Imbunatatirea Continua a Calitatii Prin Utilizarea Tehnicilor Si Instrumentelor Specifice In Cadrul Brd Gsg

CUPRINS

Introducere

Capitolul I Aspecte generale privind Sistemul de Management al Calității

1.1 Abordare teoretică privind Sistemul de Management al Calității

1.2 Evoluția standardelor calității

1.3 Îmbunătățirea Calității

1.4 Elemente generale privind instrumentele calității

Capitolul II Evaluarea satisfacției clienților în cadrul BRD – Groupe Societe Generale

2.1 Abordarea teoretică privind evaluarea satisfacției clienților

2.2 Cerințe identificate referitoare la satisfacția clientului

2.3 „Orienatare către client” – principiu al Managementului Calității.

Capitolul III Studiu de caz – Metode și tehnici utilizate în îmbunătățirea satisfacției clienților în cadrul Sistemului de Management al Calității la BRD – GSG

3.1 Prezentarea BRD- Groupe Societe Generale

3.2 Evaluarea satisfacției clienților și stabilirea problemelor.Diagrama Pareto

3.3 Analiza și depistarea cauzelor. Diagrama Cauză – Efect

3.4 Elaborarea unui program pentru rezolvarea efectivă a problemelor

Concluzii

Anexe

Bibliografie

Introducere

În orice companie, indiferent de mărimea ei, este recomandat să funcționeze un sistem de management al calității.

Acesta reprezintă de fapt cheia eficienței procesului de îmbunătățire, având un obiectiv important pentru toate organizațiile. Fără existența unui sistem de management al calității solid, activitățile de îmbunătățire nu sunt durabile. Intenția unui sistem de management al calitătii este aceea de a garanta că o organizație satisface cu consecvență cerințele clienților.

Scopul si obiectivele acestei lucrări constau în prezentarea unor metode în vederea îmbunătățirii satisfacției clienților în cadrul sistemului de management al calității la BRD-GSG.

Unul dintre elementele cheie ale succesului organizațional este satisfacția clientului față de organizație și de produsele/serviciile acesteia. De aceea, este necesară monitorizarea și măsurarea satisfacției clientului.

Măsurarea este un proces de o importanță deosebită în orice organizație. Fără a măsura, nu se pot cunoaște nici rezultatele și nici dacă acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Dacă nu se masoară, nu se poate ști care este randamentul indivizilor, nici al proceselor și nici al organizației. Nu se va ști dacă ceea ce s-a obținut se adaptează standardelor de calitate și, de asemenea, nu se va ști până la ce nivel a fost realizată calitatea planificată. Ceea ce nu se măsoară, nu se controlează și nici nu se poate gestiona.

Informațiile obținute prin monitorizarea și măsurarea satisfacției clientului pot ajuta la identificarea oportunităților de îmbunătățire a strategiilor, produselor, proceselor și caracteristicilor unei organizații care au importanță pentru clienți și servesc obiectivelor organizației. Este suficient să amintim că procesul de îmbunătățire continuă este definitoriu în practica calității. Astfel oportunitățile de îmbunătățire pot crește nivelul de încredere al clientului și pot conduce la beneficii comerciale și la alte beneficii.

Conceptul de calitate se inițiază prin practica controlului calității, aplicat mai întâi produselor și apoi proceselor. Tehnicile de control al calității au fost aplicate pe produse și procese, folosindu-se în principal date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului industrial al proceselor în care erau aplicate. Mai recent și ca o consecință a largirii spațiului de aplicare a calității, drept concept, a fost extins domeniul măsuratorilor, care afectează acum și gradul de satisfacere a clienților externi și interni, precum și activitățile de servicii.

Pe de altă parte, o consecință a definirii calității în termeni de satisfacere a necesităților și așteptărilor clienților o reprezintă situarea evaluării satisfacerii clientului într-un punct central, pentru a evalua calitatea adevarată (calitatea realizată sau reală). Scopul principal nemaifiind verificarea conformității cu anumite standarde de calitate, ci de a înțelege pâna la ce punct clientul se simte satisfacut de produsul sau serviciul primit.

În continuare, pentru o mai bună exemplificare a managementului calității, lucrarea de făță are drept scop prezentarea unei analize ample parcurgând mai multe etape în vederea stabilirii principalelor cauze și oferirea de soluții în vederea îmbunătățirii satisfacției clienților în cadrul sistemului de Management al calității la BRD-GSG.

I ASPECTE GENERALE PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Abordarea teoretică privind Sistemul de Management al Calității Definire. Sistem de Management al Calității

În cadrul sistemului de management al unei organizații, o însemnătate deosebită este atribuită sistemului de management al calității. Acesta include structurile organizatorice ale resposabilităților, procesele, procedurile și resursele necesare pentru punerea în aplicarea a managementului calității.

Sistemul de management al calității reprezintă de fapt totalitatea activităților prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea.

Pentru ca un Sistem de management al calității sa fie efectiv este necesar să posede următoarele caracteristici:

– să fie aplicabil pentru toate activitățile organizației;

-să fie organizat în scris;

-să ofere posibilitatea de a asigura îndeplinirea tuturor cerințelor impuse de clienți precum și cerințele impuse de organizație;

Sistemul de Management al Calității are la bază 8 principii care reprezintă o oportunitate pentru orice tip de organizație :

– Orientarea către client;

– Leadership.Politica și obiectivele în domeniul calității;

– Implicarea personalului. Motive, instruire și conștientizare;

– Abordarea bazată pe proces.Identificări și interacțiuni;

– Abordarea managementului ca sistem;

– Îmbunătățirea continuă.Orientarea spre rezultat;

– Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor;

– Menținerea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorul;

Principalele etape ce trebuiesc parcurse în implementarea unui Sistem de management al Calității sunt urmatoarele:

– identificarea necesităților clienților precum și a părților interesate;

– stabilirea unei politici și a unor obiective ale organizației cu privire la calitate;

– identificarea proceselor și responsabilităților necesare în sopul atingerii obiectivelor calității;

– determinarea și asigurarea resurselor necesare în scopul atingerii obiectivelor calității;

– stabilirea pentru fiecare proces în parte de metode de măsurare a eficacității și eficienței;

– punerea în practică a masurarilor în scopul determinării eficacității și eficienței proceselor;

– identificarea mijloacelor de prevenire a neconformităților și eliminarea cauzelor acestora;

– stabilirea și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă.

Beneficiile implementării unui Sistem de management al calității sunt:

– Creșterea veniturilor și reducerea costurilor;

– Creșterea satisfacției clienților și atragerea de noi clienți;

– Diferențierea față de concurență;

– Conștientizarea calității îmbunătățite;

– Implicarea crescută a angajaților în realizarea obiectielor;

– Uniformitatea în îndeplinirea sarcinilor;

– Îmbunătățirea imaginii organizației;

– Calitatea acțiunilor corective;

Controlul tuturor proceselor din cadrul unei organizații;

1.2 Evoluția standardelor calității

Sistemul calității, așa cum îl caracterizează Organizația Internațională de Standardizare (ISO) în seria de standarde 9000 referitoare la managementul calității , a fost creat ca urmare a provocărilor cauzate de globalizarea crescută a pieței și ulterior a fost aprobat de către toți. În 1984 ,Organizația internațională de standardizare redactează normele ISO 9000, publicate în 1987 sub forma unei serii de standarde ISO 9000:1987. Normele ISO 9000 reprezintă o serie de standarde internaționale și recomandări pentru societățile de producție și servicii, având ca obiectiv de bază asigurarea și managementul calității. În întreprinderile care adoptă normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar. Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de calitate la conceptul de asigurare a calității.

Familia de standarde ISO 9000, are următoarea componență:

ISO 9000 – descrie noțiunile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru sistemele de management al calității;

ISO 9001 – specifică cerințele pentru sistemul de management al calității care se va utilize acolo unde este necesar să se demonstreze capabilitatea unei organizații de a furniza produse care îndeplinesc cerințele de reglementare ale clienților, precum și cerințele de regelementare având drept scop creșterea satisfacției clienților;

ISO 9004 – furnizează pe baza celor opt principii de management al calității îndrumări pentru îmbunătățirea performanței organizației cu creștera satisfacției clienților și a celorlalte părți interesate.

Avantajele sesizabile ale sistemelor calității bazate pe ISO 9000 includ:

− îmbunătățirea proiectării produsului ;

− calitate îmbunătățită a produsului ;

− reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților ;

− utilizarea eficientă a personalului, mașinilor și materialelor, având ca rezultat o mai mare productivitate ;

− eliminarea disfuncționalităților în producție și a atmosferei de lucru tensionate, fapt ce are ca rezultat îmbunătățirea relațiilor firmei;

− încrederea din partea clienților ;

− îmbunătățirea imaginii

Inițial existau 3 părți principale ale standardului ISO 9000 : ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003, fiecare conținând o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricație, inspecție, testări, montaj și service. Începând cu anul 2000, ISO procedează la o sistematizare a standardelor, ISO 9001 înglobând toate cele 3 părți ale ISO 9000, respectiv 9001, 9002 și 9003 din 1994. Numărul de proceduri se reduce față de varianta anterioară, în acest sens existând proceduri documentate pentru:

– contolul documentelor;

– controlul produsului neconform;

– controlul înregistrărilor;

– audituri interne ale calității;

– acțiuni corective;

– acțiuni preventive;

În anul 2008 Organizația Internațională pentru Standardizare aprobă o nouă revizuire minoră, ISO 9001:2008, care include în mod special modificări gramaticale in scopul ușurării traducerii standardului în alte limbi. Principalele standarde din familia ISO 9000, care au fost adoptate și de România după ultimile două revizuiri majore prin intermediul Asociației de Standardizare din România (ASRO) sunt :

SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calitatii.Principii fundamentale si vocabular

SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitatii. Cerințe

SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calitatii. Linii directoare

pentru îmbunătățirea performanțelor

Deși publicarea inițială a familiei de standarde ISO 9000 în 1987 punea accent pe fabricare, după modificările ce au intervenit ulterior putea fi aplicate și pentru companiile orientate spre servicii.

Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre îmbunătățirea continuă a calității, prin utilizarea optimă a rețelei de procese și a intefețelor, prin:

reducerea cheltuielilor, adoptând o atitudine preventivă prin adăugarea de valoare;

continuarea permanentă a dezvoltării, prin îmbunătățirea continuă a procesului de adăugare de valoare.

În concluzie familia ISO 9000  trebuie să asigure îndeplinirea urmatoarelor cinci obiective referitoare la calitate:

– să realizeze, să mențină și să urmarească îmbunătățirea continuă a calității produselor sale în raport cu condițiile referitoare la calitate;

– să aducă îmbunătățiri calității propriei activități, astfel încât să satisfacă continuu necesitățile exprimate sau implicite ale clienților și ale altor părți interesate;

– să dea încredere managementului intern și altor angajați ca sunt îndeplinite și menținute condițiile referitoare la calre, după modificările ce au intervenit ulterior putea fi aplicate și pentru companiile orientate spre servicii.

Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre îmbunătățirea continuă a calității, prin utilizarea optimă a rețelei de procese și a intefețelor, prin:

reducerea cheltuielilor, adoptând o atitudine preventivă prin adăugarea de valoare;

continuarea permanentă a dezvoltării, prin îmbunătățirea continuă a procesului de adăugare de valoare.

În concluzie familia ISO 9000  trebuie să asigure îndeplinirea urmatoarelor cinci obiective referitoare la calitate:

– să realizeze, să mențină și să urmarească îmbunătățirea continuă a calității produselor sale în raport cu condițiile referitoare la calitate;

– să aducă îmbunătățiri calității propriei activități, astfel încât să satisfacă continuu necesitățile exprimate sau implicite ale clienților și ale altor părți interesate;

– să dea încredere managementului intern și altor angajați ca sunt îndeplinite și menținute condițiile referitoare la calitate și că îmbunătățirea calității are loc;

– să dea încredere clienților și altor părți interesate ca sunt sau vor fi îndeplinite condițiile referitoare la calitate, de către produsul livrat;

– să dea încredere că sunt îndeplinite condițiile referitoare la sistemul calității.

1.2.1 Standardul de calitate român

A fost aprobat de Directorul general al ASRO la data de 01.02.2001 și este identic cu cel european, fiind adoptat ca standard național prin publicarea unei file de conformare a adoptării. Standardul descrie cele 8 principii de bază ale sistemelului de management al calității și descrie termenii asociați.

Termenii sunt grupați după referirea la: calitate, management,organizație, proces și produs, caracteristici, conformitate, documentație, examinare, audit, asigurarea calității pentru procesele de măsurare.

În România există o legislație cadru în ceea ce privește activitatea de standardizare, aliniată la politica și practica europeană (LEGEA 355/2002 pentru aprobarea cu completări și modificări a OG 39/1998 privind activitatea de standardizare națională , Legea 608/2001 privind evaluarea conformității produselor) .Există tradiție în domeniul standardizării – primele standarde au fost adoptate în perioada 1937-1938 de Asociația Generală a Inginerilor din Romania AGIR ). ASRO este organismul unic responsabil cu realizarea activității de standardizare naționale, recunoscut de către Guvern, care s-a înființat în baza OG 26/2000, înlocuind vechiul organism de reglementare, respectiv Institutul Român de Standardizare. Este persoana juridică de utilitate publică, având statut juridic de asociație fără scop patrimonial, are încheiate acorduri de colaborare cu organismele de standardizare din Germania, Ungaria, Franța etc.

1.3 Îmbunătățirea Calități1i

Procesul de îmbunătățire îl putem defini ca fiind obținerea unui nivel de randament superior celui precedent, este de fapt conceptul de progres ce conduce organizația spre calitate. Îmbunătățirea putându-se aplica atât caracteristicilor unui produs cât și serviciilor cu scopul reducerii erorilor și defectelor.

Obiectivele ce trebuisc îndeplinite se stabilesc în faza de planificare. Ulterior, realizării planului se verifică rezultatele prin compararea cu obiectivele planificate. Numai după etapa de verificare și comparare a obiectivelor planificate cu rezultatele obținute se va putea stabili verdictul cu privire la gradul de atingere a obiectivelor sau existența unor disfuncționalități între acestea. Începând din acel moment, se inițiază faza de îmbunătățire, în care se vor analiza cauzele acestor disfuncționalități și se vor genera soluțiile oportune pentru a le corecta, realizând o noua planificare și reluându-se practic ciclul. Însă nu este indispensabil să depistăm o necorelare între obiective și rezultate pentru a se pune problema îmbunătățirii. Este posibil, și chiar recomandabil din perspectiva îmbunătățirii continue, ca, deși atinse scopurile propuse, să se ia decizia de a îmbunătăți randamentul, formulându-se obiective mai ambițioase. Se poate întâmpla și ca obiectivele, deși s-au realizat din plin, să nu fie în concordanță cu așteptările și necesitățile actuale ale clienților, ceea ce ar presupune o noua planificare care să includă și noile elemente.

Obiective care stau la baza procesului de îmbunătățire sunt urmtoarele:

obținerea satisfacției de la clienți;

îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor;

îmbunătățirea eficacității și eficienței proceselor din întreaga organizație;

reducerea pierderilor datorate non-calității.

Prin intermediul feedback-ului oferit de la clienți, audituri și analize ale Sistemului de Management al Calității sau pe baza concluziilor cu privire la măsurarea și monitorizarea proceselor putem identifica noi oportunități de îmbunătățire.

Pentru a asigura succesul unui program de îmbunătățire a calității va fi necesar să facem distincția între problemele cronice si problemele sporadice.

Problemele sporadice sunt cele care afectează negativ rezultatele, uneori mai mult decât defectele, erorile, costurile, nonconformitățile în general, însa ele nu sunt inerente sistemului sau procesului în sine.

Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficiență de calitate. Aceasta distincție este importantă, pentru că programele de îmbunătățire a calității trebuie să se axeze pe problemele critice, numai abordându-le va fi posibilă stabilizarea rezultatelor într-un nou nivel mai satisfacator.

Distincția dintre cele două tipuri de probleme ne sugerează să alegem problemele cronice ca obiective de acțiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de îmbunătățire, deși pot fi citate și altele , de mare importanță pentru ca acțiunea de îmbunătățire să cunoască succese reale.

În scopul realizării procesului de îmbunătățire trebuiesc implicate urmatoarele elemente:

Identificarea persoanelor ce vor fi afectate. Probabil aceasta este prima cerință pentru a evita eșecul. Aceste acțiuni vor implica, de multe ori, modificări în activitățile conducătorilor și a personalului, în general, un schimb de funcții și uneori de responsabilități. Este necesar, deci, să se delimiteze locurile de muncă, funcțiile și persoanele afectate de schimbări, comunicându-le acestora obiectivele și implicându-le cât mai activ posibil în proiectul îmbunătățirilor.

Aprobarea conducerii. Nu este suficientă aprobarea unui plan din partea conducerii. Aceasta trebuie să se implice și să îl sprijine deschis și explicit.

Mărirea volumului de munca. În general, fiecare acțiune de îmbunătățire presupune o creștere a normei de muncă a persoanelor implicate. Aceasta creștere trebuie să fie însoțită și de recompense care să mențină nivelul implicării, motivația și efortul.

Organizarea. Îmbunătățirea calității are succes dacă este realizată într-o formă organizată. Vorbim de “plan de îmbunătățire” și “program de îmbunătățire” pentru a scoate în evidență importanța acestui factor.

1.3.1 Organizarea îmbunătățirii calității

O modalitate tipică prin care se poate realiza îmbunatățire este proiectul, perceput ca totalitatea obligațiilor ce au un scop specific. Proiectul de îmbunătățire poate fi realizat de o echipă care funcționează deja și care integrează această acțiune ca parte a muncii de organizare. Un proiect realizat cu succes este în sine un stimul pentru promovarea altora, generând încredere în organizație și în conducerea acesteia.

Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar să-i dovedim acesteia necesitatea abordării unor planuri și acțiuni de îmbunătățire. Această dovadă se poate face în termeni de:

– costuri economice pe care problema le cauzează organizației;

– insatisfacția pe care o generează clienților stadiul actual al serviciului;

– îmbunătățirea imaginii transmisă clienților.

Argumentele aduse ar trebui să fie suficient de documentate pentru a facilita acceptarea procesului în cauză .Un proiect de îmbunătățire trebuie să fie realizat de o echipă a carei componență va fi stabilită în funcție de natura problemei. De obicei, echipa este formată din șase, opt persoane care aparțin diferitelor arii funcționale implicate. Participarea este obligatorie, echipa se va dizolva atunci când obiectivele au fost atinse. Membrii echipei trebuie să aibă o pregătire care să le permită să lucreze competent.

1.3.2 Dezvoltarea proiectelor de îmbunătățire

Pentru o analiză mai amplă putem identifica următoarii pași în dezvoltarea proiectelor de îmbunătățire

1. Întelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de îmbunătățire, înseamnă obținerea informației despre procesul în cauză. Aceasta întelegere înseamna colectarea de date și sistematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. O bună colectare de date va permite elaborarea unor graficelor de control și aprecierea cauzelor de variație. Pe de altă parte, înțelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, cărora va trebui să li se acorde o deosebită atenție. În această identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metodă de analiză foarte eficace.

2. Fixarea obiectivelor de îmbunătățire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat în termeni clari și operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric și să conțină o referință de timp în care să se încadreze. Comunicarea de obiective clare și specifice va ajuta echipa să se centreze asupra scopului. La rândul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul armonizării cu altele corespunzatoare ariilor funcționale care pot fi afectate.

3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit în acest scop, este de exemplu, diagrama Cauză-efect. Odată localizate cauzele, se va examina influența diferită pe care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar să se culeaga din nou date, de această data organizate în funcție de diferite cauze, pentru a verifica ipotezele emise anterior.

4. Generarea de soluții. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informație obținută să determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera soluții trebuie să se stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum „furtuna de idei” (brainstorming) este indicată în acest moment. Alternativele de îmbunătățire selecționate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le determina impactul și viabilitatea, ca și dificultățile ce pot aparea în momentul implementării lor. De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa îmbunătățirile corespunzatoare.

5. Aplicarea planului de îmbunătățire, ținând cont că acțiunile necesare pentru îmbunătățire se pot lovi de rezistența din partea persoanelor aparținând ariilor funcționale care se simt afectate de aceste acțiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca și comunicarea deschisă a schimbărilor ce se vor produce, încercându-se stimularea înțelegerii și a consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie însoțită de stabilirea de indicatori, relaționați cu obiectivele, care să permită evaluarea eficacității acțiunilor aplicate.

6. Evaluarea rezultatelor implică culegerea de date relevante pentru a verifica îndeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor înainte și după implementare va da o idee concretă asupra gradului de îmbunătățire atins.

7. Se îndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerințele exprimate în obiective va răspunde la această întrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizeaza din nou analiza cauzelor și fazelor componente.

8. Este rezonabilă mărirea cerințelor? În urma informației obținute privind problema sau aspectul de îmbunătățit și după ce s-au văzut rezultatele, trebuie să apară întrebarea dacă obiectivele prevăzute inițial sunt susceptibile de a se modifica, în sensul de a le face mai avansate. Cu alte cuvinte, urmează să se vadă dacă îmbunătățirea adusă posedă un potențial suficient pentru a îndeplini obiective mai ambițioase. În acest caz, se vor stabili noi obiective.

9. Implementare și standardizare. Dacă obiectivele au fost îndeplinite satisfacator, astfel încât să nu fie necesară creșterea exigenței, se va trece la implementarea definitivă a îmbunătățirii și la standardizarea acesteia.

A standardiza înseamna a face schimbări permanente și constă în:

– fixarea standardelor si procedurilor;

– stabilirea măsuratorilor permanente care să indice apariția problemelor. Atunci când a fost înregistrat un succes într-un proiect de îmbunătățire, trebuie văzut dacă acțiunile întreprinse pot fi folosite în alte arii sau procese ale organizației.

Elemente generale privind instrumentele calității

Pentru ca deciziile luate de manageri să fie corecte și să conducă la succesul organizației respective, în dezvoltarea și perfecționarea activităților, este absolut necesar ca acestea să se bazeze pe informații corecte, reale, primite la timp, sintetizate, analizate și însoțite de propunerile și recomandările ce se impun. Informațiile necesare managerilor în luarea deciziilor se referă, în special, la:

cerințele clienților;

poziția pe piață a produselor proprii, în raport cu cea a produselor concurenților;

posibilitățile de îndeplinire a cerințelor clienților, în cadrul organizației;

obiectivele și predicțiile strategiei proprii a organizației și ale concurenților.

Informațiile necesare referitoare la cerințele clienților se pot obține prin utilizarea metodelor de analiză a piețelor, prin efectuarea de banchmarking și prin alte metode și proceduri. Informațiile necesare referitoare la posibilitățile de îndeplinire a cerințelor clienților, în cadrul organizației, se pot obține prin măsurarea caracteristicilor proceselor și produselor și prelucrarea rezultatelor obținute. În categoria largă și atotcuprinzătoare a informațiilor sunt cuprinse, în general, și datele de măsurare a mărimilor fizice, a parametrilor și caracteristicilor tehnice și economice ale produselor și proceselor. Datele de măsurare reprezintă însă o categorie distinctă de informații, deoarece obținerea lor necesită specialiști, cunoștințe generale, cunoștințe de specialitate adecvate, tehnici, aparatură de măsuare, precum și instrumente de prelucrare a rezultatelor primare ale măsurătorilor. Informațiile necesare în managementul calității se referă, în special, la controlul calității, adică la definirea și măsurarea caracteristicilor produselor.

Pentru ca informațiile și datele de măsurare să poată fi utilizate eficient și în consens de către manageri, sunt necesare cunoștințe de bază, privind tehnicile de colectare a informațiilor, de prelucrare statistică a acestora, instrumente statistice generale și specializate pentru utilizarea informațiilor privind calitatea, instrumente ale calității specifice proiectării și lansării de produse noi, precum și instrumente ale calității specifice proceselor tehnologice.

Prin instrument al calității trebuie să înțelegem o metodă, un procedeu, o procedură prin care se colectează , prelucrează, compară cu prevederile reglementărilor legale sau contractuale, cu recomandările standardelor sau orice fel de documentație de referință, de verificare sau de conformitate, acceptată între producător sau prestatorul de serviciu și client. Pe baza informațiilor prelucrate și a recomandărilor efectuate de persoane/servicii de specialitate din organizație, managerul general și ceilalți manageri își formulează și iau deciziile privind asigurarea calității. La nivelul managementului oricărei organizații care are implementat un sistem al calității trebuie să existe o concepție și o viziune coerentă, precum și un sistem concret de colectare, prelucrare și utilizare a informațiilor și datelor de măsurare pe care să se fundamenteze activitatea decizională.

Prin definiție, statistica este știința care se ocupă cu achiziția, clasificarea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor și evenimentelor, utilizând pentru aceasta metodele și procedurile matematice din teoria mulțimilor. Cum o mare parte dintre informațiile necesare și utilizate în managementul calității o reprezintă datele de măsurare, rezultă că statistica reprezintă un instrument general valoros și util în domeniul calității. Acest lucru este cu atât mai adevărat, cu cât se știe că măsurările sunt însoțite, în orice caz și în orice situație de erori de măsurare care, datorită numărului mare de factori care le determină apariția, reprezintă evenimente probabilistice, adică evenimente aleatoare. În acest fel, oricare dată de măsurare reprezintă un element aleatoriu în mulțimea datelor de măsurare considerată sau analizată, mulțime care este o populație statistică.

Această condiție nu poate fi îndeplinită de către toți angajații unei organizații, deși în problema calității trebuie să se implice toți salariații de la managerul general și managerii diferitelor departamente sau colective, până la cei cu o instruire și o calificare mai scăzute.Pentru a face posibilă participarea tuturor angajaților la controlul și asigurarea calității produselor și proceselor cu utilizarea necesară a metodelor și procedurilor din statistică, acestea au fost simplificate și adaptate la scopul concret de control și asigurare a calității.

În acest mod există metode și procedee denumite instrumente ale calității, accesibile marii majorități a angajaților unei organizații. Există două mari categorii de instrumente ale calității și anume:

instrumente ale calității utilizate în scop corectiv;

instrumente ale calității utilizate în scop preventiv.

Principalele instrumente ale calității utilizate în scop corectiv sunt următoarele:

Formulare de colectare a datelor;

Histograme;

Diagrama „cauze – efect” a lui Ishikawa;

Diagrama „efect – frecvență” a lui Pareto;

Grafice de control statistic al proceselor;

Diagrama de corelație;

Metoda Fișelor de control al calității.

Principalele instrumente ale calității utilizate în scop preventiv sunt următoarele:

Diagrame de tip matrice;

Diagrame de tip arbore;

Diagrame PERT;

Diagrame de afinitate;

Diagrama deciziilor de acțiune

Diagrama de relații;

Analiza faztorială a datelor;

Importanța deosebită care se acordă acestor instrumente este confirmată și de faptul că unele dintre acestea au fost definite ca instrumente de îmbunătățire a calității, adoptate în standardul internațional SR EN ISO 9004:2001 Sisteme de management al calității – Linii Directoare pentru îmbunătățirea performanței .

II. EVALUAREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR ÎN SECTORUL BANCAR.

2.1 Abordarea teoretică privind evaluarea satisfacției clienților

Comercianții bancari recunosc ca satisfacția clientului joacă un rol important în succesul strategiei unui busines. Ce e neclar este natura exactă a acestui rol, cum ar trebui tratată satisfacția, și dacă eforturile manageriale destinate creșterii satisfacției duc sau nu la creșterea vânzărilor. Astazi, managerii din sectorul bancar întreprind eforturi substanțiale pentru completarea anchetelor legate de satisfacția clientului. Cu toate acestea, în marea majoritate a cazurilor datele colectate sunt folosite doar pentru a monitoriza doar satisfacția generală de-a lungul timpului. Cât timp impactul satisfacției clientului asupra câștigurilor nu este recunoscut managerii au puține argumente în alocarea resurselor în direcția aceasta.

Conceptul grijei față de client („customer-care”) este în strânsă relație cu satisfacția clientului, facând referire la faptul că preocuparea și grija față de clienți este o prioritate pentru companie. Anticipându-i nevoile și dorințele, modelând produsul și serviciile pentru a-i satisface nevoile de asemenea include și servisarea clientului, operații de livrare a produsului, relaționarea bună angajat-client precum și relaționarea internă angajat-management superior. În dezvoltarea strategiilor și programelor de “îngrijire” față de client organizațiile financiare coordonează servicii și produse, sisteme de livrare, mediul și angajații pentru a oferi un serviciu eficient clientului, tinzând a face lucrurile bine încă din prima interacțiune și a menține standardele pe toată durata colaborării. Organizațiile sunt din ce în ce mai interesate în a menține clienții existenți în timp ce țintesc spre atragerea unora noi. Măsurarea satisfacției clienților ne dă un indicativ asupra succesului organizației în a oferi produse și servicii pieței.

Satisfacția clientului e un concept ambiguu și abstract iar manifestarea stării de satisfacție variază de la persoană la persoană. Starea de satisfacție depinde de un număr de variabile psihologice și fizice care corelează cu rata de revenire a clienților pentru noile servicii precum și rata de recomandare a noilor clienți în rândul celor existenți. Nivelul de satisfacție poate varia și el în funcție de alte opțiuni pe care clientul le poate avea precum și alte produse pe care clientul le are în minte atunci când compară produsul urmărit.

În concluzie clienții așteaptă de la banca lor servicii și produse de calitate fiind foarte important pentru ei să aibă angajați respectuoși și profesionaliști, în care să poată avea încredere și care să le poată rezolva problemele atunci când se întamplă.

2.2 Cerințe identificate referitoare la satisfacția clientului

Informațiile pe care le obținem în urma procesului de monitorizare și măsurare a satisfacției clienților ne pot fi de folos în etapa de identificare o oportunităților de îmbunătățire a strategiilor, produselor, proceselor și caracteristicilor unei organizații ce ocupă un rol important pentru clienți și servesc obiectivelor organizației. Crescându-se astfel încrederea clientului, totodată pot fi o cale de conducere spre beneficiile comerciale precum și alte beneficii.

Prevederi ale Standardul internațional SR EN ISO 9001/2008 Sistemul de Management al Calității – Cerințe cu privire la satisfacția clienților, stabilește cerințele pentru sistemul de management al unei organizații care dorește să demonstreze abilitatea de a furniza constant un produs sau serviciu în conformitate cu cerințele impuse de clienți și acele legale, vizând în paralel și creșterea satisfacției clienților prin aplicarea efectivă a sistemului, inclusiv a îmbunătățirii continue a sistemului.

De asemenea acest standard acordă o atenție specială relațiilor cu clientul, considerate ca având rol determinant pentru atingerea eficientă a avantajelor concurențiale. Satisfacția clientului și îmbunătățirea ei reprezintă o parte esențială a acestui standard și este abordată în mod explicit în capitolele:

Orientare către client;

Determinarea cerințelor referitoare la produs.

Organizțtia trebuie să determine :

Cerințele specificate de către client, inclusiv cerințele referitoare la activitățile de livrare și post livrare;

Cerințele nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată, atunci când aceasta este cunoscută;

Cerințele legale și reglementate aplicabile produsului;

Orice alte cerințe suplimentare considerate necesare de organizație .

Conform acestui standard “Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că cerințele clientului sunt determinate și satisfăcute în scopul creșterii satisfacției clientului ”.

Comunicarea cu clientul;

Organizația trebuie să determine și să implementeze modalități eficace de comunicare cu clienții în legătură cu:

– informațiile despre produs;

– tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor inclusiv amendamentele la acestea, feedback-ul de la client, inclusiv reclamațiile acestora.

Satisfacția clientului.

Organizația trebuie să monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului asupra satisfacerii, de către aceasta, a cerințelor sale, ca una dintre modalitățile de măsurare a performanței sistemului de management al calității. Trebuie determinate metode pentru obținerea și folosirea acestor informații.

În cocncordanță cu aceste cerințe organizația trebuie să își poată stabili un set de indicatori privind monitorizarea satisfacției clienților, care să fie măsurați periodic și raportați în scopul îmbunătățirii.

2.3 „Orienatare către client” – principiu al Managementului Calității.

Pentru a conduce organizația spre îmbunătățirea performanțelor sale, managementul de la cel mai înalt nivel își poate fundamenta acțiunile urmărind principiile managementului calității.

“Orientarea către client” este primul din cele 8 principii ale standardului, care stau la baza atingerii obiectivelor calității, satisfacției clienților și îmbunătățirii continue. Conform acestui principiu organizația depinde de clienții săi și ca urmare:

ar trebui să înțeleagă cerințele actuale și de viitor ale acestora;

să le îndeplinească cererile și exigențele;

să tindă spre depășirea așteptărilor clienților.

O organizație are succes în măsura în care reușește să-și dezvolte relații foarte bune cu clienții. Aceasta poate avea relații strânse cu clienții, cu condiția să le ofere produse/ servicii la calitatea cerută și așteptată. Succesul organizației depinând de măsura în care aceasta are capacitatea și abilitatea de a oferi acel nivel de calitate care să aducă satisfacții clientului.

Conform celor menționate mai sus rezultă că pentru a se dezvolta o organizație (pentru a avea succes), este necesar să fie orientată către client. Orientarea către client este strict condiționată de "gradul de mulțumire" a "celorlalte părți interesate de organizație".

De asemenea orientarea către client poate:

– fi condiționată de intensitatea competiției pe piața specifică (preocuparea pentru managementul calității apare în mod real numai în organizațiile care activează pe piețe intens concurențiale);

– fi determinată de măsura în care părțile interesate (altele decît clienții) sunt satisfăcute / mulțumite de rezultatele organizației (părțile interesate permit continuarea existenței organizației);

– crește ca intensitate și determină obținerea rezultatelor (succesul), dacă organizația investește în competența sa generală (uman, tehnic și tehnologic).

Punerea în practică a acestui princpiu conduce la :

– discernarea și înțelegerea necesităților și așteptărilor de la clienți;

– garantarea că obiectivele organizației se află într-o strânsă corelație cu necesitățile și așteptările clientului;

– difuzarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație;

– măsurarea satisfacției clienților și inițierea de acțiuni pe baza rezultatelor;

– managementul metodic al relațiilor cu clienții;

– garantarea în demersul vizând satisfacerea clientelei, a unei tratări echilibrate a necesităților și așteptărilor clienților cu cele ale altor părți interesate.

III STUDIU DE CAZ – METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN ÎMBUNĂTĂȚIREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR ÎN CADRUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA BRD – GSG.

3.1 Prezentarea BRD- Groupe Societe Generale

3.1.1 Axe de Activitate.

Strategia BRD – Groupe Société Générale se integrează în strategia globală a Grupului Société Générale: păstrarea echilibrului între portofoliul de servicii și profilul de risc, pentru asigurarea dezvoltării și rentabilității pe termen lung, în paralel cu menținerea eforturilor pentru asigurarea unei eficacități operaționale. Reușita acestei strategii de dezvoltare se bazează și pe eforturile colaboratorilor BRD din România, care împărtășesc valorile Grupului Société Générale. BRD – Groupe Société Générale dorește să fie banca de referință a României prin profesionalism, inovație, calitatea dezvoltării și rentabilitate.

În acest sens, BRD-Groupe Société Générale își va urmări politica de investiții susținute în vederea adaptării dispozitivului său comercial la specificul pieței românești, realizării la scară largă a procesărilor și diversificării gamei sale de produse și servicii.

Bancă de retail

Banca numără peste 2,5 milioane clienți persoane fizice si peste 2,2 milioane de carduri.

Cota sa de piață variază între 15% și 20%, în funcție de produse.

Se numără printre liderii pieței cardurilor bancare și a creditelor de consum.

Activitatea de credite de consum la locul de vânzare se derulează prin intermediul filialei specializate BRD Finance.

Bancă de referința a întreprinderilor românești și internationale

BRD este banca de referință în sectorul privat din România, peste 65 % din totalul creditelor fiind acordate acestui sector atât pentru întreprinderile mici și mijlocii și microîntreprinderi, cât și pentru marile corporații.

În afara finanțărilor clasice, gama de produse și servicii acoperă în totalitate gestiunea fluxurilor de numerar, serviciile de leasing, prin intermediul filialei BRD Sogelease, factoring-ul intern și extern cat si soluții complete de externalizare a flotelor de vehicule prin filiala ALD Automotive.

Beneficiind de sprijinul Grupului Société Générale, BRD joacă un rol important în relația cu societățile multinaționale

Bancă de investiții

BRD este implicată în finanțări structurate și oferă soluții complexe sectorului public și unui număr de mari companii. Cu sprijinul entităților specializate ale Société Générale, unul din liderii mondiali pe această piață, BRD își continuă tradiția de bancă a marilor proiecte de dezvoltare.

Prin intermediul unei filiale comune cu Grupul Société Générale, BRD Corporate Finance, Banca oferă toată gama de servicii de consultanță în domeniul privatizării și al fuziunilor și achizițiilor.

De asemenea, BRD este una dintre cele două bănci active pe piața obligațiunilor. Filială a grupului Societe Generale, BRD Asset Management, comercializează prin intermediul BRD, două fonduri deschise de investiții.

3.2 Evaluarea satisfacției clienților și stabilirea problemelor. Diagrama Pareto

În continuare propun spre Elaborare Procedura de Evaluare a Satisfacției Clienților Persoane Fizice în cadrul BRD – Groupe Societe Generale, pentru o înțelegere mai explicită cu privire la stabilirea metodologiei de evaluare a satisfacției clienților din cadrul organizației.

Pentru vizualizarea întregului demers al procedurii a se vedea Anexa nr. 3.1

Ulterior propunem spre analiză un studiu privind evaluarea satisfacției clienților utilizând diagrama Pareto. Astfel am proiectat un chestionar care v-a fi aplicat unui eșantion de 10 clienți BRD – GSG, pentru a putea găsi răspunsurile la întrebările care ne interesează. Notele acordate exprimă gradul de satisfacție referitor la produsele și serviciile de care au beneficiat, astfel:

Foarte mulțumit 5 Mulțumit Parțial 4 Mulțumit 3 Nici mulțumit, nici nemulțumit 2 Nemulțumit 1

Acest chestionar măsoară percepțiile și impresiile privind produsele și serviciile bancare utilizate. Pentru a avea succes într-un mediu competitiv, cerințele clienților trebuiesc satisfăcute la un nivel cât mai înalt .

CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA SATISFACȚIEI CLIENȚILOR

Dezvoltarea Sistemului de Management al Calității într-o organizație implică și crearea unei culturi organizaționale, bazate pe conceptul de evaluare. Pentru a vă putea oferi servicii de cea mai înaltă calitate, avem nevoie de părerea dumneavoastră despre modul în care putem îmbunatăți serviciile/produsele noastre.Ne puteți ajuta în acest sens acordându-ne câteva minute din timpul dumneavoastră pentru completarea chestionarului .

În urma evaluării satisfacției clienților datele obținute din chestionare le-am centralizat în tabelul de mai jos.

Fig.nr 3.1 Centralizatorului chestionarelor de evaluare a satisfacției clienților

Conform Centralizatorului chestionarelor de evaluare a satisfacției clienților prezentat mai sus am obținut o clasificarea a informațiilor în funcție de punctajul acumulat pentru cele 25 de intrebări, în scopul identificării punctelor slabe.

PUNCTE SLABE

Fig.nr3.2 Determinarea Punctelor Slabe

3.2.1 Prelucrarea informațiilor prin intermediul Diagramei Pareto

În urma centralizării datelor prelucrăm informația obținută prin intermediul diagramei Pareto. Observăm că acolo unde graficul suferă o schimbare bruscă este limita celor 80%, cu alte cuvinte prin eliminarea problemelor cauzate de Factorii 1, 2, 3, 4 (“Securitatea accesului la conturi”, “Comoditatea generală a utilizării”, “Abordare deschisă/prietenoasă”, “Calitatea informațiilor primite cu privire la investigațiile rezolvate”) se elimină 80 % din totalul problemelor apărute. Astfel zona marcată cu roșu este zona în care este necesară concentrarea eforturilor pentru a maximiza rezultatele.

Fig.nr.3.3 Detrminarea problemelor

În urma elaborării diagramei Pareto se va stabili prioritar ordinea Problemelor în vederea separării problemelor majore de cele mijlocii și minore.

Fig.nr.3.3 Diagrama Pareto

3.2.2 Interpretarea rezultatelor obținute

Prin prelucrarea datelor din aceste chestionare s-au identificat Problemele Majore, cei 4 Factori care determină problemele de calitate a produselor și serviciilor așa cum rezultă și din Fig. nr.3.3

Fig. nr.3.4 Diagrama Pareto

Fig. nr.3.5 Diagrama Pareto

Analiza Diagramei Pareto ne arată că: ”80 % din defectele de calitate ale produselor și serviciilor bancare rezultă din 20 % din operațiile care au avut loc în cadrul unui anumit proces”.

Prin intermediul Diagramei Pareto Fig. nr.3.5 am stabilit care sunt cele mai urgente probleme Factorii 1, 2, 3, 4 (“Securitatea accesului la conturi”, “Comoditatea generală a utilizării”, “Abordare deschisă/prietenoasă” ”, “Calitatea informațiilor primite cu privire la investigațiile rezolvate”) , diagrama arată că ar fi mai util ca ameliorarea să se concentreze asupra primilor 4 Factori, deoarece dețin ponderile cele mai mari, aproape 80% totalul problemelor.(Zona A Probleme majore din câmpul Diagramei). Circa 20% din totalul problemelor necesare remedierii se referă și au drept cauze 3 dintre cele 7 probleme identificate(Zona B+C Probleme mijlocii și minore).

Pentru un studiu mai aprofundat în lucrarea de față vom prezenta una dintre metodele utilizate în vederea îmbunătățirii satisfacției clienților în cadrul BRD-GSG. Aplicând diagrama Cauză-Efect în vederea îmbunătățirii satisfacției clienților BRD-GSG în cadrul sistemului de management al calitatii la BRD-GSG.

3.3 Analiza și depistarea cauzelor. Diagrama Cauză – Efect

Diagrama are la baza principiul conform căruia un oarecare Efect/Problemă are nu o singură cauză, ci mai multe, cauzele fiind grupate pe categorii. Cele Patru probleme majore a căror cauze urmează să le identificăm, au fost depistate anterior cu ajutorul unui chestionar aplicat pe un esantion de 10 clienți datele fiind ulterior prelucrate prin intermediul diagramei Pareto.

Pentru domeniile extra-productive sunt considerate mai potrivite diagramele Cauza-Efect de tip 4P:

Fig. nr.3.6. Diagrama Cauză – Efect

Fig.nr.3.7. Diagrama Cauză – Efect

Fig. nr.3.8. Diagrama Cauză – Efect

Fig.nr. 3.9. Diagrama Cauză – Efect

3.3.1 Interpretarea rezultatelor obținute

Securitatea accesului la conturi

•Politici: Politica de diversificare a portofoliului de produse și servicii inflexibilă și neadecvată cu nevoile clienților.

•Proceduri: Platforma de internet banking a websitelui slab securizată împotriva atacurilor informatice de tip phishing.

Procedura de logare simplistă doar pe baza de Parolă static și ID, fără utilizare unui dispozitiv cum ar fi Token-ul ce generează un cod unic de autentificare (one time password) și autorizare a tranzacțiilor.

•Personal: Personal slab calificat în cadrul departamentului de IT și securitate IT cum ar fi: web-designeri de servicii , analiști de sistem, administratori de servicii de internet banking.

•Poziție (amplasare): Ca furnizor de servicii de internet banking , BRD-GSG nu a fost menționată în topuri de acest gen de servicii, având un numar redus de utilizatori și un grad de securizare minim.

Comoditatea generală a utilizării sistemului

•Politici: Politica de utilizare a serviciilor de internet banking axată pe idea de economisire semnificativă a timpului, neluând în considerare comoditatea, aplicația BRD-NET are un meniu restrâns fără informații utile în afara soldului contului, iar pentru a avea acces la sumele blocate în cont trebuie apelat serviciul Vocalis. Tranzacțiile on line nu se pot realiza oricui acestea necesitând deplasarea până la sediul agenției pentru predefinera unui nou Beneficiar sau contactarea serviciului Vocalis.

•Proceduri: Procedura de utilizare a sistemului online banking conceput, dă dovadă de ineficiență îngreunândule tranzacțiile financiare zilnice. Tranzacțiile de la distanță prin intermediul serviciilor de internet bankimg neputându-se realiza către orice beneficiar. Pentru adîugarea unui nou Beneficaiar/IBAN fiind necesară contactarea serviciului Vocalis deseori acest lucru neputând fi rezolvat prin intermediul serviciului Vocalis, deoarece se creează confuzii cu privire la identificarea prin telefon a Clientului, în final fiind necesară deplasare

până la sediul agenției pentru depunerea unei cereri de adăugare a unui nou Beneficiar.

•Personal: Personalul din Call Center slab instruit precum și incapacitatea de găsire a unor soluții cu privire la identificare prin telefon a Clientul. De asemenea pregatire insuficientă a personalului din departamentul de IT , tranzacțiile neputând fi actualizate în timp real precum și durata lungă de așteptare pentru a le vizualiza.

•Poziție (amplasare): Ca furnizor de servicii de internet banking , BRD-GSG deține o cotă de piață nesemnificativă nefiind menționată în topul furnizorilor de servicii de internet banking performante deoarece are un numar redus de utilizatori și un volum mediu lunar mic de tranzacționare, comisioane ridicate. BRD-GSG ocupă locul 8 din cele 16 bănci analizate în topul băncilor cu cele mai mici comisioane la transferurile în valută prin internet banking.

Abordare deschisă/prietenoasă

•Politici: BRD – GSG a adoptat o politică dură și agresivă față de client din cauza unei expansiuni rapide a rețelei de agenții. Comportamentul nerespectuos al angajaților reprezintă principalul motiv pentru care compania este înlăturată din opțiunile de afaceri ale altor organizații profesioniste. Stabilirea incorecă a obiectivelor în cadrul derulării trainingurilor organizate în scopul unei corecte abordări a clientului.

•Proceduri: Procedura de abordare a clienților și relaționare cu aceștia neadecvată și neactualizată necesitând revizuiri, astfel încât să vină în întâmpinarea nevoilor și așteptărilor clienților, deoarece atât businessul cât și așteptările clienților se modifică.

•Personal: Angajați necalificați în cadrul departamentul de Contact Center. Comunicare ineficientă dintre Contact Center și client.

•Poziție (amplasare): Conform unui studiu GfK de gestionare a reputației realizat cu ajutorul Reputation Management Model – RepMan®, BRD-GSG se situează pe ultima poziție locul 4 în topul băncilor cu cea mai bună reputație.

Calitatea informațiilor primite cu privire la investigațiile rezolvate

•Politici: Conform strategiei de ajustare a organizării băncii, BRD-GSG adoptă o Politică de restructurare a personalului și a activităților interne, fapt ce conduce la apariția unor cozi la ghișeu precum și o durată lungă de așteptare, creând frustrări puternice clienților. În condițiile restrângerilor de personal nu se poate asigura menținerea calității serviciilor oferite clienților băncii, având în vedere faptul că Proiectul Ambition 2015 are ca axă centrală «Satisfacția clientului».

•Proceduri: Stabilirea incorecă a obiectivelor din Codul de guvernanță corporativă și a modului de desfășurare a proceselor interne din cadrul organizației. Precum și determinarea eronată a scopului Procedurii generale privind soluționarea problemelor . De asemenea birocrația ridicată constituie o problemă de actualitate ce îngreunează în continuarea desfășurarea proceselor în cadrul organizației.

•Personal: Angajații din Front Office insuficient de bine pregătiți din cauza disponibilizărilor și a preluării unor activități suplimentare. Lipsa unor programe de training, workshopuri și seminarii în scopul unei mai bune instruiri cu privire la preluarea activităților suplimentare și a reorientării profesionale. Lipsa unei comunicari eficiente și transparente între Sindicat și Patronatul BRD-GSG, Comitetul de Direcție.

•Poziție (amplasare): Potrivit unui studiu BRD-GSC se poziționează pe locul 2 din cele 10 instituții bancare luate în calcul în rândul băncilor apreciate nefavorabil de către întreprinzători/ manageri. Numărul sporit de reclamații din partea clienților constituie un alt dezavantaj ce crează un impact negativ asupra clienților băncii.

3.3.2 Elaborarea de măsuri de acționare asupra cauzelor stabilite

În urma identificării principalelor cauze ce au determinat apariția Efectului/Problemei în cazul de față “Securitatea accesului la conturi” propun urmatoarea decizie :

Ridicarea nivelului de siguranță a aplicației BRD-NET prin utilizarea unui dispozitv care să permit identificarea ca utilizator a fiecarui client precum și generarea unor coduri unice de acces (OTP – One Time Password) numite parole dinamice pentru o singură utilizare/operațiune și cu o perioadă de valabilitate limitată.

Cu referire la cea de-a doua problemă identificată “Comoditatea generală a utilizării sistemului” în scopul remedierii acestei probleme propun urmatoarea soluție:

Optimizarea platformei de internet banking care să permit o încărcare mai rapidă a paginilor, actualizarea rapidă a tranzacțiilor efectuate în timp real, facilități în realizarea plaților online către orice Beneficiar precum și simplificarea pașilor de efectuare a operațiunilor. Mai mult vor putea efectua rapid, intr-o singură pagină, mai multe plăți din același cont, către mai mulți beneficiari. De asemenea un alt serviciu nou ce urmează a fi adăugat este plata impozitelor și taxelor locale.

În ceea ce privește “Abordarea deschisă/prietenoasă” a personalului propun orientarea politicii de calitate spre client , organizarea de Programe de instruire Customer Care privind relaționarea cu clientul precum și construirea unei realții de lungă durată cu aceștia precum și tratatea nemulțumirilor.

Referitor la “Calitatea informațiilor primite cu privire la investigațiile rezolvate” propun spre Modificare Procedura generală privind soluționarea problemelor, ce presupune stabilirea unor măsuri de eliminare a birocrației, simplificând astfel procedurile și eliminând totodată un șir de documente inutile aduse de Beneficiari. De asemenea organizarea de Programe de training în vederea reorientării Culturii organizaționale, Programe de dezvoltare a echipei, Programe de dezvoltare personală,  Programe de dezvoltare managerială, Programe de dezvoltare si schimbare organizatională: satisfacția angajaților, munca în echipă, coordonarea între departamente, calitatea serviciilor oferite clienților, adaptabilitatea organizației la condițiile externe. De asemenea propun spre implementare soluții de Customer Relationship Management pentru o înțelegere mai bună a nevoilor și comportamentului clienților. Aceasta soluție va putea îmbunătăți loialitatea clienților într-o manieră eficientă.

3.4 Elaborarea unui program pentru rezolvarea efectivă a problemelor

Planificarea aplicării soluțiilor

Ulterior după stabilirea principalelor cauze ce au determinat apariția celor Patru probleme majore și generarea de soluții asupra cauzelor identificate urmează să stabilim un plan pentru a putea aplica soluțiile, utilizând diagrama PERT- Program Evaluation Review Technique. Aceasta ne va ajuta să elaborăm un program pentru rezolvarea efectivă a problemelor pe baza soluțiilor propuse.

Diagrama PERT. Optimizarea aplicației de internet banking pentru persoane fizice.

Stabilirea evenimentelor și lista activităților.

Identificarea cerințelor și a fezabilității alpicației de internet banking

Stabilirea Mnagerului de proiect pentru noua versiune și a echipelor de proiectare

Determinarea a ceea ce nu funcționează în vechea versiune a aplicației și identificarea obiectivelor pentru noua versiune

Analiza aplicației de internet banking existentă

Colectarea informațiilor despre cerințele noii versiuni a aplicației și integrarea cerințelor

Proiectare de ansamblu a aplicației de internet banking

Realizarea modelului conceptual al noii aplicații

Descrierea detaliată a acestuia

Proiectare de detaliu a aplicației de internet banking

Adăugare de noi functionalități:

Optimizarea meniului aplicației de internet banking

Actualizarea tranzacțiilor în timp real

Tranzacții online către orice beneficiar fără predefinire anticipată

Încasare a taxelor și impozitelor locale prin intermediului aplicației de internet banking

Crearea variantei Demo a aplicației de internet banking

Elaborarea și testarea aplicației

Construirea unei versiuni operaționale a aplicației

Optimizarea aplicației de internet banking

Optimizarea aplicației de internet banking pentru toate sistemele de operare PC și pe cele mai importante browsere

Actualizarea Planului de Securitate a sistemului care să cuprindă și măsuri de securitate specific antiphishing

Procedura de logare prin intermediul unui token care generează o parolă dinamică valabilă pe o perioada de timp limitată One TimePassword atât pentru accesarea contului cât și pentru autorizarea tranzacțiilor

Elaborarea unor instrucțiuni de utilizare a aplicației de internet banking

Elaborare Ghid de utilizare oferit clienților

Implementare noii versiuni a aplicației de internet banking

Instruirea personalului propriu în legătură cu administrarea sistemului informatic

Realizarea unei simulări de utilizare a aplicației

Lansarea și punerea în funcțiune a noii versiuni de internet banking

Evaluarea performanțelor noii versiuni și a modului de satisfacere a cerințelor

Fig.nr 3.10 Tabel centralizaor

Fig.nr.3.11 Tabel centralizaor

Fig. nr.3.12 Diagrama PERT

Fig. nr.3.13 Diagrama PERT

Diagrama PERT. Implementarea sistemului informatic destinat activităților CRM -Customer Relationship Management

Stabilirea evenimentelor și lista activităților.

Planificarea unui proiect de management a relațiilor cu clienții

Stabilirea obiectivelor proiectului CRM

Selecția managerului de proiect și desemnarea membrilor echipelor de proiect

Organizare de Programe de instruire Customer Care care au drept scop creșterea satisfacției clienților și tratare a nemulțumirilor, pentru toți membrii echipelor de proiect coordonate de către managerul de proiect

Crearea unui model de management a valorii clienților

Stabilirea corelației dintre obiectivele proiectului și cele ale clienților

Stabilirea indicatorilor de evaluare a modelului

Proiectarea și implementarea sistemului informatic destinat activităților CRM

Stabilirea funcțiilor sistemului informatic CRM care trebuie corelate cu obiectivele proiectului

Achiziția echipamentelor hardware și aplicațiilor software

Analiza aplicațiilor CRM existente pe piață și a posibilității de adaptare a soluțiilor CRM la nevoile clienților

Negocierea și cumpărarea echipamentelor și aplicațiilor

Configurarea componentelor sistemului informatic

Configurarea subsistemului de comunicare online cu clienții

Configurarea subsistemului de procesare a tranzacțiilor

Configurarea subsistemului de management a promoțiilor și programelor de fidelizare

Configurarea subsistemului de automatizare a vânzărilor

Configurarea subsistemului de management a depozitelor de date ce permite analiza multidimensională a informațiilor referitoare la client

Configurarea depozitului de date destinat acțiunilor CRM

Modelarea conceptuală și logică a depozitului de date

Implementarea fizică

Instalarea aplicațiilor informatice CRM în rețea

Conectarea sistemului informatic CRM la website-ul companiei

Testarea sistemului informatic CRM

Trainingul utilizatorilor finali ai sistemului informatic CRM

Realizarea unei simulări de utilizare a sistemului informatic

Lansarea de operațiuni specifice CRM

Evaluarea simulării sistemului informatics

Fig.nr.3.14 Tabel Centralizator

Fig. nr.3 .15 Tabel Centralizator

Fig.nr 3.16 Diagrama PERT

Fig.nr.3.17 Diagrama PERT

3.4.1 Interpretarea rezultatelor obținute

După cum putem observa din diagrama PERT nr.2 timpul total de finalizare a proiectului cu privire la ”Optimzarea aplicației de internet banking” este de 54 de zile lucrătoare. Drumul critic 2 – 3 – 4 – 7 – 9 – 10 – 11 – 12 – 13 . În tabelul centralizator nr.3.11 putem vizualiza activitățile necritice precum și rezerva de timp disponibilă pentru fiecare activitate în parte. Rezerva de timp ne arată timpul cu care o activitate poate fi întârziată fără a afecta planificarea proiectului. Activitățile de pe drumul critic au rezerva de timp 0.

Pentru cea de-a doua soluție ”Implementarea sistemului informatic destinat activităților CRM -Customer Relationship Management” timpul total de finalizare este de 32 de zile lucătoare. Drumul critic fiind 2 – 3 – 8 – 9 – 14 – 15 – 16 diagrama PERT nr.4. În tabelul centralizator nr.3.15 putem vizualiza activitățile necritice precum și marja de timp disponibilă pentru fiecare activitate în parte.

De asemenea, metoda PERT permite și determinarea probabilității de realizare a proiectului în termenul planificat (Tplan).

În acest scop vom determina următorii indicatori Diagrama PERT nr.2 :

Timpul estimat total de realizare a programului :

Tprobabil = Σ Tprobabil i critice

Tprobabil = 9 + 5 + 15 + 3 + 7 + 5 + 3 + 2 + 1= 50

Dispersia timpului estimat total de realizare a programului :

σ2= Σ σ2icritice

σ2= 1 + 1 + 2.78 + 0.44 + 2.78 + 0.44 + 0.11 + 0.11 + 0 = 8.66

Determinarea probabilității de realizare a duratei planificate Tplan cu ajutorul Testului de semnificație z. Valoarea calculată Zc se determină după relația:

Zc =((Tplan – Tprobabil)/ ) Tplan = 54 zile

Zc =(( 54- 50) / 8.66) = 1,359

Probabilitatea corespunzătoare valorii Zc determinată cu ajutorul tabelului funcției Laplace (a se vedea Anexa nr.3.2) este 0.5 + 0.4115 = 0.9115 > 0.8.

Rezultă așadar că realizarea proiectului în termenul planificat de 54 de zile este garantată cu o probabilitate de 91.15%. Această probabilitate > 0.8 atestă că, deși există șanse foarte mari ca programul să se realizeze în termenul planificat, se face risipă de resurse

Indicatori Diagrama PERT nr.4 :

Timpul estimat total de realizare a programului :

Tprobabil = 5 + 3 + 2 + 13 + 2 + 3 + 1 = 29

Dispersia timpului estimat total de realizare a programului :

σ2= 0.44 + 1 + 0 + 5.44 + 0 + 0 + 0 = 6.88

Tplan = 32

Valoarea calculată Zc =(( 32 – 29) / 6,88) = 1,143

Probabilitatea corespunzătoare valorii Zc determinată cu ajutorul tabelului funcției Laplace (a se vedea Anexa. nr 3.2) este 0.5+ 0.3729 = 0.872.

Rezultă așadar că realizarea programului în termenul planificat de 32 zile este garantată de o probabilitate de 87.2 %. Ca și în cazul de mai anterior această probabilitate > 0,8 atestă că, deși există șanse foarte mari ca programul să se realizeze în termenul planificat, se face risipă de resurse.

CONCLUZII

Conform analizei efectuate privind Evaluarea satisfacției clienților în cadrul BRD – GSG în scopul îmbunătățirii continue a calității putem deduce următorul model de acțiune prezentat mai jos.

Modelul propus pentru Evaluarea satisfacției clienților constă în cinci etape principale:

Culegerea de date și informații relevante referitoare la satisfacția clienților și percepția acestora cu privire la conceptul de valoare și evaluarea performanței organizației.

Utilizarea feedback-ului de la clienți, obținut în baza Chestionarelor de Evaluare a Satisfacției Clienților, în scopul dezvoltării unui programe de îmbunătățire având ca scop creșterea satisfacției clienților și fidelizarea celor importanți.

Rezultatele analizei și evaluării satisfacției clientului furnizează baza pentru îmbunatățirea continuă a proceselor din organizație, deoarece feedback-ul de la clienți constituie elementul de intrare al analizei efectuate de management și este deci o cerință expresă din standardul SR EN ISO 9001: 2008 Sisteme de management al calității – Cerințe și este considerat un atribut al responsabilității managementului de la cel mai înalt nivel.

Identificarea problemelor în legătură cu satisfacția Clienților utilizând un instrument al calității – și anume Diagrama Pareto.

Aplicată în domeniul calității constatăm că aceasta diagramă indică principalele locuri de intervenție asupra cauzelor care produc defecțiunile cele mai frecvente. Astfel oferindu-ne informații despre ordinea în care problemele trebuie rezolvate.  În mod sigur nu se dorește ca efortul depus pentru rezolvarea problemei 1 să fie același cu efortul realizat pentru rezolvarea problemei 7. Deși în total am depistat șapte probleme, trebuiesc rezolvate în primul rând problemele 1 ,2, 3 ,4.

Analiza laborioasă privind cauzele ce au dus la apariția acestor probleme , folosind de această data un alt instrument al caității destinat realizării acestui tip de activitate.

Elaborarea și implementarea unui program de îmbunătățire pentru rezolvarea problemelor bazat pe etape specificate.

Calitatea nu este niciodată îmbunătățită la modul general. Îmbunătățirea se realiză printr-o succesiune de proiecte, începând cu cele mai importante probleme. Deficiențele care trebuie abordate vor fi clar specificate și îmbunătățirea estimată definită în termeni măsurabili. Așa cum am prezentat și în studiul de caz utilizând Diagrama PERT se stabilește o echipă pentru programul de acțiune și se alocă resursele și timpul necesar pentru ca proiectul să reușească.

Sistemul bancar, componenta esențială a progresului economic se înscrie de asemeni în cursa privind calitatea și competitivitatea . Interesul pentru asigurarea calității și a execelenței a crescut permanent. Clienții sunt rațiunea de a exista a băncilor iar satisfacerea cerințelor acestora la standarde din ce în ce mai înalte este motorul schimbării.

În concluzie, în vederea creșterii satisfacției clienților și fidelizării celor importanți, dar și pentru a rămâne competitive pe piață, organizațiile adoptă o abordare relativ nouă – orientarea către client, în comparație cu cea tradițională – căutarea de clienți.

Evaluarea satisfacției clienților trebuie să reprezinte un obiectiv pe termen mediu și lung al organizației și trebuie să fie corelată cu indicatorii de performanță ai acesteia. O organizație orientată către clienți este în măsură să previzioneze comportamentele viitoare ale acestora și, ca urmare, să le satisfacă mai bine necesitățile și așteptările. Cunoscând ceea ce creează valoare pentru client, colectând și analizând date și informații relevante referitoare la clienți, adoptând în mod constant și dinamic metodologii care corespund cerințelor clienților, organizațiile sunt capabile să dezvolte relații de lungă durată cu clienții, care pot oferi beneficii tuturor părților interesate.

Anexa nr. 3.1

ELABORAREA UNEI PROCEDURI DE

EVALUARE A SATISFACȚIEI CLIENȚILOR PERSOANE FIZICE ÎN CADRUL BRD-GROUPE SOCIETE GENERALE.

Aprobat,

ELABORAREA UNEI PROCEDURI DE EVALUARE A SATISFACȚIEI CLIENȚILOR PERSONAE FIZICE ÎN CADRUL BRD-GROUPE SOCIETE GENERALE

PB-BRD-8.01 ed 01/ rev 01

Data intrării în vigoare: 15/05/2014

Exemplar controlat

PO-BRD-8.01 -F01

Lista de control a ediției /reviziei

PO-BRD-8.01 -F02

LISTA DE DIFUZARE

PO-BRD-8.01 -F03

CUPRINS PROCEDURĂ

0. Fila de gardă

01. Lista de control a ediției/ reviziei

02. Lista de difuzare

1. Cuprins

2. Scop, Domeniu de aplicare

3. Documente de referință

4. Terminologie și abrevieri

5. Reguli de procedură

6. Responsabilități și autorități

7. Înregistrări

8. Anexe

SCOP

Procedura are drept scop stabilirea metodologiei de evaluare a satisfacției clienților BRD – GSG pe baza aptitudinii organizației de a satisface cerințele acestora și a condițiilor contractuale.

DOMENIUL DE APLICARE

Prezenta procedură se aplică în cadrul BRD-GSG, tuturor clienților beneficiari ai produselor/serviciilor, de către Deapartamentul Strategie și Marketing, cu scopul de a evalua gradul de satisfacție al clienților.

DEFINȚII ȘI PRESCURTĂRI

Client – orice persoană fizică care a procedat la deschiderea unui Cont la Bancă, în calitate de titular de cont, și care poate avea alternativ calitatea de Client beneficiar sau Client plătitor

BRD – GSG – Banca Romana de Dezvoltare – Groupe Societe Generale

Chestionarul de evaluare a satisfacției clienților – CESC

Rapoartele de evaluare și stabilirea a satisfacției clienților – RESSC

Procesul verbal al analizei efectuate de management – PVAM

Centralizatorul chestionarelor de evaluare a satisfacției clienților – CCESC

DOCUMENTE DE REFERINȚĂ

SR EN ISO 9001 / 2008 Sisteme de management al calității – Cerințe.

SR EN ISO 9000/2006 Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și vocabular.

SR EN ISO 10004/2011 Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii directoare pentru monitorizare și măsurare

MANUALUL CALITATII MQ-BRD-01 ed1/ rev 0

RESPONSABILITĂȚI

Director General – Marketing aprobă structura și conținutul întrebărilor din CESC.

5.1.2 Aprobă lista clienților la care va fi transmis CESC.

Verifică periodic CESC și RESSC generate în cadrul analizei de management efectuate.

5.1.4 Evalueaza în cadrul analizelor efectuate de management, evoluția gradului de satisfacție a clienților.

5.1.5 Aduce la cunoștință personalului rezultatele analizei efectuate.

5.1.6 Dispune și/sau aproba acțiuni corective/preventive în vederea îmbunătățirii (creșterii) gradului de satisfacție al clienților înscrise în PVAM.

5.2 Analist Marketing elaborează CESC în vederea realizării unei analize de management.

5.2.1 Stabilește lista clienților la care va fi transmis CESC.

5.2.2 Distribuie și colectează CESC.

5.2.3 Analizează, prelucrează și centralizează Chestionarele de evaluare a satisfacției clienților în vederea realizării RESSC.

5.2.4 Transmite RESSC Directorului General – Marketing.

5.3 Agent Servicii Client Customer Care contactează telefonic clienții în scopul realizării de chestionare pentru determinarea satisfacției clienților.

Explică clienților scopul realizării acestei evaluări.

DESCRIEREA PROCEDURII.

Evaluarea satisfacției clientilor prin intermediul unui Chestionar. Precizari.

6.1.1 Scopul principal al organizației este satisfacerea integrală a cerințelor clienților privind calitatea produselor/serviciilor.

6.1.2 Evaluarea gradului de satisfacere a acestor cerințe se realizează pe baza informațiilor obținute direct de la clienti.

6.1.3 Informațiile prelucrate trebuie să creeze o imagine cât se poate de obiectivă asupra nivelului calității produselor/serviciilor oferite.

6.2 Procesul de evaluare a satisfacției clienților se realizează la sfârșitul fiecărui an financiar.

6.3 Pentru a realiza procesul de evaluare a satisfacției clientului, Agentul Servicii Clienti Customer Care selectează cei mai importanți dintre clienți, ce vor fi chestionați.

6.4 Lista clienților ce vor fi chestionați este aprobată de către Director General – Marketing.

6.5 Documentul prin intermediul căruia se evaluează satisfacția cerințelor clienților este CESC, formular F – 001/2013 ed.1, elaborat de către Analistul Marketing .

6.6 Modelul formularului F – 001/2013 ed.1 este prezentat în Anexa 1. Dimensiunea chestionarului nu va fi mare și va cuprinde un numar de maximum 25 de întrebări.

6.6.1. Chestionarul vor fi astfel structurat încât timpul alocat pentru explicații și realizare a CESC să fie de cca. 25 minute.

6.7 Structura și conținutul întrebărilor CESC este aprobat de către Director General – Marketing.

6.8 La sfârșitul fiecărui an financiar CESC se transmit clienților selectați , prin intermediul Agentului Servicii Clienti Customer Care care contactează telefonic clienții în vederea realizării unui chestionar pentru determinarea satisfacției clienților

6.9 Colectarea datelor privind CESC se realizează prin intermediul Agentului Servicii Clienti Customer Care.

6.10 Transmiterea CESC către Analistul Marketing se realizează de asemenea prin intermediul Agentului Servicii Clienti Customer Care.

6.11 Datele din CESC sunt centralizate de către Analistul Marketing utlizând CCESC.

6.12 În urma centralizării chestionarelor Analistul Marketing le reprezintă statistic și întocmește anual pentru perioada analizată RESSC însoțit de reprezentări grafice .

6.13 RESSC este transmis în continuare Directorului General – Marketing.

6.14 Directorului General – Marketing prezintă datele obținute în următoarea ședință de analiză a managementului. Aduce la cunoștința personalului rezultatele analizei efectuate. Dacă satisfacția clienților nu este pozitivă, stabilește acțiuni corective sau preventive.

6.15 Măsurile stabilite, împreună cu termenele și responsabilitățile sunt înscrise în „ PVAM. La următoarea ședință de analiză a managementului este verificată îndeplinirea măsurilor stabilite anterior precum și a efectului acestora în creșterea satisfacției clientului.

6.16 CESC, CCESC se arhivează în cadrul Deapartamentului Strategie și Marketing de către Analistul Marketing pe o perioadă de 3 ani la Dosarul de evaluare a satisfacției clientului.

6.17 RESSC realizat după Chestionarele de evaluare a satisfacției clienților și transmis Directorului General – Marketing se arhivează în cadrul Deapartamentului Strategie si Marketing pe o perioadă de 3 ani la Dosarul de evaluare a satisfacției clientului.

6.18 PVAM întocmit de către Directorul General – Marketing se arhivează pe o perioada de 3 ani la Dosarul de evaluare a satisfacției clientului.

7. ÎNREGISTRĂRI

7.1 CESC completate de către clienții BRD – GSG împreună cu CCESC se arhivează la Dosarul de evaluare a satisfacției clientului de către Analistul Marketing pe o perioada de 3 ani

7.2 RESSC întocmit de către Analistul Marketing se arhivează la Dosarul de evaluare a satisfacției clientului de către Directorului General – Marketing.

7.3 PVAM întocmit de către Directorul General – Marketing privind măsurile de îmbunătățire stabilite este verificat în ce măsură a fost îndeplinit, precum și efectul acestora în creșterea gradului de satisfacție al clienților la urmatoarea sedință de analiza a managementului. După care acest PVAM se arhivează pe o perioada de 3 ani la Dosarul de evaluare a satisfacției clientului de către Directorul General – Marketing.

8. ANEXE

8.1 Schema flux

8.2 Chestionarul de evaluare a satisfacției clienților ( F – 001/2013 ed.1)

8.3 Centralizatorul chestionarelor de evaluare a satisfacției clienților (F – 002/2013 de.1)

Anexa nr.8.1 Schema flux

Anexa nr. 3.2

Tabel cu valorile funcției Laplace

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

Miclăuș I. M. (2006), Managementul Calității , Ed. Cibernetica MC, București

Ioniță I. (2002), Managementul calității sistemelor tehnico-economice ,

Ed. ASE, București

Ioniță F. (2005), Managementul calității , Ed. Tribuna Economică, București

Tomescu I.C. (2008), Managementul Calității , Ed. SITECH, Craiova

Vișan A., Ionescu N. (2009), Managementul Calității , Ed. UPB, Catedra TCM, București

Bulearcă M. (2009), Managementul asigurării calității – Suport de Curs, Universitatea Ecologică, București

Olaru M., Isaic-Maniu A. (2000), Tehnici și Instrumente utilizate în Managementul Calității , Ed. Economică, București

Olaru M. (2002), Managementul Calității , Ed. Economică, București

Filip N., Popescu I., Morariu C., (2003), Ingineria și Managementul Calității, Ed. UTB, Brașov

Comănescu M. (2008), Managementul Calității , Ed. Tribuna Economică, București

Surse electronice:

http://www.brd.ro

[RO] Internet banking: BRD NET

http://www.bancherul.ro/topul-bancilor-cu-cele-mai-mici-comisioane-la-transferurile-in-valuta-prin-internet-banking–12172

http://bancherul.ro/de-ce-pierde-brd-tot-mai-multi-clienti-din-cauza-serviciilor-de-slaba-calitate-si-a-comisioanelor-mari–12528

http://reflectiieconomice.zilisteanu.ro/2010/03/brd-lansat-noua-aplicatie-de-internet.html

http://www.managementul-calitatii.ro

http://www.premier-management.ro

http://www.syscert.ro

http://www.curierulnational.ro/Specializat/2012-06-30/IBM+va+implemeta+solutii+de+CRM+analitic+pentru+BCR

http://prezi.com/loeyhtakvglc/managementul-relatiei-cu-clientii-prin-platforme-crm/

http://www.cdm.ro/servicii/programe-in-house/

Alte documente HG, documente elaborate de organism naționale/international:

SR EN ISO 9001 / 2008 Sisteme de management al calității – Cerințe

SR EN ISO 9000/2006 Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și vocabular

SR EN ISO 9004/2010 Sisteme de management al calității – Ghid pentru îmbunătățirea performanțelor

SR EN ISO 10004/2011 Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii directoare pentru monitorizare și măsurare

SR ISO19011/2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management

Articole de specialitate:

Măciucă A., Potorac A. (2009), Evoluția conceptului de calitate și a standardelor privind calitatea, Universitatea Ștefan cel Mare, Suceava

Păunescu C., (2006), Model de evaluare a satisfacției clienților pentru întreprinderile mici și mijlocii , Academia de Studii Economice, București

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

Miclăuș I. M. (2006), Managementul Calității , Ed. Cibernetica MC, București

Ioniță I. (2002), Managementul calității sistemelor tehnico-economice ,

Ed. ASE, București

Ioniță F. (2005), Managementul calității , Ed. Tribuna Economică, București

Tomescu I.C. (2008), Managementul Calității , Ed. SITECH, Craiova

Vișan A., Ionescu N. (2009), Managementul Calității , Ed. UPB, Catedra TCM, București

Bulearcă M. (2009), Managementul asigurării calității – Suport de Curs, Universitatea Ecologică, București

Olaru M., Isaic-Maniu A. (2000), Tehnici și Instrumente utilizate în Managementul Calității , Ed. Economică, București

Olaru M. (2002), Managementul Calității , Ed. Economică, București

Filip N., Popescu I., Morariu C., (2003), Ingineria și Managementul Calității, Ed. UTB, Brașov

Comănescu M. (2008), Managementul Calității , Ed. Tribuna Economică, București

Surse electronice:

http://www.brd.ro

[RO] Internet banking: BRD NET

http://www.bancherul.ro/topul-bancilor-cu-cele-mai-mici-comisioane-la-transferurile-in-valuta-prin-internet-banking–12172

http://bancherul.ro/de-ce-pierde-brd-tot-mai-multi-clienti-din-cauza-serviciilor-de-slaba-calitate-si-a-comisioanelor-mari–12528

http://reflectiieconomice.zilisteanu.ro/2010/03/brd-lansat-noua-aplicatie-de-internet.html

http://www.managementul-calitatii.ro

http://www.premier-management.ro

http://www.syscert.ro

http://www.curierulnational.ro/Specializat/2012-06-30/IBM+va+implemeta+solutii+de+CRM+analitic+pentru+BCR

http://prezi.com/loeyhtakvglc/managementul-relatiei-cu-clientii-prin-platforme-crm/

http://www.cdm.ro/servicii/programe-in-house/

Alte documente HG, documente elaborate de organism naționale/international:

SR EN ISO 9001 / 2008 Sisteme de management al calității – Cerințe

SR EN ISO 9000/2006 Sisteme de management al calității – Principii fundamentale și vocabular

SR EN ISO 9004/2010 Sisteme de management al calității – Ghid pentru îmbunătățirea performanțelor

SR EN ISO 10004/2011 Managementul calității. Satisfacția clientului. Linii directoare pentru monitorizare și măsurare

SR ISO19011/2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management

Articole de specialitate:

Măciucă A., Potorac A. (2009), Evoluția conceptului de calitate și a standardelor privind calitatea, Universitatea Ștefan cel Mare, Suceava

Păunescu C., (2006), Model de evaluare a satisfacției clienților pentru întreprinderile mici și mijlocii , Academia de Studii Economice, București