Imbunatatirea Sistemului de Management al Resurselor Umane din Cadrul Societatii Elco Construct S.r.l

Cuprins

Lista tabelelor 9

Lista figurilor 10

Prefață 11

CAPITOLUL 1 – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU) 12

1.1 Conceptul de Management al Resurselor umane 12

1.1.1 Obiectivele Managementului Resurselor Umane 12

1.1.2 Schimbarea conținutului funcțiunii de personal și constituirea Managementului Resurselor Umane 13

1.1.3 Princpalele domenii ale Managementului Resurselor Umane 13

1.1.4 Atributele servicului resurse umane al firmei 14

1.1.5 Recrutarea si selectia resurselor umane 15

1.2 Managementul Resurelor Umane in Romania 16

1.2.1 Contractul individual de munca 17

1.2.2 Contractul colectiv de munca 19

1.2.3 Elemente generale si obligatorii privind protecția salariaților 20

1.2.4 Fișa postului 22

1.3 Managementul Resurselor Umane pe Plan International. 24

1.3.1 Analiza posturilor și planificarea necesarului de personal 24

1.3.2 Selectarea managerilor internationali 25

1.3.3 Pregatirea managerilor internaționali 27

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA SISTEMULUI ACTUAL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE DIN CADRUL S.C. ELCO CONSTRUCT S.R.L 29

2.1 Prezentarea generala a firmei 29

2.1.1 Serviciile oferite de companie 29

2.1.2 Lucrari reprezentative 30

2.1.3 Analiza situatiei financiare in ultimii 4 ani 35

2.2 Sistemul actual de management al resureslor umane 37

2.2.1 Structura de organizare 37

2.2.2 Structura și calitatea resurselor umane 38

2.2.3 Proceduri aplicate 40

CAPITOLUL 3 – IDENTIFICAREA PROBLEMELOR SISTEMULUI ACTUAL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE 43

3.1 Analiza datelor prezentate si constatarea problemelor curente 43

3.1.1 Analiza organigramei 43

3.1.2 Lipsa de comunicare 43

3.1.3 Problema lipsei de personal 43

3.1.4 Probleme de recrutare 44

3.1.6 Lipsa procedurilor privind managementul resurselor umane 44

3.2 Analiza SWOT a sistemului actual de MRU 44

3.3 Identificarea nevoilor de personal 45

3.3.1 Studiu la sediu 45

3.3.2 Studiu curent 46

CAPITOLUL 4 – PROPUNEREA SOLUTIILOR CORECTIVE 47

4.1 Structura Organizatorică 47

4.2 Fișele de post 48

4.2.1 Fișa postului – Manager resurse umane 48

4.2.2 Fișa postului – Manager financiar 49

4.2.3 Fișa postului – Manager marketing 51

4.2.4 Fișa postului – Jurist 52

4.2.5 Fișa postului – Manager de proiecte 53

4.2.6 Fișa postului – Asistent inspector resurse umane 55

4.2.7 Fișa postului – Contabil 57

4.2.8 Fișa postului – Responsabil aprovizionare 58

4.2.9 Fișa postului – Responsabil ofertare 59

4.3 Problema comunicarii 61

4.3.1. Propunerea ședințelor 61

4.4 Recrutarea și selecția personalului 62

4.4.1 Recrutarea 62

4.5 Proceduri privind managementul resurselor umane 64

4.5.1 Procedura de recrutare și selecție 64

4.5.2 Procedura de instruire și formare profesională 66

CONCLUZII, CONTRIBUȚII PERSONALE ȘI DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE 69

Lista tabelelor

Tabel 1.1- Atributele de succes ale managerului international 25

Tabel 2.1 – Serviciile oferite de companie 28

Tabel 2.2 Indicatori financiari 34

Tabel 2.3 – Structura resurselor umane după domeniul de activitate 37

Tabel 2.4 – Structura resurselor umane după nivelul de pregătire 38

Tabel 2.5 – Structura resurselor umane după vârstă 38

Tabel 2.6 – Lista procedurilor 39

Lista figurilor

Figura 1.1- Diagrama cerintelor de pregatire 28

Figura 2.1- Imobil Birouri S+P+5E 31

Figura 2.2 – Complex rezidențial Ibiza Sol 31

Figura 2.3 – Complex rezidential Gran Rezidencia 32

Figura 2.4- EuroMall Pitești 32

Figura 2.5 – Pasaj autostrada- Albrechtsgraben, Germania 33

Figura 2.6 – Centrala Nucleară – Flamanville, Franța 33

Figura 2.7 – Complex de locuinte- Nymphenburger Höfe, München, Germania 34

Figura 2.8 – Reactor experimental de fuziune nucleara – Iter Tokamak, Franta 34

Figura 2.9 – Evoluția cifrei de afaceri 36

Figura 2.10 – Evoluția profitului Brut 36

Figura 2.11 – Organigrama actuala 37

Figura 2.12 – Structura resurselor umane dupa domeniul de activitate 38

Figura 2.13 – Structura resurselor umane dupa nivelul de pregătire 39

Figura 2.14 – Structura resurselor umane dupa vârstă 40

Tabel 3.1 Analiza SWOT 44

Tabel 3.2 Distribuția necesarului de personal pe locații și meserii 45

Figura 4.1 – Organigramă noua 47

Prefață

In prezent societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii ce apar, se dezvolta sau dispar. In cadrul acestor organizatii, resursele detin cea mai importanta pozitie, fara acestea o firma nu poate exista si functiona.

Resursele umane, tehnico-materiale, informationale si financiare formeaza un sistem in cadrul caruia fiecare resursa prezinta diferite dimensiuni si parametrii functinali iar in combinatie cu toate celelalte tipuri resurse asigura functinarea si performanta organizatiei.

Oamenii reprezinta o resursa comuna si in aceeasi masura o resursa vitala a tuturor organizatiilor, indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, resursa care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora. Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut, este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.

Resursa umana, este prima resursa strategica a organizatiei iar aceasta reprezinta una din cele mai importante investitii ale firmei, iar rezultatele aceste investitii sunt tot mai vizibile in timp. Investitia in oameni de calitate reprezinta o garantie in dezvoltarea competitiva a organizatiei si in viitorul acesteia.

Prin urmare, organizatiile implica oameni si in final depind de eforturile oamenilor. Multe persoane percep succesele organzatiei ca propriile succese si inevitabil esecurile firmei sunt percepute ca esecuri personale, acestea ducand la depresii si impicit ineficienta in munca.

Capitalul uman este unic in ceea ce priveste potentialul de crestere si dezvoltare, capacitatea oamenilor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigentelor actuale si de perspectiva. Oamenii detin potentialul necesar pentru a creea bunuri materiale capabile sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Resursa umana este valoroasa, dificil de imitat, rara si greu de inlocuit.

Relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze in mod constant pe respectarea demnitatii umane. Ca fiinte umane, demne, oamneii au dreptul de a fi tratati decent, iar nevoile personale ale acestora nu pot fi satisfacute fara implementarea unui sistem performant de management al resurselor umane.

Lucrarea de fata are ca scop imbunatatirea sistemului de management al resurselor umane din cadrul unei organizatii ce isi desfasoara activitatea in domeniul constructiilor.

In prima parte a lucrarii vor fi prezentate elementele teoretice care stau la baza studiului de caz, pe plan intern si international. In cea de-a doua parte a lucrarii va fi prezentata situatia actuala a sistemului de management din cadrul organizatiei aleasa spre analiza. In partea a treia a lucrarii se vor prezenta problemele sistemului actual de management al resurselor umane iar in ultima parte vor fi prezentate solutiile propuse pentru imbunatatirea sistemului analizat.

Firma analizata a fost infiintata in anul 1995 sub denumirea S.C. ELCO CONSTRUCT S.R.L. domeniul principal de activitate fiind "Executia Lucrarilor de Constructii Civile, Industriale si a Lucrarilor de Arta si de Geniu".

CAPITOLUL 1 – ELEMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)

În acest capitol sunt prezentate elementele teoretice ce stau la baza studiului de caz efectuat in vederea implementării unui sistem de management al resurselor umane in cadrul unei societăți de construcții ce activează atât pe teritoriul României cât și în alte state ale Uniunii Europene.

1.1 Conceptul de Management al Resurselor umane

Managementul Resurselor Umane reprezinta știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizarii cu maximum de eficiență a obiectivelor organizației.

Având în vedere ca managementul inseamna atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor, rezultă că locul resurselor umane este esențial in managementul modern.

În teoria tradiționalã a intreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod ”disciplinat” anumite operații prestabilite. Așa au apãrut și conceptele folosite și astãzi, de “forțã de muncã” sau chiar “mânã de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor. Conceptul de forțã de muncã era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizeazã în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãțirea continuã a activitãții tuturor angajaților în scopul realizarii misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în fiecare acțiune, sã discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și sã recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajaților pentru a îmbunãtãți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționãrii acesteia și a obiectivelor sale.

1.1.1 Obiectivele Managementului Resurselor Umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiențã în acest domeniu, astfel încât sã fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Activitatea de personal dintr-o intreprindere are doua obiective, indiferent de modul de organizare al acesteia.

Obiectivele strategice au in vedere organizarea si planificarea resuselor umane si se întind pe o perioada lunga de timp.

Obiectivele operaționale sunt de natură tactică și administrativă, acestea au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Managementul de top din firmele românești nu acordă, încă, o suficientă importanță obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datorită limitelor individuale generate de inexistența unui minimun de cunoștințe, fie datorită lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel că organizațiile care abordează în mod profesionist resursele umane au toate șansele să obțină performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

1.1.2 Schimbarea conținutului funcțiunii de personal și constituirea Managementului Resurselor Umane

Atât funcțiunea de personal a firmei, cât și managementul resurselor umane au suferit schimbări esențiale în ultimii 30 de ani.

La inceput, când firma și managerul acesteia se preocupau aproape în excusivitate de obținerea profitului, se manifesta tendința de limitare a intervențiilor la problemele legate de aspectele administrative, si implicit cele de evidența personalului, regulamente și proceduri iar activitatea în sine purta denumirea de administrare a personalului.

Cu timpul, activitatea de administrare a pesonalului a avut parte de o extindere,a tat sub aspectul domeniilor de activitate, cât și din punct de vedere al tipului de preocupări și al profilului specialiștilor antrenați in exercitarea funcțiunii de personal.

1.1.3 Princpalele domenii ale Managementului Resurselor Umane

Ca princpale domenii ale MRU se evidentiaza urmatoarele:

Atragerea și folosirea resurselor umane, ce implica asigurarea managerului ca toate posturile sunt ocupate de personal competent, calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raționale și eficient definite;

Administrarea personalului, domeniu ce impică urmatoarele activitați:

Inregistrarea personalului

Aplicarea legislației in vigoare în domeniul personalului

Remunerarea personalului și plățile acestuia

Gestiunea personalului, ascest domeniu urmarește urmatoarele:

Previziunea necesarului forței de muncă

Recrutarea personalului

Evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă

Elaborarea planurilor privind promovarea personalului

Administrarea salarizării și a altor remunerări, insoțită de preocuparea de a evalua corect salariul curent și de a asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă

Formarea profesională, legata de formarea personalului în scopul de a asigura o forță de muncă instuită și cât mai performantă în munca pe care o desfășoară și care sa permită promovarea personalului

Conceprea modalitaților concrete și crearea sistemului de relații cu salariații,care sa le asigure satisfacții și posibilitatea de a imbina interesele personale cu ale unitații.

Planificarea și dezvoltarea uni structuri organizatorice care sa ofere condiții pentru atragerea și menținerea unui personal competent și mentinerea unui personal competent și eficace.

Organizarea unor servicii pentru salariați, care sa le creeze condiții corespunzatoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să-i ajute să soluționeze problemele privitoare la drepturile și situația lor generală

Informarea și comunicarea presupun elaborarea unor elemente sintetice și periodice atât pentru managerii unității cat și pentru salariații acesteia.

Imbunatațirea condițiilor de muncă, prin care se urmărește realizarea unor condiții de securitate și igienă a muncii, ușurarea acesteia, creșterea motivației pentru munca depusă, etc.

1.1.4 Atributele servicului resurse umane al firmei

Atriburiile serviciului resurse umane sunt prezentate mai jos, grupate pe domenii

Recrutarea, incadrarea si promovarea personalului

Conturarea cerintelor de personal si elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane

Recrutarea personalului necesar desfașurării activității firmei în condiții de maxima eficienta

Asigurarea recrutarii, pregatirii si integrarii salariatilor

Organizarea activitatii de cunoastere, apreciere si promovare a salariatilor.

Luarea masurilor pentru testarea periodică a salariațior corespunzător specificului locului de muncă (SSM,PSI, etc…)

Organizarea si tinerea evidentei privind miscarea personalului firmei

Organizarea analizelor periodice privind folosirea fortei de munca in functie de competenta acesteia, redistribuirea persoanelor disponibile, etc.

Formarea si perfectionarea personalului

Organizarea procesului de pregatire si calificare a resurselor umane necesare firmei și de perfectionare a pregatirii profesionale a salariatilor

Organizarea si efectuarea testarii anuale a cunostintelor profesionale a tuturor salariatilor firmei

Elaborarea planului anual si de perspectiva de formare a salariatilor firmei

Stabilirea necesitatilor perfectionarii, pregatirii profesionale a salariatilor pe niveluri de studii, meserii, specializari si functii, in raport cu cerintele prezente si de prespectiva ale firmei

Elaborarea programelor de perfectionare a pregatirii profesionale si reciclare a salariatilor si a tematicilor acestora

Politica salariala

Aplicarea stricta a prevederilor legale in vigoare privind salarizarea personalului

Asigurarea aplicarii corecte a sistemului de salarizare

Amplificarea formelor de stimulare materiala a salariatilor

Perfectionarea operatiilor de evidenta a personalului

Activitatea sindicala

Stabilirea utilizarii programului de lucru redus sau prelungit

Stabilirea locurilor de munca cu conditii vatamatoare, grele sau periculoase

Respectarea legislatiei in vigoare privind concediile de odihna, efectuarea si plata orelor suplimentare sau efecturarea muncii inschimburi de noapte

Urmarirea respectarii prevederilor din contractul de munca

1.1.5 Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munca liber si include examinarea atenta a locului de munca si a cerintelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvata de candidati si modul in care acestia potfi atrasi sa candideze. Aceasta reprezinta activitatea organizata de intreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forta de munca din perioada respectiva. Aceasta avtiune este premergatoare incheiereii contractului de munca si nu implica obligatii din partea intreprinderii.

In genereal,, functia de recrutare a personalului este axata pe gasirea surselor de forta de munca apte a satisface cerintele si indatoririle specifice unui anumit post, ceea ce implica utilizarea unor mijloace de alegere a unui numar suficietn de mare de solicitanti pentru a crea a baza in vederea selectiei celor mai capabili si productivi.

Recrutarea de manageri reprezinta un domeniu aparte al procesului de recrutare si de regula se apeleaza la srviciile unor firme de consultanta in management si uneori chiar la consultanta specializata in aceste directii.

Pentru a asigura rationalitatea si eficienta dorita este necesar ca in practica sa fie respectate urmatoarele etape de recrutare:

Definirea postului (misiunea postului, respunderile principale si pozitia in structura)

Definirea profilului candidatului

Identificarea surselor de recrutare

Antrenarea mijloacelor de recrutare

Campania de anuntarea a recrutarii

Selectia candidatilor (primirea raspunsurilor, preselectie, analizare detaliata, interviuri, selectia celor mai buni, etc)

Decizia de angajare

Integrarea noului angajat

Selectia este pasul urmator, constand din evaluarea, prin diverse metode, a candidatilor si alegerea celui mai potrivit pentru post, urmata de oferta de angajare.

Selectia profesionala se realizaeaza pe baza unui ansamblu de metode stiintifice, care urmaresc sa stabileasca daca un candidat la o anumita profesie poseda aptitudini cerute la exercitarea acestei profesii si sa aleaga dintr-un numar de candidati pe cei care poseda, cel mai inalt grad de aptitudini.

Selectia profesionala a aparut la inceputul secolului al XX-lea, in plina dezvoltare a muncii industriale, si amanifestat, sub forma unor examene eliminatorii, in care se testa capacitatea individului de a raspunde la cerintele unei profesiuni date.

Fazele selectiei profesionale:

Trierea cererilor pentru ocuparea postului respectiv

Compararea datelor din cererile primite cu specificatiile postului

Intocmirea listei de candidati pentru interviu

Decizia asupra tipului de interviu ce va fi utilizat si a testelor adecvate

Supunerea subiectului la o serie de prob

Realizarea testelor de inteligenta generala, aptitudini ,trasaturi de presonalitate

Testati la simulatoare (daca este cazul)

1.2 Managementul Resurelor Umane in Romania

In general, senzația artificial creeată esre că în România, managementul resurselor umane este la fel de bine fundamentat la nivelul companiilor, ca in străinătate. Din pacate acest lucru nu reflectă realitatea.

Conform Analizei "Romanian HR Profile 2007", studiu bazat pe analiza a 501 companii din România, s-ar putea spune că situația managerilor de resurse umane s-a îmbunătățit în companii dar este încă departe de cea dorită.

O altă dovada a îmbunătățirii sistemulul de management al resurselor umane o constituie creșterea bugetului alocat de catre companii pentru instruirea și dezvoltarea angajaților. Acest lucru arata o capacitate de dezvoltare a societaților pe termen mediu și lung.

Principala problemă o reprezintă, în opinia angajatorilor recrutarea și selecțtia personalului, atât a celui calificat cât și a celui necalificat. Astfel, firmele de recrutare au o misiune foarte dificilă, iar mare marte din organizații sunt nemulțumite de externalizarea acestei activitați. Piața de consultanța in domeniul resurselor umane a crescut în ultimii ani, atât ca număr de firme cât și ca cifră de afaceri.

După 1990 trecerea de la perioada socialistă la cea capitalistă s-a întreprins prea rapid spre nivelul statelor occidentale, unde această evoluție a fost rezultatul maimultor decenii de dezvoltare și experimentare, iar trecerea spre nivelele urmatoare s-a efectuat pe baza unei experiențe vaste. Acesta fiind motivul pentru care ne lipsește o cultura a managementului resurselor umane, iar dupa cum am argumentat, acesta este un factor foarte important in performanțele organizațiilor.

Constitutia Romaniei fixeaza cadrul general in care au loc munca si protectia sociala a muncii, prevazand intre altele urmatoarele:

Dreptul la munca nu poate fi ingradit

Alegerea profesiei, a meseriei sau a ocupatiei, precum si a locului de munca este libera

Salariatii au drepturi la masuri de protectie sociala

Dreptul la negocieri colective in materie de munca si caracterul obligatoriu al conventiilor colective sunt garantate

Munca fortata este interzisa

Salariatii au dreptul la greva pentru apararea intereselor profesionale, economice si sociale

Pentru a se asigura si urmari respectarea dreptului fundamental la munca al cetatenilor, exista in Romania un sistem legislativ si institutional.

1.2.1 Contractul individual de munca

In conformitate cu prevederile Codului Muncii si ale Legii nr. 130/1999 privind unele masuri de protectie a persoanelor incadrate in munca, modificata si completata prin OUG nr. 136/1999, aprobata cu completari prin Legea nr 322/2001, incadrarea in munca a unei persoane se realizaeaza prin incheierea unui contract individual de munca intre persoana care presteaza munca, denumita salariat, si persoana fizica sau juridica, in beneficiul careia se presteaza munca, denumita angajator.

Contractul individual de munca este contractul in temeiul careiea o persoana fizica, denumita salariat, se obliga sa presteze munca pentru si sub autoritatea unui angajator, persoana fizica sau juridica, in schimbul unei remuneratii, denumite salariu. Contractele individuale de munca se incheie in baza consimtamantului partilor, in forma scrisa, in limba romana. Obligatia de a incheia contractul demunca in forma scrisa revine angajatorului.

Contractul individual de munca se incheie de regula pe perioada nedeterminata, ceea ce reprezinta o garantie a stabilitatii in munca. Prin exceptie, acesta se poate incheia si pe perioada deteminata, in conditiile expres prevazute de lege.

Principalele drepturi de care beneficiază salariatul sunt următoarele:

dreptul la salarizare pentru munca depusă;

dreptul la repaus zilnic și săptămânal;

dreptul la concediu de odihnă anual;

dreptul la egalitate de șanse și de tratament;

dreptul la demnitate în muncă;

dreptul la securitate și sănătate în muncă;

dreptul la acces la formarea profesională;

dreptul la informare și consultare;

dreptul de a lua parte la determinarea și ameliorarea condițiilor de muncă și a mediului de muncă;

dreptul la protecție în caz de concediere;

dreptul la negociere colectivă și individuală;

dreptul de a participa la acțiuni colective;

dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Principalele obligații ale salariaților sunt:

obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

obligația de a respecta disciplina muncii;

obligația de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul colectiv de muncă aplicabil, precum și în contractul individual de muncă;

obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;

obligația de a respecta secretul de serviciu.

Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

să stabilească organizarea și funcționarea unității;

să stabilească atribuțiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condițiile legii;

să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;

să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.

Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații:

să informeze salariații asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea relațiilor de muncă;

să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;

să acorde salariaților toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă aplicabil și din contractele individuale de muncă;

să comunice periodic salariaților situația economică și financiară a unității;

să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanții salariaților în privința deciziilor susceptibile să afecteze substanțial drepturile și interesele acestora;

să plătească toate contribuțiile și impozitele aflate în sarcina sa, precum și să rețină și să vireze contribuțiile și impozitele datorate de salariați, în condițiile legii;

să înființeze registrul general de evidență a salariaților și să opereze înregistrările prevăzute de lege;

să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului;

să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariaților.

Locul muncii poate fi modificat unilateral de catre angajator prin delegarea sau detasarea salariatului intr-un alt loc de munca decat cel prevazut in contract. Pe durata delegarii, respectiv a detasarii, salariatul isi pastreaza funtia si toate celelalte drepturi prevazute in contract.

Durata contractului, locul muncii, felul muncii, conditiile de munca, salariul, timpul de muca si timpul de odihna se pot modifica doar prin acordul partilor.

Atat suspendarea cat si incetarea contractului individual de munca poate interveni de drept, prin acordul partilor sau prin actul unilateral al uneia dintre parti.

1.2.2 Contractul colectiv de munca

Contractul colectiv de muncă este convenția încheiată între patron sau organizația patronală, pe de o parte, și salariați, reprezentați prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă.

Prin termenul patron se înțelege persoana fizică sau persoana juridică care angajează salariați prin încheierea contractelor individuale de muncă.

Prin încheierea contractelor colective de muncă se urmărește promovarea unor relații de muncă echitabile, de natură să asigure protecția socială a salariaților, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de muncă ori evitarea declanșării grevelor.

Fac parte din contractele colective de muncă și acordurile dintre părțile semnatare ale contractelor colective de muncă prin care se soluționează conflicte colective de muncă.

Contractul colectiv de muncă poate cuprinde și prevederi referitoare la protecția celor aleși sau delegați în organele de conducere ale sindicatelor, respectiv a reprezentanților salariaților aleși.

Contractul colectiv de muncă se încheie ca urmare a negocierii purtate între partenerii sociali patroni și salariați, care fie că extinde limitele legale ale drepturilor recunoscute salariaților, fie creează drepturi noi în favoarea acestora.

Părțile contractului colectiv de muncă sunt patronul și salariații, reprezentate după cum urmează:

patronul:

la nivel de unitate – de către organul de conducere al acesteia, stabilit prin lege, statut ori regulament de funcționare, după caz;

la nivel de grup de unități, de ramură și la nivel național – de către asociațiile patronale legal constituite și reprezentative potrivit legii;

salariații:

la nivel de unitate – de către organizațiile sindicale legal constituite și reprezentative ori, acolo unde nu este constituit un sindicat reprezentativ, prin reprezentanții aleși ai salariaților; o la nivelul grupurilor de unități și al ramurilor – de către organizațiile sindicale de tip federativ, legal constituite și reprezentative, potrivit legii;

la nivel național – de către organizațiile sindicale de tip confederativ, legal constituite și reprezentative, potrivit legii.

1.2.3 Elemente generale si obligatorii privind protecția salariaților

În cele ce urmează vom prezenta cele mai importante drepturi ale salariaților – considerate minimale și a căror protecție este stabilită prin acte normative de bază.

Salariul de bază minim brut pe țară garantat în plată, corespunzător programului normal de muncă, se stabilește prin Hotărâre a Guvernului, după consultarea sindicatelor și a patronatelor. în cazul în care programul normal de muncă este, potrivit legii, mai mic de 8 ore zilnic, salariul de bază minim brut orar se calculează prin raportarea salariului de bază minim brut pe țară la numărul mediu de ore lunar potrivit programului legal de lucru aprobat.

Angajatorul este obligat să garanteze în plată un salariu brut lunar cel puțin egal cu salariul de bază minim brut pe țară. Aceste dispoziții se aplică și în cazul în care salariatul este prezent la lucru, în cadrul programului, dar nu poate să își desfășoare activitatea din motive neimputabile acestuia, cu excepția grevei.

Pentru salariații cărora angajatorul, conform contractului colectiv sau individual de muncă, le asigură hrană, cazare sau alte facilități, suma în bani cuvenită pentru munca prestată nu poate fi mai mică decât salariul minim brut pe țară prevăzut de lege.

Nerespectarea dispozițiilor privind garantarea în plată a salariului minim brut pe țară constituie contravenție și se sancționează cu amendă.

Durata timpului normal de lucru este de 8 ore/zi și 40 de ore/săptămână. De la această regulă există următoarele categorii de excepții:

durata timpului de lucru sub 8 ore/zi – ce se aplică: salariaților ce lucrează în condiții de muncă vătămătoare, grele sau periculoase, tinerilor în vârstă de până la 18 ani și femeilor – pentru alimentarea și îngrijirea copilului

durata timpului normal de lucru în timpul nopții – munca prestată între orele 22,00-6,00 este considerată muncă de noapte. Durata normală a muncii de noapte nu va depăși 8 ore într-o perioadă de 24 de ore.

Angajatorul care, în mod frecvent, utilizează munca de noapte este obligat să informeze despre aceasta Inspectoratul Teritorial de Muncă. Salariații care efectuează cel puțin 3 ore de muncă de noapte beneficiază fie de program de lucru redus cu o oră față de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată.

Salariații care urmează să desfășoare cel puțin 3 ore de muncă de noapte sunt supuși unui examen medical gratuit înainte de începerea activității și apoi, periodic. Condițiile de efectuare a examenului medical și periodicitatea acestuia se stabilesc prin regulament aprobat prin ordin comun al ministerului muncii, solidarității sociale și familiei și al ministerului sănătății. Salariații care desfășoară muncă de noapte și au probleme de sănătate recunoscute ca având legătură cu aceasta vor fi trecuți la o muncă de zi pentru care sunt apți.

Tinerii care nu au împlinit vârsta de 18 ani nu pot presta muncă de noapte. Femeile gravide, lăuzele și cele care alăptează nu pot fi obligate să presteze muncă de noapte.

Munca prestată peste durata normală a zilei și/sau săptămânii de lucru constituie, de regulă, muncă suplimentară, având un regim juridic special cu privire la condițiile de prestare și de compensare.

Timpul de odihnă reprezintă durata de timp consacrată legal, necesară pentru recuperarea energiei fizice și intelectuale cheltuite în procesul muncii și pentru satisfacerea nevoilor sociale și cultural-educative, durată în care salariatul nu prestează activitatea pe care trebuie să o presteze în temeiul contractului individual de muncă.

Formele principale ale timpului de odihnă sunt:

durata dintre 2 zile de lucru trebuie sa fie de minim 12 ore consecutiv;

repausul săptămânal – potrivit reglementărilor în vigoare săptămâna de lucru este de 5 zile, iar de regulă zilele libere sunt sâmbăta și duminica;

zilele de sărbători legale și alte zile în care, potrivit legii, nu se lucrează (1,2 ianuarie, 1 mai, 1 decembrie, etc.);

concediul de odihnă;

zile libere – cu plată și fără plată.

Salariații au dreptul, în fiecare an calendaristic, la un concediu de odihnă plătit, cu o durată minimă de 20 de zile lucrătoare.

Salariații care prestează munci grele, periculoase sau vătămătoare, ori lucrează în locuri de muncă în care există astfel de condiții, au dreptul, în fiecare an, la un concediu de odihnă suplimentar cu o durată de 3-10 zile lucrătoare.

Pentru perioada concediului de odihnă salariatul beneficiază de o indemnizație de concediu care nu poate fi mai mică decât valoarea totală a drepturilor salariale cuvenite pentru perioada respectivă.

Indemnizația de concediu de odihnă reprezintă media zilnică a veniturilor din luna/lunile în care este efectuat concediul, multiplicată cu numărul de zile de concediu,aceasta se plătește de către angajator cu cel puțin 5 zile lucrătoare înainte de plecarea în concediu.

Durata concediului de odihnă, inclusiv a concediului de odihnă suplimentar, și cuantumul indemnizației cuvenite pe durata acestuia pentru fiecare salariat se stabilesc prin contractul individual de muncă, cu respectarea dispozițiilor legii și a clauzelor convenite prin contractele colective de muncă.

La stabilirea duratei concediului de odihnă în cadrul negocierilor, partenerii sociali pot avea în vedere și vechimea în muncă a salariaților.

Regulile privind efectuarea concediilor de odihnă și compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat se stabilesc prin contractele colective de muncă.

Efectuarea concediului de odihnă se realizează în baza unei programări colective sau individuale stabilite de angajator cu consultarea sindicatului sau, după caz, a reprezentanților salariaților, pentru programările colective, ori cu consultarea salariatului, pentru programările individuale. Programarea se face pană la sfârșitul anului calendaristic pentru anul următor.

Compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat este permisă numai în cazul încetării contractului individual de muncă.

În afara concediului de odihnă, salariații au dreptul la zile libere plătite, în cazul unor evenimente familiale deosebite.

Pentru rezolvarea unor situații personale, salariații au dreptul la concedii fără plată.

1.2.4 Fișa postului

Fisa postului este un document anexa la contractul individual de munca pe care orice angajator trebuie sa il intocmeasca. Acest act este esential pentru stabilirea, derularea si incetarea raporturilor de munca. In plus, contine informatiile necesare unui angajat, astfel incat acesta sa isi poate desfasura activitatea in conditii normale.

Fisa postului este un document esential in relatiile de munca, iar pentru definirea sa trebuie analizat mai intai ce este postul. Astfel, postul este functia sau slujba unei persoane prezente la locul de munca pentru indeplinirea atributiilor de serviciu. De asemenea, postul indica mai multe sarcini si atributii caracteristice persoanei care ocupa o pozitie sau functie in cadrul unei companii, pentru care beneficiaza de un salariu.

Elementele de baza ale fisei de post

Fisa postului trebuie sa cuprinda cateva elemente de baza, printre care se numara denumirea si descrierea postului, codul COR pentru pozitia respectiva, unde se incadreaza postul in structura organizationala, relatiile pe care le are cel care ocupa postul cu ceilalti angajati ai firmei, precum si aptitudinile necesare pentru ocuparea postului.

Astfel, descrierea postului incepe cu titlul postului si continua cu informatii referitoare la obiective, sarcini, autoritatea si responsabilitatile cerute de acesta.

Mai departe, specificarea postului cuprinde caracteristicile, din punct de vedere al trasaturilor si experientei, pe care trebuie sa le indeplineasca angajatul pentru a corespunde cerintelor postului.

Conditiile specifice unui anumit post se pot referi la nivelul de studii, pregatirea profesionala speciala, vechimea in domeniul respectiv, aptitudinile necesare, caracteristicile personale, cerintele fizice si conditiile de mediu.

Mai departe, fisa postului cuprinde informatii referitoare la subordonarea poziției în organigramă, din punct de vedere ierarhic, precum si cate persoane are in subordine cel care ocupa postul, daca este cazul.

Pe langa aceste informatii, documentul trebuie sa mai cuprinda scopul principal al postului, departamentul, relatiile postului care vizeaza raporturile postului cu interiorul sau exteriorul organizatiei si responsabilitatile principale.

In acelasi timp, fisa postului include si date despre standardele de performanta, unde se prezinta limitele de luare a deciziilor si nivelele de performanta ce urmeaza a fi atinse de ocupantul postului respectiv.

In plus, fisa postului trebuie sa contina si competentele / abilitatile / cunostintele / aptitudinile necesare pentru nivelul pozitiei respective, precum si pe cele cu caracter obligatoriu. Astfel, aptitudinile sunt clasificate in aptitudini de baza, aptitudini de rezolvare a problemelor complexe, aptitudini de management al resurselor, aptitudini sociale, aptitudini sistemice, aptitudini tehnice, iar abilitatile in abilitati cognitive, abilitati fizice, abilitati psihomotorii, abilitati senzoriale.

Totodata, in fisa postului sunt incluse si cerintele privind experienta necesara ocuparii pozitiei respective. Experienta poate fi: experienta in munca (indiferent de posturile ocupate si organizatiile in care a activat), experienta in specialitate (pe acelasi post sau posturi asimilate, indiferent de organizatiile in care a activat), experienta in domenii conexe (pe posturi comparabile, indiferent de organizatiile in care a activat), pe posturi de conducere, in cadrul organizatiei), la care se adauga perioada de acomodare la cerintele postului (durata normala de acomodare).

Tot pe lista elementelor de baza ale fisei postului figureaza si responsabilitatile si obligatiile privind siguranta si sanatatea muncii si conditiile de munca. Acestea din urma reprezinta totalitatea factorilor care influenteaza natura si calitatea muncii.

Conditiile de munca tin de statutul angajatului, locul desfasurarii muncii, resursele disponibile, timpul de munca, contextul muncii, conditiile de instruire si perfectionare, precum si sistemul de promovare.

De asemenea, fisa postului include si cateva elemente temporale, acestea sunt:

data intocmirii fisei de post – data, numele si prenumele angajatului responsabil cu intocmirea, functia acestuia si semnatura;

data luarii la cunostinta de catre angajat – se trece data, numele si prenumele angajatului precum si semnatura acestuia;

data avizarii – data la care a fost aprobata fisa postului de catre departamentul juridic/resurse umane, de catre superiorul celui care a intocmit fisa ori de catre o alta persoana desemnata prin acte oficiale ale organizatiei. Se trece data, numele si prenumele persoanei care avizeaza, functia acesteia, semnatura si stampila companiei.

Fisa postului este adusa la cunostinta angajatului preferabil inainte de angajare si trebuie semnata de catre acesta pentru luare la cunostinta, devenind anexa la contractul individual de munca. Orice modificare sau actualizare a fisei de post trebuie adusa la cunostinta acestuia, sub o noua semnatura si anexare la contractul de munca.

În modelul cadru al contractului individual de munca se precizeaza ca atributiile postului sunt prevazute in fisa postului, anexa la contractul de munca.

Reglementata de catre legislatia muncii, fisa postului nu este cunoscuta sau este ignorata, in multe cazuri, atat de catre angajator, cat si de salariat. Lipsa acesteia poate conduce la abuzuri exercitate asupra salariatilor, prin incarcarea lor cu sarcini care nu au facut obiectul ofertei de angajare sau care nu fac parte din atributiile specifice postului ocupat. Sunt elemente care trebuie cunoscute de catre salariati, deoarece acestea ii pot feri pe viitor de multe probleme, cu care, in mod curent, se confrunta la locul de munca.

Semnarea fisei postului de catre angajat semnifica luarea la cunostinta, acceptarea, intelegerea responsabilitatilor si angajamentul acestuia de a le indeplini si respecta. Mai mult decat atat, angajatul are dreptul sa conteste aspecte cuprinse in fisa postului, asa cum are dreptul sa conteste orice aspect care tine de munca sa sau de obligatiile si drepturile sale ca angajat.

Dat fiind caracterul obligatoriu al fisei postului, angajatorii care nu intocmesc acest document se supun riscului de a fi amendati de catre inspectoratul teritorial de munca pentru absenta acestora din dosarele de personal ale angajatilor.

Angajatorul, in perioada in care un anumit salariat lipseste de la locul de munca, din diverse motive, poate delega sarcinile sale de serviciu catre un alt salariat, dar aceasta delegare se face sub conditia existentei unei compatibilitati de atributii si a unui nivel de instruire corespunzator responsabilitatilor postului.

1.3 Managementul Resurselor Umane pe Plan International.

Câștigarea unei poziții de vârf pe o piață reprezintă un obiectiv strategic pentru majoritatea companiilor care penetrează pe acea piață. Una din condițiile esențiale în atingerea acestui obiectiv o reprezintă politica de personal, iar primul pas în cadrul acestei politici îl constituie recrutarea și selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eșecul operațiunii pe o piață străină.

1.3.1 Analiza posturilor și planificarea necesarului de personal

O companie internațională are posibilitatea de a selecta dintr-o gamă largă de solicitanți. Primul pas al acestui proces îl constituie recrutarea acestora, mărimea efortului și varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a necesarului de personal și de cerințele postului. Pe de altă parte, recrutarea trebuie să aibă în vedere atragerea doar a candidaților calificați pentru fiecare post. Acest lucru implică o foarte clară și completă definire a postului, realizată anterior prin ceea ce se numește analiza posturilor.

Modificarea necesarului de posturi apare în momentul unor schimbări în planurile și strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implică în mod automat crearea unor posturi pentru acea filială. În funcție de tipul de structură organizatorică adoptat de către companie se stabilesc departamentele și posturile necesare pentru ca aceste departamente să devină operative. În această situație, compania trebuie să analizeze organizarea existentă și să propună modificările necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest lucru presupune, de obicei, desființarea unor posturi și crearea altora noi. Decizia de modificare trebuie luată însă după o analiză atentă a situației locale. Trebuie luate în calcul nu doar rațiunile economice, ci și diferențele culturale. De exemplu, pentru filialele din țări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe același nivel ierarhic, în condițiile în care numărul acestora este mult mai redus decât la filialele din țări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare.

Planificarea necesarului de posturi reprezintă una din sarcinile departamentului de resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesară o colaborare strânsă între departamentul de resurse umane și departamentul de planificare și strategie ale companiei.

În cazul companiilor multinaționale, planificarea necesarului de posturi revine în sarcina departamentului de resurse umane al companiei mamă, care trebuie să integreze activitatea filialei sau societății mixte în strategia de ansamblu a firmei.

Pasul următor, realizat de această dată la nivelul departamentelor de resurse umane ale filialelor, îl constituie analiza fiecărui post în parte. Această analiză reprezintă o cerință esențială pentru asigurarea unei recrutări și selectări eficiente. Întotdeauna, înainte de a începe să cauți ceva, trebuie să știi foarte bine ce cauți.

Analiza postului constă în identificarea rolului acestuia în cadrul mecanismului organizației și a principalelor atribuții ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie făcut în cadrul acelui post și cum trebuie făcut. Plecând de la acest lucru se stabilesc și calitățile, aptitudinile și competențele pe care trebuie să le posede viitorul ocupant al postului. Pe scurt trebuie realizata fisa postului respectiv.

Dacă rolul unui post și atribuțiile sale sunt destul de ușor de stabilit, problema apare în momentul stabilirii calităților necesare ocupării postului. Pentru că în acest moment apar diferențele culturale, lipsa de experiență. Din acest motiv, analiza postului trebuie să fie realizată de către departamentul local. Aceleași atribuții ale unui post pot necesita calități diferite în funcție de particularitățile culturale. Pentru un post de manager de departament, de exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor căuta aptitudini de încurajare a inițiativei personale, în timp ce pentru filiala din America Latină a aceleiași companii americane vor trebui căutate aptitudini de leader de echipă.

O altă problemă care poate apărea în momentul analizei postului este distorsionarea artificială a postului. De multe ori există tendința în analiza sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească acel post, ca acestea să fie analizate separat, fără să fie corelate între ele. În acest fel, se pierde din vedere foarte ușor dinamica acelui post, imaginea sa de ansamblu. În același timp este însă foarte important ca această analiză să poată detecta și aspectele mai puțin vizibile, consecințele secundare pe care le poate avea postul analizat asupra activității companiei. În plus, analiza postului nu trebuie să se limiteze doar la cerințele actuale ale postului ci, ținând cont de dinamica crescândă a activităților firmei, trebuie să se axeze și pe cerințele viitoare ale acelui post. Rezultatele analizei trebuie folosite pentru proiectarea sau reproiectarea postului și pentru legarea sa în relație cu celelalte posturi din cadrul firmei. Există o serie de tehnici de analiză care pot realiza acest lucru.

Toate metodele de analiză a postului constau, de fapt, în obținerea informațiilor legate de acel post dintr-o gamă variată de surse. Pentru a se obține însă un rezultat eficient, trebuie utilizate toate sursele. În același timp, nici o sursă nu trebuie utilizată independent de celelalte. În caz contrar, analiza va fi efectuată superficial, conținând date insuficiente despre post, majoritatea acestora fiind obținute printr-o simplă observare. Abordarea analizei poate porni de la o perspectivă obiectivă, până la una foarte subiectivă.

Dacă planificarea necesarului de posturi necesită o foarte bună colaborare a departamentului de resurse umane cu departamentele de planificare și strategie, analiza posturilor necesită o foarte bună colaborare cu managerii departamentelor operative. Din acest motiv, sistemul de comunicare între toate aceste departamente are un rol vital pentru eficiența analizei și, în consecință trebuie să fie foarte bine gândit.

Procesul de planificare a resurselor umane reprezintă o activitate complexă de analiză a necesarului de resurse umane și de identificare a surselor de resurse umane. Odată stabilit necesarul de posturi și conținutul fiecărui post, firma trebuie să se asigure că va găsi și oamenii potriviți acestor posturi. Rezultatul acestei activități îl reprezintă elaborarea unui program pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit.

1.3.2 Selectarea managerilor internationali

În urma studiilor efectuate in Statele Unite de către M. Mendenhall și G. Oddou la o serie de companii multinaționale, aceștia au ajuns la concluzia că în domeniul selectării managerilor internaționali apar două probleme interdependente. Mai exact, prima problemă o constituie înțelegerea eronată a variabilelor de care depinde acțiunea unui manager internațional, fapt care duce la a doua problemă, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecție și de pregătire. În încercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercetători iau în considerare patru dimensiuni cheie în procesul de adaptare al expatriaților: orientarea spre sine, orientarea spre ceilalți, percepția și duritatea contactului cu o cultură diferită.

Orientarea spre sine se referă la capacitatea și la activitățile menite să ducă la o întărire a încrederii în sine într-un mediu cultural diferit.

Orientarea spre ceilalți implică capacitatea și activitățile care să întărească abilitatea managerului de a interacționa efectiv și eficient cu cei din țara gazdă.

Dimensiunea perceptuală se referă la capacitatea managerului de a înțelege de ce localnicii acționează în felul în care o fac.

Duritatea contactului cu o cultură diferită. Această dimensiune arată faptul că gradul de adaptare al managerilor depinde de țara în care își vor desfășura misiunea.

O alta cercetare care trebuie amintită aici este cea realizată în 1990 de un alt cercetător american, S. Ronen, care are in vedere dimensiunile identificate anterior. Acesta ia în considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui manager internațional. În Tabelul urmator se pot observa aceste cinci categorii împreună cu aspectele lor specifice.

Tabel 1.1- Atributele de succes ale managerului international

Există multe opinii care privesc o gamă largă de atribute considerate necesare unui manager internațional. În funcție de experiența internațională a companiei, aceasta poate stabili de la un număr de 5-6 criterii de selecție până la câteva zeci.

1.3.3 Pregatirea managerilor internaționali

Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui trebuie să îl reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului manager și care trebuie dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire. Acest lucru se poate realiza încă din faza de selecție, prin testele și interviurile la care este supus candidatul, sau se poate realiza ulterior selectării acestuia. Principalele categorii de pregătire a managerilor internaționali au la bază următoarele programe de pregătire:

Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informații generale despre geografie, climat, condiții de cazare, școlarizare;

Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituțiile culturale și cu sistemul de valori al țării gazdă;

Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situații în care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură;

Programe de învățare a limbii;

Programe destinate dezvoltării flexibilității în atitudini;

Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaționale sunt programe „la comandă”. Acestea sunt realizate astfel încât să corespundă specificului unei anumite țări sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obținute atât de la expatriații întorși de acolo, cât și de la managerii locali și sunt oferite spre studiu viitorilor expatriați. Adițional acestor informații, programul de pregătire poate cuprinde și o etapă de familiarizare sistematică cu țara gazdă prin organizarea unor întâlniri cu oficialități guvernamentale, discuții cu managerii locali și cu personalul din țara gazdă. De asemenea, programul include cursuri de învățare a limbii și cursuri de adaptare a stilului managerial și de dezvoltare a aptitudinilor necesare în cadrul acelui mediu cultural specific.

Cerințele pentru diferitele posturi nefiind aceleași, trebuie să difere și programele de pregătire. Problema care se pune este însă cât de mult trebuie accentuate aceste programe. Se pleacă de la ideea că există doi factori fundamentali, gradul de interacțiune cu o altă cultură și similaritatea între cultura țării mamă și cea a țării gazdă, de care depind conținutul și rigurozitatea unui program de pregătire. În aceste condiții, folosind o diagramă, situația s-ar prezenta astfel:

Figura 1.1- Diagrama cerintelor de pregatire

În continuare se propune și o clasificare a metodelor de pregătire pe trei nivele, fiecare nivel corespunzând unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate.

Primul nivel corespunde pregătirii informaționale, ce are cel mai scazut nivel de rigurozitate si este recomandat în situația în care interacțiunea nu va fi deosebit de mare și cuprinde metodele de informare culturală prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio și a filmelor.

Al doilea nivel se referă la pregatirea afectivă si are un nivel mediu de rigurozitate. Acesta cuprinde metode de pregătire ce utilizează studii de caz sau diverse incidente critice.

În cazul în care managerul va intra pentru o perioadă mai îndelungată în contact cu o cultură foarte diferită de cea proprie, atunci se recomandă folosirea celui de-al treilea nivel, numit pregătire în profunzime. Acesta folosește experimente practice, simulări, realizate în centre speciale de pregătire. Acesta este nivelul cu cel mai ridicat grad de rigurozitate.

CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA SISTEMULUI ACTUAL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE DIN CADRUL S.C. ELCO CONSTRUCT S.R.L

2.1 Prezentarea generala a firmei

Domeniul curent de activitate al SC Elco Construct SRL este "Lucrari de constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale" conform cod CAEN 4120. Aceasta companie funcționează din data de 16 mai 1995 sub codul unic de identificare RO7324551. In prezent, sediul social se afla la adresa str. Rosiorii de Vede, nr.3, ap. 27,sect. 6, Bucuresti iar activitațile TESA se desfasoara la punctul de lucru din str.Nicolae Filimon, nr.5, Sector 6, Bucuresti.

Elco Construct este o societate solida care s-a afirmat pe piata constructiilor din Romania si Germania de-a lungul a peste 20 ani impunand norme de calitate si finalizand proiectele ce i-au fost incredintate inaintea termenelor stabilite. Compania infiintata in anul 1995 se mandrește cu cei peste 150 de angajati de excepție.

Interesul companiei pentru calitatea serviciilor i-a obligat sa implementeze si sa dezvolte un sistem de management al calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001/2001  "management de mediu", in concordanță cu cerințele standardului ISO 14001/2005 "management de sanatate si securitate a muncii", și al standardului ISO 18001/2008.

2.1.1 Serviciile oferite de companie

Tabel 2.1 – Serviciile oferite de companie

Organizarea unui nou santier solicita, de fiecare data, rezolvarea unor probleme care se refera la asigurarea conditiilor pentru desfasurarea activitatii de baza. Astfel este necesara crearea unor spatii, a unor retele pentru utilitati si a instalatiilor aferente producerii acestora, a cailor de comunicatie, precum si a unor ateliere.

Executia excavațiilor este necesară intotdeauna pentru executarea fundațiilor și a infrastructurilor. Excavațiile presupun cunoasterea terenului de fundare, conform studiului geotehnic, pentru a putea realiza săpaturile sub forma de taluz sau cu ajutorul sprijinirii cu profile metalice și dulapi de lemn, cunoscuta si sub numele de sprijinire berlineză in functie de caracteristicile terenului și de adancimea excavației.

Fundația este elementul de construcție care se află în contact direct cu terenul bun de fundare și transmite acestuia toate încărcăturile care acționează construcția. Fundația este partea principală a infrastructurii clădirii prin intermediul căreia se realizează rezemarea pe pământ. Deoarece pământul de fundare are caracteristici mecanice inferioare celor ale materialelor de construcții folosite pentru realizarea fundațiilor, forma lor este în general evazată, sugerând o analogie cu rădăcinile arborilor.

Suprastructura reprezintă partea care se află deasupra cotei ± 0,00 și cuprinde toate celelalte elemente de rezistență ale clădirii precum și lucrările de finisaj și protecție ale clădirii. Datorită dotărilor companiei, execuția suprastructurilor este efectuata facil, cu durate mici de execuție.

2.1.2 Lucrari reprezentative

Elco Construct S.R.L are un portofoliu impresionant in domeniul construcțiilor civile, industriale și a lucrarilor de arta și de geniu atat pe teritoriul Romaniei cât și in afara granțelor țarii. În cele ce urmeză vor fi prezentate câteva din lucrarile reprezentative executate atat la nivel național cât și internațional.

Lucrari reprezintative pe plan național

Bucuresti, str. Dr. Iacob Felix nr. 17-19, sect. 1- Imobil birouri S + P + 5E

Figura 2.1- Imobil Birouri S+P+5E

Descriere lucrare:

Structura de cadre de beton

Antreprenor general: ELCO CONSTRUCT SRL

Suprafata constructiei: 1.890 mp

Perioada de executie: apr. 2005 – oct. 2006

Lucrari executate de ELCO CONSTRUCT SRL: structura de rezistenta si finisaje

Complex rezidential Ibiza Sol – Bucuresti

Figura 2.2 – Complex rezidențial Ibiza Sol

Descriere lucrare:

Antreprenor general: Ibiza Construct 2000

Beneficiar: Ibiza Group

Executie structura: aug. 2006 – iun. 2007

Executie finisaje: iul. 2006 – apr. 2008

Suprafata totala: 22.000 mp

Lucrari executate de ELCO CONSTRUCT SRL: 4 blocuri a cate 3 scari

Complex rezidential Gran Rezidencia – Otopeni

Figura 2.3 – Complex rezidential Gran Rezidencia

Descriere lucrare:

Antreprenor general: ELCO CONSTRUCT

8 blocuri: S + P + 4E + 5R

Suprafata construita: 56.500 mp

Perioada de executie: mar. 2007 – noi. 2008

EuroMall – Pitești

Figura 2.4- EuroMall Pitești

Descriere lucrare:

Antreprenor general: SC Bog'Art SA

Lucrari executate de SC ELCO CONSTRUCT SRL: structura cadre de beton pe fundatii izolate pentru tronsoanele 2 si 4

Suprafata constructiei: 3500 mp + 8000 mp

Perioada de executie: nov. 2005 – aug. 2006

Pe langa cele prezentate mai sus, compania se poate mandri cu multe alte lucrari importante executate, dar și cu lucrarile aflate in curs de execuție cum ar fi: Stație de epurare oraș Harșova, Complex studențesc oraș Reșița, Extindere locuința unifamilială Snagov și Reabilitare locuință unifamiliala Str. Teodor Iliescu- București, Ansamblu rezidențial București.

Lucrari reprezintative pe plan internațional

Pasaj autostrada- Albrechtsgraben, Germania

Figura 2.5 – Pasaj autostrada- Albrechtsgraben, Germania

Descriere lucrare:

Lucrari executate de ELCO CONSTRUCT SRL: armare, cofrare si betonare: fundatii, piloni, culei, tablier, trotuare

Dimenisuni principale:

Lungimea: 770 m ; Latimea: 28,50 m

Suprafata podului: 21.945 mp

Inaltimea maxima: 80 m; Inaltimea pilonilor: 16,8 – 64,7 m

Cantitati

Suprastructura: otel beton 1.300 t; beton 8500 mc

Infrastructura: otel beton 1200 t; beton 14.500 mc

Perioada de executie infrastructură: mai 2000 – dec. 2000

Perioada de executie tablier: mai 2002 – oct. 2002

Centrala Nucleară – Flamanville, Franța

Figura 2.6 – Centrala Nucleară – Flamanville, Franța

Descriere lucrare:

Antreprenor general: Bouygues Construction

Lucrari executate de ELCO CONSTRUCT: montare armaturi la reactor cofraje, betoane si armaturi in zona HP/HC

Complex de locuinte – Nymphenburger Höfe, München, Germania

Figura 2.7 – Complex de locuinte- Nymphenburger Höfe, München, Germania

Descriere lucrare:

Destinatie si structura:

spatii de locuit 22 tronsoane (scari)

1S+P+6E(anumite tronsoane au 7 niveluri)

240 locuinte cu garaje subterane

Perioada de executie: 20.03.2010 – 31.10.2011

Valoarea lucrarilor executate: 3.300.000 Euro

Reactor experimental de fuziune nucleara – Iter Tokamak, Franta

Figura 2.8 – Reactor experimental de fuziune nucleara – Iter Tokamak, Franta

Descriere lucrare:

Lucrari executate de ELCO CONSTRUCT: armarea radierului de izolatie seismica si a peretilor cuvei de izolatie

Masa reactorului: 23.000 t

Masa intregii constructii:: 360.000 t

Perioada de executie: mai 2011 – feb. 2012

Pe lână cele prezentate, compania se mandrește cu patriciparea la construcția a 15 pasaje de autostrada, 7 tuneluri, 6 ansambluri rezidențiale și două clădiri de mare anvergură in Germania in perioada 1999-2015. In continuare compania participă la execuția unui pod de autostradă, a unui stadion si a unei ecluze in Germania.

2.1.3 Analiza situatiei financiare in ultimii 4 ani

Tabel 2.2 Indicatori financiari

Conform datelor prezentate in tabelul indicatorilor financiari se poate observa ca situația financiara a companiei în anii 2012 si 2013 se inrautațește comparativ cu anul 2011 dar exista o îmbunatațire a valorilor din anul 2014 comparativ cu ultimii doi ani. Acest lucru se poate observa si din numarul mediu de angajați. Se poate spune ca majoritatea firmelor din domeniul construcțiilor au avut de suferit în perioada in care si firma in analizata se inregistrează pierderi.

Figura 2.9 – Evoluția cifrei de afaceri

Conform graficului de la Figura 2.9 bazat pe informațiile tabelului cu indicatori financiari se poate observa o scadere puternica a cifrei de afaceri in perioada 2011 – 2013. Motivul principal al acestei scaderi este reprezentat de incheierea contractelor profitabile dar nu poate fi neglijat nici aspectul lipsei personalului bine pregatit care ar fi putut atrage incheierea unor noi contracte.

Figura 2.10 – Evoluția profitului Brut

O scadere puternica a cifrei de afaceri atrage dupa sine o scadere semnificativa a profitului. Se poate observa chiar faptul ca in anul 2013 profitul atinge valori negative, acest lucru reprezentnd faptul ca firma înregistreza pierderi.

2.2 Sistemul actual de management al resureslor umane

Pentru obținerea certificatelor ISO, compania a fost obligata sa elaboreze un manual de management integrat (MMI) și sa adopte un sistem de management integrat (SMI). Pentru elaborarea manualului de management integrat, a fost necesar sa se efectueze o analiza de management. Conform documentelor ce se regasesc in arhiva companiei, reiese faptul ca la momentul acela compania s-a axat mai mult pe managementul calitatii si pe managementul mediului, pentru care au fost elaborate diverse proceduri de lucru și mai puțin pe managementul resurselor umane

Conform procesului verbal de analiza de managemnt (Anexa 1) reiese necesitatea alocarii de resurse umane la nivelul anumitor compartimente pentru aplicarea masurilor dispuse.

Analizand situația actuala din cadrul firmei am obervat ca deși conform analizei din data de 4 februarie 2014 reiese ca este necesara alocarea de resurse pentru aplicarea masurilor dispuse pentru mentinerea si imbunatațirea sistemului integrat de management personalul din cadrul companiei a fost redus.

Comunicarea la nivelul companiei se efectueaza verbal, fara ca la momentul actual sa existe o planificare a ședintelor sau un plan cadru pe baza caruia sedințele sa fie susținute.

2.2.1 Structura de organizare

Este exprimată prin organigrama societății, regulamentul de organizare și funcționare (ROF) și fișele de post.

Structura de organizare a SC Elco Construct SRL, este de tip ierarhic funcțională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii. în linii generale, satisface cerințele de funcționare ale societății; Structura actuala se desfasoara pe trei nivele ierarhice.

Figura 2.11 – Organigrama actuala

Se poate observa in cadrul organigramei prezentate in figura 2.11 lipsa anumitor departamente cum ar fi departamentul comercial, departamentul financiar si departamentul juridic. Lipsa acestor departamente conduce la incarcarea cu atributii suplimentare a persoanelor din departamentele existente, care atrage dupa sine o scadere a potențialului de lucru a depeparamentelor in direcția in care acestea au fost infiintate. Deasemenea se poate observa o incarcare suplimentara a direcotului general cu atributiile responsabilului cu managementul integrat, acest lucru conducand deasemenea la slabe rezultate privind atat intreaga organizație cat și sistemul actual de management al companiei.

2.2.2 Structura și calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societății și creșterea eficienței activităților ei este condiționata, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerințelor producției și a complexității lucrărilor cu structura și calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Analizăm în continuare potențialul uman din anii 2011- 2014 ca număr, structură și nivel de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Tabel 2.3 – Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Figura 2.12 – Structura resurselor umane dupa domeniul de activitate

Tinand cont de domeniul de activitate al companiei, respectiv execuția lucrarilor de construcții, este normal ca muncitorii sa fie majoritari.

Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Tabel 2.4 – Structura resurselor umane după nivelul de pregătire

Figura 2.13 – Structura resurselor umane dupa nivelul de pregătire

Structura resurselor umane după vârstă este prezentată în tabelul următor:

Tabel 2.5 – Structura resurselor umane după vârstă

Figura 2.14 – Structura resurselor umane dupa vârstă

Structura personalului după vârstă pe toți ani este relativ echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât și personal cu experiență de viață și de muncă mai mare dar marjand tot timpul pe personalul cu cea mai mare putere de munca.

2.2.3 Proceduri aplicate

Deși conform fișei de post a responsabilului de resurse umane al companiei S.C. Elco Construct SRL ( Anexa 3), la Capitolul 3.2 – Responsabilitați, Alineatul 9, acesta raspunde de respectarea procedurii in managementul resurselor umane, în cadrul firmei nu a fost elaborata nici o procedura pentru managementul resurselor umane.

În continuare este prezentat tabelul cu toate procedurile elaborate și aplicate in cadrul companiei.

Tabel 2.6 – Lista procedurilor

Prin prezentarea listei procedurilor , se dorește sublinierea faptului ca in cadrul organizatiei nu a fost elaborata și nu este plicata nici o procedura privind managementul resurselor umane.

2.2.4 Criterii de recrutare și selecție

În prezent, in cadrul companiei, recrutarea personalului se face atunci când este nevoie prin publicarea anunțurilor de rectutare in presa și la Agenția municipala pentru ocuparea forței de muncă .

Conținutul cadru al anunțurilor de recrutare:

S.C. Elco Construct S.R.L. caută (numele postului pentru care se face recrutarea) care să (se face un scurt rezumat al activităților care vor fi desfășurate sau a obiectivelor îndeplinite)

Cerințe: (aici se vor trece cerințele minime pe care o persoană trebuie să le îndeplinească pentru desfășurarea optimă și cu performanțe de calitate a activităților stabilite în fișa postului)

studii

experiență minimă dovedită

Ca să vă înscrieți candidatura, trimiteți un CV și o scrisoare de intenție la adresa: Str. Nicolae Filimon nr.5, Sector 6, Bucuresti, pe e-mail la adresa: [anonimizat] sau prin fax la numarul: 0372.877.017. Termenul limită de înscriere este ZZ.LL.AAAA.

Selecția personalului se face prin analiza CV-urilor aplicanților. Analiza este efectuata de responsabilul cu resursele umane. Pentru ca aplicantul sa fie selectat,CV-ul acestuia trebuie sa respecte cerințele minime din anunțul de recrutare.

Dupa selectarea aplicanților eligibili la postul, la interviul propriu-zis, acestia sunt chestionați verbal despre capacitatea lor de a indeplini atributiile si de a-si asuma responsabilitațile din fișa posturilor.

În funcție de raspunsurile acestora la intrebarile din cadrul interviului, aplicanții sunt selecați sau respinși.

Dupa selectare, se aplica legislația în vigoare privind angajarea de personal.

CAPITOLUL 3 – IDENTIFICAREA PROBLEMELOR SISTEMULUI ACTUAL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

3.1 Analiza datelor prezentate si constatarea problemelor curente

3.1.1 Analiza organigramei

Având în vedere cerințele și exigențele economiei de piață, precum și obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activități importante ca: activitați economico – financiare, activitați comerciale și activitați juridice, nu se regăsesc în actuala structură de organizare iar alte activitați cum ar fi activitatea de ofertare – contractare, care reprezinta un compartiment deosebit de important in cadrul unei companii de executie a lucrarilor de construcții este sub dimensionat.

De asemenea, activitățile privind resursele umane nu au o coordonare metodologică unitară, deși în actuala organigrama este un compartiment de resurse umane în subordinea directorului general.

3.1.2 Lipsa de comunicare

Nu poate fi neglijata nici lipsa de comunicare, de multe ori, atingerea obiectivelor organizaționale poate eșua dintr-o multitudine de cauze, una foarte importantă este comunicarea organizațională deficitară.

Atunci când fluxul informațional nu circulă eficient, când ideile și sarcinile managerilor generali nu ajung în forma exactă la subalterni sau când zvonurile creează confunzie în interiorul organizației, activitatea acesteia și implicit rezultatele ei vor fi grav afectate.

Comunicarea organizațională trebuie să fie o permanentă provocare pentru birourile de resurse umane și managerii de departamente, care trebuie să găsească constant cele mai eficiente modalități de a crește fluxul informațional și de a permite angajaților să fie în permanență conectați la evenimentele din companie.

3.1.3 Problema lipsei de personal

Luand in considerare datele prezentate in capitolul anterior, se poate observa analizand structura resurselor umane dupa domeniul de activitate, ca in ultimul an de analiza, numarul de muncitori a crescut simțitor față de anii 2013 și 2012 dar personalul tesa a mentinut o valoare relativ constanta. Ca și pondere de referință putem lua anul 2011 unde personalul tesa atingea valori de 14 %, comparativ cu anul 2014 unde ponderea este de doar 6 %.

Desigur, nici o pondere foarte mare a personalului tesa din totalul de angajați nu este benefica firmei, deoarece personalul de producție, in cazul de fața muncitorii nu vor putea susține prin munca fizică personalul tesa, lucru observat in anii de analiză 2012 și 2013. Drept urmare se constata nevoia de personal tesa, insa a trece in extrema cealalta.

Analizând structura resurselor umane dupa nivelul de pregătire, putem observa in anul 2011, se poate observa un echilibru intre persoanle pregătite, și persoanele mai puțin pregatite sau chiar cu un grad redus de pregătire. Se poate spune că acest echilibru al angajaților poate aduce cu el un echilibru al companiei, astfel ca cei pregătiți vor optimiza procesele astfel incât cei ce executa lucrul fizic o vor face cu usurință și vor fi productivi.

3.1.4 Probleme de recrutare

Și activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfășurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Elco Construct S.R.L.

În primă fază s-a constatat că anunțurile făcute privind locurile de muncă vacante nu au prevăzut toate cerințele postului inclusiv cele de vărstă și cunostinte in domeniu de care trebuia să dea dovadă candidații dar nici responsabilitatile pe care acestia le vor avea în cadrul locului de muncă. Astfel la compartimentul de resurse umane s-ar prezenta și șomeri sau solicitanți care depășiseră limita de vârstă și care nu corespund în general cerințelor postului în ceea ce privește pregătirea profesională.

In cadrul departamentului de resurse umane se poate observa si lipsa unui program informatizat care să ușureze înscrierea datelor și a evidențelor ceea ce îngreuneaza activitatea din cadrul compartimentului, evidența tinadu-se în registre de evidență.

O alta problema ar fi generata de gaptul ca firma nu postează anunțuri pe internet, pe site-urile de specialitate.

3.1.5 Probleme de selectie

In cazul selectiei candidatilor se face simtita lipsa testelor de selectare, a probelor de lucru dar si a unui program informatizat, astfel incat sa se prelucreze rapid datele pentru a obtine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare. Lipsa testelor poate duce, de foarte multe ori la incompatibilitatea candidatului cu locul de munca.

3.1.6 Lipsa procedurilor privind managementul resurselor umane

In vederea efetuarii prezentului studiu de caz s-a constatat lipsa procedurilor privind managementul resurselor umane.

3.2 Analiza SWOT a sistemului actual de MRU

Tabel 3.1 Analiza SWOT

3.3 Identificarea nevoilor de personal

Pentru indentificarea nevoilor de personal s-a efectuat,în afara studiului de caz un studiu la sediul companiei. Studiul consta în intervievarea responsabilului cu resursele umane din cadrul companiei.

3.3.1 Studiu la sediu

Î: Compania are în momentul de față nevoie de noi angajați?

R: Sigur, firma a încheiat în ultima perioada noi contracte de execuție și acest lucru atrage cu el recrutarea de personal, desigur, este necesar sa se ocupe și locurile vacante ale lucrarilor contractate in 2014 .

Conform studiului efectuat la sediu s-a ajuns la concluzia ca nevoia de personal este distribuita conform urmatorului tabel:

Tabel 3.2 Distribuția necesarului de personal pe locații și meserii

Din tabelul prezentat anterior, se constata ca firma trebuie sa angajeze pe plan local 5 ingineri, 5 maiștrii, 16 dulgheri, 21 de fierari, 2 betoniști, 25 de finisori și 2 topografi, in total, pe plan local compania are 76 de locuri de munca disponibile.

Pe plan internațional, compania trebuie sa angajeze 4 ingineri, 5 maiștrii, 25 de dulgheri, 31 de fierari, 6 betoniști și un topograf, în total, pe plan internațional firma are nevoie de 72 de noi angajați.

Conform studiului realizat la sediul firmei, se poate obseva ca la data respectivă firma avea nevoie de 148 de noi salariați.

3.3.2 Studiu curent

Conform prezentului studiu de caz, se constata ca actuala structura organizatoria a firmei devine necorespunzătoare. Tinând cont de acest aspect, pentru eficientizarea organizării in cadrul companiei se considera a fi utila infiintarea unor noi compartimente precum si infiintarea unor noi posturi in cadrul compartimentelor deja existente astfel:

Inființarea unui departament Financiar și creearea unui post de manager financiar, internalizarea funcținuii de condabilitate in cadrul departamentului financiar și creearea unui post de contabil.

Înființarea unui departament de comercial, crearea unui post de manager de marketing, includerea funcțiunilor de aprovizionare în cadrul departamentului comercial și creearea unui post de responsabil cu aprovizionarea.

Creearea unui departament Juridic și creearea unui post de jurist.

Includerea departamentului de calitate în departamentul tehnic și excluderea activitaților de ofertare-contractare din responsabilitatea responsabilului de calitate, astfel creându-se un post de manager de proiecte, in subordinea caruia sa se regaseasca doua posturi pentru ofertare și unul pentru planificare și urmărire.

Crearea unui post de asistent inspector de resurse umane pentru crearea de forme legale a angajaților (contracte de munca, introducere în Revisal, creeare baza de date) în cadrul departamentului de resurse umane si a unui post de inspector de resurse umane ce vor fi in subordinea managerului de resurse umane.

Directorul general, insușindu-si atribuțiile responsabilului cu managementul integrat, conform organigramei prezentate la Figura 2.11 devine manager general.

Pe scurt, pe langa cele 148 de locuri de munca libere in activitatea de producție, in cadrul societații se regasesc și 10 locuri de munca in cadrul personalului tesa.

CAPITOLUL 4 – PROPUNEREA SOLUTIILOR CORECTIVE

Societatea deși dispune de fișe de post, acestea sunt depășite din punct de vedere al atribuțiilor, responsabilităților și competențelor și ca atare se propune revizuirea și îmbunătățirea lor, a structurii organizatorice, a metodelor de comunicare, a metodelor de recrutare și selecție precum și implementarea procedurilor privind managementul resurselor umane.

4.1 Structura Organizatorică

Pentru o mai buna organizare in și pentru o mai buna comunicarein cadrul companiei se propune o modificare a structurii organizatorice curente conform studiului efectuat in capitolul anterior. Noua structura organizatorică se va desfașura pe 4 nivele ierarhice, comunicarea in cadrul companiei urmând sa se desfașoare între toate departamentele companiei atât pe direcție verticală cât și orizontală.

Figura 4.1 – Organigramă noua

4.2 Fișele de post

În concordanță cu studiul curent, prin creare de noi posturi, pe diferite nivele ale structurii organizatorice, se propune ca firma sa elaboreze fișe de post pentru posturile noi, care sa aiba următoarea forma, la care se pot adauga atât criterii legate de pregătire și experiență cât și alte sarcini și responsabilitați, sau dacă este cazul se poate modifica structura, păstrând însa conținutul actual.

4.2.1 Fișa postului – Manager resurse umane

Denumirea compartimentului: RESURSE UMANE

Denumirea postului: Manager resurse umane

Obiectivul postului: Crearea si mentinerea unui climat de lucru care sa faciliteze formarea unei forte de munca stabile si eficiente; coordonarea si conducerea tuturor activitatilor de resurse umane (planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor de beneficii si de recompense, protectia muncii).

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 1

Se subordoneaza: Managerului General

Numele sefului ierarhic: C. Daniel

Subordoneaza: Inspectorul de resurse umane și asistentul inspectorului de resurse umane

Pregatirea si experienta:

capacitatea de a intelege comportamentul uman, de a conduce si motiva oamenii, de a lua decizii

abilitati de comunicare

studii superioare, de preferinta cu specializare in managementul resurselor umane

instruire formala sau experienta in domeniul procedurilor si normelor specifice domeniului muncii;

cunostinte de operare pe calculator;

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel mediu.

Responsabilitati si sarcini:

Planifica activitatile de resurse umane.

Organizeaza personalul departamentului de resurse umane.

Recruteaza, intervieveaza si selecteaza angajati pentru posturile vacante.

Asigura interpretarea corecta si aplicarea politicilor de personal ale firmei.

Formuleaza si comunica angajatilor programele de recompensare.

Planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie.

Tine evidenta documentatiei necesare activitatilor departamentului privind salarizarea, asigurarile sociale, fluctuatia de personal, angajari, promovari, transferuri si plecari din organizatie.

Investigheaza accidentele de munca si recomanda masurile corespunzatoare.

Intermediaza raporturile dintre angajati si conducerea firmei.

Realizeaza studii de piata pentru determinarea nivelului salariilor oferite de firmele concurente.

Intocmeste bugetul pentru activitatile de resurse umane.

Participa la solutionarea conflictelor de munca si a plangerilor angajatilor.

Redacteaza in stiintarile privind terminarea contractului de munca; conduce interviuri de parasire a firmei, pentru a determina cauzele.

Se implica in negocierea si redactarea contractelor colective si individuale de munca, alaturi de reprezentantii sindicatelor.

Executa alte lucrari privind evidenta de personal, la solicitarea superiorului direct.

4.2.2 Fișa postului – Manager financiar

Denumirea compartimentului: FINANCIAR

Denumirea postului: Manager financiar

Obiectivul postului: Eficientizarea si stabilizarea economica a scoetații.

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 2

Se subordoneaza: Managerului General

Numele sefului ierarhic: C. Daniel

Subordoneaza: Contabilul

Pregatirea si experienta:

Studii superioare economice;

vechime de cel putin 3 ani in domeniu, cuprinzand toate aspectele activitatii financiar-contabile;

cunostinte temeinice in ceea ce priveste sistemul organizatoric si financiar-contabil;

cunostinte solide in ceea ce priveste legislatia in vigoare privind domeniul financiar-contabil;

o buna cunoastere a conducerii contabilitatii computerizate; 

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel mediu.

Responsabilitati si sarcini:

organizeaza, indruma, conduce, controleaza si raspunde de desfasurarea in mod eficient a activitatii financiar-contabile a societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare; 

asigura, organizarea si gestionarea in mod eficient a integritatii intregului patrimoniu al societatii in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare si normele sau reglementarile interne ale societatatii; 

organizeaza si coordoneaza contabilitatea operatiilor de capital, contabilitatea imobilizarilor, contabilitatea stocurilor, contabilitatea tertilor, contabilitatea trezoreriei, contabilitatea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor, contabilitatea angajamentelor si altor elemente patrimoniale, contabilitatea de gestiune in conformitate cu legislatia in vigoare; 

urmareste respectarea principiilor contabile si ale evaluarii patrimoniului (prudentei, permanentei metodelor, continuitatii activitatii, independentei exercitiului, intangibilitatii bilantului de deschidere, necompensarii); 

organizeaza si coordoneaza controlul financiar preventiv, stabilind operatiunile si documentele ce se supun controlului financiar preventiv, precum si persoanele care exercita acest control; 

raspunde de consemnarea corecta si la timp, in scris, in momentul efectuarii ei, in documente justificative a oricarei operatii care afecteaza patrimoniul societatii si de inregistrarea cronologica si sistematica in evidenta contabila a documentelor justificative in conformitate cu prevederile legale in vigoare; 

raspunde de stabilirea corecta a documentelor care se intocmesc si de circuitul lor in cadrul societatii. Pe document se va trece in mod obligatoriu numele, prenumele si functia celui care il intocmeste, semneaza si raspunde de realitatea datelor trecute in acestea; 

raspunde de efectuarea inventarierii generale a patrimoniului la inceputul activitatii, cel putin odata pe an, pe parcursul functionarii sale, in orice situatii prevazute de lege si de cite ori directorul general al societatii o cere; 

organizeaza si participa la intocmirea lucrarilor de inchidere a exercitiului financiar-contabil, la operatiunile de inventariere a patrimoniului urmarind modul de valorificare a rezultatelor inventarierii; 

raspunde de evidenta formularelor cu regim special; 

organizeaza controlul asupra operatiilor patrimoniale; 

raspunde de respectarea disciplinei de casa, a regulamentului operational de casa si a celorlalte dispozitii privind operatiunile cu numerar, efectuind personal sau prin alta persoana imputernicita, cel putin lunar si inopinant controlul casieriei, atit sub aspectul existentei faptice a valorilor banesti cit si sub aspectul securitatii acestora; 

asigura si raspunde indeplinirea la termen a obligatiilor societatii fata de bugetul statului si terti in conformitate cu dispozitiile legale in vigoare; 

supervizeaza implementarea procedurilor de contabilitate cu ajutorul programului informational; 

supravegheaza reconcilierea si inchiderea conturilor; 

asigura si raspunde de elaborarea balantei de verificare la termenele stabilite de legislatia in vigoare; 

efectueaza analiza financiar contabila pe baza de bilant

4.2.3 Fișa postului – Manager marketing

Denumirea compartimentului: MARKETING

Denumirea postului: Manager marketing

Obiectivele postului: Promovarea imaginii companiei, studierea pieței și a cocurenței si atragerea de noi segmente de piață

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 3

Se subordoneaza: Managerului General

Numele sefului ierarhic: C. Daniel

Subordoneaza: Responsabilul cu aprovizionarea

Pregatirea si experienta:

studii superioare economice;

vechime de cel putin 3 ani in domeniu, cuprinzand toate aspectele activitatii de marketing;

cunostinte temeinice in ceea ce priveste marketingul on-line;

cunostinte solide in ceea ce priveste întrținerea și actualizarea paginilor web;

abilitati de comunicare;

cunostinte de logistica, inginerie tehnica, constructii, management

 abilitati de planificare si organizare;

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel madiu.

Responsabilitati si sarcini:

informarea beneficiarilor si a potențialilor beneficiari despre activitatea firmei, direct sau prin intermediul mass-media (știri, comunicate, interviuri, simpozioane, conferințe, etc.)

întreținerea și actualizarea paginei web a companiei

întocmirea planului de publicitate a organizației (medii de difuzare, grafic de timp, obiective)

analiza ofertelor publicitare și identificarea celor mai avantajoase forme de promovare

proiectarea materialelor publicitare

analiza concurenței și identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale acesteia

efectuarea de studii de piață în vederea identificării modului de structurare a pieței: beneficiari actuali, beneficiari potențiali

analiza prețurilor practicate pe piață și formularea de propuneri fundamentate pentru modificarea prețurilor practicate de companie

 verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat având la baza cererile de necesitate (referatele) intocmite la nivelul departamentelor, birourilor care solicita achizitionari de bunuri materiale;

organizeaza centralizarea cererilor de materiale (planurilor de aprovizionare unde este cazul) si stabileste prioritatile si programul de aprovizionare;

raspunde de stabilirea corecta a documentelor care se intocmesc in cadrul compartimentului. Pe document se va trece in mod obligatoriu numele, prenumele si functia celui care il intocmeste, semneaza si raspunde de realitatea datelor trecute in acestea; 

organizeaza, indruma, conduce, controleaza si raspunde de desfasurarea in mod eficient a activitatii de marketing

Organizeaza si permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispozitie si mijloacele de transport existente;

4.2.4 Fișa postului – Jurist

Denumirea compartimentului: JURIDIC

Denumirea postului: Jurist

Obiectivele postului: Asigurarea sanatatii juridice a firmei, ajutand-o sa anticipeze si sa rezolve problemele pe care le ridica aplicarea normelor si reglementarilor legale.

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 4

Se subordoneaza: Managerului General

Numele sefului ierarhic: C. Daniel

Subordoneaza: Nu este cazul

Pregatirea si experienta:

studii superioare juridice (Facultatea de Drept)

experienta relevanta pe un post similar 

abilitati de comunicare

putere de concentrare si capacitate de sinteza

bune cunostinte de operare PC

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel mediu.

Responsabilitati si sarcini:

analizeaza si aproba contractele existente intre companie si furnizori/clienti si le adapteze conform legislatiei comerciale si civile si intereselor companiei reprezentate; 

analizeaza contractele de munca intre companie si angajati si propune solutii pentru buna desfasurare a activitatii; 

analizeaza si aproba toate documentele furnizate de celelalte departamente si ofera consultanta juridica cu privire la subiectele expuse; 

actualizeaza permanent informatiile referitoare la noile modificari de legislatie si pune la dispozitie catre persoanele interesate din organizatie noile informatii si implicatii pentru activitatea acestora; 

solutioneaza problemele aparute in activitatea companiei din punct de vedere legal; 

apeleaza la specialisti din domeniu, in cazul in care problemele aparute sunt mai presus de cunostintele sale si experienta sa; 

consiliaza managementul cu privire la corectitudinea si modul de realizare a planurilor si strategiei elaborate de acesta, din punct de vedere legal; 

recruteaza, instruieste, elaboreaza proceduri de lucru si metode de evaluare pentru persoanele din departament, elaboreaza bugetul aferent.

verifica si tine evidenta contractelor , precum si debite neachitate ale societatii;

raspunde de evidenta, corespondenta si arhivarea actelor societatii;

tine permanent legatura cu agentii economici pentru lichidarea restantelor si a modului, daca sunt multumiti de activitatea pe care o desfasoara societatea;

participa la audiente impreuna cu Directorul general.

4.2.5 Fișa postului – Manager de proiecte

Denumirea compartimentului: TEHNIC

Denumirea postului: Manager de proiecte

Obiectivele postului: Asigurarea desfașurarii armonioase a lucrarilor de execție a lucrarilor, de la stadiul de ofertare pâna la activitațile de predare și recepție a lucrarilor executate.

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 5

Se subordoneaza: Managerului Tehnic

Numele sefului ierarhic: I.Alexandru

Subordoneaza: Responsabilii cu ofertarea și responsabilul cu planificarea și urmarirea proiectelor

Pregatirea si experienta:

studii superioare in domeniul construcțiilor

cursuri de specializare postuniversitare de management.

cursuri de Project Management.

operare PC: Word, Excel, MS Project/Spider Project

experienta relevanta pe un post similar 

abilitati de comunicare

putere de concentrare si capacitate de sinteza

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel mediu.

Responsabilitati si sarcini:

– Coordoneaza activitatile din cadrul proiectului supervizand direct echipa tehnică.

Pregateste bugetul si cash-flow-ul proiectului pentru contractele finale in conformitate cu propunerea inaintata, cu comentariile beneficiarului si cu activitatile prevazute a se desfasura in cadrul proiectului.

Monitorizeaza in timp progresul atins fata de obiectivele propuse si redacteaza rapoarte lunare catre finantatori, parteneri si beneficiari cu respectarea datelor prevazute in contracte.

Asigura circulatia informatiei in cadrul proiectului si pentru alte departamente ale organizatiei, organizand periodic intalniri cu echipa de proiect si prezentand proiectul celorlalte departamente.

Asigura rezolvarea problemelor aparute in realizarea proiectului si informeaza la timp echipa de management despre problemele aparute si pe care nu le poate rezolva la nivelul sau.

Arhiveaza corespunzator toata documentatia legata de proiect.

Pregateste noi proiecte care valorifica expertiza existenta la nivelul organizatiei si rezultatele proiectelor anterioare si face propuneri de buget pentru fiecare proiect in parte pe care le inainteaza spre aprobare managerului financiar și managerului demarketing.

Face propuneri de imbunatatire a stilului de lucru pentru a maximiza eficienta atingerii obiectivelor propuse.

Evalueaza impactul proiectului si il comunica conducerii, finantatorilor si partenerilor de proiect.

Stabileste conform structurii organizatorice sarcinile si responsabilitatile personalului din subordine, in baza fiselor de post.

Motiveaza echipa de proiect prin comunicare si prin evaluarea permanenta a subordonatilor directi.

Verifica pontajul lunar pentru personalul din subordine si-l transmite Departamentului Resurse Umane.

Organizeaza acordarea concediului de odihna si a zilelor libere pentru personalul din subordine.

Executa orice alte dispozitii date de superiorul ierarhic in realizarea strategiilor pe termen scurt ale companiei in limitele respectarii temeiului legal.

Raspunde de rezolvarea prompta a problemelor de comunicare ce apar in cadrul activitatilor proiectului.

Raspunde de corectitudinea si promptitudinea cu care furnizeaza informatiile din domeniul sau de activitate.

Informeaza seful direct de aparitia unor probleme importante care pot avea impact asupra desfasurarii proiectului.

Raspunde de respectarea termenelor stabilite prin contracte.

Acorda sprijin in evaluarea performantelor membrilor echipei pe care o conduce.

Identifica nevoile de instruire ale personalului din subordine si asigura formarea continua a acestuia.

4.2.6 Fișa postului – Asistent inspector resurse umane

Denumirea compartimentului: RESURSE UMANE

Denumirea postului: Asistent inspector resurse umane

Obiectivele postului: Eficientizarea proceselor ce reies din activitatile legate de formele legale ale angajaților, cererile, contractele de muncă, etc

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 6

Se subordoneaza: Managerului de resurse umane

Numele sefului ierarhic: Post Liber 1

Subordoneaza: Nu este cazul

Pregatirea si experienta:

studii medii profil real

abilitati de comunicare

putere de concentrare

cunostinte de operare PC

capacitate de adaptare

capacitate de învățare

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel incepator

Responsabilitati si sarcini:

respectarea normelor legale privind secretul si confidentialitatea datelor si informatiilor;

intocmirea si gestionarea documentelor de evidenta a personalului;

redactarea documentelor privind recrutarea si selectia personalului

redactarea documentelor privind performanța angajatilor, in functie de planul stabilit in firma;

intocmirea corecta si gestionarea documentelor de angajare a personalului, dupa tainingul efectuat in cadrul companiei;

intocmirea dosarului de pensionare;

intocmirea pontajelor si a statului de plata pentru personalul incadrat;

intocmirea declaratiilor privind contributiile la bugetul de stat;

oferirea informatiilor privind problemele de personal;

administrarea bazei de date de evidenta a personalului utilizand PC-ul;

comunicarea eficienta cu angajatii companiei si eliberarea la termen a tuturor documentelor solicitate de acestia;

realizarea anuntului de recrutare pentru un post nou in organizatie;

postarea anuntului de recrutare in firma (avizier, intranet, site) daca se organizeaza un proces de recrutare interna;

postarea anuntului de recrutare pe surse externe firmei daca se organizeaza un proces de recrutare externa (site-uri recrutare, retele socializare, site-ul firmei, presa, reviste de profil in format fizic sau electronic etc.);

completeaza documentele specifice procesului de selectie si le arhiveaza conform procedurilor interne;

comunicarea telefonica sau pe e-mail cu candidatii respinsi la selectie sau admisi la selectie;

solicitarea de la noii angajati a tuturor documentelor necesare angajarii, verificarea acestora in raport cu cele originale;

planificarea controlulul de medicina muncii pentru noii angajati la furnizorul acreditat de firma;

completarea CIM-urilor in format electronic si printarea acestora;

completarea Fisei de post ca anexa la CIM si printarea acesteia;

participarea la controalele ITM atunci cand i se solicita de catre conducerea firmei;

depunerea sau ridicarea la/ de la sediul ITM a unor documente specifice activitatii de resurse umane.

4.2.7 Fișa postului – Contabil

Denumirea compartimentului: FINANCIAR

Denumirea postului: Contabil

Obiectivele postului: Asigurarea evidenței contabile și intocmirea situțiilor și rapoartelor financiar-contabile.

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 7

Se subordoneaza: Managerului financiar

Numele sefului ierarhic: Post Liber 2

Subordoneaza: Nu este cazul

Pregatirea si experienta:

studii superioare economice

cursuri de specializare postuniversitare

operare PC: Word, Excel, programe specifice postului

experienta relevanta pe un post similar 

abilitati de comunicare

putere de concentrare si capacitate de sinteza

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel mediu.

Responsabilitati si sarcini:

contabilizarea facturilor emise pentru clientii interni;

înregistrearea incasarilor si platilor in lei conform extrasului de cont;

operearea incasarilor si platilor in numerar conform registrului de casa;

opereaza avansurilor din trezorerie conform deconturilor;

îregistrarea facturilor de prestatii a furnizorilor interni;

înregistrarea intrarilor de marfa in baza documentelor primite de la magazie (facturi interne, facturi externe, DVI si NIR).

întocmirea saptamanala a listei facturilor emise si neincasate si lista avansurilor disponibile in lei;

întocmirea balantelor de verificare pentru clienti;

întocmirea listei de avansuri din trezorerie.

operarea zilnica a facturilor emise, a incasarilor pe facturi si in avans;

operarea zilnica a facturilor de la furnizori pt. prestatii diverse, precum si a platilor catre acestia;

verificarea zilnica a soldurilor din banca, casa si avansuri din trezorerie in lei;

încadrarea corecta a documentelor contabilizate pe venituri si cheltuieli.

îmbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate;

pastrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firma;

utilizarea resurselor existente exclusiv in interesul firmei;

respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru privitoare la postul sau.

4.2.8 Fișa postului – Responsabil aprovizionare

Denumirea compartimentului: MARKETING

Denumirea postului: Responsabil aprovizionare

Obiectivul postului: Asigurarea necesarului de aprovizionat

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 8

Se subordoneaza: Managerului de marketing

Numele sefului ierarhic: Post Liber 3

Subordoneaza: Nu este cazul

Pregatirea si experienta:

studii superioare din domeniul economic de activitate

cursuri de specializare postuniversitare de logistică

cunostinte de logistica, inginerie tehnica, constructii, management; 

cunostinte de legislatie auto

operare PC: Word, Excel, programe specifice postului

experienta relevanta pe un post similar 

abilitati de comunicare

putere de concentrare si capacitate de sinteza

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel mediu.

Responsabilitati si sarcini:

permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispozitie si mijloacele de transport existent

colaborează cu managerul de proiecte privind activitatea de contractare, aprovizionare, receptie, distributie si consum a materialelor, obiectelor de inventar si mijloacelor fixe necesare societatii urmarind legalitatea documentelor intocmite;

Organizeaza centralizarea cererilor de materiale (planurilor de aprovizionare unde este cazul) si stabileste prioritatile si programul de aprovizionare

Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona;

Controleaza lunar modul cum este tinuta evidenta operativa la gestiunile;

Organizeaza si controleaza modul de desfasurare a activitatii de inventariere si urmareste valorificarea rezultatelor inventarierii.

Planifica si organizeaza executarea transporturilor de marfa; 

Indruma si controleaza activitatea coloanei de transport si organizarea activitatilor in parcul auto;

Propune si fundamenteaza analize economico – financiare ce au drept scop rentabilizarea departamentului de marketing;

Urmareste incadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne si rezolva eventualele disfunctiuni aparute.

Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului;

Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile departamentale;

 elaborează și transmite catre managerul de marketing raportarile (saptamanale, lunare) privind vanzarile, planul de actiune pentru cresterea vanzarilor, furnizorii noi etc.

4.2.9 Fișa postului – Responsabil ofertare

Denumirea compartimentului: TEHNIC

Denumirea postului: Responsabil ofertare

Numele si prenumele salariatului: Post Liber 9 și Post Liber 10

Se subordoneaza: Managerului de proiecte

Numele sefului ierarhic: Post Liber 5

Subordoneaza: Nu este cazul

Pregatirea si experienta:

studii superioare in domeniul construcții

cursuri de specializare postuniversitare de management

cunostinte , inginerie tehnica, constructii, management; 

operare PC: Word, Excel, Doclib/eDevize, AutoCad

experienta relevanta pe un post similar 

abilitati de comunicare

putere de concentrare si capacitate de sinteza

cunoasterea unei limbi straine engleza, germana sau franceza,nivel mediu.

Responsabilitati si sarcini:

realizeaza analiza “cererii de oferta” conform proiect (sau documentatie pentru executie) ;

verifica documentatia – daca este sau nu completa (piese scrise, piese desenate);

analiza si verificarea din punct de vedere tehnic a proiectului(privind tehnologia de executie, folosirea materialelor noi performante si uzuale, etc.)

face propuneri de schimbare, daca e cazul, a solutiilor tehnice – adaptabile specificului si dotarii firmei;

verificare a cantitatilor date de proiectant;

legatura cu proiectantul lucrarii – obtine obiectiuni scrise si/sau telefonice privind suplimentarea acestora, daca e cazul, discutarea eventualelor solutii tehnice;

intocmeste normele locale si/sau face analiza de pret pe “activitati” (materiale, manopera, utilaj, transport) si/sau incadrarea acestora in norme de deviz;

intocmeste “Lista cantitatilor de lucrari” – centralizator pe investitie / obiecte / specialitati ;

intocmeste graficul de executie a lucrarilor ;

intocmeste graficul de plati;

intocmeste “dosarul ofertei” conform cererii de oferta( inclusiv fise tehnice, declaratii de conformitate si certificate de garantie, planul calitatii,etc.);

obtine informatii relevante pentru a se emite oferta, pentru situatii de cereri de oferta incomplete ;

participa la licitatie pentru discutii tehnice si/sau financiare privind adjudecarea “ofetei de executie a lucrarii”, cu proiectantul general si/sau beneficiar, dupa caz.

masurarea si culegerea din santier a datelor referitoare la lucrarile executate;

intocmirea atasamentelor pentru lucrarile lunare executate;

intocmirea situatiilor de lucrari lunare;

inaintarea situatiilor de lucrari la beneficiari pentru analizare si aprobare;

asigurarea permanenta a legaturii cu reprezentantii beneficiarului, pentru lamurirea tuturor problemelor legate de lucrarile executate si prezentate la decontare;

strangerea documentelor pentru intocmirea cartii tehnice a lucrarilor executate de subantrepriza si a executantului dein santier.

4.3 Problema comunicarii

În vederea rezolvarii problemelor se propune realizarea unui echilibru între comunicarea de sus în jos și comunicarea de jos în sus. Angajații sunt familiarizați cu diferitele aspecte ale mediului organizației și au nevoie de un canal comunicațional prin care cunoștințele lor să fie împărtășite superiorilor. Practica recentă a demonstrat faptul că managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienți în îndeplinirea sarcinilor lor decât ceilalți.

4.3.1. Propunerea ședințelor

Deasemenea, se propune introducerea unui nou capitol in regulamentul de ordine interioara, legat de sedințele saptamanale la care trebuie sa participe toate compartimentele din structura organizationala, incepand de la cel mai mic nivel ierarhic, pana la cel mai inalt nivel, și anume managerul general al companiei.

În cadrul ședințelor săptămânale se vor discuta problemele aparute de la ședința anterioara pâna în prezent, atat cele legate de cadrul organizatoric, cât și cele legate de activitatea de producție. În această discuție vor fi menționate atat problemele previzionate care nu au putut fi evitate cât și problemele spontane și modul prin care acestea au fost rezolvate, sau daca nu au fost rezolvate se vor cauta soluții pentru rezolvarea lor.

După discutarea problemelor aparute se vor previziona problemele ce pot aparea în săptămâna următoare, in scopul de a le evita, dar și obiectivele pe care compania iși dorește să le atingă în viitorul apropiat, a probabilitaților de indeplinire a acestora si a masurilor corective care trebuiesc luate in cadrul compatimentelor pentru obiectivele cu o probabilitate mică de indeplinire.

Sedința se va incheia cu o scurtă amintire a amenințarilor și a obiectivelor din următoarea săptămână.

Pe toată durata ședinței, reprezentantul departamentului secretariat va ține un raport de ședință, care le va inregistra și le va arhiva la finalul ședinței.Acest raport trebuie sa aiba atașat o lista de prezență la ședință, semnată de toți participanții.

Pentru a nu influența procesul de producție, se propune ca ședințele săptămânale sa se țina vinerea cu o ora înainte de încheierea programului.

Durata propusa este de o ora. Dacă situația o impune, durata ședinței poate depașeși o ora iar salariații vor fi nevoiți sa stea peste program pâna la terminarea ședinței.

In cazul în care angajații vor ramâne peste program pâna la finalizarea ședinței, aceștia vor fi pontați cu ore suplimentare și vor fi plătiți conform regulamentului intern al companei.

Dacă situația o impune, se pot ține ședințe suplimentare, la care este necesar sa participe minim câte un reprezentant a trei compartimente din cadrul companiei. Scopul acestor ședințe suplimentare este rezolvarea problemelor apărute spontan, iar rezolvarea lor nu ține doar de discuția reprezentanților a doua compartimente. Durata acestor ședințe se stabilește în funcție de dimensiunea problemei care trebuie rezolvata, dar nu poate depași doua ore.

Raportul de ședință suplimentara se va ține de unul din participanții la ședința și deasemenea va avea atașat o listă de prezență. După finalizarea ședinței, raportul trebuie predat la secretariatul companiei pentru înregistrare și arhivare.

Ședințele se vor ține în sala de sedințe a companiei, in cadrul sediului administrativ.

4.3.2 Propunerea comunicarii scrise

O a doua propunere de inbunatațire a comunicarii din cadrul companiei este aceea de a ține un registru de intrari/iesiri de catre conducatorul ierarhic al fiecarui compartiment, in cadrul caruia sa se inregistreze sub cun cod de intrare/iesire evidența tuturor documentelor de comunicare primite de la celelalte departamente din cadrul companiei.

Documentele de comunicare trebuie sa fie sub forma unor scrisori in care sa fie precizate urmatoarele:

Codul documentului

Expeditorul documentului

Destinatarul documentului

Informatia la care face referire scrisoarea

Data la care a fost trimis documentul

Data limita de raspuns (daca este cazul)

Prin cele doua metode propuse in cadrul subcapitolului 3.2 referitoare la comunicarea in cadrul companiei se preconizeaza o imbunătațire a sistemului de comunicare din cadrul companiei, acest lucru ducand in final la satisfacția angajaților care vor deveni mai productivi, datorită informațiilor precise pe care le vor primi și deci prin imbunatațirea comunicarii putem spune ca se imunatațeste in ansamblu sistemul de management al resurselor umane.

4.4 Recrutarea și selecția personalului

În cadrul companiei s-au constatat probleme legate de recrutarea și selecția personalului cum ar fi:

Pentru recrutare :

Lipsa tuturor cerințelor postului in cadrul anunțurilor de recrutare

Lipsa responsabilitaților postului în cadrul anunțurilor de recrutare

Lipsa folosirii unui program informatizat pentru evidența personalului

Lipsa anunțurilor pe internet

Pentru selecție :

Lipsa testelor de selectare

Lipsa probelor de lucru

Lipsa folosirii unui program informatizat pentru prelucrare a datelor

4.4.1 Recrutarea

Pentru ca procesul de recrutare sa se desfășoare eficient, iar solicitanții posturilor sa se potriveasca mai bine cu postrurile pentru care aplica, deci implicit procesul de selecție sa fie mai ușor pentru personalul care il executa, se propune utilizarea urmatorului anunț cadru pentru recrutare:

S.C. Elco Construct S.R.L. caută (numele postului pentru care se face recrutarea) care să (se face un scurt rezumat al activităților care vor fi desfășurate sau a obiectivelor îndeplinite)

Responsabilități: (responsabilitățile din fișa postului corespunzătoare postului respectiv)

responsabilitatea 1

responsabilitatea 2

responsabilitatea …

responsabilitatea n (se trec toate responsabilitațile postului)

Cerințe: (cerințele minime pe care o candidatul trebuie să le îndeplinească pentru desfășurarea optimă și cu performanțe de calitate a activităților stabilite în fișa postului)

studii

experiență minimă dovedită

cunoștințe

intervalul vârstei acceptat

alte cerințe (ex: utilizarea Windows sau Microsoft Excel sau baze de date)

cerințe legate de înalțime/greutate (dacă este cazul)

cerințe privind defectele locomotorii (dacă este cazul)

locația postului (daca este cazul deplasarii în afara orașului sau a țarii de reședință a candidatului)

Ca să vă înscrieți candidatura, trimiteți un CV și o scrisoare de intenție la adresa: Str. Nicolae Filimon nr.5, Sector 6, Bucuresti, pe e-mail la adresa: [anonimizat] sau prin fax la numarul: 0372.877.017. Termenul limită de înscriere este ZZ.LL.AAAA.

Astfel s-ar rezolva problemele anunțului de recrutare, problemele legate de invormatizarea comparimentului de resurse umane putându-se rezolva prin aplicarea structurii organizatorice propusa la punctul 4.1 și implicit a fișei de post a Asistentului inspectorului de resurse umane de la punctul 4.2.6, ale carui responsabilitați prezentate impun atât folosirea unui sistem informatizat pentru ținerea evidenței cat și postarea de anunțuri de recrutare pe internet prin intermediul site-urilor de specialitate.

4.4.2 Selecția

Pentru ca personalul angajat dupa procesul de selecție sa se reflecte cât mai bine in postul pentru care a fost selectat, se propune utilizarea testelor de selecție și a probelor de lucru, făra însa sa se renunțe la criteriile de recrutare folosite în prezent.

În continuare, prezenta propunere de îmbunătațire implica următoarea metodologie de selecție:

trierea preliminara tinand cont de informatiile obtinute din procesul de recrutare;

interviu preliminar;

teste de inteligenta (in cazul personalului tesa);

teste de aptitudine;

teste de personalitate;

introducerea rezultatelor intr-un sistem informatic;

interpretarea rezultatelor testelor;

interviu de angajare

Candidatul cu rezultatele cele mai bune ocupa postul disponibil. Apoi acesta va trece printr-o perioada de proba de 15 zile in cazul personalului de execuție respectiv 30 de zile pentru personalul tesa. Perioada de probă constituie vechime în muncă, pe durata perioadei de probă salariatul beneficiind de toate drepturile și având toate obligațiile prevăzute înlegislația muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil, în regulamentul intern, precum și în contractul individual de muncă.

Ca și in cazul recrutarii, problema informatzarii procesului de selecție este rezolvată de propunerea soluției de organizare prezentată în capitolul curent, conform careia se va crea postul de Asistent inspector de resurse umane, care are in atribuții activitați de informatizare a procesului curent.

4.5 Proceduri privind managementul resurselor umane

Conform datelor prezentate in prezentul studiu de caz se poate observa ca in cadrul sistemului de management integrat al companiei nu exista proceduri privind Managementul Resurselor Umane. Se poate spune ca activitațile actualului sistem de Management al Resurselor Umane se desfașoara conform regulamentului de ordine interioara prezentat in Anexa 4.

4.5.1 Procedura de recrutare și selecție

 O problemă asociată atât recrutării cât și selectiei in cadrul S.C. Elco Construct S.R.L. este lipsa procedurilor legate de aceste procese, se propune , pentru realizarea unei proceduri care reglementează modul în care se desfășoară recrutarea, selecția și angajarea personalului în cadrul organizației.

Aceasta procedura trebuie sa se adreseze tuturor posturilor existente in cadrul companiei dar și posturilor care urmeaza a fi înființate.

Pentru a asigura egalitatea de șanse la angajare. Posturile vacante sunt scoase la concurs cu informarea tuturor angajaților. Toate posturile vacante sunt aduse la cunoștința angajaților prin afișarea la avizier și/sau pe cale electronică.

Criteriile de recrutare și selecție trebuie sa fie strict de natură profesională și în acord cu  legislația în vigoare. Recrutarea în cadrul S.C. Elco Construct S.R.L. trebuie sa asigure respectarea drepturilor tuturor persoanelor care participă la procesul de selecție. În deciziile lor aferente prezentei proceduri, reprezentanții S.C. Elco Construct S.R.L. responsabili cu procesul de recrutare se vor baza exclusiv pe criterii obiective, relevante pentru specificul fiecărui post vizat, asigurând evitarea oricărei forme de discriminare directă sau indirectă, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie,  religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală.

În cazul vacantării unor posturi cu normă întreagă, angajații S.C. Elco Construct S.R.L.  în baza unui contract cu fracție de normă vor fi invitați să participe la procesul de selecție.

În cazul în care printre candidații aflați în etapa finală a selecției se află la egalitate de punctajun candidat extern și un candidat intern, prioritatea la angajare va fi acordată candidatului intern.

Toate cererile de angajare primite trebuie sa beneficieze de un mesaj de confirmare a înregistrării candidaturii depuse. Termenul maxim de răspuns fiind de 5 zile lucrătoare.

În elaborarea conținutului anunțurilor de recrutare și pe durata procesului de selecție toate elementele de informare transmise candidaților trebue sa aiba un caracter obiectiv și realist, evitând formularea unor condiții false sau exagerate cu privire la atribuțiile, responsabilitățile, beneficiile postului anunțat.

Angajații S.C. Elco Construct S.R.L. care doresc să candideze pentru un alt post decât cel pe care îl ocupă pot depune oricând la departamentul resurse umane un CV și o scrisoare de intenție menționând postul pentru care ar dori să candideze în eventualitatea vacantării. Candidatura se poate depune indiferent de existența/lipsa unui post vacant (candidatură spontană). Toate candidaturile primite care corespund cerințelor sunt luate în calcul în momentul vacantării unui post.

Etapele propuse procesului de recrutare, selecție și angajare a personalului în cadrul organizației S.C. Elco Construct S.R.L sunt:

redactarea de către managerul de departament a cererii de recrutare

transmiterea cererii catre departamentul de resurse umane

avizarea solicitării de către directorul resurse umane

aprobarea solicitării de către directorul general

transmiterea solicitării către asistentul resurse umane în vederea demarării procesului de recrutare

întocmirea anunțului de recrutare

publicarea anunțului

selecția cv-urilor 

interviul telefonic de preselecție

interviul de evaluare a corespondenței generale a candidatului cu cerințele postului

testarea cunoștințelor, a abilităților, proba practică

centralizarea informațiilor referitoare la testări

interpretarea rezultatelor testarilor

interviul de angajare

decizia de selecție finală

angajarea

anunțarea noului angajat

informarea candidaților respinși

orientarea pe post

4.5.2 Procedura de instruire și formare profesională

Aceasta procedură are ca scop descrierea metodelor și instrumentelor care se folosesc în cadrul organizației în vederea instruirii și dezvoltării profesionale a tuturor categoriilor de angajați.

Procedura se aplică în toate departamentele, filialele și sucursalele organizației de către personalul implicat în activitatea de instruire și dezvoltare profesională.

Procesul de instruire și dezvoltare a personalului organizației trebuie să fie un proces planificat și sistematic care are ca obiectiv eliminarea decalajului dintre nivelul de performanță existent și cel dorit.

În cadrul organizației, procesul de instruire și dezvoltare constă în parcurgerea unui ciclu alcătuit din patru etape:

Identificarea nevoilor de instruire

Proiectarea și planificarea instruirii

Furnizarea instruirii

Evaluarea rezultatelor instruirii

 IDENTIFICAREA NEVOILOR DE INSTRUIRE

Identificarea nevoilor de instruire este un proces permanent care constă în:

analiza decalajului dintre nivelul existent și dorit de performanță, pentru diferențierea situațiilor în care acesta poate fi acoperit prin instruire de cele în care sunt necesare alte acțiuni care nu presupun instruire

identificarea instruirii necesare angajaților ale căror competențe nu corespund competențelor necesare îndeplinirii responsabilităților și atribuțiilor din fișa postului

documentarea nevoilor de instruire

În luna decembrie/ ianuarie a fiecărui an și ori de câte ori apar modificări în modul de desfășurare a activității, angajații departamentului de resurse umane sunt informați în scris cu privire la obiectivele, strategiile și politicile organizației și modul în care acestea se regăsesc la nivelul fiecărui departament.

Managerul de departament împreună cu managerul de resurse umane definește competențele necesare angajaților care sunt implicați în modificările prezentate. Analiza se realizează analizând competențele prezente, aferente atribuțiilor din fișele de post actuale și necesare în viitor.

Motivele declanșării unei analize ale nevoii de instruire pot fi:  schimbări tehnologice care modifică procesele de muncă, implementarea unor softuri, schimbări de produse sau servicii, fuziunea cu alte firme, implementarea unor proceduri, informații rezultate din instruirile precedente, evaluarea performaței angajaților, autorizări sau certificări externe necesare, cereri directe venite din partea personalului, reclamațiile clienților sau rapoartele de neconformitate (dacă firma este cerificată ISO), modificări legislative, cercetări de marketing, solicitările unor clienți români sau străini, manifestările concurenței etc.

Metodele aplicabile în vederea identificării nevoilor de instruire pot fi: interviul cu angajații și managerii acestora, aplicarea unor chestionare standard, observare directă a modului în care angajații își desfășoară activitatea, rapoarte zilnice  de lucru, discuții de grup sau individuale, discuții cu beneficiarii produselor sau serviciilor firmei, etc.

În urma evaluării rezultatelor obținute, se vor identifica soluții pentru acoperirea decalajului de performanță existent între nivelul actual și cel așteptat. Formula este:

Nevoia de dezvoltare = cunoștințe, abilități, aptitudini și atitudini dorite/ aștepate –  cunoștințe, abilități, aptitudini și atitudini existente.

Atunci când soluția aleasă pentru eliminarea decalajului este instruirea, managerul de reusrse umane întocmește propunerea și specificația de instruire. Alte forme de dezvoltare personală sunt: consultanța și, studiu individual. Se va realiza un Plan anual de formare care va conține planificarea instruirii la nivelul întregii organizații.

PROIECTAREA ȘI PLANIFICAREA INSTRUIRII

Această etapă conține:

proiectarea și planificarea acțiunilor care trebuie desfășurate pentru acoperirea decalajului identificat

definirea criteriilor necesare monitorizării procesului de instruire și evaluarii rezultatelor instruirii

Alegerea formei de instruire – internă sau externă este influențată de următorii factori:

tipul de competențe ce urmează a fi îmbunătățite în urma instruirii (nu pentru toate competențele se pot identifica programe de formare externe; specialiștii se găsesc uneori în cadrul firmelor, iar unii colegi cu experiență pot instrui angajații).

tema programului de formare

certificarea necesară cursanților, dacă este cazul; în această situație se va apela la furnizori autorizați de către instituțiile abilitate la nivel național

“cantitatea” de informații necesară versus timpul petrecut de un angajat în sala de curs, lipsind de la locul de muncă

numărul de persoane de instruit

bugetul alocat formării respective

perioada în care se vor aștepta rezultate palpabile – angajatul va performa într-un timp mai lung sau mai scurt în raport cu momentul formării

prezența unui trainer intern în companie, acesta putând dezvolta orice program de instruire necesar angajaților

Alegerea unui furnizor extern de formare se va face după definirea unor cerințe obiective, cerințe ce se vor regăsi într-o cerere de ofertă. Fiecare criteriu va avea o pondere și va fi punctat ca atare. Dacă vor fi mai mulți furnizori pe lista scurtă, se vor organiza sesiuni demonstrative la care trainerii vor susține module de curs în prezența unor angajați aflați pe listele de instruire. Se vor solicita și referințe de la alți beneficiari ai cursurilor respective.

FURNIZAREA INSTRUIRII

Angajații participă la cursurile desfășurate în firmă sau în altă locație.

Formatorii sunt angajați din cadrul firmei sau reprezentanții unor furnizori externi.

Se va urmări prezența zilnică la curs a angajaților înscriși pe listele respective.

EVALUAREA REZULTATELOR INSTRUIRII

În ceea ce privește definirea criteriilor necesare monitorizării procesului de instruire și evaluării rezultatelor instruirii, este necesar să stabilim, în primul rând, așteptările companiei de la orice program de formare la care participă angajații.

Se pot evalua :

nivelul de cunoștințe dobândit prin teste, chestionare, discuții cu managerii, aplicații practice, simulări de activitate, rapoarte de instruire

aptitudinile și abilitățile dezvoltate în curs prin aceleași metode ca mai sus

implicarea cursantului în timpul desfășurării programului de formare. În acest caz se va solicita trainerului un raport de curs

schimbările potențiale în munca unui angajat, fost cursant, schimbări care trebuie să aducă plus valoare în departament; aceste schimbări trebuie definite înainte de curs și urmărite post – instruire

timpul în care suma investită într-un program de formare este ,,recuperată” ca urmare a eforturilor angajaților  – ROI – ,,return of investment”; această evaluare se poate realiza prin analiza unor statistici pe indicatorii de performanță post – formare ( 2-3 luni, efectele nu sunt întotdeauna imediate)

Se va evalua și prestația trainerului, a materialelor de lucru, a metodelor de formare și a condițiilor în care a fost organizat cursul.

CONCLUZII, CONTRIBUȚII PERSONALE ȘI DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE