Elaborarea Strategiei PE Cunostinte In Firma S.c. Banca Transilvania S.a

ϹUPRІΝЅ

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. ASPECTE GENERALE

1.1. Abordări ale definirii strategiei

1.2. Componentele strategiei

1.3. Trăsături ale strategiei

CAPITOLUL AL II-LEA. SPECIFICITATEA STRATEGIEI BAZATE PE CUNOȘTINȚE

2.1. Definirea și caracteristicile strategiei bazate pe cunoștințe

2.2. Cunoștințele strategice

2.3. Metodologia de realizare a strategiei bazate pe cunoștințe

2.3.1. Audit al cunoștințelor

2.3.2. Premise

2.3.3. Fundamentare

2.3.4. Elaborare

2.3.5. Implementare

CAPITOLUL AL III-LEA. STUDIU DE CAZ PRIVIND ELABORAREA

STRATEGIEI PE CUNOȘTINȚE ÎN FIRMA S.C.

BANCA TRANSILVANIA S.A.

3.1. Prezentarea companiei

3.2. Fundamentarea strategiei

3.2.1. Premise

3.2.2. Fundamentare

3.2.3. Elaborare

3.2.4. Implementare

3.3. Recomandări în vederea proliferării elaborării strategiei bazate pe

cunoștințe în domeniu

CONCLUZII PRIVIND APORTUL LA LUCRARE

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În economia contemporană, învățarea și cunoștințele au devenit factori cheie de succes pe plan internațional, iar resursele intangibile sunt de o importanță vitală. Competiția dintre firmele actuale s-a mutat, în bună parte, din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pământ, mașini și echipamente etc.) în planul resurselor intangibile, în care elemente precum cunoștințele și abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunoștințe) au un rol crucial. Cunoștințele au devenit resursa de bază a firmelor, modalitatea ca acestea să obțină putere, prestigiu și bogăție în economia și în societatea modernă. Generarea, achiziționarea și folosirea cunoștințelor – pentru a enumera doar câteva din procesele de transformare a cunoștințelor – sunt extrem de importante pentru o dezvoltare economică, socială și culturală sustenabilă. Această tendință se aplică în mod egal indivizilor, organizațiilor, instituțiilor publice, companiilor, regiunilor sau chiar statelor. Mediul economic modern se caracterizează prin volatilitate, venituri mari aduse de angajați și mutații rapide pe plan internațional în domeniul politic sau al concurenței. Ca rezultat, organizațiile moderne nu pot concura pe piață fără manageri și angajați calificați. De aceea, metodele pe care le folosesc firmele pentru gestionarea și utilizarea cunoștințelor, precum și procesele și tehnologiile specifice domeniului lor activitate, inclusiv tehnologia informatică, sunt extrem de importante.

In opinia lui Robert D. Stueart, nicio activitate economico-managerială nu a atras mai mult atenția, în ultimul deceniu, ca managementul bazat pe cunoștințe. Același specialist constată însă că, în același timp, exista și numeroase inconsistente, controverse și puncte de vedere radical diferite: unii specialiști îl consideră ca fiind o forma a managementului informațional, dar sub o denumire mai pretențioasă; alți specialiști îl abordează ca un sistem de facilitare a accesului la resurse informaționale distribuite; criticii pur și simplu îl desconsideră, considerându-l doar o modă managerială trecătoare.

Centrul American pentru Calitate și Productivitate a realizat primul benchmarking despre managementul bazat pe cunoștințe în 1996. Acest studiu a constatat că acesta este un termen recunoscut și vizibil, că devenea un domeniu de forță pentru o serie de firme de consultanță și ca firme din diverse industrii demaraseră o varietate de activități legate de managementul bazat pe cunoștințe.

Un studiu mai recent, realizat pe un eșantion de 200 de directori a constatat că: 80 la sută din aceștia au afirmat că au în curs de desfășurare acțiuni de management bazat pe cunoștințe; 25 la sută din firme aveau în structura organizatorică poziția de manager bazat pe cunoștințe (chief knowledge management officer) sau manager al învățării (chief learning officer) – cu toate că doar jumătate dintre ei aveau subordonați sau un buget dedicat); 21 la sută din firme aveau o strategie de management bazat pe cunoștințe; doar 6 la sută din firmele analizate utilizau o abordare holistică, la nivel de întreprindere, a managementului bazat pe cunoștințe (cu toate acestea, 60 la sută de din respondenți au afirmat ca în decurs de 5 ani vor avea implementat un sistem integrat).

Firmele care acționează în domeniile IT sunt cele mai dispuse și în același timp avansate în implementarea managementului bazat pe cunoștințe. Managerii acestor firme manifestă într-o proporție apreciabilă receptivitate față de managementul bazat pe cunoștințe, așa cum rezultă din rezultatele unei anchete efectuate în 50 de firme din țările dezvoltate din U.E. și S.U.A., cliente ale marilor companii de consultanță (Pricewaterhouse, Coopers and Leibrens etc.). Patru cincimi dintre manageri consideră că implementarea managementului bazat pe cunoștințe nu prezintă o dificultate majoră.

O altă dovadă a amplificării importanței managementului bazat pe cunoștințe în literatura de specialitate o reprezintă intensitatea apariției termenului în lucrări cu caracter științific. Un studiu efectuat pe o perioada de 16 ani de Kenneth și Candace Grant asupra căutărilor expresiei „management bazat pe cunoștințe” în câteva baze de date științifice atesta interesul arătat de specialiști, practicieni, studenți etc. asupra conceptului.

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE

1.1. Abordări ale definirii strategiei

Cunoștințele și abilitatea de a le crea, accesa și utiliza în mod eficient, au fost mult timp atât un instrument de inovare, concurență și de obținere a succesului economic, cât și un factor cheie de dezvoltare economică și socială. Cu toate acestea, o serie de schimbări dramatice înregistrate în ultimii ani au crescut fundamental importanța cunoașterii și cunoștințelor în sensul generării de avantaj competitiv. Capacitatea de a procesa și transmite informații la nivel global și instantaneu a crescut exponențial în ultimii ani datorită efectului combinat al progresului științific în informatica și informatica distribuită, dar și exacerbării concurenței, amplificării inovației în toate formele sale și reducerii costurilor operării în rețelele globale de comunicații.

Pe măsură ce barierele în accesarea cunoștințelor referitoare la un proces, produs sau piață se reduc (distanța, caracteristicile geografie, costurile), cunoașterea și cunoștințele devin din ce în ce mai mult cheia competitivității, atât la nivel local cât și la nivel global. În același timp, ușurința în folosirea eficienta a fluxurilor de informații și cunoștințe face posibilă, și as spune eu chiar necesară, o legătură mai strânsă între cercetare / dezvoltare și inovarea în aval, o rată crescută de inovare și reducerea ciclului de viață al produsului în mai multe sectoare importante ale economiei. Chiar și în mai tradiționalele sectoare economice – agricultura și industria prelucrătoare – cunoștințele sunt mult mai ușor și rapid accesibile la nivel global, și, astfel, valoarea lor competitivă este crescută.

Impactul economiei bazate pe cunoștințe asupra societății și autorităților publice nu este mai puțin profund sau important. În condițiile creșterii accesului la informare al populației se amplifică, presiunea asupra guvernelor de a fi mai transparente, responsabile și participative. În același timp, capacitatea guvernelor de a accesa și controla informații, accesul inegal la informații și cunoștințe între sectoarele societății poate, în anumite circumstanțe, conduce la creșterea inegalității și consolidarea acesteia între elitele politice și sociale, pe de o parte, și majoritatea populației, pe de altă parte. Accesul inegal la educație și formare profesională pot perpetua și aprofunda inegalitatea.

Conceptul de economie bazată pe cunoștințe și variantele sale – "economia bazată pe cunoaștere", "noua economie" sau "economia intangibilă" – este utilizat pe scară largă și tot mai mult într-o varietate de contexte și cu câteva înțelesuri. De aceea consider util să prezint o serie de considerații privind utilizarea termenului în literatura de specialitate.

Economia bazată pe cunoștințe este legată și într-o măsură înrădăcinata în ceea ce a ajuns să fie văzut ca rolul-cheie ale industriei de înaltă tehnologie în stimularea creșterii economice și obținerea avantajului competitiv. De asemenea este determinată de importanța crescândă a aplicării tehnologiilor informaționale și de comunicații, precum și răspândirea tehnologiilor digitale în diverse tipuri diferite de activitate. Deci, cu alte cuvinte, inițial economia bazată pe cunoștințe era abordata ca suma industriile high-tech și telecomunicații. Acestea rămân o componentă importantă, dar în momentul actual economia bazată pe cunoștințe este abordata în sens mai larg și este văzută ca fiind mai cuprinzătoare decât pur și simplu ansamblul industriilor de înaltă tehnologie și telecomunicații.

Majoritatea lucrărilor de specialitate punctează diferența între cunoștințe și informații sau între cunoștințele explicite și tacite. Fără a le nega importanta, consider ca în economia bazată pe cunoștințe ambele tipuri de cunoștințe sunt importante, suferind diverse procese de conversie, așa cum vom vedea în capitolele următoare.

În alte lucrări se face diferența între cunoștințele regăsite în produse fizice și care, prin urmare, pot fi folosite sau aplicate de către alții pentru a adăuga valoare în procesul de producție și de cunoștințele incorporate sub forma capitalului uman.

Procesul de inovare, generarea și, în special, aplicarea cunoștințelor pentru a genera noi produse sau servicii, ocupa de asemenea un loc central în literatura dedicata economiei bazate pe cunoștințe. Cu toate acestea, lucrări mai recente tind sa abordeze conceptul mai larg, nereducându-l doar la inovare.

Latura geografico-spațială a economiei bazate pe cunoștințe este regăsită în unele lucrări dedicate conceptului, autorii considerând ca rețelele și clusterele sunt vitale în generarea și utilizarea în comun a diferitelor tipuri de cunoștințe și în inovare. Acest lucru a fost reflectat în concepte precum "sisteme de inovare regionale" sau "regiuni de învățare", regăsite în special în Marea Britanie, ca generatoare de bogăție. Alte lucrări recente au subliniat importanța unei abordări geografice mai largi decât cea regionala a economiei bazate pe cunoștințe. Aceasta include concentrațiile de angajați bazați pe cunoștințe și/sau de activități bazate pe cunoaștere și rolul pe care le pot juca acestea în impulsionarea inovației și dezvoltării economice la nivel național. Richard Florida subliniază rolul cheie al "claselor sociale creative" în generarea de avantaj competitiv. În mod similar Kotkin și Devol susțin importanța "orașelor cunoașterii».

În sfârșit, exista abordări diferite în definirea economiei bazate pe cunoștințe din punct de vedere practic. Unele lucrări analizează ceea ce sunt în esență, intrări, precum competențele și educația, capitalul uman, creativitatea sau inovarea. Alți autori s-au concentrat asupra rezultatelor generate de economia bazată pe cunoștințe, precum natura produselor și serviciilor realizate sau modul de încorporare în acestea de cunoștințe și informații. În sfârșit, o a treia categorie a combinat cele două orientări în abordări mai structurate sau multi-dimensionale ale economiei bazate pe cunoștințe.

O economie bazată pe cunoștințe globala creează concomitent oportunități semnificative și amenințări majore pentru toate țările, dar în special pentru cele care se luptă pentru a combate sărăcia pe scară largă și a crea o dezvoltare durabilă, sau pe cele care se sunt în proces de tranziție de la forme centralizate de organizare economică la forme democratice.

Pentru a crea aceste oportunități și a face față riscurilor, o țară trebuie să asigure concomitent trei premise: să fundamenteze o strategie naționale coerenta, multi-dimensională pentru construirea și susținerea unei economii bazată pe cunoștințe; să dezvolte aceacum competențele și educația, capitalul uman, creativitatea sau inovarea. Alți autori s-au concentrat asupra rezultatelor generate de economia bazată pe cunoștințe, precum natura produselor și serviciilor realizate sau modul de încorporare în acestea de cunoștințe și informații. În sfârșit, o a treia categorie a combinat cele două orientări în abordări mai structurate sau multi-dimensionale ale economiei bazate pe cunoștințe.

O economie bazată pe cunoștințe globala creează concomitent oportunități semnificative și amenințări majore pentru toate țările, dar în special pentru cele care se luptă pentru a combate sărăcia pe scară largă și a crea o dezvoltare durabilă, sau pe cele care se sunt în proces de tranziție de la forme centralizate de organizare economică la forme democratice.

Pentru a crea aceste oportunități și a face față riscurilor, o țară trebuie să asigure concomitent trei premise: să fundamenteze o strategie naționale coerenta, multi-dimensională pentru construirea și susținerea unei economii bazată pe cunoștințe; să dezvolte această strategie într-un mod participativ, utilizând o baza larga de sprijin care sa includă toate sectoarele majore ale societății, incluzând sectorul privat, sistemul educațional, oamenii de știință, societatea civilă, mass-media și altele; să implementeze o strategie de creare a economiei bazată pe cunoștințe într-un mod susținut și tenace, echilibrând cu atenție prioritățile, în contextul deschiderii progresive spre imprevizibila și extrem de competitiva economie globala.

Din examinarea literaturii de specialitate dedicata economiei bazată pe cunoștințe am constatat că există diferențieri semnificative între diverși specialiști ai acestui fenomen. Cauzele acestei stări de fapt sunt, în opinia mea, două: noutatea relativă a conceptului, ce nu a permis o mai buna cristalizare a fenomenului; pregătirea de bază a celor ce au elaborat definițiile. Astfel, se pot sesiza accente diferite puse de informaticieni, economiști sau sociologi.

Poate cea mai cunoscută definiție aparține OCDE: economia bazată în mod direct pe producția, distribuția și utilizarea cunoștințelor și informațiilor. Deși deseori citată în literatura de specialitate, din punctul meu de vedere definiția este prea restrictiva, luând în considerare doar acele ramuri economice ce utilizează nemijlocit cunoștințe. De fapt, aceasta definiție a și stat la baza identificării unor industrii ale cunoașterii. Aceeași organizație revine însă ulterior și precizează că noua economie "este o expresie apărută pentru a descrie tendințele în economiile avansate de a amplifica dependența de cunoștințe, informații și de un nivel ridicat de calificare, precum și nevoia tot mai mare de acces facil la toate acestea al sectoarelor public și privat.

DTI Competitiveness White Paper consideră că economia bazată pe cunoștințe este economia în care generarea și exploatarea cunoștințelor a ajuns să joace rolul predominant în crearea de bogăție. Nu este vorba doar despre renunțarea la barierele cunoașterii, ci mai ales despre utilizarea și exploatarea eficientă a tuturor formelor de cunoștințe în toate formele activității economice.

Daniele Archibugi și Bengt Aké Lundvall definesc noua economie ca fiind o economie dominată mai mult de influențele globale și de viteza, adesea în timp real, a comunicațiilor și informațiilor, indiferent de distanță. Ei consideră că trăsăturile sale de bază sunt globalizarea și digitalizarea. Din păcate, autorii acestei definiții abordează noua economie aproape numai din perspectiva informatizării și internaționalizării. Ei nu fac distincția, esențială, între informații și cunoștințe, fără de care noua economie se referă mai puțin la economia propriu-zisă (cu excepția dimensiunii internaționale) și mai mult la dezvoltarea comunicațiilor în cadrul activităților economice.

Thomas Stewart precizează că, în opinia lui, „economia bazată pe cunoștințe are în vedere – fiindcă este o economie – banii, în contextul cumpărării, producerii și vânzării cunoștințelor”. Cunoștințele pe care se bazează noua economie sunt tot atât de importante pentru firmele cu un nivel tehnic scăzut, organizațiile nonprofit, agențiile guvernamentale, ca și pentru firmele focalizate pe tehnica de vârf. Definiția lui Stewart evidențiază faptul că în economia bazată pe cunoștințe elementul economic reflectat în situarea în prim plan a performanțelor economice, rămâne esențial. Ceea ce se schimbă este fundamentul obținerii acestor performanțe economice.

Charles Leadbeater consideră ca economia bazată pe cunoștințe „nu este doar o descriere de industrii de înaltă tehnologie. Ea descrie un set de noi surse de avantaj competitiv, care se poate aplica la toate sectoarele, toate firmele și toate regiunile, de la agricultură și comerțul cu amănuntul laa software-ului și biotehnologie”.

La nivelul Uniunii Europene, în lucrarea intitulată Innovation Management and The Knowledge – Driven Economy, economia bazată pe cunoștințe este definită ca „economia care se bazează în mod nemijlocit pe producerea, distribuirea și utilizarea cunoștințelor. Într-o astfel de economie se manifestă un grad ridicat de conectivitate între agenții implicați, iar cunoștințele sunt utilizate și exploatate în toate modurile în activitățile economice”.

Dintre specialiștii romani, O. Nicolescu și C. Nicolescu consideră ca economia bazată pe cunoștințe se caracterizează prin transformarea cunoștințelor în materie primă, capital, produse, factori de producție esențiali ai economiei și prin procese economice în cadrul cărora generarea, vinderea, cumpărarea, învățarea, stocarea, dezvoltarea, partajarea și protecția cunoștințelor devin predominante și condiționează decisiv obținerea de profit și asigurarea sustenabilității economiei pe termen lung.

APEC consideră ca economia bazată pe cunoștințe este economia în care producția, distribuirea și utilizarea cunoașterii reprezintă motoarele care generează creșterea, prosperitatea și angajarea forței de muncă pe sectoarele industriei.

In abordarea UNESCO, noua economie este aceea în care cunoștințele substituie forța de muncă ca cel mai important factor al producției.

Utila ni se pare și abordarea Băncii Mondiale, care chiar daca nu definește conceptul prezintă caracteristicile acestuia: o economie care ține mai mult de idei decât de abilitățile fizice și de aplicarea tehnologiilor mai degrabă decât de materiile prime sau de exploatarea forței ieftine de muncă; economia care folosește efectiv cunoașterea pentru dezvoltarea sa exponențială.

1.2. Componentele strategiei

Există patru componente esențiale și interdependente ale oricărei strategii de crearea a economiei bazate pe cunoștințe:

1. Crearea unui mediu stimulativ economic și adecvat instituțional, care încurajează utilizarea pe scară largă și eficientă a cunoștințelor locale și globale în toate sectoarele economiei, care favorizează spiritul intreprenorial și care permite și sprijină transformări economice și sociale generate de revoluția cunoștințelor;

2. Crearea unei societăți bazate pe persoane calificate, creative și flexibile, ce oferă posibilități de educație și învățare continua de calitate, la dispoziția tuturor, și de un sistem flexibil și adecvat de finanțare publică și privată;

3. Construirea unei infrastructuri IT&C dinamice, precum și a unui sector IT&C competitiv și inovator, care sa promoveze soluții și servicii informatice și de comunicații disponibile pentru toate sectoarele economiei și societății. Acestea nu vor include numai servicii "high-end", cum ar fi internetul și telefonia mobilă, dar, de asemenea, alte elemente ale unei societăți informaționale dezvoltate, cum ar fi radio, televiziune și alte mijloace media, computere și alte dispozitive pentru stocarea, prelucrarea și utilizarea informațiilor, dar și o gamă larga de servicii de comunicații.

4. Crearea unui sistem eficient de inovare cuprinzând întreprinderi, centre de cercetare, universități, grupurile de reflecție (think tank) și alte organizații care accesează și utilizează stocul tot mai mare de cunoștințe la nivel mondial, adaptându-l la nevoile locale și utilizându-l pentru a crea noi produse și servicii.

Potrivit lui Gary Hamel, schimbările economice produse în secolul 21 se caracterizează prin complexitate și neliniaritate, fiind necesară o inovare continuă pentru a crea bogăție. Trecerea de la economia de tip industrial la noua economie a presupus trei etape.

Vadim Kotelnikov realizează o foarte interesantă comparație între vechea și noua economie:

Tabelul 1

Diferențe între vechea și noua economie

Sursa: New Economy. Key Features of the New Rapidly Globalizing and Changing Knowledge Economy

Alți specialiști consideră că economia umană a trecut printr-o serie de perioade distincte determinate de schimbările în sursa dominantă de generare a bogăției, de la pământ la muncă și capital. Încă din anii ’80 ai secolului trecut teoreticieni precum Paul Romer, Machlup sau Peter Drucker au prezis apariția unei noi ere economice, în care cunoștințele vor deveni principala sursa de bogăție.

Savage tratează modul în care cultura organizațională, infrastructura, organizarea și strategia unei organizații se vor schimba. El identifică o serie de diferențe de bază la toate aceste niveluri într-o organizație ce activează în era industrială și în cea care activează în cadrul economiei bazate pe cunoștințe.

Tabelul 3

Diferențieri între organizațiile din economia industriala și cea bazată pe cunoștințe

Sursa: Savage, Charles M., Fifth Generation Management: Co-Creating through Virtual Enterprising

1.3. Trăsături ale strategiei

Din păcate, poate tocmai datorită noutății, conceptul de economie bazată pe cunoștințe este deseori confundat cu alți termeni. În consecință, consider necesar să diferențiez economia bazată pe cunoștințe de concepte precum economia cunoașterii (knowledge economy), economia învățării (learning economy), economia informațională (information economy) și economia post-industrială.

Economia cunoașterii este un termen care se referă fie la o ramură a unei economii, axată pe producție și managementul cunoștințelor în contextul unor restricții economice, fie la economia bazată pe cunoștințe în sine. Conceptul a fost popularizat de Peter Drucker în lucrarea sa The Age of discontinuity, cu toate ca originea acestuia îi aparține economistului Fritz Machlup. Cu toate ca este discutabilă, specialiștii consideră că diferența esențială între cele două concepte în prima accepțiune a termenului este aceea că într-o economie a cunoașterii, cunoașterea este un produs, în timp ce în economia bazată pe cunoștințe, cunoașterea este un instrument.

Economia învățării descrie o economie orientată spre învățare, în care cunoașterea este resursa esențială și învățarea este cel mai important proces. Este o extindere a teoriilor organizațiilor care învață la nivel macroeconomic, dar din păcate conceptul, popularizat de Lundvall și Johnston, este puternic abstractizat, deseori tratând învățarea în sine, disociată de factorii de producție.

Economia informațională este un termen care caracterizează o economie cu un accent sporit pe informatica și industria IT&C. Deși văzută de mulți ca economia asociată societății informaționale (la fel cum economia bazată pe cunoștințe este considerată economia specifică societății bazate pe cunoștințe, după unii autori forma superioară de evoluție a societății informaționale, după alții doar o forma de manifestare a acesteia), conceptul este extrem de vag datorită:

Inexistenței unui nivel (prag) dincolo de care orice economie să poată fi considerată ca fiind informațională (aceeași problema o întâlnim și în cazul economiilor agricole sau industriale). Practic, este vorba de impresia, percepția unor specialiști și nu de un set de indicatori clar stabiliți, indiscutabili;

Lipsei unui set unitar de indicatori care să poată fi utilizați de cercetători în analizele și cercetările efectuate;

Existenței unor suprapuneri noționale între economia informațională și alte forme ale transformărilor economice din ultimele decenii (gen postcapitalism, post fordism etc.).

Economia post-industrială (post-industrial economy) se referă la o fază a unei economii industrializate în care importanța relativă a sectoarelor prelucrătoare se diminuează concomitent cu ascendența sectoarelor de servicii, IT&C și cercetare. Aceste economii sunt adesea marcate de existenta unui sector de producție în declin, ca rezultat al de-industrializării și preocupării pentru protecția mediului, a unui sector important de servicii și a considerării informațiilor, cunoștințelor și creativității ca noi materii prime. Concomitent, majoritatea industriilor productive sunt realizate în țări mai puțin dezvoltate, la costuri mai reduse.

John Houghton and Peter Sheehan consideră ca există doi determinanți majori ai economiei bazate pe cunoștințe: amplificarea rolului tehnologiilor informaționale în derularea activităților economice și globalizarea. Primul determinant se bazează, la rândul său, pe doi factori: dezvoltarea explozivă a informaticii și ritmul alert al schimbării tehnologice. Globalizarea se bazează, în acest context, pe de-reglementarea națională și internațională, pe de o parte, și pe extinderea utilizării tehnologiilor IT&C, pe de altă parte.

Thomas Stewart considera, la rândul sau, ca exista trei stalpi care constituie esența acestui nou tip de economie și facilitează înțelegerea și construirea sa:

Cunoștințele devin conținutul proceselor de cumpărare, vânzare și producție.

Activele cunoștințe – componentă a capitalului intelectual – au devenit mai importante decât activele financiare sau tehnico-materiale.

Valorificarea cunoștințelor, a capitalului intelectual, obținerea proprietății în cadrul economiei de piață necesită o nouă terminologie, noi metode și tehnici manageriale, noi tehnologii și – nu în ultimul rând – noi strategii.

O. Nicolescu consideră că principalul determinant al noii economii este revoluția cunoștințelor, generată la rândul ei de trei categorii de cauze:

Cauze de natură tehnică și tehnologică, ce rezidă în schimbările aflate în relație directa cu progresul tehnico-științific. Aceste schimbări vizează segmentul IT, bazate pe tehnică și tehnologie informatică, ele determinând o creștere fulminantă a captării și utilizării informațiilor și cunoștințelor explicite; telecomunicațiile, ce au ca efect creșterea substanțială a capacității de a transmite și recepta informații și cunoștințe deosebit de complexe, indiferent de distanță, adesea în timp real, în formă foarte apropiată de comunicațiile directe nemijlocite, între un număr din ce în ce mai mare de persoane; telecomunicațiile devin din ce în ce mai importante; nano-tehnologiile, concretizate în diverse materiale ce creează materii prime inteligente, mecanisme etc. Cu proprietăți și randamente deosebit de performante; biotehnologiile, oferindu-se posibilitatea producerii de schimbări genetice, practic în toate componentele regnului animal și vegetal; energiile neconvenționale – solară, eoliană etc. – prin soluții tehnice din noile generații.

Cauze de natură umană, ce vizează schimbările produse la nivelul forței de muncă. Autorul are în vedere în special schimbările în nivelul de pregătire al populației, atât ca număr de indivizi ce au acces la educație, cât și ca durată a învățării – perfecționarea continuă, de-a lungul întregii vieți; dobândirea de către întreaga populație a unor apreciabile capacități de creare, reținere, utilizare și valorificare a cunoștințelor; disponibilitatea spre inovare a resurselor umane se amplifică într-un ritm accelerat, prin faptul ca inovarea, în toate domeniile – tehnic, comercial, financiar, educațional, instituțional, legislativ, ecologic, social etc. -, devine quasi-permanentă, dovedindu-se cu o frecvență sporită o condiție a supraviețuirii și performanțelor organizațiilor; transformarea radicală a resurselor umane și a capacității lor de a produce, de a crea atât în domeniul economic, cât și în alte domenii, prin faptul ca, într-o măsură din ce în ce mai mare munca constă în obținerea, combinarea, generarea și utilizarea de cunoștințe, diminuându-se substanțial ponderea proceselor de muncă fizică ce constau în acționare nemijlocită asupra anumitor materii prime, materiale etc; munca intelectuală devine în quasitotalitatea activităților economice predominantă și/sau cu contribuție decisivă la obținerea performanțelor.

Cauze de natură managerială, ce exprimă schimbările produse în procesele și relațiile manageriale, în modul în care acestea combină și utilizează mijloacele de muncă și resursele umane.

Banca Mondială identifică, cu referire la Statele Unite, dar care, bineînțeles, pot fi extrapolați și la nivelul altor economii, patru piloni ai economiei bazate pe cunoștințe: educația și formarea profesională, infrastructura IT&C, regimul de stimulente economice și instituționale, sistemele de inovare.

In opinia lui Paul Tănase Ghiță, determinanții economiei bazate pe cunoștințe sunt:

Omenirea constituie astăzi rezultatul evoluției în decursul căreia s-au acumulat reziduurile de lungă durată ale tuturor modelelor de existență pe care le-a parcurs, și care, luate împreună, formează o barieră în calea progresului căutat, așteptat și meritat de generațiile actuale. Învingerea acesteia este de neconceput fără progresul rapid și profund al cunoașterii și al promovării sale în societate, dar mai ales în economie.

Populația s-a înmulțit încât, după aprecieri realiste, a depășit gradul de sustenabilitate al ecosistemului natural. Astfel, se estimează că vor fi 11 miliarde de locuitori în 2050 și ca în prezent 27 de oameni care se nasc la fiecare 10 secunde;

Oamenii au evoluat chiar și după ce au ajuns la cunoștințele necesare, ca și când nu ar fi știut că trăiesc într-un cerc închis (cel puțin până la cucerirea cosmosului), depășind capacitatea de autoregenerare a planetei;

Asistăm la o risipă enormă de resurse utilizate în scopuri militare, ce depășesc cu mult exigențele apărării și amenință însăși existența vieții pe Pământ, la care se adaugă cele specifice societății de consum, tehnicile și tehnologiile mai eficiente și disponibile ce ar trebui aplicate și generalizate.

Același autor consideră ca știința economică va trebui să fundamenteze noua economie, având în vedere că:

Existența naturii fără om dar și cu el, cel puțin din ceea ce se știe azi, nu a determinat situații de criză de genul celor la care ne-am referit;

Desprinderea omului de natură și acțiunile sale au alterat ceea ce exista și omul nu a știut, nu a putut și nici nu și-a pus problema să întrețină sau să înlocuiască acțiunea de refacere și purificare realizată de natură fără nici un cost;

Preluarea modelelor vii de funcționare din natură implică să nu se producă efecte negative, iar dacă acestea au loc, să fie anihilate fără a genera altele;

Trebuie să se conceapă întreaga existență umană în condiții proprii circuitelor economice închise, din care resursele să se recupereze fără pierderi, iar deșeurile și resturile de diferite feluri să-și găsească utilitate;

Să se apeleze la noi resurse doar pentru completarea necesarului la nivelul unor circuite normale;

Să se renunțe la misiunea “civilizatoare” a omului asupra naturii și să se acționeze în ideea că omul și omenirea trebuie să accepte schimbările de comportament necesare încadrării existenței sale în parametrii potențiali reali ai planetei, nu în cei ideali sau presupuși existenți;

Este necesar să se asigure o coerență a acțiunii oamenilor la nivel planetar, pentru a stopa creșterea efectelor negative și apoi descreșterea lor.

Jerry Useem a formulat poate cea mai cunoscuta abordare a principiilor referitoare la economia bazată pe cunoștințe. În opinia acestuia, acestea sunt: valoarea organizațiilor este determinată în principal de valoarea activelor intangibile; diminuarea substanțială a importanței și impactului distanțelor geografice asupra amplasării și derulării afacerilor; perioadele necesare inovării și penetrării inovației s-au comprimat considerabil; oamenii posesori de cunoștințe devin valoarea cea mai mare a unei țări și/sau organizații; accelerarea dezvoltării și creșterii economice prin utilizarea rețelelor de firme (networking); valoarea produselor crește exponențial cu valoarea segmentului de piață ocupat; importanța nivelurilor intermediare în economie se amplifică; cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi oportunități; tranzacționarea produselor și serviciilor devine din ce în ce mai personalizată; disponibilitatea oricărui produs pretutindeni.

Potrivit lui Paul Tănase Ghiță, principiile după care se ghidează noua economie sunt:

Principiul existenței umane în cerc închis (până la cucerirea spațiului extraterestru). Natura însăși există în cadrul unor cicluri sau circuite închise pe care trebuie să le cunoaștem mai bine pentru a învăța să trăim altfel. De aici decurge consecința că nu putem apela la resurse de pe altă planetă, nu ne putem muta în altă parte și nu putem scăpa de “produsele derivate” ale existenței noastre, adică de efectele negative pe care le inducem asupra mediului și care apoi se întorc împotriva noastră ca efecte perverse.

Principiul reintegrării omului în natură. Acționând asupra naturii, atunci când își produce bunurile de care are nevoie, omul a ajuns acum la stadiul în care trebuie să se reintegreze naturii de care s-a desprins și pe care mereu a dorit să o supună uitând că trebuie să fie în armonie cu ea. Pentru că planeta dă semne tot mai evidente că actualele modele ale existenței umane nu mai pot fi susținute, trebuie să marcăm înțelegerea acestora și să ne aliniem în mod activ existența la exigențele naturii pentru a da o șansă perpetuării existenței noastre.

Primum non nocere ( în primul rând să nu dăunezi în relația cu mediul). Toate țările se confruntă cu problema poluării mediului însă la dimensiuni diferite. Cel puțin până acum, cele mai dezvoltate au fost cele care au poluat cel mai mult, iar poluarea, prin circuitele naturale și economice, s-a generalizat. Țările mai puțin dezvoltate, deși au o contribuție mai mică la poluare, suferă mai mult pentru că nu au resursele necesare acțiunilor de prevenire și depoluare. România este recunoscută printre țările cu probleme grave în această privință. Poluarea însă diminuează foarte mult resursele naturale reproductibile și în plus este un pericol grav pentru sănătate care sporește cheltuielile în acest scop. După unele calcule, peste 60% din populația planetei este afectată de insuficiența îngrijirilor medicale.

Păstrarea și creșterea biomasei, bio-diversității și bio-productivității. Bio-starea și bio-productivitatea reprezintă indicatori ai calității resurselor naturale. Începând cu protejarea fertilității solului și terminând cu conservarea și dezvoltarea sistemelor ecologice, există un spectru larg de probleme care necesită rezolvarea urgentă mai ales în țările în curs de dezvoltare, dar nu numai acolo.

Asigurarea permanentă a resurselor. Acest principiu impune atât conservarea și utilizarea rațională a resurselor neregenerabile cât și realizarea unui echilibru între ritmul exploatării celorlalte resurse și ritmul regenerării lor. Soluția cea mai bună aici pare a fi conceperea activităților economice ca și a existenței naturii însăși în circuit închis de tip flux circular activ. Aceasta presupune că tot ceea ce se preia din natură și la stadiul actual al cunoașterii este economic util să fie folosit, iar substanța utilă din deșeuri și bunuri uzate să fie reciclată. Mai trebuie avută în vedere înlăturarea risipei, faptul că “în toate sectoarele economiei, o reducere considerabilă a consumului de resurse naturale pe unitatea de produs este, incontestabil, posibilă și aceasta fără a antrena o scădere a calității sau a nivelului de viață…”. Numeroase tehnologii mai eficiente de folosire a materiilor prime sunt deja disponibile dar trebuie aplicate și generalizate, iar altele ar putea fi dezvoltate prin intensificarea cercetării.

Principiul eficienței economice, sociale și ecologice. Concepută în sens restrâns, eficiența economică a neglijat costurile suportate de natură. Luarea în calcul și a cheltuielilor pentru refacerea naturii, pentru protejarea și dezvoltarea activelor de mediu, este foarte necesară pentru a redefini conceptul de eficiență economică. I se poate spune acestuia eficiență economică, socială și ecologică pentru că intereselor economice li se adaugă cele ale societății în ansamblu, iar societatea nu poate să se dezvolte ignorând mediul natural. Interpretată pe termen lung, producția actuală pare a fi foarte mare față de 100 de ani în urmă să zicem, dar aportul său la ridicarea calității vieții a fost sensibil mai mic decât această creștere, pentru că diferența reprezintă cheltuieli și producții consacrate reproducerii unor condiții naturale înainte oferite gratuit de natură.

Existența societală este interactivă cu mediul ambiant. Teoriile creșterii și, mai mult decât acestea, activitățile dezvoltate abordează mediul natural ca spațiul în care omul se manifestă economic pentru a-l stăpâni, a și-l însuși, dar despre om, “numai de bine”; el este valoarea supremă și deci de neatins. Cum ar trebui să se acționeze asupra omului și omenirii în termenii realităților actuale nu a ajuns încă o preocupare foarte evidentă, dar a devenit clar că în activitatea economică fluxurile trebuie să fie bilaterale, iar ceea ce se scurge spre natură nu mai poate reprezenta deșeuri, dejecții sau produse toxice. Relația aceasta biunivocă trebuie să fie benefică și pentru mediu. În cadrul său, omul trebuie să răspundă exigențelor de mediu pentru a-și asigura existența perpetuă.

Trecerea de la creșterea demografică discreționară la cea bazată pe responsabilitatea conștientă a cuplului bărbat-femeie și pe implicarea adecvată a societății. O lume în care o pătrime din populație are probleme grave cu alimentația și peste 60% cu asigurarea sănătății, în care poluarea afectează evident potențialul agro-alimentar al planetei și zestrea genetică a noilor generații, iar resursele par a fi tot mai inegal distribuite și mai prost administrate, relevă necesitatea unei abordări a creșterii demografice pe baze mai realiste, pentru că progresul științific permite nu numai controlul asupra nașterilor ci și asupra dezvoltării normale a generațiilor tinere.

Principiul echității sociale. Implică o continuare a urmăririi obiectivului dezvoltării în sens modern, respectiv al reducerii decalajelor privind veniturile. În plus, este avută în vedere evitarea discriminărilor și asigurarea egalității șanselor de afirmare pentru toți membrii societății. Dezvoltarea durabilă impune o viziune mai largă asupra echității sociale prin luarea în considerație a raporturilor cu mediul. Echitatea socială necesită și acces egal la activele de mediu, atât din perspectiva sincronică cât și din perspectiva diacronică.

Responsabilizarea guvernelor pentru modul în care, prin politicile promovate, gestionează și sporesc resursele pentru a asigura și viitorul noilor generații. Principiul este aplicabil peste tot în lume și chiar se aplică, dar pentru România este în cel mai înalt grad necesar, dacă ținem seama de jaful care s-a făcut după 1990 și care, în bună măsură, continuă. De asemenea, este necesară, reglementarea juridică a acestei responsabilizări, pentru că inexistența sa oferă libertatea dezastrului. Acest principiu privește deopotrivă războiul, economia, slăbiciunile manifestate pentru cei ce jefuiesc și starea deplorabilă a societății.

Pentru aprofundarea înțelegerii conceptului de economie bazată pe cunoștințe, este esențială cunoașterea principalelor sale caracteristici.

Potrivit OECD, economia bazată pe cunoștințe se caracterizează prin următoarele:

Există o creștere enormă în codificarea de cunoștințe, care, împreună cu rețelele și digitalizarea informațiilor, conduce la tratarea cunoștințelor ca o marfă.

Codificarea accelerată a cunoștințelor duce la un dezechilibru în stocul de cunoștințe – conduce la un deficit relativ al cunoștințelor tacite

Codificarea promovează o schimbare în organizarea și structura producției.

Tehnologiile IT&C favorizează difuzarea informațiilor, reducând investițiile necesare pentru un anumit nivel de cunoștințe prin reinventare.

Rata de creștere a stocului de cunoștințe influențează pozitiv creșterea economică. Cunoștințele nu sunt neapărat epuizate în consum.

Codificarea produce o convergență, constituind o punte între diferite domenii de competență, reduce dispersia cunoștințelor și amplifica cifra de afaceri generata de stocul de cunoștințe.

Sistemul de inovare și "puterea de distribuire a cunoștințelor" acestuia devin critice.

Rata crescută de codificare și colectarea de informații conduc la o schimbare către abilități tacite.

Învățarea devine tot mai importanta atât pentru oameni și organizații.

Învățarea implică atât educarea în sensul clasic cât și learning-by-doing, learning-by-using și learning-by-interacting.

Organizațiile care învață îmbracă tot mai mult forma rețelelor.

Inițiativa, creativitatea, rezolvarea de probleme și deschiderea spre schimbarea sunt abilități ce în ce mai importante.

Trecerea spre un sistem economic bazat pe cunoștințe ar putea face eșecul pe piață sistemic.

Economia bazată pe cunoștințe este atât de fundamental diferita de sistemul bazat pe resurse a secolului trecut, că înțelegerea economică convenționala trebuie re-examinate.

Conform unui raport al comitetului economic al APEC, caracteristicile importante ale unei economii bazate pe cunoștințe ideale includ: globalizarea comerțului; apariția de noi forme de organizații; schimbul liber de idei între indivizi; elaborarea unor politici macroeconomice sănătoase; conștientizarea rolului și importanței educației și învățării pe tot parcursul vieții; dezvoltarea unei infrastructuri de informații și de telecomunicații.

Dintre specialiștii români, O. Nicolescu și C. Nicolescu consideră ca noua economie se caracterizează prin:

Primordialitatea cunoștințelor în toate sferele activității economice, datorită impactului decisiv pe care îl au asupra funcționalității și performanțelor organizațiilor.

Proprietatea intelectuală deține o pondere apreciabilă în patrimoniile naționale, în continuă creștere, iar granițele dintre proprietatea intelectuală și proprietatea clasică tind să se estompeze, ca urmare a schimbării structurii factorilor de producție.

Concentrarea activităților economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării informațiilor, acumulării cunoștințelor și producerii de bunuri-cunoștințe. Cunoștințele și bunurile cunoștințe tind să devină cele mai căutate și prețuite mărfuri pentru agenții economici.

Capitalul cunoștințe, conținutul principal al capitalului intelectual este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat și care, adesea, poate fi preluat și reutilizat de alte organizații fără acordul proprietarului său.

Fundamentarea activităților economice nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ, clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoștințe și de mințile oamenilor competenți.

Proliferarea echipamentelor și produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice; produsele simbolice se bazează pe informații, a căror valoare este independentă de caracteristicile fizice ale acestor bunuri.

În economia bazată pe cunoștințe, elementul care determină cel mai adesea și cel mai intens diviziunea muncii la toate nivelele de organizare ale activităților economice, tinde să fie cunoștințele, devansând, de regulă, resursele materiale. Firește, că cele mai eficace forme de diviziune a muncii se bazează în aceeași măsură și la un nivel înalt pe posedarea, concomitentă, de cunoștințe, resurse materiale, umane și financiare adecvate și armonizate calitativ și cantitativ

Intelectualizarea crescândă a proceselor de muncă, în general, și a celor economice în special. De menționat că în unele țări dezvoltate, munca intelectuală este majoritară pe ansamblul societății.

Demasificarea producției, în sensul eliminării necesității de a concentra cantități mari de resurse fizice și umane într-o organizație, pentru a putea genera performanțe economice viabile.

Dispariția treptată a frontierelor dintre activitățile din cadrul firmei și dintre firme la nivel sectorial, regional, național și internațional.

Generarea, exploatarea și perfecționarea tehnologiilor devine o activitate foarte răspândită și importantă, condiționantă pentru supraviețuirea și performanțele unei părți apreciabile a organizațiilor. Mai mult decât atât, tehnologiile și rețelele informaționale care sunt centrale în crearea, distribuirea și utilizarea cunoștințelor, devin precondiții ale dezvoltării economice

Ponderea majoritară, în continuă creșterea a sectorului de servicii, în ansamblul economiei, în detrimentul sectorului de producție, în condițiile în care serviciile încorporează, în general, un volum superior de cunoștințe, comparativ cu produsele.

Dezvoltarea și amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferențelor dintre piețele naționale și eliminării treptate a barierelor instituționale, de timp și spațiu dintre țări.

Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor mari, deoarece primele sunt mai suple și se pot adapta rapid la evoluțiile contextuale. Flexibilitatea și dinamismul binecunoscute, inovativitatea unei părți a acestora, reprezintă atuuri esențiale ale IMM-urilor în a se manifesta ca principale promotoare ale economiei bazate pe cunoștințe.

Proliferarea și diversificarea formelor de asociere economică între organizații – alianțe strategice, rețele de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior cunoștințele și celelalte resurse de care dispun.

Globalizarea, tendință deosebit de puternică în ultimul deceniu, se va intensifica, întrucât, beneficiind de tehnologii informaționale și de comunicații electronice, care prin natura lor operează în timp real și sunt globale, firmele vor fi în măsură să-și sincronizeze lanțurile de aprovizionare și să organizeze cooperarea transfrontalieră mult mai eficace.

Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare socială – firme, grupuri de firme, clustere, rețele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naționale și economie mondială – predominant pe cunoștințele posedate și utilizate.

In opinia lui Alvin Toffler, economia bazată pe cunoștințe, specifică societății postcapitaliste, este definită prin următoarele trăsături:

Supremația valorilor necorporale. Valoarea unei firme din economia industrială este dată, în primul rând, de elementele materiale, corporale din patrimoniu. În schimb, competitivitatea și, implicit, valoarea unei firme din economia cunoașterii este determinată de capacitatea de a dobândi, disemina și valorifica cunoașterea și informațiile.

Demasificarea piețelor. Produsele și serviciile devin tot mai adaptate nevoilor specifice ale unor nișe sau chiar „particule” ale pieței. Demasificarea piețelor atrage demasificarea marketingului, proces care deplasează economia dinspre omogenitate și nediferențiere către eterogenitate extremă.

Modificarea naturii muncii. Non-interșanjabilitatea muncii și nevoia crescândă de expertize specializate complexe se generalizează. Munca de rutină, repetitivă și programabilă cedează teren în fața muncii creative, non-repetitive, abordând sarcini inedite.

Inovația este cheia succesului. Supraviețuirea firmelor nu mai este posibilă fără asigurarea unor fluxuri constante de inovații care să vizeze toate aspectele funcționării lor. Or, inovația continuă, asimilarea permanentă a noului, înseamnă schimbări. Orientarea spre schimbare devine o lege.

Revenirea la scara redusă. Diferențierea produselor implică diferențierea proceselor, iar aceasta exclude economiile de scară atât de râvnite în producția industrială. „Scara redusă” furnizează, în schimb, o valoare economică ridicată. Mare nu înseamnă neapărat și bun, iar mic nu mai este sinonim cu slab și necompetitiv.

Dereglementarea organizării. Orientarea spre schimbare și inovație nu mai face posibilă menținerea unor angrenaje organizatorice fixe pe durate mari de timp.

Descentralizarea decizională, destandardizarea procedurilor de muncă, deformalizarea relațiilor organizaționale, creșterea ponderii comunicării informale vor constitui cadrul organizatoric în măsură să asigure creativitatea, reactivitatea și flexibilitatea organizațiilor de afaceri.

Integrarea sistemelor economice. Interdependența crescândă a elementelor ce alcătuiesc sistemele economice duce la o mai pronunțată integrare a acestora. Coordonarea eficace a sistemelor de afaceri integrate pretinde, în schimb, volume tot mai mari de informații și o redutabilă capacitate de procesare a informațiilor.

Informatizarea infrastructurii de afaceri. Sistemele informatice reprezintă baza unor vaste și ramificate rețete parteneriale, multe dintre ele extinse la scară globală.

Accelerarea ritmului tranzacțiilor și operațiunilor economice. Economia vitezelor mari înlocuiește economia scării mari. Timpul se transformă într-o variabilă critică, fiecare interval temporal valorând mai mult decât cel anterior. Concurența dintre firme se bazează pe timp, mai exact pe rapiditatea reacțiilor, iar abordările lente, secvențiale, pas cu pas, sunt înlocuite de „abordări simultane”.

Aceste caracteristici ale noii economii suscită schimbări profunde în „fiziologia”, dar mai ales în „psihologia” firmelor, care nu numai că trebuie să își reinventeze structurile, ci să garanteze o altă calitate, superioară, a funcțiilor.

Uniunea Europeana a avut o evoluție relativ contradictorie în ceea ce privește economia bazată pe cunoștințe, de la una din principalele promotoare ale acesteia – prin Strategia de la Lisabona – până la reconsiderări ale conceptului prin recenta strategie Europa 2020.

Zona europeană a înregistrat, în ultimii 10 ani, o creștere semnificativă a industriilor bazate pe cunoștințe, la o rata similara sau chiar mai mare (in cazul anumitor industrii) celei înregistrate de Statele Unite. De exemplu, în 2005 dimensiunea economiei bazată pe cunoștințe măsurată în termeni de forță de muncă angajată în industriile bazate pe cunoștințe era comparabilă cu cea a Statelor Unite.

Ceea ce Uniunea Europeana nu a înregistrat, comparativ cu S.U.A., a fost dinamismul economic caracterizat prin creștere economică accelerată și amplificarea productivității muncii. În multe țări europene productivitatea muncii chiar a scăzut în ultimul deceniu. Motivele principale sunt reducerea inovării, în special tehnologică și eșecul creșterii investițiilor în cunoaștere. Deși în Strategia Lisabona se specifica o țintă de 3% din Produsul Intern Brut destinat cercetării și inovării, ținta a fost nerealistă, cu toate eforturile – inclusiv de natură fiscală – făcute de țările europene.

In martie 2004 Consiliul UE l-a însărcinat pe Wim Kok cu formarea unui grup de experți în vederea evaluării Strategiei de la Lisabona. În același an a fost dat publicității un raport ce stipula: „Întărirea industriilor bazate pe cunoștințe și capacitatea Europei de a difuza cunoștințele în ansamblul economiei sunt fundamentale în asigurarea succesului sau și totodată sunt cai de creștere a productivității care să compenseze reducerea populației și să finanțeze modelul său social”.

Raportul Kok evidenția în primul rând slăbiciunea sectorului european de cercetare-dezvoltare. Cu toate acestea, menținea ca țintă alocarea a 3% din PIB spre cercetare și recomanda ca orizontul temporal pentru atingerea acestui obiectiv să rămână același, pentru a nu transmite un mesaj greșit tarilor UE. Cu toate acestea, începând cu data adoptării raportului, în toate documentele oficiale ale UE se preciza că obiectivul de 3% urma sa fie atins la sfârșitul deceniului, și nu la mijlocul său, ca până atunci.

Multe din recomandările acestei comisii au fost incluse în Strategia Lisabona revizuită, lansată în primăvara anului 2005.

In 2005, o data cu lansarea noii Strategii de la Lisabona, la Hampton Court a avut loc Summit-ul European ce avea pe agendă discutarea noii strategii și a modalităților de implementare a acesteia. Cu această ocazie s-a decis formarea unui grup de lucru sub conducerea lui Esko Aho, grup ce urma să analizeze stadiul economiei bazate pe cunoștințe în UE.

Raportul grupului, publicat în 2006, a devenit sursa Pactului pentru Cercetare și Inovare în UE. Pactul, văzut ca o completare a Strategiei de la Lisabona, ce se focaliza pe trei domenii:

Crearea unor piețe „prietenoase” inovării în domenii considerate cheie, precum industria farmaceutica, energie, mediu, transport etc. Fiecare domeniu trebuia să aibă un coordonator la nivel european;

Creșterea procentului alocat cercetării-inovării din fondurile structurale. Se prevedea creșterea nivelului resurselor alocate cercetării fundamentale și aplicative;

Amplificarea mobilității resurselor, inclusiv transnațională – forța de muncă, noi instrumente financiare pentru capital de risc, și crearea de platforme tehnologice și clustere la nivel european.

O analiză aprofundată a evoluției Uniunii Europene a fost realizată prin Raportul Saphir, ce constata că “în ciuda realizărilor instituționale ale Uniunii Europene, performanțele sale economice sunt mixte … Uniunea Europeană a eșuat în încercarea de a produce o creștere economică satisfăcătoare, în contrast nu doar cu așteptările existente, ci și cu realizările SUA”. În raport sunt incluse o serie de recomandări, grupate în următoarele categorii: dinamizarea pieției unice; majorarea cheltuielilor cu cercetarea; consolidarea politicii macroeconomice în zona “euro”; dezvoltarea fondurilor de convergență și restructurare într-o Europă extinsă; amplificarea implicării bugetului unional în dezvoltarea UE; realizarea unei guvernări europene mai eficace.

Deși dificil de măsurat, economia bazată pe cunoștințe poate fi cuantificata, potrivit metodologiei Eurostat, de elemente precum intensitatea cercetării-dezvoltării, gradul de utilizare a IT&C sau angajarea unei forțe de muncă înalt calificate, deseori absolvenți cu studii superioare.

Abordarea Eurostat consideră ca ramuri ale economiei bazate pe cunoștințe industriile prelucrătoare înalt și medii tehnologizate, comunicațiile, serviciile financiare și de afaceri, sănătatea și educația. De asemenea include, spre deosebire de a doua metodologie recunoscută mondial, cea a OECD, serviciile recreaționale, culturale și sportive, precum și unele servicii turistice (navale și aeriene).

Eurostat divizează sectorul serviciilor bazate pe cunoștințe în patru categorii: servicii high-tech (ce include cercetare-dezvoltare și informatica); servicii financiare; servicii de piata (comunicații, servicii de afaceri și servicii de călătorie); alte servicii bazate pe cunoștințe (sănătate, educație, servicii recreaționale și culturale).

In 2008, în medie peste 40% din forța de muncă la nivel european era angajată în sectoare de industrie sau servicii bazate pe cunoștințe, țările nordice și Marea Britanie înregistrând procentele cele mai ridicate.

Spre exemplu, Suedia se situata pe primul loc la nivel european, 54% din forta de munca totala fiind angajata în economia bazată pe cunoștințe, urmata de Danemarca, Marea Britanie și Finlanda, cu aproape jumătate din total angajați integrați în acest domeniu.

Cea mai mare parte a locurilor de munca erau – și aceasta nu este surprinzător – în sectorul serviciilor bazate pe cunoștințe, acestea generând 35% din totalul locurilor de munca la nivel european. Din păcate, industriile prelucrătoare high-tech contribuiau doar cu 1% din totalul locurilor de munca, iar cumulate cu cele mediu tehnologizate cifra crescând la 7%.

Tabelul 4

Rata angajării în industriile bazate pe cunoștințe

Sursa: Eurostat

Cel mai mare grup de servicii bazate pe cunoștințe erau educația și sănătatea, ambele finanțate public, alături de serviciile recreaționale și culturale. Aceste segmente contribuiau în 2008 cu 19% din totalul locurilor de munca în UE. Țările nordice, Marea Britanie și Olanda înregistrau cea mai mare rata de angajare, cu procente cuprinse între 25 și 30%.

Sectorul de servicii orientat spre piață (servicii high-tech, financiare, de afaceri și de comunicații) angaja aproximativ 15% din totalul forței de muncă europene. Din nou Marea Britanie și Olanda sunt în top, cu rate de 18%. În cadrul serviciilor orientate spre piață, situația era următoarea: serviciile high-tech și informatice contribuiau cu aproximativ 3,5%, cu rate de angajare mai mari în tarile nordice, Marea Britanie și Olanda; serviciile financiare contribuiau cu 3%, cu procente peste medie în Irlanda și Marea Britanie; serviciile de afaceri și de comunicații contribuiau cu aproape 9%, o situație peste medie având-o tari precum Olanda, Suedia, Finlanda, Marea Britanie și Italia.

Tabelul 5

Rata angajării pe tipuri de servicii bazate pe cunoștințe

Sursa: Eurostat

In ultimul deceniu, majoritatea noilor locuri de munca au provenit din dezvoltarea industriilor bazate pe cunoștințe. Între 1998 și 2008 acestea au creat cu 24% mai multe locuri de munca, în timp ce în celelalte sectoare industriale ritmul mediu de creștere a fost de doar 6%, adică de 2,5 ori mai puțin. În cifre absolute, aceasta însemna crearea a 13,3 milioane de noi locuri de munca comparativ cu numai 5,3 milioane.

Considerând situația la nivel de țări, în absolut toate țările europene ritmul de creare a locurilor de muncă din economia bazată pe cunoștințe a fost superior industriilor tradiționale, în timp ce în tari precum Danemarca, Germania și Austria au fost singurele ce au generat noi locuri de munca.

Tabelul 6

Ritmul de creare a noi locuri de munca în industriile bazate pe cunoștințe

Sursa: Eurostat

Din punct de vedere al industriei prelucrătoare, cel mai mare număr de locuri de muncă se găsește în industriile mediu tehnologizate precum auto, chimica și construcții de mașini. Pe ansamblu, rata de ocupare a rămas stabilă la nivel european. În contrast, atât industriile high-tech cât și cele redus tehnologizate au înregistrat o pierdere semnificativă de locuri de munca, în special sectorul high-tech .

Tabelul 7

Situația creării de noi locuri de muncă în industriile bazate pe cunoștințe

Sursa: Eurostat

Scăderea înregistrată de acest sector reflectă atât sfârșitul boom-ului IT&C de la finele anilor ’90, cât și scăderea productivității bazată pe îmbunătățiri tehnologice în condițiile concurenței mondiale. Reducerea din sectorul industriilor slab tehnologizate este determinată de competiția directa cu tarile cu salarii mult mai reduse, firmele preferând de-localizarea sau falimentând.

Situația pe țări releva diferențe mari între acestea, sugerând restructurări masive. De exemplu, rata de ocupare în industriile high-tech a scăzut cu 15% în Franța, cu 27% în Marea Britanie sau Suedia, cu 35-40% în Belgia sau Olanda. În alte tari, aceasta a crescut cu procente cuprinse între 60% și 80% în tari precum Irlanda, Grecia sau Finlanda și cu 18% în Spania.

Cu toate ca rata de ocupare în industriile high-tech s-a redus, aceasta a crescut mai repede în serviciile high-tech precum cercetare-dezvoltare sau informatica. Scăderea cu 11% la nivel european a fost surclasata de creșterea de 37% în serviciile high-tech. La nivelul anului 2008, 1,8 milioane angajați lucrau în industriile high-tech , în timp ce în servicii numărul acestora se cifra la 5,8 milioane.

In serviciile bazate pe cunoștințe, rata de ocupare a crescut cu 31% în aceeași perioada. De fapt, tot sectorul de servicii în general a înregistrat creșteri, de exemplu în comerțul cu amănuntul și hotelieră, ce nu sunt servicii bazate pe cunoștințe, aceasta crescând cu 14%.

Chiar și asa, în serviciile bazate pe cunoștințe rata de creștere a fost dubla fata de restul sectorului de servicii. Din cele 21 de milioane noi locuri de munca aparute, aproape 14 milioane (sau doua treimi) erau în servicii bazate pe cunoștințe.

Serviciile cu cel mai rapid ritm de creștere erau cele orientate spre piață – servicii de afaceri, comunicații – și servicii high-tech, ce au crescut cu aproape 55%, respectiv aproape 40%. Educația și sănătatea au înregistrat și ele creșteri, dar cu o rată mai redusă, de 27%. În schimb, serviciile financiare au contribuit foarte puțin la crearea de noi locuri de muncă, cu o creștere de doar 2,5%.

Tabelul 8

Situația creării de noi locuri de munca în sectorul serviciilor bazate pe cunoștințe

Nota: educația și cercetarea includ serviciile recreaționale și culturale; serviciile de afaceri și comunicații includ unele servicii turistice.

Sursa: Eurostat

Există, desigur, diferențe între tari, dar regula este ca în toate economiile europene serviciile bazate pe cunoștințe au creat mai multe locuri de munca decât serviciile ne-bazate pe cunoștințe. Exemplul cel mai notabil este Germania, unde rata de ocupare în serviciile bazate pe cunoștințe a crescut cu 26%, în timp ce în celelalte servicii cu doar 2%.

Serviciile financiare au înregistrat ritmuri de ocupare ceva mai mari în Irlanda, Spania și Olanda, dar acestea au fost umbrite de scăderile semnificative din Germania și Italia.

Serviciile high-tech au înregistrat ritmuri ridicate de creștere în toate economiile europene, chiar foarte ridicate în Spania, Irlanda, Olanda și Austria. Cu toate acestea, în cifre absolute, cele mai multe locuri de munca au fost create în Marea Britanie. Serviciile de afaceri și cele de comunicații s-au extins de asemenea în toate economiile europene, Italia fiind tara europeana cea mai prolifica în aceasta categorie, urmata la o distanta apreciabila de Olanda și Spania.

Într-un relativ recent raport publicat de Fondul Monetar Internațional se subliniază că “după două decenii de reformă cu performanțe dezastruoase, România a înregistrat progrese remarcabile privind stabilizarea, creșterea economică și reducerea sărăciei în ultimii patru de ani”. Lipsa de performanță economică realizată între 1990 și 2000 explică într-o anumită măsură valorile pentru starea curentă a Societății bazate pe cunoaștere (KS), în România (Figura nr. 1.2).

Figura nr. 1.2. Creșterea economică a României în ultimul deceniu

Sursa: IMF, World Economic Outlook Database

În Global Information Technology Report 2007-2008 elaborat de Forumul Economic Mondial, România a înregistrat cele mai importante progrese în Europa, o situație similară fiind înregistrată doar în Irlanda.

Conform raportului anual al Comisiei Europene din 2007 privind economia digitală – i2010 “în perioada 2000-2004, creșterea productivității a fost determinată în proporție de peste 50% de integrarea tehnologiei informației și comunicațiilor la nivelul UE”.

În România, Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale în calitate de Organism Intermediar pentru Promovarea Societății Informaționale are rolul de a gestiona fondurile structurale alocate de Uniunea Europeană în cadrul Axei Prioritare III – „TIC pentru sectoarele public și privat” din Programul Operațional Sectorial “Creșterea Competitivității Economice” (POS – CCE) 2007 – 2013.

Pe site-ul Ministerului Comunicațiilor și Societății Informaționale sunt prezentate o serie de metodologii care pot constitui baza unei analize a Societății informaționale în România. Câteva dintre acestea sunt:

Computer Systems Policy Project – Readiness Guide for Living în the Networked World (Ghid al pregătirii pentru lumea interconectată). Chestionarul acoperă secțiunile: infrastructură, acces, utilizări și servicii, economie și factori favorizanți (politica, securitatea, confidențialitatea și ubicuitatea). Rezultatul metodologiei este acordarea unei note de la 1 (minim) la 4 (maxim) pentru fiecare dintre categorii.

Harvard University, Center for Internațional Development – Readiness for the Networked World: A Guide for Developing Countries (Pregătirea pentru lumea conectată, un ghid pentru țările în curs de dezvoltare). Chestionarul evaluează secțiunile acces, educație, societate, economie și politică. Rezultatul metodologiei este acordarea unei note de la 1 (minim) la 4 (maxim) pentru fiecare dintre categorii;

Asian Pacific Economic Cooperation (APEC) Electronic Commerce Steering Group – Evaluarea pregătirii pentru comerțul electronic. Sunt evaluate 6 secțiuni: infrastructura și tehnologia, accesul la rețelele și serviciile de comunicații, folosirea internetului, promovarea și susținerea, resurse umane, poziția administrației publice a consumatorilor și a firmelor față de economia digitală. Rezultatul chestionarului este obținerea unei evaluări a pregătirii pentru economia digitală pentru fiecare secțiune, fără a se obține un scor general.

Mcconnell Internațional’s Risk E – Business: Seizing the Opportunity of Global E-Readiness (Companii: Valorificarea oportunității Societății Informaționale Globale). Sunt măsurate cinci secțiuni: conectivitate, e-guvernare, securitatea informației, capitalul uman, climatul pentru e-Business. Rezultatul analizei este notarea țării cu una dintre notele de la 1 la 3;

Mosaic’s Global Diffusion of the Internet Project (Proiectul Difuzarea mondială a Internetului). Sunt analizate următoarele secțiuni: numărul de utilizatori ai Internetului, răspândirea geografică, folosirea în principalele sectoare economice, infrastructura, oferta de servicii Internet, gradul de complexitate al folosirii internet. Rezultatul aplicării metodologiei este prezentarea stadiului dezvoltării internetului din cele 6 puncte de vedere;

World Information Technology and Services Alliance’s Internațional Survey of E-Commerce (Sondajul internațional pentru comerț electronic). Sondajul analizează experiența firmelor în utilizarea internetului din punctul de vedere al barierelor pentru industria TIC, rolul încrederii consumatorilor, problemele legate de tehnologia comerțului electronic, practici internaționale legate de e-business, problemele forței de muncă, impozite și taxe, politica administrației publice etc. Ca urmare a aplicării metodologiei nu rezultă o evaluare ci, mai degrabă, o listă de probleme și de propuneri pentru îmbunătățirea mediului;

Crenshaw & Robinson's Cyber-Space and Post-Industrial Transformations: A Cross-National Analysis of Internet Development (Transformarea ciber-spațiului și post-industrială: O analiză a dezvoltării internetului). Sunt analizate nivelul de dezvoltare tehnologica, democratizarea societății, educația, existența unui sector al serviciilor important, penetrarea telecomunicațiilor, investițiile străine, omogenitatea etnică, inegalitățile sectoriale, densitatea populației și nivelul exporturilor. Rezultatul aplicării metodologiei este prezentarea indicatorilor statistici colectați și încercarea de explicare a factorilor determinanți pentru gradul de utilizare al Internetului pentru țările analizate.

Leland Initiative Telematics for Africa project al Center for Internațional Development and Conflict Management – Universities Maryland – Negotiating the Net Model (Modelul Negocierii Internet). Această metodologie analizează: contextul economic, politic și social, principalii jucători în dezvoltarea internetului, precum și politica de dezvoltare a SI

Pentru caracterizarea mediului de afaceri orientat către utilizarea pe scară largă a Internetului și cuantificarea progreselor făcute pe această direcție, se folosesc drept indicatori de bază numărul de firme care folosesc comerțul electronic în activitatea lor și valoarea veniturilor obținute din comerțul electronic. Aceștia sunt valabili doar pentru acele organizații care în ultimele 3 luni au comandat bunuri și servicii în mod electronic, au primit comenzi, au efectuat plăți și au încasat facturi on-line.

Indicatorii care determină gradul de pregătire al mediului de afaceri pentru și sunt:

Numărul de organizații care au o pagină proprie Web.

Procentul din organizații care utilizează cel puțin două protocoale de securitate.

Numărul de persoane din numărul total de angajați care utilizează calculatorul în activitatea zilnică.

Numărul de organizații care dispun de o conexiune în bandă largă la Internet.

Numărul de organizații care dispun de o rețea locală (LAN), utilizând Intranet sau Internet pentru comunicarea internă.

Numărul de organizații care primesc comenzi on-line, acolo unde valoric acestea depășesc 1% din totalul comenzilor.

Numărul de organizații ale căror sisteme informatice sunt conectate automat la sistemele informatice ale furnizorilor sau clienților;

Procentul organizațiilor care utilizează Internetul pentru accesarea de servicii bancare sau/și financiare.

Procentul organizațiilor care și-au comercializat produsele prin intermediul unor piețe electronice de pe Internet.

Pentru determinarea nivelului de securitate a rețelelor și tranzacțiilor, se folosește procentul de utilizatori Internet (persoane și firme) care s-au confruntat cu probleme legate de securitate și în special fraude legate de cardurile de credit, viruși și utilizarea în scopuri neautorizate a informațiilor personale, accesări neautorizate ale căsuței poștale etc. Un alt indicator luat în calcul este numărul celor care și-au instalat sisteme de securitate pe calculatoarele personale sau le-au actualizat pe cele existente în ultimele 3 luni anterioare sondajului.

Ministerul Comunicației și Societății Informaționale, ținând cont de recomandările CE prezintă în decembrie 2003 un Raportul de evaluare a stadiului de dezvoltare a Societății Informaționale în România. În raport, MCSI face analiza a cinci secțiuni considerate reprezentative pentru caracterizarea Societății Informaționale.

Corespunzător celor cinci secțiuni, în raport sunt definiți cinci grupe de indicatori: (i) Acces, (ii) Educație, (iii) Societate, (iv) Economie, (v) Politică. Fiecare dintre aceștia sunt analizați și cuantificați privind nivelul de performanță înregistrat pe o scară de la 1 la 4. Grila de evaluare cuprinde o serie de descriptori de performanță. Spre exemplificare prezentăm grila primului indicator: Accesul

Nivelul 1. Accesul la infrastructura de telecomunicații este foarte redus. (Precizare: Există foarte puține facilități shared pentru accesul la telecomunicații. Penetrarea posturilor telefonice este foarte scăzută, teledensitatea fiind sub 2 linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este sub 0,5% din populație, iar serviciile de cablu nu sunt disponibile.) Nu există Furnizori de Servicii Internet (Internet Service Providers – ISP) care oferă acces dial-up local. Nu există puncte de acces public la Internet. Societățile comerciale nu pot închiria linii exclusive de la operatorii locali de telefonie sau trebuie să aștepte mai mulți ani pentru a beneficia de aceste servicii. Cei mai mulți utilizatori plătesc tarife pentru convorbiri interurbane sau internaționale pentru accesul la Internet. Tarifele practicate de ISP sunt atât de mari încât puține persoane își permit să acceseze Internet-ul. S-a introdus competiția în domeniul liniilor închiriate, dar prețurile, deși în scădere, se situează încă la un nivel ridicat.

Nivelul 2. Doar o mică parte a comunității are acces de calitate la rețeaua de telecomunicații. (Precizare: Teledensitatea este între 2 și 8 linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este între 0,5% și 3%, iar penetrarea serviciilor de cablu sunt este de mai puțin de 5% din gospodăriile comunității.) Un număr limitat de Furnizori de Servicii Internet (ISP) oferă acces dial-up local. Există mai mult de 1 milion de persoane la un singur ISP, iar unii furnizori oferă doar servicii de e-mail. Există posibilități limitate de acces public la Internet. Utilizatorii au adesea probleme când vor să stabilească o conexiune dial-up la un ISP local. Nu există concurență în domeniul asigurării de linii comerciale închiriate, societățile comerciale putând închiria linii numai de la un singur operator de telefonie. Tarifele pentru convorbirile locale sunt destul de ridicate și descurajează astfel utilizarea pe scară largă a Internet-ului prin furnizorii locali, chiar și în rândul utilizatorilor care își permit accesul la Internet. Soluții pentru accesul local există, însă utilizarea extensivă a Internet-ului este descurajată de tarifele ridicate

Practicate de Furnizorii de Servicii Internet (ISP). Lipsa concurenței în domeniul asigurării de linii comerciale închiriate se reflectă în tarife de închiriere prohibitive sau foarte mari.

Nivelul 3. O parte considerabilă a comunității are acces bun la serviciile telefonice. Creșterea telefoniei mobile este accelerată. (Precizare: Teledensitatea este între 8 și 40 linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este între 3% și 14%, iar între 5 și 10% dintre gospodării beneficiază de servicii de cablu.) Sunt între 500.000 și 1.000.000 de locuitori la un Furnizor de Servicii Internet local. Furnizorii asigură acces Internet complet. Utilizatorii pot alege între diferite pachete de servicii Internet. Există câteva posibilități de acces public la Internet. Utilizatorii pot realiza o conexiune dial-up la un FSI local, cu excepția orelor de vârf. Unul sau doi furnizori privați închiriază linii agenților economici. Deși tarifele telefonice pentru accesul la Internet reflectă concurența crescândă pe piața de telecomunicații, acestea sunt încă destul de mari și descurajează utilizarea pe scară largă a Internetului de către unii utilizatori.

Nivelul 4. Există un acces larg la serviciile de telecomunicații și rețea. (Precizare: Teledensitatea este mare, de peste 40 de linii principale la 100 de persoane. Penetrarea telefoniei mobile este mare și în creștere, la cel puțin 14% din comunitate și cel puțin 10% din gospodării utilizează servicii de cablu.) Există mai mult de doi Furnizori de Servicii Internet locali la 1.000.000 de locuitori. Sunt disponibile soluții de bandă mai largă precum DSL și acces modem pentru cablu. Majoritatea clienților pot personaliza serviciile în funcție de viteza, serviciile, securitatea, calitatea și costul dorite. FSI asigură servicii de găzduire utilizatorilor. Există posibilități adecvate de acces public la Internet pentru cei care nu au acces acasă, la școală sau la locul de muncă. Utilizatorii pot realiza o conexiune dial-up la un FSI local, în mod curent. Mai mulți furnizori privați închiriază linii agenților economici, existând și soluții wireless. Tarifele telefonice sunt stabilite în mod competitiv și sunt acceptabile pentru aproape toți cetățenii. Pot exista abonamente fără limită de timp pentru convorbiri telefonice locale. Prețurile pentru accesul Internet sunt stabilite în mod competitiv și sunt acceptabile pentru aproape toți cetățenii. Pot exista și prețuri fixe și servicii Internet gratuite, mai ales în comunități unde se practică tarife pentru convorbiri locale în funcție de durata de timp. Prețurile pentru soluții de bandă mai largă precum DSL și acces modem pentru cablu sunt stabilite competitiv, putând include tarife diferențiate în funcție de viteza de acces sau în funcție de utilizare bazate pe volumul total. Conexiunile “always-on” sunt disponibile fără tarifare în funcție de timp. Prețurile pentru liniile comerciale închiriate se stabilesc în mod competitiv, existând mai mulți vânzători. Studiul este disponibil integral online la adresa www.mcti.ro.

În concluziile Raportului MSTI din decembrie 2003 se sublinia că România înregistra adevărate progrese de la an la an. Astfel că dacă la nivelul anului 2001 maximul de performanță se atingea doar pentru Pregătirea de specialiști, doi ani mai târziu au fost atinse încă două maxim-uri la nivelul Politicii comerciale în domeniul TIC și al Conținutului cu relevanță locală, așa cum se poate observa și în analiza comparativă a evaluării societății informaționale în România prezentată în figura de mai jos.

Figura nr. 1.3. Analiza comparativă a evaluării societății informaționale în România

Sursa: www.mcti.ro

Am observat în literatura de specialitate străină și în domeniile de activitate ale unor organizații externe preocupări majore privind identificarea de metodologii și proceduri care să cuantifice starea unei națiuni. Sunt realizate rapoarte anuale care caracterizează și clasifică țări în funcție de diverse criterii. Un astfel de raport este e-Readiness Rankings 2008 realizat de Economist Intelligence Unit's.

În fiecare an, în cooperare cu IBM Business Value, Economist Intelligence Unit prezintă un clasament între țări, bazat pe șase piloni de e-Readiness privind abilitatea de a utiliza tehnologiile informației și a comunicației pentru dezvoltarea economiei și pentru promovarea bunăstării unei națiuni.

În funcție de cei șase piloni de e-Readiness punctajul acordat României este prezentat în figura 1.4.

Figura nr. 1.4. Punctajul României pe categorii de indicatori de e-Readiness

Sursa: The Economist Intelligence Unit

Din analiza raportului se pot desprinde următoarele concluzii principale.

României i se recunosc meritele privind formarea de specialiști bine pregătiți și existența unei forțe de muncă calificate în utilizarea aparatului IT.

Este apreciată externalizarea producției de aplicații informatice și echipamente software către firme specializate.

Manifestarea fenomenului de diviziune digitală (digital divide) prin accesibilitatea redusă la tehnologiile Internet a cetățenilor din mediul rural, comparativ cu cel urban..

Lipsa de încredere a populației în a accepta și utiliza noile tehnologii de informație și de comunicație.

În ciuda rapidei îmbunătățiri a situației în domeniul TIC, Banca Mondială, utilizează indicatorul Networked Readiness Index (NRI) pentru a măsura gradul de pregătire a unei națiuni sau a unei comunități pentru a beneficia de evoluțiile în domeniul TIC. NRI este compus din trei aspecte: evaluarea mediului TIC oferit de o țară, pregătirea comunității și utilizarea TIC în rândul factorilor interesați. Punctajul obținut de țara noastră în 2008 este de 5,46 puncte din 10 posibile cu o creștere de 14 sutimi față de anul 2007 și cu aproape un punct față de acum doi ani.

În ceea ce privește coeziunea socială din România, cea mai mare provocare este dezvoltarea zonelor rurale unde locuiește aproximativ 46,4% din totalul populației, iar lipsa tehnologiilor a generat discrepanțe semnificative privind nivelul de acces și utilizare a serviciilor electronice.

Un alt raport important, reprezentativ în plan european, este The Lisbon Review 2008 – Measuring Europe’s Progress în Reform. În acest raport sunt prezentate performanțele individuale ale unei țări membră a Uniunii Europene, față de Statele Unite și Asia de Est. După cum se poate observa în Figura nr. 4, o țară este comparată pe opt dimensiuni, fiecare dimensiune pe o scară de la 1 la 7. O performanță ridicată presupune să aibă un scor cât mai mare pe fiecare dimensiune astfel ca, în final, aria figurii geometrice să fie cât mai mare. Cu albastru este reprezentată performanța fiecărei țări, iar cu gri și negru sunt reprezentate performanțele etalon din SUA și Asia de Est. Observăm că România nu surclasează cele două referințe la niciun capitol în condițiile în care Franța, Germania sau Finlanda se apropie ca arie de SUA, depășind chiar pe anumite dimensiuni.

Referitor la performanțele României în termenii Strategiei Lisabona, comparativ cu performanțele minime și maxime înregistrate la nivelul Uniunii Europene, situația este redată în Figura nr. 5. România este reprezentată cu linie albastră iar cu roșu și verde sunt reprezentate limitele maxime și respectiv minime din UE.

Conform rapoartelor prezentate, atât la nivelul Uniunii Europene cât și la nivel mondial am putea spera, păstrându-se trendul ascendent, ca în următorii trei-patru ani să ajungem să depășim mijlocul clasamentului. Interesant este însă să identificăm de unde provin creșterile înregistrate în rapoartele internaționale.

Conform informațiilor furnizate de către Institutul Național de Statistică în publicația anuală „România în cifre” principalii indicatori macroeconomici au continuat să-și consolideze evoluțiile pozitive din anii anteriori, fapt pe deplin ilustrat de ritmul anual de creștere economică în anul 2008, care s-a cifrat la 8,3%.

Sectorul servicii contribuie cu aproximativ 50% la formarea Produsului Intern Brut, ponderea sa păstrând o creștere continuă în ultimii ani. De asemenea, se remarcă (Figura nr. 8) și contribuția în creștere a sectorului construcții, cu o valoare de 9,1%. Sectoarele agricultură și industrie contribuie mai puțin decât în 2006 la formarea PIB, cu 6,6%, respectiv cu 23,5%.

În concluziile Raportului anual IMM din 2008 cu privire la Societatea informațională din țara noastră se precizează că România se află în urma altor țări din Europa Centrală și de Est. Se menționează că există totuși o creștere rapidă a prezenței telefoanelor mobile, a utilizării internetului, a utilizării computerelor conectate la Internet de către firme și a investițiilor și cheltuielilor cu echipamentele. De asemenea este subliniat faptul că numărul angajaților în companii care utilizează Internetul s-a dublat în industrie și construcții și a cunoscut o creștere importantă în sectorul comerț. Deși România a redus, în ultimii ani, decalajele privind implementarea societății informaționale prin dezvoltarea industriei TIC, a infrastructurii (hardware, software, mijloace de comunicații), a aplicațiilor și serviciilor specifice, penetrarea tehnologiei informației și comunicațiilor are un nivel destul de redus. Acest lucru este datorat atât unei cereri deficitare, determinată parțial de puterea scăzută de cumpărare a populației, de educația TIC deficitară și de disponibilitatea redusă a infrastructurii din punct de vedere al accesului și al prețului utilizării.

CAPITOLUL AL II-LEA

SPECIFICITATEA STRATEGIEI BAZATE PE CUNOȘTINȚE

2.1. Definirea și caracteristicile strategiei bazate pe cunoștințe

Strategia organizaționala reprezintă un concept de bază în teoria și practica managerială. Nici o organizație, daca se vrea performanta, nu poate neglija adoptarea și aplicarea unor strategii și politicile globale și parțiale.

In condițiile managementului bazat pe cunoștințe, este absolut normal să apară și strategii bazate pe cunoștințe. În opinia lui Smith Zack la baza acesteia stau doua elemente:

Cunoștințele devin cea mai importantă resursă strategică a firmei

Învățarea devine cea mai importantă capacitate a organizației

O. Nicolescu adăugă la acestea alte două:

Firma își finalizează activitățile în produse cunoștințe și/sau servicii cunoștințe

Realizarea inovării devine critică pentru organizație, condiționându-i nu numai performanțele, dar uneori chiar și existența

La baza strategiilor bazate pe cunoștințe stau o serie de elemente determinate de trecerea la economia bazată pe cunoștințe. Acestea sunt prezentate în cele ce urmează.

Creșterea rolului și importantei cunoștințelor în cadrul activităților economice, acestea constituindu-se, din ce în ce mai frecvent, în principala sursă de obținere a avantajului competitiv. Cunoștințele sunt considerate ca un factor de producție distinct, punându-și amprenta asupra performanțelor economico-financiare la nivel de firmă, ramură economica și economie națională. Firmele capabile să genereze si/sau să absoarbă intens cunoștințe vor fi mult mai potente în a duce competiția economică și a deveni competitive. Cunoștințele sunt sursă de avantaj competitiv la nivel organizațional, întrucât elementul esențial pe care se axează firmele îl reprezintă valoarea adăugată, iar aceasta este obținută și – într-o proporție crescândă – din cunoștințe. În același timp însă, competiția dintre firme, atât în planul generării și absorbției, cât și reținerii și valorificării de cunoștințe, devine din ce în ce mai acerbă.

La nivel de economie, se înregistrează deja grupări de ramuri industriale în funcție de potențialul de cunoștințe. Astfel, OECD grupează industriile, în funcție de nivelul tehnologic existent, în:

Industrii bazate pe cunoștințe – servicii bazate pe cunoștințe și industria de tehnica înaltă.

Servicii bazate pe cunoștințe – telecomunicații, servicii informaționale legate de calculatoare, finanțe, alte servicii de afaceri.

Industrii de înaltă tehnologie – aerospațială, calculatoare și echipamente de birou, echipamente radio, TV și de comunicații, produse farmaceutice ș.a.

Industrii de medie-înaltă tehnologie – bunuri profesionale, motoare pentru vehicule, mașini electrice excluzând echipamentele de comunicații, produse chimice în afara de produse farmaceutice, alte mijloace de transport, aparate ne-electrice.

Industrii de medie-scăzută tehnologie – produse din cauciuc și plastic, construcții și reparații de nave, alte industrii prelucrătoare, metale neferoase, produse din nemetalice, produse din metal, rafinarea petrolului și produse din acestea, metale feroase.

Industrii de tehnologie scăzută – hârtie, produse din hârtie și tipărituri, textile, îmbrăcăminte, pielărie, alimentare, băuturi, tutun, lemn ș.a.

Dezvoltările recente ale teoriei economice recunosc din ce în ce mai mult rolul central al cunoștințelor ca un factor determinant al creșterii economice. Noile teorii asupra creșterii economice sunt diferite de precedentele, ele demonstrând producerea revoluției cunoștințelor și trecerea la economia și organizația bazate pe cunoștințe.

Concentrarea activităților economice asupra tratării informațiilor și generarii, acumulării, utilizării și valorificării cunoștințelor. Aceasta trăsătură se reflecta în faptul ca informația și cunoștințele devin atât un mijloc de obținere a avantajelor competitive, cât și produse în sine, pentru a fi vândute. Așa cum spunea Philip Kotler „De-a lungul timpului, managementul firmelor a acordat cea mai mare atenție gestionării banilor, materialelor, utilajelor și oamenilor. În prezent, ele au ajuns să recunoască importanța capitală a unei a cincea resurse – informația”. Tot mai mulți oameni lucrează în domenii în care se generează informație și se creează cunoștințe și sunt mai puțin angajați în activități nemijlocite de producție de bunuri materiale. Mediile electronice de comunicare, Internetul, e-comerce-ul modifică substanțial modul în care firmele concura și obțin avantaj competitiv. Impedimentele generate în economie de distantele geografice se diminuează substanțial, comerțul electronic ia o extindere din ce în ce mai mare. În aceste condiții, este foarte important ca țările și firmele să-și dezvolte sisteme de comunicație mobilă și fixă foarte rapide și de mare capacitate (rețele de telefonie, cablu, rețele radio și prin satelit).

Predominanța resurselor intangibile, dificil de cuantificat. În prezent, capacitatea a numeroase firme de a genera valoare adăugată, ca premisa a competitivității, depinde în cea mai mare parte de activele intangibile, acestea fiind condiționate decisiv, la rândul lor, de doua elemente: cunoștințele și forța de muncă. Din perspectiva cunoștințelor, trebuie evidențiat că, în economia bazată pe cunoștințe, acestea sunt fie produse finite, adică rezultatele economice ale unei entități (ca de exemplu studiile de management, marketing etc.), fie componente majore ale produselor tangibile. Din aceasta ultima perspectiva, considerăm că în economia ce se prefigurează, practic orice produs sau serviciu va incorpora substanțial cunoștințe. De aceea cunoștințele vor deveni principala sursa de avantaj competitiv în economia viitorului.

Proliferarea echipamentelor și produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativa a produselor fizice. Aceasta influenta este determinată, pe de o parte, de accentuarea diviziunii internaționale a muncii, ce duce la realizarea unor produse și servicii din ce în ce mai individualizate și sofisticate, iar pe de alta parte, de creșterea ponderii sectorului de servicii. Produse precum cardurile bancare, comerțul electronic, consultanta etc. Tind să fie la fel de comune precum un produs fizic, fiind accesibile majorității agenților economici. Ca atare, modul de obținere a avantajului competitiv se modifica substanțial, accentul trebuind pus nu atât pe cost, cât pe calitate. De remarcat faptul ca, în opinia noastră, în cazul sectorului de servicii și a celui high-tech este fezabila teoria competențelor dinamice, întrucât avantajul competitiv nu vizează strict numai costul sau calitatea, ci și procesul de obținere a acestora.

Creșterea gradului de intelectualizare a proceselor de muncă. Natura muncii prestate începe să se modifice substanțial în cadrul economiei bazate pe cunoștințe, în sensul diminuării ponderii muncii fizice. Ca atare, organizațiile trebuie să accentueze procesele formative ale angajaților. În această situație, firmele incapabile să atragă personal de specialitate sau să îl pregătească pe cel existent prin diverse forme de training, vor avea un dezavantaj concurențial major, în condițiile în care din ce în ce mai mult, munca intelectuala ia locul celei fizice. Acest fenomen este reflectat și în ponderea în creștere a personalului de specialitate în detrimentul muncitorilor. Salariații trebuie să aibă o bună educație de bază și toate abilitățile necesare pentru a putea fi instruiți și acumula rapid noi cunoștințe. În aceste condiții, trebuie accentuată preocuparea pentru educație fundamentală și subliniata necesitatea învățării de-a lungul întregii vieți. Potrivit lui O. Nicolescu, intelectualizarea proceselor de muncă se reflectă în apariția specialiștilor bazați pe cunoștințe, caracterizați prin:

Posedă o mare parte din capitalul intelectual care, în contextul noii economii, este decisiv în generarea competitivității, „activând” celelalte forme de capital;

Își asumă și li se atribuie responsabilități majore în activitățile economice la nivel micro, mezo, macro și mondo economice; ca atare, ei influențează sensibil tipurile și formele de avantaj competitiv;

O mare parte a componenților societății, inclusiv cei care nu fac parte din categoria specialiștilor bazați pe cunoștințe, percep rolul decisiv al cunoștințelor și specialiștilor bazați pe cunoștințe în economie, și ca atare nu se opun asumării de către aceștia de responsabilități majore la nivelurile economiei și societății;

Au o contribuție principala la formarea PIB-ului, cu tendință de creștere rapidă.

Demasificarea producției, diversificarea și personalizarea produselor. Deși demasificarea producției este un fenomen întâlnit și în actuala economie, determinată de o serie întreagă de elemente precum nevoile în continua diversificare ale clienților, dorința de a avea produse de serie redusa sau unicat etc., în condițiile economiei bazate pe cunoștințe aceasta va deveni regula și nu excepția. Proliferarea cunoștințelor ca materii prime, factori de producție și capital, va asigura un puternic suport diversificării și personalizării produselor.

Modificări în structurile organizatorice ale firmelor, în frontierele dintre activitățile din cadrul firmei și dintre firme, la nivel sectorial, regional, național și internațional. Dezvoltarea economiei bazată pe cunoștințe a fost asociată cu schimbările semnificative în structurile organizatorice ale firmelor. Tehnologia informației și comunicațiilor a dat companiilor posibilitatea de a sub-contracta sau externaliza o pondere din ce în ce mai mare din activitățile lor. Aceste fenomene au fost încurajate de ușurința comunicării, care a facilitat monitorizarea și negocierea contractelor sau diminuarea costurilor prin alegerea furnizorilor.

În condițiile noii economii, multe firme au tendința de a renunța la lucrătorii ce realizează activități periferice, concentrându-se asupra personalului care generează sau utilizează cunoștințele – salariații bazați pe cunoștințe. O consecință a acestei evoluții o reprezintă leasingul de personal, care începe să devina o activitate obișnuită, prin care se urmărește obținerea de economii în cheltuielile de personal.

Modificările în domeniul structurii organizatorice ale firmelor se manifestă în contextul proliferării formelor de colaborare dintre acestea. Proliferarea clusterelor, rețelelor de firme, a organizațiilor virtuale, reprezintă modalități organizaționale prin care, de fapt, se are în vedere și dezvoltarea și valorificarea avantajelor strategice ale firmelor implicate.

Proprietatea intelectuală înregistrează o pondere din ce în ce mai mare în economie, iar granițele dintre proprietatea intelectuală și cea clasică tind să se estompeze. Proprietatea intelectuală reprezintă problema esențială în asigurarea competitivității în economia bazată pe cunoștințe, întrucât este un element major în generarea și utilizarea cunoștințelor. Dreptul de proprietate intelectuala și mijlocul sau legal de protecție, dreptul de copyright, devin elemente ce determina menținerea sau părăsirea pieței de către firme sau se pot constitui în bariere de intrare extrem de puternice. Garantarea dreptului de proprietate intelectuala permite firmelor inovatoare să comercializeze cunoștințele pe piețele competitive prin folosirea licențelor ca drept de proprietate intelectuală. Internaționalizarea activităților economice a făcut ca piața lor potențială să fie mai mare, crescând însă și riscurile imitării ilegale. Rolul principal îl are, în aceasta privință, statul, care trebuie să intervină și să asigure protecția efectivă a proprietății intelectuale a firmelor, pentru a le permite să recupereze investițiile în produsele bazate pe cunoștințe. Prin aceasta se asigură o premisă importantă pentru păstrarea și amplificarea avantajului competitiv bazat pe noile cunoștințe.

Accentuarea generării și exploatării noilor tehnologii, ce devin activități decisive pentru supraviețuirea și performanțele unei părți apreciabile a organizațiilor. O constanta în viața economică, la nivel micro, mezo și macro, este ritmul rapid al schimbărilor în domeniul tehnologic. Dezvoltările științei și tehnologiei în domenii precum biotehnologie, nanotehnologie, tehnologia informației și comunicațiilor, oferă un mare potențial pentru crearea de noi produse și servicii și, implicit, pentru creșterea productivității. Inovația tehnologica dobândește o importanță din ce în ce mai mare în competitivitatea de ansamblu a firmelor, ramurilor industriale și întregii economii.

În aceste condiții, toate activitățile implicate intens în generarea și utilizarea noilor tehnologii dobândesc o dimensiune strategică. Ca urmare, ele trebuie dimensionate și conduse cu multă competență, cu mecanisme specifice, având în vedere impactul decisiv pe care îl au asupra avantajului competitiv bazat pe cunoștințe al firmelor și, implicit, al ramurilor și economiilor naționale.

Proliferarea și diversificarea formelor de asociere economica între organizații – alianțe strategice, rețele de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior cunoștințele și celelalte resurse de care dispun. Generarea, partajarea, utilizarea și valorificarea cunoștințelor se realizează mai intens și eficient atunci când firmele colaborează în cadrul unor mecanisme organizaționale funcțional concepute. În plus, colaborarea interfirme poate să le dea avantajul economiei de scară, prin specializarea producției pentru fiecare firmă, prin procurarea în comun de materii prime și utilități, utilizarea marketingului, comercializării și administrării în comun. Ca urmare, firmele implicate în alianțe strategice, clustere, parcuri industriale etc. Obțin avantaje competitive imposibile în formula clasică, de funcționare independentă. Proliferarea rapidă în ultimii ani în Uniunea Europeană a acestor forme de asociere interfirme este motivată de consistentele avantaje competitive obținute.

Creșterea rapidă a numărului de IMM-uri, concomitent cu reducerea relativă a firmelor mari. În noua economie, IMM-urile se afla într-o poziție competitiva relativ mai bună și pot avea avantaje importante comparativ cu organizațiile mari. Nu numai pentru ca au o viteza mai mare în comunicare și învățare, dar și pentru ca nu au costuri atât de mari pentru a susține activele fizice.

IMM-urile pot câștiga avantaje competitive prin faptul ca sunt mai suple din punct de vedere organizatoric, fiind în situația să satisfacă mai rapid cererile în continua diverșificare ale clienților. În același timp, ele sunt mai aproape de piață, cunosc mai bine nevoile reale ale clienților. Datorită dimensiunilor reduse și gradului redus de inertei, IMM-urile se pot adapta mai rapid la evoluțiile contextuale printr-o flexibilitate superioară.

Toate acestea se bazează pe rolul determinant al întreprinzătorului. Abilitatea sa de a transforma ideile noi în produse sau servicii prin crearea și dezvoltarea de afaceri, de regulă de mici dimensiuni, reprezintă una dintre sursele principale ale dezvoltării economiei baazte pe cunoștințe.

Intensificarea globalizării activităților economice. Globalizarea determină numeroase avantaje pentru firmele care participă la acest proces:

Oportunitatea de a investi și de a muta diferitele activități în alte țări, astfel incit produsul final să fie mai competitiv din punct de vedere calitativ sau al prețului.

Flexibilitatea de a inova și produce în țări diferite, utilizând astfel la maxim forța de muncă disponibilă, precum și celelalte resurse existente.

Obținerea economiilor de scară prin reducerea semnificativă a costurilor datorata creșterii producției peste anumite nivele, considerate a fi trepte de eficienta.

Din punct de vedere al consumatorului, produsele pot fi livrate mai repede, la o calitate superioara și la un cost scăzut.

In concluzie, toate elementele prezentate ne fac să consideram ca, în perioada următoare, obținerea competitivității și avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizare economică – firme, grupuri de firme, clustere, rețele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naționale și economie mondială -se va baza major pe evoluțiile asociate trecerii la economia bazată pe cunoștințe. Cantitatea și calitatea cunoștințelor încorporate reprezintă, în ultimă instanță, elementul determinant al avantajului competitiv și al competitivității sustenabile.

In opinia lui O. Nicolescu, strategiile bazate pe cunoștințe, indiferent de tip, se deosebesc de strategiile firmei clasice prin următoarele elemente esențiale:

Includerea în fiecare componentă a strategiei – misiune, obiective, opțiuni, resurse, termene și avantaj competitiv – a cunoștințelor ca un ingredient esențial; obiectivele strategiei trebuie să se refere în mod expres la folosirea și valorificarea cunoștințelor

Situarea în prim planul elementelor strategiei, alături de cunoștințe, a resurselor umane principale posesoare, utilizatoare și valorificatoare ale acestora

Creșterea absolută și relativă a mijloacelor moderne de tratare a informațiilor și a tehnicilor comunicaționale în ansamblul resurselor dimensionate prin strategie

Includerea în cadrul strategiei, pe lângă elementele endogene, bine cunoscute, și a numeroase elemente externe, în viziunea lanțului valorii bazat pe cunoștințe extins și a implicării principalilor stakeholderi ai organizației

Manifestarea unei flexibilități ridicate a strategiei, atât în procesul elaborării, cât – și mai ales – al operaționalizării sale; utilizarea pe scară largă a abordării strategice glisante, ce constă în actualizarea periodică, de regulă, anuală, a componentelor acesteia

Proliferarea pe scară largă a elementelor creative în cadrul tuturor componentelor strategiilor, conferindu-i acesteia o pronunțată dimensiune inovațională, indiferent de tipul lor

Manifestarea unei pronunțate dimensiuni participative în procesele de fundamentare, elaborare și implementare a strategiei, care asigură implicarea cvasitotalității salariaților bazați pe cunoștințe din firmă și a celorlalți stakeholderi ai acesteia

Imprimarea unui intens conținut motivațional proceselor strategice de elaborare și implementare, utilizând modalități specifice, adecvate rolului decisiv pe care îl au specialiștii bazați pe cunoștințe în cadrul organizației

Diminuarea gradului de formalizare este datorată intangibilității unei părți a cunoștințelor și fluidității acestora

Tipologia Nemura – Ogiwara. Acești specialiști niponi identifica trei tipuri de strategii:

Strategia fundamentată pe viziune, ce are drept conținut rezolvarea problemelor prin conectarea cunoștințelor unui mare număr de persoane. Întrucât nu se poate anticipa care cunoștințe vor fi necesare în viitor, elaborarea unei viziuni clare, prin care se direcționează dezvoltarea, viziune care se aduce la cunoștința personalului implicat, reprezintă principala forță motrice a dezvoltării.

Strategia bazată pe profesioniști, are drept conținut principal dezvoltarea capacităților specialiștilor, pe baza lor amplificându-se competitivitatea firmei. Spre deosebire de precedentul tip de strategie, aceasta se bazează pe cunoștințe tacite mai aprofundate, pe care le valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii și/sau consultanță. Un element specific care se manifestă în cadrul acestei tehnologii îl reprezintă brokerii de cunoștințe.

Strategia pentru situații emergente. Caracteristic acestora este focalizarea asupra inovării, utilizând intens cunoștințele clienților și salariaților. Premisa pe care se bazează această strategie rezidă în înțelegerea că sursele majore ale inovațiilor sunt reprezentate de combinațiile persoanelor ce lucrează în domenii diferite. Rolul principal al managerilor de nivel superior constă în sensibilizarea salariaților asupra importanței sarcinilor și activităților care nu sunt curente și în facilitarea contactelor și colaborării persoanelor ce lucrează în sectoare diferite din cadrul și din afara firmei.

Tipologia Wiig – APQC. Karl Wiig și Centrul american pentru productivitate și calitate au identificat sase tipuri de strategii specifice managementului bazat pe cunoștințe, în cadrul unui studiu asupra organizațiilor considerate ca lideri în domeniul lor de activitate. Strategiile reflecta natura diferita și punctele forte ale acestor organizații (Wiig, Manasco):

Strategia axata pe cunoștințe ca strategie de afaceri – constă într-o abordare cuprinzătoare, centrată pe organizație, în care în mod frecvent cunoștințele sunt văzute ca produs.

Strategia axată pe managementul activelor intelectuale – are în vedere activele intelectuale deja existente în cadru organizației, axata pe utilizarea într-un grad mai mare sau pe îmbunătățirea acestora.

Strategia centrată pe responsabilitatea activelor de cunoștințe personale – încurajează și sprijină angajații ca indivizi sa își dezvolte abilitățile și cunoștințele, concomitent cu partajarea acestora cu alții.

Strategia de creare de cunoștințe – accentuează inovarea și crearea de noi cunoștințe prin cercetare – dezvoltare. Este utilizata de liderii de piață, ce trasează viitorul sectorului.

Strategia de transfer de cunoștințe – consta în transferul de bune practici și cunoștințe pentru a creste calitatea operațională și eficiența.

Strategia axată pe client – se axează pe înțelegerea clienților și dorințelor acestora și furnizarea acelor elemente pe care le doresc.

Tipologia Hansen, Nohria și Tierney. Aceștia au delimitat două tipuri de strategii:

Strategia de codificare, prin care se promovează codificarea minuțioasă a cunoștințelor și încorporarea (depozitarea) în baze de date unde pot fi accesate și folosite de către orice salariat al organizației. Aceste tip de strategie se referă la cunoștințele explicite și se caracterizează prin investiții masive în tehnică informațională, cu accent pe angajarea absolvenților valoroși de facultate, trainingul personalului în grup și prin învățământ electronic la distanță, recompensarea salariaților pentru contribuția la constituirea bazelor de date și folosirea lor

Strategia de personalizare, care se referă la promovarea cunoștințelor posedate de salariați care, prin contacte directe între ei, se dezvoltă și sunt împărtășite sau partajate. Caracteristic acestei strategii îi sunt investițiile moderate în tehnică informațională, focalizare asupra schimbului de cunoștințe tacite și dezbaterii lor, angajării și utilizării de absolvenți de facultăți la nivel de MBA, cărora să le placă să rezolve problemele și care pot tolera ambiguitatea, trainingul personalului prin mentorat individual, accent pe recompensarea salariaților care-și împărtășesc cunoștințele prin contacte directe cu ceilalți salariați.

Tipologia McKinsey. Day și Wendler din cadrul companiei McKinsey au identificat cinci tipuri de strategii axate pe cunoștințe folosite de marile companii:

Strategia de dezvoltarea și transfer a celor mai bune practici – asemănătoare cu strategia de transfer de cunoștințe a lui Wiig, se axează pe identificarea celor mai bune practici din organizație și difuzarea acestora de-a lungul unei rețele de locații.

Strategia de creare a unei noi industrii din cunoștințele acumulate – aceasta strategie se axează pe recunoașterea faptului ca o organizație poate avea cunoștințe pe care sa le folosească în noi feluri. De exemplu, poate avea cunoștințe despre clienți ce relevă o dorință în piață pentru un nou produs.

Modelarea strategiei corporației în jurul cunoștințelor – aceasta strategie a apărut în urma experiențelor companiei Monsanto, ce cuprindea două grupuri de afaceri foarte diferite: un grup ce activa în industria chimica și un grup ce activa în biologie (biotehnologii). Grupul chimic era concentrat pe bune practici, în timp ce celălalt grup era axat pe inovare. Strategiile axate pe cunoștințe pentru cele două grupuri au fost percepute ca fiind atât de diferite, încât Monsanto a decis sa vândă grupul chimic și să concentreze pe biologie.

Strategia de creare și comercializare a inovării – similara strategiei creării de cunoștințe identificata de Wiig, aceasta strategie se concentrează pe realizarea unei poziții competitive prin creșterea inovării tehnologice și scurtarea timpilor de livrare pe piață.

Crearea unui standard prin „eliberarea” proprietății intelectuale – exemplul Netscape este elocvent din acest punct de vedere. Răspunzând unui declin accentuat al cotei de piață pe piața internet browserelor, acesta a făcut public gratuit codul sursă al aplicației. Strategia este un exemplu al strategiei managementului activelor intelectuale a lui Wiig. În acest ca, Netscape a considerat ca va avea de câștigat prin cedarea unui activ cheie (codul sursa). În schimb, compania spera ca produsul sau sa devina un standard larg răspândit în utilizare (prin adaptarea acestuia la noi zone specializate), dar și sa câștige indirect prin protejarea cotei de piață a unui produs complementar, și anume software pentru servere.

2.2. Cunoștințele strategice

Strategiile organizaționale se adaptează schimbărilor pe care activitatea ei le suferă. Caracteristicile viitoare ale organizației și ale mediului ei de acțiune vor constitui noi provocări pentru strategiile bazate pe cunoștințe, care vor determina perfecționarea în continuare a metodologiilor de elaborare și implementare, menită să identifice căile de asigurare a avantajului competitiv în noile condiții; adaptarea acestor căi va conduce la înregistrarea de către organizație a unor performanțe superioare care îi va asigura dezvoltarea ce se va răsfrânge favorabil asupra evoluției organizației și a mediului ei.

Identificarea celor mai semnificative schimbări pe care le prezintă firma în condițiile economiei bazată pe cunoștințe servește evidențierii principalelor cerințe cărora va trebui să le facă față managementul strategic.

Înmulțirea apreciabilă a organizațiilor transnaționale și multinaționale și reglementările, privitoare la liberalizarea comerțului mondial și la restrângerea drastică a protecționismului au cristalizat deja tendința de internaționalizare și mondializare a piețelor, care se va accentua și consolida.

Confruntate cu acest mediu economic, cu dimensiuni și caracteristici sensibil diferite de cele ale mediului național, organizațiile trebuie să facă un examen aprofundat al activității lor și să elaboreze strategii adecvate, pe baza reevaluării capacității lor de acțiune în cadrul piețelor existente și a competențelor indispensabile concurării cu succes pe piețe mult mai largi și mai exigente. Pe aceste piețe, oportunitățile și amenințările sunt profund afectate de schimbările în structura cumpărătorilor, a furnizorilor și a concurenței, în standardele și normele privitoare la produse și servicii.

În consecință, organizațiile care se angajează în afaceri la scară internațională trebuie să vehiculeze un volum de informații incomparabil mai mare decât cel privitor la piața internă, și să dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului și de efectuare a analizelor. De asemenea, intensitatea concurenței va crește în majoritatea industriilor și a sectoarelor industriale, cu deosebire în cele de înaltă tehnologie, a automobilelor, în telecomunicații și servicii financiare.

Prezentarea celor mai semnificative schimbări pe care le va prezenta firma și economia bazate pe cunoștințe servește evidențierii principalelor cerințe cărora va trebui să le facă față procesul organizațional strategic.

În condițiile schimbărilor accelerate produse în mediul său, firma va trebui să dea dovada unei adaptabilități sporite pentru a le face față cu succes. Flexibilizarea dimensională (privitoare la volumul activității desfășurate și, implicit, la cel al resurselor folosite – capacități de producție, forță de muncă, capitaluri), structurală (referitoare la portofoliul afacerilor desfășurate, nomenclatorul produselor/serviciilor oferite, configurația constructivă a structurii organizatorice) și funcțională (referitoare la sistemul de conducere strategică, mecanismele decizionale, sistemul de planificare strategică, control și evaluare, latura funcțională a structurii organizatorice, mecanismele relațiilor interne și exterioare) este forma de manifestare și măsura capacității de adaptare eficientă.

Dacă în trecut starea normală a organizației era cea de stabilitate, de menținere pe perioade îndelungate a funcționării la parametri constanți, în prezent, așa cum s-a mai arătat, dar mai ales în viitor, această stare este și va fi una de schimbare continuă. Aceasta se traduce în modul în care sunt concepute strategia de ansamblu și politicile specifice, a căror țintă este să asigure dezvoltarea neîntreruptă a organizației în condițiile menținerii unui echilibru dinamic, grație flexibilității dovedită corespunzător pe planurile menționate.

Flexibilitatea sporită pe aceste planuri va fi rezultatul firesc al continuării descentralizării organizației, divizionalizării și departamentalizării acesteia, multiplicării centrelor de decizie din cadrul ei astfel încât să le apropie cât mai mult de scena producerii schimbărilor. Condiția esențială a creșterii flexibilității organizației, a capacității sale de răspuns la schimbări, este aceea a responsabilizării precise a fiecărui centru de decizie (la nivel de unitate de afaceri strategică, centru de profit, centru de cheltuieli, centru de venit, linie de producție, compartiment funcțional etc.) În ceea ce privește performanțele ce trebuie obținute și modul de utilizare a resurselor alocate. Aceasta va fi posibilă pe baza perfecționării în continuare a sistemului informațional și a celui de evidențe ale organizației (tehnico-operativă, contabilă și statistică), care să permită individualizarea riguroasă a eforturilor și rezultatelor aferente fiecărui centru decizional, precum și monitorizarea permanentă a activității acestuia.

Extinderea informatizării, care semnifică utilizarea pe scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informațiilor, va asigura dobândirea de către organizație a unei mai mari flexibilități a activității desfășurate, creșterea capacității sale de reacție, optimizarea modului de alocare a resurselor, creșterea semnificativă a eficienței întregii activități.

Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activitățile organizației pot fi considerate următoarele:

Satisfacerea cerințelor manageriale, specifice diferitelor domenii de activitate ale organizației, prin construirea de sisteme informatice adaptate strict cerințelor respective. Aceste sisteme se bazează pe bănci de informații specifice care, atunci când sunt stabilite la nivel național sau chiar internațional, pot fi accesate, printr-un sistem de telecomunicații adecvat, de un număr practic nelimitat de beneficiari interesați de informațiile conținute în ele. Informațiile furnizate de aceste bănci sunt deosebit de utile în anumite etape ale procesului managementului strategic (de exemplu, la efectuarea analizei SWOT, contribuind deci la o mai bună fundamentare a strategiei), întrucât permit fiecărei organizații efectuarea unui tur de orizont, minuțios și complet, al principalelor probleme economice, sociale, juridice, financiare, comerciale, ecologice etc., specifice industriei de profil, pe această bază firma putând să se poziționeze strategic în cadrul industriei respective și să identifice mai ușor strategia pe care să o urmeze pentru a-și îmbunătăți poziția; pentru prevenirea poluării mediului sau, dacă aceasta s-a produs totuși, pentru limitarea efectelor ei și înlăturarea lor totală; echipamentele și tehnologiile antipoluante care trebuie introduse, precum și instalațiile de protecție suplimentare; configurația ei pentru păstrarea echilibrului său. De asemenea, abilitatea organizațiilor de a-și constitui și administra eficient propriul lor fond de informații, de a-și dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu, contribuie în mod decisiv la obținerea avantajelor competitive.

Apelarea tot mai intensă, de către managementul organizației, la metode și tehnici de optimizare a deciziilor, a căror utilizare câștigă apreciabil în valențe și este considerabil facilitată atunci când se bazează pe suportul informatic. În rândul acestor metode și tehnici se înscriu arborele decizional, tabelul decizional, modelarea economico-matematică, simularea, construirea scenariilor etc., avantajul cel mai semnificativ rezultat din utilizarea lor constând în faptul că permit stabilirea multor variante decizionale și identificarea mai ușoară și fundamentată a variantelor optime. Construirea planurilor strategice în variante, care reprezintă una dintre cheile succesului în practicarea managementului strategic, devine astfel un demers simțitor facilitat în condițiile în care toate activitățile cu caracter strategic ale organizației sunt prezente cu informații specifice în banca de date a organizației.

Creșterea semnificativă a potențialului managerilor de rezolvare a adevăratelor probleme de conducere, adică a celor care implică un mare număr de variabile, multe greu de prognozat, cum ar fi problemele evoluției în perspectivă a activității organizației, evaluarea riscului asumat la angajarea unei investiții importante și de durată, evaluarea șanselor de succes la lansarea unui nou produs/serviciu pe piață etc.

Pentru rezolvarea acestor probleme, managerii pot apela la așa numitele instrumente pentru managementul cunoașterii.

Instrumentele pentru managementul cunoașterii sunt în principal instrumente inteligente, construite pe principiile inteligenței artificiale și ale integrării sistemelor informatizate. Ele utilizează cele mai moderne tehnologii cum sunt cele pentru bazele de date inteligente și agenții inteligenți.

Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme de mare complexitate, imposibil de realizat cu mijloace manuale sau mecanizate, permite managementului organizației să-și contureze mai ușor și mai fundamentat viziunile strategice, să cântărească mai riguros efectele diferitelor opțiuni strategice, să perceapă mai deslușit provocările viitoare.

Firma bazată pe cunoștințe va fi, neîndoielnic, una cu un potențial creativ-inovativ mult sporit față de nivelul mediu actual.

Creșterea potențialului creativ al organizației se referă pe de o parte la capacitatea acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor și tehnologiilor, de a genera mereu unele noi, iar pe de altă parte, modalități și soluții concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgașul obișnuit al celor existente. Inovarea managerială diferențiază, în măsură sensibilă, organizațiile în ceea ce privește performanțele realizate în condiții relativ asemănătoare și la niveluri apropiate ale consumului de resurse, spre deosebire de inovarea tehnologică care, aplicată în diferite organizații, generează practic aceleași rezultate.

Pentru managementul strategic, inovarea managerială are o importanță capitală, manifestată în capacitatea de a contura strategii noi și îndrăznețe, de a stabili pe baza acestora politici eficace de implementare, de a găsi rapid soluții corective atunci când strategia adoptată nu dă totuși rezultatele scontate. În firma viitorului este de prevăzut accentuarea în continuare a inovării manageriale, devenită cu atât mai necesară cu cât, așa cum s-a mai subliniat, schimbările pe toate planurile activității organizației se anunță din ce în ce mai ample și mai frecvente. Este firesc, în aceste condiții, să ne așteptăm la accelerarea ritmului de uzură morală a inovărilor în materie de management, ceea ce semnifică, odată în plus, că acesta trebuie să devină din ce în ce mai dinamic, creativ și flexibil. Drept urmare, modificările din domeniile structurii organizatorice, sistemului informațional, metodelor și tehnicilor de conducere utilizate, relațiilor exterioare ale organizației etc. Vor deveni din ce în ce mai frecvente, se vor “acorda” tot mai fin în timp cu ritmul de reducere a ciclului de viață al produselor și tehnologiilor. S-ar putea ajunge chiar la situația în care introducerea inovărilor manageriale să preceadă celor tehnologice tocmai pentru a facilita realizarea acestora din urmă și a le spori semnificativ rezultatele benefice tehnice, tehnologice și economice.

În condițiile acutizării continue a problemei resurselor, determinată de epuizarea progresivă și, pentru unele categorii, accelerată a acestora, de uriașa risipă care se face astăzi pe plan mondial, de marile probleme geopolitice pe care le generează posedarea lor, accesul la ele și exploatarea lor rațională, precum și de cerințele tot mai stringente ale adoptării unor modele de creștere economică sustenabilă, este de prevăzut, cu un grad ridicat de certitudine, că managementul organizației va fi confruntat permanent cu o balanță încordată a resurselor. În aceste condiții, întreg personalul organizației viitoare, în primul rând cel managerial, va adopta o nouă atitudine în acest sens, noi modele conceptuale și acționale axate pe ideea economisirii și valorificării maxime a resurselor existente.

Dimensionarea corectă a resurselor necesare, evitarea exagerărilor care se fac în acest sens, urmărirea îndeaproape a consumurilor materiale, energetice, de muncă, scăderea continuă a costurilor, creșterea valorii adăugate în activitățile de cercetare-dezvoltare, producție și comercializare vor deveni, treptat, linii generale de acțiune subordonate ideii generoase de utilizare rațională a resurselor, de economisire a acestora în vederea prezervării lor pentru generațiile viitoare.

Economisirea resurselor materiale și de energie se va asigura, în măsură crescândă, prin aportul deosebit al activităților de cercetare-dezvoltare și proiectare, pe baza îmbunătățirii tehnologiilor lor specifice, a extinderii utilizării unor metode tehnico-economice de tipul analizei valorii, a adoptării unor standarde și norme constructive, funcționale, de calitate etc. Tot mai economicoase.

Economisirea resurselor umane se va realiza, precumpănitor, prin armonizarea mai judicioasă a perechilor de valori performanță-stimulare, eficiență-motivare, stimulente materiale-stimulente morale, muncă-recunoașterea rezultatelor acesteia, schimbare-participare la stabilirea și realizarea schimbării.

Economisirea resursei timp, neglijată încă îngrijorător de mult în țările cu niveluri mai modeste de dezvoltare, se va realiza, tot mai pronunțat, prin extinderea progresivă a cultului muncii, a lucrului bine făcut, a adoptării unui ritm rațional de intensitate a muncii, a asigurării echilibrului normal între timpul de muncă, cel de odihnă, cel de instruire, cel de destindere, cel pentru alte activități.

Funcţia de bază a unei organizaţii nu este aceea de a exploata informaţia, ci aceea de creare a cunoştinţelor. Caracterul explicit al cunoştinţelor rezultă din aceea că ele pot fi exprimate prin cuvinte sau cifre. Omul, ca element component al unei organizaţii, petrece mult timp evaluând consecinţele transformărilor pe care le are în vedere, utilizând în acest scop toate cunoştinţele explicite sau tacite deţinute în interiorul sau exteriorul organizaţiei, de individul în cauză sau de alţi indivizi. În evaluarea alternativelor posibile omul este limitat de percepţie, neluând în considerare decât un număr limitat de mutaţii din multitudinea mutaţiilor posibile. Putem astfel spune că o strategie bazată pe cunoştinţe este elementul central al înţelegerii organizaţiei.

Există organizaţii inundate de informaţii fără a fi capabile să formuleze cunoştinţe, sau pot formula cunoştinţe, fără a fi conştiente de faptul că dispun de acestea. Din acest motiv, noţiunea de conştiinţă este necesar a fi avută în vedere, atât conştiinţa de sine, cât şi cea colectivă. Combinaţia între conştiinţă şi identitate ne dezvăluie diferite atitudini vizavi de cunoştinţe, precum şi diferite modalităţi de formulare a unor strategii bazate pe cunoştinţe.

Dinamica elementară a cunoştinţelor în organizaţie presupune: crearea, aplicarea şi conservarea acestora. Noile cunoştinţe, pentru a căpăta semnificaţie, trebuie legate de problemele curente, deoarece sunt entităţi fragile, care au un sens în momentul aplicării lor, sens pe care îl pierd în momentul retragerii din context.

Crearea cunoştinţelor organizaţionale apare ca o succesiune de procese contradictorii: vizibile şi invizibile, tangibile şi intangibile, stabile şi instabile. În general, întreprinderile dau un sens mediului în care îşi desfăşoară activitatea utilizând o serie de indicatori, fie de natură booleană (legătura logică între un semnal şi o acţiune), fie de natură cantitativă (măsurarea performanţei), fie de natură calitativă (legat de poziţionare). Evenimentele externe firmei sunt integrate sau respinse în funcţie de compatibilitatea cu realitatea întreprinderii.

Marile întreprinderi trebuie să gestioneze situaţii complexe, judecând şi formulând soluţii pe baza unor informaţii incomplete, cu o fiabilitate incertă. Presiunea timpului îngrădeşte disponibilitatea. O primă încercare de rezolvare a problemelor complexe în cel mai scut timp presupune reducerea complexităţii, operaţiune necesară şi periculoasă în acelaşi timp. Rezultatul va fi acela că se va da un sens mediului înconjurător prin simplificarea a ceea ce este bun sau adevărat. În cazul în care rezultatul simplificat nu reflectă realitatea, organizaţia va deveni una anti-învăţare.

Organizaţiile transformă, în general, multitudinea de cunoştinţe în informaţii, standarde, elemente măsurabile, reducându-le astfel din dinamică. Crearea cunoştinţelor răspunde unei nevoi de economie pe două planuri: cel al resurselor organizaţiei (crearea unui sens pentru a duce la îndeplinire o serie de sarcini şi a trece la îndeplinirea altora) şi cel individual, situaţie în care se răspunde unei nevoi de economie la nivel psihologic (a crea un sens pentru a gestiona incertitudinea). Noţiunile de cunoştinţe şi de informaţii sunt considerate a fi interschimbabile, deşi există o distincţie clară între ele. Informaţia apare ca un flux de mesaje care determină o sporire a cunoştinţelor, o restructurare sau o modificare a lor, este deci materia primă care generează cunoştinţele. Cunoştinţele sunt o reprezentare de reprezentări, rezultă din informaţii, au o natură subiectivă şi sunt direct legate de individul sau grupul care le-au creat. Când vorbim de cunoştinţe ca reprezentări, atunci maniera de concepere a acestora este limitată de un principiu universal al inteligibilităţii. O aceeaşi informaţie va genera cunoştinţe diferite (ca reprezentări) în funcţie de nivelul de pregătire, de naţionalitatea celor care o recepţionează. Dacă ne referim numai la o imagine, este destul de dificil de făcut distincţia între informaţie şi cunoştinţe. Dacă avem în vedere dualitatea luminii, ca undă şi corpuscul, putem accepta şi o dualitate a cunoştinţelor ca reprezentare şi substanţă. În creierul uman, cunoştinţele sunt rezultanta unei modificări a materiei cenuşii, deci pot exista fizic. O cercetare orientată numai asupra informaţiei va avea ca rezultat o teoretizare a procesului de gestiune a informaţiilor, neglijând cunoştinţele. Informaţia este un mediu pentru iniţierea şi formalizarea cunoştinţelor.

La o primă vedere, conceptul de cunoştinţe în organizaţie cuprinde: brevete, formule, planuri, produse etc. Dacă ne referim la cunoştinţe ca sursă a avantajului concurenţial vom găsi întotdeauna inclus în această categorie know-how-ul. Dacă trebuie descris acest know-how, el va include ingineri, cercetători, diferiţi specialişti. De ce reprezintă aceştia o sursă de avantaj concurenţial? Pentru că au un nivel bun de pregătire, au fost riguros selectaţi, sunt absolvenţi ai unor şcoli de renume. Dacă o întreprindere doreşte să protejeze cunoştinţele necodificate şi necodificabile de care dispune (aceste neputând fi puse şi păstrate în seif), va proceda la introducerea unor clauze de neconcurenţă, la creşterea salariilor. Acest mod de protecţie rezultă din faptul că acele cunoştinţe negeneralizabile şi netrasformabile în reţete nu pot fi decât individuale şi singulare. Ideea că unele cunoştinţe necodificabile pot fi colective este rareori prezentă în spiritul managerilor. Poate exista o gândire colectivă care să fie superioară gândirii individuale? Dacă există, ea trebuie să poată fi reprezentată ca un mecanism sau o maşină? Sau poate exista o cunoştinţă colectivă fără a exista un mecanism unilateral de cunoaştere, de interpretare şi atribuire a sensurilor? Existenţa unei cunoştinţe colective nu presupune în mod automat şi omogenitatea acesteia. Ea poate fi eterogenă şi să aparţină comunităţii. Aceste elemente fac diferenţierea între cunoştinţele colective şi cunoaşterea colectivă.

Pentru orice întreprindere, intenţia este de a deţine cunoştinţe pe care concurenţii nu le posedă. Dihotomia între codificabil şi necodificabil a determinat două modalităţi de acţiune la nivelul întreprinderilor: ceea ce este codificabil trebuie bine zăvorât, iar ceea ce este necodificabil protejat astfel încât să nu fie divulgat. Aceste acţiuni se lovesc însă de două obstacole: în primul rând, există cunoştinţe care nu pot sau nu vor putea fi niciodată codificate şi de importanţa lor ne dăm seama abia atunci când le pierdem, iar în al doilea rând, orice cunoştinţe (codificabile sau nu) sunt supuse efectului îmbătrânirii. Astfel întreprinderea trebuie să gestioneze înnoirea pornind de la ceea ce are deja, adică de la ceea ce este codificat. Procedura clasică este aceea prin care sunt păstraţi cei foarte calificaţi şi eliminaţi cei care nu mai sunt la fel de dinamici sau şi-au atins limitele, pentru a constata post factum că echipa reînnoită nu funcţionează la parametrii prognozaţi. Putem spune astfel că avantajul concurenţial al întreprinderii depinde de cunoştinţe tacite pe care aceasta nu ştie să le administreze sau pe care le administrează indirect prin oglinda deformantă a codificării.

Putem distinge două tipuri de cunoştinţe: cele pe care întreprinderea doreşte să le păstreze în interior şi cele care circulă în mediul înconjurător, putând fi schimbate, imitate, adaptate. Nu este suficientă promovarea învăţării organizaţionale, dacă scopul nu este acela de a obţine avantaje strategice din cunoştinţele dobândite. Cunoştinţele ştiinţifice, explicite, universale, cele pe care filozofii greci le numeau episteme, pot fi scrise, înregistrate, validate şi protejate de către întreprindere, fie printr-un brevet, fie ca secret. Know-how-ul, capacitatea de a duce la îndeplinire o serie de sarcini pe care alţii nu le pot face, ceea ce filozofii greci numeau techne, pot fi protejate. Dacă este vorba de un know-how tehnic el poate fi protejat ca aparţinând întreprinderii, dacă acest know-how este deţinut de un inginer angajat al întreprinderii, o gestiune atentă a resurselor umane şi stabilirea unor restricţii prin contractul de muncă pot proteja acest know-how. Atunci însă când cunoştinţele nu pot fi înregistrate sau scrise şi au tangibilitate efemeră, aşa cum este cazul cunoştinţelor tacite, este dificil pentru întreprindere să stabilească care sunt cunoştinţele care tocmai au fost achiziţionate, care trebuie păstrate şi care trebuie utilizate pentru a construi un avantaj concurenţial. Rolul esenţial al cunoştinţelor tacite este acela de a menţine flexibilitatea organizaţiei.

Punerea în aplicare a unui sistem de management al cunoştinţelor poate avea ca suport tehnologia dar, înainte de toate, acesta este un sistem a cărui introducere are impact puternic asupra oamenilor, organizaţiei şi managementului până la nivel strategic. Principalele obstacole care apar nu sunt de natura tehnică ci, mai degrabă, organizaţionale şi socio-culturale. Pe măsura dispariţiei constrângerilor de spaţiu şi timp, unele noţiuni esenţiale, ataşate organizării activităţii, se vor modifica radical: teritoriile se recompun, relaţiile ierarhice se modifică, se creează noi reţele. Un proiect de management al cunoştinţelor trebuie condus ca un adevărat proiect la nivelul întreprinderii şi nu ca un proiecttehnologic.

Dificultăţile apărute în cazul pilotajului unui sistem de management al cunoştinţelor rezultă din multidisciplinaritatea domeniului, deoarece se referă la oamenii care deţin cunoştinţe şi aparţin unor organizaţii, culturi şi contexte diferite, presupune formalizarea cunoştinţelor (creare, validare, experienţă, formalizare, protejare, difuzare) şi presupune stăpânirea unor tehnologii sofisticate.

Pentru a înscrie un proiect de management al cunoştinţelor în cadrul proiectelor de schimbare la nivelul întreprinderii, trebuie ca acţiunea să fie simultană la trei niveluri: (tehnologia în calitate de catalizator al schimbării, strategia care va fixa ţinta schimbării, conţinutul proiectului care creează dinamica schimbării). Dinamica imprimată sistemului va trebui să aibă trei viteze de acţiune: exemplaritatea – pentru a putea demonstra beneficiile concrete, pedagogia – pentru a învăţa cum să faci şi coerciţia – pentru a învinge şi ultimele rezistenţe. Pentru reuşita implementării unui proiect de management al cunoştinţelor şi încadrarea sa în timp sunt necesare: un plan de acţiune; un grup de pilotaj pentru perenizarea acţiunii; un cadru tehnologic coerent; un ghid de reguli şi proceduri rezultate din experienţă.

Implementarea unui proiect de management cunoştinţelor are impact în plan organizaţional, uman, tehnic, managerial şi strategic deoarece este un proiect care generează schimbarea, care acţionează asupra organizării şi asupra metodelor, se bazează pe tehnologie şi comunicare, presupune capitalizarea informaţiilor de orice natură. Recuperarea investiţiilor pe care le presupune implementarea unui asemenea proiect nu va fi semnificativă, decât dacă în acest proiect sunt implicaţi suficienţi actori şi are o durată importantă de viaţă.

Pentru reuşita implementării trebuie să lucrăm simultan pe două planuri: pe de o parte trebuie să creăm condiţiile necesare implementării, să-l înscriem în timp, să furnizăm un cadru tehnic coerent, să capitalizăm experienţa şi să pilotăm schimbarea, evaluând beneficiile; pe de altă parte trebuie să creăm proiecte concrete pentru diferitele etape ale procesu- lui de construcţie a cunoştinţelor colective şi să stabilim drumul de urmat.

2.3. Metodologia de realizare a strategiei bazate pe cunoștințe

Modelul propus de Nonaka pentru crearea cunoştinţelor organizaţionale este construit în cinci etape şi presupune cinci factori facilitatori.

Faza 1 – Partajarea cunoştinţelor tacite. O organizaţie nu crează ea însăşi cunoştinţe, ci prin intermediul indivizilor care o compun, iar cunoştinţele create sunt cunoştinţe tacite şi din acest motiv trebuie privilegiate interacţiunea şi dialogul între indivizi. Este de preferat ca echipele să aibă diferite competenţe funcţionale.

Faza 2 – Crearea conceptelor. Pe măsură ce un model mental tacit este creat şi partajat de actori, aceştia trebuie să îl cristalizeze în concepte explicite prin dialog. Acest lucru este posibil cu ajutor mecanismelor de inducţie şi deducţie. În concluzie, chintesenţa creării cunoştinţelor înseamnă transformarea cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite, adică percepţiile, inutiţiile, reprezentările şi credinţele sunt convertite în ceva care poate fi transmis şi comunicat cu ajutorul unui limbaj formal.

Faza 3 – Justificarea conceptelor. Această fază presupune a stabili dacă noile concepte sunt utile întreprinderii şi este de competenţa top-managementului să definească criteriile. Organizaţia trebuie să fie capabilă să acumuleze şi să exploateze cunoştinţe noi, să le repună în context pentru a fi utile generaţiilor viitoare. Tehnologia fertilizează cultura explicită colectivă. O largă difuzare a regulilor şi proce- durilor este eficientă la scară mare şi în medii stabile.

Faza 4 – Crearea unui arhetip. Un arhetip este un prototip în cazul produ- selor şi un model în cazul serviciilor. Această concepţie presupune combinarea de concepte noi cu elemente existente şi trebuie să implice an- samblul actorilor (cercetare, dezvoltare, producţie, marketing, comercial).

Faza 5 – Corelarea nivelurilor. Modelul trebuie să pună în relaţie toate elementele componente ale organizaţiei.

Fără viziune, crearea cunoştinţelor nu se poate baza decât pe experienţa trecută şi este dinamizată de aspiraţia organizaţiei spre a-şi atinge finalitatea. Din punct de vedere al creării cunoştinţelor colective, strategia se bazează pe capacitatea organizaţiei de a acumula, capitaliza şi valoriza cunoştinţele.

Organizaţia trebuie să creeze condiţiile astfel ca fiecare individ să fie capabil să acţioneze individual.

Fluctuaţia favorizează interacţiunea între organizaţie şi mediul exterior.

Redundanţa este importantă în timpul fazelor de creare a conceptelor, ceea ce va permite înţelegerea

Dacă avem în vedere factorul timp, cinci etape sunt necesare pentru a crea o cultură de management al cunoştinţelor.

Într-o primă etapă sunt dezvoltate cunoştinţe izolate, de către unii specialişti. În această etapă întreprinderile văd capitalul imaterial ca fiind alcătuit numai din linii de produse şi din tehnologii. Ierarhia din întreprindere şi structura pe funcţiuni induce o slabă comunicare între departamentele funcţionale. Informaţiile nu sunt disponibile la toate nivelurile şi sunt accesibile numai unui număr limitat de indivizi.

Într-o a doua etapă are loc partajarea unor informaţii selective între departamente. În această etapă capitalul imaterial constă într-un proiect care integrează mai multe produse într- un portofoliu comercial. Deciziile sunt luate după consultare interdepartamentală, iar structura managerială este una matricială. Resursele sunt alocate pe proiect, transversal pe funcţii.

În etapa a treia: comunicarea şi partajarea informaţiilor la nivelul întregii întreprinderi, apare o cultură a calităţii şi legături formale sunt instituite între departamente.

În etapa a patra: emergenţa managementului cunoştinţelor, clientul face acum parte din lanţul de producţie, ca şi principalii furnizori. Marile grupuri se dezvoltă, iar performanţa colectivă şi munca în echipă sunt considerate cele mai bune metode de rezolvare a problemelor.

În etapa a cincea: Cunoştinţele – principalul capital al întreprinderii, întreprinderea a învăţat să colaboreze cu întreg mediul profesional: clienţi, furnizori, distribuitori, concurenţi.

W. R. Ashby consideră că diversitatea internă a unei organizaţii trebuie să corespundă cu cea a mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea.

2.3.1. Audit al cunoștințelor

Auditarea cunoştinţelor organizaţionale se face cu ajutorul unui chestionar care să conţină întrebări simple, ca de exemplu: Cum îşi gestionează indivizii cunoştinţele? Cum interacţionează cu mediul înconjurător?, Ce cunoştinţe generează avantaje majore?, Au ei cunoştinţe pe care alţii nu le posedă?

Colaborarea devine principala forţă a întreprinderii, dar şi competiţia, astfel încât vorbim de avantajul cooperativ. Fluxul de cunoştinţe devine măsurabil şi poate fi considerat ca indicator de performanţă.

2.3.2. Premise

În cele ce urmează vom lua în considerare o firmă mare care are mai multe sucursale și filiale, cu locații și domenii de activitate diferite. Datorită complexității obiectelor de activitate, dimensiunii firmei și eventual răspândirii geografice a unităților componente, trebuie acordată o atenție sporită procesului de elaborare și implementare a planului strategic astfel încât să se realizeze o corelare a obiectivelor și acțiunilor întreprinse. În felul acesta se asigură funcționalitatea strategiei, realizarea sinergiei între elementele componente și creșterea eficienței de ansamblu a organizației.

Elaborarea și implementarea planului strategic general cuprinde trei etape (anexa 1), fiecare având mai multe faze.

2.3.3. Fundamentare

Înainte de a se trece la elaborarea strategiei comune, strategiilor de afaceri și funcționale trebuie să se adune cât mai multe informații cu privire la evoluția viitoare a factorilor exogeni la starea actuală a organizației și componentelor sale, precum și la modul în care organizația a reușit să-și îndeplinească obiectivele stabilite în strategiile anterioare. Această etapă cuprinde următoarele faze:

Realizarea unor studii complexe de diagnosticare;

Analiza și evaluarea strategiilor anterioare. Prin parcurgerea acestor două faze, se determină starea actuală a organizației.

Analiza mediului ambiant. O prezentare detaliată a procesului de analiză a mediului extern al firmei este realizată în capitolul III. Acum prezentăm doar câteva dintre elementele care trebuie avute în vedere:

Analiza strategiilor și politicilor naționale și la nivel de ramură;

Identificarea și analizarea prognozelor științifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează firma;

Efectuarea unor studii aprofundate de marketing;

Realizarea de studii ecologice și de impact asupra mediului;

Analizarea strategiilor și politicilor UE cu privire la domeniile vizate de organizație;

Analizarea tendințelor existente pe plan mondial în ramura respectivă.

2.3.4. Elaborare

Această etapă cuprinde următoarele faze:

Formularea misiunii organizației, a misiunilor unităților componente și a funcțiunilor acestora astfel încât să formeze un sistem de misiuni interdependente care să se susțină reciproc și să vizeze realizarea misiunii organizației ca rezultat al sinergiei.

Precizarea obiectivelor strategice, formându-se de asemenea un sistem de obiective strâns corelate, pornind de la cel organizațional către cele derivate de gradul I, care să urmărească realizarea misiunilor propuse în prima fază.

Stabilirea direcțiilor strategice, se poate face fie ascendent, fie descendent dar obligatoriu trebuie să se susțină reciproc și să urmărească atingerea sistemului de obiective stabilit anterior.

Dimensionarea resurselor necesare, se face de jos în sus, adică de la nivel funcțiunilor către organizație, cu o eventuală supraveghere de la nivelul organizației pentru a se evita o supradimensionare a resurselor necesare.

Fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor. De asemenea este indicat ca această fază să aibă o traiectorie ascendentă.

Realizarea sinergiei poate fi privită ca un rezultat al îmbinării corespunzătoare a celorlalte componente strategice pe diferite niveluri.

Stabilirea avantajului competitiv (competenței distinctive). Trebuie să se realizeze pe baza misiunilor și obiectivelor stabilite anterior și să fie susținut de celelalte componente strategice. De asemenea, avantajele competitive de la diferite niveluri se află în strânsă corelație și trebuie să ducă la obținerea avantajului competitiv la nivel de organizație.

Articularea strategiei comune, a strategiilor de afaceri și a celor operaționale prin îmbinarea elementelor componente specifice.

2.3.5. Implementare

Implementarea în organizaţie a unui sistem de management al cunoştinţelor nu va aduce numai avantaje. Nu trebuie să credem că managementul cunoştinţelor înseamnă o inventariere şi o codificare a cunoştinţelor din organizaţie. Cunoştinţele sunt create de oameni, iar sistemul de management al cunoştinţelor pune în legătură cunoştinţele cu oamenii care ştiu să le utilizeze.

Tehnologia nu permite administrarea cunoştinţelor independent de creierul uman. Tehnologia este un facilitator capabil să capteze cunoştinţele şi să le difuzeze.

Într-o organizaţie toată lumea trebuie să participe la crearea şi difuzarea cunoştinţelor. Acesta nu este un domeniu rezervat unor guru. Managerii trebuie să înţeleagă că dimensiunile tacite şi explicite ale cunoştinţelor nu sunt disjuncte, ci ele se combină şi se completează reciproc.

În implementarea sistemului nu trebuie să ne bazăm numai pe elemente trecute sau pe cele prezente. Există în trecut elemente care oferă exemple pentru a face prezentul mai uşor de înţeles şi viitorul mai uşor de anticipat.

Relaţia interumană nu poate fi substituită cu o interfaţă tehnologică. Dezvoltarea cunoştinţelor este o activitate specific umană şi va progresa numai prin dialog.

CAPITOLUL AL III-LEA

STUDIU DE CAZ PRIVIND ELABORAREA STRATEGIEI PE CUNOȘTINȚE ÎN FIRMA S.C. BANCA TRANSILVANIA S.A.

3.1. Prezentarea companiei

Banca a fost înființată în decembrie 1993 în Cluj-Napoca și este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul Cluj sub numărul J12/4155/16.12.1993. Capitalul social inițial al Băncii era de 2,05 miliarde lei, 79% fiind subscris de către investitori romani, iar 21% de către investitori străini. Pe durata existenței sale, Banca și-a majorat capitalul social în etape succesive, având în prezent valoarea de 1.334.937.124.000 lei (sau 133.493.712,40 lei noi), fiind împărțit în 1.334.937.124 Acțiuni cu o valoare nominală de 1.000 lei (sau 0,1 lei noi) pe Acțiune. În prezent, Banca se afla în proces de majorare a capitalului social la valoarea de 236.733.000 lei noi, proces care se estimează că va fi finalizat în august 2006. Actul constitutiv reactualizat al Băncii a fost autentificat sub nr. 1501 în data de 30 noiembrie 2001 și a fost modificat ulterior.

În februarie 1994, Banca a devenit operațională prin deschiderea primei sucursale în Cluj-Napoca. Activitatea Băncii includea oferirea de produse și servicii bancare cum ar fi operațiunile cu conturi curente, operațiuni cu numerar, depozite, credite, operațiuni de scont, acceptarea de efecte de comerț, plasamente, subscrieri, gestionarea de portofolii de valori mobiliare, consultanta bancară, negocierea contractelor de asigurare/reasigurare cu firme de asigurare, decontarea de valori mobiliare și operațiuni de depozitare și custodie pentru organisme de plasament colectiv în valori mobiliare. În conformitate cu Art. 6 al Actului Constitutiv, obiectul de activitate al Băncii este "6612 Alte activități de intermediere monetară".

Odată cu diversificarea produselor bancare și a serviciilor oferite, Banca și-a dezvoltat rețeaua teritorială în România, începând cu 3 unități în 1994 și având în prezent 160 de unități în întreaga țară.

În 2003, Banca a înființat un grup financiar, în scopul oferirii de produse financiare integrate. Grupul financiar include următoarele subsidiare: BT Asigurări Transilvania S.A., BT Leasing Transilvania S.A., BT Investments S.R.L., BT Securities S.A., BT Direct S.R.L. și BT Building S.R.L., prezentate mai detaliat în secțiunea "Grupul Financiar Banca Transilvania", la pagina 63.

În octombrie 1997, Banca a devenit prima bancă românească listata la Bursa de Valori București. BERD este principalul acționar al Băncii, cu o participație de 15% din acțiunile cu drept de vot. BERD reprezintă un partener puternic și un acționar important, contribuind activ la dezvoltarea Băncii. Restul procentului de 85% din capitalul social al Băncii este deținut de alți acționari, fiecare cu o participație mai mică de 5%.

Sucursala Ploiești este deschisă în anul 2000, și își desfășoară activitatea pe toate segmentele vizate de bancă începând cu anul 2001.

Managementul Băncii este format din Consiliul de Administrație și Managementul Executiv.

Membrii Consiliului de Administrație sunt:

Pe lângă Robert C. Rekkers și Ionuț Patrahau, ceilalți membri ai Managementului Executiv sunt:

La 31 decembrie 2014, Banca Transilvania avea 2.032 angajați cu normă întreagă. Din cei 2.032 angajați, 250 erau cadre de conducere.

Sucursala Ploiești are un număr de 29 de angajați, dintre care 5 sunt cadre de conducere.

Conform Bugetului de Venituri și Cheltuieli pentru anul 2014, principalii indicatori pe care Banca și-a propus să îi realizeze în 2014, precum și valorile realizate la 31 martie 2014 sunt:

Sucursala Banca Transilvania Ploiești a contribuit la rezultatul obținut de bancă până în acest moment astfel:

Ca urmare a analizei procentului de realizare a perspectivelor anuale ale Băncii după primul trimestru al anului 2014, Banca se așteaptă la rezultate favorabile pentru anul fiscal 2014.

Mai jos este prezentat rezumatul Situației Patrimoniale la data de 31 martie 2014 și rezumatul Contului de Profit și Pierdere pentru primul trimestru, încheiat la 31 martie 2014, întocmite în conformitate cu Standardele Armonizate nr. 86/635/CEE și Standardele Internaționale de Contabil

La nivelul sucursalei Ploiești, situația se prezintă astfel:

La nivelul sucursalei Ploiești, situația se prezintă astfel:

Capitalul social al Băncii este de 1.334.937.124.000 lei (133.493.712,40 lei noi), constând în 1.334.937.124 Acțiuni cu o valoare nominală de 1.000 lei (0,1 lei noi) pe Acțiune.

Din 1997, Acțiunile Băncii sunt listate și tranzacționate la Bursa de Valori București sub simbolul TLV. Următorul tabel indică, pentru perioadele respective, prețul de închidere cel mai ridicat și cel mai scăzut pentru Acțiunile comune ale Băncii, așa cum au fost raportate de către BVB.

La data de 11 iunie 2014, ultimul preț raportat de vânzare la BVB a fost de 0,760 lei noi pe Acțiune.

Următorul tabel prezintă datoriile Băncii la data de 31 decembrie 2013:

Sucursala Ploiești prezenta următoarea structură a datoriilor:

I.F.C., în calitate de Investitor Principal, a fost de acord să subscrie și să achiziționeze Transa A de Obligațiuni care urmează a fi emise de Banca Transilvania prin intermediul BT Securities ca Intermediar, în conformitate cu termenii și condițiile Contractului de Subscriere a Transei A de Obligațiuni.

I.F.C. este o organizație internațională înființată în 1956 în baza Acordului de Înființare care îi guvernează operațiunile. La data de 1 iunie 2005, 178 de tari erau membre ale I.F.C.. Sediul principal al I.F.C. este situat în 2121 Pennsylvania Avenue, N.W., Washington D.C. 20433, Statele Unite ale Americii. Copii ale Acordului de Înființare și Statutului I.F.C. pot fi consultate la sediul I.F.C. din București, atât timp cât oricare dintre Obligațiunile din Transa A sunt nerăscumpărate/neconvertite.

Scopul principal al I.F.C. este urmărirea creșterii economice în țările membre în curs de dezvoltare prin promovarea dezvoltării sectorului privat. Astfel, operațiunile I.F.C. completează activitățile Băncii Internaționale pentru Reconstrucție și Dezvoltare (B.I.R.D.), ale Asociației Internaționale de Dezvoltare și ale Agenției de Garantare Multilaterală a Investițiilor.

I.F.C., împreună cu investitorii privați, acorda asistență la finanțarea înființării, dezvoltării și extinderii întreprinderilor din sectorul privat prin efectuarea de investiții în situația în care nu se poate obține altfel capital privat suficient în condiții rezonabile. I.F.C. urmărește să creeze oportunități de investiții prin punerea în comun a capitalului privat roman și străin și a unui management cu experiență, favorizând astfel crearea unor condiții care stimulează fluxul de capital privat, roman și străin, pentru investiții productive în țările membre în curs de dezvoltare.

I.F.C. este un afiliat al B.I.R.D., prin acționariat în mare parte comun. Cu toate acestea, I.F.C. este o entitate distinctă de B.I.R.D. Fondurile I.F.C. sunt ținute separat și distinct de cele ale B.I.R.D. iar obligațiile I.F.C. nu sunt obligații ale, și nici nu sunt garantate de B.I.R.D. sau de orice guvern membru.

Calitatea de membru al I.F.C. poate fi obținută de țările membre ale B.I.R.D. Cu toate că I.F.C. și B.I.R.D. au anumite servicii comune, I.F.C. are propria conducere și propriul personal.

Banca deține 95,5028% din capitalul social al BT Securities SĂ, Intermediarul, Agentul de Distribuție și Agentul de Plată al Ofertei. În legătură cu Oferta, Banca va plăti un comision către BT Securities după cum urmează: comision (fix) de intermediere: 15.000 USD.

I.F.C., în calitate de Investitor Principal, a semnat Contractul de Subscriere a Transei A de Obligațiuni în legătură cu prezența Oferta. Pentru angajamentul Investitorului Principal de a subscrie Transa A de Obligațiuni prin Oferta, Banca s-a angajat să plătească Investitorului Principal un comision de angajament reprezentând 0,5% pe an din suma principalului Transei A de Obligațiuni, începând cu data încheierii Contractului de Subscriere a Transei A de Obligațiuni și până la Data Emisiunii.

Investitorul Principal și Banca au semnat o scrisoare datată 13 iunie 2005 stipulând plata către Investitorul Principal de către Banca a unui comision în valoare de 135.000 USD, plătibil nu mai târziu de treizeci (30) de zile de la data aprobării acestui Prospect de către CNVM. Comisionul compensează Investitorul Principal pentru consultanta acordată Băncii în legătură cu emisiunile de obligațiuni pe piețele internaționale și documentare în conformitate cu cele mai bune practici de pe piața internațională.

Investitorul Principal a acordat Băncii un credit în valoare principală totală de douăzeci milioane Euro (20.000.000 EUR) sau echivalentul în USD.

3.2. Fundamentarea strategiei

Definirea strategiei de ansamblu dă un sens viitoarelor acțiuni conjugate ale membrilor organizației. O organizație se caracterizează însă nu numai prin strategia să, prin proiectul său. Alte trei elemente componente majore îi formează identitatea: resursele (tehnice, umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul informațional, procesul de decizie) și cultura dominantă (valori, norme de comportament, stil de management).

3.2.1. Premise

Această acțiune presupune o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât și complexității și dificultăților schimbării ce urmează a fi operate. În acest sens se acționează pe trei planuri.

Pregătirea climatului de muncă se axează pe două coordonate majore:

Reducerea rezistenței la schimbare. Principalele modalități de acțiune sunt:

Comunicarea detaliată, la nivelul întregii organizații, a strategiei adoptate și a cerințelor acesteia. Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înțeleasă de toți cei ce participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor individuale și colective către activitățile ce prezintă interes pentru organizație, pentru realizarea obiectivelor, scopului și misiunii sale. Desigur, înțelegerea strategiei presupune comunicarea acesteia. Un proiect strategic trebuie însă comunicat, cel puțin în linii mari, pentru a da un sens ansamblului acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea ierarhică, respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora modelul de management strategic este prezentat și implicațiile sale sunt discutate înainte de a trece la acțiune.

Reducerea temerilor personale și grupurilor parțial afectate de schimbare prin informarea detaliată a acestora cu privire la efectele pozitive și implicațiile negative ale schimbărilor conținute de strategie.

Asigurarea unei structuri de putere în cadrul Băncii Transilvania S.A.- sucursala Ploiești care să susțină eficace strategia prin efectuarea schimbărilor necesare, acordarea de recompense pentru susținătorii schimbării, atragerea de partea schimbării a persoanelor sau grupurilor cu poziție indecisă, neutralizarea zonelor de rezistență prin negocieri atente.

Organizarea unor programe de perfecționare pentru salariații implicați în aplicarea modelului de management strategic în vederea însușirii de către aceștia a cunoștințelor și abilităților necesare realizării corespunzătoare a acțiunilor aferente în care sunt implicați. Aceasta presupune o abordare tristadială: stadiul I – pregătirea managerială a managerilor de nivel superior; stadiul II – pregătirea conducătorilor compartimentelor operaționale și funcționale; stadiul III – pregătirea managerială și economică a celorlalte categorii de specialiști implicați în implementarea strategiei.

Evaluarea cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor profesionale și manageriale ale personalului dobândite la cursurile de perfecționare.

Modificarea culturii organizaționale. Cultura organizației sau sistemul de valori, reguli și norme de comportament dominante în cadrul său este o adevărată forță care întărește încrederea în organizație, având drept rezultat o mai bună identificare a indivizilor cu scopul acesteia și, pe cale de consecință, creșterea eficienței întregii activități. De aceea, atunci când nouă strategie pune probleme de adaptare internă sau externă, modificarea culturii este absolut necesară, pentru a se asigura armonia între modelul strategic și normele de comportament.

Asigurarea resurselor necesare funcționării și dezvoltării firmei se realizează pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse: materiale, umane, financiare și informaționale. Aceasta implică: dimensionare pe ani; prevedere de resurse proprii, atrase, împrumutate; contractarea obținerii resurselor; procurarea efectivă a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft, studiilor de marketing, proiectelor manageriale etc.; punerea în operă a resurselor respective.

Evaluarea resurselor se realizează, de obicei, în două faze: se evaluează volumul și structura resurselor necesare realizării obiectivelor; se evidențiează, pe categorii, resursele suplimentare necesare și posibile.

Pentru ca evaluările să conducă la rezultate realiste se are în vedere caracterul restrictiv al resurselor și interdependențele multiple dintre ele.

Eficiența activității Băncii Transilvania S.A. – sucursala Ploiești. depinde în mare măsură de modul în care managerii reușesc să organizeze și să întrețină un permanent dialog social cu angajații. Resursele umane reprezintă ansamblul de grupuri eterogene alcătuite din persoane cu interese specifice, obiective și puncte de vedere proprii.

Managerii trebuie să aibe în vedere pluralitatea valorilor angajaților și organizarea informală, astfel încât să realizeze o organizare formală care permite un dialog social activ, participativ și constructiv, având în permanență grijă să prevină sau să elimine posibile conflicte.

Managemantul resurselor umane constă în ansamblul de metode, tehnici, procedee, măsuri prin care se realizează: pe plan intern: selecția și angajarea personalului; administrarea personalului: încadrarea, promovarea, salarizarea, calculul contribuțiilor la asigurările sociale, pensii, contribuții pentru fondul de șomaj; gestionarea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesională, determinarea necesarului; dezvoltarea socială, respectiv organizarea muncii; informarea și comunicarea; îmbunătățirea condițiilor de muncă; relațiile sociale, negocierile, revendicările, ș.a.; pe plan extern, în domeniul resurselor umane se stabilesc relații cu instituțiile și organismele abilitate să soluționeze probleme de muncă și ocrotiri sociale, financiare, bancare, cu sindicatele, patronatele și asociațiile profesionale. De exemplu, pentru soluționarea problemelor de muncă se întrețin relații cu Ministerul Muncii și Protecției Sociale, cu Direcția Generală de Muncă și Protecție Socială (DGMPS), cu Oficiul Forțelor de Muncă, etc.

Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, echipamente și produse intermediare, mărfuri ș.a. ce trebuie achiziționate pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Se stabilește ce catități este necesar să fie aprovizionate, de la ce furnizori și care sunt formele de achiziționare.

Planificarea necesarului de aprovizionat se efectuează pe baza specificațiilor de materiale întocmite în concordanță cu obiectivele și activitățile firmei, în primul rând cele de producție, avându-se în vedere o serie de elemente: fluctuațiile prețurilor pe piață; rata inflației; costul imobilizării datorită stocării materialelor; disponibilitatea materialelor pe piață; reglementările legale.

Selectarea furnizorilor se face în funcție de oferta de preț pe care o propun, de condițiile de livrare, de posibilitățile de reducere a cheltuielilor de transport, de siguranța pe care o oferă și de calitatea materialelor.

Asigurarea resurselor materiale, controlul și evidența lor se relizează în cadrul compartimentului comercial.

Resursele financiare se pot clasifica în două categorii:

Resursele interne se formează din activitatea proprie a firmei, din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment, ș.a. Utilizarea resurselor interne se realizează prin procesul de autofinanțare; capacitatea acestuia se poate determina prin scăderea din excedentul financiar brut realizat de firmă a dobânzilor aferente împrumuturilor și a impozitului pe beneficii, incluzându-se și amortizarea mijloacelor fixe.

Resursele externe se formează prin majorările de capital, împrumuturi, credite, subvenții, donații, sponsorizări sub formă de aport în natură sau aport în numerar.

Informațiile au fost încadrate în categoria resurselor ca urmare a rolului deosebit de important pe care îl au în activitatea și evoluția firmei.

Marile progrese științifice și tehnice contemporane, dezvoltarea relațiilor în cadrul economiei naționale și a relațiilor cu alte economii, trecerea la economia de piață, amploarea pe care a luat-o informatică, echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate în rețele, determină necesitatea că resursele informaționale să fie analizate și tratate separat de celelalte categorii acordându-li-se o deosebită atenție. Se stabilesc principalele categorii de informații utile firmei, procedurile de culegere, prelucrare și prezentare, precum și mijloacele aferente (echipamente, circuite, ș.a.)

3.2.2. Fundamentare

În procesul de armonizare a culturii Băncii Transilvania S.A.- sucursala Ploiești cu strategia și cu modelul de management strategic care se aplică, în clarificarea sensurilor majore pe care valorile, credințele, etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, rolul central revine managerului general.

Capacitatea și acțiunile managerului consacrate culturii de firmă se reflectă în claritatea cu care sunt definite conținutul și înțelesul filozofiei care guvernează activitatea de ansamblu a firmei, orientările majore ale acesteia, valorile și normele prin care este apreciată. Rolul central al managerului general se afirmă pe două planuri: al transpunerii viziunilor sale strategice în valori, credințe și norme generale concordante cu strategia aleasă; al insuflării acestor valori și credințe tuturor subordonaților și, în primul rând, colaboratorilor săi direcți. Achitarea corespunzătoare de acest rol impune managerului general inițierea unor acțiuni hotărâte consacrate impunerii sistemului de valori, credințe și norme corespunzător viziunii sale strategice, precum și asigurarea concordanței depline și permanente între retorica să și faptele sale.

Principalele acțiuni inițiate în acest sens sunt:

Dezvoltarea unor noi valori și credințe în acord cu orientările majore ale noii strategii, printre acestea înscriindu-se: credința în propria capacitate de a fi printre cei mai buni; prețuirea deosebită a calității ridicate a produselor/serviciilor oferite; prețuirea lucrului bine făcut, recunoașterea importanței particulare a oricărui detaliu în munca de execuție; aprecierea importanței fiecărei persoane în angrenajul complex al aplicării strategiei, credința în capacitatea acesteia de a avea o contribuție pozitivă, substanțială, la realizarea planului strategic; recunoașterea supremației cerințelor, preferințelor și gusturilor clienților asupra întregii activități a firmei; determinarea printr-o motivare adecvată a membrilor organizației, indiferent de poziția și abilitățile lor, de a-și pune întregul potențial și experiența, întreaga energie în slujba realizării obiectivelor strategice; aprecierea importanței comunicațiilor informale, intensificarea acestora în cadrul firmei și în relațiile acesteia cu exteriorul; recunoașterea importanței, determinante, a profitului și creșterii firmei pentru bunăstarea acesteia și a membrilor ei.

Promovarea mai bună a simbolurilor existente în cadrul Băncii Transilvania S.A. – sucursala Ploiești, precum și introducerea unor simboluri noi. Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepții și la promovarea valorilor și comportamentelor dorite în cadrul firmei. Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome pentru cei mai buni salariați în anumite domenii, pe o perioadă determinată de timp (lună, trimestru, semestru, etc.).

Îmbunătățirea comunicării în cadrul firmei. Aceasta vizează perfecționarea procesului de transmitere a informațiilor între persoanele situate pe același nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcționalității și eficacității activităților firmei.

Diversificarea formelor de motivare și precizarea criteriilor clare care să stea la baza evaluării personalului. Se are astfel în vedere rolul major pe care motivarea îl are în generarea de satisfacții sau insatisfacții pentru fiecare salariat sau grup de salariați din firmă cu reflectarea directă și propagată în funcționarea și performanțele Băncii Transilvania S.A. – sucursala Ploiești Armonizarea culturii de firmă și a sistemului de recompense cu cerințele strategiei care se aplică se realizează relativ simplu prin măsuri specifice managementului prin obiective, sistem de conducere care și-a probat larg și convingător eficacitatea: stabilirea clară, explicită, a tuturor obiectivelor ce decurg din strategia respectivă; responsabilizarea precisă a oamenilor însărcinați cu realizarea obiectivelor; tratarea realizării acestor obiective ca un adevărat contract, precizându-se modul de evaluare a eforturilor individuale, stimulentele ce vor fi folosite și condițiile de acordare a acestora.

Perfecționarea modalităților de integrare a noilor angajați. Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltării unei culturi de tip deschis, în care noii angajați să fie repede acceptați și încurajați de către ceilalți membri ai colectivului unde ei urmează să-și desfășoare activitatea.

3.2.3. Elaborare

Perioada de pregătire, în cursul căreia se mai pot produce numeroase schimbări de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme și valori, înțelegerea problemelor de fond ale schimbării și reducerea temerilor pe care aceasta le-a generat, trebuie să se materializeze atât în elaborare programului de implementare, cât și în crearea unui climat favorabil, de interes generalizat pentru reușita schimbării.

Program de acțiuni pentru pregătirea implementării modelului de management strategic la Banca Transilvania S.A. – sucursala Ploiești

3.2.4. Implementare

Etapa de evaluare și control strategic încheie procesul de realizare și aplicare a strategiei.

Evaluarea strategiei trebuie făcută la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se pot evalua vânzările firmei. De asemenea, rezultatele comparării performanțelor cu obiectivele stabilite și cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importanța pe care acestea le au în procesul evaluării.

Dacă performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie și activitatea își urmează cursul ce a precedat evaluarea și controlul strategic. În caz contrar, se trece la modificarea planurilor și a obiectivelor strategice.

În cazul existenței unei diferențe de performanță, se impune analizarea factorilor care au dus la apariția acestei variații și adoptarea măsurilor de reglementare a situației.

Pentru eliminarea diferențelor de performanță pot fi identificate următoarele căi:

Schimbarea unei (unor) strategii parțiale, ceea ce presupune adoptarea unui nou plan de alocare a resurselor și modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătățirii modului de desfășurare a activității.

Integrarea de noi activități în portofoliul firmei prin achiziționarea de noi firme în scopul compensării deficitelor de performanță înregistrate de diferite unități strategice ale firmei.

Eliminarea din portofoliul firmei a activităților care înregistrează decalaje de performanță.

Cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele și chiar cu unele firme concurente (dacă este posibil), precum și efectuarea lobby-ului necesar pentru obținerea unor reglementări legislative favorabile.

Modificarea obiectivelor. În multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste, situație în care decalajele de performanță se datorează nu atât prestației deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

Pentru instituirea unui control strategic la Banca Transilvania S.A. – sucursala Ploiești. este necesară atât proiectarea unui sistem informațional care să reflecte gradul de realizare a obiectivelor strategice, precum și cauzele care au generat abateri, cât și utilizarea managementului prin excepții și a tabloului de bord.

La jumătatea intervalului de implementare a strategiei globale se recomandă o evaluare cuprinzătoare, apelând și la consultanți externi, ale căror rezultate să fie prezentate și analizate în Consiliul de Administrație și Adunarea Generală a Acționarilor Băncii Transilvania S.A. – sucursala Ploiești.

Demersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung, chiar dacă ea va fi supus unor ajustări în perioada imediat următoare, și nu validarea ei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt. Această a doua viziune, pe care o împărtășesc numeroși manageri, este eronată și poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor schimbări.

Într-adevăr, pentru mulți manageri evaluarea și controlul strategic semnifică aprecierea performanțelor înregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanțe care se referă, în principal, la nivelul ratei profitului, ritmul de creștere a firmei, modificările segmentului de piață acoperit. O asemenea viziune simplistă este însă profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element central al oricărei strategii și anume influența factorilor cheie care determină atât performanțele curente cât, mai ales, perspectivele viabilității economico – financiare a firmei și ale dezvoltării acesteia pe termen lung; acești factori nu sunt ușor observabili și măsurabili, fapt ce face ca exercițiul evaluării strategice să fie complex și dificil. Conștientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al firmei și, prin aceștia, de către toți managerii din cadrul ei, a importanței și influenței determinante a factorilor strategici critici, este o premisă importantă a prevenirii situațiilor în care reacțiile firmei, de răspuns eficace la oportunități și amenințări strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea târzii.

Evaluarea strategiei trebuie făcută, în consecință, în raport cu anumite criterii care să facă referire explicită la factorii cheie de influență și să le evidențieze impactul pe termen lung asupra funcționării firmei.

Cea mai relevantă, evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă, care evidențiază, în limbajul sec, dar riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relevă îmbunătățirea sau înrăutățirea situației economico financiare a firmei și a poziției ei competitive.

Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacității strategiei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării modelului cu cele obținute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum și cu rezultatele aftor firme concurente. Comparația se poate face cu privire la nivelul următorilor indicatori relevanți: profitul net; rata profitului; rata de creștere a volumului vânzărilor; segmentul de piață acoperit; costurile de producție și eficiența acesteia; costurile distribuției și eficiența acesteia; rata înnoirii produselor/serviciiior; prețul unei acțiuni; câștigul pe acțiune; rata dividendelor; venitul din capital; lichiditatea (globală, redusă, imediată); venitul din partea rămasă după plată creditorilor; gradul de îndatorare; productivitatea; eficiența utilizării activelor.

3.3. Recomandări în vederea proliferării elaborării strategiei bazate pe

cunoștințe în domeniu

Recomandările cu caracter general, sunt după cum urmează: elaborarea Strategiei naționale de dezvoltare a economiei bazate pe cunoștințe; construirea unui sistem de indicatori de monitorizare a sistemelor de reglementări și/sau autoreglementări cu impact asupra Economiei Bazate pe Cunoaștere în România; includerea în raportările INS a unei zone dedicata economiei bazată pe cunoștințe în România; construirea unui sistem funcțional de prognoză tehnologică; amplificarea rolului statului în asigurarea drepturilor de proprietate inclusiv intelectuală; crearea unei piețe reale a inovării și cercetării; dezvoltarea sistemelor de servicii integrate on-line destinate sprijinirii exporturilor în contextul adoptării acquis-ului și transpunerii sistemelor de calitate din U.E.; sprijinirea firmelor care implementează managementul bazat pe cunoștințe.

În domeniul educațional, se recomandă următoarele: creșterea ofertei de educație în spiritul inițiativei și al formării culturii intreprenoriale în învățământul general de toate gradele; implicarea studenților în cercetare în timpul facultății; încurajarea ofertei de training; revizuirea periodică a nomenclatorului de specializări legate de economia bazată pe cunoștințe; armonizarea conținutului și metodelor educaționale din învățământul românesc cu cele din uniunea europeană, fără însă a renunța la acele practici care ne-au făcut deosebit de competitivi în domeniile matematicii, fizicii etc, ce reprezintă avantaje competitive naționale; creșterea numărului de absolvenți cu studii superioare și a proporției lor în totalul populației; inițierea unui sistem de acreditare pentru practicienii noilor abilități specifice economiei cunoașterii (inclusiv abilități manageriale), cu criterii transparente și autonomie a instituțiilor abilitate să le acorde. Încurajarea mobilității interne a forței de muncă înalt calificate, cât și întoarcerea celor plecați în străinătate pentru muncă sau studii; încurajarea colaborării dintre marile companii și unitățile de învățământ.

În domeniul cercetării și inovării, se recomandă: urgentarea selectării pe criterii clare a domeniilor de excelență în cercetarea fundamentală și stimularea prioritară a acestora; amplificarea numărului de incubatoare, parcuri industriale, rețelelor de firme inovative etc prin dezvoltarea unor programe de finanțare dedicate; formarea și promovarea de echipe de cercetare complexe, interdisciplinare, inclusiv prin suportul acordat unor forme de intermediere cum ar fi brokerii de resurse de cercetare, centrele de utilizatori multipli etc.; stimularea universităților în a-și dezvolta capacitatea de inovare într-o viziune pragmatică; oferirea de stimulente economice pentru firmele cu performanțe ridicate, exprimate în număr de brevete înregistrate și comercializate, produse noi fabricate și exportate, tehnologii noi concepute și comercializate etc; antrenarea unor consultanți independenți în procesul de contractare și evaluare a proiectelor de cercetare de către agențiile guvernamentale; deducerea într-un anumit procent a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare pe care le efectuează firmele din impozitul pe profit datorat statului; amplificarea participării României la programe de cercetare europene (PC7), dar mai ales la cele destinate stimulării firmelor inovative (EUREKA, COST); fluidizarea și retribuirea drepturilor de autor; fluidizarea sistemului de acordare a patentelor; organizarea de programe de twinning între tehnoparcurile din România și cele de succes din străinătate în vederea transferului de know-how; antrenarea activă a institutelor de cercetare în activitatea parcurilor tehnologice prin crearea de interfețe eficiente și încurajarea/stimularea mobilității cercetătorilor; finanțarea de programe de publicitate și promovare pentru firmele inovative; informarea constantă a întreprinzătorilor asupra posibilităților de finanțare a activităților inovative; orientarea fondurilor pentru inovare direct către utilizatorii finali (întreprinderi inovative).

În domeniul IT&C, se recomandă: asistatarea dezvoltării firmelor de IT lor în primii ani de activitate; continuarea dereglementărilor în domeniul comunicațiilor și stimularea concurenței, astfel încât serviciile de comunicații să fie oferite la prețuri cât mai mici și la un nivel calitativ bun; stimularea înființării de noi firme specializate pe telecomunicații și asistarea dezvoltării lor în primii ani de activitate; implicarea asociațiilor profesionale și patronale din domeniu în formarea comenzii sociale de cercetare și inovare finanțată prin programele planului național de cercetare dezvoltare și inovare; instituționalizarea unei formule de parteneriat public privat centrată pe promovarea la nivel internațional a industriei IT&C din România; elaborarea unei strategii de dezvoltare a industriei de conținut. promovarea unor programe de stimulare a utilizării tehnologiei și soluțiilor ți pentru creșterea calității proceselor industriale din industriile manufacturiere; elaborarea de politici și programe de stimulare a utilizării ți pentru creșterea calității proceselor și competitivității în industriile manufacturiere; acordarea de stimulente pentru înființarea de firme de comerț electronic și asistarea lor în primii ani de activitate.

În domeniul social, se recomandă: combaterea directă a sărăciei extreme și concentrarea pe programe care să stimuleze consumul specific de bunuri în cazul familiilor cu venituri sub medie, a celor din mediul rural și/sau din zone defavorizate; subvenționarea cărților școlare și altor materiale didactice (potențial chiar tehnică de calcul) trebuie regândită pentru a se renunța la subvenționarea uniformă a prețurilor și urmărirea creșterii utilizării acestor produse cu precădere la categoriile defavorizate; realizarea de politici de dezvoltare a economiei bazate pe cunoștințe în mediul rural care să stimuleze în mod deosebit tele-munca, exploatând astfel asimetria costului vieții între sat și oraș; realizarea de studii de Evaluare a Emergenței Economiei Bazate pe Cunoaștere pentru fiecare regiune de dezvoltare în parte, astfel încât aceste analize să poată sta la baza elaborării unor Documente de Poziție Regionale; asemenea studii vor fundamenta programele de implementare la nivel local a Strategiilor locale de dezvoltare și vor contribui la prioritizarea alocării fondurilor structurale; implicarea Agențiilor de Dezvoltare Regională în realizarea acestor studii, alături de reprezentanți ai societății civile și administrației publice.

Profesionalizarea managementului practicat în firmele din România, în contextul economiei și managementului bazate pe cunoștințe. Necesitatea profesionalizării managementului organizațional decurge din:

Creșterea dimensiunii, eterogenității, complexității și dinamismului mediului ambiant al firmelor. Dimensiune, eterogenitate, complexitate și dinamism superior înseamnă concomitent mai multe probleme de rezolvat, mai multe oportunități și mai multe amenințări. Managementul profesionist este, de regulă, singurul capabil să ofere soluții eficace și eficiente la aceste probleme.

Corelarea dezvoltării firmei cu evoluțiile și tendințele pe plan internațional, valorificarea multiplelor oportunități și contracararea amenințărilor pe care le conține internaționalizarea tot mai accentuată, nu se pot realiza acționând haotic, fără o viziune bine conturată, fără strategii, politici și mecanisme – politice, comerciale, financiare, științifice, educaționale – naționale, regionale, locale, intreprenoriale etc. – riguros concepute și implementate

Apariția managementului bazat pe cunoștințe se reflectă în punerea la dispoziția tuturor organizațiilor a unor concepte, abordări, sisteme, metode tehnice cu mare potențial de a soluționa performant multiplele probleme cu care acesta se confruntă. Aceste elemente de „ofertă” managerială oferă posibilități și modalități de creștere a funcționalității și performanțelor organizațiilor, de neînlocuit. În consecință, managerii trebuie să conștientizeze această imensă șansă conturată în ultimele decenii, a cărei valorificare nu poate avea decât efecte pozitive asupra sistemelor conduse, asupra competenței, performanțelor și prestigiului managerilor respectivi.

Trecerea la noua economie, la economia bazată pe cunoștințe, determină o amplificare și mai mare a dependențelor performanțelor tuturor sistemelor – umane și de altă natură – de folosirea cunoștințelor din toate domeniile. În acest context, cunoștințele de management se situează pe prima poziție, întrucât ele condiționează în cea mai mare măsură funcționalitatea de ansamblu a firmelor.

Recomandarea 2. Implementarea de sisteme, metode și tehnici manageriale generate de managementul bazat pe cunosinte complete, riguroase și funcționale. Exercitarea echilibrată a funcțiilor proceselor de management centrarea pe performanțe, imprimarea unui pronunțat caracter științific prestației managerilor, focalizarea managementului pe priorități ș.a.m.d. Sunt tot atâtea argumente în favoarea utilizării instrumentelor manageriale. Operaționalizarea unei asemenea recomandări necesită acționarea în două direcții complementare: promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial modern, bazat pe cunoștințe; adaptarea instrumentarului managerial existent la exigențele managementului bazat pe cunoștințe. Acestea au un rol decisiv în scientizarea managementului, constituindu-se într-un sprijin necesar în fundamentarea și adoptarea de decizii.

Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcăm deja o tendință de aglomerare, generată de promovarea, uneori în exces, de proceduri, norme, normative, reguli, standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale și acționale a managerilor și executanților, dar și asupra gradului de birocratizare a managementului firmei. Remarcăm, și din acest puncte de vedere, că trainingul și consultanța manageriale sunt capabile să aducă clarificări în ceea ce privește necesitatea și oportunitatea metodologizării și să faciliteze operaționalizarea și valorificarea efectivă a instrumentarului managerial și a metodologiilor generale sau specifice.

Este crucial să se înțeleagă că fără mecanisme manageriale proiectate riguros la nivel de ansamblu și de subsistem component, apelând la cele mai bune practici europene în domeniu, firmele românești nu vor fi capabile să valorifice marile oportunități oferite de integrarea în Uniunea Europeană, de internaționalizarea activităților și de trecerea la economia bazată pe cunoștințe.

Pentru a se putea operaționaliza această modalitate de perfecționare managerială este necesar să se apeleze la firmele de consultanță care dețin know-how-ul proiectării și implementării de sisteme manageriale profesioniste.

Recomandarea 3. Intensificarea transferului de know-how managerial internațional, a celor mai bune practici în managementul bazat pe cunoștințe. Internaționalizarea crescândă a activităților, redusă apelare la know-how managerial internațional, conturarea unui set cuprinzător de cele mai bune practici europene pe varii segmente ale economiei și managementului, iată câteva argumente care pledează pentru accelerarea și intensificarea transferului internațional de know-how.

Firmele românești trebuie să se orienteze în primul rând spre Uniunea Europeană, în condițiile în care suntem parte a acesteia și împărtășim valori culturale apropiate. Apelarea la aceste bune practici scutește firmele autohtone de costurile generate de alegerea necorespunzătoare a unor elemente din managementul bazat pe cunoștințe, permițând în același timp o reducere a intervalului temporal în care respectivele elemente generează profit.

Recomandarea 4. Amplificarea utilizării trainingului și consultanței manageriale. Întrucât nici un proces managerial sau de altă natură nu poate fi realizat fără cunoștințe aprofundate în domeniul respectiv, asigurarea acestora trebuie să reprezinte fundamentul oricărui demers profesionist care își propune să obțină performanță. Ritmul rapid de diverșificare și amplificare a cunoștințelor în general, inclusiv în domeniul managementului, concomitent cu sporirea impactului acestora asupra derulării activităților și rezultatelor organizațiilor, impun apelarea într-o măsură sporită la consultanță. Consultanța, sub diversele sale forme – consiliere, mentorat, tutoring sau consultanță propriu zisă – prezintă mari avantaje: obținerea rapidă a cunoștințelor care lipsesc în organizație, îndeosebi a celor noi; furnizarea cunoștințelor sub o formă pragmatică, având în vedere specificul și modalitățile de rezolvare a problemelor cu care se confruntă organizația; beneficierea de asistență de specialitate în timp real pentru a rezolva problemele; creșterea credibilității soluțiilor manageriale care se implementează în organizație; scăderea rezistenței individuale și organizaționale la schimbări; accelerarea modernizării „de facto” a organizațiilor respective și, implicit, a obținerii de performanțe ridicate.

În condițiile trecerii la economia bazată pe cunoștințe consultanța devine unul dintre elementlee esențiale ale asigurării performanțelor organizațiilor în orice domeniu. În consecință, în conceperea abordărilor manageriale și în stabilirea cheltuielilor fiecărui sistem, consultanța managerială și de specialitate (juridică, financiară, tehnică, ecologică etc.) Trebuie să fie prezentă, dimensionând-o în funcție de necesități. Practica din toate țările dezvoltare demonstrează realismul și eficacitatea folosirii consultanței competente, multiplele sale efecte pozitive, pe toate planurile.

Recomandarea 5. Proiectarea și implementarea de strategii bazate pe cunoștințe. Implementarea managementului bazat pe cunoștințe face necesară, mai devreme sau mai târziu, apelarea la strategiile bazate pe cunoștințe. O atare necesitate decurge din faptul că aplicarea acestora determină întotdeauna o amplificare a dezvoltării și creșterea competitivității sistemului respectiv. Dintre efectele pozitive ale elaborării și implementării de strategii bazate pe cunoștințe menționez trasarea traiectoriei de evoluție a firmei pe o perioadă relativ îndelungată, ceea ce facilitează direcționarea rațională a eforturilor, consistența și consecvența în timp a deciziilor și acțiunilor subordonate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite, amplificarea capacității de a pătrunde pe noi piețe și de a crește cotele părți pe piețele actuale, reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economică, asigurarea unui fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii majore din firmele care aparțin domeniului respectiv, facilitarea creării și dezvoltării unei culturi organizaționale bazate pe cunoștințe competitive, favorizarea luării în considerare a intereselor principalilor stakeholderi implicați și a amplificării contribuției lor la atingerea obiectivelor strategiei etc

Recomandarea 6. Reconsiderarea resurselor umane și a managementului resurselor umane în cadrul firmelor. Cel mai important factor de producție devine ființa umană – cheia competitivității stă în capacitatea indivizilor și a grupurilor de a produce cunoaștere și a o utiliza în mod eficient. Rolul central acordat actorului social, individ sau colectivitate, în producerea cunoașterii, modifică percepția privitoare la avuția productivă a națiunilor.

Investiția în capitalul uman devine strategică pentru orice firmă ce urmărește să-și creeze un sistem de management bazat pe cunoștințe, având în vedere tendința generală de creștere a cererii de forță de muncă mai instruită în toate ramurile economiei și de personal foarte înalt calificat în sectorul serviciilor de specialitate bazate pe infrastructura informației. Această nouă realitate impune un tratament diferit aplicat capitalului uman în calitate de generator, utilizator și beneficiar al cunoștințelor.

Din punct de vedere al recrutării și selecției, firmele trebuie să stabilească și să identifice căi de atragere a potențialilor candidați, care dovedesc reale aptitudini și motivare pentru a deveni angajat bazat pe cunoștințe. De asemenea, trebuie identificate căi eficiente de selecție, de alegere a candidaților potriviți, care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante.

Motivațional, de prea puține ori se conștientizează faptul că firma este în competiție cu alte firme pentru identificarea și menținerea unui personal calificat, astfel că și importanța acordată motivării angajaților în firmele din România este destul de neînsemnată, reducându-se de cele mai multe ori la abordarea salarizării și a drepturilor materiale în general. Deseori lipsesc instrumente de motivare alternative, nu există o negociere reală a veniturilor salariale etc. În consecință, managerii trebuie să dezvolte sisteme mai complexe de motivare, ținând cont și de elementele expuse în capitolele anterioare.

Recomandarea 7. Îmbunătățirea culturii manageriale, astfel încât să favorizeze implementarea managementului bazat pe cunoștințe. Cultura organizațională este importantă în acceptară de către angajați a managementului bazat pe cunoștințe. Cultura organizațională este, în primul rând, o importantă variabilă endogenă a strategiei firmei și, prin cele două părți – vizibilă și invizibilă – influențează mai ales obiectivele și modalitățile de realizare a acesteia. Implementarea instrumentelor manageriale, crearea de comunități bazate pe cunoștințe, cooperară organizaționala etc este influențata de unele componente culturale, precum setul de valori, comportamentele, miturile, simbolurile, etc., după cum, recurgerea la astfel de modalități poate contribui decisiv la apariția de noi valori și comportamente -„munca bazată pe performanțe, „munca în echipă”, etc.. Pentru a asigura, prin strategie, direcționarea culturii organizaționale pe anumite coordonate se recomandă păstrarea oamenilor și a ideilor inovative în cadrul firmei, dezvoltarea unei culturi axate pe încredere, deschiderea firmei către realizarea de comunicații și efectuarea de acțiuni, identificarea factorilor de succes alternativi majori în vederea exercitării leadership-ului și învățarea modului în care se conduce schimbarea la nivel de firmă.

În al doilea rând, cultura organizațională este un important determinat al obținerii de performanțe, alături de competența managerilor și executanților și influențele contextuale. Influența culturii organizaționale și, în cadrul acesteia a culturii manageriale asupra performanțelor manageriale și economice este asigurată atât prin componente , cât și prin direcționarea eforturilor către un obiectiv sau un set de obiective, dezvoltarea unei motivații puternice pentru salariați în obținerea de rezultate așteptate sau furnizarea unei structuri și a unor mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de proceduri sau sisteme formale

Recomandare 8. Creșterea potențialului inovațional organizațional. Faptul este ușor explicabil: în societatea cunoașterii, numărul ideilor care pot sta la baza unei inovări se multiplică enorm, oferind, astfel, surse numeroase de inspirație care se cer numai sesizate și valorificate. Climatul inovațional general va fi puternic intensificat, incitând spiritele să-și valorifice potențialul prin lansarea de noi produse/servicii și tehnologii.

Accelerarea ritmului inovărilor a însoțit, dintotdeauna, Evoluția societății omenești, fenomenul accentuându-se însă amețitor în ultimele decenii. Industriile de înaltă tehnologie sunt cele în care durata ciclului de viața a produselor specifice s-a redus la niveluri care cu greu puteau fi imaginate cu doar două decenii în urmă. Tendința se extinde, lent dar inexorabil, și în industrii considerate tradiționale, chiar dacă în acestea ritmul inovărilor este sensibil mai redus.

Însăși conceptul de inovare s-a schimbat. Concluzia este că acesta este, înainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace și precis direcționat, mai curând decât al inspirației, al scânteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare număr de inovări de succes, a determinărilor și implicațiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă un proces de distrugere creatoare, așa cum l-a definit J. Schumpeter. Pentru a inova cu succes, firmele trebuie să renunțe la produsele și metodele vechi, depășite, care le pot „otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acțiune deloc facila întrucât are de învins atașarea emoțională de produse și metode cărora le-a fost consacrată activitatea firmei vreme îndelungată.

Inovarea nu este de natura exclusiv tehnică sau tehnologică. Ea se poate produce, tot atât de bine, în privința canalelor de distribuție, a managementului, a organizării, a strategiilor adoptate, a inițierii unei noi afaceri etc., deci în orice domeniu în care se poate asigura alocarea și folosirea mai bună a resurselor, creșterea productivității, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficientă. În domeniul serviciilor, îndeosebi, inovarea are cel mai larg câmp de afirmare, întrucât acest sector al economiei reprezintă un uriaș canal de distribuție, a bunurilor oferite de industriile prelucrătoare; or, canalele de distribuție se pot schimba mult mai ușor decât produsele/serviciile existente pe piață, oferind, astfel, oportunități numeroase pentru realizarea de inovări.

O altă concluzie importantă, rezultată din studiile efectuate și care va trebui exploatata convenabil în viitor, este ca inovarea nu produce schimbarea decât relativ rar, ea fiind încununată de succes mai ales atunci când exploatează, în mod eficace și eficient, schimbarea apărută.

CONCLUZII PRIVIND APORTUL LA LUCRARE

Managementul presupune: a оbține rezultate prin alții, asumându-se respоnsabilitati pentru aceste rezultate; a fi оrientat spre mediul incоnjuratоr; a lua decizii privind finalitatea оrganizatiei; a avea incredere în persоnal, încredințându-le respоnsabilități pentru rezultatele prоpuse a fi оbținute; a descentraliza sistemul оrganizatоric și a aprecia salariații în funcție de rezultatele оbținute.

Managementul reprezintă ansamblul intervențilоr, metоdelоr și tehnicilоr de prоgramare, оrganizare, alоcare de resurse, cоntrоl și activare prin care se asigură realizarea оbiectivelоr prоpuse.

Definirea managementului strategic se pоate face punând accentul pe mоdelul de gândire cu care оperează managementul, sau pe strategiile pe care urmează să le implementeze managementul. Nоi am оptat pentru a dоua variantă deоarece ea se aprоpie de esența prоcesului și evidențiază tоtоdată perfоrmanțele pоsibile ale managementului strategic, în rapоrt cu managementul bazat pe alte mоdele de gândire.

Strategiile sunt prоcese deciziоnale cоmplexe care se desfășоară la nivelul оrganizației și care sunt оrientate spre realizarea оbiectivelоr fundamentale pe care оrganizația și le-aprоpus. În acest scоp, strategiile trebuie să îndeplinească dоuă cоndiții esențiale: fоlоsirea resurselоr, capabilitățilоr și a cоmpetențelоr în mоd eficient și creatоr; realizarea în mediul extern cоmpetițiоnal a unоr avantaje cоmpetitive durabile.

În mоd cоncret, fоrmularea strategiei pоate include: un nоu tip de afacere pentru оrganizație, mоdul de alоcare a resurselоr, nоi pоsibilități de extindere și diversificare a activitățilоr оrganizației, pătrunderea pe nоi piețe, fuziunile sau ripоsta în fața amenințărilоr venite de la cоncurență.

Activitățile specifice de implementare a strategiilоr afectează deоpоtrivă managerii și persоnalul. Fiecare cоmpartiment, divizie sau departament al оrganizației trebuie să răspundă la întrebarea: Ce trebuie să facem ca să implementăm partea ce ne revine din strategia оrganizației?”

Evaluarea strategiei cоnstituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie să cunоască mоdul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periоdice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei cоnstituie mijlоcul prin care acestia оbtin feed-back-ul.

Prоcesul de management strategic este unul dinamic și permanent. О schimbare în оricare dintre elementele majоre ale mоdelului va genera schimbări în tоate celelalte elemente.

Recоmandări pot fi, de asemenea, următoarele:

Un principiu de bază în managementul strategic susține că о оrganizație în prоcesul de fоrmulare a strategiilоr trebuie sa încerce să beneficieze de оpоrtunitățile mediului extern, reducând în același timp impactul negativ pe care amenințările mediului extern îl pоt avea.

О impоrtanță cоnsiderabilă trebuie acоrdată și mоdului în care factоrii interni ai unei оrganizații influențează cоmpetitivitatea acesteia. Evaluarea internă a unei оrganizații înseamnă analizarea punctelоr fоrte și punctelоr slabe ale acesteia. Acestea pоt apărea în activitățile departamentelоr funcțiоnale (marketing, cercetare-dezvоltare, financiar, cоntablitate, prоducție) sau pоt ține de cultura оrganizațiоnală.

Оbiectivele trebuie să fie măsurabile, cоnsistente, rezоnabile și clare. Într-о оrganizație mare оbiectivele trebuie să fie stabilite atât la nivelul întregii оrganizații, cât și pentru fiecare departament în parte.

BIBLIOGRAFIE

A

A. Abell, N. Oxbrow, Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002, p. 20 – 24

D. Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford University Press, Oxford, 2001, p. 21-23

H. Atkeson, P. Kehoe, Modeling The Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions, în The American Economic Review, vol. 97, nr. 1, 2006

Ch. Adam, D. Vines, Remaking Macroeconomic Policy after the Global Financial Crisis: A Balance-Sheet Approach, în Review of Economic Policy, vol. 25, nr. 4, Oxford, 2009

M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo, The Internet and Workplace Transformation, în M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo,, op. Cit., p. 3 – 7

M. Ajmal, P. Held, T. Kekäle, Critical Factors for Knowledge Management în Project Business, în Journal of Knowledge Management, vol. 1, 2010

B

M. Boisot, I. Macmillar, K. S. Han, Explorations în Information Space, Oxford University Press, Oxford, 2007

M.Boisot, Knowledge Assets, Oxford University Press, Oxford, 1998

Bennet, D. Bennet, Organisational Survive în the New World: The Intelligent Complex Adaptive System. A New Theory of the Firm, Elsevier Science, Burlington, 2000

Bruland, D. Mowery, Innovation through Time, în J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005

E. Brousseau, N. Curier, Internet and Digital Economics, Cambridge University Press, Cambridge, 2007

Elisabeth Bennet, Organisational Intranets and the Transition to Managing Knowledge, în M. Anondarajan, Th. Tea, Clair Simmer, The Internet and Workplace Transformation, în Advances în Management Information Systems, M. Shape, New York, 2006, p. 83 – 101

B. Newhouse, Why Attrition is a Chance to Prove the Value of Knowledge Management, în Knowledge Management Review, nr.1, vol.6, 2003

Basaka, Anna Pavlovaa, A. Shapirob, Offsetting the Implicit Incentives: Benefits of Benchmarking în Money Management, Journal of Banking & Finance, Volume 32, Issue 9, September 2008

N. Bontis, The Rising Star of the Chief Knowledge Officerhttp://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/bontisibj.pdf

Irma Bacerro-Fernandez, Locating Expertise at NASA, în Knowledge Management Review, vol.4, nr. 4, 2001

Mary Boone, Opening Dialogue with the Whole Organisation, în Knowledge Management Review, nr. 4, vol.4, 2001

C

S. Chowdhury, Management 21C, Prentice Hall, New York, 2002

J. Cortada, Risc of the Knowledge Workers, Butter-Heineman, Boston, 1998

Th. Clarke, Christina Rollo, Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management Investmens, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokyo, 2002

Ch. Collison, G. Parcell, Learning Before Doing: BP’s Peer Assist Process, Knowledge Management Magazine, 2001, Volume 4, Issue 10

Ch. Collison, G. Parcell, Learning to Fly: Practical Lessons From One of the World’s Liding Knowledge Companies, Learning From Your Peers, Oxford, Capstone, 2001

R. Chalat, A. Ghomari, Capitalisation on Process Knowledge în Bidding Process, în Journal of Knowledge Management Practice, vol. 7, nr. 4, 2006

Heidi Collins, Setting a One-Company Content Strategy, în Knowledge Management Review, vol. 7, nr. 1, 2004

C. Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

R. Cross, T. Laseter, A. Parker, G. Velasquez, Using Social Network Analysis to Improve Communities of Practice, în California Management Review, vol. 49, nr. 3, 2006

J.I. Córcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques în Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010

M. Cope, Manage Your Knowledge – not Your Time, în Knowledge Management Review, vol.3, nr. 5, 2000

K. Coe, Blending KM and Learning at Excel and Lister Petter, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 5, 2005

D

M. Dogson, D. Gann, A. Salter, The Management of Technological Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2008

K. Dalkir, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, 2005

T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. Boston, Harvard Business School Press, 1998

J. Dilts, Changing Belief Systems with NLP, Meta Publications, Capitola CA, 1990

R. Dowson, How New Technology is Opening Doors for KM, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 3, 2005

E

J. Edler, L. Georghioiu, Public Procurement and Innovation – Resurrecting the Demand Side, Research Policy, vol. 36, 2007

N. Ekba, N. Hara, Incentive Structures în Knowledge Management, în D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Idea Reference Group, Hershey, New York, 2006

F

J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005

Firestone, M. W. Mcelroy, generations of Knowledge Management, Executive Information Systems, Inc. Database,

Ferguson. N., Market Research – A Perfect Mariage, în Knowledge Management, sept. 1998

G

S. Garmise, People and Competitive Advantage of Place – Building a Workforce for the 21st Century, M. E. Sharne, Celveland, 2006, p. 10

L. Georghioiu, Effective Innovation Policies for Europe – The Missisng Demand-Side, Report for the Prime Minister’s Office of Finland, Economic Council of Finland, 2006

M. Grines, Information Policy în the Electronic Age, Bawker, London, 1991

Paul Tanase Ghita, Noua economie. Orizont și schimbări, Academia Romana, www.acad.ro/pro_pri/doc/st_g02a.doc

H

T. Handy, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School, Boston, Massachusetts, 1999

A. Hanley, Showcase of Innovation, Special Advertising Feature, 2006

A. Harris, Leading Innovation and Change: Knowledge Creation by Schools for Schools, în European Journal of Education, vol. 43, nr. 2, 2008

T.Von Hippel, Democratizing Innovation, MIT Press, Boston, 2005

H. Hsu, D. Lawson, T. Liang, Factors Affecting Knowledge Management Adoption of Taiwan Small and Medium-Sized Enterprises, în Internațional Journal of Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 1, 2007

D.Hambrick, P.Mason, Upper Echelons, The organitațon as a Reflection of its Top Managers, în Academy of Management Review, nr. 1, 1994

D. Hurst, Crises&Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York

A. Haesli, P. Boxall, When Management Meets HR Strategy: An Exploration of Personalisation-Retention and Codification-Recruitment Configurations, în Internațional Journal of Human Resource Management, vol. 16, nr. 11, 2005

S. Hung, C. Dai, C. Chang, A Longitudinal Study of Virtual Teamwork with and without Group Support Systems, în Internațional Journal Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 6, 2007

I

Y. Ishiyama, Reinventing the Organisation for the e-Age, în x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

K. Ichijo, Enabling Knowledge-based Competence of a Corporation, în K. Ishijo, I. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007

J

J. Jamail, moe Strategic Lidership, Conferință, Kuala Lumpur, 2006

V. Janev, S. Vranes, Comparative Analysis of Commercial, Knowledge Management Solutions and Their Role în Enterprise, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 2, 2005

N. Jessem, G. Reid, The RM Knowledge Translation Toolkit: A Resource for Researchers, www.research-matters.net, 2007

V. Janev, Sanga Vranes, Comparative Analysis of Commercial Knowledge Management Solutions and Their Role în Entreprises, în Journal of Information & Knowledge management, vol. 4, nr. 2, 2005

Johnson, W. C. Chen, L. F. Mcginnis, Large-Scale Internet Benchmarking: Technology and Application în Warehousing Operations, în Computers în Industry, Volume 61, Issue 3, April 2010

K

Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands-On Knowledge Co-operation and Sharing, Technical Research Center of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2007

M. Kim, A Knowledge Management Model for smes în The Knowledge Based Economy, în xxx, Entrepreneurship and Innovation în The Knowledge Based Economy: Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokyo

K. Kaura, Productivity Paradigm în the e-Age, în APO, Tokio, 2002

S. Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands on Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, Knowledge Board, Stuttgard, 2007

Kim, R Manborgue, Fair Process Managing în Knowledge Economy, în Motivation People, nr. 1, 2003

L

D. Laurie, Y, Doz, C. Sheer, Creating New Growth Platforms, în Harvard Business Review, nr. 5, 2006

L. Laage-Hellman, M. Johansson, M. Mckelvey, Analysis of Chain-Link Effects of Public Policy: Effects on Research and Industry în Swedish Life Science within Innovative Food and Medical Technology, Report for the Swedish Agency for Innovation Systems, VINNOVA report series, available at www.vinnova.se

L. M. Lucas, The Evolution of Organisations and the Development of Appropiate Knowledge Structures, în Journal of Knowledge Management, nr. 2, 2010

J.Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles Merrill Publishing Limited, Aldershot, 1989

M. Lester, Innovation and Knowledge Management, The Long View, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

H. Liao, W. J. Chang, C. C. Wu, An Integrated Model for Learning organitațon with Strategic View: Benchmarking în the Knowledge-Intensive Industry în Expert Systems with Applications, Volume 37, Issue 5, May 2010

D. Kimiz, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier, Amsterdam, 2008. P. 337

M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Three Stages of Knowledge Management, în M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned, Asist, Information Today, Medford, 2004

M

Munshi, P. Kurian, R. Bartlett, A. Lokhkteia, A Map of the Nanoword: Sizing up the Science, Politics and Business of the Infinitesimal, în Futures, nr. 23, 2007

Mandelson, After the Crunch: What Way Forward for the European Economy, HM Government, London, 2009

Mandelson, The Future of EU Competitiveness: From Economic Recovery to Sustainable Growth, HM Government, London, 2009

Maag, J. Flint, The Role of Corporate Intelligence Gathering, în Modern Business Decision – Making Process, în Knowledge Lessons Learned, Assist, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004

R. Miller, Model-Driven Projects în Chemical Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006

Z. Ma, K. H. Yu, Research Paradigms of Contemporary Knowledge Management Study: 1998-2007, în Journal of Knowledge Management, vol. 2, 2010

R. Miller, Creating Boundary Objects to Aid Knowledge Transfer, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005

Y. Macktup, Motivating and Managing Knowledge Works, în Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 1, 2002

J. Mertens, Training, Productivity and Labour Competencies în Organisations, ILO, Geneva, 2004

J. Mckenzie, C.M. van Winkelen, Understanding the Knowledgeable organitațon: Nurturing Knowledge Competence, Thomson Learning, London, 2004

J. Mckenzie, van Winkelen C.M., Individuals, organitațons and Networks: An Integrated Framework to Guide Knowledge Management, Academy of Management Conference, Hawaii, 5-10 August, 2005

G. Mentzas, A Holistic Approach to Realising the Full Value of Your Knowkedge Assets, în Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 3, 2001

J. Madrick, A Time for Change. Demand-Led Growth Government Intervention and Public Investment, – Brodering the Policy Choices for America, în Challenge, November – December, 2007

M. Mckelvey, M. Holmen, Flexibility and Stability în the Innovating Economy, Oxford University Press, Oxford, 2006

Mcafee, Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration, în MIT California Management Review, vol. 1, 2006

L. Mahaswani, Managing Knowledge Worker în, xxx Capitalizing în Knowledge, APO, Tokyo, 2002, p. 85

M. Mclaughlin, The Worst Thing About Best Practices în http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005

N

G. Nataray, Management Knowledge Workers, în Productivity în The e-Age, APO, Tokyo, 2002

G. Natorojan, A KM Maturity Model for the Software Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 1, 2005

N. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, 1995

O.Nicolescu, I.Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008

O. Nicolescu, Luminița Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura prouniversitaria, Bucurestu, 2011

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008

P

M. T. Prothmann, Social Network Analysis: A Practical Method to Improve Knowledge Sharing

M. T. Prothmann, Use and Methods of Social Network Analysis în Knowledge Management, în E. Coakes, S. Clarke, Encyclopedia of Communities of Practice în Information and Knowledge Management, Idea Group, Hershey, 2005

M. T. Prothmann, Leveraging Knowledge Communication for Innovation. Framework, Methods and Applications of Social Network Analysis în P. Lang, Research and Development, Frankfurt, 2006

M. T. Prothmann, S. Siegberg, I. Finke, Leveraging Boundary Spanning Knowledge Community Building. Interventions from a Social Network Analysis în Interorganizational R&D Environments, Wissensmanagement. Motivation, Organisation, Integration, knowtech 2005 Conference, 2005

T. W. Powell, The Knowledge Matrix: A Proposed Taxonomy for Entreprise Knowledge, în Michael E.D. Koenig, T. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned-What Works and What Doesn’t, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004, p. 227 – 237

J. Pomian, C. Roche, l’evolution du management dans l’economie de la conaissance, în Humanisme&Entreprise, nr.4, 2003

L. Prusak, Storytelling: Passport to the 21st Century, http:// www.creating21century.org

L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2007

Laura Patterson, Benchmarking: A Best-Practice for Improving Marketing Performance în http://www.marketingprofs.com/9/benchmarking-best-practice-improving-marketing-performance-patterson.asp, January 27, 2009

R

M. Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Referee, Hershey, New York, 2010

Ruusku, M. Vartianen, Characteristics of Knowledge Sharing Communities în Project Organisations, în Internațional Journal of Project Management, nr. 23, 2010

Radauer, L. Walter, Elements of Good Practice for Providers of Publicly Funded Patent Information Services for smes – Selected and Amended Results of a Benchmarking Exercise, în World Patent Information, Volume 32, Issue 3, September 2010

S

T.A. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of organitațons, Nicholas Breadley Publishing House, London, 1998

D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Ideea Group Reference, Hershey, London, 2006

K. Smith, Measuring Innovation, în Fagerberg et al, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005

Smith, Safeguarding Knowledge During Change, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005

Salter, M. Ben, The Economic Benefits of Publicity Funded Basic Research: A Critical Review, în Research Policy, vol. 30, 2001

Y, Siao, X. Fang, Information Integration Practices and Performance Outcomes, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005

Slam, Building a Knowledge-Based Society: The Case of South East Europe, în Futures, nr. 39, 2007

Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Technique, version 3, martie, 2007, http://www.nlh.uk/knowledgemanagement/km2/audittoolkit.asf

Th. Stewart, The Case Against Knowledge Management, în Business, nr.2, 2002

Th. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of Organisations, Nicholas Breadly Publishing House, London, 1998

Ch. Seeley, Igniting Knowledge în Your Business Process, în Knowledge Management Review, vol.5, nr. 4, 2001

Swartz, Enciclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey, 2006

K. E. Sveiby, A Knowledge Based Theory of the Firm to Guide Strategy Formulation, Journal of Intellectual Capital, Vol. 2, No. 4, 2001

J. Söderlund, Knowledge Entrainment and Project Management: The Case of Large-Scale Transformation Projects, în Internațional Journal of Project Management, nr. 28, 2010

G. Servin, Caroline de Brun, ABC of Knowledge Management, http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005, p. 31 – 33

Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 50 – 52

J. Skyrme, Best Practices în Best Practices”, David Skyrme Associates, New York, 2002

R. Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 53-55

M. Schumacher, C. Flöck, M. Mekhilef, Appraisal Interviews as a Tool for organizațional Knowledge Sharing, Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, VTT- Technical Research Centre of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, 2007, p. 61

T

G. N Von Tunzelmann, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing Aldershot, 1995

J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological Market and organizațional Change, Willey, 2008

P. Tottderdill, Developing New Forms of Work Organisation: The Role of the Main Actors, Employment & Social Affairs, EU, Bruxelles, 2002, p 13-14

G. Turner, C. Minone, Measuring the Effects of Knowledge Management Practices, în Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 8, nr. 1, 2010

Tuomi, The Future Management, Life în Learning în Europe, vol. VII, nr. 2, 2002

T. Tobin, Ten Principles for Knowledge Management Success,http://wp.bitpipe.com/resource/org_967659045_63/10038_tenprinciplesforkm.pdf

U

Useem, J, Our 10 Principles of the New Economy Slithly Revised, în Business, nr. 5, 2001

W

K. Wiig, Knowledge Management Foundations: Thinking About Thinking. How People and organitațons Create, Represent and Use Knowledge, TX:Schema Press, Arlington, 1993

K. Wong, Elaine Aspinwall, Knowledge Management Implementation Frameworks: A Review, în Knowledge and Process Management, vol. 11, nr. 2, 2004

J. Westlano, Method 123 Empowering Managers to Succed, www.method123.com, 2003

Watson, Applying Knowledge Management, Morgan Kaufman Publishers, Elsever Science, San Francisco, 2002

C. Van Winkelen, J. Mckenzie, An Integrated Approach to Enabling More Effective Knowledge Flows în an Organisation

Z

S. Zhou, F. Fin, M. Wang, Effects of Social Tie Content on Knowledge Transfer, în Journal of Knowledge Management, vol. 3, 2010

BIBLIOGRAFIE

A

A. Abell, N. Oxbrow, Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London, 2002, p. 20 – 24

D. Archibugi, B.A. Lundval, The Globalizing Learning Economy, Oxford University Press, Oxford, 2001, p. 21-23

H. Atkeson, P. Kehoe, Modeling The Transition to a New Economy: Lessons from Two Technological Revolutions, în The American Economic Review, vol. 97, nr. 1, 2006

Ch. Adam, D. Vines, Remaking Macroeconomic Policy after the Global Financial Crisis: A Balance-Sheet Approach, în Review of Economic Policy, vol. 25, nr. 4, Oxford, 2009

M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo, The Internet and Workplace Transformation, în M. Anandarajan, Claire Summer, T. Teo,, op. Cit., p. 3 – 7

M. Ajmal, P. Held, T. Kekäle, Critical Factors for Knowledge Management în Project Business, în Journal of Knowledge Management, vol. 1, 2010

B

M. Boisot, I. Macmillar, K. S. Han, Explorations în Information Space, Oxford University Press, Oxford, 2007

M.Boisot, Knowledge Assets, Oxford University Press, Oxford, 1998

Bennet, D. Bennet, Organisational Survive în the New World: The Intelligent Complex Adaptive System. A New Theory of the Firm, Elsevier Science, Burlington, 2000

Bruland, D. Mowery, Innovation through Time, în J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005

E. Brousseau, N. Curier, Internet and Digital Economics, Cambridge University Press, Cambridge, 2007

Elisabeth Bennet, Organisational Intranets and the Transition to Managing Knowledge, în M. Anondarajan, Th. Tea, Clair Simmer, The Internet and Workplace Transformation, în Advances în Management Information Systems, M. Shape, New York, 2006, p. 83 – 101

B. Newhouse, Why Attrition is a Chance to Prove the Value of Knowledge Management, în Knowledge Management Review, nr.1, vol.6, 2003

Basaka, Anna Pavlovaa, A. Shapirob, Offsetting the Implicit Incentives: Benefits of Benchmarking în Money Management, Journal of Banking & Finance, Volume 32, Issue 9, September 2008

N. Bontis, The Rising Star of the Chief Knowledge Officerhttp://www.business.mcmaster.ca/mktg/nbontis/ic/publications/bontisibj.pdf

Irma Bacerro-Fernandez, Locating Expertise at NASA, în Knowledge Management Review, vol.4, nr. 4, 2001

Mary Boone, Opening Dialogue with the Whole Organisation, în Knowledge Management Review, nr. 4, vol.4, 2001

C

S. Chowdhury, Management 21C, Prentice Hall, New York, 2002

J. Cortada, Risc of the Knowledge Workers, Butter-Heineman, Boston, 1998

Th. Clarke, Christina Rollo, Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management Investmens, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokyo, 2002

Ch. Collison, G. Parcell, Learning Before Doing: BP’s Peer Assist Process, Knowledge Management Magazine, 2001, Volume 4, Issue 10

Ch. Collison, G. Parcell, Learning to Fly: Practical Lessons From One of the World’s Liding Knowledge Companies, Learning From Your Peers, Oxford, Capstone, 2001

R. Chalat, A. Ghomari, Capitalisation on Process Knowledge în Bidding Process, în Journal of Knowledge Management Practice, vol. 7, nr. 4, 2006

Heidi Collins, Setting a One-Company Content Strategy, în Knowledge Management Review, vol. 7, nr. 1, 2004

C. Chan, Knowledge Management în Document Company, în xxx Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

R. Cross, T. Laseter, A. Parker, G. Velasquez, Using Social Network Analysis to Improve Communities of Practice, în California Management Review, vol. 49, nr. 3, 2006

J.I. Córcoles, J.A. de Juan, J.F. Ortega, J.M. Tarjuelo, M.A. Moreno, Management Evaluation of Water Users Associations Using Benchmarking Techniques în Agricultural Water Management, Volume 98, Issue 1, 1 December 2010

M. Cope, Manage Your Knowledge – not Your Time, în Knowledge Management Review, vol.3, nr. 5, 2000

K. Coe, Blending KM and Learning at Excel and Lister Petter, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 5, 2005

D

M. Dogson, D. Gann, A. Salter, The Management of Technological Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2008

K. Dalkir, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, 2005

T. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. Boston, Harvard Business School Press, 1998

J. Dilts, Changing Belief Systems with NLP, Meta Publications, Capitola CA, 1990

R. Dowson, How New Technology is Opening Doors for KM, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 3, 2005

E

J. Edler, L. Georghioiu, Public Procurement and Innovation – Resurrecting the Demand Side, Research Policy, vol. 36, 2007

N. Ekba, N. Hara, Incentive Structures în Knowledge Management, în D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Idea Reference Group, Hershey, New York, 2006

F

J. Fagerberg, D. Mowery, R. Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005

Firestone, M. W. Mcelroy, generations of Knowledge Management, Executive Information Systems, Inc. Database,

Ferguson. N., Market Research – A Perfect Mariage, în Knowledge Management, sept. 1998

G

S. Garmise, People and Competitive Advantage of Place – Building a Workforce for the 21st Century, M. E. Sharne, Celveland, 2006, p. 10

L. Georghioiu, Effective Innovation Policies for Europe – The Missisng Demand-Side, Report for the Prime Minister’s Office of Finland, Economic Council of Finland, 2006

M. Grines, Information Policy în the Electronic Age, Bawker, London, 1991

Paul Tanase Ghita, Noua economie. Orizont și schimbări, Academia Romana, www.acad.ro/pro_pri/doc/st_g02a.doc

H

T. Handy, The Elephant and the Flea of a Reluctant Capitalist, Harvard Business School, Boston, Massachusetts, 1999

A. Hanley, Showcase of Innovation, Special Advertising Feature, 2006

A. Harris, Leading Innovation and Change: Knowledge Creation by Schools for Schools, în European Journal of Education, vol. 43, nr. 2, 2008

T.Von Hippel, Democratizing Innovation, MIT Press, Boston, 2005

H. Hsu, D. Lawson, T. Liang, Factors Affecting Knowledge Management Adoption of Taiwan Small and Medium-Sized Enterprises, în Internațional Journal of Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 1, 2007

D.Hambrick, P.Mason, Upper Echelons, The organitațon as a Reflection of its Top Managers, în Academy of Management Review, nr. 1, 1994

D. Hurst, Crises&Renewal, Boxes and Bubbles, Prentice Hall, New York

A. Haesli, P. Boxall, When Management Meets HR Strategy: An Exploration of Personalisation-Retention and Codification-Recruitment Configurations, în Internațional Journal of Human Resource Management, vol. 16, nr. 11, 2005

S. Hung, C. Dai, C. Chang, A Longitudinal Study of Virtual Teamwork with and without Group Support Systems, în Internațional Journal Management and Enterprise Development, vol. 4, nr. 6, 2007

I

Y. Ishiyama, Reinventing the Organisation for the e-Age, în x x x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002

K. Ichijo, Enabling Knowledge-based Competence of a Corporation, în K. Ishijo, I. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007

J

J. Jamail, moe Strategic Lidership, Conferință, Kuala Lumpur, 2006

V. Janev, S. Vranes, Comparative Analysis of Commercial, Knowledge Management Solutions and Their Role în Enterprise, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 2, 2005

N. Jessem, G. Reid, The RM Knowledge Translation Toolkit: A Resource for Researchers, www.research-matters.net, 2007

V. Janev, Sanga Vranes, Comparative Analysis of Commercial Knowledge Management Solutions and Their Role în Entreprises, în Journal of Information & Knowledge management, vol. 4, nr. 2, 2005

Johnson, W. C. Chen, L. F. Mcginnis, Large-Scale Internet Benchmarking: Technology and Application în Warehousing Operations, în Computers în Industry, Volume 61, Issue 3, April 2010

K

Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands-On Knowledge Co-operation and Sharing, Technical Research Center of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2007

M. Kim, A Knowledge Management Model for smes în The Knowledge Based Economy, în xxx, Entrepreneurship and Innovation în The Knowledge Based Economy: Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokyo

K. Kaura, Productivity Paradigm în the e-Age, în APO, Tokio, 2002

S. Kazi, Liza Wohlfart, Patricia Wolf, Hands on Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, Knowledge Board, Stuttgard, 2007

Kim, R Manborgue, Fair Process Managing în Knowledge Economy, în Motivation People, nr. 1, 2003

L

D. Laurie, Y, Doz, C. Sheer, Creating New Growth Platforms, în Harvard Business Review, nr. 5, 2006

L. Laage-Hellman, M. Johansson, M. Mckelvey, Analysis of Chain-Link Effects of Public Policy: Effects on Research and Industry în Swedish Life Science within Innovative Food and Medical Technology, Report for the Swedish Agency for Innovation Systems, VINNOVA report series, available at www.vinnova.se

L. M. Lucas, The Evolution of Organisations and the Development of Appropiate Knowledge Structures, în Journal of Knowledge Management, nr. 2, 2010

J.Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles Merrill Publishing Limited, Aldershot, 1989

M. Lester, Innovation and Knowledge Management, The Long View, în Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001

H. Liao, W. J. Chang, C. C. Wu, An Integrated Model for Learning organitațon with Strategic View: Benchmarking în the Knowledge-Intensive Industry în Expert Systems with Applications, Volume 37, Issue 5, May 2010

D. Kimiz, Knowledge Management în Theory and Practice, Elsevier, Amsterdam, 2008. P. 337

M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Three Stages of Knowledge Management, în M. Koenig, T. K. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned, Asist, Information Today, Medford, 2004

M

Munshi, P. Kurian, R. Bartlett, A. Lokhkteia, A Map of the Nanoword: Sizing up the Science, Politics and Business of the Infinitesimal, în Futures, nr. 23, 2007

Mandelson, After the Crunch: What Way Forward for the European Economy, HM Government, London, 2009

Mandelson, The Future of EU Competitiveness: From Economic Recovery to Sustainable Growth, HM Government, London, 2009

Maag, J. Flint, The Role of Corporate Intelligence Gathering, în Modern Business Decision – Making Process, în Knowledge Lessons Learned, Assist, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004

R. Miller, Model-Driven Projects în Chemical Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 6, 2006

Z. Ma, K. H. Yu, Research Paradigms of Contemporary Knowledge Management Study: 1998-2007, în Journal of Knowledge Management, vol. 2, 2010

R. Miller, Creating Boundary Objects to Aid Knowledge Transfer, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005

Y. Macktup, Motivating and Managing Knowledge Works, în Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 1, 2002

J. Mertens, Training, Productivity and Labour Competencies în Organisations, ILO, Geneva, 2004

J. Mckenzie, C.M. van Winkelen, Understanding the Knowledgeable organitațon: Nurturing Knowledge Competence, Thomson Learning, London, 2004

J. Mckenzie, van Winkelen C.M., Individuals, organitațons and Networks: An Integrated Framework to Guide Knowledge Management, Academy of Management Conference, Hawaii, 5-10 August, 2005

G. Mentzas, A Holistic Approach to Realising the Full Value of Your Knowkedge Assets, în Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 3, 2001

J. Madrick, A Time for Change. Demand-Led Growth Government Intervention and Public Investment, – Brodering the Policy Choices for America, în Challenge, November – December, 2007

M. Mckelvey, M. Holmen, Flexibility and Stability în the Innovating Economy, Oxford University Press, Oxford, 2006

Mcafee, Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration, în MIT California Management Review, vol. 1, 2006

L. Mahaswani, Managing Knowledge Worker în, xxx Capitalizing în Knowledge, APO, Tokyo, 2002, p. 85

M. Mclaughlin, The Worst Thing About Best Practices în http://www.marketingprofs.com/5/mclaughlin5.asp, June 21, 2005

N

G. Nataray, Management Knowledge Workers, în Productivity în The e-Age, APO, Tokyo, 2002

G. Natorojan, A KM Maturity Model for the Software Industry, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 1, 2005

N. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, 1995

O.Nicolescu, I.Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008

O. Nicolescu, Luminița Nicolescu, Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, 2005

O. Nicolescu, C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura prouniversitaria, Bucurestu, 2011

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008

P

M. T. Prothmann, Social Network Analysis: A Practical Method to Improve Knowledge Sharing

M. T. Prothmann, Use and Methods of Social Network Analysis în Knowledge Management, în E. Coakes, S. Clarke, Encyclopedia of Communities of Practice în Information and Knowledge Management, Idea Group, Hershey, 2005

M. T. Prothmann, Leveraging Knowledge Communication for Innovation. Framework, Methods and Applications of Social Network Analysis în P. Lang, Research and Development, Frankfurt, 2006

M. T. Prothmann, S. Siegberg, I. Finke, Leveraging Boundary Spanning Knowledge Community Building. Interventions from a Social Network Analysis în Interorganizational R&D Environments, Wissensmanagement. Motivation, Organisation, Integration, knowtech 2005 Conference, 2005

T. W. Powell, The Knowledge Matrix: A Proposed Taxonomy for Entreprise Knowledge, în Michael E.D. Koenig, T. Srikantaiah, Knowledge Management Lessons Learned-What Works and What Doesn’t, Information Today, Inc, Medford, New Jersey, 2004, p. 227 – 237

J. Pomian, C. Roche, l’evolution du management dans l’economie de la conaissance, în Humanisme&Entreprise, nr.4, 2003

L. Prusak, Storytelling: Passport to the 21st Century, http:// www.creating21century.org

L. Prusak, E. Matson, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2007

Laura Patterson, Benchmarking: A Best-Practice for Improving Marketing Performance în http://www.marketingprofs.com/9/benchmarking-best-practice-improving-marketing-performance-patterson.asp, January 27, 2009

R

M. Russ, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Referee, Hershey, New York, 2010

Ruusku, M. Vartianen, Characteristics of Knowledge Sharing Communities în Project Organisations, în Internațional Journal of Project Management, nr. 23, 2010

Radauer, L. Walter, Elements of Good Practice for Providers of Publicly Funded Patent Information Services for smes – Selected and Amended Results of a Benchmarking Exercise, în World Patent Information, Volume 32, Issue 3, September 2010

S

T.A. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of organitațons, Nicholas Breadley Publishing House, London, 1998

D. Swartz, Encyclopedia of Knowledge Management, Ideea Group Reference, Hershey, London, 2006

K. Smith, Measuring Innovation, în Fagerberg et al, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, Oxford, 2005

Smith, Safeguarding Knowledge During Change, în Knowledge Management Review, vol. 8, nr. 2, 2005

Salter, M. Ben, The Economic Benefits of Publicity Funded Basic Research: A Critical Review, în Research Policy, vol. 30, 2001

Y, Siao, X. Fang, Information Integration Practices and Performance Outcomes, în Journal of Information & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005

Slam, Building a Knowledge-Based Society: The Case of South East Europe, în Futures, nr. 39, 2007

Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Technique, version 3, martie, 2007, http://www.nlh.uk/knowledgemanagement/km2/audittoolkit.asf

Th. Stewart, The Case Against Knowledge Management, în Business, nr.2, 2002

Th. Stewart, Intelectual Capital: The Wealth of Organisations, Nicholas Breadly Publishing House, London, 1998

Ch. Seeley, Igniting Knowledge în Your Business Process, în Knowledge Management Review, vol.5, nr. 4, 2001

Swartz, Enciclopedia of Knowledge Management, Idea Group Reference, Hershey, 2006

K. E. Sveiby, A Knowledge Based Theory of the Firm to Guide Strategy Formulation, Journal of Intellectual Capital, Vol. 2, No. 4, 2001

J. Söderlund, Knowledge Entrainment and Project Management: The Case of Large-Scale Transformation Projects, în Internațional Journal of Project Management, nr. 28, 2010

G. Servin, Caroline de Brun, ABC of Knowledge Management, http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/, July 2005, p. 31 – 33

Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 50 – 52

J. Skyrme, Best Practices în Best Practices”, David Skyrme Associates, New York, 2002

R. Samii, Knowledge Management and Learning Tools and Techniques, Version no. 3, 2007, p. 53-55

M. Schumacher, C. Flöck, M. Mekhilef, Appraisal Interviews as a Tool for organizațional Knowledge Sharing, Knowledge Co-Creation and Sharing: Practical Methods and Techniques, VTT- Technical Research Centre of Finland and Fraunhofer IRB Verlag, 2007, p. 61

T

G. N Von Tunzelmann, Technology and Industrial Progress: The Foundation of Economic Growth, Edward Elgar Publishing Aldershot, 1995

J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological Market and organizațional Change, Willey, 2008

P. Tottderdill, Developing New Forms of Work Organisation: The Role of the Main Actors, Employment & Social Affairs, EU, Bruxelles, 2002, p 13-14

G. Turner, C. Minone, Measuring the Effects of Knowledge Management Practices, în Electronic Journal of Knowledge Management, vol. 8, nr. 1, 2010

Tuomi, The Future Management, Life în Learning în Europe, vol. VII, nr. 2, 2002

T. Tobin, Ten Principles for Knowledge Management Success,http://wp.bitpipe.com/resource/org_967659045_63/10038_tenprinciplesforkm.pdf

U

Useem, J, Our 10 Principles of the New Economy Slithly Revised, în Business, nr. 5, 2001

W

K. Wiig, Knowledge Management Foundations: Thinking About Thinking. How People and organitațons Create, Represent and Use Knowledge, TX:Schema Press, Arlington, 1993

K. Wong, Elaine Aspinwall, Knowledge Management Implementation Frameworks: A Review, în Knowledge and Process Management, vol. 11, nr. 2, 2004

J. Westlano, Method 123 Empowering Managers to Succed, www.method123.com, 2003

Watson, Applying Knowledge Management, Morgan Kaufman Publishers, Elsever Science, San Francisco, 2002

C. Van Winkelen, J. Mckenzie, An Integrated Approach to Enabling More Effective Knowledge Flows în an Organisation

Z

S. Zhou, F. Fin, M. Wang, Effects of Social Tie Content on Knowledge Transfer, în Journal of Knowledge Management, vol. 3, 2010