Evaluarea Performantelor Profesionale a Angajatilor

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Evaluarea performanțelor profesionale a angajaților

Cuprins

Introducere

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane

Capitolul 2

Evaluarea performanțelor personalului

2.1. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor

2.2. Factori care influențează evaluarea performanțelor

2.3. Obiectivele procesului de evaluare a performanțelor

2.4. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

2.5. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

2.6. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor

2.7. Feed-back-ul performanței

Capitolul 3

Prezentarea generală a societății PRONOVA 2005 S.R.L.

3.1. Profil de activitate

3.2. Structura organizatorică

3.3. Piața

3.4. Caracterizarea activității pe baza indicatorilor economici

3.5. Analiza SWOT

Capitolul 4

Studiu de caz:

Evaluarea performanțelor angajaților societății PRONOVA 2005 S.R.L.

4.1. Evaluarea angajaților în funcție de particularitățile posturilor

4.2. Aprecierea salariaților în funcție de responsabilitățile deținute

4.3. Relația dintre evaluarea performanței, plată și motivație

4.4. Îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor

4.5. Rolul și responsabilitățile evaluatorilor și evaluaților

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Evaluarea performanțelor angajaților constituie o etapă necesară în evaluarea și analiza personalului unei întreprinderi. Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale învederează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ climatul din organizație.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de evoluție, evaluarea performanțelor obținute. Primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele, reflectând în mare măsură calitatea operațiunilor anterioare. Nu toate evaluările au un efect pozitiv, și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. La rândul lor, rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerare pentru alte procese ce se înscriu managementului de personal, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este ușoară. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, această activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și bun simț pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creșterii productivității și pentru aceasta ele dispun de posibilități limitate. Una dintre cele mai puține exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane. Creșterea productivității se poate realiza fie prin sporirea cantității de produse, fie prin îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor. Prima cale presupune mai multă muncă, mai mult capital, mai multe materii prime. Prin cea de a doua, personalul este implicat în toate acțiunile calitative, managerii vizând îmbunătățirea calității muncii prin formarea și mai buna integrare a salariaților, prin amplificarea comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai bună calificare a utilizatorilor și combinarea factorilor.

Pentru analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul depus. Această comparație este valabilă și în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

Importanța evaluării performanțelor este și motivul pentru alegerea acestui subiect ca temă a lucrării de diplomă. Lucrarea se intitulează Evaluarea performanțelor profesionale a angajaților și este structurată în patru capitole, la care se adaugă prezentul demers introductiv și concluziile.

Capitolul 1 prezintă aspecte teoretice privind managementul resurselor umane, fiind un capitol care conține delimitări conceptuale și definirea termenilor utilizați în managementul resurselor umane.

Capitolul 2 este o prezentare teoretică a conceptelor cu care opeează evaluarea performanțelor personalului. Capitolul respectiv include aspecte precum definirea și caracteristicile evaluării performanțelor, factorii care influențează evaluarea performanțelor, obiectivele și etapele procesului de evaluare a performanțelor, metodele și tehnicile utilizate pentru evaluarea performanțelor, sursele generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor, precum și feed-back-ul performanței profesionale.

Capitolul 3 este o prezentare generală a societății alese pentru studiul de caz și anume PRONOVA 2005 S.R.L. sunt prezentate în cadrul acestui capitol profilul de activitate al firmei, structura sa organizatorică, piața în cadrul căreia operează societatea, caracterizarea activității pe baza indicatorilor economici, precum și analiza SWOT a întreprinderii.

În sfârșit, capitolul 4 este un studiu de caz privind evaluarea performanțelor angajaților societății PRONOVA 2005 S.R.L. În prezentarea aplicativă a procesului de evaluare a performanțelor s-a pornit de la particularitățile și cerințele posturilor, aprecierea salariaților fiind realizată în funcție de responsabilitățile deținute. S-a relevat relația dintre evaluarea performanței, plată și motivație, fiind menționate rolul și responsabilitățile atât ale evaluatorilor cât și ale evaluaților și s-au formulat propuneri privind îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor la societatea analizată, în așa fel încât să se creeze cadrul motivațional necesar pentru eficientizarea activității firmei.

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane

Firma utilizează pentru desfășurarea în bune condiții a activității sale diferite tipuri de resurse: naturale, de echipament, financiare și umane. Considerând resursa umană la scară macroeconomică, putem aprecia că toate celelalte categorii de resurse înglobează în costul lor de utilizare munca prestată (de natură intelectuala sau fizică). Resursa umană reprezintă o resursă cheie, vitală pentru prezentul și viitorul firmei. În prezent, se consideră că modalitatea cea mai puțin costisitoare pentru firmă de a-și îmbunătății eficiența este creșterea utilizării intensive a resursei umane, singurul factor de producție înzestrat cu un potențial nelimitat.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei firme cu rezultate tot mai evidente în timp, constituind un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale. Resursele umane reprezintă organizația și sunt unice în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare, capacitatea de a-și cunoaște și depăși propriile limite, în vederea întâmpinării noilor provocări actuale și de perspectivă. Practic, resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei firme și, de asemenea, sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase.

Din acest motiv, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, în special atunci când se pune problema aprecierii valorii muncii, în funcție de care aceasta este remunerată. Din această perspectivă, relațiile manager-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul firmei.

Analiza și evaluarea posturilor. Organizația presupune o conjugare a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupează activitățile necesare pentru atingerea obiectivelor organizației, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea și delegarea. Maniera și gradul de divizare a muncii definesc posturile într-o organizație. Munca poate fi divizată atât vertical cât și orizontal. Diviziunea verticală a muncii se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate și definește nivelurile care compun structura organizației. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaționale din interiorul firmei. Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităților, aceasta pornește de la ideea că specializarea muncii este o condiție a creșterii eficienței și a calității.

Proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenția conducătorilor compartimentelor de resurse umane. Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane. Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel individual. Practica a scos în evidență câteva dimensiuni importante ale conținutului postului: specializarea, proporțiile și profunzimea, rotația, amplitudinea și îmbogățirea postului.

Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă și prezintă mai multe avantaje: restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post; îmbogățirea performanței prin repetiție și practică în aceleași activități; valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului; salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi ușor susținută; creșterea calității produselor.

Proporțiile postului se referă la numărul și varietatea cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-și planifica și a-și organiza propria muncă. Aceste două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul, existând posturi restrânse, dar cu o profunzime mare precum și viceversa. Dar sunt și posturi echilibrate la același nivel al celor două dimensiuni.

Rotația pe posturi, amplificarea și îmbogățirea postului sunt termeni ce se referă în mod direct la conținutul postului. Rotația pe posturi, reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe posturi diferite în același departament, dar și în scopul familiarizării lucrătorului cu mai multe operațiuni desfășurate într-o unitate sau se folosește ca metodă de pregătire-perfecționare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.

Îmbogățirea postului se realizează prin mărirea atât a proporțiilor postului, cât și a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilități este una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii și una dintre căile de creștere a satisfacției în muncă.

După definirea conținutului postului, următorul pas trebuie să fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul de obținere a performanței pe postul respectiv. Cele mai utilizate metode folosite în acest sens sunt: a) graficele procesuale care reprezintă secvențial ce trebuie îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post; b) studiul mișcării care este o tehnică ce presupune determinarea mișcărilor și gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unor operațiuni și a modului de coordonare a cestor mișcări pentru realizarea performanței pe post; c) studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de îndeplinire a unei operațiuni sau cerințe, metodă similară cu cea precedentă; d) “work sampling” (eșantionarea muncii) este o tehnică statistică bazată pe eșantionare aleatoare, constând în realizarea unui anumit număr de observații asupra modului în care lucrătorul realizează anumite cerințe sau operațiuni.

ProiectaÎmbogățirea postului se realizează prin mărirea atât a proporțiilor postului, cât și a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilități este una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii și una dintre căile de creștere a satisfacției în muncă.

După definirea conținutului postului, următorul pas trebuie să fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul de obținere a performanței pe postul respectiv. Cele mai utilizate metode folosite în acest sens sunt: a) graficele procesuale care reprezintă secvențial ce trebuie îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post; b) studiul mișcării care este o tehnică ce presupune determinarea mișcărilor și gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unor operațiuni și a modului de coordonare a cestor mișcări pentru realizarea performanței pe post; c) studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de îndeplinire a unei operațiuni sau cerințe, metodă similară cu cea precedentă; d) “work sampling” (eșantionarea muncii) este o tehnică statistică bazată pe eșantionare aleatoare, constând în realizarea unui anumit număr de observații asupra modului în care lucrătorul realizează anumite cerințe sau operațiuni.

Proiectarea posturilor se va face respectând următoarele cerințe: a) mediul de muncă să se încadreze în normele specifice fiecărui post privind iluminatul, temperatura, ventilația, umiditatea; b) orice post să ofere ocupantului său posibilitatea de a învăța, de a evolua profesional, precum și o minimă libertate de decizie privind munca sa; c) să se ofere tuturor angajaților o minimă poziție socială și o recunoaștere a muncii depuse.

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare și transmitere a informațiilor pertinente privind natura și specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanța pe un post anume. Descrierea postului oferă informații privind denumirea, localizarea în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă. Informațiile obținute din descrierea postului sunt sintetizate în fișa postului care include: identificarea postului; poziția ierarhică; activitățile și procedurile postului; relațiile de subordonare; marja de autonomie; condițiile de muncă și mediul fizic în care se desfășoară aceasta; condiții de angajare. Specificația postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obține performanță pe postul respectiv. Datele obținute în urma procesului de analiză a postului sunt necesare în numeroase activități legate de resursele umane. Astfel, descrierea postului, recrutarea, selecția și încadrarea, orientarea carierei, perfecționarea, aprecierea performanței, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui să aibă la bază o foarte amănunțită analiză a posturilor, fără de care toate aceste activități nu ar putea fi desfășurate.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanței fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizație. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat și nu are ca scop evaluarea performanțelor celor ce ocupă posturile respective. După unii autori valoarea posturilor are și alte obiective: compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizații; măsurarea performanțelor individuale; reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creșterii nivelului de înțelegere a diferențelor dintre posturi; stimularea angajaților pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor; desfășurarea negocierilor privind salarizarea; selecția și promovarea personalului pornind de la relațiile dintre posturi.

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea a mai multor etape. Procurarea tuturor informațiilor privind postul ce urmează a fi evaluat se realizează prin analiza postului respectiv. O altă etapă este identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizației. Factorii avuți în vedere sunt îndemânarea, responsabilitatea, condițiile de muncă, dificultatea muncii, puterea decizională, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat. În ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanței relative a fiecărui factor în cadrul postului care va determina în final “cotarea” postului. Astfel apar necesare dezvoltarea și implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul valoric ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizației. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea și combinarea unor variate metode de evaluare precum metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării și metoda ierarhizării. Procesul de evaluare a posturilor este în general un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează și numărului mare de posturi existente în anumite organizații unde acest proces necesită un volum mare de muncă. Demersul respectiv constă în identificarea și evaluarea posturilor cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea posturilor, prin compararea conținutului activității lor cu cel al posturilor cheie.

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei organizații și trebuie subliniat că este, înainte de toate, chiar dacă ia forma unor modele coerente formalizate și adesea chiar automatizate, un mod de a înțelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizații. Se apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a preveni: riscul unor concedieri masive; riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare; riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanți (în special cadre de conducere); pregătesc din timp resursele umane necesare. Gestiunea previzională este nu numai necesară, ci și eficientă datorită conjugării a două caracteristici socio-economice ale resurselor umane în organizație și anume inerția și flexibilitatea lor. Destinația resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor resurse (financiare, de exemplu). Deci previziunea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce în ce mai rigid, mai puțin adaptabil, în special pe calea angajărilor și concedierilor. Flexibilitatea resurselor umane are în vedere cunoștințe, talente, aptitudini, îndemânări. Resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, într-o mult mai mare măsură decât, de exemplu, resursele tehnice. Conceptul de gestiune previzională a personalului constă în procesul prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizi din care este compusă.

În ceea ce privește orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, acesta depinde de orizontul planurilor organizației astfel:

– pe termen mediu 6 luni – 3 ani, pentru unități mici și medii;

– pe termen lung 4-6 ani (sau mai mult) pentru unități mari.

Trebuie să mai stabilim că obiectivul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor.

Analiza previzională a resurselor umane se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:

Etapa I – Culegerea informațiilor indispensabile analizei;

Etapa a II-a – Analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mutațiilor acestora, altfel spus, identificarea ofertei interne de muncă;

Etapa a III-a – Analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce privește efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale și viitoare, respectiv identificarea cererii interne de muncă a organizației;

Etapa a IV-a – Calculul diferenței între cererea și oferta internă din organizație respectiv determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizației.

Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă, se referă la o serie de acțiuni cu obiective diferite în funcție de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă și de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt, mediu sau lung). Astfel soluțiile pot fi interne, recurgând doar la resursele organizației și /sau externe apelând la mediu și în mod deosebit la piața muncii.

Explorarea ansamblului de soluții de ajustare a resurselor umane constituie esența activității de gestiune a personalului.

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este de a găsi „omul potrivit la locul potrivit”. Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Relațiile de mai sus constituie un model de intercondiționare a perspectivelor activității, din punct de vedere al organizației. Privind procesul de recrutare din aceeași perspectivă pot fi avuți în vedere mai mulți factori care influențează această activitate, aparținând fie mediului extern, fie mediului intern al organizației. Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponibil, firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante, în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor. Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei reprezintă o cerință de bază. Dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere și o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți. Organizația își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse. Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. Recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă. Totuși, trebuie menționată necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și a unui interviu „inventar al calificărilor” pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale. Desigur există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja cooptați la spiritul firmei. De asemenea, candidații interni care nu vor fi selecționați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă.

Organizația are nevoie de adeziunea angajaților și dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de șansele lor de promovare, de lărgire a responsabilităților. Recrutarea din afara organizației poate oferi mai multe avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Un dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidaților sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim.

Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din școli, ele trebuie bine selectate și pregătite. Aceste persoane trebuie să posede abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaștere a organizației și a posturilor libere, deținerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcții de conducere. Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de muncă. Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, agențiile respective sunt privite cu reticență atât de firmele solicitate, cât și de persoanele care caută un loc de muncă. În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele pot oferii ocazia întâlnirii și contactării candidaților.

În organizațiile mari și în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Aceasta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activități de selecție. În organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe lângă multe alte responsabilități, revine unei singure persoane care este chiar conducătorul firmei.

Selecția reprezintă alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților. Acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului. Angajarea unei persoane este o investiție făcută de organizație și ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației. Selecția noilor angajați se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic, sau pe cale științifică utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Ca o alternativă la scrisoarea de intenție și curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare de către candidați. Acestea au un anumit format propriu organizației și categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt: teste de inteligență; teste de abilități specifice; teste de cunoștințe; teste de personalitate; testarea comportamentului de grup; teste medicale.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. De regulă, decizia finală în procesul de selecție este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție.

Angajarea se va face respectând legislația în vigoare prin încheierea unui contract de muncă pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condițiile stabilite în timpul interviului. În același timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să se respecte prevederile contractului colectiv de muncă și ale legislației în domeniul muncii și protecției sociale.

Dezvoltarea resurselor umane în cadrul organizației. Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Este de asemenea un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

Responsabilitatea integrării noului angajat revine șefului ierarhic și departamentului de resurse umane. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine, potențialul și aspirațiile acestuia.

Cariera individului este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de aceasta în viața sa.(vezi schema G). Elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților vor avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora.

Planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.

Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului din punct de vedere al nivelului actual și de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii în ceea ce privește recompensarea, promovarea salariatului respectiv. Aprecierea performanțelor ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, trainning și dezvoltare a salariaților. O altă utilitate a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările.

Pentru o organizație, planificarea carierei are trei obiective majore: 1) să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului; 2) să ofere informații privind posibile „etape” ale carierei angajaților; 3) să integreze activitățile de alegerile, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale organizației.

Individul trebuie să știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație, care îi poate ajuta pe aceștia să opteze, la fel ca și implicarea salariaților în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane. Consilierea se realizează de către șeful ierarhic, care este de preferat să facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de firmă, o altă cerință este aceea ca managerul să fie receptiv la problemele angajaților.

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Aceasta se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților și presupune trei aspecte: schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare; creșterea nivelului responsabilității; sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.

Pregătirea profesională a resurselor umane. Metodele folosite în pregătirea profesională sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (pe post sau “on the job”) și metode de pregătire tip “sală de clasă” (în afara locului de muncă). Metodele de pregătire la locul de muncă sunt: instruirea la locul de muncă; rotația pe posturi; coaching-ul; îndrumarea (mentoring); metode ce presupun antrenarea angajaților. Metodele de pregătire tip “sală de clasă” sunt: prelegerile; participarea la conferințe și seminarii; învățarea programată; metoda studiilor după caz; jucarea unui rol; simularea; exercițiile de grup. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere. De asemenea, dezvoltarea profesională presupune utilizarea și a altor metode cum ar fi: înlocuirea temporară a șefului ierarhic; jocurile de conducere și simulările (tehnica in-basket); învățarea “din acțiune” (action learning); alte metode specifice; tehnicile “outdoor”.

Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este costisitoare și de aceea se poate face în mai multe etape și anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia și după încheierea programului de instruire. Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere. Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă și dacă s-au atins obiectivele. Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puțin două direcții principale: performanța în muncă (individuală) și performanța organizației.

Remunerarea personalului. Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți și performanți. Remunerația se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale, necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele. Pentru angajat, remunerația reprezintă, cu siguranță, principala sursă de venit. Ea este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecăruia dintre aceste nevoi. În mod tradițional, remunerația, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două părți: indivizii și organizațiile. Acest schimb poate fi înțeles ca o tranzacție cu mai multe fațete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică și etică.

Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația (respectiv echilibrul financiar și social pe termen lung) și angajații (situația financiară, satisfacția și, implicit, motivația lor). În aceste condiții, remunerația trebuie înțeleasă – și tratată – drept o importantă pârghie de reglaj economic și social care trebuie “manipulată” cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raționale și efectiv posibile, respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient, trebuie să asigure “arbitrajul” între: ■ remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizației în așa fel încât toate să fie solicitate, ocupate; ■ remunerarea (recompensarea) potențialului fiecărui angajat, a performanțelor sale, în așa fel încât să fie stimulată evoluția profesională, performanța înaltă; ■ asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de prestația angajatului.

Capitolul 2

Evaluarea performanțelor personalului

2.1. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor profesionale este activitatea prin care se determină gradul în care angajații unei organizații își îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Cu alte cuvinte, este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp. Evaluarea performanțelor conduce la o apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificare obiectivelor lor pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora.

Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și-a îndeplinit sarcinile sau cel puțin cât de bine crede conducerea firmei că și-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul organizației. Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, ce implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului sau spre deosebire de evaluarea postului ce implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către cel care-l ocupă.

Practica managerială în domeniul resurselor umane constată că evaluarea performanțelor se relizează indiferent dacă există sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și recompensare sau chiar de concediere a angajaților, impune unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există, în general, două sisteme de evaluare a performanțelor: sistem formal și sistem informal.

În cazul când superiorul ierarhic exprimă o apreciere asupra unui subaltern pe baza observațiilor sale cumulate în timp, metoda se numește informală, putând avea o importantă doză de subiectivism. Metoda formală se caracterizează prin faptul că se desfășoară pe baza metodologii adoptată oficial, care se aplică în mod uniform în toate cazurile.

Un sistem formal de evaluare, care presupune un contact oficial între manageri și subordonați, are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, în al doilea rând, este mai puțin subiectivism, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau program informal.

Evaluarea performanțelor profesionale a angajaților se concretizează ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a obține informații într-un sistem de conducere ierarhic, iar performanțele angajaților reprezintă gradul în care angajații îndeplinesc sarcinile de muncă încredințate.

Pentru a avea succes, organizațiile își îndreaptă eforturile în următoarele direcții: proiectarea unor posturi și sisteme de lucru adecvate pentru realizarea obiectivelor propuse; angajarea unui personal care să dețină abilitățile necesare îndeplinirii fiecărei sarcini particulare și cu dorința de a lucra cât mai bine; pregătirea, motivarea și recompensarea angajaților în așa fel încât productivitatea să fie maximă. În acest context, evaluarea performanțelor reprezintă mecanismul de control care asigură nu numai feed-back-ul către angajați, dar și o evaluare a modului în care progresează organizația.

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

– procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

– procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un departament specializat;

– pentru ca aprecierile să fie corecte, se vor folosi numai informațiile viabile; sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială;

– un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

În practică, procesul de evaluare cunoaște diferite forme în funcție de firmă, de echipa de conducere, de particularități determinate de condițiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate. Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: a) validitatea rezultatelor, respectiv capacitatea de a reflecta adevărul; b) fidelitatea determinărilor, adică capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată; c) echivalența rezultatelor, atunci când evaluatori independenți ajung la același rezultat; d) omogenitatea internă, când mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat; e) sensibilitatea instrumentelor folosite, respectiv capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți.

Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități distincte:

a) Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acestuia, precum și pe baza unor date și informații despre persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face persoana în cadrul postului deținut. Deși punctul de plecare îl constituie, totuși, aprecierile sau realizările anterioare, respectiv performanța „trecută” evaluarea este orientată spre viitor. Această activitate, însă, aduce în prim plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunități pot da naștere unor speranțe false sau nerealiste.

b) Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce trebuie să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

c) Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

Se poate constata că prin natura lor, primele două activități de evaluare servesc, îndeosebi la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi calitatea activităților anterioare.

Avantajele pe care le oferă evaluarea performanțelor sunt următoarele:

furnizează informații prețioase despre angajați și despre natura exactă a sarcinilor acestora;

pot fi descoperite competențe și abilități necunoscute până atunci;

cumulând datele obținute în urma evaluării, se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizației;

îmbunătățește relațiile între manager și angajați; aceștia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate ce se așteaptă de la el și își înțelege statutul așa cum este văzut de superiorii săi;

asigură aplicarea corectă și consecventă a politicilor de promovare și salarizare în organizație, prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare;

crește performanța angajaților, rezultatele evaluării afectează factorii ce influențează direct performanța – efortul sporește, de obicei, în cazul în care angajatul, în urma evaluării, capătă recunoașterea muncii sale, iar înțelegerea de către angajat a sarcinilor ce-i revin este clarificată prin stabilirea criteriilor de evaluare (standardelor de performanță).

Evaluarea performanțelor își propune să estimeze dacă un angajat este capabil să facă față unei munci mai pretențioase, precum și viteza cu care el este capabil să promoveze; să determine nevoile de instruire și să formuleze planuri de instruire și să justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări, concedieri, restructurări de personal, creșteri de salarii etc.

2.2. Factori care influențează evaluarea performanțelor

Cu toate că secțiunea de față este destinată să analizeze factorii de influență în procesul de evaluare a performanțelor, trebuie făcută mai întâi o analiză a factorilor care, direct sau indirect influențează însăși performanța. Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea (înțelegerea) sarcinilor ce-i revin. Așadar, performanța poate fi văzută ca fiind o strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului său în cadrul organizației. Pentru a atinge un nivel acceptabil ala performanței trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus să depășească un nivel acceptabil.

O altă categorie de factori, care însă nu sunt sub controlul angajatului, pot de asemenea afecta nivelul lui de performanță. Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanței sunt: condiții de muncă (temperatură, luminozitate, zgomot) și echipamente inadecvate; supraîncărcarea în muncă a angajaților; politici necorespunzătoare de promovare și salarizare; lipsa cooperării la locul de muncă (conflicte între angajați, comunicare defectuoasă); stilul de supervizare; program impropriu de lucru (schimburi de noapte). Toate acestea modifică efectele celor trei factori care influențează în mod direct performanța.

Analizând modul în care organizațiile evaluează performanțele personalului propriu, rezultă ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor factori:

istoria și cultura organizației. Un sistem de evaluare care nu interferează cu valorile susținute în cadrul colectivului organizației va genera o reacție negativă din partea personalului. Dimpotrivă, valorile dominante ale culturii manageriale fac imposibilă determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate și a performanțelor care să definească salariatul ideal.

mărimea firmei și domeniul de activitate. Acești factori condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare a performanțelor. În ultimii ani, atât firmele mari, cât și cele mici își dezvoltă sisteme proprii de evaluare a performanțelor personalului.

orientările strategice. Acestea determină alegerea unor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale.

practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul în care se realizează angajarea, salarizarea și promovarea personalului are un impact deosebit asupra sistemului de evaluare, ținându-se cont de tehnici probate, științifice și nu realizându-se la întâmplare.

2.3. Obiectivele procesului de evaluare a performanțelor

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită.

Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse îmbunătățiri. 2

Obiectivele evaluării performanțelor:

1. Obiective organizaționale: ■ concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale; ■ sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane; ■ descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor; ■ ameliorarea eficacității organizaționale; ■ garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile echilibrate; ■ realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică;

2. Obiective de dezvoltare: ■ posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele firmei.

3. Obiective procedurale: ■ realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; ■ gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere); ■ identificarea nevoilor de formare și perfecționare; ■ ameliorarea relațiilor interpersonale; ■ dimensionarea salariilor; ■ sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

4. Obiective psihologice: ■ posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage atenția superiorilor; ■ șansa dialogului; ■ cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației; ■ perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

2.4. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care se desfășoară pe parcursul mai multor etape:

1. Stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării și la categoriile de informații necesare realizării ei. Este necesară realizarea unei analize a posturilor, în vederea stabilirii caracteristicilor și a standardelor necesare realizării și evaluării performanței.

Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor. Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească următoarele condiții: 1) să fie precis formulate; 2) numărul lor să fie redus, să fie utilizate doar cele care sunt relevante, pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor; 3) să fie clare, pentru a putea fi înțelese de către evaluatori și de cei evaluați; 4) să poată fi cuantificabile, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; 5) să fie aplicabile tuturor subiecților care ocupă aceleași poziții (funcții) în organizație și își desfășoară activitatea în condiții comparabile. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: cerințele clientului; activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizației; responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care execută activități similare. Printre criteriile de performanță se pot menționa: caracteristicile personale – aptitudini, comportament și personalitate; competența – cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului; caracteristicile profesionale – vigilență, disponibilitate, autocontrol; interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelență. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post. O dată ce organizația a ales criteriile pentru evaluarea performanțelor, trebuie luată decizia asupra observării și înregistrării diferitelor niveluri ale criteriilor.

Criteriile se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință pentru aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite obligațiile. Standardele stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine trebuie să lucreze. Ele pot fi caracterizate de: cantitate, calitate, cost, timp (momentul când obiectul trebuie realizat), utilizarea resurselor (ce echipamente /materiale vor fi utilizate), mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile). Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei. În același timp, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ în parte. Cele mai des folosite standarde în procesul de evaluare sunt calificativele: foarte bun, bun, satisfăcător, slab și foarte slab.

Calificative folosite în procesul de evaluare a performanțelor

Sursa: I. Stăncioiu, G. Militaru, op. cit. , p. 411

2. Comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât și evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparență a informațiilor și de transmitere a lor către angajați este dependent atât de regulile, normele, tradițiile existente în organizație, cât și de obiectul evaluării. Trebuie precizat dacă se stabilește o relație între rezultatele evaluării și recompense.

3. Măsurarea performanțelor actuale cuprinde subetapele:

– alegerea tehnicilor și a metodelor de evaluare avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

– pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât și pentru aplicarea uniformă a standardelor de performanță;

– evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate, în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte. Deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se facă de către o echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile sau factorii care distorsionează procesul evaluării.

4. Compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului performanței totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul determinat de punctajul minim și cel maxim al standardelor postului ocupat de acesta. În funcție de rezultatele obținute se disting următoarele situații:

– punctajul / performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;

– punctajul / performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului. Se recomandă perfecționarea pregătirii angajatului sau repartizarea lui pe un post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional;

– punctajul / performanța realizată se situează peste limita maximă, ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.

5. Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate și inițierea unor acțiuni corective. În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor acțiuni:

– stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate, astfel încât să se preîntâmpine unele reacții de adversitate sau de contestare a lor, cât și unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

– identificarea mijloacelor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;

– consilierea și sprijinirea persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora.

În cadrul acestei etape se realizează urmărirea și controlul rezultatelor obținute de către specialiști ai compartimentului de management al resurselor umane, în scopul:

a.. pregătirii și perfecționării personalului pentru:

– definirea profilului viitor al competențelor și abilitățile fiecărui post

– monitorizarea raportului rezultate / cost obținut în urma activității de pregătire sau perfecționare;

– elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă pentru fiecare angajat, precum și pentru stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop.

b. recrutării și selecționării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizației.

c. determinării evoluției în timp a performanțelor profesionale individuale

d. distribuirii fondului de salarii și stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

2.5. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

Raționamentul privind comportamentul unui salariat la locul de muncă se poate exprima într-una din modalitățile următoare: prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari și ale punctelor slabe, raportate la funcția exercitată; printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Clasificarea metodelor de evaluare a performanțelor constituie o temă variată și bogată în literatura de specialitate. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări și clasificări a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor:

– scale de evaluare: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pași multipli; scala standardizată; scala de puncte; scale de evaluare axată pe comportament; scale de observare a comportamentului.

– metode comparative de evaluare a performanței: compararea simplă sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuție forțată.

– tehnica incidentelor critice;

– eseurile scrise;

– analiza unui anumit domeniu;

– metoda evaluării prin caracterizari;

– chestionarele de evaluare;

– interviul de evaluare;

– centrul de evaluare.

Scalele de evaluare reprezintă un popular sistem de evaluare a angajaților. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților separat, la fiecare criteriu care surprinde însușirile specifice unei anumite profesii (ex.: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, comportamentul în echipă). Scalele de evaluare pot fi de mai multe tipuri, dar indiferent de forma pe care o iau, ele se bazează pe atribuirea de calificative, conform unor standarde prestabilite. Fiecare individ va fi apreciat independent, nu în raport cu grupul din care face parte.

Scale de evaluare grafice – pe un segment de dreaptă sunt reprezentate mai multe repere care desemnează nivelul de competență, acestea fiind dispuse de la polul de „nedorit” (negativ) la polul de „dorit” (pozitiv); evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul de dreaptă respectiv, poziția unde crede că se încadrează mai bine persoana evaluată;

Figura nr. 1 Scale de evaluare grafice

Scalele de evaluare cu pași multipli constă în alcătuirea unei liste de criterii, fiecare detaliat pe câteva etape (câțiva pași), de obicei între cinci și nouă; sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect, căsuța care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat; aceste scale de evaluare sunt frecvent utilizate în organizații, datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce evaluează și dau o descriere succintă, atât a calității – criteriu evaluate, cât și a nivelurilor pe care se face evaluarea; crește astfel gradul de exactitate, de obiectivitate, al evaluărilor.

Figura nr. 2 Scale de evaluare cu pași multipli

Evaluarea prin caracterizări reprezintă o descriere a performanțelor individuale într-o formă scrisă, narativă; este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanțele fiecărui salariat. Având la dispoziție unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații semnificative despre performanțele celui evaluat. Acest tip de evaluare nu poate sta însă la baza promovării sau selecției, deoarece nu urmărește o schemă fixă și deci nu permite compararea a doi sau mai mulți angajați, evaluați astfel. Rezultatul depinde de abilitatea evaluatorului de a se exprima în scris și, adeseori, aprecierile tind să devină evazive. Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată, metoda nefiind adecvată pentru cuantificarea performanțelor la anumite momente. În consecință, compararea performanțelor mai multor subordonați, care au fost evaluați prin metoda caracterizării devine adeseori imposibilă. Evaluările prin caracterizări sunt dificil de comparat, mărimea și conținutul caracterizării pot varia considerabil în funcție de evaluator. Avantajul acestei metode constă în faptul că evaluatorul este liber să includă ce detalii crede de cuviință că sunt relevante pentru activitatea celui evaluat.

Chestionarele de evaluare oferă premisele reducerii subiectivității evaluării. Corectitudinea aprecierii și perceperea ei ca atare de către angajat sunt cheile succesului în evaluări. Nu există, desigur, un format magic al chestionarelor de evaluare, acestea trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului, fără a neglija însă, atitudinea și comportamentul acestuia. Nivelul performanțelor angajaților rezultă din compararea rezultatelor obținute de aceștia cu standardele de performanțe. Informația astfel obținută este introdusă într-o fișă de evaluare, rezultând calificativul obținut de angajat.

Interviul de evaluare permite discutarea eventualelor dezacorduri între evaluator și cel evaluat. Chiar și cel mai reușit sistem de evaluare este ineficient, dacă evaluatorii nu sunt pregătiți să-l pună în aplicare. Evaluarea poate fi efectuată de către un superior, de alți angajați de pe același nivel ierarhic, de subordonat sau chiar de însuși angajatul evaluat. Conducerea eficace a unui interviu de evaluare este o calitate adesea neglijată și subapreciată, deși operația de evaluare necesită planificare atentă, analiză obiectivă și practică frecventă. Nu toți managerii sunt dispuși să discute performanțele subalternilor, dar interviul de evaluare este recunoscut ca cea mai bună modalitate de a identifica potențialul, capacitatea și nevoile de instruire ale angajaților. Cel care conduce interviul poate fi managerul general, managerul de departament sau superiorul direct. Scopul interviului de evaluare este discutarea performanțelor în muncă si a obiectivelor viitoare ale angajaților. El permite o mai bună înțelegere a cerințelor postului și a modului în care sunt măsurate performanțele angajatului.

Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat și conduce la eficiență sporită pe termen lung dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluarea) sau de un coleg de-al său de rang egal și fără autoritatea de a impune sancțiuni. Angajații își pot autoevalua performanțele, eficiența instruirii pe care au primit-o, efectele modificării conținutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de îndeplinit. Mulți angajați sunt incapabili să se autoanalizeze, tranziția de la a fi evaluat la a te autoevalua necesită uneori chiar o instruire în domeniu. Gândind că evaluarea va conta în cariera sa viitoare, angajatul are tendința de a se supraevalua, ignorând erorile.

Un centru de evaluare este o procedură care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice:

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

3. exercițiile sunt adaptate la continutul postului pentru care candidează evaluatul si sunt adesea simulări partiale ale continutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interacțiunii dintre aceștia;

5. sunt utilizați mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciții de evaluare în cadrul „Centrului de evaluare”:

a) Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dă un coș cu corespondența, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problema și să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitațile firmei si sunt utile ca exerciții de simulare. Candidaților li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebări pentru a obtine informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.

d) Discuții libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină.

e) Exerciții de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciții de realizare și prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor si sunt urmate de o discuție in cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

În mod evident, frecvența și tipul evaluărilor depind de specificul activității firmei (și de mărimea organizației), precum și de costurile unei astfel de evaluări. În multe organizații evaluarea performanțelor este realizată în același timp și în corelație cu stabilirea creșterilor salariale. Acest fapt poate conduce la diverse probleme legate de imposibilitatea financiară a firmei de a asigura la momentul respectiv creșteri salariale tuturor celor care, conform performanțelor obținute, merită. Este util, de aceea, ca stabilirea salariului să fie puțin decalată, să urmeze evaluării performanțelor. Calificativul obținut va reprezenta unul dintre criteriile (cel mai important) determinării salariului adecvat.

2.6. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor ca, de exemplu: efectul criteriului unic; efectul sau eroarea halou; eroarea evaluării „logice”; standarde neclare de performanță; eroarea indulgenței si a exigenței; amenințarea individuală; eroarea tendinței centrale; înclinația spre evaluări subiective; eroarea de contrast; eroarea similarității; erorile neintenționale; erorile intenționale; încrederea în evaluatori; ajustarea informațiilor; efectul de succesiune.

Efectul criteriului unic se manifestă în situațiile în care natura activității desfășurate impune evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu. în acest caz, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței, având ca rezultat o evaluare limitată.

Efectul halo. Termenul „halo” se referă la o aureolă creată în jurul personalității unui individ sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative și asupra altor însușiri. De exemplu, dacă un angajat este punctual la serviciu, obținând un calificativ superior la caracteristica „calități personale” el va obține un calificativ superior și la caracteristica „capacitate de asimilare și de apreciere” din cadrul fișei de apreciere, cu toate că la această caracteristică este deficitar. O formă mai gravă a acestei erori este atunci când de exemplu, un individ apreciat pe bună dreptate ca având „performanță excepțională” la „calități personale”( conștiință profesională, spirit de cooperare, imaginație ) este apreciat cu acelați calificativ la toate celelalte caracteristici.

Eroarea evaluării „logice" se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului.Această eroare de evaluare este o variantă a efectului „halou" și constă în tendința evaluatorilor în general și a managerilor în special de-a acorda calificative pe baza așa-ziselor considerente pur „logice" și mai puțin psihologice.

Standardele neclare de performanță se întâlnesc în situațiile în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de exemplu, performanța „bună" sau mai „puțin bună", sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, de exemplu, prin calitatea „bună", „superioară" sau „excepțională" a muncii.

Eroarea indulgenței / exigenței. Indulgența constă în tendința superiorului de a atribui calificative favorabile tuturor angajaților pentru ca aceștia să nu fie nemulțumiți. Exigența reprezintă opusul, adică tendința de a folosi numai polul defavorabil al scalei de evaluare și apare atunci când un superior consideră ca numai astfel va reuși să se impună mai mult în fața subalternilor.

Amenințarea individuală reprezintă acea problemă potențială a procesului de evaluare a performanței determinată de faptul că unii indivizi sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanței lor. O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită, îndeosebi, la angajații cu performanțe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca și au o aversiune față de aceasta.

Eroarea tendinței centrale. Se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare ( „foarte buni” respectiv „foarte slabi” ) și de a atribui cu precădere note medii. Astfel, el urmărește evitarea nemulțumirilor celor evaluați, sau să fie acuzat de indulgență și favoritism. Se mai numește și eroarea de mediocrizare și reprezintă optica evaluatorilor lipsiți de personalitate.

Înclinația spre evaluări subiective se datorează sistemului personal sau propriu de valori al evaluatorului și prejudecăților acestuia. în consecință, unele evaluări sunt destul de subiective și se sprijină aproape în întregime pe impresia sau percepția evaluatorului. Se manifestă tendința de-a ține seama în diferențierea evaluărilor de unele caracteristici individuale ca, de exemplu, vârsta, sexul, rasa, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare care pot conduce, în cele din urmă, la evaluări necorespunzătoare. Erorile cauzate de subiectivismul evaluatorului se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților. Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate sunt prezentate în tabel:

Cauze care generează erori în evaluarea performanțelor

Sursa: R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, op. cit. , p. 195

Eroarea de contrast este datorată tendinței evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau standardele stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.

Eroarea similarității este opusă erorii de contrast și constă în a da o atenție specială în evaluarea altor persoane acelor calități care se întâlnesc sau se referă la evaluator. Dacă evaluatorii sau managerii consideră că au anumite trăsături sau calități îi vor aprecia pe toți cei evaluați printr-un filtru similar.

Erorile neintenționate pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare mentală sau de memorare și prelucrare a informațiilor necesare evaluării performanțelor.

Erorile intenționale apar atunci când managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonații incorect sau inexact în mod intenționat, această practică făcând parte, în unele situații, chiar din politica de evaluare a organizației.

Încrederea în evaluatori sau manageri este o problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor determinată de faptul că doi sau mai mulți evaluatori, observând același comportament pe post, aceeași persoană sau același grup de persoane pot să ofere evaluări diferite. Această problemă a evaluării are în vedere mai mult calitatea scalei de evaluare și mai puțin existența unei erori de notare, deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulți evaluatori de calificative relativ similare.

Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanță este determinată de subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor pentru a le pune de acord cu standardele de performanță.

Efectul de succesiune. Evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța relativă a individului precedent, creând ceea ce se numește efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilă când urmează unui individ cu performanțe slabe și o evaluare nefavorabilă când urmează unei persoane cu performanța remarcabilă sau deosebită.

Prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor, ca, de exemplu: folosirea criteriilor multiple; evitarea absolutizării caracteristicilor; folosirea mai multor evaluatori; practicarea evaluărilor selective; pregătirea evaluatorilor.

Folosirea criteriilor multiple. Întrucât în majoritatea posturilor performanța constituie rezultatul îndeplinirii unor obiective, sarcini sau responsabilități, acestea trebuie sa fie identificate și evaluate. Deși nu este necesar ca totul să fie evaluat, cu cât postul este mai complex, cu atât va fi necesar să fie identificate și evaluate mai multe criterii.

Evitarea absolutizării caracteristicilor. Multe caracteristici care, adesea, sunt considerate a fi legate de performanțele înalte au, de fapt, puțin sau deloc legătură cu acestea. De exemplu, caracteristici, cum ar fi: loialitatea, inițiativa, curajul, încrederea etc. sunt în mod intuitiv percepute ca trăsături de dorit la un angajat. În același timp însă, întrebarea este cât de relevante sunt caracteristicile respective dacă se are în vedere faptul că există angajați care, pe baza acestor criterii, sunt bine apreciați, dar au performanțe slabe. De asemenea, pot fi situații în care unii angajați au performanțe foarte bune, însă aceștia nu dovedesc nivelul dorit al caracteristicilor menționate. Un aspect care nu trebuie neglijat este legat de gradul de înțelegere sau de percepție a caracteristicilor respective, ceea ce sugerează necesitatea de a da un răspuns cât mai adecvat la numeroase întrebări, spre exemplu: cât de relevante sunt caracteristicile avute în vedere? ce este loialitatea? când este considerat un angajat de încredere?

Folosirea mai multor evaluatori. În condițiile în care crește numărul de evaluatori, crește și probabilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte. Dacă erorile evaluatorilor urmează un traseu normal, creșterea numărului acestora duce, în cele din urmă, la concentrarea evaluărilor într-o zonă centrală. Acest mod de abordare poate fi întâlnit, destul de frecvent, în competițiile sportive. Un număr de evaluatori apreciază o performanță, însă cea mai mare și cea mai mică sunt eliminate, astfel încât evaluarea finală a performanțelor este media notelor rămase.

Practicarea evaluărilor selective. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează faptul că managerii sau evaluatorii trebuie să realizeze aprecieri ale performanței numai în acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine. În acest sens, se recomandă ca în general cei ce fac evaluări să fie din punct de vedere al poziției organizaționale sau al nivelului ierarhic cât mai aproape posibil de cei evaluați. In mod logic, cu cât evaluatorul este mai departe din punct de vedere al nivelului organizațional, cu atât are mai puține șanse sau posibilități pentru a observa, îndeosebi, comportamentul individual. Aceasta cu atât mai mult, cu cât la diverse niveluri ierarhice sau organizaționale există diferite orientări față de cei evaluați, aceștia fiind apreciați în contexte diferite.

Pregătirea evaluatorilor. Dacă nu putem găsi evaluatori buni sau competenți, alternativa este de a-i forma, evitând sau diminuând, în felul acesta, formalismul sau excesul de subiectivitate al acestora, precum și înregistrarea unor aspecte neesențiale sau mai puțin clare privind activitatea celor evaluați. Este evident că pregătirea evaluatorilor duce, în cele din urmă, la îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor și la cunoașterea, prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale acestui proces. Aceasta cu atât mai mult, cu cât utilizarea metodelor și tehnicilor de evaluare de către nespecialiști poate duce la efecte contrare celor urmărite. Prin urmare, pregătirea formală a evaluatorilor este considerată de specialiști atât o recomandare, cât și o cerință a utilizării eficiente a sistemelor de evaluare a performanțelor. În absența unui program de pregătire a evaluatorilor, o organizație trebuie, cel puțin, să furnizeze evaluatorilor instrucțiuni scrise în vederea folosirii corespunzătoare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor. E asemenea, instrucțiunile respective sunt considerate drept o condiție necesară, dar nu o garanție a evaluărilor sistematice și nediscriminatorii. Una din principalele cauze pentru care managerii sau supervizorii au o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor este aceea că sunt nesiguri de evaluările lor, iar când trebuie să comunice evaluările subordonaților se află într-o poziție mai puțin confortabilă. Aceasta înseamnă că pentru a fi un bun manager sau supervizor, un individ trebuie să fie și un evaluator competent. Nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregătire a evaluatorilor, precum și disponibilitățile acestora.

Pentru a realiza evaluări corespunzătoare, evaluatorul trebuie:

să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilitățile postului fiecărui subordonat;

să aibă date și informații corecte privind performanța fiecărui subordonat;

să dispună sau să posede standarde adecvate care să-i permită să aprecieze dacă performanța este bună sau mai puțin bună;

să fie capabil să comunice subordonaților evaluările realizate și să explice acestora pe ce bază au fost efectuate.

În sfârșit, nu trebuie neglijat faptul că, pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii sau managerii să fie, în primul rând, pe deplin familiarizați cu problemele respective, deoarece înțelegerea acestora constituie primul pas important în vederea evitării sau depășirii lor.

2.7. Feed-back-ul performanței

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său baza recompensei sale și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor. Această informare a salariatului se numește feed-back-ul performanței și se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor. El va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacție negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Feed-back-ul furnizat de evaluarea performanțelor are eficiența maximă atunci când este exact, când este acceptat de către angajat și când ajută la definirea unor obiective clare în legătură cu performanțele viitoare.

Comunicarea rezultatelor evaluării este o experiență emoțională pentru ambii participanți la interviu. Foarte mulți manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării și, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conștient de slăbiciunile sale și de consecințele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact și comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

Capitolul 3

Prezentarea generală a societății PRONOVA 2005 S.R.L.

3.1. Profil de activitate

Societatea care formează obiectul analizei poarta denumirea de PRONOVA 2005 S.R.L. și este o societate cu răspundere limitată, înregistrată la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul Galați cu nr. J17/168/2006, având CUI 18320792. Societatea este reprezentată legal prin dna Moisa Daniela, în calitate de administrator. Societatea are cont deschis la Banca Transilvania – Sucursala Galați, sub nr. RO87 BTRL 0180 1202 2938 25XX; telefon/fax 0236 418 300.

PRONOVA 2005 S.R.L. este o companie cu capital integral privat, având ca asociați două persoane fizice, cu un capital social subscris de 400,00 lei. Capitalul social este integral varsat, fiind divizat în 40 de părți sociale, valoarea fiecărei părți sociale fiind de 10,00 lei. Persoanele fizice asociate sunt:

DITCOV MARIANA, deținătoarea a 1 (unei) părți sociale, având o cotă de participare la beneficii și pierderi de 2,5%;

S.C. INVEST IMOBILIARE S.A., deținătoarea a 39 (treizecisinouă) părți sociale, având o cota de participare la beneficii și pierderi de 97,5%.

Sediul social al societății este în municipiul Galați, str. Gheorghe Asachi nr. 1, jud. Galați.

Societatea comercializează servicii turistice, având ca obiect de activitate principal, conform clasificării activităților din economia națională cod CAEN modificat din 01.01.2008 din nomenclatorul activităților din Uniunea Europeană, 5510 – Hoteluri și alte facilități de cazare similar.

SERVICII PRESTATE

Societatea cunoaște o dezvoltare deosebită în activitatea de cazări și organizare de evenimente, devenind una dintre cele mai cunoscute brand-uri locale, evidențiindu-se în special pentru:

calitatea serviciilor incluse în pachete turistice;

prețurile deosebit de atractive practicate;

sistemul calității și interesul permanent pentru satisfacerea nevoilor clientului;

orientare către nevoia de piață, intenționând să investească în imobile cu destinație specifică pentru turism, în scopul lărgirii gamei de servicii oferite.

Firma PRONOVA 2005 este certificată cu Certificat de Clasificare, eliberat de Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Turismului la data de 16.05.2006, pentru HOTEL GALMONDO, clasificându-se la categoria 4 (patru) stele. Complexul GALMONDO este alcătuit dintr-o singură clădire din care fac parte hotelul GALMONDO și restaurantul CRAMA HAIDUCEASCĂ. Clădirea a fost complet renovată și reamenajată între 2004. Ea are 5 nivele și mezanin și este compusă din spații de cazare și alimentație publică, aferente nivelelor mezanin, parter, 2 și 3, în timp ce etajele 1, 4 și 5 au fost amenajate ca spații de birouri și închiriate unor companii. Clădirea are o suprafață construită de 4.000 mp, o parcare amenajată pentru 50 de autoturisme și o terasă cu o capacitate de circa 100 de locuri. Legătura dintre nivele este realizată cu un lift exterior panoramic.

Activitatea desfășurată este o activitate hotelieră și de alimentație publică restaurant și bar, care pune la dispoziția turiștilor 36 de camere și 6 apartamente, dotate corespunzător clasificării, asigură prestări de servicii specifice, dispune de recepție și alte spații necesare desfășurării acestui tip de activitate precum și restaurant, bar și sală de mic dejun. Spațiile de cazare, de recepție și celelalte spații aferente sunt complet igienizate și modernizate cu dotări corespunzătoare clasificării. Camerele sunt dotate cu paturi matrimoniale sau paturi single, ferestrele sunt cu perdele și draperii dublate, dulap pentru haine, toaletă cu oglindă, minibar, televizor, telefon, seif, măsuță, fotolii, scrumiere de masă pentru camere și spațiile destinate pentru fumători, pahare – 1buc./persoană, tavă pentru pahare, perii pentru haine și încălțăminte, trusă de cusut, ac și ață, vaze pentru flori, prize pentru calculator și internet. Tâmplăria este din PVC cu geam termopan, glafurile sunt din marmură de Ruschița, covorul este din lână tratată antistatic și ignifug (conform certificatului de conformitate de la producător) sub care există un strat de „insonetin” pentru asigurarea unui confort sporit și pentru reducerea la zero a zgomotelor interioare.

Activitatea hotelieră se desfășoară pe 2 nivele, fiecare nivel având 21 camere, după cum urmeaza:

ETAJ 1

9 camere DBK (pat matrimonial);

9 camere TDV (paturi duble);

3 apartamente.

ETAJ 2

9 camere DBK (pat matrimonial);

9 camere TDV (paturi duble);

3 apartamente.

Camerele DBK și TDV au în componență:

Toaleta (wc, chiuvetă, cadă, foehn, oglindă, coș inox, suport hârtie);

Garderobă pentru haine;

Camera conține: pat, 2 noptiere, măsuță, 2 fotolii din piele sub formă de cub, 2 veioze, telefon, televizor, aer condiționat, calorifer, frigider tip minibar, masă cu oglindă, seif pentru valori.

Apartamentele sunt alcătuite din două camere, prima fiind identică cu camera matrimonială, iar a doua cameră este dotată cu o canapea și un fotoliu din piele naturală extensibilă, birou și scaun de lucru, telefon cu fax.

Recepția este la parter și are în dotare sistem computerizat de gestiune hotelieră, fax, copiator, calculatoare și internet, aparat pentru încasare prin card, 3 canapele și 6 fotolii din piele naturală, 4 mese din sticlă și inox;

Bar hotel (2 scaune bar, 5 mese pentru bar, 20 scaune, 4 frigidere pentru băuturi).

Tot la nivelul recepției funcționează 2 sali de consiliu pe care unitatea le pune la dispoziția clienților pentru diferite întruniri, astfel:

Prima sală este dotată cu birou oval, 10 scaune tapițate, vitrinăa, televizor;

A doua sală este dotată cu videoproiector, 36 scaune tip fotoliu, 20 scaune cu măsuță pentru scris, televizor, birou.

Holul dintre cele 2 săli de consiliu este dotat cu 2 canapele și 1 fotoliu din piele, o masă de sticlă și inox.

Holurile de primire, camerele din hotel și coridoarele sunt acoperite cu covoare pentru atenuarea zgomotelor.

La nivelele 1, 4 si 5 al imobilului sunt amenajate spații pentru business, fiind închiriate unor companii ce-și desfășoară activitățile de birou în amplasamentele hotelului.

Activitatea desfășurată în restaurantul „Crama Haiducească” presupune deservirea clienților la comandă, asigurând o înaltă calitate a serviciilor. Aprovizionarea, în special cu produse perisabile, se face zilnic, deși există spații de păstrare a acestora: frigidere și lăzi frigorifice. Depozitarea băuturilor alcoolice se face într-un spațiu special amenajat al magaziei, fiind compartimentat și pentru depozitarea ambalajelor. Restaurantul este compus din următoarele spații de deservire: bar, restaurat, salon vânătoresc, sală protocol, sală mic dejun, terasă și spații auxiliare cum ar fi: birou, bucătărie, grup sanitar, magazie. Terasa este funcțională numai pe timpul anotimpului cald.

Restaurantul, salonul vânătoresc, sala de protocol, sala de mic dejun, barul și bucătaria sunt dotate cu echipamentele corespunzătoare, incluzând sistemele de ventilație și climă. Resturile reziduale sunt colectate zilnic, urmând a fi ridicate de o firmă specializată, în baza unui contract. În procesul de producție se consumă gaz metan, apă, energie electrică. Pierderile, în cazul acestui proces, se materializează sub forma gazelor rezultate în urma arderii, în acest sens fiind instalat coșul de fum. Alimentarea cu apă, se face din rețeaua principală ce deservește imobilul. Consumul de apă este numai la nivelul apei menajere, în cantități restrânse, deversarea acestora făcându-se în canalizarea publică. Eventualele surse de zgomot s-ar putea datora muzicii, care însă este menținută la nivel de rezonanță redus, coroborat și cu prezența în apropierea spațiului a blocurilor de locuințe. Nu există surse de poluare a solului și subsolului. Prin activitatea desfășurată nu se aduc modificări ecosistemului din zonă. Deșeurile rezultate se colectează, urmând a fi preluate de serviciile ecologice de specialitate. Ambalajele folosite sunt cele care cuprind băuturile alcoolice, care dupa consum se depozitează în spațiul special amenajat din cadrul magaziei, urmând a fi reciclate. Eventualele deșeuri sunt colectate și depozitate în containerul existent. Obiectivul este încadrat în zonă conform cerințelor planurilor de urbanism și amenajare a teritoriului. Așezările locuibile sunt situate în vecinătatea de est a hotelului; nu există surse de zgomot.

Regimul de lucru este non stop pentru hotel și în intervalul orar 8-22 pentru restaurant.

3.2. Structura organizatorică

Organizarea activității hotelului depinde de o serie de factori, atât interni cât și externi: politica managerială, tipul și capacitatea hotelului, categoria de clasificare dar și mediul economic și de afaceri. Ariile de competență sunt grupate în compartimente, sectoare, subsectoare și se regăsesc în atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile funcțiilor și posturilor. Strucutura organizatorică, principalul instrument al funcției manageriale de organizare, cuprinde persoane, funcții și posturi, compartimente, sectoare, subsectoare, precum și relațiile dintre acestea într-o configurație coerentă, astfel concepută și dimensionată încât să asigure realizarea strategiilor organizației. Structura organizatorică asigura gestionarea relațiilor de autoritate și de comunicare, coordanarea activităților desfășurate, pentru a optimiza fluxul informațional și de servicii.

Procesul de organizare presupune:

Divizarea activității hotelului în activități specializate, care au în vedere realizarea obiectivelor organizației;

Delegarea competențelor în așa fel încât fiecare lucător și fiecare echipă să obțină performanțe;

Asocierea și antrenarea activității lucratorilor în mod logic și eficient;

Coordonare activităților pentru a evita distorsiunile și de a asigura un flux armonios al serviciilor;

Monitorizarea și evaluarea gradului de realizare a obiectivelor.

Conducerea executivă a hotelului și, implicit, departamentul resurse umane au conceput o nouă structură organizatorică mai eficientă, mai suplă și mai rațională, capabilă să răspundă provocărilor economice și sociale ale mediului ambiant. Structura organizatorică este compusă din:

structura de producție, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile; acestea înregistrează încasări și costuri și sunt: serviciul de cazare, alimentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații (telecomunicații, închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie);

structura funcțională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe (departamentul financiar-contabil departamentul rezervări-vânzări-marketing și departamentul resurse umane).

Hotelul are structura organizatorică formată, la nivel de conducere, din:

Director General (General Manager)

Director Administrativ (Administration Manager)

Director Cazare (Room-Division Manager)

Director Restaurație (Food and Beverage Manager)

– Bucătar-șef (Executive Headchef)

Director Finanțe-Contabilitate (Hotel Controller)

Director Vânzări-Marketing (Sales Manager)

Director Resurse Umane (Human Resources Manager)

Structura organizatorică are la bază regulamentul de organizare și funcționare, considerat un fel de „manual al firmei”. Hotelul dispune de un regulament de ordine interioară care se referă în mare măsură doar la reguli obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.

Numărul echipei manageriale și a angajaților ce funcționeză în COMPLEXUL GALMONDO este, la momentul actual, de 21 persoane.

3.3. Piața

Clienții. Ținta companiei este să devină lider de piață pentru pachetele de grupuri și turism de masă, acoperind o paletă largă de clienți din punct de vedere socio-econămic și demografic. Ținând cont de faptul că nu este situată în zonă cu interes turistic crescut, clienții vor fi îndeosebi din categoria clienților corporate, iar pentru clienții persoane fizice va fi un hotel de tranzit pentru Delta Dunării sau nordul Moldovei, precum și Republica Moldova și Ucraina.

Printre cei mai importanți clienți amintim: MARSHAL TURISM SRL, ARCELORMITTAL GALAȚI, POSTCOM SA, POST VAMA SRL, CONTINENTAL ASIG SA, HAPPY TOUR SRL, LAURUS MEDICAL SRL, L’OREAL ROMANIA SRL, FOTBAL CLUB OȚELUL SA, ȘANTIERUL NAVAL DAMEN SA, RAIFFEISEN BANK SA.

Furnizori. Cei mai importanți furnizori ai societății sunt: MONDIALA ELECTRONICS SRL; DISTRIGAZ SUD SA, APA CANAL SRL, GAMACRIS SRL, UPC SA, DUNAREA SA, MIXERA SRL, METRO SA, COCA COLA SRL, ROYAL SRL, TONIC DISTRIBUTION SRL.

Concurența. Compania a fost lider de piață în județul Galați până acum 7 ani, când au fost deschise un nou complex hotelier de 4 stele la intrarea în Galați dinspre Bârlad și o serie de alte unități hoteliere care dispută cotă de piață societății. Ceea ce diferențiază însă societatea analizată față de concurență este dinamismul și deschiderea spre nou. Dupa o analiză atentă a specificului pieței s-a trecut la implementarea unuia dintre cele mai performante sisteme soft. La această baza imensă de date există posibilitatea de a adăuga produsele proprii sau ale partenerilor, astfel încât oricine are acces la acest sistem să le poate vizualiza via internet din orice colț al lumii.

Anterior firmele operau în condițiile unei concurențe și clientele stabile, cunoscute. În prezent ele activează într-un mediu în care au avut loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariția de noi legi și politici comerciale și o scădere continuă a fidelității clientelei. Astfel, calitatea ridicată este în multe domenii, un element important în fidelizarea clientelei, cunoscută fiind sensibilitatea foarte pronunțată a majorității consumatorilor față de calitate. Acesta este și motivul pentru care societatea analizată pune un accent deosebit pentru atragerea și menținerea clienților, concentrându-se asupra nevoilor acestora.

3.4. Caracterizarea activității pe baza indicatorilor economici

Caracterizarea activității economice se realizează pentru a evidenția în dinamica indicatorilor economici eventualele creșteri sau descreșteri, precum și aspectele economice datorate lor.

În analiza activității economico-financiare a societății analizate, trebuie observat faptul că societatea vine după o întrerupere de activitate în cursul anului 2010. Restructurarea care a urmat reluării activității a afectat structura de personal și dimensiunea afacerii deopotrivă, numărul angajaților reducându-se la jumătate la reluarea activității.

Cu toate acestea, pentru perioada care a urmat reluării activității se observă o evoluție pozitivă, cu o cifră de afacere și un profit în creștere în anul 2012 comparativ cu 2011, după cum se observă în tabelul de mai jos, care sintetizează indicatorii din bilanțul contabil și din contul de profit și pierderi al societății, conform situațiilor financiare depuse la Ministerul Finanțelor Publice.

Evoluția cifrei de afaceri și a profitului

Reprezentarea grafică a evoluției cifrei de afaceri

Scăderea cifrei de afaceri în anul 2011 comparativ cu 2009 nu marchează o evoluție negativă a activității, ci, așa cum am menționat, o redimensionare a acesteia și, corespunzător o reducere a cifrei de afaceri. Comparația relevantă trebuie operată însă între nivelul cifrei de afaceri înregistrate în 2011 și acela al cifrei de afaceri din 2012, respectiv o creștere cu aproximativ 14% a acestui indicator.

O evoluție superioară înregistrează însă profitul în întreaga perioadă de analiză:

Reprezentare grafică a evoluției profitului

Astfel, profitul înregistrează o creștere de 51,6% în anul 2011, față de anul anterior în care întreprinderea a desfășurat activitate comercială. În anul 2012 se înregistrează, de asemenea, o evoluție pozitivă a profitului, în creștere cu 14,7% față de anul 2011.

Se observă din analiza pe baza indicatorilor de bilanț că societatea înregistrează o evoluție economico-financiară pozitivă, cu toate că își desfășoară activitatea într-un mediu economic care se resimte încă de pe urma crizei financiare, în continuare confruntându-se cu puterea scăzută de cumpărare a populației pe fondul scăderilor salariale impuse de evoluția nefavorabilă a mediului de afaceri.

3.5. Analiza SWOT

Pentru a înțelege presiunile pe care le suportă societatea, este indicată disocierea diferitelor tipuri de medii în care aceasta evoluează: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic etc. Aplicarea analizei SWOT (Strenghts = Puncte tari, Weaknesses = Puncte slabe, Opportunities = Oportunități, Threats = Amenințări/Riscuri) este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei. O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referință pentru efectuarea unei analize, dar pot și este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză. În sistemul de organizare și funcționare ale unei firme, esența diagnozei constă în analiza cauză-efect. Pe baza acestei relații se pot evidenția simptomele pozitive și negative care sunt generate de puncte forte și slabe ale unității de turism.

Aspectul comercial. Analiza aspectului comercial oferă informații de bază (trecute, prezente și probabile) pentru aprecierea șanselor de viabilitate ale întreprinderii.

Punctele forte, din acest punct de vedere sunt:

așezarea geografică foarte bună, în centrul orașului, oferind accesul turiștilor către Delta Dunării, recunoscută ca zonă turistică de prim rang a țării;

căile de acces sunt relativ facile, legătura cu restul țării realizându-se atât rutier cât și feroviar;

serviciile oferite de hotel sunt bogate și variate, reprezentate de: organizare de banchete, simpozioane, conferințe, acțiuni cu caracter special etc.; asigurarea presei, închiriere mașini, agenție de turism, posibilitatea de a face cumpărături din magazinele din complex, cofetărie și patiserie cu laborator propriu, la care se adaugă serviciile de agrement: sală de fitness, saună, masaj;

servicii hoteliere și de alimentație publică pentru clasificarea de 4*, adresându-se astfel tuturor categoriilor de turiști;

în categoria punctelor tari trebuie introduse și contractele încheiate cu diverse cluburi sportive, în vederea cazării echipamentelor în cadrul hotelului;

contractele semnate cu agențiile touroperatoare străine, pentru turiști din țările nordice și Germania;

publicitatea făcută atât în presa scrisă națională cât și internațională, cât și prin alte căi media: radio, televiziune.

Punctele slabe din punct de vedere comercial constau în următoarele aspecte:

deși au fost semnate contracte cu agențiile străine, în anii trecuți, afluxul turiștilor străini a fost redus; aceasta se datorează în special neintegrării în sistemul internațional a serviciilor prestate care au fost la nivelul cerințelor turiștilor străini, dar și slabei promovări;

în ultimii ani se observă o scădere a numărului turiștilor români, aceasta explicându-se prin scăderea puterii de cumpărare a românilor (vacanțele nu sunt importante, în comparație cu alte necesități), dar și ofertei foarte avantajoase pe care le oferă destinațiile din străinătate (în special Grecia, Turcia și Bulgaria).

Aspectul tehnic

Punctele forte privind acest aspect sunt:

complexul oferă spațiu în jurul hotelurilor pentru plimbări sau activități sportive și recreative;

hotelul la standardul de 4* oferă condiții de cazare și de alimentație impecabile, putând concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel românesc sau din străinătate;

hotelul oferă servicii de 4*, competitive pe piața ofertelor turistice;

mobilier și dotări moderne.

Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt următoarele:

deficiențe în organizarea unității;

deficiențe în sistemul de servire.

Resursele umane

Punctele tari ale unității turistice din punct de vedere al resurselor umane constau în:

pregătirea personalului corespunzător cerințelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializată în cadrul Institutului Național de Formare și Management în Turism.

echipa managerială este bine pregătită, cu experiență și specializată în condiții dificile și într-o perpetuă schimbare a pieței turistice.

Dintre punctele slabe constatate, cele care au repercusiuni mai însemnate sunt:

reducerea timpului efectiv lucrat față de anul precedent a avut ca rezultat o scădere a productivității muncii și a valorii adăugate, aceste rezultate explicându-se prin: creșterea numărului de zile de concediu de odihnă, a absențelor nemotivate, a perioadelor de reparații și renovări, inventarierii precum și a disponibilizărilor de personal;

creșterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obținute, ci de creșterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere însemnată în creșterea cheltuielilor totale.

Aspectul economico-financiar. În ceea ce privește aspectul economico-financiar se poate spune că pentru complexul analizat, anul 2012 a fost unul cu rezultate bune. Veniturile au fost relativ mari, la un nivel echilibrat cu cel al cheltuielilor. Se observă totuși unele deficiențe în ceea ce privește gestionarea capitalului societății și existența unei lichidități insuficiente a societății, lucru datorat modului de organizare a resurselor financiare de care dispune societatea.

Analiza SWOT – SINTEZĂ

Pentru a putea formula o concluzie cu privire la analiza SWOT a unității hoteliere, principalele elemente constitutive ale mixului de marketing (preț, produs, distribuție, promovare) vor fi punctate în așa fel încât să se poată cuantifica raportul dintre punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările/ riscurile cu care se confruntă firma în mediul său de marketing.

Oportunități = 6*9+4*9+8*10+10*8+5*8+6*10 = 350

Amenințări = 3*10+1*10+7*9+9*8+7*10+8*9 = 317

Oportunități – amenințări = 350 – 317 = +33

Concluziile analizei SWOT: 1. Punctele forte ale hotelului sunt mai numeroase decât cele slabe; 2. Hotelul se află pe poziție de egalitate în raport cu concurența din punct de vedere al atuurilor și slăbiciunilor; 3. Oportunitățile oferite de către piață sunt mai puternice decât amenințările acesteia. Din concluziile de mai sus se desprinde ideea că hotelul luat în studiu ar trebui să-și dezvolte și să-și diversifice oferta de servicii, beneficiind de o serie de oportunități care îi vor permite menținerea pe piața turistică.

Capitolul 4

Studiu de caz: Evaluarea performanțelor angajaților societății PRONOVA 2005 S.R.L.

4.1. Evaluarea angajaților în funcție de particularitățile posturilor

În cadrul întreprinderii PRONOVA 2005 și a hotelului GALMONDO, sistemele de apreciere a personalului salariat au ca obiectiv de bază îmbunătățirea comunicării între salariați și conducerea unității precum și asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil desfășurării activității normale. Sistemul de apreciere este particularizat în raport cu specificul activității desfășurate de flecare salariat în parte.

Analiza posturilor este metoda folosită pentru caracterizarea postului sub aspectul cerințelor și a particularităților specifice și pentru a stabili apoi în ce măsură calitățile angajatului îl fac să ocupe acel post. Analiza posturilor permite o evaluare corectă a performanțelor individuale, o condiție esențială a realizării cu succes a acesteia, constituind-o înțelegerea corectă și completă a cerințelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, a ceea ce urmează să efectueze angajatul.

Toate sistemele de evaluare a performanțelor compară performanțele curente ale angajaților cu o serie de criterii prestabilite; acestea, la rândul lor, se stabilesc pe baza datelor și informațiilor obținute în urma analizei posturilor.

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanței pe o scară cu 5 mărimi, de la I la V, reprezentând:

I – Performanță excepțională

II – Performanță superioară nevoilor postului

III – Performanță corespunzând pe deplin nevoilor postului

IV – Performanță acceptabilă, dar care necesită o îmbunătățire în viitor

V – Performanță insuficientă, inferioară nevoilor postului.

Se realizează scala de evaluare cu pași multipli marcând, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care corespunde cel mai bine nivelului de performanță al celui evaluat.

În exemplul următor este exemplificată evaluărea perfomanțelor profesionale ale recepționerului:

Aprecierea salariatului în raport cu specificul postului se obține prin însumarea punctelor corespunzătoare căsuțelor marcate.

Nivelul performanței realizat cu ajutorul scalei de evaluare cu pași multipli este de 16 puncte, ceea ce indică o concordanță între titularul de post și cerințele postului.

Performanța persoanei evaluate se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați.

Postul asigură o complexitate și o varietate ridicată a sarcinilor de muncă, având în vedere că titularul postului execută activități diverse, pe care conform scalei de evaluare cu pași multipli le realizează cu profesionalism.

Anatomia postului are un nivel acceptabil, în același timp fiind necesară o încercare de creștere a responsabilităților postului prin implicare titularului în desfășurarea unor activități aflate în momentul de față în responsabilitatea superiorului direct.

O apreciere cât mai realistă presupune în primul rând stabilirea cât mai adecvată a cerințelor postului în raport cu care se estimează calitățile angajatului, se impune o pregătire profesională adecvată persoanelor care estimează nivelul calităților în raport de cerințele locului de muncă.

4.2. Aprecierea salariaților în funcție de responsabilitățile deținute

În cadrul societății PRONOVA 2005 și a hotelului administrat aprecierea personelor din diferitele compartimente se face de către șeful direct al acestora și se prezintă pentru evaluare șefului ierarhic care, după analiza documentelor prezentate și efectuarea unor observații, o retransmite în forma finală șefului nemijlocit al salariatului. În cadrul aprecierilor făcute sunt urmărite: rezultatele obținute în postul pe care îl ocupă, orientarea profesională, potențialul salariatului, perspectivele de dezvoltare profesională.

Pentru cadrele de conducere, metodologia de apreciere are anumite elemente comune cu situația prezentată, diferă însă unele aspecte, ținând cont de specificul responsabilităților pe care le au și calitățile solicitate în acest sens. Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse în „Fișa de apreciere a salariatului”.

Pentru o obiectivitate și transparență deplină, trebuie să i se prezinte salariatului două capitole din fișa de apreciere, pentru a cunoaște modul în care a fost evaluat și pentru a clarifica elementele apreciate la un nivel inferior și posibilitățile existente de îmbunătățire.

Aprecierile privind potențialul profesional și perspectivele fiecărui salariat sunt confidențiale și se fac de către șeful direct împreună cu șeful următorului nivel ierarhic.

După întocmirea aprecierilor pentru salariații hotelului, compartimentele de resurse umane din hotel trebuie să primească pe cale ierarhică aceste documente. În continuare se va proceda la stabilirea măsurilor care se impun pentru formarea profesională a unor salariați în vederea schimbării locului de muncă sau promovării. Măsurile propuse vor trebui aduse la cunoștință salariaților respectivi. Aprecierea salariaților trebuie să constituie și o cale pentru a identifica potențialul profesional, de conducere al lucrărilor unității și a aplica pe această bază o serie de soluții în vederea îmbunătățirii folosirii resurselor umane ale întreprinderii.

În continuare este prezentată metodologia de apreciere a salariaților în funcție de responsabilitățile pe care le au, utilizând ca exemplu o „fișă de apreciere pentru funcții de execuție” și o „fișă de apreciere pentru funcții de conducere”.

În general, pentru aprecierea personalului din cadrul hotelului sunt folosite 5 calificative:

• Foarte bun (FB) – persoana este atât de bună în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere specială;

• Bun (B)- performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați;

• Satisfăcător (M) – performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor;

• Slab (S) – performanța este sub limita minimă a standardului;

• Foarte slab (FS) – performanța este cu mult sub standard.

Pentru evaluarea aprecierii individuale se va alege, pentru fiecare componentă a fișei, una din variante, însumându-se în final punctajul obținut.

Pentru funcțiile de conducere se acordă doar trei calificative: apreciere anuală satisfăcătoare, normală și foarte bună.

Cele 5 calificative menționate mai sus se regăsesc doar în „Fișele individuale de apreciere anuală pentru funcții de execuție”.

Fișa individuală de apreciere pentru funcții de execuție:

2. Competența profesională

Rezolvarea sarcinilor de serviciu:

3. Respectarea regulilor și normelor privind realizarea sarcinilor:

4. Nevoia de autoperfecționare:

5. Disciplina în muncă Comportamentul la locul de muncă:

6. Comportament în colectiv:

Aprecierea anuală rezultă din însumarea punctelor corespunzătoare căsuțelor marcate.

Aprecierea anuală a angajatului este foarte bună; conform punctajului obținut, persoana este atât de bună în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere specială.

Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă a cărei obținere conduce la aprecierea superiorilor, câștigarea respectului colegilor și subordonaților atrăgând atenția asupra potențialului individului. Conducerea îi va prezenta angajatului care a înregistrat o performanță înaltă fișa de evaluare pentru dezvoltarea carierei, explicându-i aprecierile sale privind potențialul de avansare în carieră și posibilele lui direcții de mișcare în carieră.

Fișă individuală de apreciere pentru funcții de conducere

2. Competența organizării

3. Competența decizională

4. Competența stilului de conducere

5. Grad de integrare în sistemul formal – informai al societății

Pentru evaluarea aprecierii individuale se alege pentru fiecare componentă a fișei (II – V) una din cele trei variante, însumându-se în final punctajul obținut. Aprecierea anuală rezultă din însumarea punctelor corespunzătoare căsuțelor marcate.

Performanța realizată este la nivelul minim al standardelor, evaluatul înregistrând un punctaj relativ mic (4 puncte).

Criteriile de evaluare a performanțelor personalului și standardele de performanță utilizate în procesul de evaluare sunt:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);

competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelență;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipă;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).

Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care asigură posibilitatea exercitării atribuțiilor.

Caracteristici personale

Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

cantitate (cât de mult sau cât de multe);

calitate (cât de bine sau cât de complet);

cost (care va fi cheltuiala implicată);

timp (când va fi realizat obiectivul);

utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

în urma unei evaluări realiste, bine înțeleasă beneficiază atât organizația cât și salariatul.

4.3. Relația dintre evaluarea performanței, plată și motivație

În cadrul societății analizate a fost implementat cu succes, încă din anul 2002, sistemul de salarizare bazat pe performanță (PRP) care leagă recompensele financiare de performanța individuală, de grup sau de firmă, sau de orice combinații ale acestor trei. Acest sistem se aplică de obicei personalului de conducere, tehnic, profesionist și funcționăresc, dar a fost extinsă și la personalul ce se află în contact direct cu clientul, ca parte a sistemelor de plată uniforme. Legătura evaluare-plată este văzută ca o soluție de a motiva oamenii pentru a munci. Premiile financiare pot fi o motivație pentru anumiți oameni și un anumit timp, dar efectul lor este posibil să varieze foarte mult.

În urma unui studiu efectuat la hotelul GALMONDO, pe care îl administrează societatea, s-a constatat că angajații de vârste diferite au preferințe foarte diferite în ceea ce privește premiile, și că aplicarea unui sistem de stimulente tuturor angajaților într-un anumit grup de muncă, nu are nici un sens în termeni motivaționali. Pentru majoritatea personalului, acordarea unei mari recunoașteri, responsabilități sunt avantaje / premii care măgulesc orgoliul indivizilor în realizarea și munca lor. Căutând să motiveze prin bani, hotelul trimite un mesaj că motivul performanței înalte constă în premiile financiare individuale.

Implementarea PRP a urmărit realizarea următoarelor obiective:

motivarea tuturor angajaților;

creșterea implicării angajaților în societate, încurajându-i să se identifice cu misiunea și valorile ei;

întărirea culturilor și valorilor existente acolo unde acestea încurajează nivelele înalte ale performanței, inovației și muncii în echipă;

distribuția echitabilă a recompenselor către angajați în conformitate cu contribuția acestora;

accentuarea performanței individuale și de echipă corespunzătoare;

îmbunătățirea recrutării și reținerii personalului calitativ;

Pentru a implementa cu succes sistemele PRP, specialiștii au definit patru reguli deosebit de importante:

indivizii trebuie să cunoască cu claritate obiectivele și standardele de performanță cerute;

personalul trebuie sa fie capabil să urmărească performanța prin acele obiective și standarde de-a lungul întregii perioade în care performanța este apreciată;

angajații trebuie să-și influențeze propria performanță prin schimbarea comportamentului lor și a deciziilor;

recompensele primite trebuie să compenseze eforturile depuse și comunicarea lor trebuie să se facă constructiv.

Introducerea sistemelor PRP

Specialiștii au elaborat o serie de activități necesare introducerii PRP, care trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

1. De ce și cum trebuie făcută?

a) De ce vrea societatea să introducă PRP?

b) Ce vrea să obțină astfel?

c) Câți bani și efort necesită proiectarea și funcționarea schemelor?

d) Cui să se aplice schemele?

2. Este pregătită societatea?

a) Va fi compatibilă cu, și va menține cultura și schemele de valori ale societății?

b) Care este atitudinea sindicatelor în legătură cu introducerea PRP?

c) Poate societatea să administreze o schemă PRP corect și eficient?

4. Trebuie continuată activitatea?

5. Dacă societatea decide împotriva PRP ce se poate face? Dacă societatea PRONOVA 2005 decide să nu continue introducerea PRP, trebuie să ia în considerare alte forme ale motivării și recunoașterii pe care le-ar putea furniza, de exemplu:

– instruire îmbunătățită;

– o mai bună succesiune a planificării;

– o consiliere înțelegătoare a carierei;

– premii nonbănești individuale sau de echipă pentru a marca realizările speciale și identificabile.

Principalele tipuri de scheme PRP:

1. Scheme de plată a meritelor individuale:

2. Plățile de prime individuale:

3. Primele de grup;

4. Participare la profit;

5. Schemele de prime executive;

6. Stimulente „salesforce”.

Proiectarea sistemului de salarizare implică proiectarea părții fixe a salariului (salariul de bază) și a părții variabile (sporuri pentru condiții deosebite de muncă, stimularea performanței individuale, atragerea forței de muncă deficitară). Salariul de bază este negociat individual conform criteriilor de salarizare pentru funcția deținută, conform complexității muncii prestate. În vederea ierarhiei salariilor de bază, posturile au fost împărțite, conform sarcinilor și specificului locului de muncă necalificată, lucrări obișnuite, semicomplexe, foarte complexe. Evaluarea posturilor este o tehnică care permite să se determine într-un mod sistematic poziția relativă a unui post în raport cu celelalte, într-o ierarhie a salariilor pe baza importanței sarcinilor aferente acestui post. În funcție de aceste complexități, a fost elaborată o grilă de salarizare ce cuprinde 62 de clase de salarizare.

Pentru personalul lucrativ, clasele de salarizare sunt cuprinse între 1 – 35, cu 3 intervale de promovare:

necalificat – clasa 1 – clasa 11

lucrări obișnuite – clasa 13 – clasa 17

lucrări semicomplexe – clasa 18 – clasa 23

lucrări complexe – clasa 25 – clasa 29

lucrări foarte complexe – clasa 31 – clasa 35

Intervalele de promovare corespund realelor de salarizare 12, 24, 30, promovarea facându-se după un regulament bine stabilit.

Pentru personalul TESA, clasele de salarizare se stabilesc pe specialități și funcții, fiecare clasă având un minim și un maxim.

Posibilitatea promovării a dus la sensibilizarea forței de muncă, care a zdruncinat puțin spiritul de echipă deoarece se bazează pe competența individuală.

Pe lângă salariul de bază, fiecare salariat beneficiază de:

sporurile aferente locului de muncă unde este încadrat;

indemnizația cuvenită pentru concediul de odihnă, plus sporul de vechime;

o primă de vacanță în valoarea unui salariu brut, plătită înaintea datei de plecare în concediu;

o sumă echivalentă cu costul abonamentului lunar, reprezentând facilități de transport;

un ajutor social cu ocazia sărbătorilor de Paște și de Crăciun.

Există și alte adaosuri în sumă variabilă:

adaosuri reprezentând munca în acord;

cota parte de 10% din profitul net;

prime;

cotă de recompensă de până la 10% din valoarea bunurilor recuperate în urma identificării persoanelor vinovate de sustrageri;

plata orelor suplimentare peste durata normală a timpului de lucru lunar.

Privind sistemul de salarizare, conducerea gândește în termenii menținerii sau reducerii costurilor unitare, ceea ce implică stabilirea salariilor prin luarea în considerare, a productivității muncii. Sistemul de salarizare folosit de societate este un sistem tradițional, care folosește tehnicile de evaluare ale posturilor pentru a stabili importanța relativă a salariilor. Evaluarea postului duce la stabilirea unei echități salariale interne în organizație. Societatea analizată se află în cea de-a treia fază a ciclului de viață a unei întreprinderi, și anume stabilitatea. Strategia salarială trebuie să încurajeze comportamentul care să fie benefic organizației pe termen scurt. Eforturile trebuie îndreptate spre păstrarea competitivității, a ponderii de piață și a productivității. De aceea, remunerarea după randamentul grupului este preferată. Pentru că în această perioadă creșterea este limitată, structurile de participare la beneficii și cele de remunerare uniformă au o anumită importanță, programele de participare la beneficii fiind concepute pe termen scurt. Important este și gradul de cooperare între membrii organizației. Programul de participare la beneficii și de remunerare după randamentul grupului încurajează munca în echipă și cooperare, deoarece cointeresările sunt determinate de performanțele grupului.

4.4. Îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor

Activitatea de evaluare a personalului stă la baza evidențierii potențialului uman din cadrul societății și stabilirii perspectivei profesionale și promovării angajaților.

Metoda de colectare a datelor

Grupul țintă este format din specialiști ai Serviciului Resurse Umane grupați pe posturi, care utilizează următoarele metode de colectare a datelor:

analiza fișelor posturilor și reliefarea principalelor sarcini,

teste de evaluare (a performanțelor, randamentului, comportamentelor)

observații directe,

chestionare de autodiagnosticare sau diagnosticare a calităților,

interviuri, întrevederi de evaluare, care să respecte anumite caracteristici: nivel ridicat de participare a subalternului, sporind acceptarea evaluării și coeficientul de satisfacție; încrederea șefului în subaltern pentru a mări gradul de deschidere a întrevederii; discutarea deschisă a problemelor pe care le implică realizarea unui bun randament și soluționarea acestor probleme, ceea ce poate duce la îmbunătățirea randamentului subalternului; formularea unor obiective specifice și lansarea unei provocări către subaltern.

Criteriile principale și metode de evaluare

Personalul serviciului de resurse umane va realizeaza diferite scale de evaluare a performanței pe baza fișelor posturilor și a selecționării principalelor sarcini și aspecte ale muncii:

a) Scala bazată pe trăsături specifice

Loialitatea

– față de personal, prezintă o imagine pozitivă a serviciului și implică discuții în interior;

– față de o decizie a conducerii, își manifestă teama și reticența în raport cu superiorul său, dar o execută totuși;

– nu incită la formarea unor coaliții de opoziție la orientările serviciului sau echipei manageriale.

Capacitatea de dependență

– în realizarea sarcinilor ține cont de părerea superiorilor;

– împărtășește din experiența sa cadrelor tinere;

– are putere de mobilizare.

Inițiativa

– are capacitatea de a diagnostica nevoile sale și potențiale ale utilizatorilor, de a propune abordări și soluții persoanelor în cauză

– are capacitatea de a genera acțiuni.

Încrederea în sine

– are capacitatea de a ajuta persoanele să conștientizeze nevoile lor și să le satisfacă prin ele însele

– are capacitatea de a aduce idei și soluții originale.

b) Scala bazată pe comportament

Comunicarea- deprindere în exprimarea orală:

– modul de a-și transpune clar, logic și precis felul de-a gândi;

– își adaptează discursul după cel al interlocutorului.

Exprimarea în scris:

– prezintă totalitatea informațiilor pertinente într-o manieră clară, ordonată și concisă;

– se exprimă corect din punct de vedere gramatical și lizibil.

Ascultarea:

– sesizează esențialul din mesajul interlocutorului

– respectă celelalte reguli ale comunicării;

– a schimba – pe baza comunicării multilaterale, persoana să participe activ la viața societății;

– voința de a comunica;

– a fi credibil;

– a respecta identitatea fiecăruia.

Alocarea recompenselor

– măsoară contribuția salariaților la obiectivele societății și acordă fără subiectivitate recompensele vizate;

– ordonă activitatea angajaților prin măsuri cuantificabile, care să respecte performanța;

– are credibilitate față de angajați;

– depune eforturi pentru succesul în grup.

Necesitățile de instruire

– specifică deficiențele din punct de vedere

– profesional și comportamental;

– evaluează propriile cunoștințe profesionale;

– identifică motivația și condițiile unei performanțe inadecvate.

Potențialul de promovare

– evaluează dimensiunile postului, care cer responsabilități tot mai mari, ca urmare a muncii efectuate;

– apreciază dacă succesul sau eșecul fiecăruia este o problemă de grup sau personală;

– asigură echilibrul între viața profesională și cea personală în vederea reușitei;

Nevoile de înlocuire (tehnici de selecție)

– analizează sistematic postul, pe baza anumitor criterii:

– percepe realist dimensiunile ce au legătură cu domeniul comportamental al postului;

– observă cu obiectivitate performanța angajatului;

– evaluează încrederea între angajați.

Nevoile de dezvoltare și formare a resurselor umane

– acționează în activitate în conformitate cu strategia de dezvoltare a resurselor umane;

– pune în evidență categoriile de personal deficiente;

– echilibrează balanța posturi-personal, în vederea obținerii unei munci de calitate și a unei atmosfere de lucru bune.

Exemplu de scalare propus pentru evaluarea performanțelor în cadrul unității hoteliere aparținând societății PRONOVA 2005:

Etapa I: Colectarea datelor cu privire la competențele, sarcinile și responsabilitațile necesare ocupării postului „camerista”.

Competențe generale la locul de muncă:

Aplicarea normelor igienico-sanitare;

Aplicarea NPM și NPSI;

Comunicarea eficientă cu clienții;

Planificarea activității proprii;

– Raportarea activității proprii;

Competențe specifice:

Aranjarea camerei

Efectuarea de servicii de curățenie în camere și zone comune;

Efectuarea de servicii de curățenie în toalete și băi;

Oferirea de servicii suplimentare.

Etapa II: Întocmirea chestionarului pentru evaluarea performanțelor și fixarea scalei folosite în procesul de evaluare.

Pentru a se înlătura eroarea tendinței centrale se elaborează o scala de evaluarea cu un număr par de trepte:

Etapa III: Evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate, în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte.

Datele generale ale angajatului:

Analiza competențelor profesionale:

1 Competențe generale la locul de muncă.

1.1. Aplicarea normelor igienico-sanitare:

Cunoștințe evaluate :

– normele igienico – sanitare în vigoare

Evaluarea va urmări :

– capacitatea de identificare, evaluare și înlăturare a posibilelor focare de infecție pentru evitarea contaminării spațiilor de lucru și împiedicarea declanșării unor epidemii.

– capacitatea de realizare a activităților de igienizare în conformitate cu normele sanitare în vigoare.

1.2. Comunicarea eficientă cu clienții:

Cunoștințele evaluate :

– norme specifice;

– cunoașterea la nivel mediu a unei limbi străine de circulație internațională.

La evaluare se va urmări :

– promptitudinea și respectul cu care întâmpină clienții;

– corectitudinea cu care transmite informațiile;

– claritatea cu care utilizează limbajul specific locului de muncă;

– rapiditatea cu care soluționează divergențele cu clienții;

– modul în care își însușește opiniile și sesizările clienților.

1.3. Planificarea activității proprii:

Cunoștințele evaluate :

– instrucțiuni de lucru;

– securitatea valorilor;

– documente specifice activității.

La evaluare se va urmări :

– rapiditatea în stabilirea activităților și resurselor;

– corectitudinea alocării resurselor;

– încadrarea în termenele stabilite.

1.4. Raportarea activității proprii:

Cunoștințe evaluate:

– modul de redactare a rapoartelor scrise.

La evaluare se vor urmări :

– abilitățile de comunicare;

– coerența în exprimare;

– asumarea responsabilității;

– promptitudinea în redactarea rapoartelor;

– obiectivitate în prezentarea informațiilor cuprinse în raport;

– acuratețea întocmirii unui raport;

– corectitudinea informațiilor conținute in raport.

2. Competențe specifice.

2.1. Aranjarea camerei:

Cunoștințe evaluate:

-normele interne ale hotelului.

La evaluare se vor urmări :

-capacitatea de a asigura un ambient plăcut ;

-aplicarea normelor hotelului.

2.2. Efectuarea de servicii de curățenie în camere și zone comune.

Cunoștințe evaluate:

-privind materialele de curățat;

-privind modul de folosire;

-tehnologia de curățenie

La evaluare se vor urmări :

– cunoașterea utilizării în siguranță a materialelor;

– respectarea utilizării corecte a echipamentelor;

– procesele de curățenie sunt adaptate fiecărui tip de suprafață.

2.3. Efectuarea de servicii de curățenie în toalete și băi.

Cunoștințe evaluate:

-privind materialele de curățat;

-privind modul de folosire;

-tehnologia de curățenie.

La evaluare se vor urmări :

-acuratețea cu care curăță și utilizează produsele chimice specifice;

-modul în care respectă normele de calitate.

2.4. Oferirea de servicii suplimentare.

La evaluare se va urmări:

– Cunoașterea tuturor serviciilor suplimentare pe care le poate oferi hotelul;

– Cunoașterea standardului de calitate a serviciilor;

– Abilitatea de a se descurca în situații neprevăzute;

– Abilitatea de a găsi soluții rapide în oferirea de servicii suplimentare.

Etapa IV. În această etapă evaluatorul centralizează datele culese în etapa anterioară și compara performanțe actuale cu standardele stabilite anterior prin compararea punctajului performanței totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul determinat de punctajul minim și cel maxim al standardelor postului ocupat de acesta. În funcție de rezultatele obținute se disting următoarele situații:

punctajul / performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;

punctajul / performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului. Se recomandă perfecționarea pregătirii angajatului sau repartizarea lui pe un post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional;

punctajul / performanța realizată se situează peste limita maximă, ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale.

Etapa V: În cadrul acestei ultime etape se discută rezultatele evaluării cu persoanele evaluate și se demarează acțiuni corective. Această etapă este dedicată identificării mijloacelor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate precum si consilierii și sprijinirii persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora.

4.5. Rolul și responsabilitățile evaluatorilor și evaluaților

Evaluatorii sunt, în general, specialiști ai Serviciului Resurse Umane din cadrul hotelului GALMONDO care au o conștiință de sine puternică, obiectivitate și care pot observa calitățile și defectele celor evaluați pe o perioadă lungă de timp.

Pentru ca performanța să fie evaluată corect, societatea consideră necesar existența a doi sau mai mulți evaluatori (un superior și un salariat aflat pe aceeași treaptă ierarhică). Superiorul poate fi, uneori, prea „dur" în evaluare, urmărind, îndeosebi, partea profesională a lucrurilor, trecând peste relații interpersonale, arta de a comunica, așteptările celui evaluat. In acest sens, este importantă nu numai cunoașterea modalităților de antrenare a evaluaților, dar și organizarea acestor evaluări.

Cunoscând sarcinile ce trebuie realizate de evaluați, constatând că randamentul în îndeplinirea lor nu este întotdeauna cel așteptat, sunt necesare întâlnirile de evaluare a performanței care trebuie făcute periodic.

În general, randamentul oamenilor se schimbă în funcție de așteptările lor, iar evaluatorii își dau seama prea târziu, existând posibilitatea refuzului de colaborare.

Pentru a preveni eventualele erori, evaluatorii trebuie să înțeleagă că nu fiecare întâlnire urmărește o evaluare, ci, uneori, se pune în evidență faptul că „punctul sensibil a fost depistat", iar evaluatorul trebuie să se arate încurajator, formulând sugestii care să primească acordul angajatului.

Evaluarea performanțelor se efectuează astfel:

managerii își evaluează și clasifică subordonații;

subordonații își evaluează / clasifică superiorii;

salariații de pe poziții echivalente se evaluează / clasifică între ei;

autoevaluarea;

evaluarea de către evaluatori externi.

Concluzii

Evaluarea performanțelor este o activitate complexă a departamentului de resurse umane. O evaluare greșită a performanțelor poate avea efecte negative la nivelul organizației, generând nemulțumiri în cadrul angajaților, demotivare, insatisfacție pe post și orientarea acestora spre dimensiuni ale postului fără relevanta pentru performanțele urmărite de firmă.

Sistemul evaluării performanțelor presupune stabilirea celor cinci variabile ale acestuia: dimensiunile care urmează să fie evaluate; evaluatorul; evaluatul; tehnicile și metodele folosite; mijloacele de comunicare utilizate. Proiectarea unui sistem de evaluarea performanțelor trebuie să coreleze elementele sistemului de evaluare astfel încât să se evite erorile sistematice și contaminarea rezultatelor evaluării. Faptul că erorile ce pot afecta evaluarea corectă a performanțelor angajatului sunt numeroase, nu trebuie să descurajeze, întrucât există numeroase mijloace de ameliorare și eliminare a acestor erori.

Evaluarea performanțelor ocupă un loc centrul în sistemul de managementul performanței practicat tot mai mult de firmele moderne. Managementul prin obiective este sistemul care stă la baza filozofiei managementului performanței. Evaluarea performanțelor ajută la luarea unor decizii administrative în domeniul personalului și la motivarea angajaților pentru îmbunătățirea performanțelor proprii. În cazul societății analizate, introducerea unui sistem modern de evaluare a performanțelor urmărește facilitarea feedback-ului între management și angajați. În același timp sistemul propus contribuie la accentuarea acelor activități importante pentru firma: promovarea imaginii firmei, dezvoltarea angajaților și pregătirea de noi manageri din rândul acestora.

Evaluarea performanțelor resurselor umane este un procedeu utilizat frecvent în cadrul organizațiilor și are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariaților și mai ales a potențialului acestora. Evaluarea performanțelor stă la baza recompenselor, creșterilor de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului.

Marea majoritate a specialiștilor în domeniul resurselor umane subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum și de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea performanțelor. În acest sens, pot fi formulate o serie de recomandări de care o întreprindere trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora. Astfel, criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor. În acest sens există un consens clar al specialiștilor în domeniu, care susțin că analiza posturilor trebuie realizată ca o condiție necesară dezvoltării criteriilor de evaluare a performanțelor. De asemenea, analizele posturilor trebuie ținute la zi pentru a se putea stabili dacă au intervenit modificări semnificative. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt cunoscute numeroase practici neconforme cu standardele de performanță sau decizii de personal, îndeosebi de promovare, care nu au la bază rezultatele analizei posturilor.

Standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților. Această cerință este, în opinia multor specialiști în domeniu, atât de evidentă, încât mulți dintre aceștia pun sub semnul întrebării chiar posibilitatea continuării activității unei organizații care nu reușește să comunice în scris angajaților standardele de performanță stabilite.

Deoarece se recunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale. În acest sens, folosirea unei singure evaluări a eficacității sau ierarhizarea angajaților pe baza unui standard global similar nu este acceptată în general de tribunalele muncii. Astfel de sisteme de evaluare a performanței sunt în general caracterizate ca fiind vagi și inadecvate, și chir subiect al discriminării, cu atât mai mult, cu cât, datorită schimbărilor demografice și a unor modele a creșterii imigrației, minoritățile tind să devină o parte importantă a forței de muncă. De aceea, se solicită tot mai mult ca evaluările separate ale dimensiunilor sarcinilor să fie combinate cu sisteme formale de ponderi pentru scorul final.

Întrucât evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective. Atât în doctrină, cât și în practică, inclusiv în activitatea instanțelor competente în soluționarea litigiilor de muncă, se preferă în general ca evaluările performanței să aibă în vedere, în primul rând, comportamentul legat de post și nu descrieri globale ale unor caracteristici sau trăsături. Astfel pot fi întâlnite multe evaluări subiective care nu au la bază standarde de performanță corespunzătoare. Această înțelegere explicită a sistemelor de evaluare a performanței evidențiază, în primul rând, importanța majoră a dezvoltării unor asemenea sisteme bazate pe standarde de performanță, iar în al doilea rând, încearcă să aducă în prim-plan factorii relevanți ai performanței care să poată fi controlați și care să prevină apariția erorilor procesului de evaluare sau a celorlalte probleme potențiale ale acestuia.

Este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților. Existența unui sistem formal de apelare sau pentru sesizări ale angajaților permite acestora să încerce să redreseze probleme organizaționale. Un astfel de sistem poate, de asemenea, transmite angajaților faptul că evaluare performanței constituie o componentă importantă a activității managerilor. Totodată, un sistem formal de apelare sau pentru sesizări ale angajaților determină evaluatorii să manifeste aversiunea necesară față de manipularea deliberată a evaluărilor, în scopul satisfacerii propriilor interese, iar angajații să aprecieze în scris sau verbal evaluările lor înainte ca acestea să devină definitive.

Un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste, câtuși de puțin, o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni. Această recomandare are două aspecte: preocuparea pentru control și analiză a managerilor de la nivelurile superioare și folosirea mai multor evaluatori. Prin urmare, un manager de nivel superior poate să revadă sau să analizeze toate evaluările de performanță înainte ca acestea să devină finale. Se pot constata, în felul acesta, unele discriminări ilegale și se poate asigura consecvența necesară în legătură cu dimensiunile și criteriile performanțelor evaluate.

Toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris. Furnizarea de documente cât mai complete, cât mai exacte și totodată verificabile în vederea elaborării deciziilor de personal constituie o cerință deosebit de importantă în susținerea sistemelor de evaluare a performanțelor. Documentația apare foarte importantă, în special în situațiile în care evaluarea performanței este folosită în deciziile de promovare sau concediere. Sunt semnalate numeroase situații în care organizațiile nu pot prezenta o documentație adecvată pentru a susține, de exemplu, scoaterea unor angajați de pe listele de promovare. De aceea, fără excepție, instanțele condamnă practicile de evaluară neoficială a performanței care angajează prezentarea unei documentații scrise. Documentația respectivă trebuie, de asemenea, să servească realizării obiectivelor de stabilire a unui sistem formal de evaluare a performanței care să fie aplicat unitar personalului de aceeași specialitate sau tuturor acelora care dețin posturi identice și, respectiv, de furnizare a datelor și informațiilor privind funcționarea sistemului de evaluare.

În cadrul societății care a servit ca exemplu pentru studiul nostru de caz, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanțelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât și de către evaluator, poate duce la îmbunătățirea performanței. Deoarece formularul nu corespunde integral tuturor activităților depuse de salariați, se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanțelor pe tipuri de activități, deoarece acestea se diferențiază pe departamente. Formularele de evaluare pot fi particularizate în funcție de departament/compartiment, pentru a corespunde particiluarităților și responsabilităților pe care le presupun posturile din fiecare componentă a structurii organizatorice. Astfel, se pot elabora tot atâtea formulare-tip de evaluare a performanțelor angajaților câte substructuri sunt (departamente, compartimente), cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (tehnic, aprovizionare, vânzări-marketing, finanțe-contabilitate și resurse umane).

De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajaților, aceștia găsind singuri metodele de îmbunătățire a performanței (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obțin informații mai precise și mai complete în procesul de evaluare. Evaluarea performanțelor va sta la baza sistemului de salarizare și a managementului carierei. Se urmărește astfel stimularea îmbunătățirii performanțelor angajaților și dezvoltarea acestora.

Bibliografie

Michael Armstrong, „A Handbook of Personnel Management Practice”, Goodyear Publishing, New York, 1996;

Petre Burloiu, „Managementul resurselor umane – abordare interdisciplinară”, Editura Lumina Lex, București, 1998;

D. A. Constantinescu, M. Dobrin, S. Niță, A. Niță, „Managementul resurselor umane”, Editura Naționala SA, București, 1999;

V. Cornescu, „Management- de la teorie la practică”, Editura Universitații, București 2004

Radu Emilian (coord.), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, București, 2003;

Gary Johns, „Comportament organizațional, înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii”, Editura Economica, București, 1997;

V. Lefter, A. Manolesu, „Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste”, Editura Economică, București, 1999;

A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2003;

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997;

M. Moldovan-Scholz, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2000;

I. Petrescu, „Esențial în managementul resurselor umane”, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2003;

I. Petrescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Libris, Brașov, 1995;

H. D. Pitariu, „Psihologia personalului”, Presa Universitară Clujeană, 1996;

C. Rusu, I. Gheorghe, „Managementul resurselor umane: note de curs, aplicații, studii de caz”, Editura Tribuna Economică, București, 2004;

Șt. Stanciu, „Managementul resurselor umane”, Editura Comunicare.ro, București, 2001;

Anton Tabachiu, Ion Moraru, „Tratat de psihologie managerială”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997;

Mihaela Vlăsceanu, „Psihosociologia organizaților și a conducerii”, Editura Pleiada, 1993;

T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, „Managementul organizației”, vol. I-II, Editura Holding Reporter, București, 1996.

ANEXA 1

Formular de evaluare anuală a performanței

pentru personalul direct productiv

1. DATE DE IDENTIFICARE A ANGAJATULUI EVALUAT SI A EVALUATORULUI

2. CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE

3. COMENTARIILE SI PROPUNERILE EVALUATORULUI

4. NEVOI DE INSTRUIRE

5. Calificativ propus:________________

Semnatura evaluator:_____________

6. Am luat la cunostinta de apreciere:

Semnatura____________Data_________

7. COMENTARIILE ANGAJATULUI

8. Notarea definitiva:________________

– Calificativul acordat _______________

– Numele si prenumele persoanei care a modificat calificativul:

– Functia

– Semnatura

– Data

9. Am luat cunostinta asupra aprecierii definitive:

Semnatura______________Data____________

ANEXA 2

Formular de evaluare anuală a performanței

pentru personalul managerial

1. DATE DE IDENTIFICARE A ANGAJATULUI EVALUAT SI A EVALUATORULUI

2. CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE

NOTE:

Aprecierea personalului trebuie sa se faca in baza faptelor.

Evaluați fiecare din criteriile de mai sus, in partea dreapta, se bifeaza notarea acordata pentru fiecare criteriu in parte, dupa care totalul acestora se inscrie pe ultimul rand din tabel.

(Pentru criteriile neevaluate, va rugam marcati in dreptul căsuței respective n.a.- „nu este aplicabil”).

Calificativul rezulta prin incadrarea punctelor de la cele 9 criterii conform tabelului de mai jos:

3. COMENTARIILE SI PROPUNERILE EVALUATORULUI

4. NEVOI DE INSTRUIRE

5. Calificativ propus:________________

Semnatura evaluator_____________

6. Am luat la cunostinta de apreciere:

Semnatura____________Data_________

7. COMENTARIILE ANGAJATULUI

8. Notarea definitiva:________________

– Calificativul acordat _______________

– Numele si prenumele persoanei care a modificat calificativul:

– Functia

– Semnatura

– Data

9. Am luat cunostinta asupra aprecierii definitive:

Semnatura______________Data____________.

Bibliografie

Michael Armstrong, „A Handbook of Personnel Management Practice”, Goodyear Publishing, New York, 1996;

Petre Burloiu, „Managementul resurselor umane – abordare interdisciplinară”, Editura Lumina Lex, București, 1998;

D. A. Constantinescu, M. Dobrin, S. Niță, A. Niță, „Managementul resurselor umane”, Editura Naționala SA, București, 1999;

V. Cornescu, „Management- de la teorie la practică”, Editura Universitații, București 2004

Radu Emilian (coord.), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, București, 2003;

Gary Johns, „Comportament organizațional, înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii”, Editura Economica, București, 1997;

V. Lefter, A. Manolesu, „Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste”, Editura Economică, București, 1999;

A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2003;

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997;

M. Moldovan-Scholz, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2000;

I. Petrescu, „Esențial în managementul resurselor umane”, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2003;

I. Petrescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Libris, Brașov, 1995;

H. D. Pitariu, „Psihologia personalului”, Presa Universitară Clujeană, 1996;

C. Rusu, I. Gheorghe, „Managementul resurselor umane: note de curs, aplicații, studii de caz”, Editura Tribuna Economică, București, 2004;

Șt. Stanciu, „Managementul resurselor umane”, Editura Comunicare.ro, București, 2001;

Anton Tabachiu, Ion Moraru, „Tratat de psihologie managerială”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997;

Mihaela Vlăsceanu, „Psihosociologia organizaților și a conducerii”, Editura Pleiada, 1993;

T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, „Managementul organizației”, vol. I-II, Editura Holding Reporter, București, 1996.

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Evaluarea performanțelor profesionale a angajaților

Cuprins

Introducere

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane

Capitolul 2

Evaluarea performanțelor personalului

2.1. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor

2.2. Factori care influențează evaluarea performanțelor

2.3. Obiectivele procesului de evaluare a performanțelor

2.4. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

2.5. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

2.6. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor

2.7. Feed-back-ul performanței

Capitolul 3

Prezentarea generală a societății PRONOVA 2005 S.R.L.

3.1. Profil de activitate

3.2. Structura organizatorică

3.3. Piața

3.4. Caracterizarea activității pe baza indicatorilor economici

3.5. Analiza SWOT

Capitolul 4

Studiu de caz:

Evaluarea performanțelor angajaților societății PRONOVA 2005 S.R.L.

4.1. Evaluarea angajaților în funcție de particularitățile posturilor

4.2. Aprecierea salariaților în funcție de responsabilitățile deținute

4.3. Relația dintre evaluarea performanței, plată și motivație

4.4. Îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor

4.5. Rolul și responsabilitățile evaluatorilor și evaluaților

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Evaluarea performanțelor angajaților constituie o etapă necesară în evaluarea și analiza personalului unei întreprinderi. Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale învederează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ climatul din organizație.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de evoluție, evaluarea performanțelor obținute. Primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele, reflectând în mare măsură calitatea operațiunilor anterioare. Nu toate evaluările au un efect pozitiv, și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. La rândul lor, rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerare pentru alte procese ce se înscriu managementului de personal, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este ușoară. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, această activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și bun simț pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creșterii productivității și pentru aceasta ele dispun de posibilități limitate. Una dintre cele mai puține exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane. Creșterea productivității se poate realiza fie prin sporirea cantității de produse, fie prin îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor. Prima cale presupune mai multă muncă, mai mult capital, mai multe materii prime. Prin cea de a doua, personalul este implicat în toate acțiunile calitative, managerii vizând îmbunătățirea calității muncii prin formarea și mai buna integrare a salariaților, prin amplificarea comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai bună calificare a utilizatorilor și combinarea factorilor.

Pentru analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul depus. Această comparație este valabilă și în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

Importanța evaluării performanțelor este și motivul pentru alegerea acestui subiect ca temă a lucrării de diplomă. Lucrarea se intitulează Evaluarea performanțelor profesionale a angajaților și este structurată în patru capitole, la care se adaugă prezentul demers introductiv și concluziile.

Capitolul 1 prezintă aspecte teoretice privind managementul resurselor umane, fiind un capitol care conține delimitări conceptuale și definirea termenilor utilizați în managementul resurselor umane.

Capitolul 2 este o prezentare teoretică a conceptelor cu care opeează evaluarea performanțelor personalului. Capitolul respectiv include aspecte precum definirea și caracteristicile evaluării performanțelor, factorii care influențează evaluarea performanțelor, obiectivele și etapele procesului de evaluare a performanțelor, metodele și tehnicile utilizate pentru evaluarea performanțelor, sursele generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor, precum și feed-back-ul performanței profesionale.

Capitolul 3 este o prezentare generală a societății alese pentru studiul de caz și anume PRONOVA 2005 S.R.L. sunt prezentate în cadrul acestui capitol profilul de activitate al firmei, structura sa organizatorică, piața în cadrul căreia operează societatea, caracterizarea activității pe baza indicatorilor economici, precum și analiza SWOT a întreprinderii.

În sfârșit, capitolul 4 este un studiu de caz privind evaluarea performanțelor angajaților societății PRONOVA 2005 S.R.L. În prezentarea aplicativă a procesului de evaluare a performanțelor s-a pornit de la particularitățile și cerințele posturilor, aprecierea salariaților fiind realizată în funcție de responsabilitățile deținute. S-a relevat relația dintre evaluarea performanței, plată și motivație, fiind menționate rolul și responsabilitățile atât ale evaluatorilor cât și ale evaluaților și s-au formulat propuneri privind îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor la societatea analizată, în așa fel încât să se creeze cadrul motivațional necesar pentru eficientizarea activității firmei.

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane

Firma utilizează pentru desfășurarea în bune condiții a activității sale diferite tipuri de resurse: naturale, de echipament, financiare și umane. Considerând resursa umană la scară macroeconomică, putem aprecia că toate celelalte categorii de resurse înglobează în costul lor de utilizare munca prestată (de natură intelectuala sau fizică). Resursa umană reprezintă o resursă cheie, vitală pentru prezentul și viitorul firmei. În prezent, se consideră că modalitatea cea mai puțin costisitoare pentru firmă de a-și îmbunătății eficiența este creșterea utilizării intensive a resursei umane, singurul factor de producție înzestrat cu un potențial nelimitat.

Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei firme cu rezultate tot mai evidente în timp, constituind un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale. Resursele umane reprezintă organizația și sunt unice în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare, capacitatea de a-și cunoaște și depăși propriile limite, în vederea întâmpinării noilor provocări actuale și de perspectivă. Practic, resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei firme și, de asemenea, sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase.

Din acest motiv, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, în special atunci când se pune problema aprecierii valorii muncii, în funcție de care aceasta este remunerată. Din această perspectivă, relațiile manager-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul firmei.

Analiza și evaluarea posturilor. Organizația presupune o conjugare a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupează activitățile necesare pentru atingerea obiectivelor organizației, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea și delegarea. Maniera și gradul de divizare a muncii definesc posturile într-o organizație. Munca poate fi divizată atât vertical cât și orizontal. Diviziunea verticală a muncii se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate și definește nivelurile care compun structura organizației. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaționale din interiorul firmei. Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităților, aceasta pornește de la ideea că specializarea muncii este o condiție a creșterii eficienței și a calității.

Proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenția conducătorilor compartimentelor de resurse umane. Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane. Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel individual. Practica a scos în evidență câteva dimensiuni importante ale conținutului postului: specializarea, proporțiile și profunzimea, rotația, amplitudinea și îmbogățirea postului.

Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă și prezintă mai multe avantaje: restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post; îmbogățirea performanței prin repetiție și practică în aceleași activități; valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului; salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi ușor susținută; creșterea calității produselor.

Proporțiile postului se referă la numărul și varietatea cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-și planifica și a-și organiza propria muncă. Aceste două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul, existând posturi restrânse, dar cu o profunzime mare precum și viceversa. Dar sunt și posturi echilibrate la același nivel al celor două dimensiuni.

Rotația pe posturi, amplificarea și îmbogățirea postului sunt termeni ce se referă în mod direct la conținutul postului. Rotația pe posturi, reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe posturi diferite în același departament, dar și în scopul familiarizării lucrătorului cu mai multe operațiuni desfășurate într-o unitate sau se folosește ca metodă de pregătire-perfecționare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.

Îmbogățirea postului se realizează prin mărirea atât a proporțiilor postului, cât și a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilități este una dintre cele mai folosite metode de îmbogățire a muncii și una dintre căile de creștere a satisfacției în muncă.

După definirea conținutului postului, următorul pas trebuie să fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul de obținere a performanței pe postul respectiv. Cele mai utilizate metode folosite în acest sens sunt: a) graficele procesuale care reprezintă secvențial ce trebuie îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post; b) studiul mișcării care este o tehnică ce presupune determinarea mișcărilor și gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unor operațiuni și a modului de coordonare a cestor mișcări pentru realizarea performanței pe post; c) studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de îndeplinire a unei operațiuni sau cerințe, metodă similară cu cea precedentă; d) “work sampling” (eșantionarea muncii) este o tehnică statistică bazată pe eșantionare aleatoare, constând în realizarea unui anumit număr de observații asupra modului în care lucrătorul realizează anumite cerințe sau operațiuni.

Proiectarea posturilor se va face respectând următoarele cerințe: a) mediul de muncă să se încadreze în normele specifice fiecărui post privind iluminatul, temperatura, ventilația, umiditatea; b) orice post să ofere ocupantului său posibilitatea de a învăța, de a evolua profesional, precum și o minimă libertate de decizie privind munca sa; c) să se ofere tuturor angajaților o minimă poziție socială și o recunoaștere a muncii depuse.

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare și transmitere a informațiilor pertinente privind natura și specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanța pe un post anume. Descrierea postului oferă informații privind denumirea, localizarea în structura firmei, îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile generale de muncă. Informațiile obținute din descrierea postului sunt sintetizate în fișa postului care include: identificarea postului; poziția ierarhică; activitățile și procedurile postului; relațiile de subordonare; marja de autonomie; condițiile de muncă și mediul fizic în care se desfășoară aceasta; condiții de angajare. Specificația postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obține performanță pe postul respectiv. Datele obținute în urma procesului de analiză a postului sunt necesare în numeroase activități legate de resursele umane. Astfel, descrierea postului, recrutarea, selecția și încadrarea, orientarea carierei, perfecționarea, aprecierea performanței, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui să aibă la bază o foarte amănunțită analiză a posturilor, fără de care toate aceste activități nu ar putea fi desfășurate.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau importanței fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizație. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat și nu are ca scop evaluarea performanțelor celor ce ocupă posturile respective. După unii autori valoarea posturilor are și alte obiective: compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizații; măsurarea performanțelor individuale; reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creșterii nivelului de înțelegere a diferențelor dintre posturi; stimularea angajaților pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor; desfășurarea negocierilor privind salarizarea; selecția și promovarea personalului pornind de la relațiile dintre posturi.

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea a mai multor etape. Procurarea tuturor informațiilor privind postul ce urmează a fi evaluat se realizează prin analiza postului respectiv. O altă etapă este identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizației. Factorii avuți în vedere sunt îndemânarea, responsabilitatea, condițiile de muncă, dificultatea muncii, puterea decizională, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat. În ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanței relative a fiecărui factor în cadrul postului care va determina în final “cotarea” postului. Astfel apar necesare dezvoltarea și implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul valoric ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizației. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea și combinarea unor variate metode de evaluare precum metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării și metoda ierarhizării. Procesul de evaluare a posturilor este în general un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează și numărului mare de posturi existente în anumite organizații unde acest proces necesită un volum mare de muncă. Demersul respectiv constă în identificarea și evaluarea posturilor cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea posturilor, prin compararea conținutului activității lor cu cel al posturilor cheie.

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei organizații și trebuie subliniat că este, înainte de toate, chiar dacă ia forma unor modele coerente formalizate și adesea chiar automatizate, un mod de a înțelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizații. Se apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a preveni: riscul unor concedieri masive; riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare; riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanți (în special cadre de conducere); pregătesc din timp resursele umane necesare. Gestiunea previzională este nu numai necesară, ci și eficientă datorită conjugării a două caracteristici socio-economice ale resurselor umane în organizație și anume inerția și flexibilitatea lor. Destinația resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor resurse (financiare, de exemplu). Deci previziunea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce în ce mai rigid, mai puțin adaptabil, în special pe calea angajărilor și concedierilor. Flexibilitatea resurselor umane are în vedere cunoștințe, talente, aptitudini, îndemânări. Resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, într-o mult mai mare măsură decât, de exemplu, resursele tehnice. Conceptul de gestiune previzională a personalului constă în procesul prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizi din care este compusă.

În ceea ce privește orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului, acesta depinde de orizontul planurilor organizației astfel:

– pe termen mediu 6 luni – 3 ani, pentru unități mici și medii;

– pe termen lung 4-6 ani (sau mai mult) pentru unități mari.

Trebuie să mai stabilim că obiectivul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor.

Analiza previzională a resurselor umane se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:

Etapa I – Culegerea informațiilor indispensabile analizei;

Etapa a II-a – Analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mutațiilor acestora, altfel spus, identificarea ofertei interne de muncă;

Etapa a III-a – Analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce privește efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale și viitoare, respectiv identificarea cererii interne de muncă a organizației;

Etapa a IV-a – Calculul diferenței între cererea și oferta internă din organizație respectiv determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizației.

Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă, se referă la o serie de acțiuni cu obiective diferite în funcție de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă și de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt, mediu sau lung). Astfel soluțiile pot fi interne, recurgând doar la resursele organizației și /sau externe apelând la mediu și în mod deosebit la piața muncii.

Explorarea ansamblului de soluții de ajustare a resurselor umane constituie esența activității de gestiune a personalului.

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este de a găsi „omul potrivit la locul potrivit”. Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta și a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației, astfel încât aceasta să poată selecta necesarului numeric, cât și asigurarea unei anumite calități a forței de muncă atrase pentru a satisface necesitățile organizației, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Relațiile de mai sus constituie un model de intercondiționare a perspectivelor activității, din punct de vedere al organizației. Privind procesul de recrutare din aceeași perspectivă pot fi avuți în vedere mai mulți factori care influențează această activitate, aparținând fie mediului extern, fie mediului intern al organizației. Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponibil, firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante, în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor. Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei reprezintă o cerință de bază. Dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere și o specificare a posturilor vacante, condiții obligatorii pentru atragerea candidaților potriviți. Organizația își poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidați din interiorul firmei, fie la atragerea candidaților din exterior. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse. Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. Recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă. Totuși, trebuie menționată necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și a unui interviu „inventar al calificărilor” pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale. Desigur există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja cooptați la spiritul firmei. De asemenea, candidații interni care nu vor fi selecționați sau promovați ar putea avea resentimente față de firmă.

Organizația are nevoie de adeziunea angajaților și dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de șansele lor de promovare, de lărgire a responsabilităților. Recrutarea din afara organizației poate oferi mai multe avantaje. Candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Un dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidaților sunt dificile, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. Noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim.

Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din școli, ele trebuie bine selectate și pregătite. Aceste persoane trebuie să posede abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaștere a organizației și a posturilor libere, deținerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcții de conducere. Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Agențiile publice sunt administrate de stat și mențin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de muncă. Recrutarea prin agenții publice de forță de muncă este o metodă puțin costisitoare, dar oferă în principal candidați mai puțin calificați sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, agențiile respective sunt privite cu reticență atât de firmele solicitate, cât și de persoanele care caută un loc de muncă. În procesul de recrutare din exteriorul organizației pot fi folosite și alte surse. Asociațiile profesionale, târgurile de forță de muncă, firmele care intenționează să reducă personalul și altele pot oferii ocazia întâlnirii și contactării candidaților.

În organizațiile mari și în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Aceasta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activități de selecție. În organizațiile de mici dimensiuni, funcția de recrutare, pe lângă multe alte responsabilități, revine unei singure persoane care este chiar conducătorul firmei.

Selecția reprezintă alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților. Acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului. Angajarea unei persoane este o investiție făcută de organizație și ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației. Selecția noilor angajați se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic, sau pe cale științifică utilizând criterii riguroase de alegere și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice.

Un proces tipic de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. Ca o alternativă la scrisoarea de intenție și curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se folosește întocmirea unor chestionare de către candidați. Acestea au un anumit format propriu organizației și categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Cele mai folosite teste în selecția de personal sunt: teste de inteligență; teste de abilități specifice; teste de cunoștințe; teste de personalitate; testarea comportamentului de grup; teste medicale.

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție poate fi împărțită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. De regulă, decizia finală în procesul de selecție este luată de șeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților și care participă la interviul final de selecție.

Angajarea se va face respectând legislația în vigoare prin încheierea unui contract de muncă pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condițiile stabilite în timpul interviului. În același timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să se respecte prevederile contractului colectiv de muncă și ale legislației în domeniul muncii și protecției sociale.

Dezvoltarea resurselor umane în cadrul organizației. Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Este de asemenea un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

Responsabilitatea integrării noului angajat revine șefului ierarhic și departamentului de resurse umane. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potențialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, așteptările cu privire la munca în sine, potențialul și aspirațiile acestuia.

Cariera individului este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de aceasta în viața sa.(vezi schema G). Elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților vor avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora.

Planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.

Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului din punct de vedere al nivelului actual și de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii în ceea ce privește recompensarea, promovarea salariatului respectiv. Aprecierea performanțelor ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, trainning și dezvoltare a salariaților. O altă utilitate a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările.

Pentru o organizație, planificarea carierei are trei obiective majore: 1) să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului; 2) să ofere informații privind posibile „etape” ale carierei angajaților; 3) să integreze activitățile de alegerile, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale organizației.

Individul trebuie să știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație, care îi poate ajuta pe aceștia să opteze, la fel ca și implicarea salariaților în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane. Consilierea se realizează de către șeful ierarhic, care este de preferat să facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de firmă, o altă cerință este aceea ca managerul să fie receptiv la problemele angajaților.

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Aceasta se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților și presupune trei aspecte: schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare; creșterea nivelului responsabilității; sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.

Pregătirea profesională a resurselor umane. Metodele folosite în pregătirea profesională sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (pe post sau “on the job”) și metode de pregătire tip “sală de clasă” (în afara locului de muncă). Metodele de pregătire la locul de muncă sunt: instruirea la locul de muncă; rotația pe posturi; coaching-ul; îndrumarea (mentoring); metode ce presupun antrenarea angajaților. Metodele de pregătire tip “sală de clasă” sunt: prelegerile; participarea la conferințe și seminarii; învățarea programată; metoda studiilor după caz; jucarea unui rol; simularea; exercițiile de grup. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere. De asemenea, dezvoltarea profesională presupune utilizarea și a altor metode cum ar fi: înlocuirea temporară a șefului ierarhic; jocurile de conducere și simulările (tehnica in-basket); învățarea “din acțiune” (action learning); alte metode specifice; tehnicile “outdoor”.

Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este costisitoare și de aceea se poate face în mai multe etape și anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia și după încheierea programului de instruire. Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere. Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă și dacă s-au atins obiectivele. Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puțin două direcții principale: performanța în muncă (individuală) și performanța organizației.

Remunerarea personalului. Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți și performanți. Remunerația se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale, necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele. Pentru angajat, remunerația reprezintă, cu siguranță, principala sursă de venit. Ea este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecăruia dintre aceste nevoi. În mod tradițional, remunerația, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două părți: indivizii și organizațiile. Acest schimb poate fi înțeles ca o tranzacție cu mai multe fațete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică și etică.

Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația (respectiv echilibrul financiar și social pe termen lung) și angajații (situația financiară, satisfacția și, implicit, motivația lor). În aceste condiții, remunerația trebuie înțeleasă – și tratată – drept o importantă pârghie de reglaj economic și social care trebuie “manipulată” cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raționale și efectiv posibile, respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient, trebuie să asigure “arbitrajul” între: ■ remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizației în așa fel încât toate să fie solicitate, ocupate; ■ remunerarea (recompensarea) potențialului fiecărui angajat, a performanțelor sale, în așa fel încât să fie stimulată evoluția profesională, performanța înaltă; ■ asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de prestația angajatului.

Capitolul 2

Evaluarea performanțelor personalului

2.1. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor profesionale este activitatea prin care se determină gradul în care angajații unei organizații își îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Cu alte cuvinte, este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp. Evaluarea performanțelor conduce la o apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificare obiectivelor lor pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora.

Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și-a îndeplinit sarcinile sau cel puțin cât de bine crede conducerea firmei că și-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul organizației. Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, ce implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului sau spre deosebire de evaluarea postului ce implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către cel care-l ocupă.

Practica managerială în domeniul resurselor umane constată că evaluarea performanțelor se relizează indiferent dacă există sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și recompensare sau chiar de concediere a angajaților, impune unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există, în general, două sisteme de evaluare a performanțelor: sistem formal și sistem informal.

În cazul când superiorul ierarhic exprimă o apreciere asupra unui subaltern pe baza observațiilor sale cumulate în timp, metoda se numește informală, putând avea o importantă doză de subiectivism. Metoda formală se caracterizează prin faptul că se desfășoară pe baza metodologii adoptată oficial, care se aplică în mod uniform în toate cazurile.

Un sistem formal de evaluare, care presupune un contact oficial între manageri și subordonați, are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, în al doilea rând, este mai puțin subiectivism, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau program informal.

Evaluarea performanțelor profesionale a angajaților se concretizează ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate ce sunt utilizate pentru a obține informații într-un sistem de conducere ierarhic, iar performanțele angajaților reprezintă gradul în care angajații îndeplinesc sarcinile de muncă încredințate.

Pentru a avea succes, organizațiile își îndreaptă eforturile în următoarele direcții: proiectarea unor posturi și sisteme de lucru adecvate pentru realizarea obiectivelor propuse; angajarea unui personal care să dețină abilitățile necesare îndeplinirii fiecărei sarcini particulare și cu dorința de a lucra cât mai bine; pregătirea, motivarea și recompensarea angajaților în așa fel încât productivitatea să fie maximă. În acest context, evaluarea performanțelor reprezintă mecanismul de control care asigură nu numai feed-back-ul către angajați, dar și o evaluare a modului în care progresează organizația.

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

– procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

– procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un departament specializat;

– pentru ca aprecierile să fie corecte, se vor folosi numai informațiile viabile; sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială;

– un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

În practică, procesul de evaluare cunoaște diferite forme în funcție de firmă, de echipa de conducere, de particularități determinate de condițiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate. Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: a) validitatea rezultatelor, respectiv capacitatea de a reflecta adevărul; b) fidelitatea determinărilor, adică capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată; c) echivalența rezultatelor, atunci când evaluatori independenți ajung la același rezultat; d) omogenitatea internă, când mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat; e) sensibilitatea instrumentelor folosite, respectiv capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți.

Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități distincte:

a) Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acestuia, precum și pe baza unor date și informații despre persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face persoana în cadrul postului deținut. Deși punctul de plecare îl constituie, totuși, aprecierile sau realizările anterioare, respectiv performanța „trecută” evaluarea este orientată spre viitor. Această activitate, însă, aduce în prim plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunități pot da naștere unor speranțe false sau nerealiste.

b) Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce trebuie să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

c) Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

Se poate constata că prin natura lor, primele două activități de evaluare servesc, îndeosebi la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi calitatea activităților anterioare.

Avantajele pe care le oferă evaluarea performanțelor sunt următoarele:

furnizează informații prețioase despre angajați și despre natura exactă a sarcinilor acestora;

pot fi descoperite competențe și abilități necunoscute până atunci;

cumulând datele obținute în urma evaluării, se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizației;

îmbunătățește relațiile între manager și angajați; aceștia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate ce se așteaptă de la el și își înțelege statutul așa cum este văzut de superiorii săi;

asigură aplicarea corectă și consecventă a politicilor de promovare și salarizare în organizație, prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare;

crește performanța angajaților, rezultatele evaluării afectează factorii ce influențează direct performanța – efortul sporește, de obicei, în cazul în care angajatul, în urma evaluării, capătă recunoașterea muncii sale, iar înțelegerea de către angajat a sarcinilor ce-i revin este clarificată prin stabilirea criteriilor de evaluare (standardelor de performanță).

Evaluarea performanțelor își propune să estimeze dacă un angajat este capabil să facă față unei munci mai pretențioase, precum și viteza cu care el este capabil să promoveze; să determine nevoile de instruire și să formuleze planuri de instruire și să justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări, concedieri, restructurări de personal, creșteri de salarii etc.

2.2. Factori care influențează evaluarea performanțelor

Cu toate că secțiunea de față este destinată să analizeze factorii de influență în procesul de evaluare a performanțelor, trebuie făcută mai întâi o analiză a factorilor care, direct sau indirect influențează însăși performanța. Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea (înțelegerea) sarcinilor ce-i revin. Așadar, performanța poate fi văzută ca fiind o strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului său în cadrul organizației. Pentru a atinge un nivel acceptabil ala performanței trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus să depășească un nivel acceptabil.

O altă categorie de factori, care însă nu sunt sub controlul angajatului, pot de asemenea afecta nivelul lui de performanță. Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanței sunt: condiții de muncă (temperatură, luminozitate, zgomot) și echipamente inadecvate; supraîncărcarea în muncă a angajaților; politici necorespunzătoare de promovare și salarizare; lipsa cooperării la locul de muncă (conflicte între angajați, comunicare defectuoasă); stilul de supervizare; program impropriu de lucru (schimburi de noapte). Toate acestea modifică efectele celor trei factori care influențează în mod direct performanța.

Analizând modul în care organizațiile evaluează performanțele personalului propriu, rezultă ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor factori:

istoria și cultura organizației. Un sistem de evaluare care nu interferează cu valorile susținute în cadrul colectivului organizației va genera o reacție negativă din partea personalului. Dimpotrivă, valorile dominante ale culturii manageriale fac imposibilă determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate și a performanțelor care să definească salariatul ideal.

mărimea firmei și domeniul de activitate. Acești factori condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare a performanțelor. În ultimii ani, atât firmele mari, cât și cele mici își dezvoltă sisteme proprii de evaluare a performanțelor personalului.

orientările strategice. Acestea determină alegerea unor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale.

practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul în care se realizează angajarea, salarizarea și promovarea personalului are un impact deosebit asupra sistemului de evaluare, ținându-se cont de tehnici probate, științifice și nu realizându-se la întâmplare.

2.3. Obiectivele procesului de evaluare a performanțelor

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită.

Evaluarea performanței, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care pot fi aduse îmbunătățiri. 2

Obiectivele evaluării performanțelor:

1. Obiective organizaționale: ■ concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale; ■ sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane; ■ descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor; ■ ameliorarea eficacității organizaționale; ■ garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile echilibrate; ■ realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică;

2. Obiective de dezvoltare: ■ posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele firmei.

3. Obiective procedurale: ■ realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; ■ gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere); ■ identificarea nevoilor de formare și perfecționare; ■ ameliorarea relațiilor interpersonale; ■ dimensionarea salariilor; ■ sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

4. Obiective psihologice: ■ posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage atenția superiorilor; ■ șansa dialogului; ■ cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației; ■ perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

2.4. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care se desfășoară pe parcursul mai multor etape:

1. Stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării și la categoriile de informații necesare realizării ei. Este necesară realizarea unei analize a posturilor, în vederea stabilirii caracteristicilor și a standardelor necesare realizării și evaluării performanței.

Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor. Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească următoarele condiții: 1) să fie precis formulate; 2) numărul lor să fie redus, să fie utilizate doar cele care sunt relevante, pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor; 3) să fie clare, pentru a putea fi înțelese de către evaluatori și de cei evaluați; 4) să poată fi cuantificabile, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; 5) să fie aplicabile tuturor subiecților care ocupă aceleași poziții (funcții) în organizație și își desfășoară activitatea în condiții comparabile. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: cerințele clientului; activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizației; responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care execută activități similare. Printre criteriile de performanță se pot menționa: caracteristicile personale – aptitudini, comportament și personalitate; competența – cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului; caracteristicile profesionale – vigilență, disponibilitate, autocontrol; interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelență. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post. O dată ce organizația a ales criteriile pentru evaluarea performanțelor, trebuie luată decizia asupra observării și înregistrării diferitelor niveluri ale criteriilor.

Criteriile se compară cu standardele care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință pentru aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite obligațiile. Standardele stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine trebuie să lucreze. Ele pot fi caracterizate de: cantitate, calitate, cost, timp (momentul când obiectul trebuie realizat), utilizarea resurselor (ce echipamente /materiale vor fi utilizate), mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile). Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei. În același timp, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ în parte. Cele mai des folosite standarde în procesul de evaluare sunt calificativele: foarte bun, bun, satisfăcător, slab și foarte slab.

Calificative folosite în procesul de evaluare a performanțelor

Sursa: I. Stăncioiu, G. Militaru, op. cit. , p. 411

2. Comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât și evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparență a informațiilor și de transmitere a lor către angajați este dependent atât de regulile, normele, tradițiile existente în organizație, cât și de obiectul evaluării. Trebuie precizat dacă se stabilește o relație între rezultatele evaluării și recompense.

3. Măsurarea performanțelor actuale cuprinde subetapele:

– alegerea tehnicilor și a metodelor de evaluare avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

– pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât și pentru aplicarea uniformă a standardelor de performanță;

– evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate, în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte. Deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se facă de către o echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile sau factorii care distorsionează procesul evaluării.

4. Compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului performanței totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul determinat de punctajul minim și cel maxim al standardelor postului ocupat de acesta. În funcție de rezultatele obținute se disting următoarele situații:

– punctajul / performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;

– punctajul / performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului. Se recomandă perfecționarea pregătirii angajatului sau repartizarea lui pe un post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional;

– punctajul / performanța realizată se situează peste limita maximă, ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.

5. Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate și inițierea unor acțiuni corective. În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor acțiuni:

– stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate, astfel încât să se preîntâmpine unele reacții de adversitate sau de contestare a lor, cât și unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

– identificarea mijloacelor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;

– consilierea și sprijinirea persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora.

În cadrul acestei etape se realizează urmărirea și controlul rezultatelor obținute de către specialiști ai compartimentului de management al resurselor umane, în scopul:

a.. pregătirii și perfecționării personalului pentru:

– definirea profilului viitor al competențelor și abilitățile fiecărui post

– monitorizarea raportului rezultate / cost obținut în urma activității de pregătire sau perfecționare;

– elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă pentru fiecare angajat, precum și pentru stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop.

b. recrutării și selecționării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizației.

c. determinării evoluției în timp a performanțelor profesionale individuale

d. distribuirii fondului de salarii și stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

2.5. Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

Raționamentul privind comportamentul unui salariat la locul de muncă se poate exprima într-una din modalitățile următoare: prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari și ale punctelor slabe, raportate la funcția exercitată; printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Clasificarea metodelor de evaluare a performanțelor constituie o temă variată și bogată în literatura de specialitate. Astfel, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări și clasificări a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor:

– scale de evaluare: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pași multipli; scala standardizată; scala de puncte; scale de evaluare axată pe comportament; scale de observare a comportamentului.

– metode comparative de evaluare a performanței: compararea simplă sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuție forțată.

– tehnica incidentelor critice;

– eseurile scrise;

– analiza unui anumit domeniu;

– metoda evaluării prin caracterizari;

– chestionarele de evaluare;

– interviul de evaluare;

– centrul de evaluare.

Scalele de evaluare reprezintă un popular sistem de evaluare a angajaților. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților separat, la fiecare criteriu care surprinde însușirile specifice unei anumite profesii (ex.: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, comportamentul în echipă). Scalele de evaluare pot fi de mai multe tipuri, dar indiferent de forma pe care o iau, ele se bazează pe atribuirea de calificative, conform unor standarde prestabilite. Fiecare individ va fi apreciat independent, nu în raport cu grupul din care face parte.

Scale de evaluare grafice – pe un segment de dreaptă sunt reprezentate mai multe repere care desemnează nivelul de competență, acestea fiind dispuse de la polul de „nedorit” (negativ) la polul de „dorit” (pozitiv); evaluatorul trebuie să marcheze pe segmentul de dreaptă respectiv, poziția unde crede că se încadrează mai bine persoana evaluată;

Figura nr. 1 Scale de evaluare grafice

Scalele de evaluare cu pași multipli constă în alcătuirea unei liste de criterii, fiecare detaliat pe câteva etape (câțiva pași), de obicei între cinci și nouă; sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect, căsuța care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat; aceste scale de evaluare sunt frecvent utilizate în organizații, datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce evaluează și dau o descriere succintă, atât a calității – criteriu evaluate, cât și a nivelurilor pe care se face evaluarea; crește astfel gradul de exactitate, de obiectivitate, al evaluărilor.

Figura nr. 2 Scale de evaluare cu pași multipli

Evaluarea prin caracterizări reprezintă o descriere a performanțelor individuale într-o formă scrisă, narativă; este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanțele fiecărui salariat. Având la dispoziție unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații semnificative despre performanțele celui evaluat. Acest tip de evaluare nu poate sta însă la baza promovării sau selecției, deoarece nu urmărește o schemă fixă și deci nu permite compararea a doi sau mai mulți angajați, evaluați astfel. Rezultatul depinde de abilitatea evaluatorului de a se exprima în scris și, adeseori, aprecierile tind să devină evazive. Concluziile vizează o perioadă mai îndelungată, metoda nefiind adecvată pentru cuantificarea performanțelor la anumite momente. În consecință, compararea performanțelor mai multor subordonați, care au fost evaluați prin metoda caracterizării devine adeseori imposibilă. Evaluările prin caracterizări sunt dificil de comparat, mărimea și conținutul caracterizării pot varia considerabil în funcție de evaluator. Avantajul acestei metode constă în faptul că evaluatorul este liber să includă ce detalii crede de cuviință că sunt relevante pentru activitatea celui evaluat.

Chestionarele de evaluare oferă premisele reducerii subiectivității evaluării. Corectitudinea aprecierii și perceperea ei ca atare de către angajat sunt cheile succesului în evaluări. Nu există, desigur, un format magic al chestionarelor de evaluare, acestea trebuie să se concentreze asupra rezultatelor angajatului, fără a neglija însă, atitudinea și comportamentul acestuia. Nivelul performanțelor angajaților rezultă din compararea rezultatelor obținute de aceștia cu standardele de performanțe. Informația astfel obținută este introdusă într-o fișă de evaluare, rezultând calificativul obținut de angajat.

Interviul de evaluare permite discutarea eventualelor dezacorduri între evaluator și cel evaluat. Chiar și cel mai reușit sistem de evaluare este ineficient, dacă evaluatorii nu sunt pregătiți să-l pună în aplicare. Evaluarea poate fi efectuată de către un superior, de alți angajați de pe același nivel ierarhic, de subordonat sau chiar de însuși angajatul evaluat. Conducerea eficace a unui interviu de evaluare este o calitate adesea neglijată și subapreciată, deși operația de evaluare necesită planificare atentă, analiză obiectivă și practică frecventă. Nu toți managerii sunt dispuși să discute performanțele subalternilor, dar interviul de evaluare este recunoscut ca cea mai bună modalitate de a identifica potențialul, capacitatea și nevoile de instruire ale angajaților. Cel care conduce interviul poate fi managerul general, managerul de departament sau superiorul direct. Scopul interviului de evaluare este discutarea performanțelor în muncă si a obiectivelor viitoare ale angajaților. El permite o mai bună înțelegere a cerințelor postului și a modului în care sunt măsurate performanțele angajatului.

Evaluarea poate fi la fel de utilă unui angajat și conduce la eficiență sporită pe termen lung dacă este făcută chiar de acel angajat (autoevaluarea) sau de un coleg de-al său de rang egal și fără autoritatea de a impune sancțiuni. Angajații își pot autoevalua performanțele, eficiența instruirii pe care au primit-o, efectele modificării conținutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de îndeplinit. Mulți angajați sunt incapabili să se autoanalizeze, tranziția de la a fi evaluat la a te autoevalua necesită uneori chiar o instruire în domeniu. Gândind că evaluarea va conta în cariera sa viitoare, angajatul are tendința de a se supraevalua, ignorând erorile.

Un centru de evaluare este o procedură care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele elemente caracteristice:

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

3. exercițiile sunt adaptate la continutul postului pentru care candidează evaluatul si sunt adesea simulări partiale ale continutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interacțiunii dintre aceștia;

5. sunt utilizați mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciții de evaluare în cadrul „Centrului de evaluare”:

a) Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dă un coș cu corespondența, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problema și să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitațile firmei si sunt utile ca exerciții de simulare. Candidaților li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebări pentru a obtine informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.

d) Discuții libere în grup. Există două tipuri de discuții libere în grup: cu și fără roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină.

e) Exerciții de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informație generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciții de realizare și prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor si sunt urmate de o discuție in cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

În mod evident, frecvența și tipul evaluărilor depind de specificul activității firmei (și de mărimea organizației), precum și de costurile unei astfel de evaluări. În multe organizații evaluarea performanțelor este realizată în același timp și în corelație cu stabilirea creșterilor salariale. Acest fapt poate conduce la diverse probleme legate de imposibilitatea financiară a firmei de a asigura la momentul respectiv creșteri salariale tuturor celor care, conform performanțelor obținute, merită. Este util, de aceea, ca stabilirea salariului să fie puțin decalată, să urmeze evaluării performanțelor. Calificativul obținut va reprezenta unul dintre criteriile (cel mai important) determinării salariului adecvat.

2.6. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare a performanțelor

În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate.

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor ca, de exemplu: efectul criteriului unic; efectul sau eroarea halou; eroarea evaluării „logice”; standarde neclare de performanță; eroarea indulgenței si a exigenței; amenințarea individuală; eroarea tendinței centrale; înclinația spre evaluări subiective; eroarea de contrast; eroarea similarității; erorile neintenționale; erorile intenționale; încrederea în evaluatori; ajustarea informațiilor; efectul de succesiune.

Efectul criteriului unic se manifestă în situațiile în care natura activității desfășurate impune evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu. în acest caz, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței, având ca rezultat o evaluare limitată.

Efectul halo. Termenul „halo” se referă la o aureolă creată în jurul personalității unui individ sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative și asupra altor însușiri. De exemplu, dacă un angajat este punctual la serviciu, obținând un calificativ superior la caracteristica „calități personale” el va obține un calificativ superior și la caracteristica „capacitate de asimilare și de apreciere” din cadrul fișei de apreciere, cu toate că la această caracteristică este deficitar. O formă mai gravă a acestei erori este atunci când de exemplu, un individ apreciat pe bună dreptate ca având „performanță excepțională” la „calități personale”( conștiință profesională, spirit de cooperare, imaginație ) este apreciat cu acelați calificativ la toate celelalte caracteristici.

Eroarea evaluării „logice" se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului.Această eroare de evaluare este o variantă a efectului „halou" și constă în tendința evaluatorilor în general și a managerilor în special de-a acorda calificative pe baza așa-ziselor considerente pur „logice" și mai puțin psihologice.

Standardele neclare de performanță se întâlnesc în situațiile în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de exemplu, performanța „bună" sau mai „puțin bună", sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înțeleagă, de exemplu, prin calitatea „bună", „superioară" sau „excepțională" a muncii.

Eroarea indulgenței / exigenței. Indulgența constă în tendința superiorului de a atribui calificative favorabile tuturor angajaților pentru ca aceștia să nu fie nemulțumiți. Exigența reprezintă opusul, adică tendința de a folosi numai polul defavorabil al scalei de evaluare și apare atunci când un superior consideră ca numai astfel va reuși să se impună mai mult în fața subalternilor.

Amenințarea individuală reprezintă acea problemă potențială a procesului de evaluare a performanței determinată de faptul că unii indivizi sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanței lor. O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită, îndeosebi, la angajații cu performanțe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca și au o aversiune față de aceasta.

Eroarea tendinței centrale. Se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare ( „foarte buni” respectiv „foarte slabi” ) și de a atribui cu precădere note medii. Astfel, el urmărește evitarea nemulțumirilor celor evaluați, sau să fie acuzat de indulgență și favoritism. Se mai numește și eroarea de mediocrizare și reprezintă optica evaluatorilor lipsiți de personalitate.

Înclinația spre evaluări subiective se datorează sistemului personal sau propriu de valori al evaluatorului și prejudecăților acestuia. în consecință, unele evaluări sunt destul de subiective și se sprijină aproape în întregime pe impresia sau percepția evaluatorului. Se manifestă tendința de-a ține seama în diferențierea evaluărilor de unele caracteristici individuale ca, de exemplu, vârsta, sexul, rasa, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare care pot conduce, în cele din urmă, la evaluări necorespunzătoare. Erorile cauzate de subiectivismul evaluatorului se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților. Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate sunt prezentate în tabel:

Cauze care generează erori în evaluarea performanțelor

Sursa: R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, op. cit. , p. 195

Eroarea de contrast este datorată tendinței evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau standardele stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.

Eroarea similarității este opusă erorii de contrast și constă în a da o atenție specială în evaluarea altor persoane acelor calități care se întâlnesc sau se referă la evaluator. Dacă evaluatorii sau managerii consideră că au anumite trăsături sau calități îi vor aprecia pe toți cei evaluați printr-un filtru similar.

Erorile neintenționate pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare mentală sau de memorare și prelucrare a informațiilor necesare evaluării performanțelor.

Erorile intenționale apar atunci când managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonații incorect sau inexact în mod intenționat, această practică făcând parte, în unele situații, chiar din politica de evaluare a organizației.

Încrederea în evaluatori sau manageri este o problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor determinată de faptul că doi sau mai mulți evaluatori, observând același comportament pe post, aceeași persoană sau același grup de persoane pot să ofere evaluări diferite. Această problemă a evaluării are în vedere mai mult calitatea scalei de evaluare și mai puțin existența unei erori de notare, deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulți evaluatori de calificative relativ similare.

Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanță este determinată de subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor pentru a le pune de acord cu standardele de performanță.

Efectul de succesiune. Evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța relativă a individului precedent, creând ceea ce se numește efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilă când urmează unui individ cu performanțe slabe și o evaluare nefavorabilă când urmează unei persoane cu performanța remarcabilă sau deosebită.

Prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor, ca, de exemplu: folosirea criteriilor multiple; evitarea absolutizării caracteristicilor; folosirea mai multor evaluatori; practicarea evaluărilor selective; pregătirea evaluatorilor.

Folosirea criteriilor multiple. Întrucât în majoritatea posturilor performanța constituie rezultatul îndeplinirii unor obiective, sarcini sau responsabilități, acestea trebuie sa fie identificate și evaluate. Deși nu este necesar ca totul să fie evaluat, cu cât postul este mai complex, cu atât va fi necesar să fie identificate și evaluate mai multe criterii.

Evitarea absolutizării caracteristicilor. Multe caracteristici care, adesea, sunt considerate a fi legate de performanțele înalte au, de fapt, puțin sau deloc legătură cu acestea. De exemplu, caracteristici, cum ar fi: loialitatea, inițiativa, curajul, încrederea etc. sunt în mod intuitiv percepute ca trăsături de dorit la un angajat. În același timp însă, întrebarea este cât de relevante sunt caracteristicile respective dacă se are în vedere faptul că există angajați care, pe baza acestor criterii, sunt bine apreciați, dar au performanțe slabe. De asemenea, pot fi situații în care unii angajați au performanțe foarte bune, însă aceștia nu dovedesc nivelul dorit al caracteristicilor menționate. Un aspect care nu trebuie neglijat este legat de gradul de înțelegere sau de percepție a caracteristicilor respective, ceea ce sugerează necesitatea de a da un răspuns cât mai adecvat la numeroase întrebări, spre exemplu: cât de relevante sunt caracteristicile avute în vedere? ce este loialitatea? când este considerat un angajat de încredere?

Folosirea mai multor evaluatori. În condițiile în care crește numărul de evaluatori, crește și probabilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte. Dacă erorile evaluatorilor urmează un traseu normal, creșterea numărului acestora duce, în cele din urmă, la concentrarea evaluărilor într-o zonă centrală. Acest mod de abordare poate fi întâlnit, destul de frecvent, în competițiile sportive. Un număr de evaluatori apreciază o performanță, însă cea mai mare și cea mai mică sunt eliminate, astfel încât evaluarea finală a performanțelor este media notelor rămase.

Practicarea evaluărilor selective. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează faptul că managerii sau evaluatorii trebuie să realizeze aprecieri ale performanței numai în acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine. În acest sens, se recomandă ca în general cei ce fac evaluări să fie din punct de vedere al poziției organizaționale sau al nivelului ierarhic cât mai aproape posibil de cei evaluați. In mod logic, cu cât evaluatorul este mai departe din punct de vedere al nivelului organizațional, cu atât are mai puține șanse sau posibilități pentru a observa, îndeosebi, comportamentul individual. Aceasta cu atât mai mult, cu cât la diverse niveluri ierarhice sau organizaționale există diferite orientări față de cei evaluați, aceștia fiind apreciați în contexte diferite.

Pregătirea evaluatorilor. Dacă nu putem găsi evaluatori buni sau competenți, alternativa este de a-i forma, evitând sau diminuând, în felul acesta, formalismul sau excesul de subiectivitate al acestora, precum și înregistrarea unor aspecte neesențiale sau mai puțin clare privind activitatea celor evaluați. Este evident că pregătirea evaluatorilor duce, în cele din urmă, la îmbunătățirea procesului de evaluare a performanțelor și la cunoașterea, prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale acestui proces. Aceasta cu atât mai mult, cu cât utilizarea metodelor și tehnicilor de evaluare de către nespecialiști poate duce la efecte contrare celor urmărite. Prin urmare, pregătirea formală a evaluatorilor este considerată de specialiști atât o recomandare, cât și o cerință a utilizării eficiente a sistemelor de evaluare a performanțelor. În absența unui program de pregătire a evaluatorilor, o organizație trebuie, cel puțin, să furnizeze evaluatorilor instrucțiuni scrise în vederea folosirii corespunzătoare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor. E asemenea, instrucțiunile respective sunt considerate drept o condiție necesară, dar nu o garanție a evaluărilor sistematice și nediscriminatorii. Una din principalele cauze pentru care managerii sau supervizorii au o anumită reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor este aceea că sunt nesiguri de evaluările lor, iar când trebuie să comunice evaluările subordonaților se află într-o poziție mai puțin confortabilă. Aceasta înseamnă că pentru a fi un bun manager sau supervizor, un individ trebuie să fie și un evaluator competent. Nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregătire a evaluatorilor, precum și disponibilitățile acestora.

Pentru a realiza evaluări corespunzătoare, evaluatorul trebuie:

să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilitățile postului fiecărui subordonat;

să aibă date și informații corecte privind performanța fiecărui subordonat;

să dispună sau să posede standarde adecvate care să-i permită să aprecieze dacă performanța este bună sau mai puțin bună;

să fie capabil să comunice subordonaților evaluările realizate și să explice acestora pe ce bază au fost efectuate.

În sfârșit, nu trebuie neglijat faptul că, pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, trebuie ca evaluatorii sau managerii să fie, în primul rând, pe deplin familiarizați cu problemele respective, deoarece înțelegerea acestora constituie primul pas important în vederea evitării sau depășirii lor.

2.7. Feed-back-ul performanței

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său baza recompensei sale și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor. Această informare a salariatului se numește feed-back-ul performanței și se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor. El va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacție negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înțeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective și să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Feed-back-ul furnizat de evaluarea performanțelor are eficiența maximă atunci când este exact, când este acceptat de către angajat și când ajută la definirea unor obiective clare în legătură cu performanțele viitoare.

Comunicarea rezultatelor evaluării este o experiență emoțională pentru ambii participanți la interviu. Foarte mulți manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării și, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conștient de slăbiciunile sale și de consecințele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact și comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

Capitolul 3

Prezentarea generală a societății PRONOVA 2005 S.R.L.

3.1. Profil de activitate

Societatea care formează obiectul analizei poarta denumirea de PRONOVA 2005 S.R.L. și este o societate cu răspundere limitată, înregistrată la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul Galați cu nr. J17/168/2006, având CUI 18320792. Societatea este reprezentată legal prin dna Moisa Daniela, în calitate de administrator. Societatea are cont deschis la Banca Transilvania – Sucursala Galați, sub nr. RO87 BTRL 0180 1202 2938 25XX; telefon/fax 0236 418 300.

PRONOVA 2005 S.R.L. este o companie cu capital integral privat, având ca asociați două persoane fizice, cu un capital social subscris de 400,00 lei. Capitalul social este integral varsat, fiind divizat în 40 de părți sociale, valoarea fiecărei părți sociale fiind de 10,00 lei. Persoanele fizice asociate sunt:

DITCOV MARIANA, deținătoarea a 1 (unei) părți sociale, având o cotă de participare la beneficii și pierderi de 2,5%;

S.C. INVEST IMOBILIARE S.A., deținătoarea a 39 (treizecisinouă) părți sociale, având o cota de participare la beneficii și pierderi de 97,5%.

Sediul social al societății este în municipiul Galați, str. Gheorghe Asachi nr. 1, jud. Galați.

Societatea comercializează servicii turistice, având ca obiect de activitate principal, conform clasificării activităților din economia națională cod CAEN modificat din 01.01.2008 din nomenclatorul activităților din Uniunea Europeană, 5510 – Hoteluri și alte facilități de cazare similar.

SERVICII PRESTATE

Societatea cunoaște o dezvoltare deosebită în activitatea de cazări și organizare de evenimente, devenind una dintre cele mai cunoscute brand-uri locale, evidențiindu-se în special pentru:

calitatea serviciilor incluse în pachete turistice;

prețurile deosebit de atractive practicate;

sistemul calității și interesul permanent pentru satisfacerea nevoilor clientului;

orientare către nevoia de piață, intenționând să investească în imobile cu destinație specifică pentru turism, în scopul lărgirii gamei de servicii oferite.

Firma PRONOVA 2005 este certificată cu Certificat de Clasificare, eliberat de Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Turismului la data de 16.05.2006, pentru HOTEL GALMONDO, clasificându-se la categoria 4 (patru) stele. Complexul GALMONDO este alcătuit dintr-o singură clădire din care fac parte hotelul GALMONDO și restaurantul CRAMA HAIDUCEASCĂ. Clădirea a fost complet renovată și reamenajată între 2004. Ea are 5 nivele și mezanin și este compusă din spații de cazare și alimentație publică, aferente nivelelor mezanin, parter, 2 și 3, în timp ce etajele 1, 4 și 5 au fost amenajate ca spații de birouri și închiriate unor companii. Clădirea are o suprafață construită de 4.000 mp, o parcare amenajată pentru 50 de autoturisme și o terasă cu o capacitate de circa 100 de locuri. Legătura dintre nivele este realizată cu un lift exterior panoramic.

Activitatea desfășurată este o activitate hotelieră și de alimentație publică restaurant și bar, care pune la dispoziția turiștilor 36 de camere și 6 apartamente, dotate corespunzător clasificării, asigură prestări de servicii specifice, dispune de recepție și alte spații necesare desfășurării acestui tip de activitate precum și restaurant, bar și sală de mic dejun. Spațiile de cazare, de recepție și celelalte spații aferente sunt complet igienizate și modernizate cu dotări corespunzătoare clasificării. Camerele sunt dotate cu paturi matrimoniale sau paturi single, ferestrele sunt cu perdele și draperii dublate, dulap pentru haine, toaletă cu oglindă, minibar, televizor, telefon, seif, măsuță, fotolii, scrumiere de masă pentru camere și spațiile destinate pentru fumători, pahare – 1buc./persoană, tavă pentru pahare, perii pentru haine și încălțăminte, trusă de cusut, ac și ață, vaze pentru flori, prize pentru calculator și internet. Tâmplăria este din PVC cu geam termopan, glafurile sunt din marmură de Ruschița, covorul este din lână tratată antistatic și ignifug (conform certificatului de conformitate de la producător) sub care există un strat de „insonetin” pentru asigurarea unui confort sporit și pentru reducerea la zero a zgomotelor interioare.

Activitatea hotelieră se desfășoară pe 2 nivele, fiecare nivel având 21 camere, după cum urmeaza:

ETAJ 1

9 camere DBK (pat matrimonial);

9 camere TDV (paturi duble);

3 apartamente.

ETAJ 2

9 camere DBK (pat matrimonial);

9 camere TDV (paturi duble);

3 apartamente.

Camerele DBK și TDV au în componență:

Toaleta (wc, chiuvetă, cadă, foehn, oglindă, coș inox, suport hârtie);

Garderobă pentru haine;

Camera conține: pat, 2 noptiere, măsuță, 2 fotolii din piele sub formă de cub, 2 veioze, telefon, televizor, aer condiționat, calorifer, frigider tip minibar, masă cu oglindă, seif pentru valori.

Apartamentele sunt alcătuite din două camere, prima fiind identică cu camera matrimonială, iar a doua cameră este dotată cu o canapea și un fotoliu din piele naturală extensibilă, birou și scaun de lucru, telefon cu fax.

Recepția este la parter și are în dotare sistem computerizat de gestiune hotelieră, fax, copiator, calculatoare și internet, aparat pentru încasare prin card, 3 canapele și 6 fotolii din piele naturală, 4 mese din sticlă și inox;

Bar hotel (2 scaune bar, 5 mese pentru bar, 20 scaune, 4 frigidere pentru băuturi).

Tot la nivelul recepției funcționează 2 sali de consiliu pe care unitatea le pune la dispoziția clienților pentru diferite întruniri, astfel:

Prima sală este dotată cu birou oval, 10 scaune tapițate, vitrinăa, televizor;

A doua sală este dotată cu videoproiector, 36 scaune tip fotoliu, 20 scaune cu măsuță pentru scris, televizor, birou.

Holul dintre cele 2 săli de consiliu este dotat cu 2 canapele și 1 fotoliu din piele, o masă de sticlă și inox.

Holurile de primire, camerele din hotel și coridoarele sunt acoperite cu covoare pentru atenuarea zgomotelor.

La nivelele 1, 4 si 5 al imobilului sunt amenajate spații pentru business, fiind închiriate unor companii ce-și desfășoară activitățile de birou în amplasamentele hotelului.

Activitatea desfășurată în restaurantul „Crama Haiducească” presupune deservirea clienților la comandă, asigurând o înaltă calitate a serviciilor. Aprovizionarea, în special cu produse perisabile, se face zilnic, deși există spații de păstrare a acestora: frigidere și lăzi frigorifice. Depozitarea băuturilor alcoolice se face într-un spațiu special amenajat al magaziei, fiind compartimentat și pentru depozitarea ambalajelor. Restaurantul este compus din următoarele spații de deservire: bar, restaurat, salon vânătoresc, sală protocol, sală mic dejun, terasă și spații auxiliare cum ar fi: birou, bucătărie, grup sanitar, magazie. Terasa este funcțională numai pe timpul anotimpului cald.

Restaurantul, salonul vânătoresc, sala de protocol, sala de mic dejun, barul și bucătaria sunt dotate cu echipamentele corespunzătoare, incluzând sistemele de ventilație și climă. Resturile reziduale sunt colectate zilnic, urmând a fi ridicate de o firmă specializată, în baza unui contract. În procesul de producție se consumă gaz metan, apă, energie electrică. Pierderile, în cazul acestui proces, se materializează sub forma gazelor rezultate în urma arderii, în acest sens fiind instalat coșul de fum. Alimentarea cu apă, se face din rețeaua principală ce deservește imobilul. Consumul de apă este numai la nivelul apei menajere, în cantități restrânse, deversarea acestora făcându-se în canalizarea publică. Eventualele surse de zgomot s-ar putea datora muzicii, care însă este menținută la nivel de rezonanță redus, coroborat și cu prezența în apropierea spațiului a blocurilor de locuințe. Nu există surse de poluare a solului și subsolului. Prin activitatea desfășurată nu se aduc modificări ecosistemului din zonă. Deșeurile rezultate se colectează, urmând a fi preluate de serviciile ecologice de specialitate. Ambalajele folosite sunt cele care cuprind băuturile alcoolice, care dupa consum se depozitează în spațiul special amenajat din cadrul magaziei, urmând a fi reciclate. Eventualele deșeuri sunt colectate și depozitate în containerul existent. Obiectivul este încadrat în zonă conform cerințelor planurilor de urbanism și amenajare a teritoriului. Așezările locuibile sunt situate în vecinătatea de est a hotelului; nu există surse de zgomot.

Regimul de lucru este non stop pentru hotel și în intervalul orar 8-22 pentru restaurant.

3.2. Structura organizatorică

Organizarea activității hotelului depinde de o serie de factori, atât interni cât și externi: politica managerială, tipul și capacitatea hotelului, categoria de clasificare dar și mediul economic și de afaceri. Ariile de competență sunt grupate în compartimente, sectoare, subsectoare și se regăsesc în atribuțiile, sarcinile și responsabilitățile funcțiilor și posturilor. Strucutura organizatorică, principalul instrument al funcției manageriale de organizare, cuprinde persoane, funcții și posturi, compartimente, sectoare, subsectoare, precum și relațiile dintre acestea într-o configurație coerentă, astfel concepută și dimensionată încât să asigure realizarea strategiilor organizației. Structura organizatorică asigura gestionarea relațiilor de autoritate și de comunicare, coordanarea activităților desfășurate, pentru a optimiza fluxul informațional și de servicii.

Procesul de organizare presupune:

Divizarea activității hotelului în activități specializate, care au în vedere realizarea obiectivelor organizației;

Delegarea competențelor în așa fel încât fiecare lucător și fiecare echipă să obțină performanțe;

Asocierea și antrenarea activității lucratorilor în mod logic și eficient;

Coordonare activităților pentru a evita distorsiunile și de a asigura un flux armonios al serviciilor;

Monitorizarea și evaluarea gradului de realizare a obiectivelor.

Conducerea executivă a hotelului și, implicit, departamentul resurse umane au conceput o nouă structură organizatorică mai eficientă, mai suplă și mai rațională, capabilă să răspundă provocărilor economice și sociale ale mediului ambiant. Structura organizatorică este compusă din:

structura de producție, din care fac parte toate compartimentele în care se produc serviciile; acestea înregistrează încasări și costuri și sunt: serviciul de cazare, alimentație și serviciile care realizează nemijlocit prestații (telecomunicații, închiriere săli, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie);

structura funcțională, constituită din totalitatea compartimentelor în care se desfășoară activități cu caracter funcțional, de pregătire și luare a deciziilor în hotel; acestea nu oferă în mod direct servicii clienților și nu generează venituri directe (departamentul financiar-contabil departamentul rezervări-vânzări-marketing și departamentul resurse umane).

Hotelul are structura organizatorică formată, la nivel de conducere, din:

Director General (General Manager)

Director Administrativ (Administration Manager)

Director Cazare (Room-Division Manager)

Director Restaurație (Food and Beverage Manager)

– Bucătar-șef (Executive Headchef)

Director Finanțe-Contabilitate (Hotel Controller)

Director Vânzări-Marketing (Sales Manager)

Director Resurse Umane (Human Resources Manager)

Structura organizatorică are la bază regulamentul de organizare și funcționare, considerat un fel de „manual al firmei”. Hotelul dispune de un regulament de ordine interioară care se referă în mare măsură doar la reguli obligatorii de conduită referitoare la personalul hotelului.

Numărul echipei manageriale și a angajaților ce funcționeză în COMPLEXUL GALMONDO este, la momentul actual, de 21 persoane.

3.3. Piața

Clienții. Ținta companiei este să devină lider de piață pentru pachetele de grupuri și turism de masă, acoperind o paletă largă de clienți din punct de vedere socio-econămic și demografic. Ținând cont de faptul că nu este situată în zonă cu interes turistic crescut, clienții vor fi îndeosebi din categoria clienților corporate, iar pentru clienții persoane fizice va fi un hotel de tranzit pentru Delta Dunării sau nordul Moldovei, precum și Republica Moldova și Ucraina.

Printre cei mai importanți clienți amintim: MARSHAL TURISM SRL, ARCELORMITTAL GALAȚI, POSTCOM SA, POST VAMA SRL, CONTINENTAL ASIG SA, HAPPY TOUR SRL, LAURUS MEDICAL SRL, L’OREAL ROMANIA SRL, FOTBAL CLUB OȚELUL SA, ȘANTIERUL NAVAL DAMEN SA, RAIFFEISEN BANK SA.

Furnizori. Cei mai importanți furnizori ai societății sunt: MONDIALA ELECTRONICS SRL; DISTRIGAZ SUD SA, APA CANAL SRL, GAMACRIS SRL, UPC SA, DUNAREA SA, MIXERA SRL, METRO SA, COCA COLA SRL, ROYAL SRL, TONIC DISTRIBUTION SRL.

Concurența. Compania a fost lider de piață în județul Galați până acum 7 ani, când au fost deschise un nou complex hotelier de 4 stele la intrarea în Galați dinspre Bârlad și o serie de alte unități hoteliere care dispută cotă de piață societății. Ceea ce diferențiază însă societatea analizată față de concurență este dinamismul și deschiderea spre nou. Dupa o analiză atentă a specificului pieței s-a trecut la implementarea unuia dintre cele mai performante sisteme soft. La această baza imensă de date există posibilitatea de a adăuga produsele proprii sau ale partenerilor, astfel încât oricine are acces la acest sistem să le poate vizualiza via internet din orice colț al lumii.

Anterior firmele operau în condițiile unei concurențe și clientele stabile, cunoscute. În prezent ele activează într-un mediu în care au avut loc schimbări rapide ale concurenței, progrese tehnologice, apariția de noi legi și politici comerciale și o scădere continuă a fidelității clientelei. Astfel, calitatea ridicată este în multe domenii, un element important în fidelizarea clientelei, cunoscută fiind sensibilitatea foarte pronunțată a majorității consumatorilor față de calitate. Acesta este și motivul pentru care societatea analizată pune un accent deosebit pentru atragerea și menținerea clienților, concentrându-se asupra nevoilor acestora.

3.4. Caracterizarea activității pe baza indicatorilor economici

Caracterizarea activității economice se realizează pentru a evidenția în dinamica indicatorilor economici eventualele creșteri sau descreșteri, precum și aspectele economice datorate lor.

În analiza activității economico-financiare a societății analizate, trebuie observat faptul că societatea vine după o întrerupere de activitate în cursul anului 2010. Restructurarea care a urmat reluării activității a afectat structura de personal și dimensiunea afacerii deopotrivă, numărul angajaților reducându-se la jumătate la reluarea activității.

Cu toate acestea, pentru perioada care a urmat reluării activității se observă o evoluție pozitivă, cu o cifră de afacere și un profit în creștere în anul 2012 comparativ cu 2011, după cum se observă în tabelul de mai jos, care sintetizează indicatorii din bilanțul contabil și din contul de profit și pierderi al societății, conform situațiilor financiare depuse la Ministerul Finanțelor Publice.

Evoluția cifrei de afaceri și a profitului

Reprezentarea grafică a evoluției cifrei de afaceri

Scăderea cifrei de afaceri în anul 2011 comparativ cu 2009 nu marchează o evoluție negativă a activității, ci, așa cum am menționat, o redimensionare a acesteia și, corespunzător o reducere a cifrei de afaceri. Comparația relevantă trebuie operată însă între nivelul cifrei de afaceri înregistrate în 2011 și acela al cifrei de afaceri din 2012, respectiv o creștere cu aproximativ 14% a acestui indicator.

O evoluție superioară înregistrează însă profitul în întreaga perioadă de analiză:

Reprezentare grafică a evoluției profitului

Astfel, profitul înregistrează o creștere de 51,6% în anul 2011, față de anul anterior în care întreprinderea a desfășurat activitate comercială. În anul 2012 se înregistrează, de asemenea, o evoluție pozitivă a profitului, în creștere cu 14,7% față de anul 2011.

Se observă din analiza pe baza indicatorilor de bilanț că societatea înregistrează o evoluție economico-financiară pozitivă, cu toate că își desfășoară activitatea într-un mediu economic care se resimte încă de pe urma crizei financiare, în continuare confruntându-se cu puterea scăzută de cumpărare a populației pe fondul scăderilor salariale impuse de evoluția nefavorabilă a mediului de afaceri.

3.5. Analiza SWOT

Pentru a înțelege presiunile pe care le suportă societatea, este indicată disocierea diferitelor tipuri de medii în care aceasta evoluează: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic etc. Aplicarea analizei SWOT (Strenghts = Puncte tari, Weaknesses = Puncte slabe, Opportunities = Oportunități, Threats = Amenințări/Riscuri) este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei. O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referință pentru efectuarea unei analize, dar pot și este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză. În sistemul de organizare și funcționare ale unei firme, esența diagnozei constă în analiza cauză-efect. Pe baza acestei relații se pot evidenția simptomele pozitive și negative care sunt generate de puncte forte și slabe ale unității de turism.

Aspectul comercial. Analiza aspectului comercial oferă informații de bază (trecute, prezente și probabile) pentru aprecierea șanselor de viabilitate ale întreprinderii.

Punctele forte, din acest punct de vedere sunt:

așezarea geografică foarte bună, în centrul orașului, oferind accesul turiștilor către Delta Dunării, recunoscută ca zonă turistică de prim rang a țării;

căile de acces sunt relativ facile, legătura cu restul țării realizându-se atât rutier cât și feroviar;

serviciile oferite de hotel sunt bogate și variate, reprezentate de: organizare de banchete, simpozioane, conferințe, acțiuni cu caracter special etc.; asigurarea presei, închiriere mașini, agenție de turism, posibilitatea de a face cumpărături din magazinele din complex, cofetărie și patiserie cu laborator propriu, la care se adaugă serviciile de agrement: sală de fitness, saună, masaj;

servicii hoteliere și de alimentație publică pentru clasificarea de 4*, adresându-se astfel tuturor categoriilor de turiști;

în categoria punctelor tari trebuie introduse și contractele încheiate cu diverse cluburi sportive, în vederea cazării echipamentelor în cadrul hotelului;

contractele semnate cu agențiile touroperatoare străine, pentru turiști din țările nordice și Germania;

publicitatea făcută atât în presa scrisă națională cât și internațională, cât și prin alte căi media: radio, televiziune.

Punctele slabe din punct de vedere comercial constau în următoarele aspecte:

deși au fost semnate contracte cu agențiile străine, în anii trecuți, afluxul turiștilor străini a fost redus; aceasta se datorează în special neintegrării în sistemul internațional a serviciilor prestate care au fost la nivelul cerințelor turiștilor străini, dar și slabei promovări;

în ultimii ani se observă o scădere a numărului turiștilor români, aceasta explicându-se prin scăderea puterii de cumpărare a românilor (vacanțele nu sunt importante, în comparație cu alte necesități), dar și ofertei foarte avantajoase pe care le oferă destinațiile din străinătate (în special Grecia, Turcia și Bulgaria).

Aspectul tehnic

Punctele forte privind acest aspect sunt:

complexul oferă spațiu în jurul hotelurilor pentru plimbări sau activități sportive și recreative;

hotelul la standardul de 4* oferă condiții de cazare și de alimentație impecabile, putând concura din acest punct de vedere cu orice alt hotel românesc sau din străinătate;

hotelul oferă servicii de 4*, competitive pe piața ofertelor turistice;

mobilier și dotări moderne.

Punctele slabe, din punct de vedere tehnic sunt următoarele:

deficiențe în organizarea unității;

deficiențe în sistemul de servire.

Resursele umane

Punctele tari ale unității turistice din punct de vedere al resurselor umane constau în:

pregătirea personalului corespunzător cerințelor. Cea mai mare parte din personal a fost specializată în cadrul Institutului Național de Formare și Management în Turism.

echipa managerială este bine pregătită, cu experiență și specializată în condiții dificile și într-o perpetuă schimbare a pieței turistice.

Dintre punctele slabe constatate, cele care au repercusiuni mai însemnate sunt:

reducerea timpului efectiv lucrat față de anul precedent a avut ca rezultat o scădere a productivității muncii și a valorii adăugate, aceste rezultate explicându-se prin: creșterea numărului de zile de concediu de odihnă, a absențelor nemotivate, a perioadelor de reparații și renovări, inventarierii precum și a disponibilizărilor de personal;

creșterea cheltuielilor salariale care nu au fost datorate de rezultatele obținute, ci de creșterea salariului brut pe economie; cheltuielile salariale au avut o pondere însemnată în creșterea cheltuielilor totale.

Aspectul economico-financiar. În ceea ce privește aspectul economico-financiar se poate spune că pentru complexul analizat, anul 2012 a fost unul cu rezultate bune. Veniturile au fost relativ mari, la un nivel echilibrat cu cel al cheltuielilor. Se observă totuși unele deficiențe în ceea ce privește gestionarea capitalului societății și existența unei lichidități insuficiente a societății, lucru datorat modului de organizare a resurselor financiare de care dispune societatea.

Analiza SWOT – SINTEZĂ

Pentru a putea formula o concluzie cu privire la analiza SWOT a unității hoteliere, principalele elemente constitutive ale mixului de marketing (preț, produs, distribuție, promovare) vor fi punctate în așa fel încât să se poată cuantifica raportul dintre punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările/ riscurile cu care se confruntă firma în mediul său de marketing.

Oportunități = 6*9+4*9+8*10+10*8+5*8+6*10 = 350

Amenințări = 3*10+1*10+7*9+9*8+7*10+8*9 = 317

Oportunități – amenințări = 350 – 317 = +33

Concluziile analizei SWOT: 1. Punctele forte ale hotelului sunt mai numeroase decât cele slabe; 2. Hotelul se află pe poziție de egalitate în raport cu concurența din punct de vedere al atuurilor și slăbiciunilor; 3. Oportunitățile oferite de către piață sunt mai puternice decât amenințările acesteia. Din concluziile de mai sus se desprinde ideea că hotelul luat în studiu ar trebui să-și dezvolte și să-și diversifice oferta de servicii, beneficiind de o serie de oportunități care îi vor permite menținerea pe piața turistică.

Capitolul 4

Studiu de caz: Evaluarea performanțelor angajaților societății PRONOVA 2005 S.R.L.

4.1. Evaluarea angajaților în funcție de particularitățile posturilor

În cadrul întreprinderii PRONOVA 2005 și a hotelului GALMONDO, sistemele de apreciere a personalului salariat au ca obiectiv de bază îmbunătățirea comunicării între salariați și conducerea unității precum și asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil desfășurării activității normale. Sistemul de apreciere este particularizat în raport cu specificul activității desfășurate de flecare salariat în parte.

Analiza posturilor este metoda folosită pentru caracterizarea postului sub aspectul cerințelor și a particularităților specifice și pentru a stabili apoi în ce măsură calitățile angajatului îl fac să ocupe acel post. Analiza posturilor permite o evaluare corectă a performanțelor individuale, o condiție esențială a realizării cu succes a acesteia, constituind-o înțelegerea corectă și completă a cerințelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, a ceea ce urmează să efectueze angajatul.

Toate sistemele de evaluare a performanțelor compară performanțele curente ale angajaților cu o serie de criterii prestabilite; acestea, la rândul lor, se stabilesc pe baza datelor și informațiilor obținute în urma analizei posturilor.

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conținutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

Pentru fiecare problemă urmărită se apreciază nivelul performanței pe o scară cu 5 mărimi, de la I la V, reprezentând:

I – Performanță excepțională

II – Performanță superioară nevoilor postului

III – Performanță corespunzând pe deplin nevoilor postului

IV – Performanță acceptabilă, dar care necesită o îmbunătățire în viitor

V – Performanță insuficientă, inferioară nevoilor postului.

Se realizează scala de evaluare cu pași multipli marcând, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care corespunde cel mai bine nivelului de performanță al celui evaluat.

În exemplul următor este exemplificată evaluărea perfomanțelor profesionale ale recepționerului:

Aprecierea salariatului în raport cu specificul postului se obține prin însumarea punctelor corespunzătoare căsuțelor marcate.

Nivelul performanței realizat cu ajutorul scalei de evaluare cu pași multipli este de 16 puncte, ceea ce indică o concordanță între titularul de post și cerințele postului.

Performanța persoanei evaluate se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați.

Postul asigură o complexitate și o varietate ridicată a sarcinilor de muncă, având în vedere că titularul postului execută activități diverse, pe care conform scalei de evaluare cu pași multipli le realizează cu profesionalism.

Anatomia postului are un nivel acceptabil, în același timp fiind necesară o încercare de creștere a responsabilităților postului prin implicare titularului în desfășurarea unor activități aflate în momentul de față în responsabilitatea superiorului direct.

O apreciere cât mai realistă presupune în primul rând stabilirea cât mai adecvată a cerințelor postului în raport cu care se estimează calitățile angajatului, se impune o pregătire profesională adecvată persoanelor care estimează nivelul calităților în raport de cerințele locului de muncă.

4.2. Aprecierea salariaților în funcție de responsabilitățile deținute

În cadrul societății PRONOVA 2005 și a hotelului administrat aprecierea personelor din diferitele compartimente se face de către șeful direct al acestora și se prezintă pentru evaluare șefului ierarhic care, după analiza documentelor prezentate și efectuarea unor observații, o retransmite în forma finală șefului nemijlocit al salariatului. În cadrul aprecierilor făcute sunt urmărite: rezultatele obținute în postul pe care îl ocupă, orientarea profesională, potențialul salariatului, perspectivele de dezvoltare profesională.

Pentru cadrele de conducere, metodologia de apreciere are anumite elemente comune cu situația prezentată, diferă însă unele aspecte, ținând cont de specificul responsabilităților pe care le au și calitățile solicitate în acest sens. Aprecierile făcute asupra fiecărui salariat sunt cuprinse în „Fișa de apreciere a salariatului”.

Pentru o obiectivitate și transparență deplină, trebuie să i se prezinte salariatului două capitole din fișa de apreciere, pentru a cunoaște modul în care a fost evaluat și pentru a clarifica elementele apreciate la un nivel inferior și posibilitățile existente de îmbunătățire.

Aprecierile privind potențialul profesional și perspectivele fiecărui salariat sunt confidențiale și se fac de către șeful direct împreună cu șeful următorului nivel ierarhic.

După întocmirea aprecierilor pentru salariații hotelului, compartimentele de resurse umane din hotel trebuie să primească pe cale ierarhică aceste documente. În continuare se va proceda la stabilirea măsurilor care se impun pentru formarea profesională a unor salariați în vederea schimbării locului de muncă sau promovării. Măsurile propuse vor trebui aduse la cunoștință salariaților respectivi. Aprecierea salariaților trebuie să constituie și o cale pentru a identifica potențialul profesional, de conducere al lucrărilor unității și a aplica pe această bază o serie de soluții în vederea îmbunătățirii folosirii resurselor umane ale întreprinderii.

În continuare este prezentată metodologia de apreciere a salariaților în funcție de responsabilitățile pe care le au, utilizând ca exemplu o „fișă de apreciere pentru funcții de execuție” și o „fișă de apreciere pentru funcții de conducere”.

În general, pentru aprecierea personalului din cadrul hotelului sunt folosite 5 calificative:

• Foarte bun (FB) – persoana este atât de bună în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere specială;

• Bun (B)- performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați;

• Satisfăcător (M) – performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor;

• Slab (S) – performanța este sub limita minimă a standardului;

• Foarte slab (FS) – performanța este cu mult sub standard.

Pentru evaluarea aprecierii individuale se va alege, pentru fiecare componentă a fișei, una din variante, însumându-se în final punctajul obținut.

Pentru funcțiile de conducere se acordă doar trei calificative: apreciere anuală satisfăcătoare, normală și foarte bună.

Cele 5 calificative menționate mai sus se regăsesc doar în „Fișele individuale de apreciere anuală pentru funcții de execuție”.

Fișa individuală de apreciere pentru funcții de execuție:

2. Competența profesională

Rezolvarea sarcinilor de serviciu:

3. Respectarea regulilor și normelor privind realizarea sarcinilor:

4. Nevoia de autoperfecționare:

5. Disciplina în muncă Comportamentul la locul de muncă:

6. Comportament în colectiv:

Aprecierea anuală rezultă din însumarea punctelor corespunzătoare căsuțelor marcate.

Aprecierea anuală a angajatului este foarte bună; conform punctajului obținut, persoana este atât de bună în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere specială.

Baza succesului în orice post o constituie performanța înaltă a cărei obținere conduce la aprecierea superiorilor, câștigarea respectului colegilor și subordonaților atrăgând atenția asupra potențialului individului. Conducerea îi va prezenta angajatului care a înregistrat o performanță înaltă fișa de evaluare pentru dezvoltarea carierei, explicându-i aprecierile sale privind potențialul de avansare în carieră și posibilele lui direcții de mișcare în carieră.

Fișă individuală de apreciere pentru funcții de conducere

2. Competența organizării

3. Competența decizională

4. Competența stilului de conducere

5. Grad de integrare în sistemul formal – informai al societății

Pentru evaluarea aprecierii individuale se alege pentru fiecare componentă a fișei (II – V) una din cele trei variante, însumându-se în final punctajul obținut. Aprecierea anuală rezultă din însumarea punctelor corespunzătoare căsuțelor marcate.

Performanța realizată este la nivelul minim al standardelor, evaluatul înregistrând un punctaj relativ mic (4 puncte).

Criteriile de evaluare a performanțelor personalului și standardele de performanță utilizate în procesul de evaluare sunt:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);

competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

caracteristicile profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea spre excelență;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipă;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).

Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care asigură posibilitatea exercitării atribuțiilor.

Caracteristici personale

Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

cantitate (cât de mult sau cât de multe);

calitate (cât de bine sau cât de complet);

cost (care va fi cheltuiala implicată);

timp (când va fi realizat obiectivul);

utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

în urma unei evaluări realiste, bine înțeleasă beneficiază atât organizația cât și salariatul.

4.3. Relația dintre evaluarea performanței, plată și motivație

În cadrul societății analizate a fost implementat cu succes, încă din anul 2002, sistemul de salarizare bazat pe performanță (PRP) care leagă recompensele financiare de performanța individuală, de grup sau de firmă, sau de orice combinații ale acestor trei. Acest sistem se aplică de obicei personalului de conducere, tehnic, profesionist și funcționăresc, dar a fost extinsă și la personalul ce se află în contact direct cu clientul, ca parte a sistemelor de plată uniforme. Legătura evaluare-plată este văzută ca o soluție de a motiva oamenii pentru a munci. Premiile financiare pot fi o motivație pentru anumiți oameni și un anumit timp, dar efectul lor este posibil să varieze foarte mult.

În urma unui studiu efectuat la hotelul GALMONDO, pe care îl administrează societatea, s-a constatat că angajații de vârste diferite au preferințe foarte diferite în ceea ce privește premiile, și că aplicarea unui sistem de stimulente tuturor angajaților într-un anumit grup de muncă, nu are nici un sens în termeni motivaționali. Pentru majoritatea personalului, acordarea unei mari recunoașteri, responsabilități sunt avantaje / premii care măgulesc orgoliul indivizilor în realizarea și munca lor. Căutând să motiveze prin bani, hotelul trimite un mesaj că motivul performanței înalte constă în premiile financiare individuale.

Implementarea PRP a urmărit realizarea următoarelor obiective:

motivarea tuturor angajaților;

creșterea implicării angajaților în societate, încurajându-i să se identifice cu misiunea și valorile ei;

întărirea culturilor și valorilor existente acolo unde acestea încurajează nivelele înalte ale performanței, inovației și muncii în echipă;

distribuția echitabilă a recompenselor către angajați în conformitate cu contribuția acestora;

accentuarea performanței individuale și de echipă corespunzătoare;

îmbunătățirea recrutării și reținerii personalului calitativ;

Pentru a implementa cu succes sistemele PRP, specialiștii au definit patru reguli deosebit de importante:

indivizii trebuie să cunoască cu claritate obiectivele și standardele de performanță cerute;

personalul trebuie sa fie capabil să urmărească performanța prin acele obiective și standarde de-a lungul întregii perioade în care performanța este apreciată;

angajații trebuie să-și influențeze propria performanță prin schimbarea comportamentului lor și a deciziilor;

recompensele primite trebuie să compenseze eforturile depuse și comunicarea lor trebuie să se facă constructiv.

Introducerea sistemelor PRP

Specialiștii au elaborat o serie de activități necesare introducerii PRP, care trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

1. De ce și cum trebuie făcută?

a) De ce vrea societatea să introducă PRP?

b) Ce vrea să obțină astfel?

c) Câți bani și efort necesită proiectarea și funcționarea schemelor?

d) Cui să se aplice schemele?

2. Este pregătită societatea?

a) Va fi compatibilă cu, și va menține cultura și schemele de valori ale societății?

b) Care este atitudinea sindicatelor în legătură cu introducerea PRP?

c) Poate societatea să administreze o schemă PRP corect și eficient?

4. Trebuie continuată activitatea?

5. Dacă societatea decide împotriva PRP ce se poate face? Dacă societatea PRONOVA 2005 decide să nu continue introducerea PRP, trebuie să ia în considerare alte forme ale motivării și recunoașterii pe care le-ar putea furniza, de exemplu:

– instruire îmbunătățită;

– o mai bună succesiune a planificării;

– o consiliere înțelegătoare a carierei;

– premii nonbănești individuale sau de echipă pentru a marca realizările speciale și identificabile.

Principalele tipuri de scheme PRP:

1. Scheme de plată a meritelor individuale:

2. Plățile de prime individuale:

3. Primele de grup;

4. Participare la profit;

5. Schemele de prime executive;

6. Stimulente „salesforce”.

Proiectarea sistemului de salarizare implică proiectarea părții fixe a salariului (salariul de bază) și a părții variabile (sporuri pentru condiții deosebite de muncă, stimularea performanței individuale, atragerea forței de muncă deficitară). Salariul de bază este negociat individual conform criteriilor de salarizare pentru funcția deținută, conform complexității muncii prestate. În vederea ierarhiei salariilor de bază, posturile au fost împărțite, conform sarcinilor și specificului locului de muncă necalificată, lucrări obișnuite, semicomplexe, foarte complexe. Evaluarea posturilor este o tehnică care permite să se determine într-un mod sistematic poziția relativă a unui post în raport cu celelalte, într-o ierarhie a salariilor pe baza importanței sarcinilor aferente acestui post. În funcție de aceste complexități, a fost elaborată o grilă de salarizare ce cuprinde 62 de clase de salarizare.

Pentru personalul lucrativ, clasele de salarizare sunt cuprinse între 1 – 35, cu 3 intervale de promovare:

necalificat – clasa 1 – clasa 11

lucrări obișnuite – clasa 13 – clasa 17

lucrări semicomplexe – clasa 18 – clasa 23

lucrări complexe – clasa 25 – clasa 29

lucrări foarte complexe – clasa 31 – clasa 35

Intervalele de promovare corespund realelor de salarizare 12, 24, 30, promovarea facându-se după un regulament bine stabilit.

Pentru personalul TESA, clasele de salarizare se stabilesc pe specialități și funcții, fiecare clasă având un minim și un maxim.

Posibilitatea promovării a dus la sensibilizarea forței de muncă, care a zdruncinat puțin spiritul de echipă deoarece se bazează pe competența individuală.

Pe lângă salariul de bază, fiecare salariat beneficiază de:

sporurile aferente locului de muncă unde este încadrat;

indemnizația cuvenită pentru concediul de odihnă, plus sporul de vechime;

o primă de vacanță în valoarea unui salariu brut, plătită înaintea datei de plecare în concediu;

o sumă echivalentă cu costul abonamentului lunar, reprezentând facilități de transport;

un ajutor social cu ocazia sărbătorilor de Paște și de Crăciun.

Există și alte adaosuri în sumă variabilă:

adaosuri reprezentând munca în acord;

cota parte de 10% din profitul net;

prime;

cotă de recompensă de până la 10% din valoarea bunurilor recuperate în urma identificării persoanelor vinovate de sustrageri;

plata orelor suplimentare peste durata normală a timpului de lucru lunar.

Privind sistemul de salarizare, conducerea gândește în termenii menținerii sau reducerii costurilor unitare, ceea ce implică stabilirea salariilor prin luarea în considerare, a productivității muncii. Sistemul de salarizare folosit de societate este un sistem tradițional, care folosește tehnicile de evaluare ale posturilor pentru a stabili importanța relativă a salariilor. Evaluarea postului duce la stabilirea unei echități salariale interne în organizație. Societatea analizată se află în cea de-a treia fază a ciclului de viață a unei întreprinderi, și anume stabilitatea. Strategia salarială trebuie să încurajeze comportamentul care să fie benefic organizației pe termen scurt. Eforturile trebuie îndreptate spre păstrarea competitivității, a ponderii de piață și a productivității. De aceea, remunerarea după randamentul grupului este preferată. Pentru că în această perioadă creșterea este limitată, structurile de participare la beneficii și cele de remunerare uniformă au o anumită importanță, programele de participare la beneficii fiind concepute pe termen scurt. Important este și gradul de cooperare între membrii organizației. Programul de participare la beneficii și de remunerare după randamentul grupului încurajează munca în echipă și cooperare, deoarece cointeresările sunt determinate de performanțele grupului.

4.4. Îmbunătățirea sistemului de evaluare a performanțelor

Activitatea de evaluare a personalului stă la baza evidențierii potențialului uman din cadrul societății și stabilirii perspectivei profesionale și promovării angajaților.

Metoda de colectare a datelor

Grupul țintă este format din specialiști ai Serviciului Resurse Umane grupați pe posturi, care utilizează următoarele metode de colectare a datelor:

analiza fișelor posturilor și reliefarea principalelor sarcini,

teste de evaluare (a performanțelor, randamentului, comportamentelor)

observații directe,

chestionare de autodiagnosticare sau diagnosticare a calităților,

interviuri, întrevederi de evaluare, care să respecte anumite caracteristici: nivel ridicat de participare a subalternului, sporind acceptarea evaluării și coeficientul de satisfacție; încrederea șefului în subaltern pentru a mări gradul de deschidere a întrevederii; discutarea deschisă a problemelor pe care le implică realizarea unui bun randament și soluționarea acestor probleme, ceea ce poate duce la îmbunătățirea randamentului subalternului; formularea unor obiective specifice și lansarea unei provocări către subaltern.

Criteriile principale și metode de evaluare

Personalul serviciului de resurse umane va realizeaza diferite scale de evaluare a performanței pe baza fișelor posturilor și a selecționării principalelor sarcini și aspecte ale muncii:

a) Scala bazată pe trăsături specifice

Loialitatea

– față de personal, prezintă o imagine pozitivă a serviciului și implică discuții în interior;

– față de o decizie a conducerii, își manifestă teama și reticența în raport cu superiorul său, dar o execută totuși;

– nu incită la formarea unor coaliții de opoziție la orientările serviciului sau echipei manageriale.

Capacitatea de dependență

– în realizarea sarcinilor ține cont de părerea superiorilor;

– împărtășește din experiența sa cadrelor tinere;

– are putere de mobilizare.

Inițiativa

– are capacitatea de a diagnostica nevoile sale și potențiale ale utilizatorilor, de a propune abordări și soluții persoanelor în cauză

– are capacitatea de a genera acțiuni.

Încrederea în sine

– are capacitatea de a ajuta persoanele să conștientizeze nevoile lor și să le satisfacă prin ele însele

– are capacitatea de a aduce idei și soluții originale.

b) Scala bazată pe comportament

Comunicarea- deprindere în exprimarea orală:

– modul de a-și transpune clar, logic și precis felul de-a gândi;

– își adaptează discursul după cel al interlocutorului.

Exprimarea în scris:

– prezintă totalitatea informațiilor pertinente într-o manieră clară, ordonată și concisă;

– se exprimă corect din punct de vedere gramatical și lizibil.

Ascultarea:

– sesizează esențialul din mesajul interlocutorului

– respectă celelalte reguli ale comunicării;

– a schimba – pe baza comunicării multilaterale, persoana să participe activ la viața societății;

– voința de a comunica;

– a fi credibil;

– a respecta identitatea fiecăruia.

Alocarea recompenselor

– măsoară contribuția salariaților la obiectivele societății și acordă fără subiectivitate recompensele vizate;

– ordonă activitatea angajaților prin măsuri cuantificabile, care să respecte performanța;

– are credibilitate față de angajați;

– depune eforturi pentru succesul în grup.

Necesitățile de instruire

– specifică deficiențele din punct de vedere

– profesional și comportamental;

– evaluează propriile cunoștințe profesionale;

– identifică motivația și condițiile unei performanțe inadecvate.

Potențialul de promovare

– evaluează dimensiunile postului, care cer responsabilități tot mai mari, ca urmare a muncii efectuate;

– apreciază dacă succesul sau eșecul fiecăruia este o problemă de grup sau personală;

– asigură echilibrul între viața profesională și cea personală în vederea reușitei;

Nevoile de înlocuire (tehnici de selecție)

– analizează sistematic postul, pe baza anumitor criterii:

– percepe realist dimensiunile ce au legătură cu domeniul comportamental al postului;

– observă cu obiectivitate performanța angajatului;

– evaluează încrederea între angajați.

Nevoile de dezvoltare și formare a resurselor umane

– acționează în activitate în conformitate cu strategia de dezvoltare a resurselor umane;

– pune în evidență categoriile de personal deficiente;

– echilibrează balanța posturi-personal, în vederea obținerii unei munci de calitate și a unei atmosfere de lucru bune.

Exemplu de scalare propus pentru evaluarea performanțelor în cadrul unității hoteliere aparținând societății PRONOVA 2005:

Etapa I: Colectarea datelor cu privire la competențele, sarcinile și responsabilitațile necesare ocupării postului „camerista”.

Competențe generale la locul de muncă:

Aplicarea normelor igienico-sanitare;

Aplicarea NPM și NPSI;

Comunicarea eficientă cu clienții;

Planificarea activității proprii;

– Raportarea activității proprii;

Competențe specifice:

Aranjarea camerei

Efectuarea de servicii de curățenie în camere și zone comune;

Efectuarea de servicii de curățenie în toalete și băi;

Oferirea de servicii suplimentare.

Etapa II: Întocmirea chestionarului pentru evaluarea performanțelor și fixarea scalei folosite în procesul de evaluare.

Pentru a se înlătura eroarea tendinței centrale se elaborează o scala de evaluarea cu un număr par de trepte:

Etapa III: Evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate, în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte.

Datele generale ale angajatului:

Analiza competențelor profesionale:

1 Competențe generale la locul de muncă.

1.1. Aplicarea normelor igienico-sanitare:

Cunoștințe evaluate :

– normele igienico – sanitare în vigoare

Evaluarea va urmări :

– capacitatea de identificare, evaluare și înlăturare a posibilelor focare de infecție pentru evitarea contaminării spațiilor de lucru și împiedicarea declanșării unor epidemii.

– capacitatea de realizare a activităților de igienizare în conformitate cu normele sanitare în vigoare.

1.2. Comunicarea eficientă cu clienții:

Cunoștințele evaluate :

– norme specifice;

– cunoașterea la nivel mediu a unei limbi străine de circulație internațională.

La evaluare se va urmări :

– promptitudinea și respectul cu care întâmpină clienții;

– corectitudinea cu care transmite informațiile;

– claritatea cu care utilizează limbajul specific locului de muncă;

– rapiditatea cu care soluționează divergențele cu clienții;

– modul în care își însușește opiniile și sesizările clienților.

1.3. Planificarea activității proprii:

Cunoștințele evaluate :

– instrucțiuni de lucru;

– securitatea valorilor;

– documente specifice activității.

La evaluare se va urmări :

– rapiditatea în stabilirea activităților și resurselor;

– corectitudinea alocării resurselor;

– încadrarea în termenele stabilite.

1.4. Raportarea activității proprii:

Cunoștințe evaluate:

– modul de redactare a rapoartelor scrise.

La evaluare se vor urmări :

– abilitățile de comunicare;

– coerența în exprimare;

– asumarea responsabilității;

– promptitudinea în redactarea rapoartelor;

– obiectivitate în prezentarea informațiilor cuprinse în raport;

– acuratețea întocmirii unui raport;

– corectitudinea informațiilor conținute in raport.

2. Competențe specifice.

2.1. Aranjarea camerei:

Cunoștințe evaluate:

-normele interne ale hotelului.

La evaluare se vor urmări :

-capacitatea de a asigura un ambient plăcut ;

-aplicarea normelor hotelului.

2.2. Efectuarea de servicii de curățenie în camere și zone comune.

Cunoștințe evaluate:

-privind materialele de curățat;

-privind modul de folosire;

-tehnologia de curățenie

La evaluare se vor urmări :

– cunoașterea utilizării în siguranță a materialelor;

– respectarea utilizării corecte a echipamentelor;

– procesele de curățenie sunt adaptate fiecărui tip de suprafață.

2.3. Efectuarea de servicii de curățenie în toalete și băi.

Cunoștințe evaluate:

-privind materialele de curățat;

-privind modul de folosire;

-tehnologia de curățenie.

La evaluare se vor urmări :

-acuratețea cu care curăță și utilizează produsele chimice specifice;

-modul în care respectă normele de calitate.

2.4. Oferirea de servicii suplimentare.

La evaluare se va urmări:

– Cunoașterea tuturor serviciilor suplimentare pe care le poate oferi hotelul;

– Cunoașterea standardului de calitate a serviciilor;

– Abilitatea de a se descurca în situații neprevăzute;

– Abilitatea de a găsi soluții rapide în oferirea de servicii suplimentare.

Etapa IV. În această etapă evaluatorul centralizează datele culese în etapa anterioară și compara performanțe actuale cu standardele stabilite anterior prin compararea punctajului performanței totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul determinat de punctajul minim și cel maxim al standardelor postului ocupat de acesta. În funcție de rezultatele obținute se disting următoarele situații:

punctajul / performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;

punctajul / performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului. Se recomandă perfecționarea pregătirii angajatului sau repartizarea lui pe un post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional;

punctajul / performanța realizată se situează peste limita maximă, ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale.

Etapa V: În cadrul acestei ultime etape se discută rezultatele evaluării cu persoanele evaluate și se demarează acțiuni corective. Această etapă este dedicată identificării mijloacelor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate precum si consilierii și sprijinirii persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora.

4.5. Rolul și responsabilitățile evaluatorilor și evaluaților

Evaluatorii sunt, în general, specialiști ai Serviciului Resurse Umane din cadrul hotelului GALMONDO care au o conștiință de sine puternică, obiectivitate și care pot observa calitățile și defectele celor evaluați pe o perioadă lungă de timp.

Pentru ca performanța să fie evaluată corect, societatea consideră necesar existența a doi sau mai mulți evaluatori (un superior și un salariat aflat pe aceeași treaptă ierarhică). Superiorul poate fi, uneori, prea „dur" în evaluare, urmărind, îndeosebi, partea profesională a lucrurilor, trecând peste relații interpersonale, arta de a comunica, așteptările celui evaluat. In acest sens, este importantă nu numai cunoașterea modalităților de antrenare a evaluaților, dar și organizarea acestor evaluări.

Cunoscând sarcinile ce trebuie realizate de evaluați, constatând că randamentul în îndeplinirea lor nu este întotdeauna cel așteptat, sunt necesare întâlnirile de evaluare a performanței care trebuie făcute periodic.

În general, randamentul oamenilor se schimbă în funcție de așteptările lor, iar evaluatorii își dau seama prea târziu, existând posibilitatea refuzului de colaborare.

Pentru a preveni eventualele erori, evaluatorii trebuie să înțeleagă că nu fiecare întâlnire urmărește o evaluare, ci, uneori, se pune în evidență faptul că „punctul sensibil a fost depistat", iar evaluatorul trebuie să se arate încurajator, formulând sugestii care să primească acordul angajatului.

Evaluarea performanțelor se efectuează astfel:

managerii își evaluează și clasifică subordonații;

subordonații își evaluează / clasifică superiorii;

salariații de pe poziții echivalente se evaluează / clasifică între ei;

autoevaluarea;

evaluarea de către evaluatori externi.

Concluzii

Evaluarea performanțelor este o activitate complexă a departamentului de resurse umane. O evaluare greșită a performanțelor poate avea efecte negative la nivelul organizației, generând nemulțumiri în cadrul angajaților, demotivare, insatisfacție pe post și orientarea acestora spre dimensiuni ale postului fără relevanta pentru performanțele urmărite de firmă.

Sistemul evaluării performanțelor presupune stabilirea celor cinci variabile ale acestuia: dimensiunile care urmează să fie evaluate; evaluatorul; evaluatul; tehnicile și metodele folosite; mijloacele de comunicare utilizate. Proiectarea unui sistem de evaluarea performanțelor trebuie să coreleze elementele sistemului de evaluare astfel încât să se evite erorile sistematice și contaminarea rezultatelor evaluării. Faptul că erorile ce pot afecta evaluarea corectă a performanțelor angajatului sunt numeroase, nu trebuie să descurajeze, întrucât există numeroase mijloace de ameliorare și eliminare a acestor erori.

Evaluarea performanțelor ocupă un loc centrul în sistemul de managementul performanței practicat tot mai mult de firmele moderne. Managementul prin obiective este sistemul care stă la baza filozofiei managementului performanței. Evaluarea performanțelor ajută la luarea unor decizii administrative în domeniul personalului și la motivarea angajaților pentru îmbunătățirea performanțelor proprii. În cazul societății analizate, introducerea unui sistem modern de evaluare a performanțelor urmărește facilitarea feedback-ului între management și angajați. În același timp sistemul propus contribuie la accentuarea acelor activități importante pentru firma: promovarea imaginii firmei, dezvoltarea angajaților și pregătirea de noi manageri din rândul acestora.

Evaluarea performanțelor resurselor umane este un procedeu utilizat frecvent în cadrul organizațiilor și are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariaților și mai ales a potențialului acestora. Evaluarea performanțelor stă la baza recompenselor, creșterilor de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere profesional a angajatului.

Marea majoritate a specialiștilor în domeniul resurselor umane subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum și de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea performanțelor. În acest sens, pot fi formulate o serie de recomandări de care o întreprindere trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora. Astfel, criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor. În acest sens există un consens clar al specialiștilor în domeniu, care susțin că analiza posturilor trebuie realizată ca o condiție necesară dezvoltării criteriilor de evaluare a performanțelor. De asemenea, analizele posturilor trebuie ținute la zi pentru a se putea stabili dacă au intervenit modificări semnificative. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt cunoscute numeroase practici neconforme cu standardele de performanță sau decizii de personal, îndeosebi de promovare, care nu au la bază rezultatele analizei posturilor.

Standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților. Această cerință este, în opinia multor specialiști în domeniu, atât de evidentă, încât mulți dintre aceștia pun sub semnul întrebării chiar posibilitatea continuării activității unei organizații care nu reușește să comunice în scris angajaților standardele de performanță stabilite.

Deoarece se recunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale. În acest sens, folosirea unei singure evaluări a eficacității sau ierarhizarea angajaților pe baza unui standard global similar nu este acceptată în general de tribunalele muncii. Astfel de sisteme de evaluare a performanței sunt în general caracterizate ca fiind vagi și inadecvate, și chir subiect al discriminării, cu atât mai mult, cu cât, datorită schimbărilor demografice și a unor modele a creșterii imigrației, minoritățile tind să devină o parte importantă a forței de muncă. De aceea, se solicită tot mai mult ca evaluările separate ale dimensiunilor sarcinilor să fie combinate cu sisteme formale de ponderi pentru scorul final.

Întrucât evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective. Atât în doctrină, cât și în practică, inclusiv în activitatea instanțelor competente în soluționarea litigiilor de muncă, se preferă în general ca evaluările performanței să aibă în vedere, în primul rând, comportamentul legat de post și nu descrieri globale ale unor caracteristici sau trăsături. Astfel pot fi întâlnite multe evaluări subiective care nu au la bază standarde de performanță corespunzătoare. Această înțelegere explicită a sistemelor de evaluare a performanței evidențiază, în primul rând, importanța majoră a dezvoltării unor asemenea sisteme bazate pe standarde de performanță, iar în al doilea rând, încearcă să aducă în prim-plan factorii relevanți ai performanței care să poată fi controlați și care să prevină apariția erorilor procesului de evaluare sau a celorlalte probleme potențiale ale acestuia.

Este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților. Existența unui sistem formal de apelare sau pentru sesizări ale angajaților permite acestora să încerce să redreseze probleme organizaționale. Un astfel de sistem poate, de asemenea, transmite angajaților faptul că evaluare performanței constituie o componentă importantă a activității managerilor. Totodată, un sistem formal de apelare sau pentru sesizări ale angajaților determină evaluatorii să manifeste aversiunea necesară față de manipularea deliberată a evaluărilor, în scopul satisfacerii propriilor interese, iar angajații să aprecieze în scris sau verbal evaluările lor înainte ca acestea să devină definitive.

Un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste, câtuși de puțin, o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni. Această recomandare are două aspecte: preocuparea pentru control și analiză a managerilor de la nivelurile superioare și folosirea mai multor evaluatori. Prin urmare, un manager de nivel superior poate să revadă sau să analizeze toate evaluările de performanță înainte ca acestea să devină finale. Se pot constata, în felul acesta, unele discriminări ilegale și se poate asigura consecvența necesară în legătură cu dimensiunile și criteriile performanțelor evaluate.

Toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris. Furnizarea de documente cât mai complete, cât mai exacte și totodată verificabile în vederea elaborării deciziilor de personal constituie o cerință deosebit de importantă în susținerea sistemelor de evaluare a performanțelor. Documentația apare foarte importantă, în special în situațiile în care evaluarea performanței este folosită în deciziile de promovare sau concediere. Sunt semnalate numeroase situații în care organizațiile nu pot prezenta o documentație adecvată pentru a susține, de exemplu, scoaterea unor angajați de pe listele de promovare. De aceea, fără excepție, instanțele condamnă practicile de evaluară neoficială a performanței care angajează prezentarea unei documentații scrise. Documentația respectivă trebuie, de asemenea, să servească realizării obiectivelor de stabilire a unui sistem formal de evaluare a performanței care să fie aplicat unitar personalului de aceeași specialitate sau tuturor acelora care dețin posturi identice și, respectiv, de furnizare a datelor și informațiilor privind funcționarea sistemului de evaluare.

În cadrul societății care a servit ca exemplu pentru studiul nostru de caz, evaluarea se face pe bază de formular de evaluare a performanțelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât și de către evaluator, poate duce la îmbunătățirea performanței. Deoarece formularul nu corespunde integral tuturor activităților depuse de salariați, se propune înlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanțelor pe tipuri de activități, deoarece acestea se diferențiază pe departamente. Formularele de evaluare pot fi particularizate în funcție de departament/compartiment, pentru a corespunde particiluarităților și responsabilităților pe care le presupun posturile din fiecare componentă a structurii organizatorice. Astfel, se pot elabora tot atâtea formulare-tip de evaluare a performanțelor angajaților câte substructuri sunt (departamente, compartimente), cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (tehnic, aprovizionare, vânzări-marketing, finanțe-contabilitate și resurse umane).

De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajaților, aceștia găsind singuri metodele de îmbunătățire a performanței (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor două tehnici, se obțin informații mai precise și mai complete în procesul de evaluare. Evaluarea performanțelor va sta la baza sistemului de salarizare și a managementului carierei. Se urmărește astfel stimularea îmbunătățirii performanțelor angajaților și dezvoltarea acestora.

Bibliografie

Michael Armstrong, „A Handbook of Personnel Management Practice”, Goodyear Publishing, New York, 1996;

Petre Burloiu, „Managementul resurselor umane – abordare interdisciplinară”, Editura Lumina Lex, București, 1998;

D. A. Constantinescu, M. Dobrin, S. Niță, A. Niță, „Managementul resurselor umane”, Editura Naționala SA, București, 1999;

V. Cornescu, „Management- de la teorie la practică”, Editura Universitații, București 2004

Radu Emilian (coord.), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, București, 2003;

Gary Johns, „Comportament organizațional, înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii”, Editura Economica, București, 1997;

V. Lefter, A. Manolesu, „Managementul resurselor umane. Studii de caz, probleme, teste”, Editura Economică, București, 1999;

A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2003;

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997;

M. Moldovan-Scholz, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2000;

I. Petrescu, „Esențial în managementul resurselor umane”, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2003;

I. Petrescu, „Managementul resurselor umane”, Editura Libris, Brașov, 1995;

H. D. Pitariu, „Psihologia personalului”, Presa Universitară Clujeană, 1996;

C. Rusu, I. Gheorghe, „Managementul resurselor umane: note de curs, aplicații, studii de caz”, Editura Tribuna Economică, București, 2004;

Șt. Stanciu, „Managementul resurselor umane”, Editura Comunicare.ro, București, 2001;

Anton Tabachiu, Ion Moraru, „Tratat de psihologie managerială”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1997;

Mihaela Vlăsceanu, „Psihosociologia organizaților și a conducerii”, Editura Pleiada, 1993;

T. Zorlețan, E. Burduș, G. Căprărescu, „Managementul organizației”, vol. I-II, Editura Holding Reporter, București, 1996.

ANEXA 1

Formular de evaluare anuală a performanței

pentru personalul direct productiv

1. DATE DE IDENTIFICARE A ANGAJATULUI EVALUAT SI A EVALUATORULUI

2. CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE

3. COMENTARIILE SI PROPUNERILE EVALUATORULUI

4. NEVOI DE INSTRUIRE

5. Calificativ propus:________________

Semnatura evaluator:_____________

6. Am luat la cunostinta de apreciere:

Semnatura____________Data_________

7. COMENTARIILE ANGAJATULUI

8. Notarea definitiva:________________

– Calificativul acordat _______________

– Numele si prenumele persoanei care a modificat calificativul:

– Functia

– Semnatura

– Data

9. Am luat cunostinta asupra aprecierii definitive:

Semnatura______________Data____________

ANEXA 2

Formular de evaluare anuală a performanței

pentru personalul managerial

1. DATE DE IDENTIFICARE A ANGAJATULUI EVALUAT SI A EVALUATORULUI

2. CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PROFESIONALE

NOTE:

Aprecierea personalului trebuie sa se faca in baza faptelor.

Evaluați fiecare din criteriile de mai sus, in partea dreapta, se bifeaza notarea acordata pentru fiecare criteriu in parte, dupa care totalul acestora se inscrie pe ultimul rand din tabel.

(Pentru criteriile neevaluate, va rugam marcati in dreptul căsuței respective n.a.- „nu este aplicabil”).

Calificativul rezulta prin incadrarea punctelor de la cele 9 criterii conform tabelului de mai jos:

3. COMENTARIILE SI PROPUNERILE EVALUATORULUI

4. NEVOI DE INSTRUIRE

5. Calificativ propus:________________

Semnatura evaluator_____________

6. Am luat la cunostinta de apreciere:

Semnatura____________Data_________

7. COMENTARIILE ANGAJATULUI

8. Notarea definitiva:________________

– Calificativul acordat _______________

– Numele si prenumele persoanei care a modificat calificativul:

– Functia

– Semnatura

– Data

9. Am luat cunostinta asupra aprecierii definitive:

Semnatura______________Data____________.