Imbunatatirea Sistemului de Management al Calitatii Prin Utilizarea Auditului Intern

UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ din BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT,

INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL

AFACERILOR

SPECIALIZAREA CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR

Lucrare de disertație

Îmbunătățirea Sistemului de Management al Calității prin Utilizarea Auditului Intern

Coordonator științific,

Prof. Dr. Ing. Elena Pinete Masterand,

Adriana Băjenaru

București

2014

CUPRINS

INTRODUCERE

Tema lucrării de față este „Îmbunătățirea Sistemului de Management al Calității prin utilizarea auditului intern” și am ales pentru studiu de caz organizația în care lucrez. Activez în domeniul calității de 5 ani și ca auditor de 3: inițial ca auditor în formare, apoi ca membru de echipă și în prezent ca auditor șef.

Am structurat acest studiu după schema ce urmează:

Figura 0.1 Structura lucrării

Lumea actuală se află într-o rapidă și permanentă schimbare. Pentru a face față pe piață trebuie făcută o evaluare obiectivă a situației existente și trebuie identificate căile pentru rezolvarea problemelor și pentru îmbunătățirea continuă. În acest sens, și dată fiind funcția pe care o ocup am hotărât alegerea acestei teme.

Evaluarea situației existente mai sus menționată este făcută în Capitolul 1, capitol în care este prezentată organizația care va sta la baza acestui studiu. Aceasta este o întreprindere integrată pe două domenii de activitate: unul în construcții de aeronave și aerostructuri, subansamble, componente și piese primare și al doilea în reparații, întreținere și modernizare aeronave de transport, civile și militare și tehnică aeronautică – pentru piața internă și externă. Datorită diversității specificului fiecărei activității, am ales analizarea părții de construcții aeronave și componente. Am ales să supun studiului procesul de audit intern al calității din cadrul organizației, prin îmbunătățirea căruia consider că se poate acorda o atenție sporită la sistemul de lucru. Consider că așa se pot reduce costurile de producție. Dată fiind strategia de renunțare la programele mici, cu venit incert și focalizarea pe contracte ferme care pot asigura un flux de numerar constant, am ales ca aplicarea propunerilor de îmbunătățire să se aplice în cadrul programului Boeing Turn&Mill, un contract încheiat direct cu Boeing.

Am propus spre îmbunătățire:

ridicarea în ediție a tuturor checklist-urilor astfel încât acestea să fie în concordanță cu procesele declarate în cadrul organizației, respectând abordarea pe bază de procese;

includerea analizei de risc în cadrul procesului de audit;

gestionarea procesului de audit și electronic.

Capitolul 2 prezintă noțiunile teoretice de la care s-a plecat în vederea îmbunătățirii proceselor identificate în Capitolul 1. Se definesc noțiuni general despre:

sistemul de management al calității;

standardele aplicate sistemului de management al calității;

documentația sistemului de management al calității;

structura organizatorică pentru un compartiment de calitate;

abordarea pe bază de procese

auditul intern al calității: concept, principii de auditare, etapele unui audit, planificarea auditului, documentele de lucru, tehnici de audit și concluziile și constatările unui audit.

În Capitolul 3 sunt prezentate propunerile de îmbunătățire și implementarea acestora. O primă parte prezintă procedura ridicată în ediție astfel încât să se impună, din punct de vedere procedural, analiza de risc pentru auditurile interne. Pe lângă aceasta au fost îmbunătățite și diverse alte paragrafe. Exemplu pentru implementarea acestei acțiuni este prezentată în paragraful 3.2.2. Tot la capitolul dovezi de implementare, sunt prezentate analiza datelor auditurilor din 2012, programul de audit pentru 2013 creat pe baza datelor analizate, un plan de audit sau un Raport de neconformitate. O altă modificare semnificativă a fost actualizarea checklist-urilor conform abordării pe bază de procese – exemplu este checklist-ul pentru procesul de control configurație din paragraful 3.2.4. Tot la capitolul îmbunătățiri este prezentată și crearea unui fișier în Excel pentru gestionarea procesului de audit.

Capitolul 4 este capitolul pentru concluzii. În prima parte a acestuia sunt comparați indicatorii de performanță la sfârșitul anului 2012 față de cei de la sfârșitul anului 2013. Indicatorii luați în calcul pentru performanța programului Boeing Turn&Mill sunt: numărul reclamațiilor primite de la client, costurile asociate acestor reclamații, rata de rebut și coeficientul de calitate calculat lunar pe site-ul Boeing. Pe lângă aceștia s-au calculat și indicatorii la nivel de organizație: cifra de afaceri a programului Boeing Turn&Mill, indicatorul gradului de îndatorare și indicatorul de profitabilitate. Ca urmare a îmbunătățirii calității în cadrul programului Boeing, clientul a anunțat în luna mai a acestui an (odată cu împlinirea a 20 ani de relație directă) intrarea organizației într-un program numit „Parteneri pentru succes”. Lucrarea se termină cu o altă propunere dezvoltată din abordarea pe bază de procese (care a fost pusă la punct cu ocazia îmbunătățirilor din cadrul acestui studiu) pentru o analiză ulterioară.

Capitolul 1. Analiza proceselor din organizație

Prezentarea organizației

Domeniul de activitate și misiune

Organizația care va sta la baza acestui studiu este o societate cu capital majoritar de stat și caracter strategic, în sectorul producției de apărare sub coordonarea Ministerului Economiei, ca principal acționar.

Organizația, denumită în continuare „Aero” (din motive ce țin de politica organizației, pe parcursul acestei lucrări, nu voi folosi numele real al organizație) este o întreprindere integrată pe două domenii de activitate: unul în construcții de aeronave și aerostructuri, subansamble, componente și piese primare și al doilea în reparații, întreținere și modernizare aeronave de transport, civile și militare și tehnică aeronautică – pentru piața internă și externă.

Activitățile firmei se desfășoară cu respectarea condițiilor de autorizare. Acestea se realizează în structura integrată a societății, care lucrează atât pentru programele industriei de apărare, cât și pentru programele economice, funcție de contractele încheiate și de programele interne pentru încadrarea în termenele de contract.

Strategia organizației este să se mențină ca o organizație de fabricație și întreținere competitivă, de înalt nivel, prin politicile de satisfacere a clientului: gândirea orientată spre client; tehnici de producție cu standard ridicat; mentalitatea orientată spre calitate; implicarea întregului personal; creșterea continuă a eficienței.

Produse

Societatea are ca obiect de activitate, în principal, conform Actului Constitutiv, următoarele: întreținerea, repararea și recondiționarea aeronavelor; produse ale construcției aeronautice și spațiale; fabricarea armamentului și muniției; servicii de transport aerian ocazional; servicii de studiere a pieței și sondaje; servicii de consultare pentru afaceri și management; servicii de testări și analiza tehnice; servicii de selecție și plasare a forței de muncă; alte servicii prestate în principal întreprinderilor (organizare de expoziții, târguri și conferințe); administrarea activităților pentru protecția mediului înconjurător; servicii de instruire în școli de pilotaj pentru avioane și nave. Repartiția procentuală a acestor activități este prezentată în graficul următor :

Figura 1.1. Repartiția activității după cifra de afaceri

Sursă: CD cu prezentarea oficială a organizației, 2013

Datorită diversității specificului fiecărei activității, voi analiza în cele ce urmează doar partea de construcții aeronave și componente. Prin urmare principalele produse sunt:

Tabelul 1.1 Exemple de produse pentru activitatea de construcții aeronave și componente

Sursă: CD cu prezentarea oficială a organizației, 2013

Cifra de afaceri pentru programele aflate sau care au fost în desfășurare sunt:

Tabelul 1.2 Cifra de afaceri

Sursă: „ Raportul anual conform CNVM nr.1/2006 pentru exercițiul financiar 2012”, Consiliul de administrație, 2013, p. 4

Clienți

Datorită specificului activității putem vorbi de o piață de desfacere internațională, clienții principali fiind din țări precum SUA, Franța, Grecia, Spania, Scoția ș.a.m.d. Pentru o mai bună exemplificare aceste țări sunt prezentate în figura de mai jos:

Figura 1.2 Amplasarea clienților pe harta lumii

Sursă: CD cu prezentarea oficială a organizației, 2013

Resurse

Resurse Fizice

Capacitățile de producție ale societății sunt amplasate într-o singură unitate teritorială de la margine Bucureștiului.

Activități de concepție și fabricație: formare prin întindere / roluire, confecții piese primare, prelucrări mecanice clasice și CNC, frezare chimică, procese speciale, proiectare – CATIA V5 și fabricație dispozitive și aliniere gabarite.

Utilajele și echipamentele principale pot fi împărțite în:

Echipamente de bază și utilaje pentru piese primare din tablă: debitare, găurire, rutaj, formare – uz general/uz special și tâmplărie;

Mașini de bază pentru prelucrări mecanice: strunjire, frezare, frezare prin copiere, rectificare, găurire de precizie, frezare cu comandă numerică, formare prin tragere și elastoformare.

Atelierele pentru tratamente termice și sudură sunt dotate cu o gamă de echipamente standard. Atelierele dețin de asemenea echipamente specializate pentru: durificare prin călire și răcire în ulei, apă sau glicoli, durificare piese mari și detensionare structuri sudate.

Gradul de uzură a proprietăților societății este determinat de durata normală de funcționare a acestora, stabilit conform legislației în vigoare și de durata de funcționare consumată.

Resurse Financiare

Tabelul 1.3 Elemente de bilanț și contul de profit și pierderi

Sursă: „ Raportul anual conform CNVM nr.1/2006 pentru exercițiul financiar 2012”, Consiliul de administrație, 2013, p. 12

Tabelul 1.4 Principalii indicatori economice-financiari

Sursă: „ Raportul anual conform CNVM nr.1/2006 pentru exercițiul financiar 2012”, Consiliul de administrație, 2013, p. 12

Resurse Umane

Numărul mediu al salariaților în activitate în anul 2012 a fost de 960 salariați.

Bugetul de venituri și cheltuieli pe anul 2012 prevede un număr mediu de 963 salariați în activitate.

Nivelul de pregătire al personalului la data de 31.12.2012: 22,56% – personal cu studii superioare, respectiv 77,44% – personal cu studii medii.

Gradul de sindicalizare al personalului înregistrat la 31.12.2012 este de 96,2%

Resurse Organizaționale

În Sistemul de Management al Calității, „Aero” deține o gamă extinsă de autorizări acordate de organisme acreditate de certificare (de secundă și de terță parte, interne și internaționale) printre care: Autoritatea Aeronautică Civilă Română (AACR) / European Safety Agency (EASA) – conform Part 21 subpartea „G” ca Organizație de producție; TUV Nord/International Aerospace Quality Group (IAQG) – conform ISO 9001:2008 și EN 9100:2009; Autoritatea Aeronautică Civilă Română (AACR) / European Safety Agency (EASA) – conform Part 145 ca Organizație de întreținere aeronave; Federal Aviation Administration (FAA) – Autoritatea Aeronautica de Reglementare din S.U.A., conform CFR 14 Part 145 ca Repair Station (Stație de reparații aeronave).

Pentru susținerea activităților de producție și reparații/întreținere „Aero” deține autorizările necesare pentru teste și încercări de laborator și controale nedistructive.

Începând cu anul 2006, „Aero” deține de către PRI-NADCAP/IAQG (Performance Review Institute – National Aerospace and Defence Contractors Acreditation Program) pentru următoarele tipuri de procese speciale: Controale nedistructive (NDT); Procese chimice și Tratament termic aliaje aluminiu.

Pe lângă cele menționate mai sus organizația are alocat Codul NATO de agent economic și deține autorizări ale sistemului de calitate de la toți partenerii săi de afaceri, fiind în mod constant auditată de aceștia.

Procesele din cadrul organizației

După cum am spus și mai sus, în celeregistrat la 31.12.2012 este de 96,2%

Resurse Organizaționale

În Sistemul de Management al Calității, „Aero” deține o gamă extinsă de autorizări acordate de organisme acreditate de certificare (de secundă și de terță parte, interne și internaționale) printre care: Autoritatea Aeronautică Civilă Română (AACR) / European Safety Agency (EASA) – conform Part 21 subpartea „G” ca Organizație de producție; TUV Nord/International Aerospace Quality Group (IAQG) – conform ISO 9001:2008 și EN 9100:2009; Autoritatea Aeronautică Civilă Română (AACR) / European Safety Agency (EASA) – conform Part 145 ca Organizație de întreținere aeronave; Federal Aviation Administration (FAA) – Autoritatea Aeronautica de Reglementare din S.U.A., conform CFR 14 Part 145 ca Repair Station (Stație de reparații aeronave).

Pentru susținerea activităților de producție și reparații/întreținere „Aero” deține autorizările necesare pentru teste și încercări de laborator și controale nedistructive.

Începând cu anul 2006, „Aero” deține de către PRI-NADCAP/IAQG (Performance Review Institute – National Aerospace and Defence Contractors Acreditation Program) pentru următoarele tipuri de procese speciale: Controale nedistructive (NDT); Procese chimice și Tratament termic aliaje aluminiu.

Pe lângă cele menționate mai sus organizația are alocat Codul NATO de agent economic și deține autorizări ale sistemului de calitate de la toți partenerii săi de afaceri, fiind în mod constant auditată de aceștia.

Procesele din cadrul organizației

După cum am spus și mai sus, în cele ce urmează mă voi axa pe latura de fabricație a organizației. Datorită standardului ISO 9001:2008 în cadrul „Aero” s-a implementat ceea ce se numește abordarea pe bază de procese, rezultând o hartăa proceselor prezentată mai jos:

Figura 1.3 Harta proceselor din organizație

Document intern, 2013

În perioada 2011 – 2012 au fost definite 31 de procese și subprocese în cadrul organizației astfel: 3 au fost procese manageriale, 7 de realizare produs și 21 au fost definite ca procese suport. În urma auditului de recertificare a sistemului de management al calității de la sfârșitul anului 2012 aceste procese au fost clasificate după cum urmează:

Nivel 1: proces neimplementat; valorile țintă nu au fost atinse – 0%;

Nivel 2: proces implementat; valorile țintă nu au fost atinse și nu au fost luate acțiuni corective corespunzătoare – 0%;

Nivel 3: proces implementat; valorile tinta nu au fost atinse, dar actiunile corespunzătoare au fost luate – 38%;

Nivel 4: proces implementat; valorile tinta au fost atinse – 62%.

Pentru conștientizarea importanței acestui subiect, dar și pentru o îmbunătățire a cunoștințelor, în luna mai 2012 s-a organizat un curs susținut de o organizație specializată pe instruiri în domeniul calității la care au participat 50 persoane angajate și care sunt sau vor fi responsabili de procese. Tot pentru clarificarea acestei noțiuni a fost definită o nouă procedură internă ce descrie modul de definire și monitorizare a proceselor.

Mediul de afaceri

Industria de aviație dezvoltată după anul 1975 nu a încurajat concurența internă, astfel fiecare întreprindere a avut propriul său domeniu distinct de activitate. Schimbările economice survenite după anul 1989 din România au marcat un moment de cotitură pentru toată industria aeronautică românească, devenind necesare schimbări majore și restructurări succesive. Trecerea de la o economie „de comandă” la economia „de piață” a determinat societățile comerciale să intre în poziția de concurente pe piața liberă în vederea obținerii de contracte de la terți.

Principalii concurenți pe plan internațional pentru activitatea de construcții aeronave sunt diferite companii specializate din SUA, Franța, Marea Britanie, Spania, Belgia, Italia, Polonia, Cehia, etc.

Industria aeronautică a înregistrat o creștere ușoară a veniturilor cu 2,50% în anul 2012. Global este previzionată o creștere în medie cu 3,2% pe an până în 2031, în condițiile în care traficul aerian este previzionat să depășească această cifră – astfel cel de pasageri este estimat la o creștere de 5% pe an, iar cel cargo la 5,2% pe an.

Din punctul de vedere al evaluării gradului de risc aferent instrumentelor financiare, evoluția cursului valutar influențează veniturile societății, societatea fiind expusă riscului valutar.

Creșterea semnificativă a ratei dobânzii poate influența într-o anumită măsură rata profitului, fapt datorat liniilor de credit contractate de societate cu o dobândă variabilă.

Politica băncilor cu capital străin de a converti creditele acordate inițial în valută străină în credite în lei constituie un risc deoarece poate influența atât rezultatul exercițiului cât și fluxul de numerar.

Continuitatea activității nu poate fi influențată de riscul ratei dobânzii deoarece veniturile obținute din activitatea de fabricație aerostructuri și lucrărilor de reparații și întreținere aeronave depășesc rata dobânzii și acoperă în totalitate ratele de credit, precum și costurile cu menținerea acestora.

Riscul de lichiditate apare din posibilitatea ca unul sau mai mulți clienți nu își poate achita obligațiile față de societate în conformitate cu termenii contractuali, dar acest risc este diminuat de faptul că partenerii societății pentru activitatea de fabricație aerostructuri sunt clienți cu bonitate ridicată, acestea punând la dispoziția organizației materialele necesare programelor în regim „fără plată” datorită forței lor de negociere și dorinței acestora de fixare a prețurilor; societatea are în custodie stocuri minime de siguranță de materiale proprietatea clienților create de aceștia.

De asemenea, riscul de lichiditate poate să apară ca urmarea colaborării în proiecte de dezvoltare de produse aeronautice bazate pe principiul participării la risc („risk sharing”) – noua formă de acceptare ca și subcontractor în proiecte de mare anvergură.

Riscul de daune este asigurat prin asigurarea anuală de tip Hangarkeepers& Products Liability.

Mediul intern

Pentru simplitatea prezentării, voi folosi metoda VRIO. Notațiile pentru această metodă sunt: V=valoare (este resursa valoroasă?), R=raritate (este resursa rară? Este dificil de procurat de către competitor?), I=inimitabilitate (este resursa inimitabilă?), O=organizare (firma este organizată astfel încât să exploateze cu succes resursa pe care o deține?). Alte notații pe care le voi folosii în tabelul de mai jos: ↗CA= resursa influențează creșterea cifrei de afaceri și ↘CH=resursa influențează scăderea cheltuielilor.

Tabelul 1.5 Analiza mediului intern – metoda VRIO

Din analiza efectuată mai sus sunt evidențiate, pe lângă punctele tari – marcate cu font verde în ultima coloană, punctele slabe: computere și echipamente informatice, precum și disciplina resursei umane. Ultimul punct slab este unul care trebuie îndreptat cât mai repede, având în vedere domeniul de activitate.

Opțiuni strategice

Organizația își desfășoară activitatea în condițiile unei puternice competiții de piață, cu preponderență pe piața externă.

„Aero” își intensifică atât acțiunile de reducere a consumurilor privind energia electrică, comunicările, transporturile, dobânzile bancare, cât și acțiunile privind activitatea de marketing pentru identificarea unor clienți suplimentari, în vederea realizării volumului de venituri previzionate prin BVC (Buget de Venituri și Cheltuieli), cu focalizare pe firme capabile să atribuie contracte complexe, cu valoare mare.

Obiectivul principal al societății este de a continua activitatea ca subcontractor principal al „leaderilor”/integratorilor pieței mondiale ai domeniului aeronautic prin încheierea de contracte ferme și de a dezvolta activitățile de întreținere și reparații avioane civile și militare, onorând cerințele clienților la termenele stabilite și în condițiile de calitate corespunzătoare.

Concluziile analizei

Premize pozitive

Cu un istoric considerabil, organizația a avut șansa ca din anii ’60 să colaboreze cu organizații din țări puternic industrializate, care activau în condiții de piață liberă. Prin urmare, în calitate de subcontractor, a trebuit să se alinieze la standardele și practicile partenerilor. În aceste condiții și menținând un nucleu important de personal cu continuitate în organizație, „Aero” are în prezent o cultură bazată pe necesitatea lucrului bine făcut, pe respectarea cerințelor aeronautice (trasabilitate, înregistrări, documentarea activităților, procedurarea activităților, asigurarea calității, auditarea, etc), dar și pe satisfacerea cerințelor cumpărătorilor.

Practici care trebuie îmbunătățite

Lumea actuală se află într-o rapidă și permanentă schimbare, în care concurența se manifestă tot mai puternic. Un element major în atingerea unor performanțe înalte în derularea afacerii este reducerea pierderilor. Identificarea problemelor, îmbunătățirea continuă și reducerea variațiilor duc tocmai la reducerea pierderilor, indiferent sub ce formă se manifestă acestea (timpi morți, fluxuri tehnologice neproductive, rebuturi sau respingeri de la clienți, volumul mare de refaceri/remedieri). Și nu trebuie uitate pierderile ascunse, greu de identificat, dar care se manifestă și reduc performanțele.

Analizând indicatorii financiari din Tabelul 1.4 se observă o creștere din 2011 în 2012 a gradului de îndatorare (cu cât gradul de îndatorare al companiei este mai ridicat, cu atât se consideră că firma este mai riscantă iar pentru finanțarea activelor managementul companiei a utilizat surse atrase), precum și un indicator de profitabilitate (marja brută din vânzări) foarte slab. Acest fapt arată necesitatea unui flux de numerar lunar constant.

Strategia de renunțare la programele mici, cu venit incert și focalizare pe contracte ferme încheiate pe minim 4-5 ani cu clienți precum Boeing, Bombardier Aerospace, SABCA, etc. ar asigura un flux de numerar lunar constant, această strategie fiind echivalentă cu obiectivul principal al societății de a continua activitatea ca subcontractor principal al „leaderilor”/integratorilor pieței mondiale ai domeniului aeronautic. Obiectivul trebuie sprijinit prin obținerea de costuri reduse ca rezultat al productivității și al altor măsuri de management.

Strategia pentru îmbunătățire supusă acestui studiu

Doresc să supun studiului procesul de audit intern al calității din cadrul organizației, prin îmbunătățirea căruia consider că se poate acorda o atenție sporită la sistemul de lucru. Consider că așa se pot reduce costurile de producție. Pentru susținerea celor menționate în paragraful anterior, în cadrul procesului de audit vom pune accent pe programe principale, cum este Boeing Turn&Mill, un program ce se desfășoară în organizație încă din 1994, cu o cifră de afaceri de 6,37% (conform Tabel 1.2) și un coeficient de calitate de 99,13% .

În cadrul procesului de audit am constatat că deși în organizație este o instruire și o conștientizare ridicată privind abordarea pe bază de procese, checklist-urile sunt ușor rămase în urmă, acestea nefiind construite pe baza acestor procese. Prin urmare, un prim pas pentru îmbunătățirea procesului de audit va fi ridicarea în ediție a tuturor checklist-urilor astfel încât acestea să fie în concordanță cu procesele declarate.

Totodată, analiza de risc (un element important în cadrul ISO 9001:2008) nu este cuprinsă în procesul de audit intern, de aceea se va ridica procedura în ediție pentru a documenta necesitatea efectuării unei astfel de analiză.

Deși organizația are un sistem de documentație bine pus la punct și până acum toate documentele din cadrul procesului de audit sunt bine organizate, fiind doar pe hârtie urmărirea acestora este greoaie. Propun crearea unui fișier Excel care ar ușura urmărirea atât a planificării, cât și închiderea în timp a rapoartelor de neconformitate. Astfel va scădea și efortul depus periodic în crearea statisticilor.

Capitolul 2. Noțiuni teoretice

Sistemul de Management al Calității (SMC)

Unul dintre articolele standardului SR EN ISO 9001:2008 (articolul 4.1) definește necesitatea implementării unui SMC, care să asigure integrarea tuturor elementelor standardului într-un sistem de lucru coerent. Conform definiției din ISO 9000:2006 sistemul de management al calității reprezintă „un sistem prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”. Managementul calității reprezintă „activități coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea”. Cu alte cuvinte sistemul calității reprezintă un sistem integrat, care are scopul de a organiza în așa fel activitățile ce pot influența direct sau indirect calitatea produselor și serviciilor oferite, încât să confere încrederea necesară atât clienților cât și propriei conduceri față de obținerea calității specificate.

SMC înseamnă: consecvență și coerență, disciplină și rigoare, dar și capabilitatea ridicată de repetabilitate a proceselor. Sistemul calității nu determină în mod automat realizarea unor produse/servicii de calitate, dar creează premisele realizării acestora.

Printre motivele implementării unui SMC se numără: asigurarea satisfacției clientului, îmbunătățirea sistemului, îmbunătățirea gestionării resurselor și îmbunătățirea performanței furnizorilor.

Existența unui SMC poate fi confirmată prin „documentația sistemului de management al calității” și prin furnizarea de suficiente dovezi că normele/regulile stabilite conform ISO 9001:2008 sunt aplicabile corespunzător.

Standarde aplicabile sistemului de management al calității

Organizația internațională pentru standardizare (ISO) a elaborat standardele pentru SMC începând din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire minoră, ISO 9001:2008, în 14 octombrie 2008, incluzând în special modificări gramaticale pentru ușurarea traducerii standardului în alte limbi.

După revizuirile din anii 200 și 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate și de România prin Asociația de Standardizare din România (ASRO) sunt:

SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular;

SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității. Cerințe;

SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor.

Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar să se utilizeze și alte standarde pentru anumite activități complementare, cu ar fi SR EN ISO 19011: 2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management.

Documentația sistemului de management al calității

Documentația SMC cuprinde (în ordinea importanței): declarații documentate ale politicii referitoare la calitate și ale obiectivelor în domeniul calității, manualul calității, proceduri documentate (proceduri obligatorii: controlul documentelor, controlul înregistrărilor, audit intern, controlul produsului neconform, acțiuni corective, acțiuni preventive), înregistrări cerute de SR EN ISO 9001:2008, planurile calității și documente determinate de organizație ca fiind absolut necesare pentru funcționarea sa și pentru a asigura planificarea, operarea și controlul proceselor.

Structura organizatorică

Structura organizatorică trebuie să fie disponibilă și prezentată în Manualul Calității. Ea trebuie să descrie responsabilitatea funcțională privind calitatea și interdependența lor.

Un reprezentant al managementului privind calitatea trebuie numit și investit cu autoritate de managementul de top pentru a conduce, monitoriza, evalua și coordona sistemul de management al calității. Scopul acesteia este de spori eficacitatea și eficiența funcționării și îmbunătățirii sistemului de management al calității. Reprezentantul trebuie să raporteze managementului de top și să comunice cu clienții și alte părți interesate referitor la diferite aspecte ale sistemului de management al calității.

Fișa postului pentru această funcție trebuie să fie documentată. Reprezentantul managementului pentru calitate, în afara altor responsabilități, trebuie să aibă responsabilitatea și autoritatea pentru a se asigura că procesele necesare sistemului de management al calității sunt stabilite, implementate și menținute; pentru a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre performanța sistemului de management al calității și orice necesitate de îmbunătățire; dar și pentru a se asigura că este promovată în cadrul organizației conștientizarea cerințelor clienților.

O fișă de post privind această funcție, poate conține următoarele secțiuni: denumirea funcției, subordonarea, scopul funcției, responsabilitățile și cerințe privind abilitățile și experiență. Fișa postului trebuie să cuprindă și prevederile în caz de absență a personalului cheie responsabil pentru organizarea sistemului calității. Aceasta trebuie revizuită și semnată repetat de angajat și angajator, cel puțin o dată pe an.

Toate posturile în care se derulează numai activități legate de calitate pot fi grupate în Direcția Calitate. Ea se găsește în special în structurile piramidale (în structurile orizontale responsabilii de proiect sunt și responsabili cu calitatea). Practic, întregul personal al unei întreprinderi are sarcini în domeniul calității, dar câțiva oameni se ocupă cu activități specifice calității. Direcția Calitate poate avea următoarea structura:

Figura 2.1 Model structură Direcția Calitate

În sarcinile compartimentului Asigurarea Calității (notat de acum încolo AQ) se referă la construire, verificare și îmbunătățire. Procedurile sunt întocmite de compartimentele operative din întreprindere, dar identificarea lor și structurarea se face de AQ. Ca sarcini de stat major pentru calitate, AQ elaborează studii privind definirea politicii pentru calitate, realizează variante de strategii etc. AQ analizează împreună cu alte compartimente nivelul tehnic și calitativ al produselor, urmărește adoptarea măsurilor care să conducă la înnoirea și modernizarea produselor, a tehnologiilor de fabricație. Studiile de prognoză a calității sunt efectuate tot de AQ. Ele colaborează la elaborarea planurilor, a programelor orientate de calitate. În domeniul organizării, AQ se preocupă de elaborarea și actualizarea Manualului Calității. O sarcină prioritară a AQ este aceea de a se implica în instruirea și perfecționarea personalului din întreprindere. Pentru aceasta, se analizează cerințele de calitate pe posturi și se verifică pregătirea profesională a ocupanților lor.

În cadrul AQ sunt specialiști în auditul intern al calității care efectuează activitatea pe bază de proceduri, dar și informal. De asemenea, se colaborează cu organizații de certificare și cu reprezentanți ai beneficiarilor care sunt interesați în evaluarea sistemului calității.

Abordarea bazată pe procese

Standardul SR EN ISO 9001:2008 pun accent pe abordarea managementului calității bazată pe proces. Asta înseamnă: identificarea proceselor, stabilirea interacțiunii între procese, conducerea proceselor, aplicarea unui sistem de procese pentru realizarea produsului/serviciului și satisfacerea clientului. Procesele pot fi împărțite în următoarele categorii: procese de management, procese de asigurare a resurselor, procese de realizare a produsului și procese de măsurare, analiză și monitorizare.

Aplicarea principiului abordării bazate pe proces conduce de regulă la:

Definirea sistematică a activităților necesare pentru obținerea rezultatelor dorite;

Stabilirea de responsabilități clare pentru managementul activităților principale;

Măsurarea ți analizarea capabilității activităților principale

Identificarea interfețelor pentru activitățile principale atât în cadrul cât și între funcțiile organizației;

Focalizarea asupra unor factori cum ar fi resursele, metodele și materialele – lucru ce va îmbunătăți activitățile principale ale organizației

Evaluarea riscurilor, consecințelor și impacturilor activităților asupra clienților, furnizorilor și a altor părți interesate

Atunci când se proiectează procesele se iau în considerare etapele de proces, activitățile, fluxurile, măsurile de control, nevoile de instruire, metodele, informațiile, metodele și alte resurse necesare pentru realizarea rezultatului dorit.

Auditul intern al calității

Concept

În managementul calității, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calității produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului de management al calității; adică examinări sistematice ale activităților în funcție de natura și importanța activităților. Auditurile calității se realizează în raport cu criteriile de audit prestabilite, pentru a stabilii în ce măsură acestea sunt respectate.

Auditul sistemelor calității se face pentru: determinarea conformității elementelor sistemului calității cu cerințele specificate în documentele de referință, pentru determinarea eficacității sistemului calității privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calității, pentru îmbunătățirea sistemului calității firmei auditate, pentru satisfacerea unor cerințe reglementate, dar și pentru înregistrarea/certificarea sistemului calității firmei auditate.

Criteriile de audit sunt: procedurile aplicabile, cerințele specificate în standarde și specificații tehnice și politica firmei în domeniul calității.

Principii de auditare

Acestea se găsesc în capitolul 4 din ISO 19011:2011:

Integritate

Auditorii și persoana care coordonează un program de audit ar trebui să își efectueze activitatea cu onestitate, perseverență și responsabilitate, să respecte orice cerință legală aplicabilă și să se conformeze acesteia, să își demonstreze competența în timp ce își efectuează activitatea, să își efectueze activitatea într-un mod imparțial, astfel încât să rămână cinstit și neinfluențați în toate relațiile lor și să evite orice influențe care pot fi exercitate asupra judecății lor în timpul realizării auditului.

Prezentare corectă

Constatările auditului, concluziile auditului și rapoartele de audit ar trebui să reflecte în mod veridic și exact activitățile de audit. Comunicarea ar trebui să fie veridică, exactă, obiectivă, la momentul oportun, clară și completă.

Responsabilitate profesională

Auditorii ar trebui să acționeze cu grijă în concordanță cu importanța sarcinii pe care o efectuează și cu încrederea acordată de clienții auditului și de alte părți interesate. Un factor important în desfășurarea activității acestora cu responsabilitate profesională este să aibă capacitatea de a face aprecieri rezonabile în toate situațiile de audit.

Confidențialitate

Auditorii ar trebui să manifeste discreție în utilizarea și protejarea informațiilor la care au acces în cursul efectuării sarcinilor lor.

Independență

Auditorii ar trebui să fie independenți de activitatea pe care o auditează acolo unde este posibil și ar trebui ca în toate cazurile să acționeze fără a fi supuși nici unor influențe și conflicte de interes.

Abordare bazată pe dovezi

Dovada auditului ar trebui să fie verificabilă. Auditul se bazează în general pe eșantioane ale informației disponibile, din moment ce un audit este desfășurat într-o perioadă limitată de timp și cu resurse limitate.

Etapele auditului calității

Etapele unui audit sunt:

Inițierea auditului: stabilirea contactului inițial cu auditatul și determinarea fezabilității auditului

Pregătirea activităților de audit: efectuarea analizei documentelor în scopul pregătirii auditului, pregătirea planului de audit, alocarea activităților în cadrul echipei de audit și pregătirea documentelor de lucru.

Efectuarea activităților de audit: efectuarea ședinței de deschidere, realizarea analizei documentelor în timpul efectuării auditului, comunicarea pe parcursul auditului, alocarea rolurilor și responsabilităților pentru ghizi și observatori, colectarea și verificarea informațiilor, generarea constatărilor de audit, pregătirea concluziilor auditului și efectuarea ședinței de închidere.

Pregătirea și distribuirea raportului de audit: pregătirea raportului de audit și distribuirea raportului de audit.

Încheierea auditului

Efectuarea auditului de urmărire: dacă se specifică în planul de audit

Planificarea auditului calității

În această etapă sunt prevăzute următoarele activități:

Inițierea auditului

Inițierea auditului poate avea loc din inițiativa organizației auditate (în cazul unui audit intern), a unei organizații (pentru auditul la subcontractanți), a organizației auditate care înaintează o cerere de certificare sau a unei alte organizații interesată sau îndreptățită, pentru auditul de terță parte.

Inițierea auditului presupune stabilirea obiectivului și domeniului auditului, frecvenței acestuia și analiza preliminară a prezentării sistemului calității al auditatului. În această etapă se ia legătura cu organizația auditată. De asemenea, la inițierea auditului se stabilește auditorul șef, care poate fi numit de organizația inițiatoare a auditului (la auditul intern și la subcontractanți) sau de terța parte independentă (la auditul de terță parte). Numirea are loc prin notificare oficială și precizarea scopului auditului și se acceptă de cel numit.

Definirea obiectivelor, domeniului, întinderii și frecvenței auditului

Clientul decide, ce elemente ale sistemului calității, zone și activități ale organizației urmează să fie auditate într-un interval de timp specificat. Este recomandabil ca acestea să fie stabilite împreună cu auditorul șef și cu consultarea auditatului. De asemenea, clientul specifică standardul în baza căruia se efectuează auditul sistemului calității, precum și frecvența acestuia, care se stabilește în baza modificărilor provenite în organizație ce pot avea repercusiuni asupra sistemului calității acestuia, precum și de rezultatele ultimelor audituri.

Un audit al sistemului calității va urmări competența sistemului (dacă procedurile sunt realiste și adecvate pentru organizație), conformitatea sistemului (dacă procedurile sunt urmate corect) și performanța sistemului (dacă aplicarea procedurilor sistemului aduce rezultate dorite).

Alcătuirea echipei de audit

Această sarcină este inițiată de auditorul șef, care în funcție de domeniul și obiectivul auditului, evaluează resursele necesare pentru desfășurarea activității și le exprimă în numărul de zile și de persoane (auditori) necesare realizării, după care împreună cu clientul se poate forma echipa de audit.

O dată clarificate scopul, domeniul și resursele necesare, auditorul șef poate stabili legătura cu organizația auditată în vederea începerii auditului.

Principalele atribuții ale unui auditor sunt:

să îndeplinească cerințele auditului,

să comunice și să clarifice cerințele auditului,

să pregătească și să îndeplinească eficient responsabilitățile atribuite,

să consemneze observațiile personale,

să raporteze rezultatele auditului,

să verifice eficacitatea măsurilor corective, dacă aceasta este cerută de client,

să păstreze și să asigurare securitatea documentelor referitoare la audit,

să coopereze cu responsabilul de audit și să îl sprijine în realizarea atribuțiilor sale.

Auditorul șef are următoarele atribuții:

să stabilească componența echipei de audit,

să elaboreze planul de audit,

să pregătească documentele de lucru,

să prezinte echipa de audit conducerii organizației auditate,

să conducă discuțiile,

să evalueze și să prezinte rezultatele auditului,

să elaboreze raportul de audit,

să urmărească aplicarea măsurilor corective și de îmbunătățire stabilite în cadrul raportului de audit, dacă aceasta este cerută de client.

Analiza preliminară a documentației sistemului calității

Această etapă constă în analiza documentației referitoare la metodele utilizate de auditat pentru satisfacerea cerințelor de asigurare a calității. Documentul de referință este manualul calității sau orice alt document echivalent cu acesta. Este recomandabil ca această analiză să stea la baza planificării auditului.

Elaborarea planului de audit

Un plan de audit bine conceput trebuie să fie flexibil pentru a permite modificări care apar pe parcursul auditului organizației, sau situații imprevizibile care nu pot fi avute în vedere în momentul elaborării sale. La elaborarea sa trebuie avuți în vedere o serie de factori, dintre care se menționează:

Intervale de timp suficient de lungi pentru colectarea de informații;

Intervale de timp suficient de lungi pentru examinarea atentă a compartimentelor;

Prevederea de intervale de timp în care auditorii să aibe posibilitatea de a se întâlni cu membrii desemnați ai echipelor manageriale ale compartimentelor examinate;

Transmiterea planului de audit auditatului în vederea aprobării conținutului

După elaborare, planul de audit trebuie să fie aprobat de client și comunicat auditatului. În cazul în care se formulează obiecții cu privire la unele din prevederile planului de audit, acestea trebuie să fie comunicate auditorului șef. Înainte de efectuarea auditului, aceste obiecții trebuie rezolvate de auditorul șef împreună cu auditatul și, eventual, cu clientul.

Documentele de lucru

Programul de audit

Obiectivele programului de audit se stabilesc în baza priorităților managementului de vârf, intențiilor comerciale, cerințelor sistemului de management al calității, cerințelor reglementare și contractuale, necesității de a evalua furnizorii, cerințelor clienților, necesităților părților interesate și riscurilor potențiale pentru organizație.

Responsabilii cu coordonarea programului de audit trebuie să definească, să implementeze, să monitorizeze, să actualizeze și să îmbunătățească programul de audit. Totodată ei trebuie să identifice și să aloce resursele necesare programului de audit.

Implementarea programului de audit include:

comunicarea programului de audit către părțile interesate;

coordonarea și programarea auditurilor și ale altor activități ale programului de audit;

stabilirea și menținerea unui proces de evaluare inițială a auditorilor și evaluării permanente a necesităților de instruire și a dezvoltării profesionale continue a auditorilor;

desemnarea echipelor de audit;

asigurarea resurselor necesare echipei de audit;

asigurarea conducerii auditurilor în conformitate cu programul de audit;

asigurarea controlului înregistrărilor rezultate din activitățile de audit;

asigurarea analizei, aprobării și difuzării rapoartelor de audit;

asigurarea unor activități de urmărire, dacă este aplicabil.

Înregistrările trebui menținute pentru a demonstra implementarea programului de audit și trebuie să includă: înregistrări individuale ale auditului (planuri de audit, rapoarte de audit, rapoarte de neconformități, rapoarte de acțiuni corective și preventive), rezultatele analizei programului de audit și înregistrări aferente personalului (evaluările auditorilor, selectarea echipei de audit, instruirea). Toate aceste înregistrări trebuie reținute și controlate în condiții de securitate.

Analiza programului de audit trebuie să aibă în vedere: rezultatele și tendințele constatate din monitorizare, conformitatea cu procedurile, necesitățile și așteptările în permanentă schimbare ale părților interesate, înregistrările auditorilor, practici de audit alternative sau noi și concordanța dintre echipele de audit.

Planul de audit

Coordonatorul echipei de audit pregătește un plan de audit pentru a furniza informațiile necesare echipei de audit, auditatului și clientului auditului. Planul are rolul de a ușura programarea și coordonarea activităților de audit.

Detaliile furnizate în planul de audit trebuie să reflecte domeniul și complexitatea auditului. Planul de audit trebuie să fie suficient de flexibil pentru a permite modificări, cum sunt cele referitoare la domeniul auditului, care pot deveni necesare pe măsura desfășurării activităților de audit la fața locului.

Planul de audit trebuie să includă sau să descrie:

obiectivele auditului;

criteriile de audit și orice documente de referință;

domeniul auditului, inclusiv identificarea unităților organizaționale și funcționale precum și a proceselor care urmează să fie auditate;

datele și locațiile unde se vor desfășura activitățile de audit la fața locului;

perioada și durata apreciate pentru desfășurarea activităților de audit, inclusiv întâlnirile cu managementul auditatului și cele ale echipei de audit;

rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de audit și a persoanelor care îi însoțesc;

alocarea resurselor corespunzătoare pentru zonele critice ale auditului.

Planul trebuie să fie analizat și acceptat de clientul auditului și prezentat auditatului înainte de începerea activităților de audit la fața locului.

Lista de verificare

Utilizarea unei liste de verificare pentru efectuarea unui audit prezintă o serie de avantaje după cum urmează:

ajută auditorul în identificarea și apoi respectarea pașilor ce trebuie urmați pentru efectuarea auditului,

ajută la alocarea activităților pe auditori,

ajută la pregătirea membrilor echipei în vederea efectuării auditului,

indică documentele de referință care descriu activitatea auditată,

stabilește numărul și tipul eșantioanelor ce trebuie verificate prin sondaj,

permite înregistrarea sintetică a constatărilor de pe parcursul auditului, daca este conceputa astfel.

O listă de verificare nu trebuie urmată orbește. În timpul auditurilor apar de mai multe ori lucruri neașteptate și constatări ale unor deficiențe care trebuie investigate mai profund.

Fișa de auditor expert

Proces verbal pentru ședințele de deschidere/închidere

Raport de neconformitate

Pentru raportarea neconformităților se folosesc de regulă niște formulare tip de cele mai multe ori numite Rapoarte de neconformitate. Pentru definirea completă și corectă a unei neconformități trebuie avute în vedere următoarele elemente: zona auditată, procesul/activitatea auditată, criteriul de audit în baza căruia s-a efectuat auditul (ISO 9001:2008), clauza din criteriul de audit care este încălcată și descrierea neconformității.

Raport de audit

Raportul de audit conține sau face referire la:

planul de audit;

lista reprezentanților auditatului;

rezumat al procesului de audit (inclusiv obstacole ce pot influența încrederea în concluziile auditului);

confirmarea că obiectivele auditului au fost realizate în concordanță cu planul de audit;

zonele incluse în planul de audit și neauditate;

opinii divergente nerezolvate între auditor și auditat;

recomandări pentru îmbunătățire;

planurile acțiunilor de urmărire;

lista de difuzare.

Tehnici de audit

Activitatea de colectare a informațiilor se bazează pe următoarele tipuri de activități pe care auditorul trebuie să le practice pe parcursul întregului proces de audit:

Intervievarea

Interviul reprezintă o comunicare interpersonală cu scopul de a obține informații utilizabile într-un scop precis, anterior cunoscut atât de receptor cât și de emițător. El este unul dintre mijloacele importante ale colectării informațiilor și ar trebui realizat într-o manieră adaptată situației și persoanei intervievate.

Câteva dintre elementele importante atunci când este vorba de tehnica interviului sunt următoarele: formularea întrebărilor, repetarea – refrazarea (atunci când se constată că întrebarea nu a fost înțeleasă), întrebări corecte, întrebările să fie adresate celor care execută acțiunea în cauză și ascultarea cu atenție și răbdare.

Analiza documentelor

Observare

Pe lângă faptul că pune întrebări, că citește documente și proceduri, că analizează înregistrări și că ascultă activ, auditorul trebuie să fie atent și la ceea ce se întâmplă în jurul său. Uneori poate constată că două persoane care îndeplinesc aceleași sarcini lucrează în două moduri diferite.

Indiferent de tipul organizației auditate auditorul va trebui frecvent să observe modul în care se desfășoară activitatea pentru a determina dacă instrucțiunile sunt sau nu respectate. Asta înseamnă că auditorul nu trebuie să asculte descrierea procesului de către auditat ci și să vadă cum se desfășoară acel proces în mod practic.

Eșantionare

Este evident faptul că auditorii nu pot vorbi cu toate persoanele, nu pot citi toate procedurile, nu se pot uita la fiecare înregistrare. De aceea, trebuie să se ia în considerare modul în care un auditor eșantionează în mod adecvat informațiile.

Selectarea eșantioanelor în timpul auditului se poate efectua: la întâmplare, pe baze statistice, procentual sau focalizat (pe bază de timp/calendaristic, pe baza valorii sau pe bază de produs).

Luare de notițe

Se iau notițe în timpul auditului deoarece pe baza acestor notițe trebuie stabilită concluzia auditului. Pentru a fi cu adevărat de ajutor notițele luate în timpul auditului ar trebui să includă minim următoarele informații: zona auditată, procesul/activitatea auditată, data și ora (dacă sunt relevante), numele și mai ales funcția persoanei (în cazul unei declarații), dovada/dovezile obiective identificate și subiectele care se vor verifica ulterior sau vor fi urmărite de alți colegi din echipa de audit.

Concluziile și constatările unui audit

Dovezile de audit sunt evaluate față de criteriile de audit pentru a genera constatările auditului. Constatările auditului pot indica fie conformitatea, fie neconformitatea cu criteriile de audit. Conformitatea cu criteriile de audit este sintetizată pentru a indica locațiile, funcțiile sau procesele care au fost auditate.

Înainte de ședința de închidere echipa de audit ar trebui să ia în considerare analizarea constatărilor auditului și a altor informații corespunzătoare colectate pe perioada auditului, comparativ cu obiectivele auditului, convenirea concluziilor auditului având în vedere incertitudinea inerentă a procesului de audit, pregătirea recomandărilor (dacă este specificat în obiectivele auditului) și discutarea auditului de urmărire (dacă este inclus în planul de audit).

Auditul este finalizat atunci când activitățile descrise în planul de audit au fost îndeplinite și raportul de audit aprobat a fost difuzat.

Documentele referitoare la audit ar trebui reținute sau distruse în baza acordului dintre părțile participante. Orice informații obținute în perioada auditului sau raportul de audit sunt confidențiale și nu se transmit nimănui fără acordul explicit al clientului auditului și, când este cazul, cu aprobarea auditatului

Capitolul 3. Îmbunătățirea proceselor din organizație

Îmbunătățirea procedurii de audit intern

„AERO” APROB

DIRECTOR GENERAL

[nume, semnătură]

AUDIT INTERN

Cod PS 8.2

Ed. 9 / Rev. 1

Exemplar X controlat

necontrolat

Întocmit, Verificat,

(nume, semnătură) (nume, semnătură)

PREZENTA DOCUMENTAȚIE ESTE PROPRIETATEA AERO

MODIFICAREA, MULTIPLICAREA SAU DIFUZAREA ACESTEIA FĂRĂ APROBAREA SCRISĂ A EMITENTULUI ESTE INTERZISĂ, CONFORM LEGII 8/1996

CUPRINS:

FPS 01/01

LISTA DE DIFUZARE

Tabelul 3.1 Model listă de difuzare a procedurii

FPS 01/02

LISTA REVIZIILOR

Tabelul 3.2 Model listă de revizii a procedurii

FPS 01/03

1. SCOP

1.1 Prezenta procedură stabilește metodologia auditului intern în cadrul „Aero”, astfel încât să se asigure respectarea prevederilor SMC.

2. DOMENIUL DE APLICARE

2.1 Procedura se aplică de către personalul compartimentului de asigurarea calității pentru toate procesele din cadrul organizației.

3. REFERENȚIAL

3.1 SR EN ISO 9000: 2006 – Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular;

3.2 SR EN ISO 9001: 2008 – Sisteme de management al calității. Cerințe;

3.3 SR EN ISO 19011:2011 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management;

3.4 Manualul Calității

3.5 PS 01 – Procedura de sistem pentru controlul documentelor și înregistrărilor

4. DEFINIȚII ȘI PRESCURTĂRI

4.1. DEFINIȚII conforme cu SR EN ISO 9000:2006:

4.1.1 audit = proces sistematic, independent și documentat, în scopul obținerii de dovezi de audit și evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit;

4.1.2 auditat = compartiment care este auditat;

4.1.3 auditor = persoană care are aptitudini demonstrate și care are competența de a efectua un audit. Competența auditorului este stabilită pe baza unor criterii (de regulă educație, instruire, experiență și abilități personale), stabilite de către organizația care utilizează auditorul sau de un organism de certificare a auditorilor;

4.1.4 client al auditului = compartiment sau persoană care solicită un audit;

4.1.5 competență = aptitudini personale demonstrate și capacitate demonstrată de a aplica cunoștințe și abilități;

4.1.6 concluzii ale auditului = rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit, după luarea în considerare a obiectivelor auditului și a tuturor constatărilor auditului;

FPS 01/04

4. DEFINIȚII ȘI PRESCURTĂRI (continuare)

4.1. DEFINIȚII (continuare)

4.1.7 conformitate = îndeplinirea unei cerințe;

4.1.8 constatări ale auditului = rezultate ale evaluării dovezilor de audit colectate, în raport cu criteriile de audit

4.1.9 criterii de audit = ansamblu de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca referință într-un proces de audit

4.1.10 domeniul auditului = amploarea și limitele unui audit;

4.1.11 dovezi de audit = înregistrări (document), declarații ale faptelor sau alte informații care sunt relevante în raport cu criteriile de audit;

4.1.12 echipă de audit = unul sau mai mulți auditori care efectuează un audit susținuți dacă este nevoie de experți tehnici;

4.1.13 expert tehnic = persoană care furnizează expertiză sau cunoștințe specifice echipei de audit;

4.1.14 plan de audit = descriere a activităților de la fața locului și acordurile pentru un audit. Documentul prin care se planifică elementele și activitățile unui audit. Exemplu: obiectivele auditului, procesele/compartimentele auditate, perioada și orarul de desfășurare, persoanele participante;

4.1.15 program de audit = ansamblu de unul sau mai multe audituri planificate pe un interval de timp și orientate spre un scop anume. Un program de audit include toate activitățile necesare planificării, organizării și conducerii auditurilor;

4.1.16 raport de audit = rezultate ale evaluării dovezilor de audit colectate, în raport cu criteriile de audit. Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, fie oportunități pentru îmbunătățire;

4.2. ABREVIERI

4.2.1 AC = acțiuni corective;

4.2.2 AP = acțiuni preventive

4.2.3 RNC = raport de neconformitate;

4.2.4 SMC = Sistem de Management al Calității;

FPS 01/04

5. RESPONSABILITĂȚI

5.1. Conducător program audit

elaborează programul de audit;

numește auditorul șef;

stabilește criteriile de audit;

evaluează riscurile pentru audit;

actualizează și îmbunătățește programul de audit;

asigură implementarea programului de audit.

5.2. Conducător echipă audit

numește echipa de audit, asigurând competența echipei de audit;

elaborează planul de audit;

elaborează documentele de lucru pentru audit;

evaluează documentația SMC;

coordonează activitatea echipei de audit;

stabilește constatările de audit (RNC și observații);

elaborează raportul de audit;

urmărește implementarea AC și AP;

asigură evaluarea eficacității AC;

propune oportunități de îmbunătățire.

5.3. Auditor

asigură efectuarea auditului pe domeniul său de responsabilitate;

colectează dovezi obiective privind funcționarea SMC;

evaluează documentele sistemului în raport cu criteriile de audit;

intervievează personalul în scopul obținerii dovezilor de funcționare a sistemului.

5.4. Expertul tehnic

asigură expertiza tehnică pe domeniul auditat atunci când este solicitat.

5. RESPONSABILITĂȚI (continuare)

5.5. Auditatul

asigură auditarea departamentului pe care-l conduce;

pune la dispoziție documentele necesare în vederea furnizării dovezilor obiective

furnizează toate informațiile solicitate;

analizează cauze și stabilește AC/corecții și AP/prevenții, dacă e cazul;

asigură și urmărește implementarea AC

5.6. Reprezentantul managementului pentru calitate

aprobă planul de audit;

asigură resurse materiale și umane pentru derularea auditului.

6. PROCEDURĂ

6.1. Perfecționarea și atestarea auditorilor interni

6.1.1 Auditurile interne sunt realizate de auditori calificați, selectați de conducătorul echipei de audit din Lista auditorilor interni calificați (formular cod FPS 8.2/01 – Anexa1).

6.2. Planificarea auditurilor interne

6.2.1 Planificarea auditurilor se face ținându-se cont de importanța proceselor, de zonele care trebuie auditate și de rezultatul auditurilor anterioare.

6.2.2 Planificarea trebuie să conțină cel puțin un audit pentru fiecare proces.

6.2.3 Un audit intern neprogramat poate fi solicitat de către reprezentantul managementului pentru calitate.

6.3. Pregătirea auditului

6.3.1 Conducătorul programului de audit întocmește "Programul de audit pe anul…" luând în considerare starea și importanța proceselor și zonelor care trebuie auditate precum și rezultatele auditurilor precedente și îl supune aprobării Reprezentantului Managementului pentru Calitate. (formular cod FPS 8.2/02 – Anexa2).

6.3.2 Programul de audit contribuie la determinarea eficacității SMC.

6.3.3 Amploarea Programului de audit se bazează pe natura, funcționalitatea, complexitatea și nivelul de maturitate al SMC.

6.3.4 Programul de audit include: zonele auditate (dacă departamentul conține mai multe structuri), durata auditului, criteriile de audit, metodele de audit, componența echipei de audit.

FPS 01/04

6. PROCEDURĂ (continuare)

6.3. Pregătirea auditului (continuare)

6.3.5 În cazul în care, din motive obiective, este necesară modificarea programului, conducătorul programului de audit solicită aprobarea modificării de către Reprezentantul Managementului pentru Calitate.

6.3.6 Modificarea programului intră în vigoare după aprobare.

6.3.7 Conducătorul programului de audit are competența necesară pentru a coordona efectiv și eficace programul de audit și riscurile sale asociate precum și cunoștințe și abilități referitoare la procedura și metodele de audit, standardele pentru sistemul de management al calității (SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO19011:2011, SR EN ISO), activități, produse și procese ale auditaților, cerințe legale și reglementate pentru activitățile și produsele auditatului, clienți, furnizori și alte parți interesate ale auditatului.

6.3.8 La stabilirea Programului de audit se au în vedere riscurile asociate acestuia,cum ar fi:

eșecul în stabilirea obiectivelor relevante ale auditului și determinarea amplorii programului de audit;

alocarea unui timp insuficient pentru elaborarea programului de audit sau pentru efectuarea auditului;

selectarea unor auditori șefi și/sau audituri în echipele de audit care nu posedă competentele necesare efectuării auditului în mod eficace;comunicarea ineficace a programului de audit;

neprotejarea înregistrărilor aferente auditurilor;

monitorizarea ineficace a rezultatelor programului de audit.

6.3.9 Metodologia de evaluare a riscurilor este descrisă în Anexa 3 a prezentei proceduri.

6.3.10 Conducătorul echipei de audit stabilește componența echipei de audit.

6.3.11 Auditorii din echipa de audit îndeplinesc următoarele cerințe:

fac parte din corpul de auditori interni;

au studii superioare;

au cunoștințe în domeniul managementului calității;

au certificat de auditor.

FPS 01/04

6. PROCEDURĂ (continuare)

6.3. Pregătirea auditului (continuare)

6.3.12 Echipa de audit este formată din minimum două persoane. Echipa are cel puțin o persoană care cunoaște foarte bine cerințele SMC.

6.3.13 Membrii echipei de audit nu au implicații directe în activitățile auditate.

6.3.14 Conducătorul echipei de audit întocmește Planul de audit intern și îl supune aprobării conducătorului programului de audit (formular cod FPS 8.2/03 – Anexa4).

6.3.15 Planul de audit intern se transmite cu cel puțin 3 zile înainte de audit șefului zonei ce urmează a fi audiată.

6.3.16 Conducătorul echipei de audit repartizează membrilor echipei zonele de activitate, și documentele aferente spre studiu, cu cel puțin 3 zile înainte de data auditului.

6.3.17 Conducătorul echipei de audit își instruiește membrii asupra modului de desfășurare a auditului și a obiectivelor care trebuie atinse în timpul auditului.

6.4. Efectuarea auditului

6.4.1 Auditurile interne se desfășoară conform programării anuale. Atunci când este necesar, la solicitarea Reprezentantului Managementului pentru Calitate sau la schimbări semnificative în sistem, se pot desfășura audituri neprogramate.

6.4.2 Auditul intern demarează cu o scurtă reuniune între auditori și auditați, în care se prezintă planul de audit (obiectivele auditului, documentele de referință, echipa de audit, reprezentanții auditatului, programul de audit).

6.4.3 Se poate modifica planul de audit, cu acordul reprezentantului zonei auditate dacă este necesar, pentru o mai bună atingere a obiectivelor auditului.

6.4.4 Se examinează procesele desfășurate pentru evaluarea conformității cu cerințele documentelor SMC și cu standardele de referință prin interviu cu persoanele auditate, examinarea documentelor de referință și observații pe teren.

6.4.5 Se solicită stabilirea unei persoane care însoțește echipa de audit pe parcursul desfășurării acestuia.

6.4.6 După ședința de deschidere, membrii echipei de audit se prezintă în zonele repartizate pentru efectuarea auditului, având ca însoțitor reprezentantul zonei auditate.

FPS 01/04

6. PROCEDURĂ (continuare)

6.4. Efectuarea auditului (continuare)

6.4.7 În cadrul auditului se urmărește îndeplinirea obiectivelor stabilite în planul de audit.

6.4.8 În timpul auditului, conducătorul echipei de audit poate efectua modificări ale misiunilor auditorilor.

6.5. Întocmirea raportului de audit intern

6.5.1 Raportul de audit conține aprecierea echipei de audit cu privire la îndeplinirea obiectivelor auditului. (formular cod FPS 8.2/04 – Anexa5).

6.5.2 După efectuarea auditului, înainte de ședința de închidere, echipa de audit se întrunește, analizează datele colectate și formulează neconformitățile, observațiile și oportunitățile de îmbunătățire.

6.5.3 Constatările auditului se clasifică în:

neconformități;

observații;

oportunități de îmbunătățire.

6.5.4 Pentru neconformități sunt întocmite RNC-uri (formular cod FPS 8.2/05 – Anexa6).

6.5.5 Pentru observații se întocmește, de către auditat, un plan de măsuri (cu responsabilități și termene) pentru rezolvarea acestora.

6.5.6 Criteriile de încadrare a constatărilor în una din cele 3 categorii sunt:

întocmirea unui RNC are loc atunci când nu sunt îndeplinite cerințele prevăzute în standardele de referință sau când aceeași problemă se repetă de mai multe ori în cadrul zonei auditate;

Reținerea unei observații se face atunci când cerințele standardelor de referință sunt îndeplinite parțial sau nu sunt reținute înregistrări pentru toate procesele/subprocesele desfășurate în cadrul zonei auditate;

Oportunitatea de îmbunătățire se face în scopul îmbunătățirii proceselor desfășurate în cadrul zonei auditate.

6.5.7 Ședința de închidere a auditului se desfășoară împreună cu șeful zonei auditate și reprezentanții desemnați de acesta și este condusă de conducătorul echipei de audit.

FPS 01/04

6. PROCEDURĂ (continuare)

6.5. Întocmirea raportului de audit intern(continuare)

6.5.8 În cadrul reuniunii de închidere, conducătorul echipei de audit prezintă conducerii zonei auditate concluziile și sunt completate rapoartele de neconformitate și acțiuni corective/preventive (dacă sunt înregistrate neconformități).

6.5.9 În termen de 5 zile de la data auditului, conducătorul echipei de audit redactează Raportul de audit.

6.5.10 Raportul de audit este semnat de conducătorul echipei de audit, aprobat de conducător program de audit și difuzat șefului zonei auditate.

6.5.11 În termen de 5 zile de la primirea raportului de audit, șeful zonei auditate va întocmi planul de măsuri pentru rezolvarea observațiilor cuprinse în acesta și-l va transmite compartimentului Asigurarea Calității.

6.6. Finalizarea auditului

6.6.1 Conducerea zonei auditate completează RNC-ul, cu identificarea cauzei apariției neconformității, stabilind modul de rezolvare a acesteia și acțiunile corective/preventive propuse pentru eliminarea neconformității (stabilind termene de rezolvare și responsabilii cu implementarea acestora).

6.6.2 Conducătorul echipei de audit analizează acțiunile corective/preventive propuse.

6.6.3 Conducătorul echipei de audit și Conducătorul programului de audit au responsabilitatea și autoritatea de a verifica rezolvarea neconformității și a acțiunilor corective/preventive la termenul stabilit și eficacitatea acestora.

6.6.4 În cazul în care, în urma verificărilor, se constată că acțiunile corective/preventive nu au fost rezolvate la termenele stabilite sau sunt ineficiente, conducătorul echipei de audit informează în scris șeful ierarhic superior al zonei auditate, în vederea luării unei decizii. Decizia trebuie luată în cel mult 5 zile de la primirea informării.

6.6.5 Dacă decizia șefului ierarhic superior al zonei auditate nu este respectată sau nu este satisfăcătoare, conducătorul echipei de audit informează Managerul General pentru luare de măsuri.

6.6.6 Conducătorul programului de audit informează conducerea la cel mai înalt nivel în cadrul analizelor efectuate asupra stadiului realizării acțiunilor corective/preventive. FPS 01/04

6. PROCEDURĂ (continuare)

6.6. Finalizarea auditului (continuare)

6.6.7 În cazurile în care Conducătorul programului de audit consideră necesar, poate dispune efectuarea de audituri suplimentare.

6.6.8 Un audit se consideră finalizat în momentul în care există dovezi obiective care atestă că toate acțiunile corective/preventive au fost finalizate corespunzător și sunt eficace.

6.6.9 Verificarea implementării și eficienței acțiunilor corective/preventive întreprinse de auditat este descrisă în procedura PS 03 Controlul neconformităților, acțiuni corective și preventive.

6.6.10 Originalul RNC este reținut de Conducătorul programului de audit, care transmite controlat câte o copie factorilor implicați în finalizarea acțiunilor corective/preventive și conducătorului echipei de audit.

6.6.11 Dacă se constată neconformități ale căror cauze provin din alte zone decât cele auditate, atunci Conducătorul programului de audit difuzează controlat RNC și în zonele respective.

6.6.12 Responsabilul cu îndeplinirea acțiunii corective/preventive consemnează în RNC data implementării acesteia și, dacă este cazul, modul de realizare; completează toate exemplarele difuzate conform Raportului de audit în maximum 10 zile de la implementare.

6.6.13 Șeful zonei auditate întocmește planul de măsuri pentru rezolvarea observațiilor.

6.6.14 După aprobare, Raportul de audit împreună cu anexele se multiplică și se distribuie de Conducător program audit după cum urmează:

un exemplar din raportul de audit, din rapoartele de neconformitate și planul de măsuri pentru rezolvarea observațiilor se distribuie zonei auditate;

originalele Raportului de audit, RNC-urilor și planului de măsuri sunt păstrate la Compartiment Asigurarea Calității timp de 3 ani.

FPS 01/04

7. ÎNREGISTRĂRI

7.1 Program de audit intern (FPS 8.2/02 / Ed. 1 – Anexa nr. 2), întocmit de Conducător program audit, aprobat de Reprezentant Management pentru Calitate, se păstrează la Compartiment Asigurarea Calității minimum 3 ani; nu se arhivează.

7.2 Planul de audit (FPS 8.2/03 /Ed. 1 – Anexa nr. 4) se întocmește de către Conducător echipă audit, este aprobat de Conducător program audit și o copie se transmite șefului zonei programate pentru auditare. Originalul se păstrează la Compartiment Asigurarea Calității minimum 3 ani, după care se distruge.

7.3 Raportul de neconformitate (FPS 8.2/05 /Ed. 1 – Anexa nr. 6) este completat și semnat de Conducător echipă audit și de reprezentantul zonei auditate. Se păstrează la Compartiment Asigurarea Calității minimum 3 ani; nu se arhivează. Se difuzează controlat la șeful zonei auditate.

7.4 Raportul de audit intern (FPS 8.2/04 /Ed. 1 – Anexa nr. 5) este întocmit de către Conducător echipă audit împreună cu membrii echipei de audit. Este semnat de echipa de audit, de conducerea zonei auditate, aprobat de Conducător program audit. După aprobare, este difuzat controlat astfel:

un exemplar conducerii zonei auditate;

originalul se păstrează la Compartiment Asigurarea Calității minimum 3 ani, după care se distruge.

FPS 01/04

8. ANEXE

8.1. Anexa 1 – Lista auditorilor interni calificați

LISTA AUDITORILOR INTERNI CALIFICAȚI

Tabelul 3.3 Model listă auditori interni calificați

FPS 8.2/01 / Ed. 1

8.2. Anexa 2 – Programul anual de audit

APROB

Reprezentant Management pentru Calitate,

[NUME Prenume, semnătură]

PROGRAM DE AUDIT INTERN PENTRU ANUL …..

Tabelul 3.4 Model program anual pentru auditul intern

Data /revizia……………………

Întocmit,

Conducător program audit,

[NUME Prenume, semnătură]

FPS 8.2/02 / Ed. 1

FPS 01/04

8. ANEXE(continuare)

8.3. Anexa 3 Grila de evaluare a frecvenței de apariție a riscurilor și a impactului/consecințelor

8.3.1 Evaluarea frecvenței de apariție a riscurilor:

8.3.2 Evaluarea impactului riscurilor:

FPS 01/04

8. ANEXE(continuare)

8.3. Anexa 3 Grila de evaluare a frecvenței de apariție a riscurilor și a impactului/consecințelor (continuare)

8.3.3 Stabilire scor general risc: frecvență x impact:

Figura 3.1 Tabel pentru stabilire scor general risc

8.3.4 Stabilire nivelului de tolerare:

8.3.5 Pentru riscurile clasificate ca intolerabile este stabilit un program de măsuri pentru minimizarea acestora.

8.3.6 Urmărirea realizării acestui program este responsabilitatea conducătorului programului de audit.

FPS 01/04

8. ANEXE(continuare)

8.4. Anexa 4 – Plan de audit intern

APROB

„AERO” Conducător Program Audit,

[NUME Prenume, semnătură]

PLAN DE AUDIT NR. … / ………

Proces auditat: ……………………………………………………………………….………………………

Criterii de audit: ……………………………………………………………………………………………….

………………………………..………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………

Data audit: ……………………………………………………….………………………………

Locație: …………………………………………………..………………………………………

Echipa de audit:…..………………………………………………………………………………

Grafic de desfãșurare audit intern:

Conducător echipă audit,

[NUME Prenume, semnătură]

FPS 8.2/03 /Ed. 1

FPS 01/04

8. ANEXE(continuare)

8.5. Anexa 5 – Raportul de audit intern

APROB

„AERO” Conducător Program Audit,

[NUME Prenume, semnătură]

RAPORT DE AUDIT NR. … / ………

Pag. … / …

1. Tip audit :

2. Zona auditată:

3. Obiectivele auditului:

4. Perioada de audit :

5. Criterii de audit:

6. Echipa de audit:

7. Constatările auditului:

8. Concluzii:

9. Neconformități:

10. Observații:

11. Recomandări:

Data: Conducător echipă de audit,

[NUME Prenume, semnătură]

Data: Am primit un exemplar,

Auditat: (numele în clar și semnătura)

Notă: Pentru confirmarea difuzării Raportului de audit, auditatul semnează de primire pe exemplarul care se păstrează la Compartimentul Asigurarea Calității. FPS 8.2/04 /Ed. 1

FPS 01/04

8. ANEXE(continuare)

8.6. Anexa 6 – Raport de neconformitate

RAPORT DE NECONFORMITATE NR. …

Către compartimentul:

FPS 8.2/05 /Ed. 1

FPS 01/04

Planificarea auditurilor

Analiza datelor din anul precedent

După o analiză Pareto s-a constatat că în 2012 organizația a înregistrat un număr destul de mare de reclamații de la clienții privind marcarea reperelor (de cele mai multe ori repere simetrice marcate invers – reper de stânga cu reper de dreapta, dar și lipsa anumitor informații din marcaj), acoperiri de suprafață necorespunzătoare, precum și zgârieturi cauzate de transportul interfazic. Pentru primele două problema s-a decis mărirea frecvenței de auditare pentru procesele speciale (procesul de marcare a reperelor fiind cuprins aici), în timp ce pentru cel de-al treilea subiect s-a decis mărirea frecvenței de auditare a proceselor de fabricație componente, asamblare, dar și de inspecție fabricație (proces care n-ar fi trebuit sa scape aceste zgârieturi înainte de livrare.

Mărirea frecvenței de auditare a ultimelor 3 procese s-a decis a fi mărită și datorită neconformităților apărute ca urmare a auditurilor de secundă, respectiv de terță parte.

După analiza neconformităților identificate în urma auditurilor de calitate din anul precedent se observă o necesitate a măririi frecvenței de auditare pentru procesul de control documentație și în secțiile de lucru.

Având în vedere cele de mai sus am stabilit următoarele frecvențe pentru auditurile interne de calitate pentru 2013:

Tabelul 3.5 Frecvența auditurilor interne pentru 2013

Evaluarea riscurilor

Evaluând procesul de audit intern al calității s-a ajuns la identificarea următoarelor riscuri:

Tabelul 3.6 Analiza de risc pentru procesul de audit intern

Neavând niciun nivel de intolerabilitate, înseamnă că procesul nu necesită un plan de măsuri corective imediate. S-a identificat însă un risc (Alocarea unui timp insuficient pentru efectuarea auditului) cu toleranță redusă, ceea ce ne îndeamnă să luăm măsura ca pe termen scurt să angajăm un auditor nou (la început, în formare).

Program de audit

Având în vedere cele de mai sus s-a creat următorul program anual pentru auditurile interne de calitate pentru 2013:

APROB

Reprezentant Management pentru Calitate,

[NUME Prenume, semnătură]

PROGRAM DE AUDIT INTERN PENTRU ANUL 2013

Data /revizia

15.01.2013 / Rev.1 Întocmit,

Conducător program audit,

[NUME Prenume, semnătură]

FPS 8.2/02 / Ed. 1

Exemplu de checklist modificat

Exemplu de efectuare a unui audit

Plan de audit

APROB

„AERO” Conducător Program Audit,

[NUME Prenume, semnătură]

PLAN DE AUDIT NR. 8 / 02.03.2013

Proces auditat: Procesul de execuție a pieselor avionabile prelucrate mecanic

Criterii de audit: ISO 9001:2008; Manualul calității și Planurile de Calitate aplicabile;

Procedurile interne

Data audit: 09.03.2013

Locație: Secție Prelucrări Mecanice

Echipa de audit: Auditor3 (conducător echipă audit), Auditor2 (membru echipă audit)

Grafic de desfãșurare audit intern:

Conducător echipă audit,

[NUME Prenume, semnătură]

FPS 8.2/03 /Ed. 1

Raport de neconformitate

Din dorința de a pune în evidență mai multe aspecte ale procesului de audit intern îmbunătățit am ales să dau exemple diferite pentru fiecare capitol. Cum în capitolele de mai sus am luat ca exemple procese auditate pentru checklist – controlul configurației și pentru plan de audit – secția de prelucrări mecanice, în cele ce urmează voi exemplifica un raport de neconformitate întocmit ca urmare a unui audit efectuat în secția de piese primare:

RAPORT DE NECONFORMITATE NR. 35

Către compartimentul: Secția FPPS

FPS 8.2/05 /Ed. 1

Crearea unui fișier pentru gestionarea procesului de audit

Pentru a putea gestiona cu o mai mare ușurință procesul de audit intern am creat un fișier Excel în cadrul căruia am introdus câteva formule pentru a preveni și/sau evidenția eventualele întârzieri. Acestui fișier i s-a făcut un shortcut la startup astfel încât de fiecare dată când se deschide calculatorul, se va deschide și acesta.

Fișierul se află în calculatorul coordonatorului echipei de audit și are creată o parolă pentru editare.

Pentru planificarea auditurilor, figura de mai jos prezintă fereastra creată:

Figura 3.2 Fereastra pentru planificarea auditurilor din fișierul Excel creat pentru gestionarea procesului de audit

Tot la capitolul gestionare electronică, în cadrul aceluiași fișier a fost creată o foaie de lucru pentru gestionarea rapoartelor de neconformitate în care se înregistrează informații ca numărul raportului de neconformitate, dacă auditul a fost programat sau inopinat, numărul planificări, numărul raportului de audit, numele auditorului, compartimentul căruia îi este adresată neconformitatea, cerința, referențialul, tipul neconformității (încadrarea acesteia într-o categorie pentru crearea statisticilor – pentru uniformitate această categorie este selectată dintr-o listă predefinită), constatarea, categoria neconformității (majoră/minoră/recomandare), data limită pentru stabilirea neconformității, data răspunsului, corecția imediată, cauză , acțiuni corective, responsabil, termenul pentru efectuarea acțiunii corective, data verificării implementării, dovada obiectivă, data când s-a închis raportul și o coloană dedicată unui nou raport, dacă acesta este necesar. Datorită numărului mare de coloane, am aplicat freeze pe coloana D, linia 5 astfel încât numărul raportului să fie în permanență prezent pe ecran.

Figura 3.3 Fereastra pentru rapoartele de neconformitate din fișierul Excel creat pentru gestionarea procesului de audit

Capitolul 4. Rezultate

2012 vs. 2013 în cifre

Sunt mai multe moduri de evidențiere/notificare a neconformităților: respingeri/sesizări de la clienți, defecte înregistrate în listele de defecte la asamblare; neconformități înregistrate prin rapoarte de neconformitate sau rebuturi. Toate acestea sunt neconformități constatate de clienți și de inspecție. La acestea se adaugă un volum de neconformități care rămân nedocumentate – neconformitățile constatate de executanți (prin control propriu) și cele comunicate de inspectori (minore, remediate imediat). Pentru aceste neconformități nu există înregistrări de date, așa că nu se poate evalua influența lor.

În 2012, în cadrul programului Boeing Turn&Mill, organizația avea primite un număr de 11 reclamații:

Tabelul 4.1 Reclamații primite în 2012 în cadrul programului Boeing Turn&Mill

Sursă: Informații din baza de date cu reclamații, Responsabil cu reclamațiile primite de la clienți, compartiment Inspecție fabricație, 2012

Auditul pentru procesul de satisfacție clienți a pus în evidență necesitatea unei analize mai profunde a reclamațiilor primite de la clienți, ducând de la analiza fiecărui reper în parte, până la compararea cauzelor între reclamațiile primite de la diferite programe și găsirea unui numitor comun. Un grafic pentru inițierea unei astfel de analiză este prezentat în figura de mai jos:

Figura 4.1 Analiză repere reclamate – Program Boeing Turn&Mill

Sursă: Informații din baza de date cu reclamații, Responsabil cu reclamațiile primite de la clienți, compartiment Inspecție fabricație, 2012

Față de aceste cifre, anul 2013 s-a dovedit a fi unul mai bun, cu un număr de doar 7 reclamații:

Tabelul 4.2 Reclamații primite în 2013 în cadrul programului Boeing Turn&Mill

Sursă: Informații din baza de date cu reclamații, Responsabil cu reclamațiile primite de la clienți, compartiment Inspecție fabricație, 2013

S-au redus astfel costul reclamațiilor de la $45,217.00 la doar $4,258.00.

Ponderea rebuturilor din totalul pieselor fabricate a înregistrat în 2012 o creștere fața de 2011, de la 0.93% la 1,01% din numǎrul pieselor fabricate. Coeficientul de rebut pentru anul 2012, în cadrul programului Boeing Turn&Mill, este de 0,72 %. Evoluția organizației în acest sens pentru programul mai sus menționat (datorată multiplelor acțiuni de îmbunătățire) este evidențiată de graficul de mai jos, unde rata de rebut pentru 2013 scade la 0.62%, iar în 2014 (până în luna aprilie) este de doar 0,09%:

Figura 4.2 Rata de rebut – Program Boeing Turn&Mill

Sursă: Informații prelucrate primite de la Compartimentul Control Producție, 2014

Toate acestea au reflectat desigur și în coeficientul de calitate pentru acest program. Datele prezentate în graficul de mai jos sunt culese din rapoartele lunare referitoare la calitate apărute pe 16 ale fiecărei pe portalul Boeing.

Figura 4.3 Coeficientul de calitate – Program Boeing Turn&Mill

Sursă: Date adunate din contul organizației de pe site-ul Boeing

în perioada Decembrie 2012 ÷ Februarie 2014

Și pentru a încheia cu ceea ce a început acest studiu prezint în continuare compararea indicatorilor financiari:

cifra de afaceri pentru programul Boeing Turn&Mill:

Figura 4.4 Cifra de afaceri – Program Boeing Turn&Mill

Sursă: „ Raportul anual conform CNVM nr.1/2006 pentru exercițiul financiar 2013”, Consiliul de administrație, 2014, p.4

Indicatorul gradului de îndatorare:

Figura 4.5 Indicatorul gradului de îndatorare

Sursă: „ Raportul anual conform CNVM nr.1/2006 pentru exercițiul financiar 2013”, Consiliul de administrație, 2014, p.11

Indicatorul de profitabilitate:

Figura 4.6 Marja brută din vânzări

Sursă: „ Raportul anual conform CNVM nr.1/2006 pentru exercițiul financiar 2013”, Consiliul de administrație, 2014, p.11

Efecte ale îmbunătățirii

În anul 1994 la începutul lunii martie s-a semnat primul contract cu firma Boeing (SUA) – contract pentru fabricație piese primare și componente aerostructuri. În anul 2005, la cea de-a 46-a ediție a Salonului Internațional al Aeronauticii și Spațiului de la Paris, organizația a semnat al doilea contract cu firma americană, un contract pentru execuția de părți componente pentru avioanele 757 și 777.

Situația actuală, înainte de evaluarea anuală a clientului (PRA – Product Readiness Assessment) din mai 2014, unde indicatorul pentru calitae este de 99,87%, este prezentată în figura de mai jos:

Figura 4.7 Situația organizației înainte de PRA 2014; Sursă: Site Boeing, 2014

Datorită performanțelor din ultima perioadă, organizația a intrat într-un program care se numește „Parteneriat pentru succes” („Partnership for success”) care a fost sărbătorit într-o festivitate aniversară, pe data de 15 mai 2014, marcând astfel și 20 de ani de colaborare neîntreruptă.

Figura 4.8 Sesiunea de discursuri 15 Mai 2014; Arhivă personală

Propuneri pentru analize ulterioare

Cum ISO 9001:2015 va pune accent în continuare pe abordarea pe bază de procese și cum comunicarea corespunzătoare între procese este un element vital într-o astfel de organizație propun studierea în continuare a dezvoltării procesului de audit intern al calității prin punerea în valoare a relației proces-client și proces-furnizor.

Toate procesele au un client și sunt la rândul lor proces-client pentru alții. Prin urmare cu toții trebuie să-i tratăm pe cei de la care dorim informații cum am dori să se poarte cu noi cei cărora le dăm informații. Introducerea unui chestionar periodic de „satisfacție client” între procese ar pune în evidență punctele slabe ale unui proces, ajutând astfel procesele-furnizor să-și îmbunătățească performanțele.

Și pentru a înțelege mai bine activitățile din cadrul procesului ce îi este furnizor, propun ca un membru din cadrul procesului-client să însoțească echipa de audit atunci când procesul-furnizor este auditat, având rolul de expert în cadrul echipei de audit.

SUMMARY

The title of this paper is „Improving the Quality Management System through internal quality audits” and I chose to make the study case in the organization where I work. I’m working in quality for 5 years and as an auditor for 3: initial as an auditor in training, then as a member of the team, and now as a chief auditor.

I structured this paper by the following diagram:

Fig. 5.1 Paper structure

The modern world is a fast changing. To cope with the market it must be an objective assessment of the situation and have identified ways to solve problems and continuous improvement. In this regard, and given my position I chose this subject to study.

The assessment of the current situation mentioned above is made in Chapter 1, chapter in which I present the organization. This is an integrated enterprise in two area: one in the construction of aircraft and aerostructures, subassemblies, components and detail parts and second repair, maintenance and modernization of transport aircraft, civil and military aeronautical engineering – for domestic and foreign. Due to the diversity specific to each activity, I chose to analyze the manufactures area. I chose to study the subject of internal quality audits process. Improving this process I believe we’ll improve the system and we may pay more attention to the work system. I believe that it can reduce production costs. Given the strategy of giving up small programs, income uncertainty and focus on firm contracts that can provide a steady cash flow, I chose the application of improvement proposals to apply under the Boeing Turn & Mill program, a directly contract with Boeing.

I proposed:

– Amend all audits checklist so that they be in accordance with declared processes within the organization, respecting the processes based approach;

– Include risk analysis in the audit process;

– Manage the audit process electronically.

Chapter 2 presents the theoretical concepts for areas that I want to improve (areas identified in Chapter 1). General concepts are defined for:

– The Quality Management System;

– Standards applied to Quality Management System;

– The Quality Management System documentation;

– The organizational structure for Quality Department;

– Processes based approach;

– Internal quality audit: concept, principles of auditing, audit stages, planning the audit, working papers, audit techniques and audit findings and conclusions.

In Chapter 3 I present proposals for improvement and their implementation. The first part presents the amended procedure to impose procedural point of view of risk analysis for internal audits. In addition it has been improved and various other sections. Example for the implementation of this action is shown in paragraph 3.2.2. Also concerning the evidence of implementation are presented analysis audits in 2012, 2013 audit program created based on data analysis, audit plan or a nonconformity report. Another significant change was the updated audits checklist-in accordance with processes based approach – example of a checklist for the configuration control process in Section 3.2.4. Also concerning the improvement is presented a file in Excel for managing the audit process.

Chapter 4 is the chapter for conclusions. In the first part of it are compared performance indicators at the end of 2012 vs. the end of 2013. Performance indicators taken into account for Boeing Turn & Mill program are: the number of complaints received from the customer, the costs associated with these claims, the scrape rate and the BEST indicator (Boeing Enterprise Supplier Tool) calculated monthly on the Boeing website. Besides these were calculated at the organization level indicators: the turnover for Boeing Turn & Mill program, the gearing ratio and profitability indicators. As a result of quality improvement, the customer announced in May of this year (along with the celebration of 20 years of partnership) that our organization will be included into a program called "Partners for Success". This paper ends with another proposal developed from processes based approach for further analysis.

BIBLIOGRAFIE

Ionescu, S. C., (1997), Excelență industrială. Practica și teoria calității, Editura Economică, București

Ionescu, S. C., (2011), Noi teorii și modele în practica managerială, Editura Electra, București

Ionescu, S. C., (2013), Arhitectura calității, Editura Politehnica Press, București

ISO&IAF2009, (2009), Auditing `competence` and the `effectiveness of actions taken`, disponibil online la adresa http://isotc.iso.org /livelink/livelink/fetch/-8835176/8835194/3541460/APGAuditingCompetence .doc.pdf?nodeid=3553369&vernum=-2 (accesat 11 februarie 2013)

ISO&IAF2009, (2009), How to add value during the audit process, disponibil online la adresa http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/-8835176/8835194 /3541460/APG-howtoAddValue.doc.pdf?nodeid=3553372&vernum=-2 (accesat 11 februarie 2013)

ISO&IAF2009, (2009), Writing audit reports, disponibil online la adresa http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/-8835176/8835194/3541460/APG-WritingAuditReports.doc.pdf?nodeid=7978416&vernum=-2 (accesat 11 februarie 2013)

IAQG, (2011), 9100 Auditor Guidance Material << What to look for – What to ask>>, disponibil online la adresa http://www.sae.org/iaqg/projects/ 9100_auditor_guidance_material.pdf (accesat 11 februarie 2013)

Nelson, D., (2014), The value of internal quality audits, disponibil online la adresa http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/value-internal-quality-audits.html (accesat 14 aprilie 2014)

Orman, G. V., Martinescu, I. (2003), Managementul riscului. Concepte-Metode-Aplicații, Editura Universității Transilvania Brașov, București

Passenheim, O., (2010), Change Management, bookboon.com

Quasaro SRL, (2011), Curs auditor (intern) în domeniul calității, București

Quasaro SRL, (2012), Curs de manager al sistemelor de management al calității, București

Quasaro SRL, (2012), Managementul proceselor, București

Zybaczynski, G., Manole V. (2005), Îmbunătățire continuă și managementul variațiilor pentru creșterea performanței, Editura IRECSON, București

Raportul anual conform Regulamentului C.N.V.M. nr. 1/2006 pentru exerci’iul financiar 2012

Raportul anual conform Regulamentului C.N.V.M. nr. 1/2006 pentru exerci’iul financiar 2013

BIBLIOGRAFIE

Ionescu, S. C., (1997), Excelență industrială. Practica și teoria calității, Editura Economică, București

Ionescu, S. C., (2011), Noi teorii și modele în practica managerială, Editura Electra, București

Ionescu, S. C., (2013), Arhitectura calității, Editura Politehnica Press, București

ISO&IAF2009, (2009), Auditing `competence` and the `effectiveness of actions taken`, disponibil online la adresa http://isotc.iso.org /livelink/livelink/fetch/-8835176/8835194/3541460/APGAuditingCompetence .doc.pdf?nodeid=3553369&vernum=-2 (accesat 11 februarie 2013)

ISO&IAF2009, (2009), How to add value during the audit process, disponibil online la adresa http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/-8835176/8835194 /3541460/APG-howtoAddValue.doc.pdf?nodeid=3553372&vernum=-2 (accesat 11 februarie 2013)

ISO&IAF2009, (2009), Writing audit reports, disponibil online la adresa http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/-8835176/8835194/3541460/APG-WritingAuditReports.doc.pdf?nodeid=7978416&vernum=-2 (accesat 11 februarie 2013)

IAQG, (2011), 9100 Auditor Guidance Material << What to look for – What to ask>>, disponibil online la adresa http://www.sae.org/iaqg/projects/ 9100_auditor_guidance_material.pdf (accesat 11 februarie 2013)

Nelson, D., (2014), The value of internal quality audits, disponibil online la adresa http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/value-internal-quality-audits.html (accesat 14 aprilie 2014)

Orman, G. V., Martinescu, I. (2003), Managementul riscului. Concepte-Metode-Aplicații, Editura Universității Transilvania Brașov, București

Passenheim, O., (2010), Change Management, bookboon.com

Quasaro SRL, (2011), Curs auditor (intern) în domeniul calității, București

Quasaro SRL, (2012), Curs de manager al sistemelor de management al calității, București

Quasaro SRL, (2012), Managementul proceselor, București

Zybaczynski, G., Manole V. (2005), Îmbunătățire continuă și managementul variațiilor pentru creșterea performanței, Editura IRECSON, București

Raportul anual conform Regulamentului C.N.V.M. nr. 1/2006 pentru exerci’iul financiar 2012

Raportul anual conform Regulamentului C.N.V.M. nr. 1/2006 pentru exerci’iul financiar 2013