Gestiunea Eficienta A Resurselor Umane In Dezvoltarea Durabila A Intreprinderilor DIN Republica Moldova

Economie

Gestiunea Eficienta A Resurselor Umane In Dezvoltarea Durabila A Intreprinderilor DIN Republica Moldova

Byadmin ianuarie 1, 2024

GESTIUNEA EFICIENTĂ A RESURSELOR UMANE ÎN DEZVOLTAREA DURABILĂ A ÎNTREPRINDERILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

CUPRINS

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A TEZEI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A TEZEI DE LICENȚĂ

LISTA ABREVIERILOR

MRU-Managementul Resurselor Umane

RU-Resurse Umane

PP-Politica de Personal

MP-Mobilitataea Personalului

RP-Republica Moldova

AP-Administrare Publica

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei. În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte: identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante; identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Scopul tezei. Scopul principal al managementului resurselor umane este rezervarea și dezvoltarea calificărilor și competențelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general –strategice ale organizației si a sigurării standardelor de calitate. Obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice si tactice. Obiectivele strategice se referă la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au în vedere organizarea si administrarea activitătilor curente privind personalul organizației. Pornind de la premisa că performanța unei organizații depinde în mod direct de performanța resurselor umane pe care ea le integrează, managerii sunt chemați să își asume responsabilități specifice în raport cu aceste resurse.In acest context, pentru a răspunde în mod adecvat finalităților unei organizații care se confruntă cu schimbarea permanentă, managementul resurselor umane trebuie să- si centreze interesul asupra: utilizării optime a potențialului uman existent; investiției în dezvoltarea resurselor umane; estimării necesarului de competențe pentru intervalul următor.

Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare. Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.

Metodologia cercetării: au constituit ansamblul teoriilor și conceptelor fundamentale clasice și contemporane, existente în literatura de specialitate, în domeniul cercetat. Au fost analizate lucrările savanților străini și autohtoni:

Revista literaturii de specialitate: La întocmirea tezei autorul a apelat la cadrul legislativ și materialele analitice, elaborare de organizmele de talie internaționala și națională. Au fost utilizate materialele conferințelor și simpozioaneloer științifico-aplicative, materialul factologic pe problematica cercetată și literatura de specialitate .

CAPITOLUL I. ABORDARI TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN DEZVOLTAREA DURABILĂ A ÎNTREPRINDERILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA

1.1. Definirea, importanța, principii și obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un domeniu multidisciplinar care se referă la filosofia, politica, procedurile și practicile legate de conducerea oamenilor din organizații, în acest domeniu se includ tipuri de activități ca: planificarea resurselor umane, proiectarea și reproiectarea muncii, sistemul de salarizare și recompensă, modernizarea organizațională, psihologia personalului, relațiile umane.

Managementul resurselor umane trebuie să servească nu numai scopului și intereselor patronului sau conducătorului organizației, dar să acționeze și în interesul angajaților, al ființei umane și prin extensie în interesul societății [3, p.19].

În prezent nu există o definiție atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialiști, privind managementul resurselor umane. Având elemente care se completează reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său:

funcția care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

ansamblul activităților de ordin operațional, de planificare, recrutare, menținere a personalului, precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectarea, încadrarea, utilizarea prin organizarea muncii, stimularea materială și morală;

funcția care permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

• punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrângere, a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a carierei fiecărui angajat [12, p.74].

Funcțiile managementului resurselor umane

Prin resursa umană a unei organizații se înțelege totalitatea oamenilor care lucrează în acea organizație. Supraviețuirea și/sau dezvoltarea organizațiilor depinde de felul în care sunt achiziționate resursele și nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate.

Principalele funcții ale managementului resurselor umane sunt:

Planificarea resurselor umane;

Popularizarea structurilor;

Atingerea performanței dorite;

Compensarea resurselor umane;

Instruirea și dezvoltarea resurselor umane;

îmbunătățirea abilităților profesionale;

Stabilitatea și menținerea resurselor umane;

Comunicarea și negocierea;

Obiectivele managementului resurselor umane

1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este obținerea

performanței optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode

2. Obiectivele strategice pe termen lung – organizarea și planificarea resurselor umane

3. Obiectivele operaționale de natură tactică și administrativă – conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

4. Obiectivele generale urmăresc :

Atragerea resurselor umane.

Reținerea în organizație pe o perioadă mai mare de timp a resurselor umane.

Motivarea resurselor umane.

Preocuparea conducerii organizației privind resursele umane necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resurse umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica organizației în domeniul resurselor umane. O politică în domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să țină cont de importanța personalului din cadrul organizației, de responsabilitatea care îi revine conducerii și de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite [8, p.16].

Psihologia personalului este un subdomeniu al managementului resurselor umane care cuprinde: recrutarea, selecția și repartizarea personalului, reorientarea profesională, evaluarea performanțelor profesionale și formarea profesională.

În cadrul unor schimbari profunde ale epocii noastre ce tin de introducerea si utilizarea unor noi metode, principii si tehnologii, însotite de noi forme de organizare a muncii, factorul uman a devenit un factor pretios si strategic pentru orice organizatie. Importanta fiintei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii.

Individul este într-o organizatie moderna mai mult decât o simpla componenta a factorilor productivi. Resursele umane trebuie considerate si abordate de catre managementul întreprinderilor performante, inclusiv si a celor din Republica Moldova drept una dintre cele mai importante investitii. Capitalul uman reprezintă, resursa strategica a agentului economic, fapt cauzat de gradul de competitivitate a firmei care activeaza într-un context managerial modern, determinat anume de resursele umane. În aceasta ordine de idei se impune o gestiune foarte atenta si judicioasa a resurselor umane, daca managementul tinde spre performanta si calitate totala. Succesul în orice domeniu de activitate social-economica poate fi asigurat numai prin folosirea rationala si eficienta a resurselor umane. De aceea este deosebit de important ca toate activitatile din acest domeniu sa se desfasoare întrun mod profesionist pentru atingerea obiectivelor si în consens cu misiunea firmei [13, p.10].

Obiectivele politicii de personal. Credem ca în orice societate este unanim recunoscut faptul ca valoarea unei administrații consta nu atât in mijloacele materiale sau financiare de care dispune cit, mai ales, in potențialul sau uman si daca in agenția publica se folosește о dirijare deosebita, se manifesta о atitudine grijulie fata de toate problemele vieții oamenilor, atunci sunt asigurate cele mai înalte niveluri de productivitate a agenției. Orice organizație guvernamentala necesita anumite niveluri variate ale cadrelor profesionale ce pot fi redate mai jos: Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor cerințe pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări etc.), pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale (părăsirea organizației din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri etc.) sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovări, transferuri, dezvoltări etc.).

Un stat nu poate sa se dezvolte normal, daca nu dispune de о politica de personal bine chibzuita si echilibrata in administrația publica, care sa funcționeze potrivit unor coordonate, printre care subliniem următoarele:

politica de personal are un rol funcțional;

politica de personal se efectuează cu respectarea stricta a criteriilor etico-morale si profesionale de apreciere, de distribuire si de promovare a cadrelor;

politica de personal are un caracter unitar pentru toate autoritățile administrației publice.

Noțiunea de politica de personal in prima accepțiune se refera la principiile si regulile conform cărora se realizează încheierea, modificarea sau rezilierea contractului de munca, precum si drepturile si obligațiile personalului din administrația publica [25, p.96].

În a doua accepțiune, noțiunea de politica de personal înseamnă instruirea, recrutarea, promovarea si perfecționarea funcționarilor publici si a celorlalți salariați.

1.2. Considerente generale cu privire la funcțiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

1. Planificarea necesarului de resurse umane. In principiu, apar urmatoarele intrebari: De cati angajati (aspect cantitativ), cu ce fel de calificari (aspect calitativ), in ce locuri (aspect spatial), cand si pentru cat timp (aspect temporal) ar fi nevoie pentru ca sarcinile companiei sa fie rezolvate eficient. O alta problema o constituie dificultatea calcularii necesitatii nete de personal (de exemplu, reducerea de personal sau momentul pensionarii unor angajati). La toate acestea se adauga si problematica estimarii loialitatii angajatului fața de angajator (și invers), ce rezulta dintr-o tendinta din ce in ce mai puternica a angajatului de a nu se stimarii loialitatii angajatului fața de angajator (și invers), ce rezulta dintr-o tendinta din ce in ce mai puternica a angajatului de a nu se mai "lega" pe durata intregii sale cariere de o singura firma, ci de a explora șansele de dezvoltare ale diferitelor ocupatii. Nevoia de personal nou nu este usor de calculat, deoarece schimbarile organizatorice, determinate de fuzionari sau programe de restructurare, apar din ce in ce mai des. In plus, apar si noi investitii, care la randul lor necesita personal aditional. Aceste investitii sunt legate de hotararile strategice ale firmelor. Acestea ar trebui, asadar, să își acopere nevoia de personal în mod flexibil (de exemplu, prin forme de cooperare part-time sau angajare pe o anumită perioadă de timp, în cazul unui proiect). Astfel pot fi evitate probleme juridice și se poate obține o libertate de actiune in ceea ce priveste adaptarea la diferite situatii.

2. Atragerea resurselor umane. Atragerea resurselor umane trebuie realizata din cele patru perspective: calitativ, cantitativ, spatial si temporal. La acest capitol, companiile vor trebui sa apeleze la cercetarea fortei de munca, pentru a vedea ce posibilitati le ofera procurarea interna sau externa de resurse umane. Din conținutul cercetării forței de munca face parte și preocuparea dezvoltarii demografice (o mai buna utilizare a angajatilor cu experienta sau o mai buna recunoastere din timp a problemelor ce apar in cazul tinerilor) [3, p.67].

O alta problema care va preocupa firmele va fi imaginea acestora atat in interior, cat si in exterior. Imaginea companiilor reprezinta un factor decisiv in atragerea resurselor umane si determina sansele acesteia de a castiga personal calificat. Aceste sanse depind de elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate deosebite, precum si de modul in care recunoasterea si motivarea high-potentials este realizata. Companiile, în încercarea de a atrage resurse umane, se concentreaza pe segmente diferite de personal (executivi, specialisti, angajati tineri), rezultand astfel si un instrumentar ce va fi aplicat in mod diferit. În cadrul recrutarii de resurse umane s-au dezvoltat servicii specializate in afara departamentelor de resurse umane ale companiilor, care ofera o mai buna cunoastere a pietei fortei de munca și o reducere a riscului angajatorului, prin preselecție. Modalitatea folosită pentru atragerea personalului cuprinde, pe lîngă clasicele instrumente, așa numitul Assessment Center [5, p.78]. 3. Menținerea și dezvoltarea personalului. La acest capitol trebuie suprapuse profilul locului de munca al angajatului cu profilul si calificarea acestuia. Daca angajatii dispun de calificarile cerute, ei vor fi in stare sa indeplineasca atat cerintele actuale, cat si pe cele viitoare ale firmei. Trebuie luate insa in considerare si masuri de instruire la locul de munca. Au angajatii potential sa avanseze pe orizontala (sa ocupe alte functii la acelasi nivel), pe verticala (să ocupe funcții cu un grad de responsabilitate mai mare) și intercultural (să ocupe funcții în culturi diferite, ca de exemplu la filiale din strainatate)? Aceste estimari se dovedesc dificile, din cauza deselor schimbari în organizarea departamentelor. Piața fortei de munca a crescut in volum, nu însă si în transparența [9, p.10]. Acest fapt este valabil si pentru piata absolventilor de facultate, pe care chiar si firmele cu o dezvoltata competenta internă de evaluare nu o mai pot cuprinde în întregime. Avansarile in tehnologie au determinat multe companii sa se ocupe mai indeaproape de programe de instruire a personalului. Angajatii trebuie sa aiba posibilitatea de a-și extinde aria de competența (suma a competentei metodice, sociale si profesionale), nu numai de a-si limita posibilitatea de avansare in sistemul ierarhic. De aceea, firmele trebuie să îsi stabilească un sistem de compensare materiala, care sa nu fie legata direct de avansarea pe scara ierarhica, vertical, ci mai mult pe orizontala. Aceasta dezvoltare a organizarii joaca un rol important in managementul schimbarii, de aceea si dezvoltarea personalului nu-si va pierde din importanta. O noua provocare pentru dezvoltarea resurselor umane o va constitui implementarea managementului stiintei [23, p.8].

4. Repartizarea Resurselor Umane. Repartizarea resurselor umane se ocupa de distribuirea angajatilor in functiile ce le vor ocupa în firma. Datorita procesului de industrializare, s-a remarcat o specializare puternica ce duce la o crestere a productivitatii, insa are un efect oarecum negativ asupra motivatiei angajatilor. Mai intai s-a ajuns la extinderea muncii, apoi la adevaratul Job Enrichment (imbogatirea activitatii). Aceasta ultima treapta este in continuare dezvoltata de conceptul de Empowerment (imputernicire). Nu este vorba despre imbogatirea continutului muncii cu elemente dispozitive (ca de exemplu, mai multa libertate in planificare, organizare sau control), ci de punerea la dispozitia angajatilor a unor instrumente informationale si tehnologice moderne, pentru ca astfel sa capete curajul sa foloseasca si sa-si puna in valoare capacitatile si aptitudinile ce ii vor ajuta sa faca fata noile cerinte ce rezulta din largirea ariilor de competenta [11, p.78]. Astfel, firmele incep sa dispuna de resurse umane cu mare potential. Dezvoltarea tehnologica informationala permite acum, pentru personalul calificat, și tele-munca. Este adevarat ca aceasta necesita integrare in sistemul organizational al firmei și ca ridica probleme ale avansarii, insa, in viitor, aceasta forma va capata amploare, deoarece se economisesc costuri pentru imobile și transport

Fig.1.1. Funcțiile MRU [elaborat de autor]

5. Menținerea resurselor umane. Este vorba de a motiva personalul și de a creste productivitatea acestuia. Multi ani s-a vorbit numai despre compensatii materiale, insa, in ultimii ani, alte concepte au castigat in importanta. In cadrul compensatiilor non-materiale, se vorbeste din ce in ce mai mult despre posibilitatea dezvoltarii personalului, participarea acestuia la procesul de comunicare, recunoasterea lui prin acceptarea in diferite cluburi. Mai ales pentru high-potentials, compensarile pot fi de diferite feluri: largirea ariei de competenta, atribuirea unei responsabilitati mai mari in proiecte. Privind sistemul de compensare, trebuie avute in vedere mai multe aspecte: intai, nivelul individual de productivitate, apoi, nivelul intregii grupe. Pentru realizari deosebite va fi nevoie de un bonus, deoarece, in acest caz, aprecierea la nivel de productivitate se dovedeste a fi dificila. Fringe benefits (avantaj in plus acordat de companii, pe langa salariu, ca de exemplu, actiuni ale companiei respective) pot fi acordate de angajator, chiar daca, privind global, firma nu si-a atins toate scopurile propuse. Multe dintre aceste fringe benefits arata si statutul unui angajat in cadrul firmei.

6. Concedierea resurselor umane. Prin demiterea resurselor umane se intelege inlaturarea unei supracapacitati de personal, din punct de vedere cantitativ, calitativ, spatial si temporal. Concedierea in masa trebuie sa ramana o ultima ratio (ultima solutie) si trebuie realizata cu mare atentie si cu o planificare deosebit de detaliata. Firmele au conceput deja un instrumentar de concediere directa si altul de concediere indirecta. În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

1.3. Eficiența utilizării resurselor umane și impactul ei asupra performanțelor întreprinderii

Performanta întreprinderii și competitivitatea acesteia, dată de forța și capacitatea de a raspunde la cerințele și modificările tot mai imprevizibile ale pietei, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale si financiare, dar, mai ales, de eficienta cu care acestea sunt folosite.

Evaluarea eficientei utilizarii resurselor umane reprezintă premisa resurselor materiale si financiare si, în acelasi timp, a valorificării condițiilor oferite de mediul natural și social. Aprecierea eficientei managementului resurselor umane pentru atingerea performantelor întreprinderii explica si atentia pe care firmele mari din unele tari o acorda strategiilor de personal. Literatura de specialitate consemnează numeroase preocupări pentru definirea unor indicatori, cu ajutorul cărora să se poata realiza determinări cât mai exacte pentru asigurarea și utilizarea potentialului uman al firmei, de la situatiile cele mai simple si pâna la cele mai complexe, în care trebuie facute estimari specifice contextului în care sunt utilizate resursele umane. În acest context, a devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizarii și ordonarii indicatorilor de eficiența a managementului resurselor umane, astfel încât sa fie mai usor de apreciat daca, într-o analiza realizata în acest domeniu, s-au folosit toate posibilitățile de evidențiere a aspectelor dorite fară a fi nevoie să se apeleze la o bibliografie voluminoasa în care s-ar putea găsi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situatiile în care ne-am afla. Sistematizarea acestor indicatori a ținut seama, în primul rând, de nevoile practice pentru evidentierea utilizarii potentialului uman în zona caruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate si necuantificate adecvat, pot influenta în mod negativ rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate si de perspectiva ale organizatiei, context în care sunt generate dificultati în procesul de conducere al acesteia.

Astfel, în baza acestor date analiza efectuata la nivelul întreprinderii va avea în vedere atât aspectele cantitative (dinamica personalului, utilizarea timpului de munca etc.), cât si pe cele calitative (calificare, vechimea în munca etc.). Sursele de date și informații necesare pentru o asemenea analiza sunt reprezentate de evidentele de personal, care trebuie sa fie structurate pe un continut corespunzator necesitatilor.

Efectivul de personal.Aceasta problemă vizează o analiză cantitativă și are în vedere numarul de personal necesar unei firme pentru un volum dat de activitate.

Necesarul de personal se calculeaza si pentru o anumita activitate în cadrul firmei, având ca referinta dimensiunea activitatii respective. Reflectarea cantitativa a potentialului uman la nivelul firmei sau la oricare alt nivel se poate realiza cu ajutorul urmatorilor indicatori:

– numarul scriptic de salariați reprezintă totalul personalului existent în evidența firmei, ca urmare a unui contract de munca sau a oricarui alt document care sa ateste existenta unor drepturi și obligații pentru ambele părți. Acesta poate caracteriza situația firmei la orice moment;

-efectivul scriptic prezent la lucru exprima numarul de salariati prezenti la lucru, la un moment dat, indiferent de dimensiunea (durata) timpului de lucru efectiv;

-numărul mediu scriptic, care se calculeaza lunar, trimestrial, anual, exprima prezența în firma a personalului, în raport cu durata calendaristica a perioadei de referinta.. Numărul mediu scriptic se poate calcula dupa mai multe procedee. Unul dintre acestea ar fi să se însumeze numarul de salariati existenti în evidența firmei în fiecare zi a perioadei si sa se împarta la numarul de zile ale perioadei de calcul. Un alt procedeu este cel în care se însumeaza numarul de personal, existent în evidenta firmei la începutul si sfârsitul perioadei (de regula, o luna), iar suma rezultata se împarte la doi. Un al treilea procedeu are în vedere însumarea numărului de salariati existenti în evidenta firmei la începutul, mijlocul si sfârsitul perioadei (de regula, o luna), iar suma obținută se împarte la trei. Se alege un procedeu sau altul în functie de mobilitatea firmei si rigoarea cu care aceasta doreste să determine numarul mediu scriptic. Astfel, daca mobilitatea este mare și de la o zi la alta numarul personalului din evidența firmei se modifica, se aplica procedeul însumarii zilnice, iar daca intrarile si iesirile de personal sunt nesemnificative (foarte reduse), se determina media simpla prin însumarea numarului de salariati aflati în evidenta firmei la începutul si sfârsitul perioadei [17, p.6].

– numarul maxim de salariati reprezinta limita superioara pe care o poate înregistra numarul de personal pentru ca firma sa se poata înscrie în obiectivele sale privind realizarea unui anumit volum al productivitatii muncii cu un cost salarial prestabilit.

– efectivul fiscal este dat de numarul salariatilor, care au figurat în evidenta firmei (indiferent de durata) si care au primit un anumit salariu. Acest indicator are importanta pentru analiza pentru ca prin el se poate estima costul salarial si obligatia fata de buget aferenta cheltuielilor salariale.

Dar analiza cantitativa a potentialului uman ofera o imagine restrânsa asupra actiunii de asigurare cu personal a firmei, fapt care impune ca aceasta analiza, foarte necesara, sa fie însotita de o analiza calitativa, respectiv, de structura a personalului asigurat.

Structura personalului. Îmbunătățirea calificării, observarea evoluției acesteia în timp, reprezinta o problemă importanta, care se are în vedere atunci când se realizeaza analiza structurii potentialului uman.

Analiza calificarii personalului trebuie să evidențieze urmatoarele aspecte, esențiale pentru formularea unor strategii:

-structura potentialului uman pe forme de realizare a calificării;

-evolutia gradului de calificare medie a personalului operativ;

-corelatia dintre calificarea personalului operativ si cerintele procesului de productie.

a)Analiza structurii personalului pe forme de realizare a calificarii presupune folosirea unor metode statistice de grupare a acestuia în functie de pregatire, care poate fi: scoala generala, scoala profesionala, cursuri de calificare pe grade de organizare a acestora, licee de specialitate sau de cultura generala, cursuri postliceale de calificare etc. si calcularea ponderii acestora în numarul total de personal sau pe un anumit segment al acestuia (personal operativ, personal direct productiv, personal indirect productiv etc.).

Calitatea calificării, pe ansamblu, se apreciaza prin raportarea ponderii unei forme sau a unei grupari de forme la totalul cu care se compara si rezulta ca o pondere mare a personalului calificat prin cursuri de nivel ridicat reprezinta o asociere favorabilă privind calificarea personalului.

b) Calificarea medie a personalului operativ reprezintă un indicator de baza în analiza calității personalului, ea măsurându-se cu ajutorul coeficientului calificării medii (K) care se determina ca medie aritmetica ponderata între categoria de încadrare (Ki) și numărul de personal operativ din categoria respectiva (ni), astfel:

Nivelul acestui coeficient permite sa se aprecieze, prin comparatii, care se fac în timp si în spatiu, rezervele de care dispune firma pentru activitatea ei viitoare.

c) Corelația dintre calificarea personalului operativ și cerințele procesului de producție reprezintă un aspect important al analizei modului de folosire a personalului.

Gradul de complexitate al lucrarilor executate de catre personalul operativ se determina ca medie aritmetica ponderata a categoriei de complexitate a lucrarilor (Ki) si volumul de lucrari (t) din fiecare categorie:

Analiza structurii salariatilor, pe aspectele mentionate, se va realiza sub forma unor prelucrari statistice, în baza datelor de evidenta a personalului, rezultatele obtinute urmând sa fie folosite pentru decizii operative în functie de nevoile firmei si pentru formularea unor strategii de perspectiva. Structura pe profesii a salariatilor prezinta o importanta deosebita în cadrul firmei, daca avem în vedere ca se poate considera o structura optima aceea care acopera nevoile rezultate în functie de volumul de activitate pe fiecare sector, meserie si post.

Indicatorii de structură pe categorii de vârsta, pe sexe, dupa vechimea în profesie, pe nationalitati sau dupa alte criterii au o mare importanță pentru cunoașterea modului de asigurare cu personal a firmei, în functie de obiectivele care au fost stabilite în acest sens.

Mobilitatea personalului. Economia de piata a dezvoltat, pe lânga multe alte valente specifice si pe aceea a actiunii legii cererii si ofertei în asigurarea fortei de munca, context în care miscarea acesteia a devenit libera, iar determinarea mobilitatii ei e o conditie esentiala pentru luarea unor decizii eficiente.

Circulatia personalului reprezinta miscarea numarului anumitor categorii de personal în cadrul firmei, în decursul unei anumite perioade de timp, atât sub raportul intrarilor (angajari), cât si sub cel al iesirilor (plecari din firma). Fluctuatia personalului reprezinta un fenomen normal care genereaza reducerea numarului de salariati datorita iesirilor (plecarilor) din cauze care nu sunt cunoscute de firma la un moment dat. Fluctuatia are efecte negative, ea produce perturbari ale activitatii de ansamblu, goluri în productie, neritmicitate, cheltuieli suplimentare de calificare, scaderea productivitatii muncii si a calitatii produselor, cresterea costurilor de productie.

Analiza folosirii extensive a potențialului uman. Analiza extensiva vizeaza folosirea timpului de munca, având ca baza de apreciere a efectelor faptul ca o productie mai mare este rezultatul folosirii depline si eficiente a fondului de timp disponibil.

Economisirea timpului de munca în procesul de productie se realiza pe doua cai:

-extensiva, prin reducerea pierderilor de timp;

-intensiva, prin reducerea cheltuielilor de timp de munca pentru un produs, care se reflecta în cresterea productivitatii muncii.

Desi analiza absenteismului permite doar o evaluare cantitativa a utilizarii timpului de munca, cunoasterea cauzelor acestuia prezinta interes deosebit prin consecintele economice generate, cu efect direct asupra gradului de utilizare a capacitatilor de productie, dar si asupra modului cum sunt exploatate acestea si indirect, asupra marimii cheltuielilor si rezultatelor. Absenteismul determina un cost suplimentar care se reflecta negativ performantele firmei, diminuându-le. Aceasta se regaseste si la nivel macroeconomic cu aceleasi efecte negative, însa este mai greu de cuantificat.

Analiza folosirii intensive a potentialului uman. Folosirea intensiva a potentialului uman este exprimata prin productivitatea muncii, care în literatura de specialitate este definita prin eficienta muncii consumate. Productivitatea muncii este indicatorul principal care exprima eficienta utilizarii fortei de munca în toate domeniile activitatii economice. Direcția principala în asigurarea functionarii eficiente a firmelor în conditiile economiei de piata constituie utilizarea rationala a tuturor resurselor, în primul rând, a resurselor umane. În acest scop se cere sa fie cât mai complet utilizat timpul de munca si asigurata economia lui în procesul de productie.

Productivitatea unui factor de productie este exprimata de raportul dintre productia obtinuta si cantitatea factorului utilizat. Astfel, si productivitatea muncii este exprimata de raportul dintre productia obtinuta si cantitatea de munca utilizata în acest scop.Integrarea personalului în organizație. Angajarea oricărei persoane sa se faca in acord cu legislatie in vigoare in acest domeniu. Intre organizatie si angajat se incheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite in timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului in termen de o luna. Angajatul trebuie sa primeasca o instiintare în care să precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a a sigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei in vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie. [7, p.15]. Integrarea socio-profesională reprezintă procesul de a similare a unei persoane în mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida și eficace, noul angajat trebuie să primeasca atît informații cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. În acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de intampinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum și de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat atat în munca sa cît și în cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragandu- și adversitatea celorlalți [3, p.5]. Cunoașterea noilor angajaților cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaza motivatia, comportamentul, relatiile interpersonale, performanta in munca. Se poate spune ca integrarea noului angajat luat sfar sit, atunci cand acesta e capabil sa- si indeplineasca corect sarcinile postului pe care il ocupa. Dar integrarea profe sionala nu inseamna numai ajutor angajatului ci si observarea acestuia pe o perioada mai indelungata dupa angajare, identificandu-se atitudinea, interesele, aspiratiile sale, ritmul de progresare, reactiile la diferiti stimuli si participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Multe organizații doresc sa gaseasca procesul de integrare. Dar managerii de personal invoca doua argumente pentru intarzierea asumarii responsabilitatii de catre noii angajatii:

– nu se poate lucra în mod eficient, fară o cunoaștere probabilă a organizației

– complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fara o inițiere prealabila. Unele organizatii nu iau în calcul aceste argumente, și i se cere salarizatului să munceasca din prima zi. Pentru angajat apare o situație stresantă, normalizata ce poate fi evitata, prin adoptarea unui sistem de indrumare a noului angajat.

Tabelul 1.1. Conținutul integrării profesionale [elaborat de autor]

Natura și conținutul integrării profesionale. Un program de integrare profesională urmărește asimilarea unei persoane în mediul profe sional și adoptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Marea varietate a locurilor de munca si a atributiilor angajatilor fac impo sibila stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profe sionala. Cu toate acestea, la intocmirea unui program in acest domeniu trebuie avut in vedere faptul ca motivatiile, cerintele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare [4, p.34]. Integrarea profesională e o faza ulterioară angăjarii. În perioada de integrare, noii angajatii primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de munca, colegi, șefi, subalterni și organizații în general. Integrarea profe sionala are implicatii de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidați în familiarizarea cu noile condiții de munca, facilitarea acomodarii noului angajat cu grupul de munca si crearea unei atmosfere de siguranța, confidentialitate și de afiliație [11, p.7]. Aspectele ce țin de confidențialitatea și afiliație se pot materializa în cadrul unui program afectiv de integrare. Astfel, noul angajat va capata încrederea în sine. În ceea ce priveste responsabilitatea integrarii profe sionale, aceasta va fi impartita intre manager (șeful ierarhic superior), supraveghetor, și departamentului de personal. Pe lînga prezentarea noului loc de munca, angajatului i se explica, faptul ca integrarea se va realiza mai usor daca va respecta anumite principii in relatiile cu ceilalti. E important sa aplicam noului angajat ca activitatea sa va afla cu acestia au o mare importanta. Rezultatele cercetarilor psihologice ne conduc la concluzia că omul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoașterea celorlalți. Astfel, în relatiile informale, cu colegii, trebuie sa se impuna principiul „comporta-te asa cum tu, la randu-ti ai dori ca ceilalti sa sa comporte cu tine.” Cu aplicatie la acest principiu, in orice imprejurare va avea succes acela care stie sa se puna in situatia celuilalt, care stie sa- si imagineze ce il intereseaza si il preocupa, e cel de alaturi. Cel ce nu procedeaza ca mai sus, si e rigid in atitudini, va fi de catre un angajat cu experienta. Fortarea ritmului de integrare profe sionala poate duce la cresterea fluctuatiei personalului, cu efecte negative asupra rezolvarii firmei. Contactul cu noul sef se realizeaza, in functie de importanta postului, fie la locul de munca, noul angajat fiind insotit si prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Șeful direct, ca organizator al activitati profe sionale, are datoria sa faca instruirea generala, dupa ce l-a prezentat celorlalti membri ai echipei. Pregătirile pentru primire se fac inainte ca noul membru sa soseasca. Locul de munca trebuie sa contina tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaza un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strain. Seful direct trebuie să- și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi impreuna cu noul angajat in prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasa, optima,relaxanta si se va obtine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului [22, p.85].

Programe și metode de integrare profesională. Pregatirea noilor angajati se realizeaza astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si sunt utili realizarii obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai daca noilor angajati li se incredinteaza sarcini concrete si daca li se atribuie obiectele precise cei noi veniti simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii si membrii grupurilor de munca trebuie sa fie pregatiti sa primeasca noii angajati. Informatiile necesare noilor angajati se grupeaza in trei categorii: informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul urmeaza să o desfașoare informații despre istoricul organizației, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei, etc. Informații generate, de preferința scrise, regulamentele de ordine interioara, facilități de orice fel de care se bucura în cadrul organizației. Obiectivul final al integrării il constituie crearea sentimentului de apartenenta la firma si apoi, de identificare cu firma și misiunea ei. Integrarea profesionala efectiva la locul de munca se poate realiza printr-un mare numar de procedee si metode care difera de la o organizatie la alta. Astfel sunt manualul noului angajat, conferintele de indrumare, instructajele, firmele de indrumare, lucrul sub tutela. Metodele de integrare folosite diferă în funcție de scopul angăjarii. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul executanților) sau pentru potențialul sau (cunostinte, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directa pe post și îndrumarea directa, iar în cel de-al II-lea, descoperirea organizației si încredințarea unor mi siuni [13, p.96]. Programele de integrare urmaresc însusirea de către noii angajați a informațiilor de care au nevoie astfel încît aceștia să capete încredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerințele postului. Principalele cerințe ale unui astfel de program sunt urmatoarele :

Tabelul.1.2. Informații necesare noului angajat [elaborat de autor]

– să prezinte toate informatiile strict necesare;

– să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profe sionala ale noilor angajati si sa a sigure mijloacele pentru rapida lor inlaturare

– să acorde prioritate calitatii munci si responsabilitatilor

– să insiste însusirea principiilor care permit mentionarea unui climat favorabil de lucru.

Integrarea directa pe post confera noului angajat sentimentul de siguranta, dar reu sita acestei metode depinde de ajutorul pe care il va primi de la colegi si de seful direct.

Îndrumarea directă se face din prima zi, cînd noul angajat e îndrumat de către un alt salariat din cadrul întreprinderii care e absolvent al aceleia si scoli ca si noul venit, face parte din acela si grup de munca, are volum de confident al acestuia, de aparator, evaluator dar si de aplanare a unor eventuale neintelegeri pe care initiativele noului angajat le-ar putea procura [5, p.12].

Descoperirea organizației presupune trecerea noului angajat, intr-o perioada de doua, trei luni, prin toate compartimentele organizatiei. În timpul acestui circuit, angajatul observa și i -se consemneaza constatările, acestea fiind apoi analizate impreuna cu seful comportamentului personal.

Incredintarea unei misiuni are drept scop stimularea initiativei noului angajat inca din perioada programului de integrare, astfel, un salariat ii explica noului angajat cum e organizata firma, ce produse, pe ce piete i si vinde marfa. Dupa ce i se dau anumite explicații, noul angajat are misiunea de a intreprinde o investigație proprie asupra diferitelor oaspete ale organizării și activității firmei. Misiunea are un caracter practic și se finalizeaza cu întocmirea unui raport ale căror concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștința conducerii de varf. Avantajul acestei metode consta in faptul ca angajatul nu invata despre organizatie, ci o descopera asa cum este cu punctele ei tari și slabe. La rîndul ei, conducerea firmei îl poate cunoaște mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucreaza, îi poate identifica nivelul cunoștintelor dar și la unele, calitățile și defectele [4, p.9].

Costurile determinate de încadrarea și integrarea personalului. Angajarea unui salariat reprezintă o investitie din partea întreprinderii, care determina cheltuieli. Acestea trebuie calculate si apreciate în raport de eficiență a activității noului lucrător. Astfel se exprima cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare si aportul specialistilor in selectiv( psihologi, psiho – tehnicieni ). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaza in anunturile facute, onorarii pentru cabinetele specializate in renuntarea fortei de munca, transportul candidatilor, materiale de birou, consumabile.Toate aceste cheltuieli ocazionate de selectie si incadrare a unui salarizat exprima doar prima parte a costurilor ce privesc cheltuielile pentru integrarea salariatului. Cea de-a II-a parte, privesc cheltuielile necesare integrarii salariatului cuprinzand 3 faze: [16, p.11.

faza de informare

faza de însuțire a meseriei

faza de contributie personala in intreprindere .

1. În faza de informare noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, cunoaste membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaza de la 2,3 zile, la luni de zile, in functie de mai multi parametri:complexitatea activității, specificul acesteia, colectivul, etc.

2. Acum noul salariat desfășoara activități specifice postului făra a comite greseli mari; se integreaza si se observa o crestere a eficientei activitatii salariatului.

3. În condițiile normale, costurile noneficientei trebuie suportate de noul angajat, prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficienței normale.

CAPITOLUL II. ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE ȘI GESTIUNII ACESTORA ÎN REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Analiza eficienței utilizării resurselor umane în întreprinderile din Republica Moldova

Evoluția practicii și gîndirii manageriale a determinat deplasarea atenției de la factorul material către resursa umana. Astfel s-a ajuns la concluzia ca individul este o organizatie, mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, tinand cont de o seama de caracteristici ce scapa calculului economic.Scopul activitatilor de recrutare si selectie este de obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie sa tina cont nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a organizatiei, ci și de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului.Acest lucru poate afecta atat climatul de munca al firmei cat si nivelul de eficienta, date fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutarii si selectiei (publicitate, testare, etc.). În ceea ce privește responsabilitatea de recrutare și selecție, aceasta este împărțita între managerul resurselor umane și compartimentul personal. În privința conținutului de recrutare și selectie, acestea cuprind acțiuni complementare. Activitatea de recrutare este foarte apropiata de cea a selecției, tragînd concluzia ca nu putem angaja potențial uman valoros daca acesta nu a fost ales în urma unei recrutari reușite [18, p.95].

Recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care sunt în căutarea unui loc de muncă, fiind, totodată, o activitate publică. De asemenea, angajarea reprezintă mai mult decât o simplă afacere de piață, aceasta constituind o relație pe termen lung deosebit de complexă și cu numeroase aspecte, în care părțile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relație cu un partener nepotrivit pentru a construi și a menține o relație cât mai avantajoasă. O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare. Deoarece politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, în multe situații este necesar ca politicile generale să fie înțelese și interpretate corespunzător pentru a se realiza o susținere cât mai adecvată a politicilor de recrutare [13, p.5].

În același timp, multe alte politici din domeniul resurselor umane influențează, la rândul lor, politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politică de recompense foarte rigidă poate avea în general o influență nefavorabilă asupra recrutării acelor candidați competitivi care câștigă deja mai mult decât maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizație. Aceasta înseamnă că fiecare organizație își stabilește anumite metode sau procedee de recrutare și selecție a personalului în funcție de strategiile și politicile promovate în domeniul resurselor umane. După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, în practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o organizație la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii.

De asemenea, deciziile manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

* identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se obține necesarul numeric și calitativ de angajați. În acest sens, organizațiile dispun de numeroase metode și surse de recrutare, având, totodată, în vedere zonele în care există cea mai mare probabilitate de succes;

în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației, din rândul propriilor angajați, din exteriorul organizației sau prin combinarea acestor două po sibilități; aceasta cu atât mai mult cu cât alegerea surselor de recrutare reprezintă una dintre problemele principale ale filosofici de recrutare; de exemplu, una din cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizației, con siderată de mulți manageri ca fiind cea mai corectă îndeosebi față de angajații loiali, având, totodată, avantajul că permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie menționat faptul că întotdeauna posturile vacante constituie problema principală, deoarece unele organizații trebuie să facă față, în primul rând, surplusului de personal și nu lipsei acestuia, precum și performanței în muncă care implică numeroase probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile ma sive organizațiile au în vedere și alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradițională, ca, de exemplu, aceea a renunțării la recrutare, a păstrării unui nucleu de angajați permanenți, feriți oarecum de po sibilitatea disponibilizării, precum și existența unui grup tampon de angajați temporari sau colaboratori externi;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia, fără a neglija și alte aspecte, ca, de exemplu: situația

sau concurența pe piața muncii, reputația slabă a organizației, posibilitățile de plată etc.;

Deși obiectivele activității de recrutare a personalului sunt în general tratate separat, este necesar ca aceasta să fie corelate astfel încât organizația să-și poată crea o filozofie de recrutare și să-și formeze o strategie integrată.

Probleme identificate. Analiza factorilor care afectează procesul de democratizare și consolidare a serviciului public din Republica Moldova evidențiază următoarele problemele existente în sistemul de gestionare a resurselor umane:

• Activitatea unuia dintre cei mai importanți factori ai procesului de introducere în autoritățile administrației publice a unor proceduri mai moderne de lucru cu personalul – serviciul resurse umane – nu este organizată la nivelul cuvenit.

• Starea de instabilitate în funcție a funcționarilor publici, cînd personalul din AAPC se află într-o permanentă stare stresantă, de incertitudine, în așteptarea unei eventuale concedieri, fapt care conduce la apariția neîncrederii oamenilor în ziua de mîine, la demotivarea lor, la scăderea productivității și calității lucrului efectuat [9, p.10].

• Sistemul existent de recrutare și selectare nu asigură pe deplin realizarea dreptului cetățenilor la ocuparea funcțiilor publice, a dreptului funcționarilor publici la promovare, respectarea principiului oportunităților egale pentru femei și bărbați la numirea persoanelor în posturile de conducere; nu poate asigura autoritățile publice cu oameni competenți.

• Evaluarea activității funcționarilor publici, practicată în prezent prin metoda atestării o dată în trei ani, nu contribuie la depistarea la timp și obiectivă a punctelor forte și slabe ale activității funcționarilor publici, nu permite efectuarea unor intervenții la moment și, ca rezultat, nu favorizează ameliorarea activității serviciului public în totalitate.

• Perfecționarea profesională a funcționarilor publici din AAPC are un caracter ocazional, în cele mai multe cazuri programele de instruire nu conțin obiective corespunzătoare necesităților reale de instruire. Finanțarea procesului de dezvoltare profesională a funcționarilor public este insuficientă.

• Posibilitățile funcționarilor publici de a face carieră sînt reduse: nu există corelare între nivelul pregătirii profesionale, rezultatele activității funcționarilor și gradul de calificare, ceea ce conduce la reducerea interesului față de muncă, la scăderea creativității, la imposibilitatea de a avansa, la lipsa motivației funcționarilor publici pentru obținerea unor performanțe de serviciu.

• În prezent, serviciul public din Republica Moldova nu dispune de un sistem informațional de gestionare a resurselor umane, utilizarea căruia ar putea să ofere informații operative și de bună calitate pentru decizii manageriale adecvate referitoare la personal, cum ar fi: repartiția conform statelor de personal, evaluarea în bază de merit, promovarea în funcție etc.

Sistemul de salarizare existent pentru funcționarii publici este, în cea mai mare parte, lipsit de flexibilitate, stabilind condiții și restricții dure condiționate de funcția deținută; este lipsit de transparență, iar multitudinea de sporuri, adaosuri, suplimente diminuează semnificativ esența stimulatorie a acestor plăți; nu favorizează atragerea în serviciu a cadrelor tinere, cu o pregătire modernă; nu ține cont de performanțele profesionale individuale; diferențierea salariului între funcții cu responsabilități diferite este neesențială.

Obiective:

Pentru crearea unui corp de funcționari publici profesionist, responsabil, imparțial, onest, stabil și eficient, accesibil pentru cetățeni, se impune realizarea următoarelor obiective:

•optimizarea managementului funcției publice și al funcționarilor publici;

•îmbunătățirea procedurilor existente privind managementul resurselor umane;

•formarea unui corp de funcționari publici profesioniști;

•perfecționarea sistemului de motivare (financiară și nonfinanciară) a funcționarilor publici.

2.2. Surse și modalități de organizare a recrutării personalului în Republica Moldova

O buna recrutare este rezultatul interacțiunii multor factori care, in afara celor referitori la avantajul serviciului salariul, stabilitatea postului, po sibilitățile de promovare sunt: primirea, comunicările, receptivitatea la sugestii, reprezentarea [2, p.67].

Pentru a efectua lucrul de recrutare, trebuie sa dispunem permanent de informații despre colectiv, despre toți salariații care manifesta capacitați deosebite, se bucura de succese vădite in activitatea lor. Cu alte cuvinte, mai trebuie sa cream condiții pentru ca ei sa fie apreciați permanent, comparând indicii lor cu rezultatele muncii colectivului. Acest lucru nu-i simplu, dar e necesar, căci numai astfel in selectarea cadrelor putem exclude aprecierea emoționala, putem sa ne debarasam de principiul "omul nostru", "candidat convenabil", care, cu părere de râu, in vremea noastră e foarte răspândit [18, p.4].

Important este ca persoana responsabila de recrutarea cadrelor sa aibă un grup suficient de mare de candidați, pentru ca sa poată selecta acele condiții care corespund cel mai bine cerințelor posturilor pentru care face angajarea.Se practica mai multe forme de recrutare. Daca ea se face pentru posturile de un rang inferior, adică acele ce presupun о munca de complexitate redusa, se aplica forma de recrutare generala si se realizează prin mijloace simple cum ar fi anunțurile, ofertele de serviciu in ziare, la radio, la televiziune. Pot fi folosite in acest scop si oficiile forțelor de munca. Pentru angajarea unui personal cu calificare mai înalta, adică a funcționarilor de rang mediu, se recurge la recrutarea specializata, Aici e nevoie de metode eficiente pentru investigarea surselor de personal. Drept prima sursa pot servi instituțiile de invatamint superior, instituțiile medii de specialitate, alta sursa — organele administrării publice. In administrarea publica se practica si recrutarea pentru posturi de conducere de rang superior recrutarea elitara. Baza acestei recrutări о formează, de regula, sursele existente in cadrul executivului. Acest fel de recrutare se realizează prin promovări sau transferăriO etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe,însă majoritatea organizațiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a identifica și de atrage candidați cât mai competitivi. Deoarece organizațiile au posibilitatea să ocupe posturile vacante atât din surse interne, cât și externe s-a ajuns la ceea ce literatura de specialitate denumește recrutare internă și recrutare externă [8, p.32]. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că fiecare din sursele de recrutare menționate prezintă numeroase avantaje, dar și unele dezavantaje.

Surse interne. Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.

Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi. De asemenea, în ceea ce privește recrutarea din interiorul organizației, potrivit literaturii de specialitate, există, totodată, unele probleme potențiale, ca,de exemplu:

* recrutările interne sau mișcările (schimbările) interne de personal nu sunt po sibile întotdeauna, mai ales atunci când:

– organizația se dezvoltă rapid și este posibil ca angajații existenți să nu poată face fată;

– nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să-și poată asuma noi responsabilități;

*dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilității sau o amplificare a rutinei, obișnuinței sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea internă să nu fie, întotdeauna, dorită;

* în cazul organizațiilor disperate geografic, o problemă specială o constituie gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile dintr-un loc în altul; în acest sens, multe organizații au înțeles să suporte unele costuri, în continuă creștere, și să manifeste mai multă grijă față de angajații lor;

*sunt cazuri în care un șef ierarhic facilitează promovarea unui subaltern mediocru din dorința de a pleca din compartimentul său.

Cu toate aceste probleme potențiale, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane sugerează faptul că teoria și practica managerială trebuie să dea un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare:”Când și în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizației?”.Aceasta cu atât mai mult cu cât recrutarea personalului din interiorul organizației prezintă numeroase avantaje:

*organizațiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” și „punctele slabe” ale candidaților, deoarece există informații suficiente despre aceștia;

*atragerea candidaților este mult mai ușoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuți sau remarcați datorită activității prestate, le pot fi oferite oportunități superioare față de postul deținut;

*selecția potrivit criteriilor organizaționale este mult mai rapidă și mai eficientă, deoarece candidații proveniți din interiorul organizației dețin mult mai multe cunoștințe privind practicile organizaționale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și integrare pe post;

*deși multe posturi ce aparțin unor organizații diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizației permite obținerea calificărilor specifice sau a cunoștințelor și experienței solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajați care au experiență necesară;

Politica de recrutare din interiorul organizației poate presupune în mod greșit ca angajații în vedere dispun de calitățile necesare sau de potențialul corespunzător pentru a fi promovați , în condițiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea activitate. Aceasta favorizează manifestarea principiului unui dintre autori conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetență sau, altfel spus, angajații sunt promovați până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acționeze adecvat; Astfel angajații pot fi promovați, în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor, nu ajung pe acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor. În situațiile în care promovarea angajaților se face,îndeosebi, pe baza vârstei sau a vechimii în muncă, politică care absolutiză rolul experienței fără a lua în considerare competența profesională, se poate manifesta au se pot declanșa numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistență, agresiune deschisă etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situații; speranța angajaților în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanțelor , iar, uneori, la demisionări; provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv nevoia de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în literatura de specialitate, a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber; implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajați pentru ca aceștia să poată fi capabili să-și asume noi sarcini sau responsabilități;procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizații pot provoca, adeseori, un adevărat „coșmar birocratic”.

Surse externe. Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe. În acest sens, numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, sugerează faptul că teoria și practica managerială trebuie să dea un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare: „Cât și în ce măsură recrutăm din exteriorul organizației ?”.

Răspunsul la întrebarea menționată se impune cu atât mai mult cu cât recrutarea externă are, de asemenea, numeroase avantaje, ca, de exemplu:

* permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali, îndeosebi când se cunoaște cât mai bine situația pe piața muncii;

*permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

* noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi, favorizând infuzia de „suflu proaspăt”, și pot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective privind organizația;

* permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajați competitivi;

* permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului; în general, este mult mai ieftin, mai avantajos și mult mai ușor sau mai comod să se angajeze personal calificat din afara organizației, decât să se dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajați; pentru a face față unor cerințe imediate fără a folosi personal necorespunzător sau pentru a realiza o dezvoltare rapidă a organizației care necesită mult personal, se apelează, adesea, la recrutarea externă;

* în situațiile dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit de importante, nu,ai o persoană din afara organizației, care nu are nici un fel de obligații față de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă și poate realiza schimbările respective;

* încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

* permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acțiune prin identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

* permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

Cu toate avantajele menționate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea și unele dezavantaje, ca, de exemplu:

* identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil dacă se are în vedere complexitatea pieței muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte cerințe ale noilor angajați nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referințe sau a unor întâlniri de scurtă durată în timpul interviurilor;

* riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

* costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și atragerii candidaților de pe o piață a muncii vastă, mai puțin cunoscută, și mai

dificil de „accesat”; resursele de bani și timp sunt mult mai mari;

* timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

* în situațiile în care au loc frecvente angajări din afara organizației, potențialii candidați interni se pot simți frustrați, pot apărea nemulțămiri, descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajați care con sideră că îndeplinesc condițiile necesare, însă cărora li se reduc șansele de promovare;

* în cazul în care noul angajat a lucrat într-o organizație concretă și a semnat o anumită înțelegere, fostul patron poate acționa în judecată atât pe fostul angajat, cât și pe nuol patron, îndeosebi când persoana în cauză deține unele date și informații valoroase.

Sunt cunoscute următoarele surse de recrutare [3, p.31]:

În afară de aceste posibilități, ar mai putea exista și alte surse de recrutare:

recrutări din universității, colegii, școli tehnice, organizații studențești;

potențialii candidați neașteptați –cereri directe;

angajați temporari –colaboratori;

închiriere de personal –leasing.

După cum menționează numeroși specialiști în domeniul resurselor umane, recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea, fiind, totodată, o activitate publică.

În aceste condiții, recrutare personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, cum se mai con sideră uneori, deoarece politicile de recrutare și practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi și interni, ca, de exemplu:

Condițiile și schimbările de pe piața muncii, deoarece manifestările și modificările în timp ale acesteia au o influență deosebită asupra recrutării personalului. De exemplu, dacă pe piață muncii se manifestă o ofertă de personal relativ redusă, îndeosebi calitativ, iar nivelul șomajului este foarte scăzut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. De asemenea, piața muncii pentru anumite categorii de personal se poate reduce la piața locală, la localitatea în care organizația își are sediul, în timp ce pentru alte categorii de personal piața muncii poate include disponibilitățile de personal la nivel județean sau național. Politicile de recrutare și deciziile care le operaționalizează sunt, totodată, afectate de unele schimbări relevante în situația pieței muncii, ca, de exemplu: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a forței de muncă femenină sau de vîrstă înaintată.

* capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

* atracția zonei sau a localității,precum și beneficiile adiționale sau facilitățile locale, ca, de exemplu: locuința, transportul, magazine etc.

* cadrul legislativ sau juridic ( legi, decrete, hotărâri guvernamentale, ordine, decizii etc. ), adecvat domeniului resurselor umane, care reglementează diferite aspecte ale procesului de a sigurare cu personal, inclu siv ale activității de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură. De exemplu, potrivit art. 2 din Legea nr. 30 privind angajarea salariaților în funcție de competență, este interzisă orice discriminare la angajarea salariaților pe criterii politice, etnice, de vîrstă, și stare materială.

În același timp, lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptățite în impo sibilitatea de a se apăra. De asemenea, trebuie avut în vedere impactul pe care îl au asupra recrutării acele legi sau reglementări mai puțin cunoscute, dar cel puțin la fel de importante, care protejează anumite grupuri sau categorii de personal și care, prin prevederile sau constrângerile lor, afectează politicile de recrutare;

* sindicatele care au un rol activ în procesul de a sigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri ale activității de recrutare sau pot influența procesul respectiv ;

* imaginea sau reputația organizației care în general este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, bună, și care poate atrage sau respinge potențialii candidați;

* preferințele potențialelor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizații sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de muncă și odihnă, preferințe care, la rândul lor, pot fi influențate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile și atitudinile dezvoltate, experiența profe sională, influențele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc. ;

* obiectivele organizaționale reflectate, în primul rând, în obiectivele din domeniul resurselor umane, iar în cele din urmă, în politicile și deciziile de recrutare a personalului ;

* cultura organizațională care, datorită valorilor relevante promovate, influențează pozitiv dorința de recrutare și angajare a candidaților;

* politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezintă codul de conduită al organizației în acest și care afectează atât procesul de recrutare, cât și potențialii candidați;

* criteriile politice, etnice sau de altă natură care pot constitui condiții ale recrutării personalului;

* cerințele absolut necesare pe care organizația con sideră că trebuie să le îndeplinească solicitanții posturilor vacante, în contrast cu unele abordări sau așteptări nerealiste privind potențilul viitor angajați, deoarece recrutarea trebuie să aibă ca rezultat realizarea concordanței între calitățile sau trăsăturile persoanelor recrutate și cerințele posturilor care urmează să fie ocupate;

* situația economico-financiară a organizației, deoarece recrutarea personalului antrenează unele resurse și presupune anumite cheltuieli;

În aceste condiții, procesul de identificare și atragere a candidaților competitivi trebuie să fie mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate trebuie să fie mult mai variate, iar pe piața muncii trebuie avute în vedere segmente mai puțin solicitate sau subutilizate [4, p.85].

Prin urmare, în situațiile în care organizațiile în general și firmele în special sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori, întîmpină sau anticipează unele dificultăți în cadrul procesului de recrutare, pentru a-și a sigura succesul sau pentru a rămâne competitive, este necesar să realizeze o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care, după aprecierea specialiștilor în domeniul resurselor umane, vor atrage sau, dimpotrivă, vor îndepărta potențialii..

CAPITOLUL III. PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ȘI IMPACTUL ACESTUIA ASUPRA EFICIENȚII ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERILOR INDUSTRIEI DE CONFECȚII DIN REPUBLICA MOLDOVA

3.1. Eficiența utilizării resurselor umane și impactul ei asupra eficienții activității întreprinderii

Performanța întreprinderii și competitivitatea acesteia, dată de forța și capacitatea de a raspunde la cerintele si modificarile tot mai imprevizibile ale pietei, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale si financiare, dar, mai ales, de eficienta cu care acestea sunt folosite.

Evaluarea eficientei utilizarii resurselor umane reprezinta premisa potentarii resurselor materiale si financiare si, în acelasi timp, a valorificarii conditiilor oferite de mediul natural si social. Aprecierea eficientei managementului resurselor umane pentru atingerea performantelor întreprinderii explica si atentia pe care firmele mari din unele tari o acorda strategiilor de personal. Este cunoscut ca în Franta firmele cu mai mult de 300 de salariati au obligatia elaborarii unui "bilant social", în care se cuprind o multitudine de informatii care sa asigure realizarea analizei si gestionarii eficiente a resurselor umane.

Literatura de specialitate consemneaza numeroase preocupari pentru definirea unor indicatori, cu ajutorul carora sa se poata realiza determinari cât mai exacte pentru asigurarea si utilizarea potentialului uman al firmei, de la situatiile cele mai simple si pâna la cele mai complexe, în care trebuie facute estimari specifice contextului în care sunt utilizate resursele umane.

În acest context, a devenit tot mai evidenta necesitatea sistematizarii si ordonarii indicatorilor de eficienta a managementului resurselor umane, astfel încât sa fie mai usor de apreciat daca, într-o analiza realizata în acest domeniu, s-au folosit toate posibilitatile de evidentiere a aspectelor dorite fara a fi nevoie sa se apeleze la o bibliografie voluminoasa în care s-ar putea gasi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situatiile în care ne-am afla [7, p.19].

Sistematizarea acestor indicatori a tinut seama, în primul rând, de nevoile practice pentru evidentierea utilizarii potentialului uman în zona caruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate si necuantificate adecvat, pot influenta în mod negativ rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate si de perspectiva ale organizatiei, context în care sunt generate dificultati în procesul de conducere al acesteia.

Astfel, în baza acestor date analiza efectuata la nivelul întreprinderii va avea în vedere atât aspectele cantitative (dinamica personalului, utilizarea timpului de munca etc.), cât si pe cele calitative (calificare, vechimea în munca etc.). Sursele de date si informatii necesare pentru o asemenea analiza sunt reprezentate de evidentele de personal, care trebuie sa fie structurate pe un continut corespunzator necesitatilor.

Efectivul de personal. Aceasta problemă vizeaza o analiza cantitativa si are în vedere numarul de personal necesar unei firme pentru un volum dat de activitate.

Reflectarea cantitativa a potențialului uman la nivelul firmei sau la oricare alt nivel se poate realiza cu ajutorul urmatorilor indicatori:

-numărul scriptic de salariați reprezintă totalul personalului existent în evidenta firmei, ca urmare a unui contract de munca sau a oricarui alt document care sa ateste existenta unor drepturi si obligatii pentru ambele parti. Acesta poate caracteriza situatia firmei la orice moment;

-efectivul scriptic prezent la lucru exprima numarul de salariati prezenti la lucru, la un moment dat, indiferent de dimensiunea (durata) timpului de lucru efectiv;

-numarul mediu scriptic, care se calculeaza lunar, trimestrial, anual, exprima prezenta în firma a personalului, în raport cu durata calendaristica a perioadei de referinta (calcul). Numarul mediu scriptic se poate calcula dupa mai multe procedee.

-numarul maxim de salariati reprezinta limita superioara pe care o poate înregistra numarul de personal pentru ca firma sa se poata înscrie în obiectivele sale privind realizarea unui anumit volum al productivitatii muncii cu un cost salarial prestabilit.

Structura personalului. Îmbunătățirea calificării, observarea evoluției acesteia în timp, reprezinta o problema importanta, care se are în vedere atunci când se realizeaza analiza structurii potentialului uman.

Analiza calificarii personalului trebuie să evidențieze următoarele aspecte, esențiale pentru formularea unor strategii:

-structura potentialului uman pe forme de realizare a calificarii;

-evolutia gradului de calificare medie a personalului operativ;

-corelatia dintre calificarea personalului operativ si cerintele procesului de productie.

a) Analiza structurii personalului pe forme de realizare a calificarii presupune folosirea unor metode statistice de grupare a acestuia în functie de pregatire, care poate fi: scoala generala, scoala profesionala, cursuri de calificare pe grade de organizare a acestora, licee de specialitate sau de cultura generala, cursuri postliceale de calificare etc. si calcularea ponderii acestora în numarul total de personal sau pe un anumit segment al acestuia (personal operativ, personal direct productiv, personal indirect productiv etc.).

Calitatea calificarii, pe ansamblu, se apreciaza prin raportarea ponderii unei forme sau a unei grupari de forme la totalul cu care se compara si rezulta ca o pondere mare a personalului calificat prin cursuri de nivel ridicat reprezinta o asociere favorabila privind calificarea personalului.

Mobilitatea personalului. Economia de piata a dezvoltat, pe lânga multe alte valențe specifice si pe aceea a actiunii legii cererii si ofertei în asigurarea fortei de munca, context în care miscarea acesteia a devenit libera, iar determinarea mobilitatii ei e o conditie esențială pentru luarea unor decizii eficiente. Circulația personalului reprezintă mișcarea numărului anumitor categorii de personal în cadrul firmei, în decursul unei anumite perioade de timp, atât sub raportul intrarilor (angajari), cât si sub cel al ieșirilor (plecări din firma). Circulația personalului are în vedere, pe de o parte, angajarile care au loc în functie de nevoile firmei, iar pe de alta parte, plecarile care au ca motivație probleme familiale, cauze naturale (boala, pensionare, invaliditate, deces), plecari la cursuri organizate de firma sau în armata, precum si alte cauze în care se pronunta firma sau există acordul acesteia. Fluctuația personalului reprezinta un fenomen normal care genereaza reducerea numărului de salariați datorita ieșirilor din cauze care nu sunt cunoscute de firma la un moment dat. Fluctuația are efecte negative, ea produce perturbări ale activității de ansamblu, goluri în producție, neritmicitate, cheltuieli suplimentare de calificare, scăderea productivitătii muncii și a calității produselor, creșterea costurilor de producție.

Stabilitatea personalului caracterizează perioadă cât o persoana își desfășoara activitatea în aceeași firmă. Pentru stabilitatea personalului sunt caracteristici doi indicatori:

-vechimea medie în aceeasi firmă reprezinta în mod real stabilitatea personalului. Acest indicator se calculeaza ca medie ponderata vechimii salariaților, în ani, în aceeasi firma (t) cu numarul de salariați.

Cu cât rezultatul acestui raport va fi mai mare, cu atât stabilitatea va fi mai bună. Modificarea vechimii medii va fi influențată de doi factori importanți:

-structura pe categorii de vechime și vechimea în aceeași firmă.

Cei doi indicatori precizați mai sus caracterizează mobilitatea personalului firmei pentru o anumita perioada, rezultatele urmând să evidențieze cauzele atunci când sunt evidențiate aspecte negative.

Analiza folosirii extensive a potențialului uman. Analiza extensiva vizeaza folosirea timpului de munca, având ca baza de apreciere a efectelor faptul ca o productie mai mare este rezultatul folosirii depline si eficiente a fondului de timp disponibil.

Analiza folosirii intensive a potentialului uman. Folosirea intensiva a potentialului uman este exprimata prin productivitatea muncii, care în literatura de specialitate este definita prin eficienta muncii consumate. Productivitatea muncii este indicatorul principal care exprima eficienta utilizarii fortei de munca în toate domeniile activitatii economice.

Directia principala în asigurarea functionarii eficiente a firmelor în conditiile economiei de piata constituie utilizarea rationala a tuturor resurselor, în primul rând, a resurselor umane. În acest scop se cere sa fie cât mai complet utilizat timpul de munca si asigurata economia lui în procesul de productie.

Productivitatea unui factor de producție este exprimata de raportul dintre productia obtinuta si cantitatea factorului utilizat. Astfel, si productivitatea muncii este exprimata de raportul dintre productia obtinuta si cantitatea de munca utilizata în acest scop.

Pentru determinarea nivelului si dinamicii productivitatii se foloseste un sistem de indicatori: în unitati naturale, natural-conventionale, unitati de timp de munca, unitati valorice.

1. Productivitatea muncii, V, în expresie naturala se calculeaza ca raportul dintre volumul productiei, q, exprimata în unitati naturale si cheltuielile de munca, T, pentru obtinerea acestui volum de productie: V=q/T.

Acest indicator se poate calcula în cazurile în care firma realizeaza productie omogena, cum ar fi: zahar, bere, energie electrica etc. El exprima destul de corect nivelul productivitatii muncii si, în acelasi timp, permite comparatia directa a nivelului productivitatii muncii între diferite firme omogene. Dar aplicarea acestui indicator este destul de limitata din cauza neomogenitatii productiei firmelor.

2. În unele cazuri, productivitatea muncii poate fi calculata în unitati natural-conventionale. În acest scop toate produsele sunt în prealabil exprimate în unul din produse, numit reprezentativ, cu ajutorul coeficientilor respectivi. În cele din urma, productivitatea muncii, calculata în unitati natural-conventionale, se determina ca raportul dintre volumul de productie exprimat în unitatile unui produs conventional si cheltuielile de munca pentru obtinerea acestui volum de productie.

3. Productivitatea muncii poate fi determinata si în unitati de timp de munca ca raportul dintre cheltuielile de munca si volumul de productie obtinut.

Productivitatea muncii, exprimata în unitati de munca, reprezinta cantitatea de munca utilizata pentru obtinerea unei unitati de productie si raportul invers al productivitatii muncii în expresie naturala.

4. În majoritatea cazurilor, producția firmelor este neomogena. Din aceste considerente, cel mai des productivitatea munci se calculeaza în expresie valorica ca raportul dintre volumul producției în expresie valorica si cheltuielile de munca pentru obtinerea volumului respectiv de producție.

Pentru a urmari variatia productivitatii muncii în functie de modificarea numarului lucratorilor, se foloseste productivitatea marginala a muncii ce exprima cantitatea de productie pe care o poate obtine firma prin angajarea suplimentara a unui lucrator. De regula, productivitatea marginala a muncii reprezinta grafic o parabola, ceea ce vorbeste despre faptul ca sporirea numarului angajatilor poate asigura cresterea productivitatii muncii pâna la o limita oarecare, dupa care ea începe sa scada. Firma trebuie sa compare volumul productiei obtinut prin angajarea unui lucrator suplimentar cu cheltuielile necesare pentru salarizarea acestui lucrator. Fireste, angajarea noului salariat poate fi eficienta pentru firma numai în cazul în care venitul obtinut suplimentar va fi mai mare decât cheltuielile de salarizare.

3.2. Elaborarea strategiei și politicii în domeniul resurselor umane ca factor important în creșterea performanțelor întreprinderii

Principala preocupare a managementului resurselor umane în țările Europei de Est și țările C.S.I. constă în realizarea schimbării globale a organizațiilor privitor la conducere, motivare, coordonare etc. Direcțiile managementului resurselor umane și calitatea acestuia depind și vor depinde, în mare masură, de strategia de dezvoltare a managementului în general, inclusiv și în domeniul resurselor umane.

Actualmente, managementul resurselor umane din Moldova este preocupat, în mare masura, de restructurarea unor activitati ale acestuia, si anume: angajarea personalului, salarizarea si sistemul de stimulente, evaluarea rezultatelor si promovarea.

Angajarea permanenă, prin asigurarea unui loc de muncă stabil, a fost o trăsătura esențiaă a economiei centralizate. Reformele economice din țările est europene schimbă acest aspect, deoarece închiderea unui numar considerabil de organizații mari sau reducerea dimensiunii acestora s-a produs și se va produce și în viitor, în rezultatul carora este inevitabilă disponibilizarea forței de muncă. Acest aspect este tot mai mult acceptat de o parte a forței de muncă, în timp ce alta parte asteaptă ca Guvernul țării să le asigure un loc de munca.

Ceea ce tine de salarizarea personalului, managementul organizațiilor din tarile est-europene trebuie sa gaseasca modalitati de a stimula angajatii pentru îmbunatatirea rezultatelor în munca. În acest sens, managerii organizatiilor trebuie sa aplice, pe lânga salariul de baza, diferite avantaje salariale si non-salariale, care reusesc sa motiveze angajatii într-o masura mai mare.

Evaluarea rezultatelor si promovarea personalului folosite în cadrul organizatiilor din tarile est-europene au fost însotite de o birocratie excesiva si subiectivism. Promovarea personalului în tarile est-europene, pâna la demararea restructurarilor contextuale, a fost facuta pe considerente politice sau de fidelitate, fiind neglijate competenta si profesionalismul. Prin urmare, din partea managementului resurselor umane se impune schimbarea criteriilor de evaluare a performantelor si de promovare a personalului. În afara de aceasta, practicile managementului resurselor umane în tarile din Europa de Est se confrunta cu asa caracteristica cum ar fi lipsa de responsabilitate atât din partea managerilor, cât si a angajatilor. Managerii si angajatii din organizatiile Europei de Est sunt înclinati sa raspunda la ordine precise primite de la superiori si sa nu aiba nici o initiativa spre schimbari sau inovari.

Totodata, consideram ca în viitor managementul resurselor umane în Republica Moldova va cuprinde toate domeniile vietii economice, sociale si politice. Atât numarul cât si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat în momentul de fata. Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice firma competitiva, iar problemele privind formarea profesionala, calificarea, recalificarea, policalificarea vor constitui directii de cercetare si de dezvoltare a întreprinderii viitorului. Reisind din cele expuse, pentru ridicarea performantelor întreprinderilor industriale autohtone, inclusiv si a fabricilor de confectii, se impune elaborarea strategiei si politicii în domeniul resurselor umane, care exprima, în opinia multor specialisti, în primul rând faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane, asigurînd integrarea cît mai deplina a acesteia cu celelalte functiuni ale organizatiei.

În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaza ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalitati de realizare a acestora si resursele necesare sau alocate, care asigura ca structura, valorile si cultura organizatiei, precum si utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizatiei. În acceptiunea uni autor, strategiile de personal "definesc intențiile organizației în ceea ce privește direcțiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și necesitățile ce trebuie satisfacute în acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizationale" [9, p.54].

Dupa parerea noastra, strategia în domeniul resurselor umane pentru fabricile de confectii din Republica Moldova trebuie sa fie orientata spre:

Ridicarea continuă a calității resurselor de muncă;

Asigurarea unei eficiente economice înalte a activitatii personalului;

Optimizarea structurii organizatorice;

Asigurarea constientizării de către personalul întreprinderii a relevanței și importanței sale în realizarea strategiei în domeniul resurselor umane.

Este absolut cert că fabricile de confecții autohtone trebuie sa adopte o viziune strategica în domeniul potențialului uman. Necesitatea rezidă din faptul ca competitivitatea și performanțele economice ale organizatiilor sunt determinate în cele din urma de competentele si performantele personalului. Influentele, aportul si contributiile pe care le pot avea resursele umane sunt dependente de strategiile si politicile capabile sa dezvolte aceasta resursa si sa o integreze ca element vital în economie, politici flexibile si adaptabile mediului concurential, apte de a anticipa schimbarile în el. Tranzitia de la practica existenta de gestiune a "fortei de munca" la conceptul modern, care abordeaza resursa umana de pe principiile managementului prin prisma unei viziuni strategice, va contribui la obtinerea unor progrese substantiale în cadrul fabricilor de confectii. Prezentam mai jos conceptia propusa privind directiile strategice principale în activitatea resurselor umane pentru fabricile de confectii autohtone (tab.2.1).

Tabelul 3.1. Direcțiile strategice în domeniul managementului resurselor umane la fabricile de confecții din Republica Moldova [elaborat de autor]

Reișind din conditiile actuale de dezvoltare a industriei de confectii de confectii autohtone, precum si problemele în domeniul MRU, descrise în capitolul II, pentru sector este binevenita promovarea strategiei resurselor umane orientate spre investitii în capitalul uman. Prin aceasta orientare, însasi resursele umane devin obiect sau element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara sau viitoare a firmei. Ținem să meționam ca în esența unor viziuni ce predomina și în prezent, resursele umane sunt atribuite la compartimentul cheltuieli, iar unul din obiectivele organizatiilor este reducerea acestor cheltuieli. Dominantă în economia planificată, aceasta conceptie nu stimula dezvoltarea factorului uman, ci contribuia la consolidarea caracterului stagnant al muncii angajaților si limitarea spiritului lor de initiativa.

Strategia de resurse umane orientata spre investiții are unele avantaje, ca, de exemplu:

diminueaza rezistenta la schimbare;

permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregatire si angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizeaza personalul în legatura cu probleme dezvoltarii strategiei firmei;

creste considerabil capacitatea de reactie sau de adaptare a firmei la modificarile determinate de piata, deoarece dependenta relativ mare a strategiei de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativa si continua.

În economia de piață performanțele capitalului uman, libertatea de mișcare și de opțiune depind, în mare masură, de procesul de planificare a investițiilor în dezvoltarea capitalului uman în cadrul întreprinderii. În reliefarea eficientei investitiilor în instruire si formare profesionala trebuie analizate urmatoarele aspecte: asigurarea instruirii continue pe parcursul întregii vieti a individului, prin modificarea termenilor si parametrilor instruirii si a perfectionarii profesionale; utilizarea costului alternativ a cheltuielilor evidente si neevidente în aprecierea eficientei investitiilor; diferentierea în structura capitalului uman a componentei generale si specifice; minimizarea incertitudinii si a riscului în formarea si dezvoltarea capitalului uman al firmei. Pentru estimarea eficientei strategiei resurselor umane orientate spre investitii se propune cinci parametri critici pentru masurarea rentabilitatii capitalului investit în personal și anume:

investitiile în secția de personal = Cheltuielile secției de personal/Cheltuielile operaționale;

indicatorul absenteismului la locul de munca = Numărul de absente nemotivate + numărul de angajati ce s-au concediat din dorința proprie;

indicatorul fluctuatiei personalului = Numarul de angajati concediati din initiativa administratiei sau din dorința proprie/numarul mediu scriptic al personalului;

indicatorul satisfactiei personalului – se determina prin chestionarea personalului;

unitatea si consensul în întreprindere, reiesind din statistica productivitatii muncii si evaluarea eficientei muncii.

În acest context menționăm ca în anul 2005 Organizatia de promovare a exporturilor din Moldova (MEPO) a deschis centrul de instruire în domeniul confectiilor – Textrain, printre caracteristicile caruia putem mentiona:

obiectivele proiectului sunt deschiderea în Republica Moldova a unui numar de centre de instruire pentru pregatirea specialistilor cu cunostinte moderne în domeniul confectiilor;

proiectul în sine este doar o veriga în programul finantat de Guvernul Germaniei pentru sustinerea si dezvoltarea industriei confectiilor în Moldova;

Textrain încorporeaza toate elementele de inovatii în sectorul confectiilor cum ar fi: planificarea procesului de productie, tehnologie textila, sisteme de control al calitatii, logistica materialelor si relatiile de munca. Experti în tehnologie si management de la cele mai mari companii din Germania vor conduce procesul de instruire primul Centru de instruire TexTrain a fost deschis în orasul Anenii Noi. Pentru participanti este prevazuta asigurarea unui loc de munca dupa absolvirea cursurior, precum si planificarea unei cariere pe viitor,

Dupa parerea noastra, promovarea strategiei resurselor umane orientate spre investitii în capitalul uman va asigura ridicarea competentei personalului si, respectiv, a eficientei fabricilor de confectii în conditiile actuale de tranzitie la economia de piata.

Politicile în domeniul resurselor umane reprezinta o problema-cheie deosebit de importanta si mereu actuala pentru asigurarea competitivitatii si succesului oricărei întreprinderi. Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baza reala si legala sau promovarea unor politici "false", neadecvate si fara acoperire în rezultatele obtinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitatii sau succesului unei organizatii, în general si al unei firme, în special.

În literatura de specialitate politica în domeniul resurselor umane se defineste ca un sistem de obiective, principii, metode si criterii de lucru cu personalul întreprinderii, care este comuna pentru toti angajati.

Data fiind importanța politicilor de personal, practica manageriala în domeniul resurselor umane dovedeste ca asemenea politici exista cu siguranta în orice întreprindere, chiar daca acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În numeroase situatii, însa, politicile de personal exista, implicit, ca o atitudine a managerilor fata de subordonatii lor, precum si o filosofie a organizatiei exprimata prin modul în care sunt abordate problemele de personal sau prin felul în care aceasta îsi trateaza angajatii.

În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane pentru fabricile de confectii autohtone se propun urmatoarele etape:

-întelegerea culturii organizatiei si a valorilor acesteia împartasite sau acceptate; -analiza politicilor de personal existente, formale si informale, explicite si implicite, scrise si nescrise;

-analiza influentelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislatiei muncii si codurilor oficiale de practici emise de organisme sau institutii profesionale de profil;

-consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

-obtinerea și prelucrarea opiniilor angajaților, și reprezentanților sindicali privind politicile de personal;

-elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute în urma prelucrarii si analizei datelor, și informațiilor culese.

Din politica în domeniul resurselor umane formulată reiesa si obiectivele. Obiectivele de personal definesc, sintetizeaza sau exprimă într-o formă concreta scopurile avute în vedere. Ele reprezinta caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmarite. Obiectivele de personal constituie, totodata, criterii pentru evaluarea activității viitoare în domeniul managementului resurselor umane. Trebuie să menționăm faptul că departamentul resurselor umane este responsabil de elaborarea si asigurarea functionarii unui sistem de comunicare eficienta în vederea constientizarii rolului angajatilor în atingerea obiectivelor în domeniul resurselor umane. Oricât de puternica ar fi rezistenta factorilor de decizie, schimbarile de mentalitate si de proceduri în raport cu resursele umane sunt inevitabile odata cu schimbarea naturii proprietatii întreprinderilor si liberalizarea circulației sistemului de valori și a posibilitătilor de angajare în conditiile economiei de piata.

Promovarea reformelor economice în țara, în opinia noastră, este stopata, în mare masura, din cauza neconformitatii dintre resursele umane (dupa structura lor cantitativ-calitativa, performante, avantaje competitive etc.) și exigențele pieței. Odată cu aprofundarea transformarilor economice aceasta problema devine tot mai actuala. La nivelul întreprinderilor de confectii din Moldova resursele umane ramân a fi o simpla componenta aritmetica a "resurselor de munca" sau a "forței de munca", lipsita de motivația fiecărui individ. Modalitățile concrete de organizare a departamentului de resurse umane în cadrul fabricilor de confecții din Republica Moldova vor depinde de strategia si politica în domeniul resurselor umane adaptate de întreprindere, precum si importanta acordata dirijarii personalului. În ultimul timp în Republica Moldova au aparut companii, în marea majoritate cu investitii straine, care au creat în cadrul lor departamente de resurse umane de tip occidental. În cadrul acestor companii departamentele de resurse umane se ocupa cu o serie de activitati ce țin de managementul resurselor umane performant, care pot fi grupate în patru funcții:

Funcția de asigurare desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate în cadrul Departamentului de resurse umane în scopul asigurarii cu resurse umane necesare, atât cantitativ cât si calitativ, pentru buna desfasurare a activitatii organizatiei si realizarii obiectivelor propuse.

Functia de dezvoltare a resurselor umane implica multitudinea de preocupari privind pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor în corespundere cu noile cerințe, determinate de schimbarile tehnologice contextuale si organizationale, astfel încât organizatia sa devina prospera si sa poata supravietui în mediul concurential.

Functia de motivare cuprinde acele activitati care vor stimula angajatii în vederea obtinerii unor rezultate ce ar realiza obiectivele organizationale si, în acelasi timp, ar satisface nevoile angajatilor.

Functia de menținere presupune acele activitati care au ca scop asigurarea unor conditii în vederea mentinerii angajaților la locurile lor de munca pentru realizarea obiectivelor organizationale.

Reiesind din practica mondiala si diagnosticarea managementului resurselor umane în cadrul fabricilor de confectii din Republica Moldova, în opinia noastra, se impune reorganizarea radicala a funcției de personal în sector.

În continuare vom descrie functiile fiecarui sector din activitatile identificate.

Sectorul de organizare se va ocupa de elaborarea fiselor de post, listei de state, regulamentelor de functionare a sectiilor, diferitor instructiuni de lucru etc.

Sectorul de recrutare si selectie a personalului se va ocupa de organizarea recrutarii si selectiei personalului, precum si elaborarea planului de instruire.

Sectorul de planificare si evidenta a personalului se va ocupa de previziunea necesarului de personal, evidenta si miscarea personalului (angajarea, concedierea, transferarea, promovarea etc.).

Sectorul de evaluare a competentei si instruire a personalului se va ocupa de evaluarea competentei si atestarea personalului, elaborarea planului de instruire, evaluarea eficientei instruirii, înregistrarea individuala a instruirii etc.

Serviciul psihologic se va ocupa de evaluarea climatului psihologic în colectiv, testarea personalului la angajare, acordarea consultatiilor psihologice etc.

Sectorul de organizare si normare a muncii se va ocupa de studierea utilizarii rationale a timpului de munca a angajatilor, organizarea locurilor de munca si elaborarea normelor de munca, precum si urmarirea gradului de îndeplinire a acestora.

Sectia de planificare si organizare a salarizarii se va ocupa de planificarea si organizarea remunerarii muncii, calculul salariului angajatilor, elaborarea sistemelor de motivare performante.

Sectorul dezvoltare sociala se va ocupa de colaborarea cu sindicatele, organizarea diferitor manifestari la întreprindere, elaborarea si realizarea masurilor de protectie sociala a angajatilor etc.

Sectorul juridic se va ocupa de controlul respectarii legislatiei muncii si consultarea angajatilor în problemele muncii etc.

Sectia de protectie a muncii se va ocupa de analiza mediului de lucru (nivelul zgomotului, concentratia substantelor nocive în aer, vibratia etc.) si organizarea corespunzatoare a locurilor de munca. Este evident ca organigrama propusa este caracteristica pentru întreprinderile mari de confectii, iar în cele mici managerul resurse umane va cumula mai multe functii ale sectoarelor prezentate.

Astfel, pentru eficientizarea activitatii sectiei de personal/Departamentului Resurselor Umane la fabricile de confectii autohtone se impune:

Gasirea unui consensus si suport la nivel de top-management în ce priveste metodele practice si programele de lucru cu personalul, care vor contribui la obtinerea succesului în afaceri;

Actualizarea permanentă a functiilor secției de personal din punct de vedere al strategiei întreprinderii: tehnici/metode spre modificare sau completare, propunerea procedurilor sau proceselor eficiente pentru dirijarea personalului;

Pozitionarea în interiorul întreprinderii: formularea politicii si obiectivelor în domeniul resurselor umane, precum si determinarea eficientei utilizarii personalului. De asemenea, una din deficientele principale în managementul resurselor umane se reduce la lipsa unei abordari complexe strategice. Perfecționarea managementului resurselor umane la întreprinderile de confecții autohtone presupune efectuarea auditului în domeniul MRU.

Metodologia de perfecționare a managementului resurselor umane pentru fabricile de confecții din Republica Moldova va fi prezentata reiesind din figura de mai jos (fig.2.1).

1. Planificarea strategică a resurselor umane. Planificarea strategica a resurselor umane este impusă tot mai intensiv de dinamismul continuu al condițiilor economice, amplificate extrem la etapa tranzitorie. În viziunea noastra planificarea strategica trebuie sa devina un atribut necesar în activitatea agentilor economici, deoarece o buna planificare a resurselor umane asigura realizarea obiectivelor organizatiei. În acelasi timp acestea din urma pot fi materializate numai daca fabrica de confectii dispune de potential uman adecvat. Nu este dificil de a stabili obiectivele unei organizatii, cu mult mat complicat este de a planifica personalul ce va putea realiza aceste obiective.

Fig. 3.1.Algoritmul managementului resurselor umane în cadrul

fabricilor de confecții autohtone [elaborat de autor]

2. Recrutarea și selectarea personalului. Întreprindrile de confectii din Republica Moldova nu dispun de un regulament, care ar formaliza conditiile, criteriile sau modalitatea în care se petrece recrutarea si selectia personalului. De cele mai multe ori, candidatii la posturile vacante afla de necesitatea în specialisti la fabrica prin intermediul persoanelor cunoscute. Astfel, angajarea se reduce la a fi la timpul potrivit si la locul potrivit.

În continuare vom propune un regulament de recrutare și selectare a personalului, adaptat la conditiile fabricilor de confectii autohtone:

Generalităti.

Prin prezentul regulament se vor stipula metodele de recrutare și selecție a personalului în cadrul fabricilor de confecții din Republica Moldova;

Prezentul regulament intră în acțiune din momentul începerii procesului de suplinire a posturilor vacante din întreprindere și reglementeaza în rînd cu legislația în vigoare si contractul colectiv de munca modul în care vor fi angajate persoanele la fabricile de confecții autohtone.

Recrutarea personalului.

Recrutarea personalului va fi efectuaă de managerul de resurse umane de comun acord cu managerul subdiviziunii în care sunt locurile vacante;

Managerul resurse umane este obligat sa verifice existenta în întreprindere a personalului calificat pentru suplinirea postului vacant. În cazul în care în întreprindere exista persoane cu calificare suficienta pentru suplinirea postului vacant, atunci automat se efectueaza prevederile capitolului III al acestui regulament – selectia personalului.

Daca în cadrul întreprinderii nu sunt persoane cu calificarea necesara pentru suplinirea postului vacant se organizeaza recrutarea persoanelor din exteriorul întreprinderii.

Pentru recrutarea personalului este obligatorie utilizarea uneia sau cîtorva din metodele mentinate în continuare: Publicitate prin mass-media si Internet; informatii la bursele muncii sau la alte organizatii specializate;cautarea candidatilor în institutiile de învatamînt; anunturi plasate la locurile de vedere.

Procesul de recrutare trebuie sa dureze nu mai putin de doua saptîmîni. Exceptie fac doar cazurile cînd persoanele se concediaza fara un aviz prealabil, termenul de recrutare putînd fi redus la 5 zile de la data publicării avizului.

Selectarea personalului.

Managerul resurse umane trebuie să colecteze și sa îndosiereze CV-urile de la persoanele cointeresate pentru a ocupa functia data.

Persoanele ce doresc sa suplineasca un post vacant ce nu necesita o calificare speciala pot completa un CV simplificat, care va contine doar datele generale despre angajat.

Managerul resurse umane organizeaza în termen de cel mult 5 zile dupa recrutare interviul de preselectie.

În cazul angajarii persoanelor ce nu necesita o pregatire profesionala speciala angajarea poate fi efectuata printr-o convorbire directa între candidat si managerul subdiviziunii date.

În cadrul interviului de preselectie managerul resurse umane are obligatiunea sa verifice corespunderea tuturor cerintelor fata de candidatul dat.

Managerul resurse umane are obligatiunea sa verifice documentele si referintele candidatului selectat.

În cazul în care toate documentele si referintele corespund normelor, candidatul este angajat prin semnarea contractului de munca.

Organizarea unei recrutări si selectii adecvate a personalului în cadrul fabricilor de confectii va contribui la angajarea unor salariati corespunzatori. În conditiile când fabricile de confectii autohtone se confrunta cu un neajuns acut de personal calificat, etapele de recrutare si selectie capata o importanta deosebita, iar sarcina managerului pe resurse umane este organizarea eficienta a etapelor date pentru a atrage de pe piata muncii cei mai competenti si adecvati candidati. Dupa parerea noastra, eficienta procesului de recrutare si selectie a personalului pentru fabricile de confectii din republica poate fi evaluata dupa urmatorii indicatori:

Oportunitatea – completarea locurilor vacante la momentul oportun;

Rezultativitatea – eficienta candidatilor selectati pentru locurile de munca vacante;

Simplitatea si comoditatea procedurii – se au în vedere metodele de recrutare si selectie utilizate, precum si competenta specialistilor, care le aplica;

Criteriul economic – evaluarea corelatiei "calitate-preț" (cheltuielile pentru recrutare si selectie catre calitatea si valoarea candidatilor selectati);

Siguranța rezultatelor – asigurate de sistemul existent de recrutare si selectie a personalului.

De asemenea, fabricile de confecții trebuie să lucreze permanent asupra ridicarii atractivitatii sale pe piata muncii, deoarece numai asa pot fi atrasi cei mai buni, cei mai competenti, cei mai performanti candidati. În acest scop se impune crearea unui culturi organizationale înalte si eficientizarea dirijarii personalului.

Evaluarea competentei angajatilor. Pentru organizarea etapei în cauza la nivel corespunzator prezentam conducerea întreprinderilor de confectii trebuie să se conducă de următoarele principii:

1. Întariti comportamentele pozitive.

2. Separati evolutia angajatilor de discutiile privind compensatiile financiare.

3. Asigurati-va ca standardele de performanta sunt clare si realizabile.

4. Asigurati-va ca unitatile de masura a performantei sunt relevante.

5. Comunicați feedback-ul venit din partea echipei și a clienților. Evaluarea performanțelor personalului în cadrul fabricilor de confectii autohtone trebuie efectuata în doua etape:

Pentru fabricile de confectii autohtone vom considera acceptabil nivelul competentei angajatilor nu mai putin de 80%. Pentru persoane, care nu ating nivelul acceptabil, se întreprind masuri în dependență de caz concret: sunt supuse instruirii, se concediază, se coboara în funcție etc.

-Evaluarea angajatilor în baza testarii profesionale si psihologice. Pentru simplificarea lucrului de analiza, se vor alcatui matrici speciale, în care se vor sistematiza rezultatele pe fiecare subdiviziune în parte.

Obiectivul principal al evaluării competenței angajatilor din industria de confecții autohtonă este determinarea gradului în care aceștia corespund postului ocupat și, respectiv, mărirea eficienței personalului prin ridicarea calificării acestuia și creșterea motivației în muncă.

Instruirea și pregătirea profesională a personalului. În condițiile dezvoltării vertiginoase a pieței mondiale, o companie medie din țările înalt dezvoltate cheltuiesc pentru programele de instruire nu mai puțin de 4% din bugetul sau.

Consideram ca în procesul organizării instruirii fabricile de confecții autohtone trebuie să țină cont de următoarele:

-diferențierea nivelului de calificare și asocierea acesteia la diferitele evoluții a carierei și a experienței profesionale;

-crearea unui sistem de pregătire flexibil, care să permită accesul la diferite niveluri de pregătire, inclusiv posibilitatea unei persoane cu experiență profesională să-și continue studiile de nivel superior;

-conceperea pregatirii sub forma modulara, care sa permita combinarea pregatirii în interiorul organizatiei cu pregatirea în exteriorul acesteia;

-integrarea pregatirii la locul de munca în sistemul general de pregatire;

-evitarea supraevaluarii pregatirii teoretice, data fiind importanța sarcinilor specifice unui post pe care-l va ocupa viitorul manager.

Anual managerul resurse umane din cadrul fabricilor de confectii trebuie sa elaboreze Planul de instruire conform necesitatilor de instruire identificate . Programele sunt aprobate de catre Directorul General și sunt orientate la asimilarea cunostintelor de catre angajati în diferite domenii de activitate.

Tabelul 3.2.Planul de instruire [elaborat de autor]

Implementarea algoritmului de perfecționare a managementului resurselor umane propus mai sus va contribui la ridicarea eficienței întreprinderilor, deoarece condițiile economice extrem de complexe și dinamice, în care unitățile economice sunt autonome în organizarea activității lor și responsabile de rezultatele obținute, impun necesitatea modificării esențiale a paradigmei de gestiune și recunoastere a personalului ca resursă principală a organizației, principalul determinant al succesului acesteia.

Elaborarea sistemelor de motivare performante.Motivarea angajaților este un element important al managementului prin care se influenteaza eficienta activitatii unei firme. Trecerea de la economia centralizata la economia de piata necesita schimbari esentiale si în domeniul motivarii resurselor umane. În prezent, în Republica Moldova are loc o asimilare a elementelor sistemelor de motivare din tarile cu economie de piata pe fondul existentei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru si a unor mentalitati din vechiul sistem. Fiecare întreprindere îsi stabileste raporturile cu angajatii prin negocieri directe, dar continua, cu mici exceptii, sa foloseasca si vechile grilele de salarizare, specifice economiei centralizate. Pentru ca salariul sa actioneze ca pârghie a stimularii cresterii economice, ca sursa de venit si de sporire a nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie sa satisfaca simultan o serie de cerinte: în primul rând, sa asigure o crestere a productivitatii muncii, actionând ca factor de dezvoltare a întreprinderii; în al doilea rând, sistemul de motivare trebuie sa urmareasca stabilirea marimii salariului în dependenta de calitate, competitivitate, performanta etc., Actualmente, majoritatea companiilor în lume îsi creeaza sisteme de motivare proprii, care prevad calculul salariului fiecarui angajat în dependenta de performantele în munca a acestuia. În aceste sisteme de motivare sunt prevazuti anumiti parametri si indicatori necesari pentru evaluarea performantelor angajatului si calcularea salariului acestuia.

Fig.3.2.Avantajele sistemului de motivare a întreprinderilor de confecții din Republica Moldova [elaborat de autor]

Pentru obținerea unor rezultate pozitive și pe termen lung, este necesar ca sistemele de motivare să aibă scopuri clare și tangibile.

Reieșind din cele expuse mai sus, în continuare autorul a propus câteva modele de sisteme de motivare pentru diferite categorii de personal de la fabricile de confectii din Republica Moldova.

Elaborarea sistemului de motivare pentru conducatori, specialisti și muncitori.

Pentru elaborarea unui sistem de motivare eficient în cadrul întreprinderilor de confectii autohtone poate fi elaborata reteaua tarifara unica, în care sa fie luate în considerare diferiti factori, ce au influenta asupra remunerarii muncii. La acestia se refera: complexitatea activitatii, conditiile de munca, intensitatea, responsabilitatea, importanta activitatii, nivelul de îndeplinire al normelor, nivelul calitatii etc. Astfel, salariul va fi determinat în dependenta de doua criterii de baza – nivelul si rândul.

Elaborarea sistemului de motivare pentru cusatorese. Pentru a ridica productivitatea muncii la fiecare faza tehnologica propunem sistemul de "stimulare individuala". La baza sistemului de motivare se afla remunerarea muncii timpului standard si nestandard.

Timpul standard este timpul pentru o operație în condiții normale de organizare a producției și a muncii.

Timpul nestandard este orice alta situatie pe parcursul schimbului de lucru, care difera de conditii obisnuite. Timpul nestandard se divizeaza în opt categorii.

Tabelul 3.3. Categoriile timpului nestandard [elaborat de autor]

Timpul nestandard, legat de stationari si lipsa de comenzi, se va achita în marime de 75% din salariul tarifar. Timpul nestandard, legat de alte cauze mentionate în tabelul de mai sus, reiesind din salariul mediu pe ultimele doua luni. Noul sistem de motivare va permite asigurarea dependentei directe a salariului de calificarea operatorului. Este evident ca organizarea remunerarii muncii propusa prevede evidenta zilnica a timpului standard si nestandard pentru lucrul efectuat.

În fița speciala "Harta timpului" pentru fiecare operator se duce evidența timpului standard și nestandard, semnata de maistru. Evidența lucrului efectuat se efectuează după cupoanele pentru fiecare partidă de articole. În cupon se indica numarul de articole în partida, numarul operatiei, numarul de tabel a cusatoresei, numarul hartii de croire, timpul standard pentru partida de articole. În baza "Hartii timpului" Departamentul resurse umane prezinta zilnic fiecarui operator tabelul cu indicarea datelor cu privire la timpul de munca, salariul și îndeplinirea normelor de munca.

Elaborarea sistemului de motivare pentru secția marketing și vânzări.

Dupa cum s-a vorbit anterior, strategia de dezvoltare a industriei de confectii autohtone prevede orientarea treptata la producerea din materia prima proprie, deoarece volumul comenzilor în lohn pe viitor va avea tendinte de scadere reiesind din evacuarea producerii în tarile asiatice, unde costurile de productie sunt mai joase.

În aceasta ordine de idei pentru fabricile de confectii autohtone se impune promovarea activa a vânzarilor atât pe piata locala, cât si cea externa. De aceea este foarte important de elaborat un sistem de motivare performant, care va cointeresa managerii pe vânzari.

Un model de astfel de sistem va fi propus mai jos.

Salariul managerilor pe vânzari consta din doua parti:

-partea fixa a salariului – stabilita de lista de state a întreprinderii;

-partea variabila – stabilita în conformitate cu metodologia

expusa mai jos. Salariul lunar al managerilor pe vânzari va depinde de doi indicatori:

1. Volumul de vânzări în conformitate cu livrările efectuate;

2. Nivelul încasărilor de la clienți în conformitate cu contractele semnate.

Este evident faptul că sistemele de motivare propuse mai sus pot varia de la o fabrica de confectii la alta, reiesind din specificul acesteia. Sistemele de motivare sunt un instrument pe cat de util pe atat de sensibil. Citirea lor nu cere un mare efort, în schimb interpretarea datelor si formularea de politici necesita cunotșinte bune în domeniul managementului compensației, masurile de ajustare a politicii salariale proprii la cele din piață avînd implicații majore asupra organizației.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Succesul și supraviețuirea organizațiilor este a sigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Astfel, organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare profesională.

În cadrul unor schimbări profunde ale timpurilor noastre, ce țin de întroducerea și utilizarea de noi metode, principii și tehnologii, înosțite de noi forme de organizare a muncii, factorul uman a devenit un factor prețios și strategic pentru orice întreprindere.

Experiența mondială din ultimele decenii evidențiază rolul tot mai important al factorului uman în restructurarea economiei. Baza oricărei restructurări sunt oamenii, atitudinea lor față de viață, de muncă, motivarea și antrenarea lor în aplicarea și accelerarea schimbărilor.

Analiza factorului uman este indispensabilă dacă avem în vedere poziția lui actuală pe care o deține în cadrul întreprinderii în calitate de factor de producție a mărfurilor și serviciilor, cît și în calitate de consumator de bunuri și servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o strînsă interdependență. Astfel, de aportul factorului uman la crearea producției sociale depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale și spirituale ale societății. Aceasta din urmă, la rîndul ei, influențează performanțele factorului uman. Asigurarea cu personal a unei organizații, numită și angajare, cuprinde mai multe activități de bază, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de a sigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce a sigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese. Pentru o afacere oricât de mică ar fi ea, patronul trebuie să aprecieze de câți oameni are nevoie. El nu-și poate permite un personal numeros, dar nici un număr prea redus de personal, în condițiile dezvoltării afacerii, pentru că în ambele cazuri consecințele sunt la fel de nedorite.

În stabilirea scopurilor organizației sale conducerea trebuie de asemeni să cunoască alături de numărul personalului de care are nevoie și calitatea (abilitățile profesioniste) ale acestui personal, gradul de pregătire generală etc.

În această lucrare am dorit să arăt metodele de planificare a efectivului de personal, de asemenea să evidențiem necesitatea acestei planificări, deoarece, după cum am spus, o eroare în planificarea personalului poate avea un impact negativ asupra întregii organizații.

Studiind metodele de planificare la această fabrică am formulat câteva căi de perfecționare a planificării necesarului de personal la această întreprindere.

Concluziile pe care le-am făcut pot fi utile și pentru alte întreprinderi, indiferent de domeniul în care activează, deoarece resursele umane este un resurs tot atât de important pentru toate unitățile economice. Indiferent de mărimea întreprinderii, respectiv de componența organizatorică a compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de bază, având în atribuțiile lor activitățile solicitate de factorul uman al unității, astfel:

director (șef serviciu) al resurselor umane;

responsabil cu gestiunea cadrelor;

responsabil cu formarea profesională;

responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului;

responsabil cu studiile, aprecierea etc. asupra personalului.

De menționa este faptul că în întreprinderile țărilor dezvoltate, funcția de responsabil al compartimentul de resurse umane este încredințată în general unui absolvent al instituției superioare de învățământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de pregătire universitară; de asemenea, în universitățile acestor țări există specializări diferite în cadrul facultăților de management al resurselor umane.

“Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creșterea profitului și prin micșorarea riscurilor.

În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activități. Oricare ar fi natura acestora, specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și anume:

soluționarea problemelor în funcție de conjunctură;

acțiunea la toate nivelurile de conducere;

consultanță pentru celelalte compartimente;

abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

Activitățile de conducere efectivă a resurselor umane necesită existența specialiștilor. Pe măsură ce aceste activități devin din ce în ce mai importante, cerințele impuse persoanelor care aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor crește.

Numărul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete. Specialiștii trebuie să posede deprindere, competență și plăcerea de a lucra cu oamenii. Ei trebuie să fie la curent cu toate actele normative ce reglementează activitatea firmei.

În timp ce unii se pronunță în favoarea generaliștilor, alții consideră că ar trebui angajați specialiști. În realitate, fiecare din ei își are locul său în departamentul resurse umane.

BIBLIOGRAFIE

Ansoff I. Strategic et developpement de 1'entreprise. Paris: Organisation, 1996. 396 p.

Belcourt M.Managing human resources. In: Second Canadian, nr.3, 2005, p.163-180

Bogdan I. Managementul financiar. București: Cartea, 2004. 456 p.

Boutillier S. , Uzunidis D. L’entrepreneur – une analyse socioéconomique. Paris: Economica, 2005. 199 p.

Bramham J. Globalizarea și strategia firmei.(traducere) București: Eficient, 2002. 169 p.

Brezeanu P,. Diagnosticul financiar. Instrumente de analiză financiară. București: Economică, 2003. 321 p.

Burduș E. Management comparat. București: Economică, 1999. 178 p.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice in antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriza. În: Revista Știintifica „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008. p. 122-126.

Burlacu N. Personalul organizației aflate în criza. În: Revista ..Studii Economice", ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.

Carabol A. Managementul riscului. București: Cartea, 1999. 356 p.

Cucereanu R. Managementul cunoașterii în societatea internațională. București: Economica, 2011. 240 p.

Deaconu A. Diagnosticul și evaluarea întreprinderii. București: Intelcredo Deva, 2000. 450 p.

Drucker P. Inovația și sistemul antreprenorial. București: Enciclopedică, 2003. 185 p.

Foris A.,Ciolacu V. MRU Noi abordari și perspective. Odorheiu-secuiesc: Infoprint, 1999. 269p.

Fredrick E. Shuster Management-elemente fundamentale. București: Teora, 1999. 89 p.

Halloran J. Managementul întreprinderii. Craiova: Vlad – Vlad, 1997. 225 p.

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. București: Economică, 2005. 229 p.

Horan J. și David J. Managementul Firmei. București: Scrisul Românesc, 1999, 156 p.

Horobeț A. Managementul riscului în investițiile internaționale. București: Economica, 2005. 178 p.

Istocescu A. Management intraprenorial. Concepte. Studiu de caz. București : ASE, 2003. 199 p.

Klatt Lowrence. Gestiunea financiară a întreprinderii. București: Didactică și Pedagogică, 2000. 241 p.

Kotler Ph. Managementul Marketingului. București: Teora, 2000. 158 p.

Milkovich G. Managementul organizației. București: All Beck, 2003. 122 p.

Moses J. Management strategic. Iași: Polirom, 1999. 279 p.

Naneș M. Strategii de firmă. București: Economica, 2001. 234 p.

Oprean C., Titu М.. Bucur V. Managementul global al organizaței bazate pe cunoștințe: București: AGIR. 2011. 648 p.

Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, vol. 4, 2008, p. 88-92.

Țâu N. Politici de dezvoltare economică a Republicii Moldova. În: Revista Economie și Sociologie.Chișinău: Academia de Științe a Moldovei, nr.3,2005, p.97-106

Tomea I. Finantarea IMM-urilor in Republica Moldova. În: Revista Științifica „Politici Publice”, 2011, nr. 1. p. 8-10.

Vass A. Optimizarea unui portofoliu prin diversificare internaționala. În: Tribuna Economică, nr. 34, 2001, p.47- 59.

Velihov L. Sisteme expert. Principii și dezvoltarea aplicațiilor de gestiune. Iași: Dosoftei, 1997. 289 p.

www.statistica.md (vizitat la 20.04.15)

www.cis.md (vizitat la 10.05.15)