Eficienta Strategiilor de Motivare Si Evaluarea Performantelor Angajatilor

CAP.I INTRODUCERE IN TEMATICA DE CERCETARE

Tema pe care doresc să o cercetez și să o dezvolt în această lucrare este mai puțin prezentă în studiile de specialitate și am considerat că aplecarea asupra acestei probleme privind eficiența pe care o are motivația angajaților asupra performanței profesionale pe care o ating aceștia la o firmă din România merită a fi privită cu atenție.

Motivația mea în privința alegerii unei asemenea teme de cercetare a fost dorința de a aprofunda cunoștințele teoretice dobândite în anii de studiu referitor la managementul resurselor umane, și de a ajuta conducerea firmei la care am efectuat documentarea să își cerceteze acest aspect ținând de mediul intern al firmei respective.

Cercetarea din lucrare are drept obiectiv să demonstreze faptul că motivația angajaților unei organizații influențează în mod decisiv performanțele profesionale individuale pe care aceștia le ating, legătura dintre cele două noțiuni fiind puternică, dar mai rar amintită în literatura de specialitate.

Ipoteza de la care am plecat în acest demers a fost faptul că cel mai important factor de motivare pentru salariați, după cel al recompenselor materiale,care deține în mod indiscutabil întâietate pentru majoritatea românilor , este acela al dezvoltării profesionale, care în alte țări este unul dintre cei mai imporanți factori care oferă motivare personalului.

Designul cercetării este transversal, fiind ales un moment în care am realizat cercetarea, cu un număr mare de subiecți, care au fost reprezentați de salariații societății comerciale Farmec S.A, considerați a fi un eșantion reprezentativ pentru problema aleasă.

Instrumentul de investigare pe care l-am utilizat în lucrare a fost grila de întrebări, elaborate în prealabil după realizarea unei analize SWOT referitoare la problemă, analiză în cadrul căreia s-a încercat găsirea punctelor care presupuneau lămurirea cu ajutorul unor întrebări bine alese,răspunsurile angajaților fiind diverse.

Departamentul de resurse umane al societății respective , cu care am colaborat pentru a realiza cercetarea, a optat pentru utilizarea scalei Likert în elaborarea acestui chestionar.

Scala lui Likert face parte din categoria scalelor de tip ordinal și în cazul utilizării acestei scale vor fi parcurse următoarele etape pentru a putea cuantifica răspunsurile obținute de la subiecți:

se formulează de cei care realizează cercetarea un set de propoziții cu caracter favorabil sau nefavorabil referitor la problema care urmează să fie studiată.

transpunerea acestor propoziții în chestionarele care vor fi înmânate subiecților cercetării care vor fi rugați să-și exprime acordul sau dezacordul în privința informațiilor respective, prin încercuirea uneia din cele 5 gradații ale scalei utilizate.

Se aplică chestionarul elaborat unei populații stabilite în conformitate cu scopul de măsurare, în cazul de față angajații Farmec S.A.

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

se efectuează calcularea scorului realizat de fiecare subiect în parte pentru tema dată sub forma unei sume algebrice a valorilor numerice ce cuantifică opinia sa referitoare la fiecare propoziție, componentă a setului administrat.

Este bine de observat faptul că scala Likert este o scală bipolară în sensul că măsoară atitudinea sau aprecierea față de o temă dată atât prin răspuns pozitiv cât și negativ, al subiecților care completează chestionarul respectiv..

Metoda folosită pentru culegerea datelor necesare studiului a fost experimentul, iar cea de prelucrare a datelor a fost una cantitativă, subiecților fiindu-le administrat chestionarul elaborat pentru care am contabilizat felul răspunsurilor primite la aceste întrebări.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

Managementul resurselor umane este un domeniu care a evoluat rapid în ultimii ani și în țara noastră și în care mai sunt multe de descoperit deoarece în fiecare an apar noi metode, noi concepții,noi teorii care se pretează acestui tip de management.

Întotdeauna am fost interesat de resorturile care contribuie la motivarea oamenilor în acțiunile lor în general, și în special la locul de muncă, unde se cează un mediu care depinde esențial de personalul organizației respective.

Pentru a găsi motivația efecturii unor acțiuni de către indivizi trebuie să te gândești în primul rând la psihologia umană, să discerni ce îi determină pe oameni să acționeze într-un anumit fel trecând totul prin filtrul gândirii tale.

În special pentru ființele umane medii, care nu posedă calități ieșite din comun este important să fie convinse de utilitatea lor și de faptul că progresul le poate aduce satisfacții atât pe plan material, cât și pe plan spiritual.

Este de apreciat faptul că întreprinderea poate duce mai departe tradiția pe care o are, în aceste condiții dificile determinate de contextul general.

Aceste vremuri tulburi constituie o încercare pentru oricine, de aceea cred că este foarte interesant să aflăm cum a reușit întreprinderea să își păstreze specialiștii de care avea nevoie, fră ca aceștia să fie tentați să plece la alte firme unde ar fi mai bine plătiți.

Motivul ar putea fi domiciliul în apropierea fabricii, deci tentația unui loc de muncă apropiat de locul în care își desfășoară viața.

Un alt motiv ar putea fi constituit de specializarea lor strictă, pentru că petrochimia,chiar și în Prahova unde există tradiție de zeci de ani, nu este un domeniu care în perioada actuală să abunde de oferte, iar recalificarea nu te ajută prea mult în România în găsirea unui nou loc de muncă.

Pentru alții,motivația ar putea decurge din faptul că au ajuns la o anumită vârstă, care îi face vulnerabili pe piața forței de muncă și de aceea preferă un loc de muncă de la care să poată ieși la pensie. Este regretabil că se întâmplă așa în România, dar aceasta este adevărul de care se lovesc majoritatea oamenilor care doresc să își caute un loc de muncă.

Unii angajați tineri pot fi motivați de căpătarea unei experiențe necesare pentru a putea obține un loc de muncă mai bine plătit.

De aceea, se poate spune că managementul unei firme nu are o misiune ușoară ca să poată realiza motivarea personalului din subordine.

Rezultatele cercetării au confirmat ipoteza conform căreia perfecționarea constiutie unul din factorii de motivare esențiali , demonstrând faptul că și românii au început să înțeleagă importanța perfecționării continue, care constituie unul dintre cele mai eficiente metode de îmbunătățire a performanțelor individuale.

Pe lângă perfecționare și laudele primite privitor la activitatea desfășurată, deci în cele din urmă la performanțele înregistrate de salariat , se constituie într-un factor de motivare puternic, la fel ca și înțelegerea misiunii firmei unde subiecții își desfășoară activitatea.

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2.1Generalități

Potrivit concepției clasice privind angajații, aceștia erau analizați din perspectiva felului în care executau sarcinile care le erau atribuite de către conducători, referindu-ne în acest sens la punerea în mișcare a unor echipamente, sau executarea oricăror alte activități necesare pentru ca o firmă să funcționeze.

Oamenii erau considerați în acele timpuri ˝forță de muncă˝ sau ˝mână de lucru˝, ceea ce era esențial pentru conducători fiind capacitatea salariaților lor de a respecta niște reguli care le erau impuse și de a pune în practică ceea ce se decidea la nivelul conducerii organizației respective.

Conceptul ˝ forță de muncă˝ implică întotdeauna colectivul, masa angajaților, fiind total străin de noțiunea de individ,cu aspirațiile și necesitățile sale,care erau prea puțin luate în seamă.

Putem spune că înțelegem prin resursă umană ansaamblul salariaților unei organizații, exprimată cu ajutorul acelorași indicatori cantitativi și calitativi.

Resursa umană este o categorie specială de resursă, compusă din persoane ce contribuie la generarea factorului de producție, munca.

Managementul resurselor umane poate fi văzut ca procesul în urma căruia angajații obțin nivelul dorit de satisfacție, iar organizațiile cărora le aparțin își ating scopurile pe care le doresc , prin armonizarea a patru elemente:mediul; organizația; postul; angajatul

În literatura de specialitate străină „Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza si influenteaza direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie”( C. Fisher., Shaw., J.B, , Boston, 1999)

O altă definiție interesantă este dată de Huczcinski și Buchanan” Managementul resurselor umane este o perspectiva manageriala, cu dimensiuni teoretice si prescriptive, argumentand nevoia de a stabili o serie de politici integrate de personal in acord cu strategia organizatiei, astfel asigurand calitatea procesului muncii, angajamente mari si performante din partea angajatilor, o eficienta organizationala precum si avantaje competitive”(A. Huczynski,, D. Buchanan, 2001, p. 674)

Sunt patru aspecte fundamentale în ceea ce privește managementul resurselor umane : o retea proprie de „crezuri si presupuneri, decizii de informare”, „incredere strategica a managementului de personal”, „implicarea centrala a managerilor de nivel, incredere intr-un set de norme menite sa armonizeze” si existența unor relații corecte între angajat și angajator și între angajați.( Storey, J, Londra, 1995, p. 23).

Managementul resurselor umane implică o îmbunătățire permanentă a activității tuturor salariaților, obiectivul principal fiind de a îmbunătăți activitatea organizației respective,pentru ca aceasta să devină tot mai competitivă.

Deci s-ar putea spune că managementul resurselor umane dorește să realizeze un spațiu în cadrul organizației, în care salariații să poată să își valorifice la maximum calitățile pe care le au și să descopere noi oportunități pentru a deveni mai competitivi.

Există patru categorii de resurse fără de care o firmă nu poate funcționa, și anume: resurse materiale(în această categorie intră materiile prime, materialele, echipamentele, mijloacele de transport care sunt în proprietatea organizației), resursele informaționale deținute de firmă( tehnologii, proceduri, patente, licențe), resurse financiare și resurse umane.

Cele patru categorii de resurse alcătuiesc un sistem, ele fiind strâns conectate, împreună asigurând condițiile care sunt necesare pentru ca firma să funcționeze, de mare importanță fiind faptul că resursele umane gestionează toate celelalte tipuri de resurse și oferă cadrul pentru supraviețuirea sau pentru evoluția continuă a organizației.

Resursele umane se constituie în singurele resurse inepuizabile ale unei organizații și singurele care sunt capabile de creativitate, de a aduce înutea spune că managementul resurselor umane dorește să realizeze un spațiu în cadrul organizației, în care salariații să poată să își valorifice la maximum calitățile pe care le au și să descopere noi oportunități pentru a deveni mai competitivi.

Există patru categorii de resurse fără de care o firmă nu poate funcționa, și anume: resurse materiale(în această categorie intră materiile prime, materialele, echipamentele, mijloacele de transport care sunt în proprietatea organizației), resursele informaționale deținute de firmă( tehnologii, proceduri, patente, licențe), resurse financiare și resurse umane.

Cele patru categorii de resurse alcătuiesc un sistem, ele fiind strâns conectate, împreună asigurând condițiile care sunt necesare pentru ca firma să funcționeze, de mare importanță fiind faptul că resursele umane gestionează toate celelalte tipuri de resurse și oferă cadrul pentru supraviețuirea sau pentru evoluția continuă a organizației.

Resursele umane se constituie în singurele resurse inepuizabile ale unei organizații și singurele care sunt capabile de creativitate, de a aduce în organizație idei noi și care pot constitui o valoare pentru organizație,deci se poate spune că prezintă importanță prin ele însele.

Pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale resursele umane trebuie înțelese și motivate în vederea implicării lor totale în cadrul firmei respective.

Georgeta Pânișoară spunea într-o lucrare”Pentru a putea înțelege MRU la nivelul comlexității procesului, va trebui să gândim, de fiecare dată, dintr-o perspectivă sistemică, interrelațională, a tuturor sementelor sale și totodată dinamică,într-o permanentă evoluție și recorelare”(Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, 2005,pag 32)

:Managementul resurselor umane se referă în principal la:

-totalitatea activităților de planificare, recrutare, selecție,menținere a angajaților precum și aceea de creare a unui mediu sănătos specific organizației respective

-o serie de măsuri ce include metode de stimulare morală și materială a salariaților, de la intrarea acestora în organizație și până în momentul în care contractul lor de muncă își încetează valabilitatea.

O politică ce se dorește a fi eficientă în domeniul resurselor umane trebuie să își propună realizarea următoarelor ținte principale : managementul resurselor umane să fie complet integrat în managementul general al organizației , strategia în domeniul resurselor umane să fie considerată o componentă de bază a strategiei generale a firmei, să fie posibilă crearea unui climat potrivit pentru dezvoltarea fiecărui angajat pe care îl are compania respectivă, introducerea metodelor celor mai potrivite de motivare în muncă care se pot aplica cu succes în organizația respectivă.și mobilizarea tuturor energiilor conducerii firmei pentru ca salariații capabili, de o competență profesională remarcabilă și dovedită să fie antrenați în procesul decizional din firmă.

H.Mintzberg spunea în lucrările sale că˝ trăim într-o lume de organizații˝ iar organizațiile implică prezența oamenilor , succesul lor fiind dependent de efortul uman,de aceea investiția în resursa umană reprezintă una dintre investițiile esențiale ale unei organizații , și este drumul cel mai sigur ce poate aduce competitivitatea firmei respective.

Revelatoare în acest sens este și o afirmație a lui J.Naisbitt care spunea că˝ în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică˝, ceea ce reprezintă o creștere a importanței care trebuie acordată resurselor umane și problemelor ridicate de acestea.

Profesorul Aurel Manolescu face distincția între managementul resurselor umane și cel al personalului, între cele două existând câteva diferențe, ce pot fi sintetizate într-un tabel:

Tabel 1 Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998,pag29

. Resursele umane constituie unul din factorii primordiali care asigura existenta si evoluția societății, de aceea se realizează activități esențiale pentru viitorul organizației și anume: recrutatea și selecția în mod riguros a candidaților la diferite posturi , exclusiv în funcție de competența acestora pe plan profesional, păstrarea în cadrul organizației numai a salariaților ce dovedesc că dețin abilități profesionale specifice, capacitate creativă, determinare, onestitate și dorință de a reuși în carieră.

2.2 Modele ce se referă la omul organizațional

Pentru a înțelege modul în care rescționează oamenii atunci când se află în organizație este necesar să dăm câteva detalii în privința comportamentului organizațional.

O definiție a acestuia este dată de Johns, care spune că "comportamentul organizational se refera la atitudinile si comportamentele indivizilor si grupurilor in organizatie." (Johns, G, 1998,p.210).

Conform lui M.Zlate, comportamentul organizațional reprezintă, văzut din punct de vedere psihologic,totalitatea reacțiilor prin care se face adaptarea individului sau grupului , manifestările totale ale activității psihice pe care o are individul sau grupul organizațional.(M. Zlate, 2004, p 133).

Edgar Schein realizează o sinteză a considerațiilor managerilor , în lucrarea „Organisation Psychology” exprimând patru concepții : cel dintâi model este bazat pe ideea potrivit căreia oamenii sunt motivați în special cu interese ce țin de partea economică, care pentru ei sunt primordiale . Dacă aceste interese sunt în apanajul firmei, atunci indivizii sunt pasivi și ar putea fi controlați numai prin intermediul acestor interese, care le guvernează viața.(O.Nicolescu, I.Verboncu, 1992, p 293)

Cel de al doilea model care se fundamentează pe premisele sociale a fost reliefat cel mai bine de concepția lui Elton Mayo, care credea că se poate realiza o motivare a tuturor indivizilor prin intremediul nevoilor sociale, iar forța socială a membrilor ce alcătuiesc un grup este mult mai importantă decât controlul prin intermediul conducerii.

Cel de al treilea model are la bază susținerea ideii existenței unei ierarhii a necesităților care se va schimba și se va dezvolta odată cu dezvoltarea personalității omului, cu accederea sa către ceva superior,omul fiind în mod natural dornic de a deveni mai competent.

Aceasta are semnificația că oamenii se automotivează, vrând să își pună în valoare potențialul intelectual și profesional pe care îl posedă, să valorizeze într-un mod cât mai profitabil potențialul de care dispun.

Cel de al patrulea model susține că oamenii au personalități foarte complexe, care sunt bine diferențiate ,neexistând doi oameni care să se încadreze perfect în același tipar de aceea este necesar să se utilizeze un model complex în privința motivării indivizilor,diferit pentru fiecare individ în parte.

Indivizii sunt capabili a-și descoperi aspirații pe care nu le-au avut înainte ,odată cu evoluția lor de aceea este posibilă folosirea lor diferențiată pentru a realiza diverse strategii ale conducerii în scopul progresului organizației

Una dintre cel mai cunoscute teorii referitoare la natura umană a fost creația lui Duncan Mc Gregor, care credea că teoria liderului unei organizații ar trebui fundamentată pe analiza modului în care acesta se vede pe sine însuși în legăturile pe care le are cu alte angajați .

Pentru acest scop el elaborează două seturi de premise opuse pe care le-a notat cu ˝x ˝, respectiv cu ˝y˝, în scopul eliminării atributelor de ˝rău˝ ori ˝bun˝, date omului și judecarea lui în funcție de acestea.

Teoria x reprezintă un punct de vedere tradițional, static, plin de pesimism asupra ființei umane medii.

Conform acestei teorii, ființa umană medie are următoarele caracteristici:este orientată spre lene din punct de vedere biologic,pentru a-și conserva energia , deci ocolește munca pe cât este posibil și acesta este motivul pentru care trebuie să fie controlată permanent, constrânsă să muncească, pedepsită în scopul de a o determina își facă treaba pentru îndeplinirea obiectivelor pe care și le-a asumat organizația.(O.Nicolescu, I.Verboncu , 1992, p 293)

Ea dorește în permanență să fie condusă, nu vrea să își asume responsabilități, ambițiile pe care le are sunt destul de reduse, ce este mai important pentru ea este să aibă liniște și siguranță și dacă aceste nevoi de bază sunt satisfăcute, omul este mulțumit.

Teoria y este un punct de vedere perfecționist, este plină de optimism și dispune de o mare flexibilitate, conform acestei teorii munca este la fel de necesară și naturală pentru om ca și odihna iar controlul din exterior și pedepsele nu sunt singuele modalități prin care omul poate fi făcut să muncească dar felul în care iși realizează obiectivele depinde de recompensele care i se acordă.

Dacă se întrunesc condiții propice, omul poate nu numai accepta, dar poate să își și asume anumite responsabilități pe care să le ducă la bun sfârșit.

În condițiile care există în organizațiile moderne, potențialul de care dispun oamenii nu este utilizat decât parțial, de aceea este necesar să se realizeze o folosire căt mai bună a capacităților de care dispune ființa umană medie.

Prezentăm mai jos modul în care influențează adoptarea teoriei x sau y comportamentul

subordonaților

Influențele adoptării teoriei x sau y asupra subordonaților

Tabel 2 Sursa: O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”, 1992, p 294

Managerii sunt aceia care aleg teoria pe care o vor aplica în organizația pe care o conduc și metodele prin care cred că vor atinge performanțe ridicate ale întreprinderii alegerea modalității depinzând de organizația respectivă, dar și de caracteristicile personalității managerului .

2.3 Strategiile și politica de remunerare-instrumente de valorizare a resurselor umane

Pentru ca salariații să fie mulțumiți și să își dorească să rămână în respectiva organizație este necesar ca ei să fie remunerați în mod corespunzător .

Relația devenită clasică între rezultatele financiare obținute de către firmă și mărirea salariilor trebuie să fie tot timpul în atenția conducerii firmei.

Orice sistem de remunerare ar aplica o firmă, ea trebuie să aibă în vedere corelarea a trei factori importanți: stabilitatea financiară a firmei, echitatea între angajați și competitivitatea organizației pe piață.

Este esențial să se aplice principul echității în cazul salarizării angajaților companiei, adică la muncă egală( în cazul unor joburi cu sarcini asemănătoare ), plata să fie aceeași indiferent de numele salariatului.

Prin echitatea salarizării personalului firmei este asigurat un tratament egal care este aplicat tuturor salariaților firmei privitor la corelarea care trebuie neapărat să existe între salariile primite și munca depusă.

Așa după cum se spune în cadrul lucrării Rentrop & Straton „Consilier –Managementul resurselor umane” , „Recompensarea materială include toate formele de recompense financiare și beneficii oferite angajatului în urma unui contract de muncă”.

Recompensele materiale directe pot fi primite de salariați sub formă bănească în mai multe moduri: salariu de bază, sporuri diverse în funcție de condițiile în care se desfășoară munca,plata de ore suplimentare, indexări etc.

Salariul de bază este reprezentat de plata orară, săptămânală sau lunară pentru munca efectuată de un angajat, și este considerat a fi cea mai substanțială dintre recompensele pentru munca depusă de acel individ.

Sporurile la salariul de bază se adaugă la salariu și pot fi : spor de vechime, spor pentru condiții deosebite de muncă, sporuri pentru orele suplimentare și muncă în timpul nopții etc..

Există mai mulți factori care determină deciziile care se iau în privința salarizării personalului

1.Condițiile impuse de către piață

Salariații se supun forțelor care acționează pe piața muncii care sunt reprezentate de cererea și oferta de personal ce există pe piața muncii în perioada respectivă..

Conducerea firmei se ghidează după oferta care se înregistrează pe piața pe care activează firmele din domeniul său de activitate.

2. Legislația

Managementul firmei are obligația să respecte legislația existentă în România cu privire la remunerarea angajaților pe care îi are firma.

3.Sindicatul

Sindicatul poate impune în funcție de situație acordarea unor beneficii angajaților atunci când consideră că este cazul să se implice ca mijlocitori între conducere și salariați.

4.Diferențele existente între angajați

Fiecare salariat poate avea un anumit nivel de salarizare care este dependent de calificarea și experiența sa, iar conducerea încearcă să țină întotdeauna cont de acest criteriu ca bază pentru procesul de salarizare al fiecărui angajat în parte.

5.Performanțele angajaților

Orice sistem coerent de salarizare trebuie să țină seama de faptul că lipsa performanței nu trebuie încurajată, ci trebuie sancționată prin toate mijloacele posibile care stau la îndemâna firmei angajatoare, mergându-se până la forma de sancțiune extremă, concedierea..

Remunerarea este cel mai bun semnal pe care conducerea îl poate oferi propriilor salariați, cu privire la contribuția adusă de aceștia la performanțele firmei respective.

6.Natura posturilor

Fiecare post are anumite cerințe, responsabilități, calificări și se desfășoară în anumite condiții.

Deci este normal ca pentru posturi diferite să fie plătite salarii diferite

Managerii fac în mod obișnuit patru tipuri de judecăți în privința competenței pe care o posedă angajații companiei respective , lucru respectat cu strictețe și de către conducerea firmei analizate.

Judecarea competenței angajaților

Tabel 3 Sursa: Rentrop & Straton –Managementul resurselor umane –Salarizarea, pag 007

În cazul general , există angajați care sunt salarizați în acord și salariați pentru care este utilizat sistemul de salarizare în regie, deoarece celălalt sistem nu poate fi aplicat în cazul lor.

Salarizarea în regie este folosită pentru personalul în cazul cărora nu poate fi aplicată normarea muncii.

Sistemul pe care se bazează reevaluarea salariilor, acest fapt realizându-se anual, implică în cazul unei firme : evaluarea anuală a performanțelor angajaților, reprezentând criteriul după care fiecare salariat va fi recompensat în anul respectiv, cei mai merituoși salariați fiind recompensați de către conducere cu creștere salariului în limita resurselor disponibile , ceilalți rămânând cu veniturile la același nivel ca și în anul preecedent, atenționarea tuturor salariaților care au înregistrat un regres, unde este cazul asupra consecințelor posibile ale lipsei de performanță, care poate determina ieșirea din organizație.

Politica firmei existentă în domeniul salarizării angajaaților este un important instrument de valorizare a resurselor umane ale acesteia, care sunt convinse că atingerea unor performanțe superioare din punct de vedere profesional , va aduce automat o mărire evidentă a veniturilor pe care le pot atinge în cadrul organizației , aceasta ducând automat la un standard de viață mai ridicat, deci la mărirea satisfacției individului.

CAPITOLUL III MOTIVAREA PERSONALULUI ȘI EVALUAREA PERFORMANȚELOR

3.1 Motivația –considerații generale

Motivația angajaților reprezintă o problemă foarte delicată în managementul resurselor umane, fapt recunoscut de către toți managerii. Fiecare dintre ei își pune întrebarea cum să îi convingă pe oameni să muncească mai mult și mai bine.

G.A.Cole dă o definiție a motivației „Motivația este un proces în care oamenii

aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale" (Cole, Gerald A., 1993,p86).

O altă definiție concludentă a motivării o putem găsi în cărțile românești „motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități”( A Prodan,1997)

Termenul motivație a apărut în literatura de specialitate aproximativ în anul 1930, de atunci realizându-se numeroase studii, care au diverse interpretări.

Odată cu trecerea timpului, motivația a devenit din ce în ce mai importantă, deoarece ideea centrală a organizațiilor din ziua de azi este atingerea unei competitivități din ce în ce mai mari.

De asemenea, solicitările la care sunt supuși angajații au accentuat nivelul de stres, fapt care poate avea urmări semnificative în ceea ce privește comportamentul oamenilor,care nu mai urmează în unele situații regulile descoperite în elaborarea teoriilor din acest domeniu.

Pentru ca o organizație să desfășoare o activitate eficientă este necesar să aibă control referitor la problemele motivaționale care sunt direct implicate în procesul de luare a deciziilor și în producerea de bunuri sau servicii.

Primul aspect evident în privința motivației este cantitatea efortului depus de către un angajat pe perioada când acesta muncește.

Cel de al doilea aspect este perseverența de care sunt capabili oamenii atunci când depun effort în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă pe care aceștia le au..

Calitatea muncii depuse este cea de a treia caracteristică pe care o prezintă motivația și anume direcția comportamentului legat de muncă al persoanei.

De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe teorii cu privire la motivația în muncă, care vor fi prezentate în subcapitolul următor.

3.2 Teorii referitoare la motivare

De-a lungul timpului specialiștii au elaborat multe teorii referitoare la motivare, deoarece cercetătorii au încercat să găsească resorturile care fac ca angajații să lucreze mai mult și să își îndeplinească sarcinile mai bine.

Se poate realiza o clasificare a acestora, împărțindu-le în teorii de conținut și teorii de proces.

Teoriile de conținut se concentrează pe factorii interni caracteristici unui individ care pot să influențeze comportamentul acestuia, iar teoriile de proces vor să analizeze felul în care factorii personali interacționează și modifică comportamentul uman.

Teorii de conținut foarte cunoscute sunt cele ale lui Maslow, Alderfer,Hertberg, Mc Clelland.

Teoria motivației acordă o mare importanță factorilor interni care se numesc necesități pentru a explica comportamentul pe care îl au oamenii cu diferite prilejuri.

Pentru acelasi stimul răspunsul poate fi diferit în funcție de individ, în funcție de tipul de necesitate activă din acel moment și de personalitate omului respectiv.

În explicarea comportamentului uman locul central revine motivelor de unde apare și numele de teorie a motivației care a fost o preocupare constantă a multor

1.Una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivări îi aparține lui Abraham Maslow( A. Maslow, 1943 , pag.350), care a grupat nevoile în cinci categorii conform cu teoria susținută de el referitoare la nevoile de ordin redus în care sunt cuprinse nevoile fiziologice și cele de siguranță și nevoile de ordin înalt care sunt acelea de dragoste și apartenență, de autorespect și de realizare.

Această teorie este bazată pe următoarele idei ale creatorului ei: doar o nevoie care este nesatisfăcută înfluențează în mod vizibil comportamentul uman și oferă motivație, în ierarhia nevoilor se pleacă de la simplu și se ajunge la complex nevoile elementare fiind cele fiziologice.

În situația în care satisfacția nu este menținută în privința realizării unei anumite nevoi , chiar dacă aceasta se află pe un nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritară pentru individul respectiv.

Fig 2.1 Piramida lui Maslow A Theory of Human Motivation

Modelul creat de Maslow ne poartă spre o serie de concluzii care au consecințe directe asupra managementului în general: modelul acesta este foarte cuprinzător și se poate aplica în toate mediile, cu predilecție în cel organizațional al firmei ,însă are limitele deoarece deși modelul are în vedere nevoi generale, este foarte greu de aplicat din cauză că fiecare om este un unicat în materie de personalitate și același tip de nevoie poate fi pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru altul poate fi un factor mobilizator până la satisfacerea acelei nevoi și trecerea la un nivel superior.

2.Clayton Alderfer a modificat teoria lui Maslow, și a redus cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow la numai trei pe care le-a clasificat în nevoi legate de existență, pe care le-a notat cu E, de relaționare cu alți indivizi, notate cu R și de dezvoltare, pe care le-a notat cu G( de la cuvântul growth care înseamnă în engleză a crește, a se dezvolta).

Schermehorn face observația că nevoile existențiale au corespondență la Maslow în cele două nivele de la baza piramidei, cele de relaționare se află la mijlocul piramidei , iar cele de dezvoltare sunt cele două nivele din partea superioară a piramidei.( Schermerhorn,1998)

Alderfer susține faptul că nevoile nu au aceeași importanță în viziunea unor persoane diferite, iar acest lucru face ca oamenii să aibă comportamente diferite în muncă.

Teoria ERG nu are o clasificare rigidă a nevoilor, susținând faptul că nu trebuie satisfăcute neapărat necesitățile de ordin inferior pentru a se trece la acelea de ordin superior.

3.O altă teorie foarte cunoscută este modelul bifactorial care a fost conceput de Herzberg ( Herzberg, 1959)

Acesta este numit modelul bifactorial și a scos în evidență două categorii de factori care pot influența comportamentul aceștia fiind: factorii numiți ca fiind de igienă ce pot determina nefericirea, insatisfacția în muncă, și care nu au legătură directă cu munca pe care o prestează salariatul ci aparțin mediului de muncă în care își desfășoară activitatea , dintre aceștia putând fi enumerați salariul, securitatea în muncă și condițiile în care aceasta se desfășoară, relațiile interumane pe care angajatul respectv le are cu colegii și cu șefii și cea doua categorie de factori este reprezentată de factorii de motivație care se află în relație directă cu munca prestată de către salariat, ce sunt legați de conținutul muncii pe care aacesta o depune în această categorie intrând performanțele, recunoașterea contribuției salariatului la progresul general al firmei, responsabilitățile ( ce pot primite ori prin dezvoltarea postului, ori prin delegare ), promovarea, însăși munca prestată de către angajat etc…

Fig1 Concepția tradițională a și concepția lui Herzberg referitor la satisfacția la locul de muncă Sursa:Robbins “Organisation Behavior”, 1998

4. Modelul realizării nevoilor a fost creat de David C.Mc Clelland (David Mc Clelland ,1971)care scoate în evidență trei nevoi care sunt legate de dezvoltarea omului prin muncă: realizarea este legată de dorința omului de a excela sau de a realiza unele obiective care sunt incluse în seturi de standarde, a doua este puterea, ce este reprezentată de dorința omului de a avea influență asupra altor angajați și dorința de prietenie, de afiliere la un grup cu care omul respectiv are interese comune.

Din punctul de vedere al managementului, un asemenea model asociat motivării presupune: eforturi pentru a găsi indivizi care au capacitatea de motivare prin realizări dar cei depistați cu această calitate pot fi imediat utilizați la nivelul capacității lor

O altă categorie de modele ale motivației oamenilor sunt cele al căror fundament este studiul comportamentului, deci teoriile deproces. Această categorie cuprinde:

1.Modelul speranței sau teoria așteptării creat de V.H.Vroom, care afirmă că indivizii vor ajunge la examinarea a diverse strategii de comportament plecând de la premisele următoare: recunoașterea efortului depus de către individ pentru dobândirea performanței pe care o atinge,corelarea performanței realizate de om cu rezultatul urmărit și felul în care este evaluat rezultatul de către angajat

Acest model se bazează pe trei variabile care sunt: valențele oamenilor, operaționalizarea și speranța specific umană în privința obținerii unei recompense care să îl stimuleze în activitate

Conducătorul este necesar să aplice următoarele reguli pentru folosirea acestui model:să facă o identificare a rezultatelor pe care le vor subordonații săi,să știe să comunice în mod eficient ce se

poate admite și ce nu se admite în cadrul firmei,odată ce performanța dorită a fost îndeplinit, trebuie să fie dată și recompensa.

Fig.2. Modelul așteptării Sursa. Mc Cormick & Ilgen,Industrial and organizational psychology,1995

2.Modelul echității creat de Adams afirmă că indivizii sunt influențați în privința comportamentului lor de recompensele pe care le-au primit alți oameni sau care urmează a fi primite de către aceștia iar ideea fundamentală constă în faptul că pentru indivizi constituie o motivare faptul de a fi tratați în mod echitabil la muncă.

Dacă se adoptă acest model motivațional în organizație , managerii este necesar să știe că: motivația pe care o au angajații este influențată atât de absolutizare, dar și de ignorarea recompenselor, angajații fac mereu comparații cu privire la echitatea motivației, ceea ce reprezintă un factor de influență asupra comportamentului și trebuie să existe un sistem permanent pentru a stabili, și a păstra un sistem just de recompensare a muncii în cadrul firmei.

Reperul de comparație pe care îl poate folosi un angajat poate fi :

-sinele însuși în interior( self-inside) ce se referă la experiența avută de om într-o altă poziție din organizație

-sinele însuși în exterior( self-outside), ce se referă la experiențele omului în afara organizației

-altul în interior( other inside) o altă persoană din organizație

-altul în exterior( other outside) o altă persoană din afara organizației

Fig 3. Teoria echității Sursa Laurie J. Mullins Management and Organisational Behaviour ,1989

Adams susține că în momentul când salariații cred în existența unei relații de schimb care este injustă vor opta pentru o anumită acțiune, numite tactici de restabilire a echității, care pot fi:

-fac schimbări în privința cantității de efort pe care o depun

-solicită modificarea recompenselor pe care le pot obține

-distorsionează cognitiv propriul efort depus

-părăsesc relația de schimb considerată injustă( absenteism, demisie)

-acționează asupra altor persoane( de exemplu ar putea încerca să inducă o schimbare decomportament a altor angajați).

-alege un alt salariat cu care se compară

3.3 Metode și tehnici care se folosesc pentru motivarea eficientă a personalului

Nivelul de motivație este diferit în diferite firme, iar un obiectiv important al conducerii unei firme este să aleagă dintre toți factorii care pot motiva salariații pe aceia care conduc la realizarea intereselor întreprinderii respective.

Motivarea este influențată și de cultura organizațională a firmei respective, care face ca unele valori să aibă mai multă influență decât altele asupra salariaților în funcție de caracteristicile acestora.

Vom prezenta în continuare căteva soluții practice ușor de aplicat de către manageri pentru o motivare eficientă a angajaților pe care îi conduc,alese din sfaturile date managerilor de către Rentrop & Straton în colecția privind managementul resurselor umane apărută în anul 2000.

1.Realizarea unei potriviri cât mai aproape de ideal între capacitatea angajatului și postul pe care acesta îl ocupă în firma respectivă.

În acest scop trebuie făcute angajaților descrieri căt mai amănunțite asupra posturilor pe care le vor ocupa și este necesar ca să se realizeze promovarea celor mai performanți angajați în funcție de meritele fiecăruia dintre aceștia.

2. Recunoașterea reușitelor pe care le obțin salariații în procesul de muncă în care sunt implicați necesită stabilirea unor criterii echitabile pe baza cărora salariații să fie promovați și este necesar ca managerii să nu facă promisiuni fără acoperire cu privire la promovare

3. Uneori un program de training este o metodă eficientă de obținere a unei satisfacții sporite în muncă și este de dorit ca managerii să considere instruirea un câștig pentru firmă, nu un cost suplimentar ce este recuperat destul de dificil.

4. Oferirea unor responsabilități noi și interesante contribuie la realizarea unei motivări suplimentare a angajaților care ar putea fi interesați să învețe cât mai mult pentru a fi mai competitivi.

5. Dar regula de aur a motivării constă în faptul de a nu încuraja performanțele mediocre, ci să se încerce ajutarea omului respectv să obțină performanțe superioare.

6.Un conducător adevărat nu trebuie să se amestece în viața privată a subordonaților, dar le poate fi un sprijin moral în perioade grele.

Există o legătură profundă între motivație pe care o au angajații și performanța pe care o realizează aceștia

Chiar de la începutul secolului XX cercetătorii au înțeles importanța pe care o are intensitatea motivației și s-a stabilit faptul că nici supramotivarea , nici submotivarea nu sunt bune pentru evoluția ulterioară a angajatului respectiv.

Yerkes și Dodson au introdus conceptul de optim motivațional, conform căruia există întotdeauna o intensitate optimă pe care o poate avea motivația în funcție de gradul de dificultate pe care îl prezintă sarcina ce trebuie executată de către salaritul căruia i se încredințează acest lucru.

S-a constatat că în principiu cu cât crește gradul de dificultate al sarcinilor pe care le are de îndeplinit angajatul, cu atât descrește intensitatea optimă pe care o are motivația acestuia

Pentru obținerea optimului din punct de vedere al motivației salaritului se pot întâlni două situații:

1)Dificultatea pe care o prezintă sarcina este corect apreciată de către subiect
      In acest caz optimum motivațional se referă la relația de corespondență, chiar de echivalență intre mărimile pe care le au cele doua variabile.

Dacă dificultatea sarcinii care trebuie executată de salariat  este mare, inseamnă că este necesară o intensitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei, iar dacă mărimea sarcinii de executat este medie, o motivație de intensitate medie este suficientă pentru soluționarea ei în bune condiții.

2) Atunci   când dificultatea sarcinii este percepută în mod incorect de catre subiectul cercetării

In acest caz, ne confruntăm cu două situații tipice pe care le putem întâlni : fie cu subaprecierea semnificației sau dificultății pe care o prezintă sarcina de muncă , fie cu supraaprecierea ei.

In nici una dintre aceste situații subiectul nu va fi în stare să-și mobilizeze energiile si eforturile corespunzătoare indeplinirii sarcinii sale.

In primul caz el va fi submotivat și va acționa in condițiile unui deficit energetic, ceea ce va duce in final la nerealizarea sau la realizarea defectuoasă a sarcinii pe care o are de executat.

In al doilea caz angajatul  va fi supramotivat și va acționa in condițiile unui surplus de energie, care l-ar putea dezorganiza, stresa, sau i-ar putea cheltui energia chiar inainte de a se confrunta cu sarcina și prin urmare, sarcina tot nu va fi corect îndeplinită.

Optimul motivațional poate fi obținut acționând asupra celor două variabile care sunt în relație: obișnuirea salariaților  să aprecieze cât se poate mai corect dificultatea sarcinii (prin atragerea atenției asupra importanței pe care o are aceasta peentru firmă , prin sublinierea momentelor ei mai dificile, etc.), sau prin manipularea intensității pe care o are motivația, , in sensul creșterii sau a micșorării ei.

Aceasta presupune o ușoara reechilibrare care poate fi realizată de un manager priceput intre intensitatea motivației și dificultatea pe care o prezintă sarcina .

De exemplu, dacă dificultatea sarcinii care se execută  este medie, dar este apreciată (incorect) ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivației va fi suficientă pentru realizarea ei (deci o ușoară submotivare).

Daca dificultatea sarcinii este medie, dar este considerată (tot incorect) ca fiind redusă , o intensitate medie a motivației poate fi obținută printr-o ușoara supramotivare.

Un coeficient important ce vizează obținerea performanței dorite este nivelul de aspiratie.

Nivelul de aspirație este stimulul motivațional ce conduce spre realizarea unor progrese si autodepășiri care sunt evidente. 

El este cel care măsoară dorința de a atinge nu orice performanță intr-o activitate dată, ci performanțe cât mai înalte posibil, , care să însemne nu doar o simplă realizare a personalității individului , ci și o autodepășire a posibilităților lui..

Alegerea nivelului de aspirație trebuie realizată in funcție de posibilitățile si aptitudinile subiectului căruia i se încredințează sarcina, o discrepanță mult prea mare dintre capacități si aspirații poate fi periculoasă pentru atingerea performanței (poate produce demotivarea persoanei, decepții, regres, etc.).

De aceea, pentru ca nivelul de aspirație să aibă un efect pozitiv în vederea obținerii performanței este bine ca acesta să fie ales cu puțin peste posibilitățile de moment ale persoanei respective.    

Se poate folosi o întregă paletă de factori motivaționali în perioada actuală, cei pe care îi vom discuta fiind dintre aceia utilizați de majoritatea organizațiilor care se gândesc la un mod de a motiva salariații pentru a le crește performanțele..

Anumite avantaje pe care angajatul le obține de la organizație îl ajută să nu fie demotivat acest fapt neavând ca implicație intrinsecă o creștere a motivării din partea salariatului.

Mulți angajați sunt ispitiți să își aprecieze ascensiunea în organizație în funcție de mărimea salariului pe care îl obțin de la angajator. Salariul poate fi privit ca un determinant al nevoii de supraviețuire, însă pentru multe categorii de persoane persoane el este un stimulent foarte puternic, poate cel mai important stimulent care poate fi oferit de organizație.. Dacă munca pe care o prestează i se pare neatractivă și plictisitoare, atunci importanța salariului ca factor de motivare se mărește.

Un alt factor de motivare îl pot constitui diverse stimulente pe care întreprinderea le acordă salariaților în afara salariului corespunzător pentru munca pe care acesta o prestează.

Este vorba despre avantaje ca tichete de masă și prime, care în majoritatea întreprinderilor românești sunt de aceeași valoare pentru toți angajații firmei, tocmai pentru a evita discrepanțele vizibile între recompensele acordate pe această cale diverselor categorii de salariați și a stopa o mare parte din discuții la nivelul organizației..

În situațiile în care firma va avea rezultate foarte bune, este posibil ca o parte a profitului să fie distribuit salariaților conform cu vechimea lor și cu poziția pe care o dețin în cadrul firmei.

În funcție de situația financiară, fiecare firmă poate acorda diverse avantaje financiare care nu reprezintă bani plătiți efectiv salariaților, ci diverse facilități care pot îmbunătăți viața acestora..

Pentru persoanele din conducere acestea pot fi reprezentate de plata unor cursuri, sau de discounturi făcute atunci când aceștia achiziționează anumite bunuri, iar pentru restul salariaților asigurarea sau decontarea transportului sau obținerea unor facilități pentru recreerea acestora.

Bineînțeles că firma trebuie să respecte legislația în domeniul muncii și să acorde anumite sporuri la salariu pentru condiții grele sau condiții periculoase.

În afara acestor instrumente prin care salariații sunt motivați din punct de vedere financiar, există și instrumente care nu au echivalent în bani care pot fi utilizate și cu ajutorul cărora se obține o eficiență remarcabilă în unele situații.

Angajaților tinde să le crească nivelul de motivare dacă munca pe care o prestează este considerată a fi atractivă, dacă li se acordă respect din partea colegilor de muncă și a superiorilor, dacă mediul în care lucrează le place, dacă există un sistem echitabil în privința promovării și dacă sistemul de îmbunătățire a pregătirii profesionale este funcțional.

Aceste avantaje nefinanciare pot fi oferite destul de ușor de către organizație , însă lipsa lor poate afecta grav performanțele înregistrate de către salariați.

O altă cale prin care se poate motiva personalul ar putea fi redefinirea acestuia, adică mărirea responsabilității în cazul postului respectiv prin metoda de îmbunătățire a postului.

Îmbogățirea postului reprezintă un proces prin care se mărește gradul de responsabilitate al unui angajat și scopul este de a oferi salariaților un control extins în privința modului în care își organizează munca și asupra calității acesteia.Metoda aceasta trebuie susținută însă de un program de training potrivit cu necesitățile pe care le au angajații, de aceea în situațiile în care firma nu are o situație tocmai bună, metoda nu se poate aplica.

3.4Evaluarea performanțelor salariaților- concept

Evaluarea performanțelor este o activitate importantă a managementului resurselor umane, influențând numeroase decizii privind salariații organizației și performanța viitoare a acesteia (Anghel Dan, 1999, p 45)

Evaluarea angajaților se referă la stabilirea unui grad de corespondență în privința îndeplinirii sarcinilor de serviciu de către salariați.

G.A.Cole a oferit în anul 1997 o perspectivă cu privire la evaluarea performanței ”Noțiunea de evaluare a evaluarea performanței se referă de obicei la evalurea activității cadrelor sau managerilor,nu la cea depusă de muncitori”.

Aurel Manolescu crede că evaluarea performanțelor este un proces de activitate cognitivă, prin care cel care face evaluarea estimează performanțele realizate de o persoană în raport cu anumite standarde, dar și funcție de sistemul său de valori și de concepția sa privitoare la performanța realizată. (Aurel Manolescu, 2003,pag 389).

Evaluarea performanțelor pe care le au angajații oferă posibilitatea de a compara rezultatele reale ale salariații cu standardele impuse de firma respectivă.

Este foarte important ca în realizarea acestei evaluări să fie surprinse atât aspectele calitative cât și cantitative ale performanțelor angajaților

Salariații unei firme se găsesc permanent între doi poli în ceea ce privește performanța: succesul sau eșecul profesional. Eșecul profesional își face apariția în condițiile în care rezultatele pe care individul le obține nu sunt suficiente în raport cu normele organizației respective. Această apariție se poate pune pe seama unor situații diverse care pot să apară prin combinarea unor variabile ce caracterizează individul respectiv cu cele referitoare la locul său de muncă.( Pitariu, H.D, 2000)

Pentru Lukacs Edit evaluarea performanțelor individuale are semnificația unui proces prin care se stabilește felul cum angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile pe care le are conform postului ocupat, în comparație cu standardele stabilite de către firma la care își desfășoară activitatea.

Evaluarea performanțelor salariaților este una dintre cele mai importante activități din domeniul resurselor umane , deoarece reprezintă o sursă primordială de informații care influențează viitorul profesional al persoanelor respective. Pe baza acestor evaluări se determină cele mai potrivite metode de motivare a personalului și programele de training necesare pentru acesta deci are un rol esențial în dezvoltarea carierei.

3.5Etapele și strategiile procesului de evaluare a personalului

Conform lui Gerald Cole( Cole, G.A , 1993,pag 329-330) evaluarea se poate face în două moduri: evaluare informală , care este o evaluare neoficială și care este o componentă a relației șef-subordonat, dar care prezintă o mare importanță deoarece formează părerea superiorilor față de personalul aflat în subordine, și evaluare formală , care este planificată riguros și care se desfășoară în conformitate cu prevederile legale, de obicei anual.

Tot Cole reliefează obiectivele generale pe care le are evaluarea personalului și care sunt

-să determine nivelul din prezent al performanței pe care o înregistrează în muncă un salariat

-să determine punctele tari și cele slabe ale unui angajat în vederea folosirii eficiente a părților bune și diminuării lipsurilor pe care angajatul le are.

-să se constituie într-un sprijin pentru angajați în vederea îmbunătățirii performanțelor pe care acețtia le înregistrează

-să realizeze o motivare a angajaților

-să ajute la identificarea necesităților în ceea ce privește trainingul salariatului respectiv

Sursa: Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993,p329

Evaluarea performanțelor angajaților se desfășoară planificat în mod formal anual, dar este posibil în situația în care trebuie luată o decizie majoră în ceea ce privește viitorul firmei ca această activitate să se desfășoare și neplanificat.

Etapele pe care un proces de evaluare a performanțelor angajaților îl va urma sunt următoarele( Aurel Manolescu, 1998,pag 326): prima dată se face definirea cu claritate a obiectivelor care se doresc a fi atinse prin evaluarea performanțelor individuale ale salariaților,stabilindu-se apoi politicile în privința evaluării performanțelor, urmează alegerea unor standarde și a unor criterii de performanță care trebuie respectate și metodele și tehnicile prin care se face evaluarea.

Apoi se stabilește personalul care va realiza evaluarea respectivă (în majoritatea cazurilor aceștia sunt șefii direcți) și se face o informare a personalului care va fi evaluat cu mediatizarea procesului în rândul salariaților.

Urmează realizarea evaluării propriu-zise, apoi se adună informațiile care se analizează, se face comunicarea rezultatelor obținute în urma evaluării către angajați și se adoptă măsurile care se impun în urma evaluărilor

În decursul evaluării,fiecare salariat este interesat să se realizeze o apreciere cât mai justă a activității și a potențialului pe care îl are , deoarece în acest mod poate cunoaște mai bine oportunitățile pe care i le oferă societatea, cerințele firmei și posibilitățile pentru îmbunătățirea pregătirii sale profesionale, șansele pe care le are de a-și spori veniturile,etc…..

Prin această acțiune de evaluare a performanțelor salariaților se dorește să se răsplătească munca acelora care își îndeplinesc atribuțiile în mod conștiincios și să fie atenționați aceia care nu depun suficient efort să participe la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Atunci când se realizează evaluarea performanțelor trebuie să se țină cont și de factorii pshologici ce acționează asupra angajaților având în vedere faptul că sentimentul de nesiguranță în privința locului de muncă a crescut semnificativ în ultima perioadă.

Aceasta înseamnă că angajații trebuie să nu privească cu teamă acțiunea prin care li se evaluează performanțele, ci să înțeleagă faptul că acțiunea le este utilă și lor în aceeași măsură ca managerilor lor, aflând în acest mod la ce nivel se găsesc ,în vederea adoptării unor acțiuni ulterioare privind cariera.

.

3.6Metode de evaluare a performanțelor individuale

Evaluarea performanțelor individuale se poate face prin mai multe metode,unele mai simple,altele care necesită un volum de muncă mai mare de aceea vom prezenta câteva mai cunoscute și mai utilizate.

1.Managementul prin obiective

Aceasta este o metodă de evaluare a performanțelor utilizată preponderent în cazul managerilor și are șase etape care trebuie parcurse pentru a putea fi aplicată : formularea obiectivelor, elaborarea unui plan de acțiune , constituirea unui cadru care este necesar pentru a se putea implementa planul de acțiuni, compararea rezultatelor obținute cu obiectivele care au fost propuse, adoptarea de măsuri corective și formularea unor noi obiective odată cu atingerea celor vechi.

Pentru ca această metodă să poată fi aplicată cu succes este necesar ca:

-obiectivele alese să poată fi exprimate cantitativ

-aceste obiective să solicite autodepășirea titularului, dar în același timp să se poată realiza

-persoana care este evaluată să participe în mod activ la evaluare

-obiectivele trasate să fie în formă scrisă

2.Normarea muncii

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că aria de aplicare trebuie limitată doar la personalul normat( muncitori, personal ce lucrează în proiectare).

Normarea muncii reprezintă un set de tehnici care este folosit în analiza proceselor, pentru a determina timpul necesar realizării unor sarcini de muncă de către anumite categorii de salariați..
Măsurarea muncii ne ajută la eliminarea pierderilor de timp prin identificarea activităților care nu aduc valoare adăugată, ci doar sunt consumatoare de timp, aceste activități urmând a fi scoase din procesul tehnologic.

Prin implementarea unui astfel de sistem firma analizată va produce mai repede și mai economic ceea ce reprezintă un lucru benefic pentru rezultatele ei.

Beneficiile aplicării acestei metode se regăsesc în :creșterea productivității muncii în organizația respectivă, reducerea costurilor înregistrate de firmă cu (forță de muncă, materiale, ore suplimentare),definirea standardelor de performanță care trebuie realizate de către unii angajați

determinarea unei remunerații echitabile care să fie acordată salariaților, cunoașterea gradului de încǎrcare a personalului direct productiv, stabilirea echitabilă a normelor de muncă

.3.Aprecierea tip eseu

Eseul este o narațiune în care șeful ierarhic se referă la calitatea și cantitatea muncii salariatului, dar și la comportamentul lui la locul de muncă. Metoda are un dezavantaj care constă în faptul că este foarte greu să așezi în ordine valorică salariați care au fost apreciați de diferiți șefi.

4.Înregistrarea incidentelor critice, constă în monitorizarea evenimentelor importante din viața profesională salariatului, consemnându-se atât realizările , cât și greșelile făcute de acesta, un dezavantaj major constând în faptul că se consumă foarte mult timp, și duce frecvent la apariția unor fricțiuni între evaluator și cel evaluat.

5.Evaluarea grafică a performanțelor unui salariat

Evaluarea performanțelor se poate face și prin completarea unui tabel de forma celui de mai jos:

Tabel nr 3 Evaluarea grafică a performanțelor pentru un angajat

Dificultatea aplicării acestei metode constă în alegerea unor criterii de evaluare care să fie cu adevărat relevante pentru activitatea subiectului evaluării.

6.Evaluarea prin selecție forțată

Se dorește încadrarea aprecierilor pe care le face evaluatorul în limitele unui tipar care este prestabilit.În acest mod, cel care realizează evaluarea va determina gradul de apartenență al subiectului evaluării la o serie de propoziții care arată în ce măsură angajatul se achită de sarcinile sale de serviciu.

Tabel nr 4. Evaluarea performanțelor prin selecție forțată pentru un subiect

Aceasta este doar o prezentare a unor metode care au fost folosite în vederea evaluării performanțelor salariaților, în prezent evaluarea prin aceste metode fiind mai rar întâlnită.

În prezent, majoritatea firmelor, acesta fiind cazul și Farmec S:A, utilizează o metodă care să fie în același timp și cantitativă și calitativă, după exemplul formularului prezentat în anexă.

S-a ajuns la concluzia că rezultatele evaluării prin această metodă sunt mai ușor înțelese de către salariați și au o mare relevanță pentru evaluatori, fiind o metodă destul de complexă și totodată destul de ușor de aplicat.

Formular de evaluare a performanțelor

I. Experienta trecuta:

II

Performanta prezenta:

Scurta descriere a pozitiei prezente:

________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

Nivelul performantei realizate:

Actiuni necesare pentru îmbunatatirea performantelor actuale:

III. Responsabilitatile viitoare:

Urmatorul post posibil__________________________________

Modul de ocupare a postului_____________________________________

Data probabila la care ar putea ocupa acest post______________________

Experienta, calificarea si conditiile necesare ocuparii urmatorului post:

Actiuni ce vor fi întreprinse pentru pregatirea persoanei în vederea promovarii pe postul urmator:

Tab nr5 Sursa: http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/EVALUAREA-PERFORMANELOR-PROFES94182049.php

3.7 Eficiența economică –concept , Indicatori

Preocupările legate de eficiența economică nu reprezintă o noutate, un deziderat al economiei contemporane, deoarece germeni ai întrebărilor care se pun în legătură cu acest concept apar la Adam Smith și Karl Marx.

Eficiența economică presupune maximizarea rezultatelor care pot fi obținute, în același timp cu minimizarea cheltuielilor efectuate, însoțite de optimizarea utilizării resurselor de care dispune organizația (materiale, financiare sau umane ).

I.Românu a afirmat faptul că în înțelesul cel mai general eficiența este o trăsătură

a unei acțiuni, al unui lucru sau a unei persoane care realizează efecte cât mai benefice pentru societate.

Utilizând o abordare sistemică, eficiența economică este numai una dintre formele sub care se prezintă eficiența.

Eficiența economică este o formă de reflectare a calității pe care o au activitățile, procesele economice și chiar și unele procese neeconomice , de a produce efecte pozitive pe plan economic.

Eficiența economică este și o categorie complexă ce realizează un raport cauzal între

efortul economic pe care îl implică și efectele care rezultă în urma acestui effort.

Aria sa de cuprindere este destul de vastă, realizându-se întrepătrunderi între procesele materiale, de natură tehnică, economică și socială.

Eficiența economică nu este datorată hazardului, ci nivelul său depinde de efortul economic depus, în comparație cu efectele care au fost dobândite în urma depunerii acestui efort.

Eficiența economică se poate deci regăsi în toate activitățile unde se utilizează resurse materiale, financiare și umane , ce presupun obținerea unor rezultate economice, deoarece trebuie neapărat analizat modul în care acestea sunt cheltuite

Eficiența economică este o noțiune relativă, care depinde de ceea ce are în vedere persoana care stabilește criteriile pe baza cărora se va aprecia dacă o anumită activitate este profitabilă sau nu.

Deci atunci când facem o afirmație de tipul o firmă este mai eficientă decât altă firmă ne gândim întotdeauna la punctul de vedere care ne-a determinat să facem această constatare.

În sens extins, atingerea unui anumit grad de eficiență este principiul după care se conduce orice activitate și reprezintă un obiectiv esențial în orice domeniu.

Se poate considera că o activitate eficientă este aceea în care în etapa de analiză a activității se constată că suma obținută din vânzarea produselor sau serviciilor depășește suma tuturor cheltuielilor ocazionate de obținerea acestora.

Eficiența economică este dată de relația care se stabilește între rezultatele finale obținute și eforturile care au fost depuse, într-un anumit interval de timp.

Nici o îmbunătățire esențială a activității nu se poate realiza fără o investiție, indiferent dacă aceasta se face în echipamente, în tehnologie, sau în perfecționarea resurselor umane. De aceea, o mare importanță o prezintă eficiența economică a investițiilor.

Resursele de care dispune fiecare firmă sunt determinante în alegerea criteriului de eficiență economică ce va constitui fundamentul deciziei de a investi.

Resursele insuficiente implică urmărirea atingerii unui anumit obiectiv utilizând eforturi cât mai mici, astfel încât rezultatele obținute să se constituie într-o bază pentru eforturile viitoare. Relația utilizată se poate scrie în felul următor:

max e= (1)

unde: e= coeficientul de eficiență economică a activității firmei

Ec=efectul urmărit a se realiza(profit, venit anual)

εmin=efortul ce urmează a se realiza

O unitate economică care are posibilitatea de a face investiții importante din punct de vedere financiar, va fi interesată de realizarea unor efecte cât mai notabile pentru un anumit nivel al eforturilor.

În acest caz particular, eficiența economică va fi calculată cu relația:

max e= (2)

unde: Emax= efectul maxim (profit maxim, venit maxim)

εc= efort constant

Concepția pe care o au conducerile unor companii are legătură cu faptul că ar fi posibil să încerce obținerea unor rezultate maxime, utilizând minimul de eforturi, cu toate că această teorie nu și-a dovedit valabilitatetea în practică.

Din punct de vedere al resurselor umane ,ne interesează eficiența cu care sunt utilizate acestea care se poate exprima cu ajutorul productivității muncii.

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W = (3)

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

NS este numărul de salariați ( cazul productivității anuale)

W= (4)

NMZL este numărul mediu de zile lucrătoare ( cazul productivității zilnice)

W= (5)

NMOL este numărul mediu de ore lucrătoare

CAPITOLUL IV METODOLOGIA ȘI REZULTATELE CERCETĂRII

4.1 Aspecte caracteristice firmei Farmec

4.1.1 Prezentarea firmei

În competiția dură dusă de firmele românești cu cele străine,multe branduri foarte cunoscute de români au dispărut de pe piață, dar produsele fabricii Farmec din Cluj Napoca au rezistat probei timpului, fiind apreciate atât în România cât și în alte țări cum ar fi Japonia, Canada, Iordania și bineînțeles în câteva țări europene.

Unele dintre cele mai vestite produse ale fabricii sunt laptele Doina, cremele Gerovital și loțiunea Tarr, care au satisfăcut nevoile românilor de produse cosmetice de calitate în perioada comunismului.

Povestea a început acum aproximativ 120 de ani la un laborator de produse cosmetice din Budapesta, mai precis în anul 1889 când acesta a luat ființă sub denumirea de laboratorele Molnar Moser.

În anul 1943, din acesta se desprinde alt laborator Mol-Mos care va activa în Cluj Napoca.Acest laborator avea 6 muncitori iar produsele erau reprezentate de apă de colonie și pudră pentru copii.

Pe data de 31 august 1949 laboratorul a căpătat denumirea „Întreprinderea de Produse cosmetice Cluj” și s-a realizat trecerea de la producția de tip meșteșugăresc la producția industrială, creându-se sortimente noi și producându-se bunuri de calitate înaltă, foarte competitive.

În acea perioadă au început să se producă rujuri de buze, creme și ulei de păr, iar în anul 1951 se amenajează un laborator, un magazin, șoproane și birouri, fabrica având în acea perioadă 20 de muncitori.

Începând cu anul 1957 fabrica începe să fabrice și ambalaje pentru produsele cosmetice.

În anii 1959-1960 se fabricau aproximativ 50 de produse cele mai multe fiind creme și loțiuni.

Anii 60’au adus o dezvoltare accelerată a fabricii deoarece conducerea țării a decis că România avea nevoie de o fabrică ce are capabilă să concureze cu marile întreprinderi din vestul Europei.

Anul 1965 a adus fabricarea laptelui Doina care o cotă de piață pe piața din România de 15%.

Anul 1969 aduce o premieră pe piața românească și anume începerea producției de sprayuri, iar în 1970 începe dezvoltarea celei mai mari platforme a unei fabrici de cosmetice din România.

În 1970 profilul întreprinderii clujene cuprindea :

-activitatea de preparare și ambalare a produselor cosmetice

-activitatea de confecții matrițe;

-activitatea de preparare esențe și arome alimentare

-activitatea de îmbuteliere a uleiului comestibil

Anul 1973 aduce schimbarea numelui unității de producție în Întreprinderea de Produse Cosmetice “Farmec”.

În anul 1978 au fost date în funcțiune pavilionul administrativ și atelierul mecanic, ca și alte ateliere necesare pentru producția cosmeticelor.

Fabrica nu avea în perioada comunistă o concurență reală pe piața românească,existând doar trei fabrici de produse cosmetice, fiecare fabricând alt gen de produse, Miraj București producând ape de toaletă, parfumuri și vopsele de păr, iar Nivea Brașov pastă de dinți.

La sfârșitul perioadei comuniste Farmec avea peste 1000 de angajați și oferea românilor circa 600 de produse.

Ținând cont de faptul că în perioada actuală fabrica are circa 600 de angajați, se poate spune că povestea Farmec este una de succes, deoarece există 60% din numărul de angajați din 1989, în condițiile în care alte fabrici cu tradiție în România din diverse ramuri economice au dispărut cu totul sau și-au redus numărul de salariați atât de mult că nu mai înseamnă nimic pe piață.

Evoluția numărului de salariați prezentată în ultimele bilanțuri ale firmei este următoarea:

Tabel nr.6 Evoluția numărului salariaților la Farmec

Fig.5. Evoluția numărului salariaților la Farmec

Din graficul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații foarte mici în perioada analizată, cel mai mare număr fiind înregistrat în anul 2013, 602 salariați și cel mai mic în anul 2010 de 516 salariați.

Tabel.nr.7 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

Din repartizarea salariaților funcție de studii se observă după cum se putea anticipa,, că salariații cu studii liceale sunt majoritari , în anul 2009 la începutul perioadei studiate ei fiind 56,01% din salariați, iar în 2013 fiind 55,81% din salariați.

Salariații cu studii postliceale erau 24,81% din salariați în 2009, iar în 2013 reprezentau 23,08% .

Angajații cu studii superioare erau 19,17 % din salariați în 2009 și 21,09% în anul 2013..

Din studiul acestor date rezultă că în ultimul an al perioadei studiate numărul salariaților cu studii liceale a scăzut cu 0,2%, cel al salariaților cu studii postliceale a scăzut cu 1,73%, în timp ce numărul salariaților cu studii superioare a crescut cu 1,92%.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat.

Activitățile care necesită un nivel scăzut de calificare , cum ar fi curățenia, sunt îndeplinite de personalul unei firme contractoare, care prestează aceste servicii la Farmec.

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în fabrică există o ușoară majoritate feminină, 52,47% dintre salariați, lucru normal deoarece este vorba despre o fabrică de cosmetice.

Tabel.nr 8 Evoluția numărului de salariați în funcție de vârstă

Din tabelul de mai sus se observă că ponderea salariaților tineri în totalul personalului nu a crescut în perioada studiată în 2009 fiind 16,91%, iar în 2013 de 16,11%.

În aceeași perioadă ponderea salariaților de vârstă medie a scăzut în 2009 fiind de 51,69%, iar în 2013 de 47,84%.

Este de la sine înțeles că s-a realizat o creștere la nivelul grupei de vârstă de peste 50 de ani care avea o pondere în 2009 de 31,39% în 2009 și 36,04% în 2013.

Această tendință se încadrează în tipar, deoarece este vorba despre o firmă de tradiție, care luptă să își păstreze salariații care și-au dovedit competența în decursul timpului, o influență în această creștere a ponderii personalului peste 50 de ani având și faptul că vârsta de pensionare a fost majorată treptat în acești ani.

4.1.2 Structura organizatorică

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ (O.Nicolescu, 1992,p 157).

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Nivelurile ierarhice se pot defini ca totalitatea diviziunilor aflate în plan orizontal, la aceeași distanță de managementul de top al companiei respective.

Ponderea ierarhică ete dată de numărul persoanelor aflate în subordinea directă a unui cadru de conducere.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

În principal există trei tipuri de structuri care sunt folosite în cadrul firmelor: ierarhică, funcțională și ierarhic-funcțională

Cel mai utilizat tip de structură este totuși cea ierarhic-funcțională, în care se includ și compartimente operaționale și funcționale, iar executanții răspund de activitatea lor față de

șefii ierarhici.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director executiv, ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei

Adunarea Generală a Acționarilor este alcătuită din cei care dețin acțiuni ale companiei, orice hotărâre majoră în ceea ce privește viitorul firmei fiind obligatoriu să fie luată în acest

organ de conducere.

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în Atelierul Cosmetice ,în care se produc aceastea și care este utilat cu echipamente moderne care efectuează umplerea ambalajelor cu diverse compoziții și personalul restrâns format din cinci salariați care se ocupă de lucrările de mentenanță necesare fabricii.

Tot în subordinea Directorului de producție se află și compartimentul care răspunde de calitatea produselor care ulterior vor fi livrate clienților.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize chimice ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care să răspundă și mai bine exigențelor în continuă schimbare ale clienților.

Personalul care efectuează această activitate este în număr de opt, și toți au pregătire în domeniul chimiei.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de departamentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie ce actvează în domeniul chimiei reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului dispunând de șase specialiști pregătiți pentru aceste atribuții.

Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența Direcției Comerciale există și compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Direcția Economică are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania

4.1.3Activitatea Direcției Resurse Umane

Activitatea de resurse umane din societate are două categorii de obiective care pot fi clasificate în : strategice, pe termen lung , ce au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane necesare pentru desfășurarea activității fabricii și operaționale care au in vedere activitățile ce vizează conducerea cotidiană a grupurilor de muncă din cadrul firmei analizate.

In cadrul societății Farmec activitatea de management al resurselor umane se realizează prin Direcția Resurse Umane, aflată in subordinea directă a directorului general, ca și alte compartimente strategice de care depinde progresul firmei.

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul biroului Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații biroului și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii societății despre orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă -completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM)

– redactarea diverselor documente sau situații solicitate de conducerea societății

– preluarea de la coordonatorii interni de activități, gestionarea si centralizarea tuturor datele, informațiilor referitoare la necesitătile de instruire ale personalului angajat, elaborarea si ținerea sub control a programelor anuale de instruiri interne și de instruiri externe , urmate de transmiterea , in sistem controlat la nivel intern a programelor anuale de instruire aprobate si urmărirea implementării acestora

-păstrarea evidenței angajărilor, promovărilor, plecărilor din firmă , redactarea tuturor documentelor pe care le solicită această evidență

-participarea la rezolvarea conflictelor de muncă ce pot să apară și a plângerilor angajaților

-elaborarea sistemului de salarizare si a tuturor documentelor care decurg din aceasta; grile de salarii, fonduri de salarii pe secții/compartimente, incadrarea in fondurile planificate, incadrarea in treptele de salarizare a angajatilor, respectarea treptelor minime si maxime pentru fiecare categorie de personal, grile de tarifare a lucrarilor

-realizează o intermediere a raporturilor intre angajati si conducerea societatii, participă la negocierea Contractului Colectiv de Muncă si a Regulamentului Intern,la redactarea Contractului Colectiv de Muncă si a Regulamentului Intern alături de reprezentanții sindicatului și centralizează rezultatele evaluării anuale a angajaților societății.

4.2 Motivarea angajaților la Farmec S.A

Pentru a vedea care care este modalitatea prin care ar putea fi îmbunătățită motivarea personalului, conducerea societății a trasat ca sarcină compartimentului de resurse umane elaborarea unui chestionar referitor la satisfacția pe care salariații Farmec o au referitor la locul lor de muncă, știindu-se faptul că satisfacția constituie un important factor motivațional.

Am plecat inițial de la supoziția că, în cadrul firmei Farmec , sunt numeroși angajați ce dispun de suficientă competență tehnică pentru a acoperi standardele de performanță ale postului pe care îl ocupă în cadrul organizației.

În aceste condiții, dacă există diferențe între nivelele de performanță atinse de angajați și motivația pe care o au aceștia, aceste diferențe s-ar datora unor variabile care țin de contextul organizațional și de complexul relațiilor în care salariații acționează.: este vorba aici despre încrederea pe care angajații o au în conducere, de percepția sistemului de evaluare a performanței profesionale de către salariați și de modul în care văd ei dezvoltarea profesională

Faptul că există în organizație standarde clare de performanță privind profesiile reprezentate în societate face ca oamenii să fie motivați să atingă și să depășească aceste standarde și să înregistreze performanțe înalte.

Motivația pe care o au salariații este un factor esențial în ceea ce privește progresul oricărei firme, de aceea managementul a dorit să știe situația care există de fapt în societate și dacă ar fi posibilă o creștere a motivației care să atragă după sine creșterea performanțelor individuale ale oamenilor, și condițiile în care acest obiectiv devine tangibil.

Am dorit să evidențiez că pe lângă factorul de motivare principal, mărirea veniturilor, există și alți factori motivatori care pot influența mărirea performanțelor, poate nu în aceeași măsură ca o creștere a veniturilor, dar trebuia demonstrat că și aceștia exercită o influență.

Ipoteza de lucru este aceea că oamenii sunt suficient motivați de către conducere pentru a realiza performanțele cerute de postul pe care îl ocupă, angajații fiind întrebați referitor la acest aspect în cadrul unor întruniri organizate pe compartimente

Metodologia utilizată presupune analiza cantitativă a datelor colectate cu ajutorul chestionarului elaborat, iar metoda de strângere a informațiilor a fost administrarea acestui chestionar salariaților

Chestionarul întocmit de către Direcția Resurse Umane a fost dat spre completare tuturor angajaților firmei în aceeași zi,lunea , pentru salariații care din motive bine întemeiate nu au putut fi prezenți consultarea a continuat pe parcursul săptămânii.

A fost aleasă pentru completarea chestionarului ora de dinainte de terminarea programului, deoarece s-a observat că în aceea perioadă productivitatea înregistrată de mulți angajați înregistrează o scădere.

Chestionarele au fost completate de fiecare angajat la locul său de muncă, punându-se în vedere faptul că se efectuează o cercetare la care se dorește strict opinia persoanei respective, deci angajații au fost rugați să își spună sincer părerea referitor la problemele abordate fără a se lăsa influențați de opinia altor colegi sau a superiorilor.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație, în cazul nostru studii liceale.

Pentru ca salariații să nu se simtă constrânși să răspundă la întrebări într-un anumit mod, știind că răspunsurile lor ar putea fi văzute de către șefii direcți, și ar putea constitui un motiv de fricțiuni,și pentru că a existat temerea că rezultatele ar putea fi distorsionate de faptul că se știe cine a răspuns la întrebările chestionarului s-a hotărât ca numele respondentului să nu fie specificat în chestionar.

Compartimentul de resurse umane a analizat mai multe variante și până la urmă a decis să își găsească inspirația într-un chestionar care a fost creat de compania americană de consultanță Gallup, și care s-a dovedit a fi un instrument foarte eficient în vederea măsurării gradului de satisfacție pe care oricare salariat îl are atunci când este vorba despre jobul pe care îl îndeplinește .

Compania americană a realizat acest chestionar după ce a consultat asupra relevanței acestuia aproximativ 1000000 de angajați și peste 80000 de manageri care au considerat că poate fi aplicat în toate cazurile și în toate sectoarele de activitate.

Satisfacția are o implicare directă cu privire la cât suntem de productivi la locul nostru de muncă.Satisfacția în muncă este dependentă de caracteristicile fiecărui individ, de tipul de activitate pe care acesta îl prestează, dar și de contextul în care se desfășoară activitatea carcteristică fiecărui sector.

Sursele satisfacției salariaților se pot regăsi în: facilitățile pe care acesta le are de la angajatorul lui care pot fi ( economice, sociale, profesionale, în privința programului de lucru ), condițiile în care individul respectiv muncește( periculozitatea pe care o prezintă munca respectivă , riscurile pe care le include meseria practicată de om ), conținutul pe care îl are munca acestuia ( educația, faptul că munca este de rutină sau nu), concordanța existentă între aptitudinile pe care le are individul și interesul acestuia în privința activității prestate), relațiile cu colegii și cu șefii și cadrul organizațional adoptat de către firmă( stilul în care se face conducerea, comunicarea).

Acest sondaj are un lucru surprinzător pentru foarte multe persoane care l-au citit sau completat , și anume faptul că printre întrebările care sunt puse angajaților nu există și unele care se referă în mod concret la salarii, beneficii.

Reprezentanții firmei americane care a elaborat sondajul inițial spun că la început au fost puse și asemenea întrebări, dar pe parcursul cercetării acestea au fost eliminate.

Motivul este unul foarte simplu,și care după opinia mea are relevanță și anume faptul că nivelul de salarizare este la fel de important pentru oricare dintre angajații firmei, deci este un stimulent cu o eficiență dovedită prin el însuși și de aceea au fost păstrate în chestionar numai întrebări care îi pot diferenția în mod echitabil pe angajații cu adevărat valororoși de ceilalți angajați.

Concluzia pe care au tras-o autorii cărții „ Manager contra curentului”, Marcus Buckingam și Curt Coffman este faptul că „ dacă poți crea un loc de muncă în care angajații să răspundă pozitiv la toate aceste întrebări, atunci ai creat un loc de muncă excepțional”.

Pentru a putea elabora în mod pertinent întrebările potrivite în cazul salariaților Farmec s-a realizat întâi o analiză SWOT cu privire la problematica urmărită:

Pentru a putea mări eficiența activității unei firme, o analiză SWOT este un pas decisiv , deoarece utilizând această metodă putem efectua o analiză în amănunt privind mediului intern și extern propriu unei firme, a cărei activitate dorim să o îmbunătățim.

Scopul fundamental urmărit este identificarea celor mai potrivite strategii a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția pe care o dorim .

Analiza SWOT este în esență identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce pot avea un rol determinant în activitatea unei întreprinderi și care pot fi găsite studiind firma supusă analizei din mai multe puncte de vedere, depinzând de ceea ce vrem să se îmbunătățească în activitatea sa curentă.

Avem de a face în cadrul acestei analize cu factori interni, pe care reușim să îi controlăm și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate ține sub control ,deoarece nu pot fi supuși influenței întreprinderii, dar care este necesar să fie cunoscuți, pentru a le determina importanța în activitatea firmei , factori ce sunt reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză concretă referitoare la toți acești factori ajută la luarea unor decizii în privința organizației , deoarece neapărat necesar ca societatea să profite de punctele tari pe care și le descoperă cu ajutorul analizei , să încerce să eliminarea pe măsura posibilităților a punctelor slabe, să utilizeze la maximum oportunitățile pe care le are în acel moment și să încerce să se ferească de amenințările pe care le determină..

Folosind concluziile analizei SWOT, am reușit elaborarea unor întrebări pentru chestionar care să atingă punctele sensibile ale societății în domeniul motivării personalului.

Vom prezenta mai jos modelul de chestionar adaptat de compartimentul de resurse umane pentru angajații de la Farmec , specialiști optând pentru utilizarea scalei Likert în interpretarea rezultatelor acestui chestionar acestui chestionar .

fiecărei gradații care există pe scala lui Likert i se atribuie după ce chestionarul este dat spre completare subiecților un set de valori numerice prezentate în rândurile următoare::

în cazul propozițiilor cu aspect favorabil

+2; +1; 0; -1; -2

în cazul propozițiilor cu aspect nefavorabil

-2; -1; 0; +1; +2

4.3Chestionar privitor la satisfacția salariaților de la Farmec

Solicitarea noastră către salariații Farmec S.A este să completeze întrebările din prezentul chestionar, deoarece am dori să aflăm dacă am reușit să realizăm o motivare corespunzătoare a angajaților, pentru ca aceștia să răspundă cu performanțe individuale ridicate la progresul firmei noastre,de care depinde și bunăstarea lor.

Acest demers se va constitui într-un ajutor în privința problemei expuse mai sus atât pentru conducerea firmei, care va afla chiar de la oameni ce măsuri trebuie să ia pentru a îmbunătăți situația existentă, cât și pentru dumneavoastră ca salariați, pentru că trebuie să aflăm care este opinia dumneavoastră în cazul problemei enunțate

Sperăm ca întrebările noastre să fie formulate clar și la obiect și să fie înțelese de către toți angajații.

Identitatea dumneavoastră va fi protejată în cadrul acestei cercetări, nu se vor solicita date referitoare al compartimentul în care vă desfășurați activitatea și bineînțeles nici numele dumneavoastră, de aceea vă rugăm să spuneți exact ceea ce gândiți referitor la întrebările pe care vi le vom adresa.

1.Vă rog să îmi spuneți cărei categorii de vârstă îi aparțineți

a. Între 18 și 35 de ani

b.Între 35 și 50 de ani

c..Între 50 și 65 de ani

2.Dumneavoastră sunteți de sex:

a. masculin

b. feminin

3.Ultima școală pe care ați absolvit-o este:

a.Liceu

b. Școală postliceală

c.Universitate

4. Considerați că știți ce se așteaptă de la dumneavoastră la locul dumneavoastră de muncă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

5. Credeți că firma vă asigură echipamentul și materialele necesare pentru a vă face corect munca?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

6. La locul dumneavoastră de muncă aveți posibilitatea să faceți ceea ce știți să faceți cel mai bine, zi de zi?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

7. Considerați că performanța dumneavoastră se datorează și utilajelor specializate ?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

8.Considerați că motivația dumneavoastră determină performanțele pe care le realizați?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

9. Lauda superiorilor pentru performanțele realizate vă motivează mai mult?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

10. Există la locul dumneavoastră de muncă cineva care să vă încurajeze să vă dezvoltați pe plan profesional ?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

11. Sunt apreciate opiniile dumneavoastră la locul de muncă pe care îl aveți?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

12. Misiunea sau țelul companiei vă fac să simtiți că munca dumneavoastră este importantă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

13. Colegii dumneavoastră sunt adepții unei munci de calitate?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

14. Colaborarea cu șeful dumneavoastră direct vi se pare eficientă?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

15. Vă preocupă siguranța pe care v-o oferă locul dumneavoastră de muncă actual ?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

16. Sunt suficiente facilitățile oferite de firmă pentru situația dumneavoastră particulară?

acord total acord indiferent dezacord dezacord total

(A.T.) (A) (I) (D) (D.T.)

17.Propuneri pentru îmbunătățirea situației existente

Dacă toți salariții ar da răspunsuri care să fie notate cu 2 puncte, numărul maxim de puncte ce s-ar putea obține ar fi N=602x 2=1204 puncte.

Asupra primelor trei întrebări nu are rost să insistăm, întrucât structura salariaților din punctele de vedere solicitate în chestionar a fost analizată în precedentul subcapitol al lucrării.

a.La întrebarea numărul 4, 423 de salariați au răspuns AT, reprezentând 70,26%dintre aceștia , 101 cu A( 16,77%), și 78 cu I (12,95%). Au fost obținute la această întrebare 947 puncte din 1204 posibile dacă toți salariații ar fi răspuns cu AT, deci un procentaj de 78,65%.

Majoritatea angajaților își cunosc bine îndatoririle și sunt motivați să îndeplinească cerințele postului pe care îl ocupă, pentru a îndeplini performanțele cerute de acesta, acest fapt conferindu-le încredere, deci contribuind la creșterea motivației de a-și arăta valoarea și de a obține performanțe superioare.

b.La întrebarea numărul 5, 583 salariați au răspuns cu AT( 96,84%) și 19 cu A(3,16%).Au fost obținute 1185 puncte din 1204 posibile adică 98,42% din acestea.

Salariații intuiesc faptul că o investiție în echipamente mai performante le-ar îmbunătăți performanțele, dar nu i-ar motiva suplimentar în mod special, ar fi doar o ușurare a muncii.

c.La întrebarea nr.6, 369 de persoane au răspuns AT(61,29%),158 cu A( 26,24%), 45cu I( 7,47%) și 30 cu D(4,98%).Au fost obținute 866de puncte din 1204 ,deci 71,92%.

Percepția majorității salariaților este faptul că ocupă un post corespunzător cu pregătirea, dar și cu abilitățile lor, de aceea nivelul lor de motivare este destul de ridicat, ceea ce conduce la realizarea unor performanțe individuale bune,care ar putea fi crescute dacă jobul i-ar motiva suplimentar și ar contribui la progresul firmei în general.

d.La întrebarea nr7. 401 salariați au răspuns AT (66,61%), 124 cu A( 20,59%), restul de 77 răspuns cu I( 12,79%).S-au obținut 926 puncte deci 76,91% din totalul posibil .

Majoritatea salariaților leagă obținerea performanțelor lor individuale de nivelul utilajelor pe care le utilizează în procesul de producție, în timp ce aceia care au ales varianta I, consideră că s-ar putea descurca și în condițiile unor utilaje mai puțin performante, pentru ei având importanță mai ales ritmul în care muncesc și dăruirea în muncă. Motivarea prin aducerea unor utilaje mai bune ar crește cu siguranță nivelul performanțelor, mai ales în cazul salariaților pasionați de activitatea pe care o desfășoară

e.La întrebarea nr8, 489 salariați au răspuns AT( 81,22%) , 111 au răspuns A( 18,43%) și 2 au răspuns I 99,66%.S-au obținut 1089 puncte , adică 90,44% din cele posibile.

Salariații au răspuns în mare majoritate că nivelul motivației pe care o au le influențează decisiv performanțele profesionale pe care le ating în munca pe care o desfășoară, cea mai importantă motivație fiind conform sugestiilor date la propuneri majorarea căștigurilor, care după opinia salariaților ar schimba atmosfera existentă în fabrică.

f.La întrebarea nr.9 ,560 de salariați( 93,02%) au răspuns AT, iar restul de 42 cu A( 6,97%).Au fost obținute 1162 puncte, adică 96,51%.

Referitor la motivarea salariaților prin mulțumiri adresate acestora atunci când munca lor este considerată executată foarte bine, doar 560 de salariați au considerat acesta un factor puternic de motivație, răspunzând cu AT, ceilalți având o apreciere mai moderată, 42 răspunzând cu A.

g.La întrebarea nr.10, 403 salariați au răspuns AT(, 66,94%) , 115 A( 19,1%), restul de 84 dând răspunsul I ( 13,95%).S-au realizat 890 puncte( 73,92% din cele posibile).

Din aceste răspunsuri transpare faptul că un număr destul de mare de salariați, 84, cred că reprezentanții firmei nu sunt destul de preocupați în privința dezvoltării lor pe plan profesional, perfecționare ce are ca o consecință directă îmbunătățirea motivării și a performanțelor individuale pe care le ating.

h.La întrebarea nr.11, 385 de angați au răspuns AT(63,95%), 104 au răspuns A( 17,27%) ,113au răspuns I( 18,77%).Pentru această întrebare s-au obținut 874 de puncte, 72,59%din toate punctele posibile.

Majoritatea salariaților cred că opiniile lor sunt luate în considerare în cadrul organizației , acesta putând constitui un factor de motivare destul de puternic , deoarece văzând problema din punct de vedere psihologic, dacă îți vezi părerile luate în seamă, dorești să îți îmbunătățești performanțele pentru a avea un cuvânt și mai tare de spus referitor la problemele firmei. Încă o dată s-a dovedit, luând în calcul și acest factor motivator că performanțele individuale ar putea fi îmbunătățite și fără recompense de ordin material.

i.La întrebarea nr 12 , 457 salariați au răspuns cu AT( 75,91%), 95 au răspuns A( 15,78%), 50 răspunzând cu I( 8,3%).S-au obținut 1009 puncte ( 83,8%) din total.

S-a realizat prin interpretarea rezultatelor chestionarului că este necesară o explicare a misiunii firmei, care să fie cunoscută și înțeleasă de toți salariații, fără excepție , pentru ca aceasta să devină un factor de motivare important și să contribuie la creșterea performanțelor individuale.

j.La întrebarea nr.13 , 486 dintre salariați au răspuns AT( 80,73%), iar restul de 116 au răspuns A(19,26%).Au fost obținute 1088 puncte( 90,36%) din totalul celor posibile

În general, angajații apreciază că și colegii lor desfășoară o muncă de calitate, sunt motivați și își îndeplinesc în mod corect atribuțiile specifice postului ocupat.

k.La întrebarea nr 14, 502 salariați au răspuns AT( 83,38%), 39 au răspuns A(6,47%),restul de 65 răspunzând I( 10,79%).S-au obținut 1043

Distribuția răspunsurilor a arătat faptul că majoritatea salariaților a considerat productivă și motivantă colaborarea cu șeful direct, acest fapt creînd o atmosferă de destindere și încredere , fapt care influențează în mod pozitiv atât performanțele individuale, cât și pe acelea ale firmei în general.Șeful direct poate influența prin comportamentul său față de salariați atât motivarea acestora, cât și obținerea unor performanțe individuale superioare.

l.La întrebarea nr. 15, 545 angajați au răspuns AT( 90,53%), iar 57 au răspuns A(9,47%). S-au obținut 1147 puncte(95,26%) din total.

Din distribuția răspunsurilor, realizăm că oamenii sunt destul de siguri în ceea ce privește locul lor de muncă, fapt datorat evoluției financiare bune a firmei.

m.La întrebarea nr 16, 420 angajați au răspuns AT( 69,76%), 68cu A( 11,29%),35 cu I(5,81%), și 79 cu D(13,12%).Punctele obținute au fost în număr de 829, deci 68,85% din punctele ce ar fi putut fi maxim obținute.

Din punctul de vedere al salariaților răspunsul la această întrebare a fost cel mai dificil de dat, răspunsurile de D( 79) amintind faptul că situația personală a fiecăruia este un fapt care face ca beneficiile oferite de angajator să nu fie considerate suficiente, potrivit aspirațiilor pe care le au angajații.

4.5Eficiența motivației și performanța

În acest subcapitol vom urmări evoluția indicatorului productivitatea muncii, anuală, zilnică și orară în perioada 2009-2013.

Am notat cu CA cifra de afaceri, cu NS numărul salariaților, cu ZL nr de zile lucrătoare și cu OL numărul de ore lucrătoare pe an .

Știm din subcapitolul 3.7 formulele pentru calculul productivității muncii

W = , productivitatea anuală

Wa2009= 86821198/532=163197,74lei/salariat

Wa2010= 95929015/ 516= 185908,94lei/salariat

Wa2011= 110890565/ 544= 203842,95lei/salariat

Wa2012=121886781 / 577= 211242,25lei/salariat

Wa2013=138029028 / 602= 229284,09lei/salariat

Din calculele efectuate se observă că productivitatea anuală a muncii a crescut continuu pe parcursul perioadei analizate,în anul 2013 fiind cu 40,49% mai mare decât în 2009.

Pentru productivitatea zilnică W=

Wz2009= 86821198/257=337825,67lei/zi

Wz2010= 95929015/257=37326464lei/zi

Wz2011= 110890565/255=434864,96lei/zi

Wz2012=121886781 /257=474267,63lei/zi

Wz2013= 138029028 /253= 545569,28lei/zi

Din calculele efectuate se observă că productivitatea zilnică a muncii a crescut continuu pe parcursul perioadei analizate,în anul 2013 fiind cu 61,49% mai mare decât în 2009

Pentru productivitatea orară W=

Wo2009= 86821198/2056=42228,20 lei/oră

Wo2010= 95929015/2056=46658,08 lei/oră

Wo2011= 110890565/2040= 54358,12 lei/oră

Wo2012= 121886781 /2056=59283,45 lei/oră

Wo2013= 138029028 /2024=68196,16 lei/oră

Din calculele efectuate se observă că productivitatea zilnică a muncii a crescut continuu pe parcursul perioadei analizate,în anul 2013 fiind cu 61,49% mai mare decât în 2009

CAPITOLUL IV CONCLUZII

Prima concluzie care se poate trage din analiza societății Farmec este faptul că salariații societății sunt tratați în mod corespunzător de către conducerea acesteia, lucru reieșit și din chestionarul completat de către oameni, lucru cu care nu multe firme românești se pot lăuda.

Studiul efectuat prin intermediul completării chestionarului a relevat existența unor factori motivatori ce pot avea impact destul de mare asupra salariaților astfel încât să îi facă să dorească creșterea performanțelor lor individuale.

Întrebările s-au axat pe descoperirea acestor modalități de a motiva salariații cu scopul declarat de a îmbunătăți performanțele pe care aceștia le realizează.

Ipotezele pe care le-am făcut înainte de a consulta salariații au fost validate de răspunsurile angajaților care și-au exprimat părerile prin intermediul întrebărilor din chestionar.

Deoarece perfecționarea profesională este un factor motivator ce poate influența în bine performanțele profesionale ale angajaților , aș propune organizarea unor sesiuni de instruire efectuate de către specialiști ai societății într-o anumită meserie, finalizate cu o examinare scrisă și una practică efectuată de către o comisie cu competențe în meseria respectivă.

De asemenea , căutarea celui mai potrivit loc din societate pentru fiecare angajat potrivit aptitudinilor sale astfel încât să muncească cu mai multă tragere se inimă , deci să fie mai motivat, și performanțele să i se îmbunătățească, cred că ar trebui să fie inclusă în atribuțiile Direcției Resurse Umane iar această apreciere ar trebui făcută dupa evaluarea anuală a performanțelor individuale ale salariaților, bineînțeles având în vedere și recomandările persoanelor care au făcut training cu salariatul respectiv în anul precedent.

În măsura posibilităților,aș recomanda și achiziționarea unor utilaje noi în locul celor uzate fizic sau moral, deoarece oamenii se vor simți mai motivați să învețe să utilizeze noile tehnologii, iar performanțele individuale vor fi mai bune.

Deși se consideră că salariații au parte de un tratament corect, există și nemulțumiri care se referă la lipsa unei siguranțe a locului de muncă, existența unei siguranțe a acestuia putând contribui în mod hotărâtor la creșterea motivării și ca o consecință directă la obținerea unor performanțe individuale mai bune.

Firma a reușit să facă angajații să acționeze ca o echipă, motivarea pentru obținerea performanțelor fiind legată și de faptul că această echipă este sudată, membrii ei cunoscându-se de o perioadă îndelungată, între ei apărând și relații de prietenie, care este mai mult decât o simplă colegialitate.

Firma chiar investește sub diferite forme în angajații săi ceea ce este un alt lucru pozitiv care trebuie scos în evidență, cu toate acestea mai există nemulțumiri ale salariaților legate și de acest aspect.

Conducerea firmei Farmec știe că mai are de lucru în privința motivării salariaților din punct de vedere salarial, aceasta fiind o problemă a majorității firmelor din România în care forța de muncă este destul de prost plătită pentru munca depusă.

Credința managementului este că eforturile personalului trebuie răsplătite în mod corespunzător, dar condițiile economice din România impun o gestionare atentă a fondurilor întreprinderii deoarece piața este destul de instabilă, iar situația firmei se poate schimba rapid din bună în nesatisfăcătoare.

Evaluarea performanțelor salariaților este realizată în mod corect și coerent ,fermitatea în aplicarea soluțiilor adoptate fiind un plus pentru compania analizată.

Cu toate acestea, mai există și nemulțumiri care realizează o demotivare a salariaților care se consideră nedreptățiți de șefii lor, această demotivare putându-se corela cu o reducere a performanțelor salariaților afectați.

Nivelul de satisfacție a personalului firmei este destul de ridicat, fapt reieșit din chestionarele care au fost date spre completare salariaților firmei și care au scos la lumină faptul că și motivarea se prezintă la un nivel destul de înalt la Farmec S.A.

BIBLIOGRAFIE

Anghel Dan – "Managementul resurselor umane", Editura Semne SRL, București, 1999,

Cole, G.A., „Personnel Management Theory and Practice”, London: DP Publications, 1993

Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000

David c.Mc Clelland, „The Achieving Society”, Van Nostrand Reinhold, New Zork, 1971

Emilian, R., Țigu G., State O., Tuclea C. – Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003

C. Fisher., Shaw., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

F.Herzberg, „The motivation in work”, John Willey & Sons Inc, New York, 1959

A. Huczynski,, D. Buchanan. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001

Johns, G,. Comportament organizational. Editura Economica, Bucuresti, 1998

Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002

A.Maslow, „A Theory of Human Motivation”,Psychological Review, vol50/ 1943

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

Mc Cormick & Ilgen,Industrial and organizational psychology,1995

Laurie J. Mullins Management and Organisational Behaviour ,1989

O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”,Ed Didactică și Pedagogică,București 1992

O. Nicolescu , „ Strategii manageriale de firmă˝, București, Ed. Economică,1996

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000

A Prodan Performantele individuale si satisfactia personalului,1997

John R Schermerhorn , Management, Wiley & Sons, 1998

E.Schein,” Organisation Phsychology,-3”, Ed.Englewood Cliffs, Prentice Hall. Inc, 1980

Storey, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995

V.H.Vroom, „Work and Motivation,”, John Willey & Sons Inc, New York,1964

http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM2_1.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1a

www.venividi.org/cretu/download/mru1.doc

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane

Colecția Rentrop & Straton –Managementul resurselor umane „ , București, 2000

.http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf

BIBLIOGRAFIE

Anghel Dan – "Managementul resurselor umane", Editura Semne SRL, București, 1999,

Cole, G.A., „Personnel Management Theory and Practice”, London: DP Publications, 1993

Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000

David c.Mc Clelland, „The Achieving Society”, Van Nostrand Reinhold, New Zork, 1971

Emilian, R., Țigu G., State O., Tuclea C. – Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003

C. Fisher., Shaw., J.B. – Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

F.Herzberg, „The motivation in work”, John Willey & Sons Inc, New York, 1959

A. Huczynski,, D. Buchanan. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001

Johns, G,. Comportament organizational. Editura Economica, Bucuresti, 1998

Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002

A.Maslow, „A Theory of Human Motivation”,Psychological Review, vol50/ 1943

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed.Rai, București, 1998

Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997

Mc Cormick & Ilgen,Industrial and organizational psychology,1995

Laurie J. Mullins Management and Organisational Behaviour ,1989

O.Nicolescu, I.Verboncu „Management”,Ed Didactică și Pedagogică,București 1992

O. Nicolescu , „ Strategii manageriale de firmă˝, București, Ed. Economică,1996

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, ghid practic, ed a II a , Iași , Ed.Polirom, 2005

Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura ALL BECK, 2000

A Prodan Performantele individuale si satisfactia personalului,1997

John R Schermerhorn , Management, Wiley & Sons, 1998

E.Schein,” Organisation Phsychology,-3”, Ed.Englewood Cliffs, Prentice Hall. Inc, 1980

Storey, J – Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995

V.H.Vroom, „Work and Motivation,”, John Willey & Sons Inc, New York,1964

http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM2_1.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1a

www.venividi.org/cretu/download/mru1.doc

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane

Colecția Rentrop & Straton –Managementul resurselor umane „ , București, 2000

.http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf