale

Indicatorii de activitate furnizează informații cu privire la viteza de intrare sau ieșire a fluxurilor de numerar din firmă, viteza de rotație a creanțelor și datoriilor, capacitatea firmei de a controla activitatea sa și capitalul circulant.

Fig. 4.12.: Viteza de rotatie a stocurilor

Din graficul de mai sus se constată o scadere a rotație stocurilor pe fondul creșterii relative a cifrei de afacere.

Analiza SWOT, formularea stategiei

5.1. Analiza SWOT

Fig. 5.1.: Analiza SWOT

5.2. Elemente privind formularea strategiei S.C. Panificație Dobrun S.R.L.

Funcționând într-un mediu intern dinamic și imprevizibil care s-a schimbat profund în ultimul timp, firma SC Panificație Dobrun SA trebuie să aibă capacitatea de a supraviețui, de a sesiza toate aceste transformări, oportunități sau constrangeri și de a se adapta la un mediu care nu este întotdeauna prietenos.

Arborele problemelor

Fig. 5.2.: Arborele problemelor

Astfel în aceste circumstanțe S.C. Panificație Dobun S.A. își propune să realizeze în anul 2013 urmatoarele:

– retehnologizarea prin înlocuirea utilajelor uzate fizic și moral cu altele noi mai performante;

– implementarea unui sistem de management al resurselor umane;

– extinderea producției prin mărirea/construirea a unei hale noi de producție;

– creșterea portofoliului de clienți;

– creșterea numarului de furnizori;

– deschiderea unui nou magazin în municipiul Sibiu;

– promovarea mai accentuată a produselor;

Implementarea directivei strategice de retehnologizare prin îlocuirea utilajelor uzate fizic și moral cu altele noi mai performante

6.1. Obiectivul general:

Scopul este de a moderniza utilajele învechite fizic și moral pentru fabricarea produselor de panificație, ,într-o perioada de 5 luni.

6.2. Obiectivele specifice ale proiecului:

Poiectul atinge următoarele obiective:

Realizarea produselor de calitate pentru satisfacerea clienților existenți și atragerea de noi clienți, după punerea în funcțiune a noilor utilaje, în timp de 2 luni,cu 25% față de cererea actuală.

Scăderea costurilor de energie după punerea în funcțiune a noilor utilaje, în timp de 3 luni cu 20%.

Creșterea veniturilor cu 18%, după punerea în funcțiune a noilor utilaje, în timp de 2 luni, cu ajutorul reducerii numărului de rebuturi cu 40%.

6.3. Deținătorii de interese (stakeholders):

Principalele categorii de factorii care influențează derularea acestui proiect sunt următoarele: în primul plan se află inițiatorul S.C. Panificașie Dobrun S.A., care mai este și sponsor și client al acestui proiect. Următorul este Managerul de proiect, Cibu Ovidiu, proprietarul proiectului de modernizare. În continuare se află susținătorul proiectului, directorul general, Poenaru Daniela. Apoi, urmează o categoria destul de importantă, utilizatorii proiectului care sunt clienții ce cumpără produsele de panificație . Iar în ultimul rând sunt furnizorii de utilaje, firma de asamblare a utilajelor și firma de (training ) de pregătire și calificare a operatorilor.

Există și categorii de factori care pot influența negativ această derulare a proiectului, aceștia fiind: angajații din cadrul firmei, deoarece va avea loc o reducere de personal.

6.4. Grupul țintă:

Grupul țintă al proiectului de modernizare a linii tehnologice se suprapune cu utilizatorii proiectului, adică clienții firmei care consumă produsele de panificație.

6.5. Motivarea necesării proiectului:

Un motiv principal pentru care acest proiect este foarte necesar este acela de a economisi energie – prin reducerea consumului de curent, de a economisi economisi timp – prin planificarea activităților în așa fel încat să se reducă la maxim timpii de așteptare ai clientului și pentru a implementa o mai bună organizare în intreprindere prin pregătirea și calificarea personalului.

Toate acestea duc la satisfacerea necesității clienților cu produse de înaltă calitate.

6.6. Structura fragmentată a activităților (SFA):

Crearea cadrului organizațional de proiect

Pentru crearea cadrului organizațional de proiect am alocat 30 de zile, deoarece avem nevoie de găsirea persoanelor potrivite pentru echipa de proiect .

Formarea echipei

Managerul de proiect îsi alege persoanele din diferite domenii ale firmei, considerând el că sunt de mare ajutor. Astfel încât, toată această formare durează 15 zile, se desfășoară la sediul firmei și implică costuri pentru materiale de birou (foi, pix-uri, tuș pentru imprimantă etc.) în valoare de 100 lei.

Crearea structurii organizaționale

Această subactivitate precedă subactivitatea 1.1. În cadrul ei se proiectează schema organizațională de proiect și se concep fișele posturilor din cadrul schemei organizaționale. Și această activitate va fi demarată de managerul de proiect la sediul firmei, va dura 10 zile și se aloca 100 lei pentru materiale de birou.

Amenajarea biroului de proiect

Managerul de proiect este obligat să găsească un spațiu în cadrul firmei, în care se vor întalni echipa de proiect și se vor discuta eventuale probleme legate de desfășurarea activităților. Pentru acest birou se va cumpăra 3 calculatoare, o masa de 10 persoane , 10 scaune (5300 lei) și materiale de birou(200), costul pentru toate acestea va fi de 5500 lei. Această subactivitate este subordonată subactivității 1.2 și va dura 5 zile.

Pregătirea achizițiilor

Identificarea utilajelor care trebuie schimbate

Mecanicul șef și directorul tehnic trebuie să identifice utilajele care nu îndeplinesc condițiile necesare. Această subactivitate precedă subactivitatea 1.2, și are alocat un cost de 300 lei datorat achiziției de instrumente de masurat și identificat a problemelor.

Căutare furnizori pentru utilaje noi

Responsabilul subactivității este responsabilul cu achiziții, respectiv directorul comercial, care va căuta furnizori: pe internet sau la sediul firmei furnizorului. Precedă subactivitatea 2.1, durează 5 zile și costul alocat este în valoare de 400 lei, incluzând transportul până la furnizor și alte cheltuieli de 100 lei pentru consumul de energie din birou.

Analizare oferte furnizori

În această subactivitate se vor implica direcorul comercial, contabilul-șef și mecanicul șef. Ei analizează fiecare ofertă în funcție de: cost, număr de produse ce se pot fabrica pe o zi, pentru eventuale nelămuriri sau negocieri vor contracta posibilii furnizori . Precedă subactivitatea 2.2 și costul este de 200, reprezentând apeluri telefonice, materiale de birou.

Încheiere contract cu furnizorii aleși

Această subactivitate este subordonata celei 2.3, și se desfășoară la sediul firmei noastre sau a furnizorului, fiind în sarcina managerului de proiect.Va dura 4 zile în care vor fi cheltui de 200 lei ,pentru transport.

Pregătirea modernizării

Evacuarea utilajelor vechi

De aceasta subactivitate se ocupă mecanicul șef, va dura 2 zile și se alocă un cost de consum de energie în valoare de 100 lei.

Găsirea de clienți pentru utilaje vechi

Aici va fi implicat doar directorul tehnic, care va posta anunțuri în ziare și pe internet despre utilajele second-hand. Subactivitatea precedă subactivitatea 3.1, va dura 4 zile și costul cu publicarea anunțului va fi de 300 lei.

Vinderea utilajelor

De vinderea utilajelor vechi se ocupă mecanicul șef și directorul comercial, în urma negocierilor se vor semna contractele de vânzare-cumpărare. Subactivitatea va dura 2 zile, în care se aloca 100 lei pentru materiale de birou.

Pregătirea spațiului în care vor fi instalate utilajele noi

Subactivitatea aceasta este sarcina mecanicului șef, el va respecta cerințele producătorului de utilaje. Toate acestea vor dura 2 zile, iar costul alocat este 3000 lei (cabluri și prize electrice, vopsea). Subactivitatea este subordonată celei 3.3.

Modernizarea propriu-zisă

Angajare firmă transport utilaje noi

Responsabilul de angajare a firmei de transport este a directorului comercial, el analizează piața, cere oferte și negociază cu posibilii transportatori. Această subactivitate va dura 2 zile și vor fi cheltuieli de 100 lei cu factura de telefon, ea este subordonată subactivității 3.4.

Angajare firmă specializată pentru asamblare și instalare

Responsabilul de angajare a firmei specializată pentru asamblare și instalare este directorul comercial, el analizează piața, cere oferte și negociază cu posibile firme specializate. Această subactivitate va dura 2 zile și vor fi cheltuieli de 100 lei cu factura de telefon, ea este subordonată subactivității 4.1.

Primirea utilajelor

Mecanicul șef și managerul de proiect răspund de primirea utilajelor noi, ei trebuie să semneze un proces verbal de primire, să verifice dacă utilajele nu au suferit avarii în urma transportului și dacă sunt complete conform specificațiilor producătorului, pe parcursul a 2 zile, costul alocat este de 100 lei materiale de birou, plus transportul propriu-zis 8000 lei. Precedă subactivitatea 4.1

Testarea utilajelor

Se fixează utilajele, făcându-se toate legăturile necesare și apoi se face un test la funcționarea în gol. Acestea sunt realizate de firma angajată pentru instalarea și punerea în funcțiune a utilajelor noi. Costul cu angajarea firmei de specialitate 2500 lei, pe o perioadă de 2 zile. Precedă subactivitatea 4.3.

Pregătirea și calificarea operatorilor de utilaje

Angajarea specialiștilor pentru instructajul utilajelor

Responsabilul de angajare a firmei specializată pentru instructajul utilajelor este directorul comercial, el analizează piața, cere oferte și negociază cu posibile firme specializate. Această subactivitate va dura 2 zile și vor fi cheltuieli de 100 lei cu factura de telefon, ea este subordonată subactivității 4.4.

Pregătirea operatorilor de utilaje

Firma specializată pentru instructajul utilajelor va arăta viitorilor operatori, toate componentele utilajului și funcțiile acestora prin aplicații practice și teoretice, timp de 3 zile. Precedă subactivitatea 5.1.

Testarea operatorilor pe utilaje

Operatorii sunt testați de firma angajată sub inspecția managerului de proiect și a mecanicului șef. Timpul testării va dura 3 zile, aceasta fiind subordonata subactivității 5.2. Costul pentru această perioadă plus perioada subactivității 5.2 se ridică la suma de 2500 lei.

Activități de probe tehnice

Reînceperea producției

Noii operatori vor pune în funcțiune propiu-zisă, cu crearea de produse, a noii linii tehnologice, sub supravegherea mecanicului șef. Subactivitatea aceasta este subordonată celei 5.3 și va dura o perioadă de 3 zile, iar costul implică consumul de energie electric (200), de materie primă (3300), asta însemnand circa 3500 lei.

Testarea noilor produse

Biroul CTC se va ocupa de testarea produselor. Acest procedeu durează 3 zile, iar costul fiind bazat doar pe achizitia aparatelor necesare testării, atingând suma de 500 lei. Este subordonată subactivității 6.1

Verificarea randamentului

Biroul CTC se va ocupa de verificarea randamentului cu ajutorul calculelor indicilor de producție. Acest procedeu durează 4 zile, iar costul de 300 lei, cheltuieli cu materiale de birou (100) și cercetări (200) .Este subordonată subactivității 6.1

Activități de promovare

Informarea clienților fideli de perfecționarea produsului

Și asistentul managerului de proiect va ajuta la informarea a tuturor clienților fideli de îmbunătățirile aduse produsului, prin înștiințarea telefonică, mail sau broșuri. Această informare va dura 5 zile, pentru care se aloca suma de 400 lei pentru factură telefon (100 lei) și tipărirea broșurilor (300 lei) și 100 lei pentru transport. Precedă subactivitatea 6.3.

Reactualizarea site-ului cu introducerea noii informații

Asistentul managerului de proiect trebuie să asigure că și pe site-ul firmei va fi introdusă noua îmbunătățire. Precedă subactivitatea 6.3

Raportare

Evaluări de audit

Reprezintă serviciul de audit,se alocă suma de 2500 lei.

Prezentarea rezultatelor evaluării de proiect.

Reprezintă întocmirea rapoartelor cu rezultatele evaluării proiectului și multiplicare acestora în mai multe exemplare. Suma alocată este de 500 lei.

6.7. Bugetul proiectului

Fig 6.1.: Bugetul prescurtat

6.8. Graficul de implementare GANTT:

6.9. REZULTATELE PRINCIPALE ALE PROIECTULUI:

Se va realiza în timp de 2 luni, cu 25% mai multe produse de calitate, multumirea clienților existenți și atragerea de noi clienți.

Va scădeat în timp de 3 luni cu 20% costurile de energie după punerea în funcțiune a noilor utilaje,conform facurilor primite de la distribuitorul de energie.

Vor creste veniturile cu 18%, , după punerea în funcțiune a noilor echipamente, în timp de 2 luni, cu ajutorul reducerii numărului de rebuturi și a onorarii rapide a comenzilor.

Calificarea și îmbunătățirea personalului direct productiv, în urma training-ului pentru pregătirea operatorilor de utilaje, conform rezultatelor testării de către firma de training specializată.

Planul de promovare al firmei

Activitatea de promovare ofera firmei posibilitatea de a comunica cu posibilii clienți.

Promovarea este un element ak marketingului care este utilizat pentru a informa și convinge piața sa observe produsele pe care le ofera firma.

În ultima vreme, mai ales în ultimul deceniu, se constată accentuarea preocupărilor în domeniul promovării produselor dar mai ales a vânzărilor. Aceasta a condus la amplificarea rolului promovării în cadrul activităților de marketing și ca urmare la diversificarea obiectivelor promoționale.

În concluzie, sistemul de comunicații de marketing constituie cadrul general în care se desfășoară promovarea (sub mixul promoțional) cu cele patru instrumente  promoționale: publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor și relațiile publice, care urmăresc prezentarea organizației, a produselor și serviciilor sale, sensibilizarea potențialilor clienți și bineînțeles creșterea vânzărilor pentru a se obține un profit mai mare.

Fig. 7.1.: Mixul promoțional

Obiective

Specifice

Măsurabile

Fezabile

Relevante

Sustenabile

Astfel se dorește creșterea vânzărilor cu 20 % și tot odată a profitului până la șfârșitul anului.

Pentru a crește numarul de clienți se folosește o campanie de promovare agresivă prin împărțirea de flyere prin zonele aglomerate din municipiul Sibiu.

Cui se adresează campania de promovare ?

Persoanelor fizice ( consumatorilor) din municipiul Sibiu și nu numai

Persoanelor juridice ( parteneri, colaboratori, etc. )

Instituțiilor publice

Partenerilor

Membrilor organizației

Mass – Media

Primul pas în promovarea firmei

Astfel prin flyere se informează clientul despre :

                      – informarea pieții despre existența unui nou produs,

                      – sugerarea de noi utilizări ale produsului,

                      – comunicarea modificării prețului,

                      – explicarea funcționalității produsului,

                      – descrierea serviciilor disponibile,

                      – corectarea impresiilor false,

                      – reducerea temerilor cumpărătorilor,

                      – crearea imaginii firmei.

Rolul flyerelelor ( fluturașii )

Rol de sustinere a campaniilor de publicitate; secundar, este un instrument de promovare a firmei

Prezinta un segment din afacere, servicii, produse, evenimente, etc.

Segment de piata nu foarte precis

Costuri reduse

Efect psihologic perceput agresiv

Al doilea pas in promovarea firmei

Prin crearea de oferte promoționale in magazinele de desfacere, prin reduceri de preț, fidelizarea clienților, etc.

Acestea sunt obiective de convingere – ce urmăresc:

atragerea preferințelor consumatorilor spre o marcă,

încurajarea orientării lor,

schimbarea manierei de percepere a atributelor produselor,

convingerea să cumpere,

convingerea să accepte o vizită comercială.

Al treilea pas

Crearea unui spor publicitar, difuzat prin mass-media prin care trebuie să i se reamintească clientului de toate facilitățiile produselor comercializate.

Obiective de reamintire – ce vizează:

reamintirea unei nevoi viitoare,

reamintirea locului de cumpărare,

menținerea produsului în atenție,-

menținerea cumpărătorului bine informat în legătură cu produsul.

Flayer-ul de promovare a S.C. Dobrun Panificație S.A. – Realizat în Adope Photoshop

Fig. 7.2.: Flayer de promovare

BIBLIOGRAFIE

1. Dumitrașcu D., Radu Vasile P., “Managementul proiectului”, Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005

2. Țuțurea M., Dumitrașcu D., “Management. Elemente fundamentale”, .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002

3. Miricescu D., “Metode și tehnici de vânzare ” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

4. Brândașu P. D.,“Marketing” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2001

5. Țuțurea M., “Management. strategic” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002

6. Cioca L. I., “Managemenul. Resurselor umane” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005

7. Revista – “Actualități în industria de morărit și panificație”

8. Raport asupra inflației mai 2013 – BNR

9. http://Dobrun.ro

10. http://.cjsibiu.ro

11. http://www.tribuna.ro/stiri/Stiri comisia nationala de prognoza

12. *** S.C. Dobrun S.A. – Documente interne ale firmei

BIBLIOGRAFIE

1. Dumitrașcu D., Radu Vasile P., “Managementul proiectului”, Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005

2. Țuțurea M., Dumitrașcu D., “Management. Elemente fundamentale”, .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002

3. Miricescu D., “Metode și tehnici de vânzare ” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008

4. Brândașu P. D.,“Marketing” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2001

5. Țuțurea M., “Management. strategic” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2002

6. Cioca L. I., “Managemenul. Resurselor umane” .Ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005

7. Revista – “Actualități în industria de morărit și panificație”

8. Raport asupra inflației mai 2013 – BNR

9. http://Dobrun.ro

10. http://.cjsibiu.ro

11. http://www.tribuna.ro/stiri/Stiri comisia nationala de prognoza

12. *** S.C. Dobrun S.A. – Documente interne ale firmei