Evaluarea 360 de Grade Eficienta Procesului In Domeniul Vanzarilor

Cuprins

Introducere

Această lucrare reprezintă o sinteză a procesului de evaluare a personalului din domeniul vânzărilor aplicând metoda 360 de grade, multisursă. Am abordat această tema datorită tangențelor pe care le-am avut cu domeniul vânzărilor, dar și datorită interesului pe care îl manifest în ceea ce privește domeniul resurselor umane și dorința de perfecționare în domeniu.

Prima parte, cea teoretică, este formată și două capitole. Primul capitol conține o descriere detaliată a abordării 360 de grade: conceputul ei, primele forme, evoluția și perfecționarea ei, modul de aplicare, etapele prin care se desfășoară evaluarea de acest tip, criteriile de care se ține cont în aplicarea ei. Se vorbește despre ce presupune fiecare etapă în parte, dar și despre cum se desfășoară în general evaluarea, despre consecințele, tehnicile de abordare, avantajele și dezavantajele metodei 360 de grade și, în ultima parte, despre lacunele și posibilitățile ei de îmbunătățire.

Al doilea capitol se referă la implementarea metodei 360 de grade în evaluarea performanțelor angajaților din vânzări. Vorbim aici despre noutățile față de evaluarea 360 de grade clasică, beneficiile aplicării ei în domeniul vânzărilor și despre cum poate ajuta a îmbunătățirea performanțelor muncii oamenilor de vânzări.

Partea a două a lucrării reprezintă o cercetare creată în jurul a două concepte-cheie, ce vine în susținerea primei părți a lucrării și arătând într-un sens concret modul de aplicare al acestei metode în domeniul vânzărilor. Este vorba de o un studiu de caz bazat pe informațiile colectate în urma interviurilor pe care le-am realizat cu doisprezece persoane, manageri de vânzări care au parcurs personal procesul de evaluare 360 de grade.

Referenților le-am adresat câte șapte întrebări standard cu răspunsuri deschise, menite să îmi furnizeze informații legate de cele două concepte cheie pe care am hotărât că este necesar să le abordez , considerându-le definitorii în evaluarea performanțelor unui om de vânzări, iar pe baza răspunsurilor primite am dezvoltat partea de cercetare a lucrării.

Capitolul 1. Evaluarea 360 de grade

Motto:

“Dacă vrei un an de prosperitate, cultivă grâu

Dacă vrei zece ani de prosperitate, cultivă pomi

Dacă vrei o sută de ani de prosperitate, cultivă oameni”

(Proverb popular chinezesc)

1.1 Generalități

Activitatea umană, în multitudinea și diversitatea ei, indiferent de cadrul, conjunctura sau scopul în care este desfășurată este supusă diverselor forme de apreciere. Elevul care primește o notă, actorul care are o anumită cotație, punctele unul tenismen, etc., cu toții primesc un răspuns valoric pentru activitatea pe care o întreprind, iar pe baza acestuia fiecare se clasează pe un loc corespunzător evoluției sale în domeniul in care activează. Astfel, constatăm o varietate de sisteme de evaluare aferente evoluției fiecărui individ.

Evaluarea activităților membrilor unei societăți este un proces de stabilire a gradului de eficiență în exercitarea funcțiilor atribuite pe care aceștia îl au, stabilindu-se astfel locul pe care îl ocupă acel membru în cadrul societății.

1.2 Definiții

Conform Dicționarului de Sociologie, coordonatorii Zamfir si Vlăsceanu (1998, p.225) definesc evaluarea postului de muncă drept o

„tehnică aplicată în planificarea forței de muncă pentru compararea postului de muncă și aprecierea diferențiată a valorii contribuției lor la realizarea performanțelor organizației. Evaluarea postului de muncă are un rol fundamental în politicile de menținere în organizații a diferitelor persoane și în alocarea diferențiată a salariilor, promovărilor sau a altor beneficii. Evaluarea postului de muncă poate aplica metode analitice sau neanalitice. Metodele analitice se centrează pe fiecare post de muncă și identifică factori generați de performanță prin evaluarea cunoștințelor, responsabilității, efortului (fizic/mental), condițiilor de muncă și a abilităților profesionale. Metodele neanalitice ordonează ierarhic toate posturile de muncă și nu diferențiază factorii tipici generatori de performanță, ci doar evaluează rezultatele globale ale muncii.”

O altă perspectivă de definire a evaluării am regăsit-o în Dicționarul de psihologie(2006, p.244), în care autorii Doron și Parot afirmă că evaluarea este acel

“termen generic ce desemnează calcularea valorii sau stării, cel mai des prin referire la un ideal sau o normă, bazandu-se fie pe aprecieri subiective, fie pe măsurări. Mai tehnic, evaluarea se definește printr-o notă a unei modalități sau a unui criteriu considerat la un comportament* sau un produs.Termenul de evaluare are o accepție mult mai largă decît aceea de măsură. Aceasta din urmă este o descriere cantitativă (un număr este repartizat unui obiect sau eveniment după o regulă), în timp ce evaluarea poate cuprinde atat o descriere calitativă, una cantitativă, cît și judecăți de valoare privind dezirabilitatea”

Așadar, analizând diferite surse de definire a evaluării, constatăm că aceasta este abordată din două perspective: cantitativă și calitativă. În notele de curs , Novac (2006, p. 6) sustine că în cadrul societăților comerciale, “evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.”

1.3 Istoric

Până spre începutul anilor ’50, în cadrul organizațiilor, evaluarea performanțelor a servit pentru o perioadă, în principal, doar pentru monitorizarea și aprecierea de către superiori a activității subordonaților. Managerii erau nevoiți de multe ori să evalueze activitatea unor angajați cu care nu intraseră în contact și despre care nu aveau informații suficiente. O dată cu evoluția și diversificarea metodelor de evaluare, s-a ajuns la concluzia că ar fi mai benefică, dar și mai realistă, o evaluare care să cuprindă feedback-ul provenit din mai multe surse, nu doar de la superiorul direct al angajatului.

În lucrarea The Art and Science of 360 Degree Feedback , Lepsinger și Lucia ( 2009, p. 3) sunt de părere că

“intre mijlocul anilor ’60 și începutul anilor ’70, acaemicienii și specialiștii în domeniu au căutat răspunsul la întrebarea: << Cum să le oferim oamenilor o mai largă și mai clară imagine despre performanța lor?>> Cercetătorii au început să investigheze efectul feedback-ului primit din rapoartele directe – acestea erau influențate de cele mai multe ori de comportamentului managerului – în legătură cu activitățile manageriale. Studiile repetate au demonstrat ipoteza conform căreia percepțiile despre raporturile directe în ceea ce privește comportamentul managerului au fost precise și au avut un impact pozitiv odată ce managerul a aflat cum este perceput”

Astfel a luat naștere metoda de evaluare 360 de grade sau evaluare multisursa, un sistem de evaluare din mai multe surse cum ar fi colegii de pe același palier ierarhic, superiorul direct, persoanele din conducerea organizației, însăși persoana evaluată (autoevaluarea), subordonați, dar și personae din afară organizației.

Evoluția și dezvoltarea acestei metode de evaluare se datorează foarte mult și activității “Center of Creative Leadership” din SUA, ale cărui studii au contribuit cu noi idei la metodologia aplicată a evaluării 360 de grade. Cu ajutorul acestor studii, organizațiile au adoptat tot mai mult această metodă de evaluare, recunoscându-i beneficiile.

Astfel, evaluarea 360 de grade a devenit tot mai răspândită datorită schimbărilor în ceea ce privește așteptările de schimbare a comportamentului angajaților în cadrul companiei, punându-se accent pe conceptele de management al performanței și pe atitudini receptive.

1.4 Concept.Ce este evaluarea 360 de grade?

În lucrarea Evaluarea Performanțelor Angajaților, Novac (2006, p. 89) afirmă că

“Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanțelor care folosește date furnizate de supervizorii, colegii, subordonații – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial și cele superioare.”

Această metodă s-a răspândit foarte rapid și a fost adoptată și aplicată sub diferite forme de către cele mai multe companii.

Abordarea performanțelor angajaților prin metoda 360 de grade presupune folosirea mai multor surse evaluare din jurul persoanei evaluate și care interacționează cu aceasta la locul de muncă, menite să acorde un feedback (de regulă pe baza unor chestionare) în legătură cu activitatea și comportamentul persoanei evaluate în cadrul organizației (Fig.1). Totodată, persoana evaluată are rolul său în propria evauare, fiind chiar una dintre sursele care furnizează feedback-urile, autoevaluându-și activitatea și comportamentul. Odată centralizate, feedback-urile din toate sursele, rezultatul acestora îi este comunicat evaluatului, stabilindu-i acestuia un loc în ierarhia organizației în funcție de rezultatele pe care le-a dobândit în urmă evaluării, urmând a se decide ce abordare trebuie să urmărească în continuare în activitatea și comportamenul său.

Superiorul direct

Coleg egal ierarhic Angajatul evaluat Coleg egal ierarhic

Subaltern

Fig.1 Evaluarea 360 de grade

Apariția metodei de evaluare 360 de grade izvorăște din necesitatea de a oferi o imagine completă și multidimensionată asupra performanțelor unui angajat. Această metodă a fost concepută ca un sistem ce colectează informații despre activitatea indivituala a angajaților, despre abilitatea, aptitudinile, comportamentul și potențialul lor provenite din surse multiple cum ar fi managerii generali ai companiei, colegii egali ierarhic, subiectul însuși, subordonați, furnizori, clienți și alte persoane, în funcție de domeniul de activitate.

Legat de conceptul de evaluare 360 de grade Ward (1997, p.4) afirmă : “metoda 360 de grade poate fi definită drept colectarea sistematică de date și feedback-uri despre un individ sau un grup de indivizi provenind de la unele părți direct interesate de performanța lor”

1.5 Evaluarea 360 vs evaluarea clasică

Scopul evaluării 360 de grade este îmbunătățirea performanței punând accent pe conștientizarea punctetlor forțe și a celor nevralgice.

Dacă, în cazul evaluării dintr-o singură sursă, se punea problema subiectivismului din partea evaluatorului, în cazul evaluării multisursa, această problema se reduce (dar nu dispare), sursele multiple garantând o obiectivitate superioara, chiar daca nu totala și corectitudinea procesului de evaluare. Totodată, prin evaluarea multisursa, se îmbunătățește calitatea muncii angajatului datorită feedback-ului echilibrat și mai ușor de conștientizat de către cel evaluat.

Faptul că persoanele ce furnizează feedback-ul interacționează des cu persoana evaluată duce la o evaluare mai pertinentă, în cunoștință de cauza, în detrimentul evaluării dintr-o singură sursă, unde superiorul angajatului evaluat, neinteracționând prea mult cu fiecare dintre subordonați în parte, nu poate furniza un feedback atât de apropiat de realitate.

1.6 Avantajele si dezavantajele evaluării 360 de grade

În ceea ce privește beneficiile pe care le oferă evaluarea 360 de grade există mai multe opinii în literatura de specialitate. Astfel, autori precum Michael Armstrong, Douglas Shaw, Craig Eric Schneier, Richard W. Beatty, Lloyd Bird, Richard Lepsinger, ‎Anntoinette D. Lucia și alții au emis teorii cu privire la avantajele utilizării metodei multisursa în evaluarea performanțelor angajaților.

Din confruntarea si ȋmbinarea acestor idei reies următoarele avantaje:

a) feedback-ul primit este mai consistent și are un conținut mai ușor de perceput de către persoana evaluată

b) dintre toate metodele de evaluare a performanțelor angajaților, este cea mai precisă

c) oferă o imagine obiectivă asupra activității evaluate, avantajând astfel atât evaluatorul, cât și evaluatul

d) Armstrong (2014, p.113) evidențiază alt avantaj: “conștientizează managerii asupra faptului că și ei au nevoie de dezvoltare profesională”

e) angajații evaluați au posibilitatea de a se autoevalua, aspect ce conferă acestora recunoașterea importanței lor în cadrul organizației și în procesul de evaluare.

De-a lungul timpului, această metodă de evaluare a suferit transformări semnificative

sub influența studiilor, cercetărilor și experiențelor acumulate, perfecționându-și metodologiile și diversificandu-și variantele de aplicare, încercându-se îmbunătățirea perpetuă a procesului de apreciere a performanțelor activității angajaților. Însă, cum niciun sistem de evaluare nu este perfect, și metoda 360 de grade are dezavantajele ei:

posibila lipsă de obiectivitate a evaluatorilor determinată fie de relația personală cu evaluatul, fie din orice alt interes personal sau impersonal

Armstrong (2014, p.113) reliefeaza dezavantaje precum :“ oamenii pot fi supuși stresului atât în postura de evaluat, cât și în cea de evaluator

pasivitatea de după obținerea feedback-ului

supraestimarea importanței tehnologiei

birocrația

poate fi consumatoare de timp și resurse”

Evaluarea 360 de grade combină abordările calitative cu cele cantitative pe un alt palier de cercetare și abordare a evaluării performanței. Astfel, mixul de date obținut, se poate transforma într-un raport de date despre performanta analizată, cuantificandu-se datele despre calitatea procesului analizat și transformându-se în date ce pot stocate, analizate și interpretate în mod statistic. În acest sens, Novac ( 2006, p. 90) afirmă:

“ Pentru obținerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii:

– pregătirea feed-back-ului;

– întâlnirea în particular, fără participarea și a altor persoane;

– utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

– referirea la faptele sau la problemele în cauză și nu la persoană;

– descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta;

– folosirea lui “eu”.“

1.7 Elementele evaluării 360 de grade

După cum am precizat în capitolele și subcapitolele de mai sus, evaluarea 360 de grade poartă și denumirea de evaluare multisursa, datorită faptului că feedbak-ul oferit evaluatului este preluat din mai multe surse ce interacționează cu subiectul evaluării, angajatul, la locul de muncă, cunoscându-i astfel comportamentul, atitudinea și randamentul în exercitarea funcției sale. Prin urmare, în fucntie de sursă care oferă datele pentru evaluarea angajatului, distingem:

Autoevaluarea

Unul dintre avantajele evaluării 360 de grade este faptul că angajaților li se oferă posibilitatea de a-și evalua singuri activitatea în cadrul organiatiei, ei înșiși fiind una dintre sursele ce generează feedbakul final. În acest mod, persoana evaluată poate compara propria evaluare despre sine cu evaluările celor din jurul său. Evaluatul este conștientizat, astfel, despre imaginea pe care a furnizat-o celor din jur, despre cum sunt percepute activitatea și comportamentul și poate realiza ce schimbări trebuie să facă la propria persoană.

Metoda autoevaluării presupune identificarea de către evaluat a punctelor sale forte și slabe, regăsite în conținutul mai multor seturi de întrebări, folosindu-se, de regulă, o scala de notare de la 1 la 5.Se urmărește, astfel, obținerea de informații în legătură cu evaluatul, despre aptitudinile, abilitățile, comportamentul său în cadrul organizației. Vizate sunt personalitatea angajatului (autocontrolul, automulțumirea, sociabilitatea, nivelul comunicațional), creativitatea (flerul, intuiția, dinamicitatea în gândire, spiritul critic), raționalitatea (gândirea analitică, inteligență emoțională, păstrarea calmului, discernământul, influență celor din jur), încrederea în sine (siguranță, disponibilitatea la noi provocări, exigență, extrovertirea, lipsa de complexe)

McKenna și Beech (2002, p. 181) sunt de părere că, “cu autoevaluarea, salariații, în loc să fie receptori pasivi ai evaluării șefilor direcți, sunt din ce în ce mai implicați prin intermediul unor forme de autoapreciere, fiind adesea mai critici decât dacă managerii ar fi făcut evaluarea” La fel de bine, autoevaluarea se poate lovi de supraestimarea propriei persoane, rezultată dintr-un subiectivism oarecum firesc.

b) Evaluarea de către colegii de pe același palier ierarhic

Aflându-se pe același nivel în structura organizației, colegii dezvoltă, pe langa relațiile profesionale și relații interpersonale, ce pot fi influențate fie de simpatii și prietenii, fie de concurență dintre angajați. Acest fapt poate influența în mod direct evaluarea pe care fiecare coleg i-o face celuilalt.

Dacă avem de-a face cu o evaluare ce vizează angajații din cadrul unui grup ce lucrează în echipa, interconectați și interdependenți în cadrul activității, feedbackul oferit colegilor poate fi subiectiv din tendința de a supraaprecia valoarea performanței echipei întregi.

Pe de altă parte, dacă suntem în situația în care angajații evaluați sunt în poziții concurențiale în cadrul organizației, ne putem întâlni, din nou, cu lipsa de obiectivism în evaluare, deoarece evaluatorii au tendința de acordă feedback negativ colegului concurent. Hair, Anderson, Mehta si Babin (2009, p.220) afirma ca

“o echipă ce utilizează tehnica unei comunicări deschise într-o manieră matură, este pregătită să ofere evaluarea între colegi. Rețineți că, înainte de a începe un astfel de program, angajații trebuie instruiți în a oferi un feedback bazat atât pe comportament dar și constructiv”

Evaluarea facută de subordonați

Datorită faptului că subordonații se află pe poziții ierarhice inferioare față de persoanele pe care le evaluează, aceștia pot avea rețineri în a oferi feedback-ul corespunzător șefului sau, ferindu-se de eventualele repercusiuni ulterioare, drept pentru care sursele feedback-urilor vor fi confidențiale, păstrându-și anonimatul, protejând subordonații.

Din acest motiv, această abordare este foarte importantă. Asigurându-li-se anonimatul, angajații pot acorda calificative în mod obiectiv, conform cu activitatea și comportamentul superiorului lor. Novac (2006, p. 91) este de părere că „folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Există însă și riscul excesului de bunăvoința din partea acestora, pentru a nu-și atrage critici prea multe din partea subordonaților.”

Evaluarea facută de șefii ierarhici

Superiorul direct al angajatului este, în mod firesc, cea mai în măsură persoană pentru a-l evalua. El observă cel mai bine activitatea angajatului din subordinea sa, având în responsabilitate întreagă activitate a angajatului din subordinea să, incluzând aici evaluarea, instruirea, trainingul și perfecționarea angajatului.

Sharma si Goyal (2013, p.335) sustin că “in evaluarea 360 de grade, abordarea superiorului plasează aspirațiile de carieră ale angajatului în perspectiva proprie. Superiorul trebuie să le comunice în mod clar angajatulilor care sunt obiectivele lor organizaționale.”

Pentru rezultate concludente, este nevoie că acest proces să se desfășoare gradual, pe etape și cu participarea ambelor părți implicate în evaluare. În prima etapă se elaborează fișa postului într-un mod favorabil evaluării activității. În conținutul acesteia se va pune accent pe: competențele specifice postului respectiv (pregătirea profesională a angajatului, abilitățile de comunicare, integrarea în cadrul echipei, implicarea în îndeplinirea sarcinilor de lucru, etc.), activități și standarde de performanță (activitățile specifice postului respectiv, termenele limita, modul în care se face evaluarea : calitativ, cantitativ, grad de utilizare al resurselor, cost, etc.)

Novac (2006, p. 94) este de părere că “in etapă următoare, fișa postului va fi completată cu acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor și se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde.”

Apoi, se trece la completarea formularului de evaluare a salariatului (fișa de evaluare). Această cuprinde datele generale ale angajatului evaluat, competențele, aptitudinile, nivelul de performanță în perioada pe care se face evaluarea și, în ultima parte, viiitoarele responsabilități, sarcini și acțiunile pe care va trebui să le întreprindă angajatul în cazul promovării.

Acestea sunt sursele clasice ale evaluării 360 de grade dinaintea interviului de evaluare a rezultatelor angajatului. În funcție de domeniul de activitate, la sursele prezentate și detaliate mai sus, se pot adaugă și altele. În domeniul vânzărilor, celelalte surse care pot da feedback în evaluarea performanțelor angajaților sunt furnizorii, dar mai ales clienții. Aceștia din urmă au un rol foarte important în rezultatul final al evaluării, deoarece feedback-ul oferit de ei este o consecință a percepției pe care și-au format-o despre companie și produsele sau serviciile ei, influențând direct volumul vânzărilor, care este, de fapt, proba eficienței activității companiei.

Evaluarea de către client.

Este un aspect specific activității în domeniul vânzărilor. Feedback-ul primit din partea clientului cântărește decisiv în evaluarea finală a angajatului, deoarece toate activitățile departamentului de vânzări trebuie orientate către satisfacția clientului. “Clienții nesatisfăcuți sunt cea mai mare sursă de învățare” spunea Bill Gates, lucru pe care îl iau în considerare într-o formă sau altă și evaluatorii activității de vânzări..

Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Odată culese și centralizate toate feedback-urile din sursele de mai sus, procesul deevaluare al angajatului se încheie cu o întrevedere între acesta și conducerea executivă. Aici se vor discuta deschis și se vor dezbate rezultatele evaluării, urmând a se lua decizii cu privire la activitatea viitoare a angajatului. Pentru ca evaluarea să aibă un efect pozitiveste bine că în acest interviu angajatul să se bazeze pe sprijinul managerului sau, să existe o deschidere din partea celor implicați în dezbaterea problemelor, de o comunicare directă și clară, dar constructivă, în urmă căreia angajatul să fie motivat să-și sporească randamentul și să-și însușească rezultatul evaluării că pe un fapt benefic, nu că pe o critică.

1.8 Lacune si posibilități de perfecționare

Fiind folosit în majoritatea companiilor importante în procesul de evaluare al performanțelor angajaților, sistemul 360 de grade este, cu siguranță, unul performant. Există, însă, și unele deficiențe în acest proces. De pildă, unele companii au tendința de a se concentra și a scoate în evidență numai punctele slabe ale evaluatului, remarcate în urmă evaluării, ignorându-i acestuia punctele forte pe care le-a evidențiat. Acest fapt generează, pe lângă frustrarea angajatului, și o lipsa de obiectivitate în procesul evaluării, deoarece punctele sale forte sunt cele pe baza cărora își desfășoară activitatea.

Un alt aspect este confidențialitatea datelor rapoartelor, unii dintre angajați temându-se că acestea să nu fie distribuite și în alte medii sau organizații, afectându-le astfel imaginea și carieră.

În unele cazuri, obiectivitatea oamenilor ce oferă feedback este influențată de factori cu caracter personal. Astfel, ei notează performanță angajatului evaluat într-un mod personal și mai puțin constructiv. Acest fapt generează tensiune în cadrul grupului și o atmosfera de lucru nefavorabilă performanței.

Pentru a crește eficiența rezultatelor acestei abordări, e nevoie de unele ajustări în optica persoanelor responsabile de elaborarea și implementarea ei în fiecare organizație. London si Beatty (1993, p.361) sunt de părere că “eficacitatea metodei 360 de grade ar trebui să se concentreze pe comportamentele care se aliniază valorilor și obiectivelor”

Metoda 360 de grade poate avea o eficiență mai bună dacă persoanele supuse evaluării vor fi puse în tema cu acest concept înainte de demararea efectivă a evaluării. Dacă ar fi să facem o legătură cu școala, am putea asemui evaluarea 360 cu un test mai complex, pe care elevii nu l-au mai susținut până atunci. Rezultatele acestui test ar fi mai bune dacă elevii, înainte de a fi puși în față unei proceduri necunoscute, ar putea fi familiarizați printr-o simulare.

Astfel, știind la ce să se aștepte, fiind instruiți despre cum se va desfășura evaluarea, ce presupune, cum trebuie să reacționeze și ce atitudine ar trebui să adopte, angajații ar fi mult mai obiectivi în exprimare, iar rezultatele evaluării ar fi mult mai realiste. Acest fapt ar fi atât în avantajul angajatului, cât și în avantajul organizației.

Sistemul 360 de grade este adoptat că principiu de evaluare în multe companii, dar în cadrul acestora el este prelucrat de către cei responsabili, adaptat profilului și obiectivelor pe care și le propune organizația și perfecționat pentru a fi cât mai eficient. Această perfecționare se face și pe parcurs, de la o evaluare la altă, pe baza experienței celei anterioare, procesul însuși fiind supus unei evaluări. Astfel, pe baza aspectelor pozitive și a celor negative, se urmărește îmbunătățirea tuturor elementelor și procedurilor ale evaluării pentru rezultate mai bune de la un proces la altul.

Capitolul 2. Implementarea evaluării 360 in domeniul vânzărilor

2.1 Vânzările și rolul lor în cadrul organizației

În orice societate comercială, departamentul de vânzări este fundamental pentru valorificarea muncii celorlalte departamente, este un generator de încasări, alimentând și întreținând întregul proces de funcționare al organizației. Este elementul din sistem care concretizează activitatea de ansamblu, transformând rezultatele finite ale muncii tuturor angajaților dintr-o societate în capital bănesc.

Funcțiile acestui departament reprezintă elemente-cheie pentru dezvoltarea unei societăți. Obiectivul principal este, în mod evident, obținerea de venituri prin activitatea prestată. Un departament de vânzări este un grup de persoane care lucreaaza împreună cu scopul final de a comercializa produsele sau serviciile societății pe care o reprezintă. Omul de vânzări trebuie să transforme potențialul client în cumpărător. Totodată, oamenii de vânzări reprezintă un ingredient în eforturile companiei de a costrui relații comerciale pe termen lung cu clienții săi.

Majoritatea acțiunilor întreprinse de membrii departamentului de vânzări respectă anumite standarde interne, politici și abordări specifice, care definesc identitatea societății comerciale respective. Așadar, activitatea acestul departament se desfășoară în colaborare și cu alte structuri ale organizației, cu precădere departamentul de marketing. Acesta din urmă este pentru departamentul de vânzări că un aparat propulsor, creându-i un cadru favorabil, ce îi permite să își desfășoare mai ușor activitatea și să aibă un randament mai bun.

2.2 Structura departamentului de vânzări

Structura unui departament de vânzări diferă foarte mult de la o societate la altă în funcție de domeniul de activitate, numărul de angajați, anvergura firmei (aria de acoperire), varietatea produselor și/sau serviciilor, volumul producției (dacă este cazul). În general, posturile prezente în majoritatea cazurilor sunt: managerul de vânzări (sau directorul de vânzări), asistentul managerului de vânzări și echipa de reprezentanți vânzări (sau agenții de vânzări).

În unele societăți cu o plajă de clienți mai importantă, există și postul de key account manager, care are sarcina de a răspunde de clienții mai importanți. Totodată, dacă este vorba de o societate cu o arie de acoperire mai extinsă, în subordinea directă a managerului de vânzări se află managerii regionali(zonali) de vânzări, care au în subordine echipele de vânzări ce acoperă activitatea din anumite zone sau regiuni.

Ingram, LaForge, Avila, Schwepker Jr. si Wiliams (2005, p.80) afirma ca

“in esență, firma are agenți de vânzări și manageri de vânzări care trebuie să se angajeze într-o varietate de activități pentru că firma să performeze. Departamentul de vânzări trebuie să fie pregătit să ajute managerul de vânzări și agenții de vânzări să fie eficienți”

Însă fiecare societate are propriile ei obiective și situații, iar structura departamentului de vânzări reflectă această diversitate. De aceea este foarte dificil a descrie o structură standard, unanim adoptată a departamentului de vânzări. Există multe variante, fiecare organizație le adaptează conform propriilor principii, iar structura astfel rezultată este complexă și proprie fiecărei societăți.

Atunci când vorbim despre evaluarea performanțelor angajaților din vânzări, intalmin aceleași situații: fiind vorba de o diversitate de structuri în cadrul departamentelor de vânzări ale diferitelor organizații, ne intaltim cu mai multe tipuri de abordări ale procesului de evaluare. De pildă, unele organizații își evaluează angajații anual, altele bianual sau semestrial. Unele societăți pun accentul pe aspectul calitativ, altele pe cel cantitativ. O parte dintre organizații folosesc o singură sursă de evaluare, managerul de vânzări, în timp ce alte organizații apelează la metode mai complexe, din mai multe surse de evaluare.

Abordarea evaluării dintr-o singură sursă se regăsește în multe dintre societățile comerciale. Agenții de vânzări sunt evaluați de către managerul de vânzări, care întocmește un raport cu privire la activitatea fiecărui agent de vânzări în parte. Urmează o întrevedere față în față între cele două părți în care evaluatul primește, de regulă scris, raportul sau de activitate, iar managerul îi comunica urmările evaluării, pozitive sau negative.

Deși procesul de evaluare a performanțelor angajaților continuă să fie o abordare de sus în jos, în companiile de top situația continuă să se schimbe, începând a se pune în aplicare și procese de evaluare mai ample și elocvente, precum evaluarea 360 de grade, descrisă în paginile de mai sus. Angajații din acest departament pot fi evaluați prin această metodă de toate persoanele cu care interacționează în activitatea să: managerul de vânzări, colegii din echipa de vânzări, subordonați, angajați din alte departamente, de ei înșiși, de către clienții interni și externi ai companiei.

Hair, Anderson, Mehta și Babin (2009, p.458) susțin că “aplicată în domeniul vânzărilor, această metodă ajută managerii de vânzări să înțeleagă mai bine nevoile clienților, să observe care sunt dificultățile în activitatea agenților de vânzări și să îmbunătățească strategiile de vânzări.”

Prin evaluarea colegilor egali ierarhici, managerul de vânzări poate dobândi o imagine realistă asupra grupului pe care îl conduce, asupra relațiilor din cadrul acelui grup și poate depista eventualele proble de adaptare sau conflicte ce trebuie aplanate. Omului de vânzări evaluat prin această metodă i se acordă o atenție sporită, fiind parte în propria să evaluare, acest fapt sporindu-i încrederea în sine și motivându-l să-și îmbunătățească performanțele.

2.3 Implementarea metodei 360 de grade in vânzări

Implementarea metodei de evaluare 360 de grade în domeniul vânzărilor presupune o nouă sursă de feedback față de metodă clasică, feedbackul oferit de către clienți. Acest aspect este fundamental, deoarece clienții sunt cei care asigura situația financiară a societății comerciale. Din acest motiv, în evaluarea personalului din vânzări se pune în principal accentul pe feedback-ul primit din partea clienților, strategiile și filozofia organizației adoptate în urmă rezultatelor evaluării urmând a ține cont de el.

Clienții sunt o sursă foarte importantă de informații prețioase pentru orice societate comercială. Ei pot să contribuie la îmbunătățirea unui produs sau a unui serviciu, oferind plusvaloare. Prin însușirea feedback-ului clientului, se obține un grad de satisfacere mai ridicat al acestuia, consolidându-se astfel relațiile dintre el și organizație.

De-a lungul timpului au existat diverse metode de a obține feedback din partea clienților,unele menținându-se și astăzi, de la chestionarul telefonic, mai rar întâlnit în actualitate, la cele online, pe site-urile companiilor sau prin e-mail, sondaje, cutiile de “sugestii și reclamații”, forumurile, feedback-urile date direct pe site în legătură cu anumite produse sau servicii, sau chiar discuția directă cu clientul. Dezvoltarea rapidă a tehnologiilor și instrumentelor IT a făcut că aceste căi de feedback să își schimbe formatul și modul de transmitere foarte repede.

2.4 Obiective

Obiectivul major al evaluării activității angajaților din vanzari este de a determina nivelul performanței individuale și modul în care fiecare angajat și-a îndeplinit sarcinile de serviciu. Pentru îndeplinirea să, însă, trebuie urmărită realizarea mai multor obiective:

Îmbunătățirea comunicării dintre agenții de vânzări și managerul de vânzări

Raportarea obiectivelor agentului de vânzări la obiectivele întregului departament de vânzări

Fixarea obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung

Comunicarea către agenții de vânzări a așteptărilor privind activitatea loe

Determinarea metodelor de instruire și consiliere ale angajaților din vânzări

Identificarea angajaților cu posibilități de promovare

Asigurarea recompenselor sau remunerațiilor corespunzătoare muncii depuse și obiectivelor îndepliniteIdentificarea angajatilor care vor inceta colaborarea cu organizatia

Stabilirea conceptelor și criteriilor de recrutare pentru departamentul de vânzări

Ingram, LaForge, Avila, Schwepker Jr. și Williams(2005, p. 272) vin în sprijinul acestor idei cu afirmația : “aceste obiective diverse influențează toate aspectele procesului de evaluare a performanțelor. De exemplu, evaluarea performanțelor în vederea stabilirii salarizării și a bonusurilor de performanță subliniază activitatea și rezultatele raportate muncii și situației omului de vânzări”.

Evaluarea performanțelor cu scopul promovării pe poziții de conducere în departamentul de vânzări trebuie să se face pe criterii ce vizează potențialul de eficiență pe acea poziție, nu numai performanțele din prezent. Promovarea pe poziții superioare nu este un fapt care se aplică automat, ci în urmă analizei evaluării performanțelor deoarece nu toți agenții de vânzări au potențial de manager de vânzări.

2.5 Pregatirea evaluării. Condiții pentru o evaluare eficientă

Evaluarea 360 de grade trebuie aplicată parcurgând unele etape și principii.Prima etapă constă în pregătirea evaluării (Fig.2). Aceasta este foarte importantă deoarece reprezintă fundația pe care se va construi evaluarea ulterioară. În această faza a evaluării se stabilesc criteriile pe care se aplică evaluarea, se selectează metodele ce urmează a fi aplicate în evaluare, se stabilesc obiectivele evaluării și se instruiesc angajații supuși evaluării

Fig.2 Pregatirea evaluării

Urmează evaluarea propriu-zisă în care fiecare sursă acordă feedbackul. Datele se colectează și se centralizează în vederea următoarei etape, cea în care acestea sunt analizate. Analiză trebuie făcută în mod obiectiv și în concordanță cu principiile și scopurile organizației.

Rezultatele evaluării îi sunt comunicate angajatului evaluat într-un mod constructiv, pozitiv, și nu că pe un reproș. În funcție de rezultatul obținut, angajatul află și care va fi viitorul sau în organizația respectivă.

Evaluarea și-ar pierde din importantă dacă, în urmă analizării rezultatelor nu se iau măsuri de îmbunătățire a activității și de creștere a performanțelor angajaților. Aceasta este ultima etapă a procesului, cea de modelare a feedback-ului rezultat în favoarea organizației., culegând și analizând corespunzător informațiile post-evaluare.

Pentru un randament bun în aplicarea metodei de evaluare 360 de grade, cei responsabili de acest proces trebuie să stabilească în prealabil toate aspectele legate de bună desfășurare a evaluării. Trebuie avuți în vedere toti factorii ce pot influența obținerea rezultatului optim. De aceea, este recomandabil că evaluarea să se bazeze pe un set de principii:

informarea prealabilă a angajaților evaluați cu privire la procesul de evaluare ce urmează a fi aplicat

asigurarea confidențialității surselor de evaluare

informarea angajaților în legătură cu folosirea ulterioară evaluării a datelor de feedback

asigurarea obiectivității evaluatorilor. Obiectivitatea se dobândește în urmă prezentării detaliate a avantajelor ei în procesul de evaluare.

asigurarea corectitudinii în interpretarea datelor obținute

formularea folosită în chestionare și conținutul întrebărilor trebuie să fie concepute de așa natură încât rezultatele obținute să ajute persoană evaluată

În vânzări, metoda de evaluare 360 de grade este una foarte eficientă și, aplicată corespunzător, respectând principiile și etapele firești, oferă informații foarte prețioase despre activitatea actuală, dar și despre perspectivele de viitor. Rămâne una dintre cele mai importante abordări, dar ea trebuie mereu completată și de alte tipuri de evaluare specifice scopului, momentului și modului în care are loc procesul de evaluare.

Capitolul III. Efectul eveluarii 360 de grade asupra managerilor de vânzări

3.1 Obiectivele cercetării.

Această cercetare are ca scop evidențierea influenței pe care o are evaluarea de tip 360 de grade asupra activității din domeniul vânzărilor. Lucrarea are în vedere modul în care se aplică această metodă de evaluare, care a fost rezultatul ei, cum s-a resimțit aceasta în activitatea ulterioară a celor intervievați, ce poate fi schimbat în comportamentul managerilor de vânzări, dar și în formatul pe care l-a avut evaluarea în cazuri diferite.

Pentru aceasta, am abordat activitatea managerilor de vânzări din perspectiva a două concepte-cheie prin care se ghidează activitatea lor și anume : volumul vânzărilor și relația cu clienții. În acest sens am elaborat două întrebări de cercetare : Cum putem să creștem volumul vânzărilor? și Cum obținem un feedback bun din partea clienților? În cele ce urmează voi răspunde la aceste întrebări folosindu-mă de informațiile culese de la managerii de vânzări ce mi-au acordat interviurile.

3.2 Eșantionare

Pentru a răspunde întrebărilor mai sus formulate am folosit ca metodă de cercetare un interviu structurat în care am urmărit identificarea eficienței metodei de evaluare 360 de grade în activitatea de vânzări din diferite companii din România, văzută din perspectiva celor care au fost supuși unei astfel de evaluări de-a lungul experienței lor profesionale.

Eșantionul pe care a fost aplicat acest interviu a fost reprezentat din doisprezece manageri de vânzări ale unor companii importante, cu domenii de activitate diferite. Aceștia au fost evaluați în cadrul companiei lor prin metoda 360 de grade aplicată în formate diferite de o societate la altă, iar în urmă întrevederilor pe care le-am avut cu fiecare în parte, am încercat să culeg informații specifice acestei evaluări, cum a fost percepută , pe ce indicatori s-a bazat, cum i-a influențat ulterior, beneficiile feedback-ului primit și ce ar schimba fiecare dintre ei în formatul evaluării pentru a o îmbunătăți.

3.3 Analiza rezultatelor interviurilor

În urma discuțiilor directe pe care le-am purtat cu doisprezece manageri de vânzări ale mai multor companii importante din România și a interviurilor pe care aceștia mi le-au acordat, am stabilit că aceste concepte-cheie sunt cei mai importanți indicatori ai evaluării performanței în domeniul vânzării.

Volumul vânzărilor este preocuparea principală a fiecărui manager de vânzări. Este principala țintă a activității sale, scopul pentru realizarea căruia managerul de vânzări își concentrează toate eforturile fizice și intelectuale.

În urma interviurilor, cinci dintre cei doisprezece subiecți au fost de părere că volumul vânzărilor ar trebui impus ca indicator distinct în evaluarea 360 de grade, iar toți au fost de acord că acesta este principalul scop al activității lor. Fără excepție, au admis că volumul vânzărilor, banii efectivi aduși companiei lor, reprezintă atât o direcție a profesiei lor, cât și un reper de care depinde nu numai soarta întregii organizații , ci și viitorul lor profesional.

Însă atingerea unui nivel ridicat al vânzărilor are la baza parcurgerea unui întreg proces ce presupune îndeplinirea mai multor etape importante. În cele ce urmează voi analiza fiecare dintre aceste elemente pentru a scoate în evidență pașii pe care îi acoperă un manager de vânzări pentru îndeplinirea targetului sau de vânzări.

Drumul de la o idee la punerea ei în practică și culegerea rezultatelor este de multe ori lung. Nu este de ajuns să ne propunem un anumit lucru și să încercăm să ne îndreptăm pur și simplu spre el, fiind nevoie de anumite repere pe care să ni le stabilim pentru a nu ne abate de la drumul corect.

În atingerea oricărui obiectiv important, nu neapărat în domeniul vânzărilor, este necesar să se treacă de anumite trepte. Un exemplu poate fi chiar și această lucrare : pentru a realiza o lucrare reușită, a fost nevoie de elaborarea unui plan pe baza unor idei. Plan pe care a trebuit să îl urmez și să umplu de conținut fiecare capitol în parte, parcurgând astfel fiecare etapă a planului, finalitatea fiind lucrarea de față. Acesta este și fundamentul împărțirii targeturilor angajaților în etape intermediare, obiective mai mici și mai ușor de realizat. Putem observa astfel importanța stabilirii targeturilor intermediare.

Obiectivele pe termen scurt ajută la îndeplinirea celor pe termen lung , ceea ce le face un element foarte important în cadrul oricărei strategii de management. Dacă într-un proces de îndeplinire al unui proiect important se strecoară erori, ele vor influența inevitabil rezultatul final al acestui proces, proiectul nefiind îndeplinit. Erorile de pe parcurs vor fi evidențiate prea târziu , iar cel sau cei ce lucrează la acel proiect vor trebui să reia toată munca din urmă.

În vânzări, dacă un angajat are un target anual de vânzări, iar cu puțin timp înainte de data limita constată că nu a îndeplinit decât 50% din acesta, va fi foarte greu să recupereze restul până la îndeplinirea targetului în puținul timp rămas. Această situație poate fi evitată dacă i se impun , la intervale mai scurte de timp , targeturi de vânzări mai mici . Situația vânzărilor pate fi ținută sub control mai ușor prin această metodă, deoarece un angajat care nu reușește să treacă de primul prag poate fi ajutat la timp, atunci când situația nu este gravă și se poate remedia.

Multe companii fixează angajaților obiective mai mici, pe termen scurt care au rolul de a ajută personalul să îndeplinească targetul general impus. Aceste etape intermediare odată trecute cu brio se acumulează, iar din obiectivul final se eliberează, treptat, o parte din ce în ce mai mare, angajatului ramanandu-i , pe măsură ce îndeplinește targeturile intermediare, din ce în ce mai puțin de realizat . Avantajul cel mai mare al obiectivelor intermediare este acela că, atunci când strategia unei companii se schimbă în cursul unui proiect, activitatea angajaților poate fi ajustabilă mai ușor și adaptată noii strategii.

După ce au o serie de obiective măsurabile pe termen scurt, managerilor le va fi mai ușor să elaboreze o strategie pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Stabilirea și atingerea acestor praguri au și un impact psihologic pozitiv asupra angajaților în sensul că acesta beneficiază de un moral din ce în ce mai bun, căpătând mai multă încredere în sine și entuziasm pe măsură ce avansează în realizarea targeturilor intermediare, apropiindu-se, astfel, de targetul final.

La finalul oricărui ciclu de evaluare, se impune o analiză a acestuia pentru a oferi atât evaluatului cât și evaluatorului o imagine privitoare la modul cum și-a desfășurat angajatul activitatea, la abordările pe care le-a utilizat în exercitarea profesiei sale, la gradul de îndeplinire al obiectivelor stabilite, la comportamentul sau vizavi de cerințele profesiei sale.

Procesul de vânzare, indiferent dacă este vorba de produse sau servicii, este unul complex și variat. El este alcătuit compus din mai multe elemente, iar analiza acestui proces devine astfel pe cât de importantă , pe atât de complicată. De aici decurge rolul analizei procesului de vânzare. Este nevoie, așadar, că în desfășurarea acestei analize să se acorde atenție maximă tuturor aspectelor ce o compun, luându-se în vizor toate sursele ce au generat feedback.

Analiza vânzărilor le permite managerilor de vânzări să își stabilească anumite repere. Ei își pot da seama comparând ceea ce s-a realizat cu planul inițial conceput de diferențele dintre cele două, pot stabili unde și ce s-a greșit, ce trebuie schimbat și ce strategie trebuie să adopte pe viitor. Totodată, pe lângă punctele slabe, analiza scoate în evidență și punctele forte ale procesului de vânzare, indicându-i managerului atuurile pe care trebuie să insiste.

În diferite forme, toți dintre managerii de vânzări intervievați pun preț pe analiza procesului de vânzare și o folosesc atât pentru a verifica și corecta activitatea precedentă, cât și pentru a pune la punct noile abordări. Așadar, analiza procesului de vânzare îi ajută pe managerii de vânzări și în elaborarea unor prognoze cu privire la evoluția volumului vânzărilor companiei pe care o reprezintă în raport cu valențele pieței. Aceștia au analizat feedback-ul primit de la fiecare sursă în parte și au luat măsuri fiecare acolo unde a considerat că este necesar, unde analiză a reliefat o problemă.

Pentru acești manageri, desfășurarea fiecărui ciclu al procesului de vânzare se bazează pe analiza evaluării 360 de grade raportată precedentului ciclu . Ei iau în calcul rezultatele analizei procesului de vânzare, le corelează cu planul de vânzări pe care l-au elaborat și acționează în consecință, încercând să corijeze situațiile unde nu au obținut rezultate prea bune, schimbând în bine activitatea lor.

Rezultă de aici o altă problema pe care am sesizat-o în discuțiile purtate cu managerii de vânzări și anume cum stabilim criteriile de evaluare a performanțelor în vânzări?

Evaluarea 360 de grade diferă ca format și conținut de la o organizație la alta. Fiecare companie, în funcție de specificul ei, domeniul de activitate, apartenența la un grup internațional, are propria metodologie , astfel încât această evaluare capătă un format personalizat companiei unde se desfășoară.

Din acest motiv, criteriile de evaluare a performanțelor, inclusiv în vânzări diferă de la un evaluator la altul. De bază rămân criteriile generale, care urmăresc caracteristicile specifice unui manager de vânzări, lucru confirmat și de persoanele intervievate : volumul vânzărilor, capacitatea de a conduce un departament de vânzări, abilitățile de comunicare, de motivare a echipei pe care o conduce.

Acestea au fost, în mare, punctele comune transmise de managerii de vânzări, dar fiecare în parte a menționat criterii individuale, cum ar fi persuasiunea, lucrul în echipă, promptitudinea și înclinația către client. Fiecare manager de vânzări și-a format un stil propriu al activității de vânzări, adoptând și încorporând în strategia sa , pe lângă criteriile de bază din vânzări, și criterii auxiliare, dar pe care acesta le consideră importante și care pot influența procesul de vânzare în favoarea sa.

Așadar, stabilirea criteriilor de evaluare a performanțelor în vânzări are la bază o conjunctură formată din mai multe elemente precum specificul activității companiei, organigrama departamentului de vânzări, așteptările conforme cu planul de vânzări, experientă evaluatorului și a evaluatului.

Lipsa de obiectivitate reprezintă unul dintre puținele dezavantaje ale evaluării 360 de grade.

Mulți specialiști în domeniul Relațiilor Umane admit că această problemă există și lucrează la metode pentru asigurarea obiectivitatea analizei rezultatelor. Chiar dacă nu este prezentă în absolut toate situațiile, aceasta se manifestă în majoritatea abordărilor de acest fel. În interviurile pe care le-am realizat, nouă dintre cei doisprezece manageri de vânzări s-au confruntat cu această problema.

Din acești nouă subiecți, unul a afirmat faptul că s-a întâlnit cu lipsa de obiectivitate în procesul de evaluare mai mult la primele evaluări la care a fost supus, dar lucrurile au evoluat de la un proces la altul, problema dispărând în momentul de față. Alt subiect a afirmat că această situație mai are loc, dar nu de fiecare dată când este evaluat în acest fel.

Concluzionăm de aici că doar trei din doisprezece, deci 25% dintre managerii de vânzări intervievați nu au avut de-a face cu un proces lipsit de obiectivitate, ceea ce demnonstreaza că acest fenomen încă este un punct nevralgic al evaluării 360 de grade.

Din discuțiile pe care le-am purtat, motivele sunt multiple și diverse. Majoritatea celor care au regăsit lipsa de obiectivitate în procesul de evaluare la care au participat au fost de părere că acest fapt se datorează faptul că evaluatorii ce oferă feedback nu interacționează frecvent cu evaluatul, drept pentru care nu pot oferi un rating conform cu realitatea .

Alt aspect al motivelor prezenței subiectivismului este , după părerea intervievaților, lipsa de informare a evaluatorilor înainte de a i se solicita feedback-ul, cu privire la situația evaluatului, la ceea ce presupune activitatea pe care acesta o desfășoară , precum și criteriile pe baza cărora are loc procesul de evaluare.

La o evaluare multisursă, feedback-ul provine de la mai multe persoane, sursele rămânând anonime. În interiorul unei companii cu mulți angajați, de-a lungul timpului , în urmă interacționării dintre angajați, atât în plan profesional, cât și în plan personal, se dezvoltă anumite relații interne. Din păcate , dezvoltarea acestor relații se reflectă și asupra feedback-ului oferit de un angajat colegului său.

Acest fapt duce de asemenea la apariția stării de lipsă de obiectivitate. Dacă între cei doi există o relație bună, aceștia au tendința de a-și supraevalua colegul, fiind subiectiv în analiza sa. Dacă, din contra, există o relație precară între cei doi, atunci când vor acorda feedback-ul, vor acționa tot personal și nu profesional, fapt care este tot lipsit de obiectivitate, deoarece apare subevaluarea.

În domeniul vânzărilor, acest fenomen este și mai des întâlnit, mai ales că, pe lângă sursele clasice participante la evaluare, se adaugă un evaluator foarte exigent dar totodată important : clientul. În evaluare, acesta are o atitudine mai critică, riguroasă datorită așteptărilor mari pe care le are. Astfel, evaluatul, managerul de vânzări trebuie să îi acorde maximă atenție și să își concentreze activitatea satisfacerii nevoii clientului pentru a obține un feedback cât mai bun.

Există situații când feedback-ul clienților este influențat și de nemulțumirile apărute în decursul relaționării client-manager de vânzări. Doi dintre cei doisprezece manageri de vânzări intervievați au afirmat că activitatea pe care o prestează , chiar dacă a fost îndreptată numai în interesul satisfacerii nevoii clientului, s-a lovit de anumite obstacole precum furnizorii , alte departamente din cadrul companiei pe care o reprezintă, sau chiar lipsa timpului necesar acoperirii tuturor cererilor.

Ei au precizat faptul că, chiar dacă au depus toate eforturile pro-client , au primit un feedback mai slab, afirmând că unele aspecte ale procesului de vânzare nu depind strict de activitatea lor. Clientul, însă, nu are cunoștințe și nu este interesat de întreg procesul ce se derulează în spatele vânzării, el calificând calitatea serviciilor de vânzare așa cum le-a perceput.

O evaluare în neconcordanță cu realitatea este în detrimentul ambelor părți, atât a angajatorului cât și a angajatului. Problema lipsei de obiectivitate se poate combate printr-o informare prealabilă asupra a ceea ce presupune acest proces de evaluare, încercând să conștientizeze evaluatorul asupra importanței unui feedback cât mai obiectiv. Este bine că înaintea evaluării propriu-zise să se discute cu evaluatorii în vederea responsabilizării acestora, astfel încât răspunsurile lor să fie sincere și corecte.

Dacă toate etapele de până acum (pregătirea evaluării, procesul de evaluare propriu-zis, centralizarea feedback-ului și analiza rezultatelor) au decurs foarte bine, atunci elaborarea și implementarea unei strategii menite să îmbunătățească activitatea managerilor de vânzări ar trebui să fie procese mai ușor de parcurs. În acest moment , managerii de vânzări se gândesc cum să implementeze strategiile elaborate în urmă evaluării.

Este important, cu atât mai mult în cadrul departamentului de vânzări, să se conștientizeze beneficiile evaluării 360 de grade și noile provocări inițiate de feedback-ul acesteia. Însușirea lor ar trebui făcută individual de către managerul de vânzări, dar împărtășite în cadrul echipei pe care o conduce. Acest lucru va produce o emulație în cadrul grupului de angajați ai departamentului de vazari, fiecare membru contribuind într-un fel atât la rezultatele obținute, cât și la elaborarea și implementarea noii strategii.

Zece dintre cei doisprezece manageri de vânzări intervievați au afirmat că , în urma analizei feedback-ului evaluării 360 de grade au constatat că în activitatea lor sunt lucruri ce trebuie îmbunătățite și că vor lua atitudine în acest sens. Un singur subiect dintre cei zece a fost de părere că nu este nevoie să elaboreze un plan care să îi îmbunătățească activitatea, deoarece consideră că feedback-ul primit acum reprezintă un progres față de precedentul, astfel încât lucrurile vor evolua de la sine, se va perfecționa prin experiență, iar rezultatul feedback-ului următor va fi și mai bun decât cel actual. Ceilalți doi manageri de vânzări au obținut un feedback general foarte bun, din acest motiv neîncercând să modifice un proces care funcționează bine din punctul lor de vedere.

O strategie de vânzare trebuie implementată de către managerul de vânzări având în vedere mai multe aspecte importante. Fiind un lider al unei echipe de oameni de vânzări, comunicarea joacă un rol esențial prin modul în care managerul transmite subordonaților mesajele privind noua abordare. Acesta trebuie să le transmită importanța punerii în aplicare a strategiei elaborate, motivându-i. Procesul de comunicare trebuie să fie unul transparent, prin care managerul transmite clar și uniform mesajul său. Astfel, fiecare membru va ști care sunt poziția și rolul său în cadrul echipei de vânzări.

Un alt aspect de care trebuie ținut cont în implementarea unei strategii este stabilirea unui scop precis, a unui nou obiectiv. În funcție de situație acesta este dezbătut și stabilit și cu persoane din afara departamentului de vânzări și este comunicat celor ce participă la atingerea lui, componenții echipei de vânzări. Fixarea unui scop al strategiei este importantă pentru detalierea stategiei, stabilirea etapelor de a-l atinge, targeturile intermediare, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea sa.

În domeniul vânzărilor, relația cu clientul este elementul central în jurul căruia se dessfasoara activitatea oamenilor de vânzări. Dacă la precedentul concept-cheie am afirmat că volumul vânzărilor este preocuparea principală a fiecărui manager de vânzări, acum putem spune că volumul vânzărilor depinde direct de client, de gradul de satisfacere a nevoii acestuia.

Între cele două concepte cheie pe care le abordez în această lucrare nu există o relație de interdependență, ci doar o relație unidirecțională, de dependență a volumului vânzărilor de clienți. Atâta timp cât o companie nu are clienți, în mod implicit volumul vânzărilor acestei companii nu există. Asta nu înseamnă că pe piață, indiferent de profilul ei, nu există clienți. În asta constă practic relația unidirecțională: vânzări fără clienți nu există, dar clienții nu dispar de pe piață în lipsa de vânzări a unei companii.

Aici intervine abilitatea, experiența și implicarea oamenilor de vânzări care au rolul ca prin activitatea lor să genereze clienți către compania pe care o reprezintă, clienți care vor asigura partea financiară a companiei. A lucra cu clienții este o sarcină complexă pe care nu o poate îndeplini orice persoană. Este nevoie de anumite abilități și aptitudini specifice comunicării.

Managerii de vânzări cu care am interacționat au ca principal obiectiv al activității lor satisfacerea nevoilor clienților pentru a-și asigura un volum de vânzări în concordanță cu targeturile pe care le au. Aceștia fac cercetări pentru a afla care sunt aspectele cele mai importante în relația cu clienții. Dintre cei doisprezece manageri de vânzări, la întrebarea referitoare la feedback-ul primit de la clienți, nu a fost niciunul care să minimizeze acest aspect sau importanța pe care o are clientul în activitatea sa.

Activitatea de manager de vânzări este una destul de solicitantă. Termenele limita, volumul mare de muncă, respectarea agendei de întâlniri, solicitările diverse și schimbătoare ale clienților sau chiar reproșurile acestora, ședințele din cadrul companiei, toate acestea constituie factori de stres pentru o persoană ce lucrează în vânzări. Cu toate acestea, managerul de vânzări trebuie să rămână calm și să asculte cu atenție orice cerință venită din partea clienților.

Deducem de aici primele aspecte care sunt determinante în relația cu clienții: autocontrolul și buna comunicare. Fiind într-o societate în care se folosesc foarte mult mijloacele electronice de comunicare, se impune ca un manager de vânzări, pe lângă comunicarea directă verbală, să aibă și o foarte bună exprimare scrisă, din punct de vedere gramatical.

Modul în care un manager de vânzări îi transmite un mesaj clientului contează foarte mult în relația pe care cei doi o dezvoltă. Clientul și vânzătorul nu se află pe același palier, vânzătorul depinzând de client și nu invers. De aceea este nevoie ca vânzătorul să știe să construiască un tip special de compromis cu clientul prin care să nu se abată de la planul pe care și l-a propus, să își urmărească propriul interes, dar în același timp să fie în concordanță cu cerințele indicate de client.

Existența unei economii de piață concurențiale duce la apariția și dezvoltarea concurenței între agenții economici din ce în ce mai acerbe. Această este o consecință a dezvoltării companiilor din mai multe domenii. Odată cu intensificarea concurenței pe orice piață, clientul este în avantaj, deoarece are posibilitatea de a alege dintre mai multe oferte pe cea pe care o consideră avantajoasă pentru el.

Rolul vânzătorului este de a-l apropia pe client de oferta sa , de a-i influența acestuia comportamentul astfel încât să îi câștige încrederea , pasul cel mai important în dezvoltarea relației vânzător-client. În același timp, vânzătorul mai are nevoie de încă o abilitate desprinsă din comunicare, negocierea. Aceasta este faza premergătoare finalizării unei tranzacții sau a încheierii unui contract și presupune mult tact și pricepere din partea vânzătorului în raport cu clientul, deoarece un eșec în negociere poate atrage pe lângă pierderea tranzacției și pierderea încrederii dobândite anterior.

Un client simte atunci când nu îi sunt reprezentate corect interesele, iar odată pierdut acel client este greu de recâștigat sau de fidelizat. Un om de vânzări trebuie să fie sincer, corect și direct cu clienții săi iar aceștia vor aprecia această atitudine , chiar dacă în unele cazuri mesajele transmise de către vânzător nu le sunt în totalitate favorabile.

În strânsă legătură cu aspectele detaliate mai sus este și altă caracteristică specifică unui om de vânzări de succes , persuasiunea. Aceasta este o formă de manipulare pozitivă prin care omul de vânzări se adresează clientului înfluențându-l și atrăgându-l de partea sa oferindu-i argumente menite să îl convingă pe client să acționeze în direcția pe care omul de vânzări și-o dorește. Persuasiunea este și ea un element al comunicării pe care vânzătorul trebuie să îl folosească în mod corespunzător pentru a-și atinge scopul

Nu în cele din urmă, un om de vânzări trebuie să fie perseverent în relația cu clienții. Acesta trebuie însă să-și folosească perseverența cu măsură nedepășind o limita peste care devine deranjant. Cu toții am fost sunați la un moment dat de diverși reprezentanți fie ai unor bănci, fie ai unei companii de telecomunicații, etc. dornici să ne prezinte oferta companiei pe care o reprezintă. În unele cazuri , chiar dacă am avut o atitudine ezitantă sau de refuz, au insistat trecând peste o anumită limita. În acest fel, clientul simte că nu este respectat, că este forțat și tinde să încheie dialogul, chiar dacă vânzătorul chiar are o oferta ce l-ar putea interesa pe client.

Comunicarea în toate formele ei stă la baza relației dintre client și vânzător. În funcție și de calitatea actului de comunicare clienții sunt atrași sau, din contra, respinși de către o companie. Managerul de vânzări este resposabil pentru conceperea și dezvoltarea politicii de comunicare a departamentului de vânzări încercând astfel îmbunătățirea comunicării dintre departamentul de vânzări și clienți.

Slaba comunicare este o metodă sigură de a deteriora , uneori definitiv , relațiile cu clienții. Persoanele intervievate au fost de acord întru totul că aspectul comunicării dintre departamentul pe care îl conduc și clienții lor este foarte important și îi acordă atenție sporită, toți fiind conștienți că numai așa pot determina clienții să le cumpere serviciile sau produsele, atingandu-și obiectivele de vânzări. Doar trei dintre cei doisprezece manageri de vânzări nu au obținut un feedback foarte bun la acest capitol, ceea ce întărește ideea că se pune foarte mare accent pe această relaționare.

Dar toți managerii de vânzări, chiar și cu punctaj maxim la evaluare pe acest capitol sunt de părere că , comunicarea dintre departamentul de vânzări și clienții companiei trebuie să fie într-o îmbunătățire continuă sau, după caz, atunci când feedback-ul era maxim, de întreținere la același nivel ridicat al comunicării.

Managerii de vânzări trebuie să țină cont de faptul că relația de comunicare pe care o întrețin cu clienții companiei nu este unidirecțională, ci bidirecțională, în care clientul trebuie ascultat și înțeles foarte bine pentru a i se descoperi nevoile și principiile.Clientului trebuie să i se faciliteze accesul la comunicare cu oamenii de vânzări.

Aceștia din urmă ar trebui să se rezume la întrebări punctuale și care cer răspunsuri deschise, fără devieri de la subiect și cuvinte de prisos, lăsându-l pe client să răspundă detaliat. În foarte multe dintre cazuri, dacă o întrebare este adresată corespunzător, omul de vânzări poate “smulge” de la client informații despre nevoile acestuia pe care în alte circumstanțe nu le-ar exprima doar ascultăndu-l și exploatând dialogul purtat.

Chiar dacă reprezentanții departamentului de vânzări sunt principalii pioni ai comunicării dintre companie și clienți, ei nu sunt singurii care pot contribui la acest aspect. În funcție de organizarea internă și specificul companiei, există și departamente de marketing și relații publice care au rolul lor în dezvoltarea comunicării cu clienții. Reprezentanții acestor departamente pot lua parte, împreună cu managerul de vânzări la elaborarea și implementarea unei strategii care să îmbunătățească procesul de comunicare.

Dezvoltarea continuă și din ce în ce mai accelerată a mijloacelor de comunicare își pune amprenta și în cazul relațiilor de comunicare dintre companii și clienții lor. Pe lângă tipurile de comunicare clasice , la telefon sau întâlnirea față în față, o dată cu dezvoltarea marketingului și a relațiilor publice au apărut și mijloace de comunicare din ce în ce mai diverse : materiale promoționale, cataloage, broșuri, fluturași, și cele electronice : e-mail-uri, aplicații , sms-uri, carduri de fidelitate, rețele de socializare, platforme comerciale, etc.

Poate părea banal, dar o metodă eficientă de a îmbunătăți comunicarea este simpla practică. Odată ce a fost elaborată o strategie bine structurată de comunicare cu pași distincți de urmat, ea trebuie urmată și reluată de către cei responsabili de comunicarea cu clienții până este aplicată în mod corespunzător pentru a avea rezultatele prognozate.

Cele două arii principale care necesită atenție în analiza feedback-ului primit de la clienți sunt reprezentate de: rezultatele obținute pe perioadae valuarii în raport cu obiectivele stabilite, precum și latura comportamentală a persoanei evaluate, în relația cu clienții. Pe ce se pune accent în analiza feedback-ului clienților? Atingerea obiectivelor, cum ar fi îndeplinirea unui anumit target de vânzări, nu este întotdeauna un criteriu viabil pe termen lung, fidelizarea clienților depinzând în mare proporție de comportamentul managerului de vânzări și de capacitatea acestuia de a stabili o relație cu clienții aflați în portofoliul acestuia.

Atingerea obiectivelor în raport cu care se desfășoară procesul de evaluare este strâns legată de modul în care obiectivele sunt stabilite, definite și comunicate managerilor de vânzări. Asftel, un obiectiv bine definit și comunicat, oferă posibilitatea managerului de vânzări de a înțelege etalonul cu care sunt comparate competențele și abilitățile sale precum și de a analiză feedback-ul primit, în mod obiectiv și constructiv.

Dacă feedback-ul venit din partea clienților este primit la timp (fie că este solicitat în mod direct de către managerul de vânzări, fie că este parte a evaluării de tip 360 de grade a performatelor), acesta poate ajuta la îmbunătățirea moralului și de a reduce confuziile în ceea ce privește așteptările clienților în raport cu performanța actuală a managerului de vânzări, supusă procesului de evaluare.

Feedback-uleste de multe ori privit că fiind modalitatea cea mai simplă prin care managerul de vânzări poate învăța și în același timp poate dezvolta calitatea serviciilor prestate, precum și a relațiilor interpersonale. Astfel, dacă rezultatele obținute în urmă desfășurării procesului de evaluare sunt relativ ușor de comparat , în mod obiectiv, cu un etalon prestabilit, măsurarea gradului în care latura comportamentală a influențat sau a contribuit la atingerea obiectivelor este un proces cu un anumit grad de subiectivism.

Latura comportamentala, profesionalismul si etica in derularea relatiilor cu partenerii comerciali, contribuie la performanta departamentului de vanzari, desi nu influenteaza intotdeauna in mod direct atingerea obiectivelor pe termen scurt. Dezvoltarea unor relatii durabile depinde de capacitate amanagerului de vanzari de a rezona cu clientul, astfel incat sa gaseasca modalitatea de a rapunde in timp util necesitatilor acestuia. Desi relationarea cu clientul poate fi un indicator dificil de evaluat, aceasta reprezinta o componenta esentiala in analiza feedback-ului primit si presupune capacitatea persoanei evaluate de a intelege importanta mesajului primit.

În analiza oricărui feedback este necesar să se ia în vizor toate criteriile evaluate , atât cele în care s-a obținut feedback-ul satisfăcător, cât și cele cu un rating mai mic. Este foarte important modul cum se interpretează feedback-ul primit de la clienți. Perceperea feedback-ului primit depinde însă de tipologia personală a celui evaluat. Unii dintre aceștia au tendința de a se focusa fie numai asupra părților pozitive, fie numai a celor negative . În ceea ce privește domeniul vânzărilor, feedback-ul primit de la clienți are un rol principal, fiind hotărâtor în evoluția pe plan profesional a managerului de vânzări evaluat.

În urma dialogurilor purtate cu managerii intervievați , am concluzionat că principalele aspecte analizate de către aceștia în urma feedback-urilor au fost legate de calitatea serviciilor sau a produselor furnizate, promptitudinea cu care s-a dat curs solicitărilor clienților, buna comunicare cu managerul de vânzări chiar și după încheierea relației comerciale, buna pregătire profesională a managerului de vânzări și etica profesională.

Trei dintre managerii de vânzări au afirmat că au primit un feedback mai puțin bun la capitolul promptitudine în onorarea solicitărilor clienților, specificând totusi că acest fapt nu a depins în mod direct de activitatea lor, lipsa unui răspuns prompt fiind atribuită unor factori incontrolabili, cumr ar fi furnizorii sau alte departamente. Un alt manager a primit un feedback slab de la anumiți clienți privind activitatea sa profesională, hotărând să stabilească ulterior evaluării întâlniri cu aceștia în urmă cărora să determine care sunt ariile ce necesită îmbunătățiri.

Restul de opt manageri de vânzări intervievați s-au declarat mulțumiți și foarte mulțumiți de feedback-ul primit din parteacli entilor, șase dintre aceștia arătând deschidere în a îmbunătăți acest aspect, în timp ce doi dintre aceștia au considerat că nu se impune acest lucru.

Răspunsurile primite de către managerii de vânzări intervievați reflectă o combinație între feedback-urile pozitive și cele constructive, interpretarea acestora depinzând în mare măsură de autocunoaștere și de conștientizarea propriilor calități. Feedback-ul pozitiv primit de către subiecții evaluării 360 de grade este o modalitate de a confirma existența unor caracteristici pe care persoană de vânzări deja le deține, în timp ce feedback-ul constructiv se referă la ariile care necesită îmbunătățiri.

Pentru ca intepretarea evlauarii primite să producă rezultatul scontat, este necesar că feedback-ul primit să conțină atât aspecte pozitive, cât și constructive, astfel încât să fie încurajată sau menținută calitatea performamtelor individuale, cât și performanța echipei per ansamblu.

Deși combinația între feedback-ul pozitiv și cel constructiv este de dorit a fi în desfășurarea oricărui proces de evaluare, impactul provocat de feedback-ul constructiv poate avea urmări ireversibile în cazul în care nu identifica în mod concret aria care necesită imbuntatatiri, modul în care se poate îmbunătăți, obiectivele care se doresc a fi atise, precum și intervalul de timp în care este necesară îndeplinirea obiectivelor.

Astfel, persoanele care nu primesc în mod obiectiv un feedback pozitiv sau constructiv, suferă o povară dublă: nu numai că acești oameni ajung la concluzii eronate, ducând astfel la alegeri nefericite, dar atitudinea lor îi privează de posibilitatea de a realiza acestlucru. Feedback-ul este o modalitate de conștientizare a propriilor arii care necesită îmbunătățire, în măsura în care persoanele care primesc feedback sunt dispuse să recunoască în mod obiectiv propriile deficiențe.

Pornind de la răspunsurile primite de la clienți, managerul de vânzări poate opta pentru păstrarea aceleiași atitudini comportamentale și performanțe profesionale, fie poate decide să implementeze un plan de dezvoltare, în măsură în care evaluatul nu consideră că a atins performanța profesioanală maximă, situație în care acesta poate opta pentru o schimbare a locului de muncă, sau chiar a profesiei. În vederea însușirii rezultatelor evaluării este important pentru managerul de vânzări ce schimbări aduce feedback-ul clienților în abordarea lor.

În situația în care, pe baza feedback-ului primit, evaluatul conștientizează importanța feedback-ului primit și a faptului că sunt necesare măsuri de îmbunătățire, una dintrere sursele disponibile este reprezentată de planul de dezvoltare.

Principalele componenteale planului de dezvoltare profesională sunt reprezentate de:

– Stabilirea obiectivelor clare pentru perioada supusă următoarei evaluări

Pentru ca obiectivele să devină tangibile, este necesar ca acestea să fie specifice, măsurabile, realizabile și, nu în ultimul rând, realiste.

Specificitatea obiectivelor, în cazul managerilor de vânzări,este reprezentată de cuantificarea rezultatului așteptat și evitarea generalităților. Gradul de detaliu necesar în definirea obiectivelor depinde de experiența pe care persoană evaluată o are în relație cu activitatea desfășurată, un manager experimentat necesitând un nivel mai mic de detaliu în stabilirea obiectivelor, comparativ cu un subaltern.

Gradul de cuantificare în domeniulvanzarilor presupune obiective măsurabile din punct de vedere cantitativ și calitativ, spre exemplu crestereavanzarilor cu 10% până la finalul anului financiar. Gradul de specificitate și cuantificare a obiectivului este esențial pentru a contribui la o evaluare corectă și obiectivă a performanțelor.

Gradul de realizare, precum și realismul obiectivelor stabilite presupune ușurința cu care obiectivele pot fi atinse, acestea putând fi diferențiate pe departament, echipa de vânzări sau grad profesional, dar și gradul de maturitate al produsului / serviciuluivandut, precum și maturitatea și viabilitatea societății, pe termen mediu și lung.

– Monitorizarea evoluției comparativ cu obiectivele stabilite

Pentru a avea o perspectivă clară asupra performanțelor profesionale,este important ca managerul de vânzări să monitorizeze evoluția sa în perioada post-evaluare și să se raporteze la observațiile incluse în feedback-urile primite, fie acestea pozitive sau onstructive. Monitorizarea continuă este elementul cheie pentru că persoană evaluată să se asigure că performanța sa este corelată cu obiectivele stabilite, făcând posibilă cuantificarea performanțelor la următorul proces de evaluare.

– Reluarea procesului de evaluare

Pentru o dezvoltare continuă, este necesar ca procesul de evaluare să fie reluat cu o anumită periodicitate, astfel încât să se poată măsura performanțele și evoluția managerior de vânzări comparativ cu rezultatele obținute în cel mai recent proces de evaluare.

Managerii de vânzări sunt persoane cu o activitate dinamică , dar intensă și chiar solicitantă atât din punct de vedere fizic cât și psihic. Rolul lor în cadrul companiilor este polivalent, având misiunea de a coordona departamentul de vânzări (ceea ce presupune un lung și complex șir de procese cum ar fi cercetare, planificare, verificare, urmărirea aplicării corecte a planului, analizare și concluzionare în ceea ce privește elaborarea și implementarea procesului de vânzare).

Pe lângă activitatea legată strict de vânzări, managerii de vânzări joacă și rolul de lideri ai grupului de oameni de vânzări pe care îl conduc, asumându-și astfel responsabilități pentru fiecare dintre angajații pe care îi are în subordine. Persoanele care mi-au acordat interviurile au afirmat că, pe lângă activitatea ce ține strict de departamentul de vânzări al companiei, ei participă concret, cu implicare directă și la acțiunile departamentelor de Marketing și Relații Publice, răspunzând cerințelor altor manageri de departamente pentru a beneficia de suport în drumul sau spre îndeplinirea obiectivelor de vânzări.

Aceste aspecte specifice muncii managerilor de vânzări cu care am interacționat îi fac pe aceștia să se confrunte cu unmare volum de muncă într-un timp limitat, fapt pe care l-am simțit în mod direct atât în încercarea de a stabili întâlnirile, cât și pe parcursul dialogului, majoritatea dintre manageri găsind cu greu o breșă în programul lor care să le permită douăzeci de minute libere pentru a-mi acorda interviul.

Pe baza studiului pe care l-am realizat despre procesul de evaluare multisursa și aplicarea acestuia în domeniul vânzărilor, am conceput cele șapte întrebări ale interviului într-un mod cât mai specific activității managerului de vânzări, cât mai obiective și concrete pentru ca , în scurtul interval de timp pe care urmă să îl am la dispoziție pentru a finaliza interviul, să reușesc să acopăr toate aspectele importante ale evaluării 360 de grade și să obțin de la intervievați informațiile necesare cercetării.

Întrebările pe care le-am formulat au avut scopul precis de a concentra discuția asupra conceptelor cheie pe care le-am abordat și de la care am dezvoltat cele două întrebări de cercetare. Cum putem să creștem volumul vânzărilor? a fost prima dintre aceste întrebări pe care am abordat-o în această cercetare. Rezumând răspunsurile pe care mi le-au oferit managerii de vânzări intervievați, am constatat că atingerea volumlui de vânzări este idealul fiecăruia dintre ei, iar pentru acest lucru își concentrează toate eforturile.

Am realizat că fiecare manager, în funcție și de domeniul de activitate al companiei pe care o reprezintă, de sturctura ei, dar și de caracterul fiecărei persoane în parte, este diferit și , implicit acționează diferit, având strategii și tehnici distincte pe care le aplică în vederea creșterii volumului de vânzări.

Am observat că acest obiectiv final reprezintă un sistem de mai multe elemente care sunt, de fapt niște procese ce trebuie îndeplinite individual și care să ducă împreună la îndeplinirea celui suprem. Primul dintre acestea este fragmentarea scopului final, de creștere a volumului vânzărilor companiei în etape intermediare. Acestea sunt, de fapt niște trepte, obiective mai mici dar și mai ușor de atins, iar menirea lor este de a preîntâmpina eventualele erori pe care unii dintre angajați le pot comite în procesul de vânzare , corectându-le și directionand angajatul pe sensul corect. Totodată aceste obiective individuale au și un aport moral benefic pentru angajați, pe măsură ce ei le îndeplinesc, constată că le rămâne din ce în ce mai puțin de îndeplinit din obiectivul general, iar acest fapt le oferă o stare de siguranță și de încredere în capacitățile și activitățile proprii.

Alt element al sistemului ce formează acest obiectiv îl reprezintă focusarea pe analiza procesului de vânzare. După fiecare etapă parcursă în realizarea obiectivului, este necesară o analiză a activității de până atunci în raport cu planul și targetul stabilite. Această analiză are rolul de a scoate în evidență ceea ce s-a făcut bine și mai puțin bine, ajuntand angajatul fie să depisteze greșelile și să le corijeze la timp, fie să constate că a acționat bine , să continue în acest sens și să se concentreze în continuare pe punctele sale forte.

De asemenea este foarte important cum ne stabilim criteriile de evaluare, deoarece acestea ghidează angajatul către un rezultat realist și care să îl ajute ulterior. Faptul că fiecare manager de vânzări intervievat este diferit s-a reflectat și în acest aspect, unii afirmând că, pe lângă criteriile generale ale evaluării 360 de grade, este necesar să se ia în calcu și criterii precum abilitățile de comunicare, abilitățile de lider, de motivare, persuasiunea.

Unul dintre aspectele delicate ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor. Acest fapt poate fi generat din mai multe surse, cum ar fi tratarea procesului în mod neserios de către evaluatori, neinformarea corespunzătoare despre ceea ce presupune această evaluare și cât de important este atât pentru evaluat, cât și pentru companie să se ofere un feedback corect, relațiile personale dintre evaluat și evaluator.

Cea mai bună metodă de a combate acest aspect negativ al evaluării este consilierea în prealabil a evaluatorilor și conștientizarea acestora despre procesul de evaluare, explicându-i-se dezavantajele pe care le poate produce o evaluare defectuoasă.

Odată îndepliniți acești pași premergători, managerul de vzanri elaborează un plan bazat pe tehnici și trategii cu care abordează îndeplinirea obiectivelor. Implementarea acestor strategii se face pe baza analizei feedback-ului pe care l-a primit în urma procesului de evaluare 360 de grade , abilitățile de comunicare ale managerului jucând cel mai important rol în acest aspect, deoarece el trebuie să știe să transmită echipei pe care o conduce planul elaborat și tehnică de aplicare a strategiilor, să îi conștientizeze pe aceștia de importanța lui și să îi motiveze. Managerul de vânzări trebuie să aibă un scop precis în atingerea căruia să dezvolte strategiile despre care am discutat.

A doua întrebare are în atenție clientul, care este cel mai important element al procesului de vânzare. În analiză 360 de grade, feedback-ul de la client este determinant, orice manager de vânzări încercând să afle cum se obține un feedback bun din partea clienților? Managerii de vânări intervievați au, așa cum am afirmat mai sus, ca principal obiectiv sporirea vânzărilor, însă acest fapt este posibil cu o condiție majoră: satisfacerea nevoilor clienților. Odată îndeplinită această condiție, partea financiară este practic asigurată de către clienți.

Cele mai importante aspecte în relația client-vânzător sunt legate de modul în care vânzătorul, managerul de vânzări în cazul de față îi câștigă încrederea clientului, reușind să stabilească o relație cu acesta. Abilitățile de comunicare ( în toate formele comunicării), persuasiunea, atitudinea pro-client ale managerului sunt aspecte pe care clientul le asimineaza în relația cu managerul de vânzări, fiindu-i influențat , astfel comportamentul. Fidelizarea clientului este determinantă în activitatea managerului de vânzări deoarece finalitatea palpabilă (financiară), a acestei relații cântărește foarte mult în atingerea scopului pe care vânzătorul și l-a propus sau i-a fost impus, mai ales în condițiile unei piețe concurențiale active.

În tot acest proces de atragere a clientului înspre companii, comunicarea este principala “armă” a managerilor de vânzări. Firește, o comunicare îmbunătățită face ca parcurgerea acestui proces să se facă mai rapid și mai simplu. Toți managerii de vânzări intervievați lucrează continuu la acest capitol, chiar dacă au primit un feedback bun din acest punct de vedere. Mijloacele comunicaționale sunt într-o permanentă schimbare, ținând pasul cu dezvoltarea societății în ansamblu, dar , mai ales, cu evoluția tehnologică. Am constatat că procesul de comunicare este unul foarte complex, având mai multe aspecte și manifestându-se în mai multe feluri.

Clientul interacționează atât fizic, în întrevederile pe care le are cu managerii de vânzări fie față în față, fie la telefon, cât și prin mijloace electronice, prin e-mail, sms, aplicații electronice, carduri de fidelitate, etc. Dezvoltarea relației de comunicare dintre companie și clienții săi presupune colaborarea dintre mai multe departamente ale comaniei, pe lângă cel de vânzări participând și cel de marketing și/sau relații publice.

Rezultatul tuturor acestor acțiuni se măsoară , pe lângă rezultatele concrete, în feedback-ul pe care îl oferă clientul atunci când joacă rolul de evaluator în evaluarea 360 de grade la care este supus managerul de vânzări. Persoanele intervievate au răspuns diferit în ceea ce privește criteriile pe care le iau în calcul atunci când analizează feedback-ul primit de la clienți. Pentru unii a contat mai mult feedback-ul pe etică profesională, pentru alții pe persuasiune, pe comuni care puternică, pe calitatea de bun vânzător, etc.

Nu există o formulă generală de răspuns la problema modului în care trebuie analizat feedback-ul primit de la clienți de către managerii de vânzări, deoarece , fiind diferiți, managerii au o perspectiva proprie în care fac acest lucru, în funcție de metodologia pe care o aplică în vânzări, de specificul companiei pe care o reprezintă, de caracterul personal și al echipei pe care o conduce.

Același lucru este valabil și când se interpretează acest feedback. Fiecare dintre managerii de vânzări intervievați își însușește în mod diferit rezultatul evaluării. Ideal ar fi ca aceștia să aibă capacitatea de a privi lucrurile în mod obiectiv și în raport de echilibru dintre părțile bune și părțile constructive (am observat că în majoritatea companiilor nu se folosesc atribute de genul “negativ” sau “slab” în analiza feedback-urilor). Acest echilibru este necesar pentru ca evalatul să nu fie influențat numai într-un singur sens de rezultatul primit și să îl interpreteze în sensul îmbunătățirii activității sale, sau a menținerii la un nivel ridicat, atunci când rezultatul a fost maxim.

Pe baza acestor elemente de măsurare a feedback-ului primit, managerii de vânzări urmează, cu excepția celor cărora ce consideră că au atins deja maximul potențialului lor în activitatea cu clienții, să aducă unele schimbări în abordarea lor. Concret, fiecare manager de vânzări care a considerat că activitatea sa poate fi îmbunătățită a elaborat pe baza analizei feedback-ului primit, un plan de dezvoltare profesională.

Acesta are ca elemente de baza stabilirea unor obiective clare pentru perioada următoare, monitorizarea permanentă a activității menite să pună în aplicare strategiile incluse în plan, corectarea erorilor ce apar pe parcurs și apoi reluarea acestui proces până când se ajunge la îndeplinirea obiectivului final.

Concluzii

Această lucrare a fost elaborată pe baza studiului aplicării metodei 360 de grade de evaluare a angajaților în domeniul vânzărilor pe care l-am realizat din sursele surse bibliografice precizate. În prima secțiune a părții teoretice , am creat o sinteză a materialelor studiate prin care am urmărit să scot în evidență conceptul de evaluare , abordarea multisursa, avantajele și dezavantajele aplicării acesteia, structura ei, pregătirea , aplicarea, rezultatele și posibilitățile de îmbunătățire ale acesteia.

Am făcut apoi trecerea de la prezentarea generală a evaluării 360 de grade la aplicarea ei în domeniul vânzărilor. Am explicat conceptul de vânzări și rolul acestora în cadrul unei companii, descriind apoi structura generală a aunui departament de vânzări. A urmat implementarea în vânzări a metodei 360 de grade în care am scos în evidență importantă pe care această abordare o are în domeniul vânzărilor, modalitățile prin care este adoptată și adaptată de către companii, obiectivele acesteia și cadrul în care se desfășoară în condițiile cele mai bune pentru a furniza rezultate apreciabile și utile.

Pe baza primelor capitole , cele de teorie, am reliefat aplicarea efectivă a metodei de evaluare 360 de grade în domeniul vânzărilor. În acest sens, am avut nevoie de a interacționa cu doisprezece persone, manageri de vânzări în cadrul unor companii diverse, care sunt în temă cu conceptul de evaluare 360 de grade, activitatea lor fiind abordată printr-o astfel de metodă.

Scopul întrevederii cu aceștia a fost de a culege informații care să mă ajute să elaborez o cercetare pertinentă vizavi de aplicarea metodei 360 de grade în evaluarea activității angajaților din vânzări. Pentru a le obține, am conceput un interviu general pe care l-am adresat fiecărui manager de vânzări. Menționez faptul că am abordat douazecisiunu de manageri de vânzări în vederea realizării acestui studiu de caz, dar, din motive fie profesionale, fie personale, am obținut doar doisprezece întâlniri și interviuri. Apreciind faptul că aceste persoane și-au făcut timp pentru a-mi răspunde la întrebări și fiind conștient de timpul și disponibilitatea lor relativ limitate, am compus interviul din șapte întrebări de cercetare ce așteaptă răspunsuri deschise, dar care să vizeze numai aspectele determinante ce vizează procesul de evaluare 360 de grade la care aceștia au participat. Am încercat astfel să obțin maximul posibil de informații de la interlocutorii mei în raport cu timpul limitat acordat.

Întrebările pe care le-am formulat au vizat două concepte-cheie pe care , în urmă studiului , le-am considerat a fi definitorii pentru acest proces de evaluare în vanzar și anume : volumul vânzărilor și relația manager de vânzări – client. Din punctul meu de vedere acestea sunt principalele aspecte ale activității unui manager de vânzări, lucruri pe care acesta ar trebui să le privească drept elemente principale ale activității sale. În jurul celor două se desfășoară, practic, întregul proces de vânzări, oricare alte elemente ce formează sistemul numit proces de vânzare fiind un atribut al unuia dintre cele două concepte. Am concluzionat că acestea sunt cele mai importante aspecte din activitatea unui om de vânzări atât pe baza materialelor pe care le-am parcurs și menționat în bibliografie, cât și pe baza propriei experiențe.

Am obținut un bagaj foarte important de informații pe care le-am folosit în descrierea detaliată a modului cum se aplică și este percepută evaluarea 360 de grade în domeniul vânzărilor, extrapolând aceste concepte-cheie în mai mulți pași care trebuie parcurși. Am relatat cum văd managerii de vânzări parcurgerea acestor pași, completând cu opiniile și viziunile personale. În partea de cercetare a acestei lucrări, am transpus, pe baza răspunsurilor pe care le-am primit de la managerii de vânzări intervievați, atitudinea și reacția fiecăruia dintre aceștia vizavi de conceptele cele mai importante ce definesc evaluarea 360 de grade aplicată în domeniul vânzărilor.

Relaționarea cu aceste persoane mi-a adus un beneficiu major, obținerea mai multor puncte de vedere vizavi de cele mai importante aspecte ale evaluării 360 de grade , de conceptele-cheie pe care le-am menționat, din partea unor persoane care au deja o experiență destul de consistentă în aceste tipuri de procese de evaluare, fiind în măsură să emită păreri pertinente în legătură cu acestea. Discuțiile purtate au o valoare mult mai mare decât niște referințe teoretice la evaluarea 360 de grade în domeniul vânzărilor, deoarece ele mi-au creat o imagine foarte aproape de realitate despre cum se aplică efectiv evaluarea multisursă

Bibliografie

Armstrong, Michael (2014) Armstrong’s handbook of performance management: an evidence based guide to delivering high performance ( editia a V-a), Ed. Kogan Page, Londra

Doron, Robert si Parot, Francois, (2006) Dictionar de psihologie (editia a 2-a), Ed. Humanitas, Bucuresti

Edwards, Mark; Even, J. Ann (1996) 360 degreeFeedback: The powerful new model for employee assessment & performance improvemen, Ed.Amacom, New York

Fleenor, W. John si Prince, Jeffrey Michael (1997) Using 360 degree feedback in organizations , Ed. Center for Creative Leadeship, Greensboro

Hair, Joe; Anderson, Rolph; Mehta, Rajiv; Babin, Barry (2009) Sales management: Building customer relationships and parthenrships, Ed.Cangage Learning, Independence

Ingram, N. Thomas; LaForge, W. Raymond ; Avila, A. Ramon ; Schwepker Jr., H. Charles ; Williams , R. Michael (2005) Sales Management : Analysis and decision making , (editia a V-a)

Jones, E. John si Bearley, L. William (1996) 360-Degree Feedback: strategies, tactics, and techniques for developing leaders , Ed. HRD Press, Amherst

Ghorpade, Jai (2000) Managing Five Paradoxes of 360-Degree Feedback, Ed. Academy of Management, New York

Lepsinger, Richard si Lucia, D. Anntoinette, (1997) The Art and Science of 360-Degree, (Editia a II-a), Ed. Jossey-Bass, San Francisco

London, Manuel si Beattty, Richard (1993) 360 Degree Feedback as a Competitive Advantage, Ed.Summer and Fall, Boston

Margrave,Adele (2000) The complete idiot’s guide to performance appraisal, Ed.Alpha, Royersford

Maxwell, C. John (2009) Lider la 360 de grade. Dezvolta-ți puterea de influența oriunde te-ai afla in cadrul organizației , Ed.Amaltea, Bucuresti

McKenna, Eugenne si Beech, Nic (2002) Human Resource Management, Ed.Edinburgh Gate, Harlow

Nick, J. Michael si Koenig, M. Kurt (2004) ROI selling: increasing revenue, profit & customer loyalty through the 360 degree sales cycle , Ed.Dearborn Trade Pub, La Crosse

Novac, Carmen (2006) Evaluarea performanțelor angajaților – Note de curs

Pitariu, Horia (1994) Managementul resurselor umane – Masurarea performanțelor profesionale, Ed. ALL, Bucuresti

Pophal, Lin Grensing (1999) The HR book: human resources management for small business, Ed.Self Counsel-Press, Vancouver

Rao, T.V. și Rao, Raju (2003) The power of 360 degree feedback. The India way for leadership vol I, Ed.Sage Publications, New Dehli

Rao, T.V. și Rao, Raju (2005) The power of 360 degree feedback. The India way for leadership, Ed. Sage Publications, New Dehli

Saunders, Mark, Lewis,Philip Thronhill, Adrian (2009) Research methods for business students, (editia a V-a), Ed. Edinburgh Gate, Harlow

Schneier, Craig Eric ; Shaw, G. Douglas ; Beatty, W. Richard ; Baird, S. Lloyd (1995) Performance measurement, management and appraisal sourcebook, Ed. HRD Press, Amherst

Sharma,D. K. și Goyal, R. C. (2013), Hospital administration and human resource management, (editia a VI-a), Ed. PHI, Delhi

Shermon, Ganesh (2004) Competency Based HRM: A Strategic Resource for Competency Mapping, Assessment and Development Centres , Ed.Tata McGraw-Hill Education, Noida

Stralser, Steven (2004) MBA in a day, Ed.Wiley, Hoboken

Waldman, A. David și Alwater, E. Leanne (1998) The power of 360-degree feedback, Ed.Routledge, Abingdon

Ward, Peter (1997) 360 Degree Feedback, Ed.Chartered Institute of Personnel and Development, Londra

Zamfir, Catalin si Vlasceanu, Lazar (1998) Dictionar de sociologie, Ed Babel, Bucuresti

Zoltners, A. Andris; Sinha, Prabhakant; Zoltners, A. Greggor (2001) The complete guide to accelerating sales force performance , Ed.Amacom, New York

Anexe

Intervievatul 1

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

În compania noastră, această evaluare are loc o dată pe an, la finalul ”sezonului”. Fiind vorba de audit, sezonul începe în luna septembrie și se încheie la finalul lunii iunie, așadar evaluarea are loc în luna iulie. Se urmăresc mai multe obiective, dar principalul este determinarea nivelului de performanță în sezonul recent încheiat. În funcție de acesta urmează să se stabilească bonusurile ce se vor acorda fiecărei persoane, promovarea sau demiterea angajaților.

2.Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări? Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Eu sunt de părere că ar trebui ca orice evaluare a unui manager de vânzări să se facă în jurul volumului efectiv de vânzări realizat de el și echipa sa. Faptul că are o relație bună cu clienții, că este o persoană autoritară și comunică bine atât cu echipa pe care o conduce, cât și cu ceilalți colegi sau superiori, atitudinea și conduita profesională sunt importante, dar ele au, până la urmă , același rezultat final: volumul vânzărilor. În evaluarea la care am participat acesta este principalul indicator de care se ține cont.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Din punctual meu de vedere nu a fost vorba de așa ceva, a fost o evaluare obiectivă orientată în principal spre rezultate concrete.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Am primit un feedback în general bun, dar nu maxim , din păcate. Nu au existat situații în care unui client să nu i se rezolve problema, dar mi s-a reproșat uneori lipsa de promptitudine în rezolvarea problemelor întâmpinate de clienți, dar pun asta pe seama faptului că sunt foarte ocupată cu mai mulți clienți simultan. Orice lucru se poate îmbunătăți și cred că dacă ar mai exista încă cel puțin un post similar, iar munca ar fi împărțită mai multor persoane, nu ar mai apărea situații de acest gen.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Am primit un feedback foarte bun, deci încurajator.Am avut un moral ridicat în vederea abordării cu încredere a noului sezon. Faptul că activitatea prestată îți este apreciată atât din punct de vedere moral, cât și financiar, îți conferă un anume confort psihic și o stare de încredere în forțele proprii. A fost un impact pozitiv care se va concretiza și în continuare în activitatea mea.

6. Ce modificări ați adus în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Activitatea în sine nu s-a schimbat fundamental, însă s-au îmbunătățit comunicarea și relațiile atât din interiorul companiei, cât și cu clienții. În urma evaluării s-au identificat și apoi corectat mici imperfecțiuni de comunicare pe care le trecusem cu vederea. De asemenea, s-au adus îmbunătățiri activității de vânzări a firmei, deoarece, în urma feedback-ului clienților, s-a constatat că mai este nevoie de încă un post de manager de vânzări, pentru a acoperi mai bine această activitate.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Așa cum am afirmat și mai sus, evaluarea mi s-a părut a fi obiectivă, iar feedback-ul și schimbările apărute ulterior m-au mulțumit foarte mult. Așadar, nu consider că e necesar să modifici un proces care chiar a fost benefic și pe baza căruia atât activitatea individuală, cât și cea a companiei au de câștigat.

Intervievatul 2

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Obiectivul este evaluarea performanțelor angajaților în concordanță cu cerințele regăsite în fișa postului. Mai precis, se evaluează activitatea managerului de vânzări pentru a se constata dacă acesta și-a îndeplinit sarcinile și este potrivit pentru postrul pe care îl ocupă.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări? Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Un manager de vânzări are nevoie de multe calități : trebuie să fie un bun comunicator , să fie atent la detalii și să un bun psiholog. Să înțeleagă nevoile persoanelor cu care comunică, indiferent că este vorba de clienți, subalterni sau superiori. Consider că toate acestea ar trebui analizate . În general s-au atins aceste aspecte.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

S-a simțit parțial. Eu cred că această evaluare a fost o combinație între subiectivism și obiectivism. Pe de-o parte au fost aspecte luate în vizor pe care le-aș consideră importante, precum cele de mai sus, dar și unele interpretate subiectiv, cum ar fi punctualitatea, relațiile intercolegiale, organizarea excesivă.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Interesele clientului reprezintă finalitatea actului de vânzare, deci clientul este principalul punct de interes pentru noi, managerii de vânzări. Am avut o relație foarte bună cu clienții, iar acest lucru s-a văzut și în feedback-ul foarte bun primit de la ei. Încă nu am avut nicio problema sau reclamație, deci nu aș avea ce să îmbunătățesc din acest punct de vedere.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Am încercat să mă concentrez pe aspectele care mi-au returnat feedbak-ul negativ. Am primit criticile ca pe unele constructive și am încercat să lucrez la punctele mele slabe.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Voi încerca să îmbunătățesc relațiile cu membrii echipei de vânzări pe care o conduc. În urma evaluării a reieșit că acesta ar fi principalul punct slab. Acesta chiar este un aspect important și mă voi concentra asupra lui. Dacă alte aspecte unde nu am primit feedback prea bun mai pot fi neglijate, de acesta depind rezultatele activității mele, echipa din subordine fiind instrumentul cu care îmi ating obiectivele în vânzări.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Unele aspecte luate în calcul mi s-au părut prea puțin interesante pentru a face obiectul unei evaluări de acest tip. Aș modifica ponderea în rezultatul final al aspectelor importante cum ar fi finalitatea concretă a activității de om de vânzări și relația cu clienții. Acestea ar trebui să aibă o pondere de 75% din feedback-ul final, micsorand ponderea celorlalte aspecte care sunt, în opinia mea , doar niște detalii nu așa de importante precum primele.

Intervievatul 3

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Orice evaluare a unei activități are ca scop verificarea activității și a atingerii targeturilor activității respective. În domeniul nostru, scopul este verificarea targetului de vânzări care ne-a fost impus.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări? Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Un manager de vânzări are rolul de a conduce echipa departamentului de vânzări. El nu este implicat direct în actul de vânzare efectivă, ci planifică, organizează, coordonează și evaluează echipa din subordinea sa cu scopul de a îndeplini planul de vânzări al companiei. De aceea cred că într-o evaluare a unui manager de vânzări trebuie luate în considerare leadeshipul, atitudinea proactivă, abilitățile de control și autocontrol, iar acestea s-au regăsit în evaluare.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Evaluarea 360 de grade este un proces destul de complex, mai ales în raport cu evaluările ordinare și implică mai multe aspecte. De aceea se ajunge, uneori și la situații de imperfecțiune, iar lipsa obiectivității absolute este unul dintre ele.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Întreaga activitate pe care o desfășor este indreptata strict spre client. Chiar dacă nu am avut un feedback direct de la clienții companiei, ci doar un feedback asupra departamentului pe care îl conduc, în ansamblul său, acesta a fost unul foarte bun. De aceea nu știu dacă voi reuși să îmbunătățesc acest feedback, dar cu siguranță voi încerca să îl mențin la acest nivel foarte bun.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Analizând și interpretând obliectiv rezultatele acestui proces, am descoperit anumite carențe la propria persoană , pe care nu le cunoșteam înainte. De exemplu , mi s-a transmis, dar nu ca pe un reproș, că ar trebui să fiu ceva mai maleabil în relația cu agenții de vânzări, să le las ceva mai multă libertate atunci când relaționează cu clinetii.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Voi lua act de cele concluzionate în urma evaluării și voi mai renunță din rigiditatea instrucțiunilor tranmise agenților de vânzări, înțelegând că aceasta se transmite mai departe de către agenți clienților.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Actualul format este unul eficient, nu aș modifica multe lucruri. Ar fi fost mai ușor de parcurs dacă am fi fost mai bine informați despre conținutul și formatul său înainte de a începe evaluarea prorpiu-zisă.

Intervievatul 4

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Fiecare departament are sarcina sa, iar departamentul pe care îl conduc are sarcina de a vinde produsele companiei.Modul acesta de evaluare încearcă să scoată în evidență rezultatul muncii echipei de vânzări.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări?Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Partea concretă în care se măsoară eficiența departamentului de vânzări este cea materială, financiară. Pe lângă aceasta, mai este și partea nematerială, de menținere a relației cu clienții pe termen lung , pentru că aceștia îți asigură prima parte, cea financiară , și în viitor.Prima parte se bazează în principal pe cea de-a doua, de aceea consider că ar trebui că în evaluare să se analizeze cu prioritate aceste două aspecte. În evaluarea noastră, acești doi indicatori sunt considerați cei mai importanți.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Depinde de priceperea și experiență celor care concep formatul și conținutul evaluării.În ceea ce privește compania noastră, lucrurile au evoluat de la an la an, iar această problemă a dispărut în timp, deși exista la început.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

În vânzări, pentru a avea succes, trebuie să privești clientul ca pe un șef foarte exigent. De aceea, trebuie să te comporți că atare și să accepți orice critică, încercând să te perfecționezi pentru a-i satisface cerințele. Am acumulat în timp o experiență în vânzări ce mă face să greșesc foarte rar în relația cu clienții, de aceea am primit un feedback excelent la evaluarea 360 de grade. Lucrurile se îmbunătățesc de la sine în timp, dacă îți menții principiile și ești fidel clientului.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

A avut o influență pozitivă , mi-a confirmat faptul că activitatea mea în vânzări este una prolifică . Totodată , mi-a consolidat poziția în cadrul companiei, dar cel mai mult mă bucură faptul că toate sursele ce mi-au acordat feedback îmi apreciază munca și profesionalismul, iar aceste lucruri mă fac foarte fericit.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră că urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Nu am ce schimba deocamdată. Activitatea mea decurge foarte bine în momentul de față, iar dacă voi simți în viitor că vor apărea situații ce impun anumite schimbări în activitatea mea , mă voi adapta situației pentru a evita eșecurile profesionale.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Formatul actual este rezultatul modificărilor în bine ce au avut loc după fiecare proces, în decursul anilor. Așadar, este unul cu rezultate maxime și nu l-aș modifică.Încercând să perfecționezi un lucru care deja funcționează foarte bine, riști să-l deteriorezi.

Intervievatul 5

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Cel mai important scop al acestui tip de evaluare este scoaterea în evidență a situației vânzărilor. În funcție de această situație se iau măsuri ulterior menite să îmbunătățească eficiența activității departamentului de vânzări.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări? Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Ar trebui să se ia în calcul indicatorii care țin strict de performanță și anume raportul dintre vânzările realizate și planul de vazari și contribuția la cifra de afaceri a companiei. Ei corespund cu cei regăsiți în evaluare.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Într-o oarecare măsură este adevărat, deoarece persoanele care te evaluează sunt foarte diferite și pot fi influențate din exterior. Unii pot avea o părere nefavorabilă despre tine și vor judeca și oferi feedback-ul sub influența acestor opinii, neglijând faptul că, pentru o evaluare corectă, lucrurile trebuie privite și analizate în mod obiectiv.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Am primit feedback-uri variate, unele au fost bune, altele nu prea, dar așa se întâmplă când lucrezi în vânzări în cadrul unei companii mari. Se spune că “clienții au întotdeuna dreptate”, dar unele persoane nu au cum să înțeleagă că sunt situații când nu depinde totul de ține. De exemplu, am avut probleme cu unii clienți, nemulțumiți că nu s-a făcut livrarea în termen, dar era vorba de o problema a furnizorilor noștri, de fapt. Există deschidere de îmbunătățire a acestei probleme, dar, subliniez, nu depinde numai de noi.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Fiind un om implicat în activitatea pe care o desfășoară , am analizat împreună cu superiorii mei rezultatele evaluării. Am ajuns la concluzia că , chiar dacă activitatea mea în vânzări a fost, în general, bună, sunt destule lucruri de îndreptat. Pot spune că această evaluare a avut o influență constructivă.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră că urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Această evaluare mă scutește de un efort : nu mai trebuie să cercetez singur problemele din activitatea mea profesională, deoarece mi-au fost evidențiate din feedback. Voi îmbunătăți fiecare dintre aspectele unde feedback-ul a fost slab.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Evaluarea noastră are un format prea general, luându-se în considerare criterii precum ținută, ușurință în exprimare și altele de acest gen. Aș prefera o analiză bazată pe obiective și pe rezultate concrete.

Intervievatul 6

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Se urmărește determinarea gradului de eficacitate în activitatea de vânzări pe perioada dintre ultima și penultima evaluare de acet tip, ținându-se cont de sarcinile atribuite managerului de vânzări și targeturile impuse.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări.Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Orientarea către client, persuasiunea , buna comunicare, capacitatea de a conduce grupuri de oameni, sunt cele mai importante atribute pe care ar trebui să le aibă un manager de vânzări. Acestea au fost incluse, printre altele, în câmpurile pe care le-am avut de completat.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Forma această de evaluare presupune mai multe surse de feedback și e normal să apară și acest fenomen. Este destul de dificil ca într-un proces atât de complex , toate elementele să funcționeze în același sens. Nu toate persoanele ce participa la evaluarea 360 de grade au o abordare serioasă și dau răspunsuri fără a fi raționali.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Unul dintre cele mai bune feedback-uri a venit din partea clienților cu care am relaționat și relaționez. Fără excepție, au fost mulțumiți de prestația mea de om de vânzări, iar acest lucru mă face să perseverez în această privința și să încerc să le satisfac pretențiile din ce în ce mai diversificate.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Eu am primit calificative total diferite , de la foarte bun , la foarte slab, drept pentru care am avut stări contradictorii. Pe de o parte eram bucuros de feedback-ul încurajator primit de la clienți și membrii echipei pe care o conduc, iar pe de altă parte eram dezamăgit de cel primit de la unii dintre colegi.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Problemele care au ieșit la iveală în urma evaluării trebuie rezolvate, așadar trebuie să rezolv problema de relaționare cu unii colegi, dar acest lucru este greu de realizat dat fiind faptul că sursele care oferă feedback rămân anonime, totul este confidențial.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Pentru o mai mare transparență a procesului de evaluare 360 de grade, aș dezvălui identitatea tuturor surselor ce oferă feedback. Astfel, pe lângă faptul că s-ar detensiona mediul în care lucrăm, s-ar ști cu mai multă exactitate unde ai greșit și, prin comunicare, se pot rezolva mai ușor problemele întâmpinate.

Intervievatul 7

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Am participat la un test foarte riguros și amplu care cred că a avut foarte multe obiective. Dacă trebuie să îl menționez pe cel mai important, spun că acesta este diferențierea dintre managerii de vânzări în vederea promovării sau retrogradării.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări.Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Atunci când este vorba de o evaluare de tip 360 de grade foarte bine pusă la punct, cred că este necesar să se ia toate responsabilitățile și sarcinile din fișa postului de manager de vânzări și să se verifice în ce măsură fiecare le-a îndeplinit. În principiu, cam asta este și procedura de evaluare pe care o abordăm și noi.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

A fost o evaluare destul de obiectivă, am parte de un colectiv profesionist, care a pus preț pe acest proces.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Feedback-ul clienților a fost destul de bun, dar nu excelent, ceea ce ne arată că mai avem destul de multe lucruri de îmbunătățit. În acest sens, vor fi contactați toți clienții care au oferit feedback slab și vor fi rugați să răspundă la un chestionar mai detaliat pentru a se afla unde este mai exact problema și care au fost nemulțumirile concrete . Apoi, știind unde să acționăm și ce avem de schimbat , vom lucra la o strategie pe care sper să o adoptăm în ideea schimbării în bine a activității departamentului de vânzări.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

În urma primirii rezultatului detaliat pe sursele de feedback, am reacționat pozitiv. Orice astfel de proces este o treaptă importantă în cariera unui manager. Am perceput evaluarea aceasta ca pe un examen de competență în vânzări. Sunt de părere că l-am promovat cu bine. Pentru mine, profesional, este un pas înainte și o privesc ca o acumulare importantă de experiență, o sursă de inspirație în ceea ce privește activvitatea mea viitoare de manager de vânzări.

6.Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Schimbări cu siguranță vor exista, dar numai în urmă unei aprofundări ale rezultatelor centralizate ale evaluării 360 de grade.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Dacă ar fi să acord, la rândul meu un feedback acestei evaluări, acesta ar fi excelent. Sunt mulțumit nu neapărat de feedback-ul personal primit, cât de informațiile pe care le-am primit din surse diferite despre toate aspectele activității mele. Astfel pot observa în ce direcție trebuie să acționez.

Intervievatul 8

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Față de evaluările ordinare, care se fac fie organizat, fie sunt simple constatări ale activității angajatului, evaluarea 360 are loc o singură dată pe an și are ca scop verificarea și revizuirea activității fiecărui angajat .

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări.Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Cred că acești indicatori ar trebui să difere de la evaluat la evaluat în funcție de sarcinile pe care le are de îndeplinit. La departamentul de vânzări , ar trebui să se scoată în evidență volumul vânzărilor, numărul de clienți noi și menținerea clienților existenți.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Pe undeva este normal ca unele persoane cu care nu interacționezi direct și în mod regulat să îți facă o evaluare subiectivă. Atâta timp cât cineva nu stă lângă tine și nu vede efectiv cum lucrezi, nu își poate forma o idee foarte exactă despre activitatea ta

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Toate obiectivele departamentului de vânzări sunt stabilite în funcție de clienți, așa că toată activitatea celor ce formăm acest departament se concentrează în jurul clientului. Iar acest lucru se vede din feedback-ul bun primit de la clienți.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Sunt destul de familiarizat cu astfel de evaluări, iar de-a lungul vremii m-am perfecționat destul de mult în urma evaluărilor, astfel încât nu îmi influențează foarte mult cariera.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Nu sunt lucruri importante de schimbat, evaluarea mea având rezultate foarte bune.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Aș mai adăuga un criteriu nou de evaluare : comunicarea interdepartamentală.

Intervievatul 9

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Obiectivul acestei evaluări este măsurarea din punct de vedere calitativ și cantitativ a activității departamentului de vânzări .

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări.Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Părerea mea este că în această funcție contează foarte mult abilitatea de a conduce și influența oamenii, comunicarea interpersonală jucând un rol foarte important în acest sens. Acestea sunt baza rezultatelor bune în vânzări.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Deoarece la acest proces participă și persoane care nu au o legătură directă cu activitatea departamentului de vânzări s-a constatat și acest fenomen.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Feedback-ul primit de la client cântărește cel mai mult dintre toate feedback-urile primite în această evaluare. Am primit un feedback rezonabil, în medie. Dacă toți cei care lucrăm în departamentul de vânzări am beneficia de traininguri de specialitate mai des, cred că și rezultatele s-ar îmbunătăți.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Acest feedback ar trebui primit de către cei evaluați ca pe un lucru pozitiv și un indicator al nivelului la care se află activitatea lor în raport cu nivelul ideal al activității tale. Prin urmare a avut o influență constructivă.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Vom organiza sesiuni de comunicare și dezvoltare a relațiilor colegiale, un fel de training cu instructori specializați pe așa ceva, în ideea de a schimba atmosfera și relațiile din cadrul departamentului.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Ar fi interesant ca evaluarea să se desfășoare sub forma unei discuții deschise între evaluat și evaluatori, cred că s-ar aduce mai multe argumente de o parte și de alta, iar beneficiile ar fi reciproce.

Intervievatul 10

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Menirea lor este de a încadra angajatul pe un nivel de performanță în funcție de care să se ia decizii.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări.Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Sunt cei ce ar trebui să definească un manager de vânzări : să aibă spirit de lider, să fie un bun vânzător, pentru a le putea transmite și celor din subordine sarcinile corespunzătoare, să fie responsabil, să aibă experiență în relația cu clienții.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

S-a simțit pentru că este o evaluare cu mai multe surse, unele dintre ele necunoscandu-mi specificul funcției și neștiind la ce să se raporteze atunci când se face evaluarea și trebuie să ofere feedback.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

A fost un calificativ acordat pentru tot departamentul de vânzări. Suntem fericiți că avem clienți mulțumiți de calitatea serviciilor noastre. Mereu este loc de mai bine, așa că vom persevera în activitatea pro-client.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Nu foarte mult, pentru că, în mare parte, a coincis și cu așteptările mele. Îmi cunosc destul de bine activitatea pe care o desfășor.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Așa cum am spus și în cazul feedback-ului de la clienți, mereu este loc de mai bine. Chiar dacă am avut un punctaj bun, voi încerca să îmi întăresc punctele slabe.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Pentru un feedback mai aprope de realitate, cred că ar fi bine ca evaluatorii să fie puși în temă înainte de începerea evaluării despre tot procesul de evaluare și despre evaluat.

Intervievatul 11

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Acest obiectiv diferă de la o evaluare la altă. Poate fi un obiectiv general de evaluare a activității de la precedentă evaluare, sau pentru a promova, pentru a trasnfera , etc.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări.Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

Cam toate evaluările vizează încasările aduse de departamentul de vânzări condus de managerul evaluat. Acesta e principalul indicator, urmat de cei secudari precum abilitățile de comunicare, prersuasiunea, abilitățile de conducere.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Nu întotdeauna, dar se mai întâmplă și așa ceva, depinde de evaluatori, nu sunt mereu aceiași.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Și aici feedback-ul a variat, în funcție de ce clienți ne-au evaluat. Unii au fost mulțumiți mai mult, alții mai puțin, dar sunt situații când respectarea unui contract nu ține numai de activitatea noastră.Noi încercăm mereu să ne îmbunătățim activitatea, nu numai în urma unei evaluări.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Profesional, a fost un mare câștig. A avut o influență foarte bună asupra activității mele.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

La toate criteriile de evaluare ar trebui aduse îmbunătățiri. Aș pune accent în principal pe comunicarea cu furnizorii și cu clienții.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

Am fost mai mult preocupat în schimbarea propriei activități , nu m-am gândit prea mult la acest aspect.

Intervievatul 12

1. Care este obiectivul acestui tip de evaluare în domeniul vânzărilor?

Evaluările de acet tip au ca scop îmbunătățirea activității angajaților. În vânzări , cred că obiectivul este sporirea volumului vânzărilor.

2. Care sunt indicatorii de performanță în funcție de care ar trebui să fie evaluat un manager de vânzări.Corespund aceștia cu cei pe care i-ați regăsit în evaluarea 360 de grade?

La un manager de vânzări, indicatorii de performanță ar trebui să fie corelate cu cele specifice fișei postului , care diferă de la un angajator la altul.

3. Unul dintre posibilele dezavantaje ale evaluării 360 de grade este lipsa de obiectivitate a evaluatorilor.Cum s-a simțit acest aspect în evaluarea dumneavoastră?

Nu m-am lovit de această problema până acum.

4. În vânzări, clientul este un evaluator distinct și foarte important. Care a fost feedback-ul din partea acestuia și care este poziția dumneavoastră cu privire la îmbunătățirea lui?

Feedback-ul a fost unul foarte bun, dar previzibil după cum știu că mi-am îndeplinit atribuțiile profesionale. Nu aș vrea să schimb nimic în momentul de față în acest sens.

5. Cum v-a influențat activitatea profesională feedback-ul primit în urma procesului de evaluare?

Influență a fost una pozitivă, mai ales din punct de vedere moral. Am obținut un scor foarte bun și asta este o motivație în plus.

6. Ce modificări ați aduce în activitatea dumneavoastră ca urmare a parcurgerii acestei evaluări?

Lucrurile s-au schimbat de multe ori în decursul timpului și am ajuns la un nivel foarte bun, iar acest lucru se reflectă și în feedback-ul primit. Nu intenționez să schimb ceva ce merge bine.

7. Ce modificări ați aplica actualului format al evaluării 360 de grade al companiei?

E o evaluare pertinentă care nu cred că mai are nevoie de modificări din punctul de vedere al formatului.