Firma Obiect al Managementului

1.1.Noțiunea de firmă

1.1.1. Rolul ei esențial în funcționarea economiei de piață

1.1.2.Clasificarea firmelor/Implicațiile frimei asupra managementului/Puterea de decizie și comunicare în cadrul firmei

1.2. Management strategic în firmele actuale

Managementul este definit ca organizarea si coordonarea activitatilor unei afaceri pentru a obtine obiective clare. Adesea managentul este inclus ca si factor de productie alaturi de masini, material si bani. Scopul principal al managementului include de asemenea marketingul si inovatia. Managementul este format din functiile centralizate ce creaza politici corporative si organizeaza, planifica, controleaza si conduce resursele unei organizatii pentru a atinge obiectivele acelei politici. Marimea managementului poate sa difere de la o persoana intr-o firma mica pana la sute de persoane in organizatiile mari.

Strategia este o actiune pe care managerii o dezvolta pentru a obtine unul sau mai multe scopuri ale organizatiei. Strategia poate fi definita ca o directie universala creata de o companie si multele sale ramuri pentru a obtine forma dorita in viitor. Strategia rezulta dintr-un proces strategic planificat in detaliu. Strategia tine de integrarea activitatii organizationale utilizarea si alocarea resurselor necesare mediului de afaceri pentru a atinge obiectivele prezente. Este important de luat in calcul faptul ca atunci cand se planifica o strategie aceasta nu este ermetica si ca orice decizie luata de o firma va intalni reactii ale celor afectati cum ar fi concurenta, clientii, personalul si furnizorii. In continuare strategia mai poate fi definita ca si cunoasterea obiectivelor, incertitudinea evenimentelor si nevoia de a lua in calcul comportamentul actual sau viitor al celorlalti. Aceasta este schita de baza a deciziilor intr-o organizatie care arata obiectivele si scopul, reduce principalele politici, planifica atingerea acestor scopuri, defineste afacerea pe care o companie o deruleaza si contributia o va face catre actionari, client si societate in mare parte. Strategia este foarte importanta faptul ca viitorul nu poate fi prevazut, astfel fara o vedere perfecta organizatiile trebuie sa fie gata de a se confrunta cu anumite evenimente ce constituie mediul de afaceri. Se face apel la strategie atunci cand se discuta de realizari pe termen lung, cum ar fi: inovatii, produse noi, metode de productie si de ce nu, noi piete. Un rol foarte important il are si relationarea cu factorul uman dat fiind ca poate fi prevazut comportamentul clientilor, al concurentei si bineinteles a personalului angajat.

Managementul strategic este unul dintre cele mai importante aptitudini in managementul afacerii. In managementul strategic vei deprinde cum sa conduci afaceri si proiecte intr-un mod activ concentrandu-te pe strategii pe termen lung in loc sa dai atentie problemelor de zi cu zi. Managementul strategic este intelegerea activitatilor si proceselor in derulare pe care organizatiile le folosesc in mod sistematic pentru a coordona si alinia resursele si actiunile cu misiunea, viziunea si strategia in aceasta din urma. Activitatile acestui management transforma planul static intr-un sistem ce ofera un feedback strategic al performantei in luarea unei decizii si permite planului sa evolueze si sa creasca dupa cum este necesar, chiar daca unele circumstante se schimba.

Managementul strategic mai poate fi definit ca o multime de decizii si actiuni asumate de catre manager, care vor decide rezultatul legat de performanta firmei. Mangerul trebuie sa aiba o cunoastere si analiza deplina a mediului general si competitiv in organizatii, astfel incat sa ia deciziile corecte. Acestia sa urmeze analiza SWOT astfel vor trebui sa foloseasca cat mai bine posibil punctele forte, sa minimalizeze slabiciunile organizatiei, sa profite de toate oportunitatile ce rasar in mediul de afaceri si nu va trebui sa ignore amenintarile ce pot aparea. Acest tip de management nu este altceva decat planificarea pentru situatii prevazute, cat si neprevazute. Poate fi aplicata, atat organizatiilor mai mici, cat si celor mai mari, dat fiind ca pana si cele mai mici dintre acestea intalnesc concurenta, iar prin formularea si implementarea acestor strategii pot dobandi un avantaj competitiv real. Este un mod prin care analistii isi fizeaza obiectivele si pornesc spre obtinerea acestora si are de a face cu luarea si implementarea deciziilor legate de orientarea in viitor a organizatiei, deci ne ajuta sa identificam directia spre care o organizatie se indreapta.

Managementul strategic este un proces continuu care cerceteaza si controleaza afacerilor si industriile in care o organizatie este implicata; evalueaza concurenta si creaza obiective si strategii pentru a veni in calea tuturor potentialelor competitori. Apoi reevalueaza strategii in mod periodic pentru a determina cum a fost implementat si daca se dovedeste a fi un succes sau va trebui sa fie inlocuit.

Managementul strategic ofera o perspectiva mai larga angajatiilor unei organizatii pentru a intelege mai bine cum fisa postului se incadreaza in planul organizational si felul in care este legat de ceilalti membri ai organizatiei. Nu este decat arta de a coordona angajatii in asa fel incat sa maximizeze abilitatile pentru a atinge obiectivele afacerii. Angajatii devin mai increzatori, mai dedicati si mai satisfacuti pe masura ce se pot identifica cu fiecare sarcina organizationala. Acestia pot intelege reactiile schimbarii mediului intr-o organizatie si raspunsul probabil al acestuia cu ajutorul managementului strategic. Managerii si angajatii trebuie sa faca lucruri corespunzatoare intr-un mod corespunzator. Deci trebui sa fie atat realisti, cat si eficienti.

Unul dintre marile roluri ale managementului strategic este sa incorporeze complet diferite zone funcitionale ale organizatiei, cat si sa se asigure ca aceste zone sunt in armonie si conlucreaza. Alt rol al acestui management este acel de a pastra o privire continua asupra scopurilor si obiectivelor in organizatie.

1.2.1.Obiective strategice în firma de profil

În managementul actual, obiectivele sunt formulate printr-un număr considerabil de variabile în vederea maximizării profitului. În trecut, firma avea un singur obiectiv de atins, anume creșterea profitului, fără a lua în calcul mai multe considerente.

Actualmente, obiectivele se formulează la toate nivelurile organizației de către manageri cu identificarea marimii și elementelor care vor sta la baza acestora. Obiectivele trasate oglindesc intenția firmei de a înfăptui, de a realiza ceea ce și-a propus. Orientarea firmei către profit conduce la exprimarea obiectivelor clar, în termeni cantitativi, tangibili, în măsură să-și atingă performanța spre care se tinde (ca exemplu, cresterea profitului cu 20 % în termen de 6 luni). Obiectivele constituie finalitatea în acțiunile ce au loc la nivelul firmei; sunt niste indicatori, puncte de referință, țelul care prefigurează viitorul pentru firmă. În formularea obiectivelor se pleacă de la patru componente esențiale în definirea acestora, anume:

conținutul obiectivului: indicatorul la care face referire, producția, volumul fizic al acesteia, profitabilitate, siguranță în funcționare, calitate, stabilirea preț,

gradul de măsurare: raportarea obiectivului unui set de valori legat de calitate, duritate, exprimarea producției în tone, bucăți, litri, cota de piață etc

efectivul: precizarea valorii care trebuie dobândită prin gradul de măsurare, exprimat cuantificat (ca exemplu: 1000 tone de produse X)

perioada de timp: realizarea obiectivului într-un interval de timp bine determinat.

În genere, la nivelul unei firme se stabilesc obiective diverse cu aplicație asupra fiecărui departament în parte. În asemenea situații se pot enunța obiectivele în trei categorii distincte, anume: social, economic și producție.

Obiectivele sociale sunt cele legate de satisfacerea personalului, cele economice au la bază principii economice ca: profituri mari, costuri reduse, un grad ridicat de eficiență.

Obiectivele economice dețin ponderea în oricare firmă. În cazul firmelor producătoare obiectivele economice conlucrează cu obiectivele de producție pentru a atinge punctul maxim de realizare a acestora.

Obiectivele productive au ca arie de cuprindere producția de bunuri materiale sau de servicii în funcție de activitatea principală a firmei. Precizarea obiectivelor strategice în cadrul unei firme producătoare permite așezarea ei întru-un mediu propice, a poziției pe care urmărește să o ocupe și prin măsurarea contribuției ei în cadrul acesteia.

Un obiectiv îl constituie chiar productivitatea exprimată în diferite unități de măsură; cum ar fi productivitea măsurată la numarul de muncitori, salariați, fabricarea unui produs în interval de 8 h etc. Performanța lucrătorilor este luat în considerarea în acest domeniu de aplicabilitate. Resursele materiale, financiare, umane sunt importante pentru buna desfășurare a firmei, motiv pentru care se emit obiective pentru fiecare categorie împarte pentru a obține rezultate optime. De modul în care sunt gestionate aceste resurse depinde funcționarea firmei la un stadiu agreat și acceptat de aceștia.

Printre strategiile de bază ale firmei un loc principal ocupă strategia de piață care are ca obiectiv lărgirea ariei pieței prin producerea de produse care au ” priză” la consumatori, fiind un răspuns la cerințele lor. Firma va exprima obiectivele în funcție de situarea ei pe piață, de concurenții ei și se va axa pe oferirea de produse și servicii care vor ocupa o anumită parte din piață, pe amploarea vânzarii, cheltuilile generate de reclamă (elemente de marketing atăt de prezente în perioada actuală).

Firma identifică nevoile consumatorilor și va căuta să o satisfacă fiind în pas cu noile schimbări în domeniul tehnologic.

Pentru a-și îndeplini rolul de indicator în direcționarea acțiunilor potrivit misiunii alese, firma va trebui să formuleze respectând următorii pași:

să aibă o formulare clară, precisă asupra unui element de referință, evitând abiguitatea

să fie masurabile

să specifice termene reale de finalizare

să exprime rezultatul care se urmărește a se obtine

să fie realizabile.

Fiecare firmă indiferent de domeniul de activitate va trebui să respecte pașii menționați mai sus pentru a obține ceea ce se intenționează de fapt.

Managementul de vârf este responsabil de stabilirea obiectivelor strategice printr-o analiză atentă a factorilor care ar putea perturba acțiunile menționate în concretizarea acestora; factori interni dat de resursele de care dispune firma, cât și de factorii externi- sistemul de impozite si taxe, respectarea competivității etc.

1.2.2.Implementarea strategiei

Ceea ce face ca o afacere sa aiba success nu este altceva decat o implementare a strategiei corecta. Drumul parcus in elaborarea strategiei se dovedeste a fi unul mai simplist decat punerea ei in practica. Cum inevitabil face parte si din domeniul managementului, in parcurgerea procesului de implementare apar cateva dificultati de adaptare la noile modificari printre care:

Legat de personal, de salarizarea pana la momentul respectiv

Cultura organizatiei care devine o piedica de cele mai multe ori in “noile provocari”

Adaptarea cu greutate la noile schimbari ce survin in cadrul organizatiei.

Implementarea trebuie sa fie intocmita cu multa atentie, planificata si cu trasarea obiectivelor strategice intocmai. Lipsa de neatentie poate sa conduca la neindeplinirea obiectivelor propuse si ca atare, succesul implementarii poate esua. Deducem ca implementarea strategiei este esentiala pentru un succes remarcabil. Implementarea strategiei este o actiune minutioasa care presupune implicarea unor preocupari rationale in cadrul unei organizatii care doreste ca strategia aplicata sa dea rezultatul scontat.

Se intampla ca in unele organizatii nici chiar o planificare atenta a implementarii sa nu dea rodul dorit. Motivul il constituie o slaba pregatire a personalului care nu poate face fata eventualelelor schimbarii. Pe langa acest factor considerat un impediment in implementare se mai cunosc si alti factori printre care: inertia si politica. Deseori managerii intampina probleme in implementare. Importanta cat si dificultatea implementarii strategiei, doua aspecte intampinate de catre organele competente. Se considera ca elaborarea/conceperea strategiei este mult mai simpla in compartie cu punerea ei in practica, unde se intampina probleme diverse, fara a se pune accent pe imporanta practicarii. Manualele de specialitate se axeaza mai mult pe elaborarea si planificarea strategiei, decat pe implementarea ei. Lipsa de informatie pe aceasta tema ingreuneaza desfasurarea corecta a procesului, devenind o povara pentru responsabilii cu implementarea.

Pentru ca transpunerea in practica a implementarii sa fie una usoara este de preferat ca responsabilii/managerii sa fie instruiti cum se planifica si punerea in practica a implementarii. Accentual cade in ultima perioada tot mai mult pe planificare, se fac instruiri, dar se neglijeaza partea cea mai importanta, anume practica.

Sa luam ca exemplu o firma de comercializare piese auto. Daca managerul a fost instruit de la programele de identificare de component pana la vanzarea efectiva, va dobandi cunostiinte tehnice si astfel va putea negocia mai usor cu clientii datorita dobandirii a unei parti ce tin de executarea personalului.

De cele mai multe ori conceptual de strategie pare a fi rezultatul unui process organizat și planificat cu mare atenție dar de fapt modul în care strategiile multor companii este definit, este diferit de ceea ce pare a fi la suprafață. Organizațiile lansate în top ca urmare a unor strategii nu au avut parte de success datorită întâmplării ci datorită implementătii acelei strategii câștigătoare.

Pe măsură ce companiile se cufundă din ce în ce mai tare în apele necunoscute ale economiei și pe măsură ce afacerile tradiționale sunt copleșite, este important ca liderii atât a unor companii nou create cât și a celor cu tradiție să înteleagă procesul prin care strategiile sunt create, pentru a conduce companiile într-un mod cât mai eficient. Se va încerca descrierea unui model simplu a procesului prin care strategiile ajung să fie definite și implementate. Ințelegerea elementelor cheie a acestui proces poate ajuta managerul să folosească într-un mod mai precis butoanele ce controlează cum o strategie este creată și implementată și să ajusteze toate aceste elemente pe măsură ce modul competitiv se schimbă.

In fiecare companie există 2 procese independente și simultane prin care o strategie ajunge să fie definită. Primul proces creator al strategiei este unul conștient și analitic, ce implică evaluări ale structurii pieței, punctele forte competitive și punctele slabe, natura nevoilor clientului, precum și factori de creștere a pieței. In mod normal, în acest proces, strategia este formulată în cadrul unui proiect discret de la început până la sfârșit, fiind controlat de manageri de top în consultanță; rezultatul acestui proces este o strategie intenționată sau deliberată.

Strategiile intenționate pot fi implementate după cum au fost gândite doar dacă sunt implinite 3 condiții:

Cei din organizație trebuie să înțeleagă fiecare detaliu important în strategie dorită de management

Dacă organizația trebuie să acționeze colectiv, strategie trebuie să fie pe înțelesul fiecărui membru al acesteia din moment ce fiecare vede lumea din propriul punct de vedere , lucru pe care îl face și partea managerială

Acțiunile colective trebuie realizate cuo mică influență neanticipată din partea unor forțe politice, tehnologice și comerciale externe.

Având în vedere că rareori există situații unde toate aceste 3 reguli pot fi aplicate, este de așteptat ca rareori strategia dorită să fie implementată fără a fi alterată.

Cel de-al doilea proces independent de elaborare a strategiei a fost denumit strategie emergentă (ce apare pe neașteptate). Acesta este efectul cumulat a unor decizii prioritate zilnice luate de partea de mijloc dintr-o compnie cum ar fi mangarii adjuncti, ingineri, segmentul de vânzări și financiar; aceste decizii sunt luate fără sau în absența unei intenții. In mod normal managerii nu încadrează aceste decizii ca fiind strategice, ci la momentul respectiv sunt doar anumite decizii ce au fost luate dar de fapt au un caracter tactic decisiv. Ca și exemplu putem folosi deecizia unor mici proprietari de magazin de bricolaj de a nu vinde firma ci de a mai deschide alt mic magazin în alt oras, astfel luând naștere lanțul Dedeman. Strategiile emergente sunt răspunsul deciziilor zilnice luate de manageri în fața unor probleme sau oportunități neprevăzute de cei angajați să creeze strategii ca și procese, dat fiind faptul că în acele momente ei încă faceau analize și planuri.

Filtre prin care se aloca resurse

Acestea sunt factori care influențează și in cele din urmă cuprind fluxul continuu al strategiei unei companii comparativ cu sursele intenționate și emergente. Fără a ține cont de sursă, totuși, trebuie să treacă printr-un filtru comun – procesul de alocare a resurselor necesare. Aceasta se întâmplă pentru că strategia actuală a unei companii se manifestă doar printr-un flux de noi produse, servicii și achiziții pentru care se aloca resurse. Procesul de alocare a resurselor se manifestă ca un filtru ce determină care inițiative intenționate și/sau emergente sunt finanțate și sunt aprobate și căror propuneri li se refuză finațare.

Procesul de alocare a resurselor este unul complex care apare la orice nivel, zilnic, în orice companie. De exemplu,

un agent de vânzări trebuie să decidă ce client va suna astăzi și ce client va vizita; când se va întâlni cu un client va trebui să decidă ce produs va aduce în discuție și ce produs va ignora.

zilnic un inginer care este membru a mai multor echipe de dezvoltare vine la muncă și va trebui să decidă la care dintre proiecte va lucra înacea zi și pe care să le amâne pentru altă dată.

managerii seniori decid adesea ce proiecte sau capital de investiții să finanțeze, și pe care să le termine.

Fiecare dintre aceste tipuri de decizii, ce apar zilnic la toate nivelurile unei organizații, cuprind procesul lor de alocare a resurselor. In cazul în care criteriile care ghidează deciziile de priorizare în acest proces difuz de alocare a resurselor nu este legat cu grijă de strategia intenționată a companiei (și adesea nu sunt), discrepanțe semnificative pot apărea intre acea strategie intenționată și strategia curentă a companiei. A ințelege și a controla criteriile prin care deciziile zilnice de alocare a resurselor sunt luate la toate nivelurile organizației, deci, este un factor cheie in controlul procesului de definire și implementare a strategiei.

Inițiativele care primesc finanțări și alte resurse prin procesul de alocare a resurselor pot fi numite acțiuni strategice, ca și opus al intențiilor strategice. Acest lucru ne face să înțlegem că strategie unei companii este definită de ceea de iese din procesul de alocare a resurselor, nu de ceea ce intră.

Figura 1 explică influența acestor procese creare a strategiei. Ideile și inițiativele strategice, fie că sunt intenționate sau emergente, sunt filtrate prin procesul de alocare a resurselor. Ceea ce apare sunt acțiuni strategice – fluxul de noi produce, servicii, procese și achiziții ce definesc ceea ce compania face de fapt. Pe măsură ce compania face aceste lucruri, managerii se confruntă și râspund unor crize și oportunități neașteptate ce fac cale întoarsă către procesul emergent. Pe măsură ce managerul află ce anume funcționează și ce nu pe piată competitivă, această înțelegere îmbunătățită se va orienta din nou către procesul intenținat al strategiei. Fiecare decizie de alocare a resurselor, fără a ține cont cât de ușoară, formează ceea ce compania face de fapt. Acesta crează un nou set de oportunități și probleme, șî generează noi intrări intenționate și emergente în proces.

Figura 1: Procesul prin care Strategia este definită și implementată

1.2.3.Tipologia strategiilor

În literatura de specialitate se cunosc câteva tipuri de strategii la nivelul firmei care se stabiliesc în funcție de mai multe criterii.

A.În cadrul firmelor producătoare de bunuri și servicii printre cele mai importante opțiuni strategice se pot număra:

Strategia de integrare verticală, presupune lărgirea ariei de activități fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe lanțul producție-vânzare.

Integrarea pe verticală vizează extinderea activităților unei firme în sfera de activitate a furnizorilor sau a clienților prin maximizarea de fluxuri tehnologice și printr-un control minuțios a prelucrării produselor și pe cea a distribuției.

În teorie, extinderea activității firmei în acest sens, are ca menire de a conduce la marirea profitabilității, dar practica a combatut aceasta teorie. În realitate, strategia de integrare verticală funcționează în unele industrii care obțin profitul propus, în schimb, în altele s-a remarcat o diminuare a profitabilității. Per ansamblu, firma va avea în vederea gradul de profitabilitate a afacerii ce va fi inclusă prin noua strategie, cifra de afaceri ce se va obține din noua activitate, nivelul la care firma poate crește profitabilitatea prin integrare.

Strategia de integrare verticală în domeniul de activitate al furnizorilor urmărește o remediere a calității materiilor prime, materialelor, pieselor și o păstrare a prețurilor (la furnizorii de top). Integrarea în domeniul de activitate al clienților vizează o calitate superioară asupra produselor livrate, va asigura un control asupra produselor și o diminuare a costurilor în domeniul logisticii, toate acestea având un rol important în valorile firmei pe plan concurențial. În elaborarea oricărei strategii de o asemenea anvergură se iau în calcul mai mulți factori care pot contribui sau diminua procesul de implementare a ei printr-o analiză a riscurilor și avantajelor în succesul acestui demers. Câteva din elementele care vor sta la baza acestei analize:

-analizarea strategiei din punct de vedere al corespondenței, al compatibilității cu misiunea și obiectivele firmei pe perioade lungi de timp

-o analiza SWOT cu identificarea puntelor slabe și tari pe care le deține firma cu scopul de a vedea dacă firma îsi poate permite aplicarea acestei strategiei, cu alte cuvinte, dacă este compatibilă integrării verticale

-beneficiile pe care le generează implementarea strategiei la nivelul firmei, competivitatea pe care o dobândește

– dacă adoptarea strategiei poate crea alte avanteje pe plan competitiv.

Succesul strategiei depinde de doi factori remarcabili în dezvoltarea ei, anume: compentențe la nivel managerial demne de implementarea și finalizarea strategiei, precum și resursele financiare de care dispune firma.

Strategia de specializare sunt acele firme care se axează pe obținerea unui singur produs sau serie de produse sau comercializarea lor pe un anumit segment de piață. Cu alte cuvinte, firma se concentrează asupra creșterii productivității muncii, diminuarea costurilor și asigurarea unei calități garantate asupra produselor. Acțiunile menționate mai sus sunt luate cu scopul de a maximiza competivitatea și profitabilitatea respectivei frime.

Strategia de restrângere a activității firmei, de micșorare a gamei de produse fabricate sau a proceselor de tehnologizare, toate acestea au ca opțiune strategică, specilizarea.

Strategia de cooperare este agreată de multe firme, în vederea fabricării de piese și subansamble la o calitate superioară de către furnizorii din domeniul producției printr-o planificare și stabilire atentă a detaliilor în producerea acestora.

Firmele care colaborează în segmentul producției vizează atingerea un grad ridicat de performanță în domeniul calității și o diminuare a costurilor de fabricație.

Strategia de cooperare conlucrează într-o mare măsură cu strategia de specilizare.

De asemenea, colaborarea poatea avea loc și în domeniul distribuției prin depozitare, transport, publicitate, legătura cu clienții și firmele care contribuie la acest proces, anume producători, angrosiști, detailiști.

Strategia concentrării- se focalizează asupra clientului, liniei de produse sau zone geografice.

Acest tip de strategie are ca menire o amplificare considerabilă a volumului de activitate a firmei, dar care îsi va menține afacerea curentă.

Mai poate fi definită ca o strategie de creștere sau dezvoltare din câteva considerente:

-produse sau servicii de principale care sunt îmbogățite calitativ sau fabricarea altor noi, tactică folosită pentru modernizarea producției

-dezvoltarea pieței ce presupune ocuparea unui segment din piață de neînlocuit prin îmbunățățirea poziției pe piață a firmei, atragere de noi clienți și creșterea volumului de vânzări

-se poate realiza fuziunea cu alte firme care produc produse similare.

Prin această strategie se urmărește oportunitățile ce poate avea firma pe piață prin folosirea competențelor tehnologice.

Strategia diversificării – atenția este îndreptată, chiar și după denumire, asupra unor activități care se diferențiază în raport cu afacerea actuală a firmei prin extinderea sortimentelor de produse fabricate sau a serviciilor. Se axează asupra unor performanțe tehnologice și abilități manageriale superioare, precum și un personal specializat.

Strategia de diversificare cuprinde două tipuri de ramificare:

-diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite

-diversificare conglomerată sau în domenii de activitate neînrudite

Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse și unități strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competențe manageriale similare sau produse de același tip avem de-a face cu o diversificare concentrică. Din această definiție întelegem că firma își lărgește aria de activitate, prin adaugărea la afacerea curentă a unei faceri similare, din punct de vedere a pieței, tehnologiilor și produselor. Prin extinderea ariei de activitate se obțin avantaje competitive datorită distribuirii riscurilor și costurile datorate volumului mare de produse fabricate sau creșterea serviciilor.

Firma formează aceste parteneriate pe principiul „asemănării strategice” cu celelalte firme prin modul de raportare la piață, a stilului managerial adoptat și își gestionează sarcinile după cele mai alese abilități proprii cu scopul de a obține beneficii mari și cu costuri minime.

Diversificarea conglomerată presupune dezvoltarea de către o firmă a unor afaceri complet diferite care nu au legătură cu obiectul de activitate cunoscut și practicat până la adoptarea acesteia.

Firma luând în considerare schimbările semnificative care se petrec în piață apelează la această strategie în scopul de a reduce riscurile și de a stompa gradul de plafonare a firmei intr-un anumit domeniu de activitate prin oferirea de alte oportunități. Oportunitățile oferite de noua afacere va majora profitabilitatea firmei și va necesita o creșterea a resurselor finanicare, precum și a competențelor manageriale.

Demersurile în alegerea strategiei devin complicate, datorită extinderii activității firmei atât de complexe și a riscurilor care pot apărea.

Strategii de inovare se referă la lansarea pe piață a noilor produse și servicii, a progresului tehnico-științific, în ramura organizatorică și tehnologică a firmei. Succesul inovării pentru a fi atins va trebui să îndeplinească câteva condiții:

-competențe manageriale, organizatorice și tehnice potrivite

-personal calificat

-compatibilitatea inovării cu cerințele pieței

-lărgirea competivității firmei și a profitabilității.

B.În funcție de evoluția firmei se evidențiază următoarele:

Strategia de redresare sunt aplicate firmelor care sunt în prag de faliment, se află într-o situatie economică precară prin depistarea unor procedee de îmbunătățire a performanțelor economico-financiare, asigurarea limitei de supravețuire și revenirea la un stadiu al obiectivelor mai evoluat față de intervalul anterior. Ca măsură de redresare se are în vedere micșorarea cheltuielilor, vânzarea de active sau alte măsuri care survin în acest proces.

Strategia de consolidare se aplică firmelor care au rezultate economico-financiare de proporții mici. În acest sens se iau măsuri de îndreptare a acestor realizări, de creșterea perfomanței, precum și o ascensiune pe piața concurențială. Analizată din punct de vedere al pieței, se pot identifica trei tipuri de consolidare a strategiei, anume:

-consolidarea pe o piață în ascensiune- firma are ca scop dezvoltarea activităților sale concomitent cu modificările care au loc în piață și totodată menținerea nișei de piață pe care o deține.

-consolidarea pe o piață la maturitate, în această situație firma se confruntă cu o problemă de păstrarea a cotei de piață pe care o deține și va recurge la investiții, creșterea randamentului, a productivității, tehnici de creștere a calității produselor și serviciilor, prin dezoltarea activității de marketing.

Strategii de profit sunt adoptate de firmele care doresc obținerea de profit intr-o perioada scurtă fiind nevoite să apeleze la acestă strategie prin sistarea investițiilor, a mentenanței, a cheltuielilor generate de proiectele din cercetare-dezvoltare sau cele de marketing.

Strategia de dezvoltare vizează maximizarea volumului de activitate, creșterea producției, extinderea cotei de piață cu scopul de a realiza o performanță economico-financiară la un standard înalt. Pentru concretizarea strategiei de dezvoltare se va apela la un plan de investiții notabil. Nu toate firmele sunt în măsură să adopte această strategie, decât firmele care au o rată a profitului peste media din domeniul de activitate existent. Aceste firme dispun de posibilitate de a inova, de a crea produse noi pe piață, fabricarea de produse care „prevestesc” cerințele pieței.

Atenția strategiei de dezoltare se îndreaptă înspre:

-realizare de noi produse și dezvoltarea lor pe piață poate fi destul de riscantă, fără posibilitate de a genera profit, motiv pentru care firmele au adoptat variante modalități de cooperare în privința conceperii de noi produse.

-câștigarea de noi piețe- pentru firmele aflate în dezvoltare această modalitate de strategie nu poate întâmpina dificultăți, deoarece creșterea cotei de piață poate fi determinată de creșterea vânzărilor.

Probleme de pătrundere și de cucerire de noi consumatori pot apărea într-o piață aflată în declin sau cea aflată la maturitate. În cazul primei variante se pot obține avantaje doar dacă ies alte firme din piața, iar în cea aflată la maturitate poate fi detronată de prețurile firmei lider pe piață care sunt destul de avantajoase.

Strategia de dezvoltare ocupă un loc important în activitatea firmei, manifestată prin complexitatea și însemnătatea ei în profitabilitatea firmei. În elaborarea strategiei se ține cont de obiectivele stabilite în procesul de producție , de cel mai performante tehnologii, cât și de mediul în care firma îsi desfășoara activitatea (progresul tehnologiilor, a produselor și a pieței).

Abordarea strategiei de dezvoltare se face prin trei moduri, anume:

-planificat: dirijarea strategică se realizează de către managementul de vârf al firmei

-antreprenorial: antreprenorul este pionul principal în conducerea firmei

-adaptiv: managerii se vor adapta la schimbările ce vor produce în interiorul firmei

Cele trei moduri de abordare prezentate mai sus au fost clasificate din privința strategică a organelor de conducere.

În emiterea strategiei de dezvoltare se vor urmări în realizarea ei câțiva pași importanți, anume:

-formularea misiunii: constă în prezentarea direcției firmei privind produsele și serviciile pe care le promovează pe o nișă de piață stabilită, tehnologia folosită în producerea lor și locul de comericializare a produselor;

-analiza SWOT constă în evidențierea punctelor tari și slabe, a oportunităților și pericolelor la care este predispusă firma. Identificarea punctelor tari și slabe este efectuată la nivelul întregii activități a firmei/întreprinderii prin evaluarea factorilor interni. Depistarea oportunităților și pericolelor se realizează prin analizarea factorilor tehnici și tehnologici, manageriali, demografici, politici, social-culturali care pot influența negativ sau pozitiv evoluția firmei în mediul ambiant.

-stabilirea obiectivelor vizează în mod principal domeniul comercial și financiar, asigurarea de noi tehnologii, extinderea contractelor de colaborare, modernizarea produselor precum și dobândirea de noi produse

-alocare resurselor materiale, financiare și umane: se stabilitește necesarul de materii prime și de personal calificat, resurse financiare.

-formularea strategiei de dezvoltare sunt cuprinse toți pașii menționati anterior.

Evaluarea strategiei de dezvoltare se realizează în temeiul prin câteva criterii, anume: compatibilității, consonanței, avantujul aplicării, fezabilitate.

Strategiile formulate va trebui sa fie în concordanță cu scopurile firmei, politicile sale, tendințele în mediul ambiant, resurse umane și materiale de calitate și cu aplicare într-un timp scurt.

1.2.4.Importanța strategiei

„O strategie permite unei organizații să identifice, să construiască și să aloce resursele într-un mod eficient, pentru a-și realiza obiectivele. Porter definește strategia ca fiind o analiză a unui proces proiectat să genereze avantaje competitive pentru o organizație față de competitorii săi pe termen lung.”

Formularea strategiilor și implementarea lor ocupă un loc important în orice firmă, întreprindere.

Procedeele moderne din management considera că în elaborarea unei strategii de succes, se va avea în vedere de poziția pe care o ocupă la nivel intern și internațional, de mediul în care își desfășoara activitatea.

În definirea strategiilor se ține cont de următoarele aspecte:

-concurența existentă la nivel intern și internațional

-accent pus pe dezvoltarea calității și cantității produselor

-folosirea unei tehnologii moderne care să ajute în proiectarea de produse la cele mai înalte standarde cu costuri mine și reducere a duratei de realizare

-utilizarea în cadrul producției a unor programe de informatică care să contribuie în luarea de hotărâri la nivel de firmă.

Cap. 2 Managementul productiei intre abordarea clasică(obișnuită) si cea modernă

2.1.Abordarea sistemica a firmei

Multi autori atribuie intelesuri diferite conceptului firma. In viziunea unor autori, firma reprezinta o organizatie sociala, dupa parere altora o interpreteaza ca pe un sistem economic deschis , iar altii ca o organizatie economica.

Din punct de vedere al stiintei managementului, firma este formata din cel putin doua persoane care impreuna lucreaza pentru obtinerea aceluiasi rezultat, in urma unor obiective propuse de comun acord. Cu alte cuvinte, firma poate fi definita ca o reuniune de oameni legal constituita cu aceleasi convingeri si preocupari sub indrumarea unui statut menita sa ajute la activitatea pe care o desfasoara.

Orice firma are un scop bine tintit, obiective formulate clar si organizat adecvat. De obicei, se porneste de la un anumit obiectiv spre care tinde sa il atinga firma de diminesiuni mici sau pentru frimele mari un set de obiective ierarhizate prin care se urmareste atingerea in lor in ordinea propusa.

In conceptia unor autori (Dima I, Nedelcu M, 2006) prin firma sau organizatie se desemneaza un grup de persoane, organizate conform anumitor cerinte juridice, economice, tehnologice, care concep si desfasoara un complex de procese de munca, folosind anumite mijloace de munca, avand ca rezultat final obtinerea de produse si servicii in vederea realizarii unui venit sau profit cat mai mare posibil.

Orice organizatie /firma are ca scop principal in activitatea de baza de a obtine profit prin realizarea de produse, bunuri sau prestari de servicii adresate pietei. Prin veniturile obtinute in urma unor prestari de servicii sau a vanzarii unor bunuri se contribuie la un nou proces de fabricare dand posibilitatea firmei de a continua activitatea, conditia principala fiind ca acest ciclu sa existe uniform. Lipsa de venituri genereaza pierderi, nereusita in succesul fabricatie sau prestarii conducand la sistarea activitatii.

Prin prisma managementului productiei, firma trebuie sa fie perceputa si incadrata intr-un sistem economic. Privita din prisma acest unghi, frima este alcatuita dintr-un ansamblu de elemente dispuse intr-un mod aranjat, in interconexiune si interdependenta care, sub actiunea diferitilor stimuli, au posibilitatea de a ajunge la un nivel ridicat de performanta. Acest sistem economic se concretizeaza intr-un sistem de productie; in cadrul acestuia un ansamblu de elemente Intrari se transforma intr-un ansamblu de rezultate Iesiri, prin intermediul unui proces.

Din categoria elementelor de intrare fac parte:

materii prime

resurse materiale

resurse umane

resurse financiare

In grupa elementelor destinate iesirilor sunt cuprinse:

produsele finale, bunurile

serviciile care reprezinta rezultatul activitatii unei firme.

Economic vorbind, elementele din grupa iesiri va trebui sa aduca venituri mai mari decat intrarile, prin oferirea de servicii sau vanzarea de produse care sa fie peste cheltuielile de productie realizate.

O firma nu poate functiona, daca nu exista elementele de intrare, precum si daca nu se obtine produsul final cu un rezultat optim.

Privita ca un intreg, firma va fi tratata sistemic cu cateva trasaturi definitorii:

sistem complex –firma pentru indeplinirea obiectivelor propuse apeleaza la cateva elemente care au rol in fructificarea acestora. Factorul uman si cel de productie, doua elemente care conlucreaza la buna funcitonare a firmei. Un sistem complex este caracterizat prin: adaptabiliate, integritate, observabiliate, organizare ierarhica, finalitatre si functionalitate.

sistem deschis – o componenta a sistemelor specifice din economie

sistem socio-economic – omul actioneaza asupra factorului productie prin utilizarea volumului de cunostinte de care dispune prin punerea in aplicare a obiectivelor sociale si economice deopotriva, implementate de firma.

sistem probabilistic- organizatia se poate destabiliza datorita unor factori intamplatori cu care intra in contact, astfel incat intreaga activitatea firmei va avea de suferit.

sistem dinamic – dat de schimbarile realizate in cadrul firmei sau produse prin intersectarea cu mediul extern, rezulta definirea rezistentei ei la tendintele pietei; toate acestea contribuie la dezvoltarea ei.

Din acest punct de vedere, firma functioneaza cu un anumit regim juridic alcatuita din subsisteme care se comporta intr-o independenta partiala, functionarea lor se realizeaza intr-un mod subordonat functionarii ansamblului in ceea ce priveste atingerea obiectivelor pentru care a fost format, capabila sa ordoneze intrarile caracteristice firmei, le prelucreaza si le transforma in iesiri util cadrului in care activeaza firma.

Intrarile constau in primirea din mediul extern a resurselor umane, financiare, materiale care prelucrate devin iesiri, anume produse finite, prestari de serivicii pastrate in interiorul firmei, dar si transmise in mediul extern. Din relatarea de mai sus, se observa ca sistemul de productie este un sistem deschis. In sistemul comercial se intampla invers fata de sistemul de productie. In sensul ca produsele finite sunt intrari in sistemul comercial, iar iesirile (materiale, materii prime etc) sunt intrari pentru sistemul de productie. Astfel ca intre aceste doua sisteme exista o legatura directa si una inversa reprezentata in schita de mai jos.

Fig. 2.

Atunci cand nu exista legatura inversa, se va semnala o anumita deranjare la nivelul planului de productie si al desafacerii si cu riscul de a diminua iesirile. Asadar, conexiune inversa contribuie la transformarea intrarilor pentru a obtine rezultatul/iesirea planificat ceea ce conduce la o autoreglare a functionarii sistemului de productie.

Obiectivul propus de sistemul de productie poate fi indeplinit atunci cand se afla in colaborare cu celelalte elemente componente ale sistemului din interiorul firmei, anume cu sistemul de resurse umane, tehnic, comercial etc. Fiecare sistem contribuie progresiv la buna functionare a sistemului de productie.

Din punct de vedere a teoriei sistemelor, orice firma comporta doua functiuni distincte, anume: functiuni ocazionale si de indrumare. Prin functiunile ocazionale se unesc componentele principale ale productiei care contribuie la transformarea intrarilor in iesiri, iar functiunile de dirijare au ca scop urmarirea si fixarea functiunii ocazionale in desfasurarea activitatii optime pentru a atingerea obiectivelor propuse.

In conceptia unor autori (Ilies L, Lungescu D, 2005), firma/organizatia ca sistem de productie cuprinde mai multe sisteme component din care se desprind alte componente sub o forma diminuata, dar fara de care nu ar putea exista daca nu sunt implementate si nu se acorda o atentie deosebita rolului fiecaruia in parte.

In acest caz se vorbeste despre urmatoarele sisteme:

uman: un rol important il joaca omul in orice organizatiei. In functie de felul in care este valorificat poate sa aduca randamentul dorit de organizatie;

informational: activitatea organizatiei se datoreaza fluxurilor de informatii care circula in interiorul ei;

productie proprie care include organizarea si conducerea fabricatiei

comercial: in acest compartiment sunt luate in vizor anumite actiune pentru a multiplica, a creste vanzarile si se studiaza atent piata

financiar contabil: pune la dispozitie resursele financiare si tine evidenta cheltuielilor si veniturilor contabile;

cercetare dezolvatare: o component tot mai agreata in ultima perioada deoarece adduce un plus de valoare productiei prin asigurarea obiectivelor de lunga durata in urma noilor inovatii, idei instaurate in cadrul firmei.

Toate aceste sisteme formeaza un sistem dinamic al firmei care se afla in interdependenta cu toate aceste activitati si contribuie la buna functionarea a obiectului de activitate al firmei.

2.2.Abordarea logistica a firmei

Direcționarea și menținerea fluxurile de materiale, produse și informații care circulă în interiorul firmei și în mediul ambiant (micromediu, mezomediu, macromediu) pe baza obiectivelor planificate și solicitărilor pieței constituie o parte din logistica firmei.

Logistica este procesul de planificare, implementare și control al fluxurilor și depozitării eficiente și eficace a materiilor prime, stocurilor în curs de producție, produselor finite, și a informațiilor referitoare la acestea, de la punctual de origine la punctual de consum al acestora, cu scopul conformării cerințelor consumatorilor.

În abordarea logistică a firmei, obiectivul principal constă în obtinerea costurilor cât mai reduse și dgarantarea celor mai bune soluții și răspunsuri la solicitările pieței.

În cadrul activităților din sistemul logistic al firmei se cunosc doua component de bază, anume:

logistică internă are ca scop asigurarea transportului, a stocării și manipulării fluxurilor de materiale, bunuri și informații în interiorul firmei, la locurilor de muncă și între verigile de producție.

logistica externă constă în asigurarea sau aprovizionarea cu resursele materiale utilizate in procesul producției, precum și distribuirea bunurilor, a produselor finale realizate de către producător. Cu alte cuvinte, logistica externă asigură legătura firmei cu mediul în care functionează prin direcționarea și întreținerea fluxurilor de informații, materiale etc.

O firmă modernă, în momentul actual, va trebui să se conformeze cerințelor de pe piață pentru a putea rezista concurenței prin adoptarea unei poziții ca raspuns afirmativ la solicitarea acestora, anume: să fie dinamică, să-și dovedească eficiența, cu adaptare la schimbare, să se integreze cerințelor pieței.

În procesul de realizare a produselor la cerințelor clienților se cunosc câteva funcții importante ale logisticii, anume:

Previzionare, aprovizionare, gestionarea aprovizionarii, depozitelor, stocurilor, manevrarea produselor, planificarea si ordonarea produselor, locul de amplasare a depozitelor, flux informatii, ambalarea, distributia marfurilor, servicii catre clienti.

(Sa fie aliniat?)

2.3.Managementul productiei – concept si definitii

Obiectivul central al managementului productiei consta in punere in functiune a tuturor resurselor pentru obtinerea produsului final. Pentru realizarea obiectivului se apeleaza la toate activitatile care tine de planificare, organizare, coordonare, antrenare si control in folosirea adecvata a resurselor care participa la indeplinirea produselor si serviciilor.

In managementul oricarei firme se iau urmatoarele decizii tinand cont de cele 5 elemente de baza:

Planificare – Ce, cand si pana cand trebuie produs?

Organizare – cine, ce, unde, cand si cum trebuie produs?

Coordonare – emiterea comenzilor si interactiunea structurala a stistemului productiv

Antrenare – masuri de recompensare

Control – calitate si gestionarea corecta a stocurilor

In managementul productiei se cunosc doua tipuri de decizii printre care:

decizii cu durată redusă sunt hotărâri ce se iau cu privire la monitorizarea, functionarea si evaluarea rezultatelor a metodelor intoduse de către managementul de vârf;

decizii de durată îndelungată sunt deciziile ce se iau la nivel de activitate a firmei. Se alege obiectul de activitate a firmei, a profilului de fabricație, a produselor și serviciilor, a modalităților tehnologice și a amplasării noilor materiale.

Managementul producției cuprinde ansamblul acțiunilor și deciziilor referitoare la procesele de producție astfel încât bunurile sau serviciile rezultate să fie în conformitate cu specificațiile cientului, în ceea ce privește sortimentul, cantitățile, calitatea, termenele și un cost cât mai redus.

Managementul producției urmărește aplicarea unor obiective printre care: fabricarea de produse la costuri reduse, de calitate, elasticitate în fabricarea produselor în funcție de cererea clienților si prin respectarea termenelor de livrare stabilite.

Costul de producție joaca un rol hotarâtor în contextual actual al creșterii competivității tot mai intense în ultimii anii. Ca atare, firma îi revine responsabilitatea de a controla costul de producție astfel încât să obțină o marjă de profit optimă. Calitatea în sistemul productiv a devenit esențială lărgindu-și sfera de cuprindere nu numai asupra produselor, ci și a întregului proces de producție. În momentul actual, calitatea face diferențierea pe piața concurențială.

Elasticitatea constă în asigurarea de către firmă cu produse solicitate de clienti și diminuarea stocurilor care nu au rulaj

2.3.1.Importanța mediului ambiant

Dezvoltarea firmelor moderne este trasată de intesificarea interdependențelor cu mediul în care firma își desfășoară activitatea. Această dezvoltare este dată de sistemul deschis al firmei datorată de factorii de producție care intră și ies (intrarea și iesire de bunuri și servicii) prin care se înglobează în mediul ambiant la nivel national și internațional.

Lazăr Sorin Paul în lucrarea sa Management General afirma că “ aprecierea evoluției mediului ambiant reprezintă o condiție fundamental a satisfacerii cantitative și calitative de cerințe de către întreprinderea respective. Față de acestea se asigură elaborarea de strategii și politici microeconomice, realiste, fundamentate științific. De asemenea, se impune luarea în considerare a faptului că asigurarea resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care firma are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa eficace nu este posibilă cantitativ și calitativ fără luarea în considerare a factorului mediu.”

Pentru a reflecta oportunitățile prezente și cele viitoare ale mediului ambiant, evoluția factorilor de mediu, se vor adopta decizii și acțiuni prin punerea lor în aplicare, precum și asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficiente.

2.3.2.Funcțiunea și procesul de producție

In intermediul producției se asigură o planificare a producției, aprovizionarea cu materiale potrivite și supravegherea fluxului de producție până la produsul final. Acest demers este încadrat în funcțiunea de producție a unei firme/întreprinderi care poate fi definită ca un ansamblu de activități care au ca scop obținerea unor produse (bunuri materiale, servicii sau lucrări), de folos societății(sau unei anumite game de consumatori) și care asigură condițiile potrivite în acest sens.

Prin intermediul acestor activități, rolul prioritar este dat de activitatea de producție realizată într-o pondere ridicată.

În activitatea de producție/fabricație are loc transformarea fizică a materiilor prime sau unor resurse naturale în produse întrebuințate de către societate care sunt dobândite prin procedee și echipamente tehnologice specifice prin intermediul folosirii acestora de către individ.

Mai detaliat, funcțiunea de producție cuprinde totalitatea proceselor de muncă dintr-o întreprindere în cadrul cărora se desfășoară transformarea materiilor prime în produse finite, servicii sau lucrări, cât și în semifabricate adresate unei pieței, precum și crearea de condiții necesare ( materiale, tehnice, organizatorice) în asigurarea de situații propice pentru atingerea obiectivelor planificate în realizarea funcțiunii, cât și la nivel de oranizație.

În cadrul funcțiunii de producție sunt incluse aceste activități, făcând referire la firmele care au ca profil prestarea de servicii sau executarea de lucrări.

Din obiectivul general al întreprinderii derivă câteva obiective specifice într-un număr relativ mare care sunt realizate de către activitățile caracteristice funcțiunii de producție. S-a constatat că realizarea acestor obiective nu este deloc mulțumitoare în satisfacerea obiectivelor în totalitate a firmei, motiv pentru care s-a apelat la cinci activități de bază care sunt analizate și cercetate, cât și interdependențele apărute între acestea.

Acestea activități incluse în funcțiunea de producție au menirea de a realiza condiții necesare derulării activității normale a producției. Din această categorie fac parte activitățile de: planificare, lansare și supraveghere a producției, producția propriu-zisă(fabricația), verificarea calității, întreținerea și reparațiile echipamentelor, procese secundare și de servire.

Înainte de exemplificarea acestor grupe de activități trebuie precizat că într-un context mai larg, din punct de vedere al varietății, dinamismului, creativității și eficienței funcțiunii de producție aflată într-o permanentă adaptare la cerințele pieței actuale se va apela și la alte activităție de concepție a producției, la alte acte de inovare. Aceste activități de inovare a producției sunt cele care contribuie la condițiile organizatorice, tehnologice și materiale specifice pentru realizarea nomenclatorului de produse, înnoirea echipamentelor tehnologice, a modalităților de organizare a producției, inovații etc.

Prezentarea celor cinci activități principale în funcțiunea de producție:

a)Planificarea, lansarea și supravegherea producției-sunt incluse atribuțiile și informarea muncitorilor prin trasarea de sarcini ce revine fiecărui loc de muncă stabilind realizarea acestora într-un un anumit interval de timp. Pe lângă atribuții și informare, firma va urmări realizării sarcinilor prescrise prin respectarea pașilor întocmai.

Planificarea se face pe intervale de timp ca zile, săptămâni, luni cu specificarea planului de producție anual.

Prioritar în cadrul întreprinderii este considerat a fi flexibilitatea în planificare capacității producției printr-o adaptare promptă la modificările ce pot surveni în cantitatea cererii produselor sale. O planificare eficace se realizează în raport cu prognozarea cererii pieței pentru perioada următoare, capacitatea tehnico-economică a firmei, o programare a producției (legat de stocuri, loturi), o exemplificare grafică a desfășurării activității pe secții ș.a.

Lansarea planului de activitate în cadrul producției constă în întocmirea documentațiilor referitoare la consumul de materii prime, salarii, cât și la aspecte care țin de pregătirea fabricației produselor. Mai concret, lansarea constă în realizarea trecerii programului din stadiul de proiect la stadiul de fabricație efectivă.

Supravegherea producției are rolul de a verifica cantitatea de produse executată conform programului, modul de îndeplinire a planului de activitate a producției propuse și realizate, măsurile de rectificare care pot fi luate în cadrul producției, toate aceste converg la concretizarea obiectivelor generale ale firmei.

b)Producția propriu-zisă prin care se realizează fabricația efectivă, vizează executarea sarcinilor de muncă planificate la un nivel de calitate precizat cu respectarea perioadei de timp stabilite în etapa anterior menționată.

Fabricația se realizează cu ajutorul materialelor, a materiilor prime procurate în faza aprovizionării.

Actualmente a crescut gradul de interes al firmelor producătoare pentru o serie de dificultăți întampinate în procesul de fabricație luând în calcul măsuri de precauție care vizează minimizarea cheltuielilor materiale, maximizarea productivității muncii(micșorarea costurilor de fabricație, motivare salariați, creare de condiții adecvate de muncă), preocuparea pentru ambalarea produselor din punct de vedere estetic. Toate aceste preocupări sunt luate pentru a mări profitul firmei.

c)Verificarea calității ocupă un loc primordial, atât în ramura industrială, cât și în celealte domenii, din ce în ce mai răspândit în ultima perioada. Firma se va asigura de respectarea calității în orice activitate întreprinsă, de la achiziționarea materialelor și materii prime până la obținerea produsului final. Alegerea calității trebuie să se ridice la un standard superioar care să ducă la atingerea unui punct competitiv, menită să crească poziția firmei pe piață, să obțină acel avantaj competitiv față de competitiori.

d)Intreținerea și reparațiile echipamentelor reprezintă două procese indispensabile bunei funcționări a utilajelor și echipamentelor unei firme cu posibilitate de a diminua consecințele negative ce pot apărea datorate uzurii acestora. În ultima perioada, pe plan mondial sunt luate măsuri de întreținere a aparaturilor cu scopul de a preveni eventualele defecte ce pot apărea. Se merge pe principiul „prevenire și nu constatare”, un principiu aplicat în multe firme care au un sistem al calității bine pus la punct, și nu numai.

e)Procese secundare sau auxiliare – se referă la activitatea care are loc în afara obiectului de activitatea a firmei. Aici sunt incluse executarea unor lucrări sau obținerea unor bunuri care au menirea de a asigura buna funcționare a proceselor principale din cadrul firmei( procese de executarea a SDV-urilor, medelelor și ambalajelor, procesele de reparare și întreținere a echipamentelor).

f)Procese de servire sunt reprezentate de prestarea unor servicii care participă la desfășurarea normală a activității firmei, dar nu constituie obiectul de activitate a firmei(spre exemplu: transport intern, depozitarea materialelor, semifabricatelor, producției neterminate sau finite, organizarea activității energetice etc).

2.3.3.Competivitate în managementul producției

Competivitatea este definită ca fiind capacitatea unei firme de a face față concurenței prin producerea sau comercializarea de produse sau servicii la un nivel superior în raport cu cel existent. Noțiunea de competivitate este strâns legată de noțiunea de competiție. În acest caz, competivitatea reprezintă potențialul unei firme/întreprinderi de a se afirma pe piață constat printr-o competiție din toate punctele de vedere.

Astăzi mediul concurențial crește vertiginos la nivelul tuturor piețelor pe plan mondial prin oferirea unor game diverse de produse, servicii cu un grad ridicat de performanță, fiind într-un permanent proces de schimbare și de adaptare la cerințele consumatorilor. Dacă în anii anteriori procesul de producție era catalogat inferior celorlalte procese din domeniul comercial, marketing, cercetare-dezvoltare, astăzi este perceput ca un element suficient de activ cu ocuparea unei poziții de egalitate în raport cu acestea.

Responsabili de asigurarea unui climat propice și de asigurarea unui avantaj competitiv pe o durată extinsă, le revin managerilor de produs. Managerii vor urmări pe lângă finalizarea producției prin intermediul programelor stabilite anterior, și capacitatea de creare pe piață a unui avantaj competitiv în permanență, concretizat prin prețuri mici, calitate garantată a produselor, livrari imediate, design plăcut.

La nivel de întreprindere, în vederea unei evaluări eficace privind performanța economică se va urmări noțiune de competitivitate în cadrul întreprinderii, al producției și al produsului.

Competitivitatea la nivel de întreprindere urmărește posibilitatea ei de a lua parte la competiția economică și de a se clasa pe o poziție superioară din punct de vedere al avantajului pe care îl poate obține în acest demers. Avantajul în fața concurenților îl poate obține printr-o arie de activitate specifică care impune o tensiune și un control în dezvoltarea performanței sale economice.

Poziționarea unei întreprinderi cu ajutorul „poligonului competivității” presupune evaluarea, cu ajutorul difențialei semantice, a următorilor indicatori ai competivității: cifra de afaceri, cota de piață, rata rentabilității, capacitatea de autofinanțare, programul de investiții, capacitatea de producție. Prin aceast procedeu se evidențiază punctele forte și slabe ale întreprinderii cu aplicabilitate în formularea și stabilirea strategiei optime.

Competitivitatea la nivel de producție a întreprinderii constă în competența acesteia de a utiliza resursele deținute într-un mod constructiv, inovativ menite sa realizeze o productivitate ridicată și prin puterea de a se diferenția în produsele oferite pieței. Întreprinderea întalnește o piață formată din cereri complicate și pretențioase, cu oferte de produse similare și de subsituție ale altor producători. În aceste circumstanțe, se urmărește capacitatea întreprinderii de a se impune pe piață în condițiile date și se va stabili nivelul de competitivitate a produselor din portofoliu.

Pentru a ocupa un loc important în „câmpul” competiției, întreprinderea va trebui să cunoască cerințele clienților și oferta concurenței, în vederea obținerii unei perfomanțe economice garantate în raport cu competiția și crearea de produse avantajoase pentru consumator. Competitivitatea produsului este legată de câțiva factori de ordin financiar, tehnic, comercial prin care se asigură succesul întreprinderii, anume: calitatea produsului, caraceristicile tehnice, preț, facilități oferite, livrare promptă, modalitate de plată aplicată etc.

Sastisfacerea clientului prin oferirea de produse competitive îl va motiva să achiziționeze numai de la respectiva întreprindere. S-a demonstrat că, clienții sunt cei care decid de la cine să se aprovizionezeze și au un rol hotărâtor în satisfacerea nevoilor, pretențiilor lor privind calitatea, prețul, termenul de livrare a produselor.

Întreprinderea trebuie să demonstreze că este capabilă de a fi superioară concurenților prin realizarea de produse mai bune, îndeplinirea cerințelor clienților este prioritară în acest demers de exprimare a performanței procesului de producție.

Producătorul din fiecare sector de activitate va decide limita în care se va răspunde cerințelor clienților, conștient fiind de faptul că neîndeplinirea acestora va conduce la pierderea de comenzi și la apariția unor dificultăți de ordin financiar ce țin de minimizarea profitului ș.a.

Avantaj competitiv

Avantajul competitiv există atunci când firma poate realiza un lucru diferit față de competitorii săi pe care aceștia nu îl dețin sau nu îl pot efectua.

În concepția unor autori, avantajul competitiv este obținut de firmă în momentul în care realizează un profit mai mare decât competitorii săi. Dacă într-o piață cu un număr mare de concurenți, firma reușește să se diferențieze printr-un pofit considerabil față de aceștia, în acest caz se poate vorbi de un avantaj competitiv în raport cu celelalte firme.

În succesul unei firme pe o perioadă îndelungată este dată de dobândirea și păstrarea avantajului competitiv. De regulă, competitorii sunt cei care imită noua strategie implementată, motiv pentru care firma își păstrează avantajul competitiv într-o perioadă de timp limitat.

Nu este suficient ca firma să obțină un avantaj competitiv. Eforturile trebuie îndreptate spre realizarea unui avantaj competitiv susținut prin adaptarea continuă la schimbările din mediul exterior și la schimbările din mediul interior (competențe și resurse), respectiv prin fromularea, implementarea și evaluarea unor strategii bazate pe schimbarile menționare.

Ovidiu Nicolescu într-o lucrarea de a sa Abordări moderne în managementul și economia organizației privea avantajul competitiv, sub raportul producției, ca o îndeplinirea a dorințelor clienților săi prin realizarea unor produse superioare, menite să aibă impact asupra deciziei de cumpărare ale acestora, să fie determinați în alegerea produselor fabricate, chiar dacă sunt similare cu cele ale competiției puternice de pe piața actuală. În obținerea unui avantaj competitiv trebuie să se țină cont de doua aspecte, anume: alegerea produsului de către client se realizează după importanța unui sau mai multor atribute care se diferențiază de produsele competitorilor, iar a doilea aspect ar fi, produsele se vor realiza după atributele identificate de consumatori cu o caracteristică superioară concurenței de pe piață.

În cartea Managementul firmei sunt prezentate patru puncte forte ce trebuie deținute pentru a obține un avantaj competitiv.

Fig. 3. Punctele forte care pot fi aduse la nivel competitiv

Așa după cum reiese din figura de mai sus, o întreprindere pentru a fi competitivă trebuie să respecte punctele forte în cadrul producției legat de: costuri/ prețuri reduse, calitate, flexibilitate și livrări. Insă, experiența acumulată în acest domeniu a dovedit că punctele forte nu pot fi realizate simultan de către firma producătoare. Ca atare, se mizează pe delimitarea punctului prioritar care trebuie de efectuat, cuantificat echilibrat de către specialiștii în producție(manageri, șefii de secții, maiștri ș.a )-cei care sunt în măsura să identifice necesitatea întreprinderii, urmând ca decizia finală să aparțină managerului de producție sau general. O decizie incorectă poate avea consecințe nefaste asupra firmei cu urmări suficient de mari, posibil greu de redresat.

Avantajul competitiv prin cost constă în oferirea de prețuri cele mai mici de către un producător dintr-un anumit segment de activitate și de distribuirea acestora cu costuri reduse. Prin avantajul prin cost întreprinderea obține cele mai bune marje de profit cu condiția ca vânzarea produselor să se realizeze la prețul pieței.

În situația în care un producător dorește să intre pe o nouă piață apelează la o scăderea a prețurilor sub nivelul pieței pentru a atrage clienții. Reducere de cost se realizează prin producerea și vânzarea de produse în număr suficient de mare menite să diminueze din cheltuielile fixe pe produs. Diminuările de cost se efectuează în urma unor politici manageriale de producție care agreează reducerile la nivel de produs și distribuție.

Avantajul competitiv prin calitate un avantaj care prinde contur tot mai accentuat în ultima perioada la nivelul tuturor firmele indiferent de obiectul de activitate practicat. Cererile clienților sunt axate tot mai mult pe calitate produselor, serviciilor sau a executării de lucrări.

Competiția prin calitate a devenit un instrument prioritar în posibilitatea de a concura pe piață cu rezultate pe termen scurt și lung. În domeniul producției, avantajul competitiv al calității, urmărește oferirea de produse îmbunătățite din punct de vedere al specificațiilor tehnologice cu scopul de a mulțumi în totalitate cerințele și pretențiile fiecărei categorii de client.

Studiile recente arată că decizia de cumpărare a clienților este impulsionată de calitatea produselor în proporție de peste 80%, iar ceilalți sunt determinați în achizitionare de prețul aplicat, deși alții susțin că procentajele nu sunt cele corecte.

Un alt avantaj competitiv pe care întreprinderea o poate dezvolta ar consta într-o tehnologie mai bună decât cea existentă sau una avansată (inovare). Așadar, avantajul competitiv al tehnologiei se caracterizează prin realizarea și oferirea de produse tehnologice aparte pentru a putea realiza performanțe economice remarcante și de ce nu, de a supravețui pe o piață acerbă.

Inovarea, o competiție prin produse noi, destul de riscantă, costisitoare datorită timpului mare folosit pentru implementare ei, precum și utilizarea de resurse financiare, umane și materiale la un nivel ridicat.

În momentul introducerii pe piața a produselor noi, firma va implica toate compartimentele de la proiectare până la cele de marketing pentru a avea succes garantat. Fiecare compartiment va avea ca sarcină anumite activități de întreprins în funcție de specializare lor. De exemplu, în cazul proiectării se va efectua cu prioritate o cercetare asupra produsului (proiect care urmărește crearea produselor la cele mai înalte standarde) și ulterior se va realiza prototipul care rezultă din punerea în practică a proiectului. În acest demers, un rol important îl ocupă compartimentul marketing care analizează, în același timp, piața cu scopul de a oferi informații legat de cantitățile ce pot fi solicitate de clienți. Următorul pas constă în verficarea forței de muncă și a echipamentelor necesare punerii în practică a proiectului, alinierea acestora cu cerințele proiectului.

În derularea noului proiect pot apărea diverși factori care frânează continuarea acestuia, anume:

-implicarea parțială a managerilor firmei

-diferențe considerabile în aplicarea proiectului în raportul cu cel așteptat

-deficit la nivelul locurilor de muncă

-dificultăți în ceea ce privește calificarea participanților în realizarea proiectului

-cercetarea „nevoilor” clienților într-o formă vagă

-nepotrivire între proiect și proiectanți, echipamente ș.a

În consecință, alegerea întreprinderii de a obține un avantaj competitiv pe piață prin inovare se va realiza după un studiu atent a resurselor materiale, financiare, umane de care dispune, și nu în ultimul rând de o analiză a pieței.

Avantaj competitiv de diferențiere constă în producerea și comercializarea de produse total diferențiate de cele ale concurenților într-o anumită arie de activitate.

Firma producătoare apelează la diferențierea produselor pentru a câștiga clienții prin realizarea atributelor de o importanță majoră pentru aceștia și care îi motivează în achiziționarea produselor, anume: tehnologia de fabricație utilizată, calitate, imaginea lui pe piață, livrare promptă, avantaje comerciale, anumite caracteristici suplimentare etc.

Prin avantajul competitiv de diferențiere se apreciază ca întreprinderea/firma produce sau comercializează produse unice. În acest caz firma are posibilitatea de a obține beneficii rezultate prin fidelizarea clientului și își poate aplica un preț mai mare sau unic pentru produsul său. Prețul suplimentar obținut din elementul de diferențiere aplicat la produsele procurate de clienți reprezintă o majorare de profit pe fiecare unitate de produs vândută.

Acest avantaj adoptat de firmă oferă valoare clienților prin unicitatea produselor puse la dispoziția lor. Atragerea clienților în achiziționarea de produse diferențiate care să ofere valoare acestora Fidelizarea consumatorilor prin procedee care țin de o anumită marcă

Managementul productiei în firma modernă

(Imbunătățirea calității produselor/Sisteme avansate de organizare și de conducere a producției: Sisteme de tip Just in Time)

Tendințe în organizarea producției moderne:managementul productiei cu SAP Business One)

Globalizarea producției

Dezvoltarea comerțului internațional a condus la globalizarea pieței și la o extindere a diviziunii internaționale a muncii, la creșterea comerțului intra-industrial(unor grupe de produse sau intra-produs). Se remarcă o tendință de integrare mondială a producției care este generată și controlată de societățile multinaționale.

Internaționalizarea și globalizarea producției este reprezentată de: valorificarea productivă a unei tehnologii înstrăinat prin licențiere sau alte forme de transfer de tehnologie către societățile mixte, filiale sau sucursale din terțe țări; delocalizarea producției prin subcontracte și crearea unui sistem productiv internațional condus de centru; realizarea de cooperări în producție la scară internațională.(MANAGEMENT INTERNATIONAL 658/P79 II16694)