Elaborarea Strategiei Globale la S.c. Mehani Prod Impex S.r.l

Economie

Elaborarea Strategiei Globale la S.c. Mehani Prod Impex S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

1 CAPITOLUL 1 ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA GLOBALĂ

1.1 Ce este strategia?

1.2 Componentele strategiei

1.2.1 Misiunea Firmei

1.2.2 Obiectivele fundamentale

1.2.2 Opțiunile strategice

1.2.3 Resursele

1.2.4 Termenele

1.2.5 Avantajul competitiv

1.3 Tipologia strategiilor

1.4 Abordari moderne ale strategiei

2. CAPITOLUL 2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE MEHANI PROD-IMPEX S.R.L.

2.1 PREZENTARE GENERALĂ

2.2 Analiza mediului ambiant al organizației

2.3 Analiza mediului intern al organizației

2.4 Analiza Punctelor Forte și a Punctelor Slabe ale organizației

3. CAPITOLUL 3 ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE LA MEHANI PROD-IMPEX S.R.L.

3.1 Formularea misiunii organizației

3.2 Precizarea obiectivelor strategice

3.3 Stabilirea opțiunilor strategice

3.4 Dimensionarea resurselor necesare

3.5 Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor și derulare a opțiunilor strategice

3.6 Stabilirea avantajului competitiv

4. CAPITOLUL 4 RECOMANDĂRI ȘI CONCLUZII

4.1 Recomandări

4.2 Concluziile lucrării

Bibliografie

Anexe

CAPITOLUL 1 ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND STRATEGIA GLOBALĂ

Ce este strategia?

Conceptul de strategie provine din limba greacă (“stratos” = arme și “argos” = conduc) și semnifică „arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei națiuni sau comunității de națiuni” .

Acest concept a fost mult timp rezervat artei militare, dar în ultimii 40 de ani a intrat în limbajul cotidian al managerilor firmelor.

Strategia a devenit elementul central al sistemului managerial. Calitatea strategiei condiționează decisiv performanțele organizației, indiferent de mărimea și complexitatea sa.

Pe parcursul ultimelor cinci decenii strategia a devenit obiectul de studiu a numeroși specialiști în management. Punctul de plecare al demersului strategic modern a fost curba de viață a produsului inițiat de I.H. Ansoff , reprezentantul școlii Harvard, precum și de cabinetele de consultanță americane – Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey și Arthur D. Little (ADL).

Prima abordare substanțială a strategiei a aparținut lui Alfred Chandler, care o definește în lucrarea sa „Strategy and Structure” ca „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Aceasta definiție însa nu face distincția între procesul de elaborarea a strategiei și strategia însăși.

Primul specialist care realizează această diferențiere a fost Kenneth Andrews, care definește strategia ca fiind structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat.

Ulterior, Mintzberg realizează o analiză complexă a influenței strategiei asupra sistemului de management și o definește în cinci moduri, ca fiind : plan (de acțiune), stratagema (manevra de păcălire), model de comportament, poziție și perspectivă.

O. Nicolescu și I. Verboncu, definesc strategia drept „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate , în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

Eugen Burduș și Gheorghită Căprărescu, definesc strategia organizației ca fiind: „ansamblul opțiunilor de natura intreprenorială, competitivă și funcțională, prin care conducerea organizației consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu și lung, ținând seama de resursele disponbile, care să asigure succesul acesteia în mediul în care actionează”.

Strategia organizației ofera răspunsul la întrebarea „Cum pot fi realizate anumite rezultate dorite?”. Dacă obiectivele, concretizate în rezultate potențiale dorite de către organizație, reprezintă „țelurile finale”, strategia consta in „mijloacele” prin care se ating aceste ținte.

Astfel, strategia trebuie să soluționeze în principal urmatoarele probleme: „Cum trebuie răspuns la schimbarea condițiilor de mediu? , adică ce trebuie facut, atunci când nevoile consumatorilor se schimba, când apar modificări ale nivelului de dezvoltare al ramurii sau domeniului de activitate”; „Cum trebuie alocate resursele, în functie de modificările ce apar în cadrul subunităților componente ale organizației?”; „Cum poate organizația să devina mai competitivă pe piața pe care actionează sau pe alte piețe pe care dorește să intre?”; „Ce acțiuni trebuie întreprinse în fiecare domeniu al activității organizației?”

Parcurgând aceste abordări ale strategiei, se poate concluziona că: „strategia rămâne un concept evaziv și mai degrabă abstract. Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret imediat privind funcționarea firmei. Mai curând, acesta este un proces care costă timp și bani. Managementul este o activitate pragmatică, care urmarește dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătațirea firmei”.

Componentele strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea Firmei

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției (filosofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Prin misiune se stabilește ce are de făcut firma, pentru cine face și care este scopul în care face ceea ce și-a propus.

P. Drucker sugerează că „ O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul și-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu”. Prin urmare, misiunea firmei este determinată de clienții vizați și nevoile acestora, iar managementul trebuie să accepte în mod obiectiv acest fapt.

Expunerea misiunii unei organizații diferă de la caz la caz ca lungime, stil de expunere, conținut și specificație.

Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunțare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective și atitudini.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de urmatoarele motive:

se asigură consensul de scop al membrilor organizației;

se generează un mod unitar de alocare a resurselor;

se facilitează stabilirea setului de obiective și transformarea acestora în sarcini la nivelul individului;

se specifică scopurile organizației și translatarea acestora în obiective, astfel încât costul, timpul și parametrii performanței să poata fi stabiliți și controlați;

se direcționează climatul organizației.

Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3-5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborarii strategiei din urmatoarele rațiuni principale:

Constituie o premisă esențială a asigurării unui climat de ordine și randament în cadrul firmei, o condiție indispensabilă a eficienței acțiunilor;

Ofera o bază sigură de referință pentru aprecierea performanțelor firmei și a realizării planurilor și programelor pe care aceasta și le-a propus potrivit misiunii;

Permite „poziționarea” firmei în mediul ei de acțiune prin precizarea poziției pe care aceasta urmărește să o dețină și cuantificarea contribuției ei în cadrul mediului.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în doua categorii: economice și sociale.

Obiectivele economice sintetizeaza și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori.

Acestea se exprima prin prisma a 3 elemente: indicatorul (expresia numerică a laturii cantitative a fenomenului), unitatea de masura sau scara, nivelul pe scară al indicatorului.

Obiectivele sociale se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de munca ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitate.

O a doua clasificare, în functie de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.

Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc abordări majore, cu implicații asupra conținutului unei parți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza căroră se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Ele reflecta direcțiile generale de acțiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate activitățile care formează obiectul strategiei respective.

Cele mai cunoscute opțiuni strategice sunt:

Specializarea, care constă în procesul previzionat de restrângere a gamei de produse

fabricate sau a proceselor tehnologice, în vederea amplificării omogenității lor, a reducerii costurilor acestora și implicit a creșterii profitului.

Cooperarea în producție reprezintă opțiunea strategică de stabilire în mod planificat

de legaturi de producție de lungă durată între o firmă parțial specializată, care realizează un produs finit complex și celelalte întreprinderi, de regulă specializate, care concură cu subansamble, piese sau repere la obținerea acestuia.

Diversificarea reprezintă inversul opțiunii strategice de specializare și constă în

lărgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principală de valorificare superioară a potențialului tehnic și uman al unei firme.

Informatizarea activităților prin care desmnăm reconceperea structurală și

funcțională a activităților firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valențe ale informațiilor, în condițiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.

Retehnologizarea reprezintă înlocuirea utilajelor și tehnologiilor uzate fizic și moral,

necompetitive, cu echipamente și tehnologii cu performanțe tehnice și economice superioare la nivelul de vârf al tehnicii actuale.

Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a

caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului unei firme în plan decizional, informațional, structural-organizatoric și metodologic.

Resursele

Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare și informationale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice și transpunerea în practică a opțiunilor strategice.

Resursele materiale sunt date de utilajele industriale și comerciale ale întreprinderii (clădiri, echipamente, materiale, rețea fizică de vânzare, etc.). Acestea sunt caracterizate de urmatoarele criterii: capacitatea de producție, gradul de fiabilitate, randamentul , gradul de dependență față e un tip de mâna de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Resursele umane sunt reprezentate de totalitatea salariaților de care firma dispune pentru desfașurarea activitaților sale. Potențialul uman, cuprinde, pe lângă salariați, și alte persoane din afara organizației , care, prin consiliul de administrație, consultanță sau alte forme , își folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări și acțiuni , în interesul organizației.

Resursele informaționale cuprind ansamblul informațiilor și know-how-ului indiferent de natura lor: tehnică (brevete, proiecte), economică (referitoare la piață, prețuri, credite, impozite, taxe), juridică (legile, ordonanțele care privesc firma), managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor), pe care le posedă organizația.

Resursele financiare se caracterizează prin valoare monetară, structura(contabilă), cost, rentabilitate financiară, eficiența alocării, adecvarea caracterizate de urmatoarele criterii: capacitatea de producție, gradul de fiabilitate, randamentul , gradul de dependență față e un tip de mâna de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Resursele umane sunt reprezentate de totalitatea salariaților de care firma dispune pentru desfașurarea activitaților sale. Potențialul uman, cuprinde, pe lângă salariați, și alte persoane din afara organizației , care, prin consiliul de administrație, consultanță sau alte forme , își folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări și acțiuni , în interesul organizației.

Resursele informaționale cuprind ansamblul informațiilor și know-how-ului indiferent de natura lor: tehnică (brevete, proiecte), economică (referitoare la piață, prețuri, credite, impozite, taxe), juridică (legile, ordonanțele care privesc firma), managerială (privind sistemul informațional, structura organizatorică, adoptarea deciziilor), pe care le posedă organizația.

Resursele financiare se caracterizează prin valoare monetară, structura(contabilă), cost, rentabilitate financiară, eficiența alocării, adecvarea la așteptările solicitanților, forța de incitare la acțiune, disponibilitatea, accesibilitatea, confidențialitatea, gradul de învechire, posibilitatea de reactualizare. În cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevăzute, de regulă, sub forma fondurilor circulante și a celor de investiții.

Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale, termene intermediare, termene finale). În majoritatea abordărilor, termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv

Componentă invizibilă a strategiei, avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o organizație, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

Michael Porter prezintă avantajul competitiv ca rezultat al efectului combinat a doua acțiuni: reducerea costurilor și accentuarea diferențierii.

Reducerea costurilor este influențată în special de tehnologia informației, ce se află întro continua evoluție. În prezent, orice operație, chiar și operațiile de prelucrare fizică au o importantă componentă de prelucrare a informațiilor.

Accentuarea diferențierii este influențată și ea , la rândul ei, de tehnologia informației. Rolul jucat de o companie și de produsul sau în cadrul lanțului creator de valoare al cumpărătorului este determinant pentru diferențiere. Noua tehnologie a informației face posibilă adaptarea produselor la cerințele clienților și constituie astfel o sursă de avantaj competitiv.

Așadar, Porter identifică trei tipuri posibile de avantaj competitiv: bazat pe cost (trebuie să fie cât mai redus), bazat pe diferențiere(calitatea produselor sau serviciilor constituie sursa de avantaj) și bazat pe focalizare strategică (pe segmente ale pieței).

Tipologia strategiilor

Raymond E. Miles și Charles C. Snow clasifică strategiile în trei categorii, în funcție de tipul de întreprindere:

Strategii defensive, de menținere a unei stări de stabilitate în mediul ambiant în

care își desfășoară activitatea organizația. Aceasta strategie este recomandată pentru organizațiile care dețin o cotă reprezentativă din piața și care urmaresc să mențină starea de stabilitate pe segment prin bariere de intrare pe piața ridicate.

Strategie prospectivă, de menținere a unui mediu ambiant organizației,

competitiv. Este strategia opusa strategiei defensive, organizațiile care o adoptă urmaresc obținerea unei dinamici ridicate a pieței, prin introducerea pe piața, în mod constant, a unor produse noi, inovative.

Strategia analitică, de ajustare permanentă a organizației la schimbările din

mediul ambiant. Dacă celelalte două tipuri de strategii urmaresc modificarea mediului în care își desfășoară activitatea organizația, această strategie urmarește menținerea organizației la un nivel de performanță ridicat, datorită gradului de mobilitate superior de care dispune.

Pe baza celor trei tipuri de avantaj competitiv, Michael Porter identifică trei categorii de strategii:

Strategia generică bazată pe diminuarea costurilor (lider prin cost) implică

transformarea firmei în cel sau într-unul din cei mai ieftini producători din ramura respectivă;

Strategia de diferențiere are în vedere ca produsele firmei să fie unice în ramura de

activitate respectivă, întrunind anumite atribute apreciate pe scară largă de cumpărători;

Strategia focalizată are în vedere segmente bine definite ale pieței, pe acestea

promovând fie preț redus, fie produs diferențiat.

Tipologia strategiilor de firmă:

Abordari moderne ale strategiei

Mediul concurențial este în continua dezvoltare. Pentru a se putea menține la un nivel

competitiv adecvat, organizația trebuie să progreseze în același ritm cu mediul în care își desfășoară activitatea și dacă se poate, mai rapid pentru a deține un avantaj în fața competitorilor.

Este era informației, factorii care influențeaza atât firma cât și mediul ambiant sunt caracterizați printr-un grad ridicat de dinamism. De aceea este esențial pentru managementul oricărei organizații să-și adapteze strategia la cerințele mediului.

W. Chan Kim și Reneé Mauborgne elaborează strategia oceanului albastru în care prezintă fundamente metodologice pentru formarea de zone de piața inedite, astfel încât concurența sa devină irelevantă.

Ei pornesc de la ideea existenței oceanelor roșii, o denumire noua pentru un concept cunoscut deja, cel al piețelor concurențiale, al tuturor domeniilor de activitate cunoscute în prezent. Pentru ca organizația să obțină un avantaj concurențial de necontestat, este necesară crearea de oceane albastre, adică zone de piața sau domenii care nu sunt încă cunoscute. Acestea sunt definite ca zone de piata neexplorate, cu o cerere care trebuie creată și cu o mare probabilitate de creștere economică profitabilă. Prin contrast, în oceanele roșii, limitele fiecărei activități economice sunt definite și acceptate, iar regulile concurențiale ale jocului sunt cunoscute. În aceasta situație, companiile încearcă să-și surclaseze rivalii, pentru a acapara o porțiune mai mare din cererea existentă. Pe masura ce zona de piața se aglomerează, așteptările privind profiturile se reduc. Astfel, se conturează necesitatea de a crea oceane albastre.

Principalul instrument prin care se pot explora posibilitățile de a crea oceane albastre, este Matricea Eliminare-Diminuare-Dezvoltare-Creare. Matricea permite organizațiilor să-și pună întrebările specifice fiecărei acțiuni, prezentate in tabelul 1.1 , precum și să acționeze pe baza lor pentru a crea o nouă curbă a valorii.

Curba valorii definește ansamblul factorilor care influențează pozitiv poziția concurențială a unei organizatii. Ea se obține ca urmare a elaborării velei strategice.

Vela strategică reprezintă o metoda de diagnosticare, dar și un cadru de acțiune pentru conceperea unei strategii convingătoare a oceanului albastru. Aceasta are doua scopuri: în primul rând surprinde situația actuală a zonei de piața cunoscută, prezintă în ce anume investește concurența și factorii de influența cu care se confruntă domeniul respectiv în mod curent în ceea ce privește produsele, serviciile, livrarea și avantajele de care beneficiază clienții din partea firmelor concurente existente pe piață ; în al doilea rând, surprinde elementele neexplorate, adică factori care pot influența decisiv orientarea clientului și care nu sunt încă utilizați de competitori.

Matricea Eliminare-Diminuare-Dezvoltare-Creare , Tabelul 1.1

Elaborarea unei strategii competitive nu este suficientă. Pentru ca organizația să fie cu un pas inaintea concurenței este necesară transpunerea strategiei în practică zilnică a organizației. În consecință, întreaga organizație trebuie să se orienteze în aceeași direcție, iar resursele trebuie focalizate pentru a realiza eforturile corespunzătoare astfel încât efectele să fie maxime.

Implementarea strategiei, astfel, este un proces dificil, care necesită o evaluare continuă. Profesorul Robert Simons, de la Harvard Business School, propune evaluarea pe baza a șapte întrebări cheie, care ajută la identificarea lacunelor în procesul de implementare a strategiei, astfel încât să se adopte deciziile optime:

Care este clientul principal al organizației? Este compania organizată astfel încât

să ofere maximum de valoare clientului?

Care este măsura în care atuurile companiei vizează interesele acționarilor,

salariaților și ale clientilor? Sunt toți membrii companiei dedicați acestor atuuri?

Care sunt variabilele de performanță principale urmărite de organizație? Cum

evaluați performanța acestor variabile?

Care sunt limitele strategice impuse în organizație? Cunosc toți membrii

organizației acțiunile care sunt în afara limitelor?

Cum stimulați tensiunea creativă? Genereaza aceasta tensiune inovații pe locurile

de muncă?

Este stimulată cooperarea dintre salariați? Este împarțit corespunzător meritul

pentru succesele companiei sau responsabilitatea pentru eșec?

Care sunt incertitudinile strategice cele mai presante pentru companie? Cum

directionați atenția tuturor asupra acestor inceritudini?

Aceste întrebări reflectă modul în care este implementată strategia în toate diviziunile organizatorice ale organizației și conduc la identificarea abaterilor față de situația dorită, pentru a fi corectate.

Direcțiile strategice contemporane pun accentul pe satisfacerea continuă a necesitaților clientilor și fidelizarea acestora, ca sursa de avantaj competitiv de diferențiere.

C.K. Prahalad prezintă paradoxul secolului 21: “ Consumatorii au mai multe opțiuni de achiziție, care oferă mai puține satisfacții, iar managerii au mai multe opțiuni strategice, care oferă mai puțină valoare”. De asemenea, ciclul de viață al produselor devine tot mai scurt. În consecință, în elaborarea strategiei organizației trebuie să se pună accent pe creativitate și inovare, pentru a asigura deținerea permanentă a avantajului competitiv.

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE MEHANI PROD-IMPEX S.R.L.

PREZENTARE GENERALĂ

S.C. MEHANI PROD-IMPEX S.R.L. este o întreprindere mijlocie cu 89 de salariați. A fost înființată la data de 19.01.1997 și înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul de ordine J39/634/1997 și codul unic de înregistrare RO 2754108.

Obiectul de activitate este, conform codului CAEN: 2020 – Fabricarea de produse din lemn: placaj, panel, furnire, plăci din așchii de lemn, plăci fibrolemnoase.

S.C. MEHANI PROD-IMPEX S.R.L. oferă din producție proprie, produse din lemn de diverse esențe, dimensiuni și modele din stoc și la comanda clientului.

Fabrica este amplasată în Țifești, Județul Vrancea și se întinde pe o suprafață de 25 000 metri pătrați, din care 7 000 metri pătrați sunt alocați spațiilor de producție.

Produsele fabricate de firmă sunt destinate în principal exportului. Firma are relații pe termen lung cu clienți tradiționali din țara și din străinătate. Pentru desfacerea parchetului firma dispune de doua magazine cu vânzare en-detail în București și Constanța.

S.C. MEHANI PROD-IMPEX S.R.L. este o firmă cu capital integral privat, cu capitalul social subscris și vărsat: 342.000 Lei, divizat în 5400 de părți sociale în valoare de 63,33 Lei fiecare.

Cele 5400 de părți sociale sunt deținute în proporții egale, câte 2700 de fiecare, de către cei doi asociați: Gungor Mehmet Dogany și Gabriela Cosmanciuc.

Managementul societății este asigurat de:

Consiliul de Administrație format din cei doi asociați, Gungor Mehmet Dogany și

Gabriela Cosmanciuc și Administratorul Enoiu Mioara.

Directorul General, reprezentat de Gabriela Cosmanciuc

Șefii compartimentelor funcționale și operaționale – în număr de 7 și anume :

Director departament Financiar-Contabil,

Director departament Resurse Umane,

Director Departament Marketing,

Director Departament Producție, la care se adaugă:

maiștrii tehnici pentru furnir, lamenele și elemente stratificate.

Analiza mediului ambiant al organizației

2.2.1. Furnizorii Firmei

Principali furnizori ai S.C. MEHANI PROD-IMPEX S.R.L. sunt: Tabelul 2.1

2.2.2. Clienții Firmei

Principali clienți ai S.C. MEHANI PROD-IMPEX S.R.L. sunt: Tabelul 2.2

Clienții mai sus menționați sunt responsabili pentru aproximativ 92% din cifra de afaceri a firmei. Restul de 8% din cifra de afaceri sunt aportul clienților magazinelor en-detail din București și Constanța.

Modalitatea principală de livrare a produselor finite este pe cale rutieră, societatea dispune de 3 autoutilitare. De asemenea, pentru comenzi urgente din partea celor 7 clienți principali, MEHANI-PRODIMPEX S.R.L. acceptă ca produsele să fie preluate de la fabrica din Țifești de către mijloace de transport autorizate ale clienților.

2.2.3. Concurenții Firmei

Principalii concurenți ai firmei pe segmentul fabricării produselor stratificate din lemn sunt: Tabelul 2.3

Cifra de afaceri a Mehani Prod-Impex SRL= 5.349.838 Lei.

Analiza mediului intern al organizației

2.3.1. Principalele produse ale firmei

Firma produce 4 categorii de produse, fiecare destinat pentru un anumit segment de clienți atât din țara, cât și din afară. În principal, produsele firmei sunt privite de către clienți ca și semifabricate, pentru că mai necesită cel puțin încă un ciclu de fabricație pentru a dobândi forma finală.

Astfel, produsele comercializate de MEHANI PROD-IMPEX S.R.L. sunt:

Lamele elastice pentru paturi , din furnir stratificat de fag, culoare natur sau cu folie

decorativă de diferite culori, în funcție de cerințele clientului.

Dimensiuni:

Lungime : de la 500 mm până la 1500 mm;

Lățime : de la 38 mm până la 170 mm;

Grosime : 8 mm, 9 mm, 10 mm, 12 mm.

Elemente mulate: Șezuturi, spătare și mânere mulate pentru scaune și canapele, din

furnir stratificat de fag, de diverse mărimi și modele, în funcție de comanda clientului.

Elementele curbate din furnir stratificat pentru scaune și canapele, sunt rezistente la uzură și nu vor fi afectate de factorii externi.

Furnir tehnic din derulare, din lemn de diverse esențe : fag, stejar, brad, plop.

Dimensiuni :

Lungime : de la 800 mm până la 2100 mm;

Lățime : de la 400 mm până la 1500 mm;

Grosime : de la 0.9 mm până la 3 mm.

Parchet masiv din lemn de diverse esențe : fag, stejar, carpen, cireș, paltin.

Calități : Extra, Standard, Rustic

Dimensiuni :

Lungime : de la 250 mm până la 700 mm

Lățime : de la 40 mm până la 80 mm

Grosime : 16 mm, 19 mm, 22 mm

2.3.2. Situația economico-financiară

i. Principalii indicatori financiar-contabili: Tabelul 2.4.

Dinamica Cifrei de afaceri:

Figura 2.1

Dinamica Profitului Net:

Figura 2.2

Dinamica Veniturilor și Cheltuielilor din Exploatare:

Figura 2.3

Productivitatea muncii se calculează ca raport între Cifra de afaceri și numarul de salariați. W=CA/NS.

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.

Dupa cum se observa, sunt respectate în întregime corelațiile principale dintre obiective, respectiv rezultate obținute, în intervalele analizate:

ICA ≥ IFS ≥ INS și IW ≥ IS unde:

ICA – indicele (dinamica) cifrei de afaceri;

IFS – indicele (dinamica) fondului de salarii;

INS – indicele (dinamica) numarului de salariați;

IW – indicele (dinamica) productivității muncii;

IS – indicele (dinamica) salariului mediu.

Atât pentru intervalul 2008-2009, cât și pentru intervalul 2009-2010, corelațiile sunt respectate, însă nu în întregime. Astfel, pentru intervalul 2008-2009, situația este: 128,16%≥117.02% ≥100,89% (ICA≥IFS≥INS) ;127,03%≥116,01% (IW ≥IS). Pentru intervalul 2009-2010, situația este: 85.25%≥65.56%≤78.76% (ICA≥IFS≤INS) ; 108,25%≥83,27% (IW ≥IS).

Scăderea volumului de activitate în anul 2010, atrage scăderea numărului mediu de salariați și a fondului de salarii. Însă, scăderea fondului de salarii este mai accelerată decât cea a numărului de salariați, determinând scăderea salariului mediu cu o rata mai mică decât cea a fondului de salarii și astfel nu se respectă corelația IFS≥INS în această perioadă.

IW ≥ IS ne arata eficiența muncii față de salariul mediu, care în cazul Mehani Prod-Impex S.R.L.se observă că este ridicată.

ii. Indicatori de eficiență

Viteza de rotație a activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante

Pentru anul 2008: 4.895.826/1.225.169=3.99 rotații;

Pentru anul 2009: 6.274.807/2.629.574=2.38 rotații;

Pentru anul 2010: 5.349.838/1.765.641=3.02 rotații.

Durata de rotație a furnizorilor = furnizori / (CA/365)

Pentru anul 2008: 378.801/4.895.826/360=27.85 rotații;

Pentru anul 2009: 981.501/6.274.807/360=56.31 rotații;

Pentru anul 2010: 772.591/5.349.838/360=51.98 rotații.

Durata de rotație a clienților = Clienți / (CA/365)

Pentru anul 2008: 489.609/4.895.826/360=36 rotații;

Pentru anul 2009: 1.745.325/6.274.807/360=100.13 rotații;

Pentru anul 2010: 1.258.486/5.349.838/360=84.68 rotații.

Durata de rotație a stocurilor=Stocuri / (CA/365)

Pentru anul 2008: 719.135/4.895.826/360=52.87 rotații;

Pentru anul 2009: 880.081/6.274.807/360=50.49 rotații;

Pentru anul 2010: 562.381/5.349.838/360=37.84 rotații.

Rentabilitatea economică și Rentabilitatea financiară

Tabelul 2.5

Întocmit pe baza balanțelor contabile și a conturilor de profit și pierdere din 2008,2009,2010.

Rentabilitatea Economică=Profit x 100/ Activ Total;

Rentabilitatea Financiară=Profit x 100/Capital propriu.

Lichiditatea

Tabelul 2.6

Întocmit pe baza balanțelor contabile și a conturilor de profit și pierdere din 2008,2009,2010.

-Indicatorul lichidității imediate = (active curente-stocuri) x 100/datorii curente

-Indicatorul lichidității curente = active curente x 100/datorii curent

Solvabilitatea patrimonială.

Tabelul 2.7

Întocmit pe baza balanțelor contabile și a conturilor de profit și pierdere din 2008,2009,2010

Solvabilitatea generală = active totale x 100/datorii totale.

Analiza Punctelor Forte și a Punctelor Slabe ale organizației

2.4.1 Analiza punctelor forte, a cauzelor și a efectelor pe care le generează:

Tabelul 2.8

2.4.2 Analiza punctelor slabe, a cauzelor și a efectelor pe care le generează:

Tabelul 2.9

2.4.3. Analiza oportunităților Mehani Prod-Impex S.R.L. :

Principala oportunitate a Mehani Prod-Impex S.R.L. reprezintă reducerea barierelor de pătrundere pe pieța produselor din lemn din Uniunea Europeană. Astfel, firma își poate ridica substanțial fondul comercial prin încheierea de parteneriate mutual avantajoase fie cu intermediari, fie direct cu clienții de pe aceste piețe.

O altă oportunitate este pătrunderea României în spațiul Schengen. Astfel, firma poate beneficia de pactul de liberă circulație a mărfurilor și de ridicarea controalelor de frontieră. Drept urmare, firma va obține fie un preț mai mic de comercializare a produselor în Uniunea Europeană, pentru că prețul de vânzare nu va mai conține taxe vamale în aceeși proporție, fie, în condițiile menținerii aceluiași preț, o creștere a profitului ce îi revine firmei pe fiecare unitate de produs.

De asemenea, firma își poate face cunoscute produsele prin participarea la târguri și expoziții cu participare din partea clienților din Uniunea Europeană, cum ar fi Târgul Internațional al produselor din lemn și mobilier, organizat anual la Romexpo.

2.4.4. Analiza amenințărilor Mehani Prod-Impex S.R.L. :

Principala amenințare pentru Mehani Prod-Impex S.R.L. este scăderea puterii de cumpărarea a clienților existenți și potențiali de pe piața produselor din lemn din România. În acest moment, aceștia participă la realizarea celei mai mari parți din cifra de afaceri a firmei. Dar, din păcate, situația nu pare să se îmbunătățească, pentru că firmele pentru care Mehani Prod-Impex S.R.L. furnizează produse, se găsesc din ce în ce mai des în imposibilitatea de a-și achita datoriile. Astfel, în cadrul firmei se poate observa o creștere din ce mai mare a nivelului creanțelor.

O altă amenințare este scăderea interesului din partea clienților persoane fizice din România pentru produsele firmei, ceea ce poate determina închiderea magazinelor en-detail din București și Constanța.

Instabilitatea mediului economic din România este o altă amenințare pentru firmă. Anual, multe firme considerate clienți potențiali intră în faliment sau lichidare. Astfel, se reduce semnificativ posibilitatea firmei de a-și promova produsele pe plan intern. De asemenea, închiderea acestor firmei, duce la creșterea ratei șomajului în rândul populației, ceea ce determină orientarea acestora către produse substitut, mai ieftine și mai ușor de întreținut.

CAPITOLUL 3 ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE LA MEHANI PROD-IMPEX S.R.L.

Formularea misiunii organizației

Punctul de plecare în elaborarea strategiei Mehani Prod-impex S.R.L. îl reprezintă enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților, prin care se diferențiază de organizațiile similare și din care decurge domeniul de activitate și piața specifică deservită, respectiv formularea misiunii.

Scopul principal al Mehani Prod-impex S.R.L. îl reprezintă oferirea de produse de calitate pe piața produselor din lemn: placaj, panel, furnire, plăci din așchii de lemn, plăci fibrolemnoase și să creeze cadrul favorabil dezvoltării unor relații durabile alături de clienții săi în condiții de fidelitate.

Mehani Prod-impex S.R.L. dorește să devină un actor important pe piața produselor din lemn atât din România, cât și din țările din Sud-Estul Europei, în special pentru cele din Uniunea Europeană. Acest obiectiv se poate realiza prin distribuirea de produse de calitate și adaptarea acestora la specificul fiecărui client astfel încât să crească permanent gradul de satisfacere a clienților existenți, atragerea de noi clienți și fidelizaea acestora.

Clienții către care Mehani Prod-Impex S.R.L. se orientează sunt întreprinderile mici și mijlocii din industria lemnului, care folosesc produsele firmei ca materie primă sau ca semifabricate pentru a fabrica produse de mobilier, ce vor fi comercializate consumatorului final. De asemenea, Mehani Prod-Impex S.R.L. oferă produsele sale clienților individuali, care pot achiziționa produse din magazinele en-detail din Constanța și București.

Fundamentul dezvoltării durabile pentru Mehani Prod-impex S.R.L. îl va constitui valorificarea în condițiile dezvoltării continue a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care dispune în vederea creșterii performanțelor economice, a fondului comercial și a gradului de motivare a stakeholderilor.

Strategia pentru următorii ani are în vedere dezvoltarea gamei de produse actuale astfel încât să fie cât mai orietate spre client. Pentru clienții din Uniunea Europeană, produsele personalizate după propriile nevoi sunt considerate mai atractive. Astfel, firma își propune să realizeze produse care să satisfacă cât mai fidel așteptările fiecărui client, fapt realizabil datorită gradului ridicat de adaptabilitate de care dispune.

Perioada strategică următoare va fi marcată de efectele revenirii statelor din criza financiară internațională. Astfel, clienții actuali și potențiali așteaptă ca produsele pe care firma le distribuie să fie livrate întotdeauna la timp și în funcție de nevoile fiecăruia și să dețină un raport calitate-preț atractiv.

În ultimii ani, firma a acumulat o serie de atuuri organizaționale care pot servi în mod decisiv pentru realizarea strategiei: adaptabilitate ridicată la schimbare, relații comerciale durabile și sustenabile cu furnizori și clienți atât din România, cât și din afara țării, cultură organizațională axată pe satisfacerea necesităților clienților în condiții de profitabilitate.

Precizarea obiectivelor strategice

Prima componentă operațională a strategiei organizaționale o reprezintă obiectivele strategice sau fundamentale, respectiv exprimările calitative ale scopurilor majore pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale, ale activităților societății comerciale sau regiei, ale performanțelor sale, precum și în niveluri ale unor restricții de natură economică, tehnică, tehnologică și socială de care trebuie să țină seama. Obiectivele fundamentale reprezintă punctul de plecare în cunturarea unui sistem categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale și structurale ale organizației.

Principalele obiective strategice ale Mehani Prod-Impex S.R.L. pentru perioada 2012-2015 sunt:

Creșterea cifrei de afaceri până la valoarea de 7,5 milioane de Lei, astfel încât să se depășească valoarea din 2009, să crească profitabilitatea și rentabilitatea generală a firmei, până la sfârșitul anului 2015, prin orientarea către clienții din Uniunea Europeană.

Creșterea numărului de clienți din Uniunea Europeană până la finalul anului 2013. Acest obiectiv presupune pătrunderea pe piața produselor din lemn din Bulgaria, Austria, Cehia și Slovacia, țări care nu dispun de suprafețe împădurite deosebite și care dispun de puțini furnizori interni în acest domeniu de activitate. Înfăptuirea acestui obiectiv generează o creștere deosebită a fondului comercial al firmei, precum și creșterea renumelui firmei pe plan național și internațional.

Îmbunătățirea calității deciziilor adopate în vederea evitării risipei inutile de resurse, până la jumătatea anului 2013. Astfel, adoptarea deciziilor pe fundamente metodologice adecvate conduce la creșterea productivității generale a întreprinderii.

Extinderea rețelei de distribuție de la 3 autoutilitare,în prezent, la 7 autoutilitare, pentru a crește capacitatea firmei de a distribui în timp util produsele către clienți, până la finalul anului 2015.

Implementarea unui sistem de control al calității produselor finite, pentru a scădea numărul de rebuturi și pentru a oferi clienților un număr cât mai mare de produse de calitate. De asemenea, această măsură are ca urmare creșterea eficienței folosirii resurselor, ceea ce conduce în final la creșterea eficienței generale a întreprinderii. Această măsură se dorește a fi implementată până la finalul anului 2013.

Stabilirea opțiunilor strategice

Dimensiunea și natura obiectivelor fundamentale generează, direct și indirect, anumite modalități majore sau opțiuni de realizare. Cele mai importante sunt: tehnologizarea și retehnologizarea, înoirea produselor și/sau serviciilor, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producției, cooperarea în producție, privatizarea, restructurarea, diversificarea producției, informatizarea. Astfel de opțiuni condișionează decisiv conținutul și funcționalitatea strategiei organizației, de unde și necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora.

A.Tehnologizarea și retehnologizarea activității de producție a firmei au fost, sunt și vor fi cele mai importante opțiuni strategice ale Mehani Prod-Impex S.R.L. Firma a realizat investiții importante în trecut în baza tehnologică, care, deși nu au fost profitabile, au dus la cunoașterea în detaliu a gamei de produse ce pot fi comercializate atât în România, cât și în țările din vecinătate. Un exemplu în aceste sens ar fi investiția făcută în anul 2006 pentru o linie tehnologică de producere a plintelor din lemn. Investiția nu a fost rentabilă pentru că cererea pentru plinte din lemn nu era atât de mare pe cât se aștepta managerul firmei. Există o cerere suficient de mare pentru plinte, însă, majoritatea clienților preferă plintele de plastic pentru că sunt mai ușor de întreținut și mai ieftine, în detrimentul aspectului mai placut al celor de lemn.

Ultima linie de producție adăugata de Mehani Prod-Impex S.R.L. a fost cea de producere a elementelor mulate, șezuturi, spătare și mânere mulate pentru scaune și canapele, care a avut un succes neașteptat de mare din partea clienților din România, cât și din Turcia și Ungaria. De fapt, în acest moment aceste produse contribuie în proporția cea mai mare la realizarea fondului comercial al firmei. Aceste elemente constituie pentru clienți materii prime sau seminfabricate importante pentru produsele ce urmează să fie comercializate de către aceștia.

Astfel, managerul unității dorește să realizeze investiții substanțiale în această linie de producție pentru că deja se află la limita superioară a capacității de utilizare. Achiziționarea de utliaje pentru obținerea de elemente mulate este opțiunea strategică cea mai importantă a firmei în acest moment, pentru că, dacă va fi realizată, va duce la îndeplinirea obiectivelor de creștere a cifrei de afaceri și a numărului de clienți din Uniunea Europeană.

B.Reducerea activității liniei de producție de parchet masiv este o altă opțiune strategică importantă a Mehani Prod-Impex S.R.L.

Parchetul masiv este tot mai puțin cerut pe toate piețele în care își desfășoară activitatea firma. Motivul este faptul că acesta este foarte greu de întreținut, iar proliferarea parchetului laminat duce la accentuarea uzurii morale a parchetului masiv. Astfel, prin reducerea activității acestei linii, firma ar elibera resurse importante, care ar putea fi folosite pentru implementarea celorlalte opțiuni strategice.

Totuși, parchetul masiv a fost produsul prin care firma și-a început activitatea comercială și calitatea superioară a acestuia este motivul pentru care firma și-a realizat un renume în industria lemnului, iar linia de producție a fost modernizată în anul 2007. Așadar, renunțarea la această linie nu este rentabilă în acest moment, dar reducerea activității este o opțiune importantă și viabilă, ea ar trebui să funcționeze doar pentru comenzi specifice din partea clienților.

C.O importanță deosebită ar trebui acordată reproiectării sistemului decizional din cadrul firmei. În prezent, deciziile nu sunt fundamentate metodologic, în urma unor investigații sau pe baza unor analize factoriale. Procesul decizional se bazează cel mai adesea pe intuiția personalului cu funcții de conducere din firmă. De asemenea, personalul cu funcții de execuție adoptă unele decizii fără autoritatea de rigoare, fapt ce determină unele blocaje în procesul de producție și pierderi inutile de materii prime și materiale, iar lipsa unui regulament de organizare și funcționare și existența unui regulament de ordine interioară vag definit, permit ca aceste erori să nu fie sancționate corepunzător. Astfel, este deosebit de important pentru conducerea firmei să apeleze la serviciile specializate ale unei firmei de consultanță în management pentru a realiza reproiectarea sistemului decizional.

D.Achiziționarea de mijloace de transport este opțiunea strategică de realizare a obiectivului de extindere a rețelei de distribuție a firmei. Astfel, mijloacele de transport second-hand nu necesită investiții deosebite pentru achiziționare, însă costurile de întreținere vor fi mai mari, datorită uzurii fizice. Odată cu creșterea cererii pentru produsele finite ale firmei din partea clienților din Uniunea Europeană, acestă opțiune va deveni totuși nerentabilă pentru că mijloacele de transport second-hand nu vin cu garanția fiabilității . Astfel este recomandat ca firma sa achiziționeze 2 mijloace de transport second-hand până în 2013, apoi pe masura creșterii fondului comercial și a fondului de investiții, sa se achiziționeze autoutilitare noi, fiabile.

E.Inființarea unui departament de control al calității produselor finite, cu personal calificat în asigurarea calității este o opțiune strategică pentru înfăptuirea obiectivului de implementarea a unui sistem de control al calității. Astfel, este necesară recrutarea, selecția și angajarea personalului specializat în asigurarea calității, înființarea departamentului și integrarea acestuia în structura de ansamblu a organizației.

F.Încheierea de parteneriate avantajoase cu producători de mobilă sau cu distribuitori autorizați de produse din lemn pentru a crește rețeaua de distribuție teritorială a firmei, atât în România, cât și în Uniunea Europeană. Astfel, produsele firmei vor fi recunoscute mult mai ușor de către clienți și firma va dobândi un renume pe plan internațional.

G.Participarea la târguri și expoziții în domeniu produselor din lemn este o altă opțiune strategică pentru creșterea gradului de recunoașterea a calității produselor distribuite de către firmă și a încheierii de contracte cu clienți noi.

Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determină succesiv resursele informaționale, tehnico-materiale, umane și financiare. Este important de reținut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelația dintre necesitățile de resurse și posibilitățile de asigurare a acestora.

Mehani Prod-Impex S.R.L. a depus un efort investițional semnificativ în perioada 2003-2008, odată cu dezvoltarea liniei de producție de furnir tehnic și elemente mulate. Însă, odată cu începutul anului 2009, investițiile în baza materială au încetat, în special datorită efectelor crizei financiare mondiale și a scăderii puterii de cumpărare a clienților organizației care au forțat întreprinderea să recurgă la tactici de supraviețuire.

3.4.1. Dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea opțiunilor strategice:

Tabelul 3.1

3.4.2.Resursele disponibile în cadrul firmei:

3.4.2.1. Resursele informaționale:

Resursele informaționale ale Mehani Prod-Impex S.R.L. nu sunt foarte bine dezvoltate și nu prezintă un grad ridicat de noutate. Majoritatea executanților nu au la dispoziție un sistem care să prezinte în timp real evoluția sistemului de producție, iar comunicarea are rolul decisiv în evoluția corectă a acestuia.

Personalul cu funcții de conducere și personalul TESA, însă este dotat cu calculatoare care le permite să analizeze situațiile din procesul de producție, aprovizionare, vânzare, marketing și contabilitate și au acces la internet. De asemenea, firma a pus la dispoziția acestor angajați telefoane de serviciu care să înlesnească comunicarea din cadrul organizației.

În total, firma dispune de 11 calculatoare și 11 telefoane de serviciu.

De asemenea, pentru a-și putea promova produsele mai rapid, firma a apelat la serviciile QuasiPerfect and Adverco S.R.L. pentru crea un site pe internet, http://www.mehani.ro/. Site-ul conține informații privind activitatea firmei și produsele comercializate.

Personalul din cadrul compartimentului de financiar-contabil a fost echipat cu programul de contabilitate SAGA 3.2., care permite înregistrarea și evidența datelor contabile în timp real.

3.4.2.2. Resursele tehnico-materiale:

Baza tehnico-materială a Mehani Prod-Impex S.R.L. este una impresionantă pentru o firmă de dimensiunile ei. Firma dispune de o suprafață de 25.000 de metri pătrați, din care 7000 sunt destinați producției, 10.000 de metri pătrați destinați depozitării materiilor prime și produselor intermediare, iar restul de 8000 metri pătrați este destinat unei clădiri de birouri, unei bucătării, unei parcări și căi de acces în interiorul fabricii.

În ceea ce privește suprafața de producție, firma dispune de 7 linii active, individuale de producție și una scoasă din funcțiune, cea de producție de plinte din lemn.

Cele 7 linii sunt:

-1 linie de prelucrare a materiei prime, lemnul în stare naturală;

-2 linii de prelucrare intermediară a materiei prime, una pentru fierbere a lemnului și una pentru taiere în planșe de diverse grosimi, în funcție de utilitatea următoare în procesul de producție;

-1 linie de prelucrare a lamelor elastice;

-1 linie de prelucrare a elementelor mulate;

-1 linie de prelucrare a furnirului tehnic;

-1 linie de prelucrare a parchetului masiv din lemn;

De asemenea, fiecare linie este dotată, pe lângă utilajele specifice de producție, cu câte un uscător industrial și un sector pentru lăcuirea și izolarea lemnului de factorii externi.

Înainte ca produsele să fie livrate, acestea trec printr-o linie de ambalare specializată.

Firma dispune de 3 autoutilitare pentru transportul produselor finite către clienți și 2 autovehicule de serviciu pentru personalul de conducere și administrativ.

3.4.2.3. Resursele umane:

Numărul angajaților Mehani Prod-Impex S.R.L. la data de 31.12.2010 a fost de 89. Dată fiin dnatura procesului de producție, majoritatea angajaților nu au un nivel de pregătire ridicat, numai 11 dintre aceștia sunt absolvenți de studii superioare.

Numărul acestora va crește până în 2015, în momentul în care firma va constitui compartimentul de control tehnic al calității.

Recrutarea, selecția și angajarea sunt realizate de către o firmă specializată în domeniu, la care Mehani Prod-Impex S.R.L. apelează periodic.

Majoritatea angajaților însă, au fost selectați fără ajutor specializat, iar de formarea lor s-au ocupat maiștrii tehnici.

Prin renunțarea la linia de producție de plinte din lemn, societatea a disponibilizat 24 de salariați. În continuare, în perioada strategică, firma va transfera o parte din personalul liniei de producție de parchet masiv, către linia de producție de elemente mulate, odată cu reducerea activității uneia dintre ele și sporirea activității celeilalte. Procesul de producție, deși în esență este diferit, prezintă o multitudine de operații similare, iar procesul de formare nu va fi foarte costisitor. De formarea angajaților se vor ocupa maiștrii tehnici.

Recrutarea și selecția angajaților pentru noul departament de control al calității va fi realizat de către o firmă de recrutare, în funcție de criteriile impuse de managerul general al Mehani Prod-Impex S.R.L.

3.4.2.4. Resursele Financiare:

Activitatea firmei a suferit mult în ultimul an datorită efectelor crizei economico-financiare. Scăderea puterii de cumpărare a clienților, precum și incapacitatea acestora de a-și onora obligațiile față de firmă au generat probleme privind lichiditatea firmei. Astfel, nivelul lichidităților a atins punctul critic în noiembrie 2010, când firma s-a găsit în incapacitatea de a-și onora obligațiile față de stat și instituțiile bancare, în ciuda faptului ca din punct de vedere contabil situația nu arăta atât de dificilă. Firma a reușit să supraviețuiască datorită cedării unei părți din creanțe către instituțiile bancare cu care operează.

Cifra de afaceri a scăzut cu 14,75%, până la valoarea de 5.349.838 lei, în 2010 față de 2009, iar profitul net a scăzut cu 35,33%, până la valoarea de 43.498 lei.

În continuare, firma are nevoie de lichidități pentru a-și realiza obiectivele strategice. Firma are de recuperat creanțe în valoare de 1.202.229 lei, la care se va adăuga o investiție de 50.000 de euro.

Investiția de 50.000 de euro se așteaptă din partea unui investitor din Turcia, atras de către domnul Gungor Mehmet Dogany, care este interesat de potențialul productiv al firmei.

Investiția va veni ca aport la capitalul social al firmei și va fi folosită pentru realizarea obiectivelor strategice. Așadar, fondul total de investiții pentru perioada 2012-2015 va fi de:

Tabelul 3.2.

Investiția necesară este de 1.382.000 lei. Astfel, se poate observa că firma deține resursele necesare pentru a implementa strategia. Chiar dacă nu va reuși să recupereze în întregime creanțele de la clienți, fondurile de care dispune sunt suficiente pentru a realiza obiectivele strategice.

Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor și derulare a opțiunilor strategice

O altă componentă strategică, ce nu se regăsește totuși distinct, o reprezintă termenele inițiale și finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea având și o pronunțată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât și a celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcție de natura și complexitatea opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.

Termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor:

Tabelul 3.3

Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esență, în proiectarea realistă a obținerii de avantaj competitiv. Potrivit concepției lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie a unei calități superioare, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților. Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă este primul tip de avantaj competitiv. Obținerea sa se realizează prin acționarea tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respectiv.

Principala sursă de avantaj competitiv a Mehani Prod-Impex S.R.L. este calitatea deosebită a produselor oferite. Avantajul competitiv de diferențiere este obținut de Mehani Prod-Impex S.R.L. datorită bazei tehnologice moderne de care dispune, care permite realizarea de produse de calitate. Desigur, acesta nu este singur factor generator al calității deosebite a produselor firmei. Materiile prime achiziționate de la furnizori, sunt de calitate superioară, acesta fiind și pentru care firma a încheiat parteneriate durabile cu această categorie de stakeholderi.

Apropierea de furnizori a fost principalul motiv pentru care fabrica firmei Mehani Prod-Impex S.R.L. a fost amplasată în localitatea Țifești. De asemenea, aceste relații sustenabile cu furnizorii au dus și la obținerea unor prețuri sub nivelul pieței pentru materia primă principală, lemnul.

În perioada strategică, 2012-2015, Mehani Prod-Impex S.R.L. dorește să se impună pe piața produselor din lemn din România, dar mai ales din Uniunea Europeană prin calitatea produselor pe care le comercializează.

De asemenea, pentru a-și realiza obiectivele strategice, firma trebuie să acorde o importanță mai mare modului în care este percepută calitatea produselor oferite. Totuși, produsele oferite de firmă sunt dificil de promovat, singura modalitate viabilă prin care poate fi recunoscută calitatea acestora, este feed-back-ul direct oferit de către clienți. De aceea, este important ca firma să incheie parteneriate comerciale cu intermediari cu un renume pe piață, care să garanteze calitatea produselor oferite de Mehani Prod-Impex S.R.L. și astfel, calitatea produselor să fie recunoscută după renumele intermediarului, ceea ce conduce în final spre creșterea renumelui firmei.

CAPITOLUL 4 RECOMANDĂRI ȘI CONCLUZII

Recomandări

În ultimii ani, elaborarea corectă a strategiei globale a firmei a devenit elementul cel mai important pentru obținerea performanțelor organizației. Astfel, definirea corectă a misiunii firmei, a obiectivelor fundamentale, a opțiunilor strategice, a resurselor necesare, a termenelor de realizare și a avantajului competitiv, în corelație cu potențialul real al organizației condiționează decisiv procesul decizional al managementului unei organizații și influentează direcțiile generale de acțiune pentru toate activitățile desfășurate în interiorul și în afara firmei.

Astfel, pentru a venit în sprijinul firmei, recomandăm, în vederea îmbunătățirii performanțelor de ansamblu ale organizației și în special a celor manageriale:

1.Implementarea strategiei globale elaborate în această lucrare pentru perioada strategică 2012-2015, ținând cont de componentele acesteia, pentru a crește eficiența și eficacitatea organizației și pentru a dobândi o poziție concurențială pe piață.

2.Tehnologizarea și retehnologizarea activităților firmei, pentru a crește gradul de utilizare a resurselor de care dispune organizația, pentru a îmbunătăți calitatea produselor oferite și pentru a face față mai bine cerințelor individuale ale clienților.â

3. Reducerea activității liniei de producție de parchet masiv pentru a reduce cantitatea de resurse utilizate pentru a produce produse care nu mai sunt cerute de către clienți. Însă, nu este recomandată închiderea totală a acestei linii de producție pentru că parchetul masiv este produsul emblemă pentru firmă în acest moment și încă există unele creșteri periodice a cererii pentru acest produs.

4. Reproiectarea sistemului decizional în vederea îmbunătățirii calității deciziilor adoptate la nivel de firmă și la nivelul fiecărui post. Astfel, deciziile fundamentate pe baze metodologice ajută la creșterea performanțelor economice ale firmei, ale fiecărui angajat pe locul său de muncă și la reducere gradului de risipă a resurselor.

5. Achiziționarea de mijloace de transport pentru a crește gradul de acoperire teritorială a rețelei de distribuție a firmei. Astfel, produsele finite vor fi livrate direct către client, în timp util, ceea ce va crește gradul de satisfacție a acestuia.

6. Inființarea unui departament de control al calității produselor finite pentru a reduce numărul de rebuturi și pentru a oferi clienților un număr cât mai mare de produse de calitate. De asemenea, această măsură are ca urmare creșterea eficienței folosirii resurselor, ceea ce conduce în final la creșterea eficienței generale a întreprinderii.

7. Încheierea de parteneriate avantajoase cu producători de mobilă sau cu distribuitori autorizați pentru a crește rețeaua de distribuție teritorială a firmei, atât în România, cât și în Uniunea Europeană. Astfel, produsele firmei vor fi recunoscute mult mai ușor de către clienți și firma va dobândi un renume pe plan internațional.

8. Participarea la târguri și expoziții pentru creșterea gradului de recunoașterea a calității produselor distribuite de către firmă și a încheierii de contracte cu clienți noi.

9.Implementarea unui sistem categorial de obiective care să cuprindă obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale în a căror îndeplinire vor fi implicate toate componentele procesuale și structurale ale firmei.

10. Întocmirea Regulamentului de Organizare și Funcționare a firmei care să reflecte realitatea, să cuprindă obiectivele derivate, specifice și individuale, în a căror îndeplinire să fie implicate toate componentele procesuale și structurale ale firmei, precum și corelațiile dintre componentele procesuale și cele structurale ale acesteia.

11. Apelarea la sisteme evoluate de management, precum managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin obiective și utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ cu mare influență asupra eficienței firmei.

12. Intensificarea eforturilor de a pătrunde pe pieța produselor din lemn din Uniunea Europeană, pentru a crește fondul comercial al organizației, cifra de afaceri până la valoare de 7,5 milioane de lei și renumele atât al produselor comercializate, cât și al firmei.

13. Dezvoltarea unor relații complexe și durabile cu stakeholderii organizației pentru a crește performanțele de ansamblu ale organizației, pentru facilitarea accesului la resurse, pentru a crește gradul de utilizare a resurselor de care dispune firma, pentru minimizarea riscului la care este supusă afacerea și pentru a crește capacitatea managerilor de a rezolva problemele organizației.

14. Definirea corectă a posturilor, adică a ansamblului de obiective, sarcine, competențe și responsabilități atribuite unui salariat pe locul său de muncă, în vederea creșterea eficienței și eficacității pe locul de muncă și a performanțelor de ansamblu ale organizației.

15. Realizare de previziuni a evoluției mediului economic, bazate pe studii macroeconomice în vederea obținerii unei imagini de ansablu asupra mediului în care își desfășoară activitatea firma și pentru a se putea pregăti mai bine pentru orice schimbare semnificativă.

Concluziile lucrării

În urmă cu 10 ani am avut ocazia să cunosc firma Mehani Prod-Impex S.R.L. datorită tatălui meu care a activat și activează în continuare în firmă în funcție de administrator delegat. În această perioadă am fost informat în mod curent cu privire la toate activitățile pe care le desfășoară firma, am vizitat de numeroase ori fiecare secție de producție în parte și am avut ocazia să cunosc personalul de conducere. De asemenea, am reușit, în ultimii 2 ani să-mi creez o viziune de ansamblu asupra managementului practicat în firmă, a punctelor forte și slabe ale acestui sistem.

Pentru realizarea acestei lucrări menționez că am apelat atât la documentarea teoretică din literatura de specialitate, cât și la documentele oficiale ale S.C. Mehani Prod-Impex S.R.L.

Prin intermediul acestei lucrări am încercat să pun în evidență unul dintre cele mai importante elemente manageriale și anume strategia firmei. Pe parcursul celor 4 capitole am respectat, în lucrarea “Elaborarea Strategiei Globale la S.C. Mehani Prod-Impex S.R.L.”, etapele necesare elaborării unui studiu aprofundat al strategiei firmei, în vederea identificării punctelor favorabile și nefavorabile ale firmei, care să-mi permită să elaborez strategia globală a firmei.

Capitolul 1 – Elemente Teoretico-Metodologice privind Strategia Globală prezintă conceptele de bază ale strategiei.

Capitolul 2 – Prezentarea Societății Comerciale Mehani Prod-Impex S.R.L., începe cu o descriere generală a activităților desfășurate în firmă, o analiză a mediului ambiant și a mediului intern ale organizației. Tot în acest capitol am realizat o analiză a rezultatelor economico-financiare ale firmei din ultimii 3 ani de activitate, în urma căreia am descoperit situașia reală a firmei în raport cu mediul concurențial în care activează.

Pe baza informațiilor prezentate și a analizelor efectuate până în acest punct, am conturat principalele puncte forte și puncte slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările firmei.

Scopul acestei analize detaliate a fost de a evidenția necesitatea elaborării strategiei globale a firmei S.C. Mehani Prod-Impex S.R.L.

Capitolul 3 – Elaborarea Strategiei Globale la S.C. Mehani Prod-Impex S.R.L. prezintă detaliat componentele strategiei firmei pentru perioada 2012-2015. În acest capitol am formulat misiunea organizației, am precizat obiectivele fundamentale, am stabilit opțiunile strategice, am dimensionat resursele necesare, am fixat termenele de realizare al obiectivelor și derulare a opțiunilor strategice și am stabilit avantajul competitiv al firmei.

Pe baza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor, am precizat obiectivele fundamentale pentru perioada 2012-2015. Apoi, am stabilit opțiunile strategice cele mai importante pentru realizarea obiectivelor și în final am dimensionat resursele necesare pentru înfăptuirea obiectivelor și derulare a opțiunilor, respectând corelația obiective-opțiuni-resurse.

În ultimul capitol am realizat rezumatul lucrării și am elaborat o serie de recomandări ce ar trebui respectate de către organizație în momentul implementării strategiei.

În concluzie, elaborarea strategiei globale în cadrul S.C. Mehani Prod-Impex S.R.L. are rolul de a îmbunătăți performanțele manageriale și de a asigura direcția strategică necesară pentru a asigura competitivitatea organizației.

Evoluția și succesul viitor al organizației sunt condiționate de pătruderea firmei pe piața produselor din lemn din Uniunea Europeană și dezvoltarea unor relații durabile cu clienții de pe aceste piețe, fie prin contact direct, fie prin intermediari.

Implementarea strategiei pentru perioada 2012-2015 este fundamentală pentru a crește performanțele organizației și pentru a satisface toate categoriile de stakeholderi.

Bibliografie

Burduș, E; Căprărescu, G. ; ”Fundamentele managementului organizației”, Editura economică, București, 1999, p. 246.

Chan Kim, W. Mauborgne, R.; “Strategia Oceanului Albastru”, Harvard Business School Press, Editura Curtea Veche, București, 2007

Istocescu, A.; “ Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale”, București, Editura ASE, 2005

Larousse, Dictionnaire encyclopediqué, 1988

Miles, R. E.; Snow, C. C.; Meyer, A.D. “The Academy of Management Review” 1978-2005 Vol.5, Ed. 17, p. 550

Mintzberg, H. “Ascensiunea și declinul planificării strategice”, Editura Publica, București, 2008

Nicolescu,O; Verboncu,I.;“Fundamentele managementului organizațional”, Editura Universitară, București, 2008

Nicolescu, O; Verboncu,I; “Metodologii manageriale”, Ediție Nouă, Editura Universitară, București, 2008

Popa, I; “Management Strategic”, Editura Economică, București, 2004

Porter, M.; “Despre Concurență”, Meteor Press, București, 2008

Prahalad,C.K.; Ramaswamy, V.; “The Future of Competition”, Harvard Business School Press, Boston, 2004

Simons,R; “Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask”, Harvard Business Review, Boston: Noiembrie 2010. Vol. 88, Ed. 11

http://www.mehani.ro/

http://www.firme.info/mehani-prodimpex-srl-cui2754108/

http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy

http://hbr.org/

Anexe

Anexa 1. Organigrama S.C. Mehani Prod-Impex S.R.L.

Anexa 2. Fișa de Post

FISA POSTULUI

Nume și prenume : ______________________________

1. DENUMIREA FUNCȚIEI : Designer Industrial

2. CODUL FUNCȚIEI : 726302

3. SCOPUL POSTULUI : – realizarea obiectului contractului individual de muncă;

4. STUDII NECESARE : studii medii.

5. RELAȚII ORGANIZATORICE :

relații ierarhice :

se subordonează: Maistrului Tehnic

are în subordine: nu are angajati in subordine

relații funcționale :

cu personalul firmei

relații de colaborare :

– cu personalul firmei

CONDIȚII SPECIFICE DE MUNCĂ :

lucrează în atelier specializat amenajat la sediul societății;

utilizează: – echipament individual de protecție;

instrumente electrice, echipament de testare, măsurare, sudare, pliere și șurubelnițe etc.

CERINȚELE POSTULUI :

Cunoștințe : tehnice solide, proceduri specifice de lucru și ordinea de execuție a acestora, tipuri și parametri funcționali ai utilajelor, instalațiilor electrice, dispozitivelor specifice unității, documentația tehnică a acestora, echipamente de lucru.

Deprinderi : analiză și atenție la detalii, capacitatea de a sesiza defectele, îndemânare, precizie, rigurozitate, folosirea terminologiei de specialitate, deținerea abilităților fizice necesare îndeplinirii atribuțiilor din prezenta fișă, imaginatie tehnica, putere de concentrare.

Alte cerințe : responsabilitate, echilibru și stăpânire de sine, corectitudine, preocupare pentru perfecționarea pregătirii profesionale.

ATRIBUȚIUNI și SARCINI DE SERVICI :

Generale :

se informează permanent și își însușește parametrii și normele tehnice de realizare a lucrărilor de întreținere și reparații, tipurile și parametrii funcționali ai utilajelor și instalațiilor electrice, tipurile de lucrări, materiile prime și materialele de bază folosite;

urmărește permanent respectarea parametrilor de calitate impuși prin procedurile specifice de lucru sau prin instrucțiunile tehnologice;

comunică informațiile despre sarcini, posibilități și diferite evenimente prin rapoarte scrise sau verbale;

efectuează lucrul în condiții de securitate, în conformitate cu politica societății, legislația și normele de tehnica securității muncii specifice locului de muncă.

Specifice :

privind controlul, diagnosticarea și repararea instalațiilor electrice:

selectează și folosește corect aparatura pentru determinarea curentului, tensiunii și rezistenței electrice;

interpretează corect schemele electrice, simbolurile și legile electrice de bază;

determină circuitele paralele și în serie;

scoate de sub tensiune echipamentele electrice conform normelor tehnice de securitatea muncii și P.S.I.;

execută verificări asupra instalațiilor electrice vizual, auditiv sau cu ajutorul aparatelor de măsură, prin proceduri adecvate, în vederea respectării normelor P.S.I.

identifică echipamentele și componentele defecte, în vederea remedierii;

alege sculele, materialele și aparatele de măsură conform schemei de lucru;

înlocuiește/repară echipamentul electric defect;

reface izolația circuitului și legăturile de împământare conform normelor tehnice;

repune sub tensiune instalația electriă, în vederea verificării calității lucrării;

remediază eventualele defecte și prezintă lucrarea pentru recepție persoanelor abilitate.

privind executarea / modificarea instalațiilor electrice

citește și interpretează corect schema electrică;

alege materialele, dispozitivele, echipamentele și aparatele de măsură conform specificațiilor din schemă;

stabilește traseul instalației în funcție de cerințe și disponibilități;

montează tuburile de protecție, conductorii și echipamentele și realizează conexiunile și izolațiile conform schemei și normelor tehnice de securitatea muncii;

pune sub tensiune instalația și utilizează aparate, tehnici și proceduri specifice pentru verificarea funcționării acesteia;

repară sau înlocuiește eventualele echipamente defecte, conductori, izolații etc. conform cerințelor.

privind întreținerea instalațiilor electrice

execută inspecții periodice și revizii tehnice ale instalațiilor electrice;

execută ungerea, gresarea instalațiilor electrice;

identifică și verifică calitatea materialelor și curăță părțile accesibile ale instalației electrice;

stabilește necesitatea reparației, în funcție de starea tehnică a instalației electrice și execută atât reparații curente cât și reparații capitale, ce presupun demontarea completă a instalației electrice, vopsirea, ungerea și recondiționarea izolațiilor deteriorate etc.;

execută un ciclu complet de încercări, pentru stabilirea încadrării instalației electrice de comandă în parametrii ceruți.

privind lipirea/dezlipirea manuală

alege metoda de lipire și poziționează elementele de îmbinat în conformitate cu cerințele instrucțiunilor tehnologice;

execută operația de lipire respectând secvențele operației și maniera de lucru stipulate în procedură;

îndepărtează surplusul de material pentru evitarea punților și realizarea conexiunilor corespunzătoare instrucțiunilor de calitate;

respectă instrucțiunile de protejare a componentelor contra șocului termic la lipire;

execută dezlipirea, acolo unde este cazul, respectând secvențele operației, conform procedurii de lucru și curăță componentele/suprafețele dezlipite.

privind folosirea trusei de scule

alege sculele/dispozitivele în conformitate cu prevederile documentației tehnologice și cu sarcinile de împlinit;

identifică și marchează pentru a fi date la reparat sculele defecte sau care nu prezintă siguranță în utilizare;

efectuează întreținerea curentă pentru a menține dispozitivele și aparatele în stare de funcționare corectă, în conformitate cu procedurile sau reglementările în vigoare;

depozitează și păstrează în siguranță trusa de scule conform recomandărilor specifice locului de muncă.

privind realizarea/citirea și înterpretarea schemelor electrice

identifică componentele, ansamblele și aparatura din schemele electrice, conform simbolurilor specifice;

întelege și interpretează corect legile electrice, pentru determinarea circuitelor și legăturilor dintre componente;

folosește cunoștințele de desen tehnic pentru interpretarea corectă a schemelor electrice.

9. ALTE ATRIBUȚIUNI :

respectă prevederile Regulamentului intern, a legislației în domeniu, procedurile de lucru, precum și celelalte reguli și regulamente existente în unitate, dispoziții, decizii, circulare si hotărâri ale Conducerii;

respectă atribuțiile stabilite în prezenta fișă a postului precum și alte sarcini stabilite de conducătorul ierarhic superior;

asimileazä cunoștințele necesare indeplinirii sarcinilor de serviciu precum și a legilor, regulamentelor, instrucțiunilor și ordinelor referitoare la sarcinile de serviciu;

în cazul unor situații de excepție ce impun rezolvarea operativă a altor situații sau probleme ivite, va răspunde acestor cerințe inclusiv în zilele nelucrătoare, prin prelungirea programului de muncă săptămânal, la solicitarea conducerii;

respectă confidențialitatea informațiilor obținute cu ocazia exercitării atribuțiilor și sarcinilor de serviciu;

răspunde de deteriorarea dispozitivelor de măsură și control, utilajelor, mașinilor-unelte, sculelor urmare unor acțiuni necorespunzătoare;

10. ATRIBUȚIUNI PE LINIE DE SECURITATE ȘI SĂNĂTATE ÎN MUNCĂ ȘI SITUAȚII DE URGENȚĂ :

Sa isi insuseasca si sa respecte normele de securitate si sanatate in munca si masurile de aplicare a acestora ;

Sa desfasoare activitatea in asa fel incat sa nu expuna la pericol de accidentare sau imbolnavire profesionala atat propria persoana , cat si celelalte persoane participante la procesul de munca ;

Sa aduca la cunostinta conducatorului locului de munca orice defectiune tehnica sau alta situatie care constituie un pericol de accidentare sau imbolnavire profesionala ;

Sa aduca la cunostinta conducatorului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana si de alte persoane participante la procesul de munca ;

Sa opreasca lucrul la aparitia unui pericol iminent de producere a unui accident si sa il informeze de indata pe conducatorul locului de munca ;

Sa utilizeze echipamentul individual de protectie din dotare , corespunzator scopului pentru care a fost acordat si, dupa utilizare, il inapoiaza si il pune la locul destinat pentru pastrare;

Sa utilizeze corect masinile, aparatura, uneltele, substantele periculoase, echipamentele de transport si alte mijloace de productie;

Sa nu procedeze la scoaterea din functiune, modificarea, schimbarea sau inlaturarea arbitrara a dispozitivelor de securitate proprii, in special ale masinilor, aparaturii, uneltelor, instalatiilor tehnice si cladirilor si utilizeaza corect aceste dispozitive;

Sa coopereze, atit timp cit este necesar, cu angajatorul si/sau persoanele desemnate, pentru a permite angajatorului sa se asigure ca mediul de munca si conditiile de munca sunt sigure si fara riscuri pentru securitate si sanatate, in domeniul sau de activitate;

Sa coopereze, atit timp cit este necesar, cu angajatorul si/sau persoanele desemnate, pentru realizarea oricaror masuri si cerinte dispuse de catre inspectorii de munca si inspectorii sanitari, pentru protectia sanatatii si securitatii lucratorilor;

Sa dea relatiile solicitate de organele de control si de cercetare in domeniul securitatii si sanatatii in munca

11. Nerespectarea atribuțiilor din prezenta fișă atrage sancțiuni disciplinare în limitele prevăzute de Codul muncii și contractul colectiv de muncă, răspunderea patrimonială sau penală după caz.

Prezenta fișă a postului face parte integrantă din C.I.M. semnat între salariat și conducere.

Data _____________

Director general, Designer Industrial

_________________