Elaborarea Strategiei, a Planului Si Programelor de Aprovizionare Materiala a S.c. Mopan S.a. Pentru Anul 2013
Cuprins
INTRODUCERE
CAPITOLUL . 1. ELEMENTE TEORETICE SPECIFICE APROVIZIONARII MATERIALE SI CU ECHIPAMENT TEHNIC
1.1.Managementul aprovizionării materiale
1.2. Formele de aprovizionare materială și cu echipamente tehnice
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII COMERCIALE SC MOPAN SA SUCEAVA
2.1.Scurt istoric
2.2 Sfera de desfacere a produselor
2.3 Organizarea structurala a societatii S.C. MOPAN S.A.
2.4 Analiza activitatii economice a S.C. MOPAN S.A pentru perioada 2012-2012 si anul 2013 estimat
CAPITOLUL .3. ANALIZA PROCESULUI DE ASIGURARE MATERIALA A S.C. MOPAN S.A. PENTRU ANUL 2012
3.1. Structura materiala folosita in anul 2012 – caracterizare
3.2. Surse si formele de aprovizionare utilizate; modalitatile de concretizare a relatiilor cu furnizorii (contracte, conventii)
3.3. Gradul de asigurare a bazei materiale pentru anul 2012
3.4. Dinamica stocurilor efective in raport cu stocurile normale pentru anul 2012
3.5.Sinteza aspectelor pozitive si negative inregistrate in procesul asigurarii cu materiale și echipamente tehnice
CAPITOLUL 4. ELABORAREA STRATEGIEI, A PLANULUI SI PROGRAMELOR DE APROVIZIONARE MATERIALA A S.C. MOPAN S.A. PENTRU ANUL 2013
4.1. Structura materială prevazută pentru folosire in anul 2013
MATERII PRIME SI MATERIALE
4.2. Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiei și a planului anual pentru aprovizionarea materială și tehnică pentru anul 2013
4.3. Modul de dimensionare a stocului curent și de siguranță in general și distinct la principalele resurse materiale
4.4. Modul de evaluare și de selecție a furnizorilor ca și de testare a credibilității acestora și modalități de concretizare a legăturilor cu furnizorii pe categorii de resurse umane și echipament tehnic
4.5. Gradul de asigurare materială pe trimestrul I 2013 și stadiul acestui proces pentru anul 2012
4.6. Sinteza aspectelor negative înregistrate in procesul aprovizionării materiale pentru anul 2013
CAPITOLUL 5. MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE LA S.C. MOPAN S.A.
5.1. Imbunătățirea metodologiei de elaborare și fundamentare a planului de aprovizionare pentru anul 2013
5.2.Dimensionarea pe criterii economice a cantității optime de comandă – aprovizionare și a stocurilor curente; calculul stocului de siguranță
5.3. Aplicarea politicii de gestiune diferențiată a stocurilor după sistemul ABC
5.4.Îmbunătățirea metodologiei de selecție și de testare a credibilității furnizorilor
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Motivația înființării, organizării și funcționării unei întreprinderi este dată de cererea de produse și servicii care se manifestă pe piață; aceasta îi determină atât profilul, cât și condițiile în care urmează a acționa. Funcționalitatea acesteia impune însă asigurarea – alături de alți factori de producție – a resurselor materiale și tehnice necesare în concordanță cu volumul de activitate definit în raport cu cererile de consum.
Asigurarea cu resurse materiale, precum și gestiunea eficientă a resurselor reprezintă una dintre cele mai importante condiționări ale eficienței oricărei alte activități din întreprindere. Asigurarea materială în condițiile economiei de piață reprezintă una dintre cele mai importante provocări în care o întreprindere este angrenată. De felul în care asigurarea materială “își face datoria” depinde în mare măsură modul în care oportunitățile sunt exploatate, restricțiile și piedicile sunt evitate și anihilate. De asigurarea materială depinde de fapt supraviețuirea și dezvoltarea unei întreprinderi.
Pentru economia actuală, în condițiile în care declinul producției industriale este evident, situație care a atras scăderea gradului de utilizare a mijloacelor fixe și prin urmare reducerea necesarului de materiale pentru consumul productiv, aprovizionarea poate reprezenta una din pârghiile importante prin care să se revigoreze activitățile din orice întreprindere.
Toate acestea încearcă să argumenteze prezenta lucrare, precum și dorința de aprofundare a acetei activități esențiale din activitatea economică.
CAPITOLUL . 1. ELEMENTE TEORETICE SPECIFICE APROVIZIONARII MATERIALE SI CU ECHIPAMENT TEHNIC
1.1.Managementul aprovizionării materiale
Orice organizație și deci orice întreprindere are nevoie, alături de echipamente tehnice și resurse umane, de materii prime și materiale, produse finite și semifabricate, combustibili, energie electrică și termică, pe care le obține din mediul înconjurător și pe care le supune unui proces mai mult sau mai puțin complex, modern, tradițional sau original de transformare, obținând produse sau servicii pe care le pune la dispoziția consumatorilor într-o anumită cantitate, de o anumită calitate, la un anumit preț și pentru o anumită perioadă de timp.
Figura. 1.1. Procesul de tranformare a fluxurilor de intrări în ieșiri
Sursa: (Silviu Crișan, Strategii în aprovizionarea materială, Ed. Continent Sibiu, 2001, p. 12)
Așadar, înainte de a produce bunuri materiale sau servicii, o întreprindere apare în postura de cumpărător. Activitate indispensabilă, prezentă de când există producție, asigurarea celor necesare desfășurării unui proces de producție a căpătat valențe noi din momentul în care întreprinderile au încetat să cumpere un număr mic sau foarte mic de materiale, să adauge o cantitate mare sau foarte mare de manoperă, după care obțineau anumite venituri prin vânzarea produselor sau serviciilor realizate.
În timp, aprovizionarea a evoluat de la o activitate apreciată cu rol pasiv, subordonată subsistemului producție, la una de adevărată responsabilitate pentru viața ciclică a oricărei întreprinderi. Pe măsura creșterii importanței acestei activități, precum și a profesionalismului specialiștilor din aprovizionare, au fost posibile valorificarea în mai mare măsură a oportunităților și reacția corectă la continua “creștere a presiunii competitive” la care este supusă o întreprindere în confruntarea sa permanentă cu mediul ambiant.
Contribuind într-o măsură importantă la formarea profitului unei întreprinderi productive, aprovizionarea solicită tot mai mult implicarea managementului de vârf. Din acest motiv, obiectivele activității de aprovizionare derivă din obiectivele generale ale întreprinderii. În plus, în întreprinderile moderne aprovizionarea s-a transformat dintr-un “cost alocat achiziționării de materiale într-un centru de profit care își vinde serviciile în mod competitiv fiecărui utilizator.” Acest lucru a fost posibil deoarece aprovizionarea a devenit un factor intern de mare importanță în orice întreprindere, profesioniștii aprovizionării concentrându-se spre ceea ce știu să facă cel mai bine. De altfel, în întreprinderile mari unde sunt utilizate concepte, metode și tehnici moderne de management, activitatea de aprovizionare este componentă a managementului de la nivelul ierarhic cel mai înalt.
Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare.
Managementul aprovizionării este un concept unitar complex, căreia îi este proprie o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere – coordonare, previziune – programare, contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire – control, analiză și evaluare.
În literatura de specialitate, ca și în practica economică, sunt utilizați frecvent termini ca: achiziționare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare. Acești termeni au însă o semnificație asemănătoare sau, după caz, diferită. Astfel, "achiziționarea" reprezintă o acțiune de angajament financiar "de cumpărare" a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacție efectivă (formele prin care se realizează, de către unitățile economice, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziționarea, "aprovizionarea" are un conținut mai larg; achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice. Achiziționarea, ca o componentă a activității de aprovizionare, este precedată, de exemplu, de acțiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora și a momentelor de satisfacere (care declanșează emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negocierea condițiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale. "Asigurarea materială și cu echipamente tehnice" se apreciază în general ca termen similar noțiunii de "aprovizionare"; în practica economică de specialitate asigurarea cu resurse materiale are o sferă de cuprindere mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea, cât și acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii.
1.2. Formele de aprovizionare materială și cu echipamente tehnice
Formele de aprovizionare care pot fi folosite de unitățile consumatoare de resurse materiale sunt:
Aprovizionarea directă de la producători – furnizori
Aprovizionarea prin unități specializate în comercializarea de materiale și produse în sistem en gros, care îmbracă trei variante:
Aprovizionarea prin tranzit organizat;
Aprovizionarea prin tranzit achitat;
Aprovizionarea de la depozitul angrosistului.
Diferențierea unei forme față de alta se face în funcție de modul cum se realizează următoarele trei activități:
Modul de organizare și concretizare a relațiilor de vânzare – cumpărare dintre factorii participanți la acest prodes;
Modul de livrare a produselor;
Sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
Aprovizionarea directă prevede ca toate cele trei activități să se realizeze prin relația directă între unitatea consumatoare și cea producătoare – furnizoare. Acestă formă este eficientă în cazul resurselor materiale, produselor care fac obiectul vânzării – cumpărării în cantități mari, vagonabile. În asemenea situații se pot obține prețuri avantajoase la achiziție, se pot acorda rabaturi comerciale sau bonificații, iar cheltuielile de transport sunt mai mici. Deci forma este avantajoasă pentru marii consumatori și, frecvent, dezavantajoasă pentru micii consumatori care: nu pot beneficia de rabaturi comerciale sau de bonificații în cazul în care comanda se prezintă sub cantitatea minimă impusă de furnizori ca prag pentru a obține asemenea înlesniri; sunt nevoiti să suporte cheltuileli de transport pentru deplasarea unor cantități mici în special pe distanțe mari; își pot forma stocuri mai mari decât cele nomale estimate anterior.
Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către un intermediar comercial a activității de organizare și concretizare a relațiilor dintre consumatori și producători – furnizori, urmând ca livrarea produselor și decontarea facturilor aferente să se realizeze direct între ultimii doi factori. Rolul activ al intermediarului se manifestă în faza de contractare și pe parcursul derulării contractului. Pentru serviciile prestate, specifice tranzitului organizat, intermediarul comercial primește, de regulă, din partea consumatorului, un comision de până 3% în raport cu valoarea afacerii pe care a facilitat-o.
Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca atât contractarea, cât și achitarea contravalorii produselor să se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora să se realizeze direct între producător și consumator. Această formă implică și mai mult pe intermediarul comercial în derularea proceselor de vânzare- cumpărare, respectiv acesta devine mai cointeresat în urmărirea și controlul derulării ritmice a livrărilor, a respectării de către producător și consumator a obligațiilor contractuale. Și în acest caz consumatorii cedează întermediarului comercial un comision care poate ajunge până la 5% .
În ambele variante de aprovizionare, intermediarii comericli studiază piața de nizare și concretizare a relațiilor de vânzare – cumpărare dintre factorii participanți la acest prodes;
Modul de livrare a produselor;
Sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
Aprovizionarea directă prevede ca toate cele trei activități să se realizeze prin relația directă între unitatea consumatoare și cea producătoare – furnizoare. Acestă formă este eficientă în cazul resurselor materiale, produselor care fac obiectul vânzării – cumpărării în cantități mari, vagonabile. În asemenea situații se pot obține prețuri avantajoase la achiziție, se pot acorda rabaturi comerciale sau bonificații, iar cheltuielile de transport sunt mai mici. Deci forma este avantajoasă pentru marii consumatori și, frecvent, dezavantajoasă pentru micii consumatori care: nu pot beneficia de rabaturi comerciale sau de bonificații în cazul în care comanda se prezintă sub cantitatea minimă impusă de furnizori ca prag pentru a obține asemenea înlesniri; sunt nevoiti să suporte cheltuileli de transport pentru deplasarea unor cantități mici în special pe distanțe mari; își pot forma stocuri mai mari decât cele nomale estimate anterior.
Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către un intermediar comercial a activității de organizare și concretizare a relațiilor dintre consumatori și producători – furnizori, urmând ca livrarea produselor și decontarea facturilor aferente să se realizeze direct între ultimii doi factori. Rolul activ al intermediarului se manifestă în faza de contractare și pe parcursul derulării contractului. Pentru serviciile prestate, specifice tranzitului organizat, intermediarul comercial primește, de regulă, din partea consumatorului, un comision de până 3% în raport cu valoarea afacerii pe care a facilitat-o.
Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca atât contractarea, cât și achitarea contravalorii produselor să se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora să se realizeze direct între producător și consumator. Această formă implică și mai mult pe intermediarul comercial în derularea proceselor de vânzare- cumpărare, respectiv acesta devine mai cointeresat în urmărirea și controlul derulării ritmice a livrărilor, a respectării de către producător și consumator a obligațiilor contractuale. Și în acest caz consumatorii cedează întermediarului comercial un comision care poate ajunge până la 5% .
În ambele variante de aprovizionare, intermediarii comericli studiază piața de furnizare pentru a se informa asupra ofertelor de vânzare și a cererilor de produse, în scopul depistării producătorilor și consumatorilor potențiali solicitanți ai serviciilor lor.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o formă care presupune ca toate cele trei activități ( organizarea și concretizarea relațiilor de vânzare – cumpărare, livrarea produselor și achitarea contravalorii acestora ) să se realizeze integral prin unități specializate în comercializare ( angrosiști ). Varianta se practică în mare măsură în cazul cumpărărilor în cantități mici, specifice micilor consumatori care au acces limitat la aprovizionarea directă de la producători sau pentru care această formă nu le este avantajoasă. Această formă de aprovizionare integrează complet intermediarul comercial în activitatea de comercializare a produselor, în general, devenind în unele situații factorul determinant în înlesnirea activităților de desfacere și de aprovizionare.
Aprovizionarea de la depozitele unităților specializate în comercializarea de materiale și produse prezintă mai multe avantaje:
Creșterea gradului de certitudine în asigurarea micilor consumatori cu o structură materială și de produse extinsă, la intervale mici de timp, cu sau fără comenzi anticipate, la momente programate sau întâmplătoare, în cantități variate;
Asigurarea premiselor pentru reducerea substanțială a stocurilor la consumatori, implicit a fondurilor financiare antrenate la cumpărarea și stocarea de resurse materiale la un moment dat;
Degajarea producătorilor de un număr prea mare de clienți și simplificarea astefel a activității de desfacere a produselor la nivelul lor;
Promovarea cu mai mare ușurință și eficiență a produselor noi realizate de anumiți producători.
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII COMERCIALE SC MOPAN SA SUCEAVA
2.1.Scurt istoric
SC MOPAN SA Suceava provine din fosta întreprindere de morarit si panificatie (IMP Suceava) iar din anul 2002 face parte din cadrul Grupului de Firme RACOVA, atingand in 2011 o cifra de afaceri de 30 milioane Euro si un numar de 674 salariati. Ca parte a unui mare grup de firme compus din societati cu domenii de activitate cu specific agricol, atat producator de materie prima cat si procesator, societatea isi regaseste rapid identitatea pe piata locala si zonala, consolidand si remodeland un adevarat brand, castigandu-si astfel locul de lider pe piata in industria locala de morarit si panificatie.
Principalul obiect de activitate al SC MOPAN SA il reprezinta moraritul si panificatia. Astfel strategiile societatii au urmarit in special dezvoltarea activitatilor specifice cat si procesarea superioara a materiei prime si optimizarea productiei de panificatie. Daca la început societatea producea o gamă restrânsă de produse de panificație în județul Suceava, in anul 2002, dupa integrarea sa in Grupul RACOVA, domeniul de activitate s-a diversificat, astfel ca în momentul actual SC MOPAN SA produce o gama variata de fainuri, de produse de panificațiesi patiserie comercializate in magazine din județul Suceava cât și din județele vecine.
In ceea ce priveste procesarea materiei prime, a graului, SC MOPAN SA dispune de 2 mori de grau cu o capacitate totala de macinis de peste 77.500t anual iar prin asigurarea materiei prime necesare s-au creat premisele pentru optimizarea productiei de panificatie aceasta fiind de peste 13.000 tone anual, productie globalizata la nivel de societate.
SC MOPAN SA detine 7 fabrici de paine – Suceava, Radauti, Falticeni, Gura Humorului, Campulung, Vatra Dornei si Solca, 2 patiserii – Suceava si Gura Humorului si o fabrica de biscuiti-napolitane – Suceava.
Obiectivele viitoare ale societatii sunt marirea si modernizarea capacitatii de productie a unor unitati, cresterea cotei de piata si obtinerea rolului de lider la nivel regional precum si diversificarea productiei prin achizitionarea unei linii de paste fainoase.
2.2 Sfera de desfacere a produselor
Clienții sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei. Pentru a supraviețui o firmă trebuie să caute să satisfacă în permanență nevoile clienților. De aceea, evoluția acestora trebuie urmărită în mod continuu și prognozată cu acuratețe.
Societatea comercială S.C. MOPAN S.A. are control asupra clienților prin intermediul marketingului său, chiar dacă există mulți competitori pe piață.
Clienții sunt influențați de mediatizare, atributele produsului, carențele de distribuție, prețul de vânzare, calitatea servicii lor etc. S.C. MOPAN S.A. vizează toate categoriile de consumatori indiferent de vârstă, sex, venituri, categorie socială, deoarece produsele sale urmăresc satisfacerea uneia din necesitățile fundamentale.
Principalii clienți sunt:
S.C. BERCENI S.A. Tecuci;
S.C. ȚARA DE SUS S.A. Suceava;
S.C. GALGROSS S.A Galați;
S.C.R. MOLDOVA S.A Suceava.
Băncile cu care S.C. MOPAN S.A. intră în contact sunt:
Banca Comercială Română;
Banca Agricolă;
Banca Română de Dezvoltare;
Banca „Ion Țiriac”;
BancPost.
2.3 Organizarea structurala a societatii S.C. MOPAN S.A.
S.C. MOPAN S.A. este o societate pe acțiuni. Acest lucru a determinat constituirea unei Adunări Generale a Acționarilor. AGA este forma de organizare care permite conducerea întregii activități a societății. Este cel mai important organ, fiind plasat în vârful ierarhiei.
Deciziile AGA se impun tuturor prezenților, absenților, minorităților.
În cadrul S.C. MOPAN S.A., AGA a ales un Consiliu de Administrație format din 7 mentori, care sunt de fapt principalii acționari deținând fiecare câte 3% din capitalul social.
În general, Consiliul de Administrație are ca sarcină conducerea afacerilor societății și este format din 3 până la 13 membri în funcție de mărimea societății.
În cazul de față, Consiliul de Administrație a ales un președinte care este și director general și 3 directori executivi:
directorul economic;
directorul comercial;
directorul tehnic.
În cadrul societății lucrează 674 persoane, a căror loc de muncă este reflectat cu ajutorul organigramei. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii. Rolul său este de a pune în evidență:
funcțiile de îndeplinit și repartiția acestora între diferite servicii ale întreprinderii;
responsabilii serviciilor (nivelul ierarhic, nume, autoritate);
legăturile între servicii, indiferent dacă acestea sunt ierarhice sau funcționale.
2.4 Analiza activitatii economice a S.C. MOPAN S.A pentru perioada 2012-2012 si anul 2013 estimat
Conform statutului, obiectul de activitate al societății este următor:
a. Producție:
Fabricarea produselor de panificație si patiserie.
Fabricarea biscuiților, pișcoturilor si alte produse similare.
Fabricarea produselor zaharoase
Comerț:
Comerțul cu amănuntul al pâinii, produselor de patiserie și
produselor zaharoase.
Comerț intermediar specializat in vanzarea produselor cu caracter
specific.
Comerț cu amănuntul, cu vanzarea predominantă de produse
alimentare si băuturi
c. Servicii:
Transporturi rutiere de mărfuri
Alte activități anexe transporturilor rutiere
Îmbinând calitatea cu tradiția, MOPAN S.A. Suceava produce și comercializează o gamă largă de produse din toate categoriile pâine și specialități de patiserie-cofetărie, biscuiți, napolitane și semipreparate care se bucură de aprecierea tuturor. Astfel, din totalul producției vândute (lei), in trimestrul I al anului 2012 pâinea și specialitățile de panificație au reprezentat 84%, biscuiții 15%, napolitanele 1%.
Activitatea comercială a societății se desfășoară prin următoarele canale de distribuție:
prin rețeaua proprie de comercializare
O mare parte din magazinele S.C. MOPAN S.A. Suceava au fost inchiriate – in cvasi-totalitatea cazurilor chirSuceavai comercializând, in continuare, produse ale societății. Magazinele păstrate in administrare au fost, in cea mai mare parte, modernizate și aduse la standarde acceptabile de orice practică de comerț civilizat.
prin intermediul clienților pe baza de contract/convenție
Numărul total de clienți activi a rămas relativ constant pe tot parcursul anului 2010. Merită remarcat faptul că o bună parte dintre acești clienți sunt clienți noi – atât instituționale (unități militare, creșe, etc.) cât și agenți economici – care i-au inlocuit pe cei la care s-a renunțat in urma aplicării programului de recuperare a creanțelor. A fost lansat și un program de fidelizare a clienților onești – printr-o mai bună comunicare cu aceștia, printr-o serie de acțiuni din sfera marketing-ului – astfel incât societatea să beneficieze de o bază solidă de clienți stabili.
Compania a restrâns gama sortimentală, renunțându-se la o serie de produse fără rentabilitate economică și fără perspective de a deveni rentabile.
Producția de pâine și napolitane a beneficiat de eforturi investiționale majore, menite să ofere produselor o calitate deosebită, urmând ca secția de biscuiți să beneficieze de astfel de eforturi in prima jumătate a acestui an.
Planul de afaceri al societății a inregistrat schimbări semnificative in special prin cresterea vânzărilor de mărfuri datorate unor acțiuni publicitare pentru promovarea produselor, prin participarea la diverse târguri, afișarea unor panouri publicitare in locuri circulate, precum și prin modernizarea unor centre din rețeaua comercială proprie.
Principalele produse realizate de societate In anul 2012 sunt:
pâine;
biscuiți;
napolitane;
zaharoase;
specialități.
Societatea produce 11 sortimente de pâine, 30 sortimente de specialități de panificație, 23 sortimente de zaharoase, 26 sortimente de biscuiți (de diverse calități, in vrac și ambalaje de diverse gramaje) și 13 sortimente de napolitane cu diverse creme și arome ambalate.
Aceste produse sunt distribuite cu mijloace proprii de transport populației capitalei (in special locuitorilor sectorului 4) și a județelor vecine, prin centre proprii de desfacere, precum și prin alți beneficiari (societăți comerciale cu răspundere limitată, asociații familiale, etc.) din Suceava și zonele limitrofe. Biscuiții și napolitanele se livrează și către alte județe din țară.
Tabelul 2.1. : Ponderea principalelor categorii de produse in totalul cifrei de afaceri
Participarea principalelor produse la crearea cifrei de afaceri de-alungul anilor 2013 – 2012 poate fi vizualizată in figurile
CAPITOLUL .3. ANALIZA PROCESULUI DE ASIGURARE MATERIALA A S.C. MOPAN S.A. PENTRU ANUL 2012
3.1. Structura materiala folosita in anul 2012 – caracterizare
Desfășurarea activității de aprovizionare cu simț de răspundere într-un climat favorabil de lucru depinde hotărâtor de modul cum sunt stabilite sarcinile și atribuțiile ce-i revin compartimentului respectiv, cum este organizat a cesta.
Din practica unităților agroalimentare se cunosc următoarele sisteme de organizare a compartimentului de aprovizionare:
sistemul funcțional;
sistemul pe grupe de aprovizionare – depozitare;
Alegerea unui sistem sau altul depinde de mărimea întreprinderii, de complexitatea activității de aprovizionare, de intensitatea relațiilor cu furnizorii, de caracteristicile specifice ale materialelor aprovizionate precum și de cele ale procesului de producție.
Sistemul funcțional: presupune organizarea compartimentului de aprovizionare pe grupe constituite pentru fiecare din laturile principale ale acestei activități.
Organizarea după acest sistem realizează o delimitare netă a grupelor de activități implicite în procesul de aprovizionare: planificare – programare, comandarea, contractarea, realizarea contractelor și gospodăririi depozitelor. Ea realizează o detaliere în profunzime a activității.
Organizarea după acest sistem nu asigură însă abordarea uniformă a activității de aprovizionare în întregul său de către fiecare grupă de materiale; nu permite consumul eficient al consumului materiilor prime și materialelor pentru a vedea în ce măsură acestea sunt folosite pe destinațiile inițial prevăzute sau dacă sunt respectate normele de consum. De asemenea această formă de organizare nu oferă posibilitatea promovării folosirii pe scară largă a înlocuitorilor raționali de material. (anexa 1)
Sistemul de grupe de aprovizionare – depozitare: are în vedere constituirea de grupe de aprovizionare în cadrul compartimentelor în a căror atribuție intră îndeplinirea unitară a tuturor celor trei laturi ale activității de aprovizionare – planificarea, realizarea aprovizionării și gestiunea materialelor după o concepție unitară.
Grupele constituite vor asigura:
determinarea și fundamentarea necesităților de materiale;
contractarea și îndeplinirea planului de aprovizionare;
îndrumarea, coordonarea și controlul gestionării resurselor materiale;
urmărirea și controlul consumului de resurse materiale de către secțiile, atelierele și celelalte sectoare de producție.
O importanță deosebită o are modalitatea de constituire a grupelor în cadrul sistemului. În acest sens se pot folosi diferite criterii. (anexa 2 )
pe grupe omogene de materiale;
pe secții consumatoare;
ca sistem mixt.
Compartimentul de aprovizionare din cadrul S.C. MOPAN S.A. este organizat pe baza sistemului pe grupe de aprovizionare-depozitare.
Organizarea pe grupe omogene de materiale permite o specializare a activității și a lucrătorilor, ca urmare a reducerii numărului de furnizori pe o grupă, fapt care permite stabilirea unor relații tradiționale cu aceștia.
Acest sistem este cel mai indicat sistem de organizare internă a compartimentului de aprovizionare. (anexa 3 )
Organizarea pe secții consumatoare are în vedere întreprinderile în cadrul cărora secțiile, atelierele și alte sectoare de activitate consumă materii prime și materiale distincte.
În acest context se constituie grupe de aprovizionare în funcție de destinatarul materialelor, respectiv în funcție de secția consumatoare.
Acest sistem asigură cunoașterea în detaliu de către fiecare grupă a cerințelor secției ce o alimentează, creează condiții pentru un control permanent și eficient asupra destinației în consum a materialelor și a consumului propriu-zis. De asemenea, oferă posibilitatea exercitării unui control sistematic și orientarea acestuia în sensul perfecționării procesului, determinând o mai bună corelare a factorului în vederea utilizării cu maximă eficiență a resturilor materiale, revalorificării complete a acestora, atragerii în circuitul economic a tuturor resurselor disponibile.
Aplicabilitatea variantei este limitată de numărul redus de întreprinderi care îndeplinesc asemenea condiții de producție. În unele cazuri nomenclatorul de materiale pentru o secție este foarte larg și numărul de furnizori foarte mare, fapt care îngreunează desfășurarea operativă a procesului de aprovizionare. (anexa 4 )
Organizarea ca sistem mixt presupune combinarea celorlalte două forme de organizare menționate. Această variantă conduce la constituirea de grupe de aprovizionare ce se vor ocupa cu materialele asemănătoare destinate unor anumite secții corespunzătoare, precum și de grupe de materiale asemănătoare lor care sunt destinate consumului tuturor secțiilor. (anexa 5 )
În aplicarea variantelor respective este necesară o analiză detaliată a nomenclatorului de materiale, a structurii consumului, a unităților consumatoare din întreprindere, a fluxurilor de transport intern și aprovizionare, precum și a condițiilor pe care procesul de producție le pune tuturor locurilor de muncă.
În general, se tinde către sistemele de organizare deschise care se pot adapta ușor, din mers la cerințele producției, asigurând o aprovizionare eficientă.
3.2. Surse si formele de aprovizionare utilizate; modalitatile de concretizare a relatiilor cu furnizorii (contracte, conventii)
Pentru a-și putea desfășura activitatea și pentru a putea să-și îndeplinească obiectivele stabilite S.C. MOPAN S.A. ca toate societățile care funcționează în economia de piață, trebuie să întrețină relații și legături cu mediul exterior, adică cu alte întreprinderi. Aceste relații se concretizează în colaborarea societății comerciale atât cu furnizori, cât și cu clienții, dar nu în ultimul rând și cu băncile.
În general specificul întreprinderii reclamă o aprovizionare cu materii prime și materiale din țară (doar la grâu – materia primă de bază, aprovizionarea se face parțial din import).
Aprovizionarea se face ritmic, funcție de necesități.
Furnizorii
S.C. MOPAN S.A. Suceava are relații cu următorii furnizori, specificați în funcție de materia primă sau materialele cu care se asigură aprovizionarea ( anexa 6 ).
Așteptările furnizorilor sunt legate de stabilitate, continuitatea relațiilor, preț, creștere. Stabilitatea și continuitatea în relațiile cu furnizorii derivă din standardizarea operațiilor efectuate în cadrul proceselor de fabricație din societate. Realizarea acelorași procedee implică utilizarea acelorași materii prime. Menținerea relațiilor cu furnizorii și crearea unei stabilități este o preocupare importantă în cadrul organizației, care derivă și din conștientizarea problematicii costurilor de tranziție.
Forme de aprovizionare
Concretizarea relațiilor de aprovizionare presupune alegerea formei în care se va realiza aceasta:
– aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai mulți pentru același produs;
– aprovizionarea directă sau indirectă;
– aprovizionarea pe bază de contract sau la comandă.
Alegerea formei de aprovizionare se bazează pe analize riguroase prin care să se identifice oportunitățile fiecărei modalități și posibilitățile firmei de a le valorifica.
Aprovizionarea de la un furnizor unic sau de la mai mulți pentru același produs
În acest caz analiza se face atunci când pentru aceeași resursă există posibilitatea aprovizionării de la mai mulți furnizori sau numai de la unul.
Alegerea se va face pe baza oportunităților oferite de fiecare modalitate de aprovizionare în parte, dar și pe baza riscurilor pe care le presupune.
Aprovizionarea de la un furnizor unic
Această formă de aprovizionare este indicată în următoarele situații:
în cazul existenței unor relații anterioare eficiente cu un furnizor tradițional, sau folosirii contractelor pe termen lung, eventual, a stabilirii unor relații de parteneriat;
în cazul în care furnizorul deține monopolul tehnic în ce privește fabricarea unui produs;
dacă furnizorul oferă un nivel de calitate, preț și service deosebit;
dacă nivelul comenzilor nu asigură împărțirea economică a acestora la mai mulți furnizori;
în cazul în care se pot obține reduceri de preț sau a cheltuielilor de aprovizionare;
în cazul unor produse care se caracterizează printr-un nivel calitativ deosebit.
Principalele dezavantaje ale acestei forme de aprovizionare sunt imposibilitatea punerii în concurență a furnizorilor și riscul de creștere a gradului de dependență față de un furnizor.
Aprovizionarea de la mai mulți furnizori
În vederea reducerii puterii de negociere a furnizorilor se recomandă aprovizionarea pentru aceeași resursă de la mai mulți furnizori.
Argumentele acestei forme de aprovizionare sunt următoarele:
se asigură punerea în concurență a furnizorilor, obținerea unor prețuri mai bune, creșterea eforturilor de adaptare la cerințele consumatorului;
se evită posibilitatea încetării totale a aprovizionării în condițiile apariției unor situații deosebite : greve, incendii, faliment;
se asigură aprovizionarea cu aceeași resursă la diferite niveluri colective în funcție de segmentele de piață pe care întreprinderea își vinde produsele.
Aprovizionarea directă sau indirectă
O altă decizie care trebuie luată cu ocazia alegerii formei de aprovizionare o reprezintă opțiunea pentru aprovizionarea de la producător sau de la un intermediar.
Aprovizionarea directă
Evită efectuarea unor cheltuieli suplimentare cum ar fi comisionul perceput de intermediar pentru acoperirea costurilor rezultate din desfășurarea activităților specifice și pentru obținerea unui profit. Aprovizionarea directă presupune ca negocierea, formalizarea relațiilor de aprovizionare, efectuarea plăților, transferul produselor de la producător la consumator să se desfășoare prin relații directe între aceștia.
Avantajele aprovizionării directe sunt:
o bună cunoaștere a nevoilor consumatorului de către furnizor, respectiv a posibilităților producătorului-furnizor către consumator;
posibilitatea unei mai bune adaptări a ofertei la cerințele consumatorului mai des în ce privește caracteristicile produsului;
posibilitatea fructificării anumitor oportunități, oferite de către producător în cazul în care consumatorul îndeplinește cerințele impuse de către acesta;
posibilitatea îmbunătățirii relațiilor furnizor-consumator prin contactele directe ce au loc.
Această formă de aprovizionare poate fi reprezentată schematic în felul următor (anexa 7)
Aprovizionarea indirectă
Această formă de aprovizionare presupune implicarea în cadrul procesului de aprovizionare a unui intermediar și cunoaște trei variante:
prin tranzit organizat;
prin tranzit achitat;
prin depozit.
Aprovizionarea prin tranzit organizat – presupune ca intermediarul să participe numai la concretizarea relațiilor de aprovizionare în formule juridice, celelalte activități de plată și transfer a produselor realizându-se direct producător – consumator. Se recomandă în cazul în care intermediarul oferă oportunități legate de cunoașterea pieței, puterea de negociere, experiența din punct de vedere juridic. (anexa 8 )
Aprovizionarea prin tranzit achitat – presupune ca și plata facturilor să se facă prin intermediar. Se recomandă în cazul în care intermediarul, pe lângă oportunitățile specifice tranzitului organizat, oferă oportunități și din punctul de vedere ale efectuării plăților. (anexa 9).
Aprovizionarea prin depozit – înseamnă aprovizionarea prin en-gross-ist și presupune ca pentru consumator intermediarul să devină furnizor. În acest caz toate activitățile de concretizare juridică, de transfer a produselor și de plată se fac prin intermediar. Se recomandă în cazul unor comenzi reduse și/sau al unor produse care nu necesită o conlucrare deosebită producător – consumator – produse standardizate de masă.
Aprovizionarea prin depozit presupune segmentarea relației producător – consumator în două: (anexa 10)
relația producător – intermediar;
relația intermediar – consumator.
Avantajele aprovizionării indirecte sunt:
creșterea gradului de disponibilitate a resurselor prin posibilitatea de amplasare a intermediarului în apropierea consumatorului;
minimizarea stocurilor de producție prin creșterea gradului de siguranță a aprovizionărilor, prin reducerea timpilor de stocare sau prin preluarea unor funcții ale stocului de către intermediari;
preluarea efectuării unor operații de pregătire a resurselor în vederea utilizării de către intermediar și care necesită tehnologii mai puțin performante;
prin nivelul cantităților cumpărate de la producător de către intermediar se asigură pentru acesta anumite oportunități, creșterea loturilor de fabricație și deci reducerea costurilor, reducerea riscului de desfacerii producției, posibilitatea folosirii tehnologiei avansate prin care să se asigure o calitate ridicată și randamente superioare.
Aprovizionarea pe bază de contract sau la comandă
Aprovizionarea pe bază de contract
Oferă o reducere a riscului în aprovizionare din punct de vedere cantitativ, calitativ dar și al condițiilor de aprovizionare. Contractul este și o dependență față de anumite clauze care încălcate provoacă efecte negative asupra consumatorului.
Apare astfel imposibilitatea fructificării anumitor oportunități pe piață cum ar fi reducerile de preț, apariția de noi furnizori, modificările condițiilor de aprovizionare.
Această formă de aprovizionare se recomandă:
în condițiile unei piețe cu risc ridicat;
pentru resursele de importanță economică ridicată;
în cazul posibilității negocierii eficiente a clauzelor contractuale în funcție de condițiile existente pe piață dar și a anticipării evoluției viitoare.
Negocierea clauzelor contractuale este strâns dependentă de raportul de putere furnizor – consumator.
Aprovizionarea pe bază de comandă
Avantajul este că se pot negocia condițiile de aprovizionare în funcție de situația existentă pe piață la un moment dat. riscul mare constă în modificarea defavorabilă a condițiilor și care ar fi putut fi formulate în cadrul unor contracte la parametri mai favorabili.
Aprovizionarea la comandă se recomandă:
în condițiile unei piețe concurențiale, cu risc redus;
pentru resursele cu impact redus.
În tabelul următor sunt prezentate formele de aprovizionare utilizate în activitatea S.C. MOPAN S.A. (anexa 11)
Din tabel rezultă că în activitatea de aprovizionare a S.C. MOPAN S.A. predomină aprovizionarea de la furnizor unic și realizată direct de la producător. Datorită condițiilor pieței și stării generale a economiei din țara noastră, aprovizionarea se realizează mai ales pe bază de contract.
Se poate afirma că alegerea formei de aprovizionare nu trebuie să fie o decizie subiectivă. O alegere corectă poate să fie o sursă de creștere a profitului având în vedere ponderea semnificativă pe care o reprezintă cheltuielile dependente de o formă de organizare sau alta.
În alegerea formei de aprovizionare se vor folosi pe lângă criterii cantitative de caracterizare a eficienței și criterii calitative care prin efectele indirecte provocate pot să influențeze decisiv decizia.
Negocierea și încheierea de contracte economice cu furnizorii resurse materiale
Negocierea reprezintă totalitatea acțiunilor și documentelor elaborate și prezentate într-un dialog dintre doi parteneri desfășurat prin reprezentanții oficiali ai acestora care conduce la finalizarea unei tranzacții, a unei afaceri.
Finalizarea negocierii prin care s-a hotărât cert o colaborare viitoare pe o perioadă definitivă, înseamnă certitudine în vânzarea produselor pentru furnizor și garanții în aprovizionare materială pentru consumatori.
Negocierea este un proces de tratative în care partenerii sunt într-un fel de competiție care se desfășoară între cel puțin doi participanți care își propun să realizeze o afacere.
Acțiunea se finalizează dacă se ajunge la înțelegere într-un acord, convenție, contract cu valoare juridică. Într-o negociere cel mai important lucru este ceea ce se petrece înainte de discuțiile dintre părți deoarece, negocierea dacă nu este bine pregătită va fi compromisă sau se încheie cu un eșec. Un bun negociator se caracterizează prin mai multe calități, și anume puterea de a asculta, stăpânirea de sine, spirit analitic, spirit constructiv, critic, orizont larg de cunoștințe, este operativ în decizii, își recunoaște erorile și este preocupat în a le evita, are putere de sinteză, se exprimă ușor și coerent, este fidel celui pe care îl reprezintă, este ponderat și echilibrat, nu este superficial în pregătirea sa pentru participarea la negociere, este competent profesional.
Desfășurarea negocierilor necesită parcurgerea următoarelor etape:
inițierea acțiunii prin transmiterea de oferte sau cereri de ofertă scrise sau telefonice, ca și prin contactare directă a partenerului potențial;
pregătirea acțiunii de negociere;
stabilirea și desfășurarea unor discuții preliminare;
negocierea propriu-zisă;
încheierea acțiunii și elaborarea raportului final.
Obținerea unor rezultate bune în cadrul negocierilor depinde în mare măsură de pregătirea acțiunii care presupune:
precizarea necesității desfășurării și acceptarea participării la tratative;
definirea clară a obiectului de negociat;
precizarea partenerilor de tratative;
formarea echipelor de negociere;
stabilirea responsabilităților și a rolului fiecărui membru;
emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere;
alegerea locului pentru desfășurarea acțiunii;
întocmirea documentației pe baza careia se vor purta tratativele;
elaborarea strategiei și tacticii firmei în procesul negocierii;
organizarea protocolului;
stabilirea programului de lucru;
Pe parcursul negocierii se pot întâlni două atitudini; voința de cooperare și cea de competiție.
În faza de cooperare, negociatorul favorizează interesul comun, schimbul de informații, adevărul informației, spiritul de conciliere, încrederea.
În faza de competiții, negociatorul va acționa pentru interesul propriu, restrângerea circulației informației, orientarea și influențarea informației, neîncredere în argumentarea partenerului.
Finalizarea negocierii stabilite dacă fiecare partener este mulțumit cu rezultatul pe care la obținut. Dacă s-a ajuns la un acord, fluidizarea negocierilor se concretizează într-un contract sever, comandă fermă.
3.3. Gradul de asigurare a bazei materiale pentru anul 2012
În continuare sunt prezentate câteva aspecte legate de programarea activității de aprovizionare realizată la S.C. MOPAN S.A. pentru principalele produse și materii prime. În elaborarea programului de asigurare cu resurse materiale vom porni de la cantitățile de produse finite ce se vor obține în anul 2012 în cadrul societății, acestea fiind prezentate în tabelul următor.
Programul de producție și gradul de utilizare a capacităților de producție (anexa 12)
Crește cantitatea de grâu măcinată de la 38,05%/2011 la 57,91%/2012.
De asemenea se prognozează cererea de pâine albă, biscuiți și paste făinoase în județul Suceava. Aceste prognoze vor fi prezentate în tabelele de mai jos:
Prognoza cererii de pâine albă în municipiul Suceava (anexa 13)
Din tabel rezultă că are loc o scădere a consumului de făină pe locuitor de la 135 kg/2011 la 110 kg/2012. o tendința de scădere se poate observa pentru orașul Suceava la cererea de făină. Astfel aceasta a scăzut de la 18980 tone/2011 la 13230 tone/2012. Cererea de pâine a scăzut de la 24641 tone/2011 la 17217 tone/2012. cererea de făină s-a determinat prin înmulțirea numărului de locuitori ai orașului Suceava cu consumul specific de făină pe cap de locuitor. Cererea de pâine aferentă acestei cantități de făină s-a determinat ținând cont de consumul specific necesar pentru realizarea unui kilogram de pâine. în schimb, cota de piață prognozată a S.C. MOPAN S.A. a înregistrat o creștere de 71%/2011 la 85%/2012. Cantitatea de pâine fabricată a scăzut de la 17540 tone/2011 la 14630 tone/2012. In determinarea cantității de pâine fabricată s-a ținut cont de faptul că numai o parte din cererea de pâine este asigurată de S.C. MOPAN S.A. Crește cantitatea de pâine vândută în localitățile învecinate de la 1130 tone/2011 la 5370 tone/2012. Astfel cantitatea de pâine produsă a crescut de la 18670 tone/2011 la 20000 tone/2012.
Cererea de făină albă tip 650 pentru fabricarea biscuiților (anexa 14 )
Se constată o creștere a gradului de utilizare a capacității de producție de la 50% /2011 la 65%/2012. Cantitatea de făină necesară tip 650 a crescut de la 648 tone/2011 la 762 tone/2012.
Cererea de făină albă tip 550 pentru fabricarea de paste făinoase(anexa 15)
Conform datelor din tabelul de mai sus rezultă o creștere a capacității de utilizare de la 40%/2011 la 55%/2012. De asemenea cantitatea de făină tip 550 necesară crește de la 648 tone/2011 la 972 tone/2012.
Principalele resurse materiale care trebuie asigurate la nivelul societății pentru desfășurarea procesului tehnologic sunt următoarele:
grâu de panificație;
făină albă de tip 650;
drojdie de panificație;
sare.
Pentru calculul Stocului de resurse materiale vom utiliza următoarea relație
Na = Npr + Sf – Si – Ri
în care:
Na – cantitatea necesară de asigurat pentru anul prognozat
Npr – necesarul prognozat de resurse materiale pentru realizarea obiectivelor de program
Sf – stoc de resurse materiale prognozat a exista la finele anul de prognoză
Si – stocul de resurse materiale preliminat a exista la începutul anului prognozat
Ri – resurse interne care pot fi mobilizate în perioada previzionată pentru acoperirea nevoilor de producție.
Stocul de resurse materiale previzionat a exista la finele anului de prognoză este egal cu stocul de producție minim sau cu stocul de siguranță:
Sf = Smin = Sr
în care:
Sr – stocul de rezervă (siguranță)
Necesarul prognozat dintr-o resursă materială pentru realizarea obiectivelor programului de producție se determină cu ajutorul relației
Npr = Cpi · Nci
în care:
Cpi – cantitățile prognozate ale producției
Nci – norma de consum de resurse materiale pe unitatea de producție prognozată
Stocul de siguranță este 15% din stocul curent. Stocul curent (Scr) este dat de relația următoare:
Scr = Cmz · I
în care:
Cmz – consum mediu zilnic
I – intervalul dintre două aprovizionări
La nivelul societății vom determina pentru fiecare resursă materială, stocul de producție maxim și mediu.
Stocul de producție maxim (Spmax) se determină după relația:
Spmax = Scr + Sr
Stocul mediu de producție (Spmed) se determină după relația:
Spmed = + Sr
3.4. Dinamica stocurilor efective in raport cu stocurile normale pentru anul 2012
În continuare vom determina stocul de producție maxim și cel mediu pentru fiecare dintre cele patru resurse materiale.
Tabelul de mai jos reflectă stocurile inițiale de la începutul anului 2012, consumurile specifice și intervalele dintre aprovizionările succesive pentru principalele materii prime utilizate de S.C. MOPAN S.A. în activitatea de producție. (anexa 16)
Stocul de grâu de panificație asigurat (anexa 17)
Stocul de producție maxim pentru panificație a crescut de la 182 tone/2011 la 276 tone/2012. Stocul de rezervă sau de siguranță de grâu de panificație a crescut și el de la 24 tone/2011 la 36 tone/2012. Se observă că stocul de grâu asigurat a fost mai mic decât cel prognozat pentru anul 2011, urmând a-l depăși ușor în anii următori.
Stocul de făină albă tip 650 asigurat (anexa 18 )
Stocul de producție maxim pentru făină albă de tip 650 a crescut de la 27,6 tone/2011 la 29,7 tone/2012, iar stocul de rezervă sau de siguranță pentru făină albă tip 650 a crescut de la 3,6 tone/2011 la 3,9 tone/2012. se constată că stocul asigurat a fost sub cel prognozat pentru anul 2011. În următorii ani cele două necesaruri au fost aproape egale.
Stocul de drojdie de panificație asigurat (anexa 19)
Stocul de producție maxim de drojdie a crescut de la 266 tone/2011 la 287 tone/2012, iar stocul de rezervă sau de siguranță de drojdie de panificație a crescut de la 35 kg/2011 la 38 kg/2012. la fel ca și în celelalte cazuri, stocul asigurat l-a devansat sensibil pe cel prognozat de drojdie.
Stocul de sare ce asigurat (anexa 20)
Stocul de producție maxim pentru sare a crescut de la 2139 tone/2011 la 2312 tone/2012, iar stocul de rezervă sau de siguranță pentru sare a crescut de la 279 kg/2011 la 302 kg/2012. Se observă și în acest caz o puternică apropiere între valorile celor două necesaruri pe parcursul intervalului luat în calcul.
3.5.Sinteza aspectelor pozitive si negative inregistrate in procesul asigurarii cu materiale și echipamente tehnice
În vederea realizării activității economice, a obiectivelor propuse unitățile agroalimentare trebuie să își asigure în fiecare perioadă de gestiune baza materială și de echipamente tehnice a cărei structură este extrem de extinsă.
Din această cauză prelucrarea manuală a datelor pentru elaborarea programelor de aprovizionare, evidența exigentă a mișcării materialelor, a stocurilor este greoaie, necesită un volum de muncă mare și nu asigură operativitate în luarea deciziilor și un grad de reacție care să permită acțiune în timp util pentru luarea măsurilor ce se impun.
Nomenclatorul de materiale și echipamente tehnice reprezintă o listă centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamble, alte repere necesare unității economice, ordonate după anumite criterii definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative și de calitate, prin care se asigură individualizarea distinctă a fiecărui articol.
În cadrul nomenclatorului se mai precizează pentru fiecare articol component sursele de furnizare cunoscute, prețurile de ofertă și condițiile de livrare-furnizare care sunt specificate în oferte.
Pe baza acestui nomenclator se elaborează fișierul de materiale și de echipamente tehnice care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie pentru lucrările de prelucrare automată a datelor de genul: elaborare de planuri, strategii și programe de aprovizionare, stabilirea cantităților economice de comandat, studierea și alegerea furnizorilor, alegerea substituenților.
În elaborarea nomenclatorului general de materiale, produse și echipamente tehnice sunt antrenate toate compartimentele și subunitățile întreprinderii în scopul identificării reale a tuturor resurselor necesare pentru fiecare perioadă de gestiune.
Totodată, se folosește o documentație largă de informare care să evidențieze elementele și caracteristicile care prezintă interes pentru a fi precizate în cadrul nomenclatorului:
purtătorii de informații existente în unitatea economică;
cataloage de STAS-uri;
cataloage comerciale;
oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante.
Pe această bază se definește în detaliu, până la ultimul element de individualizare, fiecare articol. Datele din nomenclator asigură vehicularea și comunicarea informației tehnico-economice într-un limbaj comun între utilizatorii din unitatea economică și în relațiile cu furnizorii, a resurselor prevăzute pentru aprovizionare.
În elaborarea nomenclatorului se succed două etape:
prima etapă este cea de pregătire a acțiunii și constă în strângerea purtătorilor de informații din care se vor colecta datele necesare definirii conținutului viitorului nomenclator;
a doua etapă are în vedere elaborarea propriu-zisă care presupune parcurgerea următoarelor momente de lucru:
Întocmirea listei centralizatoare a tuturor resurselor materiale și produselor potențial necesare întreprinderii, fiecărui articol precizându-i-se denumirea.
Restructurarea și rearanjarea articolelor pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri și alte subdiviziuni și stabilirea locului real pe care trebuie să-l ocupe fiecare dintre ele în nomenclatorul de aprovizionat.
Codificarea materialelor, pieselor de schimb, a altor repere incluse în cadrul nomenclatorului, acțiuni prin care se atribuie fiecărui articol un simbol în scopul substituirii denumirii acestuia. Prin cod se asigură:
denumirea în formă prescurtată a articolelor din nomenclator;
creșterea operativității în vehicularea informației;
simplificarea operațiunilor de completare a documentației economice;
prelucrarea în sistem computerizat a datelor.
Nominalizarea în dreptul fiecărui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuți și a prețurilor de ofertă specifice acestora. Aceasta permite ca în orice moment factorul interesat să se poată informa și să cunoască toate sursele de furnizare pentru un anumit tip de resursă materială.
Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale și echipamente tehnice să fie utilizate în practică, să răspundă scopului esențial pentru care se elaborează, acesta trebuie să răspundă la următoarele cerințe:
să fie complet, adică să cuprindă toate articolele de care are nevoie întreprinderea pe toate subsistemele componente, pe întreaga perioadă de gestiune;
să prevadă poziții de rezervă pentru includerea ulterioară în cadrul acestuia a noi articole neprevăzute sau neidentificate inițial;
să cuprindă fiecare articol distinct la o singură poziție și să îi corespundă un singur cod;
să fie completat la zi cu noile informații care impun acțiunea.
Definitivarea programului de asigurare cu resurse materiale și integrarea acestuia în strategia de dezvoltare a unității agroalimentare trebuie să se facă pe baza unor date certe rezultate din acceptarea de către furnizori a livrării materiilor prime și materialelor necesare în cantitățile sortimentele și termenele stabilite prin tehnologiile practicate de diferite sectoare de activitate
Conținutul final al programului de aprovizionare trebuie să evidențieze o situație reală, judicios dimensionată în ceea ce privește volumul Stocului de consum, care se va corela cu strategia generală conturată de conducerea vectorului de asigurări cu resurse materiale în raport cu tendințele și mutațiile ce se înregistrează pe piața internă și internațională de materii prime.
Ca urmare, strategia de aprovizionare se va afla continuu sub influența modificărilor de ordin tehnic, tehnologic și organizatoric care au loc în condițiile agroalimentare, a celor legate de volumul structura activităților specifice acestora, a rezultatelor cercetării științifice care contribuie la îmbunătățirea structurii materiale necesare la extinderea folosirii de înlocuitori, a materialelor refolosibile, la reducerea consumului specific de resurse materiale și energetice, a mutațiilor de pe piața furnizorilor. Toate aceste elemente identifică faptul că prin strategia de aprovizionare se urmărește ca permanent să se asigure o strictă corelare între necesitățile de consum ale unităților agroalimentare cu potențialul, structura de resurse materiale care poate fi asigurată.
CAPITOLUL 4. ELABORAREA STRATEGIEI, A PLANULUI SI PROGRAMELOR DE APROVIZIONARE MATERIALA A S.C. MOPAN S.A. PENTRU ANUL 2013
4.1. Structura materială prevazută pentru folosire in anul 2013
Procesul de aprovizionare cu materii prime, materiale, combustibil și energie, in structura necesară, are un rol deosebit de important in cadrul activității desfășurate de societate și aceasta datorită influenței hotărâtoare pe care resursele materiale o au asupra rezultatelor acestuia. De aceea o importanță majoră capătă atât realizarea unei aprovizionări raționale cât și utilizarea cu mazimum de eficiență a resurselor disponibile.
Pentru desfasurarea in condiții normale a fiecarui proces de producție, indiferent de ramura industrială, trebuie să existe resurse materiale, umane și financiare corespunzătoare.
Rolul și poziția fiecărei categorii de resurse implicate in procesul de producție conduc la gruparea lor in resurse stocabile și nestocabile.
Resursele stocabile sunt: materii prime, materiale de bază, auxiliare cărora factorul timp nu le influențează dimensiunea sau parametrii caliltativi. Un disponibil de resurse materiale mai mare decât necesarul zilnic, saptămânal sau lunar se pot stoca.
Resursele nestocabile sunt: forța de muncă, o parte a resurselor materiale a căror dimensiune este condiționată, in procesul valorificării, de factorul timp. Un disponibil de capacitate de producție sau forță de muncă mai mare decât necesarul la un moment dat nu se poate stoca, deci resursa respectivă se pierde.
Resursele materiale necesare unității economice se diferențiază după mai multe criterii, astfel:
După rolul pe care il au in desfășurarea activității unității:
materii prime de bază;
materiale auxiliare.
După destinația de consum:
75% pentru realizarea producției de bază;
25% pentru realizarea producției auxiliare.
După sursa de furnizare: 100% din produse se asigură din țară.
După forma de aprovizionare:
30% din materiale se asigură prin contracte economice;
60% pe bază de comenzi anticipate;
10% se asigură direct de pe piață.
MATERII PRIME SI MATERIALE
FAINA:
Din cauza faptului că nu există moară principala materie primă de aprovizionat este făina pentru că fabrica are un consum de făină situat intre 50 – 60 t/zi și deoarece conducerea solicită existența unui stoc minim de siguranță de 150 t, rezultă necesitatea aprovizionării cu o cantitate minimă de făină de 80 – 90 t/zi.
Cerințe de calitate: (parametrii prevăzuți in STAS)
– umiditate max. 14,5%
gluten umed min. 26%
deformare cuprinsă intre 3%-12%
Acesta reprezintă primul pas in negocierea cu potențialii furnizori, respectiv satisfacerea cerințelor privind calitatea făinii.(anexa 21).
Modalitățile de aprovizionare:
făină ambalată la saci de 40 – 50 kg. pe care o transportă cu cele 3 mașini din dotare (una de 8t și două de 20t);
făină vrac (la cisternă) transportată cu 2 mașini (una de 8t si alta de 12t).
Din punct de vedere al prețului de făină: este intotdeauna negociat cu furnizorii.
Achiziționarea făinii se realizează după negocieri. Dacă părțile ajung la o ințelegere se va incheia un contract comercial in care sunt precizate părțile, obiectul contractului, modalitățile de plată, răspunderea părților, forța majoră, dispozițiile finale.
DROJDIA:
Indicatorul de bază din punct de vedere al acceptării sau refuzării unui transport de drojdie este puterea de creștere. Orice abatere, cât și orice miros nespecific duce la respingerea mărfii.(anexa 22)
puterea de creștere: 42 – 52 min.
MATERIALE AUXILIARE
AMELIORATORI:
Folosiți pentru imbunătățirea calității făinii, menținerea prospețimii produselor finite și păstrarea gustului și a greutății specifice a pâinii.(anexa 23)
Alte materiale auxiliare: untură, ouă praf, ouă bucăți, nuci, cacao naturală, scorțișoară etc.
4.2. Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiei și a planului anual pentru aprovizionarea materială și tehnică pentru anul 2013
Pentru a se asigura desfășurarea activității la parametrii proiectați este necesară elaborarea unei strategii, a unui plan și a unor programe judicioase de aprovizionare. Această strategie trebuie insă corelată cu strategia generală a societății pentru că numai astfel are loc o derulare a activității bazată pe eficiență.
In cadrul departamentului de aprovizionare se nominalizează cererile de resurse materiale ale S.C. MOPAN S.A. pe o anumită perioadă (de obicei un an), pe categorii de resurse (materii prime, materiale auxiliare, piese de schimb, ambalaje), nivelul acestora și sursele de acoperire. Astfel , planul strategic răspunde la o serie de intrebări specifice asigurării de materiale:
ce trebuie comandat și asigurat pentru perioada de gestiune;
in ce cantitate trebuie aprovizionată fiecare resursă materială pentru perioada de timp avută in vedere
din ce resurse trebuie acoperite necesitățile?
Din cele prezentate se observă că desfășurarea cu operativitate și eficiență a procesului de aprovizionare in concordanță cu cerințele de consum din intreprindere necesită un sistem informațional amplu, cuprinzător așezat pe baze informatice.
Se prezintă in anexa 24 situația aprovizionării pe bază de contracte, pe anul 2012 la S.C. MOPAN S.A.. Se consideră că necesarul de aprovizionat este egal cu necesarul pentru indeplinirea planului (Npl). (anexa 24)
Conform acestui se constată că necesarul de aprovizionat este mai mare decât cel contractele incheiate:
Materii prime:
Faina: necesarul de aprovizionat este de 24864t , pe când cantitatea contractată a fost de numai 24289t, existând un grad de acoperire a necesarului prin contracte de 97.7%;
Drojdia: necesarul de aprovizionat este de 720t , pe când cantitatea contractată a fost de numai 600t, existând un grad de acoperire a necesarului prin contracte de 83.3%;
Materiale auxiliare:
Amelioratori: necesarul de aprovizionat este de 33600 kg , pe când cantitatea contractată a fost de numai 30800 kg, existând un grad de acoperire a necesarului prin contracte de 91.7%;
Vitamine: necesarul de aprovizionat este de 1600t , pe când cantitatea contractată a fost de numai 1000t, existând un grad de acoperire a necesarului prin contracte de 62.5%;
In ceea ce privește resursele al căror grad de asigurare a fost satisfăcut, putem exemplifica: rekor, lapte praf și oțet. Privind celelalte materiale auxiliare se constată că necesarul de aprovizionat il depășește pe cel contractat, deficitele determinând un anumit grad de neacoperire.
In concluzie, se observă că pentru toate tipurile de materii prime și materiale auxiliare s-au incheiat contracte, având in vedere necesarul de aprovizionat. In majoritatea cazurilor cantitatea contractată a fost mai mică decât necesarul, deoarece nu au existat suficiente resurse financiare de achitare a contravalorii resurselor. De asemenea, la unele materii cantitatea existentă pe piață este sub cerere, unitatea consumatoare determinând o neacoperire a necesarului de resurse pentru producție. Efectul nefavorabil determinat de contractarea unor cantități mai mici decât cele necesare de aprovizionat este mărit și de faptul că nu are loc o intrare efectivă a intregii cantități contractate.
In continuare se prezintă gradul de realizare a asigurării materiale a necesarului de aprovizionat pe trimestrul I al anului 2013 (anexa 25)
In anexa 26 se prezintă cele două categorii de indicatori(anexa 26)
Pentru determinarea necesarului se folosesc mai multe metode de calcul, dintre care cea mai utilizată este metoda de calcul direct. Astfel, necesarul pentru realizarea planului și a programelor de producție (Npl) se determină inmulțind volumul fizic pe structură al producției prevăzută pentru fabricație (Qp) și consumul specific stabilit prin proiect (Csp).
Npl = Qp Csp
In cadrul societății comerciale MOPANS.A., in stabilirea necesarului de aprovizionat (Na) se folosește următoarea formulă: Na = Npl, adică se consideră egal necesarul de aprovizionat cu cel pentru indeplinirea planului.
Acest mod de calcul al necesarului de aprovizionat este incorect, deoarece nu se ține seama și de stocurile normate, de cele preliminate la inceputul anului 2013 și nici de resursele interne. Această situație a condus la acumularea unor cantități peste necesarul real al producției, presupunând cheltuieli de aprovizionare suplimentare cât și de depozitare – stocare. Astfel stocurile efective mari peste limitele normale, s-au datorat neconcordanței dintre intrările de materiale și consumurile efective ale acestora, care in acele perioade a fost mai scăzut. Această situație a avut ca efect suprasolicitările din anul precedent la: făină tip 650 (in luna mai conform fișei de magazie analizată) timp de 9 zile, la drojdie timp de 5 zile. Astfel, suprastocarea unei cantități de 50 t drojdie a condus la o imobilizare de 9750 lei/t.
O situație asemănătoare se constată și la piese turnate din fontă, unde fondurile imobilizate sunt de 1424 lei/t ca urmare a unei suprastocări de 208 t timp de 9 zile.
Toate aceste suprastocări nu sunt justificate economic, deoarece s-a folosit o metodă de calcul incorect a necesarului de aprovizionat.
Recurgându-se la determinarea in mod corect a necesarului de aprovizionat se pot obține economii materiale și financire.
4.3. Modul de dimensionare a stocului curent și de siguranță in general și distinct la principalele resurse materiale
Dimensionarea economică a stocurilor reprezintă o acțiune de actualitate și de mare importanță pentru imbunătățirea situației financiare a unităților din diferite sectoare de activitate. De aceasta depinde și gradul de activizare prin care se asigură fondurile materiale și financiar valutare, de care dispune unitatea, depinde de asemenea și eficiența folosirii lor, precum si de efortul suplimentar antrenat de formarea și deținerea de stocuri.
In determinarea de stocuri curente (Scr), se pot folosi mai multe metode, in funcție de scopul urmărit și de elementele care se iau in calcul.
Conform metodei statice, se presupune luarea in considerare a intervalelor efective la care s-au realizat aprovizionările de la furnizori, in perioada anterioară (Ief) și a cantităților de materiale efective, intrate in depozite (Qefi). Relația de calcul care se folosește pentru determinarea stocului curent, in expresia fizică, este:
Scr = Cmz I,
unde: Cmz = consum mediu zilnic;
I = intervalul mediu intre două aprovizionări succesive.
Consumul mediu zilnic se calculează prin raportarea necesarului de materiale pentru indeplinirea programului de producție (Npl) la perioada de gestiune pentru care aceasta se ia in calcul ().
Cmz = Npl / sau Cmz = Npl / 360
Intervalul mediu intre două aprovizionări se stabilește folosind media aritmetică ponderată:
I =
Qefi = cantitatea efectiv intrată in depozitul firmei;
Iefi = intervalul efectiv intre două intrări succesive;
qefi = suma cantităților efective.
Pentru a analiza evoluția stocului curent in cursul unei luni, la principalele resurse necesare fabricării produselor de panificație, pe baza fișelor de magazie se determină necesarul planificat (Npl) la aceste resurse. Pentru determinarea necesarului planificat se prezintă in cantitățile de producție fabricată (Qp) și normele de consum (nc), pentru resursele materiale folosite.(anexa 27 )
FISA DE MAGAZIE A FAINII TIP 650 (anexa 28 )
In continuare pentru a evidenția evoluția stocului curent in cursul unei luni, se va prezenta fișa de magazie pe două resurse folosite la obținerea de produse de panificatie.
Intervalul dintre două aprovizionări succesive (I) la resursa făină tip 650 se determină astfel (având la bază fișa de magazie):
I = = = 1.03 zile
qefi Iefi = 1501 + 1001 + 952 + 1000 + 802 + 2202 + 903 + 1502 + 2001 + 1650 + 1002 + 3000 + 2000 + 501 = 2060t
qefi = 150 + 100 + 95 + 100 + 80 + 220 + 90 + 150 + 200 + 165 + 100 + 300 + 200 + 50 = 2000t
Cunoscând necesarul planificat (Npl) pentru făina tip 650 care este de 62.800.000 kg/an și intervalul intre cele două aprovizionări succesive ( I ), care este de 1.03 zile, se determină stocul curent, in cadrul lunii analizate, după relația:
Scr = Cmz I = = = 180t
Așa cum reiese din fișa de magazie se constată o situație nu tocmai satisfacătoare a intrărilor de făină. La inceputul lunii a existat o intrare de 150t făină tip 650, cantitate ce s-a situat sub stocul curent ( care a fost de 180t). Dar din ziua a 3- a , ca urmare a intrărilor mult mai mari decăt consumurile stocul efectiv se situează peste cel curent : cu 5t in 03.05, cu 15t in 05.05 și, respectiv 47t in 09.05. Suprastocarea a continuat până in ziua de 12- a inclusiv, după care datorită unor intrări mai mici decât ieșirile s-a obținut un stoc efectiv sub cel curent. Situația s-a modificat incepând cu ziua a 19- a când apare din nou fenomenul de suprastocare până in ziua a 24-a din lună când se ajunge la un stoc efectiv sub cel curent. Si in ultima zi a lunii stocul efectiv de 37t se situează sub cel curent.
In ceea ce privește fenomenul de suprastocare el atrage o serie de aspecte negative cum ar fi: cheltuieli mari de depozitare, necesitatea asigurării unor condiții specifice de depozitare, iar menținerea pe o perioadă indelungată a stocului duce la degradarea materialelor depozitate cu influențe negative asupra calității produsului finit.
Cantitatea suprastocată fiind de 208t pe 9 zile, la un preț unitar de 6,8 lei/kg/zi, a existat o imobilizare de 142 lei/t.
Asemănător se prezintă in anexa 29 – fișa de magazie a drojdiei:
Intervalul dintre două aprovizionări succesive (I) se determină astfel (având la bază fișa de magazie):
I = = = 2.3 zile
Qefi = cantitatea efectiv intrată in depozitul firmei;
Iefi = intervalul efectiv intre două intrări succesive;
qefi = suma cantităților efective
qefi Iefi = 22 + 53 + 101 + 152 + 202 + 300 + 107 + 254 + 21 = 271t
qefi = 2 + 5 + 10 + 15 + 20 + 30 + 10 + 25 + 2 = 119t
Cunoscând necesarul planificat (Npl) pentru drojdie care este de 2.000.000 kg/an și intervalul intre cele două aprovizionări succesive ( I ), care este de 2.3 zile, se determină stocul curent, in cadrul lunii analizate, după relația:
Scr = Cmz I = = = 13t
Din fișa de magazie prezentată mai sus reiese că in depozitul unității a intrat o cantitate de 2t drojdie incă din prima zi a lunii. Astfel stocul efectiv la sfârșitul zilei era de 2t. Din ziua a 16-a situația se schimbă, stocul incepând să se supradimensioneze ajungând la 19t. In a 17-a zi stocul efectiv ajunge la 24t drojdie, menținându-se timp de patru zile.
Ca urmare a unui consum in producție de 15t stocul efectiv scade mult sub stocul curent, eliminând suprastocarea din ziua de 21 a lunii.
In ceea ce privește aspectul de suprastocare existent de-a lungul a 5 zile, a atras o serie de fenomene negative: cheltuieli mari pentru intreținere, depozitare, conservare, scăderea calității materialului depozitat o perioadă indelungată de timp, imobilizări de fonduri financiare. Având in vedere cantitatea suprastocată de 50t drojdie pe perioada a 5 zile, la un preț de 1,9 lei/kg, se obține o imobilizare a fondurilor de 9,7 lei/kg. Acest lucru este in defavoarea activității de ansamblu a firmei, ducând la scăderea eficienței și rentabilității activității. Astfel, aceste fonduri puteau fi folosite in alte scopuri mai productive sau de investiții, ducând in final la dezvoltarea activității societații.
4.4. Modul de evaluare și de selecție a furnizorilor ca și de testare a credibilității acestora și modalități de concretizare a legăturilor cu furnizorii pe categorii de resurse umane și echipament tehnic
In aprovizionarea materialelor și echipamentelor tehnologice o importanță deosebită revine deciziei de selecție a surselor de furnizare și a furnizorilor. Acțiunea are la bază studiul probabil al datelor și informațiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecărui furnizor (date care se inregistrează in cartoteci speciale deschise de furnizori). Pe baza acestor date se face o apreciere comparativă care clasifică fiecare furnizor după un procentaj atribuit in funcție de importanța elementelor de caracterizare stabilite.
Ca elemente obiective de apreciere a furnizorilor reali se consideră:
– modul de derulare a livrărilor anterioare. Astfel se stabilește dacă s-au inregistrat abateri față de termenele de livrare precizate in contractul economic, sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Procentul de respectare a livrărilor programate (Kln) se determină astfel:
Kln = Ln/Lt 100,
unde: – Ln = număr de livrări normale
– Lt = număr total de livrări programate
– modul de respectare a condițiilor referitoare la cantitatea comandată, sortimentația prevăzută, cantitatea solicitată. Astfel in anul 2011 s-a primit de la furnizorul de vitamine o cantitate mai mare decât cea prevăzută in contractul incheiat. Acest lucru a dus la suprastocare, fenomen negativ cu multiple consecințe cum ar fi: cheltuieli suplimentare de păstrare – depozitare, imobilizări de fonduri financiare.
Evoluția in timp a prețurilor de vânzare. Un furnizor ale cărui prețuri au o evoluție neregulată, poate să aibă realizări inconstante și din alte puncte de vedere.
In aceste condiții prezentate, decizia luată are o importanță foarte mare pentru activitatea viitoare.
Prin urmare, se poate defini procesul decizional ca un ansamblu de activități, pe care le desfășoară un individ și/sau un grup confruntat cu un fenomen care generează mai multe variante de acțiune, obiectivul activității fiind alegerea unei variante care corespunde sistemului de valori ale individului și/sau grupului. In concluzie, procesul decizional este specific omului, orice decizie adoptată are ca rezultat un anumit efect, favorabil sau nefavorabil pentru cel care a luat-o; de aici reiese importanța adoptării acelei decizii care să conducă spre situații avantajoase din punct de vedere economic, tehnic, organizatoric.
Există două situații distincte in alegerea și selecția furnizorilor. Prima, atunci când alegerea furnizorului este independentă de decidenți – când funizorul X deține monopolul in domeniul anumitor resurse materiale. A doua situație, când alegerea furnizorului este dependentă de decidenți. In acest ultim caz se impune căutarea furnizorilor cei mai eficienți pentru firmă.
In ceea ce privește clasificarea deciziilor se folosesc mai multe criterii:
– după numărul de participanți la procesul decizional, există decizii individuale și decizii colective. Majoritatea deciziilor importante care se iau in practica social-economică sunt decizii colective.
Decidenții procesului decizional sunt toți indivizii care participă la acest proces. In funcție de contribuția pe care o au la decizie, decidenții pot avea roluri diferite:
inițiatorii procesului decizional;
promotorii, persoane care, grație poziției ierarhice pe care o dețin, intervin in mod decisiv in activitatea decizională și in aplicarea deciziei;
consilierii, specialiștii de inaltă calificare in procesul decizional;
realizatorii, cei care vor beneficia de aplicarea deciziei;
opozanții, cei care se opun in diferite forme.
Deci, participanții la procesul decizional au o specializare ridicată, ca urmare a creșterii permanente a complexității și dificultății proceselor analizate.
Alte tipuri de decizii mai sunt:
decizie voluntară, când șeful ierarhic superior analizează propunerile și alege una din variante;
decizia bazată pe consultare și componență; când șeful ierarhic are o atitudine deschisă față de dezvoltarea de tip științific evitând părerile preconcepute;
decizia de tip democratic, care se face prin vot, aparent simplă, aceasta poate eșua printr-o procedură formal birocratică, sau chiar incorectă.
Eficiența procesului decizional depinde de calitatea informării decidenților, precum și de calitățile participanților la ele.
Referitor la alegerea și selecția furnizorilor trebuie să se țină cont, in primul rând, de interesele societății, pentru a nu cădea in extrema cealaltă și anume fidelitatea față de furnizor, mai mult decât fată de firma pe care o reprezintă. De asemenea, alegerea furnizorilor trebuie să fie bine fundamentată, pentru a elimina tendința de a trece răspunderea asupra furnizorilor pentru eșecurile firmei.
Derularea relațiilor cu furnizorii poate imbrăca trei forme:
prima situație, când furnizorii tind să devină un obstacol in derularea normală a activității producătorului;
a doua situație, când relațiile furnozor-beneficiar se derulează normal;
a treia situație, când furnizorul participă la dezvoltarea activității producătorului, prin informări permanente cu privire la noile situații, imbunătățiri aduse materialelor ce face obiectul contractului de vânzare-cumpărare.
In cadrul societății comerciale MOPAN S.A. Suceava , decizia de selecție a furnizorilor nu este fundamentată corect. De exemplu, resursa materială făină tip 1350 utilizată la pâine integrală și neagră, unde dintre doi furnizori, S.C. GORJPAN S.A. Tg. Jiu și S.C. SPICUL S.A. Argeș, se alege furnizorul S.C. GORJPAN S.A. Tg. Jiu deoarece practică un preț de vânzare de 4600 lei/kg, comparativ cu 4750 lei/kg practicat de S.C. SPICUL S.A. Argeș. Criteriul de selecționare a fost prețul mai mic care s-a oferit, neținându-se cont de distanța mare care mărește valoarea cheltuielilor de transport-aprovizionare. Un alt exemplu se referă la combustibil aprovizionat de la Rafinăria VEGA Ploiești care practică un preț mai ridicat față de PRETOTEL Ploiești cu 9 lei/kg bitum. Acest lucru se intâmplă deoarece S.C. MOPAN S.A. intreține relații vechi, tradiționale cu Rafinăria.
Această situație se poate remedia prin selectarea furnizorilor pe baza unor criterii fundamentate științific, exemplificate in Cap. IV proiect.
Testarea credibilității furnizorilor este efectuată prin consultarea unor agenți economici care au avut sau au legătură cu partenerul sau prin apelarea la unități specializate care livrează informații de natură economică.
Cu toate că testarea este efectuată pot apărea unele deficiențe in procesul de aprovizionare. Au existat situații in care nu au fost respectate clauzele contractuale evidențiate in contractele economice incheiate cu unii furnizori, cum ar fi:
– Termenul de livrare. Expedierea materialelor făcându-se cu intârziere, lucru ce a atras discontinuitate in procesul de producție. De asemenea, s-a observat și situația unor livrări inainte de termen, aceasta având consecințe nefavorabile cum ar fi: suprastocarea de materiale și materii prime.
– Cantitatea ce trebuie livrată. De exemplu, la cartonul pentru ambalaj, societatea din Bușteni a expediat o cantitate mult mai mare decât cea inscrisă ceea ce a determinat suprastoc. In această situație unitatea furnizoare a scăzut prețul la cantitatea suplimentară.
– Calitatea materiilor și materialelor. Se intâlnesc situații când materialele primite au alți parametrii decât pe cei prevăzuți in contract.
– Modalitatea de transport; când in contract se precizează clar că materialele trebuie transportate cu mijloacele proprii societătii, unitatea furnizoare le transportă pentru obținerea unui adaos comercial.
In ceea ce privește beneficiarii, nici aceștia nu au respectat in totalitate clauzele contractuale, rămânând datori S.C. MOPAN S.A. o mare perioadă de timp după livrarea produselor finite. Acest lucru s-a intâmplat datorită lipsei de disponibilități financiare a acestora.
4.5. Gradul de asigurare materială pe trimestrul I 2013 și stadiul acestui proces pentru anul 2012
In cadrul multiplelor relații care apar intre unitățile economice un loc aparte il ocupă cele referitoare la activitatea de aprovizionare, tehnico-materială și de desfacere; prin relațiile de aprovizionare tehnico-materială șÎ de desfacere se asigură pe de o parte, baza materială necesară reluării procesului de producție, iar pe de altă parte, furnizarea beneficiarilor din economie produse finite.
Unitățile economice sunt obligate ca inainte de organizarea și caracterizarea relațiilor dintre ele să se stabilească cea mai eficientă formă de aprovizionare tehnico-materială, pe care urmează să o folosească in procesul de asigurare a bazei materiale (pentru fiecare material sau produs). Alegerea formei de aprovizionare trebuie să asigure: optimizarea transportului, desfașurarea procesului de aprovizionare cu cheltuieli minime, prevenirea imobilizărilor neraționale a resurselor materiale in stocuri supranormative, fără sau cu mișcare lentă, creșterea operativității și ritmicității in asigurarea proceselor de producție cu materiale necesare, conservarea și păstrarea integrității resurselor materiale, folosirea judicioasă a spațiilor de depozitare, creșterea gradului de mecanizare a lucrărilor de incărcare, descărcare, manipulare, transport și depozitare.
S.C. MOPAN S.A folosește ca forme de aprovizionare aprovizionarea directă și aprovizionarea depozitelor bazelor de aprovizionare.
Aprovizionarea directă presupune ca modul de organizare și concretizare pe bază de contracte a relațiilor economice dintre factorii participanți la acest proces, modul de livrare a materialelor și sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate să se realizeze prin relația directă intre unitățile furnizoare (producătoare) și MOPAN S.A.
Societatea a optat pentru această formă de aprovizionare deoarece aceasta prezintă avantajul că oferă condiții partenerilor de contract să se cunoască bine, să stabilească astfel relații tradiționale, totodată această formă oferă S.C. MOPAN S.A. posibilitatea de a urmări procesul de fabricație la producător, să constate stadiul acestuia, calitatea execuției produselor și să intervină atunci când se manifestă abateri.
O altă formă de aprovizionare folosită de S.C. MOPAN S.A. este aprovizionarea prin baze. Această formă presupune ca la organizarea și derularea procesului de producție să participe , alături de unitățile producătoare și consumatoare și bazele de aprovizionare și desfacere. Astfel cele trei activități (organizarea relatiilor pe bază de contracte, livrarea produselor și activitatea contravalorii lor) se realizează integral prin unitățile de specialitate. Această formă de aprovizionare este folosită de S.C. MOPAN S.A. cu deosebire pentru livrările in loturi mici, asigurându-se astfel condiții pentru prevenirea de stocuri disponibile și pentru valorificarea operativă a celor existente. Faptul că prețul de achiziție prin intermediul acestor baze este mai ridicat decât cel al producătorului, baza de aprovizionare practicând un comision al prețului de fabrică este compensat de celelalte avantaje, printre care: crearea condițiilor pentru reducerea substanțială a stocurilor, pentru livrările de la bază, existând posibilitatea efectuării zilnice (sau la cinci zile, la zece zile) satisfacerea operativă a unor centre intâmplător neprevăzute ale S.C. MOPAN S.A. care apar pe parcursul realizării producției.
De asemenea, societatea preferă ca formă de aprovizionare, achiziționarea de produse pe bază de comenzi anticipate, acestea deținând o pondere de 60%, prin contracte economice incheiate cu furnizorii in proporție de 30%, direct de pe piață se asigură resursele mai puțin importante și care pot fi procurate fără problemă, și anume: o mică parte din materialele electrice și scule, carburanții și lubrefianții.
Contractele incheiate cu furnizorii asigură certitudinea obținerii resurselor materiale la momentul oportun. Formele de furnizare a resurselor materiale sunt de două tipuri și anume:
cu eliberare din depozitul furnizorului;
cu expediere.
Pe baza elaborării unor calcule de eficiență, S.C. MOPAN S.A. a ales forma de furnizare cu eliberare din depozitul furnizorului, respectiv aducerea materialelor cu mijloace proprii de transport.
Acest lucru il putem exemplifica astfel:
Furnizorul este S.C. ANYLOM S.A. Sibiu de la care se aprovizioneazâ cu glucoză folosită la realizarea produselor S.C. MOPAN S.A.;
Analizând cele două forme de furnizare se constată următoarele diferențe:
1. Dacă transportul resurselor materiale de la furnizori se realizează cu mijloace de transport ale S.C. MOPAN S.A. pentru o cantitate de 4.000 kg glucoză și la un preț de achiziție de 1 leu/kg avem următoarele cheltuieli: 4.000 10.000 = 4000 lei cheltuieli de achiziție. La acestea se adaugă cheltuielile de transport; intre localități există o distanță de 546 km dus-intors, iar prețul unui litru de motorină este de 1,5 lei.
546 35/100 = 191l motorină
191 15.000 = 286 lei
Diurna șoferului este de 500 lei/zi.
Astfel totalul cheltuielilor de aprovizionare este de 4291 lei, adică suma cheltuielilor de transport, achiziție, diurna.
2. Dacă transportul este făcut de către furnizori cu mijloacele sale avem:
cheltuieli de achiziție = 4000 lei
cheltuieli de transport = 286 lei
diurna șoferului = 5 lei
In plus apare un comision de aducere a resurselor de 5% din valoarea materialelor: 4000 5% = 200 lei. Astfel totalul cheltuielilor de aprovizionare va fi de 4491 lei.
In concluzie, folosirea mijloacelor proprii este mai rentabilă pentru S.C. MOPAN S.A., deoarece asigură cheltuieli de aprovizionare mai mici.
Există un aspect demn de remarcat in conduita de alegere a furnizorilor și anume: alegerea acelor furnizori dispuși să incheie contracte, tendința generală a unităților economice fiind de evitare a acestei modalități de concretizare a relațiilor economice datorită fluctuațiilor dese de preț a materiilor prime, majorărilor de preț la energia electrică. Majoritatea furnizorilor preferă livrarea pe bază de comenzi anticipate momentului livrării, situație nefavorabilă deoarece asigurarea prin cumpărări de contracte este cea mai eficientă prezentând cel mai inalt grad de certitudine.
Concluzionând se poate spune că S.C. MOPAN S.A. iși alege furnizorii tinând cont de câteva criterii și anume: prețul de livrare, distanța de transport, pe baza relațiilor tradiționale stabilite de multă vreme cu unii parteneri. In același timp, pentru selecția furnizorilor nu se ține seama de unele elemente importante de apreciere a furnizorilor cum ar fi potențialul financiar sau experiența managerială.
4.6. Sinteza aspectelor negative înregistrate in procesul aprovizionării materiale pentru anul 2013
In aprovizionarea tehnico-materiala a S.C. “MOPAN S.A.” Suceava , s-au ivit o serie de aspecte negative, care au fost generate de nerespectarea conditiilor de realizare a acestui proces, dând nastere la o serie de implicatii economice nefavorabile.
Un aspect negativ este contractarea bazei materiale sub necesitatile de aprovizionare si pentru 2012 , ceea ce va determina reducerea volumului fizic si valoric al productiei programate. In urma reducerii deficitului dintre necesarul de aprovizionat si cantitatea contractata se urmareste gasirea altor modalitati de asigurare: comenzi anticipate sau cumparari directe de pe piata, la pretul existent la momentul respectiv.
Cel de al doilea aspect negativ il reprezinta suprastocurile existente la multe resurse materiale, urmare a necorelarii intrarilor de materiale cu iesirile pentru consum.
Alt aspect negativ este rezultat din folosirea unei formule eronate de calcul a necesarului de aprovizionat. Astfel, s-a considerat egal necesarul de aprovizionat cu cel pentru indeplinirea planului, eliminand din calcul stocurile normate, preliminate si resursele interne. Acest lucru a dus la efectuarea de cheltuieli suplimentare de achizitionare a unor resurse materiale in cantitati mult mai mari decat cele necesare.
In privinta alegerii furnizorilor nu se tine seama de distanta mare dintre furnizor-beneficiar, ceea ce conduce la cresterea cheltuielilor de transport aprovizionare. De asemenea, se mentin relatiile traditionale cu diversi furnizori in ciuda pretului ridicat practicat de acestia.
Ca o sinteza a aspectelor negative care au rezultat din procesul de asigurare materială pe anul 2011, se prezintă in anexa 30.
CAPITOLUL 5. MĂSURI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII DE APROVIZIONARE LA S.C. MOPAN S.A.
5.1. Imbunătățirea metodologiei de elaborare și fundamentare a planului de aprovizionare pentru anul 2013
Orice agent economic care actioneaza in cadrul economiei de piata, urmareste desfasurarea activitatii astfel incat sa obtina un maximum de profit si deci o rentabilitate ridicata. Pentru aceasta trebuie insa sa intemeieze programe de modernizare si imbunatatire a activitatii de ansamblu. Astfel el incepe prin elaborarea unor masuri privind imbunatatirea asigurarii materiale, astfel incat aceasta sa permita desfasurarea in bune conditii a intregului proces de productie. Stabilirea acestor masuri, trebuie sa aiba in vedere si posibilitatea de aplicare rapida a acestora in practica, in scopul obtinerii unei eficiente economice superioare.
Pentru atenuarea influentei acestor aspecte negative intalnite in procesul asigurarii materiale in 2012 si trimestrul I 2013 si chiar eliminarea lor se propun mai multe masuri:
imbunatatirea metodologiei de calcul a necesarului de aprovizionat pentru anul 2013, prin folosirea formulei corecte
fundamentarea cantitatii optime de comandat;
realizarea unor intrari de materiale (pe baza de contract) cat mai aproape de cantitatea contractata;
efectuarea in permanenta a unor studii ( atat in plan intern cat si extern ) pentru gasirea de noi furnizori, care sa ofere conditii cat mai avantajoase de pret si calitate a materiilor prime.
Imbunătățirea metodologiei de calcul a “necesarului de
aprovizionat “ pentru anul 2012, prin folosirea metodei corecte.
Na2013 = Npl2013 + Ssf2013 – Spi2013 – Ari
Na = necesarul de aprovizionat
Npl = necesarul pentru indeplinirea planului
Ssf = stoc la sfârșitul anului 2013
Ari = alte resurse interne
In calculul necesarului de aprovizionat se pornește de la determinarea necesarului planificat pe 2013 la materiile prime necesare fabricării a 612 t produs finit (produse de panificație).(anexa 31)
5.2.Dimensionarea pe criterii economice a cantității optime de comandă – aprovizionare și a stocurilor curente; calculul stocului de siguranță
In literatura de specialitate s-au prezentat mai multe modele economico-matematice de estimare a cheltuielilor la nivel microeconomic. Dintre acestea am selectat modelul care prin funcțiile sale răspunde cel mai bine cerințelor de estimare a cheltuielilor la lansarea comenzilor și a cheltuielilor de stocare.
Acest model de stabilire a cantității optime de comandat asigură fundamentarea pe baze economice a loturilor ce se aprovizionează de la furnizori. In momentul sosirii la beneficiar, aceste loturi trec in stocurile curente ale fabricii. Astfel, comandarea unor loturi de o mărime optimă va conduce la formarea și deținerea unor stocuri normale, corespunzătoare cerințelor reale ale producției, evitându-se suprastocarea.
Formula de calcul a lotului optim este:
n = , unde Na = necesar de aprovizionat
Cl = cheltuieli de lansare
Cs = cheltuieli de stocare
= perioada de gestiune (360 zile)
Iar a elementelor asociate, următoarele:
Y = , unde Y = frecvența optimă a reaprovizionare
I = , unde I = intervalul optim intre reaprovizionări
Ca = + Na p, unede Ca = costul de aprovizionare minim.
Efectuarea calculelor pe cele două resurse, folosind in primul caz formula veche de calcul a necesarului de aprovizionat (Na = Npl), iar in al doilea caz formula corectă (Na = Npl –Ssf – Spi) (Ari – nu există).
Pentru făină tip 650:
Caz I. n = = = 81 t
Y = = = 20 ori/an
I = = = 18 zile
Cost minim Ca = + Na p
= + 1606 6850
= 1105656 lei
Caz II. n = = = 78 t
Y = = = 19 ori/an
I = = = 19 zile
Cost minim Ca = + Na p
= + 1506 6850
= 1036980 lei
In calcule s-au folosit: Cs = 1.9 lei/t/zi
Cl = 0,14 lei/lot
P = 0,68 lei /kg
Prin compararea rezultatelor din cele două cazuri se observă că:
Modificarea mărimii loturilor de reaprovizionare in sensul micșorării acestora cu 7 t la făină.
S-au redus cheltuielile realizându-se economii de 68675 lei făină;
Modificarea frecvenței optime a reaprovizionării in sensul reducerii cu o aprovizionare pe an;
Intervalul optim intre reaprovizionări crește cu 1 zi pentru făină.
Varianta cea mai eficientă este cea care folosește formula corectă de determinare a necesarului de aprovizionat, deoarece presupune cheltuieli mai mici decât cealaltă cu 686.754.000 lei făină.
Pentru drojdie:
s = 0.2 lei/t/zi
Cl = 0,12 lei/lot
P = 1,95 lei/kg
Caz I. n = = = 1219 kg
Y = = = 37 ori/an
I = = = 10 zile
Cost minim Ca = + Na p
= + 44580 19500
= 86939 lei
Caz II. n = = = 1075 kg
Y = = = 32 ori/an
I = = = 11 zile
Cost minim Ca = + Na p
= + 34696 19500
= 67664 lei
Compararea rezultatelor din cele două cazuri la drojdie, se observă că: (anexa 32)
Are loc o modificare a mărimii lotului de aprovizionat, in sensul micșorării acestuia cu 144 kg drojdie;
Aceasta determină reducerea cheltuielilor, obținându-se economii de 1,927 lei la drojdie;
Intervalul intre reaprovizionări crește cu o zi pentru drojdie;
Frecvența se reduce cu 5 zile/an.
In determinarea necesarului de aprovizionat potrivit metodei corecte de calcul Na09 = Npl09 + Ssf09 – Spi09 – Ari, s-a folosit metoda statistică pentru calculul stocului la sfârșitul anului 2013 cât și pentru stabilirea stocului curent la nivelul anului 2013.
Astfel s-a obținut un stoc curent de 130t făina tip 650 și un stoc de siguranță de 20 t făină, precum și un stoc curent de 3596 kg drojdie și un stoc de siguranță de 620 kg. Astfel stocul la sfârșitul anului 2013 va fi de 150t făină tip 650, și 4216 kg drojdie.
După stabilirea intervalului optim intre reaprovizionări pentru făină și drojdie, in cazul determinării corecte a necesarului de aprovizionat și a unui consum mediu zilnic de 4.5 zile la făină și 124 zile la drojdie se va determina stocul curent corect:
Scr* = I* Cmz
pentru făină tip 650 Scr* = 19 4.5 = 85.5 t
pentru drojdie Scr* = 11 124 = 495 kg
Cunoscând stocurile de siguranță pentru ambele resurse (ele rămân constante) se determină stocul la sfârșitul anului 2013:
la făină: Ssf09 = Scr + Ssig = 85.5 + 20 = 110.5 t
la drojdie: Ssf09 = Scr + Ssig = 495 + 620 = 1115 kg
Analizând aceste rezultate se constată o diferență față de situația precedentă (când s-a calculat Na=Npl) când stocul la sfârșitul anului 2013 era de 150 t făină și 4216 kg drojdie și se prezintă in anexa 36.
Pentru făină tip 650 necesarul valoric (Nv) pentru cantitatea de aprovizionat este de 1100110 lei in prima variantă, și 1031610 lei in cea de-a doua variantă, și se calculează viteza de rotație (Vrz) in cadrul celor două cazuri.
Sef = stoc in expresie valorică = 150 t 0,68 lei/kg = 10,275 lei
Vrz (I) = Sef 360/Nv = 102750 360/1100110=
= 33.6 zile
Sef = stoc in expresie valorică = 110.5 t 0,685 lei/kg = 75692 lei
Vrz (I*) = Sef 360/Nv = 75692 360/1031610=
= 26.4 zile
Vrz (I*) – Vrz (I) = 26.4 – 33.6 = – 7.2 zile
Numărul de rotații va fi de:
Nr(I) = 360/Vrz(I) = 360/33.6 = 10.7 rotații/an
Nr(I*) = 360/Vrz(I*) = 360/7.2 = 50 rotații/an
Nr(I*) – Nr(I) = 50 – 10.7 = 39.3 rotații/an
Deci pentru resursa făină tip 650 se observă o creștere a numărului de rotații pe an cu 39.3 rotații/an, având loc o scădere a vitezei de rotație a capitalului circulant, astfel durata unei rotații scade cu 7.2 zile. Toate acestea ducând la sporirea eficienței economice in utilizarea resurselor materiale.
La fel se procedează și cu resursa drojdie:
Sef = stoc in expresie valorică = 4216 kg 1,95 lei/kg = 8221 lei
Vrz (I) = Sef 360/Nv = 8221 360/86931= 34 zile
Sef = stoc in expresie valorică = 1115 kg 1,95 lei/kg = 2174lei
Vrz (I*) = Sef 360/Nv = 2174 360/67657=
= 11.6 zile
Vrz (I*) – Vrz (I) = 11.6 – 34 = – 22.4 zile
Numărul de rotații va fi de:
Nr(I) = 360/Vrz(I) = 360/34 = 10.5 rotații/an
Nr(I*) = 360/Vrz(I*) = 360/11.6 = 31 rotații/an
Nr(I*) – Nr(I) = 31 – 10.5 = 20.5 rotații/an
Deci pentru resursa drojdie se observă o creștere a numărului de rotații pe an cu 20.5 rotații/an, având loc o scădere a vitezei de rotație a capitalului circulant, astfel durata unei rotații scade cu 22.4 zile. Toate acestea ducând la sporirea eficienței economice in utilizarea resurselor materiale.
5.3. Aplicarea politicii de gestiune diferențiată a stocurilor după sistemul ABC
Calculul stocului la sfârșitul anului 2013 (Ssf2013)
Pentru calculul intervalului mediu intre reaprovizionări, necesar in determinarea stocului la sfârșitul anului 2013, se utilizează rezultatele obținute unde se prezintă situația intrărilor calendaristice și cantitative de făină și drojdie, prevăzute pentru anul 2012.(anexa 33)
I =
=
Unde: Qef = cantitatea efectiv intrată (planificată)
Ief = intervalul planificat (zile)
ef = abatere de la I
Unde: suma cantităților efective corespunzătoare devierii sunt:
756 = 135 + 120 + 131 + 145 + 120 + 105
17000 = 2000 + 3500 + 5450 + 3700 + 2350
Pe baza anexei 34 se calculează stocul curent (Scr) și stocul de siguranță (Ssig), folosind următoarele formule:
Scr = Cmz Scr = (zile);
= I Npl/360 (tone);
Ssig = Cmz (tone); Ssig = (zile);
Unde: Ssig in zile = Ssig in tone/Cmz
Scr in zile = Scr in tone/ Cmz
Calculul stocului preliminat la inceputul perioadei de gestiune (Spi02)
Spi02 = Sex + I + C, unde
Spi02 = stoc preliminat la inceputul perioadei (2013);
Sex = stoc existent in momentul elaborării planului
strategic de aprovizionare (1sept. 2012)
I = intrări de resurse materiale;
C = consum de resurse materiale.
In momentul elaborării planului strategic de aprovizionare, la 1 sept. 2012, conform fișelor de magazie, in depozitul societății se mai aflau 200t făină și 4000kg drojdie.(anexa 35)
Pe baza anexelor la contractul de aprovizionare, care evidențiază programul de aprovizionare pe ultimul trimestru al anului 2013, se apreciază că intrarile in trimestrul IV 2012 vor fi de 450t făină și 5500kg drojdie. Consumul estimat in baza programului de fabricatie pe trimestrul IV 2012 este de 430t faina si 4600kg drojdie. Pe baza acestor date se intocmeste anexa 36.
Folosind formula Spi02 = Sex01 + I01 – C01 se determină stocul preliminat la inceputul anului 2013 la făină și drojdie:
Spi02 făină = 200 + 450 – 400 = 250t
Spi02 drojdie = 4000 + 5500 – 4600 = 14100kg
In anexa cumulează toate datele aflate și se determină necesarul de aprovizionat la cele două tipuri de resurse(anexa 37)
In s-a folosit următoarea formulă pentru calculul:
“Necesar total pentru indeplinirea planului” (Ntpl)
Ntpl = Npl + Ssf
“Necesar de aprovizionat” (Na)
Na = Ntpl – Ssf – Ari, unde Ari = 0 (consider că nu există in cadrul S.C. MOPANS.A. alte resurse interne).
5.4.Îmbunătățirea metodologiei de selecție și de testare a credibilității furnizorilor
Pentru excluderea unei alegeri subiective a diferiților furnizori (relații tradiționale, amicale) se vor utiliza criterii de selecționare fundamentate științific.
Criteriul ce se referă la cheltuielile de transport(anexa 38 )
Un alt criteriu de alegere al furnizorilor este prețul de livrare.
Pentru analiza alegerii furnizorilor, conform acestui criteriu, se folosesc datele din anexa 39.
Diferentele de preț practicate de furnizori, trebuie analizate in interdependența cu distanțele teritoriale respectiv cu cheltuielile de transport necesare aducerii materialelor la beneficiar (S.C. MOPAN S.A.).
Din analiza se observă că Gorjpan Tg. Jiu practică un preț mai avantajos la făină și anume 3500 lei/kg pentru S.C. MOPAN S.A. față de S.C. Spicul S.A. Bucuresti care oferă același material dar la 0,55 lei/kg. Dar acest avantaj de preț poate fi eleminat datorită distanței mari până la Tg. Jiu (297 km), lucru care mărește simțitor cheltuielile de transport. Desigur, putem beneficia de acest avantaj aprovizionându-ne cu o cantitate mai mare de material. Deci, se desprinde ca o concluzie că in situația aprovizionării cu o cantitate mai mică trebuie să apelăm la furnizorul din București și numai pentru o cantitate mai mare vom alege furnizorul mai indepărtat.
Deci, dacă ne aprovizionăm de la Gorjpan Tg. Jiu cu 75 t făină 650, ne costă:
prețul cantității aprovizionate: 75t 0,53 = 39750 lei
cheltuielile de transport, datorită distanței de 594 km dus-intors vor fi de: 594 40/100 = 238 l motorină
238 l 1,5 lei/l = 1277 lei
39750+ 1277= 41027lei
Deci, costul aprovizionării de la Gorjpan Tg. Jiu va fi de 41027 lei.
In cazul aprovizionării de la S.C. Spicul S.A. București cu 50 t făină tip 650 va trebui să achităm un preț 75 t 0,55 lei/kg = 41250 lei. De asemenea se vor include și cheltuielile de transport, in vederea determinării costului total al materialelor aprovizionate. Cheltuielile de transport in București sunt de 36 lei, datorită distanței de 60 km, consumul de motorină de 24l și prețul pe litru de motorină de 1,5 lei (24 1,5).
Cumulând cele două costuri se va obține costul total al materialelor aprovizionate: 41250+ 36 = 41286 lei.
Comparând cele două costuri (furnizorul din Tg. Jiu și cel din București) se va alege pe cel din Tg. Jiu deoarece costul aprovizionării de la el este de numai 41027 lei față de 41286 lei plătind de la Spicul București, ceea ce inseamnă o economie de 259 lei.
In cazul in care cantitatea necesară de aprovizionat este mult mai mică și anume de 50 t făină tip 650, alta va fi situația.
1. Pentru Gorjpan Tg. Jiu:
-prețul materialului va fi de: 50 t 0,53 lei/kg = 26500 lei
-chetluielile de transport vor fi de 1277 lei.
Total cheltuieli de aprovizionare: 26500+ 1277= 2,7777 lei
2. Pentru Spicul București:
-prețul materialului va fi de: 50 t 0,55 lei/kg = 27500 lei
-chetluielile de transport vor fi de 36 lei.
Total cheltuieli de aprovizionare: 27500+ 360.000 = 27536 lei
Rezultă că la o cantitate mai mică de material se preferă aprovizionarea de la S.C. Spicul S.A. București, costul aprovizionării fiind de 27536 lei față de S.C. Gorjpan S.A. Tg. Jiu de 27777 lei. Acest lucru determină o economie de 241 lei.
c) Există situații când este necesară evitarea furnizorului direct. Se presupune situația când un agent economic privat, dispune de 5 t făină tip 000 la un preț de 6000 lei/kg, datorită existenței materialului in stoc de mai mult timp. Pe parcursul acestei perioade de stocare prețul la fabrica producătoare a fost majorat ajungând la 0,65 lei/kg. Deci, S.C. MOPANS.A. va prefera achiziționarea a 5 t de la agentul economic privat unde prețul este cu 00,5 lei/kg mai mic decât la producător.
Costul total pentru achiziționarea a 5 t făină tip 000 de la agentul economic privat este de:
50000 kg 00,6 lei/kg = 3 lei
Costul pentru achiziționarea aceleiași cantități de la producător este de:
50000 kg 000,65 lei/kg = 32500 lei
Deci S.C. MOPAN S.A. ar realiza o economie de 2500 lei.
In această situație, s-a considerat că producătorul și agentul economic privat se află in aceeași localitate, deci cheltuielile de transport sunt egale, neinfluențând decizia de alegere a furnizorului.
Prin efectuarea in permanență a unor studii de piață există posibilitatea găsirii unor furnizori ce oferă cele mai avantajoase condiții la creșterea competitivității firmei pe piață. De o mare importanță este desfășurarea negocierilor cu partenerii, de rezultatele acestei acțiuni depinzând eficiența viitoare a S.C. MOPAN S.A.. Scopul principal ce trebuie urmărit este incheierea de contracte economice cu furnizorii, care să prevadă plata unor penalități ridicate, in cazul nerespectării de către aceștia a obligațiilor asumate (livrarea resurselor in cantitatea, calitatea și la termenul stabilit).
Această măsură ar avea ca efect pozitiv și diminuarea intârzierilor in aprovizionarea ca urmare a incapacității furnizorilor de a onora comenzile.
Eliminarea acestor intârzieri s-ar mai putea realiza și prin imbunătățirea activității de transport, a planificării acesteia astfel incât să se ducă la timp in depozit toate resursele materiale necesare desfășurării procesului de producție. Se urmărește trasarea unui grafic pentru fiecare mijloc de transport in vederea indeplinirii programului stabilit.
Pentru creșterea eficienței activității de aprovizionare este necesară folosirea unor sisteme electronice de calcul, deci informatizarea acesteia. Această măsură ar conduce la obținerea unor informații rapide și corecte in ceea ce privește:
necesarul de materii prime și materiale pentru fiecare secție;
situația din depozite;
la fundamentarea mai bună a necesarului de aprovizionat (Na).
Testarea credibilității furnizorilor
Este un criteriu foarte important in selecția furnizorilor, evidențiind siguranța oferită de aceștia in conlucrarea ulterioară. Testarea dă posibilitatea diminuării riscului in afaceri. Elementul principal care asigură credibilitatea este solvabilitatea financiară, adică capacitatea firmei de a face față tuturor angajamentelor pe baza ansamblului resurselor ce formează patrimoniul.
Pentru a avea o imagine globală asupra unui agent economic, se calculează indicele de bonitate (de solvabilitate). In calculul acestui indice se folosește un sistem de notare de la 1 la 6 (nota maximă fiind nota 1, care semnifică o incredere maximă in partenerul de afaceri, iar nota 6, nota minimă, care semnifică situația opusă).
In continuare se prezintă doi furnizori la făină tip 650: S.C. Gorjpan S.A. Tg. Jiu și S.C. Spicul S.A. București și calculul indicelui de bonitate pentru fiecare.(anexa 40)
Indicele de bonitate pentru:
Gorjpan Tg. Jiu = 0.05 + 1.7 + 0.57 + 0.36 = 2.68
Spicul București = 0.05 + 1.22 + 1.17 + 0.52 = 2.96
In practică se consideră că un partener notat cu 1,5 – 2,5 este un partener de afaceri credibil. In exemplul anterior cel care prezintă incredere este Gorjpan Tg. Jiu pentru că are un indice de bonitate de 2.68, deci mai bun decât Spicul București al cărui indice este de 2.96.
CONCLUZII
Aprovizionarea are un loc și un rol de primă importanță în cadrul circuitului economic intern al întreprinderii. Prin intermediul aprovizionării este posibilă atât derularea fazelor producției în mod continuu cât și desfășurarea întregii activități din întreprindere. Aprovizionarea reprezintă în același timp o modalitate eficientă de informare prinvind situația mediului ambiant și în special a pieței de furnizare.
Prin aprovizionarea se recepționează practic toate mesajele care provin din exterior. La rândul ei, aprovizionarea informează serviciile consumatoare din întreprindere și în primul rând producția, arătând care este oferta pe piața de furnizare, care produse pot prezenta interes pentru întreprindere.
Pentru economia actuală, în condițiile în care declinul producției industriale este evident, situație care a atras scăderea gradului de utilizare a mijloacelor fixe și prin urmare reducerea necesarului de materiale pentru consumul productiv, aprovizionarea poate reprezenta una din pârghiile importante prin care să se revigoreze activitățile din orice întreprindere. Pentru aceasta, trebuie găsite acele modalități prin care activitatea de aprovizionare să se desfășoare în condiții de eficiență și să-și definească cât mai convingător rolul în mediul în care întreprinderea își desfățoară activitatea.
Aprovizionarea este un proces economic care are în vedere studierea pieței potențiale, achiziționarea de materii prime, materiale și produse precum și organizarea celorlalte activități care face posibilă alimentarea fabricației.
Ca proces, aprovizionarea reprezintă o succesiune logică de activități obligatoriu de realizat prin care, pe de o parte trebuie asigurat necesarul actual de consum iar pe de altă parte trebuie previzionate necesitățile viitoare de consum.
În raporturile pe care la are cu celelalte activități din întreprindere, aprovizionarea ocupă un o poziție strategică deoarece contribuie în mod direct și determinant la rezultatele pe care întreprinderea le obține condiționând în foarte mare măsură comportamentul întreprinderii pe piața afacerilor.
Aprovizionarea reprezintă prima și una dintre principalel condiții ale asigurării unui consum rațional de materii prime, materiale, produse și energie, obiectiv de prim ordin, al oricărei întreprinderi. O aprovizionare eficientă creează premisele realizării unui raport optim între ceea ce se obține și ceea ce se consumă, reprezentând din acest punct de vedere un mod de acțiune pe piața concurențială.
Aprovizionarea a avut o evoluție continuă, transformându-se dintr-o simplă activitate de execuție, dependentă funcțional de producători, producție și structuri ierarhice administrative, într-un sistem de producție care contribuie constant, activ și indispensabil și de cele mai multe ori decisiv la elaborarea, adoptarea și operaționalizarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.
Integrarea subsistemului de aprovizionare în structura organizatorică a întreprinderii industriale moderne este reflectată și prin implicarea tot mai evidentă a managementului de vârf în procesul de aprovizionare.
Decizia de aprovizionare este influențată de un mare număr de factori de natură tehnică și economică și are în vedere ce și cât se va produce, prin ce procedee tehnice și cu ce resurse se vor produce bunurile și serviciile și care este scopul pentru care ele se reproduc.
Comportamentul întreprinderii în procesul de aprovizionare este condiționat în primul rând de caracteristicile pieței de afaceri.
Eficiența activității de aprovizionare este asociată formulării și construirii unei strategii de aprovizionare, care la rândul ei este componentă a strategiei generale a întreprinderii. Strategia de aprovizionare poartă responsabilitatea procurării bunurilor necesare funcționării întreprinderii. Prin funcția sa operațională strategia de aprovizionare își aduce o contribuție însemnată la obținerea unor avantaje concurențiale în raport cu partenerii de pe piața de afaceri.
Aprovizionarea poate deveni eficientă doar dacă toate activitățile care compun un proces de aprovizionare sunt selectate și se realizează prioritar ca un tot armonizat.
O strategie de aprovizionare presupune adoptarea unui șir de decizii strategice sau tactice care se completează și se susțin alcătuind un ansamblu de elemente intercondiționate care se constitue într-o parte importantă a sistemului decizional al întreprinderii.
O caracteristică importantă a strategiei de aprovizionare este universalitatea, aceasta însemnând că pentru elaborarea și aplicarea ei se respectă principii general valabile în orice strategie.
Strategia de aprovizionare se caracterizează prin complexitate, întrucât pe de o parte se are în vedere un număr mare de factori iar pe de altă parte, pe baza unor analize-diagnostic a punctelor puternice și slabe ale întreprinderii se formulează mai multe opțiuni strategice.
Planificarea aprovizionării cuprinde numeroase elemente strategice, constituind astfel un important proces managerial prin care materiile prime, materialele și produsele care intră în întreprindere sunt utilizate rațional.
Planificarea aprovizionării are o dimensiune cantitativă vizând relația între ceea ce trebuie să se producă și ceea ce trebuie asigurat ca și consum pentru a se produce ceea ce s-a preconizat. În al doilea rând planificarea aprovizionării are o dimensiune temporală stabilind momentele când trebuie făcute aprovizionările astfel încât alimentarea procesului de producție să se desfășoare normal. A treia dimensiune a planificării aprovizionării este cea financiară, aceasta însemnând că orice demers în domeniul aprovizionării trebuie să aibă o reală susținere financiară.
În stabilirea politicii de preț se are în vedere prețul pieței și prețul limită accesibil. Pentru cunoașterea prețului pieței se apelează la informații care se obțin din: cataloage de prețuri și tarife, oferte, cataloage comerciale, pliante, prospecte, liste publicate sau afișate în diferite locuri (bursele de mărfuri, expoziții permanente la sediul producătorilor, la angrosiști).
Decizia în ce privește politica de preț trebuie să fie foarte bine fundamentată, având în vedere implicațiile pe termen lung care pot să apară. Decizia trebuie să se bazeze pe analiza statistică a dinamicii prețurilor și a costurilor de producție ale furnizorului. Analiza costului de producție al furnizorului poate fi simplificată prin stabilirea unor relații de cooperare cu acesta, în vederea atingerii unor obiective comune.
Analiza procesului de aprovizionare creează premisele clarificării importanței sale economice, creându-se de asemenea posibilitatea utilizării unor sisteme de gestiune a stocurilor adecvate care să permită obținerea unor performante maxime.
BIBLIOGRAFIE
Bărbulescu C., Bângu C.,- Managementul producției, vol I, Ad.Tribuna Economică, București, 2002.
Bălan ,Carmen- Logistica,Editura Uranus,București,2006
Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai – Marketing, Aprovizionare, Desfacere, Tipo.ASE, 1988.
Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai – Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică,1996.
Demetrescu, Mihai – Analiza de sisteme în marketing, Editura Știițifică și Enciclopedică, București, 1992 .
Fundătură Dumitru, Godoroja Mihai – Modele probabilistice utilizate in aprovizionarea tehnico-materială, Oficiul de informare documentară pentru aprovizionarea tehnico-materială si controlul gospodăriri fondurilor fixe, București, 1988.
Gattorna,John- Managementul logisticii și distribuției,Editura Teora,București,1999
Hagia, Romeo – “Manipularea, depozitarea, transportul, distribuția mărfurilor”, Editura Tehnică, Bcurești,1973
Ilieș, Liviu – Distribuția și logistica produselor, Editura Biblioteca Revistei Familia, Oradea, 1996
Ilieș, Liviu – Managementul transporturilor, Editua Risoprint, Cluj- Napoca, 2000
Ilieș,Liviu – Management logistic,Editura Dacia,Cluj-Napoca,2003
Jaradat Mohammad – Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007.
Janeta Sîrbu – Managementul firmei, note de curs, Cluj-Napoca, 2005
Kerekeș Ladislau – Managemenul calității, note de curs, Cluj-Napoca, 2000.
Kotler, Philip ,s.a.- Principiile marketingului,Editura Teora,Bucuresti,1998
Patriche, Dumitru – Marketing Industrial, Editura Expert, București, 1994
Purdea Dumitru , Vlad Daniel – Managementul muncii, Partea I Ergonomie, Cluj-Napoca,2005.
Purdea Dumitru , Vlad Daniel – Managementul muncii, Partea II Normarea si managementul social al muncii, Cluj-Napoca,2005.
Purdea Dumitru, Jaradat Mohammad – Managementul resurselor umane, vol.I Formarea și gestionarea resurselor umane, Ed.Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.
Simionescu Aurelian, Schvab Mihai, Bud Nicolae – Managementul aprovizionării, Ed. Economică, 2008.
Vlad Daniel – Management logistic, note de curs, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.
BIBLIOGRAFIE
Bărbulescu C., Bângu C.,- Managementul producției, vol I, Ad.Tribuna Economică, București, 2002.
Bălan ,Carmen- Logistica,Editura Uranus,București,2006
Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai – Marketing, Aprovizionare, Desfacere, Tipo.ASE, 1988.
Bășanu Gheorghe, Pricop Mihai – Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică,1996.
Demetrescu, Mihai – Analiza de sisteme în marketing, Editura Știițifică și Enciclopedică, București, 1992 .
Fundătură Dumitru, Godoroja Mihai – Modele probabilistice utilizate in aprovizionarea tehnico-materială, Oficiul de informare documentară pentru aprovizionarea tehnico-materială si controlul gospodăriri fondurilor fixe, București, 1988.
Gattorna,John- Managementul logisticii și distribuției,Editura Teora,București,1999
Hagia, Romeo – “Manipularea, depozitarea, transportul, distribuția mărfurilor”, Editura Tehnică, Bcurești,1973
Ilieș, Liviu – Distribuția și logistica produselor, Editura Biblioteca Revistei Familia, Oradea, 1996
Ilieș, Liviu – Managementul transporturilor, Editua Risoprint, Cluj- Napoca, 2000
Ilieș,Liviu – Management logistic,Editura Dacia,Cluj-Napoca,2003
Jaradat Mohammad – Bazele managementului, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007.
Janeta Sîrbu – Managementul firmei, note de curs, Cluj-Napoca, 2005
Kerekeș Ladislau – Managemenul calității, note de curs, Cluj-Napoca, 2000.
Kotler, Philip ,s.a.- Principiile marketingului,Editura Teora,Bucuresti,1998
Patriche, Dumitru – Marketing Industrial, Editura Expert, București, 1994
Purdea Dumitru , Vlad Daniel – Managementul muncii, Partea I Ergonomie, Cluj-Napoca,2005.
Purdea Dumitru , Vlad Daniel – Managementul muncii, Partea II Normarea si managementul social al muncii, Cluj-Napoca,2005.
Purdea Dumitru, Jaradat Mohammad – Managementul resurselor umane, vol.I Formarea și gestionarea resurselor umane, Ed.Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.
Simionescu Aurelian, Schvab Mihai, Bud Nicolae – Managementul aprovizionării, Ed. Economică, 2008.
Vlad Daniel – Management logistic, note de curs, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Elaborarea Strategiei, a Planului Si Programelor de Aprovizionare Materiala a S.c. Mopan S.a. Pentru Anul 2013 (ID: 139652)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.