Elaborarea Unui Plan de Modernizare la Nivelul Muzeului de Istorie Naturala Grigorie Antipa

Economie

Elaborarea Unui Plan de Modernizare la Nivelul Muzeului de Istorie Naturala Grigorie Antipa

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

„ Elaborarea unui plan de modernizare la nivelul Muzeului de Istorie Naturală Grigore Antipa”

ARGUMENT

Mihail Kogălniceanu spunea că : „ Modernizarea țării trebuie să se facă nu prin import de așezăminte , ci prin îmbunătățirea treptată a celor vechi”. Consider că acest „aspect” transformat în îmbunătățirea structurilor și totodată al valorilor deja existente , se poate aplica tuturor instituțiilor și organizațiilor publice.

Am ales să cercetez și să elaborez această temă deoarece am apreciat ca fiind esențială și considerabilă modernizarea , fie ea de orice fel . Modernizarea a stârnit atitudini diverse , în funcție de problemele pe care societatea trebuie să le rezolve și odată cu intrarea în epoca modernă procesul modernizării s-a manifestat în mod accentuat datorită condițiilor create de globalizare.

Prezum că tema modernizării este și trebuie dezvoltată la scară largă deoarece odată cu progresul ei aduce o serie de aspecte pozitive care sunt prielnice în toate instituțiile publice.

Închei rezonul prin a spune ceea ce a transmis Ralph Waldo Emerson despre instituție :

„ O instituție este umbra alungită a unui om” . Aceste cuvinte cred rezumă și exprimă tot ceea ce simbolizează instituția .

INTRODUCERE

În ultimii ani, muzeele au devenit un element cheie în competiția urbană datorită vastului lor potențial în generarea unor venituri locale, ceea ce conduce la impulsionarea economiilor orașelor. Rolul muzeelor este cu atât mai important cu cât acestea susțin orașele în promovarea lor ca centre culturale pe piața țintă internă și externă (vizitatori și investitori), îndeplinind cererile și așteptările lor. Pe această bază se poate spune că muzeele pot acționa ca „instrumente ale orașelor” în ceea ce privește procesul de dezvoltare (Deffner, 2009 , pg. 58-59)

De-a lungul timpului s-a considerat că muzeele au fost create în scopul educării,colectării, conservării și cercetării, însă, deoarece societatea a evoluat, oferta muzeelor s-a diversificat, ele devenind parteneri-cheie în industria turismului, precum și în industriile creative, iar rolul economic al muzeelor a devenit din ce în ce mai important. (Hoope-Greenhil, 1994 , p. 34) Astfel, a apărut funcția de recreere a muzeului. (Stephen, 2001, p. 297)

Lucrarea de față încearcă să prezinte importanța modernizării la nivelul instituției muzeului și să gasească răspuns la problemele cu care se confruntă aceasta. Lucrarea conține informații cu privire la factorii modernizării și modele de planificare strategică care au ca scop pregătirea procesului de modernizare.

În concluzie, așa cum sublinia Myerscough muzeele, ca organizații culturale, reprezintă o cărămidă la fundația dezvoltării economice în multe orașe.Chiar dacă profitul muzeelor nu se poate observa direct, în rapoartele fiscale, ele sunt o rampă de lansare pentru profitul economic din alte sectoare . (Westervelt, 2010)

PARTEA I – STUDIUL TEORETIC AL LUCRĂRII

CAPITOLUL I . NECESITATEA MODERNIZĂRII INSTITUȚIILOR ȘI SERVICIILOR PUBLICE

1.1 Necesitatea modernizării

Verbul „a moderniza” , poate însemna , a actualiza , a încerca recuperarea unei întârzieri , trecând de la o organizare statică , caracterizată prin inerție , la una plină de dinamism , adaptată unui mediu aflat în transformare rapidă.

A moderniza înseamnă totodată a adapta la modernitate , a adopta componente moderne , inovatoare în raport cu cele precedente .

Necesitatea modernizării provine din faptul că serviciile publice sunt supuse din ce în ce mai mult concurenței , unele din rezultatele lor fiind criticabile (slăbiciunile strategiei , proasta concretizare a intențiilor sociale inițiale ) .

Concurența se dezvoltă odată cu posibilitatea de alegere datorată liberalizării care a avut loc în cadrul sectorului public.Ca urmare, serviciile publice trebuie să se poziționeze față de concurenți și să obțină adeziunea celor cărora li se adresează și care pot fi : cetățeni , utilizatori , clienți.

Necesitatea adoptării unui nou mod de funcționare presupune transformări pe mai multe componente : componenta strategică , componenta structurală , componenta cultura organizațională și componenta comportamentelor.

Modificările nevoilor și așteptărilor populației , care au avut loc odată cu dezvoltarea economică și socială și cu evoluția modurilor de viață , au impus o adaptare a prestațiilor serviciului public la nevoile personalizare ale utilizatorilor.Aceste modificări trebuie să aibă în vedere trei asptecte importante :

– capacitatea de adaptare ( pune în valoare flexibilitatea)

– capacitatea de anticipare ( pune în valoare supravegherea )

– capacitatea de înțelegere și conducere ( pune în valoarea evaluarea)

Acestea , devin elemente cheie ale acestor schimbări , urmărindu-se crearea unui potențial de performanță adaptat contextului și care implică toți actorii. (Profiroiu, 2003 , pg. 139-144) .

În opinie proprie , consider modernizarea o necesitate majoră , care conduce instituțiile sau organizațiile publice spre o mai bună funcționare a serviciilor pe care le oferă. Modernizarea poate reprezenta o nouă strategie pentru a atrage resursele dorite fie ele financiare , umane sau de promovare a unei noi imagini având ca rezultat impactul pozitiv sau nu asupra comunității .

1.2 Factorii de reușită și elementele constitutive ale modernizării

Cercetătorii în domeniu consideră că pentru a transforma o instituție , trebuie să se acționeze pe următoarele căi :

– să aibă loc o consultare , o informare și un dialog între toți actorii implicați în schimbare

– să se realizeze o „analiză strategică„ , un studiu al reacției probabile a celor afectați de schimbare

Lipsa unei dezbateri și a unei analize asupra problemei modernizării poate dăuna acțiunii cotidiene , așa cum este indicat în următoarea diagramă :

Sursă : Profiroiu Alina „Modernizarea serviciilor din administrația publică” , București , ASE 2003 , p 149

Pentru a punea să ne lansăm în procesul schimbării vor trebui găsite mijloacele cele mai potrivite și eficiente pentru ca instituția publică să devină mult mai reactivă.Serviciile pe care le oferă aceasta trebuie să fie eficace și să răspundă nevoilor și cerintelor solicitate.

În Australia , Japonia , primul-ministru a fost cel care a lansat un puternic angajament în favoarea modernizării :

– acțiunea să aibă în vedere o perioadă mai mare de timp

– să se mențină presiunea de-a lungul întregului proces

– să aibă loc o responsabilizare a managerilor publici

Trebuie să se aibă în vedere consecințele modernizărilor, care nu sunt numai materiale , ele pot să prindă diverse forme precum : modernizarea prividn îmbunătățirea condițiilor de funcționare , modernizarea privind creșterea posibilităților de formare individuală .

Consider că sistemul de repartiție al responsabilităților este cheia funcționării sistemului într-o instituție . Dacă „regulile jocului„ nu sunt bine stabilite de la debut , funcționarea eficientă nu reușește să evolueze.

1.2.1 Dificultatea modernizării

În opinia domnei Conf.Univ.Dr. Alina Profiroiu în lucrarea „Modernizarea serviciilor din administrația publică” există două categorii de specificități care îngreunează procesul de modernizare :

– complexitatea obiectivelor

– comportamentele organizaționale

Există de asemenea o mulțime de factori care sunt implicați și care pot împovăra modernizarea :

– obiective multiple

– politicienii sunt foarte rar expliciți

– decidenții sunt multiplii

– teama de nou a celor implicați în procesul schimbării

Consider că trebuie să existe un echilibru între servciu –sistem și proces, astfel gradul de dificultate se poate reduce considerabil.Analiza comunicării este de asemenea un element vital în elaborarea procesului de modernizare.

CAPITOLUL II . MANAGEMENTUL STRATEGIC AL INSTITUȚIEI PUBLICE

Managementul strategic s-a dezvoltat în mediile puternic conflictuale în care supraviețuirea și, mai ales, succesul unei organizații depinde de realizarea unui echilibru dinamic între forțele externe și cele interne ale organizației. (Brătianu, 2002, pg. 1-8 )

2.1. Strategie – concept , componente , etape de elaborare

Deși există diferite conceptualizări ale termenului, majoritatea analiștilor agreează ideea că strategia este răspunsul posibil la întrebarea ”cum ajung să-mi îndeplinesc scopurile”, fiind,de fapt, un set de acțiuni care ajută organizația să își atingă obiectivele pe care și le-a propus. Alfred Chandler definește strategia ca fiind „stabilirea scopurilor și obiectivelor fundamentale pe termen lung ale organizației și adoptarea unor direcții de acțiune, precum și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor scopuri.”( Cole, 2004).

Chandler (1989) prezintă strategia ca fiind o combinație între stabilirea scopurilor și elementele de acțiune necesare pentru atingerea scopurilor, iar Michael Porter merge mai departe, introducând termenul de „strategie generică” care constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional.” (Nicolescu, 1998 )

Una dintre cele mai comprehensive definiții dată strategiei este următoarea : „Strategia determină și dezvăluie scopul organizațional în termeni de obiective pe termen lung, programe de acțiune și alocarea prioritară a resurselor; selectează domeniile în care este implicată organizația sau în care va fi implicată; încearcă să obțină un avantaj competitiv pe termen lung în toate domeniile de interes ale firmei, răspunzând corespunzător la oportunitățile și constrângerile din mediul firmei și la punctele tari și cele slabe ale organizației; identifică sarcini manageriale distincte la nivelul organizației, domeniului și la nivelurile funcționale; este un model de decizie coerent, unificator și integrativ; definește natura contribuției economice și noneconomice pe care intenționează să o facă stakeholderilor săi; este o expresie a intenției strategice a organizației; este axată pe dezvoltarea și creșterea/întreținerea competențelor cheie ale firmei; este un mod de a investi selectiv în resurse tangibile și intangibile pentru a dezvolta capabilitățile care asigură un avantaj competitiv susținut.” (Arnoldo C. Hax și Nicolas S. Majluf în 1996).

Mintzberg (1987) identifică aspecte generale ce descriu termenul de „strategie”:

– plan: o secvență de acțiuni intenționale ce ghidează abordarea unei situații;

– scenariu: o manevră specifică pentru a dejuca sau preveni intențiile unui oponent sau competitor;

– model : o secvență repetabilă într-o serie de acțiuni;

– poziție: o modalitate de localizare a organizației în cadrul „mediului”: „potrivirea” dintre organizație și mediu;

– perspectivă/paradigmă: o modalitate de a percepe lumea.

2.1.1 Componentele strategiei

Strategia are următoarele componente :misiunea organizației, obiectivele strategice, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea reprezintă rațiunea de a fi a organizației, justificarea socială a existenței organizației. Misiunea determină evoluția organizației în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o stare ideală posibilă, misiunea exprimă o evoluție programatică spre această stare. (Brătianu, 2002) R. Lynch consideră că misiunea unei organizații „rezumă în linii mari direcțiile pe care organizația ar trebui să le urmeze și le va urma în viitor, menționând pe scurt valorile și raționamentele care stau la baza acestora.” (Lynch, 2002 )

O bună formulare a misiunii unei organizații conține trei elemente importante: o exprimare generală a viziunii; o indicare a valorilor fundamentale pe care și le asumă managementul de vârf al organizației; o articulare a obiectivelor strategice ale organizației. (Brătianu, Management strategic, 2000) . Deoarece scopul formulării misiunii este de a face cunoscut, atât în interiorul organizației cât și în exteriorul ei, ce reprezintă respectiva organizație și încotro se îndreaptă ea, este de dorit utilizarea unor termeni ușor accesibili.

Obiectivul strategic – reprezintă, de fapt, transcrierea misiunii instituției în rezultate așteptate în anumite intervale de timp clar stabilite. O altă definiție abordează obiectivele strategiei ca fiind „declarații sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce își propune organizația să realizeze într-un anumit interval de timp.” (Russu, 1999). Obiectivele strategice sunt stabilite pe o perioadă de 4-5 ani, deci inevitabil sunt formulate în termeni destul de generali, asemănători cu scopul general (misiunea instituției). Dacă aceste obiective sunt formulate în termeni specifici și cuantificabili, atunci ele nu mai sunt obiective strategice ci devin obiective operaționale (Cole,A. și Gerald, P , 2004).

Opțiunile strategice sunt abordări majore pe baza cărora se stabilește cum este posibilă îndeplinirea obiectivelor strategice. Opțiunile strategice reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul realizării obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților sau a unei părți relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opțiuni strategice amintim: diversificarea serviciilor, specializarea pe anumite servicii, pătrunderea pe noi piețe. (Nicolescu, 1998 ).

Resursele reprezintă toate activele de care poate dispune organizația în implementarea strategiei. Este absolut necesar ca în formularea strategiei să se țină cont de toate resursele: umane, informaționale, financiare, materiale de care dispune organizația. Este importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic și stabilirea provenienței lor.

Termenele delimitează perioada de derulare a strategiei; momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv se referă la furnizarea unor servicii sau produse superioare dintr- un punct de vedere semnificativ pentru consumator, comparativ cu oferta similară a concurenței.Pentru a înțelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară,deoarece toate funcțiunile firmei joacă un rol important în obținerea acestuia. (Nicolescu, 1998 ).

2.1.2 Etapele strategiei

Etapele care trebuie parcurse în procesul de elaborare a strategiei sunt următoarele :

a) formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor și a opțiunilor strategice;

b) evidentierea punctelor forte și slabe;

c) identificarea oportunităților și amenințărilor care pot influența dezvoltarea organizației;

d) poziționarea corectă a firmei în cadrul mediului în care operează;

e) alocarea resurselor materiale, financiare și umane.

2.1.3 Sarcinile managementului strategic

Conform Thompson & Strickland (1999 ), cele cinci sarcini ale managementului strategic pot fi reprezentate astfel:

Fig.1 Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Sursa : Thompson, A.A , Strickland , A.J (1999) , Strategic Management (11th edn.) . Boson : Irwin McGraw-Hill

Termenul de management strategic și-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt.

Managementul strategic este considerat : procesul – care urmărește să faciliteze conducerea , set de decizii și acțiuni , formă de conducere – ce urmărește să asigure în timp cea mai bună congruență între exigențele mediului înconjurător , partenerii interni și externi și obiectivele managerului.

2.2 Modalități de formulare strategică

Există patru modalități de formulare strategică. Acestea sunt :

a) elaborarea de jos în sus ;

b) elaborarea de sus în jos ;

c) elaborarea interactivă și negociată ;

d) abordarea semiautonomă.

Elaborarea de jos în sus. Inițiativele formulării strategice pornesc de la componentele funcționale ale arhitecturii organizaționale și, apoi, avansează organizațional pentru aprobare și integrare cu strategiile elaborate în alte structuri funcționale. Nivelul strategiei finale unește strategiile diferitelor subunități. La nivelul acestora, strategia este croită să integreze circumstanțele particulare, cu dominanta centrată pe consolidarea poziției celei mai favorabile;alte noi inițiative tind să fie continuări ale activităților prezente. Mai mult, un mare număr de manageri din subunități cunosc bine detaliile strategice și operaționale ale organizației, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curând largă decât îngustă. Managementul de top al organizației poate fi informal implicat în faza elaborării strategiei, exercitând o influență de sus în jos, așa cum a fost strategia asamblată. Acest tip de management așteaptă, adeseori, ca toate subunitățile să folosească aceeași documentație standardizată pentru a susține strategia și a o prezenta spre aprobare. Dezavantajul principal al formulării strategiei de jos în sus este acela că, întrucât strategia fiecărei subunități este specifică, agregarea tuturor acestor strategii într-una de tip organizațional poate să ducă la un conglomerat lipsit de unitate și care nu se potrivește cu resursele și obiectivele organizației ca întreg. În cele din urmă, se acceptă mai multe strategii,fiecare elaborată izolat de celelalte și în concordanță cu specificul propriu, păstrând însă o direcție comună. Procesul formulării strategiei de jos în sus tinde să fie întreprins cu o anumită regularitate. Între fazele formulării, managerii subunităților sunt concentrați, în principal, asupra sarcinilor de implementare a strategiei.

Elaborarea strategiei de sus în jos. Această metodă se aplică în cadrul organizațiilor pentru care formularea strategiei este recunoscută ca fiind domeniul managementului de top.Spre deosebire de prima metodă, numai o mică parte dintre managerii organizației sunt implicați direct în procesul formulării strategiei. Elaborarea de sus în jos conduce la un plan strategic coerent pentru manageriatul și obiectivele centrale.

Elaborarea interactivă și negociată. Managerii diverselor niveluri ierarhice concep împreună strategia organizației și strategia pe domenii, cu influențe în amonte și în aval.Procesul de formulare strategică este participativ și negociativ, reflectând legătura dintre obiectivele organizației și nivelul cunoștințelor managerilor cu privire la particularitățile fiecărui domeniu. Negocierea și deliberarea în timpul formulării strategice sunt îndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprobă și se implementează strategia adoptată. Procesul formulării strategice implică scurte explozii de activitate în fiecare subunitate, pe măsură ce managerii organizației au în vedere negocierea succesivă a strategiei fiecărei subunități. Practic, rolul manageriatului superior nu constă în reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunităților, ci în a da formă modelelor strategice ale domeniilor, individualizate într-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele,obiectivele și direcțiile organizației. Orice conflicte care apar între strategia organizației și strategia propusă de subunitǎți sunt rezolvate prin negociere.Strategiile noilor subunitǎți trebuie să fie selecționate de către manageriatul superior în vederea cercetării detaliate și a negocierii. (Dumitru Miron, 2011)

Abordarea semiautonomă. Această modalitate se distinge prin activități independente de formulare strategică, atât la nivelul organizației, cât și la nivelul subunitǎților: în acest ultim caz, strategia este astfel formulată încât să corespundă condițiilor și obiectivelor particulare ale fiecărei subunități.La nivelul organizației, formularea și reevaluarea strategică sunt mai mult sau mai puțin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcții, evaluarea apariției amenințărilor și a oportunităților; deciderea asupra noilor subunitǎți și prioritățile ce se vor atașa subunitǎților care vor rămâne in cadrul organizației. Esențial este ca managerii să pună accentul pe îmbunătățirea performanțelor întregii organizației ca un tot, fără a se implica prea adânc în evaluarea detaliată a strategiei subunităților. (Dumitru Miron, 2011)

2.3. Gândire și acționare strategică

Gândire strategică

Dacă în trecut, când organizațiile acționau într-un mediu relativ stabil, în care schimbările erau ușor previzibile și lente, era suficient un model de gândire mai simplu. În prezent acest model nu mai este suficient. Într-un mediu dinamic și chiar turbulent, organizațiile nu se mai pot baza doar pe modelul liniar de gândire – care are la bază extrapolarea – ci au nevoie de un model bazat pe creativitate și inteligență. Un astfel de model de gândire este gândirea strategică care include: gândirea entropică, gândirea nonliniară, gândirea probabilistică, gândirea inteligentă și gândirea creativă. (Dumitru Miron, 2011) .

„Gândirea strategică privește viitorul proiectelor prezente sau al organizațiilor și încearcă să formuleze decizii pentru un viitor dinamic, incert și riscant. Gândirea strategică este proiecția în timp a gândirii noastre; este cu privire la ce se va întâmpla în viitor. Această proiecție viitoare se poate realiza pe un interval de 3-5 ani.” . (Brătianu C. M., 2004 ). Alți autori, identifică următoarele tipuri de gândire care sunt implicate în gândirea strategică: gândirea analitică, numerică, reflectivă, predictivă, imaginativă, vizuală, creativă, critică, empatetică, etică,pragmatică, politică . (Wootton, 2001)

Acționare strategică

Asemǎnǎtor conceptului de „management strategic” în general, gândirea și limbajul tradiționale din acționarea strategicǎ sunt presǎrate cu expresii din practica militarǎ și din teoria jocurilor. Metode analitice precum matricea Boston Consulting Group din anii 1970, analiza industrialǎ și competiționalǎ din anii 1980, precum și competențele-cheie și valoarea economicǎ adǎugatǎ din anii 1990 au penetrat procesul de luare a deciziilor strategice în marile companii multinaționale . (Moutzas, 2001). Rezultatul acestei perspective manageriale asupra acționǎrii strategice a fost perceperea unei legǎturi de cauzalitate dintre firmǎ și mediu, precum și preocuparea pentru aspectele tactice ale competiției în care organizația trebuie sǎ supraviețuiascǎ. Acționarea strategicǎ poate fi implementatǎ în mod flexibil prin abandonare, expansiune sau printr-o serie de etape. Acționarea strategicǎ începe cu mici proiecte-pilot de cooperare cu cei mai buni parteneri organizaționali. (Dumitru Miron, 2011)

Conform acestui model de acționare strategicǎ, etapele acționǎrii strategice sunt urmǎtoarele:

Etapa 1 – dinamici preexistente. Aceasta presupune existența unei serii de evenimente neprevǎzute, care genereazǎ stimulente sau rezistențǎ la acționarea strategicǎ a partenerilor organizaționali din mediu în care organizația activeazǎ.

Etapa a 2-a – permite actorilor sǎ dezvolte opțiuni, sǎ realizeze calcule și sǎ identifice un domeniu de activitate cunoscut și administrabil.

Etapa a 3-a – se referǎ la încǎrcǎrile de a exersa opțiunile prin cooperarea cu parteneri organizaționali cunoscuți.

Etapa a 4-a – se referǎ la replicarea acționǎrii strategice. Obținerea unor avantaje competitive în raport cu concurența și a unui profit în cazul inițiativelor strategice derulate cu partenerii depind în mod esențial de capacitatea organizațiilor implicate de a coopta alți actori care sǎ colaboreze în privința planurilor lor.

2.4. Deciziile strategice

Deciziile strategice se referă la (adaptat după Johnson și Scholes, 2002):

– raza de acțiune a activităților organizației;

– adecvarea activităților organizaționale la mediu;

– alocarea și redistribuirea resurselor majore în cadrul organizației;

– valorile, așteptările și obiectivelor împărtășite de cei care influențează strategia;

– direcția pe termen lung a organizației;

– implicațiile schimbărilor operaționale în interiorul organizației

Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profundă și finală. Ele sunt adoptate în condiții de incertitudine și de un risc întotdeauna ridicat . (Caracteristicile managementului strategic , 2004 )

Fig .2 Demersul decizional

Sursă : Revista Economia – seria Management , nr.1 / 2004

În activitatea practică de luare a deciziilor, operațiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate,ordinea lor nu este rigidă.

Fig. 3. Model strategic

Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale , 2002 , pag. 216

CAPITOLUL III . PLANIFICAREA ȘI MODELELE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ ÎN SECTORUL PUBLIC

3.1 Ce este planificarea strategică?

Planificarea strategică este constituită , elaborată cu scopul de a ajuta organizațiile publice și non-profit , răspunzând în mod eficient la noi situații.Este un efort disciplinat producerea deciziilor și acțiunilor care modelează caracterul și direcția unei organizații.Aceste decizii se referă , de obicei , la misiunea , costurile financiare , nivelul produselor și serviciilor organizației. Planificarea strategică poate fi , și a fost , aplicată la proiecte , cum ar fi transportul , sănătate și educație .

Cum arată această planificare strategică? De cele mai multe ori este reprezentată printr-o serie de discuții și decizii în rândul factorilor –cheie cu adevărat importanți pentru organizație . Acești factori de decizie –cheie au nevoie de un proces rezonabil , structurat pentru a ajuta la identificarea și rezolvarea celor mai importante aspecte cu care se confruntă organizația.

3.2 Beneficiile planificării strategice

Care sunt beneficiile planificării strategice? Guvernul și organizațiile non-profit din

Statele Unite au descoperit că planificarea strategică poate ajuta prin următoarele aspecte :

– dezvoltă o gândire strategică ;

– clarifică deciziile viitoare ;

– dezvoltă o bază coerentă de luare a deciziilor;

– exercită maximă discreție în zonele aflate sub control organizațional;

– rezolvă probleme organizatorice majore;

– îmbunătățește performanța organizațiilor;

– optimizează munca în echipă.

Consider aceste beneficii ca fiind esența planificării strategice care urmăresc să îmbunătățească viziunea și aspectul într-o organizație / instituție publică .

Fig. 4 Planificare strategică anuală

Sursă : John M.Bryson, Strategic Planningfor Public and Nonprofit Organisations,Jossey-Bass, San Francisco (1988).

3.3 Modele de planificare strategică

Modelul tradițional de administrație publică a fost criticat pentru că punea prea mult accentul pe elementele interne ale organizației și pe perspectiva pe termen scurt. Perspectiva strategică ia în considerare organizația în raport cu mediul în care aceasta funcționează și stabilește scopuri clare pentru aceasta.Preocuparea principală este aceea de a poziționa organizația astfel încât aceasta să facă față incertitudinii care caracterizează mediul.

a) John B. Olsen și Douglas C. Eadie – model de planificare strategică în sectorul public asemănat cu planificarea strategică a afacerii

În 1980, Olsen și Eadie elaborează un model de planificare strategică în sectorul public care seamănă cu planificarea strategică a afacerii:

– Formularea de către managementul executiv al organizației de misiuni și scopuri și asigurarea cadrului în care sunt dezvoltate strategiile – „țintele” către care se îndreaptă strategiile.

– Evaluarea mediului cu scopul de a identifica factorii în funcție de care trebuie formulate strategiile organizației.

– Auditul intern care inventariază și evaluează atuurile și slăbiciunile organizației.

– Formularea, evaluarea și selectarea strategilor.

– Implementarea și controlul planului strategic. (Eadie, 1982 )

b) David Osborne și Ted Gaebler – model de planificare strategică în sectorul public asemănat planificarea strategică a organizației ca întreg , prelucrare a modelului lui Bryson

Osborne și Gaebler elaborează un model de planificare strategică în sectorul public, modelul lor semănând cu planificarea strategică a organizației ca întreg și fiind o prelucrare a modelului lui Bryson:

– Analizarea situației interne și externe organizației.

– Diagnoza, identificarea chestiunilor esențiale cu care se confruntă organizația.

– Definirea misiunii fundamentale a organizației.

– Articularea scopurilor de bază ale organizației.

– Crearea unei viziuni; cum arată succesul.

– Dezvoltarea unei strategii pentru a realiza viziunea și scopurile.

– Stabilirea unor repere temporale; a unui orar.

– Măsurarea și evaluarea rezultatelor. (D. Osborne, 1993 )

c) John M. Bryson – model propriu de planificare strategică

Bryson a elaborat propriul model în 1988 după cum urmează:

– Inițierea și acordul asupra unui proces de planificare strategică.

– Identificarea mandatelor organizației în raport cu legea. Identificarea exactă a misiunii unei organizații publice este dificilă și, uneori, intenționat vagă, deși în ultimul timp există o presiune academică și politică pentru clarificarea misiunilor organizațiilor publice.

– Clarificarea misiunii și valorilor organizației. Clarificarea misiunii face ca oamenii din organizație să știe sigur ce ar trebui să facă și ce ar trebui să înceteze să mai facă.

– Evaluarea mediului extern. Referitor la evaluarea mediului extern, organizațiile publice sunt diferite de cele private. Firmele au slabe legături politice și piețe foarte clar definite. Firmele se orientează după oportunități, iar organizațiile publice sunt conduse de amenințări. Primele sunt pro-active, iar cele din urmă sunt re-active.

– Evaluarea mediului intern. Această evaluare este dificilă pentru că poate fi interpretată ca o critică directă la adresa conducerii.

– Identificarea chestiunilor strategice cu care se confruntă organizația. Chestiunile strategice sunt cele care privesc slăbiciunile interne și externe și oportunitățile viitoare.

– Formularea strategilor de abordare a chestiunilor strategice.

– Stabilirea unor viziuni eficiente asupra organizației pentru viitor. Viziunea permanentă este mai vagă decât misiunea, dar Bryson nu ne spune exact cum putem diferenția viziunea de misiune (M.Bryson, 1988, pg. 74-77)

Fig.5. Proces de planificare strategică

Sursă : John M.Bryson, Strategic Planningfor Public and Nonprofit Organisations,Jossey-Bass, San Francisco (1988).

d) B. Bozeman și J. Straussman – managementul strategic ghidat după 4 principii

Bozeman și Straussman afirmă că managementul strategic se ghidează după 4 principii:

– preocupare pentru ceea ce se întâmplă pe termen lung;

– integrarea scopurilor și obiectivelor într-o ierarhie coerentă;

– recunoașterea faptului că planificarea și managementul strategic nu se auto-implementează, nu vin de la sine;

– o perspectivă externă care are rolul nu de a se adapta la mediu, ci de a anticipa și modela schimbările mediului.

Managementul strategic public are un element în plus față de cel privat: gândirea strategică trebuie să fie conștientă de exercitarea autorității politice. (B. Bozeman, 1990) .

e) Douglas C. Eadie – management strategic : orientarea către acțiune ,importanța design-ului, importanța factorului uman .

Conform lui Eadie, managementul strategic include:

– orientarea către acțiune – să te asiguri că fiecare document are incluse procese de implementare, planuri de acțiune detaliate, orare, responsabilități și costuri;

– importanța design-ului – corelarea rezultatelor dorite cu procesele care ar trebui să îndeplinească respectivele rezultate astfel încât ceea ce realizează o organizație prin intermediul procesului de management strategic și timpul în care obține respectivele rezultate să fie în mod evident și real legate de abilitățile acesteia, inclusiv de resursele umane și financiare;

– importanța factorului uman. (Eadie D. )

f) Hughes – trecerea de la planificare la management (plan-implementare)

Hughes consideră că, în urma analizării diverselor perspective asupra managementului strategic, putem concluziona că trecerea de la planificare la management constă în două elemente:

A. o mai mare atenție acordată planului și semnificației lui;

B. o mai mare importanță acordată implementării.

A. Planul în managementul strategic, afirmă Nutt și Backoff, se elaborează după următoarele 6 puncte:

– identificarea contextului istoric al organizației în termeni de tendințe, mediu, direcții generale și idealuri normative;

– evaluarea situației imediate în termeni de atuuri și slăbiciuni prezente și viitoare;

– dezvoltarea unei agende a chestiunilor strategice de actualitate care trebuie manageriale;

– design-ul unor opțiuni strategice pentru a manageria chestiunile prioritare;

– evaluarea opțiunilor strategice în termeni de grupuri/indivizi/organizații afectate și resurse necesare;

– implementarea strategiilor prioritare prin mobilizarea resurselor și managerierea celor afectați.

B. Implementarea se referă atât la implementarea managementului strategic cât și a diferitelor planuri strategice. Ambele implică schimbări în organizație. Implementarea este mai dificilă în sectorul public pentru că „public” implică constrângeri, influență politică, limite de autoritate, aprobare publică

Cea mai mare problemă de implementare o constituie convingerea personalului. Planificarea strategică avea tendința să ignore factorul uman, dar acesta este unul dintre cei mai importanți factori pentru managementul strategic. Toate nivelurile ierarhiei trebuie implicate în managementul strategic pentru că altfel nu simt că face parte din munca lor, îl percep ca pe ceva extern scopurilor lor. Scopul managementului este acela de a inocula gândirea strategică și nu de a elabora un plan pe o hârtie care riscă să nu fie folosită. (Hughes, 1998) .

Planificarea strategică pentru organizații publice și non-profit este importantă și, probabil, va deveni parte din repertoriul standard al acestor organizații. Este important, desigur, pentru planificatori să fie foarte atenți la modul în care se angajează în adoptarea planificării strategice.

Modelele de planificare sunt specifice situațiilor cheie pentru organizație și este esențial să se ia în considerarea factorii de utilizare a acestora, deoarece oferă recomandări specifice cu privire la modul de a formula și implementa strategii în diferite situații.

METODOLOGIA CERCETĂRII – EVOLUȚIA NUMĂRUL DE VIZITATORI ÎN MUZEE

.

Muzee și colecții publice

Sursă INS – anuarul statistic 2012, p 287

Muzee și colecții în unele state europene

Sursă INS

OBIECTIVE CULTURALE VIZITATE

Obiectivul general: Eficientizarea activității muzeului prin fortificarea capacității de gestionare și valorificare a patrimoniului cultural pentru asigurarea lărgirii accesului publicului la valorile culturale

Absența numărului de vizitatori în muzee și alte obiective culturale consider că poate determina instituția culturală să decurgă la măsuri de eficientizare a activităților , astfel încât acestea să răspundă pozitiv la strategia adoptată și să aducă rezultate benefice ei.

După cum se poate observa în graficele de mai sus , numărul vizitatorilor tine să oscileze de la an la an , iar deși numărul muzeelor este în creștere , interesul față de atracțiile culturale scade.

Prezum că toate aceste deficiențe în ceea ce privește numărul de vizitatori provin din cauza unei organizări defectuoase și care nu crează suficiente activități pentru a atrage atenția celor interesați de cultură . Prin îmbunătățirea strategiei de funcționare instituțiile culturale și nu numai , îsi optimizează potețialul și pot progresa financiar.

Aceste rezultate au ca scos urmărirea obiectivului general și rezolvarea problemei cu care se confruntă instituția.

PARTEA II-A – CONTRIBUȚIE PROPRIE – STUDIU DE CAZ

„ELABORAREA UNUI PLAN DE MODERNIZARE ȘI VALORIFICARE DURABILĂ A PATRIMONIULUI CULTURAL LA NIVELUL MUZEULUI NAȚIONAL DE ISTORIE NATURALĂ GRIGORE ANTIPA”

Capitolul I . Prezentarea solicitantului și a domeniului în care se încadrează proiectul

1.1 Prezentarea instituției

Ministerul Culturii, Cultelor si Patrimoniului National este organul de specialitate al administratiei publice centrale cu personalitate juridică, în subordinea Guvernului ,care elaboreaza si asigura aplicarea politicilor si strategiilor de dezvoltare in domeniul culturii si cultelor, protejand si promovand patrimoniul cultural, diversitatea culturala, creatia contemporana si industriile culturale, sustinand participarea cetatenilor la viata culturala si asigurand libertatea religioasa si sprijinirea cultelor.

Organizarea și funcționarea Ministerului Culturii sunt reglementate de Hotărârea Guvernului nr. 90/2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Culturii, cu modificările și completările ulterioare precum și de prevederile prezentului regulament.

Conducerea Ministerului Culturii se exercită de către ministrul culturii. Ministrul culturii conduce activitatea Ministerului Culturii și îl reprezintă în raporturile cu celelalte ministere, cu alte autorități publice, instituții și organizații, precum și cu persoanele fizice și juridice din țară și din străinătate. Ministrul culturii este ajutat de doi secretari de stat, un subsecretar de stat, un secretar general și un secretar general adjunct, potrivit prevederilor Hotărârii Guvernului nr.90/2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Culturii, cu modificările și completările ulterioare.Pe lângă ministrul culturii se organizează și funcționează Colegiul ministerului, ca organ consultativ. (Ministerul Culturii , 2014)

1.2 Relații de subordonare și colaborare

Unități care funcționează în subordinea, sub autoritatea Ministerului Culturii și Patrimoniului Național ori în coordonarea ministrului culturii și patrimoniului național

Organe de specialitate ale administrației publice centrale și instituții publice finanțate integral din bugetul de stat :

Biblioteca Națională a României

Oficiul Român pentru Drepturile de Autor

Centrul Național pentru Conservarea și Promovarea Culturii Tradiționale

Organe de specialitate ale administrației publice centrale și instituții publice finanțate din venituri proprii și subvenții acordate de la bugetul de stat:

Instituții publice finanțate din venituri proprii:

Unități care funcționează sub autoritatea Ministerului Culturii și Patrimoniului Național

1.3.1 Prezentarea aspectelor legate de resurse umane

În cadrul Ministerului Culturii, Cultelor si Patrimoniului National sunt atat functii de conducere, cat si de executiei. Este organizat pe departamente birouri, directii, servicii , cabinete. În cadrul Ministerului Culturii, Cultelor și Patrimoniului National sunt un numar maxim de 146 de posturi , exclusiv demnitarii și posturile aferente cabinetului ministrului .

1.3.2 Sursele de finanțare

Sursele de finantare si ponderea fiecarei surse in totalul finantarii sunt

structurate astfel :

1.3.3 Modalități de realizare și de furnizare a serviciilor publice

În vederea realizării si furnizării serviciilor publice colaborează cu Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului, respectiv cu Ministerul Muncii, Solidarității Sociale și Familiei, în vederea pregătirii specialiștilor și a personalului auxiliar din domeniul muzeelor și al colecțiilor publice, în conformitate cu prevederile Legii . Mai colaborează cu Ministerul Apărării Naționale, Ministerul Administrației și Internelor și cu celelalte autorități ale administrației publice cu atribuții în domeniu, în vederea stabilirii măsurilor speciale de protejare a patrimoniului muzeal în caz de conflict armat, tulburări civile și catastrofe naturale; Comisia Națională a Muzeelor și Colecțiilor este, potrivit legii, organismul științific consultativ și de avizare în domeniu al Ministerului Culturii și Cultelor.

1.3.4 Modalități de informare a publicului țintă (componenta de marketing)

Pentru asigurarea unor informări regulate se vor organiza conferințe de presă , comunicate .

În cazul solicitări de informații de către mass-mediaMinisterul Culturii , Cultelor si Patrimoniului Cultural va răspunde în cel mai scurt timp, oferind răspunsuri corecte și complete.Pentru facilitarea accesului mass-mediei la informații se va nominaliza un purtător de cuvânt ce va pune la dispoziția mass-media un spațiu care va avea ca destinație obținerea unor informații direct din documentele produse sau gestionate de Ministerul Culturii , Cultelor si Patrimoniului National.

1.4 Prezentarea domeniului în care se încadrează proiectul

Regiunile de Dezvoltare reprezintă cadrul pentru elaborarea, implementarea, monitorizarea și evaluarea strategiilor de dezvoltare regională și a programelor de coeziune economică și socială prin care aceastea se implementează.

Toate regiunile NUTS II din România, inclusiv București – Ilfov, au un Produs Intern Brut (PIB) mai mic de 75% din media comunitară. De aceea, ele sunt eligibile pentru finanțare din Fonduri Structurale în cadrul Obiectivului „Convergență”, așa cum este specificat în art. 5 al Regulamentului Consiliului Nr 1083/2006 .“

Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice și Locuințelor (fostul Minister al Integrării Europene) a fost desemnat Autoritate de Management pentru Programul Operațional Regional 2007-2013 (AM pentru ROP), potrivit deciziei Guvernului Nr. 497/2004, având responsabilitatea managementului, gestionării și implementării asistenței financiare alocate acestui program. Autoritatea de Management pentru Programul Operațional Regional s-a constituit în cadrul MDLPL, conform H.G. 361/2007.

România a reprezentat înainte de 1990 o destinație turistică importantă pentru piața est-europeană, promovând, cu precădere, produsele turistice de litoral, stațiunile balneare, programele culturale și mănăstirile din nordul Moldovei și Bucovina. Oferta turistică românească nu s-a schimbat de-a lungul timpului, devenind necompetitivă în raport cu exigențele cererii turistice și ale produselor turistice similare de pe piața internațională. Deși toate cele opt Regiuni ale țării, îndeosebi cele rămase în urmă ca nivel de dezvoltare, dispun de un valoros potențial pentru dezvoltarea turismului, în prezent (2003), contribuția turismului la creșterea economiei naționale este, încă, redusă (2,13% din PIB în 2003).

Motoarele industriei turistice românești sunt, în fapt, câteva segmente care funcționează bine: agroturismul, turismul balnear și montan, turismul de circuit și de eveniment.

Regiunile dețin un potențial turistic însemnat din punct de vedere al cadrului natural, cultural și istoric. Diferențele de la o regiune la alta în ce privește valorificarea potențialului lor turistic sunt determinate atât de condițiile istorice de dezvoltare a acestora, cât și de infrastructura generală a țării, fapt care a împiedicat, deseori, dezvoltarea unor zone de mare atractivitate, dar cu grad scăzut de accesibilitate și a facilitat dezvoltarea altora. Un exemplu în această direcție îl constituie evoluția Văii Prahovei, în comparație cu culoarul Rucăr-Bran, cât și cu Valea superioară a Buzăului.

Au fost identificate două categorii de potențial turistic: zone cu potențial turistic complex și de mare valoare (24% din suprafața țării), care includ Parcurile Naționale și Rezervațiile Biosferei, monumente naturale, arii naturale protejate, valori de patrimoniu cultural de interes național, resurse balneare, muzee și case memoriale și zone cu potențial turistic ridicat (34% din suprafața țării), care includ cel puțin una din următoarele categorii: rezervații și monumente ale naturii de interes național, valori de patrimoniu cultural de interes național, resurse balneare, muzee și case memoriale.

Infrastructura turismului a cunoscut modificări majore după 1990, dar calitatea acesteia s-a îmbunătățit vizibil, aspect reliefat de studiul efectuat printr-un Program Phare17 de care a beneficiat Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice și Locuințelor. În 2005, capacitatea de cazare (număr locuri) arată că aproximativ 18% din capacitatea de cazare turistică a României se regăsește în stațiunile de pe litoralul Mării Negre (exceptând Constanța), 29,7% în București și reședințele de județ (exceptând Tulcea), 19,4% în stațiunile balneoclimaterice, 16,6% în stațiunile montane, 0,96% în Delta Dunării (inclusiv Tulcea) și 15% în alte destinații turistice.

Strategia Națională de Dezvoltare Regională, elaborată pe baza Planurilor de Dezvoltare Regională și Cadrul Național Strategic de Referință 2007-2013 au identificat dezvoltarea turismului ca o prioritate de dezvoltare, dat fiind potențialul turistic existent în toate regiunile. Acest potențial justifică sprijinul financiar acordat reabilitării infrastructurii zonelor turistice și valorificării patrimoniului natural, istoric și cultural, pentru includerea acestora în circuitul turistic și promovarea lor în scopul atragerii turiștilor.

Dezvoltarea turismului este în deplină concordanță cu Orientările Strategice Comunitare 2007-2013, întrucât implementarea acestei axe prioritare contribuie la îmbunătățirea gradului de atractivitate a regiunilor și la crearea de noi locuri de muncă.

Investițiile în turism și cultură vor permite Regiunilor de dezvoltare să folosească avantajele oferite de potențialul lor turistic și patrimoniul cultural în identificarea și consolidarea identității proprii, pentru a-și îmbunătăți avantajele competitive în sectoare cu valoare adăugată mare și conținut calitativ și cognitiv ridicat, atât pe piețe tradiționale cât și pe piețe noi, în formare.

Turismul creează oportunități de creștere economică regională și locală și contribuie la crearea de noi locuri de muncă prin valorificarea patrimoniului cultural și natural, specific fiecăreia din cele opt regiuni de dezvoltare, inclusiv din zonele marginale, dezavantajate din punct de vedere economic și social. De asemenea, o parte importantă din noile locuri de muncă create constituie o oportunitate regională pentru ocuparea forței de muncă feminine.

Valorificarea atracțiilor turistice din diferitele zone ale țării poate contribui la creșterea economică a unor centre urbane în declin sau zone rurale periferice, prin favorizarea apariției și dezvoltării firmelor locale, transformând areale cu competitivitate economică scăzută în zone atractive pentru investitori.

Activitatea turistică creează cerere pentru o gamă largă de bunuri și servicii, achiziționate ulterior de turiști și companii de turism, inclusiv bunuri și servicii produse de alte sectoare economice (comerț, construcții, transporturi, industria alimentară, confecții și încălțăminte, industria mică și de artizanat).

Dezvoltarea turismului va ține cont de principiile dezvoltării durabile, în sensul conservării și protejării patrimoniului natural și cultural, dar și al reducerii presiunii antropice asupra mediului, inerentă în condițiile practicării turismului pe scară largă.

Creșterea numărului de turiști va suprasolicita mediul înconjurător, afectând echilibrul ecosistemului. Presiunea asupra mediului va fi ținută sub control în regiunile cu un patrimoniu natural deosebit, pentru a permite valorificarea acestuia într-o manieră durabilă și printr-o repartizare spațială uniformă a activităților turistice.

În toate regiunile de dezvoltare, valorificarea atracțiilor turistice este în mare parte limitată de calitatea infrastructurii de mediu, a serviciilor, în general, și a serviciilor de cazare și agrement, în special, toate acestea constituind obstacole în dezvoltarea turismului.

Este de așteptat ca implementarea acestei axe prioritare a POR, prin îmbunătățirea infrastructurii zonelor turistice și a serviciilor de cazare și agrement, să determine creșterea calitativă, la standarde europene, a ansamblului condițiilor de practicare a turismului, cu impact direct asupra creșterii cererii de turism pentru România, ca destinație turistică europeană.

România are de promovat un potențial turistic de o mare diversitate, care oferă posibilitatea practicării întregii game de forme de turism și pe toată durata anului. Privatizarea sectorului turistic a contribuit la realizarea de investiții pentru modernizarea infrastructurii turistice și în consecință a calității și diversității serviciilor turistice oferite. Apar și se dezvoltă noi produse turistice și noi forme de turism de nișă, cum este turismul rural/agro și turismul de aventură. Se dezvoltă turismul de afaceri generat de congrese, simpozioane și expoziții, acțiuni cu caracter diplomatic, evenimente cultural științifice, extinderea afacerilor unor companii multinaționale în România. (2007, pg. 52-55)

Capitolul II . Analiză SWOT

Puncte forte

Personal calificat, capacități și experiență în elaborarea actelor normative și legislative;

Funcționalitatea aparatului ministerului;

Cadrul normativ intern elaborat;

Existența unui mecanism de conlucrare cu instituțiile subordonate;

Existența unui sistem transparent privind procesul decizional

Acces la tehnologiile informaționale dezvoltate și impactul pozitiv privind implementarea acestora;

Experiența de colaborare cu organizațiile donatoare;

Puncte slabe

Insuficiența personalului;

Lipsa asistenței tehnice în elaborarea documentelor de politici în domeniul culturii;

Implicarea insuficientă a personalului în elaborarea documentelor de politici;

Buget restricționat pentru activitățile ministerului;

Lipsa unui sistem de stimulare;

Oportunități

Direcționarea dezvoltării domeniului culturii spre valorile democratice și europene;

Activizarea legăturilor tradiționale cu alte țări, participarea la proiecte de

cooperare;

Programe de asistență pentru consolidarea capacităților privind elaborarea politicilor publice;

Motivarea angajaților prin majorarea salariilor;

Existența unui sistem de perfecționare a funcționarilor publici;

Practicarea schimbului de experiență.

Amenințări

Criza economico- financiară;

Lipsa unui concept privind reformarea domeniului culturii;

Insuficiența proiectelor pentru dezvoltarea domeniului;

Imperfecțiunea cadrului legislativ;

Insuficiența finanțării activităților ministerului;

Capitolul III . Fundamentarea proiectului

3.1. Necesitatea și oportunitatea proiectului

Necesitatea proiectului este justificată prin urmatorii indicatori : număr vizitatori , colecția și facilițățile care susțin nevoia fundamentarii acestui proiect.

a) Necesitatea

Număr vizitatori :

Colecțiile sunt reînnoite și expozițiile regândite într-un ritm prea lent și nejustificat , lucru care poate duce la pierderea interesului vizitatorilor. Potrivit datelor de mai sus numărul vizitatorilor oscilează , de la an la an. În 2012 Muzeul Antipa a avut mai mulți vizitatori, respectiv în jur de 400.000 de vizitatori, aceștia fiind interesați de cum arată instituția după renovare . Numărul mare de vizitatori a fost influențat și de acea expoziție inedită – «The Human Body»“.

Colecția :

Patrimoniul științific al Muzeului Național de Istorie Naturală „Grigore Antipa” este format din cca. 2 milioane exemplare de nevertebrate și vertebrate (actuale și fosile) provenind din România și din diverse zone geografice, de la ecuator la regiunile polare, sau colectate de la suprafața apei și până la mai mult de 6.000 de metri adâncime.

În prezent cea mai mare colecție din patrimoniul științific al MNINGA este cea de insecte, cu peste 1.000.000 de exemplare, unele dintre ele fiind colectate în urmă cu 100 de ani. Îi urmează Colecția științifică de molușe cu 250.000 de exemplare și Colecția de crustacee cu 103.000 exemplare. Colecțiile de vertebrate numără 46.500 exemplare. (MNINGA , 2014)

Deși colecția muzelui este impresionantă, spațiul de depozitare al colecțiilor științifice este insuficient, mai ales după reorganizarea expoziției de bază. Datorită exigențelor deosebite în conservarea și protejarea patrimoniului cât și datorită creșterii continue a patrimoniului este absolut necesară organizarea de noi spații de depozitare, precum și dotarea corespunzătoare a lor. (Raport de activitate 2007-2010) .

Facilități :

Garderobă

Magazin de suveniruri

Cafenea Culturală

Sala multimedia – se poate închiria pentru diverse evenimente.

Muzeul pune la dispoziția vizitatorilor expoziția de bază, structurată pe 3 nivele, însumând peste 2000 de piese. La Subsol este prezentată Biodiversitatea României . La Parter, Fauna Mondială. La Etaj sunt abordate mai multe teme.

În facilități nu sunt incluse locurile de parcare , care sunt necesare tuturor celor care decid să folosească automobilul propriu pentru a ajunge la muzeu.

b) Oportunitatea

– posibilitatea de finanțare

Prioritățile PND 2007-2013 privind dezvoltarea turismului cultural impun rezolvarea problemelor legate de infrastructura de acces la obiectivele turistice (siturile arheologice, monumentele de arhitectură etc.) învechită și insuficientă, lipsa spațiilor de parcare dotate cu puncte de informare și promovare a obiectivului turistic cultural, lipsa amenajărilor în punctele de belvedere pentru fortificații, cetăți medievale, biserici, monumente istorice și mănăstiri. (PND )

Aceste priorități se află în concordanță cu precăderile proiectul prevazute in Programul Operational Regional (POR)

– Restaurarea și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural și crearea/ modernizarea infrastructurilor conexe

– Crearea/ dezvoltarea/ modernizarea infrastructurilor specifice pentru valorificarea durabilă a resurselor naturale și pentru creșterea calității serviciilor turistice

– Promovarea potențialului turistic și crearea infrastructurii necesare pentru creșterea atractivității României ca destinație turistică (Axa prioritară 5- dezvoltarea durabilă și promovarea turismului , POR ) .

– strategia de dezvoltare

În strategia de dezvoltare a Muzeului de Istorie Naturala „ Grigore Antipa” se regăsesc următoarele activități specifice obiectului de activitate precum : constituirea științifică ,dezvoltarea și administrarea patrimoniului muzeal , documentarea în vederea depistării ,cunoașterii și a achiziționării pieselor de patrimoniu pentru completarea și îmbunătățirea colecțiilor sale, conservarea ,restaurea și protejarea bunurilor culturale de patrimoniu potrivit dispozițiilor legale în vigoare ,expunerea și prezentarea în expoziția permanentă și în expoziții temporare la sediul său a patrimoniului pe care îl deține ,contactul permanent cu publicul ,cu mediile de informare , care sunt în strânsă legătură cu tema proiectului , aceasta vizând elaborarea unui plan de modernizare și valorificare durabilă a patrimoniului cultural .

3.2. Rezultatele estimate ale proiectului

– creșterea circulației turistice în rândul elevilor/studenților și implicarea activă în evenimente care atrag publicul (”Noaptea muzeelor”)

– optimizarea și eficientizarea calității serviciilor oferite de muzeu , precum și promovarea mai eficace a potențialului acestuia

– modernizarea și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural

– eficientizarea activității muzeelor prin fortificarea capacității de gestionare și valorificare a patrimoniului cultural pentru asigurarea lărgirii accesului publicului la valorile culturale

– dezvoltarea colectiilor si sporirea numărului de piese de patrimoniu mobil conservate/ restaurate

– îmbunătățirea facilităților prin crearea de locuri de parcare , organizarea de noi spații de depozitare , precum și dotarea corespunzătoare a lor

– crearea de parteneriate cu muzee a caror grad de similitudine este crescut

– participarea la târguri internaționale expoziționale pentru muzee

3.3. Potențialul proiectului

a) uman : echipa de proiect , firma care va câștiga licitația pentru a se ocupa de îmbunătățirea instituției (prestatorii de servicii) .

b) financiar

Cofinanțare: Procentul minim al contributiei proprii a solicitantului este de 2% cheltuieli eligibile (din valoarea totala eligibila a proiectului) + cheltuieli neeligibile taxa pe valoarea adaugata;dobanda si alte comisioane aferente creditelor;cheltuielile colaterale care intervin intr-un contract de leasing;achizitia de echipament second-hand;amenzi, penalitati si cheltuieli de judecata;operarea obiectivelor de investitii) și se aplică la valoarea maximă a cheltuielilor eligibile.

Finanțare din fonduri europene (FEDR) 98% cheltuieli eligibile nerambursabile

c) informațional

LEGEA nr. 311/ 2003 a muzeelor și a colectiilor publice

Regulament de organizare și funcționare a Muzeului Național de Istorie Naturală ”Grigore Antipa”

Hotărârea Guvernului nr. 90 /2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Culturii și Patrimoniului Național

Ghidul solicitantului POR

Chestionare on-line

Capitolul IV. Fișa de proiect

4.1. Informații de bază

a) Denumirea proiectului : ”Elaborarea unui plan de modernizare și valorificare durabilă a patrimoniului cultural la nivelul Muzeului Național de Istorie Naturală ”Grigore Antipa”

b) Încadrarea proiectului : Programul operațional în care se încadrează proiectul : Programul Operațional Regional ( POR) 2007-2013, Axa prioritară este reprezentată de : AXA 5 -“ Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului” , având ca și domeniu major de intervenție – ” Restaurarea si valorificarea durabila a patrimoniului cultural, precum si crearea/modernizarea infrastructurilor conexe”

c) Durata de desfășurare a proiectului : 31.05.2014-31.06.2015.

d) Valoarea estimată a proiectului : Valoarea totala a proiectului este 13.000.000 lei , cuprinsa intre minim 1.700.000 lei si maxim 85.000.000 lei.

e) Grupul țintă : cetățenii orașului , turiștii

f) Locația : București , sector 1

g) Sectorul în care se încadrează proiectul : sectorul public

4.2. Scopul și obiectivele proiectului

A. Obiectivul general : modernizarea și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural la nivelul Muzeului Național de Istorie Naturală ”Grigore Antipa”

B. Obiective derivate :

a) Obiectivul 1 : Restaurarea, consolidarea, protectia si conservarea cladirii muzeului

b) Obiectivul 2 : Crearea/ dezvoltarea/ modernizarea resurselor muzeului și valorificarea durabilă a acestora

c) Obiectivul 3 : Promovarea potențialului muzeului și crearea de activitati interactive

4.3. Istoric

1. Lucrări de modernizare a expoziției permanente a Muzeului Antipa : au început în februarie 2009, instituția fiind închisă pentru public, redeschisă în mai 2010.

Valoarea lucrărilor de modernizare: a fost de 13 milioane de euro (10,9 milioane de euro fără TVA), fiind acoperită în cea mai mare parte de la bugetul de stat, prin Ministerul Culturii și Patrimoniului Național, dar și prin fonduri structurale (600.000 de euro).

Grupul țintă : cetățenii orașului și turiștii

2. Programul „Cultura 2007-2013 este un program de finanțare instituit prin Decizia nr. 1855/2006/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 12 decembrie 2006 modificată prin Decizia nr. 1352/2008/CE, gestionat de Agenția pentru Educație, Audiovizual și Cultură și de Comisia Europeană. Acest Program se derulează pe o perioadă de șapte ani (2007-2013) fiind principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de Uniunea Europeană.

Ministerul Culturii cofinanțează acest program conform Legii nr. 5/21.02.2013 privind bugetul de stat pe anul 2013, din Titlul 56 „Programe cu finanțare din fonduri externe nerambursabile postaderare”, articolul 56.15 „Alte programe comunitare finanțate în perioada 2007-2013”.

Bugetul total alocat : pe anul 2013 este în sumă de 785.000 lei.

Durata proiectelui

Finanțarea nerambursabilă a proiectelor culturale se alocă pentru activitățile derulate în respectivul an bugetar, în intervalul cuprins între data semnării contractului de finanțare și 15 noiembrie, în funcție de perioada de desfășurare a fiecărei etape a proiectului.

4.4. Descrierea detaliată a activităților proiectului

Obiectivul 1 : Restaurarea, consolidarea, protecția și conservarea clădirii muzeului

Activități :

– Lucrări și dotări pentru asigurarea iluminatului interior și exterior, a iluminatului de siguranță precum și a celui decorativ;

– Amenajări peisagistice pentru evidențierea obiectivului turistic de patrimoniu
– Dotări interioare (instalații, echipamente și dotări pentru asigurarea condițiilor de climatizare, siguranță la foc, antiefracție);

– Modernizarea utilităților aferente obiectivului de patrimoniu (energie electrică, alimentare cu apă, canalizare);

– Dotări pentru expunerea și protecția patrimoniului cultural mobil și imobil

– Amenajarea zonelor de protecție prin delimitarea și împrejmuirea obiectivelor de patrimoniu

– Construcția utilităților anexe ( grupuri sanitare, puncte de informare, reclame și indicatoare)

– Amenajarea / marcarea de trasee turistice / itinerarii culturale la obiectivele turistice

– Construcția / reabilitarea / amenajarea căii de acces către obiectivul turistic ( axa prioritară 5 , POR 2007-20013 )

Dezvoltarea turismului cultural impune rezolvarea problemelor legate de infrastructura de acces la obiectivele turistice (siturile arheologice, monumentele de arhitectură etc.) învechită și insuficientă, lipsa spațiilor de parcare dotate cu puncte de informare și promovare a obiectivului turistic cultural, lipsa amenajărilor în punctele de belvedere pentru fortificații, cetăți medievale, biserici, monumente istorice și mănăstiri. Aceste inițiative de conservare cultural sunt însoțite de o planificare consistentă, care să conserve centrele istorice ale orașelor, menținerea stilului arhitectonic tradițional și conservarea orașelor istorice medievale.

Obiectivul 2 : Crearea/ dezvoltarea/ modernizarea resurselor muzeului și valorificarea durabilă a acestora

Activități

– crearea de spații eficiente și numeroase de depozitare a exponatelor

– lărgirea colecției prin mărirea numărului patrimoniului științific

Turismul , practicat într-o manieră durabilă, dă naștere unor activități variate și permite creșterea durabilității ambientale și economice ale activităților turistice. România are o mare diversitate de resurse care formează o mare parte din produsul turistic „de bază”.

Obiectivul 3: Promovarea potențialului muzeului și crearea de activitati interactive

Activități :

– organizarea de târguri de promovare și cunoaștere a potețialului muzeului (distribuire permanentă de pliante , broșuri informative )

– realizarea de activități interactive care au ca scop cunoașterea eficientă a muzeului : jocuri on-line , concursuri , expoziții stradale sau în locații de interes maxim ;

România are de promovat un potențial turistic de o mare diversitate care oferă posibilitatea practicării întregii game de forme de turism.

Introducerea serviciilor moderne de informații și dezvoltarea unui sistem unitar de informare turistică va crea condiții mai bune pentru stocarea informațiilor și va permite schimbul de date privind activitatea turistică pentru turiștii autohtoni și străini.

4.5. Bugetul proiectului

A. Cheltuieli

B. Venituri

a) Contribuția solicitantului = 2% * Totalul cheltuielilor eligibile + Totalul cheltuielilor neeligibile = 2% * 8 000.000 lei + 5 000 000 lei = 5 160 000 lei

b) Contribuția fondurilor europene ( FEDR ) = 98 % * Totalul cheltuielilor eligibile = = 98 % * 8 000.000 lei = 7 840 000 lei

Contribuția solicitantului (Ministerul Culturii, Cultelor si Patrimoniului National ) + Contribuția FEDR = 5 160 000 lei + 7 840 000 lei = 13 000 000 lei ( valoarea totala a proiectului )

Capitolul V . Implementarea proiectului

5.1. Echipa de implementare

5.2 Prezentarea autorității de management

Autoritatea de Management pentru Programul Operational Regional este constituita in cadrul Ministerului Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice. Contact:Str. Apolodor nr. 17, latura Nord, Sector 5, Bucuresti, Telefon: 0372 111 409; Email: [anonimizat]; web:www.inforegio.ro; www.mdrt.ro

Autoritatea de Management deține întreaga responsabilitate pentru managementul și implementarea Programului Operațional Regional (POR), în conformitate cu prevederile Regulamentelor CE și principiile unei gestionări financiare solide. Cele mai importante responsabilități ale Autorității de Management a Programului Operațional Regional în legătură cu potențialii solicitanți sunt elaborarea criteriilor de selecție a cererilor de finanțare, a metodologiei de evaluare, încheierea contractelor cu solicitanții selectați.

5.2.1 Responsabilitățile Autorității de Management :

-Să elaboreze și să actualizeze Manualul de Proceduri Interne al Programului Operațional Regional, alte proceduri / ghidurile, în funcție de nevoile programului;

-Să dezvolte capacitatea de gestionare eficientă și de realizare a parteneriatelor în cadrul structurilor implicate în implementarea Programului Operațional Regional ;

-Să coopereze cu ministere și alte organisme ale sectorului public, precum și cu alți parteneri socio-economici pentru a coordona implementarea Programului Operațional Regional cu alte programe operationale sectoriale;

-Să elaboreze și să semneze acorduri de delegare de atribuții cu Organismele Intermediare pentru implementarea Programului Operațional Regional la nivel regional;

-Să raporteze Comitetului de Monitorizare cu privire la progresul implementării Programului Operațional Regional și modul în care acordurile cu Organismele Intermediare sunt respectate;
-Să ia decizia finală privind aprobarea proiectelor pentru finanțare și să transmită această decizie Organismelor Intermediare;

-Să desfășoare evaluările permanente și ad-hoc ale Programului Operațional Regional;
-Să constituie și să prezideze Comitetul de Monitorizare pentru Programul Operațional Regional și să asigure secretariatul Comitetului de Monitorizare pentru Programul Operațional Regional;

-Să elaboreze criteriile de selecție, metodologia de evaluare și să le transmită spre aprobare Comitetului de Monitorizare a Programului Operațional Regional;

-Să elaboreze procedurile de organizare și funcționare ale Comitetului Regional pentru Evaluare Strategică și să se asigure de implementarea adecvată a acestora;

-Să verifice la fața locului proiectele finanțate prin Programul Operațional Regional;

-Să primească de la Organismele Intermediare și să verifice rapoartele de progres care însoțesc cererile de plata de la beneficiari, pentru a autoriza cheltuielile eligibile

ANEXE

Anexa 2: MATRICEA CADRU-LOGIC

Concluzii

Modernizarea relativ rapidă a societății românești a avut unele premise în dezvoltarea economico-socială, dar a fost cu precădere rezultatul creării unui sistem de instituții care să asigure funcționarea regimului constituțional reprezentativ.

Modernizarea a combinat schimbări intrinsece cu schimbările produse sub impactul influențelor externe. Ambele au implicat o amplă acțiune instituțională de găsire a unor echivalențe funcționale sau de construire a unor substitute pentru elementele absente, dar și de identificare a unor tipare adecvate de acțiune în procesul de efectuare a tuturor acestor schimbări, Parlamentul reprezentând instituția pilot în procesul modernizării societății. (R. Bendix).

Consider că modernizarea este un proces benefic și util care vine în ajutorul instituțiilor , ghidându-le pe un drum mai sigur și mai eficient. Acest proces de modernizare ar trebui să insufle o flexibilizare și să permită instituțiilor să se desfășoare în ritmul lor de normalitate.

Bibliografie

A.D. Chandler,( 1989) Strategies et Structure de l.entreprise, Editions d.Organisation, Paris,

B. Bozeman și J.D.Straussman,(1990), Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco

Brătianu, Constantin, (2002), Paradigme ale managementului universitar, Editura Economică,București;

Brătianu, Constantin, (2000), Management strategic, Ceres, București;

Brătianu, Constantin, Murakawa, Hidekazu, (2004), Strategic Thinking, in Transactions of JWRI, vol. 33, Nr. 1, Osaka, Japan.

Călin HINȚEA, Cristina MORA , Management strategic în administrația publică [online] la adresa http://rtsa.ro/files/9_3.pdf , accesat la data de 5.06.2014

Corbos, Razvan-Andrei; Popescu, Ruxandra Irina. (2013) Competitivitatea organizatiilor culturale în contextul dezvoltarii urbane, București : Editura ASE

Deffner, A., Metaxas, T., Syrakoulis, K. și Papatheohari, T.,(2009) Museums, Marketing and Tourism Development: The Case of the Tobacco Museum of Kavala

D.C. Eadie, (1989) Identifying and Managing Strategic Issues: From Design to Action

D. Osborne, T. Gaebler, (1993) Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, Plume, London,

Hoope-Greenhil, E.(1994), Museum and Galleries Education, London: Routledge

John M.Bryson, (1998) , Strategic Planningfor Public and Nonprofit Organisations,Jossey-Bass, San Francisco

J.B. Olsen și D.C. Eadie,(1982) , The Game Plan: Governance with Foresight, Council of State Planning Agencies,Washington D.C.,

Johnson G and Scholes K (2002) Exploring Corporate Strategy, Harlow: Pearson Education.

Lynch, Richard, (2002), Strategia corporativă, Arc, Chișinău

Ministerul Culturii și cultelor [online] la adresa http://www.cultura.ro/page/12 , accesat la data de 25.05.2014

Moutzas, Stefanos, (2001), Real Mechanisms of Strategic Acting, the 17th IMP Conference, Norwegian School of Management BI, Oslo.

Muzeul Național de Istorie Naturală Grigore Antipa [online] la adresa http://www.antipa.ro/ , accesat la data de 15.04.2014

Nicolescu, Ovidiu ,(1998) ,Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București;

O.E. Hughes,(1998) Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York

O. Nicolescu, I. Verboncu, (2002) , Metodologii manageriale, pag. 216

Programul Operational Regional – POR (2007-2013) , [online] la adresa http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=Regional , accesat la data de 5.05.2014

Profiroiu, Alina, (2003) , Modernizarea serviciilor din administratia publica : teza de doctorat. Bucuresti : ASE

P.C. Nutt și R.W. Backoff, (1992) , Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass

Russu, C, (1999), Management strategic, AllBeck, București;

Stephen, A., (2001) „The Contemporary Museum and Leisure: Recreation as Museum Function”, Museum Management and Curatorship, vol. 19, nr. 3, pp. 297

Westervelt, R.F., (2010) Museum and Urban Revitalization: Regional Museum as Catalysts for Physical, Economic, and Social Regeneration of local communities, New Jersey: Seton Hall University,

Wootton, S., Horne, T. (2001), Strategic thinking. A step-by-step approach to strategy, Kogan Page Ltd, London, 2nd edition