Factorii DE Influenta Ai Culturii Corporative Asupra Activitatii Inovationbale Si Antreprenoriale A Managerului

FACTORII DE INFLUENȚĂ AI CULTURII CORPORATIVE ASUPRA ACTIVITĂȚII INOVAȚIONBALE ȘI ANTREPRENORIALE A MANAGERULUI

CUPRINS

INTRODUCERE

Pentru a depune o activitate organizată, oamenii se asociază pe baza unor concepții sau preocupări comune, în conformitate cu prevederile unui regulament sau statut. Asocierea se face în cadrul unei organizații pe care Nicolescu și Ionescu (2011) o consideră ca fiind reprezentată de un grup de persoane care se asociază și interacționează în vederea realizării unor scopuri comune, de regulă în baza unor condiții prestabilite [56, p. 55]. Organizațiile pot fi avea un patrimoniu propriu și personalitate juridică, caz în care cel mai frecvent întâlnite sunt cele din mediile public și privat, respectiv instituția și întreprinderea sau firma, organizații de tip formal, care sunt constituite și funcționează în condițiile legii.

Kast și Rosenzweig (1985) au descris organizația ca un sistem deschis, aflat într-o relație dinamică cu mediul [68, p. 22]. Ea reprezintă un organism viu, aflat într-o continuă schimbare, cu atât mai mult cu cât aceasta este formată din oameni care îi conferă identitate. Ansanblul format din persoanele, subsistemele organizatorice și relațiile dintre acestea reprezintă structura organizațională care trebuie să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite [50, p. 30]. În acest context, autorul acestei lucrări va considera ca fiind organizație orice structură distinctă existentă în cadrul unei instituții sau firme, precum și instituția, firma, consorțiul de firme ș.a. Extinzând argumentația, se poate considera că o asociere pe anumite domenii (profesional, politic, sindical etc.) și la nivel internațional poate constitui o organizație.

Von Rosenstiel (2000) susține că, în calitate de sisteme sociale, organizațiile reprezintă fenomene care, fiind create prin intermediul oamenilor, sunt purtătoare de cultură [53, p.10]. Aceste considerente constituie pentru autorul lucrării de față fundamentul argumentației de a considera cultura corporativă (CC) ca fiind de fapt cultura unei organizații.

Deși a devenit un termen popular încă din anii ’80, nu există un consens între diverși autori privind definirea CC. În acest sens, Nicolescu și Ionescu (2011) definesc cultura corporativă ca fiind „un tip de cultură organizațională care promovează intervenția statului, în sensul că limitează, orientează și controlează unitățile constitutive (corporațiile) în scopul eliminării concurenței și asigurării reușitei economice” [56, p.23]. Aceiași autori consideră că accepțiunea conceptului de CC este destul de vagă și relativ confuză, nefiind încetățenită. Într-un mod mai simplist, Fayolle (2005) stabilește o definiție practică, legată numai de percepția asupra CC: “cultura corporativă reprezintă modul în care membrii unei organizații gândesc, vorbesc și muncesc” [53, p.10]. Schein (2004) consideră că, aidoma modului în care personalitatea și caracterul oamenilor imprimă comportamentul acestora, în mod similar, cultura ghidează și constrânge comportamentul membrilor unei organizații prin intermediul unor norme existente în acea organizație și împărtășite de către aceștia [78, p.8].

Cultura organizațională (CO) descrie modul în care organizațiile își desfășoară activitatea prin intermediul oamenilor, iar în cuprinsul lucrării de față autorul va face referiri la acest concept care, în concordanță cu cele de mai sus, îl include și pe acela de cultură corporativă.

Actualitatea și oportunitatea temei

O bună cunoaștere a aspectelor culturale din cadrul unei organizații permite ca, pe baza diagnosticării problemelor, să poată fi identificate instrumentele necesare pentru proiectarea și implementarea unei culturi favorabile dezvoltării unui spirit de inovare și antreprenorial în rândul managerilor. Aceștia, la rândul lor, vor putea contribui cu o mai mare eficacitate la creșterea performanțelor organizaționale care să vizeze o competitivitate sporită.

Actualitatea temei de cercetare este datorată necesității crescânde a inițierii activităților creative și antreprenoriale în practicile manageriale din administrația publică. Implicarea tuturor actorilor care activează în acest domeniu necesită o mai mare conștientizare și o asumare comună a obiectivelor și a valorilor organizaționale care guvernează o creștere a calității serviciului public prestat.

Oportunitatea temei de cercetare abordate în această lucrare este subliniată de necesitatea existenței unor modalități de perfecționare a managementului din România în ansamblul său, ceea ce implică implementarea unor direcții strategice de acțiune atât pentru administrația publică cât și pentru agenții economici din sectorul privat. Este recunoscut faptul că remodelarea culturii organizaționale în sectorul public joacă un rol esențial în stimularea inițiativelor inovative, precum și în abordarea activităților antreprenoriale, urmând în multe cazuri modele din sectorul privat. Acest fapt va duce la apropierea caracteristicilor specifice, atât de diferite în prezent, ale acestor două sectoare de activitate, un fapt dezirabil în mod special în proiectarea și abordarea parteneriatelor public-privat.

Suport metodologic

Axa centrală a prezentului studiu a vizat în primul rând crearea unui cadru teoretic de înțelegere a problematici abordate. Mobilizate ca furnizori ai informației științifice, cele 98 referințe teoretice interne și externe studiate și analizate reprezintă fundația cercetării științifice întreprinse, permițând autorului să poată creiona și exprima păreri proprii și să facă propuneri cu privire la tema aleasă.

Structura tezei

Lucrearea este structurată pe un număr de patru capitole, având o desfășurare graduală care începe cu o analiză a literaturii de specialitate. Fundamentarea bazei metodologice și teoretico-științifice a cercetării a permis autorului să identifice unele soluții de îmbunătățire a activității manageriale care au fost înfățișate în ultimul capitol pentru entitatea aleasă, precum și în încheiere pentru sectorul public în general.

Capitolul I. Repere teoretice privind cultura organizațională. Sunt trecute în revistă câteva considerații asupra definirii culturii organizaționale în viziunea mai multor autori, cercetători în domeniu și unele aspecte considerate ca fiind relevante privind caracteristicile culturale ale organizațiilor. Sunt abordate stilul de management și acțiunile managerilor, precum și modelele comportamentale ale liderilor în raport cu aspectele privind cultura organizațională. Este relevat rolul de vector important al acesteia în obținerea performanței organizaționale și promovarea inovării, în clădirea culturilor de angajament al resurselor umane.

Câteva concluzii și opinii ale autorului cu privire la cultura organizațională sunt prezentate în încheierea acestui capitol.

Capitolul II. Cultura organizațională și spiritul inovativ și antreprenorial al managerului. Sunt prezentate câteva aspecte privind inovarea și spiritul antreprenorial în sectorul public, precum și necesitatea susținerii acestor inițiative benefice asupra competitivității organizaționale. Sunt prezentate argumente în legătură cu necesitatea schimbării culturii organizaționale, făcându-se referire la modelarea acesteia în vederea obținerii rezultatelor scontate amintite mai sus.

Cele câteva considerații ale autorului privind rolul sinergic al inovării și al spiritului antreprenorial încheie acest capitol.

Capitolul III. Ministerul Tineretului și Sportului – aspecte privind cultura organizațională. Este descrisă colectivitatea ce face obiectul cercetării și sunt prezentate în mod succint rezultatele unui studiu inițiat recent cu scopul de a analiza efectele schimbării asupra aspectelor culturale din cadrul entității publice alese.

Analiza aspectelor sesizate cu privire la efectele schimbărilor organizaționale în colectivitatea aleasă a determinat concretizarea unor considerații ale autorului care încheie acest capitol.

Capitolul IV. Metode de perfecționare a activității manageriale în Ministerul Tineretului și Sportului. Comportamentele și atitudinile manageriale necesare în această instituție sunt creionate în acest capitol și sunt corelate cu activitatea antreprenorială. Sunt prezentate diferite considerații ale autorului cu privire la posibilitățile de perfecționare a activității manageriale. De subliniat faptul că, în mare parte, personalitatea autorului și-a pus amprenta prin adaptarea pentru domeniul aferent instituției publice analizate a unor propuneri de actualitate.

Concluzii

Sinteza ideilor majore ce se desprind în urma demersului autorului confirmă atingerea obiectivului principal referitor la identificarea unor modalități de manipulare a culturii organizaționale în vederea dezvoltării la manageri a unui spirit de inovare și antreprenorial. Concluziile au conturat unele din perspectivele pe care le deschide lucrarea: implicațiile asupra elaborării politicilor publice, recomandări adresate practicienilor și actorilor politici, recomandări pentru o viitoare aprofundare a aspectelor ce au făcut obiectul prezentului studiu.

CAPITOLUL I. REPERE TEORETICE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

În calitate de liant al membrilor unei organizații, cultura reprezintă un semn al identității sale și implică reprezentări împărtășite și consens în privința practicilor în organizație, fiind un instrument managerial de diagnostic și de schimbare [87, p.27, 29].

Cultura organizațională reprezintă un adevărat „mod de viață” pentru membrii unei organizații, ea reprezintă „ceea ce unifică întreprinderea în practicile sale și ceea ce o distinge de altele” [83, p. 16]. În accepțiunea lui Hofstede (2005), ea reprezintă un sistem de operare care permite indivizilor să împărtășească și să dea un sens experienței, este un adevărat „software al minții” [53, p. 5].

Definirea culturii organizaționale de către diverși autori și cercetători în domeniu a îmbrăcat diferite forme. Astfel, Schein (1998) definește cultura organizațională drept „un model de prezumții fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, învățând să învingă problemele de adaptare externă și de integrare internă, prezumții care au funcționat destul de bine pentru a fi considerate valide și pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corectă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu aceste probleme” [Gh Gh, Toma, p. 156]. Ionescu și Toma (2001) o definesc drept „ansamblul coerent de norme, valori, atitudini, convingeri, comportamente care diferențiază o organizație de altele, conferindu-i un caracter de unicitate și reflectând relația acesteia cu mediul” [42, p. 157].

Cultura oricărui grup social este o reflectare a modelelor de gândire individuale, a simțirilor și a manifestărilor potențiale dobândite pe parcursul vieții [38, p. 20] iar scurgerea succesivă de momente în spațiul cultural conferă membrilor grupului înțelegere, sens de acțiune comun și „continuitate fluidă între trecut – prezent – viitor” [40, p. 127].

1.1. Interacțiunea culturii organizaționale cu procesul de management

Managementul reprezintă abilitatea de a conduce eficient, de a obține valorificarea resurselor în vederea atingerii rezultatelor dorite și deci a obținerii succesului. Preocuparea primordială a managementului constă în atingerea rezultatelor: fiecare manager își alege acțiunile în această direcție potrivit strategiei sale și a propriei teorii de a acționa. Se poate afirma că, privit din acest unghi, managementul reprezintă o perspectivă individuală în colectivitate. Raportul de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale managerilor reprezintă un instrument menit să stimuleze randamentul și să aprecieze contribuția acestora prin rezultate și comportamente la actualizarea rațiunii de a fi a organizației respective [65, p. 22].

Acolo unde culturile organizaționale sunt puternice, managerii își adaptează propriul stil de conducere, abordând un stil particil participativ. Ei pot astfel exercita o puternică influență asupra angajaților pentru a accepta și susține cultura organizațională. Prin interesul arătat față de angajați, implicându-i pe aceștia în procesul de luare a deciziilor, atitudinea de lideri transformaționali îi ajută pe manageri să influențeze cultura organizațională și eficiența activității organizației. Conturarea unei culturi organizaționale care să reprezinte un cadru de definire a viziunii și misiunii organizației creează premisele definirii clare a unui sistem de obiective, cu efecte benefice asupra unei bune organizări, a desfășurării, urmăririi și eficientizării muncii managerilor și a angajaților [11, p. 100, 142]. Luarea în considerație a influențelor mediului înconjurător asupra culturii organizaționale, factor care își face simțită prezența din ce în ce mai pregnant, vine să completeze considerentele asupra politicii manageriale.

Amprenta culturii manageriale se face simțită în toate cele cinci etape de desfășurare a procesului de management, ilustrate în figura 1.1:

Fig. 1.1. Funcțiile procesului de management [Me, p. 65]

Potrivit figurii 1.1, dimensiunea postoperativă a tabloului de bord îi permite managerului să obțină informația utilă privind eventualele abateri și cauzele care le-au generat și, în funcție de acestea, latura decizională a acestui instrument îl ajută să adopte deciziile corespunzătoare.

În orice organizație, cultura a evoluat de-a lungul multor ani, fiind profund încorporată, motiv din care este greu să fie schimbată. Ea este adesea implicită și identificabilă în semnele și simbolurile interne ale organizației mai mult decât în politicile sale, procese și cuvinte. Cultura reprezintă starea emoțională a unei organizații, ea este factorul care poate accelera strategia și impulsiona indivizii să atingă rezultate extraordinare: “personalul va simți că ridică o clădire cărămidă cu cărămidă în cazul unei culturi slabe și va simți că face lucrarea lui Dumnezeu în cazul unei culturi puternice” [31, p. 17].

O cultură organizațională puternică restricționează opiniile managerului cu privire la elaborarea deciziilor. În tabelul 1.1 sunt ilustrate câteva aspecte ale influenței exercitate de către cultura organizațională asupra funcțiilor manageriale:

Tabelul 1.1. Influența CO asupra funcțiilor manageriale [41, p. 133]

Evitarea rutinei și integrarea culturii organizaționale și a valorilor în practica organizațională conturează o seamă de valori aferente unui management performant:

Calitatea serviciilor- fidelizarea clienților

Inovarea- relevarea provocării creșterii performanțelor

Resursele umane- garanția succesului

Munca în echipă- favorizarea realizării obiectivelor

Eficacitatea- dezvoltarea unei organizații suple și proactive

Angajamentul social- participarea la viața comunității.

O capacitate de conducere adecvată schimbărilor conduce la necesitatea de abordare din partea managerului a stilului de leadership. În mod efectiv, leadership-ul reprezintă știința sau arta care permite evitarea uzurii morale a lucrurilor, având o natură dinamică. Această noțiune implică ideea de mișcare, de deplasare [67, p. 42]. În accepțiunea lui Levy (2004), „Leadership-ul este o relație de influență între lideri și adepți care caută să obțină în mod voluntar angajament și acțiune pentru a aduce o schimbare reală și rezultate care să reflecte scopul lor comun” [13, p. 17].

Leadership-ul reprezintă principalul factor de succes pentru manageri, identificându-se cu facultatea acestora de a da o orientare organizației a cărei responsabilitate o poartă, de a avea un impact personal asupra organizației, de a gândi strategic, de a obține ce este mai bun de la angajați, de a se afla într-o situație de perfecționare și ameliorare continuă, de a-și concentra eforturile asupra serviciilor către cetățeni.

Leadership-ul este un concept și nu un obiect concret, putând fi abordat din mai multe puncte de vedere: aptitudine căpătată, un mod de a fi și nu de a face. Fenomenul face apel la emoții, păstrând echilibrul între misiune și pasiune [69, p. 192].

Deși constituie două modele de conducere distincte, managementul și leadership-ul nu se exclud reciproc, ele putând fi complementare. Un conducător poate foarte bine să se achite zilnic de rolul său de manager, știind să planifice, să organizeze, să dirijeze (antrenare – coordonare) și să controleze, asumându-și însă și rolul de lider. Acest lucru presupune să elaboreze și să prezinte o viziune a viitorului inspiratoare care să suscite mobilizare și angajament. În acest sens, tabelul următor prezintă diferitele concepții ale angajaților anexate fiecărui mod de conducere:

Tabelul 1.2. Management versus leadership [67, p. 48]

Liderii care respectă și promovează valorile dominante ale unei organizații pot reprezenta o referință în acest sens. Mediul de lucru trebuie să fie inspirator pentru ca oamenii să lucreze, motiv pentru care Bennis (1984) consideră că „liderii îi aduc pe ceilalți într-un loc în care nu au fost înainte” [17, p. 18]. În această direcție, Weiss și Molinaro (2005) au propus șase factori caracteristici ai unui model operațional de leadership care să provoace angajamentul subordonaților (vezi tabelul 1.2):

Tabelul 1.3. Factori determinanți ai angajamentului subordonaților [69, p. 235]

Liderul este o persoană care are influență, dar el trebuie să aibă o bună influență în sensul dorit. Deși există diferite abordări, teorii și modele pentru leadership, nu poate exista un model unic, aplicabil în orice moment. Pentru realizarea unei reușite activități manageriale, pot fi evidențiate patru condiții importante absolut necesare pentru asumarea rolului de lider și construirea credibilității acestuia:

Tabelul 1.4. Profiluri necesare liderilor pentru construirea credibilității [69, p. 236]

În consens cu cele de mai sus, liderii competenți și entuziaști dirijează schimbarea prin crearea unei culturi care favorizează înnoirile și inovarea. Numeroși autori subliniază trendul crescător al influenței forței numerice a femeilor aflate în funcții de conducere asupra caracteristicilor CO care, la rândul ei, determină stilul de leadership abordat.

O completare a profilului liderilor privind importanța culturii organizaționale în modelarea și obținerea performanței implică din partea acestora: crearea unui climat propice schimbării, a fi lideri-campioni, orientarea către echipă, urmărirea schimbării culturale, inițierea de training, recunoaștere și recompense, implicarea angajaților și responsabilizarea lor [66, p. 68].

1.2. Considerații personale privind cultura managerială

Însemnătatea deosebită a culturii manageriale în cadrul culturii organizaționale se manifestă prin modul în care managerul are capacitatea de a promova diferite valori legate de creativitate și antreprenoriat. Părerea autorului este aceea că noile coordonate și schimbări în management trebuie să ia în considerare faptul că elaborarea deciziilor trebuie să fie făcută pe baza unei înțelegeri holistice și încorporate a sistemelor, atât prin valorificarea cunoștințelor practice și academice, precum și a experiențelor fizice și emoționale.

O axare a managerilor pe sporirea capacităților umane și organizaționale dincolo de ceea ce sunt de obicei va contribui la creșterea rezistenței la șocuri a organizațiilor în momentele de stres extrem, contribuind la surmontarea situațiilor de criză și incertitudine. Eliminarea cunoașterii bazate pe unele convingeri eronate împărtășite de manageri va contribui la dezvoltarea capacității acestora de a lua în considerare efectul cumulativ al unor imperfecțiuni organizaționale.

Pentru ca activitatea managerială să conducă la obținerea unor rezultate sociale responsabile și sustenabile, autorul consideră că un rol important trebuie atribuit gradului de conștientizare în legătură cu procesul de învățare continuă, atât teoretică dar mai ales practică. Pe lângă acest aspect, acordarea importanței cuvenite emoțiilor umane și influențelor lor asupra performanței organizaționale și adaptabilității va permite managerului transferarea lecțiilor crizei pentru a face față mai bine incidentelor viitoare.

Analiza literaturii științifice de specialitate a permis autorului să concluzioneze prin a-și însuși următoarea afirmație: „În urma recentelor crize, practicile manageriale, întruchipate de experiența umană culturală și istorică, au fost martori la un apel în creștere către o reflecție critică asupra unor ipoteze și valori precum guvernanța, etica, responsabilitatea socială, dezvoltarea durabilă a organizațiilor și a sistemelor economice” [33, p. 219].

CAPITOLUL II. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI SPIRITUL INOVATIV ȘI ANTREPRENORIAL AL MANAGERULUI

2.1. Inovarea

Crearea unui cadru care să favorizeze creșterea performanței organizaționale presupune existența unei legături coerente între cultura organizațională, inovare și leadership. Criza economică și financiară căreia majoritatea economiilor din statele membre ale Uniunii Europene (UE) au fost nevoite să îi răspundă în prima jumătate a anului 2009 a relevat faptul că alocarea eficientă a resurselor nu este o măsură suficientă pentru o bună funcționare a economiei de piață: pentru a îndrepta economia către nivele mai înalte, s-a dovedit a fi mult mai importantă inițierea activităților inovative [98, p. 16]. În acest sens, autorul acestei lucrări este de acord cu susținerea lui Westlake (2012) privitor la faptul că o mai eficace politică inovațională trebuie să ia în considerare trei aspecte importante: implementarea noilor tehnologii, rolul antreprenoriatului inovativ și complexitatea sistemului inovațional [86, p. 92].

Inovarea este definită ca fiind „procesul de îmbunătățire, adaptare sau de dezvoltare a unui produs, sistem sau serviciu pentru a oferi rezultate mai bune și a crea valoare pentru oameni” [95, p. 3]. Aceasta joacă un rol important prin contribuția adusă la creșterea economică și a numărului locurilor de muncă. Căutarea unor noi răspunsuri la problemele sociale necesită ca organizațiile din sectorul public să fie din ce în ce mai implicate în activități inovatoare, iar desfășurarea de către organizațiile din sectorul privat a activității într-o economie de piață impune ca acestea să fie accesate în permanență la un grad superior de noutate prin intermediul inovării [65, p. 30].

Pe lângă convingerea necesară, managerii inovativi trebuie să își atragă parteneri și să contacteze potențialii beneficiari ai inovărilor inițiate. În urma efectuării unui sondaj de către Inobarometrul Comisiei Europene a rezultat o ierarhizare a obstacolelor existente în calea inovării în ordine descrescătoare în funcție de importanța lor, după cum urmează [19, p. 25]:

Lipsa unor resurse umane și financiare suficiente

Cerințele de reglementare

Lipsa de stimulente pentru personal

Lipsa de suport managerial

Rezistența personalului

Cultură organizațională refractară la risc

Acceptare incertă de către utilizatorii serviciilor.

Managerii inovativi trebuie să aibă abilitatea de a surmonta rezistența caracteristică administrației de tip birocratic, barierele externe, precum și efectele cauzate de implementarea deficitelor de finanțare. Au fost identificate principalele tipuri de obstacole ce stau în calea managerilor inovativi (vezi tabelul 2.1):

Tabelul 2.1. Obstacole în calea managerilor inovativi [19, p. 23]

Impactul mare asupra performanței organizațiilor și în legătură cu satisfacția membrilor săi conferă culturii organizaționale posibilitatea de a sprijini inovația. Pe lângă stimularea cercetării și a dezvoltării, promovarea inovării prin intermediul culturii organizationale presupune implicarea întregului efectiv al personalului angajat. Inovarea este efectuată și dezvoltată de către indivizi, dar contextul instituțional este furnizat de organizații.

Încorporarea inovării în cultura organizațională, în calitatea sa de componentă omniprezentă a oricărei organizații, reprezintă un mod eficace unic pentru a insufla inovare indivizilor și a le induce dorința de a se dedica cu adevărat activității de identificare și dezvoltare de noi idei. Această valoare are o semnificație centrală și specială pentru angajator. Stimularea inovării presupune cu precădere acordarea de sprijin și încurajare managerilor, dar cele mai importante caracteristici ale unei culturi organizaționale inspirate de inovare sunt concentrarea asupra acestui aspect și constanța, care nu trebuie să se diminueze.

Leadership-ul este un element care contribuie la performanța organizațională. El se caracterizează în mod special printr-o dimensiune autentică, ceea ce încurajează personalul să-și asume riscuri și să inoveze. Partnership for Public Service (PPS) este o organizație nonprofit din Statele Unite ale Americii, care are ca scop revitalizarea guvernului federal. Aceasta a identificat împreună cu Hay Group, o firmă de consultanță în management, un set de atribute generale carateristice liderilor inovatori [95, p. 6]:

Persistența: liderii nu sunt împiedicați în mod serios de barierele structurale, procedurale, culturale sau politice

Viziunea: liderii au conștiința de sine și își lărgesc în mod constant perspectiva

Înțelegerea și știința gestionării problemelor structurale și culturale și a politicilor organizației

Abilități relaționale și de colaborare

Crearea de echipe puternice și facilitarea unui climat propice inovării și dezvoltării celorlalți.

Rezultatele cercetării celor două organizații amintite mai sus s-au concretizat prin crearea unui cadru ce cuprinde nouă stiluri ale liderilor inovatori care să creeze mediul sau climatul favorabil inovației la locul de muncă. Acestora le corespund patru nivele de importanță care cresc de la simplu la complex (nivelele 1-4, vezi Anexa 1).

Managerii sunt confruntați cu faptul că asigurarea calității serviciilor furnizate face parte din cultura organizațională a organismelor pe care le conduc. Abordarea unui stil adecvat de leadership, flexibilitatea abordărilor pentru a veni în întâmpinarea așteptărilor cetățenilor și inovarea constituie elemente care favorizează o mai bună prestație a serviciilor. Puși în fața unui mediu extern din ce în ce mai instabil, managerii trebuie să regândească un sistem de gestionare a talentelor pentru a căpăta capacitatea de a răspunde evoluției nevoilor, ceea ce impune o schimbare a culturii organizaționale în această direcție.

Creșterea așteptărilor cetățenilor față de calitatea serviciilor publice și constrângerile bugetare îi obligă pe manageri să recurgă la transformarea stilului lor de leadership prin abordarea unui tip colaborativ care să aducă soluții inovatoare. Rolul mediator al unei culturi organizaționale competitive și orientate către performanță favorizează în mare măsură asocierea leadership-ului transformational cu climatul ce favorizează inovarea în organizații. În acest sens, un studiu efectuat asupra unui eșantion aleator de 1158 manageri ai sectorului privat din Australia a pus în lumină legăturile care există între lideriatul transformațional și cultura organizațională pe de o parte și climatul de inovare într-o intreprindere pe de altă parte [76, p. 155].

Funcția publică trebuie să accepte inovarea anticipând schimbările și influențând rezultatele prin intermediul unor noi strategii, mijloace și parteneriate. În condițiile unor bugete tot mai restrânse, managerii trebuie să încurajeze creativitatea și responsabilitatea asumării în serviciul public a unor riscuri moderate pentru a dezvolta modalități mai bune de a servi intereselor cetățenilor. În acest sens, managerii trebuie să se bazeze pe trei calități fundamentale: curaj, umilință și rezistență [92, p. III].

În Canada, Forumul de Politici Publice a conturat trăsăturile necesare unei funcții publice orientate către viitor. În acest sens, a fost sugerat managerilor un număr de recomandări, cum ar fi: regândirea educației, diversificarea recrutărilor, investirea în managementul talentelor și transformarea culturii organizaționale. Recomandările nu vizează în mod neapărat idei noi dar, luate împreună, acestea confirmă necesitatea unei abordări multidimensionale care implică leadership-ul [92, p. IV]. Pentru a da o idee a combinațiilor între aptitudini care vor fi tot mai necesare managerilor viitoarelor servicii publice, în tabelul 2.2 este prezentat un set restrâns de profiluri ale leadership-ului, mai degrabă decât o listă exhaustivă a celor mai bune competențe. Aceste profile pot fi rezumate după cum urmează:

Tabelul 2.2. Profiluri ale leadership-ului necesare managerilor orientați către viitor [92, p. IV]

Practica a demonstrat că managerii inovatorii sunt planificatori strategici mai curând decât incrementaliști adaptivi, deși unii cercetători ai managementului strategic în sectorul privat cum ar fi Henry Mintzberg (2009), precum și ai managementului public cum ar fi Robert Behn (1988, 1991), au susținut importanța incrementalismului adaptiv mai degrabă decât acela de planificare strategică. Considerațiile privind inițierea inovării vizează aspectele legate de “cine” și “de ce”, fiind urmate de întrebarea “cum”. În sensul cel mai larg, această întrebare de tehnică are implicații importante pentru managerii inovatori, căutând să emuleze abordări de succes [82, p. 20].

Imobilismul sau stabilitatea internă excesivă caracteristică organizațiilor care au atins un anumit stadiu de maturitate sau se află în declin impiedică inovarea, ceea ce reclamă din partea managerilor ca aceștia să aibă o bună viziune pentru a modifica din timp anumite părți ale culturii organizaționale.

2.2. Dezvoltarea spiritului antreprenorial

La începutul anilor ’90, Osborne și Gaebler au lansat cartea revoluționară „Reinventarea guvernului” care a creat convingerea că guvernul ar fi cel mai bine servit de un sector public mai antreprenorial. În accepțiunea autorilor, este necesar ca funcționarii publici să afișeze mai multă energie, mai mult spirit de inovare și idei și o pregătire mai mare pentru a încerca noi modalități de a face lucrurile cu mai multă eficiență [59, p. 9, 10]. Abandonarea de către sectorul public a unei administrații birocratice și tradiționale implică o restructurare revoluționară a acestuia din perspectiva sistemului de valori, ceea ce a dus la descoperirea unui „model de managerialism” numit „reinventarea guvernământului” sau „noul management public” [49, p. 34].

Considerat de către Pollitt (1994) drept o viziune, o ideologie și o grupare a unei serii de abordări și tehnici manageriale împrumutate din sectorul privat, noul management public (NMP) a fost recunoscut de către Hood (1991, 1995) ca un sistem ideologic bazat pe valori atrase din sectorul privat pentru a fi implementate în sectorul public [12, p. 52]. În calitatea sa de susținător al NMP, Hood (1991) relevă faptul că este „nevoie să fie create unități ușor de gestionat, să se separe interesele privind aprovizionarea de cele de producție, să se obțină avantajele eficienței utilizării contractelor sau acordurilor de franciză atât în interiorul cât și în exteriorul sectorului public” [39, p. 5].

Adepții NMP consideră că un bun management presupune practici privind reingineria la nivel guvernamental și vizează în primul rând privatizarea, contractualizarea, descentralizarea, remunerarea după performanță, managementul prin rezultate și orientarea către clienți [16, p. 3].

Antreprenorii cu spirit pragmatic caută idei pentru a le adapta în măsura în care suscită interesul celorlalți. Cunoscuți și ca practicieni sau ca antreprenori ai ideilor, liderii de idei sunt aceia care știu să selecteze ideile și să le implementeze potrivit nevoilor specifice ale organizațiilor lor. Practicienii ideilor acționează ca și apărători ai acestora și ai schimbărilor intervenite și iau măsurile necesare pentru a obține rezultatele dorite în urma implementării ideilor selectate de aceștia [65, p. 31]

Cultura specifică organizațiilor de tip administrativ reprezintă pentru manageri o adevărată „capcană” de care aceștia trebuie să se desprindă. În acest caz, principalele trăsături necesare unui manager cu spirit antreprenorial sunt: încrederea în capacitatea de a-și atinge scopurile, dorința de a fi propriul stăpân, acceptarea visului, accentul pe rezultate cât mai ambițioase, tenacitate în fața dificultăților, capacitatea de a îmbunătăți, de a explora continuu și de a reîncepe, acceptarea programului prelungit de lucru, curajul, dinamismul, perseverența, inițiativa, abilitatea de a lupta cu birocrația statală, lipsa temerilor față de necunoscut” [42, p. 219].

Deși cultura organizațiilor din sectorul public și rigiditatea specifică legată de respectarea procedurilor limitează antreprenoriatul în acest sector, utilizarea expresiei „spirit antreprenorial” în administrație nu este contradictorie. Un aspect important în acest caz este acela care vizează cunoașterea gradului de risc și a posibilităților de eșec acceptabil cu privire la risc în sectorul public. În consecință, organizațiile din sectorul public trebuie să își întărească cultura dorită prin măsurări eficiente ale acesteia, competențe și leadership pentru a stimula dezvoltarea inovării [59, p. 10].

În vederea obținerii unor performanțe organizaționale superioare, identificarea la angajați de către manageri a unor competențe precum spiritul de inovare și creativitatea a încurajat dezvoltarea antreprenorilor interni: intraprenorii. O cultură care favorizează apariția intraprenoriatului determină o dinamică organizațională care încurajează inovarea, crearea de noi oportunități pentru angajați și îmbunătățirea furnizării de servicii. În acest sens, structurile organizatorice, resursele și abordările manageriale necesită o cultură a intraprenoriatului.

Diferitele studii efectuate de către cercetători au condus la identificarea principalelor competențe necesare pentru desfășurarea unei activități intraprenoriale care să conducă la crearea de valoare. Aceste competențe corespund celor două mari paliere care definesc o activitate intraprenorială performantă: orientarea către obținerea rezultatelor în afaceri și maximizarea competențelor resurselor umane, conform tabelului 2.3.

Tabelul 2.3. Competențe manageriale aferente unei activități intraprenoriale performante [72, p. 3, 4]

Salariații care posedă pregătirea și calitățile intraprenoriale necesare inițializează și operaționalizează un demers intraprenorial bine conturat, determinând un succes economic și social condiționat însă de anumiți factori: compatibilitatea dintre misiunea organizației și obiectivele zonei intraprenoriale potențiale, suportul managementului organizației, sistemul organizatoric, existența unor resurse tehnico-materiale și umane folosite ineficient [57, p. 295].

O sinteză elaborată de Ross a concluziilor cheie privind evidențierea cercetărilor în domeniul managementului intraprenorial precum și cele legate în mod specific de dezvoltarea abilităților intraprenoriale este înfățișată în Anexa 2 pentru fiecare dintre factorii importanți aferenți acestor practici.

Cultura organizațională creează contextul organizațional și structural pentru a dezvolta o cultură de susținere a activității antreprenoriale a managerilor din sectorul public pentru a furniza un serviciu public de calitate. În anul 2008, Oficiul Central de Informații (COI Communications) de pe lângă guvernul britanic a elaborat pentru Cabinetul Primului Ministru un raport cuprinzând viziunea sa asupra celor mai importante trăsături ale unui serviciu public de clasă mondială. Cele mai bune servicii publice în viziunea COI presupun în primul rând asigurarea pentru toți cetățenii a unei educații decente, a unei bune stări de sănătate și a securității acestora în vremuri de criză. Acestea presupun [90, p. 12]:

Furnizarea de rezultate excelente pentru cetățeni și afaceri – eforturi constante pentru îmbunătățirea acestora

Abordări personalizate – receptivitate față de nevoile individuale, oferirea serviciilor de bază în mod integral, rapid și eficient, precum și tratarea beneficiarilor cu demnitate și respect

Corectitudine și echitate – eforturi pentru a satisface în mod distinct nevoile și aspirațiile fiecărui individ, familie sau comunitate prin atingerea standardelor de excelență în toate cazurile

Oferirea unui bun raport calitate/preț – concentrare asupra productivității personalului și asupra măsurilor preventive, mai degrabă decât pe acelea corective, precum și în legătură cu alocarea resurselor pentru persoanele aflate în cea mai mare nevoie prin adoptarea celor mai eficiente abordări.

Modul în care administrația a fost concepută, precum și relația dintre politicieni și funcționarii publici sunt strâns legate de istoria politică și cultura națională a țării. Un grup de cercetatorii americani reuniți în jurul sociologului Putnam (1981) a identificat două modele de carieră în administrația guvernamentală [22, p. 8, 9]:

Sistemele profesionale, de breaslă, care necesită un timp de învățare în cadrul unei aceleiași instituții ca premisă pentru admiterea în rândurile unei elite

Sistemele antreprenoriale, caracterizate de un grad ridicat de intrări în elite pe baza carierelor și a experienței altor instituții.

În timp ce sistemele profesionale se asigură că elitele vor fi mai experimentate și mai adaptate standardelor instituției aparținătoare, sistemele antreprenoriale furnizează elitei un număr mare de idei noi izvorâte din aptitudinile și experiențele altor instituții.

2.3. Considerații ale autorului privind rolul sinergic al inovării și al spiritului antreprenorial

În calitatea lor de componentă critică a sistemului de management, indicatorii de performanță se află în strânsă corelare cu spiritul inovativ și antreprenorial al oricărui manager. În acest sens, autorul este de acord cu afirmația potrivit căreia se impune acordarea unei maxime atenții culturii organizaționale întrucât aceasta afectează performanța organizațiilor, putând să o influențeze în mod pozitiv [66, p. 65]. Acesta consideră că performanța organizațională nu reprezintă numai o însumare a măsurilor luate, ea este rezultatul abordării de către manageri a unui spirit inovativ și antreprenorial. Autorul consideră că obținerea unor rezultate instituționale superioare depinde în mare măsură și de un bun management al resurselor umane în cadrul unui proces care leagă în timp și în spațiu capacitățile individuale și potențialele organizaționale. În acest context, randamentul managementului în sectorul public este în accepțiunea autorului determinat de conjugarea factorilor umani și organizaționali, conform tabelului 2.4:

Tabelul 2.4. Conjugarea factorilor umani și organizaționali [51, p. 36]

O cultură care va influența activitatea inovațională și antreprenorială a managerului va fi îndreptată către găsire modalităților de a utiliza reguli flexibile și va determina îmbunătățirea performanței. Din contră, o cultură de tip administrativ care încurajează doar respectarea strictă a regulilor pentru a atinge scopurile organizației determină îndepărtarea de eficacitate. În acest sens, autorul îmbrățișează ideea că raportul de dependență între obiective, mijloace și rezultatele care reflectă valorile indicatorilor de performanță ai organizației necesită o politică managerială care să implice trei logici posibile, corespunzător relațiilor din triunghiul performanței (vezi figura 2.1): logica eficacității, logica eficienței și logica elaborării bugetului.

Fig. 2.1. Triunghiul performanței [50, p. 29]

Autorul consideră că un management de înalt nivel, axat pe inovare și antreprenorialism, joacă un rol important în crearea și menținerea unui climat etic pozitiv, acțiune plasată în amonte pentru a preveni apariția conflictelor ce pot produce turbulențe care să afecteze performanța organizațională. În acest mod se poate afirma că se creează condiții favorabile creșterii impactului culturii organizaționale asupra performanței [25, p. 350].

Deoarece factorul uman reprezintă alături de factorii organizaționali un important centru de interes care vizează creșterea performanței organizaționale, părerea autorului este că un management performant presupune acordarea unei atenții sporite necesității factorului uman de a fi implicat, de a obține satisfacție la lucru, condiții și siguranță a locului de muncă, salarizare echitabilă ș.a.

CAPITOLUL III. MINISTERUL TINERETULUI ȘI SPORTULUI – ASPECTE PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

3.1. Prezentarea instituției

Istoric. Mișcarea a fost folosită de om din cele mai vechi timpuri în scopul dezvoltării și perfecționării sale. Activitățile motrice necesare pentru a asigura supraviețuirea omului primitiv au fost determinate de necesitatea de a vâna (alergări, sărituri, înot, aruncări), în scopul apărării sau în cazul implicării în diferite conflicte (lupte, aruncarea cu sulița, etc.) [28, p. 13]. Necesitatea practică a mișcării ce presupune efectuarea de exerciții fizice conform celor expuse mai sus a determinat apariția încă din antichitate a concepțiilor despre exercițiile fizice. Ulterior, din secolul al XV-lea, educația fizică și-a dobândit statutul de latură a educației, urmând ca impunerea punctului de vedere al filosofilor, medicilor sau pedagogilor legat de fenomenul practicării exercițiilor fizice privind stabilirea legitimității dreptului la educație a corpului și definirea conținutului acestei educații să ducă în cursul secolului al XIX-lea la apariția sistemelor naționale de educație fizică [28, p. 21].

Înființarea în țara noastră a unei societăți de vânătoare în a doua jumătate a secolului al XIX-lea a marcat începutul organizării activităților de educație fizică și sport de la noi. În anul 1862 s-a înființat în București prima asociație sportivă [28, p. 226], sistemul românesc de educație fizică și sport cunoscând de-a lungul vremii o permanentă evoluție până în zilele noastre. Pe lângă obținerea a numeroase rezultate de excepție de către sportivii tricolori, trebuie subliniate efectele benefice asupra populației participante la mișcarea sportivă.

În anul 1967 s-a înființat Consiliul Național pentru Educație Fizică și Sport (CNEFS), organ central de coordonare a activității sportive, căruia îi erau subordonate în teritoriu Consiliile Județene pentru Educație Fizică și Sport (CJEFS). Acest eveniment a marcat ultima schimbare a formei organizatorice a activității de educație fizică și sport din perioada regimului comunist [28, p. 229].

La data de 30 decembrie 1989 a fost înființat pentru prima dată un minister al sportului, moment care a marcat transformarea fostelor CJEFS în Direcții Județene pentru Sport (DJS). În acest context, a luat naștere Direcția pentru Sport a Municipiului București (DSMB) prin fuziunea consiliilor pentru educație fizică și sport care activau la nivelul sectoarelor Capitalei. Atribuțiile instituției publice centrale care a coordonat activitatea sportivă după anul 1990 (minister, agenție sau autoritate națională) au fost extinse uneori prin înglobarea activității pentru tineret, așa cum se prezintă situația în prezent pentru Ministerul Tineretului și Sportului (MTS).

Plan strategic. Implementarea Programului de Guvernare 2013-2016 prevede adoptarea de către MTS a unei strategii corespunzătoare pentru atingerea obiectivului major de întărire a instutuțiilor statului, relansare a economiei și susținere a clasei de mijloc. În linii mari, strategia MTS în calitatea sa de organ de specialitate al administrației publice centrale cu personalitate juridică, având ca principală atribuție coordonarea aplicării strategiei guvernamentale în domeniul tineretului și sportului, prevede [65, p. 125]:

Pentru sport – încurajarea dezvoltării cu precădere a sportului de înaltă performanță, un excelent mijloc de a promova imaginea României în lume, de a intensifica sentimentul de mândrie națională, dar și a sportului de performanță și a celui de masă.

Pentru tineret – integrarea tinerilor pe piața muncii, asigurarea condițiilor pentru o viață intelectuală, cultural-sportivă corespunzătoare, asigurarea condițiilor de trai decente, introducerea de facilități fiscale pentru tinerii care își întemeiază o familie.

Resursele umane. Personalul MTS este compus din demnitari, funcționari publici (înalți funcționari publici, funcții de conducere, funcții de execuție) și personal contractual (angajați cu contract de muncă în conformitate cu prevederile Codului Muncii).

Unitățile teritoriale care funcționează în subordinea MTS sunt următoarele:

Direcțiile județene pentru sport și tineret, respectiv Direcția pentru Sport și Tineret a Municipiului București

Cluburi sportive departamentale

Complexuri Sportive Naționale

Centrul Național de Formare și Perfecționare a Antrenorilor

Muzeul Sportului

Institutul Național de Cercetare pentru Sport.

Direcțiile județene pentru sport și tineret, respectiv Direcția pentru Sport și Tineret a Municipiului București, se organizează și funcționează ca servicii publice deconcentrate ale MTS, având pesonalitate juridică și sunt finanțate din venituri proprii și din subvenții acordate de la bugetul statului. Atribuția principală a acestor instituții este aceea de a asigura implementarea la nivel județean, respectiv la nivelul municipiului București, a strategiei și politicilor Guvernului în domeniile sportului și tineretului. Personalul din cadrul celor 42 de instituții publice teritoriale este compus din funcționari publici și persoane angajate cu contract de muncă. Numărul de salariați din cadrul direcțiilor județene este determinat de anvergura acțiunilor sportive teritoriale (cuprinse în calendarele anuale care sunt întocmite împreună cu structurile sportive locale), a activităților și proiectelor pentru tineret dar și de existența unui patrimoniu care presupune spații de cazare, baze sau terenuri sportive, săli de sport, tabere destinate tinerilor ș.a. [65, p. 124].

3.2. Cultura organizațională

Evoluția culturii organizaționale în sectorul public este timidă iar tendința vizibilă a administrațiilor în timpul procesului de schimbare a acesteia este de a „suprapune straturi de cunoștințe”. O cultură este reprezentată de valori și idei puternice iar orice intervenție pe acest plan trebuie să includă o acceptare a remanenței acestora pentru un timp mai lung sau mai scurt în funcție de cât de puternică este cultura respectivă. Pentru o schimbarea de succes a culturii organizaționale, cercetătorii subliniază necesitatea abordării unui proces de „dezvățare” de rutinele organizaționale, ceea ce implică dezvoltarea la manageri a unor abilități de comunicare interactivă și a capacității de a demonstra necesitatea schimbării [43, p. 111]. Implementarea performanței impune managerilor din sistemul public să-și dezvolte și să cultive angajaților un spirit inovator și antreprenorial care să permită identificarea disponibilităților pozitive emergente pentru adoptarea unor roluri noi, a unor noi responsabilități și noi relații între actorii din sistemul public. Acest fapt presupune construirea unei reale capacități manageriale de a schimba [71, p. 8], ceea ce nu se poate afirma în cazul MTS.

Rata crescută a schimbărilor din ultima perioadă rezultă nu numai în urma alegerilor politice și a remanierilor guvernamentale dar și datorită înăspririi bugetelor, măsură aflată în contradicție cu cerințele tot mai mari ale cetățenilor. În tabelul 3.1 este înfățișată evoluția acestor schimbări ale organului de specialitate al administrației publice centrale cu rol de sinteză și de coordonare a aplicării strategiei și politicilor Guvernului în domeniul sportului începând din anul 2001:

Tabelul 3.1. Schimbările structurale ale MTS [61, p. 58]

Modificările introduse în administrația publică în domeniul sportului în perioada susamintită au condus la elaborarea de strategii atractive dar numai în documente. Acestea descriu filosofia de schimbare organizațională dar, deoarece au servit în special ca bază pentru actorii politici și obiectivelor majore urmărite de aceștia, s-au dovedit a fi din păcate insuficiente pentru a oferi un cadru adecvat pentru implicarea angajaților. Acest tip de schimbare organizațională a pus prea puțin accent pe practicile profesionale întrucât a fost abandonată aproape complet necesitatea de a construi capacitatea de a aborda problemele legate de dezvoltarea profesională a angajaților [61, p. 58].

Rezultatele unui studiu întreprins în cursul anului 2013 care a vizat identificarea nivelului efectelor tensionale asupra organizației și atenția acordată capitalului uman în cadrul procesului de schimbare organizațională din MTS au indicat existența unei reale tensiuni la care sunt expuse organizațiile din această instituție, precum și o neglijare a aspectelor privind capitalul uman în cursul practicilor de management al schimbării din această instituție [65, p. 126].

Identificarea percepției intervievaților din MTS asupra importanței unor valori de bază caracteristice culturii organizaționale a vizat ierarhizarea trăsăturilor specifice corespunzătoare următoarelor valori: capacitatea de reacție, integritatea, imparțialitatea, responsabilitatea, respectul, leadership-ul.

Pentru a facilita elaborarea răspunsurilor, au fost alese doar câte trei trăsături specifice în dreptul fiecărei valori de bază, iar repondenții au stabilit rangul corespunzător fiecăreia, după cum urmează (este redată trăsătura considerată de intervievați a fi cea mai importantă) [61, p. 60-63]:

Respectul, cu trăsătura specifică „asigurarea că în locurile de muncă nu există intimidare și hărțuire”

Integritatea, cu trăsătura specifică „evitarea conflictelor de interese”

Responsabilitatea, cu trăsătura specifică „se acționează în mod transparent”

Capacitatea de reacție, cu trăsătura specifică „calitatea serviciilor”

Imparțialitatea, cu trăsătura specifică „fără prejudecăți sau interese personale”

Leadership-ul, cu trei trăsături specifice aproape egale, ordinea fiind următoarea:

„înțelegerea a ceea ce înseamnă valorile în practică”;

„inspirație indusă personalului pentru a crea o cultură de lucru pozitivă”;

„modelarea valorilor în comportamentul de zi cu zi”.

3.3. Considerații ale autorului cu privire la efectele schimbărilor organizaționale în MTS

În urma analizei rezultatelor studiului prezentate la 3.2, concluzia autorului este aceea că succesiunea repetată a schimbărilor structurale și a cadrelor de conducere în MTS a afectat randamentul angajaților datorită consecințelor negative asupra acestora care au fost ignorate de de către actorii politici, inițiatori ai schimbării. Marea complexitate ce caracterizează schimbarea organizațională a dus la apariția unor vădite semne de oboseală sub aspect psihic la angajați. Deziluzionați în fața unei avalanșe de noi cerințe, aceștia au arătat o scădere a disponibilității de a coopera inclusiv în cadrul unor viitoare modificări ce vor fi operate în MTS.

Autorul acestei lucrări admite considerațiile lui Collerette (2008) cu privire la efectul pervers al scopului declarat de către inițiatorii schimbării de a îmbunătăți performanța organizațională. Astfel, impresia unei “perpetue reporniri” atenuează receptivitatea angajaților față de alte noi inițieri ale unor modificări, aceștia devin sceptici și mai puțin dispuși să investească energia și emoțiile pentru a se implica în “aventura schimbărilor” [65, p. 122]. Afectarea cu precădere a angajaților care sunt cei mai dinamici și mai implicați în proiectele ce privesc schimbarea organizațională cauzează slăbirea organizației în desfășurarea activităților sale curente: în loc să se obțină o ameliorare a activității unei organizații în sensul creșterii performanței acesteia, situația se poate agrava [26, p. 38]. Autorul a concluzionat că numeroasele transformări instituționale produse în ultima vreme în MTS au fost distructive, ducând la cristalizarea imaginii unui eșec al schimbărilor inițiate de către diverșii actori politici care s-au succedat la conducerea instituției prin slăbirea culturii organizaționale.

Capitolul IV. METODE DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII MANAGERIALE ÎN MINISTERUL TINERETULUI ȘI SPORTULUI

4.1. Comportamente și atitudini manageriale necesare

Măsurile manageriale necesare pentru atingerea obiectivelor propuse reprezintă un pas important către îmbunătățirea semnificativă a performanței în această instituție. Analiza făcută la 3.2 a dovedit necesitatea stringentă a unei perioade de stabilitate la nivelul conducerii MTS pentru a putea fi dezvoltate comportamente și atitudini manageriale adecvate care să determine obținerea unor performanțe superioare. Cultivarea calităților personale ale managerului și adaptarea acestora la trăsăturile specifice ale situației reprezintă cei doi factori importanți care pot determina ca managerul să aibă o influență și anume „o bună influență” care să conducă în sensul dorit [84, p. 13].

Stabilitatea la nivelul conducerii oricărei organizații oferă posibilitatea ca unii manageri, a căror putere vine din exteriorul organizației, să devină lideri spontani, interesați de atingerea obiectivelor, precum și de reducerea tensiunilor și menținerea tonusului membrilor echipei. Este necesar ca în structurile de conducere ale MTS să se creeze condițiile apariției unor astfel de lideri de misiune dar și socio-emoționali.

Comparativ cu calitățile liderilor care sunt rezultatul unei programări genetice sau al educației timpurii [84, p. 156], comportamentul acestora reprezintă de fapt „output-ul” observabil și măsurabil cu mai mare acuratețe și poate fi modelat prin intermediul culturii organizaționale.

Influența culturii organizaționale asupra comportamentului organizațional. Cultura organizațională poate avea un impact foarte mare asupra performanței organizațiilor din structura MTS și în legătură cu satisfacția membrilor săi. Pentru a sprijini inovația, managerii care devin cu timpul lideri trebuie să dobândească atribute precum: flexibilitate, viziune, înțelegerea și respectarea normelor, abilități relaționale și de colaborare, crearea de echipe puternice, facilitarea unui climat propice inovării și dezvoltării celorlalți [95, p. 6].

Managerii din structurile de conducere ale MTS trebuie să fie lideri de idei, atât practicieni, știind să le selecteze, cât și antreprenori ai acestora, știind să le implementeze potrivit nevoilor specifice ale organizațiilor lor. Un lider cu viziune strategică trebuie să conducă reformele necesare aducerii schimbării în comportamentul organizațional și practica organizațională în vederea viitoarelor schimbări organizaționale. Aceste lucruri implică un colectiv cu un lider abil, care a căpătat o mare experiență într-o suficient de mare perioadă de stabilitate instituțională, ceea ce nu s-a întâmplat în cazul MTS. Numai în acest fel liderul poate rezolva complexele probleme multidisciplinare și proiecta legături și întrepătrunderi între elaborarea politicilor și implementarea lor. S-ar poate confirma în acest mod existența unui echilibru structurat între câmpul de experiență și nevoia unor abilități specializate în interiorul grupului de conducere [96, p. XXI].

Noțiunea de leadership este percepută ca fiind pozitivă dar în cazul MTS există aspecte manageriale dăunătoare organizației. Neglijarea de către conducătorii instituției a importanței elementelor constitutive ale culturii organizaționale din cauza superficialității acestora și a unor interese partinice a condus la actuala situație generatoare de eșec. Comportamente de acest gen s-au propagat de sus în jos și se referă la următoarele cazuri identificate și în literatura de specialitate [69, p. 235]:

Subestimarea importanței culturii organizaționale

Delegarea respectării valorilor culturii organizaționale serviciului de resurse umane

Considerarea culturii organizaționale ca fiind un proiect terminat, un element non-evolutiv

Nereușita împărtășirii valorilor pe diferite nivele ierarhice

Neintegrarea valorilor în practica organizațională

Existența unor conducători ierarhici incoerenți în raport cu valorile organizației

Copierea a ceea ce se face de obicei (intrarea în rutină).

Studierea documentelor care au permis elaborarea sintezei de la 3.2 a permis autorului să identifice pentru MTS o situație similară cele care a dus la următoarea concluzie: „Asemenea medicilor incompetenți, managerii incompetenți pot înrăutăți viața oamenilor, îi pot face să fie bolnavi și cu mai puțină vitalitate” [Bennis, p. 19]. În urma efectuării a numeroase cercetări, Bennis afirma în legătură cu comportamentele managerilor de acest fel în aceeași notă: „observ adesea oameni în poziții de top făcând bine lucruri greșite” [17, p. 17].

Diferența apărută între elaborarea deciziilor și implementarea lor a creat situația în care un număr mic de persoane a impus unui mare număr de angajați să se supună unor procese de schimbare care nu sunt neapărat în avantajul lor la nivel individual. Acest tip de asimetrie, datorat impactului diferit al procesului de schimbare asupra persoanelor și asupra diferitelor niveluri în organizarea ierarhică a MTS, este datorat consecințelor nedorite, de multe ori catastrofale, asupra organizațiilor pe care managerii cu asemenea trăsături negative le conduc.. În cazul MTS este evident faptul că a desființa organizații în cadrul acestei instituții este mult mai ușor decât a le înființa: aceste inițiative repetate în special în ultimul deceniu au determinat rezultatele negative de astăzi. Tabelul 4.1 prezintă mai mulți factori care explică de ce unii manageri din structura MTS s-au îndepărtat de valorile organizaționale:

Tabelul 4.1. Trăsături ale managerilor predispuși la eșec [69, p. 236]

În cazul MTS, managerii trebuie să devină persoane care au influență, dar o bună influență în sensul dorit. Deși există diferite abordări, teorii și modele pentru leadership, nu poate exista un model unic, aplicabil în orice moment. Pentru realizarea unei reușite activități manageriale, în tabelul 4.2 sunt evidențiate patru condiții importante, absolut necesare pentru asumarea rolului de lider și construirea credibilității acestuia, recomandate în cazul MTS:

Tabelul 4.2. Profiluri necesare liderilor pentru construirea credibilității [69, p. 236]

Importanța gradului de implicare a actorilor publici în proiectul ce vizează schimbarea creează încrederea în viitor la nivelul fiecărei organizații. În urma unei analize a indicatorilor care sugerează eșecul în procesele de schimbare organizațională, au fost identificați doi factori decisivi: absența coerenței manageriale și a asumării de către angajați a proiectelor ce vizează schimbarea cât și neglijarea aspectelor umane de către actorii politici și cadrele de conducere [65, p. 109].

Un document emis de către guvernul norvegian conține recomandări pentru dezvoltarea aptitudinilor cadrelor cu responsabilități manageriale din structurile sectorului public, atât central cât și la nivel local. Tabelul 4.3 sintetizează profilul acestora în funcție de axarea pe patru domenii, urmărind patru funcții de bază ale leadership-ului. Autorul acestei lucrări consideră necesar ca aceste aptitudini lideriale să fie însușite de cadrele de conducere din MTS.

Tabelul 4.3. Profilul cadrelor de conducere [94, p. 15]

În vederea adaptării la condițiile mediului intern și extern care se află într-o permanentă schimbare, flexibilizarea atitudinii manageriale la nivelul MTS implică dezvoltarea unui spirit inovator și antreprenorial pentru obținerea performanței. În acest sens, comportamentul managerial trebuie să se axeze pe cele patru mari mize: raționale, politice, umane și simbolice (vezi tabelul 4.4).

Tabelul 4.4. Cele patru mari mize pentru obținerea performanței [43, p. 112]

4.2. Inovarea și antreprenoriatul în MTS – un deziderat posibil

McLennan și Thompson (2015) au semnalat lansarea de dată foarte recentă de către Organizația Mondială a Sănătății (OMS) a un semnal de avertizare asupra declinului înregistrat în practicarea activității fizice pe plan mondial și asupra impactului acestuia asupra planului de sănătate. În urma constatării că lipsa de activitate fizică ar fi responsabilă în procent de 6% de mortalitatea la nivel mondial, Organizația Națiunilor Unite pentru Educație, Știință, și Cultură (UNESCO) a publicat orientările sale privind calitatea educației fizice. Acest document adresat în primul rând factorilor de decizie politică subliniază faptul că investițiile publice în sport pot influența pozitiv performanțelor școlare, incluziunea socială și pot contribui totodată la reducerea cheltuielilor pentru îngrijirea sănătății. UNESCO și partenerii săi preconizează, printre altele, să se asigure că educația fizică de calitate este considerată ca fiind o materie esențială în programele școlare, să investească în formarea și perfecționarea continuă a profesorilor și să promoveze parteneriate între școli și structurile sportive teritoriale.

Investiția în educația fizică se justifică prin faptul că materia inclusă în programul de școală are ca obiectiv combinarea aptitudinilor fizice și corporale cu învățarea și comunicarea bazate pe valori. Educația fizică servește ca poartă de acces către dezvoltarea competențelor necesare pentru a reuși în acest secol, ea este un factor dinamizator al participării civice. Cele mai importante efecte pozitive ale investițiilor publice în sport pot fi remarcate în mod succint în cele ce urmează [52, p. 6]:

Reușita școlară. Participarea regulată la o educație fizică de calitate, precum și la alte forme de activitate fizică poate să îmbunătățească la copii capacitatea de atenție, să le consolideze controlul cognitiv și să le accelereze prelucrările cognitive.

Incluziunea. În sens mai larg, educația fizică de calitate constituie o platformă pentru includerea în societate, în special în ceea ce privește lupta împotriva stigmatizării și eliminarea stereotipiei.

Sănătate. Educația fizică reprezintă punctul cheie pentru a dobândi obiceiul de a participa la activități fizice pe tot parcursul vieții. La nivel global, principalele cauze de deces sunt în cea mai mare parte asociate cu bolile netransmisibile asociate cu lipsa activității fizice, cum ar fi obezitatea, bolile de inimă, accidentele vasculare cerebrale, cancer, boli respiratorii cronice și diabet. O valoare procentuală situată între 6% și 10% din decesele cauzate de aceste boli este datorată activității fizice insuficiente. Pentru a obține garanția că beneficiile potențiale asociate activității fizice sunt pe deplin înfăptuite, este esențială crearea unui mediu favorabil și oferirea unui program educațional de înaltă calitate.

Relansarea la nivel guvernamental a unui proiect de management axat pe rezultate simultan cu dezvoltarea în aceeași direcție a unui sistem adecvat de bugetare pentru domeniul sportului ar contribui puternic la crearea unui cadru propice inovării în acest important sector de activitate. Printre diferitele abordări propuse pentru MTS care să însoțească această inițiativă trebuie să se enumere recrutarea unui personal cu competențe în transformarea serviciilor, crearea de noi roluri și redefinirea unora și/sau facilitarea schimbului de cunoștințe.

Când sunt inițiate în dese rânduri modificări de anvergură, ca în cazul MTS, cadrele de conducere trebuie să demonstreze sprijin pe care să îl acorde angajaților și să respecte totodată contractul psihologic în ceea ce îi privește pe aceștia. Aceste doua elemente pot aduce o contribuție pozitivă raportată atât la performanțele individuale cât și organizaționale, menținând în același timp un mediu de lucru sănătos. În acest sens, autorul acestei lucrări sesizează necesitatea stringentă a unor strategii care ar putea fi utile în derularea unei reforme administrative în domeniu.

După începutul recesiunii în anul 2008, România a suferit o contracție economică majoră. Chiar dacă globalizarea și schimbările economice au afectat în mod diferit fiecare stat, Romania este în căutarea modalităților care să vizeze sprijinerea creșterii capacității industriei, accelerarea inovării, stimularea activităților antreprenoriale, reducerea șomajului, susținerea și motivarea capitalului uman, precum și revigorarea zonelor defavorizate.

Una dintre mai grave recesiuni petrecute în timpurile moderne necesită contrabalansarea efectelor crizei printr-o accelerare rapidă a creșterii economice. Din acest motiv, Romania trebuie să ia măsuri puternice și bine gândite pentru a restabili crearea locurilor de muncă și a crea noi baze pentru creștere, variind de la practica urgențelor la profunzimea strategiilor.

Centrul pentru Cele mai Bune Practici aparținând Asociației Naționale a Guvernatorilor a elaborat un program menit să creeze locuri de muncă și să promoveze creșterea companiilor americane. Astfel, politicile și programele promovate sunt menite să încurajeze utilizarea artei, culturii si a designului în sprijinul creșterii economice. Concentrându-se pe modul în care artiștii și designerii pot contribui la dezvoltarea economică, autorii acestui raport au identificat cinci mijloace principale prin care se poate acorda sprijin sectoarelor în plină maturitate pentru a le face mai competitive [81, p. 1]. În mod similar, autorul acestei lucrări consideră că sportul poate constitui, la rândul său, un important vector în această privință. De aceea, propunerea autorului ca domeniul sportului să devină o parte importantă a unei agende de creștere economică, explorează unele dintre cele mai promițătoare eforturi grupate după cele cinci roluri enumerate în Anexa 3.

Inovarea apare rar în descrierea locului de muncă al unui funcționar public sau în fișa postului pe care îl ocupă acesta. Spre deosebire de personalul unui laborator de cercetare din sectorul privat, angajații sectorului public nu au însărcinări legate de dezvoltarea de noi produse pentru a crește profitul sau cota de piață. Managerii din sectorul public abordează inovarea ca o modalitate de rezolvare a imensității problemelor cu care se confruntă zilnic în legătură cu politicile publice și cu gestionarea acestora [19, p. 6].

Potrivit lui Schilling (2011), competențele necesare dezvoltării spiritului inovator în furnizarea serviciilor se exprimă ca o combinație a cunoștințelor, abilităților și procedurilor organizaționale care trebuie să sprijine indivizii să își îndeplinească sarcinile în echipă. Un spirit inovator de succes este asociat de către Stevens și Dimitriadis (2005) cu competențele și capabilitățile organizaționale [10, p. 3].

Luând ca referință literatura de specialitate privind spiritul de inovare în furnizarea serviciilor, Akenroye și Kuenne (2015) au identificat 17 competențe cheie în acest sens, precum și practicile manageriale asociate acestora. Autorul acestei lucrări consideră oportună transferabilitatea acestor rezultate în domeniul sportului. În acest sens, se recomandă ca prestarea serviciilor publice în domeniul sportului să urmărească obținerea competențelor manageriale cuprinse în cele cinci domenii cheie ilustrate în Anexa 4.

Autorul consideră că rezultatele cercetărilor lui Sparks, Akenroye și Kuenne pot fi generalizate și sunt aplicabile în MTS unde se simte necesitatea implementării unui management inovativ, flexibil, care să dea sens schimbării și să cultive integritatea. În corelare cu propunerile din Anexele 3 și 4, s-a dovedit de-a lungul timpului că favorizarea capacității de inovare este realizată în mai mare măsură prin constituirea de echipe compuse din persoane cu diverse profile. Permanenta uniformitate a elitei administrative și politice se dovedește a fi un element major al lipsei de inovație politică, reducând considerabil capacitatea de elaborare și dezvoltare a unor politici publice adecvate și eficace. Uniformitatea elitelor (monismul) s-a dovedit a fi mai puțin inovatoare și eficace decât diversitatea elitelor (pluralismul). Amestecul realizat între echipele dintr-o organizație și diversitatea acestora permit o creștere semnificativă a creativității și a spiritului inovativ, precum și crearea de produse și servicii mai bine adaptate cerințelor publicului interesat [22, p. 13, 14].

MTS a înregistrat o ruptură între „managementului schimbării” și „abilitatea de a schimba”. Această din urmă activitate include diverse logici ale acțiunii, din păcate străine MTS, fiecare având propria sa valoare [71, p. 8]:

Logica „strategică” articulează intenția organizației (ce „vrea” organizația)

Logica „funcțională” se înregistrează în procesele organizaționale (ce „face” organizația)

Logica „operațională” este reprezentată de un set de comportamente adoptate de către actori (ce „face” de fapt organizația). Această logică are o perspectivă culturală, iar schimbarea dorită este caracterizată de acțiune cu scopul de a face rezultatul observabil de către client.

Borins (2014) a identificat câteva elemente care pot contribui în mod decisiv la dezvoltarea inițiativelor inovatoare sub influența unor elemente de schimbare dar și de continuitate în activitatea organizațională. Exemplul de mai jos poate fi util și pentru MTS [19, p. 7].

Elemente de schimbare:

creșterea colaborării interorganizationale;

creșterea finanțării de la bugetul de stat;

agenda inovării trebuie să se schimbe în fiecare domeniu al politicilor;

creșterea interesului public și a mass-media în domeniul inovării;

evaluarea cu o mai mare frecvență a inițiativelor inovatoare;

atingerea stadiului de continuitate a activităților inovatoare.

Elemente de continuitate:

inovarea continuă să se manifeste la toate nivelurile organizatorice;

inovarea continuă să rezulte din rezolvarea problemelor în mod proactiv;

inovatorii sunt mult mai susceptibili de a fi planificatori strategici decât incrementaliști adaptivi;

inovatorii continuă să se confrunte cu rezistența birocratică, barierele externe și finanțările deficitare;

inovatorii depășesc obstacolele prin convingere, adaptabilitate și persistență.

Rezistența birocratică, barierele externe și finanțările deficitare reprezintă obstacole reale în calea inovării, motiv pentru care autorul propune pentru MTS unele tactici identificate de către Borins în cadrul cercetărilor sale (vezi tabelul 4.5):

Tabelul 4.5. Tactici utilizate pentru contracararea obstacolelor în calea inovării [19, p. 24]

Agenda competitivității se concentrează asupra a ceea ce se poate face în prezent pentru a îmbunătăți competitivitatea și a începe crearea viitoarelor locuri de muncă. Aceste măsuri care se regăsesc în recentele programe ale guvernului australian (2014) sunt aplicabile și politicilor guvernamentale din noastră în domeniul sportului, urmărindu-se în linii mari [91, p. 85]:

eficientizarea cheltuielilor;

creșterea calificării forței de muncă;

construirea unei infrastructurii economice care să contribuie la creșterea productivității,

promovarea inovării și a spiritului antreprenorial în sectoarele public și privat.

În consonanță cu necesitatea promovării unei culturi organizaționale favorabile inovării și spiritului antreprenorial, în Anexa 5 sunt înfățișate câteva recomandări ale lui Borins (2014) utile managerilor pentru a fi inovatori și a crea un climat de inovare.

Din mutitudinea cercetărilor întreprinse atât pe plan european cât și mondial cu privire la stimularea activităților inovatoare, autorul a identificat un studiu de dată foarte recentă întocmit de Kuusisto și Lahtinen (2015) în care sunt înfățișate unele recomandări ale EPISIS (Politicile Europene pentru Sprijinirea Serviciilor Inovatoare). Se consideră de către autorul acestei lucrări că măsurile propuse reprezintă o maximă necesitate pentru România datorită și faptului că sunt de maximă actualitate [45, p. 16]:

Asigurarea unui mediu propice pentru inovare în cadrul afacerilor publice și private.

Promovarea conștientizării și înțelegerii inovării în servicii și afaceri prin:

creșterea angajamentului celor interesați în dezvoltarea politicilor de implementare a inovării in servicii și afaceri prin instituirea unei rețele formate din aceștia pentru a putea fi informați despre dezvoltarea unor viitoare politici și implementarea acestora;

păstrarea actualului sprijin oferit de RD&I (cercetare-dezvoltare și informatizare), sub rezerva unei continue revizuiri și testări pentru asigurarea că proiectele care implică inovarea în servicii și afaceri sunt eligibile pentru finanțare și susținere.

Întărirea bazei de cercetare relevante pentru inovarea în servicii și afaceri.

Sprijinirea inovării în servicii și afaceri în instituțiile și întreprinderile care pun un puternic accent pe utilizatorul final al acestui demers.

Încurajarea abordărilor multidisciplinare pentru susținerea inovării în servicii și proiectele de afaceri.

Stabilirea unui mecanism de evaluare și susținere a inovării prin utilizarea unei varietăți adecvate de măsurători.

4.3. Considerații ale autorului cu privire la posibilitățile de perfecționare a activității manageriale în MTS

Dezvoltarea unei culturi a inovării și a inițiativelor antreprenoriale în sectorul public reprezintă o provocare pentru managerii de aici. Pe lângă faptul că acest obiectiv conferă satisfacție practicienilor, autorul îmbrățișează ideea lui Borins (2014) privitor la stimularea inovării în sectorul public prin promovarea unui parteneriat tripartit. Designerilor inovării li se asociază în acest parteneriat cadre universitare și practicieni, creîndu-se astfel o emulație datorită interacțiunilor reciproce care apar între cei trei actori, după cum urmează [19, p. 33]: cu cât cadrele universitare află mai multe lucruri de la practicanți despre experiențele lor în inovare, cu atât mai valoroase vor fi pentru practicieni concluziile acestora iar cu cât vor fi mai pregatiți practicienii pentru a iniția inovații, cu atât mai mult inovațiile lor vor fi susceptibile de a fi încununate de succes.

Amplificarea potențialului inovațional datorită unei strânse colaborări între cei trei factori va contribui la îmbunătățirea atât a practicii de inovare în sectorul public cât și a cercetării în legătură cu aceasta, având ca beneficiu final o evidentă îmbunătățire a politicilor publice și a serviciilor furnizate cetățenilor.

Concluzia autorului este aceea că la elaborarea politicilor publice trebuie să se acorde o maximă importanță unei largi diseminări a perspectivei inovării în serviciul public. Aceasta atrage după sine dezvoltarea activităților antreprenoriale și impune o remodelare adecvată a culturii manageriale.

CONCLUZII TEORETICE ȘI RECOMANDĂRI PRACTICE

Din prezenta lucrare sunt desprinse o serie de argumente care demonstrează necesitatea ca funcționarii publici să contribuie la dezvoltarea competitivității economice. Câteva recomandări în acest sens ale autorului se referă la o mai mare responsabilizare a cadrelor de conducere, precum și la necesitatea diversificării competențelor acestora. Îmbunătățirea culturii economice în serviciul public ar fi de dorit să se realizeze inclusiv prin înlocuirea unui management centralizat al proiectelor cu un management ce vizează un cadru de proximitate.

În actualul context al îmbătrânirii forței de muncă, organizațiile trebuie să îmbunătățească competitivitatea recurgând la politici de atragere a talentelor, precum și de păstrare a acestora. Autorul acestui articol consideră că viitoarele generații vor fi mai active și vor spori flexibilitatea muncii, ceea ce necesită identificarea soluțiilor pentru a pune în aplicare modificări în cultura organizațională care să permită organizațiilor să furnizeze astfel de condiții și modalități de lucru. În cazul unor bugete aflate în scădere, managerul trebuie să promoveze inovarea pentru a facilita colaborarea și flexibilitatea în cadrul unei organizații. Promovarea creativității și asumarea unor riscuri moderate vor contribui în mod considerabil la dezvoltarea unor mai bune modalități de a servi intereselor cetățenilor.

Această lucrare înfățișează problematicile privind construcția culturii organizaționale în cursul procesului de introducere a schimbărilor organizaționale. Potrivit autorului, pentru ca o schimbare să fie de succes, ar trebui ca noua repartizare a rolurilor să fie acceptată în cadrul respectivei organizații (echipă, birou, serviciu, direcție, instituție etc.). Analiza efectuată în cazul MTS a relevant faptul că sentimentul individului de a-și pierde identitatea sau funcția în noua configurație a organizației poate fi un obstacol major în calea schimbării. În acest sens, autorul a sesizat faptul că, deși importanța managementului resurselor umane este recunoscută, profesioniștii din acest domeniu nu reușesc întotdeauna să joace un rol strategic în cadrul organizației lor. Aceștia trebuie să își însușească unele aptitudini care să le permită să acționeze strategic, cum ar fi capacitatea de a ghida schimbarea prin remodelarea culturii organizationale, buna gestionare a talentelor etc. Autorul consideră ca necesitate stringentă concentrarea pe dezvoltarea competențelor acestor manageri.

În completarea considerațiilor de la 4.3, concluzia autorului este aceea că perspectivele unor noi abordări strategice care să vizeze reformarea managementului din sectorul public în procesul de schimbare trebuie să ofere oportunități reale pentru a elimina decalajul existent între cadrele universitare și practicienii din acest domeniu. Potrivit autorului, foarte puține rezultate ale cercetărilor în domeniu sunt transferate către practicieni din cauza barierelor legate de crearea, diseminarea, adoptarea și utilizarea informațiilor de către aceștia. Dificultatea transferului de cunoștințe din literatura de specialitate și decalajul care există la diferite niveluri ale ciclului de transfer trebuie să fie reduse pentru a asigura un transfer efectiv și eficient între cercetători și practicieni. Stabilirea unui cadru favorabil pentru cercetare și inovare trebuie să fie completată de facilitarea integrării inovării în administrația publică. Conform concluziei autorului, sunt necesare reforme pentru a da mai multă vizibilitate cercetării și dezvoltării, precum și pentru a promova extinderea inițiativelor inovatoare.

Provocările cu care se confruntă serviciul public în ceea ce privește conducerea, angajamentul, etica, eficacitatea și flexibilitatea impun ca maximă necesitate încurajarea inovării, dezvoltarea unui spirit antreprenorial, managementul talentelor și simplificarea proceselor de recrutare a cadrelor. Punerea în aplicare a inițiativelor din sectorul public trebuie să fie legată de o abordare strategică coerentă care însă nu reprezintă o garanție pentru obținerea unei mai bune performanțe. Pentru a conduce la rezultate mai bune, o implementare de succes a acestor inițiative va necesita o atitudine strategică a organizației.

Inovarea în sectorul public presupune în primul rând formularea de idei noi. În acest sens, autorul acestei lucrări propune acordarea unei mai mari atenții grupurilor de reflecție și reconsiderarea modului de nominalizare a funcționarilor care să contribuie la promovarea introducerii unor elemente noi. Aceste sugestii ar determina creșterea inițiativelor de inovare în cadrul serviciului public.

În funcție de specificul cultural al organizațiilor din țara noastră, o cunoaștere mai aprofundată a inițiativelor privind inovarea la nivelul UE va identifica schimbările necesare pentru a conduce la o politică de inovare flexibilă și dinamică. Autorul sesizează necesitatea identificării componentelor acestei politici și a modificărilor necesare pentru asigurarea eficacității acesteia în vederea promovării unei creșteri a competitivității.

Managerul reprezintă un element vital pentru ca o organizație să fie performantă. Acesta trebuie să se distingă prin calitatea feedback-ului oferit angajaților, prin crearea unor condiții favorabile pentru ca aceștia să se implice pe deplin în munca lor. Politicile publice în administrație vizează impulsionarea inovării și a schimbărilor care să ducă la furnizarea celor mai bune servicii publice. Acest lucru necesită un leadership mai eficace: managerii trebuie să acorde prioritate obiectivelor clare, pe termen lung, utilizând stimulentele pentru a obține rezultate mai bune și a da valoare investițiilor. Flexibilitatea necesară pentru a veni în întâmpinarea așteptărilor cetățenilor și inovarea promovează furnizarea serviciilor dar trebuie subliniat că aspectele culturale ale organizațiilor determină calitatea acestor servicii.

Este cunoscut faptul că în administrația publică din România există tipuri diferite de manageri la locul de muncă. Din păcate, o mare parte dintre aceștia ocupă un post de conducere pentru că iubesc doar puterea și doresc să obțină un salariu mai mare, în timp ce alții se află în funcții de conducere pentru a face o treabă bună și pentru că vor să facă o diferență. Stilurile manageriale variază în funcție atât de individ cât și de organizație. Astfel, tipul de leadership este determinat de misiunea și viziunea organizației și de liderii săi cheie iar echipa de conducere este indicat să fie alcătuită din mai multe stiluri diferite de conducere, ceea ce poate constitui un lucru favorabil. Autorul consideră că diferitele stiluri manageriale se completează reciproc și acest lucru ajută la menținerea echilibrului și la creșterea capacității de a lua decizii bune. Scopul principale este acela ca managerii să păstreze în minte modul de a continua și de a avansa atunci când trebuie să ia decizii în privința inovării. În timp ce unii manageri sunt rigizi și acționează doar pe moment, nefiind preocupați de imaginea de ansamblu, cei care urmăresc linia directoare și imaginea de ansamblu vor lua deciziile în funcție de toți factorii implicați. Acești din urmă manageri vor fi capabili să atingă obiectivele organizației privind inovarea și să le mențină.

 Problemele eticii în administrația publică se pun în același mod cu cele privind progresul: inovarea este posibilă numai în cazul în care aceasta are sens, iar sensul este dependent de etica publică și, prin urmare, de cultura acesteia.

Autorul acestei lucrări și-a însușit multe dintre concluziile și propunerile întâlnite în literatura de specialitate cu privire la modul în care cultura organizațională poate să influențeze activitatea inivațională și antreprenorială a managerilor. În cele ce urmează vor fi înfățișate sintetic cîteva concluzii în acest sens adoptate de către autor, precum și unele propuneri considerate a fi necesar să fie recomandate practicienilor din administrația publică dar și actorilor politici.

Atunci când cultura este puternică, organizațiile sunt mult mai productive întrucât se creează un cadru generator de comportamente manageriale care sunt necesare pentru a ajuta la obținerea succesului. Studii recente au demonstrat că o cultură puternică și stabilă ajută organizațiile să își direcționeze energiile către inovare și servicii de excelență, fiind totodată mult mai capabile de a gestiona riscurile [31, p. 18].

Managerii din sectorul public se confruntă cu o situație aflată într-o continuă și rapidă schimbare care necesită, mai mult decât oricând, flexibilitate si creativitate. În condițiile unor resurse tot mai limitate, un serviciu public performant presupune ca managerii de aici să se adapteze la creșterea complexității unui mediu din ce în ce mai ostil la risc. Cultura sectorului public trebuie să evolueze în cadrul unor organizații deschise, în rețea și orizontale, flexibile și orientate spre viitor. Managerii trebuie să inițieze modernizarea practicilor și să creeze un mediu productiv care să îi antreneze pe angajați pentru a se simți implicați și a avea influență în cadrul unor organizații relevante și rezistente, cu expertiză superioară în colaborările interne și externe [92, p. III].

La inițierea politicilor publice privind activitățile inovatoare trebuie să fie luat în considerare faptul că antreprenorii din sectorul public diferă de cei din sectorul privat din patru puncte cheie de vedere: conceptualizarea profitului, nivelul de acceptare a riscului, capacitatea de a acționa proactiv și abordarea inovării. Este elocventă în acest sens explicația: „În sectorul privat, provocarea inovării este în mare măsură legată de oportunități: cum să le identifice și să le valorifice pentru avantaj competitiv… În sectorul public, provocarea inovării este mult mai mult în legătură cu problemele: cum să fie definite, ce să facă în legătură cu ele și cum să știe dacă acestea sunt fixe sau nu…” [23, p. 12].

Managerul care va pune un deosebit accent pe inovare și pe capitalul uman si social va contribui la creșterea economică prin abordarea unei strategii axate pe investiții în: “marketing și publicitate, capital uman (prin instruire), capital organizațional (eficiența organizațională)” [34, p. 14].

Decalajul temporal existent între serviciul public și funcția publică se exprimă prin faptul că valori imuabile precum integritatea, loialitatea, corectitudinea, independența, continuitatea serviciului au creat o ruptură din ce în ce mai mare față de valorile culturii unei orrganizații care se află într-o continuă adaptare. Prin intervenția sa asupra remodelării culturii organizaționale, managerul trebuie să surmonteze această situație în care se poate afirma că “valorile funcției publice au pus un clopot de sticlă pe lumea publică” [82, p. 45].

Identificarea factorilor de blocaj care împiedică progresul unei organizații va constitui un avantaj pentru manageri în vederea contracarării acestor factori în vederea obținerii performanțelor organizaționale. Aceștia sunt [82, p. 69, 70]:

lipsa de sens în acțiunea publică;

o organizație bazată pe neîncredere nu poate să satisfacă necesitățile administrației publice;

o linie ierarhică rigidă va crea un deficit de management;

existența unui management al resurselor umane anonim și centralizat, cu un dialog social realizat de prea multe ori fără individualitate, mai mult prin intermediul echipamentelor.

Inițierea de către manageri a unei transformări care să vizeze stimularea inovării și abordarea activităților antreprenoriale necesită investiții într-un proces de învățare asrfel încât angajații să se poată acomoda cu tehnologii tot mai complexe pentru a aduce noutatea prin furnizarea unor servicii publice superioare, și, de asemenea, pentru a contribui la accelerarea proceselor de schimbare [75, p. 2].

Managerii sectorului public vor contribui la creșterea competitivității prii intermediul a patru linii indispensabile de evoluție [82, p. 72]:

conștientizarea funcționarilor publici că misiunea lor este de a contribui la creșterea competitivității și că aceștia sunt cu toții implicați în cauză;

clădirea încrederii în echipele din cadrul organizației pentru a-i determina pe membrii acestora să regândească organizația, privind-o din alt unghi și orientând-o către beneficiarul final al srviciului public;

responsabilizarea angajaților și accesarea acestora la mijloacele necesare pentru a acționa;

dezvoltarea și cultivarea la angajați a abilităților necesare pentru a putea fi asigurată evoluția organizației pe termen scurt și mediu.

Logica dominantă a serviciului este un concept recent lansat în domeniul marketing. Cultivarea unei culturi organizaționale care să favorizeze inovarea și abordarea activităților antreprenoriale impune managerilor să adopte acest concept atât sub aspect teoretic dar mai ales sub aspect practic. La nivel general, tranziția conceptuală la logica dominantă a serviciului care trebuie să se afle în atenția managerilor este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 5.1. Tranziția conceptelor de la G-D Logic la S-D Logic [45, p. 5]

În cursul procesului de implicare a actorilor și resurselor ce pot contribui la inovare, autorul recomandă managerilor ca, în calitatea acestora de practicieni în serviciul public, să țină seamă în permanență de următoarea remarcă: “Creativitatea și geniul nu pot înflori decât într-un mediu care respectă individualitatea și celebrează diversitatea” [22, p. 7].

Recomandări privind elaborarea politicilor publice

Observațiile pertinente ale multora din cercetătorii în domeniul afacerilor publice sunt valabile inclusiv pentru administrația publică din România. Autorul agreează ideea că ecuația evaluării randamentului serviciului public trebuie să ia în calcul inserția politicului, principalul factor determinant al ofertei sectorului public, fără de care analiza rezultatelor manageriale nu este decât parțială. Evaluarea globală a performanței acțiunii publice implică atât administrativul cât și politicul: privită numai din unghi administrativ, evaluarea managementului este ilogică, inconsecventă și inutilă [51, p. 54, 55].

Importanța managementului și a planificării strategice este în continuare minimizată în România datorită faptului că managementul instituțiilor publice este eminamente unul politic. Politicile slabe în domeniul managementului resurselor umane, lipsa personalului, capacitatea strategică scăzută, problemele structurale și de procedură impun de urgență consolidarea cunoștințelor și a competențelor profesionale și tehnice pentru dezvoltarea capacității instituționale în administrația publică [24, p. 20].

Declinul manifestat în special în ultimul deceniu în lumea sportului poate fi considerat a fi în mare parte cauzat de marginalizarea acestui important domeniu de activitate de către guvernanți. Managementul înseamnă viziune și perspectivă iar ceea ce lipsește sectorului public din țara noastră este un management performant. Se poate afirma din păcate că actorii politici în România stăpânesc bine arta manipulării și a dezinformării, pentru a se menține la putere. Se schimbă doar politicienii între ei, pentru că în spate au același scop. Este explicabilă astfel situația cauzată de lipsa măsurilor politice privind o analiză aprofundată a scăderii accentuate a rezultatelor sportive, corelată cu lipsa sprijinului politic pentru îmbunătățirea și dezvoltarea unei educații fizice de calitate. Aceasta a condus la faptul că tinerii, de la cele mai fragede vârste, sunt privați în cea mai mare parte de dreptul lor de acces la o activitate care este esențială pentru o dezvoltare echilibrată.

Statul român actual acționează conform unor mituri și prejudecăți, ia decizii importante pe baza unei gândiri deziderative ce distorsionează realitatea în funcție de propriile dorințe și de interesele politice și electorale ale partidului aflat la putere. Sub acest aspect, societatea românească diferă în mod esențial de majoritatea statelor aparținând UE unde schimbarea unui govern nu produce convulsii, economia merge înainte iar structurile instituționale funcționează.

Există un decalaj între retorica și acțiunile politicienilor cu privire la faptul că omogenitatea prea mare a unei organizații tinde să-i afecteze spiritul innovator și să o determine să devină cu timpul ineficientă. Încurajarea adresată de către aceștia pentru o deschidere către diversitate socială, etnică, academică etc dovedește că practicile interne în cadrul elitei politice nu sunt în nici un caz exemplare. Acest aspect nedorit reprezintă încă un motiv pentru a permite noului management public (NMP), care s-a dezvoltat după anii ’80, de a-și exercita rolul important de creștere a eficacității sectorului public și a deschiderii sale către restul societății.

Schimbările necesar a fi operate vor modifica profund modalitățile de recrutare, precum și mobilitatea funcționarilor publici. Declarat partizan al NMP, autorul agreează ideea că: “angajații din serviciul public ar trebui să înceteze de a mai fi funcționari statutari și ar trebui să fie evaluați și salarizați mai curând după merit decât după vechime (pentru a corecta principiul lui Peter potrivit căruia angajații progresează pe măsură ce crește incompetența lor)” [22, p. 14].

Elaborarea unei viziuni pe termen lung poate creiona harta viitorului pentru administrația publică din România prin inițierea unui val benefic al schimbării care să ducă la reprofesionalizarea managementului și la restabilirea valorilor morale ireproșabile, de care poporul nostru a făcut dovadă prin fapte de-a lungul veacurilor.

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI HOTĂRÂRI ALE GUVERNULUI

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 365 din 29.05.2007.

Legea nr. 69/2000 a educației fizice și sportului, consolidată 2009. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 200 din 09.05.2000.

OUG nr. 37/2009 privind unele măsuri de îmbunătățire a activității administrației publice. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 264 din 22.04.2009.

H.G. nr. 776/2010 privind organizarea și funcționarea direcțiilor județene pentru sport și tineret, respectiv a Direcției pentru Sport și Tineret a Municipiului București. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 558 din 09.08.2010.

Legea parteneriatului public-privat nr. 178/2010 (*actualizată*). In: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 676 din 05.10.2010.

HOTĂRÂREA Parlamentului României nr. 45 din 21 decembrie 2012 pentru acordarea încrederii Guvernului. În: Monitorul Oficial al României nr. 877 din 21 decembrie 2012.

H.G. nr. 11/2013 privind organizarea și funcționarea Ministerului Tineretului și Sportului. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 42 din 19.01.2013.

INSTRUCȚII ȘI MATERIALE METODOLOGICE

Legea parteneriatului public-privat și Normele metodologice de aplicare. București: Monitorul Oficial R.A., 2011. 71 p.

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Adler N. J. Comportement organisationnel. Une approche multiculturelle. Ottawa: Les Éditions Reynald Goulet inc, 1994. 324 p.

Akenroye T. O., Kuenne C. W. Key Competencies for Promoting Service Innovation: What are Implications for the Health Sector? În: The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 2015, vol. 20, nr.1, art. 2, p. 1-21.

Androniceanu A. Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane. București: Editura ALL Educational, 1998. 170 p.

Androniceanu A. Noul management public, un posibil model pentru reforma managementului public în sistemul administrativ din România. În: Administrație și management public, nr. 8, Editura ASE, București, 2007. p. 52-57.

Annakin A. The Workplace Productivity Challenge. Working Smarter to Build a Higher Value, Higher Skill, Higher Wage Economy. Report of the Workplace Productivity Working Group. : Department of Labour, 2004. 40 p.

Ballay J.-R. Tous managers du savoir! La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant. : Éditions d'organisation, 2002. 430 p.

Bass B. M., Bass R. The Bass Handbook of Leadership; Theory, Research, and Managerial Applications. : Free Press, 2008. 1296 p.

Belhocine N., Facal J., Mazouz B. Les partenariats public-privé : Une forme de coordination de l’intervention publique à maîtriser par les gestionnaires d’aujourd’hui. În: Télescope, Québec, 2005, vol. 12, nr. 1, p. 2-14.

Bennis W. THE 4 COMPETENCIES OF LEADERSHIP. În: Training and Development Journal, Los Angeles, 1984, vol. 38, nr. 8. p. 15-19.

Bernatchez, J. La formation des directions d’établissement scolaire au Québec: apprendre à développer un savoir-agir complexe. În: Télescope, Québec, 2011, vol. 17, nr. 3, p. 158-175.

Borins S. The Persistence of Innovation in Government: A Guide for Innovative Public Servants. , : for The Business of Government, 2014. 41 p.

Bremer M. Organizational Culture Change: Unleash your Organization’s Potential in Circles of 10. : Kikker Groep, 2012. 314 p.

Brillantes A. B. Jr., Fernandez M. T. Restoring Trust and Building Integrity in Government: Issues and Concerns in the and Areas for Reform. În: International Public Management Review, vol. 12, nr.. 2, St. Gallen, 2011. p. 55-80.

Brookes K., Le Pendeven B. L’État innovant (2): Diversifier la haute administration. : Fondapol-La Fondation pour l’innovation politique, 2014. 43 p.

Cahn A., Clemence M. THE WHITEHALL ENTREPRENEUR. Oxymoron or hidden army?. InsideOUT series. : Institute for Government, 2011. 38 p.

Catană A. și al. FONDURI STRUCTURALE PENTRU ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ. Elaborarea și implementarea proiectelor în perioada de programare 2007-2013. București: Editura CONTAPLUS, 2008. 794 p.

Constantinescu D. A. Conținutul și abordarea culturii organizaționale în firmele moderne. În: Nicolescu O. (coord.). Managerii și managementul resurselor umane. București: Editura Economică, 2004. p. 341-350.

Collerette P. Pour une gestion du changement disciplinée dans l’administration publique. În: Télescope, Québec, 2008, vol. 14, nr. 3, p. 33-49.

Dainty P. The Strategic HR Role: Do Australian HR Professionals Have the Required Skills? În: Pacific Journal of Human Resources, 2011, vol. 49, nr. 1, p. 55-70.

Dragnea A. (coord.). Teoria educației fizice și sportului. Ediția a doua (rev.). București: FEST, 2002. 240 p.

Edelstein H. Les pratiques collaboratives d’organismes publics utilisant Internet pour la mobilisation du savoir dans le domaine de l’éducation. În: Télescope, Québec, 2011, vol. 17, nr. 3, p. 140-157.

Eversole B. A. W., Venneberg D. L., Crowder C. L. Creating a Flexible Organizational Culture to Attract and Retain Talented Workers Across Generations. În: Advances in Developing Human Resources, 2012, vol. 14, nr. 4, p. 607-625.

Francis D., Suckling S. Getting to Great: your map to navigating the straits of internal leadership. : State Services Commission, 2014, 55 p.

Grigorescu A., Odagiu C. Managerial Functions: Leverage to Improve Performance Indicators. În: Annals, Economic Sciences Series, vol. XI, issue 1. , 2011. p. 867-873.

Grigorescu A., Odagiu C. Risk Management Strategies in Crisis Conditions. A Profile of Organizational Resilience. În: REVISTA ECONOMICĂ–Journal of Economic-Financial Theory and Practice, 2012. p. 213-222.

Gros D., Roth F. THE EUROPE 2020 STRATEGY. Can it Maintain the EU’s Competitiveness in the World? : Centre for European Policy Studies (CEPS), 2012. 99 p.

Guerci M., Solari L. Talent Management Practices in : Implications for Human Resource Development. În: Human Resource Development International, 2012, vol. 15, nr. 1, p. 25-41.

Hallsworth M. How complexity economics can improve government: rethinking policy actors, institutions and structures. În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p. 39-49.

Hodgson G. M. Business reform: Towards an evolutionary policy framework. . În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p. 62-69.

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. București: Editura Economică, 1996. 304 p.

Hood C. A Public Management for All Seasons? În: Public Administration, 1991, vol. 69, nr. 1, p. 3-19.

Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. București: Editura Economică, 1996. 266 p.

Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul american. București: Editura Economică, 1997. 423 p.

Ionescu Gh. Gh., Toma A. Cultura organizațională și managementul tranziției. București: Editura Economică, 2001. 304 p.

Jacob R., Rondeau A., Normandin F. La gestion du changement stratégique dans les organisations des secteurs public et parapublic: le point de vue des practiciens. În: Télescope, Québec, 2008, vol. 14, nr. 3, p. 107-113.

Jefferson McKinerney A., Pollock R. V. H., Wick C. W. Getting your Money’s Worth from Training and Development. A Guide to Breakthrough Learning for Managers. : John Wiley and Sons, 2009. 144 p.

Kuusisto J., Lahtinen H (coord.). Service Innovation Policy – A Benchmarking Review. Discussion paper. : European Service Innovation Centre, 2015. 16 p.

Lamari M. Mesurer l’incommensurable: quels défis et quels rendements pour les investissements en capital humain dans les organisations gouvernementales? În: Télescope, Québec, 2011, vol. 17, nr. 3, p. 1-30.

Lortie-Lussier M., Rinfret N. La contribution des femmes à l'émergence de nouvelles cultures organisationnelles: entre réalité et utopie. În: Télescope, Québec, 2007, vol. 13, nr. 3, p. 1-13.

Maddock S. Transformational Public Leadership Is Collaborative: Government and Public Services Have to Change. În: Human Resource Management International Digest, 2011, vol. 19, nr. 7, p. 40-41.

Matei A. Analiza socială și economică a corupției. Suport de curs. București: F.A.P.- S.N.S.P.A., 2009. 81 p.

Matei L. Management și marketing public. Suport de curs. București: F.A.P.-S.N.S.P.A., 2009. 87 p.

Mazouz B., Tardif M. J. B. À propos de le performance: l’Arlésienne de la sphère publique. În: Proulx, D. (sous la direction). Management des organisations publiques. Théorie et applications. Québec: Presses de l’Université du Québec, 2006. p. 29-59.

McLennan M. N., Thompson M. J. L’éducation physique de qualité (EPQ). Directives à l’intention des décideurs. Paris: L’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture, 2015. 85 p.

Menzel H. și al. Developing characteristics of an intrapreneurship-supportive culture. Working Paper 06.10. Eindhoven: Centre for Innovation Studies, 2006. 54 p.

Mginnes P. și al. Identity Dynamics as A Barrier to Organizational Change. International Journal of Public Administration, 2006, vol. 29, nr. 12, p. 1109-1124.

Morgan J. The Future of Work: Attract Better Talent, Build Better Leaders and Create a Competitive Organization. : John Wiley & Sons, Inc., 2014. 234 p.

Nicolescu O., Ionescu Gh. Mic dicționar de management (2). CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ. București: Editura Pro Universitaria, 2011. 89p.

Nicolescu O. și al. Dicționar de management. București: Editura Pro Universitaria, 2011. 904 p.

Odagiu C. Shaping Organizational Culture. The Impact on Performance. În: International Conference Modern Approaches in Organisational Management and Economy, vol. 5, issue 1. , 2011. p. 411-415.

Odagiu C., Parteneriatele public-privat și implicațiile asupra culturii organizaționale. În: Cercetări Doctorale. Revista de referate și proiecte doctorale, vol. 4, nr. 3. Târgoviște, 2012. p. 9-18.

Odagiu C. Organizational Culture: An Important Lever of Obtaining Managerial Performance. În: Proceedings of the International Economic Conference of “Post Crisis Economy: Challanges and Opportunities”, 2013. p. 421-430.

Odagiu C. Cultura organizațională și managementul schimbării. Cazul MTS: succes sau eșec? În: Cercetări Doctorale. Revista de referate și proiecte doctorale, vol. 5, nr. 1. Târgoviște, 2013. p. 57-66.

Odagiu C. Organizational Culture, Change Management and Performance. În: Managerial Chalenges of the Contemporary Society, vol. 6. Cluj-Napoca, 2013. p. 1-6.

Odagiu C., Pițurlea M. Organizational Change Management. A Cultural Approach. În: Scientific Research and Education in the Air Force-AFASES 2012. Brașov, 2012. p. 157-163.

Odagiu C., Moțoc A. A., Olteanu L. M. An Emerging Framework for Public-Private Partnerships: The Importance of the Organizational Culture. În: The 22nd RESER International Conference „Services and Economic Development: Local and Global Challenges”. Conference Programme and Abstracts. Bucharest, 2012, p. 236-237.

Odagiu C. Corelarea dintre sectoarele public și privat prin remodelări ale culturii organizaționale. Teză de doctor în management. Târgoviște, 2014, 248 p.

O’Donnell O., Boyle R. Understanding and Managing Organisational Culture. CPMR Discussion Paper 40. : Administration, 2008. 95 p.

Ouimet G. Le pouvoir politique du dirigeant d’entreprise: perversité ou nécessité? În: Gestion, École des Hautes Études Commerciales de Montréal, 2005, vol.30, nr.1, p. 42-52.

Proulx D. Les approaches en management: la pertinence de traiter des approches en management. În: Proulx D. (sous la direction). Management des organisations publiques. Théorie et applications. Québec: Presses de l’Université du Québec, 2006. p. 1-27.

Proulx D. Le leadership. În: Proulx D. (sous la direction). Management des organisations publiques. Théorie et applications. Québec: Presses de l’Université du Québec, 2006. p. 191-240.

Radin B. Federal Management Reform in a World of Contradictions. : Press, 2012. 205 p.

Rondeau A. L’évolution de la pensée en gestion du changement: leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. În: Télescope, Québec, 2008, vol. 14, nr. 3, p. 1-12.

Ross D. Intrapreneurialism – a core value of a corporation’s culture. http://www.squarepegint.com/pdf/LatestThinking/Intrapreneurialism.pdf (vizitat 03.12.2014).

Rinfret N. și al. Défis et enjeux des connaissances: la réalité des cadres de la fonction publique québécoise. În: Télescope, Québec, 2010, vol. 16, nr.1, p. 208-224.

Rusescu Gh., Odagiu C., Grigorescu D. R. The Organizational Culture within the Romanian Public Institutions. The public Services and the Impact on the Citizens. În: The 22nd RESER International Conference „Services and Economic Development: Local and Global Challenges”. Conference Programme and Abstracts. Bucharest, 2012. p. 238-239.

Salazar-Xirinachs J. M., , Kozul-Wright R. Industrial policy, productive transformation and jobs: Theory, history and practice. În: Salazar-Xirinachs J. M., , Kozul-Wright R. (editori). Transforming economies: Making industrial policy work for growth, jobs and development. : International Labour Office, 2014. p. 1-38.

Sarros J. C., Cooper B. K., Santora J. C. Building a Climate for Innovation Through Transformational Leadership and Organizational Culture. În: Journal of Leadership and Organizational Studies, 2008, vol. 15, nr. 2, p. 145-158.

Schein E. H. Plaidoyer pour une conscience renouvelée de ce qu’est la culture organisationnelle. În: Tessier R., Tellier Y. (coord.). Pouvoirs et cultures organisationnelles. Québec: Presses de l’Université du Québec, 1991, p. 175-196.

Schein E. H. Organizational culture and leadership (3rd ed.). : Jossey-Bass, 2004. 437 p.

Silim A. What is new economic thinking?. În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p. 18-27.

K, Elliott. C. Strategies to Improve Client Service: Exemplars in the Canadian Federal Government. În: The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 2011, vol. 16, nr. 2, p. 1-16.

E., Waits M. J. New Engines of Growth. Five Roles for Arts, Culture and Design. : for Best Practices, 2012. 46 p.

Théophile J. Pour une fonction publique audacieuse et « Business friendly ». : Institut Montaigne, 2014. 97 p.

Thévenet M. La culture d’entreprise en neuf questions. În: Revue française de gestion, Cachan, 1984, nr. 47-48, p. 7-21.

Vagu P., Stegăroiu I. LIDERIATUL. De la teorie la practică. Târgoviște: Ed. Bibliotheca, 2006. 440 p.

Wallis J. A Tale of Two Leaders: Leadership and Cultural Change at the Treasury. Australian Journal of Public Administration, 2010, vol. 69, no 1, p. 22-33.

Westlake S. Innovation and the new economics: some lessons for policy. În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p.82-94.

Zghal R. Culture et gestion: gestion de l’harmonie ou gestion des paradoxes? În: Gestion, École des Hautes Études Commerciales de Montréal, 2003, vol. 28, nr. 2, p. 26-32.

www.mts.ro

IV. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE

Cabinet Office. The Civil Service Reform Plan. London: HM Government, 2012. 31 p.

COI Communications. Excellence and fairness: Achieving world class public services. : Cabinet Office, 2008. 49 p.

Commonwealth of . Industry Innovation and Competitiveness Agenda. An action plan for a stronger . : Australian Government, 2014.108 p.

Forum des politiques publiques du Canada. Une fonction publique horizontale, flexible et tournée vers l’avenir. : Forum des politiques publiques, 2014. 25 p.

Francis D., Suckling, S. Getting to Great: your map to navigating the straits of internal leadership. : State Services Commission, 2014. 55 p.

Norwegian Ministry of Government Administration and Reform. Leadership in ’s Civil Service. Oslo: 2008. 17 p. www.regjeringen.no/ledelsesplattform (vizitat 20.02.2015).

Partnership for Public Service & Hay Group. Leeding Innovation in Government. : Partnership for Public Service, 2011. 24 p.

Schmidtchen D. și al. State of the Service Report. State of the Service Series 2009-2010. Canberra: Australian Public Service Comission, 2010. 241 p.

E, Waits M. J. New Engines of Growth: Five Roles for Arts, Culture and Design. : National Governors Association – Center for Best Practices, 2012. 46 p.

UNCTAD. TRADE AND DEVELOPMENT REPORT. : United Nations, 2012. 175 p.

LISTA ANEXELOR

Anexa 1

Cadrul celor nouă tipuri de lideri inovatori [65, p. 232]

Anexa 2

Înțelegerea celor mai bune practici în intraprenoriat [65, p. 235, 236]

1/2

Anexa 2

Înțelegerea celor mai bune practici în intraprenoriat

2/2

Anexa 3

Modalități importante de a oferi un avantaj competitiv prin intermediul sportului – adaptare a autorului [81, p. 43, 44]

Anexa 4

Competențe cheie privind dezvoltarea spiritului de inovare [10, p. 20, 21]

Anexa 5

Recomandări adresate managerilor pentru a crea un climat de inovare-prelucrare a autorului [19, p. 27-31]

LISTA ABREVIERILOR

DECLARAȚIE*

PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

Subsemntatul (a) _________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea _________________________________________ specialitatea____________________________ ____________________________ promoția ___________________________, declar pe propria răspundere, că lucrarea de masterat cu titlul: ______________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de masterat, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de masterat fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de masterat să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțind inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de licență a studentului la sfîrșitul acesteia ca parte integrantă.

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE ȘI HOTĂRÂRI ALE GUVERNULUI

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 365 din 29.05.2007.

Legea nr. 69/2000 a educației fizice și sportului, consolidată 2009. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 200 din 09.05.2000.

OUG nr. 37/2009 privind unele măsuri de îmbunătățire a activității administrației publice. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 264 din 22.04.2009.

H.G. nr. 776/2010 privind organizarea și funcționarea direcțiilor județene pentru sport și tineret, respectiv a Direcției pentru Sport și Tineret a Municipiului București. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 558 din 09.08.2010.

Legea parteneriatului public-privat nr. 178/2010 (*actualizată*). In: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 676 din 05.10.2010.

HOTĂRÂREA Parlamentului României nr. 45 din 21 decembrie 2012 pentru acordarea încrederii Guvernului. În: Monitorul Oficial al României nr. 877 din 21 decembrie 2012.

H.G. nr. 11/2013 privind organizarea și funcționarea Ministerului Tineretului și Sportului. În: Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 42 din 19.01.2013.

INSTRUCȚII ȘI MATERIALE METODOLOGICE

Legea parteneriatului public-privat și Normele metodologice de aplicare. București: Monitorul Oficial R.A., 2011. 71 p.

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Adler N. J. Comportement organisationnel. Une approche multiculturelle. Ottawa: Les Éditions Reynald Goulet inc, 1994. 324 p.

Akenroye T. O., Kuenne C. W. Key Competencies for Promoting Service Innovation: What are Implications for the Health Sector? În: The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 2015, vol. 20, nr.1, art. 2, p. 1-21.

Androniceanu A. Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane. București: Editura ALL Educational, 1998. 170 p.

Androniceanu A. Noul management public, un posibil model pentru reforma managementului public în sistemul administrativ din România. În: Administrație și management public, nr. 8, Editura ASE, București, 2007. p. 52-57.

Annakin A. The Workplace Productivity Challenge. Working Smarter to Build a Higher Value, Higher Skill, Higher Wage Economy. Report of the Workplace Productivity Working Group. : Department of Labour, 2004. 40 p.

Ballay J.-R. Tous managers du savoir! La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant. : Éditions d'organisation, 2002. 430 p.

Bass B. M., Bass R. The Bass Handbook of Leadership; Theory, Research, and Managerial Applications. : Free Press, 2008. 1296 p.

Belhocine N., Facal J., Mazouz B. Les partenariats public-privé : Une forme de coordination de l’intervention publique à maîtriser par les gestionnaires d’aujourd’hui. În: Télescope, Québec, 2005, vol. 12, nr. 1, p. 2-14.

Bennis W. THE 4 COMPETENCIES OF LEADERSHIP. În: Training and Development Journal, Los Angeles, 1984, vol. 38, nr. 8. p. 15-19.

Bernatchez, J. La formation des directions d’établissement scolaire au Québec: apprendre à développer un savoir-agir complexe. În: Télescope, Québec, 2011, vol. 17, nr. 3, p. 158-175.

Borins S. The Persistence of Innovation in Government: A Guide for Innovative Public Servants. , : for The Business of Government, 2014. 41 p.

Bremer M. Organizational Culture Change: Unleash your Organization’s Potential in Circles of 10. : Kikker Groep, 2012. 314 p.

Brillantes A. B. Jr., Fernandez M. T. Restoring Trust and Building Integrity in Government: Issues and Concerns in the and Areas for Reform. În: International Public Management Review, vol. 12, nr.. 2, St. Gallen, 2011. p. 55-80.

Brookes K., Le Pendeven B. L’État innovant (2): Diversifier la haute administration. : Fondapol-La Fondation pour l’innovation politique, 2014. 43 p.

Cahn A., Clemence M. THE WHITEHALL ENTREPRENEUR. Oxymoron or hidden army?. InsideOUT series. : Institute for Government, 2011. 38 p.

Catană A. și al. FONDURI STRUCTURALE PENTRU ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ. Elaborarea și implementarea proiectelor în perioada de programare 2007-2013. București: Editura CONTAPLUS, 2008. 794 p.

Constantinescu D. A. Conținutul și abordarea culturii organizaționale în firmele moderne. În: Nicolescu O. (coord.). Managerii și managementul resurselor umane. București: Editura Economică, 2004. p. 341-350.

Collerette P. Pour une gestion du changement disciplinée dans l’administration publique. În: Télescope, Québec, 2008, vol. 14, nr. 3, p. 33-49.

Dainty P. The Strategic HR Role: Do Australian HR Professionals Have the Required Skills? În: Pacific Journal of Human Resources, 2011, vol. 49, nr. 1, p. 55-70.

Dragnea A. (coord.). Teoria educației fizice și sportului. Ediția a doua (rev.). București: FEST, 2002. 240 p.

Edelstein H. Les pratiques collaboratives d’organismes publics utilisant Internet pour la mobilisation du savoir dans le domaine de l’éducation. În: Télescope, Québec, 2011, vol. 17, nr. 3, p. 140-157.

Eversole B. A. W., Venneberg D. L., Crowder C. L. Creating a Flexible Organizational Culture to Attract and Retain Talented Workers Across Generations. În: Advances in Developing Human Resources, 2012, vol. 14, nr. 4, p. 607-625.

Francis D., Suckling S. Getting to Great: your map to navigating the straits of internal leadership. : State Services Commission, 2014, 55 p.

Grigorescu A., Odagiu C. Managerial Functions: Leverage to Improve Performance Indicators. În: Annals, Economic Sciences Series, vol. XI, issue 1. , 2011. p. 867-873.

Grigorescu A., Odagiu C. Risk Management Strategies in Crisis Conditions. A Profile of Organizational Resilience. În: REVISTA ECONOMICĂ–Journal of Economic-Financial Theory and Practice, 2012. p. 213-222.

Gros D., Roth F. THE EUROPE 2020 STRATEGY. Can it Maintain the EU’s Competitiveness in the World? : Centre for European Policy Studies (CEPS), 2012. 99 p.

Guerci M., Solari L. Talent Management Practices in : Implications for Human Resource Development. În: Human Resource Development International, 2012, vol. 15, nr. 1, p. 25-41.

Hallsworth M. How complexity economics can improve government: rethinking policy actors, institutions and structures. În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p. 39-49.

Hodgson G. M. Business reform: Towards an evolutionary policy framework. . În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p. 62-69.

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. București: Editura Economică, 1996. 304 p.

Hood C. A Public Management for All Seasons? În: Public Administration, 1991, vol. 69, nr. 1, p. 3-19.

Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. București: Editura Economică, 1996. 266 p.

Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor. Modelul american. București: Editura Economică, 1997. 423 p.

Ionescu Gh. Gh., Toma A. Cultura organizațională și managementul tranziției. București: Editura Economică, 2001. 304 p.

Jacob R., Rondeau A., Normandin F. La gestion du changement stratégique dans les organisations des secteurs public et parapublic: le point de vue des practiciens. În: Télescope, Québec, 2008, vol. 14, nr. 3, p. 107-113.

Jefferson McKinerney A., Pollock R. V. H., Wick C. W. Getting your Money’s Worth from Training and Development. A Guide to Breakthrough Learning for Managers. : John Wiley and Sons, 2009. 144 p.

Kuusisto J., Lahtinen H (coord.). Service Innovation Policy – A Benchmarking Review. Discussion paper. : European Service Innovation Centre, 2015. 16 p.

Lamari M. Mesurer l’incommensurable: quels défis et quels rendements pour les investissements en capital humain dans les organisations gouvernementales? În: Télescope, Québec, 2011, vol. 17, nr. 3, p. 1-30.

Lortie-Lussier M., Rinfret N. La contribution des femmes à l'émergence de nouvelles cultures organisationnelles: entre réalité et utopie. În: Télescope, Québec, 2007, vol. 13, nr. 3, p. 1-13.

Maddock S. Transformational Public Leadership Is Collaborative: Government and Public Services Have to Change. În: Human Resource Management International Digest, 2011, vol. 19, nr. 7, p. 40-41.

Matei A. Analiza socială și economică a corupției. Suport de curs. București: F.A.P.- S.N.S.P.A., 2009. 81 p.

Matei L. Management și marketing public. Suport de curs. București: F.A.P.-S.N.S.P.A., 2009. 87 p.

Mazouz B., Tardif M. J. B. À propos de le performance: l’Arlésienne de la sphère publique. În: Proulx, D. (sous la direction). Management des organisations publiques. Théorie et applications. Québec: Presses de l’Université du Québec, 2006. p. 29-59.

McLennan M. N., Thompson M. J. L’éducation physique de qualité (EPQ). Directives à l’intention des décideurs. Paris: L’Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la science et la culture, 2015. 85 p.

Menzel H. și al. Developing characteristics of an intrapreneurship-supportive culture. Working Paper 06.10. Eindhoven: Centre for Innovation Studies, 2006. 54 p.

Mginnes P. și al. Identity Dynamics as A Barrier to Organizational Change. International Journal of Public Administration, 2006, vol. 29, nr. 12, p. 1109-1124.

Morgan J. The Future of Work: Attract Better Talent, Build Better Leaders and Create a Competitive Organization. : John Wiley & Sons, Inc., 2014. 234 p.

Nicolescu O., Ionescu Gh. Mic dicționar de management (2). CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ. București: Editura Pro Universitaria, 2011. 89p.

Nicolescu O. și al. Dicționar de management. București: Editura Pro Universitaria, 2011. 904 p.

Odagiu C. Shaping Organizational Culture. The Impact on Performance. În: International Conference Modern Approaches in Organisational Management and Economy, vol. 5, issue 1. , 2011. p. 411-415.

Odagiu C., Parteneriatele public-privat și implicațiile asupra culturii organizaționale. În: Cercetări Doctorale. Revista de referate și proiecte doctorale, vol. 4, nr. 3. Târgoviște, 2012. p. 9-18.

Odagiu C. Organizational Culture: An Important Lever of Obtaining Managerial Performance. În: Proceedings of the International Economic Conference of “Post Crisis Economy: Challanges and Opportunities”, 2013. p. 421-430.

Odagiu C. Cultura organizațională și managementul schimbării. Cazul MTS: succes sau eșec? În: Cercetări Doctorale. Revista de referate și proiecte doctorale, vol. 5, nr. 1. Târgoviște, 2013. p. 57-66.

Odagiu C. Organizational Culture, Change Management and Performance. În: Managerial Chalenges of the Contemporary Society, vol. 6. Cluj-Napoca, 2013. p. 1-6.

Odagiu C., Pițurlea M. Organizational Change Management. A Cultural Approach. În: Scientific Research and Education in the Air Force-AFASES 2012. Brașov, 2012. p. 157-163.

Odagiu C., Moțoc A. A., Olteanu L. M. An Emerging Framework for Public-Private Partnerships: The Importance of the Organizational Culture. În: The 22nd RESER International Conference „Services and Economic Development: Local and Global Challenges”. Conference Programme and Abstracts. Bucharest, 2012, p. 236-237.

Odagiu C. Corelarea dintre sectoarele public și privat prin remodelări ale culturii organizaționale. Teză de doctor în management. Târgoviște, 2014, 248 p.

O’Donnell O., Boyle R. Understanding and Managing Organisational Culture. CPMR Discussion Paper 40. : Administration, 2008. 95 p.

Ouimet G. Le pouvoir politique du dirigeant d’entreprise: perversité ou nécessité? În: Gestion, École des Hautes Études Commerciales de Montréal, 2005, vol.30, nr.1, p. 42-52.

Proulx D. Les approaches en management: la pertinence de traiter des approches en management. În: Proulx D. (sous la direction). Management des organisations publiques. Théorie et applications. Québec: Presses de l’Université du Québec, 2006. p. 1-27.

Proulx D. Le leadership. În: Proulx D. (sous la direction). Management des organisations publiques. Théorie et applications. Québec: Presses de l’Université du Québec, 2006. p. 191-240.

Radin B. Federal Management Reform in a World of Contradictions. : Press, 2012. 205 p.

Rondeau A. L’évolution de la pensée en gestion du changement: leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. În: Télescope, Québec, 2008, vol. 14, nr. 3, p. 1-12.

Ross D. Intrapreneurialism – a core value of a corporation’s culture. http://www.squarepegint.com/pdf/LatestThinking/Intrapreneurialism.pdf (vizitat 03.12.2014).

Rinfret N. și al. Défis et enjeux des connaissances: la réalité des cadres de la fonction publique québécoise. În: Télescope, Québec, 2010, vol. 16, nr.1, p. 208-224.

Rusescu Gh., Odagiu C., Grigorescu D. R. The Organizational Culture within the Romanian Public Institutions. The public Services and the Impact on the Citizens. În: The 22nd RESER International Conference „Services and Economic Development: Local and Global Challenges”. Conference Programme and Abstracts. Bucharest, 2012. p. 238-239.

Salazar-Xirinachs J. M., , Kozul-Wright R. Industrial policy, productive transformation and jobs: Theory, history and practice. În: Salazar-Xirinachs J. M., , Kozul-Wright R. (editori). Transforming economies: Making industrial policy work for growth, jobs and development. : International Labour Office, 2014. p. 1-38.

Sarros J. C., Cooper B. K., Santora J. C. Building a Climate for Innovation Through Transformational Leadership and Organizational Culture. În: Journal of Leadership and Organizational Studies, 2008, vol. 15, nr. 2, p. 145-158.

Schein E. H. Plaidoyer pour une conscience renouvelée de ce qu’est la culture organisationnelle. În: Tessier R., Tellier Y. (coord.). Pouvoirs et cultures organisationnelles. Québec: Presses de l’Université du Québec, 1991, p. 175-196.

Schein E. H. Organizational culture and leadership (3rd ed.). : Jossey-Bass, 2004. 437 p.

Silim A. What is new economic thinking?. În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p. 18-27.

K, Elliott. C. Strategies to Improve Client Service: Exemplars in the Canadian Federal Government. În: The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, 2011, vol. 16, nr. 2, p. 1-16.

E., Waits M. J. New Engines of Growth. Five Roles for Arts, Culture and Design. : for Best Practices, 2012. 46 p.

Théophile J. Pour une fonction publique audacieuse et « Business friendly ». : Institut Montaigne, 2014. 97 p.

Thévenet M. La culture d’entreprise en neuf questions. În: Revue française de gestion, Cachan, 1984, nr. 47-48, p. 7-21.

Vagu P., Stegăroiu I. LIDERIATUL. De la teorie la practică. Târgoviște: Ed. Bibliotheca, 2006. 440 p.

Wallis J. A Tale of Two Leaders: Leadership and Cultural Change at the Treasury. Australian Journal of Public Administration, 2010, vol. 69, no 1, p. 22-33.

Westlake S. Innovation and the new economics: some lessons for policy. În: Dolphin T., Nash D. COMPLEX NEW WORLD. Translating new economic thinking into public policy. : Institute for Public Policy Research, 2012. p.82-94.

Zghal R. Culture et gestion: gestion de l’harmonie ou gestion des paradoxes? În: Gestion, École des Hautes Études Commerciales de Montréal, 2003, vol. 28, nr. 2, p. 26-32.

www.mts.ro

IV. SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE

Cabinet Office. The Civil Service Reform Plan. London: HM Government, 2012. 31 p.

COI Communications. Excellence and fairness: Achieving world class public services. : Cabinet Office, 2008. 49 p.

Commonwealth of . Industry Innovation and Competitiveness Agenda. An action plan for a stronger . : Australian Government, 2014.108 p.

Forum des politiques publiques du Canada. Une fonction publique horizontale, flexible et tournée vers l’avenir. : Forum des politiques publiques, 2014. 25 p.

Francis D., Suckling, S. Getting to Great: your map to navigating the straits of internal leadership. : State Services Commission, 2014. 55 p.

Norwegian Ministry of Government Administration and Reform. Leadership in ’s Civil Service. Oslo: 2008. 17 p. www.regjeringen.no/ledelsesplattform (vizitat 20.02.2015).

Partnership for Public Service & Hay Group. Leeding Innovation in Government. : Partnership for Public Service, 2011. 24 p.

Schmidtchen D. și al. State of the Service Report. State of the Service Series 2009-2010. Canberra: Australian Public Service Comission, 2010. 241 p.

E, Waits M. J. New Engines of Growth: Five Roles for Arts, Culture and Design. : National Governors Association – Center for Best Practices, 2012. 46 p.

UNCTAD. TRADE AND DEVELOPMENT REPORT. : United Nations, 2012. 175 p.