Formarea Profesionala la S.c. Automobile Dacia S.a

Cuprins

TOC \o 2-3 \t "Heading, 4"

Intoducere PAGEREF _Toc \h 1

Capitolul 1. Prezentarea S.C. Automobile Dacia S.A. PAGEREF _Toc1 \h 4

Capitolul 2. Formarea resurselor umane PAGEREF _Toc2 \h 16

2.1. Definriea resurselor umane ale unor organizatii economice PAGEREF _Toc3 \h 16

2.2. Formarea si perfectionarea personalului PAGEREF _Toc4 \h 17

2.2.1. Necesitatea formarii resurselor umane PAGEREF _Toc5 \h 17

2.2.2. Determinarea nevoilor de formare a resurselor umane PAGEREF _Toc6 \h 22

2.2.3. Modalitati de formare a resurselor umane PAGEREF _Toc7 \h 23

2.2.4. Metode si tehnici de formare a resurselor umane PAGEREF _Toc8 \h 26

2.2.5. Efectele formarii si masurarea lor PAGEREF _Toc9 \h 29

2.2.6. Rolul coaching-ului in dezvoltarea resurselor umane PAGEREF _Toc10 \h 33

Capitolul 3. Resursele umane la S.C. Automobile Dacia S.A. PAGEREF _Toc11 \h 34

Capitolul 4.Studiu de caz privind formarea personalului la S.C. Automobile Dacia S.A. PAGEREF _Toc12 \h 43

4.1. Obiectivele cercetarii PAGEREF _Toc13 \h 43

Concluzii PAGEREF _Toc14 \h 50

Bibliografie PAGEREF _Toc15 \h 54

Intoducere

Am abordat această temă întrucât este una de actualitate despre care nu se prea vorbește în multe cărți însă care prezintă interes pentru mulți dintre angajații din diverse societăți și totodată ar trebui săîi preocupe și pe angajatori deoarece bunăstarea firmei depinde de pregătirea angajaților.

Intensificarea pregătirii profesionale mărește în mod real calitatea angajaților. Cu cât se investește mai mult în acest domeniu, cu atât rezultatele generale ale agentului economic sunt mai bune, iar calitatea profesională a angajaților se înscrie într-o dinamică ascendentă atât de dorită de fiecare manager.

Potrivit specialiștilor, țara noastră are un mare handicap din cauza faptului ca patronii refuză să investească în formarea profesională a angajaților. De cele mai multe ori preferă să folosească pe un anumit post personal fără calificare.Ei preferă să folosească forța de muncă așa cum o primesc, nu sunt interesați nici de binele firmei, nici de binele angajaților. Patronii spun ca nu vor să faca o astfel de cheltuială pentru că forța de munca este fluctuantă și se tem de faptul că plătesc pentru școlarizarea oamenilor, iar aceștia pleacă dupa terminarea cursurilor la o firmă care le dă salarii mai mari.

Din punctul nostru de vedere abordarea este una incorectă, întru-cât angajatorii ar trebui să pună accent din ce în ce mai mult pe formarea propriilor angajați și gândirea conform căreia acestia vor pleca dupa terminarea cursurilor la firme care le ofera salarii mai atractive este una greșită deoarece ei ar trebui să faca acest lucru, adică să îi remunereze conform abilităților pe care le-au dobândit. În plus Codul Munci arată că patronii pot prevedea în contractul de muncă faptul că dacă salariații lor sunt trimiși la un curs de formare profesională care a durat mai mult de 60 de zile, aceștia nu pot avea inițiativa încetării contractului individual de muncă o perioadă de cel puțin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau a stagiului de formare profesională.

Problematica formării profesionale dă bătăi de cap atât angajaților, cât și angajatorilor. Pe de oparte angajații ar vrea sa participe la astfel de cursuri, însă de multe ori se confruntă cu dificultăți denatură financiară și de aceea ar prefera să participe la training-uri oferite de angajatori. Atunci când ne referim la o perioadă de formare profesională în cadrul unei organizații, adeseori ne gândim la cursuri sau la seminarii desfășurate pe o perioada de câteva zile. Există însă și alte activități care au o valoare educativă : documentarea într-un domeniu, rezolvarea unei probleme, sedință de schimburi de opinii, etc. prin intermediul cărora, fiecare participant învață activ. În mod similar, o organizație poate fi considerată o “instituție de formare” datorită desfășurării unei activități în cadrul ei. Menționăm faptul că în cadrul unei organizații va trebui să se acorde întâietate formării managerilor săi și apoi formării echipelor de lucru.

Instituțiile statului încearcă să-i determine pe oameni să înțeleagă faptul că un curs de calificare este util. Având în vedere faptul că angajatorii s-au declarat în repetate rânduri împotriva trimiterii salariaților la astfel de cursuri, agențiile de formare profesională mizează pe participarea persoanelor care se află în căutarea unui loc de muncă. Cele mai multe programe de formare profesională organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă sunt destinate oamenilor fără slujbă.Ei se pot specializa gratuit în meserii ca bucătar, coafor, ospătar, tâmplar sau dulgher. Aici ar fi de adăugat faptul că cei care îndeplinesc anumite condiții pot face cursuri gratuite de calificare, însa trebuie să se adreseze agențiilor de ocupare a forței de muncă.

Formarea profesională prezintă interes atât pentru angajator, cât și pentru angajat, în contextul în care, în ultimii ani, a început să se contureze și continuă să se dezvolte o noua atitudine față de muncă, bazată pe calitate, performanță, flexibilitate, creativitate si competitivitate. Angajații pun preț pe diplome, iar directorii dau doi bani pe instruire.

Instruirea angajaților nu constituie o prioritate pentru un număr mare de angajatori concentrați în ramuri cu valoare adăugată scăzută și cu o productivitate redusă, deoarece oferta de muncă este abundentă, iar formarea nu aduce un venit suplimentar real. Resursele umane, prin prisma perspectivei adoptate de catre grupul Dacia Renault, detin un rol esential în prosperitatea și dezvoltarea acestuia. Astfel, managementul companiei este primordial pentru succesul companiei. In vederea masurarii nivelului perceput de management de calitate și angajamentul personalului angajat, grupul a realizat diverse sondaje printre angajații sai, in scopul identificarii punctelor care necesita îmbunătățiri și in scopul definirii planurilor de progres la nivelul tuturor sectoarelor ale societății.. Aceasta anchetă este integratăîn cadrul Grupului de procese că un instrument de progres continuu.

Renault de asemenea, rulează sisteme corporative de formare, proiectate în principal pentru angajați. Scopul fiind acela de a se asigurara că toți angajații au o cultură comună (o viziune strategică, valorile, metodele de lucru, organizare) Instruirea este oferită în diferite etape angajaților pentru dezvoltarea carierei.Cursurile de formare sunt adaptate individualpentru a permite acest lucru.

În cadrul Dacia Renault revizuirile anuale de performanță și de dezvoltare sunt o oportunitate unică pentru angajații și managerii de a comunică și de a dialoga.Modalitatea de evaluare a performanțelor angajaților a fost schimbată înca din anul 2008 , punându-se mai mul accentul pe contribuția fiecărui angajat la creșterea performanțelor Grupului și modul în care angajatul a realizat obiective pe bază unor criterii precise (de exemplu, competențele profesionale, comportamentul la locul de muncă, de conducere și de calitate pentru executiv la nivel de personal).Crearea și consolidarea capabilităților strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piață prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacțiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfășoară la scara întregii activități a firmei, eficiența sa, ca măsură a capabilităților firmei, fiind determinată de punctele forte și de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă. În concluzie, analiza firmei, a competiției de pe piața acesteia și a poziției competitive pe care o deține se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-și concentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.

Actualmente, piața automobilelor de la nivel  internațional are toate șansele să se concentreze în jurul a doar câțiva jucători, în condițiile în care criza economică și scăderea masivă a cererii a împins companiile care isi desfasora activitatea in industria auto către faliment. Publicația „New York Times“ a descris Dacia ca fiind cea mai „fierbinte“ mașină din cadrul Europei, iar analiștii spuneau că marca românească are monopol pe piața europeană a automobilelor low-cost, poziție asigurată pentru următorii trei-cinci ani având în vedere că rivalii Renault, nu știu cum să reacționeze. Oferind automobile care „își fac treaba“ la prețuri destulde mici in comparative cu oferta competitorilor , de la 7.700 de euro cu taxele integrate, Dacia și-a făcut loc într-o Europă afectată de incertitudini eonomice și șomaj ridicat, notează „New York Times“. Uzinele auto ale Dacia și Ford au atins anul trecut un nivel record de producție de autoturisme asamblate, potrivit datelor celor două companii. Cumulat, producția de anul trecut are o valoare de piață de 5 miliarde de euro dacă se ia în calcul un preț mediu de 12.000 de euro, echivalentul a circa 10% din exporturile României din 2013. Anul 2013 reprezintă totodată unul record atât pentru Dacia, cât și pentru Ford.

Capitolul 1. Prezentarea S.C. Automobile Dacia S.A.

Scurt istoric al S.C. Automobile Dacia S.A

Inainte de revolutia din anul 1989 in România, piata auto nu dispunea de un grad sporit de diversificare a produselor, cotele cele mai mari de piata fiind deținute de catre cei trei producătorii autohtoni, si anume: Dacia, Oltcit și ARO, care comercializauun numar redus de modele, chiar daca cererea devansa posibilitățile ofertanților. Deficitul auto prezent in cadrul pietei este completat prin importuri în principal din țările membre ale Consiliului de Ajutor Economic Reciproc. (a se vedea organigrama din anexa 1)

S.C. Automobile Dacia S.A este primul constructor auto din Romania care are o istorie de mai mult de trei decenii, si care in anul 1999 a devenit a doua marcă a Grupului Renault. Aceasta companie este liderul pietei de profil din România, fabricand aproximativ 70% din producția auto națională si fiindcentrul în jurul căruia s-a format și dezvoltat o întreagă industrie de profil.

S.C. Automobile Dacia S.A are sediu socia la Mioveni-Argeș, si principalele domenii de activitate sunt reprezentate de proiectare, productie si comercializare de autovehicule și subansamble, echipamenteși piese de schimb aferente acestora, dispunand de un Centru de Studii, Cercetare și Dezvoltare.

Activitatea de productie se realizeaza pe Platforma de la Mioveni (care este desfasurata pe o suprafață de aproximativ trei kilometri pătrați) și care este impartita în trei poli, si anume:

Uzină de Caroserie – Montaj, care are o capacitate de fabricatieanuala de aproximativ 120.000 vehicule, fiind structurata pe departamente de presaj, caroserie, vopsitorie și montaj General.

Uzină Mecanică, pentru fabricarea motoarelor si cutiilor de viteze. Producerea semifabricatelor turnate de care componentele mecanice au nevoiese realizeaza in sectiile de Turnătorie și Forjă.

Zonă Industrială de Furnizori, unde se realizeaza fabricarea echipamentelor și componentelor diverse precum scaune, cablaje, elemente de interior etc.

Vânzarea directă se realizeaza printr-o retea de 88 concesionari, aflati pe tot teritoriul national și care este în plină expansiune și la nivel mondial, prin Direcția Comerciala Internaționala.

Uzina de Autoturisme Pitesti a început sa fie construita în anul 1966, la Colibasi, in judetul Arges. Dupa ce contract de licenta între Renault si statul român a fost semnat în anul1968, a inceput productia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, iar3 ani mai tarziu a fost urmat de Dacia 1300 sub licenta R12.

In perioada 1970-1980, S.C. Automobile Dacia S.Aa marit gradul de diversificare a produselor, dezvoltandu-si oferta cu mai multe tipuri de autovehicule de persoane si utilitare. Astfel ca, incepând din 1978, S.C. Automobile Dacia S.A.a continuat i Forjă.

Zonă Industrială de Furnizori, unde se realizeaza fabricarea echipamentelor și componentelor diverse precum scaune, cablaje, elemente de interior etc.

Vânzarea directă se realizeaza printr-o retea de 88 concesionari, aflati pe tot teritoriul national și care este în plină expansiune și la nivel mondial, prin Direcția Comerciala Internaționala.

Uzina de Autoturisme Pitesti a început sa fie construita în anul 1966, la Colibasi, in judetul Arges. Dupa ce contract de licenta între Renault si statul român a fost semnat în anul1968, a inceput productia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, iar3 ani mai tarziu a fost urmat de Dacia 1300 sub licenta R12.

In perioada 1970-1980, S.C. Automobile Dacia S.Aa marit gradul de diversificare a produselor, dezvoltandu-si oferta cu mai multe tipuri de autovehicule de persoane si utilitare. Astfel ca, incepând din 1978, S.C. Automobile Dacia S.A.a continuat autonom fabricatia de autoturisme derivate ale gamei Renault 12.

In anul 1995 a fost lansat primul autoturism conceput in totalitate in Romania, si anume Dacia Novasi s-a restructurat compania într-o societate de productie si strategie, avand 7 filiale comerciale. Astfel ca, in 2008 atunci cand compania a aniversat 4 decenii de existenta, de pe portile uzinei a iesit vehiculul cu numarul 4.000.000, tot atunci, compania obtinand si Certificatul de atestare a ImplementariiSistemului Calitatii ISO 9001 si a realizat recordul de productie de 156.000 unitati.

Obiectul de activitate al companie consta in productia si comercilizarea il constituie de automobile, piese de schimb, unelte si diverse instalatii necesare industriei auto, avand un capital de 685.138.874 lei impartit in acelasi numar actiuni, fiecare cu o valoarea nominala de 1 leu.

Conform Bursei de Valori Bucuresti, actionarii semnificativi sunt:

Renault cu cota in capitalul social de 50,96%,

Romanian Investment Company Cyprus Ltd. cu cota in capitalul social de 5,24%

Broadhurst Investment Ltd. cu cota in capitalul social de 5,12%.

La data de 2 iulie 1999, este semnat contractul de privatizare al companiei care devine o marca a Grupului Renault, si care are ca misiune primordiala sustinerea expansiunii Grupului pe piețele in curs de dezvoltare. In anul 2000 s-a realizat lansarea modelului Dacia Super Nova, ca o prima concretizare a colaborarii franco-romane, iar in anul 2004 este lansat modelul de succes Logan, care a devansat toate asteptarile cu privire la vanzari pe care grupul le avea vizavi de acest model. Peste inca 4 anu, in 2008 a avut loc lansarea unui nou model, Dacia Sandero.

Obiective pe termen mediu si lung ale Renault si Dacia sunt:

cresterea gradului de diversificare al ofertei destinata pietelor in curs de dezvoltare,

sporirea gradului de productivitate,

fabricarea produselor finite la costuri optime de eficienta si eficacitate.

Louis Renault a fost un tânăr de 21 de ani care la întâlnireade la un restaurant de pe strada Helder pentru sarbatorirea revelionului cu câțiva prieteni, a sosit spre surprinderea tuturor cu un vehicul conceput si construie chiar de el, si care nu era nici pe departe un elev eminent, si în dauna studiilor, cea mai mare parte a timpului sau o dedica mecanicii, avand amenajat si un atelier în curtea din Billancourt. In adolescenta, el a pus bazele unei o ambarcațiuni cu motor cu abur, iar mai apoi a construit un generator de vapori. Acesta a renunta la meseria de inginer pentru a fi desenator la Delaunay-Belleville, pentru ca mai tarziu sa conceapa modelulRenault tip A.

In perioada1899 -1939, Renault aprodus 290 de modele in peste un milion de automobile.

Compania de drept roman Renault Romania S.A., filialaa grupului Renault S.A., afostconstituita la 1 iulie 2001, acoperindactualmenteintregulteritoriulal Romaniei.

Infiintarea companiei Renault Romania, prin intermediul preluarii activitatii de import si distributie de autovehicule Renault la nivel national, este o etapa logica in expansiunea marcii Renault.

Renault, se afla în topul global al primelor 5 grupuri de constructori de autovehicule, are ambiția sa isi continue expansiuneala nivel mondial, sub marca:" Renault. Créateur d'automobiles " .

In 2003, Renault a preluat importul si distributia vehiculelor de tip Nissan de la nivel national, în cadrul consolidarii sinergiilor comerciale in interiorul Aliantei Renault-Nissan, marcand astfel o noua etapă a punerii la un loc a forțelor comerciale ale celor două societati, în respectul identității fiecărei mărci.

Pentru a percepe mai bine importantă grupului Renault pe piata nationala, vom realiza o scurtă analiză a indicatorilor economico-financiari obtinuti de grupul Renault atat la nivel mondial, cat si la nivel national.

Marca Renault este intelesa la nivel national precum o marcă din clasa de mijloc, chiar daca gama de produse foerite cuprinde atat modele care se adreseaza atat unui mare segment de cumpărători cat si cumparatorilor cu cerinte “iesite din tipar.”

Evolutia indicatorilor economico-financiari in perioada 2010-2013

In anul 2013, piata nationala a autoturismelor a crescut de doua ori mai mult fata de previzionarile realizate de specialistii in domeniu, cu 33,7%, crestere care a survenit dupa trei ani de crestere solida astfel ca:

in anul 2012 a avut loc o crestere de 8,7% fata de anul precedent;

in anul 2011 a avut loc o crestere de 22,4% fata de anul precedent;

in anul 2010 a avut loc o crestere de 20,8% fata de anul precedent;

Piața autoturismelor din 2013 a fost de 2,15 ori mai mare fata de cea din anul 2012, care a fost cel mai slab an al pietei de profit de după anul 1990.

Anul 2013 a fost anul in care s-au întregistrat mai multe recorduri pentru piața autoturismelor noi:

cel mai sporit grad de crestere anuala, de 33,7% (precedentul record fiind de doar 24,3% înregistrat in 1998);

cel mai mare nivel al vanzarilor: 365.523 (precedentul record 343.768 în 2006);

cel mai mare nivel de sporire al vânzărilor auto produse in Romania : 34,6%.

Rezultate foarte bune au fost inregistrate la nivelul tuturor sectroarelor din domeniul auto, producția națională sporind cu aproximativ 30,8%. Cei doi producatori importanti, Dacia și Daewoo, realizand creșteri semnificative față de cele inregistrate in anul anterior, compania Daewoo înregisrand chiar cel mai mare ridicat grad al producției de dupa 1996, an in care a inceput sa produca în România, inregistrand peste 117.000 automobilemajoritatea fiind de tip Logan. Ca si in cazul Daewoo, si la Dacia a avut loc o creșterea semnificativa cu o treime a producției față de nivelul atins in 2012, mai ales în condițiile în care s-a realizat o modificare importanta a gamei sortimentale oferite.

Exportul de produse a sporit deasemenea semnificativ, cu aproximativ 84%, chiar dacă totalul de cca. 120.000 de unități este devansat de cifrele care s-au inregistrat în cea dintai parte a anilor 1990. Perspectivele pentru exportul de produse sunt apreciabile.

Piața automobilelor a sporit in mod echilibrat. Asadar la autoturisme au fost înregistrate creșteri aproape egale atât la import, cât și la producția de la nivel national, raportul dintre cele naționale și cele din import pastrandu-se aproape neschimbat față de 2012.

Piața automobilelor se afla în continuare sub dominatia producatorilor naționali, desigur pe segmentele de piață in cadrul carora activează aceștia, si anume autoturisme și comerciale ușoare. Astfel, la autoturisme, jumatate din piață este acoperită de producătorii naționali, aproximativ 41,2% de Dacia și 8,6% Daewoo, iar in cazul comercialelor ușoare 71%.

In cazul autoturismelor din import, cele dintai poziții ale clasamentului s-au păstrat din 2012, astfel lider este în continuare Renault, fiind urmat de cei de la Volkswagen. Pentru pozițiia a treia si a patra a avut loc un schimb față de 2012,astfel ca Skoda ocupa locul trei în fața lui Ford.

Asadar, in urma celor prezentate mai sus, se impune analiza cifrei de afaceri, veniturilor, cheltuielilor si profitului.

Tabelul nr. 1. Evolutia cifrei de afaceri in perioada 2010-2013

*surse interne “Renault Romania”

Figura nr. 1. Evolutia cifrei de afaceri

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa: prelucrare autor

Constructorul auto Dacia, subsidiara a grupului “Renault Group”,asa cum se poate observa sin din tabelul si figura de mai sus, a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri mult mai mare fata de anul precedent. Această sporire se datorează și faptului că in 2013 compania a vândut cu mai mult de 9,3% mai multe automobile față de 2012, , producand cu 9,5% mai multe.Asadar, evolutia acestui indicator este una propice companiei.

Tabelul nr. 2. Analiza indicelui de dinamică ș ia ritmului de dinamică a cifrei de afaceri

*Surse interne “Renault Romania”

Cifră de afaceri a companiei a crescut în anul 2011 față de anul 2010 cu 65 puncte procentuale. Contribuția pe care exportul a avut-o la această cifră de afaceri a fost de aproape 348 milioane euro, de trei ori mai mult față de anul anterior. Indicele de dinamică ne demonstrează că în perioada 2010-2012 cifra de afaceri inregistrata la nivelul Grupului a avut creșteri importante , pentru ca anul 2013 să aducă o diminuare ca urmare a taxei de primă înmatriculare , dar și a sporirii prețului cu aproximativ 1.5% la autoturisme , creștere care a fost inregistrat datorita nivelului ridicat al petrolului și costurilor materiilor prime.

Astfel, se observă că în mărime absolută, cifra de afaceri a înregistrat o evoluție pozitivă, crescând în 2011 față de 2010 cu 65 %, în 2010 față de 2010 cu 119% și în 2013 față de 2012 cu 49%.

Tabelul nr. 3 Analiza cheltuielilor(lei) in perioada 2010-2013

*Surse interne “Renault Romania”

Fața de perioadele precedente s-au înregistrat creșteri ale cheltuielilor datorate creșterii prețurilor la energia electrică, investițiilor în baza tehnico-materială , care trebuie să se ridice la standardele europene și cheltuielilor salariale și de protocol.

Tabelul nr. 4 Analiza cheltuielilor (procente)

*Surse interne “Renault Romania”

Sporirea cheltuielilor inregistreaza un procent ridicat mai ales în anul 2010 , când Grupul Renault a realizat investiții mari in vederea modernizarii fabricii de la Mioveni, judetul Arges.

Figura nr.2. Evolutia cheltuielilor in perioada 2010-2013

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa: prelucrare autor

Din graficul si figura de mai sus, se poate observa că indicatorul cheltuieli a inregistrat o evoluție puternic crescătoare, crescând în anul 2011 față de 2010 cu aproape 64%, în 2012 față de 2011 cu 116% și în 2013 față de 2010 cu 54%.

Cresterea cheltuielilor a avut următoarele cauze:

sporirea cheltuielilor realizate in scop publicitar;

sporirea prețurilor pentru energie și combustibili;

extinderea, echiparea și modernizarea birourilor companiei;

sporirea gradului investitional;

sporirea cheltuielilor cu salarile personalului;

sporirea cheltuielilor de protocol.

Tabelul nr. 5 Analiza veniturilor(lei) in perioada 2010-2013

* surse interne “Renault Romania”

Evolutia veniturilor , de la 42.292.331 în 2010 până la 227.962.176 în 2013, s-au datorat sporirii volumului fizic al vânzărilor. In ceea ce privesc vanzarile, anul 2013 a adus grupului Renault o sporire de 2,1% la nivel global până la 2,48 de milioane de automobile

Tabelul nr. 6 Analiza veniturilor (procente)in perioada 2010-2013

* surse interne

Indicele de dinamică arata faptul ca in perioada 2011-2012 veniturile au atins o cotă memorabilă , anul 2011 fiind considerat un an semnificativ in evoluția Grupului Dacia Renault . În anul 2011, Dacia a devansat toate recordurile de vânzări pe care le-a inregistrat până acum, atat la nivel national, cat si in ceea ce privesc exporturile, livrand in total 164.406 de automobile.

Figura nr.3. Evolutia veniturilor in perioada 2010-2013

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa: prelucrare autor

Analizand graficul si tabelele de mai sus putem observa că veniturile au înregistrat o creștere semnificativă, asadar au crescut în anul 2011 față de 2010 cu 64%, în 2012 față de 2011 cu 123% și în 2013 față de 2012 cu 48%.

Aceasta sporire a nivelului veniturilor a fost posibila pe baza urmatoarelor actiuni:

perceperea unui nivel tarifar mai mare care a avut la baza sporirea gradului calitativ al serviciilor și produselor oferite de catre companie;

vânzarea unui număr mai mare de automobile;

sumele inregistrate din diferențele de curs valutar.

Aceasta creștere semnificativa a veniturilor a fost posibila si ca urmare a succesului înregistrat în vânzarea modelului Logan care incontinuare este considerat de catre specialistii domeniului cea mai bună realizare a Grupului Dacia Renault .

Tabelul nr. 6 Analiza profitului(lei) in perioada 2010-2013

* surse interne “Renault Romania”

Conform declarațiilor date de vicepreședintele Cătălin Stroe,Dacia a o obținut un profit net de peste 100 milioane euro în anul 2010 , cu aproape 80% mai mare decât în 2011, iar cifră de afaceri a crescut cu 29%, până la 1,55 miliarde euro, pe fondul creșterii vânzărilor cu aproape 10%. Profitul net după impozitare inregistrat a fost de 100,6 milioane euro, adica aproape 6,5% din cifră de afaceri.

Tabelul nr. 7. Analiza profitului(procente) in perioada 2010-2013

* surse interne “Renault Romania”

In anul 2013, producătorul național de autovehicule Dacia a inregistratun profit net după impozitare de aproximativ 145 de milioane de euro. Acesta este al treilea an în care societatea deținută de grupul Renault a inregistrat profit, după ce în 2012 acest indicator a fost de 100,6 milioane de euro, iar în 2011 s-a raportat un nivel al profitului de 57 de milioane de euro. Aceasta sporire a profitului s-a bazat pe creșterea producției și a vânzărilor întregii game Logan.

Figura nr.4. Evolutia profitului in perioada 2010-2013

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa: prelucrare autor

Analizand datele prezentate in tabelele de mai sus si pe grafic, se observa o evoluție oscilantă a profitului, cu o creștere spectaculoasă în 2012 și o scădere semnificativ în 2013 de 60%. Cauzele care au stat la baza acestei evoluții sunt urmatoarele:

sporirea cheltuielilor totale;

sporirea prețurilor și tarifelor;

folosirea unei mari cantități de valută cu viteză de circulație sporita și inregistrarea de profit din diferențele de curs valutar;

sporirea actiunilor publicitare;

sporirea cheltuielilor cu salariile și a personalului numeric angajat;

sporirea gradului investitional ca urmare a deschiderii în 2012-2013 a unor noi birouri in țară;

sporirea cheltuielilor realizate in scopul echiparii si modernizarii birourilor companiei.

În anul 1999, grupul Renault a facut toate demersurile necesare pentru a cumpara un pachet de 51% din acțiunile celui dintai constructor auto din Romania. Investiția realizata de francezi,a fost perceputa ca fiind una cu un grad sporit de risc la acea vreme, formand premisele relansarii producției auto de la nivel national și impunerea mărcii Dacia la nivel global. Alături de suma de 50 milioane de euro pe care Grupul Reanult a platit-o statului român, începând cu 2000, alte zeci de milioane s-au cheltuit in vederea dezvoltarii si retehnologizarii uzinei de la Mioveni, unde actualmente grupul francez detine 99,3% din actiuni. In conformitate cu date puse la dispozitie de catre companie, până la finalul anului trecut grupul din Hexagon a realizat o ivnestitie de 630 de milioane de euro, iar pentru 2014 este rezervată suma de 200 milioane de euro (cea mai mare sumă de până acum). Creșterea investițiilor și lansarea unor produse competitive contribuit la sporirea cifrei de afaceri.

Capitolul 2. Formarea resurselor umane

2.1. Definriea resurselor umane ale unor organizatii economice

Factorul muncăeste cel mai important factor de producție. Resursele umane au un rol deosebit în cadrul firmei din următoarele motive :

“crează bunuri, servicii și lucrări,

pun în mișcare ceilalți factori de producție și influențează eficienta folosirii resurselor firmei,

creează noi idei, noi tehnologii și noi soluții de organizare și de îmbunătățire a activității firmei.”

Decizia cea mai importantă în domeniul resurselor umane este folosirea acestora în scopul realizării unui număr cât mai mare de soluții noi. În acest scop trebuie să se acționeze în următoarele direcții :

“motivarea mai bună a creatorilor,

evaluarea ideilor într-un interval de timp foarte scurt,

încurajarea persoanelor care au putere de creație

realizarea unei atmosfere corespunzătoare creației.”

2.2. Formarea si perfectionarea personalului

Formarea este activitatea complexă prin care salariații își însușesc cunoștințele necesare realizării unor sarcini, ocupații din cadrul firmei.

Formarea se face într-un cadru organizat. Perfecționarea este un proces complex prin care angajații unei întreprinderi își îmbogățesc cunoștințele. Perfecționarea se face pe baza unor programe special stabilite de întreprindere. Formarea și perfecționarea se poate face prin:

Instituții de învățământ superior

Programe de perfecționare în afar firmei

Programe în cadrul firmei

Metode didactice adecvate (simulări, jocuri manageriale, teste etc.)

Evaluarea personalului reprezintă o activitate prin care se fac judecăți de valoare asupra salariaților din firma.

Evaluarea se face în scopul formulării de aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor.

Pe baza evaluării se stabilesc recompense și sancțiuni. Evaluarea se poate face prin mai multe metode.

2.2.1. Necesitatea formarii resurselor umane

Modificarile contemporane care s-au realizat la nivelul sectorului economic i-au facut pe manageri sa se adapteze deplasandu-si atentia de la resursele natural ale organizatiei, catre cele intelectuale, examinand astfel atent nivelul de cunostinte pe care activitatea companiei se sprijina. Fiecare companie poseda un anumit patrimoniu de talente, un anumit nivel al cunostintelor si experientelor pe care etse necesar sa le gestioneze in conditii de eficienta si eficacitate. Compania trebuie sa fie in masura de a maximize acest patrimoniu, asigurandu-si perenitatea prin procesul de formare si prin intermediul punerii in aplicare a unui ansamblu de actiuni de transmitere sistematica a gradului de cunostinte si experiente pe care le-a dobandit de-a lungul timpului ( sa posede in acest sens o politica destinata domeniului formarii resurselor umane de care dispune).

Avand in vedere aceste observatii, la nivel teoretic au aparut de-a lungul timpului o serie de concepe noi, complementare, care au posibilitatea de a influenta nivelul de performanta obtinut la nivel organizational. Printre aceste concept putem enumera:

Managementul cunostintelor si experientei dobandite;

Teoria capitalului intelectual;

Invatarea si perfectionarea la nivel de organizatie;

Organizatia care invata;

Invatarea continua.

In Romania, teoria si practica de la nivel managerial sunt departe de a explica si a integra dimensiunile care apar ca urmare a dezvoltarii acestor noi concepte. Interesul care se manifesta in scopul valorificarii beneficilor care apar din aceste concept este firect avand in vedere modificarile continue care apar la nivelul sectorului economic, social si politic, si ca urmare a cresterii continue a dimensiunii concurentiale prezente in cadrul mediului de afaceri.

Filosofia de la baza conceptului de formare la nivel organizational sustine urmatoarele aspect:

Formarea este ingredientul primordial pentru supravietuirea de-a lungul timpului a organizatiei;

Formarea la nivel strategic, operational si la nivelul politicilor organizationale este necesar a se realize in mod constient, continu si integrat.

Raspunderea in ceea ce priveste crearea unui climat emotional in care tot personalul unei companii sa poata fi capabil de a se forma in mod permanent revine echipei managerial in mod decisive.

O companie care asigura formarea profesionala este:

O companie in care personalul isi poate spori permanent capacitatea de a genera rezultatele care se doresc a fi obtinute cu adevarat, compania in care sunt formate tipare inovative de gandire, mai largi, in care asteptarile de la nivel colectiv nu sunt ingradite, personalul angajat descoperind incontinuu cum poate sa invete la nivel colectiv.

O companie care este capabila de a facilita formarea resurselor umane prin intermediul creari si rafinariicu grad sporit de rapiditate, a capacitatii de care este nevoie pentru asigurarea succesului in viitor;

O companie care poate crea, dobandi, si transfera cunaostere, dar si de a isi modifica comportamentul in directia reflectarii noillor cunostinte accumulate de resursele umane angajate;

O companie care invata din experientem, dezvoltand programe de formare a resurselor umane in mod continuu, utilizand tehnici sistematice de rezolvare a problemelor care apar la nivel organizational, si care este capabila de a transfera cunoasterea, cat mai rapid si in conditii de eficienta, lanivelul tuturor departamentelor, prin diverse programe de instruire.

Formarea resurselor umane este asadar, o problema la care toate organizatiile trebuie sa fie capabile de a ii face fata, chiar daca nivelul cantitativ si cel calitativ variaza foarte mult de la o unitate la alta. Aceste variatii existente sunt inluentate de urmatorii factori:

Dimensiunea modificarilor din cadrul mediului exterior companiei (modificari la nivelul sectorului tehnologic, noi reglementari legislative etc.);

Modificarile care se realizeaza la nivel intern cum ar fi: noi procese de activitate, existent unor noi piete etc.;

Aptitudinile si calificarile fortei de munca disponibile;

Gradul de sprijin al dezvoltarii carierei pe plan intern venit din partea organizatiei;

Masura in care managementul se angajeaza fata de ideea ca formarea resurselor umane reprezinta elementul primordial al succesului economic al organizatiei in conditiile concurentiale manifestate in cadrul pietei in care compania isi desfasoara activitatea;

Nivelul de cunostinte si de aptitudini ale celor care raspund de efectuarea formarii resurselor umane angajate de organizatie.

Cele mai multe companii ideplinesc cerintele legate de formarea resurselor umane intr-o maniera “pomperistica” si cam la intamplare. Asadar, formarea resurselor umane are un caracter neplanificat si nesistematic. O parte din companii, incep insa sa isi stabileasca cerintele pe care le au cu privire la formarea resurselor umane, continuand prin procesul de proiectarea a activitatilor de formare, dupa care evalueaza rezultatele pe care le-au obtinut dupa ce au implementat procesul de formare la nivel organizational. Astfel de companii sunt cele care adopta o metodologie sistematica de formare a resurselor umane angajate in cadrul lor.

In vederea intelegerii importantei si continutului procesului de formare a resurselor umane este nevoie mai intai a se clarifica urmatoarele concept:

Prin conceptual de educatie intelegem orice activitate de invatare realizata pe o perioada indelungata de timp, si care are ca rezultat instruirea oamenilor in vederea indeplinirii unor roluri in cadrul societatii,

Prin conceptual de instruire intelegem acele activitati al caror scop este dobandirea de noi cunostinte si aptitudini care sunt specific realizarii unei anumite meserii sau unei anumite operatiuni,

Prin conceptual de perfectionare intelegem orice actiune de invatare care este dirijata mai degraba catre necesitatile viitoare, decat imediate, si care are in vedere mai mult progresul in cariera, decat un anumit grad de performanta curent. In central de atentie al activitatii de perfectionare, se afla in cele mai multe cazuri, cerintele viitoare legate de resursele umane ale companiei si cele de progres ale indivizilor la nivelul mediului professional al acestora. Spre exemplu, necesitatea managerilor de a avea posibilitatea utilizarii facilitatilor oferite de calculatoare in cadrul desfasurarii activitatii, necesitatea de a schimba indivizi cu o anumita vechime in campul muncii si care se afla in pragul pensionarii, su potentialii candidate din companie, necesitatea de a forma angajatii sa accepte schimbarile care pot aparea la nivel organizational.

Formarea resurselor umane la nivel organizational urmeaza in cele mai mutle cazuri o succesiune logica de actiuni, prezentata in urmatoarea figura:

Figura nr.5. Formarea-ciclul de baza

Sursa: Prelucrare autor

Realizarea in conditii de eficienta si eficacitate a procesului de formare a resurselor umane este puternic influentata de calitatile pe care le poseda cel care este desemnta cu aceasta activitate, Astfel, cel care este responsabil de formarea resurselor umane la nivel de organizatie trebuie:

Sa dispuna de un buget alocat unei astfel de activitati,

Sa aiba sarcina de a insera o politica de formare a resurselor umane in cadrul politicii generale a companiei,

Sa se afle la interferenta dintre domeniul de productie sic el de resurse umane si cel de planificare.

Figura nr.6. Etapele trainingurilor

Sursa: https://www.winbond.com/WinbondCMS/images/pic/001.gif

2.2.2. Determinarea nevoilor de formare a resurselor umane

Motivele pentru care este estential pentru buna desfasurare a activitatii unei organizatii sa se cunoasca si sa se analizeze necesitatile de formare a resurselor umane sunt urmatoarele:

Preocuparea de a cunoaste capacitatile angajatilor,

Preocuparea de a stabili ceea ce este necesar ca angajatii sa stie in scopul cresterii performanetei organizationale,

Dorinta de a forma programe de formare a a reusrselor umane angajate in companie, care sa fie centrate strict asupra nevoilor,

Preocuparea de a stabili obiective care pot fi masurate pentru programele de formare a resurselor umane,

Testarea corecta a nivelului de cunostinte si abilitati pe care resursele umane ale organizatiei le poseda,

Analizarea relatiei dintre cost si beneficiu realizata in cadrul diverselor programe de formare profesionala a resurselor umane.

In scopul stabilirii necesitatilor de formarea resurselor umane la nivel organizational se utilizeaza informatii care provin din urmatoarele surse:

Rezultatele obtinute de managementul previzional al resurselor umane care este un instrument privilegiat de stabilire a necesitatilor de formare,

Anchete informale si formale care acopera atat discutiile realizate la nivel informal cat si consultarile cu diversii manageri si executanti sau studiile sistematice aplicate asupra comportamentului lucratorilor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla in cadrul organizatiei,

Folosirea indicatorilor statistici de alerta,

Analiza sarcinilor si aptitudinilor pe care le poseda resursele umane

Metodele utilizate in culegerea informatiilor de care este nevoie pentru a stabili necesitatile de formare sunt urmatoarele:

Observarea,

Chestionarul,

Consultarea personalor-cheie,

Publicatiile (diverse reviste, ziare, buletine legislative, etc.),

Inverviuri,

Discutii de grup,

Teste,

Rapoarte si inregistrari.

2.2.3. Modalitati de formare a resurselor umane

Formarea resurselor umane poate fi realizata in diferite moduri, depinzand:

De cei care sunt implicate in cadrul desfasurarii sale (formae interna si formare externa),

De durata sa,

De ritmul desfasurarii sale.

Practica confirma ca alegerea dintre formarea externa sic ea interna se realizeaza pornint de la urmatoarele criterii de selectie:

Politica de relatii din cadrul orgaqnizatiei in cauza,

Tema actiunilor de formare a resurselor umane pe care organismele externe le propun,

Gradul de experienta acumulat cu privire la formarea resurselor umane din organizatie,

Gradul de profitabilitate previzionat a se obtine din fiecare cale de formare profesionala.

Per total, reusrsele umane care participa la formare prefer un organism extern, intructa in viziunea lor prezinta garantii de eficienta si eficacitate sporita si un anumit grad de independenta referitor la folosirea rezultatelor stagiilor de pregatire profesionala.

Durata de desfasurare a formarii resurselor umane ale unei organizatii este in stransa legatura cu mesajul tranasmis atat de catre sumele alocate pentru fiecare actiune, cat si de catre disponibilitatea celor care sunt inclusi in cadrul acestui proces de formare, aspectul primordial constand in optiunea referitoare la locul care se atribuie procesului productive curent in raport cu procesul productie viitor.

Astfel, in majoritatea cazurilor, activitatile echivalente unei luni de munca complete reprezinta maximum suportat pentru partile in cauza, in masura in care procesul de formare a resurselor umane intrerupe activitatea de productie a acelor resurse umane. Timpul pentru formare rezulta in urma unui arbitraj intre cele doua restrictii ale resurselor umane incluse in acest proces si anume: timpul afferent vietii personale si timpul aferent procesului productive curent al organizatiei respective.

Posibilitatile care exista in cadrul procesului de formare a resurselor umane necesita o anumita decizie referitoare la indivizii care abandoneaza sau nu procesul productive curent. Astfel in cele mai mutle cazuri formarea resurselor umane se realizeaza prin intermediul

Seminariilor care plaseaza diversele suvbiecte in cadrul unui context nou, favorizand concentrarea,

Conferintelor realizate la un anumit interval de timp care nu intrerup activitatea curenta,

Stagiilor serale care sa se realizeze in acelasi timp cu ciclul de munca productive,

Stagiilor cu program complet care sa inlocuiasca activitatea productive.

Diversele anchete care au fost realizate asupra indivizilor care au fost implicate in cadrul unor asfel de programe au demonstrate ca:

Opiniile sunt impartite in egala masura intre indivizii care prefer stagiile compacte si indivizii care prefera un proces de formare planificat pe baza activitatii lor profesionale,

Cea mai mare parte a celor anchetati nu cred in eficienta sedintelor de feormare profesionala care se realizeaza la interval mari de timp.

Activitatile de formare a resurselor umane cadre se realizeaz ain cadrul diverselor organizatii se diferentiaza de alte forme de dobandirea cunostintelor deoarece:

Se intocmesc in conformitate cu obiectivele stabilite la nivel organizational referitoare la profitabilitate: formarea resurselor umane este perceputa in general ca un mijloc prin care performanta companiei poate fi sporita.

Organizatia este cea care decide cu privire la formarea reusurselor umane, astfel individual implica poate sa beneficieze de experienta sa si poate sa icnerce sa o fructifice pe parcursul vietii sale profesionale,

Afecteaza in mare masura itmpul de lucru, neadresandu-se decat unor agenti activi,

Da nasterea in cele mai multe cazuri unor activitati punctuale, nedesfasurandu-se in mod obligatoriu continuu.

Formarea resurselor umane la nivel organizational imbraca mai multe forme, intre care cele mai vizibile nu sunt neaparat cele care participa cel mai mult la procesul de transmitere al cunostintelor. In acest sens, putem evidentia:

Ucenicia

Procedurile de educare formalizate cum ar fi cursurile, stagiile, seminariile

Formarea la locul de munca care este o cale esentiala de formare profesionala intrucat orice salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla, invata muncind.

In este dificil de masurat nivelul costurilor ascunse si efectele pe care le are acest tip de formare profesionala, intrucat sunt amestecate cu diverse alte tipuri de incidente.

De la o companie la alta, niciodata doua activitati de formare a resurselor umane nu sunt identice, nici macar inc adrul aceleasi organizatii, fiind foarte util in vederea folosirii procedurilor omogene de control si de studio cu privire la scopurile activitatii de formare profesionala, sa se grupeze activitatile de formare a resurselor umane in functie de:

Caracteristicile celor care sunt implicate in cadrul procesului de formare a resurselor umane,

Tipul de formare aplica la nivel organizational,

Dimensiunea grupului care se doreste a fi perfectionat din punct de vedere professional.

Indivizii care sunt implicate in formare se pot grupa in trei categorii , in functie de intensitatea relatiilor lor cu ciclul de munca productive:

Lucratori direct productive

Maistri

Manageri si functionari

Activitatile de formare profesionala pot avea in vedere:

Metode productive

Metode de gestiune

Tehnici de management si relatii umane.

2.2.4. Metode si tehnici de formare a resurselor umane

Problematica referitoare la alegerea metodelor pedagogice depinde de urmatorii factori:

Motivatia,

Stimularea,

Reactia,

Controlul.

“Motivatia pe lunga durata” determina interesul cu privire la stagiul de pregatire profesionala si este o problema referitoare la selectia indivizilor care vor fi implicate in formarea profesionala realizata la nivel organizatoric. “Motivatia de moment” depinde de gradul de atractivitate al programului de invatamant.

Stimularea este stabilita in functie de grupul in care individual va incerca sa se integreze, iar in cazul aceasta este foarte puternica poate sa conduca la diverse conflicte care ar putea dauna procesului de invatare, in caz contrar poate sa conduca la pasivitate din partea indivizilor implicate.

Reactia reurselor umane implicate in procesul de formare este indispensabila intrucat se poate ajunge la situatia in care cursantii sa fie cei care formuleaza cunostintele.

Controlul se realizeaza informal in procesul de invatare, sub stricta supraveghere a formatorilor si prin autocontrol executat de cursanti.

Statisticile realizate asupra problematicii formarii resurselor umane arata ca:

8/10 din invatarea exercitata de indivizi este realizata pe calea vizuala si doar 2/10 pe cea auditiva.

Testele de memorizare demonstreaza faptul ca invidizii retin in medie cam 10% din ceea ce citesc, 20% sin ceea ce inteleg, 30% sin ceea ce vad si 50% din ceea ce vad si inteleg.

Mijloacele si metodele de formare profesionala utilizate in practica sunt:

Dobandirea de cunostinte teoretice in cadrul diverselor cursuri, pornind de la carti, filme etc., care fac posibila definirea unor termini noi, acumularea unui limbaj specific si adaptarea la proceduri innovative de lucru.

Mijloace de stabilire, in esenta pe baza unor cazuri scrise sau filmari care fac posibila stabilirea unei reactii mai rapide din partea cursantilor, nefiind implicate in actiune,

Mijloace de stimulare (jocuri de roluri care ii implica pe indivizi, testandu-le reactiile),

Mijloace de reflective critica,

Actiuni controlate “pe teren” care permit largirea domeniului in care pot fi aplicate cunostintele care au fost invatate.

Alegerea metodelor si tehnicilor de formare a resurselor umane depinde in mare masura de stilul de invatare pe care cursantii in au. Astfel , potrivit lui Kolb, putem distinge patru stiluri de invatare, si anume:

Convergent,

Divergent,

Asimilator,

Adaptor.

In cele mai multe cazuri, metodele de formare a resurselor umane implica in mod diferentiat diversii participanti, astfel putem identifica:

Metode de formare pasiva,

Metode de formare activa,

Metode de formare prin stimularea creativitatii,

Metode de formare in system outdoor.

Din categoria metodelor de formare profesionala pasiva putem aminti:

Metode afirmative de formare a resurselor umane care se refera la prezentarea conceptelor, ideilor, afirmatiilor de catre persoana responsabila de procesul de formare si insusirea acestora de catre persoanele implicate in procesul de formare-cursanti. Astfel, pentru a inregistra succesul procesului de formare este nevoie ca cel responsabil cu formarea sa posede cunostintele necesare iar cursantul sa fie un elev silitor care invata.

Metode interactive de formare care prevad ca acumularea cunostintelor sa fie realizata prin adresarea unui set de intrebari care sa fie orientate in directia gasirii unor solutii pentru diversele problem. Astfel, se impune respectarea urmatoarelor principia:

Nevoia realizarii unei analize logice,

Decuparea unor anumite perioade scurte de informare care sa fie urmate de diverse intrebari, permitand cursantului sa deduca sau induca raspunsul,

Memorarea este posibila prin intensitatea atentiei si reflectia persoana diferita.

Metode de formare prin descoperire care faciliteaza trecerea de la metodele pasive de invatare la cele active, bazandu-se pe ideea conform careia conditionarea vointei unui individ se poate efectua prin intermediul unei tehnici de stimulare a reactiilor pozitive si inhibarea celor negative.

Metodele de formare active au la baza gradul de atentie, motivatie si capacitatea de intelegere pe care cursantul o poseda, eliminand notele de autoritate, rigiditate intalnite in cele mai multe cazuri in metodele clasice de formare. In cadrul acestor metode uneori formatori se tem ca pot pierde autoritatea pe care pozitia de dascali le-o confera, iar cursantii se tem sa nu piarda securitatea metodelor clasice de formare. In cele mai multe cazuri, se utilizeaza simularile, jocurile de roluri, mimogramele si sociogramele.

Metodele de formare prin stimularea creativitatii vizeaza:

Brainstroningul,

Sinectica.

Indiferent de metoda de formare a resurselor umane utilizata de companie, nivelul costurilor creste. Astfel:

Costul formarii externe este compus din:

Valoarea facturilor activitatilor de formare pe care le emit diversele organism externe,

Cheltuieli de transport si cazare a invidizilor,

Remunerarea cursantilor,

Costul formarii interne etse compus din:

Remuneratia celor de pe pozitia de formatori

Remunerarea cursantilor

Cheltuieli efectuate cudiversele echipamente.

2.2.5. Efectele formarii si masurarea lor

In practica, diversitatea relativa a mijloacelor utilizate in procesul de formare a resurselor umane se afla in mod paradoxal, in contrast cu importanta cheltuielilor angajate.In cele mai multe cazuri, cheltuiala este angajata fara a exista o informare referitoare la efectele care se preconizeaza sau la alternativele posibile.

Crestera calității resurselor umane trebuie să se bazeze pe imitarea creativă și pe aplicarea unui management creativ și inovator prin care să se asigure modificarea produselor și a serviciilor, precum și dezvoltarea altora noi care să răspundă cerințelor identificate pe piață.

Acest deziderat nu poate fi soluționat favorabil dacă nu se promovează cu perseverență învățarea continua, adică dacă angajații nu sunt îndemnați să participe la cursuri de perfecționare profesională, la instruiri și sesiuni organizate pe domenii de interes sau pe obiective bine definite.

În cadrul compartimentelor trebuie să se implementeze convingerea că instruirea personalului reprezintă cheia inovării – sursă reală de profit, capabilă să garanteze supraviețuirea unității și stabilitatea angajaților.

Intensificarea pregătirii profesionale mărește în mod real calitatea angajaților. Cu cât se investește mai mult în acest domeniu, cu atât rezultatele generale ale agentului economic sunt mai bune, iar calitatea calitatea profesională a angajaților se înscrie într-o dinamică ascendentă atât de dorită de fiecare manager.

Având în vedere aceste realități, pregătirea, instruire și perfecționarea profesională a angajaților este necesar să devină din ce în ce mai mult o activitate de bază în cadrul agenților economici, care să se desfășoare în mod continuu în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către angajați a sarcinilor și atribuțiilor ce le revin.

Figura nr.7. Efectele formarii

Sursa: prelucrare autor

Pentru exemplificare, propunem urmatorul exemplu:

Figura nr.8. Exemplu- efectele formarii

Sursa: prelucrare autor

Codul Muncii prevede ca obiective principale ale formării profesionale următoarele:

adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

obținerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activităților profesionale;

prevenirea riscului șomajului;

promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale

Astfel se constata faptul ca in cele mai multe cazuri in practica, doar primul nivel poate fi examinat, ceea ce in cele mai mutle cazuri este insufcient. Asadar, nu exista nici o corelatie sigura intre succesul pegagogic al unei activitati si schimbarea comportamentelor., care nu conduce in mod cert la o evolutie pozitiva a randamentului.

Evaluarea rezultatelor pedagogice ale formarii resurselor umane revine formatorilor.

Formarea presupune totodata si transformarea structurilor, a raporturilor de forta si a ierarhiei puterilor, introducerea formarii profesionale in cadrul organizational neffind neutral.

In cele mai multe cazuri, efectele generate de procesul de formare a resurselor umane sunt pozitive, insa formarea poate provoca si conflivte, frustrari si anumite dezechilibre cum ar fi:

Distorsionarea intre cunostinte si putere

Frustrarile formarii

2.2.6. Rolul coaching-ului in dezvoltarea resurselor umane

Cele mai multe companii lucreaza actualmente cu un nivel al bugetelor din ce in ce mai mic si cu un numarscazut de angajati. Gradul de cunoastere si abilitatile care se cer lucratorilor fiint tot mai mari.Astfel se impune o noua metoda de formare si dezvoltare profesionala, generatoare de costuri scazute si care are efecte rapide.

Coaching-ul reprezinta acel proces interactive prin care indivizilor lesunt oferite instrumentele, cunostintele si oportunitatile necesare evolutiei si eficacitatii.

Trasaturile acestui proces interactiv sunt urmatoarele:

Proces continuu care se realizeaza pe o perioada stabilita de timp, sub forma mai multor sedinte, nefiind o conversatie ocazionala,

Proces de orientare a personalului spre invatare si punere in practica a cunostintelor accumulate in cadrul procesului de invatare,

Metoda de concentrare a eforturilor, sporirea performantelor si descoperirea necesitatilor cu privire la procesul de formare

Ajutor acordat personalului angajat pentru a se integra in cadrul grupurilor formate la nivel organizational,

Orienteaza angajatul spre gasirea de diverse solutii pentru problemele aparute,

Abordeaza toate elementele care au impact asupra succesului professional si al confortului personal.

Situatiile care necesita coaching sunt urmatoarele:

In momentul in care personalul angajat manifesta o micsorare de interes fata de actiunile profesionale,

Inmomentul in care salariatii sunt depasiti de situatie, avand tot mai multe sarcini care le revin,

In perioadele de timp calme, atunci cand salariatii isi intensifica efortul acordat dezvoltarii profesionale,

In oricare situatie in care salariatii vor sa isi recastige increderea in fortele pe care le au.

Succesul acestul proces interactive presupune gasirea raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Cand se desfasoara acest proces?

Unde se desfasoara acest proces?

Cat timp se desfasoara acest proces?

Activitatile cheie ale coaching-ului sunt urmatoarele:

Stabilirea oportunitatilor pentru acest proces,

Confirmarea faptului ca angajatul este pregatit pentru acest proces.

Capitolul 3. Resursele umane la S.C. Automobile Dacia S.A.

Personalul încadrat în cadrul societății comerciale poate fi structurat după mai multe criterii la care se poate apela în analiza economică și în fundamentarea analizei și evoluția viitoare a resurselor umane în funcție de obiectivele și scopul analizei, centrul de decizie care utilizează informația, gradul de detaliere al analizei etc.

Numarul salariatilor a scazut cu 171 de persoane in 2011, de la 13.823, la 13.652. Dintre acestia, aproape 9.000 fac parte din personalul direct productiv, peste 1.600 sunt din conducere, 1.706 persoane alcatuiesc personalul administrativ, iar aproximativ 1.400 sunt din categoria personal indirect productiv.

Cheltuielile cu salariile au crescut in 2011 cu aproape 20%, de la 586 milioane lei (2010), la 680 milioane lei. Cheltuielile cu asigurarilw sociale s-au cifrat la 175 milioane lei anul trecut.

Analiza structurii salariaților se face avându-se în vedere următoarele criterii:

ponderea categoriilor de personal, rezultate din aplicarea criteriului , în totalul salariaților;

numărul de salariați din alte categorii

Frigura nr.7 Efectiv personal 2011-2013

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa: prelucrare autor

Asa cum se poate observa si din graficul de mai sus, numarul de angajati a scazut ep parcursul perioadei analizate, ajungand de la 13652 angajati in anul 2011 la un numar de 13500 angajati in anul 2013.

In cadrul procesului de exploatare si comercializare salariații companiei S.C. Automobile Dacia S.A. se grupeaza in în :

muncitori;

ingineri, economiști și tehnicieni;

personal de conducere.

Muncitorii sunt grupați astfel:

în funcție de raportul față de procesul de exploatare: -muncitori de baza;

-muncitori auxiliari.

în funcție de nivelul de calificare: -muncitori calificați;

-muncitori necalificați.

în funcție de posibilitatea determinării manoperei pe unitatea fizica sau valorica de producție: -muncitori direct productivi;

-muncitori indirect productivi.

Structura salariaților pe aceste categorii este influențată, în principal, de sensul și intensitatea acțiunii următorilor factori :

creșterea gradului de înzestrare tehnică a muncii, a gradului de automatizare și a complexității proceselor tehnologice solicită sporirea într-un ritm mai mare al numărului de ingineri și tehnicieni în raport cu numărul de muncitori;

aceeași tendință se manifestă și ca efect al scurtării duratei de viață a produselor, a necesitații ridicării calității produselor care necesită sporirea volumului de muncă în domeniul cercetării-dezvoltării;

implementarea progresului tehnic are ca efecte și:

-reducerea consumului total de muncă;

-reducerea necesarului de muncitori direct productivi;

-creșterea numărului de personal pentru supraveghere, servire și întreținere a sistemelor de producție;

-deplasarea centrului de efort de la cel fizic la cel intelectual-psihologic;

perfecționarea sistemelor de conducere, implementarea sistemelor informatice integrate au ca efecte și reducerea consumului de munca în activitatea de conducere și în sectoarele funcționale;

dezvoltarea sectorului de servicii duce la diminuarea personalului în domeniul întreținerii și reparațiilor, a personalului de serviciu

se pot reține ca tendințe în modificarea structurii salariaților, pe fondul creșterii generale a nivelului de instruire, calificare și a reducerii consumului total de muncă

-creșterea într-un ritm superior a personalului tehnic, superior calificat;

-schimbarea raportului dintre muncitorii de bază și cei de servire(auxiliari) în favoarea celei de-a doua categorii;

-diminuarea numărului și ponderii personalului din compartimentele funcționale;

-sporirea ponderii personalului calificat în totalul salariaților și , implicit, diminuarea ponderii muncitorilor necalificați;

-extinderea, într-un ritm mai mare, a retribuirii după timpul lucrat.

Situatia personalului in functie de functia ocupata a fost urmatoarea

:

Frigura nr.8. Categorii personal 2011

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa: prelucrare autor

Frigura nr.9 Categorii personal 2012

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa: prelucrare autor

Asadar, asa cum se poate observa si din grafic, numarul personalului a scazut in anul 2012 fata de anul 2011 cu 28 de angajati, mai exact 10 angajati care faceau parte din personalul de conducere au parasit/au fost disponibilizate de pe posturile pe care le ocupau, inca 10 persoane din cadrul personalului administrative si 8 angajati din personal direct productiv.

Frigura nr.10 Categorii personal 2012

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa:prelucrare autor

Din tabelul de mai sus rezultă că la S.C Automobile Dacia S.A se înregistrează o tendință de scaderea efectivului de personal față de anul precedent atît în total cît și pe fiecare grupare. Astfel numărul mediu scriptic al salariaților în total s-a micosrat față de anul precedent cu 1 24 de persoane, inclusiv: Personal de conducere cu -15, Personal administrativ cu -15,Personal direct productive -19, Personal indirect productive cu – 35.

Frigura nr.11 Categorii personal 2012

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa:prelucrare autor

In figura de mai sus este aratata analiza personalului dupa sex. La companie erau in anul 2011 din 13652 resurse umane, barbati 3452, iar femei 10200, in anul 2012 3565 femei si 10059 barbati iar in anul 2013 353 femei si 9970 barbati.

În figura urmatoare este prezentată utilizarea timpului de muncă la întreprinderea analizată pentru anul 2013. Din totalul fondului de timp de lucru în 55,4 % angajații sunt prezenți la locul de muncă. Restul 43,9% reprezintă absențele angajaților, însă aceste absențe sunt motivate și cu permisiunea conducerii, numai 0,7% din absențe sunt nemotivate.

Frigura nr.12 Categorii personal 2012

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Sursa:prelucrare autor

In anul 2011, asa cum se poate observa si din topul companiilor in functiede numar de angajati realizat de cei de la revista Doing Bussiness,compania Autmobile Dacia se afla in 2011 pe locul 6.

Sursa http://doingbusiness.ro/financiar/top/angajati/

Capitolul 4.Studiu de caz privind formarea personalului la S.C. Automobile Dacia S.A.

4.1. Obiectivele cercetarii

Un director financiar este foarte atent la cifre. Chiar si atunci cand vine vorba de trainingul pentru proprii angajati. Daca managerii stiu cu exactitate cat investesc in activitatile de instruire, este foarte greu sa calculeze si profitul adus de aceste programe de instruire. Iar aceasta incertitudine le creeaza o stare de disconfort, pentru ca simt ca nu au controlul asupra investitiei. Este clar ca este nevoie de aceste programe de training pe o piata tot mai competitiva si unde se pune accentul pe eficienta.

In luarea deciziei de a aproba organizarea unui program de training, directorii financiari se afla intre “ciocan si nicovala”: stiu exact cat costa instruirea personalului, dar nu pot sa estimeze foarte exact care sunt avantajele concrete ale acestei initiative. Evaluarile facute pana acum arata ca, daca se alege un program de instruire potrivit, beneficiile sunt de cateva zeci sau chiar de sute de ori mai mari pentru companie.

Pentru managerul de resurse umane al companiei S.C. Automobile Dacia S.A., una dintre provocările permanente este de a convinge managerul general de utilitatea si eficienta unui program de pregătire. Aceasta deoarece orice program de pregătire (indiferent de tematica, durata, număr de participanți etc.) este o investiție in oameni, investiție pe care managerul general dorește sa o recupereze intr-un anumit interval de timp. Următorul exemplu de calcul arată cum anume putem stabili rata de returnare a investiției într-un program de pregătire și elementele pe care le luăm în calcul atunci când calculăm eficiența programului respectiv.

În cadrul companiei S.C. Automobile Dacia S.A. care are un număr mare de angajati, om supune studiului un esantion de 50 de angajați. Astfel, s-a făcut o analiză care a arătat că pierderile în procesul de producție in care cei 50 angajati sunt parte integranta sunt de aproximativ 5.000 EURO pe lună, cu mici fluctuații de la o lună la alta.

În urma analizei a rezultat că pierderile se datorează următoarelor cauze:

Angajații manifestă neglijența în realizarea produselor, lucru demonstrat și de numărul mare de rebuturi;

Unii dintre angajați nu știu să exploateze la întreaga capacitate utilajele din dotare;

Specificațiile de lucru nu sunt întotdeauna interese de catre angajați;

Supervizorii utilizează un stil de conducere autoritar, ceea ce creează puternice sentimente de insatisfacție din partea angajaților.

Pentru a remedia aceasta situație, s-a luat decizia de a organiza trei tipuri de programe de pregătire:

– Program de pregătire pentru supervizori care urmărește modificarea atitudinilor și dezvoltarea abilitaților de a conduce și coordona angajații. Acest program se desfășoară pe perioada a doua zile;

– Program de pregătire tehnic pentru angajați privind exploatarea si întreținerea utilajelor. Acest program durează o zi;

– Program de pregătire pentru angajați privind conștientizarea asupra rolului pe care îl au în realizarea unor produse ridicate din punct de vedere calitativ. Acest program durează două zile.Cele trei programe de pregătire vor fi susținute de o companie specializată.

Iata mai jos o comparatie intre costurile de training si beneficiile are se doresc a fi obtinute ca urmare a programului de instruire.

Costurile programului de training:

– Tariful de participare (realizarea conceptului programului de training, realizarea materialelor de curs, alte materiale didactice, livrarea programului de training etc.)

– Inchirierea salii de training

– Inchirierea echipamentelor tehnice (flipchart, video-proiector, ecran de proiectie etc.)

– Inchirierea altor facilitati (internet, telefon, video-conferinta etc.)

– Costuri administrative

– Alte costuri relevante

Beneficii asteptate de la implementarea programului de training:

– Practici manageriale imbunatatite

– Reducerea erorilor din procesul de productie/servicii, ca urmare a unei supervizari ineficiente

– Reducerea numarului de clienti nemultumiti/pierduti

– Cresterea rapida a productivitatii angajatilor

– Cresterea vanzarilor

– Tonus de lucru mai ridicat

– Reducerea costurilor de recrutare.

4.2. Metodologia cercetarii

Este foarte greu de analizat acesta problematică deoarece piata forței de muncă este una foarte activă și fiecare zonă, fiecare firmă are specificul ei, însă după cum am putut constata în ultima vreme acesta problemă este foarte des abordată de mass-media. În ziarele de specialitate se pune mare accent pe formarea profesională. Există articole care-i încurajează pe angajatori să își trimită salariații la astfel de cursuri, dar totodată și ziare care se mulțumesc cu publicarea unor sondaje care nu sunt deloc favorabile acestui domeniu, în sensul publicării unor titluri de genul “ Angajatorii spun nu formării profesionale” sau “Piata de formare profesionala este in deriva”, titluri care nu sunt deloc încurajatoare nici pentru angajați nici pentru angajatori.

Aceleași lucruri se pot spune și despre știrile publicate pe internet. Nici acestea nu sunt foarte încurajatoare. Domeniul fiind de actualitate despre cărți putem vorbi mai puțin; acestea vorbesc la modul general despre formarea profesională, însă în Codul Muncii găsim suficiente date reeritoare la aceasta problematică.

Onorariul pentru o zi de curs este de 100 EURO (fără TVA) pe persoana, cu un maxim de 1.000 EURO (fara TVA) pe zi in cazul grupelor formate din mai mult de 10 participanți.

Totalul onorariilor pentru toate cele trei programe de pregătire va fi următorul:

Programul 1 – 3 supervizori x 2 zile x 100 EURO = 600 EURO

Programul 2 – 2 grupe de angajați (una de 13 și alta de 12 persoane) x 1 zi x 1.000 EURO = 2.000 EURO

Programul3 – 2 grupe de angajați (una de 13 și alta de 12 persoane) x 2 zile x 1.000 EURO = 4.000 EURO

Total Program 1 + Program 2 + Program 3 = 6.600 EURO (fără TVA) = 7.854 EURO (TVA inclus)

Programul include și un număr de 28 ore de coaching, câte o oră pentru fiecare participant. Ora de coaching este de 50 EURO (fără TVA).

Costul total al orelor de coaching este de 1.400€ (fără TVA), adică 1.666 EURO (TVA inclus).

Astfel, costurile totale sunt de 9.520 EURO (TVA inclus).

Pe lângă aceste programe de pregătire și ore de coaching, conducerea companiei Automobile Dacia a stabilit un sistem de întâlniri periodice între supervizori și angajați pe o perioada de 6 luni de la finalizarea programelor de pregătire. Întâlnirile se vor desfășura săptămânal și vor dura aproximativ o jumătate de oră. Aceste întâlniri au ca scop:

monitorizarea progresului înregistrat de angajați;

monitorizarea efectelor generate de programele de pregătire

rezolvarea problemelor care pot apare pe parcurs;

creșterea gradului de conștientizare a angajaților fata de calitatea produselor realizate;

creșterea gradului de colaborare dintre angajați si supervizori.

De asemenea, la interval de aproximativ 3 luni de la finalizarea programelor, va avea loc partea de follow-up în care se vor analiza împreuna cu angajații și supervizorii efectele programelor de pregătire. Toate programele de pregătire și sesiunile de coaching vor fi derulate in termen de 3 săptămâni.

Compania și-a propus ca în termen de 1 an de la realizarea acestor cursuri,pierderile să se situeze la nivelul de maxim 500 EURO pe lună. Pentru a atinge acest obiectiv, s-a propus planificarea obiectivelor pe fiecare trimestru astfel:

Astfel, într-un an de zile de la finalizarea programelor, compania dorește să obțină o reducere a pierderilor de 28.500 EURO.

Pentru a calcula rata investiției în programele de pregătire și coaching, va trebui să identificăm valoarea investiției si apoi sa o raportam la profitul obținut din reducerea pierderilor intr-un an de zile (28.500 EURO).Investiția totala in cele 28 de persoane este data de următoarea formulă:

Investiția totală= Onorarii programe de pregătire +

Onorarii coaching +

Costuri absenteism +

Cheltuieli administrative +

Costuri întâlniri in

La costurile întâlniri, cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de desfășurarea cursurilor (închiriere sala de pregătire si cathering), iar costurile întâlnirilor se refera la cât costa întâlnirile dintre supervizori și angajați pe perioada celor 6 luni de zile.

Costurile legate de absenteism (timpul in care angajații participa la cursuri) sunt date de următoarea formulă:

Costuri absenteism= (Număr zile curs x Număr participanți) x

Salariu zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o participanții in zilele de curs.

Pentru calcularea salariului zilnic se considera ca o luna are 22 de zile lucrătoare.

Costuri absenteism= (2 zile x 3 supervizori x 13,63 EURO) +

(3 zile x 25 angajați x 4,54 EURO) +

Valoarea pe care ar fi produs-o participanții in zilele de curs.

Pentru calcularea valorii medii pe care o produce un angajat într-o zi de lucru, să presupunem că situația companiei este următoarea:

Valoarea medie pe care o produce un angajat intr-o zi este data de următoarea formulă:

Valoarea medie produsa/zi de lucru=

((Ven – (Ch– Salarii))/ Nr angajați)/ Nr zile lucrătoare/an

= ((1.000.000 EURO – (800.000 EURO – 240.000 EURO)) / 50 angajați) / 242 zile lucrătoare

= ((1.000.000EURO–560.000EURO)/ 50)/ 242

=(440.000 EURO/50)/ 242= 8.800 EURO / 242 =

= 36,36 EURO

Astfel costurile legate de absenteism vor fi următoarele:

Costuri absenteism=(2 zile x 3 supervizori x 13,63€) + (3 zile x 25 angajați x 4,54€) + Valoarea medie produsa intr-o zi de lucru de un angajat x Numărul total de zile de curs x Numărul total de participanți

= 81,78 EURO + 340,5 EURO + 5.090,4 EURO

= 5.512,68 EURO

Întorcându-ne la formula privind investiția totală, vom afla că valoarea acestei investiții este de:

Investiția totală =Onorarii programe de pregătire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Ch adm + Costuri întâlniri

= 7.854 € + 1.666 € + 5.512,68 € + Ch adm + Costuri întâlniri

Cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de desfășurarea cursurilor si depind de modul in care compania dorește sa organizeze cursurile (in interiorul sau in exteriorul companiei). In cazul in care toate cursurile se desfasoara in afara companiei, cheltuielile administrative vor fi date de următoarea ecuație:

Cheltuieli administrative= Număr zile curs x Cheltuieli închiriere sala + Număr zile curs x 3 supervizori x Cheltuieli cathering + Număr zile curs x 25 angajați x Cheltuieli catering.

Să presupunem că închirierea unei săli de curs este în jurul a 100 EURO pe zi (TVA inclus), iar catering-ul pentru o persoană este de 2,5 EURO pe zi (TVA inclus).

Cheltuieli administrative= 8 zile x 100 EURO + 2 zile x 3 supervizori x 2,5 EURO + 6 zile x 25 angajați x 2,5 EURO

= 800 EURO + 15 EURO + 375 EURO= 1.190 EURO

Costurile întâlnirilor se referă la cât costă întâlnirile dintre supervizori și angajați pe perioada celor 6 luni de zile. Având în vedere că întâlnirile se desfășoară săptămânal, vom avea următorul rezultat:

Costuri întâlniri= Nr supervizori x Nr întâlniri x Sal pt 30 de minute + Nr angajați x Nr întâlniri x Salariul pentru 30 de minute

= 3 supervizori x 24 întâlniri x 0,85 EURO + 25 angajați x 24 întâlniri x 0,28 EURO

= 61,2 EURO + 168 EURO = 229,2 EURO

Acum putem calcula volumul investiției totale:

Investiția totală=Onorarii programe de pregătire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri întâlnir

i= 7.854 EURO + 1.666 EURO + 5.512,68 EURO + 1.190 EURO + 229,2 EURO = 16.451,88 EURO

4.3. Rezultatele cercetarii

Beneficiile proiectului sunt în valoare de 28.500 EURO și reprezintă volumul reducerii pierderilor prin intermediul proiectului propus.

Rata de returnare a investiției pentru aceasta intervenție este data de:

Rata de returnare a investiției= Valoarea generata de reducerea pierderilor / Volumul investiției totale = 28.500 EURO / 16.451,88 EURO = 1,73 EURO

Observăm că, în condițiile în care programul de pregătire se desfășoară la standarde ridicate și este obținut angajamentul participanților față de rezultatele propuse, investiția este profitabilă încă din primul an, urmând ca rata de returnare să crească începând cu al doilea an când se va atinge obiectivul stabilit.

Concluzii

Pentru un manager de resurse umane, una dintre provocarile permanente este de a convinge managerul general de utilitatea si eficienta unui program de pregatire. Aceasta deoarece orice program de pregatire (indiferent de tematica, durata, numar de participanti etc.) este o investitie in oameni, investitie pe care managerul general doreste sa o recupereze intr-un anumit interval de timp. Exemplul de calcul realizat pentru partea practica a lucrarii arata cum anume putem stabili rata de returnare a investitiei intr-un program de pregatire si elementele pe care le luam in calcul atunci cand calculam eficienta programului respectiv.

Crestera calității resurselor umane trebuie să se bazeze pe imitarea creativă și pe aplicarea unui management creativ și inovator prin care să se asigure modificarea produselor și a serviciilor, precum și dezvoltarea altora noi care să răspundă cerințelor identificate pe piață.

Acest deziderat nu poate fi soluționat favorabil dacă nu se promovează cu perseverență învățarea continua, adică dacă angajații nu sunt îndemnați să participe la cursuri de perfecționare profesională, la instruiri și sesiuni organizate pe domenii de interes sau pe obiective bine definite.

În cadrul compartimentelor trebuie să se implementeze convingerea că instruirea personalului reprezintă cheia inovării – sursă reală de profit, capabilă să garanteze supraviețuirea unității și stabilitatea angajaților.

Intensificarea pregătirii profesionale mărește în mod real calitatea angajaților. Cu cât se investește mai mult în acest domeniu, cu atât rezultatele generale ale agentului economic sunt mai bune, iar calitatea calitatea profesională a angajaților se înscrie într-o dinamică ascendentă atât de dorită de fiecare manager.

Având în vedere aceste realități, pregătirea, instruire și perfecționarea profesională a angajaților este necesar să devină din ce în ce mai mult o activitate de bază în cadrul agenților economici, care să se desfășoare în mod continuu în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către angajați a sarcinilor și atribuțiilor ce le revin.

Codul Muncii prevede ca obiective principale ale formării profesionale următoarele:

adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

obținerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activităților profesionale;

prevenirea riscului șomajului;

promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Instituțiile statului încearcă să-i determine pe oameni să înțeleagă faptul că un curs de calificare este util. Având în vedere faptul că angajatorii s-au declarat în repetate rânduri împotriva trimiterii salariaților la astfel de cursuri, agențiile de formare profesională mizează pe participarea persoanelor care se află în căutarea unui loc de muncă. Cele mai multe programe de formare profesională organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă sunt destinate oamenilor fără slujbă.Ei se pot specializa gratuit în meserii ca bucătar, coafor, ospătar, tâmplar sau dulgher. Aici ar fi de adăugat faptul că cei care îndeplinesc anumite condiții pot face cursuri gratuite de calificare, însa trebuie să se adreseze agențiilor de ocupare a forței de muncă.

O noutate este și organizarea unor cursuri de pregătire profesionala a pușcăriașilor. Cu 9 luni înainte de eliberare, deținuții vor putea urma gratuit cursuri de pregătire în meserii care sunt căutate pe piața muncii sau își vor putea reîmprospăta cunoștințele în meseriile pe care le-au practicat înainte de a fi arestați.

Instruirea angajaților nu constituie o prioritate pentru un număr mare de angajatori concentrați în ramuri cu valoare adăugată scăzută și cu o productivitate redusă, deoarece oferta de muncă este abundentă, iar formarea nu aduce un venit suplimentar real.

Astfel un angajat puternic motivat va da rezultate mult mai bune în cadrul organizației și acest lucru se reflectă în cifra de afeceri a companiei. Perfecționarea angajaților ar trebui să reprezinte un motiv puternic pentru că pregătirea și fidelizarea angajaților să devină o activitate permanentă în agenda de lucru a managerilor.

Până la urmă ce vrea fiecare? Am putea sintetiza această întrebare în formă tabelară astfel:

Iar la nivelul sectoarelor de activitate:

SECTOARELE :

ANGAJATORII :

SINDICATELE :

Bibliografie

Andreica M. „Metode și modele de planificare”,Ed.Științifică și Enciclopedică,București, 2012, pag. 12

Mathis R.,- Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2010, pag. 45

Manolescu A., Lefter V. – „ Managementul resurselor umane” editura Didactică și Pedagogică R.A. , 2008

Tribuna economică, nr. 6 din 13 februarie 2012

Legea numărul 53 din 24 ianuarie 2013,Codul Muncii, Titlul VI, Capitolul 1 și 2.

Săptămâna Financiară, nr. 156 din 21 aprilie 2008

Independentul, nr 27 din 13 aprilie 2007, Angajatorii spun nu formarii profesionale.

Ziarul Financiar, 7 aprilie 2008

Institutul național de statistica- statistici.insse.ro

http://www.sfin.ro/articol_8892/angajatorii_romani_nu_investesc_in_formarea_profesionala_a_salariatilor.html

http://www.cotidianul.ro/putina_formare_profesionala-43714.html

http://www.bizcity.ro/management/marile-sperante-ale-angajatilor-romani-30966.html

http://www.myjob.ro/articole/ghid-recrutare/241/2023/dezvoltarea-profesionala-cadrul-organizatiei.html

Anexa 1

Anexa 2

Bibliografie

Andreica M. „Metode și modele de planificare”,Ed.Științifică și Enciclopedică,București, 2012, pag. 12

Mathis R.,- Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2010, pag. 45

Manolescu A., Lefter V. – „ Managementul resurselor umane” editura Didactică și Pedagogică R.A. , 2008

Tribuna economică, nr. 6 din 13 februarie 2012

Legea numărul 53 din 24 ianuarie 2013,Codul Muncii, Titlul VI, Capitolul 1 și 2.

Săptămâna Financiară, nr. 156 din 21 aprilie 2008

Independentul, nr 27 din 13 aprilie 2007, Angajatorii spun nu formarii profesionale.

Ziarul Financiar, 7 aprilie 2008

Institutul național de statistica- statistici.insse.ro

http://www.sfin.ro/articol_8892/angajatorii_romani_nu_investesc_in_formarea_profesionala_a_salariatilor.html

http://www.cotidianul.ro/putina_formare_profesionala-43714.html

http://www.bizcity.ro/management/marile-sperante-ale-angajatilor-romani-30966.html

http://www.myjob.ro/articole/ghid-recrutare/241/2023/dezvoltarea-profesionala-cadrul-organizatiei.html

Anexa 1

Anexa 2

=== lurare ===

LUCRARE DE LICENȚĂ

FORMAREA PROFESIONALĂ LA SC AUTOMOBILE DACIA SA

Cuprins

Intoducere

Capitolul 1. Prezentarea S.C. Automobile Dacia S.A.

1.1. Scurt istoric al S.C. Automobile Dacia S.A

1.2. Evolutia indicatorilor economico-financiari in perioada 2010-2013

Capitolul 2. Formarea resurselor umane

2.1. Definriea resurselor umane ale unor organizatii economice

2.2. Formarea si perfectionarea personalului

2.2.1. Necesitatea formarii resurselor umane

2.2.2. Determinarea nevoilor de formare a resurselor umane

2.2.3. Modalitati de formare a resurselor umane

2.2.4. Metode si tehnici de formare a resurselor umane

2.2.5. Efectele formarii si masurarea lor

2.2.6. Rolul coaching-ului in dezvoltarea resurselor umane

Capitolul 3. Resursele umane la S.C. Automobile Dacia S.A.

Capitolul 4. Studiu de caz privind formarea personalului la S.C. Automobile Dacia S.A.

4.1. Obiectivele cercetarii

4.2. Metodologia cercetarii

4.3. Rezultatele cercetarii

Concluzii

Bibliografie

Intoducere

Am abordat această temă întrucât este una de actualitate despre care nu se prea vorbește în multe cărți însă care prezintă interes pentru mulți dintre angajații din diverse societăți și totodată ar trebui săîi preocupe și pe angajatori deoarece bunăstarea firmei depinde de pregătirea angajaților.

Intensificarea pregătirii profesionale mărește în mod real calitatea angajaților. Cu cât se investește mai mult în acest domeniu, cu atât rezultatele generale ale agentului economic sunt mai bune, iar calitatea profesională a angajaților se înscrie într-o dinamică ascendentă atât de dorită de fiecare manager.

Potrivit specialiștilor, țara noastră are un mare handicap din cauza faptului ca patronii refuză să investească în formarea profesională a angajaților. De cele mai multe ori preferă să folosească pe un anumit post personal fără calificare.Ei preferă să folosească forța de muncă așa cum o primesc, nu sunt interesați nici de binele firmei, nici de binele angajaților. Patronii spun ca nu vor să faca o astfel de cheltuială pentru că forța de munca este fluctuantă și se tem de faptul că plătesc pentru școlarizarea oamenilor, iar aceștia pleacă dupa terminarea cursurilor la o firmă care le dă salarii mai mari.

Din punctul nostru de vedere abordarea este una incorectă, întru-cât angajatorii ar trebui să pună accent din ce în ce mai mult pe formarea propriilor angajați și gândirea conform căreia acestia vor pleca dupa terminarea cursurilor la firme care le ofera salarii mai atractive este una greșită deoarece ei ar trebui să faca acest lucru, adică să îi remunereze conform abilităților pe care le-au dobândit. În plus Codul Munci arată că patronii pot prevedea în contractul de muncă faptul că dacă salariații lor sunt trimiși la un curs de formare profesională care a durat mai mult de 60 de zile, aceștia nu pot avea inițiativa încetării contractului individual de muncă o perioadă de cel puțin 3 ani de la data absolvirii cursurilor sau a stagiului de formare profesională.

Problematica formării profesionale dă bătăi de cap atât angajaților, cât și angajatorilor. Pe de oparte angajații ar vrea sa participe la astfel de cursuri, însă de multe ori se confruntă cu dificultăți denatură financiară și de aceea ar prefera să participe la training-uri oferite de angajatori. Atunci când ne referim la o perioadă de formare profesională în cadrul unei organizații, adeseori ne gândim la cursuri sau la seminarii desfășurate pe o perioada de câteva zile. Există însă și alte activități care au o valoare educativă : documentarea într-un domeniu, rezolvarea unei probleme, sedință de schimburi de opinii, etc. prin intermediul cărora, fiecare participant învață activ. În mod similar, o organizație poate fi considerată o “instituție de formare” datorită desfășurării unei activități în cadrul ei. Menționăm faptul că în cadrul unei organizații va trebui să se acorde întâietate formării managerilor săi și apoi formării echipelor de lucru.

Instituțiile statului încearcă să-i determine pe oameni să înțeleagă faptul că un curs de calificare este util. Având în vedere faptul că angajatorii s-au declarat în repetate rânduri împotriva trimiterii salariaților la astfel de cursuri, agențiile de formare profesională mizează pe participarea persoanelor care se află în căutarea unui loc de muncă. Cele mai multe programe de formare profesională organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă sunt destinate oamenilor fără slujbă.Ei se pot specializa gratuit în meserii ca bucătar, coafor, ospătar, tâmplar sau dulgher. Aici ar fi de adăugat faptul că cei care îndeplinesc anumite condiții pot face cursuri gratuite de calificare, însa trebuie să se adreseze agențiilor de ocupare a forței de muncă.

Formarea profesională prezintă interes atât pentru angajator, cât și pentru angajat, în contextul în care, în ultimii ani, a început să se contureze și continuă să se dezvolte o noua atitudine față de muncă, bazată pe calitate, performanță, flexibilitate, creativitate si competitivitate. Angajații pun preț pe diplome, iar directorii dau doi bani pe instruire.

Instruirea angajaților nu constituie o prioritate pentru un număr mare de angajatori concentrați în ramuri cu valoare adăugată scăzută și cu o productivitate redusă, deoarece oferta de muncă este abundentă, iar formarea nu aduce un venit suplimentar real. Resursele umane, prin prisma perspectivei adoptate de catre grupul Dacia Renault, detin un rol esential în prosperitatea și dezvoltarea acestuia. Astfel, managementul companiei este primordial pentru succesul companiei. In vederea masurarii nivelului perceput de management de calitate și angajamentul personalului angajat, grupul a realizat diverse sondaje printre angajații sai, in scopul identificarii punctelor care necesita îmbunătățiri și in scopul definirii planurilor de progres la nivelul tuturor sectoarelor ale societății.. Aceasta anchetă este integratăîn cadrul Grupului de procese că un instrument de progres continuu.

Renault de asemenea, rulează sisteme corporative de formare, proiectate în principal pentru angajați. Scopul fiind acela de a se asigurara că toți angajații au o cultură comună (o viziune strategică, valorile, metodele de lucru, organizare) Instruirea este oferită în diferite etape angajaților pentru dezvoltarea carierei.Cursurile de formare sunt adaptate individualpentru a permite acest lucru.

În cadrul Dacia Renault revizuirile anuale de performanță și de dezvoltare sunt o oportunitate unică pentru angajații și managerii de a comunică și de a dialoga.Modalitatea de evaluare a performanțelor angajaților a fost schimbată înca din anul 2008 , punându-se mai mul accentul pe contribuția fiecărui angajat la creșterea performanțelor Grupului și modul în care angajatul a realizat obiective pe bază unor criterii precise (de exemplu, competențele profesionale, comportamentul la locul de muncă, de conducere și de calitate pentru executiv la nivel de personal).Crearea și consolidarea capabilităților strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piață prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacțiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfășoară la scara întregii activități a firmei, eficiența sa, ca măsură a capabilităților firmei, fiind determinată de punctele forte și de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă. În concluzie, analiza firmei, a competiției de pe piața acesteia și a poziției competitive pe care o deține se întrepătrund profund și formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcțiilor strategice în care firma trebuie să-și concentreze și intensifice eforturile pentru a-și spori forța competitivă și îmbunătăți poziția pe piață.

Actualmente, piața automobilelor de la nivel  internațional are toate șansele să se concentreze în jurul a doar câțiva jucători, în condițiile în care criza economică și scăderea masivă a cererii a împins companiile care isi desfasora activitatea in industria auto către faliment. Publicația „New York Times“ a descris Dacia ca fiind cea mai „fierbinte“ mașină din cadrul Europei, iar analiștii spuneau că marca românească are monopol pe piața europeană a automobilelor low-cost, poziție asigurată pentru următorii trei-cinci ani având în vedere că rivalii Renault, nu știu cum să reacționeze. Oferind automobile care „își fac treaba“ la prețuri destulde mici in comparative cu oferta competitorilor , de la 7.700 de euro cu taxele integrate, Dacia și-a făcut loc într-o Europă afectată de incertitudini eonomice și șomaj ridicat, notează „New York Times“. Uzinele auto ale Dacia și Ford au atins anul trecut un nivel record de producție de autoturisme asamblate, potrivit datelor celor două companii. Cumulat, producția de anul trecut are o valoare de piață de 5 miliarde de euro dacă se ia în calcul un preț mediu de 12.000 de euro, echivalentul a circa 10% din exporturile României din 2013. Anul 2013 reprezintă totodată unul record atât pentru Dacia, cât și pentru Ford.

Capitolul 1. Prezentarea S.C. Automobile Dacia S.A.

Scurt istoric al S.C. Automobile Dacia S.A

Inainte de revolutia din anul 1989 in România, piata auto nu dispunea de un grad sporit de diversificare a produselor, cotele cele mai mari de piata fiind deținute de catre cei trei producătorii autohtoni, si anume: Dacia, Oltcit și ARO, care comercializauun numar redus de modele, chiar daca cererea devansa posibilitățile ofertanților. Deficitul auto prezent in cadrul pietei este completat prin importuri în principal din țările membre ale Consiliului de Ajutor Economic Reciproc. (a se vedea organigrama din anexa 1)

S.C. Automobile Dacia S.A este primul constructor auto din Romania care are o istorie de mai mult de trei decenii, si care in anul 1999 a devenit a doua marcă a Grupului Renault. Aceasta companie este liderul pietei de profil din România, fabricand aproximativ 70% din producția auto națională si fiindcentrul în jurul căruia s-a format și dezvoltat o întreagă industrie de profil.

S.C. Automobile Dacia S.A are sediu socia la Mioveni-Argeș, si principalele domenii de activitate sunt reprezentate de proiectare, productie si comercializare de autovehicule și subansamble, echipamenteși piese de schimb aferente acestora, dispunand de un Centru de Studii, Cercetare și Dezvoltare.

Activitatea de productie se realizeaza pe Platforma de la Mioveni (care este desfasurata pe o suprafață de aproximativ trei kilometri pătrați) și care este impartita în trei poli, si anume:

Uzină de Caroserie – Montaj, care are o capacitate de fabricatieanuala de aproximativ 120.000 vehicule, fiind structurata pe departamente de presaj, caroserie, vopsitorie și montaj General.

Uzină Mecanică, pentru fabricarea motoarelor si cutiilor de viteze. Producerea semifabricatelor turnate de care componentele mecanice au nevoiese realizeaza in sectiile de Turnătorie și Forjă.

Zonă Industrială de Furnizori, unde se realizeaza fabricarea echipamentelor și componentelor diverse precum scaune, cablaje, elemente de interior etc.

Vânzarea directă se realizeaza printr-o retea de 88 concesionari, aflati pe tot teritoriul national și care este în plină expansiune și la nivel mondial, prin Direcția Comerciala Internaționala.

Uzina de Autoturisme Pitesti a început sa fie construita în anul 1966, la Colibasi, in judetul Arges. Dupa ce contract de licenta între Renault si statul român a fost semnat în anul1968, a inceput productia modelului Dacia 1100 sub licenta R8, iar3 ani mai tarziu a fost urmat de Dacia 1300 sub licenta R12.

In perioada 1970-1980, S.C. Automobile Dacia S.Aa marit gradul de diversificare a produselor, dezvoltandu-si oferta cu mai multe tipuri de autovehicule de persoane si utilitare. Astfel ca, incepând din 1978, S.C. Automobile Dacia S.A.a continuat autonom fabricatia de autoturisme derivate ale gamei Renault 12.

In anul 1995 a fost lansat primul autoturism conceput in totalitate in Romania, si anume Dacia Novasi s-a restructurat compania într-o societate de productie si strategie, avand 7 filiale comerciale. Astfel ca, in 2008 atunci cand compania a aniversat 4 decenii de existenta, de pe portile uzinei a iesit vehiculul cu numarul 4.000.000, tot atunci, compania obtinand si Certificatul de atestare a ImplementariiSistemului Calitatii ISO 9001 si a realizat recordul de productie de 156.000 unitati.

Obiectul de activitate al companie consta in productia si comercilizarea il constituie de automobile, piese de schimb, unelte si diverse instalatii necesare industriei auto, avand un capital de 685.138.874 lei impartit in acelasi numar actiuni, fiecare cu o valoarea nominala de 1 leu.

Conform Bursei de Valori Bucuresti, actionarii semnificativi sunt:

Renault cu cota in capitalul social de 50,96%,

Romanian Investment Company Cyprus Ltd. cu cota in capitalul social de 5,24%

Broadhurst Investment Ltd. cu cota in capitalul social de 5,12%.

La data de 2 iulie 1999, este semnat contractul de privatizare al companiei care devine o marca a Grupului Renault, si care are ca misiune primordiala sustinerea expansiunii Grupului pe piețele in curs de dezvoltare. In anul 2000 s-a realizat lansarea modelului Dacia Super Nova, ca o prima concretizare a colaborarii franco-romane, iar in anul 2004 este lansat modelul de succes Logan, care a devansat toate asteptarile cu privire la vanzari pe care grupul le avea vizavi de acest model. Peste inca 4 anu, in 2008 a avut loc lansarea unui nou model, Dacia Sandero.

Obiective pe termen mediu si lung ale Renault si Dacia sunt:

cresterea gradului de diversificare al ofertei destinata pietelor in curs de dezvoltare,

sporirea gradului de productivitate,

fabricarea produselor finite la costuri optime de eficienta si eficacitate.

Louis Renault a fost un tânăr de 21 de ani care la întâlnireade la un restaurant de pe strada Helder pentru sarbatorirea revelionului cu câțiva prieteni, a sosit spre surprinderea tuturor cu un vehicul conceput si construie chiar de el, si care nu era nici pe departe un elev eminent, si în dauna studiilor, cea mai mare parte a timpului sau o dedica mecanicii, avand amenajat si un atelier în curtea din Billancourt. In adolescenta, el a pus bazele unei o ambarcațiuni cu motor cu abur, iar mai apoi a construit un generator de vapori. Acesta a renunta la meseria de inginer pentru a fi desenator la Delaunay-Belleville, pentru ca mai tarziu sa conceapa modelulRenault tip A.

In perioada1899 -1939, Renault aprodus 290 de modele in peste un milion de automobile.

Compania de drept roman Renault Romania S.A., filialaa grupului Renault S.A., afostconstituita la 1 iulie 2001, acoperindactualmenteintregulteritoriulal Romaniei.

Infiintarea companiei Renault Romania, prin intermediul preluarii activitatii de import si distributie de autovehicule Renault la nivel national, este o etapa logica in expansiunea marcii Renault.

Renault, se afla în topul global al primelor 5 grupuri de constructori de autovehicule, are ambiția sa isi continue expansiuneala nivel mondial, sub marca:" Renault. Créateur d'automobiles " .

In 2003, Renault a preluat importul si distributia vehiculelor de tip Nissan de la nivel national, în cadrul consolidarii sinergiilor comerciale in interiorul Aliantei Renault-Nissan, marcand astfel o noua etapă a punerii la un loc a forțelor comerciale ale celor două societati, în respectul identității fiecărei mărci.

Pentru a percepe mai bine importantă grupului Renault pe piata nationala, vom realiza o scurtă analiză a indicatorilor economico-financiari obtinuti de grupul Renault atat la nivel mondial, cat si la nivel national.

Marca Renault este intelesa la nivel national precum o marcă din clasa de mijloc, chiar daca gama de produse foerite cuprinde atat modele care se adreseaza atat unui mare segment de cumpărători cat si cumparatorilor cu cerinte “iesite din tipar.”

Evolutia indicatorilor economico-financiari in perioada 2010-2013

In anul 2013, piata nationala a autoturismelor a crescut de doua ori mai mult fata de previzionarile realizate de specialistii in domeniu, cu 33,7%, crestere care a survenit dupa trei ani de crestere solida astfel ca:

in anul 2012 a avut loc o crestere de 8,7% fata de anul precedent;

in anul 2011 a avut loc o crestere de 22,4% fata de anul precedent;

in anul 2010 a avut loc o crestere de 20,8% fata de anul precedent;

Piața autoturismelor din 2013 a fost de 2,15 ori mai mare fata de cea din anul 2012, care a fost cel mai slab an al pietei de profit de după anul 1990.

Anul 2013 a fost anul in care s-au întregistrat mai multe recorduri pentru piața autoturismelor noi:

cel mai sporit grad de crestere anuala, de 33,7% (precedentul record fiind de doar 24,3% înregistrat in 1998);

cel mai mare nivel al vanzarilor: 365.523 (precedentul record 343.768 în 2006);

cel mai mare nivel de sporire al vânzărilor auto produse in Romania : 34,6%.

Rezultate foarte bune au fost inregistrate la nivelul tuturor sectroarelor din domeniul auto, producția națională sporind cu aproximativ 30,8%. Cei doi producatori importanti, Dacia și Daewoo, realizand creșteri semnificative față de cele inregistrate in anul anterior, compania Daewoo înregisrand chiar cel mai mare ridicat grad al producției de dupa 1996, an in care a inceput sa produca în România, inregistrand peste 117.000 automobilemajoritatea fiind de tip Logan. Ca si in cazul Daewoo, si la Dacia a avut loc o creșterea semnificativa cu o treime a producției față de nivelul atins in 2012, mai ales în condițiile în care s-a realizat o modificare importanta a gamei sortimentale oferite.

Exportul de produse a sporit deasemenea semnificativ, cu aproximativ 84%, chiar dacă totalul de cca. 120.000 de unități este devansat de cifrele care s-au inregistrat în cea dintai parte a anilor 1990. Perspectivele pentru exportul de produse sunt apreciabile.

Piața automobilelor a sporit in mod echilibrat. Asadar la autoturisme au fost înregistrate creșteri aproape egale atât la import, cât și la producția de la nivel national, raportul dintre cele naționale și cele din import pastrandu-se aproape neschimbat față de 2012.

Piața automobilelor se afla în continuare sub dominatia producatorilor naționali, desigur pe segmentele de piață in cadrul carora activează aceștia, si anume autoturisme și comerciale ușoare. Astfel, la autoturisme, jumatate din piață este acoperită de producătorii naționali, aproximativ 41,2% de Dacia și 8,6% Daewoo, iar in cazul comercialelor ușoare 71%.

In cazul autoturismelor din import, cele dintai poziții ale clasamentului s-au păstrat din 2012, astfel lider este în continuare Renault, fiind urmat de cei de la Volkswagen. Pentru pozițiia a treia si a patra a avut loc un schimb față de 2012,astfel ca Skoda ocupa locul trei în fața lui Ford.

Asadar, in urma celor prezentate mai sus, se impune analiza cifrei de afaceri, veniturilor, cheltuielilor si profitului.

Tabelul nr. 1. Evolutia cifrei de afaceri in perioada 2010-2013

*surse interne “Renault Romania”

Figura nr. 1. Evolutia cifrei de afaceri

Sursa: prelucrare autor

Constructorul auto Dacia, subsidiara a grupului “Renault Group”,asa cum se poate observa sin din tabelul si figura de mai sus, a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri mult mai mare fata de anul precedent. Această sporire se datorează și faptului că in 2013 compania a vândut cu mai mult de 9,3% mai multe automobile față de 2012, , producand cu 9,5% mai multe.Asadar, evolutia acestui indicator este una propice companiei.

Tabelul nr. 2. Analiza indicelui de dinamică ș ia ritmului de dinamică a cifrei de afaceri

*Surse interne “Renault Romania”

Cifră de afaceri a companiei a crescut în anul 2011 față de anul 2010 cu 65 puncte procentuale. Contribuția pe care exportul a avut-o la această cifră de afaceri a fost de aproape 348 milioane euro, de trei ori mai mult față de anul anterior. Indicele de dinamică ne demonstrează că în perioada 2010-2012 cifra de afaceri inregistrata la nivelul Grupului a avut creșteri importante , pentru ca anul 2013 să aducă o diminuare ca urmare a taxei de primă înmatriculare , dar și a sporirii prețului cu aproximativ 1.5% la autoturisme , creștere care a fost inregistrat datorita nivelului ridicat al petrolului și costurilor materiilor prime.

Astfel, se observă că în mărime absolută, cifra de afaceri a înregistrat o evoluție pozitivă, crescând în 2011 față de 2010 cu 65 %, în 2010 față de 2010 cu 119% și în 2013 față de 2012 cu 49%.

Tabelul nr. 3 Analiza cheltuielilor(lei) in perioada 2010-2013

*Surse interne “Renault Romania”

Fața de perioadele precedente s-au înregistrat creșteri ale cheltuielilor datorate creșterii prețurilor la energia electrică, investițiilor în baza tehnico-materială , care trebuie să se ridice la standardele europene și cheltuielilor salariale și de protocol.

Tabelul nr. 4 Analiza cheltuielilor (procente)

*Surse interne “Renault Romania”

Sporirea cheltuielilor inregistreaza un procent ridicat mai ales în anul 2010 , când Grupul Renault a realizat investiții mari in vederea modernizarii fabricii de la Mioveni, judetul Arges.

Figura nr.2. Evolutia cheltuielilor in perioada 2010-2013

Sursa: prelucrare autor

Din graficul si figura de mai sus, se poate observa că indicatorul cheltuieli a inregistrat o evoluție puternic crescătoare, crescând în anul 2011 față de 2010 cu aproape 64%, în 2012 față de 2011 cu 116% și în 2013 față de 2010 cu 54%.

Cresterea cheltuielilor a avut următoarele cauze:

sporirea cheltuielilor realizate in scop publicitar;

sporirea prețurilor pentru energie și combustibili;

extinderea, echiparea și modernizarea birourilor companiei;

sporirea gradului investitional;

sporirea cheltuielilor cu salarile personalului;

sporirea cheltuielilor de protocol.

Tabelul nr. 5 Analiza veniturilor(lei) in perioada 2010-2013

* surse interne “Renault Romania”

Evolutia veniturilor , de la 42.292.331 în 2010 până la 227.962.176 în 2013, s-au datorat sporirii volumului fizic al vânzărilor. In ceea ce privesc vanzarile, anul 2013 a adus grupului Renault o sporire de 2,1% la nivel global până la 2,48 de milioane de automobile

Tabelul nr. 6 Analiza veniturilor (procente)in perioada 2010-2013

* surse interne

Indicele de dinamică arata faptul ca in perioada 2011-2012 veniturile au atins o cotă memorabilă , anul 2011 fiind considerat un an semnificativ in evoluția Grupului Dacia Renault . În anul 2011, Dacia a devansat toate recordurile de vânzări pe care le-a inregistrat până acum, atat la nivel national, cat si in ceea ce privesc exporturile, livrand in total 164.406 de automobile.

Figura nr.3. Evolutia veniturilor in perioada 2010-2013

Sursa: prelucrare autor

Analizand graficul si tabelele de mai sus putem observa că veniturile au înregistrat o creștere semnificativă, asadar au crescut în anul 2011 față de 2010 cu 64%, în 2012 față de 2011 cu 123% și în 2013 față de 2012 cu 48%.

Aceasta sporire a nivelului veniturilor a fost posibila pe baza urmatoarelor actiuni:

perceperea unui nivel tarifar mai mare care a avut la baza sporirea gradului calitativ al serviciilor și produselor oferite de catre companie;

vânzarea unui număr mai mare de automobile;

sumele inregistrate din diferențele de curs valutar.

Aceasta creștere semnificativa a veniturilor a fost posibila si ca urmare a succesului înregistrat în vânzarea modelului Logan care incontinuare este considerat de catre specialistii domeniului cea mai bună realizare a Grupului Dacia Renault .

Tabelul nr. 6 Analiza profitului(lei) in perioada 2010-2013

* surse interne “Renault Romania”

Conform declarațiilor date de vicepreședintele Cătălin Stroe,Dacia a o obținut un profit net de peste 100 milioane euro în anul 2010 , cu aproape 80% mai mare decât în 2011, iar cifră de afaceri a crescut cu 29%, până la 1,55 miliarde euro, pe fondul creșterii vânzărilor cu aproape 10%. Profitul net după impozitare inregistrat a fost de 100,6 milioane euro, adica aproape 6,5% din cifră de afaceri.

Tabelul nr. 7. Analiza profitului(procente) in perioada 2010-2013

* surse interne “Renault Romania”

In anul 2013, producătorul național de autovehicule Dacia a inregistratun profit net după impozitare de aproximativ 145 de milioane de euro. Acesta este al treilea an în care societatea deținută de grupul Renault a inregistrat profit, după ce în 2012 acest indicator a fost de 100,6 milioane de euro, iar în 2011 s-a raportat un nivel al profitului de 57 de milioane de euro. Aceasta sporire a profitului s-a bazat pe creșterea producției și a vânzărilor întregii game Logan.

Figura nr.4. Evolutia profitului in perioada 2010-2013

Sursa: prelucrare autor

Analizand datele prezentate in tabelele de mai sus si pe grafic, se observa o evoluție oscilantă a profitului, cu o creștere spectaculoasă în 2012 și o scădere semnificativ în 2013 de 60%. Cauzele care au stat la baza acestei evoluții sunt urmatoarele:

sporirea cheltuielilor totale;

sporirea prețurilor și tarifelor;

folosirea unei mari cantități de valută cu viteză de circulație sporita și inregistrarea de profit din diferențele de curs valutar;

sporirea actiunilor publicitare;

sporirea cheltuielilor cu salariile și a personalului numeric angajat;

sporirea gradului investitional ca urmare a deschiderii în 2012-2013 a unor noi birouri in țară;

sporirea cheltuielilor realizate in scopul echiparii si modernizarii birourilor companiei.

În anul 1999, grupul Renault a facut toate demersurile necesare pentru a cumpara un pachet de 51% din acțiunile celui dintai constructor auto din Romania. Investiția realizata de francezi,a fost perceputa ca fiind una cu un grad sporit de risc la acea vreme, formand premisele relansarii producției auto de la nivel national și impunerea mărcii Dacia la nivel global. Alături de suma de 50 milioane de euro pe care Grupul Reanult a platit-o statului român, începând cu 2000, alte zeci de milioane s-au cheltuit in vederea dezvoltarii si retehnologizarii uzinei de la Mioveni, unde actualmente grupul francez detine 99,3% din actiuni. In conformitate cu date puse la dispozitie de catre companie, până la finalul anului trecut grupul din Hexagon a realizat o ivnestitie de 630 de milioane de euro, iar pentru 2014 este rezervată suma de 200 milioane de euro (cea mai mare sumă de până acum). Creșterea investițiilor și lansarea unor produse competitive contribuit la sporirea cifrei de afaceri.

Capitolul 2. Formarea resurselor umane

2.1. Definriea resurselor umane ale unor organizatii economice

Factorul muncăeste cel mai important factor de producție. Resursele umane au un rol deosebit în cadrul firmei din următoarele motive :

“crează bunuri, servicii și lucrări,

pun în mișcare ceilalți factori de producție și influențează eficienta folosirii resurselor firmei,

creează noi idei, noi tehnologii și noi soluții de organizare și de îmbunătățire a activității firmei.”

Decizia cea mai importantă în domeniul resurselor umane este folosirea acestora în scopul realizării unui număr cât mai mare de soluții noi. În acest scop trebuie să se acționeze în următoarele direcții :

“motivarea mai bună a creatorilor,

evaluarea ideilor într-un interval de timp foarte scurt,

încurajarea persoanelor care au putere de creație

realizarea unei atmosfere corespunzătoare creației.”

2.2. Formarea si perfectionarea personalului

Formarea este activitatea complexă prin care salariații își însușesc cunoștințele necesare realizării unor sarcini, ocupații din cadrul firmei.

Formarea se face într-un cadru organizat. Perfecționarea este un proces complex prin care angajații unei întreprinderi își îmbogățesc cunoștințele. Perfecționarea se face pe baza unor programe special stabilite de întreprindere. Formarea și perfecționarea se poate face prin:

Instituții de învățământ superior

Programe de perfecționare în afar firmei

Programe în cadrul firmei

Metode didactice adecvate (simulări, jocuri manageriale, teste etc.)

Evaluarea personalului reprezintă o activitate prin care se fac judecăți de valoare asupra salariaților din firma.

Evaluarea se face în scopul formulării de aprecieri asupra modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor.

Pe baza evaluării se stabilesc recompense și sancțiuni. Evaluarea se poate face prin mai multe metode.

2.2.1. Necesitatea formarii resurselor umane

Modificarile contemporane care s-au realizat la nivelul sectorului economic i-au facut pe manageri sa se adapteze deplasandu-si atentia de la resursele natural ale organizatiei, catre cele intelectuale, examinand astfel atent nivelul de cunostinte pe care activitatea companiei se sprijina. Fiecare companie poseda un anumit patrimoniu de talente, un anumit nivel al cunostintelor si experientelor pe care etse necesar sa le gestioneze in conditii de eficienta si eficacitate. Compania trebuie sa fie in masura de a maximize acest patrimoniu, asigurandu-si perenitatea prin procesul de formare si prin intermediul punerii in aplicare a unui ansamblu de actiuni de transmitere sistematica a gradului de cunostinte si experiente pe care le-a dobandit de-a lungul timpului ( sa posede in acest sens o politica destinata domeniului formarii resurselor umane de care dispune).

Avand in vedere aceste observatii, la nivel teoretic au aparut de-a lungul timpului o serie de concepe noi, complementare, care au posibilitatea de a influenta nivelul de performanta obtinut la nivel organizational. Printre aceste concept putem enumera:

Managementul cunostintelor si experientei dobandite;

Teoria capitalului intelectual;

Invatarea si perfectionarea la nivel de organizatie;

Organizatia care invata;

Invatarea continua.

In Romania, teoria si practica de la nivel managerial sunt departe de a explica si a integra dimensiunile care apar ca urmare a dezvoltarii acestor noi concepte. Interesul care se manifesta in scopul valorificarii beneficilor care apar din aceste concept este firect avand in vedere modificarile continue care apar la nivelul sectorului economic, social si politic, si ca urmare a cresterii continue a dimensiunii concurentiale prezente in cadrul mediului de afaceri.

Filosofia de la baza conceptului de formare la nivel organizational sustine urmatoarele aspect:

Formarea este ingredientul primordial pentru supravietuirea de-a lungul timpului a organizatiei;

Formarea la nivel strategic, operational si la nivelul politicilor organizationale este necesar a se realize in mod constient, continu si integrat.

Raspunderea in ceea ce priveste crearea unui climat emotional in care tot personalul unei companii sa poata fi capabil de a se forma in mod permanent revine echipei managerial in mod decisive.

O companie care asigura formarea profesionala este:

O companie in care personalul isi poate spori permanent capacitatea de a genera rezultatele care se doresc a fi obtinute cu adevarat, compania in care sunt formate tipare inovative de gandire, mai largi, in care asteptarile de la nivel colectiv nu sunt ingradite, personalul angajat descoperind incontinuu cum poate sa invete la nivel colectiv.

O companie care este capabila de a facilita formarea resurselor umane prin intermediul creari si rafinariicu grad sporit de rapiditate, a capacitatii de care este nevoie pentru asigurarea succesului in viitor;

O companie care poate crea, dobandi, si transfera cunaostere, dar si de a isi modifica comportamentul in directia reflectarii noillor cunostinte accumulate de resursele umane angajate;

O companie care invata din experientem, dezvoltand programe de formare a resurselor umane in mod continuu, utilizand tehnici sistematice de rezolvare a problemelor care apar la nivel organizational, si care este capabila de a transfera cunoasterea, cat mai rapid si in conditii de eficienta, lanivelul tuturor departamentelor, prin diverse programe de instruire.

Formarea resurselor umane este asadar, o problema la care toate organizatiile trebuie sa fie capabile de a ii face fata, chiar daca nivelul cantitativ si cel calitativ variaza foarte mult de la o unitate la alta. Aceste variatii existente sunt inluentate de urmatorii factori:

Dimensiunea modificarilor din cadrul mediului exterior companiei (modificari la nivelul sectorului tehnologic, noi reglementari legislative etc.);

Modificarile care se realizeaza la nivel intern cum ar fi: noi procese de activitate, existent unor noi piete etc.;

Aptitudinile si calificarile fortei de munca disponibile;

Gradul de sprijin al dezvoltarii carierei pe plan intern venit din partea organizatiei;

Masura in care managementul se angajeaza fata de ideea ca formarea resurselor umane reprezinta elementul primordial al succesului economic al organizatiei in conditiile concurentiale manifestate in cadrul pietei in care compania isi desfasoara activitatea;

Nivelul de cunostinte si de aptitudini ale celor care raspund de efectuarea formarii resurselor umane angajate de organizatie.

Cele mai multe companii ideplinesc cerintele legate de formarea resurselor umane intr-o maniera “pomperistica” si cam la intamplare. Asadar, formarea resurselor umane are un caracter neplanificat si nesistematic. O parte din companii, incep insa sa isi stabileasca cerintele pe care le au cu privire la formarea resurselor umane, continuand prin procesul de proiectarea a activitatilor de formare, dupa care evalueaza rezultatele pe care le-au obtinut dupa ce au implementat procesul de formare la nivel organizational. Astfel de companii sunt cele care adopta o metodologie sistematica de formare a resurselor umane angajate in cadrul lor.

In vederea intelegerii importantei si continutului procesului de formare a resurselor umane este nevoie mai intai a se clarifica urmatoarele concept:

Prin conceptual de educatie intelegem orice activitate de invatare realizata pe o perioada indelungata de timp, si care are ca rezultat instruirea oamenilor in vederea indeplinirii unor roluri in cadrul societatii,

Prin conceptual de instruire intelegem acele activitati al caror scop este dobandirea de noi cunostinte si aptitudini care sunt specific realizarii unei anumite meserii sau unei anumite operatiuni,

Prin conceptual de perfectionare intelegem orice actiune de invatare care este dirijata mai degraba catre necesitatile viitoare, decat imediate, si care are in vedere mai mult progresul in cariera, decat un anumit grad de performanta curent. In central de atentie al activitatii de perfectionare, se afla in cele mai multe cazuri, cerintele viitoare legate de resursele umane ale companiei si cele de progres ale indivizilor la nivelul mediului professional al acestora. Spre exemplu, necesitatea managerilor de a avea posibilitatea utilizarii facilitatilor oferite de calculatoare in cadrul desfasurarii activitatii, necesitatea de a schimba indivizi cu o anumita vechime in campul muncii si care se afla in pragul pensionarii, su potentialii candidate din companie, necesitatea de a forma angajatii sa accepte schimbarile care pot aparea la nivel organizational.

Formarea resurselor umane la nivel organizational urmeaza in cele mai mutle cazuri o succesiune logica de actiuni, prezentata in urmatoarea figura:

Figura nr.5. Formarea-ciclul de baza

Sursa: Prelucrare autor

Realizarea in conditii de eficienta si eficacitate a procesului de formare a resurselor umane este puternic influentata de calitatile pe care le poseda cel care este desemnta cu aceasta activitate, Astfel, cel care este responsabil de formarea resurselor umane la nivel de organizatie trebuie:

Sa dispuna de un buget alocat unei astfel de activitati,

Sa aiba sarcina de a insera o politica de formare a resurselor umane in cadrul politicii generale a companiei,

Sa se afle la interferenta dintre domeniul de productie sic el de resurse umane si cel de planificare.

Figura nr.6. Etapele trainingurilor

Sursa: https://www.winbond.com/WinbondCMS/images/pic/001.gif

2.2.2. Determinarea nevoilor de formare a resurselor umane

Motivele pentru care este estential pentru buna desfasurare a activitatii unei organizatii sa se cunoasca si sa se analizeze necesitatile de formare a resurselor umane sunt urmatoarele:

Preocuparea de a cunoaste capacitatile angajatilor,

Preocuparea de a stabili ceea ce este necesar ca angajatii sa stie in scopul cresterii performanetei organizationale,

Dorinta de a forma programe de formare a a reusrselor umane angajate in companie, care sa fie centrate strict asupra nevoilor,

Preocuparea de a stabili obiective care pot fi masurate pentru programele de formare a resurselor umane,

Testarea corecta a nivelului de cunostinte si abilitati pe care resursele umane ale organizatiei le poseda,

Analizarea relatiei dintre cost si beneficiu realizata in cadrul diverselor programe de formare profesionala a resurselor umane.

In scopul stabilirii necesitatilor de formarea resurselor umane la nivel organizational se utilizeaza informatii care provin din urmatoarele surse:

Rezultatele obtinute de managementul previzional al resurselor umane care este un instrument privilegiat de stabilire a necesitatilor de formare,

Anchete informale si formale care acopera atat discutiile realizate la nivel informal cat si consultarile cu diversii manageri si executanti sau studiile sistematice aplicate asupra comportamentului lucratorilor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla in cadrul organizatiei,

Folosirea indicatorilor statistici de alerta,

Analiza sarcinilor si aptitudinilor pe care le poseda resursele umane

Metodele utilizate in culegerea informatiilor de care este nevoie pentru a stabili necesitatile de formare sunt urmatoarele:

Observarea,

Chestionarul,

Consultarea personalor-cheie,

Publicatiile (diverse reviste, ziare, buletine legislative, etc.),

Inverviuri,

Discutii de grup,

Teste,

Rapoarte si inregistrari.

2.2.3. Modalitati de formare a resurselor umane

Formarea resurselor umane poate fi realizata in diferite moduri, depinzand:

De cei care sunt implicate in cadrul desfasurarii sale (formae interna si formare externa),

De durata sa,

De ritmul desfasurarii sale.

Practica confirma ca alegerea dintre formarea externa sic ea interna se realizeaza pornint de la urmatoarele criterii de selectie:

Politica de relatii din cadrul orgaqnizatiei in cauza,

Tema actiunilor de formare a resurselor umane pe care organismele externe le propun,

Gradul de experienta acumulat cu privire la formarea resurselor umane din organizatie,

Gradul de profitabilitate previzionat a se obtine din fiecare cale de formare profesionala.

Per total, reusrsele umane care participa la formare prefer un organism extern, intructa in viziunea lor prezinta garantii de eficienta si eficacitate sporita si un anumit grad de independenta referitor la folosirea rezultatelor stagiilor de pregatire profesionala.

Durata de desfasurare a formarii resurselor umane ale unei organizatii este in stransa legatura cu mesajul tranasmis atat de catre sumele alocate pentru fiecare actiune, cat si de catre disponibilitatea celor care sunt inclusi in cadrul acestui proces de formare, aspectul primordial constand in optiunea referitoare la locul care se atribuie procesului productive curent in raport cu procesul productie viitor.

Astfel, in majoritatea cazurilor, activitatile echivalente unei luni de munca complete reprezinta maximum suportat pentru partile in cauza, in masura in care procesul de formare a resurselor umane intrerupe activitatea de productie a acelor resurse umane. Timpul pentru formare rezulta in urma unui arbitraj intre cele doua restrictii ale resurselor umane incluse in acest proces si anume: timpul afferent vietii personale si timpul aferent procesului productive curent al organizatiei respective.

Posibilitatile care exista in cadrul procesului de formare a resurselor umane necesita o anumita decizie referitoare la indivizii care abandoneaza sau nu procesul productive curent. Astfel in cele mai mutle cazuri formarea resurselor umane se realizeaza prin intermediul

Seminariilor care plaseaza diversele suvbiecte in cadrul unui context nou, favorizand concentrarea,

Conferintelor realizate la un anumit interval de timp care nu intrerup activitatea curenta,

Stagiilor serale care sa se realizeze in acelasi timp cu ciclul de munca productive,

Stagiilor cu program complet care sa inlocuiasca activitatea productive.

Diversele anchete care au fost realizate asupra indivizilor care au fost implicate in cadrul unor asfel de programe au demonstrate ca:

Opiniile sunt impartite in egala masura intre indivizii care prefer stagiile compacte si indivizii care prefera un proces de formare planificat pe baza activitatii lor profesionale,

Cea mai mare parte a celor anchetati nu cred in eficienta sedintelor de feormare profesionala care se realizeaza la interval mari de timp.

Activitatile de formare a resurselor umane cadre se realizeaz ain cadrul diverselor organizatii se diferentiaza de alte forme de dobandirea cunostintelor deoarece:

Se intocmesc in conformitate cu obiectivele stabilite la nivel organizational referitoare la profitabilitate: formarea resurselor umane este perceputa in general ca un mijloc prin care performanta companiei poate fi sporita.

Organizatia este cea care decide cu privire la formarea reusurselor umane, astfel individual implica poate sa beneficieze de experienta sa si poate sa icnerce sa o fructifice pe parcursul vietii sale profesionale,

Afecteaza in mare masura itmpul de lucru, neadresandu-se decat unor agenti activi,

Da nasterea in cele mai multe cazuri unor activitati punctuale, nedesfasurandu-se in mod obligatoriu continuu.

Formarea resurselor umane la nivel organizational imbraca mai multe forme, intre care cele mai vizibile nu sunt neaparat cele care participa cel mai mult la procesul de transmitere al cunostintelor. In acest sens, putem evidentia:

Ucenicia

Procedurile de educare formalizate cum ar fi cursurile, stagiile, seminariile

Formarea la locul de munca care este o cale esentiala de formare profesionala intrucat orice salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla, invata muncind.

In este dificil de masurat nivelul costurilor ascunse si efectele pe care le are acest tip de formare profesionala, intrucat sunt amestecate cu diverse alte tipuri de incidente.

De la o companie la alta, niciodata doua activitati de formare a resurselor umane nu sunt identice, nici macar inc adrul aceleasi organizatii, fiind foarte util in vederea folosirii procedurilor omogene de control si de studio cu privire la scopurile activitatii de formare profesionala, sa se grupeze activitatile de formare a resurselor umane in functie de:

Caracteristicile celor care sunt implicate in cadrul procesului de formare a resurselor umane,

Tipul de formare aplica la nivel organizational,

Dimensiunea grupului care se doreste a fi perfectionat din punct de vedere professional.

Indivizii care sunt implicate in formare se pot grupa in trei categorii , in functie de intensitatea relatiilor lor cu ciclul de munca productive:

Lucratori direct productive

Maistri

Manageri si functionari

Activitatile de formare profesionala pot avea in vedere:

Metode productive

Metode de gestiune

Tehnici de management si relatii umane.

2.2.4. Metode si tehnici de formare a resurselor umane

Problematica referitoare la alegerea metodelor pedagogice depinde de urmatorii factori:

Motivatia,

Stimularea,

Reactia,

Controlul.

“Motivatia pe lunga durata” determina interesul cu privire la stagiul de pregatire profesionala si este o problema referitoare la selectia indivizilor care vor fi implicate in formarea profesionala realizata la nivel organizatoric. “Motivatia de moment” depinde de gradul de atractivitate al programului de invatamant.

Stimularea este stabilita in functie de grupul in care individual va incerca sa se integreze, iar in cazul aceasta este foarte puternica poate sa conduca la diverse conflicte care ar putea dauna procesului de invatare, in caz contrar poate sa conduca la pasivitate din partea indivizilor implicate.

Reactia reurselor umane implicate in procesul de formare este indispensabila intrucat se poate ajunge la situatia in care cursantii sa fie cei care formuleaza cunostintele.

Controlul se realizeaza informal in procesul de invatare, sub stricta supraveghere a formatorilor si prin autocontrol executat de cursanti.

Statisticile realizate asupra problematicii formarii resurselor umane arata ca:

8/10 din invatarea exercitata de indivizi este realizata pe calea vizuala si doar 2/10 pe cea auditiva.

Testele de memorizare demonstreaza faptul ca invidizii retin in medie cam 10% din ceea ce citesc, 20% sin ceea ce inteleg, 30% sin ceea ce vad si 50% din ceea ce vad si inteleg.

Mijloacele si metodele de formare profesionala utilizate in practica sunt:

Dobandirea de cunostinte teoretice in cadrul diverselor cursuri, pornind de la carti, filme etc., care fac posibila definirea unor termini noi, acumularea unui limbaj specific si adaptarea la proceduri innovative de lucru.

Mijloace de stabilire, in esenta pe baza unor cazuri scrise sau filmari care fac posibila stabilirea unei reactii mai rapide din partea cursantilor, nefiind implicate in actiune,

Mijloace de stimulare (jocuri de roluri care ii implica pe indivizi, testandu-le reactiile),

Mijloace de reflective critica,

Actiuni controlate “pe teren” care permit largirea domeniului in care pot fi aplicate cunostintele care au fost invatate.

Alegerea metodelor si tehnicilor de formare a resurselor umane depinde in mare masura de stilul de invatare pe care cursantii in au. Astfel , potrivit lui Kolb, putem distinge patru stiluri de invatare, si anume:

Convergent,

Divergent,

Asimilator,

Adaptor.

In cele mai multe cazuri, metodele de formare a resurselor umane implica in mod diferentiat diversii participanti, astfel putem identifica:

Metode de formare pasiva,

Metode de formare activa,

Metode de formare prin stimularea creativitatii,

Metode de formare in system outdoor.

Din categoria metodelor de formare profesionala pasiva putem aminti:

Metode afirmative de formare a resurselor umane care se refera la prezentarea conceptelor, ideilor, afirmatiilor de catre persoana responsabila de procesul de formare si insusirea acestora de catre persoanele implicate in procesul de formare-cursanti. Astfel, pentru a inregistra succesul procesului de formare este nevoie ca cel responsabil cu formarea sa posede cunostintele necesare iar cursantul sa fie un elev silitor care invata.

Metode interactive de formare care prevad ca acumularea cunostintelor sa fie realizata prin adresarea unui set de intrebari care sa fie orientate in directia gasirii unor solutii pentru diversele problem. Astfel, se impune respectarea urmatoarelor principia:

Nevoia realizarii unei analize logice,

Decuparea unor anumite perioade scurte de informare care sa fie urmate de diverse intrebari, permitand cursantului sa deduca sau induca raspunsul,

Memorarea este posibila prin intensitatea atentiei si reflectia persoana diferita.

Metode de formare prin descoperire care faciliteaza trecerea de la metodele pasive de invatare la cele active, bazandu-se pe ideea conform careia conditionarea vointei unui individ se poate efectua prin intermediul unei tehnici de stimulare a reactiilor pozitive si inhibarea celor negative.

Metodele de formare active au la baza gradul de atentie, motivatie si capacitatea de intelegere pe care cursantul o poseda, eliminand notele de autoritate, rigiditate intalnite in cele mai multe cazuri in metodele clasice de formare. In cadrul acestor metode uneori formatori se tem ca pot pierde autoritatea pe care pozitia de dascali le-o confera, iar cursantii se tem sa nu piarda securitatea metodelor clasice de formare. In cele mai multe cazuri, se utilizeaza simularile, jocurile de roluri, mimogramele si sociogramele.

Metodele de formare prin stimularea creativitatii vizeaza:

Brainstroningul,

Sinectica.

Indiferent de metoda de formare a resurselor umane utilizata de companie, nivelul costurilor creste. Astfel:

Costul formarii externe este compus din:

Valoarea facturilor activitatilor de formare pe care le emit diversele organism externe,

Cheltuieli de transport si cazare a invidizilor,

Remunerarea cursantilor,

Costul formarii interne etse compus din:

Remuneratia celor de pe pozitia de formatori

Remunerarea cursantilor

Cheltuieli efectuate cudiversele echipamente.

2.2.5. Efectele formarii si masurarea lor

In practica, diversitatea relativa a mijloacelor utilizate in procesul de formare a resurselor umane se afla in mod paradoxal, in contrast cu importanta cheltuielilor angajate.In cele mai multe cazuri, cheltuiala este angajata fara a exista o informare referitoare la efectele care se preconizeaza sau la alternativele posibile.

Crestera calității resurselor umane trebuie să se bazeze pe imitarea creativă și pe aplicarea unui management creativ și inovator prin care să se asigure modificarea produselor și a serviciilor, precum și dezvoltarea altora noi care să răspundă cerințelor identificate pe piață.

Acest deziderat nu poate fi soluționat favorabil dacă nu se promovează cu perseverență învățarea continua, adică dacă angajații nu sunt îndemnați să participe la cursuri de perfecționare profesională, la instruiri și sesiuni organizate pe domenii de interes sau pe obiective bine definite.

În cadrul compartimentelor trebuie să se implementeze convingerea că instruirea personalului reprezintă cheia inovării – sursă reală de profit, capabilă să garanteze supraviețuirea unității și stabilitatea angajaților.

Intensificarea pregătirii profesionale mărește în mod real calitatea angajaților. Cu cât se investește mai mult în acest domeniu, cu atât rezultatele generale ale agentului economic sunt mai bune, iar calitatea calitatea profesională a angajaților se înscrie într-o dinamică ascendentă atât de dorită de fiecare manager.

Având în vedere aceste realități, pregătirea, instruire și perfecționarea profesională a angajaților este necesar să devină din ce în ce mai mult o activitate de bază în cadrul agenților economici, care să se desfășoare în mod continuu în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către angajați a sarcinilor și atribuțiilor ce le revin.

Figura nr.7. Efectele formarii

Sursa: prelucrare autor

Pentru exemplificare, propunem urmatorul exemplu:

Figura nr.8. Exemplu- efectele formarii

Sursa: prelucrare autor

Codul Muncii prevede ca obiective principale ale formării profesionale următoarele:

adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

obținerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activităților profesionale;

prevenirea riscului șomajului;

promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale

Astfel se constata faptul ca in cele mai multe cazuri in practica, doar primul nivel poate fi examinat, ceea ce in cele mai mutle cazuri este insufcient. Asadar, nu exista nici o corelatie sigura intre succesul pegagogic al unei activitati si schimbarea comportamentelor., care nu conduce in mod cert la o evolutie pozitiva a randamentului.

Evaluarea rezultatelor pedagogice ale formarii resurselor umane revine formatorilor.

Formarea presupune totodata si transformarea structurilor, a raporturilor de forta si a ierarhiei puterilor, introducerea formarii profesionale in cadrul organizational neffind neutral.

In cele mai multe cazuri, efectele generate de procesul de formare a resurselor umane sunt pozitive, insa formarea poate provoca si conflivte, frustrari si anumite dezechilibre cum ar fi:

Distorsionarea intre cunostinte si putere

Frustrarile formarii

2.2.6. Rolul coaching-ului in dezvoltarea resurselor umane

Cele mai multe companii lucreaza actualmente cu un nivel al bugetelor din ce in ce mai mic si cu un numarscazut de angajati. Gradul de cunoastere si abilitatile care se cer lucratorilor fiint tot mai mari.Astfel se impune o noua metoda de formare si dezvoltare profesionala, generatoare de costuri scazute si care are efecte rapide.

Coaching-ul reprezinta acel proces interactive prin care indivizilor lesunt oferite instrumentele, cunostintele si oportunitatile necesare evolutiei si eficacitatii.

Trasaturile acestui proces interactiv sunt urmatoarele:

Proces continuu care se realizeaza pe o perioada stabilita de timp, sub forma mai multor sedinte, nefiind o conversatie ocazionala,

Proces de orientare a personalului spre invatare si punere in practica a cunostintelor accumulate in cadrul procesului de invatare,

Metoda de concentrare a eforturilor, sporirea performantelor si descoperirea necesitatilor cu privire la procesul de formare

Ajutor acordat personalului angajat pentru a se integra in cadrul grupurilor formate la nivel organizational,

Orienteaza angajatul spre gasirea de diverse solutii pentru problemele aparute,

Abordeaza toate elementele care au impact asupra succesului professional si al confortului personal.

Situatiile care necesita coaching sunt urmatoarele:

In momentul in care personalul angajat manifesta o micsorare de interes fata de actiunile profesionale,

Inmomentul in care salariatii sunt depasiti de situatie, avand tot mai multe sarcini care le revin,

In perioadele de timp calme, atunci cand salariatii isi intensifica efortul acordat dezvoltarii profesionale,

In oricare situatie in care salariatii vor sa isi recastige increderea in fortele pe care le au.

Succesul acestul proces interactive presupune gasirea raspunsurilor la urmatoarele intrebari:

Cand se desfasoara acest proces?

Unde se desfasoara acest proces?

Cat timp se desfasoara acest proces?

Activitatile cheie ale coaching-ului sunt urmatoarele:

Stabilirea oportunitatilor pentru acest proces,

Confirmarea faptului ca angajatul este pregatit pentru acest proces.

Capitolul 3. Resursele umane la S.C. Automobile Dacia S.A.

Personalul încadrat în cadrul societății comerciale poate fi structurat după mai multe criterii la care se poate apela în analiza economică și în fundamentarea analizei și evoluția viitoare a resurselor umane în funcție de obiectivele și scopul analizei, centrul de decizie care utilizează informația, gradul de detaliere al analizei etc.

Numarul salariatilor a scazut cu 171 de persoane in 2011, de la 13.823, la 13.652. Dintre acestia, aproape 9.000 fac parte din personalul direct productiv, peste 1.600 sunt din conducere, 1.706 persoane alcatuiesc personalul administrativ, iar aproximativ 1.400 sunt din categoria personal indirect productiv.

Cheltuielile cu salariile au crescut in 2011 cu aproape 20%, de la 586 milioane lei (2010), la 680 milioane lei. Cheltuielile cu asigurarilw sociale s-au cifrat la 175 milioane lei anul trecut.

Analiza structurii salariaților se face avându-se în vedere următoarele criterii:

ponderea categoriilor de personal, rezultate din aplicarea criteriului , în totalul salariaților;

numărul de salariați din alte categorii

Frigura nr.7 Efectiv personal 2011-2013

Sursa: prelucrare autor

Asa cum se poate observa si din graficul de mai sus, numarul de angajati a scazut ep parcursul perioadei analizate, ajungand de la 13652 angajati in anul 2011 la un numar de 13500 angajati in anul 2013.

In cadrul procesului de exploatare si comercializare salariații companiei S.C. Automobile Dacia S.A. se grupeaza in în :

muncitori;

ingineri, economiști și tehnicieni;

personal de conducere.

Muncitorii sunt grupați astfel:

în funcție de raportul față de procesul de exploatare: -muncitori de baza;

-muncitori auxiliari.

în funcție de nivelul de calificare: -muncitori calificați;

-muncitori necalificați.

în funcție de posibilitatea determinării manoperei pe unitatea fizica sau valorica de producție: -muncitori direct productivi;

-muncitori indirect productivi.

Structura salariaților pe aceste categorii este influențată, în principal, de sensul și intensitatea acțiunii următorilor factori :

creșterea gradului de înzestrare tehnică a muncii, a gradului de automatizare și a complexității proceselor tehnologice solicită sporirea într-un ritm mai mare al numărului de ingineri și tehnicieni în raport cu numărul de muncitori;

aceeași tendință se manifestă și ca efect al scurtării duratei de viață a produselor, a necesitații ridicării calității produselor care necesită sporirea volumului de muncă în domeniul cercetării-dezvoltării;

implementarea progresului tehnic are ca efecte și:

-reducerea consumului total de muncă;

-reducerea necesarului de muncitori direct productivi;

-creșterea numărului de personal pentru supraveghere, servire și întreținere a sistemelor de producție;

-deplasarea centrului de efort de la cel fizic la cel intelectual-psihologic;

perfecționarea sistemelor de conducere, implementarea sistemelor informatice integrate au ca efecte și reducerea consumului de munca în activitatea de conducere și în sectoarele funcționale;

dezvoltarea sectorului de servicii duce la diminuarea personalului în domeniul întreținerii și reparațiilor, a personalului de serviciu

se pot reține ca tendințe în modificarea structurii salariaților, pe fondul creșterii generale a nivelului de instruire, calificare și a reducerii consumului total de muncă

-creșterea într-un ritm superior a personalului tehnic, superior calificat;

-schimbarea raportului dintre muncitorii de bază și cei de servire(auxiliari) în favoarea celei de-a doua categorii;

-diminuarea numărului și ponderii personalului din compartimentele funcționale;

-sporirea ponderii personalului calificat în totalul salariaților și , implicit, diminuarea ponderii muncitorilor necalificați;

-extinderea, într-un ritm mai mare, a retribuirii după timpul lucrat.

Situatia personalului in functie de functia ocupata a fost urmatoarea

:

Frigura nr.8. Categorii personal 2011

Sursa: prelucrare autor

Frigura nr.9 Categorii personal 2012

Sursa: prelucrare autor

Asadar, asa cum se poate observa si din grafic, numarul personalului a scazut in anul 2012 fata de anul 2011 cu 28 de angajati, mai exact 10 angajati care faceau parte din personalul de conducere au parasit/au fost disponibilizate de pe posturile pe care le ocupau, inca 10 persoane din cadrul personalului administrative si 8 angajati din personal direct productiv.

Frigura nr.10 Categorii personal 2012

Sursa:prelucrare autor

Din tabelul de mai sus rezultă că la S.C Automobile Dacia S.A se înregistrează o tendință de scaderea efectivului de personal față de anul precedent atît în total cît și pe fiecare grupare. Astfel numărul mediu scriptic al salariaților în total s-a micosrat față de anul precedent cu 1 24 de persoane, inclusiv: Personal de conducere cu -15, Personal administrativ cu -15,Personal direct productive -19, Personal indirect productive cu – 35.

Frigura nr.11 Categorii personal 2012

Sursa:prelucrare autor

In figura de mai sus este aratata analiza personalului dupa sex. La companie erau in anul 2011 din 13652 resurse umane, barbati 3452, iar femei 10200, in anul 2012 3565 femei si 10059 barbati iar in anul 2013 353 femei si 9970 barbati.

În figura urmatoare este prezentată utilizarea timpului de muncă la întreprinderea analizată pentru anul 2013. Din totalul fondului de timp de lucru în 55,4 % angajații sunt prezenți la locul de muncă. Restul 43,9% reprezintă absențele angajaților, însă aceste absențe sunt motivate și cu permisiunea conducerii, numai 0,7% din absențe sunt nemotivate.

Frigura nr.12 Categorii personal 2012

Sursa:prelucrare autor

In anul 2011, asa cum se poate observa si din topul companiilor in functiede numar de angajati realizat de cei de la revista Doing Bussiness,compania Autmobile Dacia se afla in 2011 pe locul 6.

Sursa http://doingbusiness.ro/financiar/top/angajati/

Capitolul 4.Studiu de caz privind formarea personalului la S.C. Automobile Dacia S.A.

4.1. Obiectivele cercetarii

Un director financiar este foarte atent la cifre. Chiar si atunci cand vine vorba de trainingul pentru proprii angajati. Daca managerii stiu cu exactitate cat investesc in activitatile de instruire, este foarte greu sa calculeze si profitul adus de aceste programe de instruire. Iar aceasta incertitudine le creeaza o stare de disconfort, pentru ca simt ca nu au controlul asupra investitiei. Este clar ca este nevoie de aceste programe de training pe o piata tot mai competitiva si unde se pune accentul pe eficienta.

In luarea deciziei de a aproba organizarea unui program de training, directorii financiari se afla intre “ciocan si nicovala”: stiu exact cat costa instruirea personalului, dar nu pot sa estimeze foarte exact care sunt avantajele concrete ale acestei initiative. Evaluarile facute pana acum arata ca, daca se alege un program de instruire potrivit, beneficiile sunt de cateva zeci sau chiar de sute de ori mai mari pentru companie.

Pentru managerul de resurse umane al companiei S.C. Automobile Dacia S.A., una dintre provocările permanente este de a convinge managerul general de utilitatea si eficienta unui program de pregătire. Aceasta deoarece orice program de pregătire (indiferent de tematica, durata, număr de participanți etc.) este o investiție in oameni, investiție pe care managerul general dorește sa o recupereze intr-un anumit interval de timp. Următorul exemplu de calcul arată cum anume putem stabili rata de returnare a investiției într-un program de pregătire și elementele pe care le luăm în calcul atunci când calculăm eficiența programului respectiv.

În cadrul companiei S.C. Automobile Dacia S.A. care are un număr mare de angajati, om supune studiului un esantion de 50 de angajați. Astfel, s-a făcut o analiză care a arătat că pierderile în procesul de producție in care cei 50 angajati sunt parte integranta sunt de aproximativ 5.000 EURO pe lună, cu mici fluctuații de la o lună la alta.

În urma analizei a rezultat că pierderile se datorează următoarelor cauze:

Angajații manifestă neglijența în realizarea produselor, lucru demonstrat și de numărul mare de rebuturi;

Unii dintre angajați nu știu să exploateze la întreaga capacitate utilajele din dotare;

Specificațiile de lucru nu sunt întotdeauna interese de catre angajați;

Supervizorii utilizează un stil de conducere autoritar, ceea ce creează puternice sentimente de insatisfacție din partea angajaților.

Pentru a remedia aceasta situație, s-a luat decizia de a organiza trei tipuri de programe de pregătire:

– Program de pregătire pentru supervizori care urmărește modificarea atitudinilor și dezvoltarea abilitaților de a conduce și coordona angajații. Acest program se desfășoară pe perioada a doua zile;

– Program de pregătire tehnic pentru angajați privind exploatarea si întreținerea utilajelor. Acest program durează o zi;

– Program de pregătire pentru angajați privind conștientizarea asupra rolului pe care îl au în realizarea unor produse ridicate din punct de vedere calitativ. Acest program durează două zile.Cele trei programe de pregătire vor fi susținute de o companie specializată.

Iata mai jos o comparatie intre costurile de training si beneficiile are se doresc a fi obtinute ca urmare a programului de instruire.

Costurile programului de training:

– Tariful de participare (realizarea conceptului programului de training, realizarea materialelor de curs, alte materiale didactice, livrarea programului de training etc.)

– Inchirierea salii de training

– Inchirierea echipamentelor tehnice (flipchart, video-proiector, ecran de proiectie etc.)

– Inchirierea altor facilitati (internet, telefon, video-conferinta etc.)

– Costuri administrative

– Alte costuri relevante

Beneficii asteptate de la implementarea programului de training:

– Practici manageriale imbunatatite

– Reducerea erorilor din procesul de productie/servicii, ca urmare a unei supervizari ineficiente

– Reducerea numarului de clienti nemultumiti/pierduti

– Cresterea rapida a productivitatii angajatilor

– Cresterea vanzarilor

– Tonus de lucru mai ridicat

– Reducerea costurilor de recrutare.

4.2. Metodologia cercetarii

Este foarte greu de analizat acesta problematică deoarece piata forței de muncă este una foarte activă și fiecare zonă, fiecare firmă are specificul ei, însă după cum am putut constata în ultima vreme acesta problemă este foarte des abordată de mass-media. În ziarele de specialitate se pune mare accent pe formarea profesională. Există articole care-i încurajează pe angajatori să își trimită salariații la astfel de cursuri, dar totodată și ziare care se mulțumesc cu publicarea unor sondaje care nu sunt deloc favorabile acestui domeniu, în sensul publicării unor titluri de genul “ Angajatorii spun nu formării profesionale” sau “Piata de formare profesionala este in deriva”, titluri care nu sunt deloc încurajatoare nici pentru angajați nici pentru angajatori.

Aceleași lucruri se pot spune și despre știrile publicate pe internet. Nici acestea nu sunt foarte încurajatoare. Domeniul fiind de actualitate despre cărți putem vorbi mai puțin; acestea vorbesc la modul general despre formarea profesională, însă în Codul Muncii găsim suficiente date reeritoare la aceasta problematică.

Onorariul pentru o zi de curs este de 100 EURO (fără TVA) pe persoana, cu un maxim de 1.000 EURO (fara TVA) pe zi in cazul grupelor formate din mai mult de 10 participanți.

Totalul onorariilor pentru toate cele trei programe de pregătire va fi următorul:

Programul 1 – 3 supervizori x 2 zile x 100 EURO = 600 EURO

Programul 2 – 2 grupe de angajați (una de 13 și alta de 12 persoane) x 1 zi x 1.000 EURO = 2.000 EURO

Programul3 – 2 grupe de angajați (una de 13 și alta de 12 persoane) x 2 zile x 1.000 EURO = 4.000 EURO

Total Program 1 + Program 2 + Program 3 = 6.600 EURO (fără TVA) = 7.854 EURO (TVA inclus)

Programul include și un număr de 28 ore de coaching, câte o oră pentru fiecare participant. Ora de coaching este de 50 EURO (fără TVA).

Costul total al orelor de coaching este de 1.400€ (fără TVA), adică 1.666 EURO (TVA inclus).

Astfel, costurile totale sunt de 9.520 EURO (TVA inclus).

Pe lângă aceste programe de pregătire și ore de coaching, conducerea companiei Automobile Dacia a stabilit un sistem de întâlniri periodice între supervizori și angajați pe o perioada de 6 luni de la finalizarea programelor de pregătire. Întâlnirile se vor desfășura săptămânal și vor dura aproximativ o jumătate de oră. Aceste întâlniri au ca scop:

monitorizarea progresului înregistrat de angajați;

monitorizarea efectelor generate de programele de pregătire

rezolvarea problemelor care pot apare pe parcurs;

creșterea gradului de conștientizare a angajaților fata de calitatea produselor realizate;

creșterea gradului de colaborare dintre angajați si supervizori.

De asemenea, la interval de aproximativ 3 luni de la finalizarea programelor, va avea loc partea de follow-up în care se vor analiza împreuna cu angajații și supervizorii efectele programelor de pregătire. Toate programele de pregătire și sesiunile de coaching vor fi derulate in termen de 3 săptămâni.

Compania și-a propus ca în termen de 1 an de la realizarea acestor cursuri,pierderile să se situeze la nivelul de maxim 500 EURO pe lună. Pentru a atinge acest obiectiv, s-a propus planificarea obiectivelor pe fiecare trimestru astfel:

Astfel, într-un an de zile de la finalizarea programelor, compania dorește să obțină o reducere a pierderilor de 28.500 EURO.

Pentru a calcula rata investiției în programele de pregătire și coaching, va trebui să identificăm valoarea investiției si apoi sa o raportam la profitul obținut din reducerea pierderilor intr-un an de zile (28.500 EURO).Investiția totala in cele 28 de persoane este data de următoarea formulă:

Investiția totală= Onorarii programe de pregătire +

Onorarii coaching +

Costuri absenteism +

Cheltuieli administrative +

Costuri întâlniri in

La costurile întâlniri, cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de desfășurarea cursurilor (închiriere sala de pregătire si cathering), iar costurile întâlnirilor se refera la cât costa întâlnirile dintre supervizori și angajați pe perioada celor 6 luni de zile.

Costurile legate de absenteism (timpul in care angajații participa la cursuri) sunt date de următoarea formulă:

Costuri absenteism= (Număr zile curs x Număr participanți) x

Salariu zilnic + Valoarea pe care ar fi produs-o participanții in zilele de curs.

Pentru calcularea salariului zilnic se considera ca o luna are 22 de zile lucrătoare.

Costuri absenteism= (2 zile x 3 supervizori x 13,63 EURO) +

(3 zile x 25 angajați x 4,54 EURO) +

Valoarea pe care ar fi produs-o participanții in zilele de curs.

Pentru calcularea valorii medii pe care o produce un angajat într-o zi de lucru, să presupunem că situația companiei este următoarea:

Valoarea medie pe care o produce un angajat intr-o zi este data de următoarea formulă:

Valoarea medie produsa/zi de lucru=

((Ven – (Ch– Salarii))/ Nr angajați)/ Nr zile lucrătoare/an

= ((1.000.000 EURO – (800.000 EURO – 240.000 EURO)) / 50 angajați) / 242 zile lucrătoare

= ((1.000.000EURO–560.000EURO)/ 50)/ 242

=(440.000 EURO/50)/ 242= 8.800 EURO / 242 =

= 36,36 EURO

Astfel costurile legate de absenteism vor fi următoarele:

Costuri absenteism=(2 zile x 3 supervizori x 13,63€) + (3 zile x 25 angajați x 4,54€) + Valoarea medie produsa intr-o zi de lucru de un angajat x Numărul total de zile de curs x Numărul total de participanți

= 81,78 EURO + 340,5 EURO + 5.090,4 EURO

= 5.512,68 EURO

Întorcându-ne la formula privind investiția totală, vom afla că valoarea acestei investiții este de:

Investiția totală =Onorarii programe de pregătire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Ch adm + Costuri întâlniri

= 7.854 € + 1.666 € + 5.512,68 € + Ch adm + Costuri întâlniri

Cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de desfășurarea cursurilor si depind de modul in care compania dorește sa organizeze cursurile (in interiorul sau in exteriorul companiei). In cazul in care toate cursurile se desfasoara in afara companiei, cheltuielile administrative vor fi date de următoarea ecuație:

Cheltuieli administrative= Număr zile curs x Cheltuieli închiriere sala + Număr zile curs x 3 supervizori x Cheltuieli cathering + Număr zile curs x 25 angajați x Cheltuieli catering.

Să presupunem că închirierea unei săli de curs este în jurul a 100 EURO pe zi (TVA inclus), iar catering-ul pentru o persoană este de 2,5 EURO pe zi (TVA inclus).

Cheltuieli administrative= 8 zile x 100 EURO + 2 zile x 3 supervizori x 2,5 EURO + 6 zile x 25 angajați x 2,5 EURO

= 800 EURO + 15 EURO + 375 EURO= 1.190 EURO

Costurile întâlnirilor se referă la cât costă întâlnirile dintre supervizori și angajați pe perioada celor 6 luni de zile. Având în vedere că întâlnirile se desfășoară săptămânal, vom avea următorul rezultat:

Costuri întâlniri= Nr supervizori x Nr întâlniri x Sal pt 30 de minute + Nr angajați x Nr întâlniri x Salariul pentru 30 de minute

= 3 supervizori x 24 întâlniri x 0,85 EURO + 25 angajați x 24 întâlniri x 0,28 EURO

= 61,2 EURO + 168 EURO = 229,2 EURO

Acum putem calcula volumul investiției totale:

Investiția totală=Onorarii programe de pregătire + Onorarii coaching + Costuri absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri întâlnir

i= 7.854 EURO + 1.666 EURO + 5.512,68 EURO + 1.190 EURO + 229,2 EURO = 16.451,88 EURO

4.3. Rezultatele cercetarii

Beneficiile proiectului sunt în valoare de 28.500 EURO și reprezintă volumul reducerii pierderilor prin intermediul proiectului propus.

Rata de returnare a investiției pentru aceasta intervenție este data de:

Rata de returnare a investiției= Valoarea generata de reducerea pierderilor / Volumul investiției totale = 28.500 EURO / 16.451,88 EURO = 1,73 EURO

Observăm că, în condițiile în care programul de pregătire se desfășoară la standarde ridicate și este obținut angajamentul participanților față de rezultatele propuse, investiția este profitabilă încă din primul an, urmând ca rata de returnare să crească începând cu al doilea an când se va atinge obiectivul stabilit.

Concluzii

Pentru un manager de resurse umane, una dintre provocarile permanente este de a convinge managerul general de utilitatea si eficienta unui program de pregatire. Aceasta deoarece orice program de pregatire (indiferent de tematica, durata, numar de participanti etc.) este o investitie in oameni, investitie pe care managerul general doreste sa o recupereze intr-un anumit interval de timp. Exemplul de calcul realizat pentru partea practica a lucrarii arata cum anume putem stabili rata de returnare a investitiei intr-un program de pregatire si elementele pe care le luam in calcul atunci cand calculam eficienta programului respectiv.

Crestera calității resurselor umane trebuie să se bazeze pe imitarea creativă și pe aplicarea unui management creativ și inovator prin care să se asigure modificarea produselor și a serviciilor, precum și dezvoltarea altora noi care să răspundă cerințelor identificate pe piață.

Acest deziderat nu poate fi soluționat favorabil dacă nu se promovează cu perseverență învățarea continua, adică dacă angajații nu sunt îndemnați să participe la cursuri de perfecționare profesională, la instruiri și sesiuni organizate pe domenii de interes sau pe obiective bine definite.

În cadrul compartimentelor trebuie să se implementeze convingerea că instruirea personalului reprezintă cheia inovării – sursă reală de profit, capabilă să garanteze supraviețuirea unității și stabilitatea angajaților.

Intensificarea pregătirii profesionale mărește în mod real calitatea angajaților. Cu cât se investește mai mult în acest domeniu, cu atât rezultatele generale ale agentului economic sunt mai bune, iar calitatea calitatea profesională a angajaților se înscrie într-o dinamică ascendentă atât de dorită de fiecare manager.

Având în vedere aceste realități, pregătirea, instruire și perfecționarea profesională a angajaților este necesar să devină din ce în ce mai mult o activitate de bază în cadrul agenților economici, care să se desfășoare în mod continuu în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către angajați a sarcinilor și atribuțiilor ce le revin.

Codul Muncii prevede ca obiective principale ale formării profesionale următoarele:

adaptarea salariatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

obținerea unei calificări profesionale;

actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activităților profesionale;

prevenirea riscului șomajului;

promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Instituțiile statului încearcă să-i determine pe oameni să înțeleagă faptul că un curs de calificare este util. Având în vedere faptul că angajatorii s-au declarat în repetate rânduri împotriva trimiterii salariaților la astfel de cursuri, agențiile de formare profesională mizează pe participarea persoanelor care se află în căutarea unui loc de muncă. Cele mai multe programe de formare profesională organizate de agențiile de ocupare a forței de muncă sunt destinate oamenilor fără slujbă.Ei se pot specializa gratuit în meserii ca bucătar, coafor, ospătar, tâmplar sau dulgher. Aici ar fi de adăugat faptul că cei care îndeplinesc anumite condiții pot face cursuri gratuite de calificare, însa trebuie să se adreseze agențiilor de ocupare a forței de muncă.

O noutate este și organizarea unor cursuri de pregătire profesionala a pușcăriașilor. Cu 9 luni înainte de eliberare, deținuții vor putea urma gratuit cursuri de pregătire în meserii care sunt căutate pe piața muncii sau își vor putea reîmprospăta cunoștințele în meseriile pe care le-au practicat înainte de a fi arestați.

Instruirea angajaților nu constituie o prioritate pentru un număr mare de angajatori concentrați în ramuri cu valoare adăugată scăzută și cu o productivitate redusă, deoarece oferta de muncă este abundentă, iar formarea nu aduce un venit suplimentar real.

Astfel un angajat puternic motivat va da rezultate mult mai bune în cadrul organizației și acest lucru se reflectă în cifra de afeceri a companiei. Perfecționarea angajaților ar trebui să reprezinte un motiv puternic pentru că pregătirea și fidelizarea angajaților să devină o activitate permanentă în agenda de lucru a managerilor.

Până la urmă ce vrea fiecare? Am putea sintetiza această întrebare în formă tabelară astfel:

Iar la nivelul sectoarelor de activitate:

SECTOARELE :

ANGAJATORII :

SINDICATELE :

Bibliografie

Andreica M. „Metode și modele de planificare”,Ed.Științifică și Enciclopedică,București, 2012, pag. 12

Mathis R.,- Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2010, pag. 45

Manolescu A., Lefter V. – „ Managementul resurselor umane” editura Didactică și Pedagogică R.A. , 2008

Tribuna economică, nr. 6 din 13 februarie 2012

Legea numărul 53 din 24 ianuarie 2013,Codul Muncii, Titlul VI, Capitolul 1 și 2.

Săptămâna Financiară, nr. 156 din 21 aprilie 2008

Independentul, nr 27 din 13 aprilie 2007, Angajatorii spun nu formarii profesionale.

Ziarul Financiar, 7 aprilie 2008

Institutul național de statistica- statistici.insse.ro

http://www.sfin.ro/articol_8892/angajatorii_romani_nu_investesc_in_formarea_profesionala_a_salariatilor.html

http://www.cotidianul.ro/putina_formare_profesionala-43714.html

http://www.bizcity.ro/management/marile-sperante-ale-angajatilor-romani-30966.html

http://www.myjob.ro/articole/ghid-recrutare/241/2023/dezvoltarea-profesionala-cadrul-organizatiei.html

Anexa 1

Anexa 2