Evaluarea Performantelor Parte a Sistemului Managementului de Resurse Umane
INTRODUCERE ……………………………………………………………… 3
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PARTE A SISTEMULUI MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE …………… 5
1.1 ROLUL ȘI IMPORTANȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR ……… 5
1.2 EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR ………………… 7
CAPITOLUL 2. MĂSURAREA ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ……………………………………………………… 15
2.1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ……………………………. 15
2.2. OBIECTIVELE PROCESULUI DE EVALUARE. CRITERII DE EVALUARE ȘI STANDARDE DE EVALUARE ………………………………….. 18
2.2.1. Obiectivele procesului de evaluare ……………………………………… 18
2.2.2. Criterii de evaluare a performanțelor resurselor umane ………………….. 20
2.2.3. Standarde de evaluare a performanțelor personalului …………………… 22
2.3. MODELELE SPECIFICE MĂSURĂRII ȘI EVALUĂRII PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE …………………………….. 23
2.3.1. Metoda fișei reperelor just proporționate (balanced scorecard) ………… 24
2.3.2. Metoda numărului critic (the critical few method) …………………………. 25
2.3.3. Metoda panoului de bord (performance dashboards) …………………….. 25
2.3.4. Modelul Fundației Europene pentru managementul calității (European Foundation for Quality Management), strâns legat de modelul american cunoscut drept Malcolm Balbridge National Quality Award (MBNQA) ………………….. 26
CAPITOLUL 3. METODELE DE MĂSURARE ȘI EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE …………………………….. 29
3.1. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ………………………………………………………………………… 29
3.1.1. Scale de evaluare ………………………………………………………… 29
3.1.2. Metode comparative ……………………………………………………… 32
3.1.3. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță ……………… 33
3.1.4. Metoda listelor de verificare sau de control ……………………………… 34
3.1.5. Managementul prin obiective ……………………………………………… 34
3.2. APLICAREA METODELOR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PERSONALULUI ……………………………………………………………… 35
3.2.1. Evaluarea de către superiorii direcți ……………………………………… 35
3.2.2. Evaluarea de către subordonații direcți .…………………………………. 36
3.2.3. Evaluarea de către colegi ………………………………………………… 37
3.2.4. Evaluarea de către comisii de evaluare …………………………………… 37
3.2.5. Autoevaluarea ……………………………………………………………. 37
3.2.6. Feedback 3600 …………………………………………………………………………. 38
3.3. SURSE DE ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE ……………………. 39
CAPITOLUL 4. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI ÎN DOMENIUL MILITAR ………………………………………………………… 43
4.1. Obiectivele evaluării cadrelor militare ……………………………………… 43
4.2. Principii, reguli și responsabilități privind evaluarea cadrelor militare ……. 45
CONCLUZII …………………………………………………………………….. 49
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………… 53
În contextul general al procesului de globalizare, caracterizat printr-un ritm accelerat al dezvoltării tehnologice, al mondializării piețelor și printr-o concurență fără precedent, managementul organizațiilor a devenit tot mai preocupat de performanță. Nici o organizație nu își mai poate permite să-și plătească angajații decât pentru performanțe ridicate. Din acest motiv, evaluarea performanțelor profesionale a devenit foarte răspândită și este utilizată în toate tipurile de organizații, din domenii de activitate diferite. În timp, aceasta și-a extins paleta metodelor de evaluare, de cuantificare obiectivă a performanțelor, de reducere sistematică a surselor de erori și de restructurare a sistemelor de apreciere. În ultimii douăzeci de ani, s-a impus conceptul de management al performanței, o abordare care asigură activarea mecanismelor motivaționale, optimizarea performanțelor și a managementului resurselor umane. Organizațiile contemporane au devenit organizații multiculturale, dinamice și mult mai deschise, și din acest motiv aprecierea performanțelor profesionale s-a transformat dintr-o activitate birocratică și punitivă, într-un mijloc constructiv și educativ pentru angajați.
Aprecierea performanțelor are o influență majoră asupra activității economico-sociale și a mediului organizațional din cadrul unei instituții cu efecte directe asupra creșterii eficienței și a randamentului. Acest proces constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management în general și a sistemului managementului resurselor umane în special.
Evaluarea performanțelor reprezintă un proces care servește instituțiilor dar și fiecărui angajat în scopul creșterii eficacității muncii, a calității dar și a perfecționării calităților profesionale. Acest proces stă la baza tuturor hotărârilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a stabilirii nevoilor unor cursuri de formare și perfecționare profesională. Totodată, prin acest proces, se apreciază cât de bine este efectuată o activitate de către angajații unei instituții sau ai unui anumit departament.
Evaluarea performanțelor reprezintă una din activitățile de bază a managementului resurselor umane, care se desfășoară în vederea determinării modului în care angajații unei instituții îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin. Este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanțele unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută. Ea este definită ca fiind un sistem formal și structurat de măsurări și evaluări care influențează atribuțiile profesionale ale angajatului, comportamentul și alte aspecte precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului său de productivitate și a ceea ce poate face el pentru a putea lucra mai eficient în viitor, pentru beneficiul său, al instituției și al societății în general.
În practică, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularități determinate de condițiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite și de metodele utilizate. Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic atât pentru instituție cât și pentru angajați numai dacă este efectuată în mod corect. Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în forțele proprii și creează posibilitatea autoanalizei în fața semnelor de întrebare ridicate, constituind în același timp și un factor psihologic motivațional, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.
Totodată, evaluarea performanțelor permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și a nevoilor de instruire a angajaților. Pe de altă parte, angajații pot fi informați cu privire la progresele înregistrate și deprinderile pe care ei trebuie să le dobândească pentru a beneficia de eventualele recompense sau de promovarea în funcție.
CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR – PARTE A SISTEMULUI MANAGEMENTULUI DE RESURSE UMANE
1.1 ROLUL ȘI IMPORTANȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
Problematica privind evaluarea performanțelor implică atât preocupări practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filozofice în legătură cu motivele pentru care trebuie efectuată. Considerațiile practice și filozofice privind evaluarea performanțelor trebuie examinate într-o strânsă legătură, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează negativ realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități.
Pentru individ, evaluarea performanțelor are și o parte emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare o persoană trebuie să se raporteze atât la ea însăși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea.
„Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților []”. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.
Evaluarea resurselor umane este parte integrantă și esențială a funcției de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizație, în mod conștient sau inconștient, evaluează și face aprecieri referitoare la performanța angajaților în realizarea sarcinilor. Această evaluare este o sarcină cheie a oricărui manager. Sistemul de evaluare a performanței într-o organizație poate varia de la un proces intern nereglementat la un management reglementat. Unii manageri detestă procesul de evaluare reglementată care îi solicită să facă aprecieri la adresa angajaților iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajații. Acestora le lipsește încrederea în valabilitatea aprecierii lor și nu sunt capabili să facă evaluarea performanței angajaților în mod logic. Evaluarea performanței oferă o bază pentru recompensare și sancționare în cazul unei performanțe bune și respectiv al performanței slabe. Acest aspect este un factor important în sistemul de evaluare a resurselor umane și justifică utilizarea sistemului ca instrument de control și motivare a angajaților.
„Aprecierea performanțelor este un termen generic folosit pentru a descrie o serie de procese în care managerul și subordonații se întâlnesc cu o anumită regularitate (de obicei anual sau bianual) pentru a evalua munca acestora din urma și pentru a găsi căi de îmbunătățire a performanțelor []”. Totodată, este un proces prin care se stabilește dacă o activitate de muncă este bine efectuată de către angajații unei companii. Aprecierea performanțelor este un proces central la nivel organizațional, fiind și o normă de validare a procedurilor de selecție. De asemenea, pe baza aprecierii performanțelor se face instruirea angajaților. Pentru a realiza aprecierea performanțelor angajaților, este necesară determinarea premergătoare a criteriilor și standardelor de performanță. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual []. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate [] se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an. Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvență a evaluărilor – și aceasta mai ales în cazul în care performanțele nu sunt satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaților, cu o frecvență mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată. Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;
monitorizarea desfășurării activității de evaluare;
reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu aceasta activitate constă în:
evaluarea performanțelor subordonaților;
completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.
1.2 EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR
Doar o parte mică a activităților specifice managementului de personal se preocupă de evaluarea angajaților la nivel individual. În primul rând, aceste activități sunt cele de alegere și evaluae de alegere și evaluare, dar mai cuprind și probleme de soluționare a reclamațiilor și incidente disciplinare. „În toate celelalte cazuri, atenția se concentrează nu asupra indivizilor, ci asupra posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor de persoane []”.
Orientarea forței de muncă și negocierea colectivă se concentrează asupra indivizilor considerați ca grupuri, iar aprecierea performanțelor angajaților se focalizează asupra procedurilor
Evaluarea personalului din punct de vedere al performanței realizărilor lui profesionale prevede o anumită calitate a judecății manageriale, care pune o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicați. Este o obligație pe cât de delicată, pe atât de complicată.
Orice tratare sistematică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular corespunzător. Această etapă preliminară va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută mijloacele de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o hotărâre de acțiune palpabilă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. Această acțiune se concretizează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o creștere salarială.
„Ideea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare []:”
convențională (formală);
neconvențională (informală).
Evaluarea neconvențională este evaluarea perpetuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în timpul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție și pe dovezi reale ale rezultatelor obținute; prin aceasta, este un produs secundar al relației zilnice între manager și subalternul său.
Evaluarea convențională este mult mai logică și sistematizată decât cea neconvențională. Mă voi referi mai departe la metoda convențională, respectiv la evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat.
Organizațiile realizează proceduri de evaluare din variate cauze:
pentru a vedea măsura performanței în muncă a unui angajat;
pentru a constata care sunt punctele tari și slabe ale unui angajat;
pentru a da voie angajaților să-și perfecționeze performanța;
pentru a asigura o bază pentru sistemul de recompensare a angajaților în funcție de aportul adus de ei la realizarea scopurilor organizației;
pentru a-i motiva pe angajați la nivel individual;
pentru a le afla nevoile de instruire și specializare profesională;
pentru a afla care este capacitatea lor de performanță;
pentru a obține datele necesare în planificarea succesiunii.
Sistemul de evaluare a personalului este folosit pentru a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca obiectiv:
recompensarea nepărtinitoare a acestora;
identificarea celor cu potențial de avansare.
„Managerii sunt răspunzători pentru obținerea rezultatelor dorite. Aceste rezultate se obțin prin administrarea resurselor umane, materiale și financiare ce trebuie monitorizate. Monitorizarea înseamnă stabilirea unor seturi de norme, cuantificarea performanțelor realizate și luarea măsurilor cuvenite []”. În privința resurselor umane, acest lucru presupune luarea măsurilor necesare pentru îmbunătățirea performanței prin mijloace de instruire și de asistență, adică prin “dezvoltare managerială”.
Pentru McGregor (1960): „Programele de evaluare sunt proiectate în așa fel încât să asigure nu numai un control mai sistematic asupra comportamentului subordonaților, ci și pentru a controla comportamentul superiorilor”.
Dacă discuția se referă mai curând la latura practică și concretă decât la filozofia managerială, problema fundamentală care se pune constă nu în motivarea ideii de evaluare a performanței, ci în întrebarea dacă această evaluare este corectă și imparțială. Greutățile legislative întâmpinate în evaluarea performanței sunt legate de :
documentația de evaluare;
maniera de abordare a evaluării;
cultura organizației.
Dacă o cultură avantajează controlul și măsurarea capitalului uman, atunci este foarte probabil să se instituie un sistem de evaluare a participanților, dar care va conține cel puțin unele criterii măsurabile pe baza cărora să poată fi judecată performanța. Într-o altă situație, unde se promovează o poziție deschisă și participativă, orice sistem este dezbătut mai întâi cu cei implicați, având drept rezultat posibil o rezolvare în comun a problemelor, și mai puțin o „chemare la ordine” în fața superiorului direct.
„Există multe modalități prin care se poate alcătui un formular de evaluare. Aspectele cheie rămân totuși, de fiecare dată aceleași, după cum urmează:
centrul de atenție al evaluării, adică postul sau persoana care îl deține;
criteriile de performanță alese;
sistemul de notare a performanței.” []
În situația în care în centrul atenției se află postul și nu persoana care îl ocupă, formularul de evaluare impune de obicei evaluatorului să caute mai curând gradul de succes în realizarea obiectivelor postului decât să facă constatări cu privire la însușirile personale pe care le are ocupantul postului. Acolo unde în centrul atenției se află persoana și mai puțin postul, situația se inversează – evaluatorul are ca îndatorire să prezinte mai degrabă o situație a calităților și atitudinilor deținătorului postului decât a succesului aproximativ înregistrat de acesta în obținerea de rezultate. Subiectul central al evaluării stabilește tipul de criterii pe baza cărora este apreciată performanța, precum și sistemul de notare ce urmează a fi folosit.
În formularele care cer mai degrabă date despre persoană decât despre performanța acesteia pe post, accentul este pus pe criterii generalizate, sisteme generalizate de notare a performanței, calitățile individuale, întrebările cu răspunsuri multiple, ca metodă de descriere a performanței și mai puțin rezultatele obținute.
Prima greutate întâmpinată în cadrul unei astfel de metodologii este cea de măsurare a performanței. De exemplu, cum poate un manager să evalueze, în mod cinstit, calitățile de lider sau de gândire rațională, ale unui subordonat? Cea de-a doua dificultate constă în gradul de relevanță. De exemplu, cât de importante sunt, pentru succesul în activitate, silința și atenția la costuri? A munci din greu nu este sinonim cu a munci eficace; iar chibzuința în materie de costuri poate deveni un neajuns, dacă descurajează inițiativa sau capacitatea de a lua decizii. O a treia dificultate constă în aceea că managerii care completează formularul trebuie să se bazeze pe impresii subiective, în loc de date reale.
Pentru multe organizații, cea mai bună cale de a ajunge la realitate este prin plasarea în centrul activității de evaluare a sarcinilor și responsabilităților aferente posturilor. Accentul se pune pe rezultate, prin comparație cu normele prestabilite și după luarea în calcul a împrejurărilor în care s-au realizat.
Ceea ce se înțelege prin „realitate” depinde parțial de percepțiile celor implicați, adică de modul în care „văd” ei lucrurile, și parțial de datele obiective, adică de informațiile care pot fi verificate de o terță parte. Printre metodele orientate spre rezultate se număra și practica, din ce în ce mai folosită, de evaluare a angajaților în baza unui „contract” încheiat pe o perioadă de un an/6 luni, care stabilește anumite obiective exacte, convenite între angajat și managerul său.
Un formular de evaluare admite identificarea aspectelor preponderente ale postului și fixarea unor obiective măsurabile, cu ajutorul cărora să se aprecieze performanța ocupantului postului, într-un mod corect și scrupulos.
„Criteriile de evaluare pot fi orientate fie în direcția personalității, fie în cea a rezultatelor. În cadrul fiecăreia dintre aceste două orientări, evaluatorii trebuie în continuare să măsoare performanța individuală, lucru pe care îl pot face cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare []”.
Principalele variante existente sunt după cum urmează:
scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are în față o listă de caracteristici sau obligații aferente postului și trebuie să bifeze sau să încercuiască nota adecvată de pe o scală numerică, alfabetică sau alt gen de gradație simplă;
scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are în față o listă cu elementele cheie ale postului, pentru care există fie o serie de noțiuni de identificare, fie numai formularea celor două tipuri extreme de comportament posibil. O altă scală, referitoare la relațiile cu clienții, ar putea prezenta o serie de atitudini posibile față de client, începând de la cea mai bună, spre exemplu „se ocupă întotdeauna de clienți într-o manieră politicoasă și eficientă” și terminând cu cea mai proastă: „aproape nepoliticos față de clienți și total ineficient”.
set de rezultate/obiective impuse;
rapoarte liber redactate, adică fără a fi necesară respectarea unui tipar impus, unde evaluatorii răspund la întrebările din formularul de evaluare sub forma unui material de tip eseu.
Scalele cel mai des utilizate în practică sunt cele liniare chiar dacă metodele orientate spre rezultate și cele sub formă de rapoarte scrise își au partizanii lor declarați în rândul mai multor companii.
Un alt tip de abordare este autoevaluarea, unde angajații în cauză fie redactează un „raport anual” cu privire la activitatea depusă, fie răspund la întrebările formulate într-un document de evaluare.
„Interviul de evaluare este întâlnirea oficială, față în față, dintre deținătorul postului și managerul său, în cursul căreia sunt discutate datele din formularul de evaluare și în urma căruia se iau anumite decizii importante în legătură cu salariul, promovarea în funcție și instruirea profesională – spre exemplu []”. Judecând după studiile axate pe chestiunea evaluării, majoritatea managerilor detestă obligația de a conduce procedurile anuale de evaluare a personalului din subordine.
Modul în care managerul abordează un interviu de evaluare va fi puternic influențat de părerea proprie asupra țelului urmărit prin interviu. Interviurile de evaluare pot urmări mai multe scopuri:
să evalueze performanța recentă a angajatului;
să contureze idei de îmbunătățire a activității pe post;
să descopere problemele și/sau să examineze posibilele ocazii aferente postului;
să corecteze comunicarea între superior și subordonații săi;
să furnizeze angajatului feedback în legătură cu performanța sa pe post;
să asigure argumentația necesară pentru revizuirea salariilor;
să găsească potențialul de performanță/posibilitățile de promovare sau transfer;
să identifice necesarul de instruire și perfecționare profesională.
În mod logic, unele dintre scopurile înșiruite mai sus presupun ca managerul și subordonatul său să discute împreună problemele comune, mai mult, celui evaluat dându-i-se să înțeleagă că există posibilități de îmbunătățire a situației. Altele, însă, presupun accentuarea diferenței de poziții între cei doi, managerul acționând în calitate de reprezentant al celor din eșalonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora. Restul se încadrează undeva între aceste două extreme.
CAPITOLUL 2. MĂSURAREA ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
2.1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Evaluarea performanțelor resurselor umane se consideră a fi un ansamblu de procedee prin care se apreciază activitatea personalului unei instituții în vederea evaluării modului de îndeplinire a sarcinilor și obiectivelor stabilite, de exercitare a responsabilităților și competențelor, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare și a perspectivelor de promovare.
„Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei []”.
Această definiție presupune evidențierea următoarelor caracteristici:
procedurile de evaluare întrebuințate coincid cu viziunea instituției referitoare la modul în care aceasta concepe să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate; această standardizare este dată de formarea evaluatorilor, întrebuințarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un sector specializat;
sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă corespondență cu ierarhia managerială. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanți, acordând atenție formării și perfecționării personalului;
procedurile întrebuințate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita deformarea rezultatelor.
Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanțelor personalului în cadrul instituției, deoarece prin evaluare se poate înțelege mai bine latura dinamică a dezvoltării profesionale, care trebuie privită ca un proces continuu, și nu ca pe un simplu „eveniment” produs în viața angajatului. Pe lângă această caracteristică a continuității însă, procesul de evaluare posedă și atributul complexității; astfel, orice poate fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluată.
Evaluarea performanțelor este un termen general folosit pentru a reprezenta o serie de procese în care managerul și subordonații se întâlnesc cu regularitate (de obicei, anual sau bianual) pentru a estima activitatea acestora din urmă și pentru a găsi căi de îmbunătățire a performanțelor.
Dacă în urmă cu mulți ani, evaluarea performanțelor însemna o activitate bazată cu precădere pe deducție și bun simț, provocările vieții moderne pretind dezvoltarea bazei științifice a acesteia, precum și modificarea progresivă a evaluării competențelor profesionale dintr-o activitate, adesea formală sau administrativă, cu metodologii improvizate, nepotrivite specificului instituțiilor, într-o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, conștientizată din ce în ce mai mult de personalul acestora.
Atunci când nu este privită ca o sarcină administrativă lipsită de sens, evaluarea performanțelor se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico – sociale și a climatului organizațional în cadrul instituției, cu repercusiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței activității.
Evaluarea performanțelor profesionale nu este o activitate care se desfășoară doar pentru că așa este prevăzut într-o lege sau hotărâre guvernamentală. Ea este o componentă importantă a managementului instituției, influențează bunul mers al acesteia, în sensul că acționează atât în interior cât și la nivel interorganizațional. Ne informează asupra manierei în care angajații instituției se încadrează în obiectivele acesteia și, totodată, stabilește nivelul de competență al instituției respective față de altele similare sau diferite. Informațiile culese prin aprecierile de personal sunt utilizate de evaluatori, evaluați și instituție pentru atingerea a numeroase obiective.
Descoperirea și evitarea erorilor în procesul de evaluare a performanțelor profesionale, rămâne în continuare o problemă deschisă pentru activitatea de cercetare. Accentul s-a mutat pe instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor, în sensul înțelegerii standardelor de performanțe și a modului în care sunt definite acestea. De asemenea, evaluatorii au fost implicați în construirea sistemelor de evaluare, iar instruirea lor s-a concentrat în special pe cunoașterea și evitarea erorilor sistematice de apreciere. Procesul evaluării performanțelor profesionale este un proces circular care nu duce nicăieri și în care în loc să se evalueze punctele forte ale persoanei și modul lor de consolidare, se ignoră lucrurile bune și se concentrează pe cele negative.
Factori ce influențează evaluarea performanțelor
Analizând modul de evaluare a performanțelor personalului în diferite organizații, ajungem la concluzia că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate depinzând de istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientarea strategică, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului.
Evaluarea este dependentă de istoricul instituției, deoarece un sistem de apreciere care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră normal, riscă să genereze adversitate, neînțelegeri și rezistență din partea personalului. De asemenea, mărimea instituției influențează direct procesul de evaluare a performanței resurselor umane, mai ales în sectoarele cu o puternică concurență, determinând salariații să înțeleagă rolul performanței.
Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Dacă nivelul salariului este determinat de altceva decât de performanță, atunci evaluarea nu mai are nici o semnificație, transformându-se într-o activitate pur formală, iar dacă promovarea se efectuează la întâmplare, rezultatele evaluării nu vor fi luate în considerare în procesul de management.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza în două modalități:
evaluarea neformală, realizată prin conversație sau prin examinare, se utilizează atunci când timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activității celui examinat;
evaluarea sistematică presupune un contract direct între manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor făcându-se în scris. Este de preferat ca evaluarea sistematică a performanțelor să se facă la anumite intervale, o dată sau de două ori pe an.
2.2. OBIECTIVELE PROCESULUI DE EVALUARE. CRITERII DE EVALUARE ȘI STANDARDE DE EVALUARE
2.2.1. OBIECTIVELE PROCESULUI DE EVALUARE
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă.
Deși literatura de specialitate prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor resurselor umane, cele mai numeroase susțin totuși evaluarea formală a performanțelor, evidențiind cele mai importante obiective ale acestei activități.
Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.
Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu [], cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele:
desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări – datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora;
recompensarea echitabilă a personalului – evaluarea performanțelor permite ca recompensarea angajaților să fie percepută ca echilibrată, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse;
asigurarea informațiilor necesare angajaților pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forțe – angajații simt nevoia unui feed-back cât mai corect al competențelor profesionale, nevoia unor informații care să le indice precizia acțiunii lor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor;
identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestora – evaluarea performanțelor personalului poate determina necesitățile individuale de pregătire ale angajaților care pot fi încadrați în anumite forme de pregătire;
discutarea planurilor pe termen lung a angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora – evaluarea performanțelor personalului permite cunoașterea șanselor de evoluție ale fiecărui angajat în funcție de propriile performanțe și obiectivele organizaționale;
integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal,oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și, creând baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;
sporirea motivației angajaților – evaluarea performanțelor încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității și stimulează efortul pentru performanță;
îmbunătățirea relației manager – subordonați – prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consilieri;
îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării dintre superiori și subordonați – evaluarea performanțelor constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
aplicarea principiului oportunităților egale – în procesul de evaluare a performanțelor există tendința potențială pentru părtinire sau pentru apreciere necorespunzătoare.
2.2.2. CRITERII DE EVALUARE
A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și evenimentele trecute care au fost obținute sau care au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor.
O evaluare validă și adecvată a performanței se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipurile de activități specifice fiecărui post. După ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea criteriilor performanței.
Pentru obținerea unor rezultate relevante, criteriile de performanță trebuie să fie []:
precis formulate, să nu presupună generalități;
în număr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obținerea de valori medii, cu relevanță diminuată;
clar enunțate, să fie înțelese de evaluatori și de cei evaluați;
măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea să fie diminuată;
aplicabile, tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare.
Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea în prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie îndeplinite.
Criteriile de performanță pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuție sau de grupul / organizația condusă, în cazul managerilor.
Criteriul care definește performanța în muncă este construit din elemente specifice, alese astfel încât să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză să reușească să întrunească cerințele detaliate și impuse de sarcinile de muncă, exigențele și particularitățile activității solicitate. Criteriile de evaluare a competenței profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Există profesii în care performanța poate fi exprimată nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective, și altele, în care acestea sunt mai mult subiective.
Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesională se centrează pe tipul de criteriu ales. Există trei categorii de criterii de bază ale performanței:
criteriile bazate pe trăsături – se bazează pe caracteristicile personale ale angajatului. În procesul de evaluare sunt luați în considerare factori ca loialitatea, independența, capacitățile comunicaționale, inițiativa, aptitudinile de lider. Acest tip de criterii de performanță spune multe în legătură cu ceea ce este o persoană , dar nu sunt relevante în ceea ce realizează sau nu realizează o persoană la locul de muncă. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trăsături sunt subiective și, de obicei, legătura dintre trăsături și performanță este slabă;
criteriile bazate pe comportamente – se centrează pe modul în care este munca efectuată. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru activitățile care implică contacte interpersonale și sunt mai puțin adecvate pentru activitățile în care performanța efectivă poate fi atinsă folosind mai multe comportamente diferite;
criteriile bazate pe rezultate – pun în prim plan ceea ce a fost îndeplinit, mai puțin felul în care a fost îndeplinit. Aceste criterii sunt adecvate atunci când nu este foarte important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru orice tip de activitate.
Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. În practică, multe dintre sistemele de evaluare utilizează o combinație a acestor criterii.
2.2.3. STANDARDE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PERSONALULUI
Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori []:
cantitate (cât de mult sau cât de bine);
calitate (cât de bine sau cât de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicată);
timp (când va fi realizat obiectivul);
utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate);
mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei. De asemenea, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.
2.3. MODELELE SPECIFICE MĂSURĂRII ȘI EVALUĂRII PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Conceptul de echilibrare a standardelor de performanță a luat naștere în 1992 în momentul în care Robert Kaplan și David Norton de la Harvard University au introdus metodologia măsurării performanței pe baza fișei reperelor just proporționate – Balanced Scorecard (tradusă cuvânt cu cuvânt drept ,,balanță de scor echilibrată”).
Ideea de bază a acestui model constă în translatarea misiunii unei organizații într-un set de standarde fundamentale care să fie distribuite în mod proporționat și just în funcție de un set de dimensiuni strategice specifice unei organizații date. Dată fiind varietatea organizațiilor, modelul a luat numeroase forme. Cu toate acestea, componentele sale de bază sunt: un set de standarde și un set de perspective strategice.
Conceptul de ,,balanced scorecard” a stat la baza formulării a diverse abordări, precum []:
metoda fișei reperelor just proporționate (balanced scorecard);
metoda numărului critic (the critical few method);
metoda panoului de bord (performance dashboards);
modelul Fundației Europene pentru managementul calității (European Foundation for Quality Management), strâns legat de modelul american cunoscut drept Malcolm Balbridge National Quality Award (MBNQA).
2.3.1. METODA FIȘEI REPERELOR JUST PROPORȚIONATE (BALANCED SCORECARD)
Acest model a fost propus în 1992 ca o modalitate integrată de evaluare a rezultatelor unei organizații, precum și a modului în care acestea sunt obținute. În plus, modelul, ia în calcul și mediul extern. Utilizatorii finali ai acestui model sunt managerii de top care, prin utilizarea să, au acces la o perspectiva comprehensiva asupra organizației. Una dintre cerințele modelului este aceea de a limita numărul de standarde și indicatori la un număr cât mai restrâns și mai semnificativ pentru profilul organizației. Acest lucru permite sesizarea măsurii în care obținerea de rezultate intr-o anumita dimensiune/direcție strategica este sau nu în detrimentul alteia.
Dimensiunile strategice propuse de model sunt:
financiară: orientata pe întrebarea: ,,Care sunt obiectivele financiare strategice?”;
clienți: ,,Cât de bine venim în întâmpinarea nevoilor clienților noștri astfel încât să beneficiem de succes financiar?”;
procesele organizaționale interne: ,,Care dintre procesele organizaționale ne permit să venim în întâmpinarea nevoilor clienților noștri?/Care procese ne permit să excelam în domeniul nostru de activitate? ”;
învățare și dezvoltare: ,,De ce îmbunătățiri este nevoie în vederea derulării eficiente a proceselor organizaționale și a întâmpinării cerințelor clienților noștri?/ Suntem capabili să susținem inovarea, schimbarea și îmbunătățirea continua? ”.
După cum devine evident din întrebările cărora trebuie să li se găsească răspuns, dimensiunile se întrepătrund și se influențează reciproc. Conceptul de echilibru utilizat în abordarea dimensiunilor vizează tratarea acestora prin asigurarea unei viziuni integratoare, care să nu pună accentul doar pe dimensiunea financiara, așa cum se întâmplă în mode curent în marea majoritate a organizațiilor.
2.3.2. METODA NUMĂRULUI CRITIC
(THE CRITICAL FEW METHOD)
Existența unui număr prea mare de indicatori poate genera un număr de efecte adverse precum:
pierderea din vedere a impactului tuturor indicatorilor;
pierderea din vedere a indicatorilor care sunt cu adevărat importanți;
imposibilitatea identificării corelației/influenței dintre doi indicatori.
Prin urmare, scopul modelului este de a simplifica și de a reduce numărul de standarde și indicatori de performanță utilizați într-o organizație în vederea măsurării și evaluării performanței. Prin aplicarea acestui model, se ajunge la o mai bună înțelegere a planului strategic și a obiectivelor derivate din acesta.
Identificarea numărului optim de indicatori se face prin:
stabilirea importanței dimensiunilor, respectiv identificarea celor mai importante dimensiuni care definesc organizația;
stabilirea unui set minim de indicatori care să îndeplinească criteriul comprehensivității, respectiv identificarea unui număr minim de indicatori cu relevanță pentru absolut toate procesele organizaționale;
gradul de corelare calitativă a indicatorilor, respectiv influența reciprocă a acestora.
Spre exemplu, un indicator de tipul ,,pregătirea profesională a personalului în domeniul relațiilor cu publicul” este strâns corelat cu indicatori precum: ,,percepția clientului referitoare la competența operatorului” sau ,,claritatea răspunsului oferit”.
2.3.3. METODA PANOULUI DE BORD
(PERFORMANCE DASHBOARDS)
Ideea de bază pe care este construit acest model este aceea conform căreia a fi un bun lider este similar cu a fi un bun șofer care, în afara atenției pe care trebuie să o acorde obstacolelor din calea mașinii și menținerii direcției dorite, trebuie să acorde atenție și semnalelor generate de panoul de bord.
Astfel, un număr echilibrat de indicatori se aseamănă dispozitivelor unei mașini care sunt monitorizate cu atenție și a căror performanță este vizualizată prin intermediul tabloului de bord.
Realizarea unui panou de bord care să reflecte nivelul performanței unei organizații nu este un lucru simplu deoarece trebuie luate decizii referitoare la numărul optim de indicatori și la relevanța acestora pentru dimensiunile la care fac referire. Spre exemplu, în cazul unei instituții cu un număr de departamente cu domenii de activitate diferite, se poate stabili un număr de domenii comune de acțiune (administrative, operaționale) care apoi să fie supuse evaluării din punct de vedere al performanței la nivel individual. Ulterior, media rezultatelor indică nivelul de performanță pentru fiecare laborator în parte.
2.3.4. MODELUL FUNDAȚIEI EUROPENE PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂȚII (European Foundation for Quality Management),
STRÂNS LEGAT DE MODELUL AMERICAN CUNOSCUT DREPT
MALCOLM BALBRIDGE NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)
Fundația Europeană pentru Managementul Calității (European Foundation for Quality Management) este o organizație non profit creată în 1988, cu misiunea de a susține excelența în managementul calității în Europa.
Modelul propus de această fundație poate fi utilizat de orice organizație indiferent de mărimea, specificul, structura, nivelul de maturitate în vederea monitorizării progresului către atingerea excelenței. Este un model care pornește de la premisa că definirea excelenței depinde de capacitatea de înțelegere și conciliere a diferitelor interese și exigențe din partea deținătorilor de interese (stakeholders).
Modelul este construit pe nouă dimensiuni sau criterii. Cinci dintre acestea sunt denumite ,,fundamente”, iar patru poartă denumirea de ,,rezultate”. Fundamentele sunt strâns legate de domeniul de activitate al unei organizații, în timp ce rezultatele obținute contribuie la îmbunătățirea acestora.
Ceea ce contribuie la obținerea de rezultate excelente în ceea ce privește performanța, clienții, angajații și organizația sunt leadershipul și modul în care acesta influențează politica și strategia organizației, care sunt puse în practică prin intermediul oamenilor, parteneriatelor, resurselor alocate și proceselor.
Modul în care conceptele sunt operaționalizate este următorul:
criteriul 1: leadership
liderii elaborează misiunea, viziunea, etica organizației și reprezintă modele de excelență pentru cultura acesteia;
liderii se implică personal în dezvoltarea, implementarea și continua îmbunătățire a sistemului de management;
liderii interacționează cu clienții, partenerii și reprezentanții societății;
liderii consolidează cultura excelenței în relațiile cu angajații.
criteriul 2: politică și strategie
politica și strategia organizației se bazează pe nevoile prezente și viitoare ale deținătorilor de interese;
politica și strategia organizației au la baza informațiile derivate din măsurarea performanței, din cercetare, învățare și din relația cu mediul extern organizației;
politica și strategia organizației sunt dezvoltate, revizuite și îmbunătățite;
politica și strategia organizației sunt aduse la cunoștința tuturor celor interesați printr-un set bine definit și integrat de procese.
criteriul 3: oamenii
resursa umană este planificată, gestionată, dezvoltată;
cunoștințele și competențele oamenilor sunt identificate, dezvoltate și susținute;
oamenii sunt implicați în procesul de luare a deciziilor și se recurge la principiul împuternicirii; există dialog între oameni și organizație;
efortul oamenilor este recunoscut și recompensat.
criteriul 4: parteneriate și resurse
parteneriatele externe sunt gestionate;
finanțele sunt gestionate;
clădirile, echipamentele și materialele sunt gestionate;
informațiile și cunoștințele sunt gestionate.
criteriul 5: procese
procesele sunt identificate și gestionate constant;
procesele sunt îmbunătățite în funcție de necesități în vederea aducerii de plus-valoare pentru clienți și alți deținători de interese;
produsele și serviciile sunt identificate și dezvoltate în funcție de nevoile și de așteptările clienților;
produsele și serviciile sunt dezvoltate, livrate și gestionate;
relațiile cu clienții sunt gestionate și îmbunătățite.
criteriul 6: rezultatele și clienții
măsurarea percepției clienților;
indicatori de performanță.
criteriul 7: rezultatele și oamenii
măsurarea percepției;
indicatori de performanță.
criteriul 8: rezultatele și mediul extern
măsurarea percepției;
indicatori de performanță.
criteriul 9: rezultate cheie în domeniul performanței
beneficii cheie în domeniul performanței;
indicatori cheie de performanță.
CAPITOLUL 3. METODELE DE MĂSURARE ȘI EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
3.1. METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Necesitatea aprecierii cât mai obiective a personalului, indiferent de domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale.
Calitatea aprecierii performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
echivalența rezultatelor (indicatori independenți apreciați de mai mulți evaluatori asupra aceluiași subiect și care conduc la același rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecții evaluați).
3.1.1. SCALE DE EVALUARE
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori sau caracteristici specifice unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii, pregătirea profesională, nivelul de cunoștințe, inițiativa, comportamentul în muncă, disciplina muncii etc.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanță, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Se disting următoarele tipuri de scale de evaluare []:
scale de evaluare grafice;
scale de evaluare cu pași multipli;
scala standardizată;
scala pe puncte;
scale de evaluare axate pe comportament;
scale de observare a comportamentului.
Scale de evaluare grafice
Potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează nivelul de performanță de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut, sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Scalele de evaluare grafice prezintă următoarele avantaje:
sunt relativ ușor de elaborat și folosit;
pot include mai mult decât o dimensiune a performanței;
scorurile angajaților pot fi comparate;
metoda este acceptată de evaluatori.
Această metodă prezintă și dezavantaje:
poate duce uneori la concluzii eronate;
calificativele verbale sau discriminative folosite pot avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru anumiți evaluatori sau manageri.
Scale de evaluare cu pași multipli
Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanță. În funcție de particularitățile posturilor, se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuța care corespunde cel mai mult celui evaluat sau nivelului de performanță al acestuia. Se compară cerințele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluați.
Principalul dezavantaj al acestei scale constă în găsirea standardelor potrivite, precum și în faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importanță. De asemenea, utilizarea numelui unei persoane în cadrul instituției înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod nedelicat, fapt care ar putea conduce la nemulțumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplăcute.
Scala pe puncte
Scala pe puncte este un tip de scală de evaluare ușor de folosit și cu eficiență mare. Evaluatorul marchează o listă de adjective sau atribute pe baza cărora definește sau descrie persoana evaluată. Scalele de evaluare au numeroase dezavantaje legate îndeosebi de faptul că evaluările sunt marcate de erori sistematice de apreciere și pun un accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe aspectele de performanță. Sunt situații în care important nu este dacă un angajat posedă anumite calități sau trăsături de personalitate, ci cum se achită de sarcinile sau responsabilitățile postului pentru care a fost angajat.
Scale de evaluare axate pe comportament
Scala de evaluare axată pe comportament este o metodă de evaluare relativ nouă, în care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toată perioada avută în vedere. Metoda combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice, cât și din scalele de evaluare grafice. Prin urmare, aceste scale de evaluare folosesc exemple de comportament care reprezintă niveluri specifice ale performanței pentru fiecare din dimensiunile cele mai importante ale acesteia.
Scale de observare a comportamentului
Managerii și evaluatorii care folosesc scalele de evaluare axate pe comportament pot constata că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care să prezinte performanța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanțe slabe. Ca rezolvare a acestor probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, evaluatorii identifică, în primul rând, grupele de incidente comportamentale similare care formează dimensiunile performanței.
3.1.2. METODE COMPARATIVE
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței [] constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute. Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul instituției.
Aceste metode necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora. Având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanțele generale ale angajaților, comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii sau resentimente.
Compararea simplă
Această metodă de evaluare cunoscută și sub denumirea de „comparare pe întregul grup” constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaților în sens descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu sau performanțele obținute.
Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de subiectivismul celui care apreciază, aplicarea unor standarde variabile de performanță. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simplă poate fi folosită în corelare cu alte metode de evaluare.
Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performanțelor care compară pe perechi fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. Evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați aparținând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanței.
Compararea prin distribuție forțată
Această metodă de evaluare pornește de la premiza că performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuția este forțată în sensul că evaluatorul este obligat sau forțat să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss.
Această metodă prin distribuție forțată permite obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu număr mare de angajați sau care au o calificare mai redusă.
3.1.3. TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMANȚĂ
Obiectivul urmărit prin testare rezidă în obținerea unor informații cât mai precise și mai juste asupra caracteristicilor psihice ale subiectului examinat, pe baza cărora să se poată formula prognoze și să se ofere posibilitatea intervențiilor modelatorii în direcție pozitivă asupra unei realități psihocomportamentale.
Obținerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a angajaților necesită luarea în considerare a unei multitudini de factori precum: impactul vieții cotidiene, starea fizică și psihică, personalitatea, originea socială, cultura, experiența, ambianța, atitudinea evaluatorilor etc., evitând în acest fel aplicarea mecanică ce poate duce cu ușurință la concluzii eronate.
3.1.4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL
Această metodă este frecvent folosită și constă într-un grupaj de caracteristici sau de cerințe comportamentale care revin deținătorului unui post, scrise pe o listă una după alta și față de care cel evaluat este comparat. Aceasta înseamnă că managerii au la dispoziție o listă cu caracteristici sau comportamente specifice unui anumit post pe baza căreia se pot reține acele caracteristici sau comportamente care sunt tipice pentru angajatul care trebuie evaluat.
Posibilitățile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totuși limitate, deoarece nu în toate cazurile situația este apreciată în mod corect, iar caracteristicile sau comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie a aprecierilor relativ mare.
3.1.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Din perspectiva evaluării performanței, managementul prin obiective accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite prin norme sau standarde de performanță. Necesită din partea managerului stabilirea unui set specific de obiective măsurabile pentru fiecare angajat și urmărirea permanentă și revizuirea periodică a progreselor făcute. Metoda are numeroase avantaje:
obiectivele, fiind ușor observabile, înlocuiesc dificultățile de observare a unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanței;
încurajează inovația și creativitatea, deoarece angajații sau subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de realizare a obiectivelor;
permite îmbunătățirea performanței individuale, îndeosebi dacă obiectivele sunt precise, de dificultate moderată și acceptate de angajați;
poate rezulta un avantaj al coordonării, deoarece managerii de la nivelurile ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonații lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect de cascadă poate ajuta la coordonarea activităților din întreaga organizație;
permite asumarea responsabilității și participarea angajaților la procesul de stabilire a obiectivelor și a planurilor de acțiune pentru atingerea acestora.
3.2. APLICAREA METODELOR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PERSONALULUI
O problemă foarte importantă este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanțelor []. În majoritatea instituțiilor, departamentul de resurse umane are responsabilitatea conceperii și implementării programelor de evaluare a performanțelor.
Deosebit de important este însă gradul de interacțiune, de cunoaștere a persoanei care va fi evaluată. De aceea, de cele mai multe ori superiorul direct are un rol deosebit în acest proces.
3.2.1. EVALUAREA DE CĂTRE SUPERIORII DIRECȚI
În general, evaluarea de către șeful direct este cea mai des întâlnită opțiune pentru evaluarea performanțelor. Raționamentul care sprijină această opțiune pornește de la faptul că șeful direct este persoana cea mai autorizată să aprecieze cât mai obiectiv performanțele subordonaților, deoarece se află în cea mai bună poziție pentru a-i observa și evalua. Un alt motiv este acela că el este cel mai în măsură să relaționeze performanțele individuale cu obiectivele departamentale și organizaționale; în plus, el este responsabil pentru performanțele profesionale ale subordonaților.
Evaluarea de către șeful direct are însă și dezavantaje. În primul rând, deoarece șeful deține controlul asupra recompenselor și pedepselor, aceasta îi face pe subordonați să se simtă amenințați. Mai mult, șeful direct poate să nu posede aptitudinile de relaționare interpersonală necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu are pregătirea necesară pentru a evalua în mod obiectiv contribuția subordonaților săi.
3.2.2. EVALUAREA DE CĂTRE SUBORDONAȚII DIRECȚI
Evaluarea de către subordonații direcți poate oferi informații extrem de valoroase referitoare la capacitatea managerială a șefilor lor. Această modalitate de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde o mai mare atenție nevoilor subordonaților și permite îmbunătățirea performanțelor și a potențialului managerial, precum și evidențierea eventualelor situații conflictuale sau identificarea managerilor incompetenți.
Totodată, evaluarea de către subordonați are și anumite dezavantaje. Principalul dezavantaj constă în faptul că managerii pot fi prinși într-un „concurs de popularitate”, încercând să atragă bunăvoința subordonaților sau, dimpotrivă, pot avea reacții negative față de această situație. De cealaltă parte, datorită fricii de represalii, subordonații nu evaluează întotdeauna în mod obiectiv și corect performanța șefului, existând tendința de supraevaluare.
Pentru a proteja caracterul confidențial al evaluării, evaluarea trebuie să fie efectuată de cel puțin 3-4 subordonați și înmânată altcuiva decât șefului evaluat. Ca reacție la aplicarea acestei metode, managerii pot fi “amabili” cu muncitorii, diminuând preocuparea pentru performanțe, sau subordonații nu sunt suficient de critici, descriindu-și șeful în termeni favorabili.
Această modalitate se caracterizează printr-un subiectivism ridicat și de aceea este mai adecvată pentru evaluarea în universități și institute de cercetare.
3.2.3. EVALUAREA DE CĂTRE COLEGI
Punctul forte al evaluării de către colegi este reprezentat de faptul că aceștia lucrează împreună cu cel evaluat și au o perspectivă nedistorsionată cu privire la performanța acestuia, deoarece comportamentele manifestate în fața colegilor sunt mai naturale și mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai numeroase.
Această modalitate de evaluare este deosebit de eficientă, în special în instituțiile care pun accent pe lucrul în echipă, deoarece: membrii echipei își cunosc performanțele profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care știu că vor fi evaluați de către colegi vor fi mai productivi; evaluarea de către colegi implică numeroase opinii și nu depinde de o singură persoană.
Problema principală este aceea că implicarea colegilor în evaluarea performanțelor poate crea neînțelegeri și conflicte. De aceea, de cele mai multe ori, aceștia evită să-i critice pe cei cu care lucrează, în special când se lucrează în echipă. În plus, în majoritatea cazurilor, aceștia nu au pregătirea necesară pentru a face această evaluare.
3.2.4. EVALUAREA DE CĂTRE COMISII DE EVALUARE
Multe instituții folosesc comisii de evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din șeful direct al celui evaluat și alți trei sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefică. Chiar dacă pot apărea discrepanțe în evaluările diverșilor șefi, media acestora tinde să fie obiectivă, corectă și completă.
3.2.5. AUTOEVALUAREA
Această metodă reprezintă un instrument eficient de autodezvoltare, autodepășire, de identificare a punctelor tari și slabe, precum și de evaluare a propriului potențial. Autoevaluarea poate fi influențată însă de o serie de distorsiuni generate de tendința de supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorită filtrării informațiilor prin propriul sistem de valori și a raportării permanente la imaginea de sine.
Autoevaluarea se poate realiza după criteriile și standardele stabilite a fi aplicate de management sau de către specialistul în resurse umane, asigurându-se feedback între manager și subordonat, pentru cunoașterea reciprocă a percepțiilor fiecăruia. În alte situații, autoevaluarea poate fi realizată cu prilejul unei convorbiri între specialistul în resurse umane / managerul direct și subiectul în cauză pe o problematică anume – manifestarea agresivității, satisfacția profesională, nevoia de perfecționare, capacitatea de a-și exprima clar opiniile. Avantajul discuției personalizate este că se poate ajunge la un punct comun cu privire la situația existentă și se poate trece rapid la stabilirea unor măsuri de rectificare a situației.
3.2.6. FEEDBACK 360 0
În multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vieții organizaționale, feedback-ul 3600 are particularități distincte, remarcându-se prin modul diferit de evaluare, prin numărul mare de persoane care pot fi implicate într-un timp scurt.
Feedback-ul poate fi considerat ca având exclusiv o finalitate evaluativă a performanțelor, atitudinilor și comportamentelor individuale, dar poate servi, în aceiași măsură, ca metodă de eficientizare a comunicării în organizație. Scopurile aplicării metodei pot fi variate, incluzând atât aspecte tehnic – profesionale, cât și aspecte referitoare la relațiile interpersonale prin care se realizează responsabilitățile atribuite de organizație. Feedback-ul de la subordonați este util în cazul dezvoltării personale a managerilor, dar nu și în cazul deciziilor de promovare sau de recompensare, iar feedback-ul din partea colegilor, atunci când este folosit în cadrul evaluărilor performanțelor, este o măsură ineficientă, puțin credibilă și invalidă. Este perceput ca fiind corect și obiectiv în raport cu alte forme de evaluare, însă în cazul evaluărilor caracteristicilor psihologice și comportamentale nu diferă foarte mult ca eficiență de abordările tradiționale și ierarhice de evaluare a performanțelor.
Pe lângă dezvoltarea personală a managerilor, un alt beneficiu al sistemelor de feedback 3600 pentru organizații îl reprezintă contribuția acestora la schimbarea și dezvoltarea organizațională.
Astfel de inițiative reflectă teoria dependenței de resurse, perspectivă în care transformarea organizațională este văzută ca răspuns rațional la provocările mediului sau la presiunile de adaptare strategică. Prin îmbunătățirea cunoașterii de sine la nivelul managerilor, prin folosirea unor scheme de feedback 3600 sau de feedback din partea subordonaților, are loc o modificare la nivelul culturii organizaționale, aceasta devenind mai participativă și capabilă să răspundă mai rapid la nevoile clienților interni și externi. Mai mult, sistemele de feedback 3600 contribuie la creșterea încrederii și eficienței comunicării între manageri și subordonații lor.
Evaluarea performanțelor este realizată, în principal, cu scopul aprecierii performanțelor trecute ale angajaților, având consecințe organizaționale precum recompensele financiare, obținerea altor posturi prin transfer sau promovare, deciziile de dezvoltare care suferă datorită focalizării pe rezultate și pe performanțele anterioare. Pe de altă parte, feedback-ul este folosit pentru scopuri legate de dezvoltarea angajaților, subliniind astfel complexitatea managementului.
3.3. SURSE DE ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE
Evaluarea performanțelor personalului reprezintă un proces complex, care oscilează între două tendințe: necesitatea obiectivității datelor și subiectivitatea care rezultă din orice acțiune umană. Aceste tendințe au căpătat o formă concretă în modelele și metodele de evaluare. Necesitatea obiectivității a trimis spre o standardizare a instrumentelor de evaluare, ceea ce la extrem a produs mecanisme inflexibile și nefolositoare. Principiul subiectivității nuanțează atât de mult evaluarea încât aceasta riscă să-și piardă unitatea internă și coerența principiilor.
Descoperirea și evitarea erorilor în procesul de evaluare a performanțelor profesionale, rămâne în continuare o problemă deschisă pentru activitatea de cercetare. Accentul s-a mutat pe instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor, în sensul înțelegerii standardelor de performanțe și a modului în care sunt definite acestea. De asemenea, evaluatorii au fost implicați în construirea sistemelor de evaluare, iar instruirea lor s-a concentrat în special pe cunoașterea și evitarea erorilor sistematice de apreciere. Procesul evaluării performanțelor profesionale este un proces circular care nu duce nicăieri și în care în loc să se evalueze punctele forte ale persoanei și modul lor de consolidare, se ignoră lucrurile bune și se concentrează pe cele negative.
Soluția rezidă în căutarea unor perspective care să se adapteze cât mai bine unor situații concrete. Această deschidere lasă însă loc posibilității de apariție a greșelilor în evaluare, a factorilor ce pot pune sub semnul întrebării întregul proces. Erorile care pot apărea în activitatea evaluatorului sunt următoarele []:
efectul „halo”- reprezintă supraaprecierea rezultatelor unor persoane evaluate sub influența impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat în general cu rezultate peste medie îi pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe. Efectul pornește de la tendința extinderii impresiei parțiale pe care o avem despre o persoană evaluată asupra întregii activități a acesteia. Deși uneori această atitudine poate avea efecte pozitive, de cele mai multe ori efectul „halo” poate conduce la scăderea rezultatelor, angajatul apreciind că i se permit anumite greșeli;
efectul de anticipație, denumit și efectul Pygmalion – este oarecum similar efectului „halo”, aprecierea rezultatelor angajatului fiind influențată de percepția evaluatorului în ceea ce-l privește. Pentru a înlătura eroarea, persoana evaluată trebuie să fie analizată doar prin prisma celor realizate în perioada evaluată și conform criteriilor din respectivul proces de evaluare. O formă secvențială a efectului de anticipație este efectul „primei impresii”, potrivit căruia – în special, în cazul primei evaluări după procesul de recrutare -, dacă evaluatorul a participat la procesul de selecție, el poate fi influențat în această primă evaluare de modul în care l-a perceput pe actualul angajat în etapa când acesta din urmă era candidat pe un post;
efectul „blând” – a fost definit ca fiind eroarea de evaluare ce presupune tendința de a aprecia cu indulgență persoanele cunoscute în comparație cu persoanele mai puțin cunoscute. Chiar dacă se bazează pe o tendință general umană, evaluatorul trebuie să încerce o standardizare a evaluării, ceea ce conduce adesea la înlăturarea erorii de acest tip;
efectul „asprimii” – se manifestă prin tendința de a aprecia, în general, acțiunile cuiva ca fiind neperformante și greșite. Evaluatorii de acest tip acordă rezultatele cele mai scăzute. Dacă persoanele evaluate se consideră nedreptățite, evaluările vor avea caracter nemotivant;
efectul „nivelării” sau eroarea tendinței centrale – apare atunci când evaluatorii au tendința de a-i include pe toți evaluații în categoriile de performanță medie, lucru care în mod obiectiv poate fi foarte rar întâlnit. Logica acestei erori de evaluare este aceea că evaluatorul se simte „securizat” în aprecierea sa dacă elimină tendințele extreme: nici nu laudă prea tare pe cel cu rezultate deosebite, dar nici nu provoacă „probleme” celui care are rezultate complet insatisfăcătoare;
ecuația personală a evaluatorului – presupune că diferențele individuale care pot apărea între evaluatori sunt datorate diversității existente la nivelul concepțiilor, al manifestărilor, în criteriile de interpretare. Unii dintre aceștia sunt mai generoși, iau în calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor și alte aspecte complementare evaluării propriu – zise, alții sancționează cele mai mici erori;
efectul standardelor subiective – selective – presupune evaluarea pe baza unor standarde existente, dar percepția evaluatorului este diferită în funcție de subiect. Criteriile folosite sunt unitare, identice pentru subiecții evaluați, dar gradul de indulgență sau severitate tinde să fie diferit;
efectul de similaritate – constă în faptul că evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care îi sunt similare din punct de vedere profesional sau atitudinal. Evaluatorul pornește de la premisa că propriile atitudini sunt bune, deci și persoana evaluată este pozitivă și are acele atitudini;
efectul de contrast – se poate manifesta la evaluatorii externi atunci când au de realizat o apreciere a mai multor persoane, din același departament, în mod simultan. Un aspect interesant este acela că o situare în programul de evaluare după un șir de persoane care s-au încadrat excelent în criteriile de evaluare nu mai duce la efectul de contrast, ci dezvoltă o altă eroare de evaluare numită efectul de ordine. După ce s-a evaluat un întreg departament care a corespuns standardelor, evaluatorul intră într-o stare de inerție, dezvoltând tendința de a oferi o apreciere asemănătoare unui membru al departamentului care nu se situează la același nivel cu colegii săi;
eroarea logică – presupune că evaluatorul va lua în calcul elemente neimportante pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Această eroare este frecventă la evaluatorii externi, deoarece ei pot cădea în capcana pozitivării unor persoane ce se exprimă mai bine în timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile ori dezvoltă un activism puternic, aspecte utile pentru integrarea în instituție și pentru relaționarea socială, dar care nu sunt neapărat reflectate fidel în performanța angajaților respectivi.
CAPITOLUL 4. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI ÎN DOMENIUL MILITAR
4.1. OBIECTIVELE EVALUĂRII CADRELOR MILITARE
Armata este definită ca o instituție birocratică, cu o structură ierarhică, în care relațiile formale predomină asupra celor informale, un mediu social cu un sistem propriu de stratificare. Privită ca instituție a statului, armata este chemată să gestioneze sub aspect normativ relațiile dintre membrii societății în domeniul apărării naționale, cât și o organizație menită să coordoneze activitatea propriilor membrii în vederea îndeplinirii misiunilor primite. Sub aspect structural, organizația militară se prezintă ca un ansamblu de unități militare relativ autonome din punct de vedere funcțional, între care se stabilesc relații organizatorice formale de autoritate, cooperare și control.
Unitatea militară, subdiviziune tipică a organizării militare, trebuie privită ca “sistem tehnic” care funcționează printr-o înlănțuire de operații, elemente funcționale (oameni, tehnică, organizare) și profesiuni (arme) dar și ca sistem “socio-uman” alcătuit din indivizi (titulari de posturi) și grupuri (subdiviziuni) aflați într-un permanent proces de interacțiune. Din acest motiv, studierea raporturilor existente atât pe verticală (între lideri și subordonați), cât și pe orizontală (între membrii aceleiași echipe sau subunități), optimizarea acestora pentru reducerea stresului profesional și îmbunătățirea performanțelor este deosebit de importantă.
În domeniul militar, activitatea de evaluare a performanțelor îmbracă forma aprecierilor de serviciu. Aceasta este o activitate componentă a managementului resurselor umane, desfășurată în scopul evaluării competenței profesionale, a calității morale și a perspectivelor de dezvoltare ale cadrelor militare.
Obiectivele activității de evaluare sunt []:
îmbunătățirea eficienței structurilor militare, prin aprecierea performanțelor profesionale individuale;
identificarea ofițerilor, maiștrilor militari și a subofițerilor în activitate merituoși, în vederea recompensării acestora, în condițiile prevăzute de actele normative în vigoare;
utilizarea eficientă a cadrelor militare și încadrarea lor potrivit cerințelor posturilor, pregătirii profesionale și performanțelor obținute;
conștientizarea cadrelor militare evaluate asupra importanței modului de îndeplinire a atribuțiilor funcționale și asupra modalităților de îmbunătățire a performanței și competențelor profesionale;
identificarea nevoilor de perfecționare și formularea de recomandări privind participarea cadrelor militare evaluate la programe de formare profesională continuă.
În raport cu perioada de timp, cu situațiile și componentele evaluării, activitatea de apreciere de serviciu poate fi:
apreciere de serviciu anuală, în vederea evaluării performanței, a competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale, pe baza activității desfășurate în anul respectiv;
apreciere de serviciu specială, în vederea evaluării performanței, a competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale, pe baza activității desfășurate în anumite situații și pe perioade de timp cuprinse între 2 și 8 luni;
apreciere a pregătirii profesionale, în vederea evaluării rezultatelor obținute, a modului de îndeplinire a obiectivelor didactice și a comportamentului cadrelor militare pe timpul pregătirii în instituțiile de învățământ.
Evaluarea competenței profesionale are două componente principale: evaluarea performanței profesionale și evaluarea competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale.
Componentele evaluării competenței profesionale se raportează la standardele de realizare a atribuțiilor circumscrise posturilor în care cadrele militare sunt încadrate/detașate sau, după caz, la cerințele îndeplinirii misiunilor încredințate acestora în perioada de evaluare.
Evaluarea performanței urmărește evidențierea modului în care un cadru militar își îndeplinește obiectivele de performanță stabilite în raport cu standardele de realizare a atribuțiilor funcționale consemnate în fișa postului.
Evaluarea competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale presupune evidențierea unui complex de însușiri ale cadrului militar, care condiționează îndeplinirea atribuțiilor funcționale. Evaluarea competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale furnizează informații cu privire la potențialul de dezvoltare profesională, utilizare și promovare a personalului în cariera militară, precum și la calitatea morală a cadrelor militare evaluate.
4.2. PRINCIPII, REGULI ȘI RESPONSABILITĂȚI PRIVIND EVALUAREA CADRELOR MILITARE
În procesul de îndeplinire a atribuțiunilor funcționale, între comandanții și subordonați se stabilesc relații de evaluare, în vederea aprecierii periodice a activității tuturor ofițerilor, maiștrilor militari și subofițerilor. Relațiile de evaluare corespund relațiilor ierarhice dintre comandanți și subordonați. Structura relațiilor de evaluare este dată de către statul de organizare a fiecărei unități militare din cadrul Ministerului Apărării Naționale.
Comandanții sunt cei mai în măsură să aprecieze performanța, aptitudinile și potențialul cadrelor militare subordonate, fiind în același timp și cei mai interesați și implicați în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale.
Aprecierea fiecărui cadru militar [] se efectuează de către doi evaluatori, unul inițiator și altul decident, în calitate de comandanți/șefi ierarhici, care conduc activitatea profesională zilnică a cadrului militar respectiv.
Evaluatorul inițiator este șeful nemijlocit al cadrului militar evaluat, iar evaluatorul decident este șeful nemijlocit al evaluatorului inițiator.
Evaluatorul decident hotărăște calificativul aprecierii de serviciu.
Aprecierea de serviciu se desfășoară continuu pe parcursul întregii perioade de evaluare, prin activități de monitorizare, consiliere și îndrumare a cadrelor militare în îndeplinirea atribuțiilor funcționale și/sau a obiectivelor pregătirii profesionale și se structurează pe etape.
Evaluatorii sunt obligați să stabilească pentru cadrele militare evaluate obiectivele de performanță în cazul aprecierii de serviciu anuale/speciale, respectiv obiectivele de formare profesională continuă, în cazul aprecierii pregătirii profesionale.
Evaluatorii inițiatori și evaluatorii unici sunt obligați să verifice dacă subordonații au înțeles obiectivele individuale și organizaționale, rolul lor în cadrul unității și standardele după care performanța lor va fi evaluată.
Pentru a realiza o apreciere de serviciu obiectivă, evaluatorii sunt obligați să folosească toate prilejurile pentru a observa și analiza performanța, competențele, atitudinile și aptitudinile profesionale ale cadrelor militare pe care le evaluează.
Evaluatorii au responsabilitatea de a întocmi documente de apreciere de serviciu corecte, exacte și complete, în spațiul oferit de fișa de apreciere de serviciu.
Evaluatorul inițiator al cadrului militar evaluat are următoarele responsabilități:
să stabilească, anual, obiectivele de performanță, în strictă conformitate cu atribuțiile prevăzute în fișa postului și în concordanță cu obiectivele extrase din Planul cu principalele activități ale structurii respective, să le consemneze în fișa de apreciere de serviciu și să le comunice cadrelor militare evaluate;
să aibă în vedere, la stabilirea obiectivelor de performanță, cu prioritate, atribuțiile și responsabilitățile cheie care duc la îndeplinirea obiectivelor esențiale, fără a fi neglijate activitățile și sarcinile complementare care au o pondere semnificativă în timpul total de muncă;
să asigure sprijin și asistență pe întreaga durată a perioadei de evaluare, cu privire la modul de îndeplinire a obiectivelor de performanță;
să evalueze continuu performanța cadrului militar evaluat, utilizând toate mijloacele posibile: observația, informații furnizate de persoana evaluată, consemnări și analize periodice, rezultatele controalelor efectuate și calificativele obținute cu ocazia acestora;
să asigure o apreciere obiectivă a performanței, competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale ale cadrului militar evaluat, utilizând toate informațiile acumulate pe parcursul perioadei de evaluare.
Evaluatorul decident al cadrului militar evaluat are obligația de a aprecia, dintr-o perspectivă mai largă, organizațională, nivelul performanței, al competențelor, atitudinilor și aptitudinilor profesionale ale acestuia.
Evaluatorul decident este obligat să se asigure că toate informațiile completate în documentele de evaluare profesională corespund realității și că evaluarea efectuată este obiectivă.
Evaluatorul decident are următoarele responsabilități:
să utilizeze toate mijloacele pentru a cunoaște activitatea, performanța, competențele, atitudinile și aptitudinile profesionale, prin observație proprie, informații furnizate de persoana evaluată, precum și prin consemnările și analizele periodice făcute de către evaluatorul inițiator;
să evalueze performanța, competențele, atitudinile și aptitudinile profesionale ale cadrelor militare apreciate, din perspectiva experienței proprii, a riscurilor asociate performanței, a dificultății misiunilor organizației și atribuțiilor funcționale și a asigurării resurselor și eficienței organizației din care face parte.
CONCLUZII
În contextul actual, evaluarea personalului în organizații a devenit un proces constructiv și educativ, punându-se accent pe ideea de performanță reală a angajaților, încurajându-se competența și efortul acestora de autodepășire.
Prin intermediul evaluării performanțelor resurselor umane se poate determina modul în care angajații unei instituții își îndeplinesc sarcinile, responsabilitățile care le revin, oferindu-li-se posibilitatea acestora de a-și cunoaște potențialul propriu, limitele, pentru a ști în ce direcție să acționeze și să se perfecționeze.
În orice instituție, evaluarea presupune o serie de procedee standardizate prin care se poate determina performanța fiecărui angajat în raport cu cerințele postului pe care îl ocupă. Un rol important revine managerilor, care, pe lângă îndatorirea de a aprecia rezultatele muncii subordonaților, mai au și responsabilitatea de a se preocupa de perfecționarea acestora.
Dintre factorii care influențează procesul de evaluare a performanțelor personalului, un rol foarte important revine istoricului instituției, politicii de angajare, salarizare și de promovare a personalului din cadrul acesteia. Întotdeauna evaluarea va avea un scop, o finalitate, tradusă adesea în creșterea în creșterea nivelului productivității muncii și prin recompensele ce se acordă acelor salariați care obțin rezultate bune și foarte bune. Însă, rezultatele procesului de evaluare îl ajută pe manager să ia decizii pertinente în legătură cu activitatea în cadrul instituției respective și totodată în ceea ce privește selecția, angajarea și promovarea personalului. O evaluare corectă, bazată pe criterii obiective va spori motivația angajaților pentru muncă, gradul de implicare al acestora în problemele instituției, dar și interesul lor pentru evoluția în carieră.
Criteriile pe baza cărora se face evaluarea performanțelor exprimă gradul în care angajatul reușește să întrunească exigențele și să atingă gradul de competență profesională cerul de instituție. Astfel, fie că se concentrează pe caracteristicile personale ale angajatului (capacitate de comunicare, inițiativă, loialitate, etc.), fie că au în vedere modul în care acesta efectuează munca sau rezultatele pe care le obține, aceste criterii trebuie să reflecte într-un mare grad indicatorii de cantitate, calitate, utilizare eficientă a resurselor și modalitățile incluse în standardele de performanță care se cer a fi îndeplinite.
După cum se știe, cerința de bază a oricărei evaluări este obiectivitatea. Pentru îndeplinirea acestei cerințe, au fost elaborate și utilizate o multitudine de metode și procedee standard de evaluare, iar utilizarea acestora depinde de politica de personal a fiecărei instituții în parte. Fie că este vorba de scale de evaluare, de metode comparative sau de testarea unor aptitudini sau trăsături de personalitate ale angajaților, aceste metode prezintă și limite, de aceea, nu este recomandată utilizarea unei singure metode ci o combinare a acestora, iar pentru un grad mai mare de obiectivitate este necesar ca în activitatea de evaluare, în aplicarea practică a acesteia să fie implicate mai multe persoane: managerul instituției, compartimentul de personal, colegii și nu în ultimul rând persoana evaluată, căreia i se oferă posibilitatea de a-și puncta singur rezultatele propriei activități.
Procesul de evaluare însă, nu este perfect, el poate fi supus unor erori provenite din tendințele subiective ale fiecărui evaluator, de a extinde propriile păreri și atitudini față de cel evaluat, asupra activității sale.
Lucrarea de față particularizează conceptele teoretice despre evaluarea performanțelor personalului într-o instituție a statului, și anume organizația militară. În acest domeniu de activitate, procesul de evaluare are în vedere identificarea celor mai buni militari în vederea promovării acestora, utilizarea lor eficientă și găsirea unor soluții pertinente de eficientizare a activității și îmbunătățire a performanțelor personalului. În acest scop se utilizează anumite calificative (de la „excepțional” la „nesatisfăcător”), care reflectă modul în care fiecare membru al instituției îndeplinește cerințele postului respectiv.
Limitele procesului de evaluare în mediul militar constau în: neluarea în seamă a potențialului fiecărui militar, a faptului că unii dintre militari prestează și activități suplimentare pentru care nu există criterii obiective de evaluare cantitativă și calitativă și nu în ultimul rând tendința de șablonizare și superficializare a acestor activități.
Concluziile rezultate în urma procesului de analiză, sunt utilizate de către comandanți în activitatea de gestionare a salariaților pentru selecția în vederea trimiterii la cursuri sau promovării în funcții superioare, pentru îmbunătățirea programelor de pregătire a personalului civil, pentru recrutarea personalului performant în vederea realizării unor proiecte din sarcina instituției, pentru reproiectarea posturilor din statele de organizare și a fișelor de post și pentru noi politici de salarizare.
BIBLIOGRAFIE
Ordinul ministrului apărării naționale nr. M 122, Metodologia întocmirii aprecierilor de serviciu pentru cadrele militare din structurile ministerului apărării naționale, pe timp de pace, București, 2014;
Căprărescu, Ghe., Evaluarea, perfecționarea și promovarea personalului de conducere, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1992;
Cole, A.G., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000;
Emilian, R., s.a. Managementul Resurselor Umane, Ed. Expert, București, 1999;
Pitariu, H., Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale, Ed. All Back, București, 2000;
Pitariu, H., Managementul resurselor umane – măsurarea performanțelor profesionale, Ediția a doua, Ed. All Back, București, 2000;
Pitariu H., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Casa de Editură Irecson, București, 2005;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, București, 1998;
Manolescu A, Managementul resurselor umane, Ediția a treia, Editura Economică, București, 2001;
Novac, C., Evaluarea performanței angajaților – note de curs, București, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, 2006;
Prodan A., Managementul de succes – Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999;
Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2004;
www.managementulperformantei.ro.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Performantelor Parte a Sistemului Managementului de Resurse Umane (ID: 139870)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.