Fundamentarea Economica a Planului de Afaceri la S.c. Spicul S.a. Bucuresti

LUCRARE DE LICENȚĂ

FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A PLANULUI DE AFACERI LA S.C SPICUL S.A BUCUREȘTI

CUPRINS:

CAPITOLUL I PLANUL DE AFACERI – instrument al managementului performant

Strategia de dezvoltare a societății

Planificarea activităților- atribut de baza al conducerii întreprinderii

Planul de afaceri

1.3.1 Conținutul planului de afaceri

1.3.2 Indicatori economico- financiar

CAPITOLUL II DIAGNOSTICUL ECONOMICO- FINANCIAR LA S.C SPICUL S.A BUCUREȘTI

2.1 Prezentarea generală a societății

2.1.1 Date general

2.1.2 Obiect de activitate

2.1.3 Scurt istoric al societății

2.2 Organizarea structurală

2.2.1 Structura organizatorică și managementul

societății

2.2.2 Structura de producție

2.3 Diagnosticul potențialului tehnico- productiv

2.3.1 Resurse de producție

2.3.2 Capacități de producție

2.3.3 Fluxul tehnologic de producție

2.4 Diagnosticul utilizării resurselor umane

2.4.1 Evoluția și structura personalului

2.4.2 Analiza productivității muncii

2.5 Diagnosticul activității economice

2.5.1 Nivelul, structura și evoluția cheltuielilor de

producție

2.5.2 Evoluția și structura costurilor unitare

2.6 Diagnosticul activității de marketing

2.6.1 Evoluția și structura producției marfă și a cifrei

de afaceri

2.6.2 Piața societății și principalele produselor

2.6.3 Rețeaua de aprovizionare a societății

2.6.4 Rețeaua comerciala de desfacere

2.7 Diagnosticul activității financiare

2.7.1 Analiza cheltuielilor

2.7.2 Analiza veniturilor

2.7.3 Evoluția gradului de valorificare a producției realizate

2.7.4 Evoluția și structura elementelor de activ

2.7.5 Evoluția și structura elementelor de pasiv

2.7.6 Evoluția și structura profitului si a ratei

profitului

2.7.7 Evoluția indicatorilor economico- financiari

2.8 Analiza SWOT

CAPITOLUL III PLANUL DE AFACERI LA S.C SPICUL S.A BUCUREȘTI

3.1 Proiectul de investiții

3.1.1 Necesitatea și oportunitatea economică a

investițiilor

3.1.2 Descrierea investițiilor și a surselor de

finanțare

3.1.3 Descrierea fluxului tehnologic la noua moară

3.2 Delimitarea pieței de desfacere

3.2.1 Piața grâului

3.2.2 Piața pâinii și a produselor din pâine

3.3 Strategia de marketing- comercializare

3.3.1 Strategia de preț

3.3.2 Strategia de distribuție

3.3.3 Strategia de promovare a produselor

3.4 Programul de producție

3.4.1 Proiectare producției medii, a veniturilor și a

cheltuielilor la noua moară

3.4.2 Proiectarea parametrilor economici ai

societății

3.5 Planul financiar

3.5.1 Proiectarea bugetului de venituri și cheltuieli și

a contului de profit și pierdere

3.5.2 Determinarea fluxului de numerar

3.5.3 Indicatori de eficientă economică a investiției

3.5.4 Riscurile activității viitoare

CAPITOLUL IV CONCLUZII ȘI PROPUNERI

4.1 Concluzii

4.2 Propuneri

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Capitolul I Planul de afaceri- instrument al managementului performant al firmei

Managementul practicat de unitățile economice trebuie să țină seama de funcțiile acestuia: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivație și control-evaluare. În literatura de specialitate, funcțiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire și acțiune rațională specifice activității de management care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor, care începe cu definirea scopului propus, se continuă cu previzionarea obiectivelor, se stabilesc sarcinile pentru componenții unității și se încheie cu analiza îndeplinirii acestora.

Previziunea constă în determinarea principalelor obiective ale firmei, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rezultatele previziunii sunt: prognoza, planul si programul.

Dacă prognoza acoperă o perioada de minim zece ani iar programul se întocmește pentru o perioadă scurtă de timp de o oră, un schimb, o zi, o săptămână, având un grad ridicat de precizie; planul se elaborează pe o perioadă cuprinsă între o lună și cinci ani.

Importanța activităților de planificare constă în faptul că prin intermediul lor managerul identifică obiectivele unității, determină programele de activitate, stabilește nivelul bugetului de venituri și cheltuieli, căutând să realizeze performanțele prestabilite fără să cuprindă exagerări.

Un plan fundamentat pe realități economice și tehnice constituie un instrument util pentru manager prin care se poate orienta în activitatea sa pentru a-și atinge obiectivele strâns legate de ceea ce trebuie să facă, cum să facă și cu ce să facă pentru ca unitatea să supraviețuiască.

Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic, aflat într-o permanentă îmbunătățire, unele potențiale surse de finanțare dorind să vadă îmbunătățiri ale planului, idei noi sau cifre de ultimă oră- în cazul în care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operațiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor etape:

culegerea informațiilor necesare (preturi, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice etc.);

planificarea efectivă a activităților respective- alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;

redactarea planului (etapă de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

1.1Strategia de dezvoltare a firmei

Termenul de strategie provine din cuvântul grecesc „strategos” ce înseamnă comandament militar. La origine cuvântul desemna organizarea și folosirea de mijloace pentru atingerea obiectivelor pe câmpul de luptă.

Strategia afacerilor este asemănătoare celei militare, obiectivul acestuia fiind adaptarea riscului unității economice sau proiectului și posibilitățile oferite de management, de a le prezenta concurentei, în funcție de resursele disponibile și într-o perspectivă îndelungată.

În conceperea și redactarea planului de afaceri al firmei este necesară stabilirea strategiilor și tacticilor de dezvoltare. În literatura de specialitate, strategia este definită ca o acțiune- un procedeu- ce trebuie urmat în atingerea unui obiectiv sigur, în timp ce tacticile sunt componente curente implementate în practică pe baza strategiei.

Strategia, din punctul de vedere al persoanei ce întocmește planul de afaceri al firmei, poate fi definit ca „ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate”.

Obiectivele au în vedere orizonturi de timp îndelungate de 3-5 ani și vizează ansamblul activităților firmei. Modalitățile de realizare a obiectivelor firmei se referă la abordările majore, cu implicații asupra unei părți apreciabile a activităților firmei, cum sunt: retehnologizarea, reproiectarea structurii organizatorice, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea, combinarea producției etc.

Resursele sunt prevăzute global, sub forma resurselor de investiții, cu precizarea părții ce revin resurselor materiale și umane.

Diferențele între strategia și tacticile firmei sunt următoarele:

1- Strategia este confruntată cu probleme din afara sistemului firmei, cu relațiile dintre sistemul reprezentat de firmele producătoare și mediul ambiant exterior firmei referitor la piețe, competitori. Pe de altă parte, tacticile vizează probleme din interiorul firmei, asigurându-le cel mai bun curs de acțiune;

2- Strategia vizează o perioada lungă de timp(între 3-5 ani), în timp ce tacticile se elaborează pentru perioade scurte de timp(câteva luni, săptămâni, zile);

3-Strategia este orientată spre perioade viitoare privind deciziile, în timp ce tacticile vizează luarea unor decizii pentru problemele prezente;

4- Problemele vizate de strategia firmei sunt incerte, în timp ce problemele privind tacticile firmei sunt sigure;

5- Tiparele pentru luarea deciziilor strategice sunt neprogramate, întrucât nu sunt folosite nici un fel de procedee sistematice. Deseori sunt folosite experiența și intuiția. Luarea deciziilor tactice însa este mai degrabă o problemă de rutină, ele sunt programate.

Elaborarea strategiei firmei și, în final, a planului de afaceri este prima și cea mai importantă sarcină a Consiliului de Administrație al firmei sau a Consiliului Director. Consiliul de Administrație are ca responsabilitate direcționarea și poziționarea firmei în viitor. Pentru firmele mici, în care nu sunt constituite Consiliile de Administrație, sau în firmele private, conduse de Consilii Directoare sau de către proprietari, responsabilitatea stabilirii strategiei firmei revine întreprinzătorului, patronului, președintelui sau managerului firmei.

Fără implicarea conducerii firmei sau fără implicarea individuala a fiecărui membru al Consiliului de Administrație în procesul de planificare, orice strategie aleasă și, deci, orice plan de afaceri, sunt sortite eșecului.

Firmele mici și cele care nu dețin specialiști în strategie trebuie să apeleze pentru întreaga muncă de planificare strategică, la specialiști externi firmei.

1.2 Planificarea activităților- atribut de bază al conducerii întreprinderii

„Într-o lume în schimbare singura, constantă este schimbarea”.

În perioada actuală se urmărește folosirea eficientă a resurselor și în același timp să se găsească căi pentru garantarea pe termen lung a eficienței firmei. Eficiența necesită și abilitatea de adaptare în vederea realizării acestei situații noi.

Planificarea, transpunerea în practică și adaptarea la schimbările survenite în mediul ambiant este o provocare pentru manageri.. Schimbările în mediul ambiant al firmei nu sunt singurul factor ce forțează firma spre planificarea afacerilor. Cele mai multe societăți comerciale încearcă să crească prin câștigarea piețelor de desfacere, introducerea în fabricație a produselor noi sau prin diversificare, altele au nevoie de o nouă direcție strategică în industrie, întrucât obțin rezultate negative în încercarea lor de a-și atinge obiectivele vizând creșterea și profitabilitatea.

Procesul de planificare necesită investiții de timp și de bani, deseori resursele aflate la dispoziția firmelor fiind extrem de limitate.

Totuși, prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării și întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează:

Schema 1.1 Fluxul realizării planului de afaceri

Planul de afaceri

Orice întreprile de realizare a obiectivelor firmei se referă la abordările majore, cu implicații asupra unei părți apreciabile a activităților firmei, cum sunt: retehnologizarea, reproiectarea structurii organizatorice, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea, combinarea producției etc.

Resursele sunt prevăzute global, sub forma resurselor de investiții, cu precizarea părții ce revin resurselor materiale și umane.

Diferențele între strategia și tacticile firmei sunt următoarele:

1- Strategia este confruntată cu probleme din afara sistemului firmei, cu relațiile dintre sistemul reprezentat de firmele producătoare și mediul ambiant exterior firmei referitor la piețe, competitori. Pe de altă parte, tacticile vizează probleme din interiorul firmei, asigurându-le cel mai bun curs de acțiune;

2- Strategia vizează o perioada lungă de timp(între 3-5 ani), în timp ce tacticile se elaborează pentru perioade scurte de timp(câteva luni, săptămâni, zile);

3-Strategia este orientată spre perioade viitoare privind deciziile, în timp ce tacticile vizează luarea unor decizii pentru problemele prezente;

4- Problemele vizate de strategia firmei sunt incerte, în timp ce problemele privind tacticile firmei sunt sigure;

5- Tiparele pentru luarea deciziilor strategice sunt neprogramate, întrucât nu sunt folosite nici un fel de procedee sistematice. Deseori sunt folosite experiența și intuiția. Luarea deciziilor tactice însa este mai degrabă o problemă de rutină, ele sunt programate.

Elaborarea strategiei firmei și, în final, a planului de afaceri este prima și cea mai importantă sarcină a Consiliului de Administrație al firmei sau a Consiliului Director. Consiliul de Administrație are ca responsabilitate direcționarea și poziționarea firmei în viitor. Pentru firmele mici, în care nu sunt constituite Consiliile de Administrație, sau în firmele private, conduse de Consilii Directoare sau de către proprietari, responsabilitatea stabilirii strategiei firmei revine întreprinzătorului, patronului, președintelui sau managerului firmei.

Fără implicarea conducerii firmei sau fără implicarea individuala a fiecărui membru al Consiliului de Administrație în procesul de planificare, orice strategie aleasă și, deci, orice plan de afaceri, sunt sortite eșecului.

Firmele mici și cele care nu dețin specialiști în strategie trebuie să apeleze pentru întreaga muncă de planificare strategică, la specialiști externi firmei.

1.2 Planificarea activităților- atribut de bază al conducerii întreprinderii

„Într-o lume în schimbare singura, constantă este schimbarea”.

În perioada actuală se urmărește folosirea eficientă a resurselor și în același timp să se găsească căi pentru garantarea pe termen lung a eficienței firmei. Eficiența necesită și abilitatea de adaptare în vederea realizării acestei situații noi.

Planificarea, transpunerea în practică și adaptarea la schimbările survenite în mediul ambiant este o provocare pentru manageri.. Schimbările în mediul ambiant al firmei nu sunt singurul factor ce forțează firma spre planificarea afacerilor. Cele mai multe societăți comerciale încearcă să crească prin câștigarea piețelor de desfacere, introducerea în fabricație a produselor noi sau prin diversificare, altele au nevoie de o nouă direcție strategică în industrie, întrucât obțin rezultate negative în încercarea lor de a-și atinge obiectivele vizând creșterea și profitabilitatea.

Procesul de planificare necesită investiții de timp și de bani, deseori resursele aflate la dispoziția firmelor fiind extrem de limitate.

Totuși, prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării și întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată după cum urmează:

Schema 1.1 Fluxul realizării planului de afaceri

Planul de afaceri

Orice întreprinzător are nevoie de un plan de afaceri eficient. Este cel mai important document în conducerea unei afaceri din două motive.

Înainte de toate, planul de afaceri impune autodisciplină întreprinzătorului. Planul de afaceri schițează filosofia firmei precum și liniile directoare după care își desfășoară activitatea. Planul de afaceri îl obligă pe întreprinzător să gândească și să cerceteze planurile și perspectivele pe termen lung ale firmei. Îi impune planificarea detaliată, pas cu pas, a afacerii și anticiparea problemelor care se pot ivi în fiecare etapă. După demararea afacerii, planul menține atenția managerului focalizată asupra obiectivelor majore, nepermițând ca operațiunile de zi cu zi să le distragă atenția de la acestea.

În al doilea rând, planul de afaceri are menirea de a convinge pe alții să investească în afacerea ta. Acesta este mijlocul prin care și poți „vinde” proiectul. Primul dintre investitori ești chiar tu (ai reușit să te convingi pe tine însuți să investești timp, efort și resurse), după care vin furnizorii din partea cărora speri să obții credit (ei probabil că nu vor citi întregul plan, dar vor avea ideile și cifrele gata pregătite), băncile locale sau investitorii externi.

În literatura de specialitate exista diferite modalități de abordare a problemelor privind elaborarea strategiei firmei și planificarea afacerilor, una din acestea este planul de afaceri- instrument prețios de management aflat la dispoziția firmelor.

Termenul de plan de afaceri (business plan) este un element ce deține un loc însemnat în limbajul finanțatorilor și investitorilor. Cea mai mare parte a discuțiilor între întreprinzători și finanțatori se poartă asupra elementelor unui plan de afaceri. El nu trebuie văzut ca un simplu formular ce trebuie completat la cererea unui ofițer de credit ci ca un sistem complex bazat pe interdependentă și care reflectă de o manieră accesibilă ideea de a afaceri și evoluția acesteia în timp.

Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanțată, ci și de a ghida întreprinzătorul începând din primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control și adaptare în funcție de evoluția reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entității economice (stocurile, costurile de producție, controlul calității, vânzările, plățile efectuate etc.).

El nu este totuși un pașaport pentru obținerea finanțării, ci o cale de evidențiere a flerului și spiritului antreprenorial, a ideii de afaceri promovată.

Planul de afaceri este un document scris care descrie natura afacerii, piața-țintă, avantajele pe care le poate avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele/serviciile oferite, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale.

Totodată, planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a începe și a derula o afacere care necesită resurse materiale, financiare și umane. Prin intermediul său este valorificată experiența și realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare și aproximare. În literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum urmează:

„Planul de afaceri este un instrument al prezentului, elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce dorește și ceea ce poate să facă firma respectivă”.

Un plan de afaceri se întocmește în următoarele situații:

Privatizare;

Restructurare;

Divizarea;

Investiții – achiziționarea unor mijloace tehnice;

– introducerea unor tehnologii moderne;

– cumpărare de animale, arendare de terenuri agricole;

-constituirea unei exploatații agricole;

Cunoașterea situației actuale a firmei.

1.3.1 Conținutul planului de afaceri

Pentru elaborarea conținutului oricărui plan de afaceri este necesară redactarea unor documente, în capitole distincte aferente acestuia:

1. Sinteza planului de afaceri

Acest document reprezintă un element „vital” al planului de afaceri și include, în esență, declararea scopului pentru care a fost întocmit. Trebuie să ținem cont că planul de afaceri prezentat de noi poate fi unul din sutele sau miile de planuri propuse și evaluate de instituțiile de creditare abilitate. „Valoarea” acestuia este apreciată, în primul rând, în funcție de sinteza prezentată. Dacă aceasta suscită suficient interes, atunci și restul documentului poate fi încredințat spre analiză persoanelor în drept. De aceia, este recomandabil ca întocmirea sintezei planului de afaceri să se realizeze după elaborarea întregului plan, deși este prima componenta a acestuia. Sinteza nu trebuie să depășească 3-5 pagini ca formă de redactare și maximum 5 minute ca durată de prezentare orală.

2. Prezentarea întreprinderi

În cadrul acestui capitol trebuie formulate răspunsuri la următoarele întrebări:

Când a fost înființată întreprinderea și de către cine?

Care este forma juridică de constituire a întreprinderii?

Unde se află sediul și/sau filialele întreprinderii?

Datele de înregistrare la Oficiul Național al Registrului Comerțului Roman și la Direcția Generala a Finanțelor Publice;

Care este natura capitalului societății (parțial, de stat, străin, mixt)?

Dacă viitoarea afacere este o societate pe acțiuni: Care este numărul acționarilor?; Cine sunt ei?; Cum sunt împărțite acțiunile? Cum sunt reprezentați acționarii în Consiliul de Administrație?

Există contracte de colaborare sau societăți mixte cu partenerii străini?

Care este tipul activității desfășurate de către societate conform datelor de înregistrare la Oficiul Național al Registrului Comerțului Român (producție, agricultură, servicii, comerț, construcții)?

3. Descrierea afacerii

În al treilea document component al planului trebui precizat, cât mai sugestiv, ce doleanțe ale viitorilor potențiali clienți dorește întreprinderea să satisfacă. Iată de ce este necesară găsirea unor relații logice între modalitățile în care este percepută afacerea de către proprietarul ei și cele în care cred potențiali clienți că ar trebui să acționeze întreprinderea respectivă pentru a le satisface exigentele și/sau doleanțele. În acest context, printre principalele întrebări la care trebuie formulate răspunsuri, amintim:

-din perspectiva proprietarului:

Ce produse/servicii credeți că veți putea vinde?

Ce produse/servicii credeți că vă vor aduce cel mai mare profit?

-din perspectiva clienților:

Ce produse/servicii doresc să cumpere aceștia?

Care este produsul/serviciul cel mai dorit?

Dacă răspunsurile la aceste întrebări vor fi convergente, se poate considera că afacerea propusă are șanse mari de reușită.

4. Viitoarea echipă managerială și resursele umane ale întreprinderii

Informațiile necesare completării acestui capitol al planului de afaceri provin din răspunsul la următoarele întrebări:

Care este structura organizatorică a întreprinderii?

Cine va conduce afacerea?

Câți angajați are întreprinderea?

Care este politica întreprinderii în domeniul resurselor umane?

Sunt prevăzute concedieri/angajări de noi persoane?

Sunt necesare specializări ale personalului existent? Dacă nu, se prevăd angajări de personal specializat? Care sunt sursele de recrutare vizate?

Care va fi programul de lucru al angajaților?

Ce metode de motivare a angajaților vor fi utilizate?

Este necesar apelarea la consultanți externi? Dacă da, la care?

5. Definirea stării de spirit de marketing.

Pentru orice plan de afaceri, definirea pieței reprezintă componenta cea mai importantă și cel mai dificil de elaborat. Aceasta trebuie să ia în considerare următoarele elemente:

5.1 piețele-„țintă” ale unei întreprinderi sunt reprezentate de viitorii clienți potențiali. Pentru a identifica o piață–„țintă” este necesară realizarea unei „segmentări” a pieței. Identificarea varietății de segmente din care este alcătuită piața, ne oferă „cheia” înțelegerii modului în care întreprinderea urmează să își adapteze propria-i activitate la cerințele pieței. Pătrunderea pe aceste piețe presupune găsirea combinației optime a variabilelor mixului de marketing.

5.2 concurenții actuali și cei potențiali. Pentru a avea o imagine cât mai exactă a situației tuturor concurenților cu care se va confrunta pe piață întreprinderea, se apreciază că este necesară identificarea acestora. Cele mai uzuale întrebări care pot apărea în cadrul acestui subcapitol pot fi:

Care sunt principalii dumneavoastră concurenți?

Ce calitate au produsele/serviciile lor?

Ce reputație au concurenții?

Care sunt clienții acestora? Sunt fideli?

Care este rețeaua de distribuție utilizată?

Cât de mare este segmentul de piața deținut de aceștia?

5.3 strategia de marketing. Pentru realizarea unei strategii de marketing cât mai eficiente este necesară luarea în considerare a două elemente, respectiv a poziției întreprinderii în mediul concurențial existent și a perspectivelor domeniului său de activitate;

5.4 principalele avantaje competitive ale produselor/serviciilor propuse, respectiv realizarea unor produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienții cărora li se adresează, comparativ cu cele ale întreprinderilor concurențiale (preț scăzut, calitate superioare, caracteristici noi, servicii post-vânzare etc.).

6. Prezentarea produselor/serviciilor.

În cadrul acestui capitol este necesară identificarea principalelor caracteristici socioeconomice ale produselor/serviciilor, fapt care presupune identificarea răspunsurilor pentru următoarele întrebări:

Care este produsul/serviciul propus?

Ce necesitate satisface acesta (nevoie vitala, moda etc.)?

Care sunt principalii furnizori ai întreprinderii și în ce proporții asigură ei materii prime necesare acesteia? Există contracte pe termen lung privind asigurarea cu materii prime și materiale?

Care este forma juridică de constituire a furnizorilor principali? Există posibilitatea intervenției anumitor factori perturbatori în procesul de aprovizionare (privatizarea lor, schimbarea domeniului de activitate etc.)?

Există și alte posibilități de furnizare a materiilor prime?

Care este modalitatea de plată apelată de furnizori?

La ce preturi va fi vândut produsul/serviciul propus?

Care este profitul previzionat pentru produsul/serviciul respectiv?

7. Informații financiare.

Unul din cele mai importante scopuri ale unui plan de afaceri este acela de a prezenta rezultatele financiare prognozate pentru activitatea care se va desfășura. Planul de afaceri trebuie, deci, să arate viitorilor investitori de ce este eficient să investească în afacerea propusă, să le prezinte schema de recuperare a fondurilor etc. În general, informațiile financiare sunt grupate pe următoarele subcapitole:

7.1 Informații financiare privind activitatea trecută a întreprinderii. În acest subcapitol trebui oferite date și informații care să facă posibilă o diagnosticare generală a situației întreprinderii, respectiv:

bilanțurile contabile ale ultimilor trei ani;

situația veniturilor și a cheltuielilor din ultimii trei ani;

contul de profit și pierdere pentru ultimii trei ani;

situația creditelor existente (dacă este cazul);

calculul indicatorilor economico-financiari.

7.2 Planul de finanțare a afacerii și previziunile financiare privind perioada de rambursare a creditului. Sursele de finanțare se asigura fie din capitalul propriu, fie din credite bancare. Pentru întocmirea planului de finanțare sunt necesare unele date, ca:

estimarea contului de profit și pierdere pentru anul în curs și pentru viitorii trei ani;

fluxul de numerar previzionat pentru perioada următoare și situația veniturilor și a cheltuielilor pentru afacerea propusă și pentru întreaga activitate a întreprinderii;

Bilanțul previzionat pentru următorii trei ani.

7.3 Informații privind activitatea viitoare a întreprinderii. Acestea sunt strict necesare pentru aprecierea viabilității financiare a afacerii sau investiției preconizate. Printre informațiile ce sunt prezentate, amintim:

Calculul ratei interne de rentabilitate financiara a investiției. Aceasta reprezintă acea rată de actualizare pentru care venitul net actualizat este egal cu zero. Afacerea este viabilă din punct de vedere financiar dacă valoarea ratei interne de rentabilitate financiara este egală sau mai mică decât valoarea rentabilității marginale a capitalului (costul de substituție a capitalului);

Calculul ratei curente a lichidității;

Calculul serviciului previzionat al datoriei;

Analiza pragului de rentabilitate.

1.3.2 Indicatori economico-financiari

Tab.1.1.a

Principalii indicatori economico- financiari

Tab.1.1.b

Valorile optime ale indicatorilor economico-financiari

Indicatorii lichidității si solvabilității arată dacă unitatea are sau nu disponibilități pentru plata la termen a datoriilor. Dintre aceștia lichiditatea generală este favorabilă când raportul dintre active circulante și datoriile curente este mai mare ca 1. În cazul lichidității imediate raportul favorabil este atunci când este mai mare decât 0,6.

Rata datoriilor este un indicator de echilibru financiar ce exprimă capacitatea unității de a-și onora obligațiile fată de terți din activele sale, nivelul optim fiind subunitar.

Nivelul normal al ratei autonomie financiare este cuprins între 50-75%.

Capitolul II Diagnosticul economico- financiar

la S.C Spicul S.A București

2.1 Prezentarea generală a S.C Spicul S.A

Date generale

S.C Spicul S.A are sediul în București, str. Orhideelor nr.15, sector 6, fiind înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului sub numărul J 40/567/1991, având codul fiscal R 445955.

Societatea Spicul S.A este o societate pe acțiuni, conform Legii nr.31/1990, având un capital social inițial de 5.689.525 mii lei împărțit în 227.581 acțiuni nominative în valoare de 25.000 lei fiecare în întregime subscrise și vărsate de acționari. În prezent, capitalul social reevaluat este de 19.233.826 mii lei iar capitalul propriu de 38.637.085 mii lei.

Durata de funcționare a societății este nelimitată cu începere de la data înregistrării la Registrul Comerțului.

2.1.2 Obiectul de activitate

Scopul societății este obținerea de profit prin desfășurarea de activități licite în cadrul obiectului de activitate.

Din actul constitutiv al societății rezulta că S.C Spicul S.A București are următoarele activități:

– obiectul principal de activitate:

producerea și comercializarea produselor de panificație și patiserie, precum și activități de morărit;

-alte activități:

achiziționarea cerealelor de la producători, persoane fizice și juridice;

măcinarea cerealelor, fabricarea și comercializarea produselor de morărit, panificație, zaharoase și paste făinoase, prestare servicii, operațiuni de export- import în activitatea proprie;

achiziționarea, producerea și comercializarea produselor agroalimentare și nealimentare, băuturilor răcoritoare și alcoolice, produselor din tutun, articolelor electronice, textile prin magazine proprii, alte magazine de stat sau particulare, precum și în punctele de desfacere volante en detali și angro;

producerea și comercializarea ambalajelor specifice industriei alimentare și a pieselor de schimb pentru domeniul construcției mașinilor;

organizarea de servicii de alimentație publică, spatii de agrement, inclusiv prin închiriere;

organizarea de case de comenzi cu livrare la domiciliul clienților a produselor de panificație, și activități de consignație;

prestări servicii cu mijloacele și spațiile aflate în dotare, conform obiectului de activitate;

activitate de producție și comerț social în favoarea acționarilor și salariaților societății;

consultanta economică și tehnică de specialitate conform obiectului de activitate;

achiziționarea, depozitarea și vânzarea angro și en detail a cerealelor și a altor materii prime și materiale pentru industria alimentară, inclusiv prin organizarea în acest scop de unități proprii de desfacere ca depozite, magazine, puncte volante în locuri publice;

efectuarea de operațiuni de import- export prin vânzări și cumpărări directe sau pe bază de comision- reprezentantă, inclusiv transporturi cu mijloace proprii sau închiriate;

efectuarea de lucrări agricole cu mijloace proprii sau închiriate, către terțe persoane fizice sau juridice, inclusiv transporturi cu mijloace proprii sau închiriate;

efectuarea de lucrări agricole cu mijloace proprii sau închiriate, către terțe persoane fizice sau juridice, inclusiv preluarea unor în arendă a unor terenuri agricole;

efectuarea de operațiuni bursiere și de schimb valutar;

creșterea, îngrășarea, industrializarea animalelor, pasărilor și comercializarea acestora, precum și a produselor rezultate.

2.1.3 Scurt istoric

Atestate documentar încă din 1630 „MORILE DE APA” de pe Dâmbovița au reprezentat un simbol al dezvoltării Bucureștiului. Deși majoritatea au dispărut odată cu introducerea „MORILOR CU VAPORI”, Moara Ciurel (actuala S.C. SPICUL S.A.) era în 1850 în perfectă stare de funcționare.

Anul 1931 marchează trecerea de la o activitate de morărit simplu la o activitate de panificație complexă pe baze industriale, în urma dotărilor tehnologice cu echipamente din Austria și Germania.

Acest lucru este, de altfel, confirmat oficial prin actul de înscriere la Oficiul Registrului Comerțului care definește obiectul activității prin:

Moară

Fabrica de pâine și franzelărie

Patiserie

Biscuiți

Alimente servite

Paste

Industrie alimentară angro și en detail

Naționalizată în 1948 fabrica continuă tradiția de a oferi consumatorilor o paletă largă de produse de cea mai bună calitate, ca rezultat al introducerii continue a tehnologiei moderne.

În 1954 se adaugă două cuptoare cu trei vetre și se înființează o secție de specialități.

În anul 1964 secția de paste este dotată cu o linie „PAVAN” din Italia, de mare productivitate, pentru ca în anul 1973 să fie montată o a doua linie „PAVAN”, mărindu-se producția la 21 de tone/24 ore.

După 1989, eforturile de modernizare au continuat în ritm accelerat.

Anul 2001 găsește societatea „SPICUL” echipată cu o linie de brutărie modernă de fabricație italiană, provenind de la firma TAGLIAVINI SpA și cu o instalație de fabricare a biscuiților, de asemenea, de fabricație italiană, un produs al firmei POLIN.

Toate acestea vor permite S.C. SPICUL S.A. să privească cu încredere în viitor la creșterea producției și la lărgirea numărului de clienți.

Următorul nostru pas va fi deschiderea piețelor externe pe ambele relații Est si Vest.

Printr-un management de calitate, societatea a obținut la „Târgul de pâine” organizat de Primăria sectorului 2, ediția a-II-a, septembrie 2002

„Diploma de excelenta”

pentru „modul onorabil și seriozitatea cu care își desfășoară activitatea în domeniul industriei de morărit și de panificație”.

Astfel, Spicul S.A București își păstrează tradiția, calitatea și continuitatea în producerea și comercializarea de produse competitive.

De asemenea, S.C Spicul a realizat cu succes proiectul „Restaurarea monumentelor de patrimoniu – TEATRUL ODEON” în cadrul programului Responsabilitatea sociala a corporațiilor”, desfășurat în perioada mai- noiembrie 2002, în parteneriat cu USAID, World Learning și Camera de Comerț și Industrie a României și a Municipiului București.

Organizarea structurală

2.2.1 Structura organizatorică și managementul societății

Pentru realizare obiectului său de activitate societatea comercială „Spicul” S.A trebuie să-și fundamenteze structura sa organizatorică.

S.C. Spicul S.A a stabilit structura sa organizatorică conform organigramei.

Structura organizatorică a unei societăți constă în stabilirea atribuțiilor și sarcinilor în totalitatea lor, în vederea realizării obiectului de activitate și repartizarea acestora într-un sistem ierarhic și structurat cât mai corespunzător.

Pluralitatea sarcinilor, obligațiilor, atribuțiilor și activităților creează funcții necesare, iar acestea determină și stabilește organul de executare.

Rezultatul organizării structurale îl reprezintă organele de conducere și administrare ale societății comerciale și cărora le sunt subordonate compartimente, serviciile, birourile, secțiile și atelierele.

În conformitate cu organigrama prezentată și aprobată de Consiliul de Administrație, S.C Spicul S.A are următoarea structură organizatorică (Figura 2.1) :

Conducerea și administrarea societății este asigurată prin Adunarea Generala a Acționarilor, Consiliul de Administrație, Directorul General al societății și directorii executivi.

Gestiunea societății este controlată de AGA și Comisia de Cenzori.

Compartimentele, serviciile, birourile, secțiile și atelierele alcătuiesc personalul executiv al societății și care este compus din personalul TESA și personal productiv.

Drepturile și obligațiile personalului societății sunt stabilite de Consiliul de Administrație prin Regulamentul de Ordine Interioară, Contractul Colectiv de Muncă și Regulamentul de organizare și funcționare.

Regulamentul de organizare și funcționare stabilește pentru fiecare compartiment, serviciu, birou, secție sau atelier, obligații concrete de serviciu și de muncă.

Directorului general al societății îi este subordonat:

Biroul personal salarizare;

Serviciul administrativ- secretariat, pază, pompieri, asistență socială;

Oficiul juridic;

Compartimentul control financiar intern;

Compartimentul protocol, imagine;

Compartimentul protecție civila;

Serviciul casierie;

Compartimentul CTC.

Directorul tehnic are în subordine:

Compartimentul producție;

Compartimentul mecano- energetic;

Biroul comerț;

Compartimentul livrări;

Secțiile de panificație I si II;

Atelier paste făinoase;

Atelier zaharoase, patiserie;

Atelier moară;

Secția mecanico- energetică;

Autobaza;

Sectorul ambalaje.

Contabilul șef are în subordine:

Biroul financiar;

Biroul contabilitate, analize economice, prețuri;

Biroul decontări, urmărire, recuperări debite;

Oficiul de calcul.

Activitatea comerciala este condusă de Directorul Comercial și cuprinde:

Compartimentul marketing cercetare;

Biroul aprovizionare;

Compartimentul agricol;

Compartimentul contracte.

Biroul personal salarizare asigură îndeplinirea dispozițiilor generale reglementate în contractul colectiv de muncă.

Compartimentul protocol imagine are în vedere:

întocmirea planului fondului necesar protocolului, devize de cheltuieli și vizează actele de cheltuieli;

întocmirea corespondenței de protocol;

procurarea documentele de transport în străinătate a delegațiilor comerciali.

Oficiul juridic:

Asistența și consultanța juridica acordată la solicitare societății cu privire la activitatea acesteia;

Avizarea din punct de vedere juridic, la cererea conducerii societății, asupra legalității măsurilor ce urmează să fie adoptate de administratorul societății;

Întocmirea sau avizarea proiectelor sau oricăror acte cu caracter juridic.

Compartimentul de control financiar intern (CFI):

Organizarea controlului gestiunilor în conformitate cu sarcinile cuprinse în planul de control trimestrial și anual, semnat de Directorul General;

Aplicarea de sancțiuni contravenționale pentru abateri;

Rezolvarea sesizărilor, reclamațiilor și cercetărilor ce intră în sarcina legală a CFI.

Compartimentul CTC:

Activitatea de CTC reunește ansamblul proceselor prin care se confruntă caracteristicile calitative ale resurselor materiale și ale produselor realizate, cu standardele normelor de calitate, asigurându-se încadrarea în prevederile respective.

Compartimentului CTC îi revin în primul rând atribuțiuni de asigurare a calității și apoi atribuțiuni de control pe flux de fabricație și in final – control total.

Autobaza are rolul de a asigura transporturile auto, din cadrul societății.

Compartimentul producție este organul de lucru care asigură îndeplinirea sarcinilor trasate de conducerea societății în domeniul îmbunătățirii tehnologiilor și a produselor existente, lărgirea gamei de sortimente, crearea de noi produse, pregătirea tehnică a producției, programarea producției, lansarea comenzilor și urmărirea realizării acestora, organizarea producției și a muncii, dezvoltarea capacităților de producție și utilizarea maximă a capacităților existente, protecția muncii și controlul tehnic de calitate.

Compartimentul mecano- energetic:

coordonează întreaga activitate mecano-energetică, mecanizării si automatizării;

asigură verificarea și controlul asupra stării tehnice și de funcționare a utilajelor.

Biroul financiar, biroul decontări- recuperări debite, biroul contabilitate- analize economice:

stabilirea cantităților de produse de panificație și ambalaje, ridicate zilnic de fiecare distribuitor în parte;

organizează și asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile;

ține evidenta cheltuielilor de producție și circulație în concordanță cu secțiile de producție de baza și auxiliare ale societății;

efectuează repartizarea pe produse a cheltuielilor secțiilor de producție.

Oficiul de calcul:

colaborează cu beneficiarii la redactarea temelor de proiectare pentru elaborarea modelelor și proiectelor de sisteme informatice;

avizarea de specialitate a modelelor și proiectelor de sisteme informaționale elaborate de alte unități și centre de calcul.

Compartimentul de marketing- cercetare are rolul de a coordona activitatea de marketing, studiul pieței, publicitate în cadrul societății.

Biroul aprovizionare:

fundamentează necesarul de aprovizionare în funcție de solicitările fabricilor;

asigură și răspunde de aprovizionarea cu materiale și materii prime necesare tuturor secțiilor;

întocmește nomenclatorul de produse al societății comerciale.

2.2.2 Structura de producție

Totalitatea ramurilor de producție dintr-o unitate precum și sistemul de proporții și legături dintre ele constituie structura de producție.

Prin producție se înțelege orice combinație de factori de producție. În această accepțiune producția cuprinde:

– aprovizionarea unității cu factori de producție, materie primă, materiale

– asigurarea personalului cu mijloace de producție necesare

– transportul și depozitarea materiei prime și a produselor

– producerea bunurilor materiale

– desfacerea produselor

– administrarea și controlul acestor activități

De asemenea, prin noțiunea de producție se înțelege:

– activitatea de obținere a materiei prime

– obținerea de semifabricate și produse finite

– procesul de prelucrare a materiei prime

– obținerea bunurilor, produselor destinate pieței

S.C Spicul S.A se individualizează de obiectul său de activitate ce constă în producerea și comercializarea produselor de panificație și patiserie, precum și activități de morărit.

Din gama sortimentală oferita de Spicul S.A București, pâinea ocupă ponderea cea mai mare în procesul de producție, considerat un produs de baza în alimentația zilnică.

Din dorința de a deveni compatibili cu solicitările clienților, Spicul S.A București a creat și promovat pe piața din România un număr de peste 200 de produse.

Nomenclatorul de produse este foarte larg și am putea cita în principal:

Sortimente de pâine:

– franzela de vatra Spicul cu germeni, 270g;

– pâine Neptun cu germeni, 270g;

– pâine alba, 300g, 400g, 600g;

– pâine fără sare, 300g;

– pâine semialbă, 550g;

– pâine neagra, 325g;

– pâine cu graham,200g;

– pâine cu secară, 250g;

– pâine de casa (țărănească), 600g, 800g;

– piane Meniu (feliată), 500g, ambalata în pungi individualizate

– pâine Toast (feliată), 600g, ambalata în pungi individualizate.

Specialități pâine, sunt constituite într-o gamă sortimentală largă fiind fabricate cu diverse adaosuri sau simple. Adaosurile folosite în rețelele de fabricație sunt exclusiv naturale: lapte, grăsimi vegetale, ouă, arome, mac, chimen. Aceste produse se regăsesc în nomenclatorul de produse la gramajele:

– Covrigi București, 100g, ambalați în pungi individualizate;

– Covrigi Soveja, 100g, ambalați în pungi individualizate;

– Covrigi Aperitiv, 100g;

– Covrigi de post, 90g, 100g;

– Covrigi (la șir),10g;

– batoane, 85g;

– chifle graham, 150g;

– chifle simple, 60g.

Patiserie- zaharoase:

– sărățele, 100g- ambalate în pungi individualizate;

– chec marmorat, 200g, 400g- ambalate in pungi individualizate

– ruladă marmeladă, 100g- ambalată în pungi individualizate;

– ștruder de mere, 100g- ambalate în pungi individualizate;

– foi de plăcintă, 300g- ambalate în pungi individuale;

– cornulețe cu brânză si susan, 100g- ambalate în pungi individuale;

– cornulețe cu rahat, 100g- ambalate în pungi individuale;

– saleuri cu brânză si susan, 200g- ambalate în pungi individuale;

– blat de tort, 400g;

– blat Pizza, 250g- ambalate în pungi individuale.

Paste făinoase, se găsesc în doua variante:

– paste medii – fidea, 150g, 350g;

– tăiței, 150g, 350g;

-paste scurte – creastă de cocoș, 200g, 350g;

– scoici, melci (200g, 350g);

– tuburi, spirale (200g, 350g).

Produse și subproduse moara:

– faină albă tip 480- ambalată în saci și pungi individualizate de 1 si 2 kg;

– faină albă tip 650- ambalată în saci și pungi (1 si 2 kg);

– faină albă tip 550- ambalată în saci;

– faină neagră T 1250, 1350- ambalată în saci;

– faină semialbă T 800, 900- ambalate în saci;

– faină graham- ambalată în saci.

Produse tradiționale:

– colac, 200g, 500g, 1 kg;

– japoneze, 75g, 150g;

– turtă (1 și 2 kg);

– Arhanghel, 500g;

– Marturii, 60g;

– cozonaci (400- 850g), ambalați individual la diverse gramaje.

Structura de producție la S.C Spicul S.A București a fost în perioada 2000- 2002 preponderent bazata pe activitatea de morărit și panificație, așa cum reiese și din obiectul de activitate al firmei (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1

Structura veniturilor din exploatare pe sectoare

Figură 2.2 Evoluția producției vândute în perioada 2000-2002 la S.C Spicul S.A București

Cea mai mare parte a veniturilor din exploatare obținute de unitate sunt din producția vândută, care deține circa 52% din acestea.

De asemenea, se obțin venituri importante din producția stocată și din comerț, acestea având o pondere de 22%, respectiv 24% din veniturile din exploatare (Tabelul 2.1).

Veniturile din activitatea de morărit au înregistrat o scădere de la 32% în anul 2000 la 30% în anul 2002. Cauza principală o constituie uzura fizică și morală a morii, cu efecte negative asupra performantelor unității. Această moară funcționează de peste 100 de ani.

În aceiași perioadă 2000- 2002, veniturile din activitatea de panificație obținute de către unitate s-au menținut la un nivel constant, circa 62% din producția vândută, iar producția de paste a crescut ca urmare a cererii ridicate de semifabricate din ultimii ani.

2.3 Diagnosticul potențialului tehnico- productiv

2.3.1 Resurse de producție

Patrimoniul economic al oricărei unități economice reprezintă totalitatea bunurilor utilizate pentru satisfacerea nevoilor unei persoane fizice sau juridice, indiferent de proveniență, iar patrimoniul juridic reprezintă drepturile și obligațiile unei persoane fizice sau juridice asupra bunurilor pe care le folosește.

Ca mod de calcul, patrimoniul net al unei societăți reprezintă diferența dintre activul total și obligațiile pe termen scurt ale firmei.

Patrimoniul societății Spicul S.A București, era de 137,8 mld. la 31 decembrie 2001, iar la sfârșitul anului 2002 de 301,2 miliarde lei (Tabelul 2.2).

S.C Spicul S.A București își desfășoară obiectul de activitate în cadrul următoarelor active ce fac parte din patrimoniul societății:

Moara de grâu

Siloz grâu

Fabrica de pâine Bujoreni

Secție patiserie

Secție producere paste făinoase

Siloz făină- secția Bujoreni

Secția de producere și ambalare biscuiți și produse zaharoase;

Rețea de magazine de desfacere în 7 amplasamente proprii, plus 23 în spatii închiriate;

Parc propriu de mijloace de transport.

Cele mai noi achiziții ale societății Spicul S.A București din perioada 1997- 2001 sunt:

Linie de brutărie de fabricație italiană

Instalație de fabricare a biscuiților.

Tabelul 2.2

Evoluția patrimoniului S.C Spicul S.A București

în perioada 2000-2002

Mii lei

Din tabelul prezentat se observă că ponderea cea mai mare în totalul activelor imobilizate o au imobilizările corporale reprezentând 99,96% din total, la nivelul anului 2002.

Acestea au crescut în 2002 față de 2000 cu 213%, iar față de 2001 cu 143,4%.

Din categoria imobilizărilor corporale ponderea cea mai mare o au echipamentele tehnologice, în 2002 acestea reprezentând 58,4% din imobilizările corporale. Locul secund este deținut de construcții, cu o pondere de 30,61% din imobilizările corporale, ele crescând din 2000 până în 2002 de 9,33 ori. Acest lucru evidențiază interesul societății pentru construirea unor noi centre de desfacere, având ca scop creșterea vânzărilor , și implicit a profitului.

Activele imobilizate reprezintă circa 83,93% din total activ bilanțier la sfârșitul anului 2002.

În ceea ce privește mijloacele circulate, acestea sunt mai lichide decât mijloacele fixe, durata de recuperare a capitalurilor bănești alocate în aceste active fiind mai scurtă.

Activele circulante ale societății au crescut în perioada analizată cu 68,2% și reprezentau la sfârșitul anului 2002 circa 8,94% din totalul activelor firmei.

Patrimoniul net al societății a crescut în perioada 2000- 2002 cu 287,24%, adică cu aproximativ 196 mld. lei.

2.3.2 Capacități de producție

Prin capacitate de producție de înțelege volumul maxim sau numărul maxim de produse ce poate fi realizat într-o perioada de timp.

În prezent, societatea are în dotare o moară de grâu, ce funcționează de peste 100 de ani, cu o capacitate de 150 t grâu măcinat în 24 de ore, cu o extracție de făină tip 68% și tărâțe 32%.

Deși moara lucrează la o capacitate maximă, randamentul actual este de 68%. Cauza principala o constituie uzura înaintată fizică și morală cu efecte nefavorabile asupra performantelor societății.

De asemenea, nu este la nivelul necesitaților realizării unor produse de calitate în celelalte sectoare ale societății.

În ceea ce privește capacitățile productive ale societății Spicul S.A București pe fiecare secție, atelier sau complex de producție în parte, sunt prezentate mai jos valorile acestora(Tabelul 2.3).

Tabelul 2.3

Capacitățile productive ale S.C Spicul S.A București

pe secții și ateliere de producție

Silozul pentru depozitarea grâului, cu o capacitate de 4500t/zi, nu este folosit la maximum pentru că este mai avantajos să cumperi direct făină decât să macini grâul achiziționat de la producătorii fizici sau juridici, având în vedere starea în care se află moara societății.

De altfel, pentru a asigura făină tip 480 pentru produse de patiserie și zaharoase, unitatea este nevoita să achiziționeze circa 5000t/an de faina la un preț cu mult peste costul pe care l-ar realiza cu o moară mai performantă.

2.3.3 Fluxul tehnologic de producție

Prin flux tehnologic se înțelege traseul parcurs de un produs de la recepționarea materiei prime până la ambalarea produselor finite.

Folosirea grâului în industria de morărit

Din silozurile de păstrare și de condiționare a cerealelor, grâul devine materie primă în industria de morărit, la recepția căruia se urmăresc următorii parametrii: greutate hectolitrică, puritate, sticlozitate etc.

Grâul recepționat la moară se deînsilozează în loturi cu caracteristici omogene cu scopul condiționării și pregătirii acesteia în vederea măcinării. Astfel, ca operațiuni pregătitoare întâlnim:

Spălarea sau cel puțin umectarea grâului cu scopul îndepărtării particulelor de praf;

Pregătirea miezului în sensul măririi elasticității în timpul măcinișului.

Boabele de grâu se sfarmă cu ajutorul valțurilor cu striațiuni la suprafață cu scopul de a ataca miezul prin tăiere. După această primă măcinare grosieră, particulele măcinate urmează o succesiune de fărâmițări cu ajutorul valțurilor netede până la obținerea unei granulații foarte fine a particulelor măcinate.

Între intervalele dintre prelucrările cu valțurile, măcinătura este cernută cu ajutorul unor site plane, materialul acumulat deasupra ochilor sitelor poartă numele de griș (grișuri) fiind colectat separat și poate fi reintrodus la măcinare sau valorificat ca atare.

Partea cernută de site pe traseele transportatoare în succesiunea prelucrării cu valțuri suferă un proces de curățire într-un contracurent de aer, partea curățită fiind depozitată separat și reprezentând tărâța. Aceasta deoarece are o mare valoare nutritivă se valorifică în zootehnie datorită compoziției proteice și zaharidice.

Făina pulbere rezultată se diferențiază în funcție de mărimea particulelor pe diferite trepte de calitate: 000, 00.

Fabricarea pâinii

Societatea Spicul S.A București deține malaxoare cu trei viteze de rotație: prima viteză pentru o amestecare ușoară a aluatului, a doua viteză de rotație superioară și a treia pentru o amestecare puternică.

Pâinea coaptă și fierbinte se depozitează în vederea răcirii lente, ea neputându-se consuma la temperaturi de peste 35ºC.

2.4 Diagnosticul utilizării resurselor umane

2.4.1 Evoluția și structura personalului

Resursele umane dețin un loc important în activitatea oricărei unități, exprimând cel mai bine specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Potențialul uman este reprezentat de totalitatea salariaților de care dispune societatea pentru desfășurarea activității. Resursele umane ale firmei se regăsesc în colectivul acesteia. Membrii colectivului uman trebuie să aibă un obiect comun, care să fie în concordanță cu obiectivul organizației, să participe activ la realizarea acestui obiectiv și să se ajute între ei.

Din totalul potențialului uman al societății avem:

Personal TESA

Muncitori direct productivi

Muncitori indirect productivi

Colaboratori

Tabelul 2.4

Evoluția și structura personalului la S.C Spicul S.A București

– persoane-

Unitatea dispune de personal calificat care asigură o acoperire echilibrată a activității sociale. Numărul salariaților înregistrează o evoluție descrescătoare, de la 916 în anul 2000 la 776 în 2002, ceea ce înseamnă o reducere de personal cu 140 oameni. Se observă că la toate nivelurile se menține această evoluție descendentă (Tabelul 2.4).

Personalul TESA s-a redus cu 30 salariați, iar numărul muncitorilor cu 110 ceea ce înseamnă că în 2002, doar 84,7% din salariații anului 2000 au mai rămas în unitate.

În ceea ce privește nivelul de pregătire al salariaților, cei cu studii superioare reprezintă aproximativ 20,2% din numărul total de salariați.

Figură 2.3 Evoluția forței de muncă în perioada 2000-2002 la S.C Spicul S.A București

Vârsta medie a personalului este de 40 de ani și se menține constantă în cei tei ani analizați.

Structura personalului în funcție de gradul de calificare era în anul 2002, din totalul personalului angajat cu contract de muncă de 776 salariați, astfel:

Personal TESA 11,64%

Muncitori calificați 74,5%

Muncitori necalificați 14,04%

Această structură a personalului relevă ponderea mare a muncitorilor calificați(74,5%), datorită profilului activității.

Numărul femeilor este de 57,8% din personalul societății, situație normală având în vedere specificul activității.

Vechimea în societate a personalului în anul 2002 se prezintă astfel:

sub 5 ani 22%

între 5-10 ani 16,3%

între 10-20 ani 21%

între 20-25 ani 37%

peste 25 de ani 23,5%

Majoritatea salariaților au o vechime mai mare de 20 de ani, reprezentând circa 60,5% din personalul total al societății Spicul S.A în anul 2002, ceea ce reflectă o experiență importantă acumulată în acest domeniu de activitate.

În funcție de specificul locului de muncă, vechime, schimb, salariații beneficiază de unele facilitați:

durata redusă a timpului de muncă;

spor de salarii;

echipament adecvat de lucru;

spor de concediu;

echipament de protecție a muncii;

examen medical periodic;

alimentație specială;

pauze de masă.

Din punct de vedere social, salariații beneficiază de:

indemnizații de concediu;

zile libere plătite și de ajutor social în anumite situații;

bonuri de masă cu o valoare nominală de 52.000 lei, primite în funcție de numărul de zile lucrătoare din fiecare lună.

2.4.2 Analiza productivității muncii

Productivitatea muncii exprimă eficiența economică a cheltuielilor unei anumite cantități de muncă, ea determinând în instanță gradul de eficiență economică a activității societății. Calculul productivitatii muncii la nivelul societății se bazează pe următoarele relații matematice:

– productivitatea anuală (W) calculată ca raport între valoarea producției și numărul mediu scriptic al personalului

W = * 100

unde: Q = valoarea producției

N = numărul mediu scriptic al personalului

– productivitatea zilnică (Wz) reprezentând valoarea producției rapotată la total zile pe persoană

Wz = * 100

unde: Z = total zile pe persoană

– productivitatea orară (Wo) calculată ca raport între valoarea producției și total ore pe persoană

Wo = * 100

unde: h = total ore pe persoană

Calculul productivității muncii la nivelul societății Spicul S.A București este prezentat în tabelul de mai jos(Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5

Evoluția productivității muncii pe ultimii trei ani la S.C Spicul S.A București

Din datele prezentate mai sus se observă o creștere a productivității muncii cu 141,72% în 2002 față de 2000. Astfel în 2002 se obține 301.153.000 lei valoare producție pe salariat față de 124.584.000 lei în 2000. Și productivitatea zilnică și cea orară au înregistrat creșteri în anul 2002 față de anul de baza cu 101,63%, respectiv cu 104,78%.

Creșterea productivitatii anuale se explică prin faptul că valoarea producției societății are o tendință crescătoare în cei 3 ani analizați, iar numărul mediu al salariaților scade cu 15,28% în 2002 față de anul 2000, având o tendință descrescătoare în perioada analizată.

Tabelul 2.6

Productivitatea muncii și corelațiile cu salariul mediu la S.C Spicul S.A București

Rata de creștere a productivității muncii, precum și rata de creștere a salariului mediu înregistrează valori pozitive, ceea ce face ca coeficientul de corelație între cei doi indicatori să fie supraunitar, înregistrând în 2001 o valoare de 1,13 și de 1,27 în anul 2002.

Pentru ca orice unitatea economică sa poată avea o activitate eficientă trebuie să respecte corelația potrivit căreia indicele de creștere al productivității să fie mai mare decât indicele de creștere al salariului mediu. Societatea Spicul S.A București respectă această corelație, deci desfășoară o activitate eficientă (Tabelul 2.7).

Concluzii:

Din analiza evoluției și structurii forței de muncă, se apreciază următoarele:

societatea deține personal matur, cu experiență îndelungată în domeniul de activitate;

Sunt asigurate condițiile de muncă decente, facilitați în domeniul social, concedii medicale, concedii de odihnă, se acordă bonuri de masă;

Nu există situații conflictuale, climatul social este bazat pe înțelegere și colaborare;

Management activ, preocupat de stabilirea unor obiective și strategii realiste pentru activitatea viitoare.

2.5 Diagnosticul activității economice

2.5.1 Nivelul, structura și evoluția cheltuielilor de producție

Societatea Spicul S.A produce și comercializează produse de panificație și patiserie, precum și produse de morărit, întreaga cantitate valorificând-o pe piața internă. Evoluția cheltuielilor necesare realizării producției în perioada 2000-2002, precum și mărimea și structura acestora se prezintă astfel:

Tabelul 2.7

Nivelul, structura și evoluția cheltuielilor de producție

Mii lei

Valoarea cheltuielilor de exploatare la S.C Spicul S.A București, așa cum reiese din tabelul 2.7, are un trend crescător în perioada studiată, astfel dacă în anul 2000 acestea erau de 139 mil lei în anul 2002 ajung la valoarea de 285 mld lei, crescând cu 104,8%.

În cadrul cheltuielilor de producție, ponderea cea mai mare o dețin cheltuielile materiale cu 47,9% în anul 2002, urmate de cheltuielile privind mărfurile cu 26,1%, cheltuielile totale cu personalul cu 14,2% și cheltuielile cu amortizarea și provizioanele cu 6,6% în același an.

Din categoria cheltuielilor materiale ponderea cea mai mare o dețin cheltuielile cu materiile prime reprezentând 73,35% din totalul acestora și 35,2% din totalul cheltuielilor de producție, devansând cheltuielile privind mărfurile.

Ponderea cheltuielilor cu remunerarea personalului reprezentau în 2000 12,2% din totalul cheltuielilor de producție, ajungând ca în anul 2002 să se reducă la 10,19%, același lucru se întâmpla și în cazul cheltuielilor privind asigurarea și protecția socială, lucru lesne de înțeles datorit reducerii numărului de personal în urma retehnologizarii și automatizării continue a mijloacelor fixe din cadrul unității.

Cheltuielile cu materiile prime au crescut mai repede decât cheltuielile cu mărfurile cu 114,9% față de 108,9% în anul 2002 față de 2000.

Cea mai mare creștere o au cheltuielile cu amortizarea și provizioanele de 4,33 ori, lucru datorat faptului că amortizarea acumulată în anul 2002 este superioară celei din anii trecuți.

2.5.2 Evoluția și structura costurilor unitare

Costul unitar reflectă nivelul de eficientă economică a cheltuielilor de producție aferente diverselor produse, fiind considerat un adevărat „barometru” al activității economice.

Pentru a se putea face o imagine asupra calculării costului unitar la nivelul societății voi prezenta structura costurilor unitare pentru două produse de bază ale societății: pâinea albă 300g și pâinea Neptun 270g, obținute în cadrul secțiilor de panificație ale societății.

Tabelul 2.8

Evoluția și structura costului unitar la produsul pâine alba 300g

Lei/ buc

Evoluția costului unitar la produsul pâine albă 300g în perioada 2000-2002 a fost crescătoare, influențată în mare parte de creșterea costului de producție.

Costul de producție pe secție s-a mărit cu circa 26,6% în 2002 față de anul 2000, influențând totodată și prețul de producție de la poarta întreprinderii, acesta crescând de la 1.774 lei/ buc la 2.206 lei/ buc. Prețul de vânzare practicat în magazinele proprii sau alte centre este pentru acest produs de 3.000 lei/ buc.

Tabelul 2.9

Evoluția și structura costului unitar la produsul pâine Neptun 270g

Lei/buc

Diferența dintre pâinea albă la 300g și pâinea Neptun 270g nu constă numai în gramaj, ci și în procesul tehnologic de obținere al acestora. La pâinea Neptun în compoziția materialelor auxiliare pe lângă drojdie, sare și amelioratori intră și germenii de grâu.

Valoarea cheltuielilor cu materiile prime și materialele auxiliare este mai mare în cazul produsul pâine albă față de pâinea Neptun, dar cheltuielile directe sunt mai mari pentru cel de-a doilea produs. Astfel, prețul total de producție este de 2.206 lei/ buc pentru pâinea albă, iar pentru pâinea Neptun de 2.307 lei/ buc, cu 101 lei/buc mai mare (4,5%).

La fel ca în primul caz, se observă ca evoluția costului unitar la pâinea Neptun înregistrează un trend crescător, fiind cu 18,6% mai mare în 2002 față de 2000, influențând direct prețul de producție pe produs.

2.6 Diagnosticul activității de marketing

2.6.1 Evoluția și structura producției marfa și a cifrei de afaceri

Producția exercițiului este un indicator ce dimensionează întreaga activitate a unei întreprinderi, cuprinzând: valoarea producției vândute sau marfă, variația producției pe stoc (produse finite, semifabricate, producție neterminată) și producția imobilizată (imobilizări corporale , imobilizări necorporale).

Producția marfă se referă la acea producție ce este destinată consumului productiv sau alimentar din alte sectoare ale economiei naționale.

Tabelul 2.10

Evoluția și structura producției marfa și a cifrei de afaceri

Mii lei

Valoarea adăugata este un indicator ce exprimă producția în expresie valorică și reprezintă măsura valorii realizate în urma activității întreprinderii, ceea ce înseamnă capacitatea acesteia de a creea bogăție. Valoarea adăugată exprimă acel cuantum nou creat în activitatea productivă amplificat cu amortizarea mijloacelor fixe.

Valoarea producției la societatea Spicul a crescut cu 104,8% în 2002 față de anul 2000 și cu 21,7% față de anul 2001. În cadrul cifrei de afaceri ponderea cea mai mare o deține producția marfă cu 67,5%, iar restul de 32,5% este deținut de veniturile din vânzarea mărfurilor (Tabelul 2.10).

Diferența dintre veniturile obținute din vânzarea mărfurilor și costul aferent acestora reprezintă marja comerciala a întreprinderii, care a crescut de cinci ori în perioada luată în calcul, ajungând la valoarea de 1.400 mil lei.

Pentru a aprecia dimensiunea activității întreprinderii, se calculează producția exercițiului, care creste cu 98,6% în 2002 față de anul de bază și cu 19,8% față de 2001, având o valoare de 221,79 mld lei în ultimul an al analizei.

Valoarea nou creată de întreprindere în activitatea productivă are o evoluție crescătoare de la an la an (crește cu 88,2% în 2002 fata de anul 2000), în prezent având o valoare de 7,87 mld lei.

Excedentul brut din exploatare reprezentă în anul 2000 12,79 mld lei, iar în 2002 31,95 mld lei, deci o creștere de aproximativ 1,5 ori.

2.6.2 Piața societății și prezentarea produselor

Din dorința de a deveni compatibili cu solicitările clienților, Spicul S.A București a creat și promovat pe piața din România un număr de peste 200 de produse. Toate produsele comercializate de societate sunt în conformitate cu prevederile legale privind siguranța consumatorului. Sistemele de Management ale Calității (ISO 9000) sunt sisteme de referință ale activității firmei.

Din gama sortimentală oferită de societate, pâinea ocupă ponderea cea mai mare în procesul de producție, considerat ca un produs de bază în alimentația zilnică.

Pentru majoritatea consumatorilor, marca „Spicul” este asociată cu produsul pâine pe vatră – „ca la mama acasă”, ca o confirmare a importantei pe care societatea o acordă acestui produs. Astfel, Spicul a capătat o puternică rezonantă în sectorul de panificație, deținând o cotă de piață de desfacere pe capitală de peste 20% extinzându-se județele limitrofe Bucureștiului.

Prezenta societății în majoritatea sectoarelor capitalei se face simțită prin numeroasele centre proprii de pâine, marca „Spicul” București, aprovizionate printr-o distribuție directă și continuă de parcul propriu de mașini.

Tehnologia de ultimă oră folosită la obținerea sortimentelor de pâine conform caracteristicilor fizico-chimice și organoleptice deosebite, cu termen de valabilitate ridicat (peste 3 zile), făcându-se unice pe piața de panificație din București. Adaosurile naturale folosite completează valoarea nutritiva a produselor și ajută la funcționarea normală a organismului.

Societatea a deschis drumul tehnologiei de fabricație a pastelor medii (tăiței și fidea sub forma de cuib) din România încă din 1964 prin punerea în funcțiune a unei linii de producție italiene.

Respectând tradiția și clienții săi, Spicul oferă produse tradiționale romanești, care întregesc marile evenimente din viata omului. Rețetele care stau la baza fabricării acestor produse sunt originale pe baza de ingrediente naturale. Unicitatea fiecărui produs se evidențiază prin împletiturile manuale specifice, cu valoare de simbol.

Segmentul de piața căruia i se adresează produsele societății sunt:

locuitorilor capitalei (1.921.751 locuitori) și județului Ilfov, cu o populație de 300.109 locuitori;

județelor Dâmbovița, Giurgiu, Călărași, Brăila, Teleorman și Ialomița;

cea mai mare parte a producției se desface angro la firmele din București: Dorali, Chirigiu, Piața de Gros, Titan;

navetiștilor;

un criteriu privind estimarea cererii este venitul populației, un nivel scăzut al acestuia duce la o creștere a consumului de pâine pentru a compensa reducerea cantitativă la celelalte produse de consum;

cererea pentru aceste produse s-a menținut la un nivel ridicat de cca. 160 kg/ locuitor, înregistrând o ușoară tendință de creștere (5.2%), compensând astfel reducerile cantitative la celelalte alimente necesare omului.

2.6.3 Rețeaua de aprovizionare a societății

Pentru a-si desfășura activitatea în bune condiții, societatea Spicul se aprovizionează cu materii prime și auxiliare necesare în procesul tehnologic de obținere a pâinii, specialităților din pâine, produselor de patiserie și zaharoase, paste făinoase și produse tradiționale.

Tabelul 2.11

Principalii furnizori de materii prime , materiale auxiliare și produse complementare

Societatea își vinde produselor și în centrele proprii unde alături de acestea se vând și produse complementare cu scopul sporirii vânzărilor și implicit creșterea profitului.

2.6.4 Rețeaua comercială de desfacere

Societatea produce și comercializează pâine și produse din pâine, acestea fiind perisabile, epuizabile după un număr mic de întrebuințări. Deoarece avem de a face cu bunuri care se consumă repede, folosindu-se în alimentația zilnică ca aliment de bază, este indicată ca comercializarea lor să se facă într-un număr mare de unități de desfacere.

Unitățile de desfacere sunt următoarele:

Centre proprii (7 amplasamente proprii și 23 de spații închiriate);

Unități de stat: S.C Panduri S.A, S.C Delficom S.A, S.C Practic S.A, unități militare, spitale (Panait Sarbu, Grivița, CFR Nr. 2);

Unității private (supermarketuri, asociații familiale);

Angrouri (Dorali, Titan, Piața de Gros, Chirigiu).

Făina este livrată fie sub formă de vrac, la saci de 50 de kg sau preambalată în pungi de 1-2 kg pentru vânzarea cu amănuntul.

Făina la vrac este destinată societăților comerciale care nu dispun de moară (S.C Berceni S.A, S.C Libertatea S.A, S.C Pajura S.A), brutăriile particulare și fabricile de paste făinoase.

Tărâțele sunt folosite ca:

Alimente (diete, borșuri), comercializându-se ambalate la 20, 25, 30 kg sau vrac, beneficiarii fiind magazinele alimentare;

Furaje pentru animale, beneficiarii fiind crescătorii de animale sau pasări.

Grișul, pesmetul sunt ambalate la saci cât și preambalate în pungi de ½ kg, destinate magazinelor alimentare și în vrac, în pungi de 5 kg sau saci de 10 kg pentru comenzi colective și pentru angrosiști.

Distribuția produselor este selectivă, datorită condițiilor speciale care le reclamă acestea, în vederea păstrării calității lor inițiale, și anume modul de păstrare, locul de depozitare, de etalare.

Distribuția este directă și continuă utilizând parcul propriu de mijloace de transport.

Ambalarea este considerată de unii specialiști ca fiind a cincia componentă a mixului de marketing alături de preț, promovare, produs și distribuție. Majoritatea tratează însă ambalarea ca pe un element de strategie de produs.

Administrația pentru Controlul Calității Alimentelor și Medicamentelor a cerut producătorilor din industria alimentară să înscrie pe etichetele produselor: conținutul în proteine, grăsimi, hidrocarburi, calorii vitamine, valoarea energetică, ingredientele, masa netă, condițiile de păstrare și la loc vizibil data de fabricație și termenul de valabilitate.

Concurenta în industria de morărit și panificație este foarte strânsă, existând circa 9.845 de astfel de întreprinderi la nivel de țară în anul 2002. Sectorul privat deține peste 91% din totalul întreprinderilor. Industria alimentara asigurând peste 240.000 locuri de munca (circa 5% din populația activă a țării). În București există un număr foarte mare de astfel de societății, fiecare având o anumită cotă de piață: S.C Lujerului S.A, S.C Plevnei S.A, S.C Primăvara S.A, S.C Titan S.A, S.C Berceni S.A, S.C Băneasa S.A, S.C Velpitar S.A, etc.

Așa cum se observă din tabelul de mai jos (Tabelul 2.12), la societatea Spicul S.A București volumul total al vânzărilor crește în trimestrul I al anului 2003 cu 11,34%, ca urmare a intensificării activității în centre de desfacere proprii cu 85,37% în luna martie față de ianuarie.

Ponderea cea mai mare a contractelor de vânzare este cu unitățile private, reprezentând 37,32% din totalul pe trimestrul I, urmat de centrele de stat cu 20,17%.

În categoria unităților de stat, cea mai mare pondere a contractelor de vânzare încheiate de societate este cu unitățile militare, de 12,9% din total.

În primele trei luni ale anului, societatea Spicul și-a mărit volumul vânzărilor în unitățile proprii cu 85,37%, acest lucru datorându-se creșterii numărului de spații închiriate de firmă.

Cantitatea de produse livrate de Spicul S.A către unitățile private, în urma contractelor de vânzare, se mențin constante în primul trimestru al anului.

Tabelul 2.12

Volumul vânzărilor pe trimestrul I al anului 2003 la S.C Spicul S.A

Mii lei

2.7 Diagnosticul activități financiare

2.7.1 Analiza cheltuielilor

Noțiunea de cheltuieli nu trebuie confundată cu cea de cost. Costurile reprezintă expresia bănească a consumului de factori de producție realizat în scopul fabricării și desfacerii produselor, în timp ce prin cheltuieli se înțelege plata factorilor de producție achiziționați.

Cheltuielile reprezintă în expresie valorică totalitatea resurselor consumate de societate într-o perioadă dată pentru obținerea și livrarea pe piață a diverselor produse. Cheltuielile exprimă numai ceea ce s-a consumat efectiv din resursele de care dispune unitatea, relevă în modul cel mai exact și corect însăși mărimea eforturilor depuse de unitate într-o perioadă dată pentru realizarea producției.

Ch la 1000 lei venituri = Cheltuieli / Venituri * 1000

Eficienta utilizării cheltuielilor la societatea Spicul S.A București este prezentată prin intermediul tabelului de mai jos (Tabelul 2.13).

Astfel, în totalul cheltuielilor ponderea cea mai mare o dețin cheltuielile de exploatare, care au crescut în anul 2002 cu 104,8% față de anul 2000 și reprezintă circa 92,3 % din total.

Este de subliniat creșterea cheltuielilor de natura financiară în ponderea cheltuielilor totale. Dacă în 2000 ponderea acestora în cheltuielile totale era de 2,9%, în 2001 ajung la 8,4%, iar în anul 2002 la 6,7% . Iar cheltuielile excepționale cu toate că au avut o creștere spectaculoasă, reprezintă doar 1% din cheltuielile totale.

În ceea ce privește situația eficientei cheltuielilor la 1000 lei venituri, se constată ca cheltuielile totale la 1000 lei venituri totale scad cu 0,42% în anul 2002 față de 2000, iar dintre acestea înregistrează valori pozitive cheltuielile de exploatare și cele excepționale (cu 1,1%, respectiv 194%).

Tabelul 2.13

Situația eficienței economice a cheltuielilor

Tabelul 2.14

Evoluția și structura cheltuielilor la S.C Spicul S.A București

Mii lei

Structura cheltuielilor din exploatare se prezintă astfel: cheltuielile privind mărfurile(26,1%), cheltuieli materiale totale (47,9%), cheltuielile cu personalul totale (14,2%), cheltuieli cu lucrări și servicii executate de terți (3,6%), cheltuieli cu impozite și taxe (1,5%), cheltuielile cu amortizările și provizioanele (6,6%) și alte cheltuieli de exploatare (0,1%) (Tabelul 2.14).

În ceea ce privește evoluția cheltuielilor din exploatare, cele cu amortizările și provizioanele au crescut cel mai mult, cu 322,12%; urmate de cheltuielile privind mărfurile și materialele (cu 108,9%, respectiv cu 108,94% ).

Din categoria cheltuielilor financiare, cele referitoare la dobânzi au înregistrat o creștere semnificativă în perioada analizată, cu 142,74%.

2.7.2 Analiza veniturilor

Venitul reprezintă efortul economic final obținut de societate într-o perioadă dată ca urmare a resurselor consumate de către acestea, respectiv a cheltuielilor efectuate ca efort în vederea realizării veniturilor ca efect.

Evoluția veniturilor totale la societate Spicul S.A București este ascendentă, crescând în perioada analizată cu 115,8%. Veniturile din exploatare dețin ponderea cea mai mare în totalul veniturilor, și anume 93,7%. Deși, veniturile din activitatea financiară, precum și cele excepționale au crescut foarte mult în perioada analizată, ponderea lor în veniturile totale este foarte nesemnificativă, și anume 6,2%, respectiv 0,1% (Tabelul 2.15).

Structura veniturilor din exploatare cuprinde: venituri din vânzarea mărfurilor 25,4%, producția vânduta 52,8%, venituri din producția stocata 21,4%, venituri din imobilizări 0,14%, venituri din subvenții 0,09%, alte venituri din activitatea de exploatare 0,17%.

Din activitatea de exploatare, cele mai mari creșteri le-au avut veniturile din vânzarea mărfurilor cu 114,12%, producția vândută cu 100,58% și veniturile din producția stocată cu 93,27%. Veniturile din subvenții au avut un trend negativ, scăzând față de anul 2000 cu 25,58%.

Tabele 2.15

Evoluția și structura veniturilor la S.C Spicul S.A București

Veniturile obținute de societate din activitatea financiară are următoarea structură: venituri din diferente de curs valutar 1,7%, din dobânzi 4,3% și venituri din provizioane 94%. Veniturile din provizioane au crescut în 2002 față de 2001 cu 610%, iar veniturile din dobânzi au crescut cu 22% în aceiași perioadă.

2.7.3 Evoluția gradului de valorificare a producției realizate

Producția vândută prezintă o importanță deosebită în analiza cifrei de afaceri și a producției exercițiului, crescând cu 100,6% în perioada analizată (Tabelul 2.16).

Eficienta economico-financiară care rezultă din variația veniturilor totale, poate fi redată cu ajutorul indicatorului „gradul de valorificare a producției” și a sistemului de indicatori: venituri la 1000 lei active circulante și venituri la 1000 lei active imobilizate.

Tabelul 2.16

Evoluția gradului de valorificare a producției la S.C Spicul S.A București

– mii lei –

Din calculele efectuate cu privire la gradul de valorificare a producției fabricate rezultă un trend crescător al acestui coeficient de-a lungul perioadei 2000- 2002. Astfel, în anul 2000 deține o valoare de 70,3%, în anul 2001 crește cu 0,1% față de 2000, iar în 2002 are o valoare de 71%. Deci, societatea și-a vândut în anul 2002 71% din producția marfa.

Indicatorul venituri la 1000lei active circulante are un trend descrescător, scăzând din 2000 până în 2002 cu 23,9.

În ceea ce privește indicatorul venituri la 1000 lei active imobilizate putem spune că are o evoluției oscilantă: scade de la 546,5 în 2000, la 412 în 2001 ca în anul următor să crească la 793.

2.7.4 Evoluția și structura elementelor de activ

Activele societății reflectă modul în care sunt consumate resursele unității. Ele sunt reprezentate de activele imobilizate (imobilizări corporale, necorporale și financiare), active circulante, conturi de regularizare și asimilate, precum și prime privind rambursarea obligațiunilor.

Tabelul 2.17

Evoluția elementelor de activ la S.C Spicul S.A București

Mii lei

Elementele de activ ale societății Spicul S.A București au înregistrat o creștere semnificativă, în anul 2002 dublându-se față de anul 2000.

Activele imobilizate, care dețin ponderea cea mai mare în totalul activelor societății (83,9%), s-au dublat și ele față de anul 2000, iar activele circulante au crescut cu 68,2%.

Cu toate că ponderea lor în total active este mică (cu7%) în 2002, conturile de regularizare și asimilate au crescut spectaculos în perioada analizată cu 5.194,3%.

Din categoria activelor imobilizate, atât imobilizările corporale, cât și cele necorporale au înregistrat creșteri (cu 556,4%, respectiv cu 213%), în perioada luată în calcul. Societatea nu dispune de imobilizări financiare.

Activele circulante au crescut cu 68,2% în aceiași perioadă, iar în cadrul lor stocurile au crescut cu 38,09% și disponibilitățile bănești cu 209,9%.

Tabelul 2.18

Coeficienții de structura ai activului la S.C Spicul S.A București

Coeficientul imobilizărilor corporale a crescut de 2,07 ori în perioada luată în calcul, ceea ce înseamnă o creștere a dotărilor tehnice în cadrul întreprinderii (Tabelul 2.18).

În cadrul unității există o situație favorabilă și aceasta se datorează reducerii stocurilor, dar nefavorabilă datorită micșorării disponibilităților bănești de 0,9 ori în perioada 2000-2002.

2.7.5 Evoluția și structura elementelor de pasiv

Sursele de finanțare ale întreprinderii sunt evidențiate în pasivul bilanțului, cuprinzând: capitalul social, rezerve, datorii, credite bancare, conturi de regularizare și asimilate.

Capitalul social al societății Spicul S.A București s-a menținut constant în primii doi ani analizați, iar din 2002 a crescut cu circa 13.233.826 mii lei, adică cu 238% (Tabelul 2.19 ).

Tabelul 2.19

Evoluția elementelor de pasiv la societatea Spicul S.A București

Mii lei

Cea mai mare creștere din categoria capitaluri proprii o au diferentele din reevaluare, care au crescut cu 164.205.000 mii lei în 2002 față de 2000. Acestea reprezintă diferente între valoarea de utilitate și cea de intrare în patrimoniu. Diferentele din reevaluare au crescut ca urmare a faptului că societatea a realizat o majorare a capitalului social cu 238% în anul 2002 față de anii anteriori.

Datoriile societății față de furnizori sunt cu 26,5% mai mari în anul 2002 față de anul de baza 2000.

Rezervele societății sunt legal constituite din profitul brut în limita a 5%, dar nu mai mult de 20% din capitalul social. Fondurile reprezintă sumele rezultate din transpunerea evidentelor contabile în planul de conturi și din repartizarea profitului pe surse proprii de finanțare.

Tabelul 2.20

Coeficienții de structură ai pasivului la S.C Spicul S.A București

Comparativ cu anul 2000, coeficienții de structură ai elementelor de pasiv au suferit următoarele modificări (Tabelul 2.20 ):

Coeficientul autonomiei globale sau al capitalului propriu a crescut de 5,55 ori;

Coeficientul de îndatorare globala a scăzut cu 42% și evidențiază ponderea pe care o dețin datoriile în totalul resurselor financiare. Mărimea acestui coeficient este subunitară în toți cei trei ani analizați, deci societatea are o situație favorabilă din acest punct de vedere;

Coeficientul stabilității financiare a crescut de 1,1 ori.

Se observă că aproape toți coeficienții de structură ai pasivului au înregistrat o evoluție favorabilă, ceea ce atestă o îmbunătățire a situației financiare a întreprinderii în anul 2002 față de anul 2000. Astfel, ponderea capitalurilor proprii în totalul patrimoniului a crescut de la 11,82% la 65,6%, ceea ce atestă o creștere a autonomiei financiare globale.

Coeficientul de îndatorare la termen calculat pe baza capitalului propriu trebuie să fie mai mic ca 1, iar cel calculat pe baza capitalului permanent să fie mai mic ca ½ pentru a avea de-a face cu o situație favorabilă. Ïn cazul societății Spicul situația este nefavorabilă în ceea ce privește acoperirea datoriilor la termen.

2.7.6 Evoluția și structura profitului și a ratei profitului

Scopul oricărei întreprinderi este obținerea de profit prin desfășurarea de activități licite în cadrul obiectului de activitate. Profitul reprezintă diferența dintre veniturile și cheltuielile societății pe domenii de activitate.

La S.C Spicul S.A București cheltuielile din activitatea de exploatare sunt mai mici decât veniturile aferente, cu toate că acestea au crescut mult mai mult decât veniturile din exploatare în perioada analizată, cu 2,29% (Tabelul 2.21).

Profitul din activitatea de exploatare a crescut cu 64,04% în anul 2002 față de anul 2000.

Cu toate că veniturile financiare au crescut spectaculos în perioada analizată, nu au putut depăși cheltuielile financiare. Astfel, societate a înregistrat în cei 3 ani analizați pierdere.

Tabelul 2.21

Evoluția profitului la S.C Spicul S.A București

Mii lei

Profitul din activitatea curentă are o evoluție ascendentă în perioada celor 3 ani analizați, crescând cu 197,95% în anul 2002 față de anul 2000.

Veniturile și cheltuielile excepționale se referă la operațiuni de gestiune, la despăgubiri, amenzi, penalități, donații, subvenții acordate, etc. După cum se observă din tabelul de mai sus, societatea Spicul înregistrează pierdere în anii 2000 și 2002, iar în 2001 profit. Atât cheltuielile cât și veniturile excepționale au un trend crescător în perioada analizată, crescând de 9,3 ori, respectiv de 2,5 ori față de anul de bază.

Rezultatul net al exercițiului, pentru societatea Spicul este favorabil, înregistrând profit care crește de 1,8 ori în cei trei ani.

În cazul analizei profitului se pot calcula doi indicatori semnificativi pentru determinarea eficientei economice a unității:

Rata profitului(vânzări), calculat ca raport între profit net și total vânzări.

Rata profitului(active), calculat ca raport între profitul net și total active fixe.

Tabelul 2.22

Evoluția ratei profitului la societatea Spicul S.A București

Mii lei

Rata profitului în funcție de vânzări indică mărimea profitului net, adică ceea ce a fost obținut din 100 lei vânzare.

Din tabelul 2.22 reiese că societatea pierde 0,0299 lei pentru fiecare 100 lei vânzare în 2000, cu toate acestea rata profitului crește cu 42,81%.

Nu la fel se întâmplă și în cazul activelor fixe unde se înregistrează o reducere cu 8,23% a ratei profitului în 2002 față de anul 2000.

2.7.7 Evoluția indicatorilor economico-financiari

Tabelul 2.23

În ultimii trei ani 2000-2002, S.C Spicul S.A București a înregistrat rezultate economice favorabile, ilustrate de valoarea profitului net care s-a majorat de la 2.359 mil lei în 2000 la 6.743 mil lei în 2002, adică cu 185,9% (Tabelul 2.23).

Concluziile referitoare la evoluția indicatorilor economico- financiari sunt următoarele:

societatea are rate de lichiditate sub valorile necesare evidențierii unei situații favorabile. Cu toate acestea, coeficienții respectivi au crescut în perioada analizată cu 32,14%, respectiv cu 48,15%. În anul 2002 societatea înregistrează o rata a lichidității globale foarte apropiată de situația ideală în care activele circulante și datoriile curente să fie egale iar societatea să reușească să și plătească datoriile la creditele pentru investiții din anii anteriori.

solvabilitatea societății este foarte bună întrucât deține un patrimoniu de peste 300 mld lei. Datoriile pot fi suportate din activele unității. Cele mai mari datorii sunt cele cu furnizorii, reprezentând 72,7 mld lei în 2002.

rata autonomiei financiare are valoarea unu în anul 2001, ceea ce înseamnă că în acea perioadă societatea nu a avut datorii pe termen lung și mediu. În anul 2002 acest coeficient s-a redus la 0,75, cauza principală fiind achiziționarea unor utilaje pentru modernizarea secției de panificație.

rata datoriilor, ca raport între datoriile totale și activele totale, este subunitară ceea ce indică independenta financiară a firmei și capacitatea de a-și onora obligațiile față de terți din activele sale. Astfel, dacă în 2000 aceasta era foarte apropiată de unu, și anume 0,81, în 2002 ajunge la valoarea de 0,34.

rata capitalului permanent față de activele imobilizate, este o corelație de echilibru, inegalitatea demonstrând suficienta capitalului permanent pentru acoperirea financiară a activelor imobilizate și degajarea unei parți ce reprezintă fondul de rulment (o sursă de acoperire a activelor circulante).

La S.C Spicul S.A această rată este mai mică ca unu în anul 2001, deci există posibilități foarte mici de acoperire a activelor circulante din capitalul permanent spre deosebire de anul 2002 când acest coeficient este supraunitar.

rata rentabilității resurselor consumate este mai mare decât rata rentabilității veniturilor, ceea ce înseamnă că veniturile realizate de întreprindere sunt mai mari decât valoarea cheltuielilor, deci se obține profit.

Tabelul 2.24

Indicatori ai fondului de rulment

Mii lei

O sursă de acoperire a activelor circulante o reprezintă fondul de rulment, care în cazul societății Spicul are o evoluție crescătoare, crescând cu 194,6% în 2002 față de anul 2001, având o valoare totala de 48.390 mld lei (Tabelul 2.24).

Fondul de rulment permanent are o evoluție oscilantă, având valori negative în primii doi ani analizați, iar în anul 2002 are o valoare pozitivă de 11.490 mld lei.

Valoarea capitalului propriu deținut de întreprindere este mai mică decât valoarea activelor imobilizate, ducând la imposibilitatea creării unui fond de rulment propriu.

Necesarul de fond de rulment are, de asemenea, o evoluție oscilanta, în primii doi ani fiind negativă, iar în 2002 are o valoare pozitivă de 4.420 mld lei, ceea ce evidențiază nevoia societății de fond de rulment.

Trezoreria netă este expresia elocventa a unei activități eficiente. Când este pozitivă, exercițiul financiar s-a încheiat cu un surplus monetar, concretizat în profitul net înscris în pasivul bilanțului. Trezoreria netă negativă evidențiază un dezechilibru financiar.

Societatea Spicul S.A București are o trezorerie netă pozitivă doar în anul 2001, cu o valoare de 159.908 mld lei determinată de un fond de rulment net global pozitiv (în proporție de 54,48%) cât și de un necesar de fond de rulment negativ (44,52%).

În anul 2002, trezoreria netă este negativă datorită faptului că fondul de rulment net global are o valoare negativă (-18.499,6 mld lei) pe când necesarul de fond de rulment este pozitiv (4.420 mld lei).

Diferența dintre trezoreria netă la sfârșitul exercițiului și de la începutul lui reprezintă „cash-flow”-ul perioadei. În anul 2001 CF este pozitiv reflectând o situație financiară bună a întreprinderii, o creștere a capacității de a finanța investițiile și de a creea bogăție proprietarilor, valoarea acesteia fiind de 18.297 mld lei.

Fluxul de lichidități al societății Spicul în anul 2002 are o valoare negativă (-40.450 mld lei), semnificând o sărăcie, o reducere a valorii proprietății.

Astfel, decizia S.C Spicul S.A București de a realiza o investiție constând în achiziționarea unei morii mai performante de tip Buhler, care să o înlocuiască pe cea existentă în funcțiune de mai bine de 100 de ani, trebuie să se bazeze pe un plan de afaceri bine întocmit și care să-i de-a posibilitatea de realizare a acestui proiect prin obținerea surselor de finanțare, în totalitate, printr-o linie de credit bancar.

2.8 Analiza SWOT

Capitolul III Planul de afaceri al S.C Spicul S.A

București

3.1 Proiectul de investiții

3.1.1 Necesitatea și oportunitatea economică a investițiilor

la S.C Spicul S.A București

Societatea Spicul S.A București are în prezent în dotare o moară de grâu cu o capacitate de 150t/24h, care funcționează de peste 100 de ani. La moara actuală s-a constituit o uzură fizică și morală cu efecte negative asupra performanțelor societății.

Astfel, deși moara lucrează la capacitatea maximă, randamentul actual este de 68%. De asemenea, nu este la nivelul necesitaților realizării unor produse de calitate în celelalte sectoare ale societății. Din această cauză societatea este obligată să achiziționeze circa 5.000 tone/an, pentru asigurarea făinii tip 480 pentru produsele de patiserie și zaharoase, la un preț cu mult peste prețul de cost pe care l-ar realiza într-o moară mai performantă.

Un alt impediment este numărul ridicat de persoane afectat morii existente (60 persoane față de 10 cât necesită o moară tip Buhler ).

Faptul că unitatea nu dispune permanent de făină necesară la calitatea și cantitatea impusă de producția de panificație și patiserie au repercusiuni nefavorabile asupra producției societății.

Astfel, o moară performantă ar asigura făină necesară unei producții suplimentare la patiserie și zaharoase cu până la 50% față de nevoile actuale, iar la paste făinoase s-ar putea realiza dublarea producției actuale ( de la 7-8 t/zi, în prezent la 15t/zi).

Iată de ce se impune achiziționarea unei mori de capacitate mărită și de mare performantă, unitatea optând pentru o moara de tip Buhler cu o capacitate de 250t/zi de fabricație și tehnologie germană.

Avantajele economice ale achiziționării acestei morii sunt:

creștere cu 67% a capacității, de la 150t/zi la 250t/zi;

creșterea randamentului de la 68% la 77%;

eliminarea integrală a consumului de apa pentru spălare și umectare (circa 200 mc/an);

îmbunătățirea structuri sortimentale posibile realizării producției de germeni grâu, foarte căutați și valoroși economic, posibilitatea realizării unei făini cu granulație mare;

îmbunătățirea calitativă a sortimentului de făină realizată cu efecte asupra celorlaltor sectoare ale societății;

eliminarea cheltuielilor cu achiziționarea de făina tip 480 de la terți;

reducerea necesarului de personal de la 60 la moara în funcțiune la 10 la moara Buhler;

reducerea prețului de achiziționare al făinii de la 5.000 lei/kg la 4.500 lei/kg;

posibilitatea de creștere a producției în celelalte sectoare ale societății (până la de două ori la paste făinoase și cu circa 50-55% la secțiile de patiserie și zaharoase).

3.1.2 Descrierea investiției și a surselor de finanțare

Efortul investițional total necesar procurării morii de grâu Buhler este de 30.000 mil lei.

Sursa de acoperire a capitalului necesar va fi exclusiv dintr-o linie de credit bancar, ce va fi solicitat la BCR.

Creditul va fi acordat de BCR în următoarele condiții:

Rambursarea creditului în 5 ani;

Perioada de gratie 6 luni de la punerea în funcțiune;

Dobânda medie anuală 6,5%;

Plata se efectuează semestrial.

Date contractuale:

Creditul va fi solicitat din data de 01.08.2003

Punerea în funcțiune a mijlocului fix se va face în luna martie 2004

Prima rată de rambursare a creditului va fi plătită în septembrie 2004.

Eșalonarea rambursării creditului și a dobânzilor este prezentată în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

Eșalonarea rambursării creditului și dobânda aferentă

Mil lei

3.1.3 Descrierea fluxului tehnologic la noua moară de grâu

Întregul flux tehnologic de producție de la primirea grâului și până la ambalarea produselor finite este computerizat.

Grâul este recepționat într-un buncăr de primire unde are loc cântărirea inițiala, după care în curățătoria de negru are loc separarea și eliminarea corpurilor străine (până la 4%).

Din curățătorie, grâul este introdus în buncăre de lucru unde are loc preșul de condiționare, grâul fiind adus la umiditatea optimă pentru măcinare (cca =1% umiditate față de cea cu care vine grâul).

După condiționare grâul trece în curățătoria de alb unde are loc decojirea și o precurățire fină, după care grâul este încadrat în buncăre de dozare mari cu limitator de umplere.

Urmează moara propriu-zisă unde are loc măcinarea în sistem de valțuri. Moara este prevăzută cu site plane, mașini griș.

În acest moment al fluxului tehnologic are loc realizarea produselor finite pe sortimente, în funcție de numărul de cicluri de valțuri.

Produsele finite ajung în unitatea de colectare finală pe sortimente, de unde după cântărirea finala pe sortimente are loc ambalarea acestora în saci și pungi.

Linia fiind complet automatizată și controlată prin computer, va fi asigurată pe schimburi astfel:

un muncitor primire;

un gestionar;

un muncitor supraveghere moară;

2 muncitori supraveghere site;

un muncitor la computer.

Computerizare fluxului tehnologic pe lângă reducerea semnificativă a personalului afectat cu 83,34% , duce și la creșterea randamentului de extracție de la 68% la 77% (cu 13,24%) la moara Buhler față de moara actuală a societății.

De asemenea, prin sistemul de site plane din moară și în funcție de numărul de cicluri- site, programat pe calculator, se realizează sortimente de produse finite de calitate superioară celor realizate în moara actuală.

Figura 3.1 Fluxul tehnologic la moara tip Buhler

3.2 Delimitarea pieței de desfacere a S.C Spicul S.A București

3.2.1 Piața grâului

Consumul intern de grâu este de circa 2,5-3 mil tone anual, iar producția interna de grâu asigură necesarul de materii prime pentru industria de morărit și panificație, dar se importă, în special, în anii cu recoltă scăzută, anumite cantități de grâu și de făină.

Expotul de grâu a scăzut semnificativ în perioada de tranziție și nu se asigură ritmicitatea aprovizionării pieței interne din cauza lipsei de organizare a filierei grâului, a produselor de panificație.

În cele ce urmează voi prezenta o structură a principalelor culturi cerealiere în totalul suprafețelor agricole utilizate în UE (Tabelul 3.2):

Tabelul 3.2

Structura cerealelor în totalul suprafețelor agricole utilizate în UE

Sursa: Structuri agrare si viitorul politicilor agricole- Letiția Zahiu, Veronica Toncea, Alexandru Lăpușan, Filon Toderoiu, Mihai Dumitru, Editura Economica 2003

Din totalul suprafețelor cultivate in UE de 134.631 mii ha, cerealele ocupa mai mult de ¼. Din totalul suprafețelor cultivate cu cereale, grâul pentru panificație deține ponderea cea mai mare de 10,4%, urmat de cultura de orez cu 8,8%. Cea mai mică pondere o înregistrează suprafețele cultivate cu orez (0,3%).Din categoria cerealelor, grâul pentru panificație deținea 37% în anul 1997.

Tabelul 3.3

Consumul de grâu pe locuitori la nivelul UE

Kg/ locuitori

Sursa: Comisia Europeana, Misiunea București, Rapport 1999

Din tabelul de mai sus se observă o evoluție ascendentă a cantității de grâu de panificație consumat pe locuitori la nivelul UE în perioada 1994-1998, crescând de la 0,8 kg la 63,5 kg cu 4,4%. Consumul total de grâu pe locuitori s-a mărit în aceiași perioadă de la 71,6 kg la 75,8 kg, cu 4,2 kg mai mult. Această evoluție a consumului de grâu de panificație și de grâu dur pe cap de locuitor la nivelul UE este evidențiata și în figura 3.2.

Figura 3.2 Evoluția consumului de grâu pe locuitori la nivelul UE

Tabelul 3.4

Evoluția producțiilor medii la grâu

Sursa: Structuri agrare și viitorul politicilor agricole- Letiția Zahiu, Veronica Toncea, Alexandru Lăpușan, Filon Toderoiu, Mihai Dumitru- Editura Economica 2003

Evoluția producțiilor medii de grâu pentru panificație și de grâu dur este oscilantă, astfel dacă în 1995 producția medie totală de grâu se reduce cu 5,3% fata de anul anterior, în anul 1996 crește cu 13,4% față de anul 1995, urmează o scădere de 9,18% în 1997 și o creștere de 12,35% în 1998 față de anul 1997 (Tabelul 3.4).

Randamentul producției de grâu de panificație s-a mărit cu 710 kg/ha în cei cinci ani analizați, adică o creștere de aproximativ 12% în 1998 față de anul 1994.

3.2.2 Piața pâinii și a produselor din pâine

Industria alimentară cuprinde în prezent întreprinderi de diferite mărimi, în special întreprinderi mici. Numărul total al acestora era în anul 2002 de circa 9.845. Sectorul privat deține peste 91% din totalul întreprinderii. Industria alimentara asigură peste 240.000 locuri de muncă, circa 5% din populația activă a țării.

Sectorul de morărit și panificație este cel mai extins, cuprinzând 4.782 întreprinderi, fiind privatizat în proporție de 95%. Acest sector asigură necesarul intern de pâine și produse de panificație.

Producția de pâine în România în perioada 2002-2003 a înregistrat un punct de maxim 132.780 tone în luna august 2002 și un punct de minim în februarie anul curent de 128.127 tone (Tabelul 3.5).

Astfel, producția de pâine a scăzut în ultimile patru luni cu 4.274 tone datorita faptului că cererea a fost mai mică în aceiași perioadă.

Tabelul 3.5

Producția de pâine a României în perioada 2002-2003

tone

Sursa: Buletin statistic de industrie Anul XIV Nr. 2 Anul 2003

Consumul de pâine și produse din cereale s-a menținut la un nivel ridicat, aproximativ 160 kg/ locuitor, înregistrând o ușoară tendință de creștere de 5,2%, compensând astfel reducerile cantitative la celelalte produse de bază. Cu un consum mediu lunar de 10 kg de pâine pe locuitori, România se înscrie într-un model alimentar cu valențe cantitative slabe, deși această situație este influențată de tradițiile de consum.

Tabelul 3.6

Evoluția consumului mediu anual pe locuitor la cereale și produse din cereale (echivalent făină)

Sursa: Anuar statistic al României 2001, Institutul Național de Statistica

Figura 3.3 Evoluția consumului mediu anual pe locuitor la cereale și produse din cereale (echivalent făină)

Cel mai mic consum mediu anual de cereale și produse din cereale în perioada 1985-2000 a fost în 1985 de 143 kg/locuitor, iar cel mai mare de 169,8 kg/locuitor în anul 1997. După anul 1997 acest consum a avut o evolutei descendentă, ajungând să fie de 165,8 kg/ locuitor în anul 2000 (Figura 3.3).

În industria alimentara cea mai mare parte a investiților străine s-a făcut în industria de morărit, prelucrare și conservare a fructelor și în industria cărnii. Domeniul în care s-a îndreptat investițiile străine au rol important în procesul de formare a pieței concurențiale.

3.3 Strategia de marketing- comercializare

3.3.1 Strategia de preț

Pâinea ,ca aliment de baza în alimentația populației, are un preț care se fixează la un nivel minim, fiind subvenționat de către stat. În prezent datorită secetei și inundațiilor din tara noastră, recolta de grâu a fost compromisă în mare parte cu efect negativ asupra prețului pâinii, care va creste astfel cu 500 lei.

Prețul pâinii se fixează în raport cu ingredientele utilizate la fabricarea ei și in funcție de gramaj, astfel: pâinea albă 300g se comercializează la prețul de 3.500 lei, pâinea albă 600g la 6.500 lei, cea semialbă 550g la 5.000 lei, iar pâinea neagră 325g la prețul de 3.200 lei.

Prețul făinii albe tip 650 pentru panificație este cuprins între 6.500- 7.000 lei/kg inclus TVA, iar prețul tărâței este de aproximativ 2.900 lei/kg.

3.3.2 Strategia de distribuție

Distribuția pâinii și a produselor din pâine trebuie făcută într-un timp foarte scurt, direct și continuu. Societățile de morărit și panificație trebuie să dețină un parc propriu de mijloace de transport.

Fiind bunuri perisabile, cu un termen de valabilitate mic, epuizabile după un număr mic de întrebuințări, este indicată comercializarea lor într-un număr mare de unități de desfacere.

Ambalarea pâinii se face în lădițe de plastic, care ușurează manipularea și transportul lor. Pastele făinoase, cozonacii, produsele de patiserie și zaharoase, precum și specialitățile din pâine sunt ambalate în pungi individuale, etichetarea se face conform normelor STAS. Astfel, de pe ambalaj trebuie să nu lipsească menționarea ingredientelor utilizate, valoarea energetică și masa netă, recomandări cu privire la locul de păstrare, data fabricării și termenul de valabilitate, date de identificare și de contactare a producătorului, marca acestuia etc.

Produsele și subprodusele moară sunt ambalate la saci de 50 kg pentru făină și 20 kg pentru tărâțe, la pungi de 1 kg, 2 kg, 500g, 800g; sau livrate sub formă de vrac. Tărâța furajeră este livrată către crescătorii de animale sau pasări.

Transportul produselor trebuie făcut în condiții speciale pentru a menține proprietățile organoleptice și calitățile lor. De asemenea, stocarea produselor și etalarea lor trebuie făcută în locuri uscate și răcoroase, care să nu favorizeze acțiunea microorganismelor.

Comercializarea acestor produse se face prin magazine alimentare sau prin raioane specializate.

Transportul produselor de panificație este asigurat de către unitatea producătoare.

3.3.3 Strategia de promovare a produselor

Promovarea produselor în sectorul de morărit și panificație se face de cele mai multe ori cu ajutorul pliantelor și afișelor distribuite la centrele de desfacere, de asemenea prin participarea la expoziții și târguri de pâine ce au loc an de an, scopul acestora fiind de promovare a produselor pe piață și de stabilire a unor relații cu clienții.

În continuare voi prezenta câteva exemple concrete de promovare la care a apelat S.C Spicul S.A București:

1. Printr-un management de calitate, societatea Spicul S.A a obținut la Târgul de pâine organizat de Primăria sectorului 2, la Palatul Ghica din septembrie 2002 „Diploma de excelenta” pentru „modul onorabil și seriozitatea cu care își desfășoară activitatea în domeniul industriei de morărit și panificație”.

Astfel, Spicul S.A își păstrează tradiția, calitatea și continuitatea în producerea și comercializarea de produse competitive.

2. În prima zi de Paști a anului 2002, S.C Spicul S.A a prezentat în premieră pe postul de televiziune TVR 1 cel mai mare cozonac din România. Megacozonacul a necesitat nu mai puțin de 8.000 de ouă, 250 kg zahăr, 250 kg făină, 50 kg grăsime, 50 kg stafide și a cântărit peste 400 de kg. La realizarea acestui megacozonac au muncit continuu 50 de peroane. În spiritul sărbătorilor de Paști, a fost donat Căminului de copii Grădinari din județul Giurgiu.

3. Societatea Spicul S.A a realizat cu succes proiectul „Restaurarea monumentelor de patrimoniu- Teatru Odeon” în cadrul programului „Responsabilitatea socială a corporațiilor”, desfășurat în perioada mai –noiembrie 2002 în parteneriat cu Camera de Industrie a României și a municipiului București.

„Diploma de Merit” obținută în urma participării la acest program confirmă implicarea societății în viata culturală.

4. O formă mai modernă de promovare globala este cea pe Internet, societate dispunând de o pagina de web proprie încă de la sfârșitul anului 2002 ce cuprinde informații referitoare la : istoricul firmei, organizarea structurală, gama de produse oferită și date de contactare a firmei în vederea încheierii unor contracte.

3.4 Programul de producție

3.4.1 Proiectarea producției medii, a veniturilor și cheltuielilor la noua moară

În elaborarea planului de producție în cadrul societății Spicul S.A s-a plecat de la analiza pieței de desfacere a municipiului București, datele fiind culese din Anuarul Statistic al României, precum și de la Centrul Teritorial de Statistică.

Astfel, populația municipiului București , după ultimul Recensământ din martie 2002, era de 1.921.751 locuitori. Conform unor studii efectuate recent se observa o migrare a populație către sate ca urmare a restructurărilor masiva ce au loc în domeniul industriei, cei mai afectați sunt cei cu venituri mici.

În elaborarea acestui plan de producție s-a plecat de la premiza că societatea trebuie să-și mărească (în perspectiva economică a anului 2004) cota de piață deoarece va dispune de o capacitate tehnico-productivă cu 67% mai mare în urma achiziționării morii Buhler, urmărind să elimine achizionarea de făină tip 480 de la terți.

Creșterea producției fizice de făină albă, făină neagră și tărâțe determină o mărire a capacității de producție la paste de la 8t/zi la 15t/zi și o creștere de 50-55% a producției de produse de patiserie și zaharoase.

Tabelul 3.7

Capacitățile tehnico-productive și gradul de utilizare al acestora înainte și după efectuarea investiției

la S.C Spicul S.A București

La nivelul societății Spicul S.A București, din punct de vedere al pieței de desfacere se desprind următoarele concluzii și ipoteze:

Populația municipiului București se va reduce de la an la an cu 0,04%, astfel în 2003 de 1.920.982 locuitori, în 2004 de 1.920.214 locuitori iar în anul 2005 de 1.919.446 locuitori.

Consumul de faină pe cap de locuitor conform previziunilor realizate, va creste în următorii ani, compensând reducerile cantitative la celelalte produse de bază, după cum urmează:

-160 kg/ loc. în 2003

-165 kg/ loc. în 2004

-168 kg/ loc. în 2005

Consumul specific de faină necesar pentru obținerea unui kg de pâine este de 0,767 kg făină/ kg pâine.

Tabelul 3.8

Proiectarea producției la S.C Spicul S.A București

Producția de paste făinoase are o evoluție ascendentă datorită creșterii în ultimii ani a consumului de produse semifabricate, care necesită un timp de preparare foarte mic.

Producția de grâu măcinat se va mări față de anul 2003 cu aproximativ 89% datorită înlocuirii vechi mori cu o moară cu capacitate tehnico-productivă superioară și creșterii randamentului acesteia cu 9% (Tabelul 3.8).

Tabelul 3.9

Estimarea producției medii, a cheltuielilor și veniturilor

la noua moară

Pentru a estima cheltuielile și veniturile pe care le va înregistra societatea la moara ce urmează să fie achiziționată se va ține cont de capacitatea de producție și de randamentul de extracție al acesteia.

La noua moară capacitate de producție va fi cu 100 t grâu/an decât la moara actuală, o creștere de 67%, iar gradul de extracție se va mări de la 68% la 77%, adică cu 9%.

Astfel, se va obține făină (tip 480, tip 650, făină neagră) în proporție de 77% și tărâțe ( alimentară, furajeră) în proporție de 23%.

Veniturile noii mori se vor situa la valoarea de 234.802 mil lei, conform calculelor efectuate in tabelul 3.9, iar cheltuielile totale ale morii vor fi de aproximativ 232.425 mil lei.

La această moară vor creste în special cheltuielile cu materiile prime necesare de achiziționat, cheltuielile cu ambalarea și cu transportul și se vor reduce cheltuielile cu salarizarea deoarece moara are nevoie de 10 muncitori în loc de 60 câți lucrează în prezent la moară.

De asemenea, se va asigura un consum optim de apa la umectare, eliminându-se risipa și asigurându-se o reducere a consumului de apă față de moara actual cu circa 200 mc/an.

3.4.2 Proiectarea parametrilor economici ai societății

Pentru compararea rezultatelor financiare ce se vor obține de societate vom proiecta parametrii economici pronosticați pentru moara actuală și pentru întreaga societate (Anexa nr.1) și parametrii economici ai societății cu noua moară separat (Anexa nr.2 ).

Analiza s-a făcut pe o perioadă de șapte ani, ținând cont că societatea solicită credit în 2003, iar ultima tranșă de rambursare a creditului va fi în 2008.

Pentru a ilustra performantele pentru moară și societate, într-un an lipsit de obligații bancare, s-a considerat al 7-lea an de proiecție 2009.

Pentru realizarea proiecțiilor la S.C Spicul S.A București s-a pornit de la informațiile privind bugetul de venituri și cheltuieli estimat pentru anul 2003. Plecând de la aceste date pentru proiecții s-a constatat o dinamică anuală pentru venituri de 10%, iar pentru costuri de 8%.

În anul 2003 societatea își desfășoară activitatea cu ajutorul morii vechi, creditul fiind solicitat din luna august a acestui an. În 2004 societatea funcționează cu moara veche în primele două luni ale anului, din martie punându-se în funcțiune noua moară.

Astfel, pentru estimarea veniturilor din anul 2004 la noua moara, se utilizează valoarea veniturilor proiectate pentru moara veche a aceluiași an din Anexa 1 pentru primele doua luni, iar pentru restul anului se utilizează valoarea veniturile proiectate pentru moara Buhler din tabelul 3.9. La fel se procedează și în cazul proiectării costurilor.

NOTĂ:

*2003- an în care societatea este prevăzută cu moara veche

** 2004- ianuarie + februarie- moara veche

– martie- decembrie- moara nouă

**Venituri 2004

(105.208 mil lei /12 luni)* 2 luni = 17.535 mil lei

(234.802 mil lei / 12 luni)* 10 luni = 195.668 mil lei

Total venituri moară 213.203 mil lei

** Cheltuieli 2004

(99.944 mil lei / 12 luni)* 2 luni = 16.657 mil lei

(232.425 mil lei / 12 luni)*10 luni =193.688 mil lei

Total costuri moară 210.345 mil lei

Chiar dacă performantele economice ale societății cu moara nouă sunt superioare, se constată că rata profitului în varianta cu moara nouă este sensibil sub nivelul variantei cu moara actuală în fiecare an prognozat, datorită efortului investițional pe care societatea îl suportă pentru punerea în operă a noii mori(Figura 3.4).

Figura 3.4 Rata profitului la moara înainte și după efectuarea investiției

Moara aflată în funcțiune are în actuala structură de producție a societății o pondere de 30% din efort, pondere ce va suferii modificări după punerea în funcțiune a noii mori.

3.5 Planul financiar

3.5.1 Proiectarea bugetului de venituri și cheltuieli și a contului de profit și pierdere pentru perioada 2003-2009

Pentru estimarea modului de evoluție a activități după realizarea efortului investițional propus este necesar elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli și a contului de profit și pierdere în proiecție. Cele două proiecții au fost elaborate pentru situația firmei cu moara actuală (Anexele nr.3 si nr. 4) și pentru moara nouă (Anexele nr. 5 si nr.6).

Se constată că dacă în situația societății cu moara nouă nivelul cheltuielilor materiale este în mod firesc mai mare decât în situația cu moara actuală, datorită capacității de prelucrare suplimentare, cheltuielile generale și administrative înregistrează o diminuare pentru întreaga marjă de prognoză, urmare a reduceri costurilor de mecanizare și care grevează simțitor asupra prețului de cost al fainii produse în prezent față de noua moară.

În anexa nr.5, comparând sursele proprii (profitul net și amortismentele) cu efortul anual de rambursare (credite și dobânzi), constatăm un excedent de surse, ceea ce dau siguranța că societatea va fi capabilă să-și onoreze obligațiile bancare din rezultatele financiare pe care le prefigurează.

3.5.2 Determinarea fluxului de numerar

Din punct de vedere tehnic, piesa de rezistentă a întregului plan de afaceri o reprezintă proiecția cash-flow-lui. Acesta va arăta surplusul sau deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea în perioada previzionată.

Procesul de realizare a proiecției fluxului de numerar se bazează pe o strânsă corelație cu programul de rambursare a împrumutului, contul de profit si pierdere previzionat și bugetul de venituri și cheltuieli estimat.

Atât proiecția contului de rezultate cât și cea a fluxului de numerar au rol foarte important în analiza afacerilor, ele completându-se reciproc.

În timp ce proiecția rezultatelor demostrează profitabilitatea firmei, proiecția cash-flow-lui demostrează capacitatea afacerii de a strânge banii necesari plaților pe care trebuie să le facă pentru achitarea obligațiilor scadente și pentru dezvoltarea continuă.

Pentru evaluarea financiară a efortului investițional propriu este necesar, deci stabilirea capacității de acoperire a costurilor și obligațiilor financiare în fiecare an de analiza, din sursele constituite. Ca urmare este necesară determinarea fluxului de numerar al societății la moara actuala (Anexa nr.7) și separat la moara nouă (Anexa nr.8).

Din analiza comparativă a fluxurilor de numerar se constată că în ambele situații se realizează o importantă capitalizare de numerar.

Trebuie remarcat că în situația societății cu noua moară numerarul capitalizat cumulat la sfârșitul intervalului de prognoză este inferior (cu 15,7%) celui cu moara actuală datorită faptului că societatea are de suportat și efortul financiar aferent rambursării creditului și dobânzii aferente.

Relațiile de calcul utilizate pentru determinarea cash-flow-lui sunt următoarele:

CF = Pn + A

CFb = CF + Cr + Sp

CFn = CF – Rc

CFc =∑CF

Din care:

CF- cash-flow

Pn- profit net total pentru dezvoltare;

A- amortismente

CFb- cash-flow brut

Cr- credit pe termen scurt și pe termen lung

Sp- surse proprii

CFn- cash-flow net

Rc- rambursarea creditelor pe termen scurt și pe termen lung

CFc- cash-flow cumulat

În urma determinării fluxului de numerar pentru cele două situații, se constată că efortul investițional total va fi recuperat de societate în cursul anului 2005, deci în al doilea an de funcționare a noii mori, an în care numerarul net capitalizat cumulat depășește valoarea investiției (Anexa nr. 8).

3.5.3 Indicatori de eficienta economică a investiției

Calculul indicatorilor de apreciere a eficientei economice a investițiilor urmărește compararea efectelor din exploatare obținute cu efortul (de investiții), sau ca raport invers, între efortul implicat și efectul obținut, ținând cont de durata de timp în care se efectuează sau funcționează investițiile. Astfel, avem următorii indicatori de eficientă:

Investiția specifică – exprimă corelația dintre efortul investitorului, pe de o parte, și efectul obținut sub forma capacității de producție, pe de altă parte. Indicatorul se exprimă în lei/investiției ce revin pe unitatea fizică de capacitate.

Is = I / Q = 30.000 mil lei: 250 t/an = 120 mil lei/ investiției

În care : Is – investiție specifica

I – investiția totală

Q – capacitatea de producție

Termenul de recuperare a investiției – exprimă numărul de ani necesari pentru recuperarea acesteia și se calculează după relația:

Tr = I / CFm = 30.000 mil lei/ 13.537 mil lei = 2,2 ani

În care : Tr – termen de recuperare a investiției

CFm – cash- flow anual mediu

O alta variantă a acestei metode permite calculul termenului de recuperare comparând la sfârșitul fiecărui an cash-flow-ul cumulat generat după punerea în funcțiune a investiției cu valoarea inițială a acesteia.

Eficienta economică a investițiilor – sintetizează corelația dintre profitul obținut în urma realizării investiției, pe de o parte și efortul investițional pe de altă parte, astfel:

e = Pb / I = 17.544 mil lei/ 30.000 mil lei = 0,6 lei

În care: Pb – Profit brut anual

e – eficienta economica a investițiilor

Acest indicator arată cați lei profit se vor obține la un leu capital investit. Astfel, pentru un leu investit se obține 0,6 lei profit.

Rata de actualizare utilizată pentru determinarea valorii nete actualizate

a = α *Rcp + β *Ri

α = Cp/ CT Rcp = Pb/ Cp

β = Dml/ CT Ri = Pb/(Cp + Dml)

Unde: a – rata de actualizare

Cp – capital propriu

CT – capital total

Dml – datorii pe termen mediu și lung

Rcp – rentabilitatea capitalului propriu

Ri – rentabilitatea investițiilor

Pb – profit brut

α = 197.774 mil lei/ 197.774 mil lei = 1

β = 66.539 mil lei/ 197.774 mil lei = 0,34

Rcp = 10.055 mil lei/ 197.774 mil lei = 0,051

R i = 10.055 mil lei/ 264.313 mil lei = 0,038

a = 1* 0,051 + 0,34* 0,038 = 0,1802*100 = 18,02%

Valoarea netă actualizată – reprezintă diferența între suma cash-flow-urilor actualizate previzibile și costul inițial al investiției.

n

VNA = -I + ∑ CFt/ (1+a)t , unde:

t=1

I – investiția totala

CF- cash-flow-ul anului t

a – rata de actualizare (18,02%)

n – durata de viață a investiției

Tabelul 3.10

Determinarea valorii nete actualizate

Mil lei

VNA = -30.000 mil lei + 86.080 mil lei = 56.080 mil lei

Rezultatul valori nete actualizate este pozitiv, în concluzie investiția inițiala este acoperită și se obține și un surplus, proiectul fiind acceptabil.

Rata internă de rentabilitate (RIR) – corespunde ratei de actualizare ce face ca valoarea actualizată netă să fie nulă. În consecința, aflarea necunoscutei se bazează pe următoarea relație:

n

∑ CFt / (1 + RIR)t = I

t=1

Soluția poate fi găsită calculându-se mai întâi o VNA cu o rată de actualizare suficient de mare pentru a obține o valoare negativă. Apoi se va calcula o VNA cu o rată de actualizare suficient de mică pentru a se obține o valoare pozitivă. După aflarea celor două rate se stabilește RIR, astfel:

RIR = Rmin + (Rmax – Rmin)* VNARmin / (VNARmin + ‌ VNARmax ‌ )

Tabelul 3.11

Determinarea ratei interne de rentabilitate

Mil lei

VNARmin = -30.000 mil lei + 30.235 mil lei = 235 mil lei

VNARmax = -30.000 mil lei + 29.728 mil lei = -272 mil lei

RIR = 60% + (61% – 60%)* 235/ (235+ ‌ -272 ‌ ) = 60,46%

Așadar, pentru o rată de actualizare situată între 60% și 61% (mai exact 60,46%) valoarea actualizată a intrărilor în trezorerie este egală cu valoarea actualizată a ieșirilor de tezorerie ce stă la baza planului de afaceri.

Indicele de profitabilitate (IP) – reprezintă valoarea netă actualizată obținută prin investirea unei unități monetare în proiectul respectiv. El se calculează după următoarea formulă:

IP = (VNA + I)/ I = 86.080 mil lei/ 30.000 mil lei = 2,87

Indicatorul fiind supraunitar putem spune că proiectul de investiții va fi rentabil.

3.5.4 Riscurile activități viitoare

Unitățile economice care au ca obiect de activitate producerea și comercializarea produselor de morărit și panificație se pot confrunta cu următoarele riscuri:

Iernile lungi din ultimii ani și seceta din timpul verii afectează tot mai mult producția de grâu, care este materia primă de bază utilizată în aceste întreprinderi, apare necesitatea importării și subvenționării ei. În prezent se preconizează o creștere a prețului pâinii cu 500 lei.

Calitatea produselor alimentare prezentate poate fi grav afectată prin contaminarea microbiologică cu bacterii provenind de la materia primă, multiplicarea acestor microorganisme în timpul procesului de producere, depozitare, desfacere către consumatori. Toate au o influentă negativă asupra siguranței alimentare.
uneori conducând la consecințe neplăcute asupra stării sănătății consumatorilor.

Executarea incorectă a procesului tehnologic de fabricare a pâinii și a produselor din pâine, nerespectarea rețetelor de fabricație;

Gradul de uzură fizică avansată a utilajelor și instalațiilor pentru producerea pâinii și a produselor din pâine;

 Produsele de panificație sunt expuse unui pericol suplimentar prin procedeul vânzării manuale concomitent cu primirea banilor, trebuie un plus de conștiinciozitate, atât pentru vânzători cât și pentru cumpărători.

În ceea ce privește acțiunea microorganismelor asupra produselor de panificație amintim:

petele roșii care apar pe pâine pot fi provocate de infectarea cu diverse mucegaiuri, ca Oidium aurantiacum, Thamnidium aurantiacum, Monilia sitophalia care produce o colorație roz, Endomyces fibuliger produce pete albe pulverulente.

în cazul pastelor făinoase poate apărea fenomenul de umflare a macaroanelor. Pe suprafața macaroanelor își fac apariția bășicuțe datorită acțiunii unei bacterii numite Bacterium levans. Această bacterie fermentează bine hidrații de carbon, produce gaze și acizi. O uscare a aluatului prelucrat la temperatura de 35-400 C exclude posibilitatea dezvoltării acestor bacterii și apariția fenomenului de degradare a macaroanelor.

O alta boala este mucegăirea pâinii și a altor produse de panificație. Mucegăirea pâinii are loc când depozitarea se face în condiții de umiditate care depășesc 80% umiditate relativă. Mucegaiurile se dezvolta întâi pe coaja de pâine, apoi pătrund în interior. Sporii de mucegai pot fi distruși numai în timpul coacerii normale. Dacă faina conține un număr prea mare de spori, aceștia nu sunt distruși total și mucegăirea pâinii se poate produce foarte repede. Mucegaiurile care se dezvolta pe produsele de panificație, pe lângă faptul că produc o scădere a greutății acestora, prin distrugerea amidonului, le fac improprii consumului.

În concluzie putem spune că este nevoie de cunoștințe de specialitate pentru activitățile comerciale din sectorul alimentar, sector care comportă un înalt grad de risc pentru sănătatea consumatorilor, atât în producție, cât și în transport, depozitare și desfacere.

Capitolul IV Concluzii și propuneri

4.1 Concluzii:

S.C Spicul S.A București își păstrează tradiția, calitatea și continuitatea în producerea și comercializarea de produse competitive, renume atestat și de recenta „Diplomă de excelentă” acordată de Primăria sectorului 2 pentru „modul onorabil și seriozitatea cu care își desfășoară activitatea în domeniul industriei de morărit și panificație”, precum și de alte diplome de merit primite;

Societatea își face simțită prezenta prin numeroasele centre proprii de pâine marca „Spicul” București, aprovizionate printr-o distribuție directă și continuă de parcul propriu de mașini;

Pentru majoritatea consumatorilor marca „Spicul” este asociată cu produsul pâine pe vatră- „ca la mama acasă”, ca o confirmare a importantei acestui produs, astfel Spicul a căpătat o puternică rezonanță în sectorul de panificație deținând o cotă de piața de desfacere de peste 20% extinzându-se în județele limitrofe Bucureștiului;

Din dorința de a deveni compatibila cu solicitările clienților, Spicul S.A București a creat și promovat pe piața din România un număr de peste 200 de produse;

Toate produsele comercializate de societate sunt în conformitate cu prevederile legale privind siguranța consumatorului (ISO 9000);

Moara Buhler de fabricație germană, de mare productivitate, permite obținerea unei game largi de făinuri și subproduse de moară de o calitate deosebită.

Eficienta scăzută a cheltuielilor financiare și excepționale în cei trei ani analizați;

Făinurile cu extracție mare ce urmează să se obțină odată cu punerea în funcțiune a noii mori au un conținut ridicat de fibre, proteine, vitamine (complex B, PP) . De aceea, aportul lor nutritiv este mai mare și se folosește cu precădere pentru obținerea produselor dietetice cu aport ridicat în fibre, ajutând la corectarea lipsei de vitamine din alimentație;

Societatea a achiziționat în perioada 1997-2001 o linie de brutărie de fabricație italiană și instalație de fabricare a biscuiților, modernizând astfel continuu mijloacele fixe utilizate.

Management activ, preocupat de stabilirea unor obiective si strategii realiste pentru viitor;

Societatea dispune de personal matur, cu experiență îndelungată în acest domeniul de activitate;

Nu există situații conflictuale, climatul social fiind bazat pe înțelegere și colaborare;

Activitate relativ redusă a sectorului de marketing, fiind un sector incipient pentru societate;

Seceta și inundațiile din ultimii ani va îngreuna procesul de achiziționare a materiilor prime utilizate în industria de morărit și panificație;

Mijloacele de transport utilizate în prezent sunt de capacități mari și nu permit mobilitatea și accesul la magazinele de desfacere în condițiile unui trafic intens;

Activitate societății nu conduce la poluarea mediului;

Vor creste cheltuielile materiale datorită unei capacității de prelucrare suplimentare;

Comparând sursele proprii cu efortul anual de rambursare se constată un excedent de surse, ceea ce dau siguranța că societatea va fi capabilă să-și onoreze obligațiile bancare din rezultatele financiare pe care le prefigurează;

Fluxul de numerar cumulat în situația societății cu noua moară la sfârșitul perioadei prognozate este inferior celui cu moara actuală datorită faptului că societatea are de suportat și efortul financiar de rambursare a creditului și a dobânzii aferente;

Efortul investițional al societății pentru achiziționarea morii va fi recuperat în cursul anului 2005, în al doilea an de funcționare a acesteia, an în care numerarul net capitalizat depășește valoarea investiție;

În urma prognozelor efectuate și a calculării indicatorilor de eficiență economică putem spune că investiția este rentabilă.

4.2 Propuneri

Dezvoltarea și organizarea eficientă a serviciilor de marketing;

Adoptarea unor strategii de diversificare a produselor și de creștere a gradului de valorificare a materiilor prime;

Încheierea unor contracte ferme și menținerea lor pe termen lung;

Utilizarea pe scară largă a internetului (comenzi prin e-mail);

Acoperirea unui sector cât mai mare pe piața;

Participarea la expoziții și târguri de specialitate în vederea: schimbului de experiență, promovării produselor, cunoașterea modului de acțiune a concurenților ;

Lansarea de noi produse pe piață.

Conform unor studii de piață foarte cerută este pâinea ecologică, produs considerat complementar de către întreprinderile din industria alimentară, utilizat pentru diversificarea gamei sortimentale. Acest produs va fi destinat la început unor anumite categorii de consumatori ținând cont de prețul de vânzare de peste 10.000 lei la 500g, dar peste 15-20 de ani se poate ajunge la un consum de masă prin educarea consumatorului.

Îmbunătățirea calității ambalajelor și a modului de prezentare a produselor;

Achiziționarea unor mijloace de transport de capacitate mai mică pentru o mai bună aprovizionare a magazinelor proprii și a clienților.

Societatea urmărește modernizarea sectorului de depozite și ambalare produse finite mari. Acest lucru va permite menținerea unei calități constante la făinuri (posibilitatea de analiză cu aparaturi moderne de laborator și de vitaminizare și mineralizare) și ambalarea în condiții deosebite în ambalaje competitive cu noile cerințe de pe piață.

Stimularea personalului prin oferirea unui salariu atractiv în corelație cu productivitatea muncii și cu calitatea produselor obținute.

Acordarea de prime, stimulente profesionale.

ANEXA 1

Proiectarea parametrilor economici ai S.C Spicul S.A București cu moara actuală

Mil lei

ANEXA 2

Proiectarea parametrilor economici ai S.C Spicul S.A București cu moara nouă

Mil lei

ANEXA 3

Proiecția bugetului de venituri și cheltuieli al societății Spicul S.A București înainte de investiție

Mil lei

ANEXA 4

Proiectarea contului de profit și pierdere al S.C Spicul S.A București cu moara actuală

Mil lei

ANEXA 5

Proiecția bugetului de venituri și cheltuieli la S.C Spicul S.A București cu moara nouă – mil lei

Surse proprii (mil lei)

ANEXA 6

Proiectarea contului de profit și pierdere la S.C Spicul S.A București cu noua moară

Mil lei

ANEXA 7

Flux de numerar la S.C Spicul S.A București cu moara actuală – Mil lei

ANEXA 8

Flux numerar la S.C Spicul S.A București cu noua moară- Mil lei

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1

Proiectarea parametrilor economici ai S.C Spicul S.A București cu moara actuală

Mil lei

ANEXA 2

Proiectarea parametrilor economici ai S.C Spicul S.A București cu moara nouă

Mil lei

ANEXA 3

Proiecția bugetului de venituri și cheltuieli al societății Spicul S.A București înainte de investiție

Mil lei

ANEXA 4

Proiectarea contului de profit și pierdere al S.C Spicul S.A București cu moara actuală

Mil lei

ANEXA 5

Proiecția bugetului de venituri și cheltuieli la S.C Spicul S.A București cu moara nouă – mil lei

Surse proprii (mil lei)

ANEXA 6

Proiectarea contului de profit și pierdere la S.C Spicul S.A București cu noua moară

Mil lei

ANEXA 7

Flux de numerar la S.C Spicul S.A București cu moara actuală – Mil lei

ANEXA 8

Flux numerar la S.C Spicul S.A București cu noua moară- Mil lei