Evaluarea Profesionala a Salariatilor

Introducere

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse și servicii pentru societate și indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanțe și caracteristici care în urmă cu 15-20 de ani nici nu puteau fi imaginate. Au apărut, în special în domeniul comunicațiilor, al gestiunii și transmiterii informațiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a căror rată de înnoire este foarte mică: de la 6 luni la 2 ani și care introduc o serioasă competiție. În plus, așteptările și necesitățile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea și securitatea locului de muncă, protecția mediului (inclusiv conservarea energiei și a resurselor naturale) și siguranța funcționării produselor.

Economia de piață este o competiție complexă și dificilă, uneori chiar dură, între agenții economici pentru a-și promova și impune propriile standarde și produse, pentru a avea cât mai mulți clienți și a vinde cât mai mult fiecăruia, precum și pentru a obține performanțe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerințele pieței conduce la eliminarea rapidă a organizațiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurențial prin care piața determină progresul general. Cine nu dorește, nu știe sau nu poate deveni cel mai bun, sfârșește în faliment, șomaj, sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supraviețuirii.

Organizațiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse destinate să satisfacă necesitățile și / sau cerințele clienților. Creșterea concurenței, respectiv îngustarea pieței, a condus – pe plan general – la așteptări din partea clienților din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi și pentru a menține o bună performanță economică, organizațiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse și servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătățirea continuă a calității, creșterea satisfacției clienților și a celorlalți parteneri ai organizației (angajați, proprietari, subfurnizori).

Consumatorii sunt cei care decid ce și cât se poate produce, la ce prețuri și la ce termene se poate vinde; fiind educați, instruiți și protejați, consumatorii achiziționează doar produse cu raport calitate / preț maxime.

Cerințele clienților sunt adesea cuprinse în specificații care nu pot însă garanta prin ele însele satisfacerea cu consecvență a așteptărilor pieței în cazul în care tehnologiile de producție, sistemul organizatoric de livrare, susținerea produsului în exploatare prin activitate de service, garanție, modernizare, prezintă deficiențe.

În consecință, calitatea unui produs sau serviciu se construiește riguros după norme și metodologii precise. Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internațional la dezvoltarea de standarde și de ghiduri pentru sistemele calității care completează condițiile relevante referitoare la produse și servicii incluse în specificațiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calității aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.

Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calității. Se duce în acest sens o politică de sensibilizare și conștientizare a factorilor de decizie politică. Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluția raportului calitate / preț al principalelor sale produse / servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în economie a instrumentelor, metodelor și tehnicilor de management al calității. Există corelații directe între gradul de implementare a instrumentelor, metodelor și tehnicilor managementului calității și gradul de satisfacție a clienților / motivarea producătorului cu implicații directe asupra prosperității economice a întreprinderii.

În anul 1994, în cadrul rezoluției privind competitivitatea industrială pentru Uniunea Europeană, Consiliul de Miniștri al U.E. a aprobat inițiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calității.

La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de principii, prevederi, măsuri și recomandări elaborate de managementul organizației, un cod de conduită prin care organizația arată ce își propune să obțină sau nu, un anumit stil specific unei organizații de a aborda și rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane, politica în domeniul calității, politica de preț etc.

La nivel național / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu de planuri și proiecte de acțiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând orientarea și influențarea deciziilor și acțiunilor ansamblului de (actori( implicați (de exemplu, politica externă, politica fiscală, politica națională de promovare a calității, politica vamală, politica națională de educare a consumatorilor etc.).

Obiectivele politicii naționale în domeniul calității trebuie să vizeze conceperea și realizarea unor acțiuni specifice, orientate spre agenții economici în scopul facilitării obținerii de către aceștia a excelenței organizării lor interne și, în consecință, a execelenței rezultatelor obținute. Una din acțiunile cele mai importante se referă la crearea unei culturi a calității, la conștientizarea atât a producătorilor, cât și a consumatorilor că singura piață viabilă și performantă este cea susținută de produse competitive din punct de vedere calitativ.

Sistemul de management al unei organizații este influențat de obictivele sale, de produsele livrate pieței și de practicile specifice organizației; în consecință, sistemele calității variază de la o organizație la alta. Principalul obiectiv al managementului calității îl constituie îmbunătățirea sistemelor și proceselor astfel încât să poată fi realizată îmbunătățirea continuă a calității.

Managementul total al calității (TQM ( Total Quality Management, în limba engleză) reprezintă un mod de management al unei organizații axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizației, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacția clientului, precum și obținerea unor avantaje pentru membrii organizației și pentru societate. În această idee, termenul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management al organizației. În consecință, în managementul total al calității, conceptul de bază este excelența, în timp ce în asigurarea calității conceptele de bază se referă la încrederea clientului și asigurarea fiabilității; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calității (la controlul calității), randamentul / eficiența muncii și diviziunea muncii (în cadrul inspecției).

La managementul total al calității participă întreg personalul organizației, din toate structurile acesteia, în timp ce la asigurarea calității participă doar salariații implicați în procesele tehnologice și administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calității participă numai inginerii și specialiștii în calitate, aferenți unui proces tehnologic, iar la inspecție, personalul instruit să execute aceste operații (maiștrii tehnicieni). Metodele și tehnicile specifice sunt diferite, în funcție de obiectivul urmărit: în inspecție, supravegherea și controlul calității – tehnicile statistice, calculul probabilităților și metodologia, în asigurarea calității, procedurile specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calității, instruirea și motivarea pentru calitate a fiecărei activități, a întregului personal.

S-a afirmat că în managementul total al calității conceptul de bază este excelența. Este vorba de excelență în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizații careacterizată drept excelentă (superioară altor organizații similare prin performanțele manageriale și financiare aferente producției, poziția de lider pe piață, calitatății net superioare a produselor sale, motivația personalului etc.), cât și ansamblul factorilor datorită cărora organizația respectivă a ajuns să exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul comportament al organizației pe piață, generând deosebita satisfacție a clienților.

În practica internațională, recunoașterea publică a gradului de excelență al unei organizații, indiferent de prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de bază, caracteristice excelenței, apreciază modelul excelenței în afaceri sau modelul managementului total al calității.

În țara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 și gestionat de fundația cu același nume, reprezintă modelul românesc de management total al calității sau de excelență în afaceri. Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând două grupe cu ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanți, refererindu-se la modul în care se acționează pentru a obține nivelul de excelență, iar 4 criterii se referă la rezultatele obținute de organizație. Factorii determinanți sunt: conducerea generală, politica și strategia, personalul, patrimoniul și resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienți, la personal, la societate, la performanțele-cheie.

Adoptarea unui sistem de management al calității ar trebui să fie o decizie strategică a unei organizații. Standardele internaționale din familia ISO 9000 descriu elementele pe care ar trebui să le cuprindă sistemele calității dar nu și modul în care o anumită organizație implementează aceste elemente. Scopul standardelor internaționale nu este de a impune o uniformitate a sistemelor calității, ci de a crea, conceptual, o structură care să permită obținerea unor anumite nivele de referință.

Necesitățile organizațiilor diferă și, în consecință, proiectarea și implementarea unui sistem al calității trebuie inevitabil să fie influențate de obiectivele, de produsele și de proiectele specifice organizației.

În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității, se promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces. Pentru ca o organizație să funcționeze eficace, aceasta trebuie să identifice și să conducă numeroase activități corelate. O activitate care utilizează resurse conduse astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieșire poate fi considerată proces. Astfel, elementele de ieșire dintr-un proces constituie în mod direct, elementele de intrare în procesul următor. O asemenea abordare este impusă și din considerente de aplicare a tehnologiilor informatice moderne.

Capitolul 1. Managementul calității totale

1.1. Competitivitatea firmelor in contextul globalizării

Competitivitatea unei firme este o succesiune de factori cum ar fi: propriile sale resurse (capitalul uman, material si nivelul de tehnologie), puterea sa pe piața, comportamentul fata de rivali si alți agenți economici, capacitatea de a se adapta schimbărilor, capacitatea de a crea noi piețe, mediul instituțional, asigurat, in mare, de guvern, incluzând infrastructura fizica si calitatea politicilor de guvernare.

Competitivitatea a fost determinata, in principal, de extinderea procesului de globalizare. Globalizarea oferă oportunități si provocări. Tarile in curs de dezvoltare si tarile in tranziție se confrunta cu dificultăți in a răspunde acestor oportunități si provocări. Unele dintre aceste dificultăți apar tocmai in creșterea calității bunurilor. Extinderea procesului de globalizare a determinat firmele din aceste tari sa își reconsidere opinia cu privire la calitate si, astfel, pentru a putea rezista concurenților veniți din tarile dezvoltate, s-au văzut nevoite sa treacă la sistemul de management al calității totale.

O orientare-cheie a globalizării este creșterea importantei standardeo succesiune de factori cum ar fi: propriile sale resurse (capitalul uman, material si nivelul de tehnologie), puterea sa pe piața, comportamentul fata de rivali si alți agenți economici, capacitatea de a se adapta schimbărilor, capacitatea de a crea noi piețe, mediul instituțional, asigurat, in mare, de guvern, incluzând infrastructura fizica si calitatea politicilor de guvernare.

Competitivitatea a fost determinata, in principal, de extinderea procesului de globalizare. Globalizarea oferă oportunități si provocări. Tarile in curs de dezvoltare si tarile in tranziție se confrunta cu dificultăți in a răspunde acestor oportunități si provocări. Unele dintre aceste dificultăți apar tocmai in creșterea calității bunurilor. Extinderea procesului de globalizare a determinat firmele din aceste tari sa își reconsidere opinia cu privire la calitate si, astfel, pentru a putea rezista concurenților veniți din tarile dezvoltate, s-au văzut nevoite sa treacă la sistemul de management al calității totale.

O orientare-cheie a globalizării este creșterea importantei standardelor globale. Ele au apărut din nevoia de a promova eficienta economica si comerțul internațional. Ca rezultat al globalizării, consumatorii experimentează noi mărci si produse realizate de firmele localizare în alte țări. Aceste standarde au fost dezvoltate pentru a asigura consumatorilor calitatea, siguranța, caracteristicile sociale si de mediu ale procesului de producție, oriunde in lume. Standardele au fost create, in cea mai mare parte, in tarile dezvoltate. Adoptarea lor poate face diferența intre participarea sau neparticiparea la piața mondiala de către tarile in curs de dezvoltare.

Datorita globalizării a crescut volumul comerțului pe piețele locale si pe piața mondiala. Creșterea volumului comerțului in interiorul piețelor a determinat accentuarea concurentei, iar accentuarea concurentei a dus la creșterea calității produselor. Odată cu liberalizarea piețelor si extinderea procesului de globalizare, diversitatea culturala nu mai este ceva neobișnuit. Acum, preferințele consumatorilor sunt mai diversificate ca niciodată, calitatea fiind unul dintre criteriile de alegere. Avantajul competitiv va fi al companiilor care vor putea produce bunuri de cea mai buna calitate si cu costuri scăzute.

1.2. Conceptul de calitate totală

Începând cu anii '80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calității, al căror punct de plecare l-a constituit "noua filosofie" definită de Feigenbaum: Total Quality Control. Dintre acestea, un interes deosebit suscita, atât în literatura de specialitate cât și în practica economică, conceptul de management total al calității (Total Quality Management), utilizat în paralel sau în relație cu cel de calitate totală (Total Quality).

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reușit, până în prezent, să se stabilească exact originea expresiei „calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. În ultimii ani ea a căpătat o largă extindere. Vorbind de “calitate totala” mulți se raportează la Deming și Juran, doi dintre cei mai importanți precursori ai managementului calității. Aceștia însă nu folosesc expresia "calitate totală" nici măcar în cele mai recente lucrări.

Feigenbaum, inițiatorul conceptului Total Quality Control este sigurul reprezentant al orientării tehno-manageriale care utilizează această expresie. Definițiile conceptului calitate totală sunt relativ recente. Pentru unii, calitatea totală înseamnă calitatea produsului, pentru alții, satisfacerea clientului. Calitatea totală este, pe rând, o filosofie, un demers, un ansamblu de procedee, astrologie, sau chiar o politică a întreprinderii. Menționez că utilizarea acestei expresii este preponderentă în mediile francofone.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidență următoarele orientări principale în definirea calității totale:

– calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calității;

– calitatea totală este o filosofie;

– conceptul de calitate totală și TQM sunt echivalente;

– calitatea totală reprezintă scopul iar TQM mijlocul pentru realizarea ei.

O accepțiune a acestui concept o dă Kelada. În opinia lui realitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute la momentul și locul dorite, la un cost cât mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii." Mai mult, Kelada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă, trebuie depășite așteptările acestuia, promovând conceptul "Above Customer Expectation" (Beyond Customer Satisfaction"). Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie să fie încântat de serviciul care i se oferă.

O accepțiune relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El definește relația dintre "calitate" și "calitate totală" și TQM în următorii termeni:

– calitatea – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;

– calitatea totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților în condițiile unor costuri minime;

– prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerințe, în condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

În definirea TQM pot fi puse în evidență mai multe orientări:

a). Majoritatea autorilor sunt de acord că TQM este, înainte de toate, o nouă filosofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate activitățile și procesele acestuia și de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

b). O serie de autori scot în evidență, în definirea TQM, pe lângă dimensiunea sa filosofică, aspectele tehnice și sociale pe care le implică această filosofie.

c). Potrivit altei orientări, TQM se prezintă un concept tridimensional, fiind o filosofie de management care se bazează pe o anumită logică și care presupune utilizarea unor metode și tehnici specifice, de unde rezultă că cea de-a treia dimensiune a sa e cea tehnică.

d). O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional, TQM reprezentând o nouă filosofie a calității, care presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural și tehnic, ca și utilizarea unor metode și instrumente corespunzătoare.

Standardul ISO 8402 definește TQM ca reprezentând un sistem de management al unei organizații, concentrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și pentru societate.

Elementele luate în considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM:

– calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităților organizației;

– calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

– organizația urmărește să obțină succese pe termen lung, prin: satisfacerea clientului; obținerea de avantaje pentru întregul personal, obținerea de avantaje pentru societate.

TQM = Total Quality Management.

Elemente definitorii

"Total" => toate procesele, produsele și serviciile unei organizații, din fiecare fază a spiralei calității, sunt intercorelate și implicate în realizarea și îmbunătățirea calității.

"Quality" => Satisfacerea cerințelor clienților și ale societății prin aplicarea conceptului "zero defecte" și îmbunătățirea continuă a proceselor și rezultatelor acestora.

"Management" => Calitatea reprezintă o problemă a conducerii.

În literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale TQM. Unii autori le menționează în mod explicit, alteori ele pot fi deduse prin elementele de definire ale TQM sau ale calității totale. Schonberger pune accentul pe îmbunătățirea continuă și asigurarea calității proceselor. Merli delimitează următoarele principii de bază: Satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, îmbunătățirea continuă, implicarea întregului personal.

Montaige consideră că principii de bază ale TQM: angajarea conducerii, adeziunea întregului personal, îmbunătățirea rațională a calității. În opinia lui Naist, aceste principii ar fi următoarele: o orientare spre client, promovarea principiului "zero defecte", îmbunătățirea continuă, accentul pe prevenire. Juran consideră că în "managementul calității la nivelul întregii organizații" este deosebit de importantă formularea unei politici a calității, ca luarea în considerare a următoarelor principii de bază: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătățirea continua a calității, internaționalizarea relației client – furnizor, iar operaționalizarea acestor principii e posibilă numai prin implicarea puternica a conducerii de verificare a organizației.

Competitivitatea reprezintă un deziderat care poate fi atins prin implementarea principiilor TQM, în condițiile valorificării corespunzătoare a tuturor resurselor întreprinderii. Ținând seama și de alte opinii exprimate în literatura de specialitate putem considera că principiile de bază ale TQM sunt: orientarea spre client; internaționalizarea relației client – furnizor; calitatea pe primul plan; "zero defecte" și îmbunătățirea continuă; viziune sistematică; argumentare cu date.

Întreprinderile care își propun să implementeze TQM se confruntă cu o serie de dificultăți, generate mai ales de faptul că se află în fața unor principii relativ abstracte. Pentru transformarea acestora în forme concrete de acțiune ele nu dispun de sisteme de referință predeterminate. Este relativ dificil să se evalueze progresele pe care le înregistrează întreprinderile în implementarea TQM și mai ales să se stabilească în ce măsură acest demers se reflectă favorabil în rezultatele lor economico- financiare.

Premiile pentru calitate, instituite în unele țări, începând mai ales cu anii '80, în scopul stimulării întreprinderilor în adaptarea "filosofiei TQM", oferă acestora un set coerent de criterii pe baza cărora să poată să evalueze dacă îndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM și în ce măsură prin mobilizarea factorilor de stimulare a calității se asigură obținerea unor rezultate pozitive în afaceri.

Aceste premii (Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige-SUA, Premiul Asociației de Management – Hong Kong, Premiul francez pentru calitate etc.) își au în premiul japonez pentru calitate Deming. Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performanțelor pe care le obțin întreprinderile prin TQM a fost făcută de către Fundația Europeană pentru Managementul Calității, prin introducerea, în 1991, a Premiului European pentru Calitate.

1.3. Calitatea produselor și serviciilor turistice – noțiuni generale

În prima jumătate a sec. al XX-lea departajarea pe piață a întreprinderilor se realizează prin prețurile mai scăzute, obținute pe seama utilizării unei forțe de muncă mai ieftine. Începând cu anii '50, un alt factor de competitivitate devine determinant, și anume, automatizarea producției, dar, în paralel cu aceasta, cresc ca importanță și alți doi factori capacitatea de adaptare a întreprinderii la cerințele pieței și calitatea produselor și serviciilor oferite.

Creșterea deosebită a importanței calității a fost determinată, în principal, de intensificarea concurenței, sporirea continuă a exigențelor clienților și ale societății, creșterea complicității produselor și a proceselor de realizare a acestora.

Calitatea e o noțiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de dificilă definirea ei din punct de vedere științific. Discipline ca filosofia, economia și cele tehnice dau un înțeles diferit acestui termen. În filosofii, calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor și însușirilor esențiale ale obiectelor, precum și ale proceselor.

În logică prin calitate se înțelege un întreg logic, după care judecățile de predicție se împart în afirmative și negative. În ceea ce privește conceptul de calitate a produselor și serviciilor în literatura de specialitate, sunt formulate mai multe definiții. Pe de altă parte, în practica economică se dau înțelesuri diferite acestui concept. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând "satisfacerea cerințelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers sistematic către excelență, "conformitatea cu specificațiile", "corespunzător pentru utilizare" etc.

Serviciul reprezintă o acțiune, o prestație prin care se obține o utilitate cu valoare economică sau socială pentru terț. Elementul caracteristic al serviciul este absența din rezultatul muncii a bunurilor materiale. Ca și produsele, serviciile prezintă o nouă diversitate, din acest motiv și caracteristicile sunt variate, specifice diferitelor tipuri de servicii. Deși serviciul este o acțiune omogenă și prezintă o unitate, el poate fi analizat prin elementele sale discrete, caracteristicile calitative.

Teoria calității se aplică integral și serviciilor, dar sunt de observat câteva particularități. În primul rând, cele trei perioade din viața unui serviciu (prestarea, vânzarea și utilizarea lui) se desfășoară simultan și de față cu beneficiarul, existând o legătura directă între ei, clientul având posibilitatea să analizeze imediat calitatea. Din aceasta cauză, prin caracteristicile calitative trebuie să se exprime modul cum se comportă furnizorul, în special dialogul purtat. Sunt importante, în același timp, și relațiile, care se stabilesc între vânzători și clienți pe termen lung, încât trebuie lăsată o marjă de acțiune vânzătorului, pentru a personaliza serviciile. Acest lucru face să apară caracteristici ale serviciilor: gentilețe, curtoazie, onestitate, respect. Se apreciază că este mai ușor de vândut produse decât servicii și ca un serviciu nefăcut corect de prima data, duce în cele mai multe cazuri (90%), la pierderea clientului, pentru că serviciul este ca un experiment pentru cumpărător și posibilitatea ca el să renunțe este mare.

În al doilea rând, calitatea serviciilor depinde și de comportamentul clienților. Dorințele, solicitările sunt diferite și atunci trebuie să existe posibilitatea unei game de servicii pentru a satisface gusturi particulare. Trebuie acordată asistență în cazul în care clientul este ignorant, informații suplimentare, sfaturi, dar trebuie să existe și o simplitate în serviciu, deoarece unii clienți nu pot înțelege reguli, efecte și nici nu au timp să învețe. Pentru a beneficia de un serviciu bun din partea unui consilier, avocat sau medic, trebuie ca și clientul să ofere informații complete, iar pentru a beneficia de serviciile unei bănci sau societăți de asigurări, clientul trebuie să folosească corect instrucțiunile la care are acces.

Caracteristicile calitative au, în cazul serviciilor, atât un caracter funcțional cât și nefuncțional, dar care dau un prestigiu beneficiarului. Nu trebuie pierdut din vedere nici tendința unor clienți de a situa pe un nivel inferior prestatorii de servicii.

În al treilea rând, serviciile nu se pot înmagazina: ele se desfac la cerere, iar întârzierea sau prezența unor cereri simultane duce la apariția timpilor de așteptare. Din această cauză timpul consumat de client duce la apariția timpilor de așteptare. Astfel, timpul consumat de client este important și punctualitatea, promptitudinea reprezintă caracteristici calitative ale serviciilor. Dar ele depind și de capacitatea furnizorului de a prelua variații mari ale cereri; lucru care impune proiectarea punctelor de servire putându-se utiliza, în acest caz, teoria așteptării. Se pot identifica, din acest punct de vedere, drept caracteristici, timpul de acces, timpul de așteptare, timpul de servire. Caracteristicile calitative ale serviciilor țin de o anumită cultură a cumpărătorului.

În al patrulea rând, serviciile sunt mai puțin vizibile decât produsele, sunt intangibile, caracteristicile se estompează mai repede în timp, rămânând în mintea beneficiarului doar anumite aspecte. Nu trebuie uitat că se poate crea o anumită aureolă asupra serviciilor. Practica arată că o persoană mulțumită transmite părerea sa altor trei, pe când una, la unsprezece. Din această cauză vânzătorul trebuie să sondeze în continuu părerea clienților, cu atât mai mult cu cât caracteristicile prezintă o anumită dinamică, gusturile, părerile cumpărătorului, schimbându-se în timp.

Din aspectele prezentate anterior, se poate deduce că aceste caracteristici calitative ale serviciilor se referă atât la conținutul serviciului, la modul de desfășurare, la modul cum este oferit, cât și la modul cum este acceptat. Verificarea caracteristicilor se face în comparație cu exigențele proprii impuse, cu caracteristicile oferite de concurenți sau cu standarde, deți ele sunt rareori standardizate. Comparația este uneori greu de realizat, deoarece caracteristicile nu sunt întotdeauna independente. Aprecierea serviciilor este oarecum mai dificilă decât cea a produselor, deoarece sunt mai multe caracteristici care se analizează.

Caracteristici calitative ale unor servicii – prezentate ca exemplu:

Serviciile bancare sunt apreciate după: timpul de așteptare, atenția ce se acordă solicitantului, politețea funcționarilor, competența lor în a răspunde cererilor, condițiile financiare oferite, informațiile despre serviciile bancare care se oferă, orarul de funcționare, punctualitate, funcționalitatea localului, siguranța operațiilor, timpul de răspuns la cererea de credit, stilul răspunsului.

Serviciile de asigurare sunt analizate după: prețul asigurării, viteza de plată, transparența operațiilor, conținutul poliței, suporți utilizați pentru documente, siguranța asigurării, accesul la asigurare, credibilitatea, cunoașterea clienților.

Serviciile comerciale sunt analizate după: ambianța localului, atitudinea personalului, atmosfera existentă, punctualitate, promptitudine, gentilețe, onestitate, precizia răspunsurilor, sfaturile de utilizare oferite, atenția acordată părerii clientului, reacția la reclamații, clientela avută.

Serviciile de consultanță sunt de diferite tipuri, fiecare cu caracteristicile sale: recrutare personal, management, organizare, marketing, asistență, juridică. Ele sunt apreciate după fidelitatea acordată clientului, deoarece riscul asumat de el e foarte mare când apelează la un astfel de serviciu. Serviciile informatice sunt apreciate după gradul de tratare a informației, fiabilitatea în funcționare a sistemului de calcul, competența programatorilor, capacitatea de adaptare a instrumentelor informatice la nevoile beneficiarului, referințe și experiența avută. Serviciile hoteliere sunt apreciate după: comodități oferite, relațiile stabilite cu personalul.

Caracteristicile tipologice depind de esența serviciilor și ele se pot deduce dintr-o clasificare a lor. Clasificarea serviciilor se poate face din mai multe puncte de vedere, dar majoritatea specialiștilor înclină să ia în considerare scopul lor (valoarea de întrebuințare a serviciului) și modul de obținere.

După scop sunt:

a) servicii productive – care adaugă valoare unor produse existente (separarea, ambalarea, transportul).

b) servicii publice – care satisfac necesități sociale ale populației (transport, telecomunicații, hoteluri, comerț, etc.).

d) servicii economice – care satisfac necesități economice (servicii bancare, de consultanță, reclamă).

După modul de obținere sunt:

a) servicii ce se bazează pe personal care poate fi nespecializat (paznici), specializat (chelneri), profesioniști (avocați).

b) servicii ce se bazează pe utilaje și care pot fi: automatizate (spălătorii automate), controlate de operatori (taximetre, cinematografe).

Sunt de asemenea servicii care nu se vând: armata, poliție, educare.

Oferirea unui serviciu parcurge, de regulă, următoarele etape.

– definirea nevoilor cumpărătorului;

– proiectarea întregului proces de prestare a serviciului;

– dezvoltarea de proceduri pentru fiecare etapă;

– stabilirea acurateței , definirea nevoilor.

Drumul spre serviciu de calitate implică:

– identificarea acțiunilor critice;

– determinarea caracteristicilor pentru fiecare proces;

– calculul limitelor statistice de control pentru caracteristici;

– masuri manageriale pentru a atinge nivelul dorit;

– determinarea valorilor caracteristicilor pentru fiecare proces;

– interpretarea înțelesului valorilor calității;

– adaptarea măsurilor impuse de situații.

Excelența în prestările de servicii este semnul succesului în industria serviciilor și cea a produselor însoțite de servicii. Dar ce este de fapt excelența în servicii? Este abilitatea de a livra ceea ce ai promis, dar mai întâi trebuie știut ce să promiți.

Este dificil a numi o activitate în cadrul căreia serviciile nu dețin o importanța vitală. Și cum activitățile productive includ din ce în ce mai multe servicii, va fi tot mai puțin vizibilă diferența între producție și servicii. Serviciile sunt o parte atât de importantă a ceea ce producem, consumăm și exportăm, încât ar cel puțin surprinzător să nu ne preocupe calitatea lor. Cu un serviciu de calitate toată lumea câștigă: clienți, angajați, management, acționari, comunitatea, țara.

Managementul are un rol important în asigurarea calității serviciilor, rolul său fiind stimulator pentru organizații în încercarea lor de a-și îmbunătăți performanțele. Managementul însă nu este îndeajuns. Munca în servicii poate fi foarte dură și dezamăgitoare. Clienții pot fi grosolani. Politica firmelor poate fi sufocantă. Numărul clienților ce trebuie satisfăcuți poate fi covârșitor. Cu timpul mulți angajați în domeniul serviciilor “se dau bătuți” și devin mai puțin eficienți, chiar dacă au câștigat experiența, care ar trebui să conducă la rezultatul opus.

Managerii din sectorul serviciilor de “toate felurile și mărimile”. Ei nu provin din vreun fel de școală magică. Există totuși niște caracteristici comune. Iată câteva dintre ele:

– viziune asupra serviciilor – ei văd calitatea serviciilor ca pe cheia succesului, cred fundamental că un serviciu superior este o strategie de succes;

– standarde înalte – ei aspiră la servicii “legendare”, își dau seama că serviciile bune ar putea fi insuficiente;

– stil combatant – ei conduc din “mijlocul evenimentelor “, rar de la propriile birouri.;

– integritate – valoarea este dată de a face ceea ce trebuie. Chiar când există inconveniente.

Calitatea ridicată implică costuri ridicate. Pe termen lung calitatea superioară este cea mai eficientă cale de a”crește” o afacere. Calitatea creează clienții adevărați. Calitatea conduce la eficiență.

Clienții țin cont de o mulțime de factori; așteptările, prioritățile, experiența. A considera un serviciu de calitate superioară sau inferioară depinde de modul în care clientul privește raportul între serviciul prestat și ceea ce el a așteptat. Aspirațiile clienților sunt influențate de o serie de factori: ceea ce au auzit de la alții, nevoile personale, experiențele anterioare, publicitatea, prețul.

Dimensiunile calității serviciilor pot fi considerate:

– tangibilitatea;

– încrederea;

– responsabilitatea;

– competența;

– curtoazia;

– credibilitatea;

– securitatea;

– accesibilitatea;

– comunicativitatea;

– înțelegerea consumatorului.

Managerii care sunt sinceri dedicați calității serviciilor trebuie să mențină un proces continuu pentru a monitoriza percepțiile clienților asupra calității serviciilor, a identifica cauzele disfuncționalităților și pentru a lua deciziile potrivite în vederea îmbunătățirii calității serviciilor.

Principalele discrepanțe care apar în asigurarea calității serviciilor sunt:

– între aspirațiile clienților și percepția managementului;

– între percepția managementului și specificațiile calității serviciilor;

– între specificațiile calității serviciilor și livrarea serviciilor;

– între livrarea serviciilor și comunicarea externă.

A ști ceea ce îți dorește clientul este primul și cel mai critic pas în a asigura calitatea serviciilor. A ști exact ceea ce își dorește clientul, atrage după sine o apreciere excelentă. A greși înseamnă a pierde clientul în favoarea unei firme care știe să aprecieze nevoia acestuia. A greși înseamnă a pierde bani, timp și alte resurse pentru lucruri care nu contează pentru client. A greși înseamnă, poate, a nu supraviețui.

Discrepanța între aspirațiile clienților și percepția managementului apare datorită neluării în considerație sau subestimării nevoii de a înțelege pe deplin aspirațiile clienților, apare datorită privirii activității din interior către exterior și nu invers. Factorii determinanți ai acestei discrepanțe pot fi considerați:

– orientarea greșită a cercetărilor de marketing;

– comunicarea inadecvată între niveluri;

– prea multe niveluri de management.

Chiar când o firmă este mica și cu resurse limitate pentru cercetare, există căi pentru a afla aspirațiile consumatorilor. Dintre acestea amintim:

– folosirea plângerilor în mod strategic;

– înțelegerea nevoilor consumatorilor în industrii similare;

– cercetarea clienților intermediari;

– crearea panelurilor de clienți;

– studii bazate pe tranzacțiile efectuate;

– studii de înțelegere a nevoilor consumatorilor.

Cercetarea de marketing este doar primul pas în înțelegerea consumatorului, iar informațiile obținute trebuie folosite într-un mod corect. Managerii trebuie să învețe să pună în acțiune informațiile obținute din cercetare. În firmele mici managerii sunt în continuu contact cu clienții, cunoscându-le foarte bine pretențiile. Dar, în organizațiile mari, managerii nu au tot timpul șansa de a fi în contact permanent cu piața.

Există personal specializat în menținerea relației cu clienții. Ei ajung să cunoască destul de bine aspirațiile clienților. Dacă informațiile obținute de ei ajung până la managementul de înalt nivel, cunoașterea de către acesta a nevoilor clienților se îmbunătățește. Când aceste canale de comunicare sunt închise, managementul riscă să nu obțină feedback-ul dorit.

Numărul nivelurilor manageriale care despart serviciul clientelă de managementul superior poate afecta mărimea discrepanței între aspirațiile clienților și percepția managementului. Cu cât sunt mai multe niveluri, cu atât mai greu accede informația până la nivelurile superioare. Multe companii mari recunosc necesitatea reducerii nivelurilor de management.

Odată ce managerii înțeleg cu acuratețe ceea ce clienții așteptă, ei trebuie să facă față unei noi încercări: să folosească aceste cunoștințe pentru a stabili niște standarde ale calității serviciilor. Managementul ar putea să nu dorească, sau să nu fie capabil să găsească un sistem care să se potrivească cu așteptările clienților. Elementele care pot conduce la discrepanța între percepția managementului și specificațiile calității serviciilor sunt:

– constrângeri materiale;

– orientarea profitului pe termen scurt;

– condițiile pieței;

– indiferența managementului.

Principalii factori conceptuali care determină această discrepanță sunt:

– angajamentul inadecvat pentru calitatea serviciilor;

– perceperea greșită a fezabilității;

– standardizarea inadecvată a sarcinilor;

– absenta țelurilor propuse.

Multe companii cred că sunt dedicate calității serviciilor, dar acest lucru se întâmplă din punctul lor de vedere, intern. Când managerii nu se dedică calității serviciilor, din punctul de vedere al consumatorului, ei destinează resursele altor scopuri organizaționale, precum vânzările, profitul, cota de piață. Ei nu au inițiative în vederea stabilirii unei anumite calității a serviciilor și nu își dau seama că o creștere a calității a serviciilor conduce la creșterea performanței.

Dacă angajamentul managementului la nivel înalt față de asigurarea calității serviciilor este cheia stabilirii standardelor de calitate, angajamentul managementului la nivel mediu față de asigurarea calității serviciilor este cheia care îl face să funcționeze. Mărimea acestei discrepanțe este puternic influențată de cât de fezabilă este perceperea aspirațiilor clienților de către manageri. Perceperea fezabilității poate sau nu să fie influențată de constrângerile din întreprindere. O greșită percepție a fezabilității este rezultatul unei gândiri pe termen scurt, al lipsei de bunăvoință în a gândi creativ și optimist în privința nevoilor clienților, al scuzei de a menține “status quo-ul”. A fi deschis la nou, la inovație, a gândi la nivel înalt, iată cheia percepției fezabilității. Sunt manageri care sunt dispuși să-și schimbe metodele de a face afaceri, să investească bani, timp și efort pentru a-și satisface clienții.

Diferența dintre percepția managerilor și calitatea serviciilor poate fi dată de gradul în care sarcinile pot fi standardizate. Standardizarea sarcinilor este percepută ca impersonală, inadecvată și deci nu în interesul clientului. Mai mult, se consideră că serviciile sunt intangibile, deci de nemăsurat. În realitate multe servicii sunt rutină și pentru acestea, reguli specifice sunt ușor de stabilit și chiar eficiente. Totuși, anumite aspecte nu pot fi standardizate. Standardizarea sarcinilor poate lua trei forme:

– înlocuirea efortului uman cu înalta tehnologie;

– îmbunătățirea metodelor de lucru în tehnologia soft;

– o combinare a celor două.

Companiile care au reușit cu succes să asigure calitatea serviciilor, au stiut să-și stabilească prioritățile. O importanță crucială în acest sens o are faptul că respectivele companii și-au stabilit prioritățile pe baza cerințelor și așteptărilor clienților și nu pe baza standardelor interne. Prioritățile companiilor au anumite caracteristici comune, sunt bazate pe cerințele clienților, sunt specifice și acceptate de către angajați, sunt monitorizate și urmărite cu atenție, sunt motivante dar realiste.

În unele cazuri managementul înțelege ce își doresc clienții și ia măsurile de rigoare și totuși prestarea efectivă dezamăgește clienții. Diferența dintre specificațiile serviciului și prestarea efectivă este discrepanța prestare – servicii. Din nefericire este destul de comună. Posibilitatea de a apărea neînțelegeri sau greșeli există chiar dacă prestatorii de servicii și clienții intră în contact direct, ea crescând odată cu numărul verigilor intermediare. Pentru a menține calitatea serviciilor este nevoie nu numai de înțelegerea nevoilor clienților, ci și de menținerea unei forțe de muncă atât dornică cât și aptă să performeze la standardele respective.

Sunt șapte factori care duc la apariția discrepanței prestare – servicii:

– ambiguitatea rolului;

– conflictul rolului;

– slaba calificare a personalului;

– slaba calitate a tehnologiei;

– sistem de control și supervizare inadecvat;

– perceperea controlului;

– slaba muncă de echipă.

Rolul atașat fiecărei poziții într-o organizație reprezintă un set de activități și componente care trebuie performate de către persoana care ocupa respectiva poziție. Când angajații nu dețin informațiile necesare sau nu dispun de pregătirea necesară pentru a-și îndeplini sarcinile, ei experimentează ambiguitatea rolului. Ei sunt nesiguri în privința a ceea ce li se cere, nu au abilitatea de a presta serviciile cerute de client. Pregătirea este esențială în eliminarea ambiguității rolului.

Managementul poate folosi patru instrumente pentru a clarifica cerințele postului:

– comunicarea;

– feedback-ul;

– încrederea;

– competența.

Angajații au nevoie de informații exacte, au nevoie de comunicare permanentă, trebuie să știe țelurile, strategiile, obiectivele, psihologia companiilor. De asemenea trebuie să știe cât de bine își execută sarcinile comparativ cu sarcinile întreprinderii, ei trebuie să se simtă siguri de posturile lor, competenți. Angajații din firmele prestatoare de servicii au trecut prin conflictul rolului, adică ideea că nu pot satisface toate cerințele clienților. Acest lucru se întâmplă de cele mai multe ori din cauză că prea mulți clienți vor prea multe lucruri în același timp. Pe lângă faptul că acest conflict al rolului creează insatisfacții ale angajaților, el poate duce până la a crește absenteismul.

Problemele care apar la calitatea serviciilor sunt adesea provocate din cauză că personalul este inadecvat pozițiilor ocupate, managementul nefiind capabil a găsi oamenii potriviți pentru cerințele posturilor.

Calitatea serviciilor depinde și de tehnologia folosită. În multe organizații performanțele sunt măsurate prin output-ul angajaților (număr de unități produse pe oră, număr de vânzări pe săptămână). Astfel, performanțele nu includ și calitatea, ci doar cantitatea. Ele sunt insuficiente. Performanțele trebuie supuse și unui control calitativ, comportamental. Un ingredient vital al calității serviciilor este recunoașterea meritelor și aplicarea unui program de recompensare.

Reacțiile oamenilor în situații stresante depind de modul în care ei simt că dețin controlul. Când un angajat simte că deține controlul asupra situației, el este mai puțin supus stresului. Nivele scăzute de stres atrag după ele performanțe superioare. Încurajarea angajaților pentru satisfacerea clienților îi ajută să își dezvolte poziția în companie. Încurajarea duce la împingerea luării deciziilor către nivele din ce în ce mai joase.

Valoarea muncii de echipă –angajații și managerii trăgând împreună pentru un obiectiv comun. În companiile în care există muncă de echipă, angajații își ating scopurile permițându-le celorlalți membri să participe la deciziile lor și împărtășindu-și succesul cu aceștia. Munca în echipă este baza calității serviciilor.

Comunicarea între diferite arii funcționale într-o firmă este necesara să atingă obiectivul respectivei firme. În situațiile în care comunicarea între departamente, sau comunicarea orizontala, nu este deschisă, calitatea serviciilor este în pericol. A doborî zidurile dintre diferite departamente este dificil și necesită timp, dar pentru asigurarea serviciilor de calitate superioară este impetuos necesară.

Când o companie apelează la publicitate, prin care își prezintă serviciile, este esențial ca aceasta să reflecte realitatea. Datorită intensificării competiției în sectorul serviciilor, multe firme prestatoare de servicii simt nevoia de a obține noi contracte, de a depăși concurența. Pentru a-și atinge aceste scopuri firmele promit adesea mai mult decât pot face. Pentru a fi adecvate și eficiente, informațiile oferite trebuie să reflecte realitatea, calitatea reală a serviciilor, să scoată în evidență ceea ce e mai important pentru client și să-l ajute să înțeleagă rolul lor în prestarea serviciilor.

Multe companii se luptă încă pentru a ajunge la anumite standarde de calitate. Din păcate calitatea extraordinară este excepția și nu regula. Motivul pentru care atâtea firme se zbat pentru îmbunătățirea calității serviciilor este nevoia de a te simți tot mai bun, mai competitiv. Este un punct de vedere simplu, dar deosebit de important. Rădăcina insuficienței calității serviciilor nu stă în structuri, sisteme sau cercetări inadecvate, ci în persoanele cu responsabilități de conducere, care din diferite motive, nu dau acestor necesități importanța cuvenită.

Să schimbi mentalitatea, obiceiurile, cunoștințele oamenilor – adică ceea ce firmele trebuie să facă pentru a-și îmbunătăți performantele – nu este ușor. Presupune să desfaci ceea ce e făcut, nu numai să faci ceea ce nu era făcut. Nu exista formule magice, soluții simple, sau rezolvări rapide. Miracole peste noapte – ficțiune nu realitate. Adevărul este că a îmbunătăți calitatea serviciilor durează mai mult decât se așteaptă firmele, iar pentru ca și clienții să observe este nevoie încă și de mai mult timp.

Pașii necesari pentru a îmbunătățirea calității serviciilor sunt:

– pregătește-te pentru o muncă asiduă;

– bazează-ți deciziile pe fapte și informații concrete;

– fii dispus schimbării;

– dă libertate celorlalți;

– simbolizează calitatea muncii;

– promovează oamenii potriviți în pozițiile de decizie;

– continuă călătoria calității serviciilor.

Este mult mai ușor să vorbești despre îmbunătățirea calității serviciilor decât să o faci efectiv. Pentru a îmbunătăți serviciile, trebuie ca trei niveluri de angajați – managementul superior, managementul de mijloc și “provider – ii” din prima linie – să fie dornice și capabile să îmbunătățească serviciile. Multe firme se zbat să-și îmbunătățească serviciile pentru a reuși să schimbe orientarea culturala a lor, dar vechile culturi refuză să moară.

1.4. Procesul de implementare a calității

Implementarea calității se poate realiza in cadrul unui program, cu respectarea următoarelor principii:

– să înceapă de la nivelul superior;

– calitatea să implice fiecare angajat al firmei;

– să se manifeste grija fata de personalul firmei, care, la rândul sau, sa manifeste grija fata de client;

– sa fie un proces continuu.

Pentru menținerea unui serviciu de calitate, pregătirea trebuie sa fie continua, sa fie implementate si adaptate la condițiile firmei noile inițiative. Avantajele furnizării unui serviciu de calitate sunt evidente atât pentru firma, cat si pentru angajații acesteia.

Cele patru sisteme ale compartimentului calității sunt:

Controlul calității;

Asigurarea calității, care implica fiecare membru al personalului. In acest sistem, un rol important ii au programele de calitate întocmite de conducerea firmei;

Controlul calității totale – in acest sistem se pune accent pe procesul de prestare a serviciului, luându-se în considerare toți factorii posibili care îi afectează pe acesta;

Managementul calității totale – cel mai modern sistem din cadrul managementului calității in prezent.

În competiția pentru supraviețuire, produsele sunt asemenea organismelor: cele care se adaptează mai bine mediului supraviețuiesc, la fel ca si producătorii lor.

Desigur, un producător de succes va fi acela care poate sa creeze și să umple piața cu produse ce se vor realiza. În acest sens, producătorul nu este pasiv, iar evoluția produselor, care este in legătura cu evoluția firmei, se bazează cel mai mult pe cercetare si dezvoltare. Un alt aspect este acela ca fabricanții produc un număr mare de mărfuri si, de aceea, putem considera ca succesul firmei trebuie văzut, mai degrabă, ca o medie a succesului tuturor produselor sale.

1.5. Managementul calității totale în domeniul turismului

Managementul calității totale reprezintă o strategie a firmei, pe termen lung, care utilizează tehnici specifice pentru atingerea obiectivelor, cum sunt:

– satisfacerea nevoilor frecvente ale clienților, prin depășirea așteptărilor acestora;

– atingerea unor poziții competitive pe piața, prin creșterea productivității muncii si îmbunătățirea continua a calității;

– constituirea unui sistem de conducere care sa implice toți angajații, in primul rând managementul firmei, si care sa aibă in centrul preocupărilor clientul, pentru care trebuie sa promoveze un adevărat cult, cercetându-i permanent nevoile explicite si implicite.

Serviciile se disting prin patru caracteristici:

Forma lor nemateriala sau intangibilitatea. Prin natura lor, serviciile sunt nemateriale (invizibile) si, ca atare, intangibile.

Spre deosebire de produsele fizice, ele nu pot fi văzute, gustate, palpate sau auzite înaintea consumării lor. Un exemplu, in acest sens, ii constituie serviciile turistice, mai ales atunci când sunt cumpărate in avans de la o agenție de turism, cumpărătorul neavând posibilitatea de a beneficia de serviciile respective decât atunci când ajunge la destinație.

Pentru a-si diminua sentimentul de incertitudine in fata alternativelor de cumpărare, clienții se orientează spre evidențierea calității serviciilor prin simboluri, mărci, sigle, fotografii, preț/tarif sau alte mijloace de comunicare. Sarcina ofertantului de servicii este de a monitoriza aceasta evidențiere a calității, de a tangibiliza ceea ce este tangibil prin idei abstracte, cultivând imaginea serviciului.

Tangibilitatea menționata se poate realiza printr-o serie de elemente fizice ajutătoare, care sunt la dispoziția firmelor:

– sediul unde se comercializează sau se prestează serviciul;

– personalul, care trebuie sa ofere o imagine de activitate operativa;

– echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie sa ofere o imagine de soliditate, sa contribuie la sporirea încrederii privitor la calitatea serviciului prestat;

– instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grija, pentru a sugera eficienta si atenția acordata proceselor de preformare a serviciilor;

– simbolurile – prestatorii își aleg simbolurile din dorința de a se diferenția de alte firme, creându-și, cu timpul, din simbolurile respective, o imagine, o garanție privind calitatea si consistenta serviciilor;

– prețul/tariful perceput pentru diferitele servicii trebuie sa constituie o forma de comunicare cu solicitanții de servicii, expus in locuri vizibile si prezentat intr-o forma sobra, dar sugestiva, pentru a permite o consultare rapida din partea clientelei interesate.

Coincidenta in timp si spațiu sau inseparabilitatea

In mod curent, serviciile sunt prestate si consumate concomitent, spre deosebire de bunurile fizice, care parcurg procesele de fabricație, transport, depozitare, control al calității, urmând sa fie vândute ulterior.

Daca serviciul este prestat unei persoane (serviciu personalizat), persoana respectiva devine părtașa a serviciului. Prin prezenta clientului la prestarea serviciului, interacțiunea prestator – client câștiga un rol special, explicabil prin faptul ca satisfacția consumatorului este influențată favorabil de ambii participanți.

Eterogenitatea sau variabilitatea

Deoarece cele mai multe servicii sunt pre-formate de persoane, calitatea acestora tinde sa varieze considerabil de la o tranzacție la alta. Serviciile se diferențiază foarte mult din punctul de vedere al duratei si calității prestației, in funcție de cine, când si unde le prestează.

Pentru a reduce aceasta variabilitate, firmele prestatoare de servicii ar trebui sa se ocupe de specializarea personalului si de standardizarea componentelor serviciilor oferite.

Nestocabilitatea sau perisabilitatea

Serviciile nu pot fi depozitate (stocate) pentru a fi utilizate ulterior. Orice neutilizare a acestora intr-o perioada de referința duce la pierderi ce nu mai pot fi recuperate.

Calitatea totala cuprinde doua elemente principale :

– un element strategic al activității, bazat pe informația legata de consumator si îndreptata spre identificarea punctelor forte si punctelor slabe ale concurentei;

– un element de perfecționare organizatorica, îndreptata spre asigurarea unui nivel mai înalt al performantei, al tuturor laturilor activității, decât cel înregistrat de concurenta.

Calitatea totala este un concept a cărui arie include toate activitățile întreprinse de organizație pentru a stabili daca clienții săi se întorc în permanența la ea și dacă se transforma in clienți tradiționali si fideli si, mai ales, daca o recomanda si altora, pentru minimizarea costurilor, printr-o organizare efectiva si eficienta, pentru mobilizarea la maxim a resurselor materiale si a forței de munca, pentru a coopera la obținerea pe piața a celei mai bune poziții posibile in domeniul de activitate respectiv.

Conceptul de calitate totala reprezintă ansamblul a patru elemente de baza: sistemele, controlul proceselor, managementul și personalul.

El acoperă simultan mai multe componente, de natura:

– economică, evitându-se pierderile si cheltuielile care rezulta din slaba calitate a
produselor si serviciilor;

– strategică, calitatea făcând parte tot mai mult din imaginea de marca a
organizației;

– organizatorică și umană, calitatea trebuind sa fie acceptata si integrata de toți
membrii organizației, făcând parte din cultura acesteia.

Relația dintre calitatea totala si managementul calității totale poate evidențiata de următoarele afirmații:

–   calitatea totala înseamnă satisfacerea continua a cerințelor clienților, în condițiile unor costuri minime;

–   managementul calității totale este un concept prin care se asigura satisfacerea acestor cerințe, in condițiile unor costuri minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

Cadrul conceptual al managementului calității totale este identic cu cel al calității totale si are următoarele coordonate :

– calitatea este punctul central al activităților organizației;

– calitatea se realizează cu participarea întregului personal;

– organizația urmărește să obțină succese pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obținerea de avantaje pentru întregul personal și pentru societate.

Progresul tehnologic, posibilitățile de comunicare in rețele globale accesibile unui număr tot mai mare de consumatori, modificarea gusturilor si a nevoilor acestora conduc la dezvoltarea de noi produse si servicii, care sa asigure satisfacerea cerințelor consumatorilor in ceea ce privește nevoile, în întreaga lor sfera.

De asemenea, exigentele consumatorilor cresc, având in vedere toate aspectele calitative; astfel, de la caracteristicile tehnice, psiho-senzoriale, economice, pana la aspecte referitoare la disponibilitatea produselor, la inter-relațiile sano-gene, dar si la relația cu mediul înconjurător. Prin globalizarea grijii pentru calitatea mediului înconjurător, in ultimul timp, se remarca preocupările mai multor organizații internaționale – WTTC (Worls Travel & Tourism Council), cu programul Green Globe, IHEI (International Hotels Environment Inițiative), IH & RA (International Hotel & Restaurant Association, HOTREC (Confederația Europeana a Asociațiilor Naționale de Hoteluri si Restaurante din Tarile Uniunii Europene) – pentru aplicarea cerințelor de calitate eco-turistică, care sa asigure o mai mare protecție si conservare a resurselor turistice, unele cu caracter de unicat pe plan mondial.

Serviciile turistice reprezintă un domeniu deosebit de vast, fapt care face dificila abordarea globala a problemelor privind calitatea prestațiilor. Calitatea in serviciile de cazare, spre exemplu, implica atât calitatea echipamentelor de primire, cat si calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalațiilor si, nu in ultima instanța, pe cea a personalului. Pe de alta parte, in cadrul serviciilor de transport turistic, calitatea prestațiilor este dependenta atât de starea tehnica a mijlocului de transport, cat si de combustibilii utilizați, de normele de siguranța, poluare etc. Calitatea unei serii de activități, precum cele ale ghizilor, animatorilor ori monitorilor, acțiunile de promovare sau cele de publicitate este si mai greu de măsurat sau de comparat.

Depășind zona generalului si particularizând la sfera serviciilor turistice, se impune a lua in calcul faptul ca, in momentul de fata, celor enumerate mai sus li se adaugă indicatori legați de calitatea serviciilor turistice, precum: calitatea vieții, valorile competitive ale activităților de turism si dimensiunea calitativa a timpului destinat agrementului, relaxării, activităților sportive sau recreative. Calitatea vieții are legătura directa cu modul in care sunt satisfăcute categoriile de nevoi umane.

Luând in calcul faptul ca turismul, împreună cu activitățile utile de petrecere plăcuta a timpului liber, contribuie la satisfacerea nevoilor sociale – fie si doar prin contribuția la refacerea forței de munca, se constata ca prestațiile din acest domeniu reprezintă o parte integrantă a vieții moderne.

Standardele ISO 9000 definesc un sistem al calității reprezentând ansamblul structurilor organizatorice, responsabilităților, procedurilor, proceselor și resurselor angajate în punerea în practică a managementului calității.

Datorită cererii la nivel internațional, inițial îndeosebi in industria de apărare, precum și în alte domenii de producție cum ar fi industria nucleară, în 1987 a fost elaborat standardul internațional pentru sistemele calității ISO 9000. Sub această formă standardul era utilizat numai de către firmele din sfera producției. Ulterior pentru a-l face aplicabil nu numai in sectoarele comerciale angajate in domeniul producției, standardul a fost revizuit și adoptat oficial in 1994 de către Organizația Internaționala de Standardizare.

Inițial existau trei părți principale ale standardului ISO 9000: ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003, fiecare conținând o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricație, inspecție, testări, montaj și service. Începând din anul 2000, Organizația Internaționala de Standardizare procedează la o sistematizare a standardelor ISO 9001 înglobând toate cele trei părți ale ISO 9000, respectiv ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003 din 1994. Numărul de proceduri se reduce față de varianta anterioară, în acest sens existând proceduri documentate pentru:

– controlul documentelor;

– controlul produselor neconforme;

– controlul înregistrărilor calității;

– audituri interne ale calității;

– acțiuni corective;

– acțiuni preventive.

La noi, această ultimă versiune a standardului apare in anul 2001, standardul denumindu-se SR FN ISO 9001-2001. Câteva avantaje ale introducerii unui sistem eficient al calității au fost deja precizate. Pe lângă câștigurile deja enumerate, mai pot fi menționate:

– eliminarea riscurilor provocate de o livrare defectuoasă;

– recunoașterea publică a angajamentului firmei in ceea ce privește calitatea și atragerea de mai mulți clienți;

– îmbunătățirea continuă a calității prin procedurile unui audit intern,

– asigurarea unei protecții sporite in legătură cu răspunderea juridică privind produsul livrat, etc.

Managementul Calității reprezintă, in mod sintetic, procesul, de identificare și administrare a activităților necesare pentru realizarea obiectivelor in domeniul calității ale unei firme. Conform seriei ISO 8402/95 managementul calității reprezintă ansamblul activităților funcției generale de management care determină politica in domeniul calității, obiectivele și responsabilitățile in cadrul sistemului calității prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea și îmbunătățirea calității.

Câteva elemente esențiale privind planificarea, controlul și îmbunătățirea calității sunt următoarele:

1. Planificarea calității: stabilirea obiectivelor calității, identificarea clienților, descoperirea necesităților clienților, dezvoltarea caracteristicilor produsului, dezvoltarea caracteristicilor procesului.

2. Controlul calității: alegerea subiectelor de control, alegerea unităților de măsură, stabilirea obiectivelor, crearea unui cenzor, măsurarea performanțelor, interpretarea diferențelor și acțiuni față de diferențe.

Îmbunătățirea calității: dovedirea necesității îmbunătățirii, identificarea proiectelor, organizarea echipelor de lucru, diagnosticul cauzelor, remedierea defecțiunilor, lupta cu rezistența la schimbare și controlarea și păstrarea controlului asupra îmbunătățirilor efectuate.

Se observă că cele trei procese manageriale (planificare, control, îmbunătățire) pot fi definite și caracterizate printr-o secvență de activități și procese diferite.

Managementul Calității Totale este un sistem de activități desfășurate în scopul de a mulțumi clienții, a crește gradul de motivare și satisfacere al angajaților, a asigura rate înalte de revenire și costuri mai mici. Acest sistem de management al firmei vizează cooperarea permanentă a tuturor salariaților pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor sale, calitatea funcționării sale și calitatea obiectivelor sale, în scopul obținerii satisfacției clienților și atragerii lor spre fidelitate, precum și în scopul obținerii rentabilității pe termen lung a firmei, in acord cu exigentele societății.

Dacă Asigurarea Calități își propune ca obiectiv principal prevenirea neconformităților, Managementul Calității Totale se referă la îmbunătățirea continuă, la prevenirea defectelor și problemelor (abateri de la nevoile, dorințele și exigențele clientului), deci managementul calității totale include în sfera sa asigurarea calității.

Conform seriei ISO 8402/95, managementul calității totale reprezintă un mod de management al unei organizații concentrate asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia și care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum și avantaje pentru toți membrii organizației.

De menționat că lanțul managementului calității totale funcționează numai dacă acțiunea este avansată de la început și presupune parcurgerea următoarelor etape: înțelegerea calității, angajarea în calitate, politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calității, planificare pentru calitate, proiectare pentru calitate, sistem pentru calitate, capabilitatea calității, controlul calității, echipe de lucru în calitate, formare în calitate, implementarea calității.

Parcurgerea ciclului managerial pentru calitate presupune îndeplinirea următoarelor etape:

1. Decizia pentru calitate;

2. Pregătirea ;

3. Start – de o mare importanță in asigurarea unui start corespunzător sunt proiectele pilot și evident succesul acestora;

4. Extinderea;

5. Integrarea – în acest moment (etapă) calitatea nu mai reprezintă un program ci o parte componentă a planului de afaceri.

Într-o întreprindere industrială funcțiile managementului calității totale sunt următoarele: planificarea calității, organizarea activității referitoare la calitate, selecția și instruirea personalului, monitorizarea calității in procesul de fabricație și controlul calității. Sintetizând, J. M. Juran (expert american de origine română în domeniul calității), consideră că Managementul Calității are la bază trei funcții (procese) manageriale de bază ce constituie așa – numita trilogie a calității (trilogia lui Juran) : planificarea calității, controlul calității, îmbunătățirea calității. Cele trei procese manageriale ale trilogiei calității sunt interdependente și sunt subordonate obiectivului fundamental, respectiv satisfacerea clientului prin realizarea unei calități adecvate a produselor și serviciilor.

După cum s-a menționat Calitatea Totală este o strategie globală destinată obținerii unor produse/servicii de calitate la un cost cat mai mic pentru client, iar Managementul Calității Totale este un sistem de activitate destinat să asigure satisfacerea cerințelor clienților cu beneficii ridicate și costuri scăzute pentru clienți.

Procesul de implementare a Managementului Calității Totale într-o întreprindere poate fi dezvoltat în patru etape:

1. Identificarea informațiilor și pregătirea activităților;

2. Înțelegerea obiectivelor Calității Totale de către managerii la nivel superior și angajarea lor în implementarea Managementului Calității Totale;

3.Elaborarea schemei de îmbunătățire a calității;

4.Analiza critică.

Factorii determinanți ai competitivității sunt astăzi capitalul uman, tehnologiile moderne și o exploatare eficientă a avantajului unei piețe mari. Aceste lucruri le-a avut în vedere Europa de vest prin constituirea unui spațiu economic integrat, in condițiile competitivității internaționale, concurențiale, în special americane și japoneze.

Modelul european al Managementului Calității Totale, evidențiază că procesele dintr-o organizație și angajații acesteia sunt mijloacele care fac posibilă obținerea rezultatelor. Acest model a fost dezvoltat de Fundația Europeană pentru Managementul Calității, fondată în 1988. Fiecare din cele nouă elemente din model constituie câte un criteriu ce poate fi folosit pentru evaluarea progresului organizației în implementarea managementului calității totale.

Îmbunătățirea permanentă a calității trebuie să fie o preocupare principală a companiilor, în vederea supraviețuirii într-un mediu concurențial. Formarea unei culturi în acest domeniu este o condiție esențială pentru îmbunătățirea continuă a calității, pentru introducerea de noi metode și tehnologii, printre care se numără în primul rând, managementul calității totale.

Specialiștii în calitate au stabilit că nu tehnologia constituie cheia îmbunătățirii continue a calității, ci managementul, cel care trebuie să se preocupe de schimbarea și de formarea unei culturi adecvate specificului organizației, în vederea obținerii unor performanțe durabile, care să impună firma în rândul concurenților.

Managementul organizatiei trebuie sa constientizeze salariatii ca este nevoie sa isi schimbe mentalitatea in privinta calitatii, sa devina constienti ca perfectiunea nu este imposibila. Managerul porneste de la obiectivele principale din cadrul politicii calitatii, pe care o realizeaza si o transmite tuturor angajatilor.

Politica de calitate va tine cont de capacitatea concurentei si de posibilitatile reale ale organizatiei, urmarindu-se stabilirea responsabilitatilor compartimentelor legate direct sau indirect de calitate.

Implementarea calitatii totale intr-o organizatie nu se poate realiza decât printr-o schimbare a mentalitatii, a atitudinii intregului personal, incepand cu managerul general. Aceste schimbari sunt posibile numai dupa o transformare a mediului cultural al organizatiei intr-o cultura a calitatii.

Prestatorii turistici, pentru a obtine un avantaj diferential, trebuie a aiba in vedere imbunatatirea calitatii, astfel incat sa depaseasca asteptarile consumatorilor in perceperea acesteia. In acest scop, intreprinderile trebuie sa identifice factorii determinanti ai calitatii serviciilor, asteptarile clientilor care recurg la serviciile lor si modul de evaluare a serviciilor de catre clienti.

Satisfacerea nevoilor turistilor inseamna calitate si, pentru aceasta, intreprinderile turistice trebuie sa studieze piata (segmentele de turisti, concurenta etc), apoi sa incerce sa isi adapteze activitatea la cerintele mediului in care actioneaza (nivelul de exigenta a turistilor).

In contextul in care calitatea nu reprezinta un standard absolut si pentru ca reprezinta un mod de a gândi, o cultura din care rezulta procedee noi de lucru in toata firma si la toate nivelele, bazandu-se pe o logica ce trebuie inteleasa de catre toti cei implicati in realizarea, mentinerea si imbunatatirea calitatii si pe participarea autentica a tuturor angajatilor firmei, modelul realizarii calitatii totale nu este o reteta, ci difera de la o firma la alta.

De asemenea, firmele trebuie sa elaboreze un program de cercetare a calitatii serviciului, care sa furnizeze, in mod constant si sistematic, informatii pe care managerii sa le utilizeze in luarea deciziilor. Mai mult, companiile trebuie sa dezvolte un sistem de informatii despre calitatea serviciului si a rezultatelor experimentarii lui de catre beneficiar.

Un sistem eficient de informatii prezinta managementului ce caracteristici si atribute ale serviciilor sunt mai importante pentru consumatori, ce aspecte ale activitatii din cadrul firmei functioneaza bine si care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel putin pentru angajatii care vin in contact direct cu clientii, identificând, in urma cercetarii, cine presteaza un serviciu de calitate si cine nu.

Reunind traditia de mai multe secole a ospitalitatii cu restrictiile unei gestiuni performante, activitatea hoteliera oscileaza intre artizanal si high – tech, intre serviciu si industrie.

In ultimele decenii, pe plan international, activitatea hoteliera s-a apropiat tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii, formula "industrie hoteliera" depasind tot mai mult stadiul de figura de stil. Unii autori au ajuns sa se intrebe daca intr-adevar este vorba despre o industrie sau mai degraba despre o arta, aceea de a oferi ospitalitate. Realitatea pare a fi a unui conglomerat turistic, industrial si comercial.

Prin numarul important de locuri de munca directe si indirecte create, activitatea hoteliera se dovedeste a fi o "industrie a mâinii de lucru".

Cu doua decenii in urma, s-au produs, pe plan international, mari schimbari in doemniul serviciilor hoteliere si de alimentatie publica. Au fost introduce noi clasificari, noi domenii de lucru, s-au elaborate noi standarde profesionale. Au inceput sa se puna bazele unei noi "industrii" a turismului, care s-a extins si s-a internationalizat.

Reusita in afacerile intreprinse in industria hoteliera si cea de alimentatie este asigurata numai daca aceasta este considerate o industrie a ospitalitatii. Aceasta denumire explica foarte bine tipul de persoana care trebuie angajata pentru a avea succes in acest domeniu.

Industria ospitalitatii este o afacere facuta de oameni pentru oameni, o afacere in care o parte foarte mica de oameni realizeaza o productie de masa, pentru majoritatea populatiei.

Desigur, nu este vorba doar de problema ospitalitatii, atunci când se vorbeste despre aceasta industrie. Totusi, aceasta problema este una dintre cele mai importante. In cele mai multe cazuri, conteaza atmosfera creata in aceste locuri, odata cu un zâmbet si un prietenesc salut de bun venit, care reprezinta elementele care ii determina pe client sa revina.

Analiza sistematica a calitatii serviciilor in turism si luarea masurilor care se impun reprezinta prioritati de maxima importanta, in vederea transformarii acestei industrii a ospitalitatii intr-o resursa rentabila, cu pondere mare in cadrul produsului intern brut.

Punerea in valoare a bazei materiale existente din turism nu rezida exclusiv intr-un efort financiar deosebit de mare, ci, mai ales, in crearea unui cult al calitatii in rândul angajatilor companiei, incepand cu conducerea de vârf si pana la ultimul lucrator din cadrul acestui tip de unitati.

Formarea unei culturi a calitatii in acest domeniu, in care s-au statornicit de zeci de ani o serie de practici neadecvate bunului simt, necesita timp pentru pregatirea profesionala si etica a intregului personal, in vederea schimbarii mentalitatii acestuia.

Calitatea serviciilor turistice lasa de dorit nu numai din cauza conditiilor materiale, care se verifica in momentul clasificarii si certificarii unei unitati turistice, ci mai ales datorita atitudinii personalului in timpul prestarii activitatilor. Specialistii din domeniul turismului afirma ca zâmbetul, amabilitatea si buna-cuviinta ar trebui sa faca parte dintr-un sistem al calitatii.

Calitatea este un element necesar, dar ea se poate dovedi insuficienta daca nu se persevereaza in perfectionare si daca nu beneficiaza si de sprijinul activitatii de marketing; aceasta din urma trebuie sa contribuie la formularea strategiilor si politicilor menite sa sprijine firma in a excela la capitolul calitate si sa asigure un marketing de calitate, complementar unei productii de calitate.

Capitolul 2. Prezentarea generală a hotelului Fashion

Center Focșani

2.1. Scurt istoric

Hotel Fashion Center face parte din categoria hotelurilor de 3 stele si poate satisface cele mai pretentioase gusturi. Este un hotel intim, cochet, dispunand de 25 camere cu TV color, telefon, minibar, baie proprie. Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalități pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop. Sintetic organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice.

Numărul total de salariați permanenți este de 21.

Tabel nr.6 Structura Hotelului Fashion Center

Unitatea este clasificată la categoria trei stele. Norma internațională de 0,8 (persoane) lucrători care deservesc o cameră, iar cea a hotelului este de : 20lucrători / 25 camere= 0,8, egal cu cea internațională.

Acest fapt semnifică o bună folosire a resurselor umane de care beneficiază complexul.

2.2. Misiune și obiective

Hotelul urmărește obținerea de profit prin prestarea serviciilor de turism la un raport optim calitate/preț. Domeniul principal de activitate al societății este acela de a presta servicii care să satisfacă nevoile turiștilor. Toate activitățile firmei vor fi în concordanță cu responsabilitățile sale, vizavi de clienți, salariați și opinia publică și preocupările sale pentru dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor naturale și respectarea cerințelor ecologice.

Obiective pe termen lung

Societatea are ca obiectiv principal satisfacerea în cele mai bune condiții a clienților, prin prestarea serviciilor de turism la cele mai înalte standarde de calitate.

Obiective financiare

Unitatea urmărește dotarea cu echipamente performante astfel încât prin tarife minime să se asigure o calitate ridicată a serviciilor prestate. Firma urmărește de asemeni și maximizarea coeficientului de eficiență a capitalului, creșterea cifrei de afaceri și îmbunătățirea productivității serviciilor prestate.

Valoarea personalului

– personal recepție special instruit, cunoscător a două limbi de circulație internațională, capabil să ofere orice informație referitoare la cazare;

– amabilitatea și bunăvoința personalului la dispoziția non-stop a clientului;

– personal bucătărie și bar pregătit să realizeze orice meniu preferat de client în funcție de zona de preferință a acestuia;

– ținuta impecabilă a tuturor angajaților care este în concordanță cu culorile hotelului

2.3. Serviciile oferite de hotel

Fiind o prestatoare de servicii societatea realizează actul vânzării direct clientului efectiv. Clienții potențiali au posibilitatea de a recurge la serviciile prestate de hotel prin intermediul agențiilor de turism cu care unitatea are încheiate contracte de colaborare. Tariful practicat de intermediari este mai scăzut hotelul având certitudinea că locurile de cazare vor fi ocupate la o anumită capacitate și pe o anumită perioadă determinată.

Hotelul Fashion Center nu asigură doar condițiile de primă necesitate, cum ar fi odihna și masa, ci și facilități de informații, comunicare, precum și alte servicii vitale pentru oamenii de afaceri. Toate spațiile de cazare sunt dotate cu grup sanitar propriu, telefon, cablu internet, minibar, iar temperatura este controlată cu ajutorul instalațiilor de aer condiționat instalate atât în spațiile de locuit, cât și în băi.

Hotelul oferă servicii la un nivel înalt din punct de vedere al calității, iar dotările aferente (sala de festivități, restaurant, bar, terasă, grădina interioară, sala de gimnastică, sauna, jacuzzi) pot satisface gusturi din cele mai variate.

Referitor la alte servicii, hotelul poate organiza mese festive, recepții, prezentări, aranjarea unor degustări de vinuri, fie în noua sala de festivități (care are o capacitate de aproximativ 500-550 de persoane, sala ce a avut inaugurarea pe 26 mai 2004) sau în restaurantul cu specific românesc. Pentru cazul în care se dorește organizarea unui eveniment hotelul pune la dispoziție meniul bufet special conceput pentru evenimentele deosebite. De asemenea, sala de festivități – Ballroom Sorste – stă la dispoziție, pentru cazul în care sunt persoane interesate de organizarea unor evenimente majore, care presupun un număr mare de invitați.

Valoarea serviciului propriu-zis

Hotelul Fashion pune la dispoziția clienților camere confortabile dotate cu:

– mobilier modern

– aparatură modernă (aer condiționat, telefon, frigider, televizor, acces la Internet)

– amenajare interioară de calitate (tavan fals, jaluzele verticale, geam termopan

Valoarea serviciilor auxiliare

– clientul primește în momentul cazării un tichet care trebuie prezentat ori de câte ori se cere cheia camerei ;

– existența în camere a unei broșuri cu explicații de folosire a echipamentului de cazare

– lenjerie de pat, prosoapele, consumabilele (săpun, șampon);

– curățarea și igienizarea zilnică a camerei;

– restaurant cu bar – cu băuturi specific tradiționale din diferite zone ale lumii;

– dejun inclus în prețul cazării;

– la cererea clientului curățătoria de haine personale;

– sală de conferințe;

– organizarea de petreceri surpriză și seri festive;

– serbarea aniversărilor, seri folclorice cu program artistic.

Cererea actuală este îndreptată spre oferta de locuri de cazare cu o capacitate redusă, dar cu standarde de calitate (moteluri, pensiuni, hoteluri până în 50 de locuri). Acestea au o flexibilitate mai rapidă și se pot adapta cu ușurință la cerințele pieței. Tendința generală a utilizatorului de servicii hoteliere și de turism este căutarea raportului optim calitate/ preț.

În momentul în care serviciul prestat de hotel depășește așteptările utilizatorului efectiv, impresionându-l, unitatea hotelieră poate avea certitudinea că turistul o va re-solicita. Astfel Hotelul Gala transformă clientul ocazional într-un potențial consumator fidel.

Hotelul caută furnizori de materii prime și consumabile care practică prețuri avantajoase ducând astfel la îmbunătățirea calității produselor. Strategiile de produs la care apelează firma sunt cele bazate pe superioritate calitativă, pe diversificarea și selecția sortimentală, urmărind perfecționarea serviciilor existente și menținerea gradului de noutate.

Serviciile oferite se adresează mai multor categorii de clienți:

– cei care doresc cazarea ocazională pentru o singură noapte;

– cei care doresc petrecerea sărbătorilor într-un cadru ambiant;

– localnicii pot apela la serviciile restaurantului în alte scopuri decât cele turistice

Având în vedere că oferta hotelieră nu face parte din categoria serviciilor de consum uzual, frecvența de achiziționare este scăzută. Un caz mai bun îl întâlnim în cadrul restaurantului, unde se înregistrează o frecvență medie mai ridicată. La serviciul de alimentație publică (restaurant, bar) apelează atât clienții cazați (chiar de mai multe ori pe zi), cât și cei din afara hotelului, care sunt în trecere sau localnicii (diferite ocazii, serbări, petreceri, afaceri).

Toate serviciile oferite de hotel sunt de o calitate superioară și se vor alinia standardelor occidentale în domeniul turismului. Activitatea de turism este o activitate nepoluantă, nu se prevede nici un impact major asupra mediului înconjurător. Asigurarea cu utilități (electricitate, apă, gaze) este realizată în totalitate.

2.4.Prezentarea structurii de cazare turistică

Hotelul este alcătuit din parter și două etaje, cu o capacitate de 44 de locuri, punând la dispoziția clienților săi:

– 6 camere single

– 11 camere duble

– 8 camere cu pat matrimonial

La parter se găsește recepția, restaurantul, barul de zi și sala de festivități, iar la etajul 1 și 2 spațiile de cazare. Hotelul este dotat cu acces la internet. Pentru un plus de relaxare hotelul oferă saună sau jacuzzi.

Tarifele practicate de Hotelul Fashion sunt corelate cu costurile, cererea, concurența existentă pe piața locală. Pentru anul 2012 se urmărește realizarea unui raport optim calitate/preț. Comparativ cu serviciile substituibile de pe piața regională tarifele practicate de hotel sunt bazate pe strategia prețului scăzut. Activitatea practicată de hotel are caracter sezonier ceea ce conduce la fluctuații ale încasărilor în funcție de anotimp. Cele mai profitabile perioade sunt în lunile: mai, august și septembrie.

În comparație cu concurenții săi direcți, Hotelul Fashion percepe cel mai convenabil tarif, atribut ce se bucură de cea mai bună importanță pentru client, deci strategia practicată în ceea ce privește tarifele trebuie menținută la nivel de firmă. Principala caracteristică a serviciilor oferite de hotel este raportul optim calitate/preț. Pentru servicii la standarde occidentale prețurile se situează între 85 și 200 lei/zi.

Tabel nr. 2.1. Tarifele practicate

Tarifele includ micul dejun în valoare de 20 lei/persoană.

Cumpărătorii intermediari în cazul hotelului sunt agențiile de turism. În 2011 societatea a încheiat contracte de colaborare cu 12 agenții. Pentru 2012 ca obiectiv prioritar, firma urmărește și alte colaborări, atât cu agențiile naționale cât și cu cele europene.

Ca trăsături dominante a partenerilor de afaceri, hotelul caută:

seriozitate;

cooperativitate;

punctualitate;

nivel înalt de calitate a serviciilor prestate;

deviza să fie „clientul nostru, stăpânul nostru”;

Serviciile prestate de hotel se adresează celor cu venituri medii și peste medie. În România doar astfel de persoane își permit să facă turism și agrement.

Descrierea cumpărătorilor – aspecte demografice, grad de utillizare

Aspecte demografice:

– familii cu venituri medii și peste medie

– familii cu 1, 2 copii

– familii cu afaceri proprii sau oameni de afaceri

Aspecte psihografice:

– adepții serviciilor de calitate superioară

– clienții exigenți care acceptă un tarif mai ridicat

– turiștii preocupați de cultura și patrimoniul național

– persoane ce înțeleg necesitatea destinderii și odihnirii

Grad de utilizare:

– la serviciul cazare frecvența de utilizare este medie, chiar slabă. Un turist vine o dată sau cel mult de două ori pe an în concediu. Excepție fac oamenii de afaceri cu treburi prin zonă.

Clienții țintă

– cei care doresc cazare ocazională pentru o singură noapte;

– cei care doresc petrecerea sărbătorilor într-un cadru ambiant;

– cei care doresc să beneficieze de servicii complementare ;

– cei care doresc închirierea de spații pentru diferite activități (seminarii, recepții, mese festive, simpozioane, întâlniri de afaceri etc.)

Localnicii pot apela la serviciile barului, restaurantului în alte scopuri decât cele turistice. Tendința pieței actuale este de orientare atât a turiștilor străini cât și a celor români spre furnizorii de servicii turistice cu capacitate redusă dar cu o calitate a serviciilor ridicată.

Hotelul Fashion Center va atrage cu preponderență turiști români cât și străini prin:

– calitatea superioară a serviciilor;

– diversitatea și noutatea serviciilor;

– poziția favorabilă în aria de interes turistic internațional

Tendința pieței actuale este de orientare atât a turiștilor străini cât și a celor români spre furnizori de servicii turistice cu capacitate redusă dar cu calitate a serviciilor ridicată. Hotelul Fashion furnizează o calitate superioară a serviciilor având clasificarea de trei stele în camere duplex cu un design deosebit, amenajate în stil occidental, finisare de o calitate ridicată a interioarelor.

La recepția hotelului, turistul este rugat să completeze o serie de date cu caracter personal care vor fi introduse în calculatorul unității și care vor fi accesate în momentul în care clientul efectiv va dori să beneficieze din nou de serviciile oferite de hotel. Operațiunea este confidențială și urmărește înlesnirea modalității de cazare pe viitor, precum și fidelizarea clienților. Datele contabile tradiționale nu disociază consumatorul loial de cel ocazional pentru că tranzacțiile sunt reflectate doar valoric. Așadar este necesar organizarea unui sistem informațional care să urmărească comportamentul de consum al clientului și să înregistreze „profilul” acestuia: așteptări, dorințe, preferințe, grad de satisfacere sau nesatisfacere. Cu ajutorul unui astfel de program de baze de date ofertantul poate potența ospitalitatea, declanșând un șoc psihologic activ în mintea clientului efectiv care este practic uimit că totul este exact cum și-a dorit.

Serviciile oferite de hotel sunt disponibile atât pieței interne cât și celei externe. Serviciile de alimentație publică și cele complementare pot fi atât la dispoziția celor cazați cât și celor ce doresc petrecerea timpului liber în cadrul hotelului. Expresia valorică a pieței se estimează a fi în creștere datorită încasărilor obținute prin amplificarea numărului de turiști, a frecvenței de cumpărare.

Vânzările sunt substanțiale în perioada verii atât în hotel cât și în restaurant datorită grupurilor de turiști sau a turiștilor individuali. Vara sunt preponderenți turiștii români ce doresc vizitarea zonei în restul anului hotelul fiind solicitat mai ales de consumatorii de servicii locale (afaceri, conferințe). Turiștii străini realizează 25%-30% din totalul vânzărilor anuale.

2.5. Piața pe care activează firma

Investițiile în piața hotelieră românească au crescut în 2011, anul aducând 12 inaugurări de hoteluri (de două ori mai multe ca în 2010), valoarea investițiilor ridicându-se la peste 89 milioane euro, iar pentru anul 2012 se anunță 20 de proiecte hoteliere noi, în valoare totală de aproximativ 130 milioane euro.

Numărul hotelurilor a ajuns la 1245 în anul 2011, oferta crescând doar cu 1% față de 2010. Cele mai multe hoteluri din România (75%) sunt de 2 și 3 stele. Însă orașele din România duc lipsă de hotelurile de tip buget (un segment de hoteluri aflat în trend în toată lumea). Lanțul Hilton Worldwide a intuit foarte bine această nevoie de pe piața românească și va deschide în 2012 patru hoteluri în țara noastră (unul în București și 3 în țară), dintre care: 2 Hampton by Hilton și 2 DoubleTree by Hilton. În prezent Hilton are în țara noastră 3 hoteluri deschise și 7 în curs de dezvoltare, aflate în diferite faze. În 2013 Hilton va deschide încă un hotel Hampton la Brașov, construcția acestuia începând în primăvara anului viitor.
În ceea ce privește prezența brandurilor internaționale în țara noastră, aceasta este destul de mică: doar 7.5% din camerele de hotel existente în România sunt afilitate la o rețea hotelieră internațională. Cel mai bine reprezentat grup hotelier internațional în țara noastră este Wyndham Hotel Group, care are 1681 de camere în 10 hoteluri, în România.

Jeffrey Scott, Managing Consultant la PKF hotelexperts a identificat 10 trenduri din industria ospitalității în 2011: dezvoltarea hotelurilor de tip buget, care necesită investiții reduse și care au anticipat așteptările clienților din zilele noastre, precum valoarea pentru bani, dar și dezvoltarea hotelurilor de tip boutique, hoteluri care pun accent pe design, unicitate și pe servicii personalizate (chiar și marile lanțuri hoteliere au atacat această piață, precum Marriott, cu brandurile Edition și Bvlgari, Starwood, cu brandul W sau Rezidor, cu brandul Missoni). Alte trenduri menționate de Jeffrey Scott sunt comerțul online (ecommerce), care a schimbat radical funcționarea industriei ospitalității în ultimii ani, influența rețelelor de socializare online, sustenabilitatea, noile tehnologii și nu în ultimul rând prezența unor proiecte hoteliere rezonabile, unul din efectele pozitive ale crizei.
Becky Fisher – Global Client Relations Manager la Bare International a atras atenția hotelierilor despre importanța angajaților din propria unitate pentru succesul afacerii. Pentru a avea un client mulțumit, trebuie mai întâi să aveți angajați mulțumiți. Dacă dumneavoastră nu vă pasă de ei, lor de ce le-ar păsa de clienții afacerii dumneavoastre? Becky Fisher a declarat că 91% dintre clienții care pleacă supărați de la un hotel nu se vor întoace niciodată, 96% nu vă vor spune motivul, însă 80% se vor reîntoarce dacă problema lor este tratată corect de angajații hotelului.

Pentru 2012 se apreciază o revigorare a pieței turismului, având în vedere următorii factori:

– transformarea turismului într-o ramură prioritară, strategie prevăzută în cadrul programului de aderare la Uniunea Europeană

– privatizarea din domeniul turismului

– creșterea treptată a calității serviciilor

– premisele de creștere a nivelului de trai a populației în următorii ani

Hotelul Fashion Center va atrage cu preponderență atât turiști români cât și turiști străini. Se urmărește acapararea unui segment important din piața externă orașului Focșani prin:

– calitatea superioară a serviciilor comparativ cu cele oferite de hotelurile și spațiile de cazare din zona

– diversitatea și noutatea acestor servicii

– poziția favorabilă în aria de interes turistic internațional

Prognoza vânzărilor

Aceasta se preconizează a fi în creștere datorită noilor dotări performante a hotelului. Prognoza vânzărilor este realistă, deoarece se bazează pe măsuri concrete, cum ar fi ridicarea standardelor de calitate în condițiile în care standardele de calitate rămân nemodificate. Tendința pieței turistice actuale este de orientare a clienților spre furnizori de servicii turistice de o capacitate de cazare redusă, cu prețuri puțin mai mari dar cu o calitate a serviciilor ridicată. Cu alte cuvinte turiștii se orientează spre acei prestatori de servicii care oferă un raport optim calitate/preț.

Segmentul de piață căruia i se adresează este clar definit și este format din turiști care apreciază în mod deosebit calitatea serviciilor și doresc un raport optim calitate/preț. Spre deosebire de furnizorii de servicii turistice regionali Hotelul Fashion Center se adresează unui segment de piață bine determinat – consumatorii de servicii de calitate. Serviciile oferite de concurență se situează la un nivel al calității mult inferior celor oferite de hotel.

Având în vedere cheltuielile de funcționare ridicate (cheltuieli cu furnizorii de utilaje publice, furnizorii de combustibil, cheltuielile salariale) prețurile relativ scăzute, profiturile realizate de majoritatea furnizorilor de servicii turistice din regiune permit într-un grad relativ scăzut utilarea și modernizarea spațiilor de cazare/masă. Chiar dacă unii concurenți practică prețuri mai mici serviciile oferite lasă mult de dorit.

Costurile curente ale firmei sunt cele efectuate pentru procurarea de materii prime, consumabile, dotări cu noi tehnologii, cheltuieli de promovare, cheltuieli de funcționare, cheltuieli cu energia. Veniturile sunt obținute constant în principal prin prestarea la calitate înaltă a serviciilor puse la dispoziția clienților.

Hotelul Fashion deține categoria de trei stele fiind promovat prin diferite canale media: reclame radio și TV locale, pagina de ziar și Internet, pliante și fluturași. Toate acestea au scopul de a atrage atenția și de a îndemna potențialul client de a recurge la serviciile prestate de hotel. Orice client efectiv, indiferent de exigențele manifestate, este pe deplin satisfăcut de prestarea serviciilor hotelului (bazate pe calitate la tarife accesibile). Odată testate avantajele oferite de firmă, aceasta este confirmarea clientului de a repeta sejurul ori de câte ori i se ivește oportunitatea. Prin prestigiul dobândit de hotel în ceea ce privește calitatea, acesta se detașează net de concurenții direcți, avându-se în vedere și tarifele accesibile practicate.

Departamentul de Marketing propriu are rolul să comensureze permanent nevoia clienților, imaginea hotelului, piața turistică, precum și elementele de diferențiere față de concurență.

Cererea internă este cu 40% superioară celei externe. Astfel turiștii români ocupă anual 70% din totalul locurilor de cazare, restul de 30% fiind solicitate de turiștii străini. Cererea este mai intensă primăvara și vara datorită circulației turistice. În celelalte anotimpuri cererea este în scădere, dar se recuperează cu anumite ocazii când hotelul este solicitat pentru petrecerea sărbătorilor, grupurile organizate de agenții.

Strategii de pătrundere pe piață

1.Creșterea cotei de piață se realizează prin:

Stimularea clienților efectivi de a apela mai frecvent la serviciile hotelului, prezentându-le avantajele:

– raport optim calitate/preț;

– servicii auxiliare gratuite și complexe;

– serbarea aniversărilor, a zilelor festive, a sărbătorilor;

– organizarea de conferințe, serate folclorice, cockteiluri

Atragerea clienților concurenței prin:

– servicii de calitate

– personal specializat

– servicii la standarde internaționale (conectare la Internet, telefon – fax, internațional)

2. Strategia de extindere a pieței:

Identificarea consumatorilor potențiali organizați în grupuri prin Agenții de Turism

– serviciile hotelului servesc nu numai solicitărilor individuale, ci și grupurile organizate prin Agențiile de Turism specializate din țara și străinătate

Promovarea serviciilor prin:

– publicitate TV și Radio;

– pliante, fluturași, mape de prezentare;

– reputația conferită de categoria ***;

– pagina deschisă pe Internet

Extinderea pieței pe plan extern:

– prezentarea hotelului pe Internet;

– colaborări cu Agenții de Turism din străinătate

3. Strategia de înnoire a produsului:

– îmbunătățirea permanentă a serviciilor oferite;

– dotarea bucătăriei și a barului cu aparaturi și echipamente performante și profesioniste;

– degustări de vinuri;

– programe folclorice;

– calitativ (îmbunătățirea serviciilor)

Pentru anul 2012 Hotelul Gloria își propune atât menținerea vânzărilor în expresie fizică pe categorii de servicii și pe aria geografică națională și europeană, cât și extinderea vânzărilor în expresia valorică pe aceleași categorii de servicii și zone vizate. Cota de piață se preconizează a fi în creștere datorită eforturilor depuse de hotel în ceea ce privește modalitatea de diferențiere față de concurenți, investițiile realizate în scopul îmbunătățirii serviciilor și a promovării lor.

Hotelul este mereu în căutarea unor avantaje durabile față de concurenții săi, care să-l diferențieze în percepția turistului de alți prestatori de servicii de pe piață. Ca element de diferențiere concret, hotelul are în vedere calitatea ridicată a serviciilor prestate corelate cu tarifele convenabile practicate. Ca obiectiv pentru anul 2012 se urmărește poziționarea hotelului pe piața turistică regională în postura de lider.

Ca obiective prioritare pentru anul 2012 hotelul și-a propus alcătuirea unui calendar al acțiunilor de marketing, întocmirea unui buget de marketing, analiza riscului la care este expus hotelul, organizarea unor studii de monitorizare și programe de promovare profesională a serviciilor prestate pe piață. Tot în atribuțiile departamentului de marketing se înscriu și comunicările integrate de marketing referitoare la: produs, relația turist – personal, colaborarea internă a angajaților, perfecționarea prestărilor de servicii cu clientul.

Capitolul 3. Analiza economico-financiară a activității

în cadrul hotelului Fashion Center

3.1. Compartimentele de conducere și administrare

“Hotelul este unitatea comercială de cazare omologată care oferă camere sau apartamente mobilate pentru a fi închiriate, fie unei clientele de sejur (săptămânal sau lunar) – oricum o închiriere care exceptează propriul domiciliu. El poate fi explorat pe tot parcursul anului, sau numai de-a lungul unuia sau mai multor sezoane anuale”

Nu pretindem că acestea este cea mai bună definiție a hotelului. Ea cuprinde însă elemente indis-pensabile perceperii corecte a noțiunii de hotel și anume:

– faptul că este vorba despre o unitate comercială, al cărei principal produs este cazarea;

– faptul că avem de a face cu o unitate ospitalieră specializată, excluzând formele de închiriere re-zidențială sau întâmplătoare;

– faptul că nu orice adăpost poate oferi serviciul de cazare.

Ca serviciu, cazarea satisface una din nevoile esențiale ale călătorului și anume nevoia de adă-post. Adăpostul poate fi obținut într-o multitudine de variante: călătorul poate utiliza o reședință secun-dară, sau poate face apel la rude, cunoștințe ori prieteni (uneori chiar plătind); nu rareori sunt folosite spații improvizate: birouri, oficii, săli de clasă, etc. Se întâmplă ca adăpostul să fie obținut în sala de aș-teptare a unei gări sau a unui aeroport, iar în cazuri nefericite, la o secție de poliție sau într-un spital. Toate aceste adăposturi sunt impropriu denumite “cazare”.

Prin “cazare” ar trebui să înțelegem numai adăpostul plătit într-o unitate ospitalieră specializată, oricât de modestă ar fi aceasta din punctul de vedere al capacității sau al categoriei de clasificare. În a-celași timp, este necesară prezența următoarelor funcții obligatorii:

– funcția de recepție – necesară oficializării calității de client prin identificarea acestuia și vânzarea serviciului;

– funcția de etaj – referitoare la asigurarea igienei spațiilor hoteliere;

– funcția de întreținere (mentenanță) – garantă a bunei funcționări a întregului ansamblu hotelier.

Este evident că efectuarea serviciului de cazare implică toți lucrătorii compartimentului de cazare din unitatea ospitalieră. În jurul serviciului de cazare se structurează organizarea – respectiv subdivizarea – compartimen-telor și sectoarelor unui hotel. Pentru o descriere cât mai completă a structurii organizatorice, este ne-cesară examinarea modelului unui hotel de capacitate mare și de categorie medie sau superioară, de-oarece pe măsură ce dimensiunile și categoria scad, are loc o comprimare – și deci o integrare – a mai multor sectoare și funcții ori posturi (ocupații) specific hoteliere.

Structurarea organică modernă a hotelului mai sus propus spre examinare impune astăzi o con-cepție nouă a poziționării diferitelor compartimente operative, a sectoarelor, și funcțiilor. Ea presupune abandonarea modelului piramidal de subordonare și a vechii politici de centralizare a controlului (ilustra-te întru totul de personalitatea managerului autoritar “de modă veche”). Organizarea piramidală, utilizată până la mijlocul anilor ’80 ai secolului trecut în hotelăria internațională punea pe un piedestal greu acce-sibil figura directorului de hotel; din turnul său, considerat unica bază de plecare a dispozițiilor, hotărâri-lor, precederilor și inovațiilor, directorul își exercita puterea, într-un mod mai mult sau mai puțin carisma-tic, asupra subalternilor și uneori și asupra clienților. Astăzi, studiul noilor strategii confirmă o structură nouă, care “nu rupe” lanțul deciziilor și vârful piramidei dictatoriale, ci “diluează” și redistribuie reponsa-bilitățile. Acest stil managerial modern este cunoscut sub numele de “operare circulară”; prin intermediul acestei structuri organizatorice, directorul de hotel nu se mai află în vârf, ci în mijlocul lanțului de co-mandă, putând radia pe diverse niveluri echidistante rezultatele propriului sistem de lucru. În acest caz, stabilitatea directivelor și luarea deciziilor implică toate sectoarele și liniile operative ale întreprinderii. Hotelul modern este alcătuit dintr-o serie de compartimente independente, conduse de persoane res-ponsabile care coordonează activitatea; aceste persoane colaboreazăavând idei pe baza cărora pot lua decizii comune și pot interveni la unison; ele formează așa numitaechipă managerială (“management team”). Fiecare manager, în urma consultărilor avute cu colaboratorii – prioritate având cei aflați în con-tact direct cu oaspeții – contribuie în echipă, împreună cu directorul general, la procesele decizionale menite să ducă la atingerea obiectivelor propuse; întregul proces aspiră la satisfacerea permanentă a clientelei, patronatului, personalului, furinizorilor, adminstrației locale, asociațiilor profesionale, etc.

O primă subdiviziune a compartimetelor hotelului evidențiează trei arii operative:

– compertimentele de conducere și administrare;

– compartimentele interne;

– compartimentele furnizoare de servicii pentru clienți.

1. Resurse umane

Nu este numai compartimentul care controlează și pune la punct actele angajaților hotelului, încasările salariale sau procedurile de angajare și licențiere; acest compartiment a devenit astăzi extrem de productiv în viața unui hotel. Condus de către un director de resurse umane, compartimentul încearcă să valorifice la maximum potențialul fiecărui lucrător, angajat pe baza unei selecții riguroase. Scopul final este obținerea unui personal antrenat, puternic motivat, conștient de rolul său în construirea imaginii hotelului.

2. Economic

Acesta este compartimentul care înregistrează toate datele activității financiare, sub toate aspecte-le ei gestionare și patrimoniale, de la întocmirea bugetului previzionat și până la controlul întregii activități economice. Directorul economic, cu ajutorul unei rețele de analize, previziuni, documente contabile și bilanțuri, care nu lasă loc improvizațiilor sau aproximărilor, întocmește rapoarte zilnice, lunare, semestriale și anuale. Aceste rapoarte sunt adevărate “barometre” pentru conducătorii diferitelor compartimente și pentru directorul general, oferindu-le suportul exact pentru luarea viitoarelor decizii.

3. Marketing și Vânzări

Este considerat vital pentru existența programatică a hotelului; rezultatele muncii lui – mereu proiectată către exterior prin cunoașterea și exploatarea tuturor piețelor existente și potențiale – asigură excelente rezultate financiare și atingerea obiectivelor propuse.

4. Statistică, Programare, Dezvoltare

Condus de un specialist în analiză gestionară și prognoză, compartimentul – numit uneori “Centrul de elaborare date” – adăpostește inima sistemului informațional al hotelului; aici se elaborează permanent statistici și rapoarte, dar și propuneri legate de efectele unor eventuale investiții, a achiziționării și exploatării unui utilaj, sau a utilizării raționale a personalului unui anumit sector. Centralizarea datelor și transmiterea informațiilor necesare gestionării și controlului, permit elaborarea politicilor de dezvoltare și modernizare. De aceea, acest compartiment constituie, pentru celelalte compartimente și sectoare, ba-za eventualelor erori sau a schimbăriii radicale a planului de acțiune.

3.2. Compartimentele interne

1. Aprovizionare

Coordonatorul acestui compartiment, specialist și bun cunoscător al conceptelor moderne legate de depozitarea, păstrarea și conservarea mărfurilor, dar și a tehnicilor de evaluare a piețelor și furnizorilor, determină necesarul de materii prime, materiale și ustensile necesare desfășurării activității hoteliere în condiții optime. În acest scop, se încheie contracte de aprovizionare cu furnizorii aleși, se recepționează mărfurile, care ulterior se depozitează, iar apoi se gestionează prin distribuire către colaboratorii aflați în diferitele sectoare ale hotelului.

2. Întreținere

Condus de obicei de către un inginer sau tehnician experimentat, acest compartiment asigură existența în condiții de normalitate a hotelului. Întreținerea hotelului, în concepția actuală, prevede sisteme raționale de proiectare, cu rază lungă de acțiune, a celor mai moderne echipamente și instalații, capabile să mențină în bună stare întregul patrimoniu material al hotelului și să îi asigure exploatarea economică.

În hotelurile mari, existența unui compartiment de întreținere bine organizat devine indispensabilă. Astfel, ateliere și echipe specializate sunt destinate supravegherii permanente a funcționalității clădirilor, spațiilor, instalațiilor echipamentelor, dotărilor și obiectelor de inventar, in vederea prevenirii și remedierii eventualelor defecțiuni.

Orientarea generală a unităților ospitaliere medii și mici, este legată însă de reducerea dimensiuni-lor acestui compartiment; se dorește existența unui număr minim de lucrători policalificați și apelarea – în situații critice – fie la compartimentul dispecerizat al companiei (societății) din care face parte hotelul, fie la firme specializate exterioare.

3. Paza

Este un compartiment reprezentat ca atare, mai cu seamă în cadrul marilor complexe, fiind considerat de către specialiști serviciul cel mai puțin ospitalier din cadrul hotelului, deși, fără îndoială, extrem de util. Lucrătorii din acest compartiment răspund de supravegherea hotelului în vederea prevenirii eventualelor acțiuni îndreptate împotriva vieții sau bunurilor oaspeților. Dar și pentru protejarea clădirilor, spațiilor, echipamentelor și dotărilor hotelului.

Cel mai adesea însă, acest compartiment se rezumă la activitatea unui detectiv al hotelului în fie-care tură, care are sarcina de a organiza prevenirea incendiilor și acțiunile de evacuare a hotelului în caz de forță majoră, supervizând totodată personalul operativ în acțiunea acestuia de supraveghere a vieții și bunurilor clienților.

3.3. Compartimente furnizoare de servicii pentru clienți

Nivelul care constituie nucleul comparti-mentelor hotelului este cel al prestatorilor de servicii pentruclienți. Este normal să fie așa, deoarece acesta este producătorul celor două servicii hoteliere de bază, respectiv cazarea și masa: acest nivel este compus din două mari compartimente: Cazare (Rooms Division) și Restaurație (Food and Beverage Division).

Schema următoare prezintă subdivizarea acestor două compartimente. Activitatea compartimentului de restaurație constituie obiectul multor lucrări de specialitate aparți-nând unor reputți autori români.Compartimentul de cazare este structurat, în funcție de caracteristicile individualizante ale principa-lului serviciu hotelier de bază, în două sectoare: sectorul de recepție (Front Office) și sectorul de etaj (Housekeeping).

1. Sectorul de recepție

Este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din momentul intrării acestuia în unitatea ospitalieră și până în momentul în care o părăsește; de multe ori contactul se menține și după plecarea clientului. Ca arie de acțiune, acest sector acoperă o parte a spațiilor exterioare reprezentative (parcarea, trotuarul, spațiile verzi, peronul) și spațiul cunoscut în general sub denumirea de “hol de primire”, începând de la intrarea principală în hotel și terminând cu liniile de acces către etaje (lifturi, scări principale) sau cu spațiile comune specializate (saloane de recepții și conferințe, baruri, restaurante, etc.). în funcție de capacitatea și categoria hotelului poate exista un șef de recepție, funcție încadrabilă în nivelul managerial inferior. Prerogativele funcției pot fi delegate asistentului șefului de recepție, care este în general șeful fiecăreia dintre cele trei ture presupuse de activitatea zilnică a sectoru-lui.

Cele cinci sub-sectoare componente ale sectorului pot fi dispuse autonom în diferite puncte ale holului de primire, sau în spatele unui comptoir (“desk”), cu o delimitare formală semnalizată prin inscripții. Comptoir-ul, echipament specific funcției hoteliere de recepție, garanție fizică a oficializării calității de client, întrunește de obicei primele trei sub-sectoare componente ale sectorului: concièrge, recepție și casierie. Celelalte două sub-sectoare (biroul de rezervări și centrala telefonică) sunt poziționate adesea în “culise”, dar în imediata vecinătate a spațiului comptoir-ului, cu acces direct la acesta.

Concièrge este subsectorul ale cărui atribuții principale sunt:

– Gestionarea cheilor spațiilor de cazare, prin predarea și primirea lor zilnică și supravegherea ocupării spațiilor, atât în cazul cheilor clasice cât și în cazul cartelelor magnetice.

– Efectuarea serviciilor suplimentare specifice sectorului de recepție: furnizarea de informații, transmiterea de mesaje, sortarea și distribuirea corespondenței, rezervarea de mese la restaurante, de bilete la mijloacele de transport în comun, etc..

– Coordonarea activității “serviciului de hol” prin supervizarea directă a “personalului în uniformă” (portar-ușier , bagajist, curier, comisioner, liftier, voiturier), care efectuează la rândul lui o serie de servicii suplimentare: transportul bagajelor, curieratul, comisionieratul, comenzi de taxi, etc.

– Supravegherea circulației persoanelor în hotel, prin identificarea clienților, a vizitatorilor și a ce-lor care nu fac parte din aceste două categorii, pentru a asigura securitatea clienților (mai ales prin inter-zicerea accesului străinilor în zona spațiilor de cazare).

Recepția, ca sub-sector, rezumă următoarele atribuții principale:

– Primirea clientului, care presupune o serie de activități preliminare, pornind de la finalizarea situației spațiilor de cazare care pot fi valorificate în ziua respectivă (prin onorarea cererilor de rezervare sau prin vânzare directă), trecând prin protocolul de primire, negocierea închirierii, repartizarea spațiului de cazare, fixarea tarifului, înregistrarea datelor personale ale clientului în documentele de evidență operativă și până la înmânarea cheii, adică tot ceea ce este cunoscut în hotelăria internațională sub de-numirea de “check-in”.

– Vânzarea serviciilor hotelului, în special a celor de bază, sprijinită de studierea strategiilor operative menite să ducă la creșterea gradului de ocupare a capacității de cazare prin menținerea unui raport optim cu alte hoteluri, cu agenții de turism și prin exersarea abilității de prezentare convingătoare a serviciilor, de prezentare cât mai atractivă a unor pachete incluzând serviciile Casei (cazare și mic dejun, demi-pensiune, pensiune completă, cazare și tratament, cazare și “fitness”, etc.). De asemenea, acesta este sub-sectorul care, în colaborare cu cel de concièrge, promovează celelalte servicii ale hotelului, prin recomandarea și prezentarea lor oaspeților.

– Asistarea clientului în timpul sejurului, prin discreta supraveghere a bunelor condiții oferite și calității serviciilor prestate, prin rezolvarea de situații particulare (mutări, îmbolnăviri, accidente, etc.) și prin prompta soluționare a cererii și reclamațiilor.

– Asigurarea informării tuturor sectoarelor și compartimentelor interesate de datele clienților (statutul de client V.I.P., client al casei, client standard, client de grup, originea eventualei rezervări, numărul camerei, perioada sejurului, serviciile incluse în tarif, etc.).

– Asistarea clientului la plecare, împreună cu subsectorul casierie, prin efectuarea operațiunilor cunoscute sub denumirea de “check-out”. Astfel, după ce sunt îndeplinite procedurile legate de încheie-rea contului și plata contravalorii serviciilor, recepția efectuează protocolul de plecare, de multe ori con-tinuând relația cu clientul și în faza post-plecare (prin trimiterea unor oferte avantajoase, a unor felicitări cu diferite prilejuri, prin expedierea eventualelor obiecte uitate sau a corespondenței întârziate, etc.).

În final, putem conchide că lucrătorul din subsectorul recepție este “juristul” clientului, persoana care pledează în favoarea încheierii unui contract și care veghează ca îndeplinirea condițiilor contractuale să fie respectate în cele mai mici amănunte.

Casieria este caracterizată de următoarele atribuții principale:

– Deschiderea contului clientului și ținerea evidenței contabile a tuturo serviciilor cu plată prestate acestuia.

– Încasarea contravalorii serviciilor prestate, ținând cont de prevederile creditului hotelier.

– Efectuarea unor servicii suplimentare specifice, cum ar fi schimbul valutar și păstrarea valorilor clienților.

Astfel, casierul poate fi considerat “contabilul persona” al fiecărui oaspete.

Rezervări, ca subsector, are o deosebită importanță pentru hotel, întrucât principala sa atribuție constă în vânzarea anticipată a produsului hotelier. În colaborare cu biroul de marketing (sau de vânzări), acest sub-sector oferă datele necesare planificării activității hotelului și previzionării gradului de o-cupare a capacității și a volumului de încasări.

Soluționarea cererilor de rezervare, incluzând negocierea tarifului și a sejurului, gestionarea comenzilor și corespondența hotelului cu beneficiarii constituie esența activității acestui sector. Amplasamentul biroului de rezervări trebuie să asigure comunicare directă cu lucrătorii din sub-sectorul de recepție, pentru a permite facilitarea circulației documentelor și a informațiilor zilnice legate de sosirile previzionate ale clienților și de cererile acestora.

Centrala telefonică este inima comunicațiilor din hotel. Principala sa atribuție este asigurarea relațiilor clientului cu toate sectoarele și compartimentele hotelului. Prestatoare de servicii hoteliere, centra-la telefonică asigură cel mai solicitat serviciu suplimentar și anume convorbirea telefonică, de pe urma căruia hotelul are un profit deloc neglijabil. Ca și biroul de rezervări, ea trebuie amplasată cât mai aproape de spațiul fizic al recepției, pe de o parte datorită faptului că sectorul recepție constituie punctul de referință al tuturor solicitărilor clienților, iar pe de altă parte datorită necesității gestionării corecte a eventualelor convorbiri telefonice efectuate de oaspeți în afara spațiului de cazare. În mod normal, spațiul centralei telefonice trebuie să adăpostească și echipamentele de fax sau telex ala recepției. Lucrătorul-operator comunicații, centralistă sau standardistă, trebuie să cunoască limbajul de specialitate specific principalelor limbi de circulație internațională.

Funcțiile compartimentului de recepție rămân aceleași și la hotelurile de capacitate medie sau mică unde sunt cumulate în fișa postului lucrătorului. Astfel, în marea majoritate a hotelurilor din România, recepționerul este persoana care îndeplinește, pe lângă sarcinile sale specifice, și pe cele ale lucrătorului concièrge, ale casierului și funcționarului de la biroul de rezervări. În cazul hotelului Fashion Center, centrala telefonică este instalată chiar în spațiul în care se află desk-ul, iar recepționerul preia și atribuțiile centralistei.

2. Serviciul de etaj

Cazarea, serviciul de bază prioritar al hotelului, presupune – din punctul de vedere al clientului, un spațiu individual securizat, igienic, funcțional, comod și plăcut. Toate acestea conduc la ideea că parte din elementele calitativ superioare ale acestui serviciu – ca dimensiune reală a ospitalității – depind de sectorul de etaj.

Denumirea de “etaj”, consacrată în limbajul de specialitate, provine din limba franceză (arealul de origine al hotelăriei moderne). Ea este utilizată cu aceleași valențe în toate limbile de origine latine și are o dublă explicație: pe de o parte faptul că cea mai mare suprafață a sectorului este ocupată, în orice unitate hotelieră de spații de cazare, iar pe de altă parte, aceste spații de cazare se află amplasate în mod tradițional, “la etaj” (din motive de securitate și de respectare a discreției asupra intimității oaspete-lui). Din necesitatea de a gospodări spațiile de cazare, de a le menaja și întreține din punctul de vedere al curățeniei și igienizării, activitatea s-a extins firesc și asupra celorlalte spații în care hotelul își desfășoară activitatea.

Clasificare a spațiilor hoteliere, adică a spațiilor de care sectorul de etaj răspunde sub aspectul întreținerii presupune următoarele categorii: camera cu un pat, camera cu două paturi, camera cu trei paturi, camera cu patru paturi, garsoniera, apartamentul.

Spațiile de folosință comună sunt, așa cum le arată și numele, acele spații hoteliere în care, fie clienții și personalul au drepturi comune de utilizare a facilităților, fie personalul își desfășoară activitatea zilnică.

Formal aceste spații se subclasifică în:

– spații exterioare;

– spații interioare specializate pentru clienți;

– spații de circulație;

– spații anexe sau de serviciu.

Spațiile exterioare pot fi: spațiu verde aparținând unității (parcul hotelului, curtea vilei, spațiul verde din camping, etc.), căile de acces (aleile, trotuarul, peronul), parcare pentru clienți, parcarea pentru personal, curtea interioară amenajată pentru pasageri (vezi hotelul Raluca din stațiunea Venus sau hotelul Crowne Plaza din București), terenurile de tenis, minigolf, piscinele în aer liber, terasele exterioare, rampele de aprovizionare, rampele de debarasare, etc.

Spațiile interioare specializate sunt acele spații din interiorul clădirii care au o destinație foarte precisă: holul de primire și recepție, spațiile de protocol, sălile de conferințe, magazinele, barul de zi, coaforul, frizeria, salonul de cosmetică, salonul de masaj, piscina acoperită, sala de gimnastică, clubul, biblioteca, spațiile de tratament, salon de televizor, salonul de corespondență, sufrageria vilei… Spațiul de folosință comună interior specializat care se regăsește în toate tipurile și categoriile de unități ospitaliere este grupul sanitar comun. Dacă la unitățile de categorie medie și superioară grupul sanitar comun pentru clienți este exclusiv toaleta (separată pe sexe), aflată de obicei în perimetrul holului de primire și recepție, la celelalte categorii se adaugă și băile, dușurile și W.C.- urile comune, aflate pe etaje. Personalul dispune de spații comune interioare specializate cum ar fi: spațiile pentru fumători, grupurile sanitare comune, garderobele, etc.

Spațiile de circulație sunt reprezentate de: scara principală de acces pe etaje, ascensoarele pentru pasageri, palierul de etaj, ascensoarele și scările de serviciu, scările de incendiu, etc.

Spații anexe sau de serviciu sunt: oficiile de etaj, birourile, magaziile, atelierele, etc.

Sectorul de etaj organizează întreținerea curățeniei permanente a marii majorități a acestor spații, iar structura sectoarelor urmează clasificarea spațiilor hoteliere. Funcția de conducere a sectorului este aceea de guvernantă șefă, funcție de management interior, extrem de importantă pentru crearea prestigiului și imaginii hotelului.

Sub-sectorul spații de cazare poate fi condus de o guvernantă de etaje, având ca atribuție principală asigurarea igienei absolute și a confortului spațiilor de cazare și a celor aferente acestora (cori-doare de etaj, paliere, etc.). Curățirea zilnică a spațiilor de cazare eliberate și ocupate, precum și între-ținerea igienei spațiilor de cazare libere este asigurată de cameristă; ea poate fi ajutată de către un valet.

Sub-sectorul spații comune este condus de o femeie, care răspunde de asigurarea întreținerii permanente a curățeniei spațiilor de folosință comună: holul de primire și recepție, grupurile sanitare comune, sălile de conferință, reuniuni, recepții, protocol, birourile personalului, spațiile de serviciu ale recepției, etc.

Sub-sectorul lenjerie, eventual condus de o lenjereasă, are ca principală sarcină gestiunea inventarului moale (inventarierea și sortarea lenjeriei hoteliere de pat și de baie, eventuale reparații a acesteia, stocarea lenjeriei noi, etc.)

Sub-sectorul spălătorie-curățătorie, condus de către o spălătoreasă, ce are ca principală atribuție întreținerea lenjeriei hoteliere, a inventarului moale aparținând unității de restaurație din cadrul hotelului și a echipamentului-uniformă pentru personal.

Structura personalului la nivelul etajului pentru hotelul Fashion Center este următoarea:

Capitolul 4.Sistemul de management al calității totale

4.1. Documentele Sistemului de Management al Calității

Sistemul de management al calității se constituie din ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri, instrucțiuni, procese și resurse care au drept scop implementarea conducerii calității. Implementarea și menținerea sistemului de management al calității asigură conducerea și administrarea de o manieră sistemică și transparentă a sistemului de asigurare a calității (SAC) al unei organizații vizând obținerea de rezultate economice – eficiență și eficacitate – superioare, prin îmbunătățirea continuă a calității produselor.

Managementul calității este o parte a managementului general al unei organizații, înglobând activitățile coordonate pentru a o organiza și controla în domeniul calității, potrivit cerințelor următoarelor obiective:

– controlul calității ca parte a managementului calității concentrată pe îndeplinirea cerințelor calității;

– asigurarea calității ca parte a managementului calității orientată pe furnizarea încrederii că cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite;

– îmbunătățirea calității ca parte a managementului calității direcționată pe creșterea abilității de a îndeplini cerințele calității.

Managementul calității presupune realizarea unor obiective prin materializarea unei politici (conform unei strategii) și utilizarea unor resurse (financiare, materiale, umane etc.). Eficiența activităților de asigurare și îmbunătățire a calității se evaluează prin prisma modului în care sunt realizate programele planificate și sunt obținute rezultatele planificate.

Apreciarea sistemului de management al calității se face pe baza rezultatelor obținute în demonstrarea capacității organizației de a furniza cu regularitate produse care îndeplinesc cerințele clienților și cerințele de reglementare aplicabile (norme, legi, instrucțiuni, reglementări naționale și internaționale) precum și prin creșterea satisfacției clienților consecutivă îmbunătățirii continue a calității produselor.

Abordarea tip proces a sistemului de management al calității permite controlul permanent al procesului însuși, al relațiilor dintre procesele individuale, precum și asupra combinațiilor și interacțiunii acestora în scopul:

– înțelegerii și satisfacerii cerințelor clienților;

– luării în considerare a proceselor în termeni de valoare adăugată;

– obținerii de rezultate privind performanța și eficacitatea proceselor;

– îmbunătățirii continue a proceselor pe bază de măsurări obiective;

Totodată, acest gen de abordare este de natură să conducă la responsabilizarea managementului, mai buna identificare și asigurare a resurselor, creșterea eficienței activității de măsurare, analiză și îmbunătățire a produselor.

Atunci când o organizație decide să utilizeze procese din afară care influențează conformitatea produsului cu cerințele, organizația trebuie să se asigure de controlul unor astfel de procese. Controlul proceselor externe trebuie identificat în cadrul sistemului de management al calității.

Membrii organizației furnizorului trebuie să fie conștienți de obiectivele, responsabilitățile și autoritatea funcției proprii, precum și de impactul acestora asupra calității produsului sau a serviciului. Acestora trebuie să li se delege autoritatea adecvată pentru a le permite executarea responsabilităților desemnate. Ei trebuie să-și înțeleagă clar autoritatea definită și să aibă libertate de acțiune.

Fiecărui membru al organizației trebuie să i se aducă la cunoștință realizarea obiectivelor referitoare la calitate și să i se inculce responsabilitatea pentru realizarea acestor obiective și pentru îndeplinirea condițiilor referitoare la calitatea produselor executate. În mod obișnuit, se desemnează una sau mai multe persoane pentru monitorizarea și raportarea calității realizate. Aceste persoane trebuie să aibă acces la nivelurile cele mai înalte de conducere a organizației.

Pentru a implementa și susține SMC și pentru a facilita funcționarea eficientă și eficace a proceselor organizației, aceasta trebuie sa definească documentația necesară, inclusiv înregistrările relevante. Natura și extinderea documentației trebuie sa fie adecvate specificului organizației, sa satisfacă cerințele contractuale, prevederile legale în vigoare, precum și așteptările clientilor sau ale altor părți interesate.

În acest scop, managementul trebuie sa ia în considerare:

– cerințele contractuale convenite cu beneficiarii / clienții sau alte părți interesate;

– respectarea standardelor internaționale, naționale, sau a standardelor de firmă, după caz;

– îndeplinirea cerințelor legale și reglementate;

– deciziile organizației;

– sursele de informație externă relevante pentru desfășurarea activității organizației;

– informațiile referitoare la necesitățile și așteptările părților interesate;

Documentele întocmite trebuie sa permită o utilizare ușoară, sa cuprindă politicile și obiectivele organizației, sa facă referire la cerințele actuale și de perspectivă în gestionarea cunoștințelor și informațiilor, sa asigure trasabilitatea tuturor activităților, sa evidențieze interfețele utilizate de clienții și furnizorii organizației.

Documentația sistemului de management al calității trebuie să includă:

– declarația managementului general privind politica și obiectivele calității;

– manualul calității, în care se găsesc informațiile necesare privind SMC, utile atât pentru organizație, cât și pentru colaboratori (clienți, subfurnizori, alte părți interesate);

– documentele privind modul de organizare și desfășurare a activităților, precum și responsabilitățile funcțiilor prevăzute în organigramă (proceduri documentate, instrucțiuni de lucru, specificații, desene etc.);

– documentele necesare organizației pentru a se asigura de eficacitatea planificării, operarii și controlului proceselor (planuri de calitate);

– înregistrările, pentru a se putea asigura trasabilitatea proceselor și pentru a se putea întreprinde acțiunile corective sau de îmbunătățire a calității;

– documentele, înregistrările care furnizează dovezi obiective ale activităților efectuate sau rezultatelor obținute.

Conducerea organizației trebuie să examineze periodic caracterul adecvat al frecvenței analizei. Frecvența depinde de circumstanțele particulare, în funcție de maturizarea produselor. Activitățile și rezultatele pot fi evaluate sistematic și / sau aleatoriu, acordându-se atenție deosebită zonelor și problemelor cronice. Rezultatele trebuie documentate și analizate pentru depistarea tendințelor care pot indica problemele sistematice. Modificările necesare ale sistemului calității, care au fost determinate în timpul unei analize efectuate de către conducere, trebuie implementate în timp util și trebuie evaluată în permanență eficacitatea acestora.

Organizația stabilește, în funcție de profil, de activitate, obiective, resurse etc., volumul documentației necesare pentru SMC, precum și suportul care va fi utilizat. Volumul documentației mai este condiționat de mărimea organizației, complexitatea proceselor, mărimea și particularitățile segmentului de piață, cerințele reglementărilor aplicabile, abilitățile demonstrate ale personalului în utilizarea informațiilor cuprinse în documentație. De menționat că există reglementări pentru managementul calității pentru diferite tipuri de activitate: dezvoltare, livrare, mentenanță, software, producție, montaj și service, servicii, materiale procesate etc.

În scopul funcționării cu succes a unei organizații, aceasta trebuie sa fie coordonată, controlată sistematic și transparent. În acest scop, în elaborarea documentelor SMC trebuie sa se aibă în vedere că managementul calității este o secțiune a managementului general, guvernat de următoarele principii:

– orientarea către client;

– capacitatea și abilitatea de conducere ale echipei manageriale de la nivelul cel mai înalt;

– abordarea bazată pe proces;

– abordarea managementului ca sistem;

– îmbunătățirea continuă;

– luarea deciziilor pe baza analizei datelor și informațiilor;

– relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Managementul la nivelul cel mai înalt trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său pentru dezvoltarea și implementarea sistemului de management al calității, precum și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității acestuia.

În cadrul acestei declarații, conducătorul organizației:

– stabilește obiectivele în domeniul politicii calității;

– stabilește cooperarea cu clientul în realizarea contractului;

– sintetizează principiile de bază ale politicii organizatorice în domeniul calității:

1. Nevoile clienților, furnizorilor și a proceselor de producție trebuie definite în totalitate, clar, fără posibilități de interpretare, pentru a obține conformitatea produselor și serviciilor cu cerințele clienților. Managementul la nivelul cel mai înalt trebuie să se asigure că cerințele clientului sunt determinate și satisfăcute;

2. Sistemul asigurării calității este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societății și pe identificarea oportunităților de eroare pentru a putea fi eliminate sursele de produse defective;

3. Regula principală a calității este obținerea produsului fără defecte; fiecare angajat cunoaște modul cum trebuie să-și execute sarcina, înțelege regulile impuse și obține produsul bun de prima dată.

4. Măsura calității este costul neconformităților și eventualul cost pentru repararea lor.

5. Implicarea tuturor angajaților societății în materializarea politicii în domeniul calității.

– stabilește modul de asigurare a disponibilității resurselor;

– stabilește modul de conducere a analizelor de management efectuate.

– stabilește îmbunătățirea calității ca un obiectiv permanent al managementului general;

– promovează politici și obiective pentru creșterea conștientizării, motivării și implicării personalului din organizație;

– stabilește cadrul în care are loc comunicarea privind realizarea satisfacției părților interesate.

Pentru îndeplinirea obiectivelor declarate, managementul la nivelul cel mai înalt trebuie sa se asigure ca procesele, atât cele de realizare a unui produs cât și cele suport, funcționează ca o rețea eficientă și eficace.

Optimizarea ambelor tipuri de procese se face având în vedere că:

– succesiunea și interacțiunea dintre procese trebuie proiectată pentru a obține rezultatele dorite;

– elementele de intrare ale proceselor, activitatea și elementele de ieșire trebuie definite clar și controlate;

– elementele de intrare și ieșire ale proceselor trebuie monitorizate pentru a verifica dacă procesele sunt corelate și operează corect;

– este necesară identificarea și gestionarea riscurilor, precum și exploatarea oportunităților de îmbunătățire a performanțelor;

– îmbunătățirea continuă a proceselor trebuie sa se bazeze pe permanenta analiză a datelor și a factorilor cu influență relevantă;

– gestionarii de procese trebuie sa beneficieze de autoritate și responsabilitate;

– fiecare proces trebuie sa fie condus pentru a se realiza obiectivele propuse;

– necesitățile și așteptările tuturor părților interesate (clienții și utilizatorii finali, personalul organizației, proprietarii și / sau investitorii, furnizorii sau partenerii, comunitatea) trebuie pe deplin satisfăcute.

Manualul calității reprezintă procedura documentată de implementare a sistemului calității într-o organizație. Este, totodată, un document de conducere în domeniul calității, descriind sistemul corespunzător standardelor din seria ISO 9001/2001. Manualul calității materializează politica organizatorică în domeniul calității și stabilește autoritățile funcționale ale acesteia și zonele lor de acțiune și de subordonare. În același timp, prezintă sistemul general de organizare și conducere necesar pentru a controla politica în domeniul calității.

Organizația trebuie să stabilească un manual al calității care să includă:

– domeniul de aplicare al sistemului de management al calității, inclusiv detalii și justificări ale oricăror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000;

– procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calității;

– o descriere a interacțiunii dintre procesele de management al calității.

Manualul calității cuprinde descrierea elementelor SMC care, în conformitate cu prevederile SREN ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activităților organizației. Scopul manualului calității este:

– cunoașterea de către întreg personalul și de partenerul contractual, a capabilității organizației de a efectua lucrări într-un sistem de management al calității implementat și susținut;

– crearea unei baze documentate pentru organizarea și funcționarea sistemului de management al calității;

– informarea personalului asupra politicii și obiectivelor calității stabilite de managementul la nivelul cel mai înalt;

– demonstrarea partenerilor organizației ca aceasta lucrează într-un sistem de management al calității bine definit și ținut sub control;

– îmbunătățirea imaginii și credibilității organizației

Sarcinile derivate din politica de orientare față de client reprezintă o preocupare principala a managementului și a Sistemului de Asigurare a Calității și constau în:

– Definirea clară, de comun acord cu clienții a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: în unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing.

– Îndepărtarea și eliminarea neconformităților care apar în proiectare și execuție.

– Creșterea încrederii beneficiarilor în lucrările executate de societate și furnizarea de înregistrări de calitate.

– Satisfacerea beneficiarilor garantată de calitatea lucrărilor efectuate, promptitudinea și profesionalismul cu care acestea sunt executate.

– Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare și verificare necesare desfășurării activităților diferitelor compartimente astfel încât să se garanteze obținerea calității cerute).

– Stabilirea acțiunilor concrete pentru eliminarea neconformităților inclusiv pentru prevenirea repetării acestora.

– Definirea și prezentarea clară a rolului funcțional și a responsabilităților fiecărui compartiment al societății.

– Analiza periodică a modului de derulare al activității societății astfel încât să se poată obține îmbunătățirile necesare satisfacerii cerințelor clienților.

– Realizarea de produse în conformitate cu documentația tehnică, verificată, avizată, validată și omologată împreună cu clientul, care trebuie să precizeze performanțele produselor.

– Realizarea de verificări și încercări asupra produselor fabricate și a proceselor de fabricație astfel încât să se poată garanta conformitatea cu documentația tehnică și contractuală.

– Asigurarea mijloacelor de măsură și control adecvate și verificate astfel încât să se asigure precizia și corectitudinea măsurătorilor.

– Tratarea corespunzătoare și atentă a produsului neconform în scopul diminuării sau al eliminării neconformităților.

– Înregistrarea tuturor informațiilor ce pot dovedi respectarea documentației tehnice și asigurarea conformității produselor.

– Identificarea corespunzătoare a produselor fabricate în scopul asigurării trasabilității acestora, caracteristică necesară în procesul de urmărire și analiză a comportării produselor pe tot parcursul existenței lor.

– Instruirea corespunzătoare a personalului societății pentru a-i crea și dezvolta aptitudinile necesare realizării și îmbunătățirii calității.

– Analiza periodică a modului de funcționare a societății și a nivelului de încredere dobândit de clienții acesteia și compararea situației existente cu obiectivele propuse.

– Stabilirea de acțiuni continue și coerente pentru îmbunătățirea calității întregii activități.

Obiectivele calității, inclusiv cele necesare pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la produs, sunt stabilite pentru funcțiile relevante și la nivelurile relevante ale organizației. Obiectivele sistemului calității se realizează printr-o strategie adecvată care poate implica:

– delegarea autorității în stabilirea competențelor pe nivele ierarhice ale structurii organizatorice;

– stabilirea politicilor și principiilor de desfășurare a activităților de bază ale societății;

– elaborarea documentelor de reglementare a activităților;

– implementarea reglementărilor în modul de comportament și acțiune al personalului.

– asigurarea flexibilității în adoptarea structurii de autoritate și a reglementărilor sistemului calității, funcție de evoluția strategiei societății.

În ceea ce privește politica referitoare la calitate, managementul trebuie să se asigure că:

– este adecvată scopului organizației;

– include un angajament pentru satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a sistemului de management;

– asigură un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității;

– este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației;

– este analizată pentru adecvarea ei continuă.

Auditul calității reprezintă examinarea sistematică și independentă efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele referitoare la calitate satisfac dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și apte să atingă obiectivele.

Auditul calității se poate aplica unui sistem al calității, unor elemente ale acestuia, unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de îmbunătățire a calității unui SMC, unui proces sau unui produs. Auditul nu se confundă cu supravegherea calității, care reprezintă ansamblul activităților de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura că îndeplinește cerințele specificate în referențiale și nici cu inspecția care reprezintă ansamblul activităților de măsurare, examinare, încercare, evaluare a caracteristicilor unui produs pe parcursul execuției acestuia și la inspecția finală, în scopul deciziei de acceptare sau respingere.

Unele înregistrări ale rezultatelor obținute la supravegheri și inspecții: situația neconformităților sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare și la auditul calității.

Examinarea în cadrul auditului se face în raport cu reglementările privind calitatea, cuprinse în documentația sistemului calității: manualul calității, procedurile de sistem, procedurile specifice, instrucțiunile de lucru, înregistrările calității, precum și în raport de reglementările prevăzute în standarde, norme, dispoziții legale, pentru a stabili în ce măsură acestea sunt implementate, respectate și sunt eficiente din punct de vedere economic.

Auditul, prin concluziile specificate în raportul de audit trebuie să creeze condițiile că auditatul să-și poată îmbunătăți activitatea. În funcție de scopul urmărit și metodele folosite, auditurile calității pot fi:

– audituri de primă parte, respectiv audituri interne ale calității, efectuate de managerul general al organizației sau auditori interni, special calificați în acest scop, vizând identificarea acțiunilor corective și de îmbunătățire necesare;

– audituri externe ale calității – care au că scop colectarea unor dovezi obiective privind capacitatea organizației de a asigura obținerea calității cerute de client sau, în unele cazuri, certificarea / înregistrarea sistemului calității implementat în organizația auditată.

Auditurile pentru examinarea sistemelor calității pot avea și obiective mai restrânse:

– să evalueze inițial un furnizor, atunci când se dorește stabilirea unei relații contractuale;

– să verifice, în cadrul unei relații contractuale, dacă sistemul calității furnizorului continuă să satisfacă condițiile contractuale și dacă este implementat;

– să evalueze sistemul calității unei organizații în raport cu un referențial (Manualul Calității sau un standard referitor la sistemul calității).

Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificări semnificative ale sistemului calității din cadrul organizației, ale calității procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmări o acțiune corectivă. Auditul se execută, de regulă, de o echipă condusă de un auditor șef care își va desfășura activitatea pe baza solicitărilor clientului. Pentru buna desfășurare a activității, auditorul șef:

– stabilește necesitatea și scopul auditului și inițiază procesul respectiv;

– stabilește echipa / organizația de auditare;

– stabilește domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul referitor la sistemul calității) pe baza căruia acesta trebuie condus;

– primește raportul de audit;

– stabilește ce acțiune de urmărire – dacă este nevoie – trebuie întreprinsă și informează auditatul despre aceasta.

Raportul de audit trebuie să reflecte cu fidelitate atât spiritul, cât și conținutul auditului. Raportul trebuie să conțină în principiu următoarele elemente:

– domeniul și obiectivele auditului;

– detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit și a reprezentanților auditatului, perioada desfășurării auditului și identificarea organizației auditate;

– identificarea documentelor de referință în raport cu care a fost efectuat auditul (standardul referitor la sistemul calității, manualul calității al auditatului etc.);

– observații asupra neconformităților;

– aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului aplicabil referitor la sistemul calității și documentației conexe;

– capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calității;

– lista de difuzare a raportului de audit.

În timpul activității de audit, raporturile dintre auditor și auditat trebuie să se bazeze pe considerație, încredere și deschidere.Auditul trebuie să aibă cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe întrebări clare și precise, vizând cercetarea faptelor, evidențierea punctelor forte ale domeniului supus examinării, dar și a punctelor susceptibile de a fi îmbunătățite.

4.2. Implementarea managementului calității totale în companiile hoteliere

Implementarea calității totale într-o organizație nu se poate realiza decât printr-o schimbare a mentalității, a atitudinii întregului personal, începând cu managerul general. Aceste schimbări sunt posibile numai după o transformare a mediului cultural al organizației într-o cultură a calității.

Organizațiile care dețin o cultura a calității se disting printr-o serie de caracteristici:

o   sloganurile se materializează in comportamentul angajaților;

o  mesajele de la clienți sunt preluate activ, în vederea îmbunătățirii continue a calității;

o  munca în echipa este predominantă;

o  managerii de nivel mediu sunt activ implicați;

o responsabilitatea pentru calitate nu este delegată;

o   termenele de aprovizionare sunt respectate, în vederea îmbunătățirii continue a calității;

o se asigură o pregătire temeinică a angajaților pentru a se asigura că aceștia au cunoștințele și aptitudinile necesare pentru îmbunătățirea continuă a calității;

o  recompensele și promovările se realizează potrivit contribuției fiecărui angajat la îmbunătățirea calității;

o compania consideră furnizorii parteneri, iar angajații clienți interni.

Prestatorii turistici, pentru a obține un avantaj diferențial, trebuie să aibă în vedere îmbunătățirea calității, astfel încât să depășească așteptările consumatorilor în perceperea acesteia. În acest scop, întreprinderile trebuie să identifice factorii determinanți ai calității serviciilor, așteptările clienților care recurg la serviciile lor și modul de evaluare a serviciilor de către clienți.

Cel mai important indicator al evaluării calității serviciilor este rata calității serviciului. Acest indicator are la baza următoarele considerații:

– calitatea este o investiție;

– eforturile depuse pentru îmbunătățirea calității trebuie să fie comensurabile din punct de vedere financiar;

– exista posibilitatea de a cheltui prea mult pe calitate;

– nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calității sunt justificate.

Neregulile constatate la unitățile necuprinse in lanțuri hoteliere sunt semnificative pentru aprecierea prestațiilor hoteliere care necesita îmbunătățiri. Printre acestea se pot menționa:

– aplicarea unor proceduri sistematice în desfășurarea activității, în sensul standardizării lor în detaliu;

– deficiențe de comunicare între compartimentele din cadrul hotelurilor;

– aplicarea insuficientă a marketingului și a tehnicilor manageriale în sistemul hotelier;

– pregătirea insuficientă a personalului și lipsa unor programe sistematice de pregătire și evaluare a nivelului de cunoștințe în domeniul prestării serviciilor;

– insuficiența efectuării autocontrolului de către personalul unităților turistice;

– insuficienta informare a turiștilor asupra serviciilor suplimentare de care pot beneficia, a tarifelor practicate și a modului de acces la acestea;

– lipsa chestionarelor pentru testarea opiniei turiștilor asupra serviciilor de care au beneficiat, respective a programelor de preluare si evaluare a rezultatelor;

– lipsa curățeniei in camere, grupuri sanitare, bucătarii, spatii comune, sali de consumație etc.;

– disfuncționalități în domeniul colectării si depozitarii resturilor menajere, amenajării și gospodăririi spatiilor exterioare;

– semnalizarea insuficientă și necorespunzătoare a structurilor hoteliere pe căile rutiere;

– dotări învechite și nefuncționale în grupurile sanitare, camere și spații comune lipsite de iluminare etc.;

– necunoașterea sau lipsa unor norme comerciale privind activitatea hotelieră;

– insuficienta adaptare a structurilor de alimentație la sistemele moderne de servire a micului-dejun și a meselor principale pentru oamenii de afaceri, care dispun de timp limitat.

În vederea obținerii calității, nu se folosește numai conformitatea cu normele tehnice, ci și performanta calitativă, care conduce la satisfacerea așteptărilor clientelei. Deci, calitatea totala este cheia procesului de satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia și de creare a valorii.

TQM reprezintă o modalitate de asigurare a competitivității produselor si serviciilor si, implicit, a firmei prestatoare de servicii pe piața. Cu alte cuvinte, este o abordare integratoare a firmei prestatoare de servicii si a relațiilor sale pe piața Acest tip de management este cel mai indicat în vederea obținerii satisfacției clientului și, implicit, a profitabilității unei firme.

Managementul calității totale se realizează în baza unor principii generale, care au o aplicabilitate directa și în activitatea turistică, precum ar fi:

1. Calitatea trebuie percepută de către clienți, deci se pornește de la nevoile și așteptările lor și se încheie cu percepția acestora;

2. Calitatea nu se limitează doar la un produs sau serviciu, ea trebuie sa se regăsească în orice activitate a firmei;

3. Calitatea necesită implicarea totală a tuturor angajaților; se elimină barierele între compartimente, iar angajații trebuie să acționeze ca o echipa pentru a-i satisface atât pe clienții interni, cât și pe cei externi;

4. Calitatea presupune colaborarea cu parteneri de calitate, deci atragerea de furnizori și distribuitori de calitate;

5. Calitatea poate fi întotdeauna îmbunătățită prin metoda raportării performanțelor proprii la cele ale celor mai puternici concurenți și încercarea de a-i ajunge din urmă și chiar de a-i depăși;

6. Îmbunătățirea calității este permanentă, dar necesită, uneori, trecerea peste anumite etape;

Calitatea nu costă nimic în plus, dar presupune eliminarea din start a unor costuri legate de defecțiuni, reparații, deci lucrurile trebuie făcute bine de prima oară, cu echipamente și soluții performante.

4.2 Considerații privind evaluarea gradului de mulțumire a clientului

A controla înseamnă a măsura. Măsurarea este un proces-cheie în orice organizație. Fără a măsura, nu se pot cunoaște rezultatele și nici dacă acestea corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se măsoară, nu se poate ști care este randamentul indivizilor, al proceselor și nici al organizației. Nu se va ști daca ceea ce s-a obținut se adaptează standardelor de calitate și, de asemenea, nu se va ști până la ce nivel a fost realizată calitatea planificată.

Evaluarea trebuie, astfel, să cuprindă toată organizația și, în aceste condiții, managementul total al calității constituie un proces fundamental. Este suficient de amintit că procesul de îmbunătățire continuă este definitoriu în practica calității. De fapt, conceptul de calitate se inițiază prin practica controlului calității, aplicat mai întâi produselor și apoi proceselor. Tehnicile de control al calității au fost aplicate pe produse și procese folosindu-se, în principal, date despre dimensiunile fizice. Mai recent, ca o consecință a lărgirii spațiului de aplicare a calității, acesta și-a întins sfera de utilizare și asupra gradului de satisfacție a clienților interni și externi, precum și asupra activităților de servicii.

Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calității realizat asupra acestora sa prezinte anumite particularități.

În primul rând, producerea serviciului este simultană cu prestarea sa. Aceasta împiedică realizarea unui control de calitate a serviciilor înainte ca acestea să ajungă la client, pentru a avea, astfel, posibilitatea de a le respinge pe cele care nu corespund standardelor prevăzute. Dacă acestea nu corespund cu standardele, clientul primește un serviciu deficient și, de regulă, nu este posibilă rectificarea acestuia.

În consecință, calitatea trebuie să fie evaluată pe tot parcursul procesului, inclusiv în faza proiectării. Acest principiu afirmă ideea că este mai puțin costisitor de evitat realizarea unui produs deficient prin intermediul controlului procesului, decât rectificarea unui produs deja elaborat.

În al doilea rând, în servicii, obiectul controlului calității nu sunt dimensiunile fizice, ci alt tip de caracteristici, precum: integralitatea serviciului, timp, termen de execuție etc. Totuși, aceasta nu împiedică folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru că exista numeroși parametri care se pretează măsurătorilor calitative, deci analizei statistice.

Pe de altă parte, o consecință a definirii calității în termeni de satisfacere a necesităților și așteptărilor clienților, o reprezintă situarea evaluării satisfacției clientului într-un punct central al evaluării adevăratei calități (calitate realizată sau reală). Nu mai este vorba doar de verificarea conformității cu anumite standarde de calitate, ci și de a înțelege până la ce punct clientul de simte satisfăcut de serviciul primit. Acest fapt, important, de altfel, în orice activitate, este, în mod special, relevant în servicii, deoarece conținutul acestora implică mulți factori subiectivi, care au legătură cu satisfacția clienților.

Sistemul de măsurare a calității trebuie să țină cont de doua aspecte : cel referitor la client, care include diferite măsuri de satisfacere a doleanțelor acestuia și de îndeplinire a standardelor de calitate, respectiv elementele necesare controlului și analizei plângerilor și reclamațiilor; și cel referitor la organizație, cuprinzând acele măsuri privind eficiența (relația cost/beneficiu în procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajaților etc. Această categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfășoară în interiorul organizației.

Sistemul de măsurare referitor la client permite estimarea eficacității, adică a punctului de la care s-a realizat calitatea, putând fi bazat pe două tipuri de indicatori: subiectivi și obiectivi.

Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienților și sunt menite să determine percepția pe care o au aceștia despre calitatea serviciului. Acești indicatori se pot raporta la factori precum satisfacția generală față de serviciu, disponibilitatea, încrederea, amabilitatea. Indicatorii obiectivi se centrează pe măsuri privind aspectele cuantificabile, precum timpul de realizare, numărul de erori sau timpul de răspuns.

Cunoașterea expectativelor clienților este esențială, atât pentru planificarea calității, cât și pentru evaluarea sa. De fapt, va exista satisfacție atunci când percepția asupra serviciului va fi cel puțin egală cu așteptările care vor exista în legătura cu acesta. Reușita în această corelare și chiar atingerea unei situații în care serviciul să depășească așteptările condiționează dobândirea calității acestuia.

În literatura de specialitate, calitatea este definită drept o trăsătură distinctivă a unui produs, proces sau sistem sau o proprietate esențială, definitorie pentru a caracteriza o entitate. Conceptul de calitate a evoluat în timp. Până la revoluția industrială, responsabil pentru calitatea produselor era meșteșugarul. Concomitent cu declanșarea revoluției industriale și cu creșterea producției în fabrici, calitatea devine responsabilitatea șefului de atelier sau a supraveghetorilor.

Creșterea din ce în ce mai amplă a producției, între cele două războaie mondiale, a dus la aplicarea pe scară largă a controlului statistic al calității, care consta în detectarea și eliminarea componentelor și a produselor finale care nu corespundeau standardelor. Treptat, conceptul de calitate s-a modificat din nou, fiind foarte clar faptul că satisfacția clienților depindea de aproape toate activitățile desfășurate de compartimentele unei companii. Compartimentele implicate în asigurarea calității formează așa numita «buclă a calității», iar activitățile ce se desfășoară în vederea atingerii nivelului calitativ al produselor sau serviciilor poartă denumirea de control al calității totale.

Conceptul de «asigurare a calității» a apărut în deceniul șase al secolului XX în SUA, avându-1 drept promotor pe J.M.Juran. La început, acestui concept i s-au asociat două funcții: construirea și verificarea calității. Conceptul s-a extins rapid și în Japonia, fiind îmbunătățit, specialiștii adăugând alte două concepte: instruirea personalului pentru a fi motivat și îmbunătățirea continuă a calității (conceptul Kaizen). În țările europene, acestui concept i s-a mai adăugat și funcția de garantare a calității, care vizează prevenirea defectelor prin acțiunea conjugată a tuturor compartimentelor cu rol în domeniul calității, a întregului lanț, de la proiectare și până la distribuție.

Pentru prima data, metodele și procedeele utilizate în vederea îmbunătățirii calității sunt cuprinse într-un sistem de conducere bazat pe coordonarea tuturor activităților, care se desfășoară pe baza unor proceduri scrise, valabile pentru fiecare compartiment în parte. În aceste condiții, calitate devine o problemă a tuturor și a fiecăruia.

La formarea unei culturi adecvate a managementului calității totale, important este comportamentul managerilor de vârf, care trebuie să se implice activ în derularea procesului de îmbunătățire a calității, prin crearea unui mediu prielnic creșterii nivelului acesteia, prin urmărirea cu atenție a mesajelor pieței, prin organizarea corespunzătoare a structurii companiei, prin stabilirea responsabilităților celor implicați în activitatea de îmbunătățire a calității.

Proiectarea unui sistem de management al calității necesită foarte mult timp, efort și pricepere, deci trebuie să i se acorde o mare atenție și un sprijin susținut din partea managerilor nivelului superior. Succesul poate fi obținut numai printr-o susținuta muncă în echipa și printr-o conducere eficientă.

Marile companii și-au elaborat propriile strategii de calitate și programe de îmbunătățire a calității. Angajamentul privind calitatea este o preocupare permanentă a celor care doresc să își păstreze sau să își dezvolte poziția deținută pe piață.

Din cercetarea întreprinsă la un număr de companii importante la nivel mondial, cu reușite remarcabile în plan financiar și al imaginii, se poate concluziona că nivelul de performanță se datorează preocupării continue a managerilor pentru îmbunătățirea nivelului calitativ al produselor și serviciilor oferite clienților. Pentru aceste companii, calitatea nu este numai o cerință, ci a devenit o valoare, o componentă esențială a culturii organizaționale.

Ca urmare, în prezent, la nivel mondial, se vorbește chiar despre crearea și dezvoltarea acelei culturi a calității, în care să fie implicați atât managerii, cât și salariații. Cultura calității presupune crearea unei noi optici, a unei noi mentalități, asupra nivelului calitativ al produselor și serviciilor, care diferențiază firmele între ele și care le sprijină să devină din ce în ce mai competitive pe o piața globală, aflată în permanentă dezvoltare.

4.3. Implementarea standardului ISO 9001: 2001 la Hotelul Fashion Center

Standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări din perspectiva proceselor desfășurate în organizație pentru dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității Sistemului de Management al Calității cu scopul creșterii satisfacției clienților. Acest standard se concentrează asupra proceselor din cadrul organizației, implicării managementului de vârf, măsurării satisfacției clientului. Este profund orientat către rezultate și face, în mare măsură, să dispară actuala ruptură dintre punctele de vedere ale furnizorului și interesele clientului, ambele părți situându-se pe poziții de parteneriat. Astfel, o atenție deosebită trebuie acordată abordării procesuale a sistemului de management al calității, prin integrarea proceselor care intervin în relația cu clienții, cu cele corespunzătoare activităților din interiorul firmelor, de la definirea cerințelor referitoare la conducere, identificarea și asigurarea resurselor necesare, desfășurarea proceselor, până la evaluarea și analiza rezultatelor obținute.

Activitățile de implementare a unui sistem de asigurare a calității conform standardului ISO 9001 trebuie să fie în acord cu mărimea, specificul de activitate și modul de organizare al societății comerciale, precum și cu nivelul de cultură al acesteia. Evaluarea amănunțită a activităților și practicilor organizației și instruirea tuturor nivelelor de conducere cu privire la cerințele standardului ISO 9001 pot fi considerate ca etape-cheie ale oricărei strategii de implementare a sistemului de asigurare a calității. Mai jos prezint diagrama de flux a Procesului de Implementare a Sistemului de asigurare a calității de la Fashion Center.

Certificarea reprezintă o investiție pe termen lung. Astfel, pentru obținerea certificării se realizează cheltuieli. Cheltuielile pentru certificare se împart în trei categorii:

– Cheltuieli până la certificare;

– Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisă;

– Cheltuieli după obținerea certificării.

Cheltuieli până la certificare

Perioada de până la certificare s-a întins pe o perioadă de 2 ani, în care Fashion Center și-a pus la punct documentele necesare pentru certificare: procedurile, manualul calității, înregistrările cerute de standard.

Pentru această activitate, Fashion Center a trebuit să realizeze următoarele cheltuieli:

– cheltuieli cu salariile personalului din departamentul de calitate, care se ocupă de asigurarea documentelor necesare certificării. Aceste cheltuieli au fost de 1000 Euro pe lună, timp de 1 an, deci cheltuielile totale cu salariile au fost de 12000 Euro;

– cheltuieli cu instruirea personalului prin programe speciale de training. Aceste cheltuieli au fost de 250 Euro pe lună timp de 1 an, adică în total 3000 Euro;

Totalul cheltuielilor până la certificare au fost de 15000 Euro.

Cheltuieli pentru certificarea propriu-zisă

Aceste cheltuieli cuprind:

– cheltuieli cu verificarea documentelor;

– cheltuieli cu auditul intern . Aceste cheltuieli se calculează în funcție de numărul de angajați ai firmei;

– cheltuieli pentru eliberarea certificatului. Pentru eliberarea certificatului se plătește suma de 1000 Euro;

– cheltuieli cu auditul de urmărire.

Totalul cheltuielilor pentru certificarea propriu-zisă sunt de 4000 Euro.

Cheltuieli după obținerea certificării

După obținerea certificatului de calitate, organismul de certificare realizează anual audituri de supraveghere, pentru a verifica dacă se respectă în continuare cerințele Standardului internațional ISO 9001:2000.

Acest audit implică următoarele cheltuieli:

– cheltuieli de pregătire pentru audit. Aceste cheltuieli vor fi în valoare de 1000 Euro pe an;

– cheltuieli pentru auditul efectiv de supraveghere. Aceste cheltuieli vor fi de 1000 Euro pe an.

Totalul cheltuielilor pentru auditul de supraveghere sunt în valoare de 3000 Euro. În concluzie, pentru obținerea certificării s-a cheltuit o sumă de 22000 Euro.

Procesul de implementare a managementului calității totale propus în cadrul S.C. UNICARM S.R.L. a fost dezvoltat în următoarele patru etape:

1. Identificarea informațiilor și pregătirea acțiunilor

Se identifică și se colectează informații asupra întreprinderii, în privința domeniului cel mai important în care pot fi aduse îmbunătățiri ale calității si care pot avea un impact maxim asupra performanțelor întreprinderii. Era necesar să fie înțelese opiniile clienților, furnizorilor, managerilor și angajaților. Deosebirile între opiniile acestora au indicat amploarea problemelor calității și sarcinilor de viitor. Toate datele și informațiile trebuiau deci identificate și sintetizate pentru a asigura că managerii de la Fashion Center să aibă informații corecte pentru luarea deciziilor.

2. Înțelegerea obiectivelor calității totale de către managerii de nivel superior și angajarea acestora în implementarea managementului calității totale.

Pentru a efectua schimbări semnificative în practicile manageriale este necesar ca managerii să fie instruiți pentru a înțelege obiectivele și metodologia managementului calității totale. Odată ce managerii de la nivel superior stăpânesc principiile și practica noului tip de management, ei pot demonstra angajarea și implicarea lor totală pentru a conduce procesul de îmbunătățire a calității.

3. Elaborarea schemei de îmbunătățire a calității

Pentru elaborarea acestei scheme a fost necesar să se identifice problemele referitoare la calitate în fiecare subunitate și compartiment, precum și în întreaga întreprindere. În urma acestei identificări, diferitele aspecte ale problemei calității au trebuit să fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor și supraveghetorilor într-o schemă adecvată de instruire pentru îmbunătățire.

4. Analiza critică

Este necesar să se avanseze noi inițiative după realizarea obiectivelor inițiale ale calității, să se promoveze noi obiective așa cum sunt cerute de clienți, ceea ce va ridica nivelul de activitate al organizației și îi va menține poziția competitivă pe piață. Desfășurarea acestei etape de implementare a managementului calității totale necesită obținerea de informații asupra progresului realizat, precum și consolidarea succeselor.

4.4. Beneficiile îmbunătățirii sistemului de management al calității

În cazul îmbunătățirii sistemului de management al calității trebuie să se pună în primul rând întrebarea: “Ce beneficii se așteaptă de la acest sistem?”. Apoi, trebuie luate în considerare modalitățile de cunatificare sau de evaluare a situației existente, de apreciere a stadiului implementării și beneficiilor obținute comparativ cu așteptările.

Beneficiile obținute sunt interdependente și contribuie la modificarea pozitiei calității de la o necesitate la un atu al societății. Beneficiile se referă la:

– Creșterea satisfacției clienților și a cotei de piață;

– Îmbunătățirea calității produselor;

– Creșterea flexibilității în utilizarea resurselor;

– Scăderea timpului de răspuns la comenzi, datorită unui ciclu de dezvoltare mai scurt și mai eficient;

– Îmbunătățirea ținerii sub control a proceselor esențiale;

– Creșterea satisfacției angajaților;

– Creșterea numărului de clienți fideli;

– Reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților;

– Utilizarea eficientă a personalului, mașinilor și materialelor, având ca rezultat o mai mare productivitate;

– Eliminarea disfuncționalităților în producției și a atmosferei de lucru tensionate;

– Obținerea conștientizării calității și a unei satisfacții mai mari a muncii printre angajați, creând astfel un cult al calității la nivelul firmei;

– Încredere din partea clienților;

– Îmbunătățirea imaginii și a credibilității firmei.

Aceste beneficii sunt greu de previzionat valoric. Majoritatea sunt de natură subiectivă, interpretabilă, și se referă în general la calitatea produselor și relațiilor societății cu angajații și clienții. De asemenea, alte beneficii, cum ar fi creșterea satisfacției clienților, creșterea flexibilității în utilizarea resurselor, creșterea satisfacției angajaților nu pot fi măsurate din punct de vedere financiar.

Avantajele financiare sunt date de creșterea principalilor indicatori economico-financiari (cifră de afaceri, profit) ca urmare a creșterii eficienței utilizării resurselor. Experiența a dovedit că certificarea produselor sau a sistemului de management al calității are efecte benefice asupra rezultatelor.

Concluzii

Dezvoltarea fără precedent a serviciilor s-a caracterizat printr-o creștere și diversificare permanentă a ofertei de servicii corespunzător unei evoluții similare a nevoii. Factorii specifici apariției marketingului serviciilor sunt: liberalizarea serviciilor, computerizarea și inovația tehnologică, extinderea leasingului și a francizei, separarea și automatizarea.

Concurența din domeniul turismului se vor confrunta cu o serie de probleme: prețuri competitive, furnizarea, calitatea și siguranța, datorate procesului de extindere a Uniunii Europene, proces care presupune o îmbunătățire a mediului concurențial.

Marile lanțuri hoteliere se luptă pentru păstrarea clienților. În contextul economic dificil cu care se confruntă în ultimul timp industria turistică, marile grupuri hoteliere se dovedesc mai interesate să-și păstreze actualii clienți decât să atragă noi oaspeți. Similitudinile dinre diversele programe de fidelizare a clienților scot la lumină concurența acerbă din industria hotelieră. Fiecare din lanțurile hoteliere importante și-a dezvoltat propria schemă de fidelizare a clienților care prevede, pe lângă servicii personalizate, un sistem de acordare de puncte și oferte speciale pentru obișnuiții casei.

Prin diminuarea prețurilor la produsele turistice, turismul va deveni disponibil unor cercuri mai mari ale societății inclusiv unor grupuri sociale. Prețurile serviciilor turistice pot fi semnificative pentru diferite modele de consum turistic. Diferența dintre prețuri prin creșterea competiției( costurile reduse ale companiilor aeriene) pe piața turistică poate afecta politica de restructurare din domeniul transporturilor din noile state membre.

Lipsa mijloacelor de transport sau costurile lor ridicate vor constrânge cererea, și vor determina un interes mai redus în ceea ce privește investițiile și modernizarea în sectorul turistic.

Turismul a devenit în zilele noastre o ramură importantă a economiilor naționale și mondiale. Multe țări privesc turismul va o sursă valoroasă de coemerț, cu contribuții importante în balanțele de plăți, dar și cu un potențial ridicat de generare a unui însemnat număr de locuri de muncă. Alături de acestea, efectele prezenței și dezvoltării turismului într-o economie sunt pe multiple alte planuri, ca de exemplu: protejarea mediului, creșterea nivelului de instruire și cultură, promovarea unui climat de pace între țări, atenuarea dezechilibrelor interegionale.

Termenul de „facilitate” turistică de cazare include oferta hotelurilor, motelurilor, caselor de oaspeți, vapoarelor de croazieră, la care se alătură cele de tipul self-service: închirierea de vile, cabane, apartamente, zone de campare.

La acestea se adaugă și serviciile de alimentație care sunt asigurate turiștilor de către o varietate largă de restaurante și alte tipuri de unități (cafenele, baruri etc.), precum și de către firme specializate de catering – se adresează cu oferta lor în special celor care călătoresc cu avionul, trenul, vaporul; nu se exclud nici rețelele de fast-food care au înregistrat o creștere rapidă în ultimi ani, datorită avantajelor pe care le oferă.

Indiferent de tipul unității de cazare sau de alimentație, trebuie reținut faptul că acestea acționează pe piața turistică ca un ansamblu, regăsit în mai multe materiale de specialitate sub conceptul de „industrie a ospitalității”, iar dacă ne referim la o „industrie” trebuie să luăm în considerare în analiza activităților specifice și „produsul/produsele” pe care acestea le realizează.

Dat fiind faptul că în industria ospitalității, tratăm „produsul hotelier” ca fiind elementul central al tuturor activităților, este necesar să se menționeze și faptul că întâlnim în acest domeniu o anumită durată de viață a produselor, indiferent de competitivitatea și calitatea acestora. De altfel, și în industria ospitalității regăsim „conceptul de ciclu de viață”, acesta fiind introdus pentru a descrie ceea ce se întâmplă cu un produs hotelier de la lansarea sa pe piață până la scoaterea din circuitul turistic. Este unanim acceptat faptul căun produs turistic trece prin mai multe stadii, și anume: lansarea (introducerea pe piață), dezvoltarea (creșterea), maturitate și declin.

Produsul turistic reprezintă în sens restrâns, un ansamblu de servicii diverse, în funcție de care se determină standardele de cazare (categoria de încadrare) ale unităților hoteliere. Serviciile oferite de unitățile de cazare (indiferent de gradul lor de confort/categorie), reprezintă un element decisiv pentru asigurarea turiștilor. Statisticile au arătat că pe parcursul unui voiaj, mai mult de jumătate din timp este petrecut în incinta hotelului. Pornind de la aceste considerente, obiectivele de cazare trebuie să îndeplinească mai multe funcții, dintre care se pot preciza următoarele: funcția de cazare propriu-zisă, funcția productivă (producerea și comercializarea pe loc a unor preparate culinare), funcția comercială (vânzarea diverselor bunuri prin intermediul magazinelor, standuri de cărți și ziare galerii de artă), funcția complementară de servire (informarea clienților, servici de poștă, telecomunicații, schimb valutar, servicii de curățătorie, rezervarea de locuri la diferite manifestări etc.), funcția de intermediere.

După cum se poate observa există o mare diveritate a serviciilor oferite de către hoteluri, în mare măsură acestea fiind cele care determină competitivitatea lor pe piață. De multe ori, frecvența de vizitare a unui hotel depinde de calitatea serviciilor sale, promptitudinea servirii și accesibilitatea clientului la acestea.

Considerată de manageri a primă armă de apărare împotriva concurenței, calitatea serviciilor este în prezent funcția esențială a gestiunii întreprinderilor. Mult discutată și disputată, calitatea serviciilor se evaluează într-o manieră diferită de cea a bunurilor tangibile, atât de către întreprinderea prestatoare cât și de către client. Caracteristicile și modalitățile specifice de producere a serviciului determină imposibilitatea controlului calității înaintea lansării lui pe piață, așa cum se întâmplă în cazul bunurilor materiale.

În industria ospitalității, datorită ponderii dominante a elementelor intangibile în alcătuirea produsului turistic, imaginea ofertei turistice, care coroborează pe cele ale firmei, ale serviciilor și produselor ca și ale destinațiilor turistice, influențează în mod hotărâtor decizia de cumpărare a consumatorilor. Imaginea pe care aceștia și-o formeaă cu privire la locurile, obiectivele sau comunicațiile umane ce urmează a fi vizitate, la nivel calitativ și diversitatea serviciilor, contribuie la creșterea sau diminuarea gradului de activitate a unui areal turistic.

Privit din perspectiva celui care plătește, turismul poate fi agrement si plăcere sau disconfort si nervi. Privit din perspectiva celui care încasează banii, turismul este o activitate economica. Din punct de vedere economic, omul are doua dimensiuni esențiale, cea de producător si cea de consumator, fiecare dintre cele doua ipostaze având caracteristicile si regulile ei.

Dintre regulile care guvernează comportamentul consumatorului, se detașează în mod pregnant aceea a realizării in actul de consum a raportului optim calitate – preț, respectiv bunuri si servicii de calitate cat mai ridicata, la un preț cat mai mic. Este legea de fier a consumului, în orice moment și în orice domeniu, de la banala cumpărare, în drum spre serviciu, a unei reviste, până la contractarea celei mai sofisticate vacante în Caraibe, Tahiti, Nepal sau aiurea, prin Orinoco, Ucayali sau Țara de Foc.

Pentru a întregi tabloul, trebuie să spunem că legea de fier a producătorului este satisfacerea optima a cerințelor consumatorului, adică a-i oferi acestuia bunuri sau servicii de calitate cat mai ridicata, la costuri cat mai mici. Acestea fiind spuse, iată că ne aflăm în fața porților calității.

Nivelul calității serviciilor prestate de firmele prestatoare de servicii turistice si imaginea lor constituie o problema de supraviețuire pentru acestea. Cu alte cuvinte, acestea constituie o problema de management modern, o problema de viziune, valori, obiective si strategii, de coduri de bune practici, standarde si modele de excelenta, ca si o problema de reglementari adecvate.

Problemele actuale ale industriei serviciilor turistice nu se poate rezolva printr-o abordare joasa, fără cunoștințe teoretice, bazată doar pe experiența și simț practic. Este nevoie de cunoștințe solide de management, mai ales cunoștințe privind calitatea și managementul calității, și de operarea coerentă și susținută cu aceste cunoștințe.

Abordarea în această manieră a serviciilor turistice, care ar putea părea unora complicată sau chiar inutilă, presupune mai întâi sensibilizarea celor interesați sau implicați, apoi informarea lor generală și, în cele din urmă, formarea lor ca manageri performanți (top, middle și low), ca specialiști în managementul calității, posesori de cunoștințe solide și deprinderi consolidate, lideri dominați de interes profesional și aspirație permanentă spre perfecționare, capabili de leadership, adică de a insufla echipei cu care lucrează aceleași exemple comportamentale eficiente.

Pentru toate acestea, este nevoie de o atitudine deschisă, constructivă și cooperantă din partea managerilor. Este nevoie de trecerea lor de la o abordare empirică a practicianului din domeniu, bazată pe bun simț și experiență, la ceea ce se numește abordarea științifică, a managerului, care adaugă bunului simt și experienței cunoștințele despre concepte, principii și legi, metode și tehnici, de trecerea de la sloganul "am destulă experiență și știu ce înseamnă calitatea într-un hotel" la sloganul "sunt gata oricând să învăț ce înseamnă pentru hotelul meu clienți mai mulți si mai fideli".