Imbunatatirea Procesului de Evaluare a Performantelor

CUPRINS

Introducere 1

Capitolul I – Prezentarea instituției și funcționarilor publici 2

I.1 Instituția publică. Sistemul penitenciar 2

I.2 Funcționarul public 8

Capitolul II – Modul de evaluare a performanțelor profesionale 9

II.1 Definirea evaluării performanțelor profesionale 10

II.2 Evaluarea formală și evaluarea informală 14

II.3 Scopul evaluării performanțelor resursei umane 16

II.4 Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane 16

II.5 Etapele procesului de evaluare a performanțelor 19

II.5.1. Evaluarea activitatii in functie de gradul de indeplinire 21

a obiectivelor individuale

II.6 Metode și tehnici de evaluare 22

II.7 Surse generatoare de erori în procesului de evaluare 26

II.8 Comunicarea rezultatelor evaluării 30

Capitolul III – Îmbunătățirea procesului de evaluare a performantelor 31

III.1 Identificarea problemei 31

III.2 Diagnostic. Identificarea punctelor slabe 33

III.3 Soluția propusă 37

IV. Concluzii 45

V. Bibliografie 49

Anexe 50

Introducere

Lucrez în departamentul Resurse Umane din cadrul unei instituții publice și consider că mediul în care îmi desfășor activitatea este unul extrem de important pentru buna desfășurare a oricărei activități.

Scopul principal al departamentului de resurse umane este de a garanta că instituția obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială și motivată. În același timp, sunt luate măsurile necesare pentru a evalua și dezvolta capacitățile angajaților prin asigurarea unor posibilități reale de învățare și dezvoltare. Evoluția în carieră urmărește dezvoltarea individuală și profesională, proces realizat în sistemul penitenciar prin intermediul instrumentelor moderne de lucru și orientat către obținerea performanțelor și îmbunătățirea continua a acestora.

Am ales ca tema Evaluarea performanțelor în sistemul penitenciar pentru că această activitate reprezintă un factor important în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile.

Evaluarea profesională a apărut ca o necesitate în îmbunătățirea sistemului de management dintr-o instituție publică și permite o mai bună planificare, coordonare și organizare a activității funcționarului public.

In Legea nr 239/ 2004, în secțiunea IV , art. 23, se menționează că evaluarea activității profesionale a funcționarilor publici cu statut special se realizează anual, pe baza criteriilor de evaluare, elaborate de Administrația Națională a Penitenciarelor și aprobate prin Ordinul Ministrului Justiției nr. 1792/ 2013 privind evaluarea performanțelor activității profesionale a funcționarilor publici cu statut special definitivi din sistemul administrației penitenciare. Evaluarea vizează avansarea funcționarilor publici cu statut special într-o funcție imediat superioară la aceeași poziție din statul de organizare și funcționare.

Obiectivele temei alese este de a identifica și îmbunătăți modul în care se realizează evaluarea performanțelor profesionale în instituțiile publice, dar și pentru a înțelege necesitatea acestei activități.

Prezentul sistem de evaluare a performanțelor funcționarilor publici apreciază și corelează obiectiv activitatea depusă de un angajat și asigură un sistem de recompensare a celor cu rezultate deosebite. În același timp, ca urmare a procesului de evaluare se pot identifica necesitățile de formare profesională a fiecărui angajat. Procesul de evaluare a performațelor angajaților se transformă treptat dintr-o activitate formală într-o activitate extrem de importantă pentru managementul resurselor umane.

Capitolul I – Prezentarea instituției și funcționarilor publici

Administrația Națională a Penitenciarelor este un serviciu public responsabil cu aplicarea regimului de detenție și cu asigurarea intervenției recuperative, în condiții care garantează respectarea demnității umane, facilitând responsabilizarea și reintegrarea în societate a persoanelor private de libertate și contribuind la creșterea gradului de siguranță a comunității, menținerea ordinii publice și siguranței naționale.

Organizarea, funcționarea și atribuțiile Administrației Naționale a Penitenciarelor sunt reglementate prin Hotărârea Guvernului nr. 1849 din 28 octombrie 2004, act normativ prin care a fost stabilită apartenența instituției la sistemul național de siguranță națională, apărare și ordine publică. Activitatea Administrației Naționale a Penitenciarelor și unităților subordonate este coordonată direct de către Ministrul Justiției.

I.1 Instituția publică. Sistemul penitenciar

Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice.

Organizația în care îmi desfășor activitatea face parte din Administrația Națională a Penitenciarelor din România. În realizarea obiectivelor din domeniul său de activitate, Administrația Națională a Penitenciarelor exercită, în principal, următoarele atribuții: organizează și coordonează activitățile referitoare la modul de executare a pedepselor privative de libertate, a măsurii arestării preventive și a măsurii educative de internare a minorilor în centre de reeducare, pronunțate de instanțele judecătorești, coordonează, îndrumă și controlează asigurarea pazei, escortării și supravegherii condamnaților, arestaților preventiv și minorilor din unitățile subordonate Administrației Naționale a Penitenciarelor, astfel încât să se asigure prevenirea evenimentelor negative, reprezintă în fața instanțelor judecătorești și a altor organe de jurisdicție interesele Administrației Naționale a Penitenciarelor și coordonează această activitate la nivelul unităților subordonate. De asemenea, Administrația Națională a Penitenciarelor îndeplinește orice alte atribuții prevăzute de lege.

Pentru îndeplinirea atribuțiilor, în subordinea Administrației Naționale a Penitenciarelor se înființează, se organizează și funcționează penitenciare, penitenciare-spital, penitenciare pentru minori și tineri, penitenciare pentru femei, centre de reeducare, Școala Națională de Pregătire a Agenților de Penitenciare, Centrul de Formare și Specializare a Ofițerilor din Administrația Penitenciară, Baza de Aprovizionare, Gospodărire și Reparații și Subunitatea de Pază și Escortare Deținuți Transferați.

Mediul intern al unei instituții cuprinde date referitoare la activitatea pe care o desfășoară, condițiile specifice, relațiile existente între compartimente, conducerea și stilul de conducere, precum și resursele pe care organizația le are la dispoziție. Pentru a înțelege mai bine Sistemul Penitenciar din România, vă prezint un scurt istoric al acestuia.

In 1380, se fac primele mențiuni despre Ocna Trotușului, ocnele fiind exploatări ale minelor subterane de sare, unde forța de muncă o constituiau „ocnașii", adică cei condamnați pentru tâlhărie, omoruri etc. Tehnica era una simplă, cel condamnat era trimis în ocnă și nu iesea de acolo decât când își termina pedeapsa.

Pentru boieri și nobili, pedeapsa o constituia închiderea în mănăstire. Una dintre cele mai vechi mănăstiri care a servit acestui scop este Mănăstirea Snagovului zidită de Vlad Țepeș în secolul al XIV-lea, folosită pentru adversarii politici.

În 1788, in Transilvania, aflată sub cârmuire austro-ungară, se aplicau prevederile paragrafului 61 al procedurii penale promulgată de împăratul Iosef al II-lea care menționa că „fiecare temniță să fie curată, uscată, să aibă văzduh și lumină și așa alcătuită ca sănătatea robului (deținutului) să nu fie pusă în primejdie".

Aflate sub stăpânire austro-ungară, orașele din Transilvania, spre deosebire de cele din Moldova și Țara Românească, au beneficiat de construcții speciale care serveau ca închisori, ridicate în bună parte în timpul domniei Mariei Tereza (1740-1780) și a lui Iosef al II- lea, fiul ei, care din 1765 i se asociază la tron.

În Țările Române, Domnitorul Nicolae Mavrogheni (1786-1790) poruncește ca femeile să nu mai fie închise în comun cu bărbații, specificând că atunci când, din cauza localului, nu se poate aplica această măsură, să fie închise la un om de ispravă, căsătorit.

La începutul secolului al XIX-lea, in 1802, se constată o creștere a interesului acordat de împuterniciții vremii problemei închisorilor. Se construiesc clădiri noi și se amenajează, pe lângă fiecare pușcărie, câte o infirmerie. Domnitorul Mihail Șuțu care, a domnit concomitent în Țara Românească și în Moldova, în perioada 1783-1802, cere să i se raporteze săptămânal, situația celor închiși, cu arătarea cauzelor pentru care au fost condamnați. De asemenea a hotărât să folosească deținuții la lucrările publice, în scopul creșterii calității hranei.

Apariția Regulamentelor Organice în Țara Românească și Moldova, care conțineau prevederi similare, a însemnat, in 1831, un pas înainte și în direcția regimului executării pedepsei menționând faptul că „stăpânirea va avea priveghere ca închisorile să fie nu numai sigure, ci și curate, întrucât sănătatea celor închiși să nu se vatăme nici cum, hrana acestora, îmbrăcămintea, luminarea și lemnele de foc să vor cumpăra din suma hotărâtă pentru acestea".

In 1851 se redactează regulamentul închisorii din Iași, care conține prima dispoziție din sistemul românesc de drept prin care se oprește insulta și bătaia arestaților.

De asemenea, Anastaze Panu, în acea perioadă director al Ministerului Justiției, redactează regulamentul închisorii din Târgu Ocna. Acesta deschide epoca legislației moderne în materia executării pedepselor privative de libertate prin implementarea regimului de detenție „Auburian" și introducerea primelor reglementări cu privire la educația morală a deținuților, care urma să se facă pe calea educației religioase și prin obligația impusă arestaților de a învăța o meserie.

Regulamentul asupra regimului închisorilor a aparut în 1874 și a guvernat regimul executării pedepselor până în 1930. Atunci s-a instituit în penitenciare regimul de izolare celulară noaptea și lucru în comun ziua, preluând astfel elemente din regimul detenție „Auburian".

Regulamentul general pentru penitenciarele centrale, din 24 mai 1874 stipulează, „ca elemente ale acțiunii de îndreptare socială, folosirea la muncă fără excepție, proporțional cu etatea, puterea și sexul fiecăruia, învățarea unei meserii, lectura cărților religioase și învățatul, cititul după abecedar".

Ideea vremii, atât la nivel european cât și la noi, era că asprimea pedepsei este de natură să determine pe cel pedepsit să nu mai repete fapta.

Acest regulament poate fi comparat cu Legea belgiană din 1870 și cu Legea franceză din 1875, prezentând chiar unele avantaje față de acestea.

Potrivit prevederilor legii din 1874, închisorile se împărțeau în închisori de prevenție și închisori de osândă care, la rândul lor, erau de mai multe categorii și anume: închisori corecționale, de muncă silnică, de recluziune și de detențiune.

Deși, penitenciarele ar fi trebuit să se reorganizeze conform prevederilor legii, în realitate închisorile au rămas la regimul primitiv al ṭinerii în comun.

La 1 ianuarie 1930 intră în vigoare legea penitenciarelor și instituțiilor de prevenție adoptată în 1929. Legea din 1929 păstrează, în general, prevederile legii din 1874, îmbunătățind-le și instituind sistemul progresiv englez, prin reglementarea a trei faze în pregătirea condamnatului pentru a fi redat vieții libere și anume: izolarea individuală, aplicată în raport cu condamnarea, fără a depăși 3 ani pentru recidiviști; faza de ținere în comun pe timpul zilei și izolare noaptea; colonia de muncă, în care condamnații munceau în comun și erau cazați, pe timpul nopții, în dormitoare commune.

La 21 aprilie 1938 apare Regulamentul asupra regimului de executare a pedepselor, una din cele mai evoluate reglementări europene în materie din acea perioadă. Ideea recuperării sociale a condamnaților era puternic conturată și bine reglementată într-un titlu separat – „Măsuri de educație".

Având în vedere că acest regulament prelua și dezvolta prevederile Legii privind organizarea penitenciarelor din 1929, se poate afirma că, înainte cu un sfert de secol de apariția Ansamblului de reguli minime pentru tratamentul deținuților (ONU, 3 august 1955), România dispunea de o legislație în domeniul penitenciar care conținea prevederi pe linia recuperării sociale la nivelul acestor recomandări internaționale ulterioare.

În 1944, victoria aliaților a determinat intrarea României în zona de influenta a Rusiei staliniste, fapt care a constituit punctul de plecare al unei rupturi pe termen lung de concepțiile moderne referitoare la executarea pedepselor. În acea perioadă, acest lucru s-a concretizat prin schimbarea personalului de conducere, compromiterea personalului de specialitate, precum și într-un regres vizibil în aplicarea tratamentului penitenciar.

Articolul „Reeducarea deținuților, una din sarcinile de bază ale penitenciarelor" publicat în august 1948, în revista „Probleme penitenciare", menționa că reeducarea nu se poate realiza atât timp „cât deținuții politici, cei mai odioși dușmani ai clasei muncitoare și ai Republicii nu vor fi tratați cu acea justă ură de clasă și atât timp cât adaptarea morală și pregătirea deținuților de drept comun, victime ale fostei societăți burghezo-moșierești bazată pe exploatare, va fi neglijată".

În perioada 1952 – 1955, se redactează Regulamentul pentru aplicarea regimului penitenciar și Regulamentul privind primirea, deținerea, paza și regimul deținuților, aprobate prin ordinul ministrului de interne, prin care penitenciarului i se rezervase, atât conceptual cât și practic, numai misiunea de constrângere și chiar înlăturare fizică a unor categorii de persoane.

Pregătind marea amnistie a deținuților politici din 1964, Regulamentul privind aplicarea regimului în locurile de deținere, aprobat prin Ordinul Ministrului Afacerilor Interne nr. 4045/ 20.11.1962 prevede că, în cadrul regimului de executare a pedepselor privative de libertate se subscriu: folosirea la muncă, respectarea disciplinei, acțiunea cultural-educativă, stimularea și recompensarea. Prin organizarea acestor activități s-a asigurat readaptarea la pulsul social a celor care au fost amnistiați în 1964.

La nivelul Direcției Generale a Penitenciarelor se elaborează proiectele a două acte normative care, ulterior, vor deveni Legea nr. 23/1969 și Regulamentul de aplicare a acesteia, aprobat prin Hotărârea Guvernului (HCM nr. 2282/05.12.1969), la care s-au avut în vedere atât experiența românească dinaintea celui de al 2-lea război mondial cât și recomandările cuprinse în Ansamblul de reguli minime pentru tratamentul deținuților adoptate la ONU în 1955, cu o singură excepție, asistenta morală și religioasă.

Actele normative au dezvoltat o concepție românească privind resocializarea deținuților, bazată pe participarea la activități productive, în condiții similare cu cele din economie, pe completarea studiilor generale și alfabetizarea neștiutorilor de carte, pe calificarea într-o meserie, pe diversificarea continuă a gamei de activități cultural-educative vizând accesul nemijlocit la informația socială și înlesnirea legăturilor cu familia, precum și stimularea și recompensarea celor care sunt stăruitori în muncă și dau dovezi temeinice de îndreptare.

De asemenea, s-a fundamentat și s-a aplicat în măsura posibilităților, principiul cunoașterii personalității deținutului și aplicarea tratamentului penitenciar potrivit profilului său psihologic iar în desfășurarea tuturor activităților s-a acordat o atenție deosebită respectării demnității deținutului.

Aceste acte normative au fost la timpul lor reglementari moderne, la nivel internațional și au asigurat un cadru corespunzător de desfășurare, în ultimii 25 de ani, a unei activități de executare a pedepsei comparabile cu cele din alte sisteme europene.

Trebuie însă subliniat faptul că, până la revoluția din decembrie 1989, sistemul s-a confruntat cu serioase limite concepționale, impuse chiar de ideologia socialistă oficială, cum ar fi: cerința ca toți deținuții să fie redați societății ca oameni utili, obligativitatea ca programele de resocializare să cuprindă un procent însemnat de teme politice etc.

In 1990, ruptura de trecutul comunist a permis ruptura fată de modelul de educație comunistă, cu toate implicațiile sale. Pentru a asigura continuitatea procesului de socializare, dar și ancorarea sa în noua realitate social-economică, s-a acționat concomitent pentru contracararea tendințelor ca deținuții să-și asume calitatea de victime politice ale sistemului comunist, mai ales în perioada anului 1990, organizarea asistenței moral-creștine în penitenciare prin acordarea accesului în penitenciare nu numai religiilor majoritare, ci și cultelor, depolitizarea tuturor activităților cultural-educative.

Legea nr. 21/15.10.1990, aduce o nouă încercare sistemului penitenciar. Trecerea din subordinea Ministerului de Interne în subordinea Ministerului Justiției, a fost un moment important pentru dezvoltarea ulterioară a sistemului penitenciar.

Ratificarea de către România, prin Legea nr. 30/18.05.1994, a Convenției pentru apărarea drepturilor omului și a libertăților fundamentale, a impus exigențe sporite, determinate de necesitatea îmbunătățirii condițiilor de detenție a persoanelor private de libertate aflate în penitenciare, în consens cu normele internaționale în materie.

Reforma sistemului penitenciar a început imediat după trecerea Direcției Generale a Penitenciarelor în subordinea Ministerului Justiției, și a vizat, în principal umanizarea regimului de deținere, urmărindu-se respectarea demnității umane, absoluta imparțialitate, lipsită de orice discriminare bazată pe naționalitate, cetățenie, opinii politice și convingere religioasă; îmbunătățirea cantitativă și calitativă a normelor de hrănire; suplimentarea drepturilor acordate persoanelor private de libertate la pachete, vizite, țigări și cumpărături; accesul neîngrădit la mijloacele de informare în masă și asigurarea transparenței sistemului penitenciar.

În 2003 a fost elaborată și adoptată de către Guvernul României Ordonanța de Urgenta nr. 56 din 25.06.2003 privind unele drepturi ale persoanelor aflate în executarea pedepselor privative de libertate, prin care se abroga Regulamentul de executare a unor pedepse și a măsurii arestării preventive din 1969 și alinia practica penitenciară în domeniu la standardele europene.

La data de 28 septembrie 2004 a intrat în vigoare Legea nr. 293/2004 privind Statutul funcționarilor publici din Administrația Națională a Penitenciarelor, act normativ în baza căruia a avut loc demilitarizarea personalului de penitenciare. La acea dată, aproximativ 12.000 de cadre militare au fost trecute în rezervă și au dobândit calitatea de funcționar public cu statut special.

Începând cu anul 2004, la nivelul sistemului penitenciar românesc a fost inițiat un proces de reformă intens. Procesul de transformare instituțională a sistemului penitenciar, ca parte a procesului de reformă a sistemului judiciar, a început prin demilitarizarea sistemului și prin restructurarea Direcției Generale a Penitenciarelor din cadrul Ministerului Justiției.

Conducerea Administraṭiei Naṭionale a Penitenciarelor îi revine Directorului General care o reprezinta în raporturile cu Ministerul Justiṭiei și instituṭii ale administraṭiei publice centrale și locale, cu alte autorităṭi, organizaṭii centrale și locale, precum și cu persoane juridice și fizice din ṭară și din străinatate. În exercitarea actului managerial, directorul general este ajutat de trei directori generali adjuncṭi, care angajeaza și reprezintă administrația penitenciară, pe baza mandatului expres conferit prin decizie a Directorului General.

I.2 Funcționarul public

În orice organizație, resursa umană reprezintă cea mai importanta componentă fiind o resursă strategică pentru atingerea obiectivelor, în conformitate cu misiunea și valorile instituției. Resursa umană deține un spectru larg de competente care pot fi dezvoltate, actualizate și care reprezintă baza utilizării eficiente a celorlalte resurse din cadrul unei instituții.

Accesul într-o instituție publică are la baza principiul egalității de șanse și se realizează pe criterii de competenta. Accentul pus pe calitatea resurselor umane este concretizat prin utilizarea unor proceduri și instrumente moderne de selecție. De asemenea, formarea continuă și specializarea funcționarilor publici cu statut special din sistemul administrației penitenciare se realizează în funcție de nevoi, prin cursuri, prin colaborări dezvoltate cu universități sau instituții militare de învățământ, precum și prin formare profesionala folosind furnizori externi cu experiență în domeniu.

Funcționarul public este persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică. Ocuparea functiei de catre functionar, in mod legal se face prin simpla investire sau prin investirea urmata de incheierea unui contract de munca, sau prin simpla incheiere a unui contract de muncă.

Funcționarul public este persoana care, în conformitate cu dispozițiile actelor normative, este numită de autoritatea publică competentă sau aleasv potrivit normelor legii și investită în mod legal cu atribuțiile funcției sale, prestând în mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura funcționarea continuă a unui serviciu public. Din punct de vedere al competetenței decizionale, stabilită de lege, funcționarii publici pot fi grupați astfel: funcționari de decizie, funcționari care participă la pregătirea deciziilor, funcționari care participă la executarea deciziilor.

Personalul din sistemul administrației penitenciare este constituit din funcționari publici cu statut special, al căror statut este reglementat de prezenta lege, și din personal contractual. Conform Legii nr. 293/ 2004, statutul special al funcționarilor publici din sistemul administrației penitenciare este conferit de natura atribuțiilor de serviciu care implică îndatoriri și riscuri deosebite, în exercitarea atribuțiilor sale de serviciu. Funcționarul public din penitenciare este învestit cu exercițiul autorității publice, acesta putând folosi, în condițiile legii, tehnica, mijloacele și armamentul din dotare.

Capitolul II – Modul de evaluare a performanțelor profesionale

Managementul resurselor umane stabilește un anumit set de proceduri privind: recrutarea și selecția de personal, motivarea și definirea posturilor, dezvoltarea și evaluarea personalului, evoluția în cariera.

Pentru măsurarea performanțelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie făcută distincția între eficiența clasică și calitatea serviciului public. Managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiții: să aibă o viziune clară a obiectivelor și a mijloacelor de realizare a acestora, să măsoare aceste performanțe în raport cu obiectivele, să înțeleagă care sunt resursele și căile cele mai eficiente de a le investi, să dețină informații despre posturi, pregătire și accesul la expertiza de specialitate.

Granițele managementului resurselor umane, în funcție de obiectivele urmărite, pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a managementului resurselor umane. Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor.

Directorul General al Administrației Naționale a Penitenciarelor și directorii unităților subordonate răspund de managementul resurselor umane din subordine, precum și de selecționarea, organizarea și desfășurarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante, de acordarea gradelor profesionale și de avansarea personalului.

Prin definiție, noțiunea de evaluare ne apare ca o activitate complexă, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra componenților unui sistem, considerați separat în calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor trasate, a acordării de recompense sau sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare a acestora. În practică, pentru evaluarea profesională, se folosește adesea noțiunea de apreciere a personalului.

Reprezentând sursa primară de informații despre angajați Administrației Naționale a Penitenciarelor, procesul de evaluare al performanțelor are rolul de a asigura legătura productivitate-evaluarea performanțelor-recompensă, ca un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor și a promovărilor, precum și a evoluției instituției.

Profesiunea de manager ocupă un loc central în cadrul managementului Administrației Naționale a Penitenciarelor. Ea vizează transformarea realității manageriale în scopul obținerii de rezultate prognozate în cadrul instituției. Prin profesiunea sa managerul exprimă relațiile sale funcționale cu echipa managerială și cu salariații. Investigațiile asupra motivației în cadrul profesiunii de manager în Administrația Națională a Penitenciarelor se desfășoară prin tratarea întregului proces motivațional al managerului nu numai dintr-o perspectivă general-teoretică, nu ca un deziderat, ci din una mai concretă, legată de activitatea și nevoile managerului și a subordonaților în cadrul instituției.

Orice manager este un deschizător de drumuri în felul său. El are opțiuni, își exprimă puncte de vedere, se afirmă, vrea să însemne ceva atât pentru el, cât și pentru organizația pe care o conduce. Managerul gândește, analizează, este atent în jurul său, caută soluții și nu se mulțumește nici o clipă cu ce a conceput și realizat. În rezolvarea problemelor cu care se confruntă managerii trebuie să îndeplinească, în combinații diferite (după nivelul ierarhic pe care se situează) funcțiile de bază ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea și controlul.

Managerul este interesat în obținerea de cunoștințe pe linia teoriei și măsurării performanțelor salariaților săi, pe care le pune în legătură directă cu succesele sau insuccesele din activitatea acestora. Se vizează în principal succesul profesional, măsurarea acestuia, pe marginea căruia se fac ierarhizări și comparații. Își dovedește utilitatea și aprecierea salariaților în ordinea meritelor, cu principalele sale interferențe: evaluator, persoana apreciată, instrument de evaluare, împreună cu transformările necesare și posibile în cadrul acestui sistem. Toate se încadrează organic în managementul personalului organizației, în legătură necesară cu selecția, pregătirea și perfecționarea profesională.

1.1. Definirea evaluării performanțelor profesionale

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.

Evaluarea performanței este o componentă de bază a sistemului managementului performanței.

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune prin înțelegerea și conducerea performanței într-un cadru unitar și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în social. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepția managementului performanței constă într-o abordare sistematică a managementului prin obiective.

Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feed-back-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maxim potențialul lor creator.

Managementul performanței, presupune stabilirea unei înțelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor și nevoilor de dezvoltare, asupra performanțelor și necesității evaluării permanente a acestora, dar și asupra sprijinului acordat prin consiliere.

Managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia pentru creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale.

Evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță.

Dacă primele două activități servesc la selecția și orientarea carierii resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele, reflectând în mare măsură calitatea operațiunilor anterioare.

Tot mai mulți specialiști consideră că printr-un sistem de evaluare a performanțelor ar putea fi stimulați salariații buni și înlăturați cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și ”bun simț" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

În plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de personalul specializat. Utilizarea lor de către nespecialiști poate duce la efecte contrare celor urmărite. De aceea, primul pas ar consta în formarea personalului specializat și dezvoltarea suportului motivațional al celor ce vor fi supuși procesului de evaluare.

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarea personalului, este lipsită de semnificație, putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.

Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca raport între rezultatele și timpul consacrat obținerii lor, se suprapune cu randamentul. Acest mod de determinare a performanței are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de producție și nu surprinde influența variației lor, ignoră costul și prețurile, neputând exprima eficiența totală.

În cazul productivității exprimate în unități valorice, deși sunt înlăturate deficiențele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de altă parte modificarea prețurilor poate duce la deformarea rezultatelor.

Performanța socială se referă la impactul activității manageriale asupra salariaților, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportarea la obiectivele și standardele stabilite.

Evaluarea performanței poate juca un rol important în stimularea dezvoltării angajatului:

îi întărește încrederea în forțele proprii,

îi poate aduce avantaje materiale imediate prin majorări de salarii, premii,

îi deschide perspective de promovare clarificându-i anumite scopuri în carieră,

îi sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.

Superiorul ierarhic joacă un rol stimulator deosebit în procesul de ridicare a nivelului performanței subalternilor lui. Lăudându-le realizările remarcabile și criticându-le cu bunăvoință lipsurile, crește încrederea subalternilor în competența și obiectivitatea superiorului ierarhic. Se creează un fluid favorabil în colectiv, însuflețitor pentru ridicarea nivelului performanțelor, caracteristic satisfacției în muncă.

Evaluarea formală a performanței se face periodic, de obicei anual, în ședințe de evaluare. Aceste ședințe dau angajaților și superiorilor ierarhici, ocazia să discute scopurile carierei pe termen lung și eventual, să stabilească și un plan al evoluției.

Pe baza performanței din perioada anterioară, superiorul ierarhic are prilejul să facă angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la îmbunătățirea activității sale pe termen lung.

Aceste sugestii au un caracter mobilizator puternic, constituind și o garanție că poate conta pe obiectivitatea superiorului ierarhic

În ceea ce privește pregătirea, evaluarea performanței poate semnala unele carențe și implicit necesitatea completării pregătirii.

Salariații în cauză sunt încadrați, în consecință, în anumite forme de pregătire care se organizează în întreprindere sau în afară, la alte întreprinderi sau la instituții de învățământ. Un angajat care a obținut performanțe bune, peste cerințele postului, poate fi înscris într-un program de dezvoltare în care se va pregăti pentru promovare într-un post de nivel superior.

Evaluarea performanței, de asemenea, asigură informații utile pentru întocmirea programelor de dezvoltare a pregătirii celorlalți angajați, ale căror performanțe sunt considerate scăzute.

Evaluările performanței sunt o parte componentă a sistemului de recompense și penalizări al unei întreprinderi.

Scopul corelării recompenselor cu performanța este de a motiva angajații să lucreze mai bine. Angajații care primesc evaluări favorabile au șansa să primească recompense din partea conducerii întreprinderii, de exemplu : majorări de salariu, prime, gratificații, în timp ce aceia cu evaluări nefavorabile se pot aștepta la sancțiuni (retrogradări, transferuri, pedepse disciplinare) sau chiar concediere. Din nefericire, echilibrarea performanței cu recompensa este mai ușor de declarat decât de realizat.

Performanța individului trebuie să fie corespunzător stabilită, iar recompensele acordate să fie corecte față de valoarea angajaților. Întreprinderea are obligația să elaboreze un sistem de recompense bazat pe performanță, ușor de înțeles de către salariați și care să le inspire încredere în conducerea întreprinderii.

Un sistem de recompense neclar, nu inspiră încredere, iar salariații suspectează conducerea întreprinderii că practică favoritismul.

II.2. Evaluarea formală și evaluarea informală

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem sau un program formal de evaluare.

Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de concediere sau de disponibilizare a angajaților impun unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există, în general, două sisteme de evaluare a performanțelor: sistemul formal și sistemul informal.

În relațiile lor zilnice, managerii și-au observat și evaluat întotdeauna subordonații, având totodată numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupările de bază ale managerilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații din subordine.

O opinie asemănătoare este exprimată și de G.A. Cole care menționează că evaluarea informală sau neconvențională) este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare se bazează pe intuiție, dar și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute, deci evaluarea este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său.

Evaluarea informală este întreprinsă ori de câte ori aceasta este necesară. Relațiile zilnice între manager și salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanța salariatului.

Evaluarea informală realizată prin conversație sau prin examinare se utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat nu permite întreruperea activităților celui examinat.

Scopul unei evaluări informale este acela de a preveni în timp util obținerea unor performanțe inferioare. Pentru ca evaluarea să-și atingă scopul, ea trebuie să se facă ritmic și să implice persoana evaluată.

Aceasta va fi direct responsabilă de prezentarea nivelului de performanță atins în luna respectivă. Pentru acest tip de evaluare nu se impune o anume formularistică. Angajatul care este evaluat este liber să-și prezinte rezultatele activității prin raportare la criteriile de performanță așa cum crede de cuviință.

Tribunalele judecătorești nu au cerut organizațiilor mici să aibă proceduri sau programe de evaluare formală, însă și în aceste organizații, este necesar ca evaluarea informală a performanțelor să se bazeze pe aprecieri informale, pentru a nu produce un impact negativ.

Pentru a servi scopurilor organizaționale și pentru a fi în conformitate cu prevederile legislației în domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebuie sǎ furnizeze date cât mai precise, obiectiv ce nu poate fi realizat decât în cadrul unui sistem de evaluare formală.

Evaluarea formală are un caracter formal ce presupune un contact oficial între manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris16.

În acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă. De regulă, managerul este cel care efectuează evaluarea salariaților din subordine, folosind metodele dezvoltate de compartimentul de resurse umane.

Evaluarea formală trebuie să se concentreze pe standardele de performanță și trebuie să fie în sine un standard de performanță pentru manageri. Este de preferat ca evaluarea formală a performanțelor să aibă loc la anumite intervale, o dată sau de două ori pe an.

II.3 Scopul evaluării performanțelor resursei umane

Scopul evaluării personalului unei organizații poate fi: scop imediat și limitat (exemple: evaluarea realizată în vederea disponibilizării, promovării, trimiterii la specializare); scop cu consecințe pe termen mediu (exemple: evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare); scop general cu consecințe pe termen lung.

În general însă, scopul evaluării performanțelor individuale se deduce chiar din definirea activității: aprecierea modului în care angajatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin. Ca urmare a acestei aprecieri, se observă trăsăturile definitorii, aptitudinile, competențele și abilitățile fiecărui angajat.

În funcție de rezultate, evaluatul împreună cu evaluatorul stabilesc obiectivele și sarcinile viitoare ale angajatului, iar pe baza lor evaluatorul poate să ia decizii de recompensare, promovare, transfer, retrogradare sau înscrierea la cursuri pentru dezvoltarea profesională a angajatului.

II.4 Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor. Cele mai numeroase susțin evaluarea formală a performanțelor, evidențiind cele mai importante obiective ale acestei activități.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă.

Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii, pe bază de merite și nu în funcție de vechime.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diferite niveluri de performanță. Cu toate acestea, foarte puțini muncitori văd legătura dintre nivelul performanțelor și mărirea salariului pe care îl primesc.

Atât timp cât la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii, etc., iar performanța se va regăsi doar într-un mod teoretic, evaluarea personalului va avea doar un caracter mai mult sau mai puțin formal.

Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătățiri.

În același timp, evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională a salariaților. Pe de altă parte, salariații pot fi informați despre progresele înregistrate și despre deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de mărirea salariului sau de promovarea în funcție.

De multe ori, salariații nu știu cum trebuie să-și îmbunătățească performanțele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este asemănător cu cel al unui antrenor care trebuie să “recompenseze” performanțele deosebite prin recunoașterea lor, să explice ce îmbunătățiri pot fi aduse, în ce domenii și cum ar putea fi ele realizate.

Evaluarea performanțelor mai este folosită pentru menținerea pe post, demitere sau transfer. În astfel de situații, evaluarea se realizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil.

Dintre obiectivele generale ale evaluării cele mai evidente ar fi:

Să identifice nivelul actual al performanței în muncă a unui individ;

Să indentifice punctele tari și slabe ale unui angajat;

Să ajute angajații să-și îmbunătățească performanțele;

Să asigure baza recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea scopurilor organizației;

Să motiveze indivizii;

Să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională;

Să identifice performanțele potențiale;

Să asigure informațiile pentru planificarea succesivă.

Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în 4 categorii: organizaționale, psihologice, de dezvoltare, procedurale.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

Procedura evaluării performanțelor descrie activitățile necesare pentru stabilirea obiectivelor individuale și pentru evaluarea performanțelor profesionale parțială și anuală. Activitatea de evaluare este un proces permanent care începe prin stabilirea de către evaluator a obiectivelor individuale, este urmat de monitorizarea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite, se continuă cu evaluarea performanțelor profesionale anuale și stabilirea obiectivelor pentru noul an, după care ciclul se repetă.

În concluzie, obiectivele evaluării performanțelor care pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ prezintă o mare diversitate și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

II.5 Etapele procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane

În instituțiile publice din România, procedura de evaluare presupune parcurgerea următoarelor trei etape:

Completarea raportului de evaluare de către evaluator;

Realizarea unui interviul cu persoana evaluată;

Contrasemnarea raportului de evaluare.

Pentru angajatul care deține o funcție publică de execuție, evaluatorul este șeful direct al acestuia, iar pentru cel care are o funcție publică de conducere evaluatorul este șeful ierarhic direct al celui evaluat.

Cel care evaluează întocmește un raport de evaluare, rezultat în urma desfășurării următoarelor activități: analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate; notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanță profesionale individuale; consemnarea rezultatelor deosebite ale funcționarului public, a dificultăților obiective, întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante.

Evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale, ca de exemplu: definirea obiectivelor evaluării performanțelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu; pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora; determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța; stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora; alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zisă a performanțelor; sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute; stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților; identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă; consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

În practica managerială, procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de particularități determinate, îndeosebi, de condițiile concrete în care acesta se desfășoară.

De asemenea, preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare a performanțelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor, care poate cuprinde următoarele: analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței; integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puțin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare; analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței; integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puțin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare; transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței; dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credință, loialitate, cinste, sinceritate, etc., deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanței bazate pe comportament oferă dovezi obiective și observabile; acestea sunt mult mai recomandate; pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a standardelor de performanță în special; un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați; deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale ale evaluatorilor; folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

II. 5. 1 Evaluarea activității în funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale

Performanța aferentă fiecărui obiectiv este evaluată pe o scală crescătoare de la 1 la 5. Notele nu sunt însoțite, fiecare, de o descriere strictă dar se poate face o paralelă între acestea și descrierea calificativelor finale.

În ordine ascendentă, aceste calificative sunt următoarele: "nesatisfăcător", "satisfăcător", "bun", "foarte bun" și "excepțional".

Notele trebuie corelate cu această gamă de calificative și sunt descrise astfel:

nesatisfăcător (nota 1): trebuie interpretat ca fiind sub standardul așteptat din partea unui funcționar public (obținerea acestui calificativ atrage de altfel eliberarea din funcția publică). Activitatea ar fi în mod continuu sub standard.

satisfăcător (nota 2): e posibil sa fi existat anumite aspecte ale performanței care au fost calificate ca nesatisfăcătoare, iar altele cu o notă mai mare de 2, dar standardul general a fost nota 2. Trebuie să se țină seama de faptul că nota 2 trebuie interpretată ca nivelul mediu de îndeplinire a activității funcționarilor publici și reprezintă un nivel satisfăcător de activitate.

bun (nota 3): ar trebui interpretat ca fiind standardul net superior standardului satisfăcător, de nota 2, obținut de un funcționar public. Activitatea ar trebui să fie în mod susținut peste standardul de nota 2, dar se va fi observat o anumită inconsistență în evoluția performanței (la un standard mai scăzut).

foarte bun (nota 4): ar trebui interpretat ca reprezentând un nivel de performanță peste nivelul standard continuu și susținut, atins de către un funcționar public și care a obținut calificativul "bun" (nota 3). Esența acestei note corespunde unor rezultate de înalt nivel. Nu trebuie să fi existat fluctuații în cadrul performanței.

excepțional (nota 5) : ar trebui interpretat ca reprezentând acel nivel de performanță care, având în vedere nivelul de instruire și de experiență al unui funcționar public ce ocupă o anumită funcție, a fost într-adevar excepțional.

Această notă ar trebui acordată rareori și niciodată cu ușurință sau fară o justificare foarte clară. În majoritatea administrațiilor, notele de acest gen sunt obținute de cel mult 2 sau 3% de funcționarii publici și de obicei, numai pentru anumite părți din cadrul unui proces de evaluare.

II.6 Metode și tehnici de evaluare

Pentru ca o evaluare a performanțelor să fie caracterizată prin calitate trebuie ca dincolo de răspunsurile argumentate la întrebările: de ce evaluăm, ce evaluăm, cine face evaluarea, să alegem și pentru întrebarea cum / care sunt metodele și tehnicile adecvate și optime, pentru că specialiștii în domeniu pornesc de la premisa că o calitate a determinărilor legate de performanță depinde de calitatea metodelor, a sistemelor de evaluare alese.

Datorită faptului că fiecare organizație are specificul ei, s-au dezvoltat o multitudine de metode, tehnici și procedee ale sistemelor de evaluare a performanțelor. În literatura de specialitate există o serie de clasificări a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor.

În cele ce urmează, voi prezenta succint cele mai des întâlnite categori.

Astfel, în opinia specialiștilor români, se conturează următoarea clasificare de metode și tehnici:

Scale de evaluare – constau în evaluarea angajaților separat, raportându-se cu fiecare criteriu profesional stabilit ca fiind edificator pentru o anumită profesie. În timp, s-a estimat că 62% de organizații mici și 51% de corporații folosesc în evaluarea performanțelor profesionale a resurselor umane scale de evaluare.

Există mai multe tipuri de scale de evaluare:

Scala de evaluare grafică – foarte simplă, de aici și aplicabilitatea ei extinsă; este relativ ușor de folosit (de obicei, scala e reprezentată sub forma unui segment de dreaptă cu calificative de performanță de nivele graduale și consecutive), permite analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.

Scala de evaluare cu pași multipli – are aplicabilitate mai mare în domeniul industrial și permite compararea cerințelor comportamentului cu manifestările comportamentale ale celor evaluați; fiecare comportament dorit este descris, iar evaluatorul trebuie să noteze nivelul îndeplinire a acestora.

Scala standardizată / scala de la om la om – presupune compararea evaluaților cu alți angajați plasați ca persoane-reper pe scală (unul foarte slab, altul mediocru, altul foarte bun); dezavantajele țin de stabilirea persoanelor-reper, precum și ideea de a fi comparat cu acestea.

Scala pe puncte – mai multe adjective sau atribute sunt stabilite; fiecărei persoane evaluate i se acordă +1 punct pentru calitățile favorabile și – 1 punct pentru calitățile negative; ca dezavantaj, e factorul subiectiv de atribuire a calificativelor, legat mai mult de factori de personalitate și mai puțin pe cei de performanță.

Scala de evaluare axată pe comportament – în cadrul acestui tip de evaluare a performanțelor comportamentul existent al fiecărui angajat e evaluat continuu prin combinarea elementelor din tehnica incidentelor critice (explicate mai jos) cu scale de evaluare grafice. Astfel evaluatorul monitorizează continuu evaluații pe baza unor cerințe, însă punctele de gradare evidențiază comportamente clare, observabile și măsurabile. Dezavantajele țin de costuri relativ ridicate, atât în ceea ce privesc resursele umane, cât și în ceea ce privește perioada de proiectare și de timp.

Scale de observare a comportamentului – se bazează pe o prealabilă analiză a posturilor, iar acordarea aspectelor relevante de comportament se face în mod direct, asigurându-se astfel și feedback-ul direct al performanței.

Metode comparative de evaluare a performanțelor – constau în compararea performanțelor între persoanele evaluate sau compararea acestora în raport cu performanțele obținute:

Compararea simplă/ ierarhizarea/ compararea pe întregul grup / ordonarea rangurilor – constă în ordonarea angajaților în sens descrescător după criteriile stabilite anterior28.

Dezavantajele ce le prezintă: diferența dintre performanțele angajaților nu e egală – ceea ce nu corespunde realității, valoarea grupului din care face parte fiecare – ultimul clasat într-un grup poate fi la același nivel cu primul dintr-un grup mai slab, subiectivismul evaluatorului, utilizarea unor standarde de performanță variabile.

Pentru evitarea acestor situații este recomandată combinarea cu alte metode de evaluare a performanțelor, în special cu cele ce indică distanța cantitativă dintre persoanele evaluate.

Compararea pe perechi – se compară fiecare angajat cu un altul, ei trebuind să ocupe posturi identice sau echivalente; se formează toate combinațiile posibile, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați ce aparține unei anumite perechi e cel mai bun din punct de vedere al performanței, astfel încât poziția finală a fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii fiind determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost identificat mai bun. Deși este considerată o metodă precisă și eficientă, este greu de aplicat în cadrul unor organizații foarte mari deoarece numărul de combinații e prea mare.

Compararea prin distribuție forțată – evaluatorul este „forțat” să încadreze angajații în funcție de performanțele lor pe curba lui Gauss (cinci niveluri de performanță – 10% excepțional, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% nesatisfăcător). Pentru ca acest lucru să fie efectuat cu profesionalism, în prealabil, evaluatorul trebuie să cunoască bine întregul colectiv și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ; în procesul propriu-zis al evaluării se stabilesc pentru început extremele (cei foarte buni și cei foarte slabi), apoi interiorul (buni, mediocri, slabi).

Precizare: acest procedeu e aplicabil doar în organizațiile cu peste 60 de membri, pentru a exista rezultate relevante.

Tehnica incidentelor critice – permite înregistrarea permanentă de elemente și cazuri extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspecte favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activității membrilor unei organizații.

Pe parcursul întregii perioade evaluate trebuie înregistrate în cadrul unei liste sau al unui jurnal faptele-incidente critice ale angajaților, după ce în prealabil s-au definit aspectele ce pot fi considerate incidente critice.

Metoda listelor de verificare sau de control – este o metodă utilizată frecvent, în cadrul ei realizându-se o listă cu caracteristici comportamentale pentru titularul postului; ulterior, acestea se compară cu performanțele și comportamentul angajatului. Pe baza similitudinilor sau a diferențelor ce rezultă, evaluatorul și persoana evaluată discută și cunosc stadiul profesional al celei din urmă.

Eseul scris – o formă liberă de evaluare, scrisă sau relatare orală, în cadrul căruia evaluatorul descrie potențialul, performanțele, punctele slabi sau forte ale unui angajat, precum și sugestii aduse pentru viitorul profesional al acestuia. Calitatea acestor evaluări e condiționată de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele esențiale sau aspectele relevante.

Analiza unui anumit domeniu – evaluarea performanțelor se face de către șeful direct în colaborare cu departamentul de resurse umane, ai cărui specialiști vor nota rezumatul fiecărui interviu, chestionare, teste.

Se elimină astfel subiectivismul șefilor direcți, iar evaluarea propriu-zisă e efectuată de un specialist în resurse umane, specialist care dispune politicile de personal într-o organizație.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță – dacă sunt utilizate împreună cu alte metode de evaluare a performanțelor și strict pentru finalități precum identificarea posibilității de perfecționare, de avansare sau promovare, acestea pot fi considerate o tehnică de evaluare.

Managementul prin obiective – este și o metodă de evaluare răspândită, care pune accent pe evaluarea performanțelor în raport cu rezultatele obținute, precum și pe creșterea motivării angajaților.

Procesul presupune urmărirea permanentă a realizării obiectivelor de către superiori, subordonații având libertatea de a decide asupra modului îndeplinirii lor, după ce în prealabil au fost stabilite riguros obiective și cuantificate. Pe baza rezultatelor evaluării se vor fixa de comun acord noile obiective.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță – dacă sunt utilizate împreună cu alte metode de evaluare a performanțelor și strict pentru finalități precum identificarea posibilității de perfecționare, de avansare sau promovare, acestea pot fi considerate o tehnică de evaluare.

O altă metodă des utilizată este interviul de evaluare, care poate fi utilizat singur sau după ce au fost utilizate alte metode cantitative de evaluare. Interviul este întâlnirea formală dintre evaluator și persoana evaluată în cadrul căreia sunt discutate informații din fișa de evaluare și în urma căreia sunt luate decizii privind salarizarea și viitoarea carieră a persoanei în cauză.

II.7 Surse generatoare de erori în procesul de evaluare

În timp, evaluarea performanțelor profesionale a început să se confrunte cu probleme generate de erori, erori ce au apărut fie din natura metodelor, a tehnicilor și a instrumentelor utilizate, fie din lipsa bazei științifice sau din cauza subiectivismului evaluatorului.

Erorile din cadrul evaluării performanțelor pot fi intenționate – se întâlnesc atunci când evaluatorii apreciază conștient, incorect sau inexact performanțele personalului ce l-a evaluat, și neintenționate – apar datorită complexității procesului de evaluare a performanțelor și se pot datora unor informații insuficiente, de o reprezentare mentală incorectă (dar cu buna intenție) a procesului, metodelor și instrumentelor utilizate, precum și erorilor de memorie și judecată.

Dintre sursele potențialelor erori și factorii care distorsionează procesul de evaluare ne-am oprit atenția asupra următoarelor:

1) Erori prealabile:

Standarde variabile de la un salariat la altul – când pentru persoane cu funcții similare sunt folosite standarde de evaluare diferite; fiindcă acest lucru provoacă reacții negative, evaluatorul trebuie să remedieze acest lucru prin folosirea de standarde similare sau să dețină argumente puternice pentru a determina corectitudinea evaluării efectuate;

Standarde neclare / ambigue de performanță – există metode și tehnici cu noțiuni deschise spre interpretare, astfel e necesară o prealabilă definire descriptivă a fiecărui standard de performanță și criteriu de evaluare;

Încrederea între evaluatori – când există doi sau mai mulți evaluatori care efectuează pe aceleași persoane evaluarea performanțelor pot apărea rezultate mult diferite, datorită unei tehnici de evaluare neclar formulate și a personalităților diferite. Astfel, neconvergența între rezultate generează o stare de confuzie, angajații putând invoca existența unor performanțe slabe datorită aprecierii incorecte a unui evaluator, o situație de care se poate profita.

2) Erori fără intenție ale evaluatorului:

Subiectivismul evaluatorului – pornește de la premisa că fiecare persoană are un sistem de valori și anumite prejudecăți legate de vârstă, sex, religie, aspect fizic; ceea ce e problematic e atunci când evaluatorul nu realizează și nu recunoaște acest lucru, în acest fel efectuându-se o evaluare neprofesionistă și posibilitatea ca persoane competente să nu obțină calificative conform cu activitatea depusă;

Severitatea evaluatorului – fiecare evaluator are propriul lui sistem de valori și dispune de un set de criterii pe baza cărora apreciază performanțele persoanelor evaluate. Astfel, există evaluatori exigenți – apreciază evaluații sub nivelul performanțelor lor, cauze pot fi spiritul critic excesiv, tendința de a impune angajaților săi același sistem de valori ca al lui, dorința de a părea autoritar, și evaluatori indulgenți – care apreciază evaluații peste nivelul performanțelor lor, cauze putând fi frica de conflicte, slaba lui performanță ca evaluator, dorința de a câștiga bunăvoința subordonaților.

O altă eroare datorată severității evaluatorului e eroarea de mediocrizare – tendința unor evaluatori de a evita extremele și de a atribui calificative medii, pentru că părerea lui e că toți salariații sunt apropiați ca valoare, clasificându-i în consecință; denotă o lipsă a înțelegerii importanței procesului de evaluare profesională, superficialitate și dezinteres.

3) Efectul de halo (termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul personalității unui individ reprezentând extensia unei însușiri pozitive sau negative asupra altora) reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ținea seama și de alte caracteristici ale acestea.

Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face evaluările independent pentru fiecare aspect al performanței.

Astfel, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al unei anumite caracteristici, apare tendința de a fi evaluată similar și pentru altele, supraestimându-le.

4) Eroarea evaluării logice – e o variantă a efectului de halou și constituie o tendință a evaluatorului de a acorda calificative pe baza considerentelor pur logice, mai puțin psihologice (de exemplu, dacă un angajat obține un punctaj mare la inteligență, evaluatorul consideră că posedă și alte caracteristici precum memorie, imaginație).

5) Eroarea de indulgență și eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor umane plasează evaluatorul în situații dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau a cunoștințelor sale.

În acest caz apare tendința de creștere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile.

De asemenea, această eroare de indulgență apare și în situațiile în care evaluarea este influențată de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui șef).

Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendința evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare.

6) Eroarea de contrast este datorată tendinței evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon.

Astfel, dacă evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregătire al persoanelor evaluate în funcție de cunoștințele sale, sporind exagerat numărul celor mai puțin bine pregătiți.

7) Eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast și presupune acordarea unei atenții speciale acelor calități sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are și evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face decât să-și aprecieze propria persoană.

8) Amenințarea pentru evaluatori – datorită faptului că unii evaluatori nu au capacitatea de a explica persoanelor evaluate motivele pentru care se face evaluarea, consideră că acestea din urmă vor percepe negativ procedurile de evaluare, în unele cazuri chiar se simt amenințați de acestea.

9) Eroarea proximității are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau ordonate afirmațiile (itemii) în cadrul fișei de evaluare.

Astfel, întâlnim un „efect al ordinii” care ilustrează influența unui item asupra celorlalți, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi influențat să acorde cel puțin „bine” la următorul sau următorii itemi.

10) Efectul criteriului unic – se întâlnește atunci când se impune evaluarea performanțelor pe baza mai multor criterii, dar aceasta se efectuează doar pe baza unui criteriu.

Astfel angajații tind să se concentreze pe acel criteriu, neglijându-le pe celelalte, neglijându-se așadar alți factori relevanți ai performanței. Rezultatul e o valoare limitată și unidimensională.

11) Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de neperformanță – este o practică destul de des întâlnită din păcate și constă în realizarea unei evaluări a performanțelor formale, după ce în prealabil evaluatorul a luat deja decizia încadrării fiecărui subordonat pe baza unor criterii subiective.

12) Suma problemelor-zero – reprezintă o stare a evaluatorului care, după ce a observat existența mai multor rezultate nefavorabile, consideră că trebuie să echilibreze balanța acordând ultimului eșantion de persoane evaluate rezultate favorabile, în acest fel rezultatele analizei fiind echilibrate și se încadrează în distribuția normală.

Eroarea e gravă pentru că evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele sunt eronate, determinând lipsa motivației și a credibilității.

13) Amenințarea individuală – acea problemă potențială și particulară manifestată de unele persoane prin refuzul procesului, modului și a tehnicilor de evaluare a performanțelor utilizate.

De obicei persoanele care manifestă acest comportament sunt cele cu performanțe slabe, explicația putând fi de natură psihologică, și anume în subconștient aceștia știu că feedback-ul performanței atrage anumite consecințe asupra statutului prezent.

II.8 Comunicarea rezultatelor evaluării

Comunicarea rezultatelor e o etapă concretă și finală a procesului de evaluare a performanțelor pentru că înlătură eventualele neînțelegeri și clarifică feedback-ul din partea conducerii pentru performanțele subordonaților.

Modul în care este transmis acest lucru poate genera reacții de adversitate, chiar dacă e o afirmație pozitivă.

Astfel că evaluatorul trebuie deja să cunoască personalitatea persoanei pe care a evaluat-o și să-și plieze modul de comunicare a rezultatelor și recomandările în funcție de aceasta.

În linii mari, e general acceptată ideea ca discuțiile să aibă un caracter de confidențialitate. De asemenea, trebuie gestionate cu tact situațiile în care se face publică recunoașterea, pentru că cei care obțin rezultate bune consideră că trebuie făcute publice, dar cei care obțin rezultate slabe consideră că ar trebui să rămână confidențiale.

Modul de comunicare a rezultatelor poate astfel afecta statutul și viitorul persoanei evaluate în organizație. De asemenea, doar simpla comunicare a rezultatelor nu e recomandabilă; acestea trebuie foarte bine argumentate, pe baza etapelor din procesul de evaluare a performanțelor.

In literatura de specialitate se recomandă:

pregătire prealabilă, înainte de transmiterea rezultatelor;

să se accentueze performanța și dezvoltarea viitoare a angajatului;

să se decidă măsuri concrete de îmbunătățire a performanțelor (înscriere la programe de perfecționare sau participarea la programe specifice).

In plus, există și câteva recomandări pentru evaluator, adică ceea ce trebuie evitat:

să evite să fie prea critic în prezentarea rezultatelor;

să nu compare angajatul cu alți angajați;

să nu facă morală, etc.

Capitolul III – Îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor

„Performanța înseamnă atât comportamente, cât și rezultate. Comportamentele emană de la performer și transformă performanța din noțiune abstractă în acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele înșele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate“ Brumbach, 1988.

Conform noului Cod al Muncii folosirea criteriilor de performanță în managementul resurselor umane este o obligație, nu o opțiune. În acest sens, propun încheierea unui contract cu o firmă consultanță pentru:

Stabilirea criteriilor de performanță și elaborarea fișei postului pe baza unei analize detaliate a posturilor;

Elaborarea procedurii de evaluare formală a performanței angajaților și a documentației care însoțește această activitate;

Pregătirea managerilor să evalueze performanța colaboratorilor lor.

Pentru implementarea cu succes a sistemului de management al performanței, propun o întâlnire cu o firmă de consultanță pentru diagnosticarea și analiza nevoilor luând în considerare faptul că există două abordări posibile pentru gestionarea performanțelor funcționarilor publici:

o abordare statică a evaluării performanței sub forma stabilirii obiectivelor și standardelor de performanță și evaluarea realizării lor;

o abordare dinamică, procesuală a creșterii și evaluării performanței sub forma managementului performanței.

III.1 Identificarea problemei

Consultanții și-au început activitatea prin a încerca să identifice problema reală care există în sistemul penitenciar. În acest sens au fost stabilite interviuri de 60 de minute, cu fiecare angajat, la care nu au fost invitați reprezentanți din partea conducerii. Întâlnirile au demarat cu greu, angajații nu s-au arătat deschiși la o asemenea activitate. Faptul ca li s-a garantat confidențialitatea, precum și experiența consultanților au reușit să schimbe situația, oamenii începând încet, încet să fie mai deschiși și să-și exprime nemulțumirile.

Întâlnirile au fost structurate astfel:

5 minute evaluatorul îi va mulțumi evaluatului pentru disponibilitate și îi va explica acestuia motivul discuției, pentru a elimina eventualele reticente și a evita crearea de tensiuni referitoare la supraveghere, penalizare, siguranța locului de muncă. Totodată se va sublinia faptul ca este o discuție confidențială, fără intervenția managementului, pentru a-i câștiga încrederea și a fi deschis discuției;

10 minute discuții libere, de cunoaștere a intervievatului – situația familială, pasiuni, preocupări principale – pentru a crea un profil al angajatului și a identifica eventualele situații speciale din viața privată care îi pot afecta rezultatele;

15 minute discuții privind activitatea evaluatului, prioritizarea sarcinilor și managementul timpului, mediul social în cadrul instituției, recunoașterea și recompensarea performantei – pentru a stabili capacitatea intervievatului de a-și organiza activitatea în mod eficient, modul cum acesta percepe climatul social în care lucrează, precum și motivarea acestuia pentru a obține rezultate;

10 minute completarea unui chestionar cu cinci întrebări (Anexa 1) – cele cinci întrebări încearcă să acopere cei șase factori motivaționali conform conceptului lui Herzberg (realizare, recunoaștere, munca în sine, responsabilitate, perfecționare, creștere și dezvoltare);

15 minute discuție pe tema „Manager pentru o zi” – angajatul va fi pus în situația în care este directorul unității și va preciza schimbările pe care le va face în cadrul unității. De asemenea, va fi confruntat cu o situație critică de genul – reducerea costurilor impusa de sediul central prin eliminarea plății orelor suplimentare, sau înghețarea salariilor; rezolvarea unei situații conflictuale între management și subordonați – scopul exercițiului este de a încerca conștientizarea problemelor reale cu care se poate confrunta managementul, dificultatea rezolvării acestora și importanta contribuției personalului la rezultatele și bunul mers al companiei;

5 minute feedback-ul – i se va acorda fiecărui funcționar public cu statut special cu privire la modul în care a abordat și a tratat subiectele discutate, creativitate și implicare.

În urma interviurilor și a răspunsurilor obținute de la angajați prin intermediul chestionarelor, s-a constatat că principală problemă cu care se confruntă instituția este gradul scăzut de motivare al angajaților, situație care a fost generată de către modul în care s-a făcut până în prezent evaluarea competențelor și a performanței.

Se știe că motivația este esențială pentru productivitate. Motivația este ceea ce ne face să acționăm, și atunci când vom acționa, vom crea mișcare, creștere și schimbare, ne simțim implicați și vom crea mai mult din ceea ce ne place în viețile noastre. Și tot acest lucru dă sens vieții noastre.

III..2 Diagnostic. Identificarea punctelor slabe

„Competența fără autoritate este la fel de neputincioasă ca și autoritatea fără competență“. Gustave Le Bon

Pentru a putea identifica cauza care a dus la insatisfacția unui procent destul de mare, fapt datorat evaluării performanței și competențelor, firma de consultanță a analizat procedurile existente în organizație și modul cum acestea au fost implementate și aplicate de către manageri și de către personalul departamentului Resurse Umane.

S-a constatat ca există implementat un sistem de performanță și dezvoltare profesională, o descriere elaborată a proceselor care fac parte din acest sistem precum și proceduri scrise care redau fiecare activitate.

Personalul este motivat atunci când știe că este evaluat corect. A fi evaluat corect înseamnă:

Obiectivele trebuie sa fie clare;

Obiectivele individuale trebuie sa fie comunicate la timp;

Obiectivele trebuie sa fie stabilite astfel încât să îi dea angajatului siguranță că ele pot fi realizate. Dacă sunt setate obiective intangibile și angajații știu asta nu vor mai depune efort sa le atingă;

Angajații trebuie să aibă certitudinea ca sunt evaluați corect de către managerii lor, pe baza unor criterii obiective. Managerii trebuie să îi evalueze pe angajați pe baza activității lor pe parcursul unui an și nu pe baza realizărilor sau eșecurilor din ultima lună. O practică greșită din partea managerilor este aceea de a face evaluarea pe baza performanțelor recente și omite să se uite pe parcursul întregului an;

Relațiile personale pe care unul dintre angajați poate sa le aibă cu managerul nu trebuie să influențeze rezultatul evaluării. Daca acest lucru se întâmpla, ceilalți colegi se vor simți demotivați deoarece performanța nu este evaluată în mod obiectiv. Dacă evaluarea nu este una OBIECTIVĂ efectul poate fi exact invers, în loc de motivare angajații obțin demotivare.

În unitate, activitatea profesională a funcționarilor publici cu statut special este evaluată anual, prin evaluarea performanțelor individuale, a ratei de atingere a obiectivelor prestabilite, a calității activităților desfășurate de aceștia.

Scopul principal al Sistemului de performanța și dezvoltare profesională este să monitorizeze, să măsoare și să sporească gradul de realizare a obiectivelor, conferindu-se o atenție specială:

Dezvoltării profesionale și motivării personalului;

Identificării abaterilor față de obiectivele agreate, pentru a asigura măsurile necesare îmbunătățirii performanțelor angajaților;

Performanța angajaților este înțeleasă ca un indicator compus, combinând atingerea obiectivelor individuale și competențele angajatului, oglindite în activitatea sa profesională.

Rezultatele evaluării folosesc managerului ca punct de plecare atât pentru planurile de dezvoltare profesională ale subordonaților, cât și pentru implementarea altor măsuri (schimbare de poziție, planuri de acțiune pentru îmbunătățirea performanței).

Întâlnirile de evaluare vor avea următoarele obiective:

Evaluarea obiectivă a performanței individuale și a realizării obiectivelor;

Aprecierea atitudinii profesionale pentru fiecare angajat prin evaluarea competențelor individuale;

Propuneri pentru dezvoltarea profesională viitoare a angajatului;

Aprecierea potențialului de evoluție în cariera a angajatului;

Stabilirea și agrearea obiectivelor individuale într-un mod transparent pentru următoarea perioadă de evaluare.

Evaluarea competentelor va avea loc anual pentru toate categoriile de personal funcționari publici cu statut special și personal contractual, și se va face pentru întreg setul de competente (manageri, personal execuție).

În cursul întâlnirii de evaluare de la sfârșitul anului, prima dată se evaluează gradul de realizare a fiecărui obiectiv, și apoi se calculează gradul de realizare global al obiectivelor individuale. Gradul de realizare global al obiectivelor va fi transpus într-un calificativ de la 1 la 5.

S-a identificat lipsa unor întâlniri de evaluare parțiale la mijlocul anului sau ori de cate ori este nevoie. Întâlnirile de evaluare parțiale ar trebui să aibă loc cel puțin o dată între două întâlniri anuale de evaluare a performanțelor. Aceste întâlniri au ca scop:

verificarea gradului de realizare a obiectivelor;

verificarea stadiului de dezvoltare profesională;

identificarea cazurilor în care e nevoie de modificarea obiectivelor stabilite la începutul anului.

Faptul că aceste întâlniri nu se realizează și la jumătatea perioadei, nu dau posibilitatea evaluatului și în același timp evaluatorului, de a avea o imagine asupra evoluției și parcursului sau în realizarea obiectivelor. Nu există o viziune clară și nu poate fi identificată nevoia reală de suport din partea managementului. În cazul în care în decursul anului , din diverse motive, independente sau care țin de angajat, obiectivele nu mai sunt pertinente, nu există posibilitatea de a fi schimbate, acest lucru influențând în mod nefavorabil evaluarea de sfârșit de an.

De asemenea, s-au identificat cazuri în care obiectivele au fost atinse în prima jumătate a anului și în aceasta situație evaluarea finală este influențată, în favoarea angajatului, dar nu mai oferă o imagine reală asupra performanței și poate duce la stabilirea unor obiective suprarealiste pentru anul următor. Toate aceste situații pot contribui în mod negativ la gradul de motivare a salariaților.

Demotivant pentru un angajat este ca acesta să primească un set de obiective îndrăznețe, dar să nu primească sprijin din partea managerului direct pentru realizarea acestora sau sa nu primească resursele necesare.

Aceasta evaluare parțială poate avea ca și obiectiv poziționarea obiectivelor angajatului față de țintă și îndreptarea, atunci când este cazul, a unor abateri de la obiective.

Pe lângă obiective, sunt evaluate și competențele fiecărui salariat. Atitudinea profesională poate fi observată în felul în care angajatul abordează și tratează sarcinile primite, clienții interni și externi, dar și organizația.

Cerințele privind atitudinea profesională sunt grupate și sistematizate într-un model de 8 competențe: Management vizionar, Gândire dincolo de limite, Trăirea și promovarea diversității culturale, Inspira Angajament, Dezvoltarea echipei și capacitații de lider, Autoevaluare și învățare, Orientare către client, Performanța și orientare către rezultate. Modelul de competențe reflectă valorile organizației și este evidențiat prin standarde de comportament dorite la nivel organizațional.

Fiecare competență din model este evaluată separat, folosind o scală de la 1 la 5, unde nota 5 descrie comportamentul ideal și exemplar al angajatului:

4,51 – 5 = EXCEPȚIONAL (E) – persoana prezintă dovada manifestării comportamentelor asociate competenței cu frecvența și intensitate extrem de ridicate, face dovada prezentei competenței la un nivel mult mai ridicat decât cel necesar pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor, rezultatele fiind livrate mult înainte de termenele agreate și la un nivel calitativ mult peste ceea ce este așteptat;

3,51 – 4,50 = FOARTE BUN (FB) – persoana prezintă dovada manifestării comportamentelor asociate competenței cu frecvențe și intensitate mari, face dovada prezentei competenței la un nivel care-i garantează succesul în muncă, rezultatele fiind livrate des sub termenele agreate și la un nivel calitativ ridicat;

2,51 – 3,50 = BUN (B) – persoana prezintă dovada manifestării comportamentelor asociate competenței frecvent și intens, face dovada prezentei competenței la un nivel care-i permite atingerea obiectivelor agreate, rezultatele fiind livrate în termenele agreate și la nivelul calitativ cerut;

1,51 – 2,50 = SATISFĂCĂTOR (S) – persoana prezintă dovada manifestării comportamentelor asociate competenței cu frecvența și intensitate scăzute, face dovada prezentei competenței la un nivel care-i permite obținerea unor rezultate modice, rezultatele fiind livrate în general peste termenele agreate și la un nivel calitativ scăzut;

1,00 – 1,50 = NESATISFĂCĂTOR (NS) – angajatul prezintă dovada manifestării comportamentelor asociate competenței într-o măsură foarte scăzută, aproape insesizabilă; face dovada prezentei competenței la un nivel mult inferior celui necesar pentru îndeplinirea obiectivelor, rezultatele fiind livrate mult peste termenele agreate și la un nivel calitativ foarte scăzut.

După discuția de evaluare a performantei, pentru evaluarea atitudinii profesionale conform modelului de competențe, managerul direct va completa “Formularul de evaluare” – partea referitoare la evaluarea competentelor.

Calificativul final al evaluării este calculat ca fiind media aritmetică a rezultatului celor doua categorii de indicatori:

calificativul corespunzător gradului de realizare al obiectivelor (KPI);

calificativul corespunzător competențelor.

Pentru determinarea calificativului final al evaluării sunt luate în calcul atitudinea de ansamblu a angajatului, manifestată prin competențe cât și gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale.

S-a remarcat faptul că evaluarea competențelor este realizată numai de către manager. Nu există un formular de autoevaluare și nu se practică autoevaluarea salariaților. Acest lucru a dus la demotivarea angajaților, aceștia considerând ca managerul este subiectiv, competențele lor nu sunt evaluate întotdeauna în mod corect.

Pentru a nu crea astfel de situații, este recomandabil ca evaluarea competențelor să fie bidirecțională, adică să fie făcută atât de către evaluator cât și de către evaluat, înainte de sfârșitul anului. La întâlnirea de evaluare, se vor confrunta cele două evaluări, și se va discuta fiecare criteriu, argumentându-se – atât de către evaluat cat și de către evaluator – evaluarea făcută.

III.3 Soluția propusă

Evaluarea activității profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior “. conf. Dr. Constantin Ticu, 2007.

După ce a fost identificată și diagnosticată problema apărută, pasul următor este ca firma de consultanță să propună cea mai bună soluție pentru a corecta situația de față și a se asigura ca managementul nu se va mai confrunta cu o situație similară.

Soluția propusă conține două etape:

Evaluarea personalului pentru anul în curs – o evaluare obiectivă, realizată de personal calificat. Aceasta etapă are rolul de a trata efectul și de a elimina suspiciunile în ceea ce privește subiectivitatea managementului.

Revizuirea și îmbunătățirea Sistemului de Performanță și Dezvoltare Profesională – implementarea unei soluții IT începând cu anul următor.

Obiective

Începând cu anul în curs, în instituție se va implementa Sistemul de Performantă și Dezvoltare Profesională (PDS) în format electronic. Scopul principal al acestui sistem este sa monitorizeze, să măsoare și să sporească gradul de realizare a obiectivelor. Stabilirea obiectivelor se face în scris de către evaluator în cadrul etapei de interviu. Atingerea obiectivelor este condiționată în mod esențial de performanța angajaților.

Avantajele utilizării sistemelor informatizate în activitatea de resurse umane:

controlul erorilor de colectare a datelor;

accesibilitatea datelor;

obținerea informației prelucrate în rapoarte specifice;

îmbunătățirea comunicării între departamente;

diminuarea volumului de documente;

reducerea timpului alocat activității administrative.

Un beneficiu indirect, dar la fel de important pentru salariații companiei este crearea unui climat de încredere și moralitate. Respectarea normelor privind confidențialitatea datelor personale, modul și scopurile în care acestea sunt utilizate, într-un cuvânt asigurarea securității datelor referitoare la angajați este o necesitate, prin faptul că aceste date sunt stocate într-un sistem securizat și cu acces controlat, angajatul beneficiază de climatul propice pentru a-și concentra atenția asupra propriilor obiective profesionale.

Feedback-ul și recomandările ce rezultă în urma evaluării sunt o importantă sursă de informații atât pentru evaluat, cât și pentru evaluator prin urmare, este esențial ca procesul de evaluare sa fie obiectiv, transparent și să respecte regulile stabilite. Încrederea în modalitatea de evaluare a performanței și implicit în rezultatele acesteia, înțelegerea mai bună a rolului personal pe care fiecare dintre funcționarii publici cu statut special îl are în realizarea obiectivelor prin intermediul managementului, dezvoltarea competențelor individuale și nu în ultimul rând recunoașterea performanței si a meritelor individuale, sunt principalele rezultate așteptate și realizate prin intermediul acestui sistem.

În acest context, obiectivul principal al implementării unei aplicații IT a fost necesitatea de a asigura acoperirea acestor nevoi.

Descrierea soluției și a pașilor necesari implementării acesteia

Abordare:

Sistemul de Performanță și Dezvoltare Profesională (PDS-ul) a fost inițial aplicabil numai pentru Administrația Națională a Penitenciarelor urmând să fie implementat și în unitățile subordonate în perioada precedentă toate obiectivele erau agreate, stocate și evaluate în format letric. Direcția Management Resurse Umane avea prea puțin posibilitatea de a coordona acest proces.

Pentru a asigura transparența, accesibilitatea, dar și confidențialitatea procesului de evaluare a performanței, soluția aleasă a fost de a implementa un sistem informatic, la care să se asigure accesibilitate pentru toți angajații. Prin implementarea acestui sistem este asigurată o comunicare permanenta și o îmbunătățire a performanței salariaților.

Accesibilitatea a fost asigurată prin crearea unei interfețe simple și ușor de utilizat.

Pașii necesari procesului de implementare:

Pentru a da timp angajaților să se obișnuiască cu acest sistem de evaluare a performanței s-a decis ca aplicarea acestuia să se facă treptat, de la primele nivele de management în jos.

În anul în curs, managementul va participa la un training intensiv organizat de Direcția Management Resurse Umane, training prin intermediul căruia vor fi prezentate principiile de bază ale acestui sistem, etapele parcurse în timpul unui an/ ciclu de evaluare, noțiuni despre feedback, evaluare, obiective și măsurare a acestora.

În anul următor lansării aplicației PDS (aplicație online suport pentru procesul de management al performanței), acest sistem se va aplica pentru toate unitățile subordonate Administrației Naționale a Penitenciarelor.

Aplicație va fi dezvoltată și lansată în mai mulți pași, fiind un proiect început aproape de la zero, cerințele de dezvoltare fiind definite local.

Direcția Management Resurse Umane dorește să utilizeze la maxim potențialul acestei aplicații.

Comunicare:

Metodele de comunicare au fost alese cu scopul de a transmite informația către cât mai multe categorii de personal și prin cât mai multe canale:

Traininguri adresate inițial managementului;

Intranetul, denumit InfoNet, are rolul permanent de a informa salariații, fiind structurat pe zone de interes. Structura acestuia permite Direcției Management Resurse Umane să dețină o secțiune specială dedicată acestui sistem și să ajungă astfel, permanent și în timp real, în atenția salariaților.

E-mailuri directe – Echipa desemnată să administreze și să coordoneze acest proces are la dispoziție 3 adrese de email generice la care sunt trimise solicitări și prin intermediul cărora sunt transmise mesaje directe unor grupuri țintă (ex. numai personalului TESA).

Programe interne – Echipa de proiect a organizat pe parcursul anului trecut o serie de prezentări directe adresate managementului în cadrul acestor evenimente au fost prezentate rezultatele evaluării performanței subordonaților din anul precedent, au fost trase concluzii și s-au făcut recomandări. Această modalitate de prezentare a sistemul a avut un real succes și va continua și în anul în curs. Mai mult, în anul în curs s-a demarat împreuna cu Direcția Comunicare Interna și alți reprezentanți din business un Roadshow prin care beneficiile acestui sistem sunt prezentate în fața unor colegi aleși aleator, personal de execuție din unitățile subordonate.

Aceste modalități de comunicare prin intermediul tuturor canalelor disponibile a asigurat popularizarea procesului de management al performanței, o mai mare vizibilitate a echipei Direcției Management Resurse Umane și o mai bună colaborare între părțile implicate.

Ipoteze

Impactul Sistemului de performanța și dezvoltarea profesională

Sistemul de performantă și dezvoltare profesională (PDS) are impact asupra angajaților în ceea ce privește:

Remunerarea;

Dezvoltarea profesională viitoare și evoluția în cariera;

Identificarea posibilelor cauze de necorespundere.

Diverse aspecte:

Modificări de obiective în timpul anului

Se poate întâmplă în timpul perioadei de evaluare a performanței ca unele obiective să fie modificate. Evaluatorul și evaluatul în cauza pot modifica obiectivele într-un interval de timp agreat și să efectueze aceste modificări și în aplicația suport PDS. Inițiativa de a modifica obiectivele poate aparține atât managerului, cât și subordonatului.

Procedura de schimbare a obiectivelor este aceeași ca și procedura de stabilire a obiectivelor (adică evaluatorii stabilesc obiectivele împreuna cu evaluații, de comun acord, în timpul evaluării finale și completează formularele necesare). Orice modificare de obiective în timpul anului trebuie să fie precedată de o evaluare parțială sau intermediară.

Reguli de escaladare

Dacă un angajat nu este de acord cu obiectivele care i se propun și nu se ajunge la o înțelegere între evaluator și angajat în timpul întâlnirii de stabilire a obiectivelor, atunci

problema se va escalada la următorul nivel ierarhic (șeful ierarhic al evaluatorului).

Formulare

Fiecare etapă parcursă în cadrul Sistemului de performanță și dezvoltare profesională (PDS) trebuie documentată.

Aplicația PDS cuprinde ecrane distincte pentru fiecare etapă a procesului și Direcția Management Resurse Umane va continua dezvoltarea acesteia.

După întâlnirile dintre evaluat și evaluator, formularul corespunzător respectivei etape (stabilire obiective și acțiuni concrete privind competențele, planul de dezvoltare și

evaluarea obiectivelor) va fi completat în aplicația PDS și va fi validat / aprobat de

evaluat și de evaluator.

În formularul de evaluare a obiectivelor se pot trece informații importante, dar mai rare ca frecvență de apariție, referitoare la diverse probleme care pot afecta considerabil performanța individuală a angajaților în mediul lor de lucru.

IV. Concluzii

Oricare ar fi organizația, fie că este instituție publică sau privată, am ajuns la concluzia nu există o procedura ideală pentru modul în care organizațiile evaluează performanțele angajaților. Acesta a fost motivul pentru care am propus îmbunătățirea evaluării performanțelor din sistemul penitenciar.

După cum știm, competența profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transferă și combina cunoștințe și deprinderi în situații și medii de munca diverse, pentru a realiza activitățile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ specificat în standard.

A fi competent înseamnă:

a aplica cunoștințe de specialitate;

a folosi deprinderi specifice;

a analiza și a lua decizii;

a fi creativ;

a lucra cu alții ca membru al unei echipe;

a comunica eficient;

a te adapta la mediul de munca specific;

a face față situațiilor neprevăzute.

Evaluarea competențelor oferă garanția ca o persoană a demonstrat ca are cunoștințele și deprinderile necesare efectuării activităților descrise în standardul pe baza căruia a fost evaluată.

Evaluarea competențelor și a performanțelor oferă posibilitatea alinierii obiectivelor individuale ale angajatului cu obiectivele organizației, corelarea strategiilor funcționale ale compartimentelor, dezvoltarea organizațională și motivarea (sau demotivarea) salariaților.

Aceasta evaluare reprezintă Parteneriatul „Angajat – Manager” ce urmărește obținerea de performanță și dezvoltare a angajatului prin stabilirea obiectivelor individuale de performanță, evaluarea competențelor de comportament organizațional – competențe cheie, definirea programului Individual de dezvoltare a competențelor cheie, definirea preferințelor de carieră, documentarea, monitorizarea și evaluarea realizărilor.

Nu există o procedură ideală pentru modul în care organizațiile ar trebui să evalueze performanțele personalului propriu. Insă, pot spune că în sistemul penitenciar, etapele procesului de Evaluare a Competențelor și Performanței sunt următoarele:

Planificarea Performanței, în care se definesc Obiectivele SMART și modul de măsurare (scala realizării), se evaluează competențele cheie stabilindu-se necesarul de dezvoltare pe baza diferenței competența necesară – competenṭa existentă, se agreează programul de dezvoltare individuală a angajatului. De regulă, această etapă are loc în perioada ianuarie – februarie a anului curent pentru anul în curs. Planificarea acoperă întregul an.

Evaluarea Intermediară la jumătatea anului care poate fi formală/ informală, funcṭie de alegerea organizaṭiei. In întalnirea „Manager – Angajat” din luna august sunt evaluate realizarile parṭiale și se hotărăsc, dacă este cazul, eventualele actualizări / modificări de obiective.

Evaluarea Finală a Performanṭei în care se evaluează formal realizarea obiectivelor SMART, dezvoltarea competenṭelor cheie și realizarea programului de dezvoltare individuală. De regulă etapa are loc în perioada ianuarie – februarie a anului următor, împreună cu etapa de planificare a performanṭei pentru noul an.

Dimensiunile performanței

Obiectivele se stabilesc în faza de planificare de către Angajat și se agreează cu managerul. Pentru a le putea identifica și defini, angajatul trebuie să raspundă la întrebările:

Care sunt lucrurile cu adevărat importante pe care trebuie să le realizez potrivit fișei mele de post?

Care din aceste lucruri importante pentru mine sunt importante pentru departament și organizație ?

Care sunt așteptările managerului în ceea ce privește activitatea mea ?

Ce pot să îmbunătățesc și să aducă valoare ?

Realizarea obiectivului propus depinde de mine?

Cum pot demonstra că am realizat obiectivul?

Cât timp îmi este necesar să îl realizez ?

Obiectivele trebuie să fie SMART, aliniate cu obiectivele departamentului/ organizației și să derive din fișa postului.

S: Specifice – clare, concrete, concise, ușor de înteles.

M: Măsurabile – rezultatele obiectivelor vor avea unități de măsură exprimând cantități, termene, bani, calitate.

A: Accesibile din punct de vedere al realizării (realizabile, dar în același timp suficient de dificile pentru a stimula).

R: Relevante – importante pentru angajat, departament, organizație, și aliniate la cele 3 niveluri.

T: Temporale – realizabile în cadrul unei perioade de timp, cu termene limită de realizare clar specificate (zi, lună, an, eventual oră)

Modalitățile de măsurare a rezultatelor – indicatorii, se convin odată cu obiectivele, garantând criterii obiective, observabile, care să permită obținerea de valori. Nu se masoară efortul ci doar rezultatele. Atât angajatul cât și managerul trebuie să aibă control asupra sistemului de masură convenit.

2. Competențele Cheie (de comportament organizațional), reprezintă o altă dimensiune a performanței care trebuie evaluată. Fiecare organizație își definește și promovează propriul set de competențe cheie după care evaluează angajații. Aceste competențe cheie – care în viziunea organizației conduc către succes – pot fi evaluate pe o scala de la 1-5, 1-6, 1-10, etc. Este esențial ca fiecare competență și nivel de realizare al scalei să fie definite clar de departamentul Resurse Umane, pentru a se permite întelegerea unitară la nivelul organizației.

3. Programul de Dezvoltare Individuală – atât programul cât și metodele se convin pentru a acoperi diferența competență necesară – competență existentă pentru competențele cheie cu pondere mare de importanță, evaluate sub nivelul mediu al scalei.

Fiecărui element de evaluare al performanței – obiective/ competențe cheie/ realizare program de dezvoltare individuală – i se asociază o pondere de importanță în rezultatul final.

Angajatul trebuie să-și pregatească Autoevaluarea, documentând realizările și progresul în dezvoltarea individuală. Având o imagine clară asupra performanței proprii, salariatul capată încredere în el însuși și poate aborda sincer și constructiv interviul ulterior cu managerul. In același timp, își creionează obiectivele și programul de dezvoltare pentru noul an. Trimite managerului Autoevaluarea și planificarea performanței.

Managerul completează Fișa de evaluare a subordonatului, analizând obiectiv rezultatele, factorii care au influențat performanța, motivele de reușită sau eșec. Compară evaluarea sa cu Autoevaluarea primită de la salariat și documentează diferențele de puncte de vedere. Pregătește în detaliu feedbackul pentru angajat, măsurile pentru îmbunătățirea performanței, obiectivele și planul de dezvoltare pentru perioada următoare.

În această lucrare, am încercat să analizez și să aduc propuneri de îmbunatățire a Sistemul de Performanță și Dezvoltare Profesională prin implementarea unei soluții IT. Implementarea sistemului informatic va asigura accesibilitate pentru toti salariatii, obiectivitatea evaluarii functionarilor publici si nu in ultimul rand o crestere a increderii si chiar loialitatea angajatilor.

În concluzie, activitatea de evaluare a performanțelor activității profesionale individuale a funcționarilor publici cu statut special din sistemul penitenciar este desfășurată în scopul aprecierii conduitei profesionale manifestate, a competenței profesionale, a rezultatelor activității desfășurate, a preocupării pentru perfecționarea pregătirii, precum și a potențialului de dezvoltare a carierei.

“Pulsul” unei organizații este dat de totalitatea opiniilor angajaților. La anumite intervale de timp merită să ascultam acest puls și să vedem în ce măsura el corespunde rezultatelor pe care dorim sa le obținem. Acest lucru ne ajută să vedem care este pulsul real, adică ceea CE ESTE, nu ceea CE CREDEM NOI CӐ ESTE.

V. Bibliografie

Curs Managementul Resurselor Umane

Broșură de prezentare – Administraṭia Națională a Penitenciarelor

Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2005

Ordinul nr. 2854/C din 29 octombrie 2004

Dodu Marius, Tripon Ciprian – Managementul resurselor umane în administrația publică, Ed. Gewalt Production, Cluj-Napoca, 2005

Benone Pușcă și I. Popescu, Pregătirea și perfecționarea profesională a funcționarilor publici – Revista Economie și Administrație Locală, ed.Tribuna Economică, 2002

Alexandru, Ioan – Administrația publică, Teorii, realități, perspective, Ed. Lumina Lex, București, 2003

Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economica, Bucuresti, 2001

Popescu Luminița, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006

Pitariu, H.D. – Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București, 2002

Lefter Viorel, Marinas Cristian, Nica Elvira – Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, editura Economica,Bucuresti, 2006

Anișoara Duică , Management, Editura Biblioteca, 2008.

Anexe

ROMÂNIA

MINISTERUL JUSTIȚIEI

Administrația Națională a Penitenciarelor

…….. ……………. ……………. …….. ………….

FIȘĂ DE EVALUARE pentru perioada de la …….. la ….

A. Date personale și profesionale

B. Obiective individuale

*) Punctaj 1 reprezintă media aritmetică a punctajelor acordate pentru obiectivele evaluate. Data ……………. Semnătura evaluatului …….. …….. Semnătura evaluatorului …….. ………..

C. Indicatori de evaluare

*) Se completează numai pentru funcțiile prevăzute cu indemnizație de conducere.

**) Punctaj 2 reprezintă media aritmetică a punctajelor acordate indicatorilor evaluați.

D. Punctajul total*)/Calificativul acordat de evaluator …….. ……………./……………

Concluzii, motivații și/sau recomandări

…….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ……….

*) Punctajul total reprezintă media aritmetică dintre „Punctaj 1“ și „Punctaj 2“.

E. Perspective pentru dezvoltarea carierei

1. Necesități în pregătire (studii superioare, postuniversitare, cursuri de specializare, cursuri de dezvoltare a carierei): …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ……….

2. Funcții pe care le-ar putea îndeplini în viitor: …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ……….

Numele și prenumele evaluatorului …….. ……………. ……..

Funcția …….. ……………. ……..

Data …….. …….. ………… Semnătura …….. ……………. ……….

F. Rezultatul interviului

1. Consemnări ale evaluatului …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ……….

2. Consemnări ale evaluatorului …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ……….

Data …….. …….. ……….. Semnătura evaluatului …….. …….. ……….. Semnătura evaluatorului …….. ……..

G. Hotărârea contrasemnatarului

Se mențin punctajul și calificativul acordat.

Se modifică punctajul și se menține calificativul acordat.

Se modifică punctajul și se acordă calificativul …….. …….. …………..

Motivații privind modificarea punctajului/calificativului și/sau recomandări …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ……… …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ………. …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. …….. ……….

Numele și prenumele …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ……..

Funcția …….. ……………. ……………. ……………. ……………. ……………. ………….

Data …….. …………… Semnătura …….. ……………. …….. ……….

H. Luarea la cunoștință a evaluării

Dacă dorește să facă contestație*): DA NU

Numele și prenumele …….. ……………. ………….

Data …….. …….. ………….. Semnătura …….. ……………. ………..

*) Se va face în scris, în termen de 3 zile lucrătoare de la data luării la cunoștință.

I. Hotărârea definitivă privind rezolvarea contestației

Se menține punctajul și calificativul acordat.

Se modifică punctajul și se menține calificativul acordat.

Se modifică punctajul și se acordă calificativul …….. ……………. ………….

…….. ……………. …….. …………. …….. …….. ……. ………. ………..

ROMÂNIA

MINISTERUL JUSTIȚIEI

Administrația Națională a Penitenciarelor

…….. ……………. ……………. ……..

FIȘĂ DE OBIECTIVE INDIVIDUALE pentru perioada

de la …….. …….. ……… la …….. …….. ………

A. Date personale și profesionale

B. Obiective individuale

Numele și prenumele evaluatorului …….. …….. …………

Funcția …….. ……………. ……………. ……………. …………

Data…….. …….. ……… Semnătura …….. …………….

Am luat la cunoștință despre conținutul obiectivelor.

Data …….. …….. ……… Semnătura …….. …….. ………

C. EVALUAREA INTERMEDIARĂ*)

*) Cuprinde analiza de către evaluator și evaluat a gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite, a cauzelor care au generat eventuala neîndeplinire a acestora și a modalităților de îmbunătățire a performanțelor profesionale. Observațiile acestora se materializează în scris. Se consemnează data evaluării și se semnează de evaluat și evaluator.