Evaluarea Resurselor Umane Si a Performantelor

CAPITOLUL 1. Prezentare S.C. CHIMICOR S.A

Societatea S.C. CHIMICOR SA București a fost înființată în baza HGR 1200/12.11.1990. Unitatea provine din transformarea Centtrului de Protecții Anticorozive și Utilaj Special- în societatea comercială pe acțiuni CHIMICOR SA . Sediul social este în București, adresa fiind Bd. N. Titulescu nr. 112, sector 1.

Principalul obiect de activitate al societății îl constituie:

– cod CAEN 2466 , respectiv cercetare, proiectarea, producerea și comercializarea de produse chimice auxiliare , materiale anticorosive, utilaje și subansamble speciale ;

– asistență și consultanță tehnică asigurată clienților ;

– produce și livrează următoarele grupe de produse: ( pompe și agregate, armături industriale din fontă, folii de elastomeri și protecții anticorozive cu elastomeri, benzi adezive, chituri anticorozive și mortare spciale, vopsele industriale și pardoseli autonivelante etc)

Societatea dispune de un sector de cercetare și proiectare care lucrează atât pentru dezvoltarea de produse noi, cât și la solicitările clienților. Produsele se realizează pe baza unor standarde de firmă, care definesc produsul și caracteristicile sale.

Furnizorii de materii prime și de materiale utilizate pentru desfășurarea activității :

furnizori externi: Alfred Kochem GmBH, Fit Gummiwelk GmBM, Interorgana Chemiehandel, Rutgers, Mitsui, Degussa, Bayer: Germania, Shenectaday Europe –Franta, Utraco Holland B.V – Olanda, Solvay –Austria, Kempro-Turcia

furnizori interni: Nemetalifere Harghita, Carom Onesti, Chimcomplex Borzesti, Moldoplast Iasi, Brenntag, Danger Trading ,Aectra, Arnaud Romania Chimicals SRL, Baduc, Brenntag Romania, Chimopar, Chimpolimer , Chimtra, Eurochim, Oltchim Rm – Vilcea, Omya GmBM –Bucuresti, Bega Minerale Industriale-Miercurea Ciuc, Comat Constanta, Fontec –Campina, Rafinaria Astra, Rompetrol Rafinaria Vega –Ploiesti, SNP Petrom Sucursala Arpechim –Pitesti, SNP Petrom Sucursala Petrobrazi -Ploiesti

Societatea nu întampină greutăți în aprovizionarea cu materii prime și materiale.

Situația concurențială în domeniul de activitate al societății :

Elastomeri și protecții cauciucate : cca. 20% din piața specifică adezivi : cca. 9% din piata specifica pompe și armături industriale : cca. 3 % din piața specifică chituri și mase de șpaclu : cca. 4-5% din piața specifică sisteme de vopsire și parodoseli industriale : sub 1% din piața specifică

Numărul competitorilor în principalele segmente de activitate :

Elastomeri și protecții cauciucate: cca. 20 de firme adezivi: peste 200 de firme (producatori si importatori) pompe și armături industriale: cca. 25 de firme ,chituri și mase de șpaclu: peste 150 de firme (producatori si importatori),sisteme de vopsire și parodoseli industriale: peste 500 de firme de diferite marimi (producatori, importatori, distribuitori

Prezentarea structurii acționariatului

Capitalul social al societății este de 23.746.775.000 lei fiind împărțit în 949.871 acțiuni în valoare nominală de 25.000 lei/acțiune, subscris și vărsat integral de către acționari. Structura acționariatului este următoarea:

Tabel 1.1 Structura acționariatului

Organigrama societății prezintă următoarele nivele( vezi anexa):

Adunarea Generală a Acționarilor;

Consiliul de Administrație;

Directorul General;

Directorii executivi;

Șefii de compartimente funcționale și operaționale;

Maiștrii.

Societatea comercialã CHIMICOR S.A. este administratã de un consiliu de administratie format din 5 membri, numiti pentru un mandat de 4 ani.

Consiliul de Administrație este compus din:

Stelian DUMITRU – Președinte

Daniel BARBU – Membru

Mihai COTOIU – Membru

George ROSU – Membru

Catalina MARIN – Membru

Corespunzător organigramei societății conducerea executivă a societății a fost asigurată pe parcursul anului 2011 de : director general, director productie, director comercial și director financiar.

Doru ZOTA – director general

Radu ION – director productie

Dragos CONSTACHE – director financiar

Simion FANEA– director comercial

În Regulamentul de Organizare și Funcționare și în Statutul firmei se stipulează atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management. În cazul personalulului de management și execuție sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt evidențiate în fișele de post.

S.C. CHIMICOR S.A. este preocupată mereu pentru asigurarea calității produselor oferite, în acest sens din anul 2001 s-a obținut certificarea ISO 9001. S-au obținut numeroase trofee pentru calitate în cadrul unor târguri naționale și internaționale.

1.1 Prezentarea situației economico-financiare

Dinamica activității S.C. CHIMICOR S.A. în perioada 2002 – 2003 se poate caracteriza prin intermediul indicatorilor economico-financiari din Tabelul 1.1.

Alături de acești indicatori (de volum și de eficiență) se vor calcula indici, aceștia putând evidenția în dinamică evoluția sau involuția rezultatelor obținute și a obiectivelor asumate.

Din punct de vedere al rezultatului final, întreprinderea a înregistrat profit pe întreaga perioadă supusă analizei.

Tabel 1.2 Indicatori economico-financiari

Figura 1.1 Evoluția cifrei de afaceri

Figura 1.2 Evoluția profitului net

Figura 1.3 Evoluția rentabilității economice

1.2 Analiza potențialului viabilității economico-financiare

Pentru intervalul de timp analizat, situația economico-financiară la CHIMICOR S.A. este favorabilă, dacă avem în vedere faptul că în fiecare din anii anteriori a fost înregistrat profit. Daca se iau în considerare și influențele exercitate de mediul ambiant național și internațional situația trebuie abordată mai nuanțat, deoarece o mare parte din factorii economici, de management, tehnici și tehonolgici, politici, etc. au avut un comportament contradictoriu față de întreprindere.

Informațiile furnizate de tabelul de mai sus sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu, aspectele pozitive ce au marcat, în dinamică, activitățile firmei. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte și eforturi), cât și al indicatorilor calitativi, de eficiență.

Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potențialului de viabilitate economica a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandari ce pot fi valorificate în remodelarea managerială.

Printre principalele probleme economice ale Romaniei în perioada de tranziție se numară:

Scăderea producției industriale;

Scăderea P.I.B.;

Deprecierea monedei naționale în raport cu dolarul și euro

Creșterea ratei inflației;

Creșterea ratei șomajului.

1.2.1 Analiza resurselor umane

Eficiența economică a unei întreprinderi depinde în mare măsură de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. În continuare analizăm volumul, structura și eficiența utilizării resurselor umane ale întreprinderii.

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere de 16 persoane (de la 297 la 281 salariați). Din punct de vedere structural ponderea cea mai ridicată o au muncitorii:

Încadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. CHIMICOR S.A. se prezintă și se poate analiza în tabelul următor:

Tabelul 1.3 Structura personalului

Fig. 1.4 Structura personalului

Din punct de vedere cantitativ, se constată modificări nesemnificative de personal, reducerea numărului acestuia cu 5,38% procent însă mic ca număr de persoane(16 persoane);

Fig. 1.5 Ponderea muncitorilor direct productivi

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată o au muncitorii (68,35% în 2001, 68,3% în 2002 și 68,68% în 2003), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul TESA se menține, totuși, la un nivel ridicat (aproximativ 31%). Se impune o renivelare a acestor procente, în sensul creșterii ponderii muncitorilor.

Din punct de vedere al eficienței utilizării resurselor umane, cel mai important indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizată mai nuanțat, datorită complexității sale, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.

Productivitatea muncii este un indicator important de eficiență, necesitând o analiză nuanțată, dată fiind complexitatea sa, factorii ce o influențează și implicațiile pe care le are asupra stării și dinamicii întreprinderii.

Formula clasică a productivității muncii este: W=Ca/Ns.

Nivelul W este influențat de diverși factori, fapt ce reiese din relația următoare:

unde:

– Ca – cifra de afaceri;

– Ns – numărul de salariați;

– Mf – mijloace fixe;

– Qf – producția marfă fabricată;

– Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii;

– Qf/Mf – randamentul mijloacelor fixe (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe);

– Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare) a producției fabricate.

Pentru a simplifica efectuarea analizei se realizează următorul tabel:

ΔW2002/2001=W2002 – W2001=347.749.056 – 231.558.043=116.191.013 lei/sal.

ΔW2003/2002=W2003 – W2002=377.230.398 – 347.749.056=29.481.342 lei/sal.

Pentru a vedea ce a determinat această creștere se vor analiza rând pe rând următoarele relații:

a) modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii:

ΔMf/Ns2002/2001=(Mf2002/Ns2002 Mf2001/Ns2001)*Qf2001/Mf2001*Ca2001/Qf2001=

=(300.812.331 – 271.930.539)*0,71*1,21= 24.812.348 lei

ΔMf/Ns2003/2002=(Mf2003/Ns2003–Mf2002/Ns2002)*Qf2002/Mf2002*Ca2002/Qf2002=

=(281.612.929 – 300.812.331)*0,87*1,33= -22.215.628 lei

b) modificării randamentului mijloacelor fixe:

ΔQf/Mf2002/2001=Mf2002/Ns2002*(Qf2002/Mf2002-Qf2001/Mf2001)*Ca2001/Qf2001=

=300.812.331*(0,87 – 0,71)*1,21= 58.237.267 lei

ΔQf/Mf2003/2002=Mf2003/Ns2003*(Qf2003/Mf2003-Qf2002/Mf2002)*Ca2002/Qf2002=

=281.612.929*(0,79 – 0,87)*1,33= -29.963.616 lei

c) modificării gradului de valorificare a producției fabricate:

ΔCa/Qf2002/2001=Mf2002/Ns2002*Qf2002/Mf2002*(Ca2002/Qf2002-Ca2001/Qf2001)=

=300.812.331*0,87*(1,33-1,21)= 31.404.807 lei

ΔCa/Qf2003/2002=Mf2003/Ns2003* Qf2003/Mf2003*(Ca2003/Qf 2003-Ca2002/Qf2002)=

=281.612.929*0,79*(1,7 – 1,33)= 82.315.459 lei

Din analiza efectuată mai sus rezultă că:

– factorul care au influențat în cea mai mare masură productivitatea muncii a fost gradul de valorificare a producției fabricate

– în anul 2002 față de anul 2001, toți factorii au influențat pozitiv productivitatea muncii, cea mai importantă contribuție la creșterea acesteia având-o randamentul mijloacelor fixe(+58.237.267 lei); situație explicată prin modificarea lentă a activelor fixe (ceea ce denotă o activitate investițională redusă ca intensitate și volum) și prin creșterea valorii producției marfă fabricate (implicit a cifrei de afaceri) și datorită prețurilor (inflației);

– în anul 2003 față de anul 2002, gradul de înzestrare tehnică a muncii și randamentul mijloacelor fixe au influențat negativ productivitatea muncii, dar gradul de valorificare a producției fabricate a compensat aceste influențe negative, pe ansamblu înregistrându-se o creștere a productivității muncii (+29.481.342 lei/salariat).

Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

Două din acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA > IFS > INS , unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numărului de salariați

Cea de-a doua este de ordin calitativ si reliefează raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență:

– productivitatea muncii

– salariul mediu.

IW≥IS;

unde: IW – indicele productivității muncii;

IS – indicele salariului mediu.

În tabelul următor prezentăm indicii respectivi:

Tabelul 1.5 Indicatori de eficiență

După cum se poate observa din Tabelul 1.4 nu se respectă decât parțial corelațiile (atât în perioada 2002/2001 cât și în perioada 2 care au influențat în cea mai mare masură productivitatea muncii a fost gradul de valorificare a producției fabricate

– în anul 2002 față de anul 2001, toți factorii au influențat pozitiv productivitatea muncii, cea mai importantă contribuție la creșterea acesteia având-o randamentul mijloacelor fixe(+58.237.267 lei); situație explicată prin modificarea lentă a activelor fixe (ceea ce denotă o activitate investițională redusă ca intensitate și volum) și prin creșterea valorii producției marfă fabricate (implicit a cifrei de afaceri) și datorită prețurilor (inflației);

– în anul 2003 față de anul 2002, gradul de înzestrare tehnică a muncii și randamentul mijloacelor fixe au influențat negativ productivitatea muncii, dar gradul de valorificare a producției fabricate a compensat aceste influențe negative, pe ansamblu înregistrându-se o creștere a productivității muncii (+29.481.342 lei/salariat).

Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

Două din acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA > IFS > INS , unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii

INS= Indicele (dinamica) numărului de salariați

Cea de-a doua este de ordin calitativ si reliefează raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență:

– productivitatea muncii

– salariul mediu.

IW≥IS;

unde: IW – indicele productivității muncii;

IS – indicele salariului mediu.

În tabelul următor prezentăm indicii respectivi:

Tabelul 1.5 Indicatori de eficiență

După cum se poate observa din Tabelul 1.4 nu se respectă decât parțial corelațiile (atât în perioada 2002/2001 cât și în perioada 2003/2002):

indicele cifrei de afaceri este mai mic decât indicele fondului de salarii (ICa≤IFs, corelație nerespectată);

indicele fondului de salarii este mai mare decât indicele numărului de salariați (IFs≥INs, corelație respectată);

indicele productivității muncii este mai mic decât indicele salariului mediu (IW≤IS, corelație nerespectată).

Creșterea salariului mediu într-un ritm mai rapid decât productivitatea muncii reprezintă un aspect nefavorabil, situația în cauză determină creșterea cheltuielilor cu salariile, fără ca aceasta să fie corelată în totalitate cu nivelul productivității muncii, ceea ce conduce la scăderea profitului din exploatare.

Creșterea mai rapidă a productivității muncii față de cifra de afaceri (IW=150,17%, ICa=143,6 în perioada 2002/2001 și IW=108,47%, ICa=107,33% în perioada 2003/2002) atestă că întregul spor de cifră de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a obținut pe cale intensivă (pe seama productivității muncii).

1.2.2 Analiza potențialului material

Implică abordarea celor două tipuri de active: fixe și circulante, prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Cel mai relevant aspect pentru evidențierea manierei de valorificare a potențialului material îl reprezintă eficiența activelor și de aceea se va trata în special acest aspect.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin prisma următorilor indicatori:

cifra de afaceri la 1000 U.M. mijloace fixe

profitul la 1000 U.M. mijloace fixe

Nivelul acestor indicatori în intervalul analizat este:

Tabelul 1.6 Analiza eficienței mijloacelor fixe

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, respectarea următoarei corelații: IW>IGI, după cum se poate vedea această corelație este respectată, ceea ce denotă eficiența utilizării mijloacelor fixe.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe are o tendință ascendentă, în timp ce profitul la 1000 lei mijloace fixe prezintă o evoluție oscilatorie.

Analiza activelor circulante se axează în special pe analiza stocurilor și eficiența utilizării acestora cu ajutorul vitezei de rotație și durata recuperării creanțelor.

În categoria stocurilor de active circulante se includ:

– stocuri de materii prime și materiale;

– stocuri de produse în curs de realizare;

– stocuri de produse finite și semifabricate.

Evoluția acestora în perioada analizată se prezintă în tabelul următor:

Tabelul 1.7 Stocuri de active circulante

Stocurile de materii prime prezintă în perioada analizată o ușoară tendință de creștere.

Analiza eficienței activelor circulante se realizează în principal prin intermediul următorilor indicatori:

– rotația stocurilor (număr de rotații) – Nr;

– durata unei rotații – D;

– durata recuperării creanțelor – Drc.

În analiza activelor circulante, indicatorul principal de eficiență a utilizării acestora îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:

coeficient (număr de rotații): Nr = Ca/Ac

durata unei rotații: D = 360/Nr

durata recuperării creanțelor : Drc=360*Creante/Ca

unde: Ca – cifra de afaceri;

Ac – active circulante.

Tabelul următor prezintă valoarea acestor indicatori înregistrată în perioada de analiză:

Tabelul 1.8 Indicatorii eficienței utilizării activelor circulante

Figura 1.6 Durata unei rotații și durata recuperării creanțelor

Interesul oricărei întreprinderi este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil, se poate aprecia că la S.C. CHIMICOR S.A. avem o situație nefavorabilă deoarece numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă este de peste 100 de zile.

În ceea ce privește recuperarea creanțelor valorile sunt peste cele considerate normale (între 0 și 30 de zile), la S.C. CHIMICOR S.A. acestea înregistrând valorii între 45 și 59 de zile, ca urmare a creșterii mai rapid a creanțelor față de cifra de afaceri. Situația poate fi apreciată ca nefavorabilă pentru întreprindere, dar ea este specifică economiei românești, caracterizată prin blocajul financiar existent.

1.2.3 Analiza cheltuielilor

Cheltuielile reprezintă un barometru important al activității unei întreprinderi, de aceea se vor supune atenției câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. În tabelul următor prezentăm evoluția costurilor în perioada analizată:

Tabelul 1.9 Principalele categorii de cheltuieli

Se constată că în cazul cheltuielilor creșterile au fost destul de mari ceea ce a determinat creșteri mai puțin semnificative în ceea ce privește profitul brut.

(162,24% în perioada 2002-2001 și 111,4% în perioada 2003-2002).

Analiza structurală a cheltuielilor totale relevă următoarele aspecte:

– Ponderea cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli a înregistrat o scădere în anul 2002 față de 2001 (de la 96,04% în 2001 la 87,82% în 2002), în anu 2003 crescând la 89,12%. În cadrul acestei categorii ponderea cea mai mare o au cheltuielile materiale (61,14% în 2001, 53,88% în 2002 și 52,85% în 2003);

– Cheltuielile financiare au înregistrat o scădere în totalul cheltuielilor (1,6% în 2001, 0,63% în 2002 și 0,62% în 2003). Ceea ce denotă politica întreprinderii de a evita împrumuturile, investițiile realizându-se din fondurile proprii;

– Cheltuielile excepționale înregistrează o evoluție oscilantă, în anul 2001 având o pondere în totalul cheltuielilor de 2,36%, crescând în anul 2002 la 11,55% și în anul 2003 s-au redus la 10,26%.

Un interes deosebit îl prezintă ratele de eficiență cheltuielilor. În tabelul 1.9 sunt prezentate valorile acestor rate.

Ratele de eficiență a cheltuielilor se calculează după formula:

unde: RCh – cheltuielile la 1000 lei cifră de afaceri;

Chi – cheltuielile materiale, cu personalul sau totale;

Ca – cifra de afaceri.

Tabelul 1.10 Ratele de eficiență a cheltuielilor

Se observă o înrăutățire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cheltuielilor față de cifra de afaceri.

Situația poate fi apreciată ca normală, în sensul că permite obținerea de profit în fiecare din anii analizați (ratele se situează sub cifra de 1000 lei, peste această valoare înregistrându-se pierderi). Dinamica acestor indicatori reflectă mutațiile produse în situația economico-financiară a firmei și în mediul ambiant în care aceasta acționează.

Un indicator important pentru analiza eficienței cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri îl reprezintă coeficientul pârghiei de exploatare, calculat cu formula:

unde: K1 – coeficientul pârghiei de exploatare;

P0 – profitul în anul de bază;

ΔP – modificarea profitului (P1 – P0);

Ca0, ΔCa – cifra de afaceri în perioada de bază, respectiv, modificarea cifrei de afaceri (Ca1 – Ca0).

Pentru intervalul de timp analizat, situația este următoarea:

K2002/2001=-0.678

K2003/K2002=1.68

În perioada 2002 – 2001 creșterea cifrei de afaceri cu 1% a determinat reducerea profitului cu -0,678%, situație nefavorabilă din punct de vedere economic.

În perioada 2003 – 2002 creșterea cifrei de afaceri cu 1% a determinat creșterea profitului cu 1,38%, situație considerată favorabilă din punct de vedere economic.

1.2.4 Analiza rentabilității

Analiza rentabilității se realizează cu ajutorul ratelor rentabilității, importanți indicatori de eficiență economică (indicatori calitativi).

Pentru a ilustra tendințele înregistrate de S.C. CHIMICOR S.A. în domeniul eficienței (rentabilității) prezentăm următorul tabel:

Tabelul 1.11 Indicatori de rentabilitate

Pentru calcularea ratelor de rentabilitate s-au folosit următoarele formule:

Informațiile din tabelul 1.10 atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic, în sensul că întreprinderea a înregistrat profit în fiecare din anii intervalului de timp investigat.

Ratele de rentabilitate exprimă diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (statul, băncile, chiar unele întreprinderi) urmăresc în mod special ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele urmăresc în mod special ratele rentabilității fondurilor consumate.

Întreprinderea își demonstrează potențialul de viabilitate economică obținând profit și înregistrând o dinamică pozitivă.

1.2.5 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului întreprinderii necesită atât analiza structurii acestuia, cât și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale. Deoarece analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale are implicații mult mai directe asupra eficienței întreprinderii ne vom referi în continuare la acest aspect.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimonială, se axează pe fondul de rulment și pe necesarul de fond de rulment.

FR = Capital permanent – Active imobilizate

NFR = Nevoile de finanatare – Resursele generate de operatiunile ciclice.

În tabelul următor sunt prezentate informații pentru analiza fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment.

Fondul de rulment apare ca o marjă de securitate financiară care permite întreprinderii, să facă față, fără dificultate, riscurilor diverse pe termen scurt. Această marjă de securitate financiară garantează solvabilitatea întreprinderii permițând acesteia, în caz de probleme comerciale sau la nivelul ciclului financiar al exploatării (reducerea temporara a vânzărilor, întârzierea plăților de către clienți, accelerarea plăților către furnizori), conservarea unei anumite autonomii.

Fondul de rulment pozitiv pe întreaga perioadă analizată reprezintă un excedent de lichidități potențiale sau marjă de securitate față de riscurile activității viitoare.

În toți anii analizați societatea a înregistrat un fond de rulment pozitiv și o evoluție crescătoare a acestuia. Astfel societatea își poate asigura independența financiară față de creanțierii săi.

Trezoreria netă pozitivă reprezintă un excedent monetar al exercițiului financiar, fiind obținut ca urmare a unei activități rentabile.

Deoarece fondul de rulment se utilizează pentru acoperirea parțială a activelor circulante (în special stocurile), vom calcula următoarele două rate.

Tabelul 1.13 Indicatori financiari

Valorile considerate normale sunt, pentru rata de finanțare a capitalului circulant 50%, iar pentru rata de acoperiri a stocurilor 66%.

În anul 2001 situația poate fi considerată sub nivelul normal din punct de vedere al ambelor rate, înregistrând valori mai mici de 50% rata de finanțare a capitalului circulant și, respectiv, 66% rata de acoperire a stocurilor. În următorii ani situația s-a îmbunătățit, indicatorii înregistrând valori peste cele considerate ca normale.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii reprezintă proprietatea capitalului de a se transforma în bani. În acest sens se pot utiliza următorii indicatori:

a) lichiditatea patrimonială este supraunitară, ceea ce permite întreprinderii să se situeze într-un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite;

b) solvabilitatea patrimonială prezintă valori mai mari de 50% (73,36% în 2001, 77,9% în 2002 și 83,1 în 2003), situație apreciată ca fiind normală din punct de vedere economic;

c) gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilități bănești, calculat ca raport între disponibilitățile bănești și activele circulante totale, prezintă următoarele valori: în 2001 de 6,8%, 12,71% în 2002 și 16,79% în 2003. O situație normală se înregistrează atunci când indicatorul are valori cuprinse între 3% și 5%, asigurându-se astfel necesarul zilnic curent de plăți normale, imediate, ale întreprinderii. Nivelul mai ridicat de 5% înregistrat nu trebuie să impună adoptarea unor măsuri de corecție. Un nivel mai scăzut reprezintă un semnal de alarmă în ceea ce privește ritmul încasărilor (în sensul accelerării acestora).

1.2.6 Sistemul de management și componentele sale

1.2.6.1 Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare si perfecționare a celorlalte componente manageriale: subsistemul decizional, informațional și organizatoric.

La nivelul S.C. CHIMICOR S.A. și al componentelor structurale ale acesteia se folosesc integral sau parțial unele metode și tehnici manageriale, care facilitează procesele de management.

Analiza tipologiei instrumentalului folosit si a elementelor metodologice utilizate, reliefează câteva aspecte, după cum urmează:

a) Utilizarea unui număr redus de metode și tehnici de management în practica cotidiană, cele mai utilizate fiind:

– managementul prin obiective și managementul prin bugete , regăsit sub forma unor liste de obiective derivate din programul de producție;

– metoda ședinței, larg răspândită în cadrul întreprinderii, sub forma deciziilor de informare, decizionale sau eterogene, majoritatea deciziilor luându-se în cadrul ședințelor;

– metoda delegării, folosită de managerii situați pe diferite niveluri ierarhice, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de serviciu;

– metoda diagnosticării, sub forma analizelor economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, a directorilor executivi sau a Consiliului de Administrație;

– lista de obiective;

– tabloul de bord, sub forma unor indicatori, precizându-se nivelul previzionat, realizat și diferențele constatate;

b) Metodele și tehnicile manageriale folosite în cadrul întreprinderii nu sunt structurate în etape și faze, fiecare cu un conținut specific, prevăzut de știința managementului, acest lucru diminuând efectele obținute prin aplicarea instrumentarului managerial. Excepție făcând managementul prin bugete și tabloul de bord, acestea corespund cerințelor științei managementului.

Cauzele care provoacă această situație sunt atât de ordin obiectiv (instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, criza economică și financiară cu care se confruntă economia românească), cât și de ordin subiectiv (mentalitatea conform căreia rezolvarea unor probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial).

1.2.6.2 Subsistemul decizional

Informațiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație, precum și textele deciziilor puse la dispoziție de managerii la nivel superior au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional. Deciziile sunt orientate cu predilecție pentru o poziționare mai bună a întreprinderii în mediul concurențial.

Caracterizând deciziile din punct de vedere tipologic, rezultă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) după orizont de timp și implicații asupra firmei:

– tactice, orizontul de timp nu depășește decât ocazional un an, majoritatea deciziilor;

– strategice, foarte puține decizii.

b) după natura variabilelor implicate:

– certe, majoritatea deciziilor;

– incerte, un număr mai redus.

c) după numărul de criterii decizionale:

– deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale deoarece problemele decizionale sunt abordate în contextul mediului ambiant național.

d) după frecvența adoptării:

– aleatorii, majoritatea deciziilor (pentru eșalonul superior);

– periodice, un număr mai restrâns (pentru eșalonul superior).

e) după amploarea decidentului:

– de grup, pentru toate deciziile analizate.

Deciziile analizate au fost:

a) Pentru Adunarea Generală a Acționarilor:

– Adoptarea bilanțului contabil și a contului de profit și pierderi;

– Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli;

– Aprobarea strategiei societății comerciale;

– Aprobarea realizării de alianțe strategice.

b) Pentru Consiliul de Administrație:

– Aprobă structura organizatorică;

– Aprobă numărul și structura personalului;

– Aprobă modificarea salariilor;

– Aprobă retehnologizarea secției de pompe și armături.

Deciziile analizate respectă din punct de vedere calitativ cerințele de fundamentare științifică (valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitată de decident), „împuternicirea” deciziei (decizia este adoptată de către persoana sau grupul căruia îi este circumscrisă competența necesară), integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice (deciziile contribuie la realizarea obiectivelor din strategia și bugetul de venituri și cheltuieli al întreprinderii), oportunitatea deciziei (deciziile sunt luate în intervalul de timp optim), formularea corespunzătoare a deciziei.

1.2.6.3 Subsistemul informațional

Subsistemul informațional reprezintă o componentă majora a managementului unei întreprinderi, pe baza lui fundamentându-se deciziile și acțiunile necesare pentru aplicarea acestora. Subsistemul informațional reprezintă principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Principalele aspecte ce dau contur sistemului informațional sunt reprezentate de informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documente specifice utilizate.

a) informațiile vehiculate în sistem

Informațiile care circulă prin fluxurile și circuitele informaționale sunt diverse și foarte variate, acest lucru necesitând o mulțime de documente informaționale. Nu toate informațiile sunt valorificate în procese decizionale și acționale, ceea ce implică apariția unor deficiențe cum ar fi redundanța sau supraîncărcarea circuitelor informaționale.

b) fluxurile și ciruitele informaționale

Traseul pe care circulă documentele informaționale este reflectat în circuitele și fluxurile informaționale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel de document.

Fluxurile și circuitele informaționale se regăsesc în Regulamentul de Organizare și Funcționare al întreprinderii.

c) procedurile informaționale

Acestea sunt precizate în cadrul Regulamentului de Organizare și Funcționare sub forma unor proceduri de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor.

d) mijloacele de tratare a informațiilor

Acestea sunt atât manuale, dar și automatizate, cele din urmă tind să aibă o pondere din ce în ce mai mare, facilitând transmiterea informațiilor către decidenți sau executanți în timp util.

În prezent există aplicații informatice pentru producție, aprovizionare-stocuri, contabilitate și salarizare. Sistemele informatice pentru producție, aprovizionare-stocuri și contabilitate sunt conectate între ele printr-o rețea IBM, acest lucru determinând creșterea eficienței sistemului informațional.

Preocuparea managementului superior pentru informatizarea activităților întreprinderii și dotarea acestora cu tehnică de calcul de ultimă oră este elocventă. În prezent în cadrul întreprinderii există un număr de aproximativ 80 de PC-uri performante, dotate cu programe de ultimă generație (Microsoft WindowsXP, Microsoft OfficeXP, etc).

1.2.6.4 Subsistemul organizatoric

Această componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale si organizarii structurale.

Referitor la organizarea procesuală trebuie specificat faptul că în cadrul întreprinderii există cele cinci funcțiuni de bază (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal și financiar-contabilă) precum și a activităților ce o compun.

La nivelul posturilor sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt delimitate destul de clar.

Organizarea structurală actuală permite întreprinderii realizarea obiectivelor fundamentale și derivate stabilite. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt: Regulamentul de Organizare și Funcționare, Organigrama și fișele de post.

Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) este structurat destul de bine, în cadrul său regăsindu-se majoritatea componentele unui Regulament de Organizare și Funcționare ce corespunde cerințelor managementului științific, el fiind actualizat ori de câte ori este nevoie cu toate modificările ulterioare din cadrul societății.

Organigrama corespunde cerințelor managementului științific, ea fiind concepută și realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională, și cuprinde toate elementele structurii organizatorice: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Organigrama S.C. CHIMICOR S.A este prezentată în ANEXA NR. 1.

Fișele de post sunt elaborate după un model nou ce corespunde științei managementului științific (au la bază respectarea triunghiului de aur al organizării sarcini – competențe – responsabilități), prezentând totuși o lipsă, în ceea ce privește lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post.

În ceea ce privește analiza încadrării cu personal, situația poate fi considerată normală. Ponderea economiștilor în personalul de specialitate, cât și în personalul cu studii superioare este considerată ca fiind normală.

Posturile de management și de execuție sunt definite destul de riguros, elementele de caracterizare a acestora sunt delimitate și dimensionate suficient de bine, în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitățile. Totuși lipsa obiectivelor individuale la nivel de post generează ambiguități și confuzie, implicit greutăți în soluționarea problemelor cu care se confruntă firma.

Funcțiile se regăsesc în nomenclatorul de funcții.

Nivelurile ierarhice dimensionate în funcție de mărimea firmei și de tipul de structură organizatorică existent, considerăm că numărul acestora este nomal.

Ponderile ierarhice reprezintă numărul de persoane alfate în subordinea managerilor, au dimensiuni variabile, în funcție de poziția ierarhică a conducătorilor.

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare, iar relațiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

CAPITOLUL 2.

Evaluarea performanțelor resurselor umane. Aspecte teoretice.        

          Evaluarea personalului este parte integrantă și esențială a funcției de conducere. Fiecare manager din fiecare organizație, în mod conștient sau inconștient, evaluează și face aprecieri referitoare la performanța angajaților în realizarea sarcinilor. Aceasta evaluare este o sarcina cheie o oricărui manager. Sistemul de evaluare a performanței într-o organizație poate varia de la un proces intern nereglementat la un management reglementat.

         Evaluarea perfomanțelor se concentrează asupra îndeplinirii sarcinilor, obiectivelor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. Astfel, evaluarea reprezintă, după cum menționează și G.A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o maniera sistematică problemele de muncă importante. Unii manageri detestă procesul de evaluare reglementată care îi solicită să facă aprecieri la adresa angajatilor iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajații. Acestora le lipsește încrederea în valabilitatea aprecierii lor și nu sunt capabili să facă  evaluarea perfomanței angajatilor în mod logic. Totuși, în ciuda acestui fapt, este datoria managerilor să evalueze angajații, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la îmbunătățirea perfomanței dacă nu este comunicată angajatului.

          Evaluarea perfomanței oferă o bază pentru recompensare și sancționare în cazul unei perfomanțe bune si respectiv al perfomanței slabe. Acest aspect este un factor important în sistemul de evaluare a personalului și justifică utilizarea sistemului ca instrument de control și motivare a angajaților.      
          

2.1 Conceptul de resurse umane

Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei activități – de natură economica, socială sau politică au ca element comun factorul uman. Fie că este vorba de un proces de concepție sau de unul de execuție, fie că urmărește aplicarea unui proces tehnic sau a unuia nontehnic, prezența omului se regăsește în toate, fiind substanțial condiționată de posibilitățile și de interesele acestuia.

Inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații economice și nu numai depind, într-o măsură covârșitoare, de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și invinge propriile limite.

Ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației al fiecarui individ și comunitatii în general , a fost integrat în conceptul de “management al resurselor umane”.

2.2 Funcțiunea de personal în concepția managementului resurselor umane

În concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal a întreprinderii are o dublă finalitate:

realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității;

coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.

Pe acest plan, în literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii: administrarea personalului; gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul; formarea profesională; dezvoltarea socială; informarea și comunicarea; conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere; relații externe.

2.3 Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a întreprinderii

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaționale simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit motivarea acestora în a fi loiali organizației din care fac parte.

În același timp, managementul resurselor mane reprezintă o abordare strategică a posibilităților de atragere , formare, dezvoltare, conducere – utilizare și motivare a principalei resurse cheie, prin intermediul căreia orice organizație își poate asigura atingerea cu success a scopurilor propuse.

Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a întreprinderii necesită următoarele elemente:

– cunoașterea culturii întreprinderii ;

– asocierea la un proiect al înteprinderii;

2.4 Evaluarea perfomanțelor. Rol și semnificație

Evaluarea perfomanțelor reprezintă activitatea de bază a managementului

resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc în mod eficient sarcinile și responsabilitățile care le revin.

În opinia lui Lemaître, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesar a fi luate în viitor.

Definiția lui Lemaître aduce elemente suplimentare conceptului de evaluare:

Operațiune periodică scrisă

Bilanț al muncii depuse

Permite evaluarea posibilităților de evoluție viitoare

Presupune discuții personale

Orientată spre viitor, evaluarea perfomanțelor reprezintă un proces sistematic deosebit de complex, presupunand mai multe activități distincte:

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane

Se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale persoanei, pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă

Această activitate prezintă însă unele probleme datorită incertitudinilor viitorului care pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului; în plus, evaluările bazate pe caracter, de exemplu, pot fi contestate cu ușurință;

Această evaluare nu asigură feedback angajaților

Evaluarea comportamentului

Are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță.

Evaluează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea perfomanțelor

Reprezintă evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau apreciate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

Potrivit aprecierilor unor specialitși în resurse umane ca O. Klaus sau A.S. Pitter, acest tip de evaluare este preponderent.

Printre obiectivele evaluării perfomanțelor se numără în special: compensațiile, feedback-ul perfomanței, pregătirea, promovarea. Specialistul german Gaugler a evidențiat o serie de alte obiective precum: integrarea personalului, stabilirea recompenselor, instrument de conducere. Specialiștii englezi Cristopher Molander și Jonathan Winterton consideră ca utilizări posibile ale evaluării: tehnica de analiză a perfomanțelor obținute, element de sprijin al procesului de planificare managerială, componentă de bază a sistemului de salarizare.

2.5 Evaluarea formală și evaluarea informală a perfomanțelor

În cadrul organizațiilor există două tipuri de evaluare a perfomanțelor: sistemul formal și sistemul informal.

Potrivit lui G.A.Cole, evaluarea informală( neconvențională) este evaluarea

continuă a perfomanței unui angajat, făcută de managerul sau în cursul activității obișnuite. În acest caz evaluarea se face ad-hoc, ca un produs secundar al relației cotidiene manager- subordonat. Acest tip de evaluare se realizeaza prin observații, conversații sau examinari cumulate în timp. Avantajul unui sistem informal de evaluare a perfomanțelor constă în faptul că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un sistem formal de evaluare, fiind deosebit de util dacă timpul disponibil este limitat sau nu se poate întrerupe activitatea angajaților respectivi.

La polul opus, sistemul de evaluare formală(convențională) presupune evaluarea

perfomanței într-un mod sistematic și planificat. Avantajul este că presupune, în primul rând, o evaluare continuă și este mai puțin părtinitoare și subiectivă. De asemenea , pentru că presupune existența unei metodologii oficiale, managerii pot compara evaluările de perfomanță ale subordonaților lor cu cele ale altor manageri pentru a verifica consistența acestora. Cele mai importante obiective ale evaluării perfomanțelor sunt, potrivit literaturii de specialitate, următoarele: desfășurarea corespunzătoare a unor activități ca angajările, promovările, retrogradarile etc.; recompensarea echitabilă a personalului; asigură angajatilor informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare.

Evaluarea perfomanțelor se poate realiza de către mai multe categorii de evaluatori, care ocupă poziții diferite în ierarhia organizațională sau față de persoana celui evaluat ca de exemplu:

Evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți

Evaluarea de către subordonații direcți

Evaluarea de către colegi

Evaluarea de către comisiile de evaluare

Autoevaluarea

Evaluarea de către evaluatorii externi

2.6 Metode de evaluare a perfomanțelor 

          Există multe metode de evaluare a perfomanței și multe moduri de apreciere a acesteia.

Teoria și practica manageriala relevă mai multe încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare, ca de exemplu:

Scalele de evaluare

Scale de evaluare grafice

Scale de evaluare cu pași multipli

Scale de evaluare standardizate

Scala pe puncte

Scale de evaluare axate pe comportament

Scale de observare a comportamentului

Metodele comparative de evaluare a perfomanței

Compararea simplă sau ierarhizarea

Compararea pe perechi

Compararea prin distribuție forțată

Tehnica incidentelor critice

Metoda listelor de verificare sau de control

Eseurile scrise

Analiza unui anumit domeniu

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță

Diferitele tipuri de evaluări ale perfomanței folosite în mod curent în sectoarele private și publice pot fi împărțite în trei categorii principale :

Evaluarea sarcinilor ;

Aprecierea aptitudinilor (competențelor) ;

Managementul prin obiective (MPO);

2.7 Evaluarea sarcinilor  angajatului

Acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri și se referă la evaluarea cantitativă și calitativă a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de execuție din producție, și pentru posturile funcționărești, de obicei pentru angajați plătiți pe oră sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte puțin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scară de apreciere care cuprinde o gama largă de calificative, de la o performanță nesatisfăcătoare la una excelentă. Se pot folosi scalele de evaluare deja prezentate. Se cere oscurtă pregătire pentru manageri înainte de utilizarea sistemului.

          Sistemele de reguli pe care se bazează sunt minime și se compun din :

un manual care să-l ajute pe manager în finalizarea evaluării perfomanței ;

un fișier de personal pentru a înregistra formularele completate ;

un sistem de urmărire care să asigure că evaluările sunt realizate cu regularitate;

          Formularele tipice de evaluare conțin următoarele criterii:

Cunoștinte – se consideră ca angajatul este capabil să facă față tuturor cerințelor operațiilor și procedurilor pe care trebuie să le realizeze conform postului ocupat în concordanță cu experiența și pregătirea sa.

Calitatea muncii – se ia în considerare corectitudinea și acuratețea cu care se lucrează, în conformitate cu cerințele locului de muncă și fără a se lua în considerare volumul.

Cantitatea de producție – se ia în considerare volumul realizat în condiții normale de muncă, conform cerințelor locului de muncă.

Conștiinciozitatea – se referă la modul în care angajatul se dedică muncii, dacă își realizeaza sarcinile la timp, gradul în care se poate avea încredere în el și de câtă supraveghere are nevoie.

Un formular complet poate avea cinci-șase asemenea criterii.

Este important ca un manager sau un supraveghetor să fie bine pregătit înainte de a i se cere să realizeze chiar și cea mai simplă evaluare a perfomanței. 

2.8 Aprecierea aptitudinilor 

Acest sistem este mai complex decât evaluarea sarcinilor și se ocupă mai mult cu evaluarea calitativă a aptitudinilor necesare pentru un anumit post și mai puțin cu cea cantitativă.

          Sistemele care stau la bază și documentația se compun din :

un manual care să-i ajute pe manageri în efectuarea evaluărilor;

un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;

un sistem de urmărire care să asigure că evaluările sunt realizate corespunzător;

descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;

un sistem simplu de planificare a personalului cu evoluția în carieră și cerințe de instruire;

                Formularul de evaluare a perfomanțelor trebuie să conțină elementele esențiale ale profesiei.

          Diferența între evaluarea aptitudinilor, comparativ cu evaluarea sarcinii este aceea că este evaluată o gamă largă de aptitudini, lucru care cere o mai mare responsabilitate și libertate de acțiune.

          Procedura recomandată pentru evaluarea aptitudinilor este, în principiu, la fel cu procedura de evaluare a sarcinilor. 

2.9 Managementul prin obiective

Metodă de evaluare a perfomanței managerilor, sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordări tip ale evaluării personalului și impun evaluatorului raționament și previziune. MPO, prin componenta lui de evaluare, apreciază realizările în termeni cantitativi și calitativi ai scopurilor sau obiectivelor asupra cărora au căzut de acord cele două parți (șef și subordonat ).

          Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu (șefi de sectoare, ateliere, servicii).

          Obiectivele și indicatorii sunt stabiliți în acord cu subordonatul, cu un an înainte de evaluare. Este necesară o instruire a managerilor în procesul de previziune în stabilirea obiectivelor, în evaluare și în tehnica interviului.

          Sistemele pe care se bazează constau din :

manual;

dosarul personal;

sistemul previziunilor legate de persoana evaluată;

descrierea postului și structura organizatorică;

sistemul informațional pentru sprijin în cuantificarea obiectivelor;

sistemul de planificare a forței de muncă;

sistemul annual de previziune sub forma bugetelor.

CAPITOLUL 3. Analiza diagnostic a resurselor umane

Managementul trebuie sa se asigure ca personalul este competent ca studii, instruire, aptitudini și experiența. în acest sens, trebuie avute în vedere următoarele:

determinarea competentei necesare personalului a cărui activitate influențează calitatea produsului; furnizarea instruirii personalului; evaluarea eficacității instruirii; asigurarea ca personalul este conștient de importanta activității sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității; menținerea înregistrărilor referitoare la studii, instruire, aptitudini și experiența.

3.1 Structura personalului

Pentru evaluarea resurselor umane din cadrul acestei societăți se impune o analiză detaliată a structurii personalului, deoarece acest lucru va permite o mai bună înțelegere a situației existente.

3.2 Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Tabel 3.1 Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Figura 3.1 Structura personalului

Din analiza tabelului de mai sus se observă o menținere procentuală a personalului, chiar dacă în număr absolut acesta a scăzut. Numărul redus al personalului TESA este determinat de specificul domeniului, în care procesele de execuție au rolul principal.

3.3 Clasificarea personalului după nivelul studiilor

Tabel 3.2 Clasificare a personalului dupa nivelul studiilor

Figura 3.2 Structura după studii

Specificul domeniului de activitate explică numărul foarte mare al personalului cu studii medii și cultură generală.

Având în vedere rolul deosebit de important al personalului cu studii superioare se impune o analiză detaliată a acestuia.

Tabel 3.3 Clasificare dupa pregătire

Figura 3.3 Structura personalului cu studii superioare

Analizând situația se observă că în rândul personalului cu studii superioare predomină inginerii, fapt justificat într-o oarecare măsură de specificul domeniului de activitate. Această situație este însă una nefavorabilă deoarece gradul de fundamentare al deciziilor de nivel mediu și superior este redus, iar atitudinea față de de eficiența economică prezintă o gravă lipsă de intensitate.

3.4 Clasificarea personalului după vârstă

Tabel 3.4 Clasificare după vârstă

Figura 3.4 Clasificare după vârstă

În urma acestei analize se observă că personalul cu vârsta cuprinsă între 36 și 45 de ani are cea mai mare pondere, respectiv 38%, urmat de personalul cu vârsta peste 45 de ani. Se observă astfel că societatea pune accent în mod deosebit pe menținerea personalul care are o experiență foarte bogată.

3.5 Analiza stabilității personalulului

Diagnosticul stabilității forței de muncă se realizează pe baza circulației și fluctuației, în funcție de cauzele care le determină.

Circulația forței de muncă reprezintă mișcarea personalului în cursul unei perioade de timp atât din punct de vedere al ieșirilor cât și al intrărilor de personal, datorate unor cauze obiective: transfer, pensionari, decese, restrângerea activității, încheierea unor contracte pe perioade determinate.

Fluctuația forței de muncă constituie un fenomen nejustificat, cu implicații nefavorabile în activitate. Aici includem ieșiri de personal datorate unor cauze independente de activitatea întreprinderii (ieșiri din proprie initiativă, concedieri ca urmare a încălcării contractului)

Pe parcursul anului 2003, mișcarea personalului prezintă următoarea situație:

– 15 persoane au fost angajate (8 muncitori și 7 personal TESA)

– 5 persoane au fost pensionate (3 muncitori și 1 personal TESA)

– 16 persoane au plecat din proprie inițiativă (6 muncitori și 8 personal TESA)

Pentru caracterizarea circulației și fluctuației forței de muncă se utilizează următorii indicatori:

1. Coeficientul intrărilor Ci = 15/284 = 5.28%

2. Coeficientul plecărilor Cp = 5/284 = 1.76%

3. Coeficientul mișcărilor totale Cmt = 20/284 = 7.04%

4. Coeficientul de fluctuație Cf = 16/284 = 5.63%

Pe parcursul anului 2002, mișcarea personalului se prezintă astfel:

– 22 persoane au fost angajate (19 muncitori și 3 personal TESA)

– 14 persoane au fost pensionate (10 muncitori și 4 personal TESA)

– 21 persoane de persoane au plecat din proprie inițiativă (14 muncitori și 3 personal TESA)

Indicatorii pentru anul 2001:

1. Coeficientul intrărilor Ci = 22/297 = 7.41%

2. Coeficientul plecărilor Cp = 14/297 = 4.71%

3. Coeficinetul mișcărilor totale Cmt = 36/297 = 12.12%

4. Coeficientul de fluctuație Cf = 21/297 = 7.07%

Analizând datele de mai sus se constată: coeficientul intrărilor înregistrează valori mari, iar pe de altă parte coeficientul plecărilor înregistrează valori mici, dar în creștere pe intervalul analizat (1.76% – 4.71%) care se explică prin îmbătrânirea personalului și nevoia de angajați tineri.

Toate acestea au avut ca efect creșterea coeficientului mișcării totale de la 7.04 % la 12.12% explicat prin scăderea numărului de personal.

Coeficientul de fluctuație înregistrează valori destul de mari, de peste 5% în creștere, demonstrând un grad mare de instabilitate a personalului, explicat printr-o proastă motivare exercitată de către întreprindere.

3.6 Evaluarea performanțelor la S.C. CHIMICOR S.A.

Evaluarea performanțelor în cadrul companiei se face pe baza unui formular standard de evaluare, adaptat pentru fiecare categorie de posturi(muncitori, gestionari etc.). Prezentăm în continuare două astfel de formulare:

a) Formular de evaluare pentru muncitori

Nume și prenume:

Denumirea postului:

Locul de muncă:

Cine evaluează

Data evaluării

Calitatea muncii: cunoașterea și aplicarea prevederilor sistemului SAC, realizarea sarcinilor cu precizie maximă și în spirit de economie.

a) tot ceea ce face este de mare calitate, nu are erori;

b) realizează produse de calitate fără sprijinul superiorilor;

c) lucrează în general bine dar trebuie atenționat din când în când;

d) produsul muncii conține defecte frecvente, iar munca sa este rar satisfăcătoare;

Implicare și interes profesional: curiozitate și dorință de îmbogățire continuă a cunoștințelor;

a) dorește să își îmbogățească cunoștințele profesionale și se preocupă de acest lucru;

b) rezolvă prin eforturi proprii orice problemă nou apăruta, întreaba când nu știe ceva și nu comentează sarcinile primite;

c) își îndeplinește sarcinile din obligativitate, face doar strictul necesar, fără a manifesta interes;

d) își îndeplinește sarcinile la insistențele repetate ale superiorului;

Inițiativă și ingeniozitate: contributța personală în realizarea sarcinilor;

a) are inițiativă și contribuții personale deosebite; propune modalități de îmbunătățire a procedeelor de lucru;

b) depune eforturi pentru îmbunătățirea activității chiar daca nu reușește întotdeauna;

c) își realizează sarcinile de munca dar nu are inițiative proprii;

Disciplina muncii: respectarea programului de lucru; respectarea relațiilor pe linie ierarhică; respectarea regulilor și regulamentelor interne;

a) este un exemplu de respectare a programului de lucru, a regulilor și regulamentelor interne precum și a deciziilor superiorilor;

b) întârzie la program dar își realizează sarcinile de muncă;

c) este punctual la program dar nu își îndeplinește sarcinile de muncă;

d) întârzie la program și nu respectă regulile și regulamentele interne;

Cunoașterea caracteristicilor materiilor prime și materialelor folosite, a impactului acestora asupra mediului, respectarea fișei tehnologice, a manevrelor la principalele utilaje/instalații/mecanisme pe care le utilizează

a) cunoaște caracteristicile materiilor prime și ale materialelor pe care le folosește și impactul acestora asupra mediului înconjurător, respectă de fiecare dată specificațiile tehnice și tehnologice,

b) respectă destul de des parametrii tehnici și tehnologici ceruți precum și ordinea operațiilor necesare pentru pornirea/oprirea utilajelor /instalațiilor /mecanismelor pe care le utilizează;

c) cunoaște specificațiile tehnice și etapele procesului tehnologic dar nu le respectă;

Cunoștinte generale de Protectia muncii și PSI: respectarea reglementărilor specifice industriei chimice;

a) are cunoștinte specifice de tehnica securității muncii; aplică de fiecare dată măsurile cerute de PM și PSI;

b) cunoaște și aplică parțial cerințele PM și PSI;

c) nu aplică reglementările prevăzute de PM și PSI;

CUM SE POATE ÎMBUNĂTĂȚI ACTIVITATEA ANGAJATULUI?

Comentariile Evaluatorului:

Semnătura Evaluatorului.

Data

Comentariile Agajatului Evaluat:

Semnătura Angajatului Evaluat

Data

b) Formular de evaluare pentru gestionari

FORMULAR DE EVALUARE

Nume și prenume:

Denumirea postului:

Locul de muncă:

Cine evaluează

Data evaluării

Calitatea muncii: cunoașterea și aplicarea prevederilor sistemului SAC, realizarea sarcinilor cu precizie maxima și în spirit de economie.

a) tot ceea ce face este de mare calitate, nu are niciodată erori;

b) lucrează în general bine dar trebuie atenționat din când în când;

c) produsul muncii conține defecte frecvente, iar munca sa este rar satisfăcătoare;

Implicare și interes profesional: curiozitate și dorința de îmbogățire continuă a cunoștințelor;

a) rezolvă prin eforturi proprii orice problemă nou apărută și nu se jenează să întrebe când nu știe ceva;

b) își îndeplinește sarcinile din obligativitate, face doar strictul necesar, fără a manifesta interes;

c) este mereu nemulțumit, sarcinile sale i se par prea multe și prea grele;

Inițiativă și ingeniozitate: contribuția personală în realizarea sarcinilor;

a) are inițiativă și contribuții personale deosebite; propune modalități de îmbunătățire a procedeelor de lucru;

b) nu are inițiative proprii; nu se afirmă prin contribuții personale la realizarea sarcinilor;

c) la cea mai mică dificultate abandonează sau cere sprijin;

Disciplina muncii: respectarea programului de lucru; respectarea relațiilor pe linie ierarhică; respectarea regulilor și regulamentelor interne;

a) este un exemplu de respectare a programului de lucru, a regulilor și regulamentelor interne precum și a relațiilor pe cale ierarhică;

b) este punctual la program dar nu justifică întotdeauna timpul de muncă utilizat;

c) întarzie la program și nu respectă regulile și regulamentele interne;

Cunoașterea, respectarea și aplicarea legislației în vigoare cu privire la recepția, depozitarea și eliberarea produselor:

a) respectă de fiecare dată legislația în vigoare cu privire la recepția, depozitarea și eliberarea produselor;

b) respectă destul de des legislația în vigoare cu privire la recepția, depozitarea și eliberarea produselor;

c) nu cunoaște prevederile legislației în vigoare cu privire la receptia, depozitarea și eliberarea produselor;

Cunoștinte generale de Protecția muncii și PSI: respectarea reglementărilor specifice industriei chimice;

a) are cunoștinte specifice de tehnica securității muncii; aplică de fiecare dată măsurile cerute de PM și PSI;

b) cunoaște și aplică doar câteva dintre cerințele PM și PSI;

c) nu cunoaște și nu aplică reglementările prevăzute de PM și PSI;

CUM SE POATE ÎIMBUNĂTĂȚI ACTIVITATEA ANGAJATULUI?

Comentariile Evaluatorului:

Semnătura Evaluatorului…………………………………… Data:………………….

Comentariile Agajatului Evaluat:

Semnătura Angajatului Evaluat………………………….. Data:………………….

3.7 Principalele disfunctionalități în evaluarea personalului observate la CHIMICOR SA

Analizând situația existenta în departamentul de resurse umane la CHIMICOR SA, se observa următoarele disfuncționalități care trebuie sa constituie puncte de plecare în procesul de îmbunătățire continua:

Evaluarea nu se aplica personalului cu functii de conducere ci numai personalului de executie. Desi acesta din urma prezinta cel mai mare interes datorita obiectului de activitate nu trebuie neglijat personalul de management deoarece defectiunile aparute la acest nivel pot avea consecinte nefaste asupra desfasurarii activitatii. Este necesara asadar o evaluare in acest sens

Intre evaluare si sistemul de salarizare/ motivare a angajatilor nu exista o relatie directa. Evaluarea este mai degraba statistica si informala

Sistemul de evaluare nu are caracter motivator, ci dimpotriva

Evaluarea este realizata subiectiv, datorita numarului si pregatirii personalului evaluator

Sistemul de evaluare nu asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, nerealizandu-se un feedback al performantei. In acest sens, nu se identifica nevoile inidividuale de pregatire si dezvoltare

In acest caz, sistemul de evaluare nu ajuta la imbunatatirea comunicarii si intensificarii colaborarii intre manageri sau superiori si subordonati.

CAPITOLUL 4. Propuneri de îmbunătățire a evaluării performanțelor

4.1 Evaluarea performanțelor individuale ale angajaților pe baza standardelor de performanță

Pentru evaluarea performanțelor resurselor umane pe baza standardelor de performanță trebuie parcurse următoarele etape:

Evaluarea posturilor în funcție de caracteristicile descriptive privind exigențele și performanțele pe care acestea le impun angajaților.

Evaluarea performanțelor individuale ale angajatilor în funcție de cerințele posturilor;

După parcurgerea acestor etape se poate face stabilirea și reevaluarea salariului de bază între limite, în functie de performanțele profesionale ale fiecărui angajat, asigurarea echității salarizării.

Evaluarea posturilor

Etapa de evaluare a posturilor se face pe baza unui numitor comun tuturor posturilor. Acest numitor comun este reprezentat de criterii, dimensiuni și subdimensiuni, care reprezintă cerințele de ocupare a acestora, cuprinse în formularul de evaluare a posturilor. În urma acestei evaluări, fiecare post va avea un anumit punctaj și o sumă de bani aferentă.

Tabel 4.1 Formular de evaluare a posturilor

Fiecare subdimensiune primește un punctaj conform grilei inserate. Dacă este cazul, este ponderată cu o anumită valoare (datorită importanței subdimensiunii respective pentru un anumit post) care îi multiplică punctajul inițial cu valoarea respectivă. Se obține astfel un punctaj final. În urma evaluării toate posturile vor primi un punctaj. În funcție de intervalul pe care se distribuie aceste puncte, unui punct îi va fi acordată o sumă de bani. Vom avea asfel un salariu minim și un salariu maxim. Posturile apropiate ca punctaj și posturile similare din punctul de vedere al activităților se vor încadra pe același nivel de salarizare.

Spre exemplu, punctajele obținute prin evaluarea posturile din Div Pompe Armături, permit gruparea acestora în șapte niveluri de salarizare.

Trebuie menționat că modificările făcute odată cu evaluarea performanțelor se aplică, in ceea ce privește remunerarea, doar salariului de bază. În delimitarea nivelelor de salarizare nu se ține cont de sporurile și adaosurile la salariu. Acestea vin să completeze salariul angajatului însă, fiind drepturi salariale care nu au legatura cu performanțele acestuia, se adaugă în întregime.

Tabel 4.2 Structura personalului la Div Pompe Armături

Nivel de salarizare 7

Nivel de salarizare 6

Nivel de salarizare 5

Nivel de salarizare 4

Nivel de salarizare 3

Nivel de salarizare 2

Nivel de salarizare 1

Figura 4.1 Nivelele de salarizare pentru Div Pompe Armături

În cazul nostru, cel mai mic punctaj 38.25 corespunde celui mai mic salariu brut și anume 3.800.000 lei, din cadrul Centrului de profit 3(CP3)( rezultă 1 punct= 99346 lei).

Pentru a păstra echitatea internă, punctajului maxim, de 74.3 puncte îi va corespunde, conform “regulii de trei simpla” un salariu maxim de 7.381.438 lei brut. Intervalului de puncte cuprins între 38.25 și 74.3 îi corespunde un interval salarial cuprins așadar între 3.800.000 lei și 7.381.438 lei.

Putem a determina acum salariile cuvenite celorlalte posturi, înmulțind valoarea punctului cu totalul punctajului obținut de post. Salariul obținut astfel, reprezintă salariul corespunzător cazului în care performanțele profesionale ale angajatului îndeplinesc în proporție de 100% cerințele organizatiei, echivalent cu mijlocul. Dacă evaluarea performanțelor profesionale va arăta că cerințele organizației sunt îndeplinite doar în proporție de 80%, angajatul poate avea un salariu diminuat cu 20%. De asemenea, dacă angajatul depășește cu 20% cerințele organizației, va avea un salariu mai mare cu 20%.

Tabel 4.3 Nivelele considerate de minim si maxim

Evaluarea performantelor individuale ale angajatilor în funcție de cerințele posturilor;

Având acum ca punct de reper valoarea unui post( ca punctaj și sumă de bani aferentă, se face evaluarea individuală. În vederea evaluării performanțelor profesionale individuale, conducătorul fiecărui compartiment stabilește pentru fiecare post parametrii în care este acceptabilă prestația angajatului. Acești parametri sunt în fapt standarde de performanță exprimate prin indicatori (cantitate, calitate, cost, timp), cuantificați în conformitate cu specificul activităților și al operațiunilor specifice fiecărui post.

Cantitatea măsoară volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților executate într-un anumit post. De ex: numărul pieselor strunjite, suprafața acoperită cu vopsea, numărul pieselor/reperelor protejate CHIMICOR prin cauciucare;

Calitatea măsoară nivelul completitudinii și corectitudinii soluțiilor prezentate în lucrările specifice postului. Ex: numărul de corecții operate de șeful direct, numărul de contestații/reclamații/rebuturi, gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (măsurate sistematic sau prin sondaj)

Costurile măsoară interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare a firmei. Se poate urmări raportul dintre volumul de activitate și costurile implicate;

Timpul măsoară timpii de execuție a lucrărilor, pentru acele lucrari pentru care nu se pot stabili norme de timp.

Standardele de performanță sunt stabilite pentru fiecare post de către conducătorul unui program/proiect sau activitate înainte de începerea acestora, pentru ca toti cei implicați să cunoască cerințele realizării obiectivelor propuse.

Evaluarea pe baza standardelor de performanță se realizează zilnic. Evaluarea zilnică a sarcinilor este posibilă datorită aplicației informatice implementată de întreprindere Pentru fiecare criteriu de performantă se aplică o scara de evaluare de la foarte bun – la foarte slab(cuantificat de la 1 la 5 sau procentual, de la 20% la 100%). Nivelul 3(sau 60%) este considerat cel acceptabil. Considerăm scalarea procentuală. Pentru punctaje obținute între 80 și 100 angajatul poate primi la sfarșitul lunii o creștere salarială de 20%. Pentru punctaje obținute între 60 și 79, angajatul iși păstrează salariul, pentru punctajele obținute 20 și 59 angajatul poate fi penalizat cu 10% timp de trei luni de zile, după care i se desface contractul de muncă.

Această evaluare a sarcinilor zilnice se completează de către superiorul direct și se va face o medie la sfarșitul lunii. Evaluarea pe baza standardelor de performanță acordă evaluării bianuale mai multă obiectivitate.

Exemplu

În continuare este prezentat un model de evaluare a performanțelor profesionale individuale după standarde de performanta.

Fiecare din sarcinile angajatului sunt evaluate conform criteriilor de cantitate, calitate, cost, timp. Reprezentantul departamentului de resurse umane, împreună cu șeful direct al angajatului de pe poziția analizată stabilesc în prealabil: ce inseamnă criteriile pentru fiecare sarcină, ce pondere are fiecare criteriu pentru fiecare sarcină( spre exemplu, pentru o anumită sarcină, calitatea realizarii poate fi mai importantă decât timpul sau costurile necesare realizării ei).

Evidențierea acestor sarcini se face pentru fiecare angajat într-un tabel de felul următor:

Tabel 4.5 Evaluarea performantelor individuale pe sarcini

În acest caz angajatul a efectuat sarcina 1 la un nivel de 68(fiind în intervalul 60-80, sau 3-4 pe scara de la 1 la 5). Efectuarea sarcinii s-a realizat la un nivel acceptabil. Coeficientul de importanță al sarcinii a fost stabilit la 0.3, angajatul acumulând pentru această sarcină 20,4 puncte.

Pentru exemplificare am considerat că la celelalte două sarcini angajatul a efectuat sarcina la nivel maxim posibil(obținând 100 pentru fiecare criteriu). Ponderând punctajul pentru fiecare sarcină cu coeficientul de importanță aferent și făcând suma punctajelor sarcinilor, angajatul în cauză a obținut 90.4 puncte(unde 60-68 este intervalul considerat acceptabil iar 100-nivelul de maxim posibil).

La sfarșitul lunii se face media rezultatelor. Considerăm pentru acest caz ca media este tot 90,4 puncte. Postul pe care lucrează are la rândul lui un punctaj de 39.3. Valoarea unui punct este 99346 lei. Salariul aferent postului este deci de 99346 x39.3=3,904,298 lei, corespunzător nivelului de salarizare 2.

90,4% din 3,904,298 lei înseamnă 3,529,485 lei. Pentru că se încadrează peste intervalul 60-80 salariatul va primi o primă, drept recompensa, de 20%.

Adăugând prima de 20% pentru că a depășit intervalul 60-80 se obține un salariu final brut de bază de 4,235,382 lei. La acesta se pot adauga sporuri si alte drepturi salariale.

4.2. Evaluarea pe baza sociogramei

Evaluarea performanțelor resurselor umane trebuie să aibă în vedere și aspectul relațiilor dintre angajati. Dacă între membrii echipei există relații de bună colaborare, acceptare, dacă relațiile acestora cu conducerea sunt acceptabile, există premize pentru desfășurarea activității în condiții de armonie socială. O situație pozitivă în acest sens înlesnește concentrarea pe desfășurarea sarcinilor cu maxim de randament, înlatură eventualele conflicte sau disfunctionalități ce pot apărea datorită factorului uman etc. Este necesară așadar o evaluare în această direcție.

Având în vedere că cea mai mare parte a personalului este reprezentat de către personalul de execuție, analiza se va efectua asupra acestei categorii de personal.

Personalul productiv este împărțit în echipe conduse de către un șef de echipă care reprezintă liderul formal al fiecărei formații de lucru.

Metodologia urmată în scopul efectuării unei evaluări a relațiilor dintre angajați, cât mai concludente, este următoarea:

1. Fiecare membru al echipei va trebui să răspundă la întrebarea:

Cu cine dintre colegii dumneavoastră preferați să lucrați cel mai mult?

Pe baza acestor răspunsuri se va realiza o sociogramă și se va calcula simpatia/distanța sociometrică dintre indivizi, pe baza relației:

nx

Dsx =

N-1

unde:

Dsx = distanța sociometrică a lui x

nx = numărul celor care l-au ales pe x

N = numărul total al membrilor grupului

Pe baza informațiilor obținute la punctul anterior se va determina daca seful echipei este acceptat de subordonati ca șef, cat de bine se integrează in echipa fiecare muncitor

Exemplu

Analiza în cadrul echipei din CP3 Div Pompe Armături

Se va analiza răspunsul celor 14 angajați care formează această echipă. Astfel pentru întrebarea ”Cu cine dintre colegii dumneavoastră preferați să lucrați cel mai mult?” situația se prezintă astfel:

Tabel 4.6 Reprezentarea alegerilor făcute de fiecare muncitor

A. Calculul distanțelor sociometrice

ds1,2,6,8,9,10,14 = 0/14 = 0

ds7,11,12,13 = 1/14 = 0,07

ds5 = 2/14 = 0,14

ds4 = 3/14 = 0,21

ds3 = 5/14 = 0,36

Sociograma se prezintă în felul următor:

Figura 4.2 Sociograma

B. Interpretarea rezultatelor

Muncitorul nr. 3 este ales de către toți ceilalți membrii ai grupului ca fiind cel mai dorit colaborator. Acest lider ales de grup reprezintă liderul informal, în timp ce muncitorul nr.5 reprezintă liderul formal. M3 este conștient de influența sa în grup și pentru a nu crea un conflict încearcă să mențină o relație cât mai bună cu liderul formal al grupului.

Procentual situația se prezintă astfel:

36% doresc colaborarea cu muncitorul nr.3;

21% doresc colaborarea cu muncitorul nr.4.

14% doresc colaborarea cu muncitorul nr. 5

7% doresc colaborarea cu muncitorul nr. 7,11,12,13

Muncitorii 1,2,6,8,9,10,14 sunt nealeși.

Figura 4.3 Ponderea in care au fost alesi muncitorii

Raportarea sociogramei la scala de evaluare

În continuare se va face raportarea rezultatelor pentru o scala de la 1 la 5( 1=nesatisfăcător, 2=satisfăcător, 3=nivelul mediu, 4= bine, 5= foarte bine).

Procentajul maxim l-a obținut așadar muncitorul 3 cu 36%. Acest procent corespunde limitei maxime(‘foarte bine’ sau 5). Procentajul maxim l-au obținut muncitorii 1,2,6,8,9,10,14 cu 0%. Acest procent corespunde limitei minime(‘foarte slab’ sau 1). Jumatatea intervalului este 18%. Muncitorul 4 este deasupra acestui nivel, iar muncitorul 5 sub acest nivel. Vom face o raportare în favoarea acestora. Muncitorul 4 va fi situat la nivelul 4, iar muncitorul 5 la nivelul 3.

Din analiza efectuată asupra structurii personalului se poate observa faptul că predomină personalul cu studii medii și cultură generală. Acest aspect își pune amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor interumane, mai ales că analiza s-a efectuat cu precădere asupra personalului din cadrul secției de producție, personal cu un nivel de pregătire inferior. Este evident faptul că la acest nivel un rol important îl ocupă raportul de forțe, pe baza căruia indivizii își vor alege liderii și îi vor urma.

Din analiza efectuată s-a observat faptul că există anumite conflicte. Acestea pot dăuna organizației, deoarece unii muncitori pot cheltui o mare parte din energia lor pentru a se opune unii altora, și astfel vor oferi mai puțin pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru.

Este evident din analiza efectuată că la nivelul secției de producție relațiile interumane au o foarte mare influență asupra activității organizației iar acestea nu pot și nici nu trebuie să fie ignorate.

4.3 Evaluarea anuala și bianuală a performanțelor profesionale ale angajaților

Gradul de îndeplinire a standardelor de performanță este doar un criteriu de evaluare bi/anuala, la punctajul său adăugându-se punctajele pe care angajatul le primește la celelalte criterii: asumarea responsabilității, adecvarea la complexitatea muncii, integrarea în echipa, inițiativa și creativitatea.

Evaluarea anuala și bianuală a performanțelor profesionale ale angajaților în raport cu cerințele postului se realizează astfel: se vor descrie în fișa postului cele 5 criterii de evaluare a performanțelor profesionale individuale; ponderea pe care o primește fiecare, calificativul care poate fi primit, pe o scala în cinci trepte de la 1 la 5, de la “nesatisfăcător” la “foarte bine”, punctajul minim și punctajul maxim care pot fi realizate;

Aceste 5 criterii sunt:

gradul de îndeplinire a standardelor de performanță, rezultatele măsurate ale muncii trecute prin filtrul standardelor de performanță și se păstrează punctajul obținut conform algoritmului.

asumarea responsabilitatii;

Pentru activitatea de execuție acest criteriu implică evaluarea următoarelor subdimensiuni:

gradul de implicare în executarea sarcinilor de serviciu;

rapiditatea intervențiilor;

comportamentul la presiuni interioare și exterioare;

Pentru activitatea de conducere, asumarea responsabilității presupune:

nivelul și riscul decizional;

modul de comunicare

integrarea în echipa

Analiza se face pe baza testului sociometric prezentat mai sus.

adecvarea la complexitatea postului;

Măsoară gradul de adaptare al angajatului la post prin 4 activități.

activități de concepție:

interpretarea unui volum mare de informații,

construirea alternativelor/ opțiunilor;

evaluarea efectelor și a consecințelor,

integrarea opțiunilor;

activități de analiză:

identificarea influențelor și a determinărilor;

identificarea formulelor de descriere a proceselor, fenomenelor, stărilor analizate;

activitatea de sinteză:

construirea modelelor fenomenelor/ proceselor studiate;

identificarea fluxurilor informaționale;

proiectarea instrumentelor de monitorizare;

activitatea de rutină:

gradul ridicat de repetitivitate a operațiunilor;

executarea de operațiuni strict reglementate;

initiativa și creativitatea; au în vedere performanțele profesionale în cazul în care angajatul propune sau are inițiativa unor soluții noi, precum și în cazul în care acesta propune schimbarea unor reglementari, a unor tehnologii, procese, în domeniul său de activitate; dacă angajatul propune soluții noi, se vor puncta:

motivarea ideilor;

evaluarea consecințelor;

efectuarea de studii cu aplicabilitate la contextul dat;

Daca se vor propune schimbări vor fi punctate:

dimensionarea schimbărilor;

evaluarea consecințelor schimbărilor;

efectuarea de studii cu aplicabilitate la contextul dat;

4.4 Măsurarea și evaluarea performantelor profesionale individuale;

Se aplică fiecărui angajat, în raport cu cerințele postului ocupat, ori de cate ori este necesar (evaluare anuala sau bianuală), dar și noilor angajati, după expirarea perioadei de probă, angajaților promovați într-o funcție de execuție sau de conducere și angajaților care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind in concediu medical sau în concediu fără plată, pentru care momentul evaluării se stabilește de către conducere; la un an de zile dupa reluarea activității de către angajații care s-au aflat în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârstă de până la 2 ani;

Evaluarea va avea două parti: atribuțiunile și responsabilitățile angajatului cuprinse în fișa de post și cele 5 criteri de evaluare a performanței profesionale individuale prezentate mai sus, și anume: gradul de îndeplinire a standardelor de performanță; asumarea responsabilității; adecvarea la complexitatea muncii; inițiativa și creativitatea;

Etapele evaluării sunt următoarele:

pentru fiecare criteriu evaluat se vor acorda calificative notate de la 1 la 5, (1= nesatisfăcător, 2 = satisfăcător, 3=la nivelul standardului de performanță stabilit pentru postul respectiv, 4=bine, 5= foarte bine )

pentru fiecare punct evaluat/criteriu, nota acordată se ponderează în raport cu importanța și relevanța factorului respectiv pentru procesul de evaluare a performanței individuale;

în final, vom obține un punctaj care va fi inmulțit cu valoarea punctului, (în exemplul nostru, 1 punct-=99 346 lei ) și se va adauga la salariu. Un angajat poate să primească astfel maxim 5 puncte = 5x 99.346lei =496.730 lei, în afara indexărilor ocazionate de inflație. Pentru salariul minim pe CP3 la muncitori înseamnă o creștere de 13%, iar pentru salariul maxim tot la muncitori, de 10.1%.

Cei care in urma evaluării primesc între 2.0 și 2.9 puncte, corespunzătoare unui nivel satisfăcător își păstrează salariul, iar cei care în urma acestei evaluări anuale sau bianuale obțin un punctaj între 1p și 1.9 puncte, sunt considerati nesatisfăcători, vor primi o penalizare de 10% timp de 3 luni, dupa care li se va desface contractul de muncă, dacă la evaluarea de trei luni nu obțin minim 3 puncte.

Figura 4.7 Model de formular de evaluare anuala/bianuala completat

Salariile cuprinse în nivelele de salarizare IV-VII, pe care se situează salariile personalului TESA, pot crește și prin alți indicatori care să varieze în funcție de profitul obținut de centru.

evaluarea va fi efectuată de către conducătorul compartimentului/departamentului, anagajat (autoevaluare), o persoană cu atribuții de evaluare din serviciul RU (responsabilul cu instruirea, ofiterul de etică) și șeful ierarhic al conducătorului compartimentului;

Datele obținute din evaluări servesc în primul rând apecierii performanțelor profesionale individuale ale angajaților, motivării lor printr-o creștere salarială corespunzătoare eforturilor depuse, dar pentru serviciul de resurse umane reprezintă și un punct de plecare pentru:

conturarea profilului competențelor și abilităților fiecărui loc de muncă și al fiecărui departament;

monitorizarea raportului cost/rezultate obținut în urma instruirii;

stabilirea unui plan de pregătire și dezvoltare personală pentru fiecare angajat și evaluarea resurselor necesare acestui scop;

selecționarea personalului pentru realizarea unor proiecte/programe;

cunoașterea evoluției performanțelor profesionale individuale în timp;

distribuirea fondului de salarii, identificat ca sursă pentru diferențieri salariale și stabilirea salariilor de bază individuale;

Concluzii

Prin această lucrare de diplomă am dorit să prezint situația economico- financiară dintr-o firmă romaneasca, SC CHIMICOR SA, care are ca obiect de activitate cercetarea, proiectarea, producerea și comercializarea de produse chimice auxiliare , materiale anticorosive, utilaje și subansamble speciale, pentru a fundamenta propunerile ce vizează evaluarea performanțelor personalului.

Pentru a contura o imagine despre întreprindere am prezentat în primul capitol SC CHIMICOR SA în ansamblu: principalele domenii de activitate, structura acționariatului, organizarea personalului, analiza viabilității economico – financiare și analiza rentabilității întreprinderii prin prisma principalilor indicatori de eficienta și analiza SWOT pentru a evidenția poziția pe piața a acestei firme.

În cel de-al doilea capitol am prezentat noțiuni teoretice despre evaluarea performanțelor resurselor umane, relevând importanța sa.

În cel de-al treilea capitol este prezentată metodologia actuală de evaluare a performanțelor. La sfârșitul acestui capitol am prezentat pe scurt principalele disfuncționalități ce rezultă din analiza sistemului de evaluare a performanțelor la SC CHIMICOR SA.

În cel de-al patrulea capitol sunt făcute propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor resurselor umane.. Metodologia avută în vedere respectă normele legale și conține un ansamblu de etape ce trebuie respectate pentru o evaluare cvasi-exhaustiva a performanțelor.

În urma celor prezentate se constată faptul ca SC CHIMICOR SA este o societate caracteristică pentru firmele din România, care sunt marcate de tranziția la economia de piața. Se pun bazele unor standarde de calitate la nivelul întregii organizații în aceasta firmă, prin adaptarea la noile condiții și tendințe apărute, impuse de piață și de economia europeană și mondială.

Pentru a susține un bun nivel al calității, întreprinderea are nevoie de o politică fermă și susținută în acest domeniu, implementată în toate departamentele firmei, de standarde și proceduri, de audituri interne pentru a intra în ciclul îmbunătățirii continue.

Societatea a avut de parcurs un drum lung și anevoios pentru a se adapta cerințelor economiei de piața. Acest drum nu s-a încheiat încă, dar majoritatea elementelor din organizarea societatii au fost schimbate.

Bibliografie

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele Managementului Organizației, Editor “Tribuna Economică”, București, 2001

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editor “Tribuna Economică”, București, 2001

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul pe baza centrelor de profit, Editor “Tribuna Economică”, București, 1998

Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu Gh., Managementul Organizației, Editura Economică, București, 1998

Horia Pitariu, Evaluarea resurselor umane

Ioan Ursachi, Mangement, Editura ASE, București, 2001

Gary Johns, Comportamentul Organizațional, Editura Economică, București, 1998

Pierre De Visscher, Adrian Neculau, Dinamica Grupurilor, Editura Polirom, 2001

Raisu Radu, Sociologie Economică, Editura ASE, București, 2002

Peter A. Topping, Managerial Leadership, The Mc Graw-Hill Companies Inc., U.S.A. 2002.

Stoica-Constantin Ana, Neculau Adrian, Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, București, 1998

Cole A.G., Managementul personalului, Editura Codecs, 2000

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica 2001