Evidentierea Raporturilor de Putere din Cadrul Unei Organizatii

Economie

Evidentierea Raporturilor de Putere din Cadrul Unei Organizatii

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Rezumat

Introducere

Puterea. Definiții ale puterii

Forme ale puterii

Manifestări ale puterii în cadrul organizațional

Puterea rețelelor sociale

Puterea formală și puterea informală

Liderul formal și liderul informal

Distanța față de putere

Descrierea cadrului organizațional de cercetare

Metodologie și operaționalizare

Etapa 1. Cercetarea cantitativă

Operaționalizarea conceptelor

Etapa 2. Cercetarea calitativă

Dimensiuni și domenii

Interpretarea datelor (etapa 1)

Testul sociometric

Interpretarea datelor (etapa 2)

Concluzii

Bibliografie

Rezumat

Pe parcursul acestei lucrări este analizat conceptul de putere și diferitele sale manifestări în cadrul organizațiilor. Astfel, lucrarea debutează cu definirea acestui concept, apoi se continuă cu descoperirea valențelor lui în cadrul organizațional, punându-se accent pe bazele acestuia. În acest context, diferența dintre puterea formală și cea informală din cadrul organizațiilor este un punct urmărit în această teză, evidențiindu-se tipurile de relație și de comportamente pe care exercitarea puterii le presupune.

În partea de cercetare a acestei lucrări, mi-am propus evidențierea raporturilor de putere din cadrul unei organizații. Astfel, am folosit atât o cercetare cantitativă, cât și una calitativă tocmai pentru a suprinde mai bune situațiile de manifestare ale puterii, fie ea formală sau informală. O concluzie generală ar putea fi faptul că cei care dețin puterea informală în cadrul unei organizații sunt factori cheie în rezolvarea anumitor probleme. Prin urmare, puterea este un fenomen care lansează numeroase teme de cercetare care, privite din diferite unghiuri, formează câmpul semantic al acestui concept.

Introducere

Trăind într-o lume complexă, relațiile care se stabilesc între membrii societății sunt, la rândul lor, la fel de complexe și variate. Din acest motiv, pluritatea fenomenelor care se petrec la nivelul socialului pot fi analizate și privite din diferite perspective, nuanțele de înțeles putând fi numeroase. Asta nu înseamnă, totuși, că înțelesul lor este unul cu totul abstract și necunoscut la nivel social. Diferite științe au menirea să dezlege înțelesurile fenomenelor sociale ce ne înconjoară pentru a putea evolua și a putea îmbunătăți în permanență modul nostru de viață.

Tocmai acest lucru îl face sociologia care este o știință ce se ocupă cu dezlegarea misterelor sociale care se găsesc la tot pasul. Unul dintre scopurile acestei științe este acela de a explica socialul, nefăcând abstracție de la niciuna dintre perspectivele posibile atribuite unui fenomen social. Și în cazul puterii, sociologia este o știință prin perspectiva căreia putem să analizăm acest concept prezent în viețile oamenilor încă din cele mai vechi timpuri.

Deși un concept abstract care include o varietate de structuri sociale și relațiile dintre acestea și din interiorul acestora, puterea reprezintă un element care se remarcă în toate domeniile vieții noastre. Formele puterii sunt prezente în viața de zi cu zi și sunt valorificate sau resimțite de fiecare dintre noi. Mecanismele care se formează în jurul acestui concept sunt unele complexe care influențează societatea atât la nivel microsocial, adică la nivelul relațiilor interumane, cât și la nivel macrosocial, cel al structurilor statale și sociale existente.

Această lucrare își propune să analizeze conceptul de putere și manifestările sale în plan social așa cum pot fi ele vizibile la nivelul organizațiilor. Ca și în cazul altor domenii, mediul organizațional este unul în care puterea își face simțită prezența, aceasta având un rol esențial în funcționarea organizațiilor ca și grupuri sociale și de muncă.

Însă, pe lângă o înțelegere adecvată a conceptului de putere, în această lucrare ne vom îndrepta atenția mai mult spre manifestări ale puterii în mediul organizațional, analizate dintr-o perspectivă sociologică. Astfel, lucrarea vrea să surprindă impactul pe care exercitarea puterii îl are asupra organizațiilor la intersecția dintre imaginea organizației ca mediu formal supus unor reguli și legi precise și imaginea sa ca mediu social, format din indivizi care compun grupuri sociale.

Puterea. Definiții ale puterii

Puterea este un concept complex prin varietatea contextelor în care acesta poate fi folosit și totodată definit. Diversitatea definițiilor derivă din utilizarea acestui termen în mai multe domenii, purtând cu sine mai multe semnificații specifice pentru fiecare domeniu în parte. Însuși Weber, prin definirea acestui concept, remarcă faptul că acesta este unul dintre conceptele sociologice „amorfe” (Weber, apud. Chazel, 2006, p. 240).

Totuși, în demersul pe care ni l-am propus, se cere impetuos găsirea unor definiții adecvate care să surprindă aspectele importante ale acestui concept. Rămânând la Weber și la lucrarea acestuia Economie și societate putem regăsi definiția acestuia conform căreia „puterea înseamnă orice șansă folosită pentru a-ți impune propria voință în cadrul unei relații sociale, chiar împotriva unor rezistențe și indiferent de elementele pe care se bazează această șansă” (Weber apud. Chazel, 2006, p. 239).

Francois Chazel completează definiția lui Weber prin accentuarea conceptului de producere de „efecte scontate” preluat din lucrarea lui Bertrand Russel, Power: a new social analysis, apărută în anul 1938 (Chazel, 2006, p. 230). Astfel, el subliniază că aspectul definitoriu în ceea ce privește înțelegerea și definirea conceptului de putere este dat de „corespondența dintre rezultatele obținute și dorințele sale (ale actorului) proprii” (Chazel, 2006, p. 230). Cu alte cuvinte, puterea reprezintă capacitatea prin care actorul urmărește un demers în vederea atingerii unor interese personale.

Un alt aspect important pe care Francois Chazel îl subliniază în capitolul despre putere este cel referitor la resurse. Astfel, conform autorului, resursele de care dispune un actor sau un grup de actori sociali sunt factori determinanți atunci când vrem să observăm și să definim puterea. Fie că ne referim la putere ca și calitatea unui individ, fie că vorbim despre exercitarea acesteia, resursele reprezintă un element cheie deoarece, așa cum Chazel subliniază „nu există putere fără resurse” (Chazel, 2006, p. 235).

Însă, definirea puterii nu trebuie să se rezume la un singur fir discursiv al ideilor, ci trebuie să aibă în vedere pluritatea contextelor sociale în cadrul cărora puterea poate fi evidențiată și evaluată ca și fenomen social. Anthony Giddens definește acest concept prin două aspecte pe care puterea le posedă, și anume „puterea de a” și „puterea asupra” (Giddens apud. Chazel, 2006, p. 231). Prin aceste două sintagme autorul vrea să scoată în evidență faptul că puterea poate fi identificată într-o dublă ipostază: ca atribut și ca relație (Chazel, 2006, p. 234).

În prima ipostază, puterea este văzută „ca un lucru deținut de actori sau grupuri de actori sociali” (Chazel, 2006, p. 234). În acest context, puterea este evaluată ca fiind o „calitate” pe care un individ sau un grup de indivizi o deține (Chazel, 2006, p. 234). În cea de-a doua situație, „puterea asupra”, puterea este definită în termeni relaționali ca fiind o exercitare a acesteia asupra unei persoane diferite sau grup de persoane (Chazel, 2006, p. 234).

Aceeași idee este susținută și de Martin Kilduff și David Krackhardt care definesc puterea în funcție de capacitatea individului de a-i face pe oameni să facă ceva chiar dacă aceștia nu vor și de influența pe care liderii o au față de subordonații lor (Kilduff, Krackhardt, 2008, p. 86). În aceeași direcție se îndreaptă și definiția lui John Schermerhorn, James Hunt și a lui Richard Osborn care definesc puterea ca fiind „abilitatea de a face pe altcineva să facă ce vrei tu să fie făcut sau abilitatea de a face ca lucrurile să fie făcute așa cum vrei tu” (Schermerhorn, Hunt, Osborn, 2002, p.173).

Un alt aspect care este adus în discuția despre putere se regăsește în definiția lui Gary Johns care descrie puterea ca fiind „capacitatea de a influența pe alții într-o stare de dependență” (Johns, 1998, p. 388). În această definiție elementul de noutate pe care îl aduce autorul îl constituie „starea de dependență”, autorul referindu-se la relațiile de dependență ce se stabilesc între cele două părți ale raportului de putere. Mai mult decât atât, trebuie specificat faptul că această relație de dependență este una asimetrică, dependența fiind una unidirecțională, adică a țintei puterii față de sursă (Stanciu și Ionescu, 2005, p.170). Același lucru îl remarcă și Richard Emerson care precizează faptul că „puterea derivă din dependența dintre indivizi” (Emerson, 1962, p.32).

Astfel, puterea poate fi privită ca o relație ce implică mai multe persoane, ca o caracteristică de personalitate a unui individ sau ca o abilitate ce presupune realizarea propriilor scopuri prin influențarea celorlalți. Pe lângă aceste aspecte, atunci când vrem să evidențiem o relație de putere trebuie să ținem cont și de controlul resurselor și de gradul de dependență pe care oamenii îl au față de sursa puterii. Cu cât un individ are un număr cât mai mare de persoane care sunt dependente de activitatea sa, iar el este dependent de un număr cât mai mic de persoane, cu atât puterea acestuia crește (Morgan, 2006, p. 170).

Forme ale puterii

Așa cum am mai precizat, conceptul de putere este unul care poate avea multiple semnificații și forme de manifestare. O precizare succintă a formelor pe care puterea le poate lua și a bazelor acestora este importantă în realizarea acestei lucrări. Așadar, vom încerca o expunere punctuală a celor mai întâlnite forme pe care puterea le poate lua, cât și a caracteristicilor acestora.

John French și Bertram Raven identifică șase baze pe care puterea se poate întemeia și formele aferente acesteia. Mai mult decât atât, aceștia scot în evidență faptul că, în cadrul organizației, puterea este dată atât de poziție, cât și de resursele deținute de indivizi (French, Raven, 1959, apud. Johns, 1998, p. 388), acestea reprezentând criterii importante în analiza noastră asupra puterii. Astfel, cele șase tipuri de putere sunt: puterea legală, puterea coercitivă, puterea pe bază de recompensă, puterea de expertiză, puterea de referință și puterea informațională (French, Raven, 1959, apud. Jex, 2002, p. 288).

Puterea legală este puterea care se subscrie normelor și regulilor formale existente în organizație (French, Raven, 1959, apud. Jex, 2002, p. 288). Mai exact, aceasta „derivă din poziția sau postul unei persoane într-o organizație” și mai este numită și autoritate (Johns, 1998, p.389). Acesteia îi este atribuită autoritatea legală, conceptualizată de Max Weber în lucrarea sa, The Theory of Social and Economic Organization și reprezintă „legalitatea tiparelor regulilor normative” (Weber, 1947, apud. Vlăsceanu, p. 9). Acestui tip de putere îi mai poate fi asociat conceptul de autoritate deontică definit de Bochenski ca fiind o autoritate a funcției (Bochenski, apud Preda, 2006, p.72).

Puterea coercitivă își are temeliile în aplicarea unor sancțiuni care duc în final la îndeplinirea ordinelor. În anumite cazuri, exercitarea acestui tip de putere implică folosirea unor pedepse sau sancțiuni care pot fi suport pentru exercitarea puterii legale. (Johns, 1998, p.389). Suport pentru puterea legală poate fi și puterea pe bază de recompensă. Aceasta are ca stimul oferirea unor recompense ca bani, favoruri sau cadouri în vederea exercitării puterii. Aceasta „derivă din capacitatea de a produce efecte pozitive și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta puterii” (Johns, 1998, p.389).

Puterea bazată pe expertiză „derivă din accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în organizație” (Johns, 1998, p. 391). Această bază a puterii reiese din tendința noastră de a ne lăsa influențați de experți sau de cei care își fac bine munca, fiind o formă de putere care constituie un „atu valoros pmul oferirea unor recompense ca bani, favoruri sau cadouri în vederea exercitării puterii. Aceasta „derivă din capacitatea de a produce efecte pozitive și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta puterii” (Johns, 1998, p.389).

Puterea bazată pe expertiză „derivă din accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în organizație” (Johns, 1998, p. 391). Această bază a puterii reiese din tendința noastră de a ne lăsa influențați de experți sau de cei care își fac bine munca, fiind o formă de putere care constituie un „atu valoros pentru manager” (Johns, 1998, p. 391). Bochenski atribuie acestei forme de putere autoritatea epistemică, explicând că acest tip de autoritate aparține specialiștilor, celor care dețin resurse informaționale în domeniul în care organizația activează (Bochenski, apud Preda, 2006 p.72). Marian Preda remarcă faptul că „un manager este cu atât mai bun cu cât deține și autoritatea deontică, și pe cea epistemică”, însă acest lucru nu reprezintă o premisă pentru toți liderii din organizații (Preda, 2006, p. 73).

Puterea de referință se bazează pe trăsăturile de personalitate pe care liderul le are și care îl face plăcut printre angajații săi. Acestui tip de putere i se atribuie autoritatea carismatică aparținând teoriei weberiene. Acest tip de putere este accentuat din două motive: primul de referă la identificarea subordonaților cu deținătorul puterii (liderii carismatici), iar al doilea se referă la faptul că poate fi deținută de oricine din interiorul organizației (Johns, 1998, p. 391).

Ultimul tip de putere are ca și substrat accesul la informațiile din cadrul organizației. Așa cum mai mulți cercetători au subliniat, accesul la resursele informaționale ale unei organizații reprezintă o sursă a puterii care poate fi comparabilă cu puterea investită de funcție. Puterea informațională poate fi de două feluri: directă, când informația vine direct de la lider către subordonații săi, fiind reprezentată prin expunerea unor argumente logice; indirectă, când informația nu vine direct de la lider, ci de la subordonați sau de la alți lideri (French, Raven, 1959, apud. Jex, 2002, p. 289).

Bazele puterii sunt linii pe care trebuie să le avem în vedere în demersul nostru de cercetare. Mai mult decît atât, acestea dezvoltă concepte care se află în strânsă legătură cu manifestarea puterii în organizație. Gary Johns, având în vedere clasificarea lui Franch și Raven, a analizat aceste baze ale puterii în funcție de două aspecte: în funcție de legitimitate și în funcție de recompensare (Johns, 1998, p.388). Astfel, puterea legală are ca și fundament în această clasificare legitimitatea care provine din poziția în ierarhie, pe când celelalte forme ale puterii au în comun faptul că toate implică controlul anumitor resurse (Johns, 1998, p.388).

Vedem, așadar, că și în ceea ce privește bazele pe care se întemeiază relațiile de putere putem să facem distincția între formal și informal. Însă, după cum spune și Weber, în contextul social real nu putem regăsi niciunul dintre aceste modele în starea sa pură. Totuși, aspecte din manifestarea fiecărei forme pot fi individualizate și în prezent la anumiți lideri din mediul organizațional, ponderea lor fiind diferită de la un caz la altul. Puterea legală, care derivă din ierarhia funcțiilor din organizație este un exemplu de putere formală, pe când celelalte tipuri de putere pot fi atât formale cât și informale. Acest aspect reprezintă încă un pas în vederea realizării distincției dintre puterea formală și cea informală, putând ulterior să observăm și efectele fiecăreia.

Manifestări ale puterii în cadrul organizațional

John Schermerhorn, James Hunt și Richard Osborn consideră că în cadrul organizațional pot exista multiple forme ale puterii, unele dintre ele fiind independente de poziția oficială a individului din cadrul structural al organizației. Astfel, potrivit autorilor, „puterea personală” se referă la acele situații în care liderul deține acest statut prin alte mijloace decât cele pe care le implică ocuparea unei funcții de conducere (Schermerhorn, Hunt și Osborn, 2002, p. 174). Având în vedere formele puterii descrise de Franch și Revan, autorii grupează tipurile de putere în două categorii în funcție de poziția individului în ierarhia organizațională. Astfel, primele trei tipuri de putere (legitimă, coercitivă, bazată pe recompense) sunt legate de poziția oficială a individului în ierarhia organizațională, pe când ultimele trei (a expertului, de referință și informațională) pot fi independente de aceasta (Schermerhorn, Hunt și Osborn, 2002, p. 174).

Observăm un prim demers de cercetare a acestui concept independent de structura formală a organizației, ceea ce ne îndeamnă la o cercetare mai amănunțită a literaturii mediilor organizaționale. Cum este construită puterea organizațională, care sunt factorii care favorizează deținerea acestei caracteristici sau relații, unde și cum o putem observa în multiplele ei manifestări? Aceste întrebări ne fac să evaluăm mai atent contextul organizațional și să trecem în revistă viziunile teoretice din domeniu în dorința de a avea o imagine clară a conceptului de putere în mediul organizațional.

Puterea rețelelor sociale

Analiza rețelelor sociale în acest context este importantă deoarece, înainte de toate, organizația reprezintă o grupare de indivizi între care se formează multiple relații de naturi diferite, printre care și relații de putere. Astfel, conform definiției dată de Hans-Georg Wolf și Klaus Moser, rețelele sociale sunt „comportamente îndreptate spre construirea, menținerea și folosirea relațiilor neprotocolare ce prezintă beneficiul (potențial) de a facilita activitățile profesionale ale indivizilor, prin obținerea accesului la resurse și prin maximizarea avantajelor” (Wolf și Moser, 2009, apud. Pfeffer, 2011, p. 95). În această definiție, elementele fundamentale care scot în evidență utilitatea rețelelor sociale sunt cele referitoare la deținerea de resurse în vederea obținerii de avantaje. Prin aceste particularități, rețelele sociale sunt fundamentul pentru capitalul social, acesta reprezentând un punct cheie în câștigarea puterii (Pfeffer, 2011, p. 100).

În lucrarea lor, Taking Stock of Networks and Organizations: A Multilevel Perspective, Daniel Brass, Joseph Galaskiewicz, Henrich Greve și Wenpin Tsai definesc rețeaua ca fiind „un set de noduri și totalitatea legăturilor care reprezintă relații sau lipsa acestora dintre nodurile respective” (Brass, Galaskiewicz, Greve și Tsai, 2004, p. 795). În acest context, nodurile sunt reprezentate de actori, unități de lucru sau de organizații, iar relațiile sunt adesea colaborări strategice, comunicări, prietenii, fluxul muncii sau influențe pe care actorii și le manifestă (Brass, Galaskiewicz, Greve și Tsai, 2004, p. 795).

Ajungem, astfel, la noțiunea de capital social care reprezintă „beneficiile care reies din relațiile sociale cu ceilalți” (Adler & Kwon ,2002, apud. Brass, Krackhardt, 2012, p.366). Această idee este una importantă deoarece putem traduce puterea prin relațiile sociale pe care individul le posedă la un moment dat. Așa cum remarcă și Ronald Burt, capitalul social reprezintă o valoare a relațiilor sociale pe care un individ le are (Burt, 1992, pp. 8-9). În încercarea lor de a evidenția procesul prin care indivizii ajung să dețină puterea în organizații, Daniel Brass și David Krackhardt, subliniază și ei faptul că este necesar să înțelegem care sunt structurile sociale care stau la baza acestui fapt (Brass, Krackhardt, p.355).

Astfel, aflăm că oamenii se asociază și formează rețele sociale din diferite motive cum ar fi gradul de similitudine, atracții interpersonale, interacțiunile dintre membrii unei companii sau fluxul de informații sau de bani (Brass, Krackhardt, p. 356). Astfel, rețelele sociale pot fi bazate pe legea proximității, oamenii care se află în contact fizic sunt mai predispuși să formeze legături decât cei care comunică de la distanță (Krackhardt, 1990, apud. Brass și Krackhardt, p. 365). Altele pot avea la bază homofilia, adică asemănarea dintre persoane ceea ce face ca legăturile dintre acestea să fie inerente (McPherson, Smith-Lovin și Cook, 2001, apud. Brass, Krackhardt, p. 366). Mai pot exista rețele sociale care se formează în jurul unor relații deja existente. Acestea sunt rețele de tip „balanță”, adică prietenul prietenului meu este prietenul meu, iar dușmanul prietenului meu este și dușmanul meu (Brass, Krackhardt, p. 366).

O altă referire la condițiile în care rețelele sociale apar în organizație o face David Krackhardt care propune trei condiții ce favorizează apariția acestora. Prima se referă la gradul de dependență pe care unii membrii ai organizației îl au față de alții, în funcție de resursele fiecăruia (Krackhardt, 1994, apud. Brass, Krackhardt, p. 367). Intensitatea este o altă caracteristică pe care autorul o atribuie formării rețelelor sociale. Aceasta se referă la frecvența și durata interacțiunilor, ceea ce poate influența formarea rețelelor sociale (Krackhardt, 1994, apud. Brass, Krackhardt, p. 367). Al treilea criteriu de formare a relațiilor sociale este criteriul afectivității, adică ceea ce o persoană simte în legătură cu relația pe care o are cu cineva (Krackhardt, 1994, apud. Brass, Krackhardt, p. 367).

Însă, atunci când ne referim la rețelele sociale din cadrul organizațiilor, atenția cade mai mult pe faptul că rețelele sociale se construiesc în jurul surselor de informații (Brass, Krackhardt, p. 356). Așa cum menționează și Jeffrey Pfeffer, o sursă a puterii de la nivelul organizațiilor o reprezintă „controlul asupra fluxului de informații” (Pfeffer, 2011, p. 108). Astfel, poziția unui actor în cadrul rețelei sociale din care face parte este importantă deoarece aceasta poate să îi confere un acces mai mare sau mai mic la anumite resurse. Această ideea reprezintă argumentul pentru afirmația potrivit căreia actorii care ocupă poziții centrale în cadrul unei rețele sociale au o putere semnificativă dată de controlul asupra resurselor (Brass, Galaskiewicz, Greve și Tsai, 2004, p. 798). Stephen Bogatti și lui Virginie Lopez Kidwell numesc fenomenul de circulație a informației în cadrul rețelei „modelul rețelei fluide”, importantă în acumularea de resurse în cadrul rețelei fiind poziția pe care un individ o ocupă (Borgatti și Lopez-Kidwell, p.6- 7).

Din acest motiv, actorii sociali încearcă să se poziționeze strategic în cadrul rețelei sociale, astfel încât să aibe acces la cât mai multe resurse. Desigur, nu toate resursele existente în cadrul unei rețele sociale sunt importante în acumulare de putere. Potrivit lui Stephen Robbins, pentru ca o resursă să fie importantă pentru organizație, trebuie să constituie un element care este dezirabil pentru organizație și să fie rară (Robins, 2002, p. 154-155). Această idee este completată de Pfeffer care remarcă faptul că „puterea le revine celor ce controlează resursele la care ceilalți nu au acces” (Pfeffer, 2011, p. 95).

Mergând în aceeași direcție, Roland Burt, în lucrarea sa Structural Holes – the social structure of competition, subliniază faptul că o informație este cu atât mai importantă cu cât individul conștientizează deținerea și utilitatea ei pentru organizație, cu cât aceasta ajunge mai repede la el și cu cât îi intensifică acestuia relațiile pe care le are cu ceilalți membri ai rețelei (Burt, 1995, pp. 13-14). Vedem, așadar, importanța legăturilor care se stabilesc într-un grup social, acestea reprezentând o resursă esențială în vederea acumulării de informații și a câștigului de putere.

Așadar, poziționarea individului la nivelul rețelei sociale determină relațiile pe care acesta le are cu ceilalți și totodată, volumul de informații pe care acesta îl deține (Brass, Galaskiewicz, Greve și Tsai, 2004, p. 798). Beneficiile directe ale unui individ care este bine poziționat și care interacționează cu mai mulți indivizi din cadrul rețelei sunt unele notabile. În urma interacțiunilor, acesta acumulează o cantitate importantă de informații referitoare la funcționarea rețelei și, cunoscând pozițiile și capacitățile indivizilor, poate să controleze fluxul de informații din cadrul acesteia (Burt, 1995, 15).

Am putea spune că, centralitatea de care se bucură sau nu un nod al rețelei poate fi un bun indicator al puterii pe care acesta o deține în raport cu celelalte noduri. Mai mult decât atât, cu cât există mai puține legături între indivizii periferici ai unei rețele sociale, cu atât crește puterea celui de care aceștia depind, poziționat mai central. Aceste persoane periferice care sunt puternic dependente de punctul central al unei rețele sociale se numesc „găuri structurale” și pot fi definite ca acele contacte neredundante, adică au puține contacte și, de obicei, cele pe care le au sunt cu indivizii centrali care dețin puterea (Burt, 1995, p.18). Din aceste motive, este mai important de analizat structura rețelei și tipurile de contacte dintre indivizi și nu mărimea sa (Brass, Krackhardt, p. 359).

Tipul de contacte este dat de intensitatea sa care, spune Granovetter, „este dată de combinația dintre timpul, intensitatea emoțiilor, încrederea reciprocă și serviciile reciproce care caracterizează legătura” (Granovetter, 1973, p. 1361). Astfel, legăturile pot fi foarte puternice, atunci când durata interacțiunilor este una crescută, intensitatea emoțiilor este mare, iar schimburile dintre indivizi sunt semnificative. Aceste relații pot fi acele prietenii care se dezvoltă în mediile organizaționale, ceea ce constituie anumite structuri informale care au o importanță crescută în mediul organizațional.

Un tip aparte de legătură teoretizat de David Krackhardt este legătura simeliană. Importanța legăturilor simeliene constă în dublul control care se manifestă asupra unui individ din cadrul rețelei, în același timp. Astfel, „doi oameni sunt într-o legătură simeliană dacă aceștia se află într-o legătură stransă și reciprocă unul față de altul și dacă există cel puțin o persoană față de care sunt strâns și reciproc legați” (Krackhardt, p. 24). Mai mult, această relație poate influența fluxul informațional din rețea, cât și poli de putere și gradul de dependență din cadrul organizației.

O altă viziune în ceea ce privește legăturile care se formează la nivelul rețelelor sociale este cea a lui Mark Granovetter, care afirmă că mai importante în cadrul rețelelor sociale sunt contactele slabe în intensitate și nu cele puternice de tipul legăturilor simeliene. Legăturile puternice, spune el, se bazează mai mult pe homofilie și nu constituie de obicei punți de legătură. Ele construiesc coeziunea grupului dar pot duce la fragmentarea rețelelor dacă intensitatea lor este una prea ridicată (Granovetter, 1973, p. 1378). Mai mult, prin poziția lor periferică, indivizii cu legături mai slabe în cadrul rețelei reprezintă factorii principali în construirea „podurilor locale”. Ei reprezintă „persoanele de legătură” ale organizației, făcând legătura dintre rețele și fiind de multe ori surse ale ideilor noi (Granovetter, 1973, p. 1368).

Un ultim aspect al relațiilor din cadrul rețelelor sociale pe care vrem să-l precizăm se referă la natura relațiilor ca distincție între relații pozitive și cele negative. Am putea crede că, pentru o bună funcționare a grupului este de dorit ca în cadrul acestuia să existe relații pozitive, bazate pe încredere, prietenie și ajutor reciproc. Giuseppe Labianca și Daniel Brass au arătat că, în cadrul rețelelor sociale, legăturile negative sunt la fel de importante ca și cele pozitive (Labianca și Brass, 2006, p. 597). Mai mult, în anumite situații, legăturile negative pot avea o putere mai mare decât cele pozitive, deoarece, potrivit studiilor, oamenii dau un randament mai bun atunci când interacționează cu persoane care le sunt antipatice decât cu persoane pe placul lor (Labianca și Brass, 2006, p. 600). În afară de acest lucru, la nivelul acaparării puterii, „informațiile negative sunt mai valoroase la nivelul judecăților sociale decât cele pozitive” (Labianca și Brass, 2006, p.609).

În concluzie, în mediul organizațional, puterea poate fi tradusă prin controlul informațiilor, poziția pe care actorii o ocupă în cadrul rețelei sau capitalul social ca sumă a relațiilor pe care aceștia o posedă. Mai mult, ca și distincție între formal și informal, teoriile pe care le-am avut în vedere în această secțiune vin să scoată în evidență faptul că ideea de putere în organizație trece dincolo de cadrul formal. Pozițiile actorilor sunt importante în cadrul structurii formale organizaționale, managerii fiind evaluați în continuare ca deținători ai puterii. Însă, atât în cazul legăturilor puternice de tipul celor simeliene (David Krackhardt), cât și în cel al celor slabe (Mark Gravovetter) perspectiva poate fi atât una formală, cât și una informală. Mai mult, prin importanța legăturilor negative (Labiaca și Brass) ne apropiem și mai mult de sfera informalului din organizații.

Puterea formală și puterea informală

Din definițiile puterii am putut observa faptul că aceasta poate fi văzută ca o relație sau ca o caracteristică individuală (Chazel, 2006, p. 234). Ceea ce ne atrage atenția este perspectiva conform căreia puterea este văzută ca fiind o trăsătură de personalitate a individului. Ne putem întreba, în contextul organizațional, cum se manifestă această trăsătură de personalitate a individului dacă acesta nu ocupă o funcție care să îi ofere posibilitatea să-și manifeste această caracteristică?

Pentru a răspunde întrebării de mai sus trebuie să încercăm o definire a puterii formale și a celei informale, utilizând informații din noțiunile teoretice de până acum. Astfel, puterea formală o putem privi prin perspectiva funcției pe care individul o deține. Deci, funcțiile de conducere sunt cele care impun acest tip de putere pe care o regăsim în structura formală a organizației.

Principalele atribute ale persoane care deține această funcție sunt acelea de a coordona și de a monitoriza activitatea celorlalți. Puterea constă în controlul pe care această funcție i-l oferă individului în cadrul organizației, acesta fiind îndreptat atât asupra activității angajaților dar și spre fluxul de resurse și informații din cadrul rețelei. Așa cum precizează și Gareth Morgan, autoritatea formală din cadrul unei organizații reprezintă cea mai evidentă sursă de putere (Morgan, 2006, p.166).

Puterea informală, pe de altă parte, poate fi definită prin faptul că, deși este recunoscută în cadrul unui grup de muncă, aceasta nu este formalizată în structura oficială a organizației. Bineînțeles, dificultatea de a discerne între puterea formală și cea informală are loc atunci când autoritatea carismatică (Weber) sau cea epistemică (Bochensky) este dublată de autoritatea rațional legală (Weber), respectiv cea deontică (Bochensky). Însă, provocarea este și mai mare atunci când vrem să observăm condițiile în care apare puterea informală, aceasta nefiind supusă niciunui model progresiv care să constituie pașii care trebuie urmați în acumularea ei. Sigurul mediu în care aceasta apare și unde poate fi observată și studiată este la nivelul grupurilor de muncă sau la nivelul rețelelor sociale despre care am vorbit.

Astfel, revenind la rețelele sociale și la caracteristicile lor, putem să identificăm situații și contexte care duc la apariția și manifestarea puterii informale. Hartley și Bruckmann, în definiția pe care o dau rețelelor sociale, scot în evidență faptul că apariția și funcționarea acestora poate să fie realizată independent de ierarhia formală din organizație (Hartley și Bruckmann, 2007, p. 129). Deci, putem spune că la nivelul rețelelor informale care iau naștere la nivelul organizației, putem observa diferite manifestări ale puterii informale (prin rețea informală întelegând orice tip de rețea socială care funcționează dincolo de limitele formale impuse de organizație).

Rob Cross, Stephen Borgatti și Andrew Parker fac și ei distincția între rețelele formale și cele informale de la nivelul organizațional, în articolul Making invisible work visible: using social network analysis to support strategic collaboration. Aceștia sunt de părere că, pe lângă alți factori care contribuie la fragmentarea lor (cum ar fi cei geografici și culturali), rețelele informale sunt fragmentate adesea de structurile formale ale organizațiilor (Cross, Borgatti și Parker, 2002, p. 25). Dincolo de acest aspect, autorii consideră că relațiile informale din organizații sunt de multe ori mai relevante în observarea defășurării activităților dintr-o organizație (Cross, Borgatti și Parker, 2002, p. 25).

Prin urmare, și rețelele care se formează în organizații pot fi analizate făcând aceeași distincție formal/informal. Utilitatea fiecărui tip de rețea nu trebuie neglijat în ceea ce privește analiza pe care ne-o propunem. Dacă rețelele formale reprezintă scheletul normativ al organizației, rețelele informale sunt importante pentru organizație deoarece contribuie la creșterea satisfacției cu munca, sunt cauzatoare de performanță și implică sentimente strânse de tipul celor de loialitate (Cross, Borgatti și Parker, 2002, p. 41).

Având în vedere rețelele informale, o importanță sporită a acestora o acordă David Krackhardt care consideră că „o cunoaștere optimă a rețelei informale este o sursă de putere în organizație” (Krackhardt, 1990, p. 343). Plecând de la definiția puterii dată de Pfeffer conform căreia puterea derivă din controlul de informații facilitate prin poziționarea individului atât în cadrul formal, cât și în cel informal (Pfeffer, 1981, apud. Krackhardt, 1990, 342), Krackhardt vede cunoașterea rețelei ca fiind o sursă a puterii informale (Krackhardt, 1990, p. 343). Astfel, cei care cunosc structura informală dintr-o rețea pot folosi această informație în scopuri de acumulare a puterii.

Autorul merge mai departe și pune bazele conceptului numit structură socială cognitivă care se referă la modul în care un individ vede și se raportează la rețeaua din care face parte, cât și gradul de precizie a acestei reprezentări comparat cu realitatea de facto (Krackhardt, 1990, p. 344). Cu alte cuvinte, autorul și-a propus să demonstreze ipoteza conform căreia o bună „acuratețe socială cognitivă” asupra rețelei din care face parte individul poate constitui o sursă a puterii informale (Krackhardt, 1990, p. 346). Cercetarea pe care acesta a realizat-o a scos la iveală faptul că puterea informală (pe care acesta o asociază cu reputația pe care un individ o are în cadrul grupului) corelează pozitiv cu gradul de cunoaștere a rețelei. Cu alte cuvinte, cu cât un individ cunoaște mai precis structura informală a rețelei din care face parte, cu atât puterea lui este mai semnificativă.

În concluzie, potrivit cercetării lui Krackhardt cunoașterea punctelor cheie ale unei rețele este asociată cu puterea informală, indiferent de poziția formală pe care individul o deține (Krackhardt, 1990, p. 346). Autorul numește acest tip de putere o „meta-putere”, adică „puterea puterii”, o putere indirectă care se folosește de pozițiile și resursele de putere ale altora pentru a-și îndeplini obiectivele (Krackhardt, 1990, p. 359). Acesta este liderul informal care este un actor fundamental în rețelele sociale din cadrul organizațiilor.

Liderul formal și liderul informal

Dacă până acum am analizat puterea ca și fenomen întâlnit în organizații care impune anumite manifestări și comportamente, în această secțiune a lucrării, atenția se îndreaptă spre purtătorii puterii, adică liderii rețelelor sociale despre care am vorbit în capitolele anterioare.

Diana Pheysey este una dintre teoreticienii care analizează tipurile de lideri din organizație. Aceasta, inspirându-se din teoria lui Weber despre tipurile de autoritate, distinge între două tipuri de lideri: liderul formal și liderul carismatic. Liderul formal este liderul pe care, de obicei, „îl găsești în birou”, (Pheysey, 2003, p. 143). Acesta deține autoritatea rațional legală (Weber) iar puterea sa este legitimată de funcția pe care o deține (Pheysey, 2003, p. 143). Acest tip de lider deține resurse de coerciție sau recompense și poate induce frică sau respect, impunându-se în rândul angajaților.

Liderul informal sau carismatic, așa cum este numit de Diana Pheysey este acea persoană care este recunoscută ca fiind liderul unei rețele din motive care nu au legătură cu funcția pe care acesta o deține. Astfel, sursa puterii acestuia poate fi carisma personală față de care angajații pot avea o atitudine de empatie și de identificare cu aceasta, liderul reprezentând un simbol al valorilor pe care grupul le are (Pheysey, 2003, p. 145). Puterea liderilor carismatici derivă din abilitatea acestora de a avea relații bune cu membrii grupului și de a acționa în vederea atingerii unor scopuri comune (Pheysey, 2003, p. 144).

Însă unde și în ce situații îi putem întâlni pe acești lideri? Autoarea face referiri și la acest aspect, precizând că liderii carismatici sunt mai întâlniți la nivelul grupurilor primare deoarece există o interacțiune mai strânsă între toți membrii grupului. Însă, acest lucru nu este o regulă de la care nu se poate face excepție, liderii carismatici putând fi prezenți și la nivelul grupurilor secundare. Despre locul în care pot fi evidențiați liderii informali vorbește și Gareth Morgan care remarcă faptul că aceștia sunt poziționați, de obicei, la marginile grupului. Fiind în acord cu teoria lui Granovetter referitoare la importanța legăturilor slabe cauzate de poziționarea indivizilor la periferia rețelei, Morgan vede liderii informali ca pe niște puncte strategice care fac legătura dintre grupuri și care expun realitatea grupului din care fac parte (Morgan, 2006, p. 182).

Așadar am putut vedea că, și în ceea ce privește statusul de lider pe care o persoană îl deține în interiorul unei organizații, putem să discernem între două tipuri de lideri: formal și informal. Caracteristicile fiecăruia sunt evidențiate în funcție de natura puterii pe care aceștia și-o exercită și în funcție de cadrul organizațional din care fac parte (grupuri primare sau secundare). Trebuie să avem însă în vedere că, așa cum remarcă și Diana Pheysey și chiar Weber atunci când vorbește despre autoritate, niciuna dintre tipologiile de mai sus nu poate exista în starea sa pură. De obicei, cei care dețin autoritate epistemică într-un domeniu, ocupă și funcții de conducere care le legitimează autoritatea (Pheysey, 2003, p. 146). Însă, datorită diversității organizaționale, aceste tipare nu pot fi întâlnite în toate situațiile, existând și exemple în care cele două tipuri de putere, rețele sau lideri, se află în contradicție. Această lucrarea îți propune să analizeze aceste situații și să reliefeze ponderea importanței formalului dar și a informalului în organizații.

Drumul spre putere

Dacă în cazul puterii formale, sursa puterii este dată de poziția pe care individul o deține, în cadrul puterii informale lucrurile sunt mai complicate decât atât. Așa cu am văzut în cazul puterii informale de tip epistemic, aceasta poate sta la baza obținerii puterii formale, însă acest lucru nu este întâlnit în toate cazurile. În plus, puterea epistemică poate să nu fie suficientă în acumularea de putere în cadrul organizațional. Din acest motiv, anumiți autori au trecut în revistă câteva modalități prin care indivizii din cadrul organizațional pot să câștige puterea.

Astfel, John Schermerhorn, James Hunt și Richard Osborn disting între două modalități de acumulare a puterii în organizație. Prima se referă la construirea poziției de putere, adică urcarea pe scară ierarhică, iar cea de-a doua la construirea unei puteri personale (Schermerhorn, Hunt și Osborn, 2002, p. 175). Construirea poziției de putere are ca scop obținerea puterii formale, date de funcție, pe când construirea puterii personale ia naștere din caracteristicile managerului și nu din poziția pe care acesta o ocupă (Schermerhorn, Hunt și Osborn, 2002, p. 175).

Ne punem aceeași întrebare legată de puterea informală: dacă puterea formală este dată în mod cert de poziționarea individului în funcții de conducere, cum poate o persoană din organizație să câștige puterea informală? Jeffrey Pfeffer, în lucrarea sa Puterea. De ce unii reușesc să o obțină, iar alții nu, expune numeroase indicii și sfaturi destinate persoanelor din organizații care doresc să obțină putere.

O primă idee a lui Pfeffer se referă la obținerea puterii formale, care deși este garantată de ocuparea unei funcții, demersul până la ocuparea acesteia poate fi unul anevoios. O greșeală majoră pe care oameni o fac în vederea obținerii unei funcții de conducere este aceea de a crede că performanța la locul de muncă este suficientă pentru a realiza acest lucru (Pfeffer, 2011, p. 27). Autorul consideră că performanțele remarcabile pot fi chiar o piedică în drumul spre putere, considerându-se că poziția pe care o ocupă individul este perfectă pentru acesta și că într-o alta nu s-ar descurca la fel de bine.

Am discutat, însă, despre importanța pe care o are crearea de relații cu membrii rețelei din care individul face parte. Indiferent de felul puterii care poate surveni acestora (formală sau informală), Pfeffer consideră că, pentru a câștiga puterea, trebuie dezvoltate relațiile interpersonale. Mai mult decât atât, pentru ca eficiența acestor relații să fie una sporită, este indicat ca în cadrul rețelei individul să își dezvolte relațiile de comunicare și colaborare cu cei care dețin deja puterea (Pfeffer, 2011, p. 30). Acest lucru poate asigura individului o evoluție pe scara ierarhică a organizației, chiar dacă este posibil ca la nivelul grupului acest comportament să nu fie privit într-o lumină bună. Astfel, acuratețea cognitivă a rețelei despre care Krackhardt vorbea își găsește utilitatea în acest sfat pe care Pfeffer îl oferă vânătorilor de putere. Cu alte cuvinte, o bună cunoaștere a rețelei asigură identificare polilor de putere cu care individul trebuie să relaționeze daca vrea să-și sporească puterea la rândul său, indiferent dacă vorbim de o putere formală sau informală.

O altă viziune referitoare la modalitățile prin care un individ poate câștiga putere în cadrul organizației aparține lui Marian Preda care, contrar spuselor lui Pfeffer, este de părere că dovedirea eficienței și a competențelor, adică dovedirea autorității epistemice, reprezintă un factor esențial în acest demers (Preda, 2006, p.80). Însă, un aspect asupra căruia cei doi autori au aceeași opinie este cel legat de cunoașterea punctelor tari și a oamenilor importanți din cadrul organizației (Preda, 2006, p.81). Această a doua opinie întărește încă o dată importanța pe care cunoșterea optimă a organizației din care face parte, reprezintă pentru individ o sursă a puterii formale sau informale.

Am putut discuta, așadar, despre câteva aspecte importante pe care individul trebuie să le aibe în vedere în lupta sa de obținere a puterii în organizații. O cunoaștere bună a rețelei din care face parte, dezvoltarea relațiilor cu ceilalți membri ai acesteia și o bună comunicare pot asigura unui individ puterea în cadrul unui grup de muncă și evoluția sa în ierarhia organizației din care face parte.

Distanța față de putere

Pentru o analiză mai detaliată a conceptului de putere și a ceea ce implică această relație, indiferent de natura ei, trebuie să căutam în studiile făcute de până acum acele aspecte care aduc elemente de noutate în masurarea gradului de manifestare a acesteia. Un astfel de studiu ni-l propune Geert Hofstede care a analizat raporturile de putere din organizații diferite, din mai multe țări, acest studiu reprezentând principala temă în lucrarea sa Culturi și organizații. Softul mental. Acest studiu este important pentru lucrarea de față deoarece oferă o atenție sporită relațiilor de putere din cadrul organizațiilor, ajutând, astfel, la o mai clară viziune asupra acestui concept.

Dacă până acum am vorbit mai mult din perspectiva celui care dorește să obțină puterea, în studiu de față atenția este îndreptată asupra subordonaților și asupra percepției lor despre manifestarea puterii. Astfel, Hofstede enunță definiția conceptului de „distanță față de putere” ca fiind „măsura în care membrii mai puțin puternici ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se așteaptă și acceptă ca puterea să fie distribuită în mod inegal.” (Hofstede, 2012, p.68). Prin această definiție, autorul vrea să scoată în evidență faptul că studiul asupra distanței față de putere este unul îndreptat asupra celor care resimt puterea și nu asupra celor care o exercită (Hofstede, 2012, p.68).

Făcând legătura cu discuția despre tipurile de putere pe care am avut-o până acum în această lucrare, din definiția lui Hofstede reiese faptul că acesta vrea să măsoare gradul în care autoritatea formală a unui individ este recunoscută la nivelul întregii organizații. Altfel spus, acest studiu vrea să surprindă în ce măsură puterea formală dată de poziția pe care acesta o ocupă în ierarhia organizației este dublată de puterea informală, adică de recunoșterea lui ca și autoritate epistemică (Bochenski) sau/și autoritate carismatică (Weber).

În urma demersurilor de cercetare și de prelucrare a datelor obținute din țări diferite, din zone diferite ale lumii, Hofstede măsoară distanța față de putere calculând un indice numit „indicele distanței față de putere” pentru fiecare din țările în care și-a desfășurat cercetarea. (Hofstede, 2012, p. 63). Astfel, acesta poate varia pe o scală de la 1 la 100, distanța față de putere fiind mai mare pe măsură ce acest indice se apropie de valoarea sa maximă.

Hofstede arată că sunt țări în care există o distanță față de putere mică, respectiv țări în care distanța față de putere este una mare (Hofstede, 2012, p. 63). Pentru fiecare dintre acestea, autorii au evidențiat anumite trăsături care caracterizează raportul de putere dintre subordonați și deținătorii puterii. Prin urmare, în țările cu distanță mică față de putere, subordonații nu resimt inegalitatea dintre aceștia și șefii lor ca pe un lucru primordial în relația dintre cele două părți, pe când, în țările cu distanța mare față de putere, această inegalitate implică un comportament de ordonare-subordonare mult mai accentuat (Hofstede, 2012, p. 78).

Altfel spus, distanța mică față de putere poate fi înțeleasă și prin faptul că, această egalitate pe care subordonații o resimt față de manager este dată de autoritatea lui carismatică. Oamenii nu se simt presați să îndeplinească ordinele șefului, ci acționează în acest sens datorită simpatiei sau a sentimentului de corectitudine și de egalitate pe care personalitatea liderului le implică. Diferențele de poziții în ierarhia formală nu sunt importante în aceste țări, raportul șef-subordonat fiind unul flexibil. Steve Jex caracterizează această stare prin evidențierea a două sentimente în rândul subordonaților. Primul este sentimentul de identificare, adică anagajatul face ce liderul îi cere deoarece, în primul rând, acesta îl simpatizează pe lider. Al doilea se referă la sentimentul de internalizare care presupune convingerea angajatului că, urmând indicațiile liderului, este cel mai bun lucru pe care îl poate face într-o situație (Jex, 2002, p. 287).

În cazul țărilor cu o distanță față de putere mare, raționamentul este invers, adică se presupune că subordonații resimt accentuat inegalitatea dintre ei și lider. În acest caz este vorba despre manifestarea autorității deontice sau cea rațional legală, puterea fiind deținută prin exercitarea funcției de conducere pe care liderul o are. Potrivit lui Jex, indivizii manifestă un sentiment de complianță în ceea ce privește acceptarea puterii pe care liderul și-o exercită și îndeplinirea sarcinilor dictate de acesta, indiferent de opinia și voința supușilor (Jex, 2002, p. 287).

Din studiul pe care Hofstede și colaboratorii lui l-au efectuat, putem să tragem mai multe concluzii care ne pot ajuta în cercetarea pe care această lucrarea și-a propus-o. Pe de o parte, acest studiu înfățișează o abordare detaliată despre cum poate fi măsurat raportul de putere dintre indivizii unei organizații, raportându-ne la atitudinea subordonaților față de lideri. Pe de altă parte, prin parcurgerea acestei lucrări putem să identificăm situațiile în care oameni se confruntă cu manifestări ale puterii formale sau ale celei informale, putând observa și atitudinile acestora față de ele. Prin măsurarea distanței față de putere, putem vedea o încercare de a scoate la lumină diferitele tipuri de autoritate existente în organizații, cât și relațiile de putere care se stabilesc aici.

Descrierea cadrului organizațional de cercetare

Organizația pe care mi-am propus să o analizez și pe care o voi numi organizația alfa este una care se ocupă cu managementul și logistica documentelor care constituie arhivele diferitelor instituții. Cu alte cuvinte, organizația alfa se ocupă cu arhivarea și depozitarea diferitelor fonduri arhivistice. Astfel, principalele tipuri de activități pe care angajații acestei firme le desfășoară sunt: arhivare fizică, arhivare electronică, depozitarea și gestionarea fondului arhivistic și transportul fondului arhivistic, acestea fiind și departamentele organizației. Pe lângă aceste departamente, există și departamentul administrativ, de IT, de dezvoltare și cercetare și de resurse umane.

Astfel, oameni sunt repartizați în funcție de aceste departamente și în funcție de specializările pe care le dețin. În ceea ce privește organigrama organizației, principalele funcții de conducere sunt cele de director general, director executiv, director tehnic, director IT&C, directorul departamentului de dezvoltare și cercetare, ultimul în ierarhie fiind șeful de proiect. Un rol special îl are și responsabilul disciplinar care, deși nu deține o funcție de conducere în mos explicit, exercită o anumită autoritate pe care o putem numi formală datorită prerogativelor funcției deținute. Prin urmare, fiecare fond arhivistic este sub conducerea unui șef de proiect care are scopul de a finaliza prelucrarea acestuia în condițiile prevăzute în contract.

Metodologie și operaționalizare

Această lucrare își propune o analiză a puterii și a manifestărilor sale în mediul organizațional. Astfel, îmi propun o cercetare cu scopul de a identifica polii de putere existenți într-o organizație, analizând puterea în contextul organizațional și făcând referire la dubla ipostază a acesteia, aceea de putere formală și putere informală. În urma interpretării datelor, voi încerca să expun o imagine clară a relațiilor de putere care există în organizația pe care o voi avea în vedere, cât și să evidențiez impactul pe care exercitarea puterii îl are asupra indivizilor. Astfel, cercetarea se va realiza în două etape, fiecare având obiective distincte, folosind tehnici și metode de cercetare diferite și având grupuri țintă diferite.

Etapa 1. Cercetarea cantitativă

În prima etapă, obiectivele sunt legate de cunoașterea raporturilor de putere care există în cadrul organizației alfa, cât și evidențierea manifestărilor formale și informale ale acesteia. Astfel, ne propunem să realizăm o cercetare cantitativă, de tip explicativ, utilizând metoda studiului de caz la nivelul unei organizații. Acesta va fi un studiu al cazurilor multiple (colective), adică, așa cum explică Kozol, „în care se încearcă generalizarea caracteristicilor și mecanismelor.” (Kozol, 1991, apud. Chelcea, 2001, p. 153). În ceea ce privește colectarea datelor în această etapă, voi folosi ca și instrument chestionarul.

Operaționalizarea conceptelor

Ținând cont de obiectivele pe care ni le-am propus, ipoteza pe care o vom avea în vedere în desfășurarea cercetării poate avea forma: dacă există lideri informali într-o organizație, atunci aceștia vor avea o importanță mai mare în luarea deciziilor din cadrul organizației în comparație cu liderii formali. Astfel, conceptele de bază cu care voi lucra se vor referi în primul rând la putere, apoi la distincția dintre liderul formal și cel informal ca și reprezentanți ai puterii și la cadrul organizațional văzut prin prisma atingerii scopurilor organizaționale și a rețelelor sociale din interiorul acestuia.

Astfel, în definirea conceptului de putere voi folosi definiția lui Weber conform căreia „puterea înseamnă orice șansă folosită pentru a-ți impune propria voință în cadrul unei relații sociale, chiar împotriva unor rezistențe și indiferent de elementele pe care se bazează această șansă.” (Weber apud. Chazel, (2006), p. 239). Adaptată la contextul organizațional, sintagma […] a-ți impune propria voință […]” poate fi tradusă prin controlul pe care deținătorii puterii îl au asupra deciziilor care se iau la diferitele niveluri ale organizației. Astfel, vom putea identifica puterea urmărind procesul de luare a deciziilor referitoare la angajați și problemele acestora, la regulile și normele de regulă interioară, la desfășurarea muncii sau la relațiile externe ale organizației.

Din sintagma „[…] în cadrul unei relații sociale, chiar împotriva unor rezistențe […]” se poate extrage un alt indicator pentru putere, acela al influenței pe care purtătorii acesteia o au. Astfel, voi avea în vedere relațiile prezente la nivelul rețelelor sociale și atitudinea indivizilor asupra cărora se manifestă puterea la nivel organizațional. Cu alte cuvinte, aici putem aduce în discuție conceptul de distanță față de putere al lui Hofstede și putem să observăm cât de apropiați sau depărtați sunt subordonații față de liderii lor. Puteam realiza acest lucru prin evidențierea diferitelor percepții pe care subordonații le au față de lideri, cât și a emoțiilor aferente acestora.

Ideea de lider formal și lider informal se regăsește și ea în ultima sintagmă din definiția lui Weber, „[…] indiferent de elementele pe care se bazează această șansă.[…]”. Sintagma face referire la bazele puterii în funcție de care întâlnim și mai multe tipologii de lideri. Astfel, ne referim la cele două mari distincții, puterea formală redată de legitimitatea funcției și puterea informală bazată pe resursele de orice tip deținute de individ (French, Raven, 1959, apud. Johns, 1998, p. 388). Astfel, liderul formal este cel al cărui autoritate este prescrisă în prerogativele funcției pe care o deține. Indicatorul principal al acestui concept se regăsește în fișa postului, dar și în activitățile pe care le desfășoară în conformitate cu acestea. Pe de altă parte, liderul informal este acel actor care, deși nu ocupă o funcție de conducere, are un rol important în luarea deciziilor la nivelul conducerii. Prin urmare, indicatorul în acest caz poate fi constituit de deținerea unor resurse importante pentru organizație, acest lider exercitând o autoritate epistemică (Bochenski, apud Preda, 2006 p.72) sau fiind bine poziționat la nivelul fluxului de informații. (Pfeffer, 2011, p. 108).

Alți doi indicatori ai puterii informale se referă la gradul de popularitate și la relațiile pe care individul le dezvoltă cu ceilalți. Astfel, numărul relațiilor pe care un individ le are în organizație îi poate mări popularitatea în fața colegilor, sporindu-i în același timp puterea în cadrul acesteia. Pentru a evidenția acest aspect, sociometria este modalitatea optimă pentru a vedea cum se prefigurează rețeaua socială și pozițiile fiecărui membru în cadrul ei. Astfel, o să aplic la nivelul unui departament al organizației alfa un test sociometric pentru a evidenția legăturile care există între membrii acestuia.

În urma cercetării, au fost aplicate patruzeci și șase de chestionare, grupul țintă fiind format din angajații organizației alfa din diferite departamente și care nu dețin funcții de conducere, eșantionarea fiind una de oportunitate. În ceea ce privește aplicarea testului sociometric, acesta s-a desfășurat doar în departamentul de arhivare electronică, fiind aplicat pe cei douăzeci și doi de membri.

Etapa 2. Cercetarea calitativă

În această etapă, obiectivul este acela de a obține mai multe informații cu privire la caracteristicile și rolul liderilor informali, cât și percepția pe care colegii lor o au despre aceștia. Astfel, în urma analizei sociogramei, îmi propun să merg mai departe cu studiul și să analizez relațiile dintre liderii informali și restul membrilor departamentului de arhivare electronică, cât și relația dintre reprezentanții autorității informal și liderii formali ai departamentului. Voi folosi mai departe o cercetare calitativă pe acest departament, realizând interviuri cu cei doi lideri informali și cu patru dintre colegii acestora, interviul semistructurat fiind instrumentul de colectare a datelor.

Dimensiuni și domenii

Întrebarea de cercetare pe care o propun poate fi formulată astfel: cum sunt văzuți liderii informali de către colegii și șefii lor direcți și care sunt principalele trăsături ale acestor persoane datorită cărora dețin acest statut? Domeniile desprinse din întrebarea de cercetare se referă în primul rând la tipul de relații din cadrul rețelei sociale existente. Astfel, vom putea identifica dimensiuni care vor avea forma relațiilor de prietenie, de dependență, de rivalitate, colaborări, alianțe, atitudini de superioritate sau oricare alte tipuri de relații care apar într-un grup de muncă.

Cel de-al doilea domeniu se referă la bazele puterii informale. De aici vom putea afla pe ce se întemeiază puterea informală, iar dimensiunile se referă la tipurile de autoritate despre care am amintit în această lucrare. Așadar, vom ști dacă putem vorbi în acest departament de o autoritate carismatică, una epistemică sau una bazată pe controlul informației și vom putea observa care sunt tipurile de relații dintre membrii acestei rețele sociale.

Interpretarea datelor (etapa 1)

Primele întrebări incluse în instrumentul de cercetare se referă la puterea formală și la atribuțiile fiecărui deținător al unei funcții de conducere din cadrul organizației. Aceste întrebări au rolul de a construi o imagine despre cadrul formal al organizației, astfel încât să putem merge mai departe în testarea ipotezei propuse.

Astfel, din date reiese infirmarea ipotezei pe care ne-am propus-o, purtătorii puterii informale neavând o influență mai mare asupra angajaților decât liderii formali. Această afirmație se întemeiază pe răspunsurile pe care le-am obținut pentru fiecare variabilă în parte, angajații nominalizându-și șefii atunci când trebuia să îi indice pe cei care decid cu privire la normele și regulile de ordine interioară, desfășurarea în ansamblu a procesului lucrativ și imaginea organizației pe plan extern.

Astfel, o primă idee extrasă pe baza datelor obținute din această cercetare este aceea că angajații nu îi văd pe liderii informali ca fiind mai importanți în procesul decizional decât liderii formali. Totuși, un lucru care trebuie remarcat este faptul că în această organizație nu este respectată ordinea ierarhică. De exemplu, în cazul problemelor personale cum ar fi cele legate de familiile acestora, de salariu, de diferite nemulțumiri cu munca pe care o desfășoară sau de relația lor cu ceilalți colegi, angajații se adresează reprezentanților din vârful piramidei și nu șefilor lor direcți.

Mai mult, dacă folosim conceptul de distanță față de putere al lui Hofstede, putem spune că există o distanță de putere mică față de vârful piramidei și una mare față de baza piramidei puterii. Observând graficele de mai jos, vedem că directorul general și directorul departamentului de dezvoltare și cercetare sunt cei la care angajații apelează dacă au una dintre problemele mai sus menționate și nu la șefii de proiect (Figurile 1, 2, 3). Acest lucru este unul atipic deoarece nu se respectă ordinea ierarhică din cadrul organizației, distanța față de șefii direcți fiind una mai mare decât distanța față de vârful piramidei.

Astfel, am putea spune că puterea informală din cadrul acestei organizații este slab dezvoltată. Însă, mergând mai departe și analizând datele în vederea evidențierii puterii informale, din răspunsurile la întrebarea referitoare la existența unor persoane care dețin autoritate dar nu dețin funcții de conducere reiese faptul că 71,7% dintre respondeți sunt de părere că aceste persoane există. Această contradicție poate fi explicată prin analiza răspunsurilor la întrebarea referitoare la măsura în care aceste persoane pot influența diferite decizii la nivelul organizației. Astfel, doar în cazul metodologiilor de lucru puterea acestora poate fi sesizabilă prin faptul că scorul maxim se învârte în jurul variantelor „așa și așa” (23,9%) și „în mare măsură” (17,4%) (Figura 5).

O explicație a acestei contradicții poate fi faptul că, autoritatea informală care se manifestă în cadrul organizației alfa este una epistemică. Astfel, oamenii dacă sunt întrebați despre probleme generale, tind să răspundă că acestea sunt responsabilitatea liderilor formali. Atunci când vine vorba de metodologia de lucru care presupune anumite probleme specifice cunoscute la nivelul organizației, oamenii îi desemnează pe cele mai eficiente persoane pentru rezolvarea lor, indiferent de poziția acestora în ierarhia puterii formale.

Principalele cararcteristici pe care respondenții le identifică la liderii informali ca și baze ale autorității pe care o dețin se referă la vechimea la locul de muncă (32,6%), calitatea muncii lor (28,3%) și competențele pe care le dețin (23,9%), toate aceste calității fiind baze ale autorității epistemice. Mai mult, din datele obținute, reiese faptul că angajații se simt motivați (41,3%), relaxați (39,1%) și binedispuși (39,1%) când se află în preajma acestor persoane, ceea ce indică și manifestarea unei autorități carismatice, pe lângă cea epistemică.

La întrebările referitoare la calitățile pe care un șef trebuie să le dețină, putem remarca faptul că două dintre caracteristici coincid cu cele ale liderilor informali. Astfel, angajații cred că un șef ar trebui să dețină competențe optime în domeniul lor de activitate (60,9%) și să aibă o calitate a muncii crescută (30,4%), caracteristici care au fost identificate și la persoanele care dețin autoritatea informală. Pe lângă aceste caracteristici, angajații cred ca mai este important ca un șef să aibă și spiritul de echipă dezvoltat, 19,6% din respondenți alegând această caracteristică.

O altă remarcă pe care o putem extrage din datele obținute se referă la ierarhizarea acestor calități și la gradul în care, în opinia angajaților, șefii lor direcți dețin aceste calități. Astfel, cea mai importantă calitate este cea legată de competențele profesionale de care șefii trebuie să dea dovadă (Figura 6), pe locurile doi și trei fiind clasate calitatea muncii lor (Figura 7), respectiv spiritul de echipă (Figura 8). Din graficele de mai jos reiese faptul că respondenții cred că fiecare dintre aceste calități ale liderilor formali sunt deținute în măsură potrivită, aceștia neavând scoruri maxime la niciuna dintre cele trei calități.

Testul sociometric

Chiar dacă ipoteza a fost infirmată, voi continua această cercetare prin evidențierea puterii informale din organizație folosind ca instrument testul sociometric. Pentru a putea folosi acest instrument, am ales un singur departament din organizația alfa, departamentul de arhivare electronică. Acesta este compus din douăzeci și două de persoane, plus personalul auxiliar cum ar fi cei din departamentul IT sau cei din departamentul administrativ. Membrii acestui departament au fost rugați să nominalizeze trei dintre colegii lor la care ar apela dacă șefii lor nu s-ar afla prin preajmă. Rezultatele pot fi ușor sesizabile în sociograma de mai jos (Figura 9) care reprezintă structura rețelei departamentului analizat.

Astfel, cu ajutorul acestei figuri, îi putem observa clar pe cei doi lideri informali, A13 și A21, aceștia obținând scoruri maxime în urma testului sociometric (12 pentru A21, respectiv 9 pentru A13). Pe lângă aceștia, întorcându-ne la teoria lui Mark Granovetter, îi putem observa și pe cei care se află la periferia rețelei și care constituie legăturile între rețelele existente (A22, A23, A24, A25, A26, A27, A28). Aceste persoane sunt cele care nu fac parte din departamentul analizat, ci din cele auxiliare, asta explică menționarea lor de către colegii altui departament.

Cu ajutorul acestei sociograme putem să observăm sensul de circulație a informației în interiorul departamentului dar și poziția fiecărui membru al rețelei. Astfel, pentru a surprinde mai bine manifestările puterii, voi merge mai departe cu analiza departamentul de arhivare electronică și voi încerca să descriu tipurile de relații care există între liderii informali și ceilalți membri ai departamentului, dar și între cei formali și subordonații lor.

Interpretarea datelor (etapa 2)

În ceea ce privește relația dintre liderii formali și colegii lor, din interviuri reiese faptul că aceasta este una bună, bazată pe considerație, altruism și apropiere sentimentală. Din interviurile aplicate angajaților, putem observa că cei doi lideri informali sunt văzuți ca și vocea grupului de muncă și sunt apreciați pentru eforturile lor. Aceste relații se întemeiază pe experiența lor, pe implicarea și profesionalismul de care dau dovadă, pe rezultatele bune pe care le au în desfășurarea muncii. Mai mult decât atât, din interviuri reiese faptul că între liderii informali și colegii acestora se poate vorbi despre sentimente de prietenie și în afara cadrului organizațional, doi dintre respondenți menționând explicit acest lucru. Aceste aspecte sporesc autoritatea informală a liderilor, evidențiind tipul de relație dintre acești lideri și colegii lor.

Observăm, deci, o puternică apropiere și dependență profesională în acest departament, față de liderii informali. Mai mult decât atât, așa cum a reieșit și din chestionraele aplicate, rolul liderilor informali crește când vine vorba de metodologia de muncă. Astfel, și din interviuri reiese faptul că, la nivelul grupului de muncă cei care stabilesc metodele de lucru la nivel informal sunt liderii informali și nu cei formali. Acest lucru poate fi observat în interviul celor doi lideri care afirmă că intervin în schimbarea metodologiei folosind diferite strategii de muncă în vederea ușurării și perfecționării ritmului de muncă. Aceste strategii sunt deprinse de-a lungul activității acestora, iar folosirea lor este sau nu cunoscută de liderii formali. Mai mult decât atât, ambele persoane dau exemple de situații în care chiar șefii lor direcți le-au cerut părerea cu privire la activitățile zilnice, idelile lor ajutând la rezolvarea diferitelor probleme apărute în departament.

Vedem, așadar, o distanțare dintre liderii formali ai acestui departament (șefii de proiect) și membrii lui. Acest lucru se întâmplă din cauza relației proaste care există între liderii formali și ceilalți membrii ai departamentului. Astfel, din interviuri reiese atitudinea de superioritate pe care șefii departamentului o afișează în fața subordonaților.

Mai mult decât atât, un respondent discută despre faptul că aceștia sunt mai preocupați de „șefie” (Interviul 2 audio, min. 3:16) decât de atribuțiile pe care funcția pe care o dețin le presupune. Pe lângă acest lucru, lipsa lor de experiență și de pregătire în acest domeniu sunt alți factori menționați de respondenți pentru a explica relația proastă dintre ei și șefii lor. O altă problemă constă în dezinformarea angajaților, unul din liderii informali afirmând în interviu că șefii „șoșotesc” fără să comunice subordonaților ce se întâmplă la nivelul departamentului. Aceste lucruri explică de ce relația dintre membrii departamentului și șefii acestora este una proastă, angajații preferând să apeleze la colegii lor atunci când au nelămuriri referitoare la muncă și la alți superiori când întâmpină alte probleme.

Încă un lucru pe care l-am putut observa și în analiza chestionarelor este faptul că și membrii acestui departament preferă să apeleze la oamenii din vârful piramidei manageriale atunci când au probleme, și nu la șefii lor direcți. Acest lucru este încă o dovadă a nemulțumirii pe care angajații o au față de atitudinea de superioritate a șefilor lor și în același timp este o dovadă a ineficienței rolului acestora.

În ceea ce privește relația dintre șefii formali (șefii de proiect) și cei informali, din interviuri putem extrage ideea conform căreia există o concurență între cele două părți. În interviuri se afirmă faptul că de multe ori părerile liderilor informali nu sunt luate în seama de șefii lor din cauza „orgoliilor” celor din urma și din teama de a nu-și pierde funcția. Astfel, putem afirma faptul că liderii informali reprezintă o amenințare față de cei formali, acest lucru fiind posibil tocmai datorită autorității informale deținută de primii.

Dacă aducem în discuție tipurile de autoritate despre care am vorbit în partea teoretică a acestei lucrări, din datele pe care le avem putem să evidențiem ușor trei tipuri de autoritate. Autoritatea liderilor formali este una rațional legală (Weber) sau deontică (Bochenski), relația dintre angajați și reprezentanții acesteia fiind una bazată pe superioritatea dată de funcția celor din urmă. În cazul liderilor informali, autoritatea este una de tip carismatică (Weber) și epistemică (Bochenski), adică aceste persoane, deși nu dețin funcții de conducere, sunt văzuți ca lideri de grupul de muncă din care fac parte. Astfel, putem spune că în departamentul analizat puterea se manifestă sub diferite forme, distincția dintre formal și informal fiind una care ne ajută să înțelegem raporturile de putere din cadrul grupului de muncă.

Concluzii

Prin această lucrare mi-am propus evidențierea manifestărilor puterii, cât și o înțelegere adecvată a conceptului în cadrul organizațional. Mai mult decât atât, prin cercetarea pe care am realizat-o asupra organizației alfa, am putut observa mai multe aspecte referitoare la raporturile de putere despre care am vorbit în partea teoretică a acestei lucrări. Prin datele obținute și prin metodele folosite, am reușit să surprind o imagine interesantă a organizației alfa, care, de altfel, poate fi interpretată folosind informațiile teoretice dobândite pe parcursul lucrării.

Astfel, în ceea ce privește puterea la nivel organizațional, în urma analizei datelor obținute reiese ideea că puterea este văzută ca și capacitatea de a lua decizii în ceea ce privește diferite situații de la acest nivel. Puterea formală poate fi ușor observată în jurul piramidei manageriale, purtătorii acestora fiind cei care iau deciziile importante la nivelul intern și extern organizațional. Însă, un lucru pe care trebuie să îl menționăm în ceea ce privește ierarhia funcțiilor de conducere din organizația alfa se referă la nerespectarea acesteia. Ne putem pune întrebarea de ce un angajat preferă să se adreseze directorului general atunci când are o problemă și nu șefului său direct.

Explicația aduce în vedere relația proastă dintre șefii departamentelor și membrii acestora. În urma interviurilor am putut vedea că atitudinea șefilor de departament este una de superioritate, aceștia eșuând în încercarea lor de a-și vedea subordonații ca egali. Putem aduce, din nou, în discuție, noțiunea de distanță față de putere a lui Hofstede. Astfel, în mod paradoxal, distanța față de putere dintre șefii departamentului și membrii acestuia este mai mare decât dintre membrii și persoanele din vârful ierarhiei. Acest lucru se explică prin atitudinea nepotrivită pe care șefii o au față de angajați.

Astfel, în condițiile în care angajații se văd în imposibilitatea comunicării problemelor șefilor direcți, aceștia fie apelează la persoane mai sus poziționate în piramida funcțiilor de conducere, fie apelează la liderii informali. Așa că, atunci când problemele nu sunt de altă natură în afară de cele referitoare la desfășurarea muncii zilnice, membrii departamentului de arhivare electronică apelează la cei doi lideri informali care au o autoritate epistemică și carismatică mai mare decât cea a liderilor formali. Astfel, chiar dacă aceștia nu dețin o influență mare în luarea deciziilor din cadrul organizației, importanța lor poate fi sesizabilă la nivelul rețelelor sociale prin implementarea unor strategii de muncă neconvenționale, dar care au efecte pozitive asupra procesului muncii. Mai mult, formarea și manifestarea puterii informale în organizația alfa poate avea ca bază disfuncțiile manifestării puterii formale care nu folosește strategiile adecvate în sensul atingerii scopurilor departamentului.

Așadar, se face o delimitare clară între șefii departamentului și liderii informali de la nivelul rețelelor sociale. În cercetarea realizată, acest lucru poate fi ușor observat doar la nivelul departamentului de arhivare electronică. Astfel, dezvoltarea și manifestarea liderilor informali este augumentată de ineficiența liderilor formali în rezolvarea problemelor angajaților. Prin urmare, calități ca spiritul de echipă, altruismul, profesionalism și eficiența în coordonare sunt remarcate mai degrabă la liderii informali decât la cei formali. Mai mult, faptul că aceștia se implică mai mult în probleme legate de defășurarea muncii și în aplicarea anumitor strategii pentru ușurarea și eficientizarea muncii, scoate la lumină importanța lor și poziționarea lor strategică în cadrul rețelei. Astfel, aceștia au contact cu mai multe persoane, aceste contacte sporindu-le popularitatea și fiind puși pe aceeași poziție sau chiar mai sus decât liderii formali la nivelul rețelei sociale. Mai mult, liderii formali sunt conștienți de statutul lor și dezvoltă un comportament de competiție deoarece se tem de evoluția lor în ierarhia organizației.

În concluzie, putem afirma că în organizația alfa puterea poate fi observată prin manifestările sale formale și informale. În ceea ce privește puterea formală, ierarhia pozițiilor nu este respectată, distanța dintre angajați și șefii lor direcți fiind mai mare decât cea dintre angajați și persoanele care dețin funcții în vârful piramidei manageriale. Datorită acestui lucru, la nivelul rețelelor care se formează se pot identifica anumite persoane care dețin statutul de lideri informali și care posedă o autoritate carismatică și epistemică bine conturate. Aceste persoane se bucură de popularitate și apreciere în rândul colegilor, însă sunt văzuți ca și amenințări de către șefii lor direcți.

Bibliografie

Cărți:

Bogatti, S. & Lopez-Kidwell, V. Network Theory, Dept. of Management, Gatton College of Business and Economics, University of Kentucky, pp. 6-7.

Brass, D. & Krackhardt, D. (2012), Power, politics, and social network in organization. În: Politics in organization. Theory and research considerations, Ferris, G. & Treadway, D., New York, London, Routledge, pp. 355-367.

Bruckmann, C. & Hartley, P. (2002) Business communication, New York și Londra, Routledge, p. 129.

Burt, R. (1995) Structural holes-the social structure of competition, Cambridge, Massachusetts, Londra, Harvard University Press, pp. 13-28.

Chazel, F. (2006) Puterea. În: Boudon, R. (coord.) Tratat de sociologie, trad. Vasiliu, D.& Ene, A. ed. a II-a, București, Humanitas, pp. 230-268.

Chelcea, S. (2001) Metodologia cercetării sociologice, metode cantitative și calitative, București, Editura Economică, pp. 158-160.

Hofstede, G., Hofstede, G. j. & Minkov, M. (2012) Culturi și organizații. Softul mental, București, Humanitas, pp. 63-78.

Hunt, J., Osborn, R. & Schermerhorn, J. (2002) Organizational behavior, ed. a VII-a, University of Phonex, John Wiley & Sons, pp. 173-175.

Ionescu, M. A & Stanciu, Ș. (2005) Cultură și comportament organizațional, București, Comunicare.ro, pp. 167-170.

Jex, S. (2002) Organizational psychology. A scientist-practitioner approach, New York, John Wiley & Sons, pp. 287-289.

Johns, G. (1998) Comportament organizational. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, trad. Ursachi, I., București, Editura Economică, pp. 388-391.

Kilduff, M. & Krackhardt, D. (2008) Interpersonal Networks in Organizations. Cognition, Personality, Dynamics, and Culture, New York, Cambridge University Press, pp. 86-91.

Pfeffer, J. (1997) New Directions for Organization Theory. Problems and Prospects, New York, Oxford, Oxford University Press, pp.138-146.

Pfeffer, J. (2011) Puterea. De ce unii reușesc să o obțină, iar alții nu? Trad. Dos, L. Iași, Polirom, pp. 27-108.

Pheysey, D. (2003) Organizational Cultures, Types and Transformation, Londra și New York, Routledge, pp. 143-146.

Preda, M. (2006) Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz, Iași, Polirom, pp. 68-81.

Robins, S. (2007) Essential of organizational behavior, ed. a VII-a, New Jeresy, Prentice Hall, pp. 154-156.

Weber, M. (1947), The theory of social and economic organization, trad. Hederson, A. M & Parsons, T. În: Vlășceanu, M. (coord.) Teorie organizaținală. Culegere de texte, Politice și Administrative, Facultatea de Științe Politice, p. 9.

Articole științifice:

Borgatti, S., Cross, R. & Parker, A. (2002) Making invisible work visible: using social network analysis to suport strategic collaboration, California Management Review, 44 (2), 25-41.

Brass, D., Galaskiewicz, J., Greve, H. & Tsai, W. (2004) Taking Stock of Networks and Organizations: A Multilevel Perspective, The Academy of Management Journal, [Online] 47 (6), 795-817.

Disponibil la: http://www.jstor.org/stable/20159624

Brass, D. & Labianca, G. (2006) Exploring the Social Ledger: Negative Relationships and Negative Asymmetry in SocialNetworks in Organizations, The Academy of Management Review, [Online] 31 (3), 597-609.

Disponibil la: http://www.jstor.org/stable/20159231

Emerson, R. (1962) Power-Dependence Relations, American Sociological Review,[Online] 27 (1), 31-41.

Disponibil la: http://www.jstor.org/stable/2089716.

Granovetter, M. (1973) The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology,[Online] 78 (6), 1360-1378.

Disponibil la: http://www.jstor.org/stable/2776392

Krackhardt, D. (1990) Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition, and Power in Organizations, Administrative Science Quarterly, [Online] 35 (2), 342-359.

Disponibil la:

http://links.jstor.org/sici?sici=00018392%28199006%2935%3A2%3C342%3AATPLSC%3E2.0.CO%3B2-3

Krackhradt, D., Simmelian Tie: Super strong and sticky. În: Kramer, R. & Neale, M. (coord.) Power and influence in organization, Sage publication, Thousand Oaks, 22-35.

Morgan, G. (2006) Images of organization, Sage publication, Thousand Oaks, London, New Delhi, 156-182.