Elaborarea Strategiei de Comunicare la S.c. Connecticut Manufacturing Co. S.a

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. Comunicarea organizațională în afaceri ………………………………………………………6

            1.1. Noțiunea de comunicare……………………………………………………………………………..6

            1.2. Specificul comunicării de afaceri ………………………………………………………………..7

            1.3. Elementele componente ale procesului de comunicare în afaceri……………………..8

            1.4. Organizațiile- conținut și caracteristici ……………………………………………..17

            1.5. Tipologia comunicării organizaționale …………………………………………………………21

                        1.5.1. Comunicarea internă……………………………………………………………………..21

                        1.5.2. Comunicarea externă…………………………………………………………………….24

            1.6. Organizația comunicantă…………………………………………………………………………….27

CapitolulII. S.C.Connecticu Manufacturing Co. Bacău…………………………………………………30

            2.1. Prezentare generală ………………………………………………………………………………….30

Capitolul III. Strategie de comunicare pentru S.C. S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGCO. S.A.Bacău ………………………..41

            3.1. Definirea problemei……………………………………………………………………………………..42

            3.2. Analiza de comunicare…………………………………………………………………………………44

            3.3. Definirea nucleului central al identității firmei. Semne exterioare de imagine ……46

            3. 4. Stabilirea obiectivelor ………………………………………………………………………………..50

            3. 5. Identificarea diferitelor categorii de public…………………………………………………….52

Capitolul IV. Comunicarea firmei S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGCO. S.A.în situații de criză………………………….68

            4.1. Activitățile de comunicare ale instituției pe timp de criză…………………………………68

            4.2. Strategii ale comunicării de criză ……………………………………………………………….73

            4.3. Planul de management al crizelor pentru S.C. S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGCO. S.A.Bacău…………..75

Capitolul V. Concluzii ………………………………………………………………………………………………79

Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………82

INTRODUCERE

Comunicarea reprezintă o componentă fundamentală a vieții și activității omului contemporan. Ea este prezentă în toate sferele sociale: în viață cotidiană, în organizații, în management dar și în lumea afacerilor. " Totul comunică" este sloganul care surprinde cel mai bine impactul pe care îl are fenomenul comunicării asupra existenței umane din perioada ce o trăim.

În afaceri, în perioada curentă, comunicarea , mai mult ca oricând este esențială pentru atingerea unor rezultate economice și comerciale însemnate. Un investitor poate avea formulate cele mai bune planuri de afaceri, să aibă cei mai pregătiți și mai motivați angajați, să aibă resurse și mijloace necesare, dacă nu va reuși să-și comunice eficient intențiile și strategiile pe care le gândește. Să-și asigure vizibilitatea firmei și afacerii sale, să-și găsească cele mai potrivite căi și mijloace de dobândire, păstrare a încrederii și simpatiei în rândul publicului pentru organizația să nu se bucure de eforturile sale depuse în afacerea sa, oricât de mari ar fi ele.

Probleme importante pe linia comunicării se pun pentru toate firmele, indiferent de mărimea lor. Cu atât mai mult, aspectele de comunicare au un caracter specific în cazul firmelor mici și mijlocii. Cu toate că afacerile sunt de dimensiuni mai mici, se consideră că și pentru ele este nevoie de tot atâta comunicare că și pentru afacerile mari. Deosebirile constau în strategiile, tacticile, mijloacele de comunicare utilizate, și nu în ultimul rând, în resursele alocate acțiunilor de comunicare. Din această perspectiva, această lucrare își propune să prezinte o strategie de comunicare realizată pe un an pentru o firma mijlocie, prestatorul de servicii în domeniul automatizării, societatea comercială S.C. Connecticut ManufacturingS.RL. Bacău . Scopul acestei strategii de comunicare îl constituie pe de o parte, îmbunătățirea actului de comunicare al instituției, iar pe de altă parte, creșterea gradului de promovare a serviciilor oferite.

În elaborarea strategiei de comunicare s-a pornit de la identificarea problemelor și de la analiza de comunicare, urmând cu stabilirea elementelor nucleului central de identitate și a semnelor exterioare de imagine. Lucrarea urmarește și formularea obiectivelor de comunicare: strategice, tactice și operaționale cu definirea publicurilor țintă al firmei (angajați, clienți, furnizorii, comunitatea și autoritățile).

În ceea ce privește mesajele de comunicare, acestea vor fi folosite în funcție de situația concretă de comunicare și mai ales de tipul publicului vizat.

Ultimul capitol al lucrării este destinat comunicării firmei în situații de criză. Sunt prezentate în cadrul Planului de Management al Crizelor formele de criză, cu care se poate confruntă firma precum și mesajele, responsabilitățile și strategiile de criză folosite. În lucrare mai este prezentat și un studiu teoretic privind comunicarea comercială și cea organizațională.

I. COMUNICAREA DE AFACERI

1.1. Noțiunea de comunicare

Cuvântul comunicare provine din limba latină, de la cuvântul "communis", care înseamnă "a fi în legătură" , sau "a fi în relație", dar și "a pune de acord", "a pune în comun" sau "a împartăși și ceva celorlalți" [1].

Din perspectiva teoriei comunicării este dificil să se definească aria de cuprindere a termenului de "comunicare". Dacă la prima vedere definirea comunicării pare un simplu domeniu, în realitate, tocmai vastă întindere a conceptului ridică anumite probleme, delimitările terminologice având de fapt drept un proces destul de complex și de laborios.

Doi cercetători, F. Dance și C. Larson, au identificat nu mai puțin de 126 de definiții ale comunicării, în timp ce D. Dance găsea 15 tipuri generale de definiții ale comunicării.

Pentru a vedea complexitatea domeniului, comunicării, este suficient să se analizeze tipologia lui D. Dance. Acesta, în încercarea de a oferi o definire completă a comunicării, a formulat 15, fiecare dintre ele punând accentul asupra unui aspect sau unei alte componente. Astfel, în definițiile comunicării accentul se pune pe [2] :

– simboluri, vorbire, limbaj;

– înțelegerea- receptarea, nu transmiterea mesajelor;

– interacțiune, relație- schimbul activ și coordonarea;

– reducerea incertitudinii- ipotetică dorința, care duce la căutarea de informație în scopul adaptării;

– procesul- întreagă secvență a transmiterii;

– transfer, transmitere- mișcare conotativă în spațiu și timp;

– legătură, unire- comunicare;

– trăsături comune- intensifica ceea ce este împărtășit sau acceptat de ambele părți;

– canal, purtător, ruta- o extensie a " transferului", având că informație principala calea sau "vehiculul" ( sistem de semne sau tehnologie);

– memorie, stocare- comunicarea duce la acumularea de informație și putem "să comunicăm cu" astfel de depozite informative;

– răspuns discriminatoriu-accentuarea acordării selective de atenție și a interpretării;

– stimuli-accentuarea caracterului mesajului în cauza, a răspunsului sau a reacției;

– intenție-accentuează faptul că actele comunicative au un scop;

– momentul și situația-acordarea de atenție contextului actului comunicativ;

– putere-comunicarea văzută că mijloc de influență [2].

Sintetizând rezultatele cercetării de până acum , se poate constată că toate definițiile date comunicării, indiferent de școlile de gândire cărora le aparțin sau de orientările în care se înscriu, au în comun cel puțin următoarele elemente comune:

– comunicarea este procesul de transmitere-receptionare de informații, idei, opinii, sentimente, abilități etc., fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul;

– comunicarea este un atribut al ființei umane;

– toate activitățile umane, de la cele mai simple, ale rutinei cotidiene, și până la cele complexe ale organizațiilor, nu pot fi concepute în afară procesului de comunicare [2] .

1.2. Specificul comunicării de afaceri

Până în prezent au fost formulate de către cercetătorii domeniului o mare varietate de definiții ale comunicării de afaceri (comunicării comerciale). În definițiile date, mulți dintre aceștia se referă la comunicarea de afaceri că la o formă de comunicare care se suprapune cu comunicarea profesională și cu comunicarea organizației (întreprinderii). Astfel, Dragoș Vasile definește comunicarea de afaceri drept "procesul de transmitere a unui mesaj despre ceva receptorului, în legătură directă sau indirectă cu îndeplinirea unor sarcini profesionale, îndeplinite de oameni în cadrul unor organizații formale" [3].

Totuși, comunicarea de afaceri nu poate fi redusă nici la comunicarea profesională și nici la cea organizațională. Comunicarea de afaceri (comercială) este comunicarea specifică mediului de afaceri. Prin urmare, ea se poate defini că fiind orice formă de comunicare destinată să promoveze, direct sau indirect, produsele, serviciile, imaginea, numele ori denumirea, firma sau emblemă unui comerciant ori membru al unei profesii reglementate.

1.3. Elementele componente ale procesului de comunicare de afaceri

Omul emite mesaje atunci când vorbește, scrie, gesticulează, când indică un obiect cu degetul, ca și atunci când zâmbește, se încruntă, se îmbracă elegant sau răspândește un miros.

Când ascultă, citește, privește, miroase, pipăie sau bâjbâie prin întuneric, el recepționează mesaje [4].

Din perspectiva structurală și funcțională, comunicarea este procesul de emisie-recepție a unor mesaje, sub formă de cunoștințe, idei, sentimente, emoții, deprinderi și abilități, prin intermediul unui canal de comunicare și într-un anumit context.

A comunica înseamnă a pune ceva în comun, a pune în relație. O dată transmis și recepționat mesajul, acesta va aparține, în comun, atât celui carea " a dat", cât și celui care " a primit". Mai întâi, interlocutorii au în comun mesajul și limbajul, apoi contextul, canalul, și distorsiunile [4].

Comunicarea există în măsura în care se emit și se recepționează stimuli senzoriali, simboluri, semne și semnale care poartă la plecare semnificația ce li se atribuie la sosire.

Comunicarea umană este un proces tranzacțional, prin care oamenii transferă energii, emoții, sentimente și schimbă semnificații. Ea are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit fel. Scopul există și atunci când partenerii de comunicare nu îl conștientizează [5].

a. Contextul comunicării

Întotdeauna comunicarea umană are loc în interiorul unui anumit context, concret și specific. Contextul influențează atât ceea ce se comunica, cât și manieră în care se comunica.

Contextul general al comunicării comportă cel puțin patru dimensiuni:

– contexul fizic- se referă la mediul fizic, concret și imediat tangibil, incinta sau spațiul deschis, microclimatul, ambianța sonoră, lumina, culoarea etc.;

– contextul cultural- privește credințele, tradițiile, tabuurile, stilurile de viață, valorile împărtășite de grup sau de comunitate, normele morale, legale și regulile după care se stabilesc ce este bine și ce este rău, ce este permis și ce este interzis;

– contextul sociopsihologic- vizează statutul social al partenerilor, caracterul oficial sau informal al relațiilor dintre ei, situația concretă în care are loc comunicarea dar și starea, dispoziția psihică în care se află subiecții comunicării;

– contextul temporal- privește momentul și ordinea cronologică în care este plasat mesajul, într-o secvență de alte mesaje succesive.

b. Emițător-receptor

Emițătorul și receptorul sunt partenerii comunicării între ei se stabilindu-se o anumită relație. Faptul că emițătorul și receptorul sunt prezentați în teoria comunicării împreună își găsește explicația în următoarele aspecte:

– dublă ipostază a comunicatorului. Ori de câte ori comunicăm, ne aflăm simultan atât în ipostază de emițător, cât și în cea de receptor al mesajului;

– adesea recepționăm unele mesaje în același timp în care emitem altele;

– în plus, recepționăm propriile mesaje, în sensul că luăm act de mișcările sau gesturile noastre, ne auzim vorbind, ne strâmbăm în oglindă și câte altele;

– în timp ce vorbim, urmărim reacțiile interlocutorului, încercând să descifrăm mesajele sale non-verbale, în care căutăm aprobarea, simpatia sau înțelegerea [5].

Procesul comunicării poate fi definit și prin interacțiunea componentelor sale: roluri de emitere și de recepție, construcția mesajului, apariția feedbackului, canalul de comunicare și contextul comunicării. Din acest punct de vedere, răspunsul la întrebarea "ce caracterizează o comunicare eficientă?" constă în faptul că fiecare din elementele componente ale procesului de comunicare își are importantă să. Mai mult decât atât, o viziune eficientă asupra comunicării trebuie să răspundă unei echilibrări dinamice între toate componentele comunicării [6].

Accentul pus în zilele noastre în practică și teoria comunicării pe relația de interacțiune dintre partenerii comunicării determina transformări substanțiale în statutul și rolul fiecăruia dintre ei în procesul comunicării. Astfel, în prezent emițătorul este înțeles că reprezentând un individ, un grup sau o instituție care :

– posedă o informație mai bine structurată decât receptorul;

– presupune o stare de spirit ( motivație);

– urmărește un scop explicit ( alăturat mesajului) și unul implicit ( motivul transmiterii mesajului, uneori necunoscut receptorului).

La rândul lui, receptorul este un individ, un grup sau o instituție cărora:

– le este adresat mesajul sau intră în posesia lui în mod întâmplător;

– primesc mesajul într-un mod conștient sau subliminal [6].

c. Codificarea- decodificarea

Codificarea: reprezintă traducerea mesajului într-un anumit limbaj. A codifică înseamnă a traduce gândurile și sentimentele în sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene, gesturi, mirosuri etc. Acțiunea de codificare este complementară și simultană cu aceea de decodificare. În timp ce vorbim, de exemplu, încercăm să descifrăm reacțiile pe care mesajul nostrul le provoacă interlocutorului [7].

Decodificarea constă în actul de receptionare și interpretare a mesajelor. Mai precis, a decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare semne și semnale în afecte, emoții, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii și comportamente.

d. Mesajul- este ceea ce este transmis în procesul comunicării.

Este semnificația (informația, știrea, ideea, emoția, sentimentul etc.) expediată de emițător pe canalul de comunicare, primită și integrată ( asimilată) de receptor.

Mesajul îmbracă patru forme:

– mesajul care se află în mintea emițătorului;

– mesajul transmis propriu-zis,

– mesajul interpretat de receptor;

– mesajul reamintit de receptor.

Un punct de vedere interesant despre mesaj, ca unul din elementele importante ale comunicării, îl are cercetătorul Marshal McLuhan. În opinia acestuia, mesajul este media, deoarece " media modelează și controlează dimensiunea și formă asocierii și acțiunii umane." [7].

e. Media ( canalul de comunicare)

– este calea prin care mesajul este transportat și distribuit. De exemplu, în cazul comunicării prin telefonul mobil, mijlocul de comunicare este aparatul telefonic, iar suportul fizic sunt undele radio.

"Media este mesajul", afirmă McLuhan, în ideea în care activitatea psiho-senzorială este modificată de media, iar mesajul nu poate fi o esență fără formă [7].

În comunicarea interumană, se folosește rareori un singur canal de comunicare. Chiar și în cadrul celei mai simple conversații față-în-față, intervin două, trei sau mai multe astfel de canale: vorbim și ascultăm cuvinte ( canalul vocal și verbal), aruncăm priviri și facem gesturi ( canalul vizual), degajăm mirosuri (canalul olfactiv), atingem mâinile sau alte părți ale trupului (canalul tactil).

f. Zgomotul. Bariere în comunicare

Zgomotul și bariere reprezintă factori de alterare a comunicării. Ei distorsionează mesajul și afectează media, împiedicând recepția mesajului la destinatar în formă în care a fost expediată de emițător. Zgomotele sunt factori de natură fizică a căror acțiune interferează, se alătură sau se suprapune transmisiei fizice a mesajului.

Barierele de comunicare, în funcție de caracteristicile ce le au, se clasifică în:

– bariere de limbaj;

– bariere psihologice;

– bariere de mediu;

– bariere ce țin de poziția emițătorului și a receptorului în comunicare;

– bariere de concepție.

1. Barierele de limbaj – intervin din cauza diferențelor de limbaj și de abilități de comunicare existente între vorbitor și ascultător.

2. Barierele de natură psihologică- care interferează și se amestecă cu mesajul în plan mental.

3. Barierele de mediu:

– climatul de muncă necorespunzător ( poluare fonică, iluminare insuficientă etc.);

– climatul locului de muncă poate determina oboseală.

4. Poziția emițătorului și receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o barieră din cauza:

– imaginii pe care o are emițătorul sau receptorul despre sine și interlocutor;

– caracterizării diferite ce către emitent și destinatar a situației în care are loc comunicarea;

– sentimentelor și intențiilor cu care interlocutorii participa la comunicare.

5. Bariere de concepție:

– existența presupunerilor;

– rutină;

– mesaj incomplet sau cantitatea prea mare de informații transmise;

– exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător;

– lipsa de organizare a mesajului;

– viteză de transmitere a mesajului neadecvată situației de comunicare;

– concluzii grăbite asupra mesajului.

Barierele și zgomotul sunt inevitabili în orice proces de comunicare. Influența lor asupra actului comunicării poate fi diminuată, dar niciodată nu poatet fi eliminată în totalitate.

g. Rezultatele comunicării

Orice proces de comunicare produce anumite efecte, asupra protagoniștilor săi, adică asupra agenților comunicării,care creează și emit mesaje, iar pe de altă parte, recepționează și interpretează mesaje. Apoi, comunicarea produce efecte prin acțiunile interlocutorilor, manifestând o schimbare de gândire, atitudine sau comportament.

Rezultatele comunicării pot fi:

1. cognitive: privesc achiziția de informație și cunoaștere la nivelul cuvântului.

2. afective: privesc dobândirea sau modificarea de afecte, emoții, sentimente, pasiuni etc.

3. comportamentale: se produc în plan psiho-motor și etic, și privesc însușirea de acțiuni, operații, conduite, îndemânări etc.

Rezultatele comunicării nu trebuie confundate cu răspunsurile primite de emitent de la destinatarul mesajului.

h. Feed-backul comunicării

– este mesajul returnat că răspuns la stimulul expediat de emițător. Acesta poate proveni de la expeditorul însuși sau de la cineva care a recepționat mesajul sau. De aceea, se poate vorbi despre o retroacțiune personală și de una propriu-zisă.

Retroacțiunea personală- este propria reacție față de mesajul nostru: ne auzim vorbind, ne percepem gesticulând, citim ceea ce scriem etc. Caracteristic acestui tip de feedback este gradul ridicat de subiectivitate, care distorsionează mesajul.

Retroacțiunea propriu-zisă- este reacția pe care o primim de la destinatarul mesajului.

În concluzie, comunicarea cuprinde mai multe componente și se manifestă că proces. Relația de comunicare se realizează astfel: emițătorul transmite printr-un canal un mesaj într-un anumit cod ( limbaj) către receptor. Acesta din urmă va iniția acțiunea de decodificare a mesajului ce i-a fost transmis. Între emițător și receptor are loc un transfer de informație, energie, sentimente, atitudini. Atât emițătorul cât și receptorul sunt entități orientate către un scop. Emițătorul are scopul de a oferi mesajul, iar receptorul de a primi mesajul.

1.4. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Organizațiile- conținut și caracteristici

Definirea organizațiilor se impune a fi realizată prin evidențierea specificului uman a acestora. În esență, organizația este un sistem social în care care oamenii interacționează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri commune [8].

Altfel spus, organizația implică o formă distinctă de corelare între oameni și scopuri, cât și între oameni și structure.

Scopul organizațional reprezintă însăși rațiunea construirii și existenței organizațiilor. Simplă existența a scopului, extrem de necesară, nu este și suficientă. Afirmarea scopului, enunțarea să, construcția unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condițiile în care repetăm simplă adunare a unui grup de oameni având un scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizațional este un scop general. Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:

a) garanția existenței unor părți comune semnificative între scopurile individuale, între interesele și aspirațiile indivizilor care alcătuiesc organizația; acestimperativ este aplicabil atât momentului de început al unei organizații (atunci când se constituie o organizație nouă), cât și momentelor ulterioare din viață organizației.

b) atât pe parcursul evoluției unei organizații și, mai ales, atunci când organizația își modifică (total sau parțial) scopul general, se impune că membrii organizației să participle la redefinirea scopului organizațional, drept condiție a păstrării convergenței scopurilor individuale în cadrul scopului general;

c) Nu mai puțin importante sunt modalitățile de realizare practică a corespondenței dintre scopul general și scopurile individuale, în acest sens, organizația este un sistem deschis, adaptativ, ținând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari, având legături armonizate prin procesul de conducere.

Organizația este un sistem dinamic, în sensul că evoluția și viabilitatea să sunt determinate de modificările care se produc în cadrul sistemului, înrelațiile acestuia cu mediul.

Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic și relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de componente articulate prin numeroase legături,supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-și mențină funcționarea în cadrul unor limite care i definesc manieră de comportare. Totodată, organizația este unsistem autoreglabil și autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă față diferitelor influențe din interior și din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.

Eficientă semnifică măsură rezultatelor unei activități prin raportare la eforturile făcute în timpul desfășurării activității respectiv. În științele sociale, în sociologie, în teoria organizațiilor și în management, analiză eficienței este mai dificilă, în primul rând datorită dificultăților de a compară intrările (input-urile) și ieșirile (output-urile), acestea având, de regulă, unități de măsură, diferite. Drept urmare, atât în științele sociale, cât și în limbajul comun, eficientă înseamnă maximizarea rezultatelor și diminuarea costurilor. Altfel spus, eficientă este raportu ldintre eficacitate și cost [8].

În concluzie, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, având costuri cât mai reduse.

5.1. Tipologia comunicării organizaționale

5.1.1. Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea este formala atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformala [9].

a) Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică aorganizatiei. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivele și departamente. După cum se poate observă, direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Această este situația ideală de comunicare.

De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor.Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, că fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri și este îndreptată către eșaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, că și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are că scop și motivarea angajaților că și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de maximă importantă pentru că asigura o permanentă și fluiditate comunicare. Din nefericire, în cadrul organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă, ea îndreptându-se preferențial spre anumiți salariați [9].

Un alt domeniu al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.

În ceea ce privește comunicarea orizontală, este constant trecută cu vederea idea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urmă discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este mediată, aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior. Insuficientă comunicării formale nu are că efect numai slabă coordonare a activităților interne și lipsa de eficientă la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a organizației în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greșit sau insuficiente informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în purtători ai acestora [9].

b) Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afară canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este slabă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Dacă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul că ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației [9].

În concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordine, dezorganizare, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple , pentru a putea permite fluxurilor informale purtătoare de feedback și de noutate.

5.1.2. Comunicarea externă

Greșeală cea mai frecvența care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și mediul sau extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status [9].

Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere. Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intră în conflict cu organizația parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri decomunicare externă [10]:

– Comunicarea externă operațională,realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul acesteia;

– Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare ;

– Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice) ;

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației.Fiecare din acești angajați sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai aceșteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți [10].

Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, deși este considerată fără excepție ca facand parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizatieicei care întrețin legătură cu exteriorul, ci organizația că instituție. Ea dă informații despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile [10].

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

a. publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

b. promovarea vânzărilor

c. sponsorizările – finanțarea activităților culturale sau sportive

d. mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit

e. articole care prezintă organizația în publicații de specialitate

f. organizarea de standuri la târguri și forumuri

g. organizarea de zile ale porților deschise

h. acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt concurențiale) prin detașarea temporară de personal [10].

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea maiieftina formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemână tuturor salariaților și constă în evidențierea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolulul de comunicator extern, mesajul fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care da dovadă organizația.

1.6. Organizația comunicantă

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existența ei nu poate fi concepută în afară sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizație. În această situație, organizația și comunicarea trebuie privite că instrumente complementare și nu că tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizația trebuie să fie comunicantă iar comunicarea organizată [11].

O organizație care se dorește comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:

– să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje constituindu-se într-un proces interactiv;

– să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutină, ci inovația;

– să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale și informale ;

– să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfășurarea comunicării formale;

– să fie responsabilă, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informații;

– să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării și comunicării potențialității interne și mijloacele de a le transformă în realitate.

Organizația comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipa și un management de tip participativ.

Ameliorarea funcționarii organizației trebuie să fie o preocupare constanța a structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea această este confundată cu modificarea organigramei [11].

După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoțesc foarte frecvent procesele de restructurare organizațională [11]:

a. Riscul de precipitare – orice schimbare ar trebui să țină cont de așa numită "cronobiologie" a organizației, ritmul vieții organizației. La fel, procedurile și tehnologiile nu pot fi internalizate și aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Dacă impactul schimbării asupra organizației nu este nici studiat sau măcar intuit, atunci există toate șansele să se producă disfuncționalități sau chiar blocaje.

b. Riscul inadaptării. Cea mai frecvența eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece organizația poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare.Mai ales în situația în care organizația se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluția cea mai indicată.

c. Riscul importării modelelor. Soluțiile și instrumentele adoptate cu succes de structuri și organizații similare, exercită întotdeauna o atracție irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ține cont de specificitatea fiecărei organizații,ignorându-se faptul că, deși structurile organizaționale sunt asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparțin unor culturi și medii diferite [11].

Reorganizarea nu trebuie privită că un fenomen generator de panică și de disfuncționalități, ci ca un proces normal de adaptare a organizației la un mediu puternic concurențial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea și pe beneficiile schimbării.

II. SOCIETATEA COMERCIALA  S.C. CONNECTICUT MANUFACTORING CO. S.A. BACAU

S.C. CONNECTICUT MANUFACTORING CO. S.A. BACAU „CMC” este specializată în fabricarea de componente de înaltă precizie și ansamble testate, în principal pentru industria hidraulică.

CMC s-a specializat în ansamble și piese “problemă” pe care alții doar au încercat să le producă.

CMC deține recordul de a fi obținut și menținut “zero defect” pentru mai mulți ani la rând în condițiile în care precizia pieselor fabricate se situează între 2 și 8 microni.

Pentru cei care principala preocupare este prețul pe piesă, CMC nu se numără printre cei mai ieftini de pe piață, dar pentru aceia care privesc mai departe, către linia de asamblare și către utilizatorul final, CMC s-a dovedit a fi cea mai puțin costisitoare alegere [12].

Despre CMC

Fondată în 1998 cu 97% capital privat American și Elvețian, CMC a fost concepută și echipată pentru a fabrica componente de înalta precizie, în special pentru industria hidraulică.

Localizată în România, CMC combină experiența forței de muncă locală cu expertiza investitorilor noștrii elvețieni în mașini unelte de precizie. Consultanții noștri în prelucrarea metalelor, tehnologiile micro abrasive și tratamente termice ne-au ajutat să atingem un nivel de competitivitate greu de egalat. CMC s-a specializat în fabricarea unora dintre cele mai precise și dificile clase de componente pentru industria hidraulică și a obținut recunoașterea mondială a calității produselor în deservirea clienților săi și companiilr multinaționale [12].

CMC se va mută curând într-o nouă locație, mult mai mare decât cea precedentă. Noua locație se situează pe strada Constantin Mușat, Bacău aceasta a fost special concepută pentru a susține în continuare această creștere. Pe lângă arhitectură care permite plasarea ingineriei tehnologice în imediată apropiere a producției, nouă locație mai oferă:

• Un centru de training complet echipat cu mașini unelte dedicate școlarizării operatorilor

• Atelier de reparat mașini unelte și laborator de electronică

• Infrastructură dedicată pentru controlul calității și metrologie, tratament termic

• Spații libere pregătite pentru proiecte noi

S.C. Connecticut Manufacuring are următoarele specializări:

– Piese de precizie

– Piese brazate

– Ansamble

1. Piese de precizie:

Precizie de pâna la ± 1 µ la diametre interioare / exterioare;

Precizie de pâna la ± 15 µ la pozitia fantelor /umerilor;

Operații speciale de lăpuire pentru entanșeizare.

Fig.1 Piese de precizie [12].

2. Piese brazate:

Brazare în vid;

Precizie de ± 1 µ la diametre interioare și exterioare;

Precizie de ± 15 µ la poziția fantelor/umerilor.

Fig. 3 Piese brazate [12].

3. Ansamble:

Testare etanșeitate / debite;

Împerechere;

Testare hidraulică completă.

Fig. 4 Ansamble [12].

Investitori ai fiirmei Connecticut ManufacturingCompany sunt :

Connecticut Mnfg Co.International Fairfield, Connecticut;

Muller Machines Bienne, Switzerland;

Romanian Amerian Enterprise Fund Bucharest, România.

Organigrama

Consiliul de anministrație:

III. STRATEGIE DE COMUNICARE PENTRU S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGCO S.A. BACĂU

O strategie de comunicare nu este o activitate întâmplătoare, ci este o activitate bine planificată, coordonată și structurată prin care o organizație dorește să își atingă obiectivele de relații publice respective. Astfel, planificarea activității de comunicare pe o anumită perioada de timp presupune parcurgerea unor etape bine definite prin care se evită pierderea de resurse, timp și bani. Aceste etape se condiționează, fiecare etapă rezultând din pasul făcut anterior și determinând pasul ce trebuie executat ulterior.

Strategia trebuie să fie flexibilă, astfel încât să poată fi efectuate diferite schimbări, impuse de rezultatele evaluărilor permanente ale strategiei. La elaborarea acesteia trebuie să participe o echipa de specialiști din firma respectivă, fiecare având un rol determinat în elaborarea fiecărei etape a strategiei. Din această echipa nu trebuie să lipsească membrii departamentului de comunicare, managerul general, șeful departamentelor economico-financiar și de resurse umane.

Conform Cristinei Coman etapele care sintetizează diferitele modele și au avantajul de a putea fi aplicate la mai multe strategii de comunicare sunt [13]:

• definirea problemelor;

• analiză situației;

• stabilirea obiectivelor;

• identificarea diferitelor categorii de public;

• elaborarea mesajelor de comunicare pe categorii de public țintă;

• stabilirea formelor și a tacticilor de comunicare;

• precizarea canalelor de comunicare;

• fixarea calendarului de lucru;

• stabilirea bugetului;

• stabilirea procedurilor de evaluare.

3.1. Definirea problemei

În cadrul unei organizații, identificarea problemelor de comunicare este adesea destul de dificilă, deoarece conducătorii instituțiilor sunt preocupați de prosperitatea organizației lor și nu acceptă faptul că există probleme de relații publice, neînțelegând faptul că ignorarea acestor aspecte pot afecta prosperitatea organizației [13].

O simplă constatare a problemei nu este suficientă, de aceea este necesară o formulare a problemei care să răspundă la următoarele întrebări :

care este sursă problemei ?

unde se află problema respectivă ?

când este o problema ?

cine este implicat sau afectat ?

cum este implicat sau afectat ?

de ce este acea preocupare o problema pentru organizație și pentru publicul ei ?

Formularea unei probleme nu trebuie să sugereze o rezolvare și nici posibili vinovați.

Problemele cu care se confruntă o organizație sunt numeroase. Din punct de vedere al comunicării și al relațiilor publice, acestea ar putea fi grupate în următoarele categorii :

eliminarea imaginii negative pe care o are o organizație, produs sau serviciu. În această categorie intră nemulțumirile publicului față de produsele unei firme, critici ale specialiștilor, declarații publice ale angajaților împotriva modului în care compania le respectă drepturile, scăderea membrilor unei organizații în acțiunile acesteia,etc.

coordonarea unui proiect specific : presupune lansarea unui nou produs, strângerea de fonduri, inaugurarea unui obiectiv, etc [13].

În general, acțiunile de comunicare pot viza trei mari tipuri de probleme :

▪ corectarea unei situații negative;

▪ atingerea unui obiectiv unic și bine definit;

▪ menținerea sau ameliorarea unei situații pozitive deja existente.

Situația de plecare pentru S.C. Connecticut ManufacturingS.A. Bacău, deși prin numărul de angajați poate fi inclus în categoria firmelor de talie mijlocie, firma a obținut rezultate economice remarcabile. Cifra de afaceri și profitul societății au crescut semnificativ de la an la an, iar serviciile sale de calitate sunt apreciate de clienți.

Rezultate bune sunt înregistrate și pe linie de comunicare de către societatea Connecticut ManufacturingBacău. Se constată din partea conducerii instituției economice o preocupare din ce în ce mai mare pentru desfășurarea unei activități de comunicare eficientă, internă și externă. Astfel că, datorită produselor oferite, dar și acțiunilor de comunicare, firma Băcăuană se bucură de o imagine pozitivă, atât pe piață de profil, cât și în ceea ce privește relațiile ei cu comunitatea și autoritățile publice.

Din acest motiv, din perspectiva comunicării considerăm că pentru firma Connecticut ManufacturingBacău se impune perfecționarea activității comunicării ei. Considerăm că doar în acest mod firma va putea să obțină o vizibilitate și o poziționare mai bune pe piață pe care activează. Acest lucru se poate îndeplini pe două cai :

– prin adoptarea unei atitudini ofensive, pro-active în tot ceea ce reprezintă efortul de comunicare organizațională;

– prin conceperea și aplicarea unei strategii de comunicare, care să conferea activității de comunicare de la Connecticut ManufacturingCo S.A. caracteristici precum : previziune, planificare, caracter unitar, orientare de perspectiva. De asemenea, prin strategia de comunicare pot fi corectate sau înlăturate unele deficiențe ale demersului comunicațional de acum al agentului economic Băcăuan.

Strategia de comunicare se concepe pentru o perioada de un an, respectiv pentru perioada septembrie 2015-septembrie 2016. Prin modul de elaborare, strategia cuprinde deschiderile necesare pentru a fi completată ulterior cu obiective și activități pe termen mediu și lung de către responsabilii cu activitatea de comunicare de la Connecticut ManufacturingBacău.

Problemele de comunicare ce trebuie rezolvate la S.C. Connecticut ManufacturingCo S.A. prin strategia de comunicare sunt următoarele:

– ameliorarea activității de comunicare internă;

– întocmirea Planului de Management al Crizelor;

– creșterea eficienței activităților de comunicare externă ale firmei.

Ținându-se cont de dimensiunile firmei Connectcut Manufacturing și de amploarea afacerii, apreciem că nu se justifică înființarea în cadrul firmei a unui departament de comunicare. Însă, pentru a fi coordonată cu succes activitatea de comunicare a firmei considerăm că ar fi utilă angajarea unei persoane, cu pregătire și experiență, care să se ocupe de problemele de comunicare ale acesteia, adică a unui consultant de comunicare.

3.2. Analiză de comunicare

A. Pentru conceperea strategiei de comunicare este necesară mai întâi cercetarea factorilor de mediu care influențează activitatea societății comerciale S.C. Connecticut ManufacturingBacău cu ajutorul analizei „PEST”.

POLITIC:

– România: țară membră a Uniunii Europene;

– Alinierea legislației economice și comerciale la cea europeană;

– Legislația economică românească;

– Implicarea politicului în viață economică românească.

ECONOMIC:

-Situația economico-financiară a țării: ritm de creștere susținut, printre cele mai mari din Europa;

-Dezvoltarea sectorului industrial din economia națională;

– Avântul construcțiilor civile din România ;

– Concurență românească și străină;

– Concentrarea capitalului românesc;

– Corupția.

SOCIAL:

– Cererea crescută de utilaje;

– Pretenții calitative față de servicii și produse din ce în ce mai mari ale populației și agenților economici;

– Costurile sociale ale tranziției;

– Noile prevederi ale legislației muncii, care întăresc unele drepturi ale angajaților;

– Politică fiscală a guvernului de sprijinire a mediului de afaceri.

TEHNOLOGIC:

– progresele înregistrate în tehnologia fabricării produselor siderurgice și a materialelor de construcții;

– calitatea produselor și a serviciilor oferite;

– resurse umane din ce în ce mai bine pregătite.

B. Analiza „SWOT”

3.3. Definirea nucleului central al identității firmei CMC. Semne exterioare de imagine

Imaginea unei firme este dată de suma imaginilor sale diferite. Fiecărei firme îi corespunde o țintă omogenă pentru o realitate funcțională a întreprinderii. Încrederea globală într-o firma, indiferent dacă este mare, medie sau mică, va depinde în final de echilibrul fiecăreia dintre componentele imaginii sale.

Aplicaând la cazul firmei Connecticut ManufacturingBacău, analiză componentelor imaginii relevă următoarele aspecte:

– ținându-se cont de faptul că firma are există pe piață, dar și de nivelul afacerii acesteia, cele mai importante componente ale imaginii instituționale sunt: imaginea de produs (serviciu), tehnologică și publică. Pentru firma Băcăuană , momentan se pune problema creșterii vizibilității pe piață de profil precum și a promovării serviciilor acesteia.

– fără a fi pierdute din vedere în prezent, pe măsură ce firma se dezvoltă și produsele și serviciile sale sunt tot mai mult recunoscute, și celelalte componente de imagine (internă și financiară) se vor bucura de o atenție tot mai mare din partea conducerii firmei.

Nucleul central al firmei reprezintă unictatea și ceea îi conferă personalitate. Pentru a stabilirea identității trebuie să se construiască structura reprezentărilor actuale, că sinteză a trăsăturilor personalității firmei Connecticut ManufacturingCo.

Folosindu-se o serie de tehnici de cercetare, precum observația și sondajul în rândul angajaților proprii, clienților și furnizorilor firmei a ajuns la constituirea următoarelor structuri de reprezentări ale firmei CMC:

În concluzie, în identitate firmei Connecticut Manufacturingse va urmări includerea însușirilor de competență, dezvoltare, viitor, eficientă, seriozitate și echipă. Cu alte cuvinte, firma CMC se va înfățișa publicului său că o instituție eficientă, aptă, cu viitor și care are un manager și salariați competenți, serioși ce lucrează în echipă.

La formarea de identitate a firmei concură, pe lângă ansamblul reprezentărilor actuale și semnele exterioare de imagine. Aceste semne exterioare de imagine sunt numeroase. Practic, despre o firma se poate spune absolut orice are legătură cu această. Ceea ce este important este că prin toate semnele folosite să se creeze o imagine unitară și coerentă, să se ofere consistentă mesajelor comunicate explicit la nivel intern și extern.

Principalele mijloace exterioare de susținere a imaginii firmei Connecticut Manufacturing pot fi reunite astfel:

Tabelul 3.1 Semnele exterioare de imagine ale firmei CMC

3. 4. Stabilirea obiectivelor

Definirea obiectivelor se realizează prin convertirea definiției problemelor. Timpul consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor.

În literatura de specialitate există o mare diversitate de opinii în legătură cu tipurile de obiective de comunicare pe care le poate urmări o firmă (companie) în activitatea să. Astfel, J.A. Hendrix împarte obiectivele în două mari familii [13]:

– obiective de producție

– obiective de impact.

Obiectivele de producție se referă la obiectivele concrete ale muncii obișnuite din relațiile publice, acestea să fie trimise, comunicate sau dosare de presă, să fie organizate conferințe, să fie efectuate prezentări ale instituției, etc.

Obiectivele de impact sunt de trei tipuri :

– informaționale : adecvate atunci când se urmărește popularizarea unui eveniment, produs,etc;

– atitudinale : vizează modificarea atitudinilor publicurilor față de organizație sau produsele/serviciile ei;

– comportamentale : implică modificarea comportamentului față de organizație.

Obiectivele unei strategii de comunicare trebuie să țină seama de resursele bugetare și de factorul timp. Obiectivele nu pot fi planificate prin ignorarea resurselor disponibile, deoarece costul unei campanii nu trebuie să depășească valoarea obiectivelor ce trebuie atinse.

Obiectivele se vor fixă prin documente scrise, în care se vor determina atât obiectivele majore, cât și cele specifice. Acest document permite coordonarea activității și evitarea erorilor [13].

Obiectivele strategiei de comunicare pentru S.C, Connecticut ManufacturingCo. Bacău.

Fiind o firma matură, obiectivul strategic fundamental trebuie să-l reprezinte creșterea gradului de vizibilitate- atât a firmei în ansamblul ei cât și a serviciilor pe care le prestează. Pentru a devini mai cunoscută, firma CMC trebuie să-și creeze un concept comunicațional care să poziționeze oferta afacerii într-un anumit fel, influențând astfel o anumită identitate recunoscând-o ușor de către parteneri și clienți, că și personalulu propriu.

3. 5. Identificarea diferitelor categorii de public

După ce au fost stabilite obiectivele strategiei de comunicare, următorul pas constă în definirea categoriilor de public cărora le sunt destinate mesajele comunicaționale. Pentru această este necesar să se cunoască pe cine trebuie să informeze sau să influențeze activitatea planificată de comunicare, astfel încât să fie identificate riguros diferitele categorii de public. Acest fapt duce la o utilizare eficientă a bugetului de timp, energie și bani alocat activității de comunicare, cât și la atingerea obiectivelor fixate [14].

Categorii de public-țintă pentru S.C. S.C. CONNECTICUT MANUFACTURING CO. S.A.Bacău:

– personalul propriu;

– furnizorii;

– clienții;

– ziariștii din presă scrisă și audio-vizuală locală;

– comunitatea Bacaueana;

– autoritățile locale.

Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoașterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor, așteptărilor, gradului de implicare, a posibilităților de acceptare a ideilor promovate de strategia de comunicare.

IV. COMUNICAREA FIRMEI CONNECTICUT MANUFACTURINGCO.S.A. BACĂU ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ

4.1. Activitățile de comunicare ale instituției pe timp de criză

Accidentele, incidentele și alte evenimente asemănătoare sunt cele mai neplăcute situații din viață unei organizații. Pe lângă pierderile pe care le produc, ele dau naștere și la reflectări negative în mass-media și, în final, în opinia publică, afectând astfel credibilitatea și reputația organizației. Că urmare, managementul unei crize reprezintă cel mai complex test pentru o organizație [15].

Studierea din punct de vedere teoretic a situațiilor de criză este considerată că fiind utopică într-o anumită măsură, deoarece evenimentele neplăcute din viață unei organizații sunt neplăcute tocmai din faptul că nu se știe nimic despre ele înainte de a se întâmplă.

Conform terminologiei, criză este un eveniment neprevăzut (incident, accident, orice alt tip de eveniment deosebit) care suscită interesul organizației. Este vorba de evenimente majore care amenință chiar existența organizației.

Din punctul de vedere al economiștilor, criză este sinonimă cu o întrerupere a rtimului de creștere economică, fie în raport cu creșterea anterioară, fie în raport cu creșterea estimată.

Astfel, specialiștii includ în aceste crize disfuncțiile care pot duce la colapsul organizației, precum și situațiile care constituie amenințări la adresa vieții sau proprietății indivizilor. În acest sens, criză mai poate fi definită drept orice eveniment care amenință starea de normalitate, adică amenință activitățile, productivitatea sau procedurile după care acționează o organizație.

Crizele sunt caracterizate prin faptul că este pusă în joc însăși supraviețuirea organizației, care capătă în aceste condiții prioritate, precum și faptul că situația nu mai poate fi ținută sub control prin mijloace uzuale, ci necesită intervenția unor forțe sau structuri specializate [15].

Acestea pot fi determinate de :

– cauze naturale : cutremur, inundație;

– cauze conflictuale : desprinderea unui departament dintr-o organizație;

– cauze tehnice : un incendiu cu urmări majore, cauzat de o instalație electrică improvizată;

– înșelăciuni sau fraude îndreptate împotriva organizației;

– exercitarea defectuoasă a actului de conducere, etc.

Criză produce consecințe negative majore, concretizate, în general, în pierederea statutului financiar, a celui politic sau a celui de piață, precum și în deteriorarea imaginii publice sau a reputației.

Pentru o organizație din sfera afacerilor pot fi întâlnite crize că :

– poluarea mediului înconjurător;

– livrarea pe piață a unui produs cu defecte;

– sabotaj economic;

– căderea sistemului computerizat al organizației;

– fraudă economică, etc.

Trăsăturile comune ale crizelor sunt :

survin pe neașteptate;

prezintă mare interes pentru mass-media;

de obicei, generează știri neplăcute;

informațiile sunt puține sau lipsesc, cel puțin în faza inițială;

pe durata crizei se produce multă confuzie.

În rezolvarea unei crize, trebuie să se țină cont de câteva obiective generale : să se păstreze încrederea membrilor în organizație, să se păstreze bunele relații cu comunitatea locală, să se urmărească protejarea sub toate aspectelelegale ți morale a persoanelor implicate.

Aceste obiective, fiind îndeplinite, pot diminua consecințele crizei sau chiar influență pozitiv, dacă se respectă unele principii generale :

dacă este posibil, situția trebuie adusă sub control cât mai repede. În această acțiune, protejarea în primul rând a oamenilor și în al doilea rând a bunurilor este întotdeauna o prioritate;

cunoașterea faptelor este deosebit de importantă : cine, ce, unde, când, de ce, cum, ce urmează;

dacă este necesar, trebuie activate structurile de management al crizei. În aceste situații, trebuie acționat cu rapiditate și precizie, iar informarea celor implicați direct devine o sarcina în managementul crizei;

speculațiile trebuie evitate. Orice presupunere sau părere personală cu privire la cauzele, evoluția sau efectele unei cauze este total contraindicată, deoarece de cele mai multe ori acestea nu vor fi confirmate în realitate [15].

Cunoașterea și aplicarea acestor principii de management al unei crize pot menține și chiar consolida relațiile unei organizații cu membrii săi. Printr-o gestionare adecvată a unei crize, credibilitatea organizației poate rămâne neafectată, chiar dacă este vorbade un fapt negativ. În caz contrar, dacă o criză este gestionată necorespunzător, credibilitatea construită și consolidată într-o lungă perioada de timp poate fi pierdută într-un timp foarte scurt.

Comunicarea de criză implică numeroase activități cu conținut strategic și tactic, dintre care principalele patru activități sunt [15] :

– evaluarea riscurilor

– planificarea comunicării de criză

– răspunsul

– refacerea organizației.

Evaluarea riscurilor se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația. În acest scop, trebuie constituită o echipa de planificare a crizei, ce va identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confruntă organizația.

S. Fink a elaborat o diagramă a crizelor bazată pe două axe : valoarea impactului crizei și factorul de probabilitate a crizei.

Pe prima axa amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări :

1. dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate și cât de repede se poate produce creșterea :

2. în ce măsură va intră criză în sfera de interes a publicurilor implicate ?

3. în ce măsură va modifică criză activitățile normale ale organizației ?

4. în ce măsură este organizația vinovată de declanșarea crizei ?

5. în ce măsură este afectată organizație de respectivă criză ?

Pe a două axa probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariției unei crize.

Cele două axe, împărțite fiecare în zece unități, formează prin intersectarea lor un "barometru al crizelor" : pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime (zona roșie) reprezintă acele crize potențiale deosebit de periculoase; cel din stânga sus (zona galbenă) și cel din stânga jos (zona verde) trimit la crize cu un potențial distrugător mai redus; pătratul din dreapta jos (zona gri) se referă la crize mai puțin amenințătoare.

Planificarea comunicării de criză este dominată de activitățile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC), realizat de specialiștii în relații publice, care trebuie să fie implicați în toate etapele și în toate evenimentele asociate unei crize.

O organizație trebuie să aibă mai multe planuri de comunicare de criză, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate; aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public.

În cadrul unei crize, trebuie să existe și o celulă de criză care are trei mari sarcini :

• să conceapă un Plan de Management al Crizei : acest lucru se realizează după ce au fost stabilitae, prin diferite metode de cercetare aspectele vulnerabile ale organizației și trebuie să aniticipeze majoritatea crizelor cu care s-ar putea confruntă organizația respectivă;

• să aplice acest plan : acest fapt presupune mai întâi o simulare a crizelor și apoi confruntarea cu crizele reale;

• să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în pălanul de management al crizei.

Celulă de criză este condusă de un manager al crizei care colaborează cu conducerea organizației, coordonează muncă celorlalți membrii ai echipei și ia deciziile, concepe și verifică textele ce trebuie transmise; celulă de criză mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alți specialiști în relații publice cu diverse responsabilități,etc.

Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau, în grup, decizii cruciale. De aceea, cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să corespundă acestor responsabilități. Alegerea membrilor celulei de criză se va face în funcție de sarcinile pe care aceștia trebuie să le îndeplinească :

să acționeze că o echipa pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză;

să conceapă și să aplice planul de management al crizei, pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaționale eficiente;

să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se confruntă celulă de criză;

să asculte părerile celorlalți pentru a colecta cât mai multe informații despre criză.

Centrul de control al crizei este locul unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru este format din cel puțin două încăperi bine dotate și operaționale, în care trebuie să se afle dosarele de presă actualizate, conținând materiale documentare despre organizație, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizație, statistici, etc.

Într-o criză apar diferite situații de urgență, care solicită implicarea unor specialiști din cele mai diverse domenii de activitate. O lista cu personalul de intervenție trebuie să cuprindă numerele de telefon, adrese și numele unor oficialități din diferite sisteme de activitate.

Sub presiunea crizei este destul de greu să se obțină date statistice sau de arhivă; de aceea este bine că aceste date să fie deja grupate în dosare documentare. În această categorie intră materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri și de asigurare a calității sau a securității, istoricul organizației, scurte fișe biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor orgenizatiei și harta lor, date privind numărul de angajați și structura organizatorică,etc.

Prin aplicarea planului de comunicare de criză, organizația va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii publicurilor-cheie. În aceste momente, este esențial că organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns inițial, constituit, de obicei, de prima declarație a purtătorului de cuvânt. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, cât și consistent, cu informații clare, necontradictorii, cu caracter practic; în plus, acesta trebuia să arate responsabilitatea organizației, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei.

4.2. Strategii ale comunicării de criză

Strategiile de comunicare de criză au că scop refacerea imaginii organizației care a fost afectată de criză. Printre strategiile de refacere a imaginii ce pot fi folosite de firma S.C. Connecticut ManufacturingCo. S.A. Bacău în situațiile în care această ar fi supusă unor atacuri sau reproșuri se află:

a. strategiile negării – se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate.

b.strategiile eludării-responsabilităților constau în reducerea responsabilității persoanei sau a instituției pentru faptele reproșate. Această strategie poate lua mai multe forme:

– provocarea- se susține că acțiunea a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău intenționată, a unei alte persoane sau instituții;

– justificarea- se afirmă că persoană sau firma nu au deținut suficiente informații despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;

– caracterul accidental- se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod accidental și nu din vină persoanei sau instituției respective;

– bunele intenții- se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare.

c. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a se eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par.

Acest tip de strategii implică șase direcții de acțiune:

– obținerea sprijinului- se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoană sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților acesteia sau a acțiunilor ei pozitive din trecut;

– reducerea sentimentelor negative;

– diferențierea- se afirmă că faptele respective sunt mult mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave;

– transcenderea- faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă;

– atacul- sunt atacați acuzatorii, pentru a se arată slăbiciunea poziției acestora și a crea impresia că persoană sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este de fapt o victima a unei campanii de denigrare;

– compensarea- persoană sau firma pot propune anumite modalități de acoperire a daunelor produse.

d. strategiile de corectare- prin care persoană sau instituția acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse. În acest caz există două tipuri de acțiune:

– restaurarea- se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate;

– promisiunea- se iau angajamente că persoană sau instituția va lua măsuri astfel încât faptele reproșate nu se vor mai repetă.

e. umilirea- prin care persoană sau firma acuzată își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate.

f. strategiile distanțării – prin care se acceptă existența crizei, dar se încearcă să se slăbească legăturile dintre criză și instituție, în scopul protejării acesteia.

g. strategiile intrării în gratii – care vizează câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru instituție prin desfășurarea unor activități care sunt valorizate pozitiv de public.

h. strategiile suferinței – prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea instituției că o victima a unei conjuncturi externe nefericite.

4.3. Planul de management al crizelor pentru S.C. Connecticut ManufacturingCo. S.A. Bacău

A. Departamentul de comunicare al societății comerciale S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGCO. S.A.împreună cu conducerea acesteia stabilesc mai întâi componentă celulei de criză. Această are următoarea structura:

– manager general: Vâlcu Ioan;

– purtător de cuvânt;

– director economic;

– jurist;

– director tehnic.

B. În urmă analizării funcționarii organizației, membrii celulei de criză au constat că printre cele mai probabile situații de criză care pot afecta societatea S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGCO. S.A.Bacău sunt:

a. calomnierea instituției;

– tipuri de calomnii care i se pot aduce societății:

– conducere coruptă.

– societatea nu respectă prevederile contractulului colectiv de muncă ;

– servicii în neconcordanță cu standardele de calitate.

b. deschiderea unor procese juridice cu ecou mare în opinia publică în care să fie

implicată societatea;

c. accidente de muncă;

d. incendiu.

C. Acțiuni și mesaje:

– în cazul calomnierii instituției:

– se va arată că datele din presă nu sunt reale;

– se vor aduce dovezi în acest sens;

– ziariștii vor fi informați prompt cu informațiile necesare;

– vor fi adoptare strategii de refacere a imaginii organizației în funcție de

specificul fiecărei situații de criză.

– în cazul atragerii instituției într-un proces juridic cu efect emoțional deosebit în opinia publică:

– se vor transmite continuu informații către presă prin care se va preciza poziția instituției;

– se va insistă pe dorința societății comerciale de a rezolva problema în înțelegere cu partea adversă;

– vor fi organizate și pregătite de către consultantul de comunicare ieșiri în presă ale membrilor conducerii.

– în cazul unui accident de muncă:

– se alcătuiește o comisie de analizare a cauzelor accidentului;

– se va dovedi faptul că angajatului care a suferit accidentul i s-a făcut

instructajul de protecția muncii;

– presă va fi informată despre evoluție sănătății angajatului accidentat.

– în caz de incendiu:

– s-a intervenit în mod organizat și cu toate mijloacele necesare pentru

stingerea focului și limitarea efectelor acestuia;

– se vor face referiri, dacă este cazul, la situația persoanelor și imobilelor

afectate de incendiu;

– planul PSI este întocmit la zi și respectat;

– verificările au fost realizate de organele abilitate prin lege ( pompieri).

Pentru desfășurarea activității de management al crizei, conducerea societății comerciale S.C. S.C. CONNECTICUT MANUFACTURING CO. S.A.Bacău stabilește că încăperile biroului directorului logistic vor deveni sediul Celulei de criză. Biroul trebuie să conțină:

– un calculator cu conexiune la Internet;

– un copiator;

– telefon;

– fax;

– aparatură audio-video;

– arhivă de fișiere de presă actualizate;

– materiale de birotică.

În urmă evaluării situațiilor de criză posibile, managerul general al CONNECTICUT MANUFACTURINGBacău, prin Decizia 21/ 2007 a dispus:

– șeful Biroului de resurse umane va realiza sitemul de date pe calculator care să cuprindă date privind numărul de angajații instituției și structura organizatorică, fișe biografice ale liderilor organizației, adresele imobilelor instituției și harta lor, rapoarte anuale, manuale de proceduri.

– Consultantul de comunicare va întocmi fișierele de presă, va redacta din timp comunicate de presă provizorii pentru diferite situații de criză, va realiza materialele de comunicare pe timp de criză instituțională.

I. Calendarul simulării crizelor

– pentru situațiile de criză de la punctele a și b: o simulare pe semestru;

– pentru situațiile de criză de la punctele c,d: o simulare pe un an.

CAPITOLUL V.

CONCLUZII

1. Comunicarea este o latura importantă a existenței umane, o dimensiune esențială a oricărui domeniu al vieții și practicii sociale.

2. Un rol deosebit îl are comunicarea și în sfera afacerilor. Aici comunicarea potențează reușită oricărei tranzacții comerciale și mai mult decât atât oferă premisele unei bune promovări a afacerii.

3. Fără o comunicare planificată, permanentă și bine orientată, o organizație nu poate fi performanță și nu poate fi vizibilă de clienți și opinia publică. Acest lucru este din ce în ce mai bine înțeles de firmele și societățile comerciale din România.

4. Având în vedere importată comunicării pentru o organizație, S.C.CONNECTICUT MANUFACTURINGBacău va trebui să acorde pe viitor o atenție mai mare decât până acum activității sale de comunicare. Doar așa societatea va putea:

– să-și promoveze imaginea și interesele;

– să se adapteze la cerințele pieței economice românești;

– să rămână o organizație sănătoasă;

– să-și creeze premisele unui management performant;

– să se manifeste că o instituție cu imagine și personalitate distincte;

– preîntâmpina și rezolva eficient crizele de imagine și organizaționale.

5. În acest sens, societatea CONNECTICUT MANUFACTURINGBacău va trebui să elaboreze și să aplice o strategie de comunicare cu obiective și conținuturi precise, cu termene și responsabilități bine stabilite.

6. Pentru început strategia de comunicare va fi realizată pentru an, respectiv pentru perioada septembrie 2008-septembrie 2009, urmând că ea să fie completată cu obiective și activități pe termen mediu și lung.

7. Prin aplicarea strategiei, comunicarea la CONNECTICUT MANUFACTURINGva dobândi coerentă, planificare, organizare și un caracter permanent. Strategia propusă va fi una ofensivă, respectiv instituția nu se va mulțumi doar să reacționeze la evenimentele din mediul sau de existența, ci va crea ea însăși evenimente de comunicare.

9. Strategia va trebui să fie concepută și pusă în practică de personal calificat. În consecință, conducerea instituției va fi nevoită să angajeze un consultant de comunicare, cu pregătire și experiență în domeniul comunicării și imaginii. Consultantul va fi subordonat în mod direct managerului general al societății

10. În ceea ce privește raporturile dintre managerul general și consultantul de comunicare, acestea trebuie să pornească de la ideea că cea mai mare parte a atribuțiilor pe linia comunicării vor fi preluate de această persoană. Mai mult decât atât, consultantul va primi o anumită independența vizavi de rezolvarea unor probleme ce țin de resortul sau. În același timp, managerul general își va păstra rolurile de principal reprezentant al instituției în raporturiel ei cu mediul exterior și de coordonator al întregii activități din societate, deci și din aria comunicării organizaționale.

11. Directorul general al S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGse va preocupă sistematic de dezvoltarea culturii de comunicare în organizație. Pe această linie, el va trebui să stimuleze comunicarea internă, să intensifice contactele instituției cu presă, să promoveze în mod profesionist imaginea instituției și să monitorizeze și să impulsioneze relațiile cu toate categoriile de public ale instituției.

12. Pentru bună implementare a strategiei de comunicare, conducerea societății comerciale CONNECTICUT MANUFACTURINGva alocă resursele materiale, financiare și umane necesare.

13. În acțiunile de comunicare proiectate în strategie se va pune accentual pe utilizarea mijloacelor de comunicare moderne, precum Internetul, bazele de date informatice, mijloacele audio-vizuale etc, în scopul transmiterii în timp oportun a informației către public.

14. Că direcții de acțiune, strategia are în vedere relațiile cu angajații, clienții, furnizorii, presă, comunitatea Băcăuană, autoritățile locale.

15. În relația cu angajații, se va urmări îmbunătățirea comunicării atât pe verticală, cât și pe orizontală. Prin felul în care va fi realizată activitatea de comunicare din cadrul instituției se va viza întărirea coeziunii colectivului.

16. Pentru a se face mai bine cunoscută și pentru a-și fideliza clienții, CONNECTICUT MANUFACTURING va trebui să comunice mai organizat și sistematic cu aceștia.

17. Față de furnizori, firma CONNECTICUT MANUFACTURING își va păstra imaginea de firma de încredere, ce-și respectă înțelegerile și care dorește să-și întărească relațiile de afaceri cu furnizorii ei.

18. Pentru S.C. CONNECTICUT MANUFACTURING Bacău se impune o prezența mai activă în mass-media locală. Doar așa vor putea fi transmise mesajele de comunicare propuse și vor putea fi atinse obiectivele de comunicare ale strategiei.

19. Cât privește personalul implicat în relația cu presă, acesta nu trebuie să se rezume la managerul general Vâlcu Ioan și la consultantul de comunicare. În efortul de comunicare al instituției vor fi angajate și alte persoane din managementul superior al firmei.

20. Consultantul de comunicare va consilia permanent persoanele desemnate de instituție pentru a îndeplini rolul de vector de imagine în ceea ce privește raporturile cu presă.

21. Cu comunitatea Bacaueana, societatea comercială se va strădui să se dovedească un bun vecin și totodată că o instituție preocupată de problemele vieții comunității și, într-un context mai larg, a celei românești.

22. În ceea ce privește raporturile instituției economice cu autoritățile, CONNECTICUT MANUFACTURINGva pune accentul în acțiunile de comunicare pe evidențierea trăsăturilor de transparență și de instituție curată, ce-și îndeplinește obligațiile către stat.

23. În scopul protejării imaginii instituției, conducerea societății S.C. CONNECTICUT MANUFACTURINGCO. S.A.va lua în considerare și importantă conceperii și aplicării unui Plan de Management al Crizelor, cu variante de mesaje pentru diferite tipuri de criză ce ar putea afecta activitatea organizației, cu responsabilități și termene de execuție.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre, Stiluri și modele de comunicare, Ed. Aramis, București, 2003

Boței, Mircea, " Tehnici de negociere și comunicare ", Editura OMNIA UNI

S.A.S.T., Bacău, 2006

Coman, Cristina, Relații publice : principii și strategii, Ed. Polirom, Iași, 2001

David, George, Relații publice. Garanția succesului, Ed. Oscar Prinț, București, 2003

Dinu, Mihai, Comunicarea, Ed. Algos, București, 2000

Iacob, Dumitru, Relații publice. Comunicare organizațională, Ed. SNSPA, București,

2001

McQuail, Denis, Comunicare, Ed. Institutul European, Iași, 1999

Mucchielli, Alex, Artă de a comunica. Metode, forme și psihologia situațiilor de

Comunicare, Ed. Polirom, Iași, 2005

Panisoara, Ioan Ovidiu, Comunicarea eficientă, Ed. Polirom, Iași, 2004

Popescu, Dan, Comunicare în instituții publice, Ed. Academiei de Științe Economice,

București, 2006

Prutianu, Ștefan, Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998

Idem, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 2000

Pînzaru, Florina, Stanciugelu, Irina, Imagine și comunicare în afaceri, Ed. SNSPA, București, 2003

Vasile Dragoș, Tehnici de negociere și comunicare, Ed. Expert, București, 2000

Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere și comunicare în afaceri, Ed. ASE, București, 2007

Zorletean, Tiberiu, Burdas, Eugen, Caprarescu, Ghiorghița, Managementul organizației,

Ed. Holding Reporter, vol. 1, București, 1996

[1]***Dinu Mihai, Comunicarea, Ed. Algos, București, 2000, p.8

[2]***Denis McQuail, Comunicarea, Ed. Institutul European, Iași, 1999, p.15-16

[3]***Dragoș Vasile, Tehnici de negociere și comunicare, Ed. Expert, București, 2000, p.11

[4]***Dragoș Vasile, op.cît., p.15-17

[5]***Pentru componentele și caracteristicile procesului de comunicare vezi: Ștefan Prutianu, Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998, p. 233-253

[6]***Ion Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficientă, Ed. Polirom, Iași, 2004, p.42-45

[7]***Apud Paul Dobrescu, Mass-media și societatea, Ed. SNSPA, București, 2001, p.78

[8]***Pentru conceptul și caracteristicile organizației vezi: Dumitru Iacob, Relații publice. Comunicare organizațională, Ed. SNSPA, București, 2001, p. 76-98

[9]***Dumitru Iacob, op.cit., p. 98-121. Vezi si Dragos Vasile, Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucuresti, 2000, p. 18-28.

[10]***Dumitru Iacob, op.cit., p. 110

[11]***Cristina Coman, Relatii publice : Principii si strategii, Edit. Polirom, Iasi, 2001, pag.

[11]*** Pentru elementele unei strategii de comunicare vezi si Dan Popescu,Comunicare in institutii publice, Ed. ASE, Bucuresti, 2006, p.13-22.

[12]*** http://www.connecticut-mfg.com/index.php?lang=ro

[13]***Vezi: Cristina Coman, op.cit., p. 91-93

[14]***Florina Panzaru, Irina Stanciugelu, Pinzaru, Florina, Stanciugelu, Irina, Imagine si comunicare in afaceri, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2003, p.32

[15]***Coman, Cristina, Relatii publice. Principii si strategii, Ed. Polirom, Iasi, 2001, p.107-112

[16]***Pentru comunicarea organizatiei pe timp de criza vezi: Iacob, Dumitru, Relatii publice. Comunicare organizationala, Ed. SNSPA, Bucuresti, 2001, p. 150-171, Cristina Coman, op.cit., p.117-144.