Gestiunea Crizei Analiza Crizei Furturilor din Casetele de Valori de la Bcr Pitesti

Gestiunea crizei. Analiza crizei furturilor din casetele de valori aparținând BCR Pitești

CUPRINS

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE …………………………………………………………………………..3

CAPITOLUL 2. CRIZA ȘI TIPOLOGIILE ACESTEIA. CONSIDERAȚII GENERALE ……5

Subcapitolul 2.1 Conceputul de criză …………………………………………………………………..5

Subcapitolul 2.2 Tipologia crizelor ……………………………………………………………………..7

CAPITOLUL 3. EVOLUȚIA CRIZEI. COMUNICARE ȘI STRATEGII DE RĂSPUNS …. .11

Subcapitolul 3.1 Etapele evoluției unei crize ……………………………………………………….11

3.1.1 Modelul W. Timothy Coombs ……………………………………………………………………12

3.1.2 Modele de criză cu cinci etape de evoluție …………………………………………………..14

3.1.3 Modele de criză cu patru etape de evoluție …………………………………………………..15

Subcapitolul 3.2 Rolul și influența comunicării în situații de criză ………………………….17

Subcapitolul 3.3 Comunicarea cu presa ……………………………………………………………….20

3.3.1 Tehnici de comunicare cu presa …………………………………………………………………22

Subcapitolul 3.4 Strategiile de comunicare …………………………………………………………..23

3.4.1. Modelul lui W.L. Benoit ………………………………………………………………………23

3.4.2 Modelul lui W.T. Coombs ……………………………………………………………………..25

STUDIU DE CAZ …………………………………………………………………………………………………27

CONCLUZII ………………………………………………………………………………………………………..43

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………..46

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată “Gestiunea crizei. Analiza crizei furturilor din casetele de valori aparținând BCR Pitești”, este structurată pe trei capitole, cu studiul de caz și concluziile aferente.

Lucrarea tratează pe larg conceputul de criză în versiunea mai multor specialiști, cu tipologiile aferente, știut fiind faptul că managementul unei crize este în strânsă dependență cu acestea.

În cel de-al doilea capitol al lucrării, denumit “Criza și tipologiile acesteia. Considerații generale” este făcută o trecere în revistă a conceputului crizei și principalelor definiții ale acesteia, o atenție specială fiind acordată tipologiilor.

După cum este și intitulat, cel de-al treilea capitol, “Evoluția crizei. Comunicare și strategii de răspuns” tratează etapele evoluției unei crize, de la detectarea și prevenirea acesteia, până la controlare, revenire și învățare, o atenție deosebită fiind acordată comunicării în situații de criză și rolului pe care aceasta îl are pe parcursul desfășurării unei crize.

Studiul de caz al prezentei lucrări analizează modul de gestionare al crizei semnalate în ultimul trimestru al anului 2013 la cunoscuta Banca Comercială Română (BCR), sucursala Pitești, după ce mai multe persoane au reclamat dispariția unor sume importante de bani și bunuri de valoare ce erau depozitate în cutiile de valori ale acesteia.

Unul dintre principalele motive care au stat la baza acestei alegeri este impactul deosebit pe care această criză l-a avut atât la nivelul comunității locale, cât și la nivel național, mass-media acordând o atenție specială subiectului.

Cele 12 reclamații de furt înregistrate la Poliția Pitești au continuat seria evenimentelor de acest gen semnalate la nivelul altor instituții bancare de renume, cazul intrând și în atenția Parchetului de pe lângă Inalta Curte Supremă de Justiție.

De altfel, având în vedere atât complexitatea dosarului, cât și valoarea prejudiciului reclamat, dar și impactul mediatic pe care l-a avut cauza, printr-o rezoluție a Procurorului General al României, s-a dispus preluarea dosarelor conexate spre soluționare de către instanța supremă.

În cadrul Studiului de caz al prezentei lucrări se urmărește în principal descoperirea, observarea și analizarea strategiilor de răspuns adoptate de către BCR, ca urmare a acestei crize, ce a avut un impact major în principal la nivelul imaginii sale.

Datorită valorii mari a prejudiciului total reclamat, dar și a numărului semnificativ al persoanelor declarate păgubite, exista un risc semnificativ de distrugere a reputației instituției bancare, cu efecte incomensurabile și la nivelul clienților acesteia, ce s-ar fi putut reflecta în principal asupra încrederii manifestate.

În lipsa unor strategii de răspuns adecvate și a unei comunicări atent elaborate, ce viza atenuarea impactului inițial al subiectului la nivel național, exista riscul unor pierderi uriașe pentru BCR, cu consecințe economice pe termen lung.

Din fericire pentru companie, specialiștii în comunicare ai acesteia au adoptat strategii de negare, de eludarea responsabilității, prin tactica compensării fiind redus considerabil pericolul de plana asupra băncii, pericol generat de criza fără precedent semnalată în interiorul său.

Considerată ca fiind cea mai importantă bancă din România, din punct de vedere al valorii activelor (ce depășeste suma de 16 miliarde de Euro), Banca Comercială Română este și cel mai important grup financiar românesc, ce se poate mândri cu faptul că deține cel mai mare număr de clienți, fiind prima în topul destinat segmentelor de economisire și creditare.

BCR este considerată, de asemenea, ca fiind cel mai valoros brand financiar românesc din punct de vedere al gradului de încredere al clienților, instituția bancară fiind preferata de majoritatea celor care optează pentru serviciul de banking.

De altfel, un al motiv pentru care s-a optat alegerea, ca obiect de studiu al prezentei lucrari, criza declanșată în interiorul BCR, îl reprezintă imaginea băncii, respectiv consolidarea acesteia de-a lungul timpului, consolidare generată de specularea la maxim a ideii de tradiție.

Conceputul de “bancă a românilor”, atribuit deseori instituției bancare, a transformat BCR într-o bancă considerată ca fiind de mare încredere, cu tradiție pe piața financiară din România.

Aflată în topul băncilor românești, BCR a reușit “performanța” de a se afla și in centrul atenției publice, scandalul declanșat în urma disparițiilor semnalate în cutiile de valori ale acesteia fiind urmărit cu maxim interes atât de cei direct vizați, cât și de publicul larg.

Scopul analizei prezentei lucrări constă în identificarea și analizarea strategiilor de răspuns implementate pe întreg parcursul desfășurării acestei crize, atât de către colosul financiar, cât și de organele abilitate ale statului, ori de clienții băncii declarați păgubiți.

În cadrul CONCLUZIILOR de la finalul acestei lucrări se regăsesc principalele aspecte ce au ieșit în evidență cu ocazia analizării crizei avute în studiu, fiind punctate elementele considerate ca fiind de interes de către autor.

CAPITOLUL 2. CRIZA ȘI TIPOLOGIILE ACESTEIA. CONSIDERAȚII GENERALE

Subcapitolul 2.1 Conceptul de criză

Cuvântul “criză” își are originile din grecescul “krisis”, ce semnifică o situație/stare ce impune luarea unei decizii.

Studiile au demonstrat faptul că, de regulă, în orice situație de criză avem tendința să intrăm în panică, să ne comportăm atipic, să percepem fapte și situații în mod diferit. Ne creăm impresii și păreri ce uneori sunt departe de realitate, fiind deseori copleșiti de stări de neliniște și nesiguranță legate de viitorul apropiat și nu numai.

În numeroasele studii dedicate relațiilor publice, autori celebri au elaborat diferite definiții ale crizei, în cadrul prezentei lucrări fiind prezentate doar câteva dintre acestea.

Astfel, în opinia lui Timothy Cooombs criza este o „amenințare majoră și imprevizibilă care are un efect negativ asupra organizației, industriei sau publicurilor implicate” (Coombs, Timothy W., 2007, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, pp.2).

Iar cunoscutul Raymond Boudon ( R. Boudon,The Crisis in Sociology, Columbia Univ.PR, 1981, pp.37-52) consideră criza ca fiind momentul în care controlul și identitatea unui grup sunt supuse unei încercări neprevăzute, periculoasă și cu termeni nesiguri de rezolvare.

La rândul lor, W.G.Engelhoff și F. Sen, apreciază că o criză apare în momentul în care amenințările din mediu intră în contact cu slăbiciunile interioare ale unei organizații (W.G.Engelhoff și F. Sen, 1992, pp.444).

O altă definiție interesantă a crizei este formulată de Otto Lerbinger, care apreciază ca aceasta „este un eveniment care aduce sau care are potențialul de a aduce unei organizații o imagine proastă și care, prin aceasta, îi pune în pericol profitabilitatea, dezvoltarea sau chiar posibilitatea de supraviețuire” (Otto Lerbinger, 1997, pp. 4, apud Coman C., 2009, pp. 17).

Frederic Stanley "Rick" Mishkin, membru al Board of Governors of the Federal Reserve System în perioada 2006-2008, crede că o criză este "situația în care selecția adversă și hazardul moral se acutizează" (F. S. Mishkin, 1991, pp. 47) în vreme ce specialistul român în economie, Cristian Păun, apreciază că aceasta este o “situație caracterizată de o instabilitate pronunțată, însoțită de o volatilitate și de o incertitudine în creștere pe majoritatea piețelor (piața muncii, piața socială, piețele de capital, piețele monetare, etc)” (C. Păun, 2010, pp.11).

Și laureatul Premiului Nobel pentru Economie (1976), Milton Friedman, a dat o interesantă definiție crizei, apreciind că în aceasta se află întotdeauna și o putere psihologică uriașă orice criză declanșată în cadrul unei instituții financiar-bancare atrăgând după sine panicarea deponenților, urmată de accesarea depozitelor bancare, ce poate genera în final producerea unui colaps pentru respectiva unitate din sistemul bancar (M. Friedman, R. Friedman, 2009, pp 111-136),.

Sociologul  francez Edgar Morin a ajuns la concluzia că de cele mai multe ori o criză poate fi asociată cu “ lipsa de condiții care să permită adoptarea unei decizii” (E. Morin, 1976, pp.149-163).

Iar americanul Ian I. Mitroff, autorul a peste 30 de cărți și 300 de articole în domeniul gestionării crizelor, politicii de afaceri și managementului de criză susține că o criză poate avea probabilitate scăzută de apariție, dar implicații majore pentru organizații, societăți sau persoane (I. Mitroff, 1988, pp. 83 – 107).

Chiar dacă mulți sunt cei care consideră criza un factor generator de stres și de disconfort psihologic, există și autori care apreciază că aceasta ne poate oferi anumite oportunități.

Astfel, în versiuna lui André Comte-Sponsville, citat de T. Libaert, criza reprezintă o “schimbare rapidă și involuntară care se poate dovedi favorabilă, dar este întotdeauna dificilă și aproape insuportabil de dureroasă” (Thierry Libaert, 2008, pp. 26).

Iar Gerald Meyers a reușit să identifice și oportunitățile aferente unei crize (D. Guth, C. Marsh, 2000, pp. 390-391):

Apariția și evidențierea erorilor

Accelerarea schimbărilor

Descoperirea dificultăților latente

Modificarea ideilor persoanelor, a motivațiilor și comportamentelor acestora

Dezvoltarea de strategii inedite pentru depășirea crizei

Subcapitolul 2.2 Tipologia crizelor

Pentru identificarea strategiilor ideale vizând gestionarea situațiilor de criză, o atenție deosebită este acordată, în cadrul managementului crizelor, tipologiei crizelor.

Tipologia propusă de T. Pauchant și I. Mitroff (1997, pp.27 – 28) combină tipul de factori declanșatori, respectiv cauzele interne și cele extan, a dat o interesantă definiție crizei, apreciind că în aceasta se află întotdeauna și o putere psihologică uriașă orice criză declanșată în cadrul unei instituții financiar-bancare atrăgând după sine panicarea deponenților, urmată de accesarea depozitelor bancare, ce poate genera în final producerea unui colaps pentru respectiva unitate din sistemul bancar (M. Friedman, R. Friedman, 2009, pp 111-136),.

Sociologul  francez Edgar Morin a ajuns la concluzia că de cele mai multe ori o criză poate fi asociată cu “ lipsa de condiții care să permită adoptarea unei decizii” (E. Morin, 1976, pp.149-163).

Iar americanul Ian I. Mitroff, autorul a peste 30 de cărți și 300 de articole în domeniul gestionării crizelor, politicii de afaceri și managementului de criză susține că o criză poate avea probabilitate scăzută de apariție, dar implicații majore pentru organizații, societăți sau persoane (I. Mitroff, 1988, pp. 83 – 107).

Chiar dacă mulți sunt cei care consideră criza un factor generator de stres și de disconfort psihologic, există și autori care apreciază că aceasta ne poate oferi anumite oportunități.

Astfel, în versiuna lui André Comte-Sponsville, citat de T. Libaert, criza reprezintă o “schimbare rapidă și involuntară care se poate dovedi favorabilă, dar este întotdeauna dificilă și aproape insuportabil de dureroasă” (Thierry Libaert, 2008, pp. 26).

Iar Gerald Meyers a reușit să identifice și oportunitățile aferente unei crize (D. Guth, C. Marsh, 2000, pp. 390-391):

Apariția și evidențierea erorilor

Accelerarea schimbărilor

Descoperirea dificultăților latente

Modificarea ideilor persoanelor, a motivațiilor și comportamentelor acestora

Dezvoltarea de strategii inedite pentru depășirea crizei

Subcapitolul 2.2 Tipologia crizelor

Pentru identificarea strategiilor ideale vizând gestionarea situațiilor de criză, o atenție deosebită este acordată, în cadrul managementului crizelor, tipologiei crizelor.

Tipologia propusă de T. Pauchant și I. Mitroff (1997, pp.27 – 28) combină tipul de factori declanșatori, respectiv cauzele interne și cele externe, cu natura diverșilor factori ce pot fi tehnico-economici și socioumani.

Astfel, cei doi specialiști identifică mai multe tipuri de crize, respectiv:

Crize generate de factori externi, tehnico-economici – cum ar fi catastrofele naturale provocate de organizații, în urma unor defecțiuni industriale;

Crize generate de factori interni, tehnico-economici – precum falimentele, prăbușirea sistemelor informatice sau a unor utilaje de producție;

Crize generate de factori externi, socioumani – ex. terorism, răpiri, boicoturi, campanii de zvonuri;

Crize generate de factori interni, socioumani – precum sabotaje, alterarea produselor în instituții, hărțuiri sexuale/etnice/ rasiste, deficiențe ale managementului și producției

În cadrul managementului crizei, o atenție specială este acordată atât tipologiei acestora, cât și strategiilor ideale menite să conducă la o cât mai bună rezolvare. Astfel, crizele se clasifică în funcție de :

Cauzele care le generează – respectiv dacă factorii declanșatori sunt interni ori externi, factori conjuncturali, imediați sau structurali

Modul în care acestea se desfășoară/derulează în timp – mai brusc sau mai lent

Amploarea pe care o pot lua crizele – ele putând fi profunde sau doar superficiale

Nivelul de acțiune – putând afecta activitatea de tip curent (crize operaționale, identitatea unui stat sau organizație – crize identitare) ori putând afecta elaborarea unor strategii (crize strategice).

Și celebrul Otto Lerbinger a identificat trei mari tipuri de crize (apud C. Coman, 2009, pp 35), respectiv:

Crizele universului fizic – generate de cauze umane sau non-umane, cum ar fi tornadele, uraganele, cutremurele, poluarea cu substanțe chimice, contaminarea radioactivă ori încălzirea globală;

Crizele datorate mediului uman – confruntări și acțiuni răuvoitoare, precum actele teroriste, războaiele, grevele, sabotajele, demonstrațiile ori boicoturile

Crizele datorate unui management defectuos – valori deformate, înșelăciuni, gestiuni frauduloase (fie greșeli ale conducerii fie acțiuni dăunătoare intenționate ale acesteia.

În literatura de specialitate sunt întâlnite și alte tipologii atribuite crizelor, unii autori (S.Fink, 1986, pp.47-56) diferențiindu-le în:

Crize sociale – șomaj, sărăcie, creșterea accentuată a inflație

Crize financiare – căderi și reveniri spectaculoasă pe burse

Crize politice

Crize locale internaționale

Crize economice generalizate

Crize generate de dezastre naturale

O abordare interesantă a tipologiei crizelor o are și Slavica Manic (S. Manic, 2009, pp. 23-42) în opinia căruia acestea pot fi:

Crize de mică amploare (conjuncturale) – se intîlnesc cel mai des și sunt cele mai puțin periculoase.

Crize structurale – au un impact pe termen lung asupra populației

Crizele sistemice – impun soluții de rezolvare destul de complexe și greu de aplicat

În opinia unor specialiști precum D. Newsom, A. Scott și J.V. Turk (1992, pp.27-35) din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente, apreciatul J.P. Rossart împărțind crizele în crize interne sau crize externe, cele din ultima categorie putând fi cauzate atât de diverși factori naturali (de regulă catastrofe), cât și de diverși factori umani (aici fiind incluse terorismul, vandalismul sau diverse alte agresiuni).

La rândul lor, W.G. Egelhoff și F. Sen (1992, pp.389–423) combină mediul crizei (familiar sau nefamiliar) cu tipul eșecului (tehnici sau sociopolitic), reușind să definează mai multe familii de crize, precum:

Crize ce sunt produse într-un mediu nefamiliar de un eșec tehnic – cum ar fi uraganele, inundațiile, etc

Crizele produse într-un mediu familiar de un eșec tehnic – marile accidente industriale

Crizele produse într-un mediu nefamiliar de un eșec sociopolitic – acte de terorism, răpiri, sabotaje, șantaje

Crizele produse într-un mediu familiar de un eșec sociopolitic – crize declanșate de greve, sancțiuni guvernamentale, falimente, etc

De asemenea, clasificarea crizelor este făcută de Timothy Coombs (2007, pp. 454-456) pe două axe, respectiv axa intern – extern și axa intenționat – neintenționat, fiind nominalizate patru tipuri de crize, generate de:

Terorism – ce constă în acțiuni intenționate ce sunt realizate de personaje externe, care au scopul de a afecta direct sau indirect o organizație/stat – exemple precum explozii intenționate, uciderea unor angajați sau asasinatele

Transgresiuni – acțiuni intenționate ce sunt comise de diverse organizații care conștient încalcă diverse reguli de comportament, ce anterior fuseseră asumate – cum ar fi încălcări ale unor regulamente sau ascunderea unor informații de ordin public

Accidente – acțiuni neintenționate ce pot apărea în interiorul unei organizații/unui stat, ele având cauze interne – accidente aviatice, inundații, explozii, retragerea anumitor produse de pe piață

Greșeli – acțiuni neintenționate ce aparțin organizației și pe care un agent extern poate încerca să le transforme într-o criză – cum ar fi ambiguități, manipulări, ezitări

O altă clasificare a crizelor, demnă de semnalat în cadrul acestei lucrări, este cea făcută de A. Mucchielli (1993, pp. 24-35) care le structurează astfel :

Criza de adaptare – o organizație este surprinsă de transformările mediului său

Ccriza de organizare – se produce în momentul în care managementul devine unul inadevcat

Criza de coerență – care atacă valorile fundamentale ale organizației

Criza de motivație – reprezintă o însumare a tuturor celorlalte forme de criză, ea manifestându-se prin dispariția dorinței indivizilor de a investi energie în viața și în funcționarea organizației

Luând în considerare două variabile, respectiv cauzele crizelor (ce pot fi naturale, intenționate ori neintenționate) și consecințele acestora (ce pot să fie violente sau non-violente), cunoscuții D. Newsom, A. Scott și J.V. Turk (1992, pp. 67- 89) propun și ei o tipologie a crizelor :

Crize generate de cauze naturale ce au consecințe violente – cutremure, inundații, epidemii, incendii, furtuni, etc

Crize generate de cauze naturale, cu consecințe non-violente – cutremure, inundații, secete

Crize cauzate de acțiuni intenționate și care au consecințe violente – jafuri, pulverizări cu antrax, sabotaje, traficul de droguri

Crize datorate unor acțiuni intenționate, ce au consecințe non-violente – amenințări cu bombă, zvonuri, falimente, etc

Crize ce sunt cauzate de acțiuni neintenționate și au consecințe violente – explozii, incendii, defecțiuni la instalații, decesul unei persoane din managementul superior, etc

Crize generate de acțiuni neintenționate,, care au consecințe non-violente – căderea cotelor bursiere, falimente, lichidări de stoc, etc

Un rol important în cadrul managementului unei crize este ocupat de comunicare.

O comunicare eficientă poate ușura nu numai criza în sine, dar ea poate îmbunătăți considerabil și imaginea organizației implicate, atât în timpul desfășurării crizei, cât și după finalizarea acesteia (J. Marconi, 2004, pp.36-52)

Astfel, evoluția unei crize depinde în mare măsură de capacitățile specialiștilor desemnați să se ocupe de sectorul relațiilor publice, abilitatea acestora de a interacționa, de a reacționa și de a contracara eventualele disfuncționalități generate de criză putând influența în mod decisiv atât perioada unei crize, cât și impactul reflectat de aceasta la nivelul publicului larg.

CAPITOLUL 3. EVOLUȚIA CRIZEI. COMUNICARE ȘI STRATEGII DE RĂSPUNS

Orice criză, în evoluția sa, poate avea o durată și o intensitate variabilă, în funcție de acestea modificându-se substanțial și modul de percepție la nivelul publicului larg (R.L.Heath, 2005).

În funcție de strategiile de comunicare adoptate și implementate, dar și de modul de reacție și răspuns la criză, diversele entități aflate în centrul atenției pe perioada unei crize se pot transforma în victime, dar pot prelua și prelua rolul vinovaților sau pe cel al eroilor.

În situații de criză un rol esențial este jucat de specialiștii în comunicare și relații publice, aceștia având la dispoziție diverse tehnici și metode de influențare a evoluției evenimentelor, dar și a modului în care entitățile implicate sunt percepute de marea majoritate a publicului larg.

Eficiența comunicării este în strînsă dependență cu dinamica crizei, aceasta evoluând după diverse tipare, analiza și studiul acestora conferindu-le specialiștilor în relații publice șansa de a reacționa în mod ideal.

Indiferent de modelul teoretic al unei crize, aceasta traversează pe parcursul desfășurării sale etape diferite, respectiv situația anterioară crizei, declanșarea acesteia și perioada de după criză (Coman, C. 2009, pp.61).

Subcapitolul 3.1 Etapele evoluției unei crize

Managementul unei crize, ce are rolul de a o combate și de a diminua eventualele efecte produse de aceasta, este puternic influențat de etapele evoluției crizei, Steven Fink (1986, pp. 20-28, apud Coman. C, 2009, pp.54-55) propunând un model în trei pași, respectiv:

Pregătirea unei crizei (prodromal period) – aceasta este o etapă de avertizare, în timpul căreia pot fi identificați factorii declanșatori, în funcție de modul de abordare al acestora, dar și de măsurile adoptate putându-se preveni sau chiar anula criza ce se întrevede. În situația în care semnalele de alarmă sunt ignorate sau tratate necorespunzător și nu s-au întreprins nici un fel de acțiuni pentru stoparea evoluției crizei (ori dacă acestea nu au fost implementate corect, ele devenind astfel ineficiente), se trece la următoarea fază a evoluției unei crize

Criza în fază acută (acute crisis) – în această etapă criza este identificată, ea putând fi eventual controlată (anumite informații) și diminuată numai în situația în care în etapa anterioară au fost concepute și elaborate eventuale planuri de criză. Este foarte important ca organizația implicată să încerce să controleze când și cum anume se vor da publicității primele informații legate de criză, moment din care se va declanșa presiunea, mass-media și publicul larg manifestând un interes deosebit pentru eveniment

Criza în faza cronică (chronic crisis) – poate dura mai mult sau mai puțin, în funcție de modul de percepere al publicului larg și al instituțiilor implicate, dar și de reacțiile presei. În faza cronică pot avea loc diverse dezbateri pe tema crizei, acțiuni de acuzare sau de disculpare, anchete ale unor instituții vizând organizația implicată, dar și tehnici specifice pentru recâștigarea încrederii la nivelul opiniei publice. Pe perioada desfășurării fazei cronice se pot întreprinde atât analize (autoanalize), cât și diverse acțiuni menite să refacă imaginea organizației și locul acesteia în ierarhia anterioară declanșării crizei

Finalizarea crizei (crisis resolution) – este scopul principal al managementului unei crize, această fază fiind ideală să fie atinsă cât mai devreme de la declanșarea crizei. În faza de terminare se ajunge cel mai repede dacă nu sunt neglijate semnalele recepționate pe perioada derulării etapei de pregătire, caz în care revenirea la normalitate este mult mai facilă și mai puțin costisitoare. Nu de puține ori însă, datorită caracterului ciclic al unei crize, etapa de terminare a acesteia se poate transforma în etapa pregătitoare unei noi crize, motiv pentru care este recomandat ca liderii organizației implicate să analizeze într-un mod cît mai corect comportamentul pe perioada crizei, pregătind din timp toate planurile manageriale aferente acesteia

Cel mai des folosit tipar în cadrul comunicării de criză este cel propus de W. Timothy Coombs (1999, pp.13-16, apud Coman, C. 2009, pp.59 – 61):

3.1.1 Modelul W. Timothy Coombs

Modelul W. Timothy Coombs propune periodizarea evoluției unei crize astfel:

1 Prima etapă, (W. Timothy Coombs, 2007, pp.47-71) ce include:

Detectarea semnalelor unei crize (signal detection) – în marea majoritate a crizelor există diverse semne/semnale ce anunță apropierea unui eveninent de acest gen, motiv pentru care este recomandat ca specialiștii desemnați să se ocupe de managementul crizei să conceapă, dezvolte și implementeze un sistem pentru detectarea și ulterior identificarea acestora. De asemenea este esențial ca toate informațiile obținute, pe perioada detectării semnalelor, să fie atent analizate și interpretate

Prevenirea crizei (prevention) – Dacă semnalele au fost corect colectate și analizate, criza poate fi prevenită, principalele măsuri pentru aceasta constând în :

-Managementul problemelor (respectiv issue management) – controlarea atentă a oricărei probleme identificate și evitarea ca aceasta să se trasforme ulterior într-o criză

-Evitarea riscului (risk aversion) – se poate realiza prin diverse măsuri ce au rolul eliminării sau reducerii considerabile a nivelului de risc al unei potențiale crize

-Construirea relațiilor (așa numitul relationship building) – constă în implicarea cât mai intensă a organizației vizate (cu precădere a departamentului special destinat relațiilor publice), pentru crearea, dezvoltarea și consolidarea relațiilor de tip pozitiv, deschise, cu publicul ce urmează să fie implicat în criză. Construirea relațiilor poate fi o reușită dacă se optează pentru abordarea comunicării de tip deschis, cu schimburi de informații și opinii în timp real și corect, în încercarea identificării soluțiilor optime pentru rezolvarea și finalizarea crizei

Pregătirea crizei (respectiv crisis preparation) – este esențială identificarea elementelor ce pot fi considerate drept vulnerabilități ale crizei, cu elaborarea planului de management al crizei și al planului de comunicare de criză, cu alegerea celulei de criză și desemnarea purtătorului de cuvânt

2.Etapa a doua – etapa de criză (denumită și crisis event) – marchează începutul crizei, ea fiind declanșată de un eveniment specific. În acest moment un rol important le revine specialiștilor desemnați să se ocupe cu managementul crizei, aceștia trebuind să implementeze diversele programe speciale de gestionarea crizei, cu precădere cele vizând comunicarea în situații de criză. Etapa de criză este structurată în mai multe faze, respectiv:

Recunoașterea crizei – crisis recognition – Este acceptat faptul că o organizație este implicată într-o criză, adoptându-se cel mai adecvat comportament în astfel de situații. În această fază se analizează și modul în care criza a fost percepută de mass-media, opinia publică și de către membrii organizației, colectându-se toate informațiile ce apar pe această temă (W. Timothy Coombs, 2007, pp.115-139)

Stăpânirea crizei – crisis containment – Include toate măsurile ce se iau pentru a reacționa la criză, comunicarea ocupând un loc principal, ea adresându-se mai multor categorii de public

Reluarea afacerilor – business resumption – Pe perioada acesteia organizația implicată întreprinde diverse acțiuni care să demonstreze publicului larg că respectiva criză a fost depășită, activitatea tinzând să redevină cea normală, anterioară acesteia

3.Etapa a treia – etapa de post criză (respectiv post-crisis – W. Timothy Coombs, 2007, pp.169-183) – Include certitudinea finalizării crizei, cu evaluarea managementului crizei, conceperea și analizarea concluziilor, verificarea reacțiiilor percepute la niveul publicului larg, continuarea comunicării cu acesta și monitorizarea măsurilor și acțiunilor post-criză

3.1.2 Modele de criză cu cinci etape de evoluție

În literatura de specialitate există mai multe viziuni asupra evoluției unei crize, un model al managementului acesteia în cinci pași aparținându-le lui H. Chase și D. Jones {apud Seitel, 1992, p. 536) – (Coman, C. 2009, pp.50).

Conform acestora, în etapa de prevenirea crizei se poate realiza :

Identificarea tuturor problemelor ce vor deveni prioritare pentru respectiva organizație implicată în criză

Analizarea și delimitarea clară a oricărei probleme identificată, cu impactul pe care aceasta îl poate avea asupra publicului larg

Identificarea și expunerea strategiilor specifice ce se află la dispoziția organizației, spre implementare

După declanșarea crizei, în procesul de gestionare a acesteia, se poate trece la implementarea unui program specific de acțiune vizând comunicarea strict legată de punctul de vedere pe care îl are organizația, dar și pentru influențarea modului în care criza este percepută de către publicul larg.

Ultima fază a evoluției unei crize, în versiunea H. Chase și D. Jones, constă în evaluarea corectă a programului de gestionare, pentru atingerea principalelor scopuri ale organizației.

Și K. Fearn-Banks a identificat cinci faze în evoluția unei crize (2002, pp. 9-13, apud (Coman, C. 2009, pp.50), acestea fiind:

1-Detectarea crizei – criza poate fi prevestită de diverse incidente ori probleme caracteristice, care îi pot pune în gardă pe cei responsabili cu managementul acesteia.

2-Prevenirea crizei – poate fi realizată prin monitorizarea corectă și constantă a tuturor informațiilor înregistrate atât în mediul intern cât și in cel extern, datele colectate putând fi analizate, interpretate și folosite pentru estimarea probabilității de declanșare a unei potențiale crize. Cu cât aceste măsuri sunt luate din timp și implementate corect, cu atât criza poate fi anticipată precoce, cu șanse mari de prevenirea declanșării acesteia.

3-Controlarea crizei – se poate realiza prin diverse acțiuni și măsuri specifice ce au rolul de a opri extinderea crizei și în alte domenii ale organizației implicate, cu o cât mai mare lmitare a efectelor negative ale acesteia.

4-Revenirea – constă în totalitatea măsurilor ce sunt luate pentru ca organizația implicată în criză să revină la funcționarea anterioară acesteia, cu refacerea treptată a imaginii

5-Învățarea – este faza în care organizația implicată trece la analizarea și examinarea crizei, a cauzelor care au generat-o, a modului de evoluție a acesteia, dar și a modului în care aceasta s-a reflectat la nivelul activitatii organizației. De asemenea, tot in această fază se realizează și analiza eficienței strategiilor adoptate, cu conceperea unor noi strategii menite să preântimpine și controleze o eventuală nouă criză.

K. Fearn-Banks (apud Coman. C, 2009, pp.51) a identificat și câteva metode prin care crizele pot fi prevenite, dintre acestea menționând:

Conceperea, dezvoltarea și implementarea politicilor manageriale specifice, vizând adaptarea tuturor activităților unor organizații la evoluțiile survenite în mediul acesteia

Tratarea cu maximă responsabilitate a eventualelor crize anterioare, cu analizarea cauzelor declanșatoare ale acestora, a modului de evoluție și al efectelor reflectate asupra organizației, în paralel cu adoptarea unor măsuri corespunzătoare vizând preântâmpinarea unor potențiale situații similare

Asigurarea unei cât mai transparente comunicări în interiorul organizației, atât de la nivelul managementului spre subordonați, cât și în sens invers

Stimularea, sub diferite forme, a subordonaților

Reducerea considerabilă, în interiorul organizației, a folosirii unor substanțe considerate a fi cu grad ridicat de risc

Comunicarea constantă cu consumatorii, prin oferirea acestora informațiilor complexe de care aceștia se arată interesați

Inițierea și dezvoltarea programelor de training, recompensarea subordonaților considerați merituoși în anumite domenii sau sectoare de activitate

Sprijinirea constantă a activităților comunității alăturate organizației

3.1.3 Modele de criză cu patru etape de evoluție

Numeroși alți specialiști au ajuns la concluzia că o criză are doar patru etape de evoluție. Potrivit D.W. Guth și C. Marsh (2000, pp. 388-390, apud Coman. C, 2009, pp.52-53) criza este procesul ciclic ce cunoaște patru faze, respectiv :

Faza întâi, faza de avertizare – (warning stage) – diferite semnale și informațiui prevestesc apropierea crizei, luarea măsurilor aferente în cel mai scurt timp putând duce la prevenirea declanșării acesteia. Un rol important în această fază le revine specialiștilor departamentului relații publice, care pot controla desfășurarea evenimentelor, prin metode specifice. Esențială este însă identificarea din timp a potențialilor factori declanșatori, strategiile adoptate putând preveni apariția crizelor sau diminuarea considerabilă a efectelor acesteia

Faza a doua (point of no return) – criza nu mai poate fi prevenită, limitarea efectelor negative pe termen lung fiind în interdependență cu modul de reacție la aceasta. Specialiștii de relații publice au de asemenea un rol vital, comunicarea cu publicul larg fiind foarte importantă, marea majoritate manifestând un interes crescut pentru criză

Faza a treia – faza finalizării crizei (repectiv clean up) – criza se termină, specialiștii în rekații publice au rolul de a reface imaginea organizației, fiind investigate și cauzele care au generat-o

Faza a patra – revenirea la normal (return to nornal) – se încearcă restabilirea treptată a stării anterioare crizei, evaluarea cauzelor care au dus la declanșarea crizei, reorganizarea activității pentru evitarea ulterioară a unor situații asemănătoare.

Și cunoscutul J. Hendrix (1995, pp. 434-451, apud Coman. C, 2009, pp.53) are un model propriu de evoluție al crizelor, ce implică :

Faza întâi – cercetarea – autorul subliniază importanța cercetării cu atenție a mediului organizației predispuse unei crize și identificarea factorilor importanți atât din mediul publicului intern, cât și din cel extern. Plecând de la presupunerea unor stări de fapt foarte grave, se pregătesc diverse scenarii de reacție

Faza a doua – obiectivele – acestea sunt cel mai dificil de stabilit în cazul declanșării unei crize, Hendrix identificând câteva, respectiv furnizarea din timp a informațiilor corecte și constante, manifestarea și demonstrarea grijei pentru siguranța persoanelor implicate, protejarea tuturor bunurilor, menținerea încrederii și a imaginii pozitive asupra organizației implicate

Faza a treia, pregătirea – în cadrul căreia se urmărește implementarea efectivă a planului de comunicare, cu crearea unui centru desemnat relațiilor publice pe toată perioada crizei și stabilirea unui centru pentru informarea presei

Faza a patra, evaluarea crizei – la finalul crizei se trece la analizarea și evaluarea fiecărei decizii ce a fost luate pe perioada desfășurării, cu monitorizarea rezultatelor care au fost obținute. Toate datele colectate și analizate pot fi ulterior folosite pentru a se reface imaginea organizației afectate, pentru a se preveni alte crize, dar și pentru a se îmbunătăți activitatea departamentului de relații publice (Hendrix, 1995, pp. 423-431, apud Coman. C, 2009, pp.54).

De asemenea, în versiunea lui F. Seitel (1992, pp. 535-557, apud Coman. C, 2009, pp.58) crizele (care pot reapărea oricând) au trei etape distincte, respectiv :

Pre-criza – perioada în care are loc anticiparea eventualelor probleme ce ar putea duce la declanșarea unei crize, cu planificarea unei strategii de marketing ideale

Criza – perioada în care are loc implementarea planului de management și al planului special dedicat comunicării de criză

Evaluarea – perioada în care se face analiza și evaluarea crizei și a efectelor acesteia

Și un alt model al crizelor ce se desfășoară în trei etape a fost sugerat de Patrick Lagadec (1981, pp.181-209, apud Coman. C, 2009, pp.59) autorul definind termenul de accident ca fiind factorul declanșator al acestora:

Faza de pre-accident – activitatea organizației se desfășoară normal, cu pregătirea scenariilor unor potențiale crize, identificarea eventualilor factori declanșatori

Faza crizei – are loc implementarea planului de criză, inclusiv a planului de comunicare

Faza post-criză – se realizează evaluarea procedurilor desfășurate pe perioada crizei

D. Newsom, A. Scott și J.V.S. Turk (1993, pp. 539-565) au identificat și ei perioadele evoluției unei crize, respectiv:

Perioada de normalitate

Perioada de criză

Perioada de recuperare și evaluare

Subcapitolul 3.2 Rolul și influența comunicării în situații de criză

Un rol important în cadrul managementului unei crize îl ocupă comunicarea. O comunicare eficientă poate ușura nu numai criza în sine, dar ea poate îmbunătăți considerabil și imaginea organizației implicate, atât în timpul desfășurării crizei, cât și după finalizarea acesteia.

Comunicarea de criză are rolul de a diminua eventualele efecte ale acesteia, în paralel cu menținerea sau chiar îmbunătățirea imaginii organizației implicate, ea incluzând în general o evaluare a riscurilor nou-apărute, o planificare a comunicării, răspunsuri adecvate acțiunilor declanșatoare ale crizei, dar și reacțiilor acestora, ca și informarea publicului larg cu privire la desfășurarea evenimentelor.

Comunicarea este practic inevitabilă în cazul unei crize, aceasta desfășurându-se continuu, pe toată perioada derulării evenimentelor, cât și după finalizarea acestora, pentru consolidarea imaginii și elucidarea tuturor aspectelor de interes public.

De cele mai multe ori acest tip de comunicare implică diverse raporturi de putere între partenerii de dialog, primul care începe comunicarea preluând de cele mai multe ori și avantajul.

Comunicarea depinde însă și de modul în care este concepută reacția, de timpii acesteia, dar și de percepția pe care aceasta reușește să o imprime publicului larg. În timpul comunicării într-o astfel de criză, partenerii de dialog încearcă să-și impună sau echilibreze pozițiile, fiecare ajustându-și permanent atât comportamentul cât și modul de reacție în funcție de acțiunile celuilalt.

Din păcate, în ultimii ani, numărul tot mai mare al crizelor declanșate au determinat dezvoltarea la nivel de organizație, dar și de lideri a unor adevărate concepte în materie de comunicare în situații de criză, de managementul crizelor ori de gestiunea crizelor.

Experiența a demonstrat însă că, în cazuri reale, în cadrul unei confruntări cu o criză de dimensiuni impresionante, puțini sunt cei care reușesc să reacționeze adecvat acțiunii declanșatoare și să intervină prompt asupra stării de fapt.

Comunicarea în situații de criză include atât informarea publicului larg asupra stării de fapt, a motivelor (cel puțin aparente, în prima fază) care au stat la baza declanșării acesteia, a eventualelor clarificări și mențiuni ce se impun, dar și convingerea taberei adverse fie să renunțe la acțiunile sale, fie să-și cenzureze ori ajusteze comportamentul, în funcție de situație.

De asemenea este foarte important ca organizația afectată (ce poate suferi prejudicii de natură diversă) de criză să încerce, prin intermediul unei comunicări (adaptate împrejurărilor) să afle cauzele, motivele acțiunilor, pretențiile, eventualele revendicări ale taberei adverse, în paralel cu aplicarea tehnicilor și metodele specifice situațiilor.

Comunicarea în situații de criză are în vedere diverse strategii ce sunt elaborate fie pas cu pas (urmănd un plan anterior stabilit pentru astfel de situații), fie din mers, principalul scop fiind menținerea sau recăpătarea controlului asupra situației, oferirea unor informații cât mai corecte și mai oportune mass-mediei, dar și elaborarea și împărtășirea unor mesaje adecvate atât echipelor special constituite pe perioada crizei, cât și partenerilor de comunicare din tabăra adversă.

O comunicare eficientă și promptă cu mass-media are un rol vital în prevenirea furnizării informațiilor eronate și în controlul zvonurilor ce uneori pot agrava o criză, mărind presiunea atât asupra publicului larg, cât mai ales asupra taberei adverse, care poate reacționa ca atare.

În situația în care comunicarea se dovedește a fi una ideală și se realizează o legătură cu tabăra adversă, este foarte important ca mesajele transmise atât acestora cât și presei să fie atent structurate și elaborate, abilitatea în exprimare, dar și diplomația putând avea efecte nebănuite, cu răsturnări de situații și schimbarea polilor de putere între tabere.

De asemenea, foarte important în cazul comunicării în situați de criză este desemnarea persoanei care urmează să interacționeze cu tabăra adversă, dar și cu mass-media, credibilitatea, funcția și imaginea acesteia având și ele un rol determinant în soluționarea pozitivă a unei situații tensionate.

În cazul unei situații de criză sunt foarte importante durata comunicărilor, autoritatea dar și autenticitatea surselor de comunicare, canalele de distribuție a comunicării pe care autoritățile le au la dispoziție, interesul manifestat de opinia publică, dar și impactul informațiilor asupra publicului țintă.

De asemenea, o comunicare crește ca eficacitate și eficiență în funcție de acuratețea și precizia mesajelor comunicate prin intermediul mass-mediei sau pe cale oficială, discursurile oficiale având cel mai mare impact asupra opiniei publice.

Atât mesajele transmise taberei adverse ori presei, cât și cele primite direct sau indirect pot fi sau nu codificate, ele incluzând un limbaj bine ales de autor, cu un rol și un scop bine determinat, ce la prima vedere poate părea inofensiv publicului larg.

Crizele cele mai grave sunt cele generate de evenimente neprevăzute, interesul mass-mediei și al opiniei publice devenind maxim în doar câteva momente de la anunțarea evenimentului și impunând o presiune maximă pe cei responsabili cu comunicarea în astfel de situații.

Comunicarea în situații de criză poate fi uneori foarte stresantă și greoaie mai ales în primele ore de la declanșarea acesteia, dar și după finalizare, când sunt solicitate numeroase explicații, lămuriri, răspunsuri la întrebări deloc comode de cele mai multe ori.

O comunicare ideală în astfel de situații impune atât difuzarea de informații corecte și libere (destul de dificil în primele faze ale crizei în ascensiune), cât și omiterea sau ascunderea cât mai diplomată a unor informații vitale pentru securitatea organizatiei respective, informații care dacă ar ajunge la cunoștiința opiniei publice ar accentua sau dezvolta stări de haos, de tensiune, de teamă ori de confuzie.

De multe ori însă, în situații de criză, ascunderea unor informații poate genera fenomenul de declanșare al zvonurilor, care se pot propaga și dezvolta negativ foarte repede, prejudiciind nu atât tabăra adversă, ci mai ales organizația aflată în centrul atenției.

Atât mass-media, cât și opinia publică riscă să devină suspicioase în momentul în care bănuiesc faptul că anumite informații (vitale ori nu) nu le sunt oferite sau sunt ascunse de autorități, efectul fiind ulterior resimțit de acestea în lipsa de credibilitate, în diverse acuzații (fondate sau nu), dar și în deteriorarea imaginii.

Nu de puține ori, în situații de criză cei responsabili cu comunicarea pot greși grav fie grăbindu-se să ofere informații nu suficient verificate, fie răspunzând necorespunzător mesajelor sau întrebărilor jurnaliștilor.

Subestimarea adversarului sau a consecințelor acuzațiilor acestuia, preferarea răspunsurilor evazive ori a informațiilor în sensul larg (folosind limbaj de lemn), dar și graba de a reacționa fără a cântări consecințele răspunsului pe termen lung pot fi cauzele care duc la o comunicare ineficientă, defectuoasă, cu efecte resimțite în primul rând de inițiator.

Persoanele desemnate să se ocupe de comunicare trebuie să fie permanent la curent cu evenimentele aflate în desfășurarea crizei, să cunoască cât mai multe informații despre aceasta, dar și să fie informate cu privire la toate măsurile luate de organizație cu privire la situația de criză și să comunice în timp scurt sau ori de câte ori le este solicitat acest lucru cu jurnaliștii, cei mai buni aliați în lupta pentru menținerea încrederii și a imaginii.

Nu de puține ori însă experiența a demonstrat că, în ciuda fondurilor imense alocate uneori pentru gestionarea situațiilor de criză și specializarea unor echipe în acest sens, tabăra adversă se pricepe mult mai bine să comunice cu exteriorul, respectiv cu publicul larg,, mesajele acesteia ajungând mult mai simplu și mai ușor la cunoștința opiniei publice.

Subcapitolul 3.3 Comunicarea cu presa

Având în vedere rolul pe care îl are comunicarea în cadrul situațiilor de criză, multe sunt organizațiile care, puse într-o situație de acest gen, preferă să își construiască strategii de comunicare ce au la bază modele asimetrice, oferind instituțiilor mass-media diverse informații și urmărind modul în care acestea sunt preluate și ulterior prelucrate/oferite publicului larg.

În situația în care mesaje transmise presei nu se ridică la nivelul așteptărilor unei organizații, acestea preferă să transmită alte mesaje, de genul celebrului „drept la replică", fără însă a face o evaluare a sistemului propriu de comunicare (apud Coman. C, 2009, pp.91).

Și nu de puține ori experiența a demonstrat că organizațiile surprinse de o criză au preferat să arunce vina cu privire la imaginea lor negativă pe diverși factori externi, în loc de ajustarea politicii proprii de comunicare la nivel intern și extern, de reorganizarea structurală ori de refacerea strategiilor de tip managerial.

Este bine cunoscut faptul că într-o perioadă de activitate normală, imaginea și comunicarea unei organizații nu au de suferit din cauza unor disfuncționalități la nivelul departamentului de relații publice. Lucrurile se schimbă însă radical în cazul unei situații de criză, când orice greșeală sau neconcordanța a departamentului responsabil de comunicarea cu presa poate avea efecte nebănuite, de la accentuarea crizei, până la pierderea încrederii publicului larg și chiar prăbușirea (în situații extreme).

În situații de criză, mass-media preia și distribuie toate informațiile pe care le percepe despre aceasta și despre organizația implicată, organizația neavând nici un fel de control asupra mesajelor ce sunt distribuite publicului larg (J.Marconi, 2004, pp.53-62).

Astfel, dacă informațiile ce sunt oferite presei în timpul unei crize sunt incomplete, trunchiate ori contradictorii, există riscul la publicul larg să le perceapă în mod negativ, cumulate cu multitudinea zvonurilor diverse ce apar și ele în astfel de situații.

Și nu de puține ori, în astfel de cazuri, se poate întâlni situația ca publicului larg să îi fie oferite mai multe versiuni ale crizei, în funcție de modul de percepere al informațiilor de către jurnaliștii implicați.

De altfel, O. Lerbinger (1997, pp. 4, apud Coman. C, 2009, pp.91-92)) subliniază faptul că mass-media are capacitatea de a agrava modul de percepție al unei crize, îndeosebi prin repetarea obsesivă a informațiilor oferite de către organizație, dar și prin hiperbolizarea acestora.

Nu de puține ori gravitatea și amploarea unei crize sunt cuantificate după mărimea titlurilor din ziare și reviste, după locul de poziționare al știrii respective în cadrul unui jurnal de știri, după lungimea articolului dedicat crizei ori după timpul pe care televiziunile îl acordă dezbaterii subiectului.

Și astfel se întâlnește situația ca nu de puține ori unele accidente sau incidente să nu fie considerate ca fiind crize, nici de către managerii și nici de către publicul larg, decât dacă ocupă un loc central în mass-media.

De asemenea, nu de puține ori, în situația declanșării unor situații de criză, managerii organizațiilor acordă o importanță specială implementării măsurilor de urgență specifice, în detrimentul informațiilor ce ar trebui oferite mass-mediei, motiv pentru care jurnaliștii, sesizând atât lipsa de interes cât și demersurile realizate pentru întârzierea furnizării informațiilor, apelează la alte surse (de cele mai multe ori mult mai puțin informate), sau chiar se pronunță în mod deschis ca fiind împotriva organizației implicate (apud Coman. C, 2009, pp.93).

Specialiștii recomandă ca, în situații de criză, managerii organizațiilor să acorde o atenție specială relațiilor cu mass-media, informațiile oferite acesteia ducând la acapararea încrederii și a înțelegerii jurnaliștilor, ce pot avea un rol primordial în diminuarea sau chiar limitarea efectelor negative generate de criză.

3.3.1 Tehnici de comunicare cu presa

Nu de puține ori, în lipsa unei abordări corespunzătoare, criza poate fi amplificată și de o așa numită criză mediatică, ce se poate declanșa în situații de panică, în cazul justificărilor excesise, al contraatacurilor agresive, sau al negării ((apud Coman. C, 2009, pp.94).

Există situația în care organizația implicată într-o criză percepe informațiile furnizate de mass-media publicului larg ca fiind amenințări directe, motiv pentru care are tendința de a ascunde informații acesteia. În această situație materialele pot fi distorsionate, efectele reflectându-se negativ asupra organizației, care va fi percepută de către publicul larg ca având resurse de gestionarea crizei destul de reduse.

De asemenea, frica managerilor unor organizații că anumite informații oferite presei și difuzate publicului larg le-ar putea afecta imaginea, nu face decât să amplifice volumul informațiilor publicate de mass-media (chiar și după finalizarea crizei), mare parte dintre acestea provenind din surse alternative, ce deseori pot genera diverse speculații și zvonuri (Newsom et al., 1993, pp. 562 – apud Coman. C, 2009, pp.94).

Este bine cunoscut faptul că presa manifestă un interes crescut pentru situațiile de criză, acestea având un potențial crescut de dramatism, ce suscită interesul unor mult mai multe persoane, din diverse domenii de activitate și categorii sociale.

Și asta după ce în situații normale, când activitatea unei organizații nu este în nici un fel afectată,

departamentul de relații publice al acesteia face eforturi deosebite pentru a capta atenția presei, un comunicat de presă, evenimentele specifice sau lansările programate cu mare fast neocupând primul loc pe lista priorităților mass-mediei.

Orice organizație ce se confruntă cu o criză ajunge rapid în centrul atenției presei, avidă după cât mai multe informații corecte și interesante, ce au rolul de capta interesul și atenția publicului larg.

P. D'Humieres (1994, p. 272, apud Coman. C, 2009, pp.95) a reușit, după analizarea relațiilor dintre o organizație și mass-media, să definească situația de criză ca fiind :

Proiectarea organizației în actualitate – impactul informațiilor asupra publicului larg fiind în strînsă dependență cu imaginea inițială a organizației, cu evenimentul petrecut și cu potențialul de gravitate al acestuia manifestat la nivelul opiniei publice, dar și cu contextul în care se generează mediatizarea crizei

Prezentare de tip mediatic, deformată de diverse intervenții generate de inerția și ponderea clișeelor, de rolul personajelor implicate, de emoțiile resimțite de publicul larg

Așa numită bătălie de opinie, în care sunt alăturate șocul personajelor, cel al argumentelor și cel al presei (pe cine va interesa subiectul crizei)

Subcapitolul 3.4 Strategiile de comunicare

În general, managementul comunicării în situații de criză se realizează avându-se în vedere mai multe variabile, respectiv :

Strategiile de comunicare de criză – SCC

Dimensiunea situației de criză – DSC

Implementarea comunicării de criză – ICC

Toate strategiile de comunicare ce sunt folosite într-o perioadă de criză trebuie să aibă în vedere faptul că o comunicare ideală poate preveni deteriorarea imaginii organizației implicate, în caz contrar consecințele pe termen lung putând avea efecte nebănuite.

Este bine cunoscut faptul că toate crizele afectează în principal imaginea organizației implicate, motiv pentru care strategiile de comunicare trebuie să includă toate resursele avute la dispoziție pentru gestionarea ideală a crizei, cu prevenirea deteriorării imaginii sau, după caz, cu o cât mai bună refacere a acesteia.

Strategiile de comunicare sunt în strânsă dependență cu caracteristicile crizei, motiv pentru care este necesară stabilirea cât mai exactă a tipologiei acesteia pentru adoptarea unei strategii de comunicare ideală.

În general, strategiile de comunicare de criză au drept principal scop refacerea imaginii organizației implicate, cercetările realizate în domeniu stabilind modele de strategii variate :

3.4.1. Modelul lui W.L. Benoit

W.L. Benoit a reușit să realizeze cea mai complexă și completă analiză asupra strategiilor de comunicare folosite pe perioada unei crize în lucrarea elaborată în anul 1995, respectiv “Accounts, Excuses and Apologies”.

În urma studiilor realizate autorul a ajuns la concluzia că strategiile pentru refacerea imaginii unei organizații trebuie să aibă în vedere faptul că în cadrul unei comunicări obiectivele urmărite nu sunt mereu compatibile (existând o diferență majoră între obiectivele și mijloacele percepute de vorbitor și cele receptate de ascultător – W.L. Benoit, 1995, pp.65-67), scopul principal al comunicării constând în menținerea unei bune reputații.

Și asta deoarece prin formarea unei imagini de tip negativ, organizația respectivă riscă să își piardă și locul obținut pe plan social (W.L. Benoit, 1995, pp.67-70).

Scopul principal al comunicării pe timp de criză constă în refacerea imaginii și protejarea reputației.

Strategiile de comunicare propuse de W.L. Benoit sunt :

Strategiile negării – au la bază negarea absolută a implicării în toate faptele ce sunt reproșate, strategia implicând două forme de manifestare, respectiv negarea simplă (cu respingerea acuzațiilor și susținerea faptului că faptele imputabile nu au existat) și învinuirea (se aruncă vina pe alta persoană sau instituție)

Strategiile eludării responsabilității – constau în principal în diminuarea responsabilității persoanei sau instituției implicate, în ceea ce privește faptele reproșate/imputate. Acest tip de strategie poate implica :

-Provocarea (susținându-se că acțiunea a fost doar un răspuns la o altă acțiune rău sau greșit intenționată a unei alte organizații sau persoane)

-Justificarea (susținându-se că persoana sau organizația respectivă nu este responsabilă în întregime de un eveniment, întrucât nu a cunoscut suficiente informații despre acesta sau nu a avut controlul asupra lui)

-Accidentul (faptele imputabile au avut loc accidental și nu din vina organizației sau a persoanei respective)

-Bunele intenții (faptele au fost inițial realizate cu bune intenții, fără a se prevedea că acestea ar putea avea efecte neplăcute sau chiar dăunătoare)

Strategiile reducerii caracterului periculos al actului – lăsând la o parte eludarea responsabilității, strategiile au rolul de a atrage atenția cu privire la faptul că evenimentele imputabile nu sunt atât de nocive pe cât par la prima vedere. Aceste strategii se realizează pe mai multe direcții, respectiv prin :

-Obținerea sprijinului – prin stimularea sentimentelor pozitive din partea publicului larg față de organizația acuzată, evidențiindu-se atât calitățile acesteia, cât și acțiunile bune din trecut

-Reducerea sentimentelor negative – susținându-se că faptele ce sunt reproșate nu produc efecte chiar atât de dăunătoare, obținându-se diminuarea nemulțumirii manifestate de publicul larg

-Diferențierea – se încearcă inducerea ideii că faptele reclamate sunt mult mai puțin nocive comparativ cu altele similare, care au avut efecte mult mai grave

-Transcenderea –faptele acuzatoare au fost scoase dintr-un context și mutate în alt cadru mai favorabil ca referințe, unde semnificațiile negative sunt mult diminuate

-Atacarea atacatorului – se realizează atacarea celor care acuză, în acest fel încercându-se a se demonstra slabiciunile acestora (implicit a poziției acestora) și generarea impresiei că organizația acuzată este în realitate victima unei campanii de denigrare a sa

-Compensarea – organizația încearcă, pentru acoperirea daunelor propuse, să propună diverse modalități de compensare (care pot fi materiale sau chiar simbolice)

Strategiile de corectare – organizația afectată începe să ia măsuri pentru repararea daunelor ce s-au produs. Aceste strategii implică :

-Restaurarea – organizația/persoana ia diverse măsuri pentru refacerea situației anterioare evenimentelor nedorite

-Promisiunea – organizația își ia angajamentul că va întreprinde toate demersurile astfel încât faptele imputate să nu se mai producă în viitor

3.4.2 Modelul lui W.T. Coombs

Și W.T. Coombs are propria sa versiune legată de strategiile de răspuns în cazul unei crize, autorul evidențiind în lucrarea sa (2006, pp 230-290) numeroase legături între tipurile de criză și cele ale strategiilor de răspuns aferente.

Autorul susține că strategiile de răspuns sunt foarte importante pentru managerii unei crize, prin intermediul comunicării obținându-se, printre altele, și modelarea percepției publicului cu privire atât la criză cât la organizația implicată în aceasta.

Este bine cunoscut faptul că reputația unei persoane sau a unei organizații constă în capacitatea de conformare la așteptările unui public, care în momentul unei crize începe să-și piardă încrederea.

Și tocmai de accea strategiile de răspuns la criză au rolul de a modifica modul în care publicul larg percepe criza, dar și poziția respectivei organizații în cadrul acesteia.

Prin intermediul strategiilor de răspuns ideal alese se poate reface cel mai ușor și mai bine imaginea unei organizații afectate de criză.

Asttfel, W.T. Coombs propune alte tipuri de strategii de răspuns la criză (Coombs, 1995, pp.449-453, apud Coman, 2009, pp. 193-194), respectiv:

Strategiile negării – cu scopul dezmințirii crizei și a oricărei legături a organizației implicate cu faptele ce i se impută

Strategiile distanțării – impun recunoașterea legăturii cu criza, dar detașarea organizației de cât mai multe relații de tipul cauză – efect

Strategiile intrării în grații – vizează câștigarea sprijinului și a simpatiei publicurilor, prin conectarea acesteia la activitățile despre care se cunoaște că sunt apreciate de către public

Strategiile umilirii – au scopul de a se obține iertarea din partea publicurilor ce au fost implicate

Strategiile suferinței – organizația este prezentată drept o victimă a unor contexte considerate nefavorabile, încercându-se câștigarea simpatiei publicului în special prin asumarea faptelor

W.T. Coombs consideră (2007, pp. 137) că factorii care sunt responsabili de accelerarea procesului de alterarea imaginii și de deteriorarea reputației constau în:

Gradul de responsabilitate ce îi este inițial atribuit organizației implicate în criză (dacă acesta este unul ridicat, reputația este destul de grav amenințată)

Istoria crizelor din respectiva organizație – autorul încearcă să evidențieze legătura dintre criza actuală și cele din trecut, în situația în care crizele se remarcă ca fiind asemănătoare (consistente) atunci și gradul de atribuire a responsabilitate va crește

Relația dintre istoria crizelor și reputația organizației – dacă aceasta a avut un trecut în care s-a constatat neglijarea publicurilor și nivelul de distincție va fi unul foarte scăzut. Capacitatea unei crize de a reduce semnificativ imaginea și reputația unei organizații este cu atât mai mare cu cât gradul de consistență (mai multe crize asemănătoare) este mai înalt, în paralel cu relații destul de proaste cu publicurile implicate (gradul de distincție redus)

W.T. Coombs a reușit să demonstreze că situațiile unei crize depind în mare măsură și de modul în care publicul larg percepe informațiile, o organizație fiind considerată vinovată de o criză dacă aceasta este stabilă (repetabilă), are o cauză internă și este controlabilă.

STUDIU DE CAZ

Societatea actuală este într-o continuă transformare, setea de cunoaștere, necesitatea schimbului de informații și dreptul de a fi informat și de a informa fiind motivele principale pentru care media a cunoscut o dezvoltare fără precedent.

Este bine cunoscut faptul că presa în general și televiziunea în mod special au devenit în ultimii ani o forță impresionantă de mobilizare a maselor, atât intelectual cât și la nivel emoțional, multe fiind situațiile în care influențele acestora sunt majore, fapt ce a dus și la crearea conceptului de „război mediatic”.

Nu de puține ori presa reușește să ne afecteze deciziile, atitudinile, părerile, reacțiile sau opiniile, ea având o influență destul de mare asupra noastră. Aflăm cam absolut tot de ce ne interesează din presă (fie prin intermediul mediului online, fie de la televiziuni, fie de la ziarele și revistele tipărite – al cărui număr este tot mai redus în ultimul timp) și nu de puține ori cei care ne aduc la cunoștiință fapte, informații sau evenimente reușesc, subtil, să ne inducă interpretări, evaluări, considerații, creându-ne în timp impresia că acestea ne aparțin, că sunt rodul minții noastre.

Știm deja că tot ce este prea mult ne obosește, că multitudinea de informații cu care suntem alimentați zilnic tinde să ne relaxeze, că ori de câte ori credem că știn totul, în realitate știm destul de puține și uneori aproape nimic.

Mass-media în general și televiziunea în mod special ar trebui să ne confere accesul deplin la informații corecte, netrunchiate, lucru care, din păcate nu prea se întâmplă în realitate. Interese mai mult sau mai puțin ascunse, influențe și manipulări discrete ori fățișe, toate se derulează în presă aproape zilnic, trecând neobservate în fața cititorilor ori a privitorilor, prea ocupați sau prea dezinteresați pentru a vedea și a studia avantajele și dezavantajele mass-mediei în existența lor.

O cantitate mare de informații nu face decât să ne deruteze, să ne inducă starea de plictiseală, subconștientul nostru refuzănd ideea de a mai analiza și procesa ceva. Acesta este momentul în care începem să urmărim judecățile altora, să le preluăm fără să realizăm acest lucru, să credem că acestea ne aparțin.

Mijloacele de comunicare în masă sunt, pe zi de trece, tot mai diversificate, puterea pe care acestea o au asupra oamenilor crescând exponențial, odată cu numărul celor interesați periodic de știri, informații, evenimente, actualități.

Nici o știre de presă nu este bine receptată de către publicul larg dacă ea nu este însoțită și de imagini reprezentative, imagini ce captează instantaneu atenția privitorului, ce devine astfel brusc mult mai interesat și de conținutul informațiilor.

Nimic nu captează și fidelizează mai bine atenția unui consumator de știri decât înformația proaspătă, însoțită de imaginea „care face cât o mie de cuvinte”.

Imaginea în general, și cea pe care o regăsim în presa scrisă, în mediul online sau în televiziune, a ajuns să contribuie esențial la susținerea, întărirea sau modificarea ori crearea unor tipare în mentalul colectiv.

Semnificativ este faptul cum, câteva imagini atent selecționate și incluse în cadrul unei știri (din presa scrisă, mediul online ori televiziune) pot atrage din partea opiniei publice sentimente controversate, de la respingeri la frustrări, de la ostilități la păreri antagonice.

Simțim nevoia să comunicăm, să ne împărtășim opiniile, părerile, să reacționăm, să acuzăm, să luăm atitudine. Și, în ciuda faptului că permanent acuzăm lipsa timpului în existența noastră, nu ducem lipsă de acesta când vine vorba să comentăm diverse subiecte apărute în presă, atât în mod direct (acasă, la locul de muncă, cu prietenii, etc), cât mai ales îndirect, în mediul online, unde avem și avantajul că ne putem ascunde în dosul unei identități virtuale, pe care oricând ne-o putem modifica cu destul de multă ușurință.

Forumurile diverselor site-uri, blog-uri ori televiziuni, dar și paginile de Facebook ale acestora au devenit un fel de refugiu al tuturor utilizatorilor de internet care simt nevoia să se exprime, să reacționeze, să comenteze pur și simplu sau la adresa unui subiect anume.

Și poate tocmai de aceea evenimente speciale, cum sunt cele ce însoțesc declanșarea și desfășurarea unei crize, sunt atent urmărite de marea majoritate a publicului larg, acesta manifestând un interes crescut pentru tot ceea ce are legătură cu interesul său imediat.

Subiectul ce face obiectul acestui Studiu de caz, respectiv furturile reclamate la mai multe case de valori aparținând Băncii Comerciale Române, sucursala Pitești, a ținut prima pagină a ziarelor și a deschis jurnalele de știri, mii de clienți ai unității bancare implicate intrând în panică și devenind foarte interesați atât de modul de desfășurare al evenimentelor, cât și de cel de finalizare al crizei.

Iar presa, ca de fiecare dată, a dovedit că știe să speculeze un subiect interesant, acordându-i crizei BCR Pitești cea mai mare atenție.

Metoda de analiză

În cadrul acestui studiu de caz, metoda de cercetare aleasă este metoda analizei de conținut calitativă. Avantajele analizei de conținut calitativă constau în menținerea fluxului cronologic, furnizarea explicațiilor bogate in conținut și detalierea exactă a evenimentelor care au produs anumite consecințe.

În plus, metoda analizei de conținut calitativă ne oferă șansa unor noi sintetizări și generarea unor constatări de esență. Aceasta are de asemenea capacitatea de a-i sprijini pe cercetători în demersurile acestora de depășire a barierelor teoretice, prin revizuirea și completarea teoriilor, în paralel cu generarea unor concluzii multe mai facile și mai ușor de înțeles.

Comparativ cu analiza de conținut cantitativă, analiza de conținut calitativă prezintă dezavantajul unei lipse de metode bine stabilite (Miles, Huberman, 1994), cercetarea cantitativă având la dispoziție metode exacte cum ar fi chestionarul, eșantionarea sau sondajul.

Analiza de conținut se remarcă prin obiectivitate, prin caracterul sistematic (mesajele analizate sunt alese în conformitate cu diverse reguli explicite, ce sunt aplicate consecvent), dar și prin cel cantitativ.

Scopurile principale ale analizei de conținut constau în descrierea tendințelor din prezentările mass-mediei, compararea conținutul acestuia cu lumea reală, testarea ipotezelor privind strategiile ori scopurile procedeelor folosite de media, aprecierea reprezentării pe care o are un anumit grup în societate.

Pe lângă caracterul metodic și obiectiv, analiza de conținut are și un caracter cuantificabil, prin analiza mesajelor comunicării ea permițând evidențierea atât a elementelor constante, cât și a dimensiunilor aflate într-un proces de schimbare.

Conform Valentinei Marinescu (2009, pp. 67-77), analiza de conținut se dovedește ideală în studierea conținutului comunicării de masă și interpersonale într-o manieră mai ușor de înțeles și mai puțin subiectivă.

Prin analizarea articolelor apărute în presa scrisă și în cea din mediul online în urma izbucnirii unei crize se poate observa și defini cu ușurință modul de reacție al principalilor actori implicați în aceasta, dar și modul în care se realizează comunicarea cu mass-media.

Valentina Marinescu (2009) subliniază punctul forte al analizei de conținut, care constă în obiectivitate. Acesteia i se mai adaugă alte două caracteristici importante respectiv caracterul sistematic conferit de analiză (în cadrul căreia sunt analizate anumite mesaje, avându-se în vedere teorii și reguli clar specificate), ca și caracterul cantitativ al acesteia (reprezentat prin numărul mesajelor studiate, prin numărul actorilor implicați, prin numărul publicațiilor avute în vedere, numărul strategiilor folosite etc.).

Imediat după alegerea metodei, se impune realizarea și a corpusului cu datele ce urmează să fie investigate.

Analiza prezentului Studiu de caz s-a centrat pe declarațiile actorilor principali din următoarele ziare: "Adevarul" (n=2 articole), "Gandul" (n=6 articole), "Daily Business" (n=4 articole) și "RomaniaTv.Net" (n=4 articole).

Analiza crizei de la Banca Comercială Romănă, sucursala Pitești

Criza declanșată în interiorului cunoscutei BCR, în luna octombrie a anului 2013, când mai mulți clienți ai băncii au reclamat că le-au dispărut anumite sume de bani și bunuri de valoare din cutiile de valori pe care le aveau închiriate la sucursala băncii din Pitești, a ținut prima pagină a ziarelor timp de câteva zile, marii pioni ai mass-mediei arătându-se foarte interesați de aceasta.

Fenomenul s-a reflectat puternic asupra opiniei publice, cu atât mai mult cu cât, după momentul inițial al declanșării crizei (difuzarea în mass-media a știrii conform căreia unei persoane i-au dispărut din cutia de valori 130.000 de dolari, 49.000 de lei, bijuterii din aur și un ceas vechi de o sută de ani), au apărut și alți clienți ai băncii, care, după verificarea cutiilor de valori, au sesizat faptul că au fost la rândul lor păgubiți.

Luând în considerare tipologia crizelor în versiunea T. Pauchant și I. Mitroff, criza declanșată la BCR poate fi considerată ca fiind o criză cu factori externi, sociumani, și asta deoarece s-a dovedit ulterior că principalii suspecți sunt două persoane de sex masculin, care nu au legătură cu banca decât în calitate de clienți.

De asemenea, urmând tipologia propusă de Otto Lerbinger, seria furturilor din cutiile de valori de la sucursala piteșteană a BCR a declanșat o criză datorată mediului uman, principalii autori ai sustragerilor reprezentând partea umană cu intenții și acțiuni răuvoitoare.

În plus, tipologia formulată de W.G. Egelhoff și F. Sen ne facilitează plasarea crizei ca fiind într-un mediu nefamiliar de un eșec sociopolitic, aceasta fiind însoțită de un act violent (nu fizic, ci prin natura sa, ce aduce atingeri în mod material) ce a fost realizat de un grup ostil și care nu a avut nicio conexiune cu mediul intern al bănci, respectiv cu conducerea acesteia sau cu angajați.

Luând în considerare și tipologia propusă de cunoscutul Timohty Coombs, această criză poate fi încadrată ca fiind o parte a acțiunilor de tip terorist, ea reprezentând o acțiune intenționată (furtul fiind o acțiune premeditată, care s-a realizat în mod deliberat, fiind din timp plănuit) ce a avut cauze externe (hoții nu au fost angajați ai băncii, ci niște străini).

Raportată la tipologia formulată de D. Newsom, A. Scott și J.V. Turk, criza de la BCR Pitești poate fi considerată ca fiind una cauzată de acțiuni intenționate (furtul a fost deliberat, nici o persoană nefiind în vreun fel constrânsă să participe la acesta), ce a avut cu consecințe non-violente (pe toată perioada desfășurării crizei, nu s-au înregistrat victime, pagubele fiind doar materiale).

În cazul crizei ce face subiectul prezentului Studiu de caz, factorul declanșator a fost reprezentat de furtul din cutiile de valori ale sucursalei unității bancare, reclamat de prima persoană păgubită. Respectiv, momentul declanșării crizei l-a constituit prima reclamație depusă la Poliția Pitești de către un client al băncii (sesizarea a fost înregistrată în data de 28.10.2013).

În reclamația formulată, păgubitul susținea că în decurs de numai cinci ore a constatat că i-au dispărut “130.000 de dolari, 49.000 de lei, aurul mamei și un ceas al bunicului, vechi de o sută de ani”.

Sursă captură – www.romanialibera.ro

Ulterior, în urma verificărilor făcute ca urmare a declanșării crizei, alți clienți ai băncii au constatat că le-au dispărut banii și bunurile pe care le depozitaseră în cutiile de valori ale BCR Pitești, reclamațiile la Poliție fiind înregistrate una după alta :

Sursă captură : www.gandul.info.ro

Atât prejudiciul reclamat la BCR cât și amploarea crizei (ce îi urma uneia similare, declanșate la o altă instituție bancară) a dus la preluarea dosarului cauzei spre instrumentare de către cea mai înalta instituție de justiție românească, respectiv Parchetul de pe lângă Înalta Curte Supremă de Justiție :

Sursă captură : www.gandul.info.ro

Caracterul neașteptat al acestei crize este reprezentat de noutatea tipului de infracțiune, de-a lungul anilor numeroase bănci ce operează pe teritoriul românesc confruntându-se cu diverse alte incidente, cum ar fi furturile de la bancomate sau cele din conturi.

Și chiar dacă un incident similar se petrecuse cu doar câteva luni mai devreme la sucursala din Ploiești a băncii Raiffeisen, nici o unitate bancară din România nu a receptat semnalul de alarmă și nu a întărit paza și securitatea, pentru a preveni astfel de evenimente nedorite.

O caracteristică importantă a crizelor, comprimarea timpului, reflectă rapiditatea cu care organizația implicată este capabilă să reacționeze și să răspundă crizei.

În cazul de față, BCR nu a reușit să se mobilizeze rapid așa cum ar fi trebuit, primele declarații fiind oferite mass-mediei de Poliție, prin intermediul purtătorului de cuvânt.

În vreme ce Poliția Pitești a dat asigurări că toate acuzațiile și reclamațiile primite din partea clienților băncii vor fi analizate și cercetate cu maximă responsabilitate și operativitate, oferind în același timp și informații importante pentru publicul larg, BCR a preferat să nu reacționeze, banca răspunzând abia după solicitările repetate venite din partea jurnaliștilor cunoscutei agenții de presă, Mediafax :

Sursa captură : www.romanialibera.ro

În cadrul unei crize, sistemul reprezentărilor sociale reprezintă modul în care aceasta și organizația implicată sunt percepute de publicul larg, el incluzând și modalitatea prin care viziunea oamenilor se modifică pe parcursul desfășurării crizei.

Criza declanșată în interiorul BCR Pitești a reprezentat o amenințare la adresa acesteia, cu referire în special la principiile de bază, respectiv încrederea și securitatea.

În ciuda acestui fapt, datorită aspectului că respectiva criză s-a manifestat doar la nivelul unei singure sucursale, banca nu a înregistrat pierderi semnificative la capitolul încredere, numărul clienților săi rămânând constant dupăa acest incident.

Etapele crizei

Criza declanșată în interiorul Băncii Comerciale Române, sucursala Pitești, poate fi structurată, ținând cont de tipologia propusă de Steven Fink în patru etape, respectiv:

Perioada de incubație – este perioada reprezentată de momentul în care un client al sucursalei BCR din Pitești sesizează la Poliția din localitate faptul că a constatat dispariția din caseta de valori pe care o avea închiriată în bancă a unei importante sume de bani (500.000 de lei) și bijuterii. Ulterior, după apariția în presă a acestei informații, alți clienți își verifică conțintul casetelor de valori deținute la BCR Pitești, ocazie cu care constată că sunt victime asemănătoare, depunând la rândul lor plângeri penale. Toți păgubiții aruncă vina pe sisteme de securitate ale instituției bancare.

Perioada de criză – se declanșează în momentul în care clienții păgubiți amenință că vor chema în judecată banca pentru pierderile materiale suferite. Abia în acest moment BCR înțelege să treacă la implementarea managementului de criză, în fața presei făcându-și apariția purtătorul de cuvânt al instituției, Ionut Stanimir. Acesta convoacă o conferință de presă în cadrul căreia pune un accent deosebit pe siguranța clienților băncii, precizând în același timp că nu există nici o implicare internă în această criză. De asemenea, este descris cu lux de amănunte și sistemul de securitate al băncii din zona de Tezaur, dar și procedura prin care se poate deschide o casetă de valori (respectiv cu trei bariere de securitate). Purtătorul de cuvânt subliniază în fața jurnaliștilor și faptul că în nici un moment, angajatul băncii nu are posibilitatea să observe, să remarce care este conținutul unei casete de valori :

Sursa capturilor – www.romanialibera.ro

Perioada de fază cronică a crizei – include momentul în care s-a dispus declanșarea anchetelor penale de către Poliția Română (sub supravegherea unui procuror de caz), cooperarea de care dă dovada Banca Comercială Română, implicată direct în criză și identificarea presupușilor autori ai furturilor, în persoana a doi suspecți, clienți ai băncii. Conform informațiilor oferite presei de către purtătorul de cuvânt al Poliției, suspecții (din care unul ar fi cetățean străin), ar fi pătruns frecvent în interiorul băncii în ultimele patru luni anterioare furturilor, după ce și-au închiriat propriile cutii de valoare.

Perioada de terminare a crizei – este urmată de un comunicat al Direcției de Comunicare a BCR, în cadrul căruia banca precizează că se va face o revizuire totală a standardelor de securitate :

Sursa capturii – www.romanialibera.ro

De asemenea, criza de la BCR Pitești poate fi structurată, ținând cont de tipologia formulată de W. Timothy Coombs, astfel:

Perioada de pre-criză :

-Detectarea semnalelor – primul semnal ce prevestea o potențială problemă în cadrul sistemelor de securitate bancară a fost dat prin furturile semnalate cu doar câteva luni mai devreme, în cadrul sucursalei din Ploiești a băncii Raffeisen

-Prevenirea crizei – la acest capitol principalul actor al crizei, BCR, nu a reușit din păcate să exceleze

-Pregătirea crizei – constă în elaborarea planului de management al problemelor, crearea celulei de criză și managementul comunicării cu presa (acesta s-a făcut prin intermediul directorului de comunicare BCR, Ionuț Stanimir)

Perioada de criză – este de asemenea împărțită în mai multe faze, respectiv :

-Recunoașterea crizei – se realizează prin adoptarea unui comportament adecvat din partea principalelor părți direct implicate. În această fază se realizează analiza modului în care opinia publică, presa, dar și membrii organizației au etichetat criza, colectându-se în același timp și toate informațiile legate de crizăƒ

-Stăpânirea crizei – se realizează prin diversele informații și declarații oferite mass-mediei, acestea fiind ulterior transmise publicului larg, direct interesat de subiectul crizei. În cazul de față toate informațiile (mai mult sau mai puțin trunchiate) au fost comunicate presei de către directorul de comunicare al băncii, Ionuț Stanimir

Criza se declanșează simultan cu prima declarație depusă la poliție de către clientul de a constatat că a fost păgubit.

Evenimentele ulterioare, respectiv restul celor 10 plângeri penale ce au fost depuse ulterior, ca și acuzațiile aduse băncii privind ineficiența sistemele de securitate neprofesioniste, declarațiile de presă ale purtătorului de cuvânt al BCR (ce vizau eludarea responsabilității), dar și declanșarea anchetelor penale de către organele abilitate marchează perioada de criză.

-Reluarea afacerilor – se produce în momentul în care banca implicată în criză, respectiv BCR Pitești, începe să revină la normalitate, fără a fi grav afectată de evenimentele desfășurate pe perioada crizei și fără a înregistra alte pierderi, cu excepția clienților păgubiți.

Perioada de post criză – poate fi determninată de momentul în care banca înțelege să anunțe că va reface sistemele proprii de securitate, promițând în același timp și că va evalua „obligațiile morale” pe care le are față de clienți, chiar dacă acestea nu sunt specificate în contractul cu aceștia 

Criza declanșată la BCR nu a trecut neobservată nici pentru reprezentanții Poliției Române care a luat decizia să verifice toate băncile ce au cutii de valori, recomandându-le unităților bancare și revizuirea sistemului de securitate propriu :

Sursă capturi – www.dailybusiness.ro

Strategiile de răspuns

Principalul actor al crizei, sucursala din Pitești a Băncii Comerciale Române, a reacționat la aceasta folosind, prin intermediul directorului său de comunicare, în special strategii negării, o tehnică foarte des utilizată în practică.

Strategia negării îi oferă organizației posibilitatea de a folosi tactica învinuirii altor persoane, în cazul de față clienții păgubiți.

BCR a continuat să susțină că angajații săi nu aveau cum să perceapă conținutul cutiilor de valori, clienții fiind singurii responsabili de acesta :

Sursă captură – www.romanialibera.ro

În cadrul aceleiași strategii adoptate, BCR a reușit să își declare constant nevinovăția, susținând că nici un angajat de-al său nu este vinovat de generarea acestei crize.

A doua strategie abordată de Banca Comercială Română constă în eludarea responsabilității, strategie folosită cu precădere prin tactica bunelor intenții. BCR a reușit să-și eludeze responsabilitatea declarând constant că nu deține la momentul respectiv mai multe informații, ea colaborând strâns cu organele abilitate pentru elucidarea cazului.

De asemenea, banca a abordat, pe perioada desfășurării crizei, și tactica justificării, susținând că momentan, din punct de vedere legal, nu exista posibilitatea despăgubirii clienților (conform convențiilor contractuale), asigurând publicul larg că derulează o anchetă internă pentru soluționarea tuturor problemelor semnalate și identificarea adevărului.

O altă strategie folosită de BCR a fost cea a reducerii caracterului periculos al actului, prin tactica compensării, banca promitându-le clienților că va găsi modalități pentru acoperirea daunelor, în eventualitatea soluționării crizei.

În plus, se poate sesiza și utilizarea tacticii de obținerea sprijinului, prin desele promisiuni de susținere oferite clienților păgubiți în special și ai clienților băncii, în general.

Corectarea crizei declanșate în interiorul sucursalei piteștene a BCR se realizează prin diverse promisiuni și restaurare, banca luându-și angajamentul de a-i ajuta și sprijini pe clienții păgubiți, în paralel cu refacerea sistemelor de securitate și ridicarea standardelor specifice acestora.

Poliția Română

Este instituția care uzează cel mai des, în cadrul comunicărilor, de strategiile de corectare și de ce a negării.

La baza strategiei de corectare folosită de Poliția Română stau deseori atât tactica promisiunii, cât și tactica restaurării.

În speța de față tactica promisiunii se evidențiază în declarațiile oferite presei de către purtătorul de cuvânt Dan Dinu, care a ținut să sublinieze preocuparea colegilor săi pentru rezolvarea cazurilor de furt, un prim pas în acest sens fiind realizat prin audierea unor angajați ai băncii :

Sursă captură – www.romanialibera.ro

De asemenea, tactica restaurării este evidențiată tot de purtătorul de cuvânt care anunță demararea anchetelor, preocuparea Poliției Romane vizând identificarea și reținerea suspecțiilor, dar și adoptarea deciziei de verificare a cutiilor de valori din toate băncile românești, în vederea prevenirii altor situații similare de genul acestei crize.

În plus, strategia negării este realizată prin cunoscuta tactică a învinuirii altei persoane, Poliția Română precizand la un moment dat că este luată în calcul și varianta unei înscenări.

Clienții păgubiți – proprietarii caselor de valori

Principalul păgubit (considerat a fi primul client care a descoperit lipsa banilor și a bijuteriilor din casuța de valori) folosește în comunicare în special strategia negației și ce a a eludării responsabilității, cea din urmă fiind creată prin invocarea tacticii justificării și ce a provocării :

Sursă captură – www.romanialibera.ro

Restul clienților băncii, ce s-au declarat la rândul lor păgubiți, uzează de tactica justificării, ce se regăsește în marea majoritate a declarațiilor acestora. Victimele nu și-au asumat nici o vină pentru toată starea de fapt, ele declarând constant că nu mai verificaseră respectivele cutii de valori de aproximativ un an.

Aceștia au devenit brusc interesați de conținutul propriilor cutii de valori în momentul în care au aflat din media de incidentul produs în sucursală, după declarațiile date de primul păgubit jurnaliștilor.

Și pentru a înlătura orice urmă de suspiciune care ar fi planat asupra lor, clienții păgubiți s-au arătat chiar dispuși să se supună testului poligraf, o metodă destul de uzitată în astfel de situații.

Tactica provocării se evidențiază la clienții păgubiți prin declarațiile acestora vizând intenția de a acționa în judecată banca, pentru dispariția banilor și a bunurilor de valoare ce erau păstrate în cutiile de valori personale.

În cazul acestora, strategia negării este mai puțin vizibilă decât cea a eludării responsabilității, un accent deosebit punându-se pe învinuirea altei persoane, în speță sucursala BCR Pitești.

Percepțiile publicurilor

Așa cum se întâmplă de regulă, orice organizație își are propriul public, care, cu atât mai mult pe perioada unei crize, manifestă dorința de a-și exprima clar pozițiile. În cazul de față, respectiv în cazul crizei furtului de bunuri din căsuțele de valori aparținând lui BCR Pitești, întîlnim mai multe publicuri, cel mai important fiind cel al victimelor.

Victimele au adoptat o reacție de tip defensiv în fața actorilor crizei, ei preferând să-i acționeze în judecată pentru bunurile care le-au dispărut din cutiile de valori.

Încă de la primele ore ale declanșării crizei, păgubiții s-au grăbit să facă diverse declarații la adresa organizației, pe care au considerat-o principalul vinovat pentru daunele suferite. Demn de semnalat este faptul că toți clienții – victime au făcut declarații negative la adresa băncii, valoarea însumată a prejudiciului total declarat fiind una destul de semnificativă.

Pe lângă aceștia se poate menționa și publicurile formate din comentatorii din mediul online, care au replicat la diversele articolele apărute în presa virtuală, marea majoritate a reacțiilor fiind negative la adresa organizației.

Mai mult, cu ocazia acestui așa zis dialog virtual, au fost lansate și acuzații conform cărora furtul s-ar fi putut produce numai din interior, motivația acestora fiind că doar un angajat al băncii ar fi reușit să pătrundă în camera special destinată cutiilor cu valori.

Și tot în mediul online au fost lansate diverse acuzații referitoare la securitatea din interiorul băncii, despre care s-a afirmat că ar fi fost în mod intenționat redusă, tocmai pentru a se facilita sustragerea bunurilor din cutiile de valori.

Nici clauzele contractuale considerate păguboase pentru clienți în asemenea situații nu au fost trecute cu vederea de către internauți, aceștia reclamând faptul că în mod intenționat banca și-ar fi luat aceste măsuri de siguranță.

CONCLUZII

Prezenta lucrare, intitulată “Gestiunea crizei. Analiza crizei furturilor din casetele de valori aparținând BCR Pitești”, evidențiază modul în care o organizație considerată puternică, de renume, cu imagine și o reputație apreciabilă a fost implicată într-o criză de proporții, generată în principal atât de ignorarea unor semnale anterioare, cât și de ineficiența sistemului propriu de securitate.

Indiferent de gradul de pregătire pentru situații de criză al unei organizații, de planurile de management al crizei sau de cele de comunicare adecvată, experiența a demonstrat că în situații limită marea majoritate a persoanelor intră în panică, se comportă atipic, percepând fapte și situații în mod diferit.

Nu de puține ori, într-o situație de criză, avem tendința de a ne crea impresii și păreri ce uneori sunt departe de cele reale, fiind copleșiti de stări de neliniște și nesiguranță legate de viitorul apropiat și de eventualele efecte pe care criza le-ar putea ulterior genera.

Gestionarea ideală a situațiilor de criză, în cadrul managementului crizelor, impune o atentă cunoaștere a tipologiei crizelor, strategiile de comunicare și răspuns elaborate ulterior având rolul de a reface imaginea și încrederea publicului.

În general crizele sunt impărțite avându-se în vedere cauzele care stau la baza producerii acestora, a modului în care acestea se desfășoară, a amploarei pe care o poate lua, dar și a nivelului de acțiune.

Indiferent de acestea, orice criză poate avea o durată și o intensitate variabilă, în funcție de care se poate modifica substanțial sau doar parțial și modul de percepție la nivelul publicului larg.

În funcție de strategiile de comunicare adoptate și implementate pe perioada unei crize, dar și de modul de reacție și răspuns la acestea, organizațiile implicate pot deveni victime, dar există și riscul de a prelua și rolul vinovaților sau chiar pe cel al eroilor.

Un rol esențial în cazul unei situații de criză este ocupat de către specialiștii în comunicare și relații publice, aceștia reușind, prin diverse tehnici și strategii, să influențeze evoluția crizei, dar și modul în care aceasta este percepută la nivelul publicului larg.

Eficiența comunicării în situații de criză este în strînsă corelație cu dinamica crizei, aceasta evoluând după diverse tipare, a căror analiză le oferă specialiștilor în comunicare oportunitatea de a reacționa în mod ideal.

Prin managementul unei crize se reușește combaterea și diminuarea eventualele efecte pe care aceasta le poate produce, imaginea și reputația organizației implicate fiind cele mai des afectate.

De cele mai multe ori o criză nu apare de la sine, existând în prealabil unele semne sau semnale ce prevestesc iminența unui eveniment de acest gen. Din acest motiv este recomandat ca specialiștii responsabili cu comunicarea și cu managementul crizei să conceapă, dezvolte și să implementeze sisteme ideale vizând detectarea unor potențiale pericole de criză, toate informațiile obținute în timp trebuind să fie atent analizate și corect interpretate.

În eventualitatea că acest lucru se realizează, respectiv dacă semnalele receptate sunt corect colectate și analizate, criza poate fi prevenită, cu eliminarea potențialelor sale efecte negative.

De asemenea, un rol primordial în cadrul managementului unei crize îi revine comunicării, o comunicare eficientă putând genera atât reducerea timpului de desfășurare al unei crize, cât și la imbunătățirea sau consolidarea imaginea organizației implicate, atât în timpul desfășurării crizei, cât și după finalizarea acesteia.

Comunicarea de criză are principalul rol de a diminua eventualele efecte ale acesteia, în paralel cu menținerea sau chiar îmbunătățirea imaginii organizației implicate, ea incluzând în general o evaluare a riscurilor nou-apărute, o planificare a comunicării, răspunsuri adecvate acțiunilor declanșatoare ale crizei, dar și reacțiilor acestora, ca și informarea publicului larg cu privire la desfășurarea evenimentelor.

În cazul unei crize, comunicarea este inevitabilă, aceasta realizându-se constant, atât pe perioada derulării evenimentelor, cât și după finalizarea acestora, când se urmărește în principal consolidarea imaginii și elucidarea tuturor aspectelor de interes public.

Comunicarea în timpul unei crize depinde în mare măsură și de modul în care este concepută reacția la criză, de timpii de răspuns ai organizației, dar și de percepția pe care aceasta reușește să o imprime publicului larg.

Pe parcursul desfășurării comunicării de criză, partenerii de dialog încearcă să-și impună sau să își echilibreze pozițiile, fiecare ajustându-și permanent atât comportamentul cât și modul de reacție în funcție de acțiunile celuilalt.

Comunicarea în situații de criză include atât informarea publicului larg asupra stării de fapt, a motivelor (cel puțin aparente, în prima fază) care au stat la baza declanșării acesteia, a eventualelor clarificări și mențiuni ce se impun, dar și convingerea taberei adverse fie să renunțe la acțiunile sale, fie să-și cenzureze ori ajusteze comportamentul, în funcție de situație.

De asemenea este foarte important ca organizația afectată (ce poate suferi prejudicii de natură diversă) de criză să încerce, prin intermediul unei comunicări (ce trebuie adaptată împrejurărilor) să afle cauzele, motivele acțiunilor, pretențiile, eventualele revendicări ale taberei adverse, în paralel cu aplicarea tehnicilor și metodele specifice situațiilor.

Comunicarea în situații de criză include și diverse strategii ce sunt elaborate fie pas cu pas (urmănd un plan anterior stabilit pentru astfel de situații), fie din mers, principalele scopuri constând în menținerea sau recăpătarea controlului asupra situației, oferirea unor informații cât mai corecte și mai oportune mass-mediei, dar și elaborarea și împărtășirea unor mesaje adecvate atât echipelor special constituite pe perioada crizei, cât și partenerilor de comunicare din tabăra adversă.

În situația în care comunicarea de criză se dovedește a fi una ideală, este important ca mesajele transmise să fie atent structurate și elaborate, abilitatea în exprimare, dar și diplomația putând avea efecte nebănuite, cu răsturnări de situații și schimbarea polilor de putere între tabere.

De asemenea, în cazul unei situații de criză sunt foarte importante durata comunicărilor, autoritatea, dar și autenticitatea surselor de comunicare, canalele de distribuție a comunicării pe care autoritățile le au la dispoziție, interesul manifestat de opinia publică, dar și impactul informațiilor asupra publicului țintă.

O comunicare crește ca eficacitate și eficiență în funcție de acuratețea și precizia mesajelor comunicate prin intermediul mass-mediei sau pe cale oficială, discursurile oficiale având cel mai mare impact asupra opiniei publice.

Studiul de caz al prezentei lucrări, în cadrul căruia s-a analizat modul de gestionare al crizei semnalate în ultimul trimestru al anului 2013 la cunoscuta Banca Comercială Română (BCR), sucursala Pitești (după ce mai multe persoane au reclamat dispariția unor sume importante de bani și bunuri de valoare ce erau depozitate în cutiile de valori ale acesteia) a reliefat faptul că, în ciuda puternicului aparat de comunicare pe care îl are în dotare, banca nu a reușit să reacționeze corespunzător în timp util, comunicarea fiind inițiată de către Poliția Română și nu de BCR, așa cum ar fi fost de așteptat.

Cu o reputație demnă de invidiat, BCR (cea mai mare bancă românească din punct de vedere al valorii activelor – 16 miliarde de euro), nu a reușit să prevină apariția crizei, în ciuda faptului că doar cu câteva luni mai devreme o altă instituție bancară trecuse printr-o criză similară.

Datorită valorii mari a prejudiciului total reclamat, dar și a numărului semnificativ al persoanelor ce s-au declarat păgubite pe parcursul crizei, a existat un risc semnificativ de distrugere a reputației instituției bancare, cu efecte ce s-ar fi putut reflecta și la nivelul clienților pe plan național, ce ar fi putut manifesta o scădere semnificativă de încredere în bancă.

Chiar dacă au pierdut startul comunicării, din fericire pentru organizație, specialiștii în relații publice ai BCR au reușit să implementeze strategiile clasice de negare, dar și de eludarea responsabilității, prin tactica compensării fiind redus considerabil pericolul ce plana asupra băncii, pericol generat de criza fără precedent ce s-a semnalat în interiorul său.

BIBLIOGRAFIE

Autori români :

Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criză. Tehnici și strategii. Iași: Polirom.

Coman, Cristina (2001), Principii si Strategii, Editura Polirom

Cristian Păun, Criza – cauze, caracteristici, explicații, 2010

V. Marinescu, Cercetarea în comunicare. Metode și tehnici, București, Editura C.H. Beck, 2009

Autori străini :

W.L. Benoit , Accounts, Excuses and Apologies, 1995

Raymond Boudon, The Crisis in Sociology, Columbia Univ.PR, 1981

T.W.Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding. London: Sage Publications, 2007

S. Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, 1986

M.Friedman, R. Friedman, Libertatea de a alege. O declarație personală, Editura Publica, 2009

D. Guth, C. Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing,

R. L. Heath, Encyclopedia of Public Relations, 2005

T. Libaert, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008

S. Manic, Crisis, its prospects and challenges, Scientific Bulletin – 2009

J. Marconi, Joe, Public Relations : The Complete Guide, 2004

M.B. Miles, A. M. Huberman, Qualitative Data Analysis, 1994

I.Mitroff, Conceptual and empirical issues in the development of a general theory of crisis management, 1988

F. Mishkin, Anatomy of a financial crisis, NBER Working Paper Series, 1991

E. Morin, Pour une crisologie – Connexions, vol. 25, 1976)

D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, This is PR: The realities of public relations, 2003

T. Pauchant și I. Mitroff , Crisis management-public relations, 1997

A.Mucchielli, L'analyse formelle des reves et recits d'imagination (Le Psychologue), 1993

Site-uri consultate :

www.gandul.info.ro

www.dailybusiness.ro

www.bcr.ro

www.realitatea.net

www.romanialibera.ro

http://books.google.ro/books?id=SdWqC9BZuMEC&pg=PA164&lpg=PA164&dq=W.G.Engelhoff&source=bl&ots=Z1lY37okgl&sig=u6vy_TEfmnGTn_mhUt24WqWA8gI&hl=ro&sa=X&ei=kftWU4ivKm8ygPJr4H4Cw&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=W.G.Engelhoff&f=false

BIBLIOGRAFIE

Autori români :

Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criză. Tehnici și strategii. Iași: Polirom.

Coman, Cristina (2001), Principii si Strategii, Editura Polirom

Cristian Păun, Criza – cauze, caracteristici, explicații, 2010

V. Marinescu, Cercetarea în comunicare. Metode și tehnici, București, Editura C.H. Beck, 2009

Autori străini :

W.L. Benoit , Accounts, Excuses and Apologies, 1995

Raymond Boudon, The Crisis in Sociology, Columbia Univ.PR, 1981

T.W.Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding. London: Sage Publications, 2007

S. Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, 1986

M.Friedman, R. Friedman, Libertatea de a alege. O declarație personală, Editura Publica, 2009

D. Guth, C. Marsh, Public Relations: A Values-Driven Approach, Boston, Allyn & Bacon Publishing,

R. L. Heath, Encyclopedia of Public Relations, 2005

T. Libaert, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008

S. Manic, Crisis, its prospects and challenges, Scientific Bulletin – 2009

J. Marconi, Joe, Public Relations : The Complete Guide, 2004

M.B. Miles, A. M. Huberman, Qualitative Data Analysis, 1994

I.Mitroff, Conceptual and empirical issues in the development of a general theory of crisis management, 1988

F. Mishkin, Anatomy of a financial crisis, NBER Working Paper Series, 1991

E. Morin, Pour une crisologie – Connexions, vol. 25, 1976)

D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, This is PR: The realities of public relations, 2003

T. Pauchant și I. Mitroff , Crisis management-public relations, 1997

A.Mucchielli, L'analyse formelle des reves et recits d'imagination (Le Psychologue), 1993

Site-uri consultate :

www.gandul.info.ro

www.dailybusiness.ro

www.bcr.ro

www.realitatea.net

www.romanialibera.ro

http://books.google.ro/books?id=SdWqC9BZuMEC&pg=PA164&lpg=PA164&dq=W.G.Engelhoff&source=bl&ots=Z1lY37okgl&sig=u6vy_TEfmnGTn_mhUt24WqWA8gI&hl=ro&sa=X&ei=kftWU4ivKm8ygPJr4H4Cw&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=W.G.Engelhoff&f=false