Eficienta Si Eficacitate In Transporturi. Metode de Crestere a Eficientei

LUCRARE DE LICENȚĂ

Eficienta si eficacitate in transporturi-metode de crestere a eficientei

la S.C. TransMoldova S.R.L.

CUPRINS

Cap. I Management – elemente introductive

1.1.Originile și definirea conceptului

1.3 Managementul în IMM-urile din România: între deziderat teoretic și practică

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a firmei S.C. TransMoldova S.R.L.

2.1 Descrierea firmei

2.2.Resurse

2.2.1 Resurse tehnice

2.2.2 Resurse Umane

2.2.3 Organigrama societatii S.C. TransMoldova S.R.L.

2.2.5 Resursele informationale

2.3 Piata si activitati de marketing

2.3.1 Clientii

2.3.2 FURNIZORI

2.33 Concurenta

2.3.4 Promovarea vanzarilor

2.4. Date economice

2.5.Strategii

2.5.1 Elemente teoretice

2.5.2 Alegerea tipului de strategii

Capitolul III „Analiza sistemului managerial al S.C. TransMoldova S.R.L. “

3..1Niveluri si arii de management

3.1.1.Nivelul strategic

3.1.2 Nivelul tactic

3.1.3 Nivelul operational

3.1.4 Ariile de management

3.2 Exercitarea functiilor managementului în activitatea de transport rutier

3.3 Sistemul de management al companiei S C

TransMoldova SRL

3.4. Salarizarea personalului din transporturile rutiere – locul si rolul ei în management

Capitolul 4 Managementul – resursa de baza a cresterii eficientei

4.1 Eficacitatea managementului în întreprindere

4.2. Analiza corelației dintre eficiența și eficacitatea managerială.

4.3. Eficiența managementului în întreprindere.

4.3 Modalități de creștere a eficienței managementului.

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Întreprinderile mici și mijlocii constituie locomotiva dezvoltării economice, motorașul inovațiilor și modernizărilor, locul unde indivizii își ating aspirațiile și reușesc să folosească cu succes talentul și creativitatea.

În Romania sectorul IMM reprezintă barometrul dezvoltării economiei competitive și durabile, asigurând o evoluție uniformă prin crearea de noi locuri de muncă, aport considerabil în impozitele nete, oferirea unui vast asortiment de bunuri și servicii, diversificarea oportunităților economice ale populației.

Concomitent, sectorul IMM se caracterizează printr-o flexibilitate sporită și capacitate de adaptare la nou, manifestându-se ca o forță motrice remarcabilă a progresului economic.

În condițiile economiei de piață sectorul întreprinderilor mici și mijlociireprezintă un segment important al economiei naționale, care contribuie esențial la progresul social-economic al societății. Rolul lui in stimularea creșterii și diversificării producției, îmbunătățirii calității și sporirii competitivității, formării ofertei și satisfacerii cererii de bunuri, în crearea noilor locuri de muncă și atenuarea tensiunilor sociale este incontestabil.

Experiența seculară a țărilor cu economie de piață denotă rostul antreprenoriatului în edificarea societăților post industriale. În prezent acestui sector în Marea Britanie îi revine 53,0%, în Germania – 50,0%, în Italia – 60,0%, în Franța – 62,1%, în SUA – 52,2%, în Japonia -55,4% , în Rusia – 14,1% din Produsul Intern Brut (PIB).

Cu toate acestea, potențialul întreprinderilor mici și mijlocii în mare parte rămane încă nevalorificat, fapt ce denotă actualitatea temei cercetate, deoarece obiectivului fructificării posibilităților businessului mic și mijlociu îi sunt subordonate numeroase activități atât de ordin legislativ și organizatoric, cât și științific.

Gradul de studiere a temei de cercetare. Problematicii întreprinderilor mici și mijlocii în general, cât și tematicii managementului acestora, în particular, au fost consacrate multiple căutări și experimentări, rezultatele cărora s-au regăsit în numeroase publicații științifice, semnate de renumiți savanți clasici, precum A. Smith, D. Ricardo, J.S. Flemming, J. B. Say, P.F. Drucker, P. Kotler etc., cat și de cunoscuți economiști contemporani din străinătate, printre care cei mai relevanți sunt Carlsson B., Cochran T.C., Chavance B., Nicolescu O., Voinea G., Stancu I., Manolescu G., Dinu M., Mereuță E., Kovaliov V., Kușlin V., Garankina L., Minervici I., etc.

Scopul prezentei lucrări constă în analiza problemelor existente în managementul întreprinderilor mici și mijlocii, încurajarea businessului mic și mijlociu și managementului acestora prin prisma practicilor internaționale în domeniu, fundamentarea politicilor financiare stimulative pentru întreprinderile mici și mijlocii și elaborarea procedurilor manageriale în sectorul dat.

Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini de bază:

• cercetarea aspectelor teoretice ale managementului întreprinderilor mici și mijlocii;

• definirea esenței managementului de stimulare a întreprinderilor mici și mijlocii;

• studierea sistemului de metode, forme și mecanisme financiare de stimulare a întreprinderilor mici și mijlocii;

• perfecționarea managementului spre eficientizarea funcționării

Obiectul cercetării îl constituie

Structura și conținutul lucrării. Realizarea scopurilor și obiectivelor propuse au condiționat structura tezei, care include introducere, patru capitole ce reflectă conținutul cercetării efectuate, concluzii și recomandări, bibliografie și anexe.

În Introducere se argumentează actualitatea temei de investigare, sunt definite scopurile și sarcinile cercetării, este menționată importanța practică a lucrării.

În Capitolul I “Aspecte generale ale managementului întreprinderilor mici și mijlocii” sunt cercetate aspectele teoretico-practice ale managementului întreprinderilor mici și mijlocii și managementului; sunt descrise problemele managementului întreprinderilor mici și mijlocii; sunt descrise căile de eficientizare a managementului IMM.

Capitolul II “Analiza economico-financiara a întreprinderii” reflectă informații referitoare la caracteristica generală a firmei S.C. TransMoldova S.R.L. , analiza economico-financiară a acesteia, precum și analiza mediului intern și extern, prin analiza SWOT a întreprinderii sus-menționate.

In Capitolul III „Analiza sistemului managerial al S.C. TransMoldova S.R.L. “ sunt cercetate funktiile managementului,

In  Capitolul IV” este prezentat managementul firmei ca resursa de baza a cresterii eficientei firmei.

In incheiere sunt prezentate recomandari precum si efectele ce apar in urma aplicarii acestora precum si costuri implicate.

Cap. I MANAGEMENT – ELEMENTE INTRODUCTIVE

1.1.Originile și definirea conceptului

termen intraductibil (România:conducere; Franța:gestion);

cuvânt magic;

panaceu ?

Etimologie :

cuvânt de origine latină

– To manage manej maneggio manus

influențe ménager (folosirea cu grijă, inteligență de lucruri; de a folosii oameni pentru a-i menaja ) și menage (conducerea, administrarea unei case etc.).

În limba engleză to manage :

sensul: a mânui, a struni caii;

sens abstract: chibzuirea corectă a relațiilor cu diverse lucruri sau ființe în vederea obținerii unui rezultat corespunzător.

to manage a alunecat din sfera sportivă în sfera militară și , apoi, în domeniul economic (s-a impus mai târziu și a rămas definitiv); se arată că impunerea managementului în activitatea economică → lucrarea: Revoluția managerială (J. Burnham):

impunerea și definirea noțiunilor de management și de manager;

sublinierea rolului esențial al managerului;

a recunoscut faptul că orice societate, care vrea să prospere din punct de vedere economic, are nevoie de un corpus de manageri care să conducă în spirit expansionist întreprinderile.

Managementul:

se conturează ca o disciplină științifică axată pe un ansamblu de cunoștințe sistematizate necontenit în funcție de experiența pozitivă și, mai ales, negativă, a managerilor;

considerat ca instituție și vector al progresului în diferite domenii M. este investit cu o funcție socială, având sarcina orientării generale spre progres și prosperitate a societății; este un neofactor de producție, având efecte directe și propagate foarte mari asupra performanțelor economice ale unei întreprinderi;

atât ca teorie, cât și ca practică constituie o cale științifică de rezolvare a problemelor puse conducerii în anumite condiții, inclusiv în cele ale complexității, interdependențelor și schimbărilor care caracterizează lumea actuală.

Definirea conceptului

MANAGEMENT: „acțiunea, arta sau maniera de a conduce o organizație,

de a dirija, de a-i planifica dezvoltarea, de a o controla”

Gestionarea organizației, fie ea privată, publică, cu

sau fără scop lucrativ trebuie să pună în „mișcare”

resursele tehnice, financiare, umane pentru a realiza

obiectivele prestabilite.

M “o stare de spirit, un mod de a privi și de a

aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija

într-o viziune dinamică îndreptată către un scop bine

conturat, respectiv spre o eficiență maximă în orice

activitate “ ( spiritul practicist american).

M “procesul în care managerul operează cu trei

elemente fundamentale – idei, lucruri și oameni,

realizând obiectivele prin alții” (MACKENSIE).

M studierea proceselor și relațiilor de management din

firme, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității (Management , Ed. Economică, 1999).

M “a furniza cunoștințe pentru a afla cum pot fi

aplicate cele mai bune cunoștințe” (P.F. DRUCKER).

Managementul poate fi:

empiric:

bunul simț ;

experiență, neverificată critic, fără a o îmbogăți cu cunoștințe dobândite prin studiu;

intuiție.

(aveau rol decisiv în procesul decizional, în organizare, în coordonarea și controlul rezultatelor activităților desfășurate în întreprinderi).

(întreprinderile erau mici, activitatea de management nu se desprinsese de celelalte; funcțiile managementului erau exercitate de către proprietari care apăreau ca persoane polivalente).

succesul sau insuccesul funcție de :

intuiție;

experiență;

calități native.

– și în această etapă au apărut diverse lucrări în care se regăsesc elemente referitoare la conținutul managementului, autorii fiind un fel de precursori (preclasici), fără să se formuleze, însă teorii și metode bine închegate;

începuturile managementului științific – perioada în care apar și se consolidează conceptele generale ale managementului, marcate de publicarea lucrărilor lui F.W.Taylor și H. Fayol;

științific:

dezvoltarea diferitelor domenii de știință (cercetarea operațională, teoria sistemelor, informatică, psihologie, sociologie).

managementul între știință și artă:

Dezbateri privind acest raport. Se merge pe firul istoriei, până la civilizațiile antice (egipteană, mesopotamiană etc.), regăsindu-se elemente ale managementului. Ele se bazau pe calitățile native , pe vocația unor persoane . Arta precede știința. Si alte domenii, cum ar fi medicina, s-au manifestat ca arte. Treptat, ele au devenit domenii de știință, formulându-se: metode, principii, proceduri, reguli de desfășurare.

Referitor la raportul amintit în cazul managementului, au fost sintetizate următoarele puncte de vedere:

specialiști care neagă caracterul de artă al managementului, argumentând că s-ar face concesii empirismului în activitatea managerială;

specialiști care susțin să managementul are :

caracter de știință, elaborând principii , metode, procedee etc.;

cât și caracter de artă, intervenind individualitatea și talentul managerului , intuiția, experiența, priceperea, curajul și modul de desfășurare a activității (aceleași cunoștințe deținute de diverși manageri se pot materializa în decizii și moduri de exercitare a manale managementului științific – perioada în care apar și se consolidează conceptele generale ale managementului, marcate de publicarea lucrărilor lui F.W.Taylor și H. Fayol;

științific:

dezvoltarea diferitelor domenii de știință (cercetarea operațională, teoria sistemelor, informatică, psihologie, sociologie).

managementul între știință și artă:

Dezbateri privind acest raport. Se merge pe firul istoriei, până la civilizațiile antice (egipteană, mesopotamiană etc.), regăsindu-se elemente ale managementului. Ele se bazau pe calitățile native , pe vocația unor persoane . Arta precede știința. Si alte domenii, cum ar fi medicina, s-au manifestat ca arte. Treptat, ele au devenit domenii de știință, formulându-se: metode, principii, proceduri, reguli de desfășurare.

Referitor la raportul amintit în cazul managementului, au fost sintetizate următoarele puncte de vedere:

specialiști care neagă caracterul de artă al managementului, argumentând că s-ar face concesii empirismului în activitatea managerială;

specialiști care susțin să managementul are :

caracter de știință, elaborând principii , metode, procedee etc.;

cât și caracter de artă, intervenind individualitatea și talentul managerului , intuiția, experiența, priceperea, curajul și modul de desfășurare a activității (aceleași cunoștințe deținute de diverși manageri se pot materializa în decizii și moduri de exercitare a managementului diferite; vor exista deosebiri în modul cum se operează și cum se combină principiile și metodele de management).

c) specialiști care afirmă că managementul este și știință și artă, dar că, treptat , știința va lua locul artei.

știința economică de sinteză;

caracter multidisciplinar ;

managementul firmei cea mai dezvoltată componentă a științei managementului:

firma este agentul economic de bază;

primele cercetări ale științei managementului au avut ca obiect firma.

economia de piață:

este necesar un proces de acumulare de cunoștințe care să permită abordări și soluționări pentru problemele ivite în firmă;

cunoștințele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezintă mult mai mult decât o simplă pricepere, chiar o stare de spirit ( a se vedea una din definiții) și, mai departe, o cultură în domeniu;

economia bazată pe cunoștințe.

1.3 Managementul în IMM-urile din România: între deziderat teoretic și practică

Analizele statistice axate pe IMM-urile active în sectoarele non-financiare: agricultură, industrie și energie, construcții, comerț și servicii,fiind incluse în analiză firmele din domeniul agriculturii, chiar dacă, în mod obișnuit, acestea nu sunt prezente în statisticile structurale ale întreprinderii de la Institutul Național de Statistica (INS) sau Eurostat au prezentat dezvoltarea inițiativei antreprenoriale în mediul rural, reflectată în dinamica pozitivă și potențialul economic crescut al firmelor mici din sectoarele agricultură, silvicultură și pescuit este relevantă pentru mediul de afaceri din România.

Concluziile succinte prezentate în fiecare capitol vin să sublinieze principalele caracteristici în evoluția sectorului IMM din România, sub aspectul demografic, al performanțelor economice și al locurilor de muncă, cu evidențierea contribuției lor regionale și a poziționării în raport cu indicatorii întreprinderilor mici și mijlocii din Uniunea Europeană.

Reprezentând 99% din firmele active și contribuind cu un procent de 66% la numărul total de angajați, IMM-urile din România se situează la nivelul mediei din UE la acești doi indicatori, fiind însă deficitare în ceea ce privește ponderea lor la formarea valorii adăugate din economie. Cele mai multe IMM-uri își desfășoară activitatea în sfera serviciilor, procentajul acestora în totalul activităților economice fiind de 39,5% în România, față de o medie de 44,2% la nivelul UE.

În anul 2011 numărul înmatriculărilor de noi firme la ONRC a crescut cu 9% față de anul precedent, cele mai multe startup-uri fiind înregistrate în comerț (28,4%), în alte servicii (23,9%) și în agricultură (15,6%).

Rolul important al întreprinderilor mici și mijlocii active în economie este susținut de valorile cifrei de afaceri, prezentate în studiu, împreună cu repartițiile pe clase de mărime și pe sectoare de activitate. IMM-urile contribuie cu un procent de 40% la cifra de afaceri totală din industria românească, ponderea lor în raport cu întreprinderile mari fiind menținută chiar și în perioada de recesiune economică. Acestea reprezintă un factor de competitivitate industrială fiind principalul furnizor în industria alimentară, cea de prelucrare a lemnului, industria produselor din cauciuc și mase plastice, aceea a hârtiei și a activităților tipografice sau industria construcțiilor metalice. Se remarcă de asemenea, IMM-urile din agricultură care au beneficiat de un ritm constant de creștere a cifrei de afaceri și o pondere majoră de 72,5% față de întreprinderile mari.

 Datorita faptului ca functionalitatea si eficacitatea organizatiilor sunt strict dependente de capacitatea acestora de a anticipa si pregati viitorul, reliefarea activitatilor de planificare /previzionare desfasurate in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii din tara noastra are o importanta primordialǎ pentru formarea unei imagini de ansamblu cu privire la sectorul IMM-urilor din Romania.

Figura nr. 1

Elaborarea planurilor /politicilor si strategiilor in cadrul IMM-urilor

Tabelul nr. 1Diferentierea activitatilor de previzionare in functie de varsta IMM-urilor

Tabelul nr. 2Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor in functie de dimensiunea IMM-urilor

Tabelul nr. 3Activitatile de previzionare din  IMM-uri in functie de forma de organizare juridica

Tabelul nr. 4Activitatile de elaborare a planurilor /politicilor si strategiilor IMM-urilor in functie de domeniul de activitate

Tabelul nr. 5.Diferentierea activitatilor de previzionare ale IMM-urilor in functie de performantele obtinute de acestea in anul 2007 comparativ cu 2006

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a firmei S.C. TransMoldova S.R.L.

In orice firma de transport, fie ea de persoane sau de marfa, obiectivul principal consta in realizarea serviciilor de transport astfel incat acestea sa respecte normele de calitate si confort daca este cazul. Astfel firmele de transport estimeaza o cerere de transport si isi propun sa acopere acea cerere organizand grafice de circulatie dependente de variatii zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel incat nevoile clientilor sa fie satisfacute.

Transporturile reprezintă un domeniu important al activității economico-sociale pentru că prin intermediul lor se efectuează deplasarea în spațiu a bunurilor și oamenilor în scopul satisfacerii necesităților materiale și spirituale ale societății omenești.

Dezvoltarea, diversificarea și modernizarea transporturilor au fost determinate de extinderea și intensificarea producției și a circulației mărfurilor, de adâncirea diviziunii internaționale a muncii.

Având în vedere necesitatea realizării legăturilor dintre producție și consum, transporturile sunt acelea care deplasează bunurile obținute în celelate ramuri ale producției materiale din locul în care au fost produse la cel în care urmează a fi consumate în cadrul pieței interne și internaționale.

Obiectul activității de transport îl constituie deplasarea în spațiu a călătorilor și mărfurilor.

Însă nu toate deplasările în spațiu constituie obiectul activității de transport supuse contractului de transport. Astfel, transportul informațional, transportul de lichide și gaze prin conducte și alte activități asemănătoare nu pot forma obiectul contractului de transport. Aceste activități se realizează prin instalații proprii și nu necesită operațiunile specifice pe care le presupune activitatea de transport, cum ar fi: preluarea de către transportator a mărfurilor, obligația de pază și preluare a lor la destinație.

Considerată sub aspectul conținutului său economic, activitatea de transport constituie mijlocul prin care se înlesnește schimbul de bunuri și deplasarea oamenilor, spre deosebire de deplasarea gândirii (transportul corespondenței, faxul, transmisiunile telefonice), transport ce este supus altor reguli.

De asemenea, rămâne în afara sferei noastre de preocupare transportul poștal care, deși se realizează pe baza unor raporturi juridice între transportator și unitatea de poștă, nu se integrează în contractul de transport. Mai mult, nici expeditorul, nici destinatarul nu au legături juridice cu unitatea de transport ce realizează activitatea de corespondență.

Astfel, activitatea de transport poate fi definită ca acțiunile prin care se organizează și se realizează deplasarea călătorilor și mărfurilor în spațiu și timp.

Un rol important îl are transportul în sfera producției unde, printr-o mai bună organizare, poate contribui la: reducerea ciclului de producție, accelerarea vitezei de rotație a mijloacelor circulante, îmbunătățirea indicatorilor economico-financiari.

Producția unei întreprinderi este deservită nu numai de transportul intern, ci și de transportul care realizează legăturile externe ale acesteia cu celelate întreprinderi și cu întreaga economie națională.

De aici decurge funcția importantă a transporturilor de a susține legăturile de producție între întreprinderi, comunicațiile între marile centre industriale, între cele industriale și agricole, etc. Acest rol este îndeplinit de transporturile de utilitate publică, în componența cărora intră: căile ferate, fluviale și maritime, rutiere, transportul aerian și transportul de călători. Acesta din urmă deservește procesul de producție prin deplasarea muncitorilor la și de la locul de muncă.

Rolul transporturilor este evident, prin intermediul acestora asigurându-se procesul de producție cu mijloace de producție și forță de muncă.

Importanța transporturilor constă nu numai în funcția pe care o au în dezvoltarea complexului socio-economic național, ci și în rolul important exercitat asupra amplificării relațiilor dintre state. Astfel, transporturile internaționale reprezintă mijlocul material ce stă la baza relațiilor economice cu celelate țări ale lumii. Acestea continuă procesul de producție în sfera circuitului economic mondial și reprezintă un sistem tehnico-economic complex prin intermediul căruia o parte din produsul social este realizat pe piețele externe în schimbul unor mărfuri necesare economiei naționale, contribuind astfel la modificări de structură, calitate și cantitate în produsul intern brut, produsul național brut și produsul național net.

Particularitățile procesului de producție în transport

Încadrarea transporturilor într-o ramură distinctă a economiei naționale se datorează faptului că, deși activitatea în transporturi, din punctul de vedere al procesului muncii, se identifică cu cea din ramurile creatoare de bunuri materiale, totuși ea prezintă o serie de particularități:

1.          Rezultatul muncii productive în transporturi nu constituie un nou produs, o marfă, ci o prestație. Prin transport mărfurile își păstrează proprietățile fizico-chimice, dar își sporesc valoarea;

2.          Transporturile de mărfuri sunt o activitate economică care se desfășoară atât în sfera producției, cât și în cea a circulației mărfurilor. Astfel, se disting:

transporturi interioare princare se realizează deplasarea materiilor prime, materialelor, forței de muncă de la o secție de producție la alta, deci activitățile desfășurate în sfera producției și

transporturi comerciale ce apar ca o continuare a activității de producție în sfera circulației.

3.          Transportul, în sine, nu se poate stoca, se consumă imediat în momentul efectuării producției. Se stochează însă nevoia de transport.

4.          Transporturile de călători și cele de mărfuri se deosebesc substanțial între ele, în sensul că transporturile de călători se caracterizează prin sensul dus-întors al curenților de călători, adică sunt, în general, activități echilibrate, în timp ce în transporturile de mărfuri nu există, în aceeași măsură, o asemenea egalitate, deoarece volumul mărfurilor transportate în cele două sensuri, de cele mai multe ori, nu este identic.

Variația traficului de călători e influențată de fenomenele de masă caracterizate printr-o probabilitate ridicată (sărbători, concedii, vacanțe), în timp ce în transportul de mărfuri acești factori au o influență mai redusă.

5.          Activitatea de transport este, în general, o activitate continuă în timp care, în cele mai multe cazuri, este o activitate de zi și noapte, atât în zilele de lucru, cât și în cele de sărbătoare, dar discontinuă ca intensitate, cu intermitențe, motiv pentru care randamentul ei este variabil.

6.          Transporturile sunt activități ce se desfășoară pe spații întinse, prin sute și chiar mii de unități distincte, îndepărtate geografic unele de altele, dar strâns legate.

 În concluzie, transportul este o prestație de servicii de un tip special:

nu se poate nici stoca, nici conserva;

trebuie să facă față unor momente de vârf;

se execută în condiții speciale și presupune existența unei infrastructuri tehnice extraordinar de vaste și complexe, care să excludă orice situație neprevăzută.

2.1 Descrierea firmei

Lucrarea prezenta are ca obiect de studio firma S.C. TransMoldova S.R.L. cu sediul in :

Judet: Bacau ,oras: Onesti , cu adresa: B-dul REPUBLICII 78 ONESTI ,Cod Postal: 0  numar de telefon: 0234313132 ,fax: 0234315380 si urmatoarele date de identificare:
Cod Unic de Identificare: RO 959093 
Nr. Registrul Comertului: J04/694/1992 
Stare societate : INREGISTRAT din data 07 December 1992 
Anul infiintarii : 1992 
Website: www.transmoldova.ro

Domeniul principal de activitate este reprezentat in CAEN prin codul 4931.

Aceasta societate efectueaza curse pe rute locale – asigurand legatura cu satele vecine dar si deplasari pe 3 curse interjudetene cu destinatiile: Bucuresti, Iasi. si Brasov. Deasemenea firma indeplineste la cerere si servicii de transport marfa generala cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone. Pentru marfuri ce trebuiesc transportate in regim special contractele se negociaza separat.

3.Prezentarea serviciilor

Serviciile de transport public de calatori se desfasoara in interiorul orasului .pe 2 rute cu urmatoarele programe:

Luni-Vineri :06:00 – 22:00 la interval de 15 min;

Sambata, Duminica, Alte sarbatori legale: 06:00 – 21:00 la interval de 20 min.

Tariful este de 1 leu/calatorie. Pretul abonamentului lunar este de 28 de lei cu o reducere de 4 lei pentru elevi si include un numar nelimitat de calatorii.

Serviciile efectuate pe curse locale (satele invecinate) vizeaza elevii si navetistii, graficele de circulatie tinand cont indeaproape de nevoile de transport ale acestora.

Curse interjudetene:

Onesti – Bucuresti – Plecare din Onesti zilnic ora 04:00, 06:15, 12:40. Plecare din Bucuresti zilnic ora 10:00, 15:00, 18:30. Tarife: calatorie dus 44 lei, dus-intors 70 lei.

Onesti – Iasi – Plecare din Onesti zilnic ora 06:30. Plecare din Iasi zilnic ora 16:00. Tarife : calatorie dus 32 lei, dus-intors 50 lei.

Onesti – Brasov – Plecare din Onesti zilnic ora 07:30. Plecare din Iasi zilnic ora 13:30. Tarife : calatorie dus 20 lei, dus-intors 32 lei.

Transport marfuri generale – se efectueaza doar la cerere cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone.

2.2.Resurse

2.2.1 Resurse tehnice

Parcul auto al firmei cuprinde:

40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri;

2 microbuze Iveco – 19 locuri;

2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.

2.2.2 Resurse Umane

Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc. colaborarea lor se obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.

Astfel S.C. TransMoldova S.R.L. are un efectiv de 45 de angajati dupa cum urmeaza:

34 de soferi;

4 casiere;

2 contabili;

1 angajat relatii clienti;

1 manager exploatare;

1 manager resurse umane;

1 manager marketing, comercial si financiar-contabil;

1 director general.

Pentru fiecare post din cadrul companiei exista fișa postului .

2.2.3 Organigrama societatii S.C. TransMoldova S.R.L.

2.2.4 Analiza SWOT

PUNCTE TARI :
a). Preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiaza de un management modern;
d). Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzand sectoarele, sectiile si compartimentele necesare unei intreprinderi moderne;

PUNCTE SLABE:
a). Infrastructura slab dezvoltata;
b).gradul inalt de suprapunere a rutelor creeaza concurenta neloiala si reduce eficienta economica acativitatilor de transport si a investitiilor

c)Lipsa conditiilor pentru personae cu handicap

d)Poderea mare a drumurilor ce trebuie reparate

OPORTUNITATI:
a).Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei in care se afla amplasata are posibilitatea integrare pe verticala si de diversificare.

b).Admiterea la concursul privind deservirea traseelor

AMENINTARI:

a). Pauperizarea populatiei;
b). Emanciparea consumatorilor;
c). Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda EURO sau DOLAR;

d).In conditii de criza economica este dificil de acumulat finante pentru renovarea parcului rulant

e).Operatorii de transport pot refuza prestarea serviciilor in conditii precare de activitate.

2.2.5 Resursele informationale

Resursele informationale ale firmei sunt formate atat din resursele fizice cum ar fi reteaua de calculatoare si statiile de emisie-receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice gestionarii si interpretarii datelor. Toate acestea impreuna cu angajatii ce le folosesc formeaza sistemul informational.

Sisteme informaționale ale resurselor umane

2.3 Piata si activitati de marketing

2.3.1 Clientii

Clientii vizati de S.C. TransMoldova S.R.L. difera in funcie de rutele pe care este prestat serviciul de transport. Pe rutele locale sunt vizati in special navetistii si elevii iar pe rutele urbane si interjudetene sunt vizate toate persoanele care nu poseda autovehicul personal. Pe rutele cu destinatiile Iasi, Brasov si Bucuresti firma incearca sa ofere o alternativa mai rapida decat transportul pe calea ferata cu un raport calitate/pret cel putin echivalent cu cel al transportului feroviar.

2.3.2 FURNIZORI

2.33 Concurenta

Principala firma din municipiu care reprezinta concurenta este S.C. Massaro S.R.L. cu sediul principal in Bacau. Aceasta firma presteaza servicii de transport persoane pe rutele Onesti-Iasi, Onesti-Bacau, Onesti-Bucuresti si alte rute ce nu se intersecteaza cu cela ale S.C. TransMoldova S.R.L. Tarifele percepute de S.C. Massaro S.R.L. sunt mai ridicate decat cele ale firmei in cauza iar serviciul de transport este realizat cu microbuze, calitatea serviciului fiind inferioara iar spatiul de bagaje fiind semnificativ redus, aproape inexistent.

CONCURENTI

2.3.4 Promovarea vanzarilor

Actiunile de promovare a vanzarilor in cazul S.C. TransMoldova S.R.L. sunt diverse. Isi promoveaza serviciile prin reclame afisate pe propriile autoturisme, prin reduceri substantiale pentru elevi si studenti la abonamentele lunare (ex: un abonament lunar cu nr nelimitat de calatorii pentru rutele urbane costa 28 de lei iar pentru elevi si pensionari pretul este de 24 de lei). Veteranii de razboi si vaduvele acestora pot circula gratis cu abonamentele de calatorie obtinute de la Directia de Asistenta Sociala Onesti. Deasemenea achizitionarea unui bilet de calatorie dus-intors pentru rutele interjudetene costa cu 20% mai putin decat achizitionarea separata a biletelor dus si intors.

2.4. Date economice

Cifra de faceri: 5,806,605 Lei 
Pierdere net: 212,184 Lei 
Pierdere brut: 203,934 Lei 
Salariati: 45 angajati 
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN din :
Transporturi urbane, suburbane si metropolitane de calatori 
Datorii Total: 5,132,830 Lei 
Cheltuieli totale: 6,213,238 Lei 
Venituri totale: 6,009,304 Lei 
Active imobilizate TOTAL: 4,013,323 Lei 
Active circulante TOTAL: 1,314,518 Lei 
Stocuri: 278,999 Lei 
Creante: 745,120 Lei 
Cheltuieli in avans 150,213 Lei 
Capitaluri: 345,224 Lei 
Capital social subscris si varsat: 313,235 Lei

Rezultate anuale

Profil extins pentru TRANSMOLDOVA SRL in kompass.com

Profil de companie pentru TRANSMOLDOVA SRL in doingbusiness.ro

Legenda:

Linia mov: imparte rezultatele companiilor in doua jumatati: superioara si inferioara;
Linia verde: imparte companiile din jumatatea superioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"
Linia rosie: imparte companiile din jumatatea inferioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"
Fundalul alb: reprezinta jumatatea superioara a fiecarui "quartil";

Acest raport financiar contine informatii primare obtinute din surse oficiale. Responsabilitatea pentru acest profil de companie apartine exclusiv acestor surse. Va rugam sa ne contactati pentru mai multe informatii.

2.5.Strategii

2.5.1 Elemente teoretice

Strategia de piață sintetizează atitudinea întreprinderii față de piață, posibilitățile ei de influențare a acesteia și de adaptare la cerințele pieții. În raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, strategia de piață deține locul central întrucât constituie momentul inițial în elaborarea celorlalte strategii și are ca obiectiv finalitatea activității întreprinderii. Ea realizează conexiunea întreprindere – mediu dintre produsele realizate și piețele prezente și viitoare și înfăptuiește țelurile din perioada respectivă. Este elementul de referință pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea și concretizarea ei.

După identificarea pieței-țintă, este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunitățile existente pe piață și o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piață dorit. Fixarea scopurilor și obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.

Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurențială de marketing o firmă va ține cont de poziția sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitățile existente și de resursele disponibile.

Strategia de marketing aleasă va depinde de poziția sa pe piață: lider, challenger, urmăritor, sau firmă specializată în deservirea nișelor de piață.

Opțiunile pe care le are un lider pe piață în conturarea strategiei sale de marketing sunt:

-extinderea pieței totale – reprezintă cea mai profitabilă alternativă, aplicată prin

găsirea unor noi utilizatori ai serviciului;

găsirea unor noi destinații ale serviciului;

sporirea frecvenței de utilizare a produsului;

protejarea poziției deținute – de regulă liderii sofisticați nu lasă nici o portiță deschisă pentru un atac din partea concurenților;

mărirea ponderii deținute pe piață – prezintă interes dacă profitabilitatea crește odată cu obținerea unei cote de piață mai mari.

O firmă-challanger va ataca în mod agresiv poziția liderului, precum și celelalte firme de mărimea ei sau firme mai mici care operează pe aceeași piață. Literatura de specialitate menționează diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin încercuire, atacul prin evitare și atacul de gherilă.

Firma- urmăritor este caracterizată de prudență, de teama de a nu pierde mai mult decât câștigă. Strategia sa se bazează pe utilizarea propriilor abilități pentru a acumula o cotă mai mare de piață.

În cazul unei firme mici sau mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nișă. O nișă reprezintă un mic segment de piață pentru care un anumit produs/serviciu este foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:

– posibilitatea obținerii unui profit sigur și suficient de mare;

– lipsa de interes pentru competitorii mari.

Pilonul strategiei de nișă este reprezentat de adaptabilitatea perfectă, de specializare. Această specializare poate fi:

– pe clienți (produsul este executat pentru anumiți clienți, pe bază de comandă);

– pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe piață);

-pe zone geografice ( abordarea acelor piețe pe care concurenții n-au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).

Strategia de marketing este un act decizional ce exprimă rezultatul unui proces complex, a cărui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici și formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etapă, produs sau piață.

Ansamblul factorilor ce influențează strategiile întreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparțin pieții și factorii endogeni, care aparțin întreprinderii și-i poate controla.

Factorii externi au mare capacitate de influențare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuți și analizați pentru a anticipa evoluția lor și a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii. Cei mai importanți factori externi sunt: consumatorii actuali și potențiali cu comportamentul lor, concurenții cu poziția ce o dețin pe piață, politicile de distribuție utilizate, toate componentele macromediului.

  Factorii interni reprezentați de resursele întreprinderii: materiale, financiare și umane sunt la dispoziția ei și îi poate valorifica în funcție de necesități.

Pentru o întreprindere, strategia este importantă întrucât:

arată că, în condițiile economiei de piață există mai mulți concurenți care acționează nu numai în mod diferit, dar și la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta înseamnă că, o întreprindere se confruntă pe piață cu mai multe alte întreprinderi care realizează produse și servicii similare, asemănătoare sau substituibile, cu producători care prin activitatea lor atrag mai ușor consumatorii potențiali pe care îi determină să le achiziționeze produsele sau/și serviciile pe care le realizează. Practic, toate întreprinderile sunt supuse atât concurenței directe, cât și celei indirecte, forma și intensitatea putând fi diferite temporal sau spațial;

obligă conducerea întreprinderii să aprecieze, în mod corect și realist, eficiența propriilor activități.

cultivă și dezvoltă pentru întreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod de a acționa strategic, ceea ce în esență înseamnă a aprecia câștigul și a riscul prin raportarea la ceea ce a obținut sau ar putea obține concurența. Bazată pe principiile teoriei deciziei și ale strategiei, conducere întreprinderii nu se va limita la preocupări vizând propriile acțiuni. Va trebui să cunoască și să înțeleagă în detaliu, strategia concurenței. Prin aceasta, în mod cert, oricărei strategii i se conferă o valoare practică, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului întreprinderii.

Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:

Strategia de vânzare;

Politica de preț;

Promovarea și relațiile publice;

Feedback din partea clienților.

2.5.2 Alegerea tipului de strategii

Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid structurat in trei etape, in fiecare dintre acestea valorificandu-se un material informational variat, furnizat de surse multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei. In elaborarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale implica un process structurat, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora se desfasoara mai multe faze

fundamentarea strategiei

elaborarea strategiei

implementarea strategiei

elaborarea și implementarea strategiei de ansamblu a organizației

Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competența, receptivitatea, flexibilitatea, coerența manifestată în amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategică considerată optimă la un moment dat are rol decisiv în obținerea avantajului competitiv, a succesului firmei.

Incontestabil,  adoptarea  unei  strategii  eficiente este un moment decisiv, dar nu și suficient pentru  a obține succes, deoarece transpunerea în practică implică un complex de acțiuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizează în mixul de marketing.

Compania își propune pentru viitor achiziționarea de microbuze cu tehnologii noi pentru a oferi condiții de transport mai bune, aceasta făcand parte din strategia tehnica a firmei. Totodata firma doreste achizitionarea unor programe informatice pentru a usura munca din departamentul financiar.

Din acest an compania pune la dispoziție microbuze spre închiriere pentru evenimente și excursii.

S.C. TransMoldova S.R.L. urmareste prin strategia de dezvoltare adoptata innoirea parcului auto implicit imbunatatirea confortului pasagerilor.

Fiind o firma cu un numar relativ mic de angajati cei 3 manageri impreuna cu directorul general indeplinesc functii care in mod normal ar trebui sa revina diferitilor manageri de la departamente diferite si de nivele diferite.

Capitolul III „Analiza sistemului managerial al S.C. TransMoldova S.R.L. “

Managementul resurselor umane este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei.

Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in „a face angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel incat organizatia sa isi atinge obiectivele”. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in asa fel incat sa se obtina maximum de performanta si ceea ce inseamna activitatile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a emite adeverinte si a calcula salariile.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de management:

 managementul fluxului de personal – recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;

 managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,;

 management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;

 managementul comunicarii – implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizationale;

Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista „cineva” (o persoana, o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin:

 sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de management);

 sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective, motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii):

 sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor);

In cadrul acestei firme sistemul managerial este asigurat de 1 manager exploatare;,1 manager resurse umane;1 manager marketing, comercial si financiar-contabil;1 director general iar atributiile lor sunt prevazute in fisa postului depa cum urmeaza:

Directorul General face parte din compartimentul de conducere.

Subordonează : Managerul Exploatare, Manager Resurse Umane, Manager Marketing, Comercial si Financiar – Contabil;

Aproba procedurile de importanta generala pentru organizarea si derularea proceselor principale la nivel de firma.

Responsabilitati si sarcini:

Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie

Stabileste anual, impreuna cu Managerii departamentelor din subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de luni

Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate intregului personal

Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor

Aproba bugetul si rectificarile acestuia

Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final

Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare

Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic si social

Participa la elaborarea si implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate

Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine

Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite

Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea managementului firmei

Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din subordine

Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine

Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale

Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine

Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine

Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine

Evalueaza potentialul clientilor

Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice

Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza

Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in activitatea firmei.

Manager Marketing face parte din compatimentul de marketing șli se subordonează Directorului General.

Responsabilitati si sarcini:

Organizeaza si permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la timp a societatii cu bunuri materiale si servicii de transport folosind judicios fondurile financiare puse la dispozitie si mijloacele de transport existente;

Verifica si raspunde de fundamentarea necesarului de aprovizionat având la baza cererile de necesitate (referatele) intocmite la nivelul departamentelor, birourilor care solicita achizitionari de bunuri materiale;

Organizeaza centralizarea cererilor de materiale (planurilor de aprovizionare unde este cazul) si stabileste prioritatile si programul de aprovizionare;

Organizeaza activitatea de prospectare a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona;

Indruma si controleaza activitatea coloanei de transport si organizarea activitatilor in parcul auto;

Verifica cum se organizeaza si executa intretinere autovehiculelor si repararea acestora;

Urmareste incadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne si rezolva eventualele disfunctiuni aparute la nivelul departamentului logistica;

Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului logistica;

Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate;

Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile departamentale;

Managerul Tehnic face parte din compartimentul tehnic și se subordonează Directorului General.

Responsabilități și sarcini:

coordonarea activitatii departamentului tehnic;

intocmeste ofertele de pret pentru consultanta tehnica;

asigura intocmirea situatiilor lunare a situatiilor de plata partiale sau definitive, pentru proiectele executate;

asigura urmarirea proiectelor executate in ceea ce priveste incadrarea lor in permisele de executie (graficul de executie) si clauzelor contractul de executie a proiectului;

luarea de masuri in domeniul protectiei muncii sub aspectul instruirii personalului si examinarii asupra cunostintelor acestuia;

orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile organizationale/departamentale in limitele de competenta ale postului ocupat;

respecta normele de securitate a muncii, precum si cele de P.S.I., protectia muncii si a mediului;

respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de Munca, Contract Individual de Munca, precum si confidentialitatea informatiilor cu care intra in contact si care sunt esentiale pentru organizatie;

Manager Resurse Umane face parte din compartimentul resurse umane și se subordonează Directorului General.

Responsabilități și sarcini:

Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca;

Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul organizatiei ;

Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun acord cu conducerea organizatiei ;

Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si urmareste implementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;

Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita aceasta pregatire ;

Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu conducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;

Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;

Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si urmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor documente;

Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza posturi care nu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;

Discuta periodic cu seful departamentului de P.M. si P.S.I. pentru depistarea si punerea in tema cu toate riscurile pe care li implica anumite posturi si colaboreaza in acest sens cu psihologul contractat de firma pentru realizarea testarii psihologice obligatorii pe protectia muncii ;

Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;

Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica, financiara, tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie;

Sfatuieste si indruma subiectii in problemele lor personale;

Pastreaza, apara, corecteaza sau restabileste sanatatea personalitatii umane;

Optimizeaza eficienta sociala si reda dispozitia de lucru a oamenilor cu care vine in contact;

Colaboreaza cu personalul din conducere pentru buna desfasurare a activitatii persoanei juridice;

Colaboreaza cu personalul medical (si nu numai) in cazul accidentelor de munca si in cazul examenelor medicale obligatorii de medicina muncii;

Colaboreaza cu personalul departamentului de marketing si relatii cu publicul pentru crearea imaginii persoanei juridice;

Raspunde de aplicarea si reinnoirea bateriilor de teste si formelor de interviu realizate;

3.Niveluri si arii de management

3.1 Nivelul strategic

La nivel strategic firma S.C. TransMoldova S.R.L. duce o politica de expansiune dupa cum reiese din actiunile intreprinse in ultimii ani. Astfel ca urmare a deciziilor luate de managerul de exploatare S.C. TransMoldova S.R.L. a obtinut prin licitatie in noiembrie 2008 dreptul de a deservi cele doua rute de transport public de calatori din orasul Onesti. Deasemenea in iunie 2009 s-a mai adaugat inca o cursa pe ruta Bucuresti-Onesti pentru a acoperi intreaga nevoie de transport pe aceasta ruta. S.C. TransMoldova S.R.L. are in desfasurare un proiect initiat in 2008 si care are ca termen de finalizare anul 2012, proiect ce urmareste inlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de kilometri parcursi.

In datoriile departamentului de marketing intra promovarea serviciilor firmei. Alegerea serviciilorcare urmeaza a fi promovate este facuta de managerul de marketing dar in cazul S.C. TransMoldova S.R.L. modul de promovare a serviciilor este hotarat prin consultarea unei firme de specialitate, firma care se in urma unei decizii mutuale realizeaza materialele de promovare si efectueaza actiunile specifice (distribuire pliante, expunere afise cu serviciile si rutele deservite, etc…)

3.1.2 Nivelul tactic

Managementul tactic se poate defini ca fiind acel proces managerial prin care se asigura realizarea unor obiective stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se refera la activitati partiale, probleme simple si concrete, derivate din obiectivele generale, care se realizeaza in general pe perioade mai mici de un an. Un manager de nivel tactic primeste un proiect si pentru realizarea lui e nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordoneze si verifice managerii de nivel operational.

S.C. TransMoldova S.R.L. are în derulare contracte și are următoarele atribuții:

– Întocmește și actualizează “Palanul diagramei generale de organizare a curselor interne și externe” a execuției serviciilor de transport internațional, logistică și vămuire a mărfurilor;

– Verifică, coordonează și după caz aprobă proiectul de organizare a execuției serviciilor de transport internațional, logistică și vămuire a mărfurilor;

– Verifică, și după caz aprobă:

– programele de transport auto, aerian, maritim săptămânale și lunare;

– necesarul de resurse și depozitarea mărfurilor pentru transport ( săptămânal sau lunar);

– Dispune măsuri de remaniere a serviciilor și contractelor în perioade de garanție.

– Propune măsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovați.

– Organizează sisteme informaționale pentru programarea, urmărirea și conducerea activității de transport și logistică.

– Întocmește sinteze și rapoarte periodice, etc.;

– Asigură întocmirea operativă a evaluărilor, calculațiilor de preț pentru transport, logistică și servicii;

– Asigură întocmirea și prezentarea ofertelor în concordanță cu cerințele investitorilor și cu politica economică a societății;

– Participa la licitații, organizează și ține la zi evidențe privind licitațiile publice, ofertele depuse, rezultatele obținute;

– Analizeaza documentația de execuție propusă de beneficiari sub aspect cantitativ și calitativ;

– Redacteazăa proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relații contractuale, legale, complete;

– Emite ordine de execuție interne către executanții interni după perfectarea contractelor

– La terminarea curselor preia controlul în evidență pentru a urma să facă cât mai eficientă activitatea transportatorilor și a efectua curse cât mai sigure și pe rute lungi.

3.1.3 Nivelul operational

Managementul de nivel operational este cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop să mențină continuitatea serviciului prestat în limitele parametrilor de calitate, cantitate și timp impuse de obiectivele principale ale firmei. Principalele concepții ale managementului operațional sunt dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informațional-decizional, calitatea și adaptabilitatea, managerul executiv realizând răspunsuri calificate la stimuli complecși, persistenți sau de scurtă durată, și menținând siguranța și stabilitatea funcțională a procesului de prestare servicii. De asemenea, managementul operațional trebuie să permită adaptări oportune și condiții de perfecționare a prestarii serviciilor din punct de vedere tehnologic și operațional. O altă funcție fundamentală a acestuia o reprezintă controlul, care trebuie să fie atât preventiv, cât și constatativ, pentru a da posibilitatea intervenției de ameliorare a calității prestatiei înainte de degradare, precum și de a o putea corecta în caz de degradare.

Astfel la nivel operational managerul raspunzator cu exploatarea supervizeaza alimentarea cu combustibili si organizeaza actiunile de intretinere, reparatii si revizii periodice ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de marketing de nivel operativ organizeaza activitatile de promovare a serviciilor firmei. In cazul S.C. TransMoldova S.R.L. pentru realizarea de campanii de promovare firma subcontracteaza alte firme specializate in astfel de actiuni.

3.1.4 Ariile de management

In cadrul unei firme de transport managementul e impartit pe sectoare care se afla intr-un continuu schimb informational, dupa cum urmeaza:

Departamentul :

Financiar-contabil

De exploatare

Comercial

De marketing

Resurse umane

Atribuțiile de bază ale Departamentului Financiar:

– Asigură calcularea corectă și în termen a drepturilor bănești, efectuarea la timp a decontărilor cu angajatii, organizațiile, instituțiile;

– Efectuează controlul asupra legalității operațiunilor efectuate, întocmirii corecte și la timp a documentelor ;

– Participă la inventarierea resurselor bănești, decontărilor și valorilor materiale, determină rezultatele inventarierii și le reflectă în evidență, instruiește persoanele responsabile de valorile materiale în chestiunile privind evidența, păstrarea și integritatea lor – inventarierea banilor proveniti din bilete, preluati de la soferi si de la punctele de vanzare a biletelor, instruirea soferilor si a vanzatorilor in chestiuni ce tin de emiterea de bilete si de modul de pastrare si de predare a banilor;

– Asigură organizarea corectă a evidenței contabile în conformitate cu legislatia in vigoare;

– Asigură păstrarea documentelor contabile, registrelor de evidență, devizelor de cheltuieli, a altor documente, predarea lor în arhivă în ordinea stabilită.

Trezoreria are ca atribuții principale:

– întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli;

– urmărirea și intervenirea pentru desfașurarea ritmică a operațiilor de decontare cu furnizorii, creditorii și beneficiarii de servicii de transport, de logistică

– de asemenea primește, analizează și se ingrijeste de înregistrarea în evidența societății a tuturor documentelor privind activitatea financiară;

– întocmește și sustine în fața cenzorilor și a organelor Ministerului Economiei și Finanțe, Bilanțul, Contabil semestrial și anual, etc.;

– organizează și ține la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societății.

– întocmește lunar balanța de verificare, urmărește concordanța dintre conturile sintetice și cele analitice;

– participă la analiza rezultatelor economico-financiare;

– participă la inventarierea patrimoniului;

– întocmește și transmite dări de seamă statistice, etc

Departamentul de marketing are ca principale atributii:

– Promoveaza vanzarea de bilete prin reclame aplicate atat pe autovehiculele din parcul propriu cat si pe spatiile de pe sediul firmei.

– Incheie contracte de inchiriere de spatiu publicitar

– Analizeaza concurenta – urmareste daca pe aceleasi rute exista firme rivale , daca gradul de ocupare al vehiculelor este mai mare la firmele rivale, aduna cat mai multe informatii despre celelalte firme ale caror rute se suprapun partial sau total(grad de ocupare al vehiculelor, orar de functionare, pret bilat, oferte sau reduceri practicate etc.)

– Incheie contracte de promovare media (TV, radio, internet) si monitorizeaza eventualele informatii referitoare la firma aparute in media aleator;

– Monitorizeaza si promovarea firmelor concurente;

– Participa la diferite evenimente – prin reprezentanti sau sponsorizari.

Atributii generale ale Departamentului de resurse umane:

– Recrutarea, selectia prin interviu sau concurs scris a personalului, angajarea personalului;

– Evidenta personalului si a posturilor vacante

– Asigurarea instruirilor profesionale ale personalului;

– Respectarea indatoririlor legale referitoare la:
   confidentialitate;
    protectia muncii;
    normele de paza si stingerea incendiilor;
   normele igienico-sanitare specifice activitatii profesionale;
   buna pastrare si gestionare a bunurilor din inventarul departamentului.

– Informarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau modificari de acte legislative din domeniul legislatiei muncii;

– Realizarea de instruiri periodice, evaluarea personalului in vederea promovarilor sau in vederea trimiterii la diferite cursuri de specialitate pentru a asigura un sistem de motivare a personalului.

– asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administrație în domeniul recrutării, selectării, formării și salarizării personalului;

– răspunde de aplicarea corectă a legislației și reglementărilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiții speciale de muncă, concedii, etc.;

– ține evidența personalului și a tuturor informațiilor despre personal;

– elaborează studii, anchete, observații privind nevoile personalului, influența asupra rezultatelor;

– elaborează studii, anchete, observații privind necesarul de personal pe profesii și grade de pregătire;

– gestionează contractele de finanțare a pregatirii forței de muncă;

– răspunde de aplicarea corectă a rețelei de salarizare;

– propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale;

– studiază piața muncii etc.

Evidențierea cauzală a punctelor forte și slabe în Domeniul Resurselor Umane

Principalele atributii ale Departamentului de exploatare:

– Urmareste respectarea programului de catre soferi, asigura o comunicare permanenta cu soferii, asigura asistenta tehnica si realizarea reparatiilor in cel mai scurt timp posibil;

– Asigura pe baza tabelelor de inzestrare alocarea la drepturi de carburanți și lubrifianți a vehiculelor;

– Tine evidența exploatării parcului auto – calculeaza un consum mediu de carburant pentru fiecare vehicul si intocmeste tabelele de inzestrare.

– Organizează și desfășoară cu conducătorii auto activități pentru cunoașterea legislației privind circulația pe drumurile publice și pentru prevenirea accidentelor de circulație și cercetarea celor produse de personalul unității cu autovehiculele din dotare;

– Urmărește modul de comportare în exploatare a noilor vehicule intrate în dotare;

– Coordonează activitățile de protecția muncii, mediului și de metrologie în inspectorat;

– Asigură urmărirea execuției lucrărilor de investiții și reparații, prin diriginți de șantier autorizați de organele competente și răspunde de calitatea lucrărilor executate;

– Asigură stocurile și rezervele necesare pentru uzul curent și mobilizare, depozitarea corespunzătoare a bunurilor, paza și securitatea acestora;

Departamentul comercial are urmatoarele atributii principale:

– Verifica efectuarea vanzarii propriuzise a serviciilor (vanzare bilete/abonamente);

– Incheie contracte de inchiriere spatiu publicitar;

– Participă la analize de eficiență a vânzării, în colaborare cu compartimentul de finanțe – prețuri;

Evidențierea cauzală a punctelor forte și slabe în Domeniul Comercial

3.2 Exercitarea functiilor managementului în activitatea de transport rutier

Din definirea managementului rezulta ca esenta sa, o reprezinta functiile pe care trebuie sa le îndeplineasca. Aceste functii sunt parti inseparabile ale unui sistem, iar îmbinarea lor depinde de numerosi factori: nivelul dezvoltarii fortelor de productie si modul de organizare a relatiilor de productie si în general a relatiilor sociale, caracteristicile tehnico-economice ale ramurilor, domeniilor sau întreprinderilor, competenta managerilor, pregatirea de specialitate si gradul de civilizatie a colectivitatilor conduse.

Dupa natura sarcinilor implicate de desfasurarea procesului de management si modul lor de realizare, deosebim urmatoarele functii:

A.   previziune;

B.    organizare;

C.   coordonare;

D.   antrenare;

E.    evaluare-control.

A. Previziunea

Raspunde la întrebarea "ce trebuie si ce poate fi realizat în cadrul companiei" în conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Previziunea îmbraca 3 aspecte:

.     de prognozare

.     de planificare

.     de programare

.  Prognozarea acopera un orizont minim de 10 ani, are un caracter aproximativ, nefiind obligatorie.

.  Planificarea reprezinta baza desfasurarii activitatilor încorporate într-o companie,în activitatea de planificare, echipa manageriala trebuie mai întâi sa-si strânga toate informatiile privind activitatea companiei, concentrându-si atentia asupra punctelor forte si slabe ale acesteia si pentru a sti care  din conditiile  exterioare reprezinta o  amenintare sau este favorabila dezvoltarii ei.

În întocmirea planului companiei trebuie realizate urmatoarele etape:

a)  enumerarea activitatilor curente;

b)analiza punctelor slabe/forte si a obstacolelor din cadrul companiei si din afara ei;

c) formularea obiectivelor si stabilirii prioritatilor;

d) elaborarea unei strategii;

e)  stabilirea si urmarirea planului de actiune.

a) Enumerarea activitatilor curente cuprinde:

.    care sunt principalele activitati curente (ex.: transport frigorific pentru industria alimentara, transport cu încarcatura la întreaga capacitate, curse conform unui orar fix);

.    care sunt obiectivele managementului actual (ex.: obtinerea unui profit mare, cresterea parcului cu un numar de autovehicule, cresterea mijloacelor firmei pe piata nationala si internationala);

.    cum sunt vazute activitatile economiei (ex.: compania transporta marfa pentru terti la un pret cât mai mic posibil, ofera posibilitatea stocarii si distribuirii produselor clientilor, reprezinta o veriga esentiala în cadrul procesului de productie al clientilor);

.  care sunt principalele elemente determinate ale succesului companiei (ex.: preturi competitive, calitatea serviciilor, servicii foarte rapide, atitudinea amabila fata de clienti).

b) Analiza punctelor slabe/forte are la baza metoda diagnosticarii. Mai întâi trebuie sa se decida care sunt necesitatile companiei (ex.: raportul dintre numarul de kilometrii parcursi fara încarcatura,neplatiti de kilometri parcursi cu încarcatura apreciindu-se din punct de vedere calitativ care sunt punctele forte si slabe ale companiei; de asemeni compararea cu alte companii care activeaza în acelasi sector, mentionându-se care sunt obstacolele si oportunitatile care ar putea sa apara în urmatorii 3 ani, lucru care este esential atât pentru dezvoltarea interna cât si pentru cea externa a companiei).

Pe baza acestor informatii sunt stabiliti "factorii cheie" care pot fi interni sau externi. Acesti "factori cheie" pot fi stabiliti observând ce se întâmpla în conditiile în care managementul ar ramâne neschimbat.

Analiza prilejuieste o buna cunoastere a:

.    ceea ce este posibil: oportunitate, idei noi

.    ceea ce trebuie facut: obstacole, puncte slabe

c) În cadrul etapei de formulare a obiectivelor, dupa ce s-a efectuat analiza se alege una din urmatoarele alternative:

.    sa se continue activitatea companiei în mod obisnuit, facând mici modificari în unele compartimente;

.    sa se stabileasca o noua politica pentru întreaga companie sau pentru o parte importanta a acesteia.

Alegând calea ce trebuie urmata se stabilesc apoi obiectivele pentru fiecare compartiment.

În urma analizei din care reiese "ce este posibil" si "ce trebuie facut" totdeauna rezulta ca exista mai multe variante pentru activitatea viitoare. Alegerea variantei optime se face luând în considerare urmatoarele criterii:

Atractivitatea – adica activitatile viitoare trebuie sa fie atractive pentru întreg personalul, altfel derularea lor presupune mult efort.

Profitul – obtinerea unui profit este absolut necesara pentru a asigura continuitatea planului: pe de-o parte pentru a plati actionarilor sumele cuvenite si pe de alta parte pentru a consolida capitalul companiei. Noile activitati trebuie sa contribuie la obtinerea profitului.

Mentalitatea – activitatile trebuie sa corespunda mentalitatii existente în cadrul companiei. Se poate schimba conceptia generala din cadrul companiei, cu conditia sa fie pastrati factorii care au adus succes companiei în activitatea anterioara.

Posibilitatea de realizare – noile activitati trebuie sa se integreze urmatoarelor conditii din cadrul companiei:

.    activitatilor curente ale companiei

.    calificarii personalului

.    mijloacelor financiare

.    organizarii actuale a firmei

.    sa nu implice riscuri prea mari

În activitatea de planificare trebuie stabilite prioritatile. Exista mai multe cai de stabilire a lor si anume:

.    poate fi mai întâi tratata o problema foarte importanta, privind continuitatea firmei;

.    poate fi tratata o problema mai putin importanta deoarece se considera ca asa este necesar;

.    se poate începe cu o activitate simpla pentru a se obisnui treptat cu activitatea mai complexa.

În luarea acestor decizii trebuie avut în vedere gradul în care personalul poate fi implicat în activitatea de planificare (cunostinte, experienta, capacitate).

d) Alegerea strategiei reprezinta drumul pe care compania vrea sa-l urmeze. Acest drum trebuie sa fie cel mai acceptabil si fezabil.

Pentru aceasta trebuie luate în considerare urmatoarele aspecte:

–    ce tip de servicii doreste compania sa ofere pe piata;

–    care sunt segmentele de piata în care vrea sa activeze;

–    care sunt tarifele pe care vrea sa le practice;

–    prin ce doreste sa fie competitiva: prin tarife sau prin calitatea serviciilor;

–    doreste sa se dezvolte autonom sau sa preia alte companii;

–    ce profit si-a propus sa obtina.

e) Pentru elaborarea completa a planificarii activitatii companiei trebuie sa se elaboreze un plan anual de munca în cadrul caruia sa existe mai multe planuri de actiune pe perioade mai scurte. Se stabileste un plan de actiune pentru fiecare compartiment. Acesta trebuie sa cuprinda:

–    obiectivul fiecarui compartiment;

–    descrierea activitatilor ce vor fi întreprinse;

–    cheltuielile (estimative) necesare realizarii planului;

–    data de începere si cea de încheiere a activitatii planificate;

–    numele persoanei responsabile cu îndeplinirea acestui plan;

Programarea este o modalitate de concretizare a previziunii. Programele se alcatuiesc pe perioade scurte: o decada, o saptamâna, o zi.

Previziunea este o componenta neglijata în cadrul  firmei noastre. Aceasta nu a elaborat prognoze, nu are stabilita o misiune clara si nici o strategie cu obiective bine precizate.

Informatiile privind mediul extern sunt, la rândul lor, insuficiente, deoarece firma nu dispune de date privind principalii sai concurenti: preturi, costuri produse, performante, strategii etc.

Societatea are doar programe pe termen scurt prost conturate privind productia, desfacerea produselor, importul, distributia; deciziile se iau pe baza experientelor anterioare, dar principalul factor decizional este consiliul director, acesta netinând seama sugestiile angajatilor.

2. Organizarea

A. Organizarea ca baza a coordonarii

Succesul activitatii unei companii se bazeaza pe un numar mare de calitati cum ar fi:

w       flexibilitate antreprenoriala;

w       cunoasterea pietei;

w       personal adecvat;

w       facilitati de calcul, contabilitate si informare;

w       planificare adecvata.

Chiar daca aceste cerinte sunt îndeplinite, compania poate functiona bine numai daca exista o coordonare între activitatile ce se desfasoara. Structura organizatorica constituie cadrul pentru coordonarea activitatilor.

Ea implica:

–   definirea sarcinilor;

–   alocarea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii;

–   ierarhizarea autoritatii si responsabilitatii;

–   existenta unor cai de comunicare;

În situatiile mai putin previzibile asa cum se întâmpla în transportul rutier, sarcinile concrete deriva din operatiile de zi cu zi.

Structura organizatorica, definirea sarcinilor si procedurile reprezinta partea statica a organizarii, pe când comunicarea reprezinta partea dinamica.

Structura organizatorica trebuie sa faca fata tuturor incompatibilitatilor. De aceea, nu poate exista o structura organizatorica ideala, dar fiecare structura trebuie sa respecte câteva reguli de baza:

–   sa fie logica;

–   sa existe un echilibru între autoritate si responsabilitate;

–   sa faca uz la maxim de calitatile angajatilor firmei;

Ccompania S C TransMoldavia fiind o companie mica , într-o astfel de companie, directorul are controlul asupra tuturor activitatilor. Liniile de comunicare sunt scurte, directorul are contact direct cu toti membrii echipei.

Fiecare angajat stie ce are de facut, instructiunile sunt scurte si liniile de comunicare neformale. Existenta unor linii de comunicare scurte nu exclude existenta documentelor si a înregistrarii. Controlul companiei consta în urmarirea costurilor, realizarilor si veniturilor.

Supravietuirea companiei se bazeaza pe câstigarea unui loc în cadrul pietei. Acest lucru se poate face prin marketing activ, incluzând dezvoltarea pietei, îmbunatatirea calitatii serviciilor precum si extinderea lor.

Contabilul este practic întotdeauna prezent. Preferintele personale ale directorului si abilitatea contabilului (asa cum sunt recunoscute de catre director) determina într-o mare masura autoritatea contabilului, în multe firme contabilul este o persoana cheie, angajata direct sau ca si consilier al directorului. Ca o regula, contabilul este secondat de catre o firma de contabilitate care încheie balanta contabila si calculul profiturilor si pierderilor, controleaza dosarele si consiliaza în probleme de impozitare si administrare al afacerilor în general.

Dispecerul este în cadrul companiilor mari, un fost sofer care are o viziune din interior a problemelor din transporturi, iar în cazul când volumul de munca este mic, directorul este cel ce face dispecerizarea. Aceasta functiune include stabilizarea zilnica a orarului soferilor, sta în centrul operatiunilor zilnice ale firmei, necesita combinarea know-how-ului din practica transporturilor, este în contact direct cu activitatea de marketing si vânzari si tine evidenta disponibilitatilor din punct de vedere al parcului auto si al soferilor.

Mecanicul are drept sarcini – în Europa de vest – doar întretinerea autovehiculelor si mici reparatii. De reparatiile mai complicate se ocupa atelierele din afara companiei, acestea fiind mai bine echipate pentru munca respectiva, în Europa de est, sarcinile mecanicului sunt mai importante, întrucât drumurile sunt foarte proaste, autovehiculele neadaptate conditiilor locale, iar disponibilitatea serviciilor oferite de firmele de reparatii este redusa.

soferii sunt deseori închiriati pe anumite perioade de timp. Cu exceptia curselor lungi care trebuie efectuate în cadrul unei perioade de timp stabilite (ex.: transportul de flori, fructe sau legume), autovehiculele sunt întotdeauna însotite de un singur sofer. Co-soferii sunt folositi în general în activitatile de descarcare. Restrictia referitoare la numarul de ore pe saptamâna, concedii de odihna si de boala, arata ca numarul de ore disponibil pentru autovehicul > numarul de ore disponibil pentru sofer, ceea ce duce la angajarea mai multor soferi decât autovehicule.

C. Coordonarea

Prin coordonare se armonizeaza deciziile si actiunile personalului companiei spre un acelasi scop general comun. Ea se poate realiza în 2 modalitati:

ð    prima se refera la planificare, deoarece planul reprezinta unul din cele mai importante mijloace de cooperare;

ð    cea de-a doua, se bazeaza pe considerente organizatorice.

Organizarea prin însasi continutul sau, reprezinta un instrument de coordonare cu caracter dinamic. Aceasta se realizeaza în principal prin: procesul de analiza si rationalizare a sarcinilor, prin folosirea unui sistem informational eficient, prin structura organizatorica adoptata.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului ce depinde atât de cadrele de conducere (nivelul lor de pregatire, stilul de conducere) cât si de executanti (nivelul lor de pregatire generala, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitate la nou). Coordonarea îmbraca 2 forme:

–   bilaterala, care se desfasoara între un sef si un subordonat, ce întâmpina distorsiunea si permite obtinerea operativa a feed-back-ului (principalul dezavantaj este consumul mare de timp);

–   multilaterala, ce implica un proces de comunicare între un sef si mai multi subordonati (folosita în cadrul sedintelor).

În cadrul structurilor pot sa apara dificultati cu privire la dezvoltarea armonioasa a diferitelor parti ale companiei sau cu privire la repartizarea unor resurse, în aceste cazuri, problemele se pot rezolva prin intermediul unor comitete sau colective specializate. Cel mai autorizat este consiliul de administratie al carui presedinte este "directorul general". De asemenea, un rol important în activitatea de coordonare îl are managerul general al companiei. Atitudinea corecta a acestuia fata de angajati, îi determina pe acestia sa-si îndeplineasca cu succes sarcinile. El trebuie sa stie sa-si apropie colaboratorii, sa-i îndrume, lasându-le suficienta libertate de actiune si initiativa. Realizarea coordonarii la un nivel calitative superior, confera activitatilor companiei o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.

D. Antrenarea

Scopul antrenarii este implicarea cât mai eficienta a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce îi revin, deduse din obiectivele companiei.

Fundamentul antrenarii îl constituie motivarea ce rezulta din corelarea satisfacerii intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Exista motivare pozitiva si motivare negativa. Motivarea pozitiva apare atunci când se amplifica satisfactiile personalului din participare la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, în conditiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor.

Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza, întocmai obiectivele al caror nivel este foarte ridicat. Managementul stiintific al unei companii concepe motivari si implicit antrenari pe baza scaparilor motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru angajatii companiei, ordonate în functie de succesiunea în care trebuie avute în vedere. Una din scarile emotionale este a lui Maslow, care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, securitate, contacte umane, statut social, autorealizare.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa întruneasca simultan mai multe caracteristici:

–   sa fie complex, în sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale pe baza luarii în considerare a principalilor factori;

–   sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv, astfel încât sa se obtina maximum de participare la realizarea obiectivelor;

–   sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului în strânsa corelatie cu aportul sau, tinând cont de interdependenta dintre diferitele categorii de necesitati.

Din figura prezentata, rezulta ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta înainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim.

Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare.

O alta concluzie foarte importanta ce rezulta din scara emotionala prezentata, este ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, adica nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi. Alaturi de motivare, puterea sub diferite forme de influentare poate determina o antrenare a personalului la realizarea sarcinilor ce îi revin. Exista diferite tipuri de putere, dar ne referim numai la puterea organizatorica sau autoritatea. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, traditii.

Functionarea unei companii, presupune existenta unui "centru de conducere", ale carui impulsuri se transmit la diferite organisme. Acest centru poate fi adunarea generala a actionarilor, presedintele consiliului de administratie (director general).

Conducerea poate actiona de la o forma foarte autoritara si pâna la cea mai larga libertate.

Diferitele stiluri de management dupa B. Tannembaum si W. Schmidt se prezinta astfel:

Tabelul 4

În mod ideal stilul de management ar trebui sa rezulte din confruntarea a 3 elemente:

–   sistemul de valori al celui ce comanda;

–   rezultatele la care se asteapta subordonatul (adica ce spera subordonatul sa vada drept stil de conducere;

–   caracteristicile situatiei (ex.: – urgenta si natura problemelor ce se cer a fi rezolvate).

Alegerea stilului de management depinde atât de manager cât si de colaboratori.

Personalul societatii este format atât din persoane specializate pe domeniul de activitate, cât si din muncitori necalificati.

Personalul din conducerea superioara a societatii este format din cei doi asociati, iar restul personalului este angajat de catre acesti doi directori.

Societatea duce o politica de mentinere a personalului si de specializare la locul de munca.

Nivelul salariilor pentru personalul societatii se stabileste si poate fi modificat în functie de vechime, rolul în cadrul societatii si gradul de specializare.

E. Evaluare-control

Prin aceasta functie manageriala, performantele companiei si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial în vederea eliminarii deficientelor constatate.

În toate procesele de control exista 3 faze importante:

w     alegerea, elaborarea standardelor, a normelor, normativelor dupa caz si precizarea nivelului acestora (faza l din fig. alaturata); de pilda cifra de afaceri a unei companii de transport (ce reprezinta standardul), este de 500.000.000 lei reprezinta nivelul acestuia);

w     compararea între rezultatul observat si standard (faza 2 din figura); de pilda un rezultat de 450.000.000 lei comparat cu standardul de 500.000.000 lei.

w     actiunea corectiva, adica stabilirea masurilor care sa permita impulsionarea activitatii pentru realizarea obiectivului stabilit (faza 3 din figura); marirea numarului de autovehicule în exploatare sau reducerea duratei de reparatii.

Se pot distinge în general trei categorii de control:

w       controlul preventiv, care este considerat ca o conditie a managementului de calitate (ex.: – o previziune a contractelor mai mici decât obiectivul poate determina o impulsionare a actiunilor de marketing);

w       controlul total are drept conditie faptul ca operatia nu se poate realiza decât dupa ce a fost efectuata o triere, o selectie si se poate trece la operatia urmatoare numai daca a obtinut acceptul controlului de calitate (ex.: – este cazul repararii autovehiculelor);

w       controlul final consta în faptul ca nu se mai pune problema de a anticipa evolutia unor elemente ci numai de a verifica daca rezultatele corespund cu obiectivele stabilite.

Între functiile managementului exista o strânsa interdependenta si se conditioneaza reciproc.

Firma nu dispune de un sistem de control al calitatii produselor si materialelor, al vânzarilor sau al stocurilor si al costurilor.

Toate activitatile care se desfasoara în cadrul societatii au un sistem de supraveghere precar, seful de sectie asumându-si responsabilitatea de control a activitatilor subordonate.

Capitolul 4. Sistemul de management al companiei S C

TransMoldova SRL

O companie de transport rutier, se constituie dintr-un ansamblu de elemente ce alcatuiesc un sistem caracterizat prin acte normative, procedee de lucru si reguli de functionare care stabilesc modul concret de actiune al tuturor acestor elemente componente.

Deci, procesele care au loc într-o companie de transport rutier nu se desfasoara la întâmplare. Ele sunt declansate de o serie de informatii, care prelucrate servesc unor persoane ce iau decizii, pe baza carora alte persoane sunt puse în miscare pentru a executa o serie de actiuni. Rezulta ca totalitatea activitatilor desfasurate în cadrul companiei ar putea fi definite ca rezultat al actiunii conjugate a mai multor subsisteme suprapuse.

La baza sistemului de management al unei companii moderne de transport rutier competitiva pe plan national si international se afla urmatoarele componente:

w       Subsistemul operational face apel la metodele si tehnicile de organizare a muncii. In acest context un rol determinant îl are studiul muncii, care prin metodele si tehnicile sale de analiza a proceselor de munca, permite evidentierea cauzelor ce determina consumuri nerationale sau inutile de munca. Acestea permit gasirea unor solutii mai bune care sa asigure o productivitate mai ridicata, reducerea cheltuielilor, aplicarea metodelor rationale de munca, organizarea unui sistem rational de deservire si asigurarea unor conditii de munca favorabile executantului.

w       Subsistemul operational. Serviciile unei companii de transport rutier nu pot fi depozitate ca produsele unor firme de productie. Fluctuatia ofertei si cererii, are efect direct asupra cheltuielilor. De aceea se pune accentul pe cât mai multe informatii operationale, în acest scop, managementul unei companii de transport trebuie sa dispuna pe lânga alte lucruri, de urmatoarele:

ð    Date referitoare la transport:

w       Date referitoare la oferta:

.   numar de autovehicule: – numai total de autovehicule;

–   numar de autovehicule disponibile;

–   numar de autovehicule în folosinta.

. caracteristici ale autovehiculelor: – tipuri de autovehicule;

       – capacitatea de încarcare a autovehiculelor.

. numar de soferi: – numar total de soferi;

–   numar de soferi disponibili;

–   numar de soferi în cursa.

w       Date referitoare la cerere, aici intrând numarul de comenzi de transport cu detalii la: – tipul marfii; – punctul de încarcare, descarcare; – tipul de încarcare, descarcare; – cereri ale clientilor; -viteza medie; – rute.

w       Compararea ofertei-cererii, în care pentru a putea adapta cât mai bine oferta la cerere ar fi interesant de cunoscut urmatoarele informatii:

–   coeficientul de utilizare a distantei parcurse de autovehicul = numarul de km parcursi cu încarcatura / numarul total de km parcursi;

–   lipsa sau surplusul de disponibilitate în ore sau km, a parcului auto.

w       Informatii despre venituri:

–   venitul pe cursa;

–   venitul pe autovehicul;

–   venitul total;

–   venitul pe client.                    

w       Informatii pentru aprecierea politicii operationale:

–   venitul pe km;

–   venitul pe ora;

–   venitul pe camion;

–   venitul pe sofer.

w       Informatii despre cheltuieli:

–   costul total pe km;

–   pretul de cost total pe ora;

–   cheltuieli fixe cu personalul pe ora;

–   cheltuieli indirecte.

w       Date despre productivitate:

–   numarul de ore lucrate de personal fata de numarul de ore disponibile;

–   numarul de ore lucrate de autovehicule în raport cu orele disponibile.

ð    Subsisteme informationale ale managementului.

În elaborarea unui astfel de subsistem informational trebuie avut în vedere:

–   ce trebuie sa cunoasca un manager pentru a fi în stare sa-si exercite functia de conducere;

–   când trebuie sa fie disponibile datele;

–   cine trebuie sa furnizeze datele;

–   sub ce forma trebuie furnizate.

Nevoia de informatie se poate manifesta sub diverse forme: (ex.: seful compartimentului de productie al unei companii de transport doreste sa cunoasca verificarile tehnice periodice care s-au efectuat la autovehiculele din parc pentru a întocmi un plan de întretinere a acestora).

Planificarea informatiei are scopul de a întrebuinta informatia într-un mod organizat. De aceea trebuie mai întâi formulat un plan de afaceri stabilind ceea ce dorim sa obtinem, în ce mod si în ce perioada.

Planul de afaceri. În planul de afaceri compania îsi formuleaza obiectivele pe termen lung si scurt si modul în care aceste obiective vor fi atinse. De la acest plan se pleaca pentru a stabili planul de productie, planul de marketing, planul informatiilor. Planul de afaceri cuprinde:

.      domeniile în care se desfasoara afacerile firmei (viitorul pietei, finantare, personal, productie, mediul extern al firmei);

.      oportunitatile si obstacolele;

.      punctele forte si slabe ale firmei;

.      factorii esentiali de succes sau insucces pe termen scurt si termen lung (în aceasta faza sunt elaborate planurile de actiune pe termen scurt si lung);

Planul informatiilor. Planul informatiilor are la baza planul afacerilor, el alimenteaza activitatile companiei cu datele necesare. Pentru a elabora planul informatiilor trebuie parcurse etapele:

.      enumerarea activitatilor firmei;

.      descrierea relatiilor dintre informatii si activitatile firmei;

.      precizarea informatiilor necesare; informatii despre autovehicule, informatii despre clienti.

Pe baza planului informatiilor poate fi proiectat un plan de automatizare care sa stabileasca care din informatii se computerizeaza si care nu (ex.: se poate opta pentru pastrarea pe hârtie a informatiilor despre toate autovehiculele si pastrarea în computer a informatiilor despre clienti).

Diferite niveluri ale informatiei manageriale. Informatia de management poate fi obtinuta la urmatoarele nivele:

.      din întreaga companie;

.      pe tip de autovehicul;

.      pe departament;

.      pe cursa;

.      pe client;

.      pe zona geografica;

.      pe segment de piata.

Alegerea perioadei. Perioada pentru care este ceruta informatia manageriala poate fi determinata de antreprenor. Posibilitatile sunt:

.      pe an;

.      pe trimestru;

.      luna;

.      pe saptamâna;

.      pe zi.

În practica s-a constatat ca informatia manageriala strânsa pe durata unei saptamâni este cea mai eficienta.

Foaia de parcurs

Generalitati

Foaia de parcurs este un imprimat cu regim special, prevazut cu serie si numar.

Prin completarea foii de parcurs se asigura:

.  legalitatea circulatiei autovehiculului pe ruta, pentru beneficiarul si în perioada înscrise de unitatea detinatoare la emiterea foii;

.  identificarea  autovehiculului  si  remorcilor tractate,  a unitatii detinatoare si a personalului de bord;

.  confirmarea de catre sofer a starii de functionare a autovehiculului, la plecarea din locul de parcare;

.  desfasurarea pe faze a activitatii autovehiculului si confirmarea acesteia;

.  înscrierea datelor primare necesare determinarii prestatiilor, tarifului, consumurilor si retributiei soferului.

Foaia de parcurs cuprinde si un bon de transport, care serveste pentru confirmarea globala a prestatiei de catre beneficiar, pe baza înscrierilor facute de acesta pe verso-un foii de parcurs, în chenarul "Desfasurarea activitatii", în timpul executiei transportului. La solicitarea beneficiarului, bonul de transport se poate detasa si înmâna acestuia.

La unele categorii de transporturi, foaia de parcurs este însotita, dupa caz, de urmatoarele documente:

.  scrisoarea de transport, în cazul transporturilor interurbane, al celor pentru populatie, al celor ocazionale, precum si la transporturile de baza pe contract, la care cu aceeasi foaie de parcurs se lucreaza la mai multi beneficiari;

.  fisa de transport, în cazul transporturilor ciclice cu multe curse într-o zi de exploatare sau schimb de lucru.

Foaia de parcurs constituie baza evidentei primare în transporturile auto. Din ea se culeg toate informatiile privind activitatea autovehiculului si soferului, în cazul autovehiculelor echipate cu tahograf, datele înscrise în foaia de parcurs se verifica si completeaza cu informatiile furnizate de  diagramele tahograf. Foaia de parcurs trebuie sa se gaseasca asupra soferului în tot timpul pentru care a fost emisa si în care autovehiculul se afla în afara garajului sau locului de parcare. Formularul "Foaia de parcurs" se livreaza de tipografii în carnete, continând fiecare câte 100 imprimate, numerotate în ordine succesiva de la 001 la 100.

Fiecare carnet cuprinde si un borderou-matca al foilor de parcurs, în care se înregistreaza în ordine succesiva pe masura emiterii lor, toate cele 100 imprimate care alcatuiesc carnetul respectiv.

Emiterea foii de parcurs

De regula, o foaie de parcurs se emite pentru activitatea pe o zi a unui autovehicul sau pentru o cursa programata sa dureze mai mult de o zi (cazul unor transporturi interurbane).

Prin exceptie, foaia de parcurs emisa pentru activitatea dintr-o zi ramâne valabila si pentru ziua sau zilele urmatoare, în cazul în care autovehiculul nu se înapoiaza la garaj sau locul de parcare la sfârsitul activitatii din ziua respectiva, ramânând imobilizat de pe o zi pe alta la locul de încarcare sau la cel de descarcare, pentru continuarea uneia din aceste, operatiuni în ziua urmatoare.

În cazul exploatarii autovehiculului cu schimb de soferi, fiecaruia i se emite câte o foaie de parcurs, pentru activitatea si perioada în care va avea autovehiculul în primire.

Daca preluarea autovehiculului de la un sofer la altul se face pe traseu sau în alt loc decât cel în care se emit foile de parcurs, unuia din soferi i se pot înmâna si foile pentru celalalt sau ceilalti soferi, contra semnatura de primire pe borderoul-matca, în dreptul foilor primite.

Foile de parcurs se emit de impiegatul de autocoloana sau, în lipsa acestuia, de seful autocoloanei ori alt angajat caruia i s-a dat aceasta sarcina. Foile de parcurs se emit potrivit repartizarii autovehiculelor pe beneficiari si locuri de munca, înscrisa de seful autocoloanei în "Situatia mijloacelor de transport programate".

Înmânarea foilor de parcurs soferilor se face, de regula, chiar în ziua de desfasurare a activitatii pentru care se emite foaia, înainte de plecarea autovehiculului la program, din locul de parcare.

In cazul autovehiculelor carora li se fixeaza loc de parcare într-un loc îndepartat de cel în care lucreaza emitentul foilor de parcurs, înmânarea acestora se poate face la terminarea programului zilei precedente, odata cu restituirea foii cu care s-a lucrat în aceasta zi.

Emiterea unei foi de parcurs se face, de regula, numai daca soferul a. predat foaia precedenta si daca la verificarea acesteia de catre impiegat a rezultat ca foaia poate intra în circuitul de prelucrare, în caz contrar, foaia se restituie soferului pentru obtinerea confirmarii corespunzatoare a activitatii, emitându-i-se, totodata, foaia de parcurs pentru activitatea zilei curente. In asemenea cazuri, soferul are obligatia de a înapoia, la terminarea activitatii din ziua curenta, ambele foi de parcurs, completate si confirmate în mod corespunzator, în caz contrar, soferului vinovat i se întrerupe activitatea pâna la predarea foilor de parcurs, imputându-i-se, daca este cazul, folosul nerealizat datorita imobilizarii mijlocului auto pe perioada respectiva.

Verificarea foii de parcurs

La primirea foi de parcurs, impiegatul efectueaza o verificare în prezenta soferului.

Foaia de parcurs se verifica ulterior integral la autocoloana de catre impiegatul acesteia.

Totodata, impiegatul autocoloanei înscrie în foaia de parcurs elementele care rezulta din verificare, pe baza careia urmeaza sa se determine tariful, consumurile, retributia soferului etc., semnând de certificare.

Culegerea si prelucrarea datelor din foile de parcurs la statia de calcul

Prelucrarea integrala a datelor din foile de parcurs la statia de calcul începe cu introducerea de catre operator a tuturor datelor din rubricile casetate, validarea acestora, dupa care, pe baza programelor se obtin, la perioadele stabilite, listele, situatiile, fisele de calcul, borderourile etc. corespunzatoare activitatilor care fac obiectul prelucrarii si anume:

–   tarifarea si facturarea prestatiilor;

–   evidenta soldurilor la clienti;

–   normarea combustibilului si uleiurilor si evidentele privitoare la normele de consum;

–   evidentele privind normarea muncii soferului;

–   evidenta realizarii parcursurilor, prestatiilor pe  autovehicule, structuri de parc, expeditori etc.;

–   elaborarea lucrarilor de contractare a mijloacelor auto;

–   urmarirea executarii contractelor;

–   evidenta ritmicitatii colectarii foilor de parcurs; – listele proceselor tehnologice scadente ale mijloacelor auto si ale rulajului autovehiculelor si agregatelor. Dupa efectuarea operatiunii de culegere a datelor din foile de parcurs, acestea sunt predate grupei de verificare si control date împreuna cu o lista de control pentru verificarea corectitudinii datelor culese.

Tratarea foilor de parcurs nejustificate

Arhivarea foilor de parcurs In cazul pierderii unei foi de parcurs pe baza careia s-a desfasurat o activitate, aceasta trebuie reconstituita prin grija soferului, pe baza unui duplicat eliberat de casa marfa. Reconstituirea elementelor trebuie sa fie reconfirmata de expeditorul respectiv.

Daca prestatia nu poate fi reconstituita si reconfirmata, persoanelor vinovate de nejustificarea foii de parcurs li se va imputa o suma egala cu tariful pentru 8 ore de activitate si 15 km parcursi, la felul si capacitatea mijlocului auto pentru care s-a emis foaia de parcurs pentru fiecare zi de activitate a mijlocului auto. Totodata, acestora li se vor aplica si sanctiuni disciplinare, dupa caz.

Lipsa nejustificata a unor foi de parcurs neutilizate constituie contraventie si se sanctioneaza potrivit legii.

Foile de parcurs pierdute sau nejustificate se publica, la solicitarea unitatii la care s-a produs evenimentul. Odata cu aceasta, unitatea trebuie sa comunice si masurile care s-au luat împotriva vinovatilor.

4.1. Salarizarea personalului din transporturile rutiere – locul si rolul ei în management

Astazi, într-o economie moderna, atât conducatorii cât si ceilalti membri ai unei companii, sunt sau ar trebui sa fie din ce în ce mai interesati pentru a creste rezultatele eforturilor depuse de oameni în procesul de productie.

Înca de la începutul cercetarilor si pe tot parcursul dezvoltarii managementului un loc central l-a ocupat si îl ocupa pe de-o parte, studierea de detaliu a procesului de munca si rationalizarea acestuia pentru ca omul sa lucreze cu maxim de randament si minim de efort si pe de alta parte, si pe de alta parte, stabilirea elementelor (în primul rând salariul) care sa-l determine pe om sa obtina rezultatele asteptate.

În vederea studierii comportamentului omului în executarea sarcinilor trebuie cunoscute si analizate diferitele teorii de motivare si mai ales factorii de natura sa influenteze acest comportament.

Astfel, se pot desprinde urmatoarele:

a)   Omul are o arie larga de cerinte pe care doreste sa le satisfaca: cerintele fundamentale (aici intra cerintele fiziologice si de protectie), sociale, de personalitate etc.;

b)  Ca urmare, principala treapta de motivare absolut necesara consta în asigurarea unui nivel de salariu care sa-i poata satisface cerintele de baza (sau fundamentale);

c)  Motivarea este si trebuie considerata si ca functie de stimulent, rolul unui astfel de stimulent constând în a determina omul sa-si sporeasca nivelul sau economic prin intermediul unui câstig în crestere;

d)  Câstigurile salariale sa fie totdeauna în stricta corelatie  cu rezultatele ce se obtin în munca, adica oamenii sa obtina o compensatie echitabila pentru munca depusa.

Ținând cont de caracteristicile cele mai semnificative ale diferitelor teorii de motivare, un management de calitate trebuie sa stabileasca si sa aplice forme si metode practice, prin care sa se asigure orientarea activitatii oamenilor spre realizarea obiectivelor stabilite. Un astfel de rol revine în principal, sistemului de salarizare, care necesita o anumita îmbinare a elementelor componente. Asa cum managementul si strategia se influenteaza reciproc, asa cum fiecare companie are particularitatile sale în adoptarea unui anumit management, tot asa, sistemul de salarizare element al managementului companiei, are particularitatile sale, nu numai la nivelul unitatii ci chiar în interiorul acesteia.

Sistemul de salarizare este compus dintr-un numar de elemente, care se completeaza si / sau se conditioneaza reciproc, astfel încât acesta sa-si poata îndeplini rolul pentru care a fost proiectat.

Totodata, sistemul de salarizare se stabileste în asa fel, încât sa poata asigura compensarea sub forma baneasca, a muncii depuse de oameni în activitatea pe care o desfasoara.

În mod direct sau indirect, fiecare din teoriile de motivare recunoaste rolul pe care îl au banii – salariile în comportamentul oamenilor pentru o eficienta maxima a muncii consumate. Din punct de vedere practic, nu încape nici o îndoiala ca salariul sub diferitele lui forme constituie elementul de baza, în determinarea comportamentului individului pentru o munca productiva si de calitate. Acest rol trebuie îndeplinit de sistemul de salarizare, atât în ansamblul sau cât si de fiecare element în parte.

Ca urmare, sistemul de salarizare asigura motivarea omului pentru:

a. o continua ridicare a calificarii profesionale (atât prin pregatirea teoretica cât si prin experienta în munca) necesara pentru îndeplinirea unor operatii concrete;

b. o organizare rationala a muncii, corespunzatoare nivelului de înzestrare tehnica posibil, de asigurat;

c. desfasurarea activitatii într-un ritm normal de munca, care sa asigure un anumit nivel de productivitate;

d. o calitate a lucrarilor în deplina concordanta cu cerintele clientilor;

e. un climat de munca care sa garanteze o buna cooperare între indivizi;

f. asumarea de raspunderi corespunzatoare postului si sarcinilor care le revin.

Pentru a raspunde unor astfel de cerinte care sa conduca la succesul si continuitatea fiecarei companii, sistemul de salarizare trebuie sa cuprinda mai multe elemente care luate separat orienteaza comportamentul fiecarui individ spre realizarea performantelor ce se asteapta de la el.

Aceste elemente ale sistemului de salarizare sunt:

a)   subsistemul salariilor de baza, care cuprinde: salariul de baza minim, coeficientii de ierarhizare si indicatoarele de calificare sau descrierile posturilor;

b)  normele de munca, ca element al sistemului de  salarizare;

c)  sporurile de salarii;

d)  sistemul de premiere;

e)   formele de salarizare.

Capitolul 5 Managementul – resursa de baza a cresterii eficientei

În ultimele decenii, din literatura economica mondiala se poate deduce ca stiinta si practica managementului stiintific reprezinta un factor de baza al cresterii economice la nivel macroeconomic si al sporirii eficientei, la nivel de companie.

Actualmente, contributia substantiala a managementului la cresterea eficientei, reprezinta o reflectare a sesizarii diminuarii intensivitatii activitatilor economice si sociale în ceea ce priveste energia si materiile prime, în favoarea unei intensivitati intelectuale.

Managementul contribuie în mod concret la sporirea eficientei economice prin:

a. Potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca, datorita asigurarii, ca urmare a deciziilor si actiunilor conducerii, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentarii ritmice cu materii prime corespunzatoare integral din punct de vedere cantitativ si calitativ necesitatilor productiei, a încadrarii pe posturi de persoane care poseda pregatirea si experienta corespunzatoare, a furnizarii executantilor de informatii necesare rationalizarii muncii;

b. amplificarea functionalitatilor globale ale companiei, generata de rationalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informationale si organizationale, reflectata în cresterea gradului de folosire a capacitatilor de productie, dimensionarea judicioasa a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, productie neterminata si produse finite, accelerarea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante;

c. Integrarea la un nivel superior a activitatilor companiei în cadrul economiei nationale, în functie de cerintele reale ale pietei, pe baza de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute si relative de munca vie si materializata, atât la nivel de companie, cât si la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrata, concret, eficienta rezultând din îmbunatatirea specializarii si cooperarii în productie, din cresterea rationalizarii aprovizionarii si-vânzarilor.

Contributia managementului nu se rezuma doar la latura economica, deosebit de importanta fiind si eficienta sociala, care se refera la aspecte necuantificabile direct, da cu multiple consecinte asupra tuturor factorilor implicati în activitatile firmelor si în primul rând asupra factorului uman.

Din cele aratate rezulta faptul ca, în prezent, managementul fundamentat pe conceptele, metodele, tehnicile, puse la dispozitie de stiinta managementului, reprezinta un vector de baza al cresterii economice. Restructurarea economiei românesti în conditiile privatizarii si accesului capitalului strain, trecerea treptata spre o economie de piata, vor determina valorificarea crescânda a valentelor managementului de sporire a eficientei economice. Fara un management riguros, nu se va putea sesiza dimensiunea si structura actuala si viitoare a cerintelor pietei, nu se vor putea elabora si implementa strategii si politici rationale si, nu se va putea remodela sistemul de management pentru a manifesta dinamismul, creativitatea, flexibilitatea si functionalitatea inerente sistemului economiei de piata.

5.1 Eficacitatea managementului în întreprindere

Deși la prima vedere termenul de eficacitate este identic cu cel de eficiență, din punct de vedere managerial sensurile sunt diferite. Astfel sunt activități eficiente, dar care nu-și găsesc finalitatea(nu se vînd), despre care nu se poate afirma că sunt eficace. 
   Exista trei modalitati principale prin care managementul contribuie la sporirea eficacitatii si eficientei economice a firmei.

             1. Sporirea Wm la nivelul fiecarui loc de munca prin imbunatatirea folosirii timpului de munca si structurarea corespunzatoare a acestuia

.         2. amplificarea functionalitatii globale a firmei:

        –  rezulta din promovarea unui sistem decizional si informational competitiv, din rationalizarea combinarii rezultatelor muncii individuale cu ce 313i82d le de ansamblu.

integrarea activitatii firmei in cadrul pietei respective si in cadrul economiei nationale in ansamblu., ca urmare a imbunatatirii specializarii sau cooperarii in productie a firmei, a adoptarii activitatilor si a ofertei firmei la nivelul si structura cererii calitative si ca urmare a economisirii relative a muncii.

PS = f(M, P, F, C)

in care M-munca, P – pregatire profesionala, F – fonduri fixe,

C-conducerea

          Pe langa  modalitatile descrise, ce reflecta contributia managementului vis a vis de latura economica, managementul contribuie si la cresterea eficientei sociale, cu multiple consecinte deci, asupra rezultatelor economice. Astfel practic, un management eficient conduce la cresterea calitatii climatului intern, la fluiditatea relatiilor ierarhice, la cresterea motivarii personale, la intensificarea sentimentului de apartenenta la intreprindere.

       De regula aceasta eficienta sociala este asigurata de practicarea acelor stiluri de management care concep firma ca pe un sistem deschis, integrat pe mai multe planuri precum si in cazul firmelor a caror stiluri de management situeaza pe primul plan potentialul firmei si a componentelor sale( si in concluzie care acorda mai putina importanta rezultatelor imediate sau de conjunctura).

5.2. Analiza corelației dintre eficiența și eficacitatea managerială.

Contribuția substanțială a managementului la creșterea economică, reprezintă o reflectare a sesizării diminuării intensității activităților economice și sociale în ceea ce privește energia și materiile prime în favoarea unei intensivități intelectuale, astfel se naște întrebarea cum contribuie în mod concret managementul la sporirea eficacității și eficienței economice?
O primă modalitate o constituie potențarea muncii de execuție la nivelul fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea productivității datorită asigurării, ca urmare a deciziilor și acțiunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentării ritmice cu materii prime corespunzătoare integral din punct de vedere cantitativ și calitativ necesităților producției, a încadrării pe posturi de persoane care posedă pregătirea și experiența corespunzătoare, a furnizării executanților de informații necesare raționalizării muncii etc. Deci, o bună conducere a firmei reușește să asigure condițiile tehnice, umane, informaționale, financiare, organizatorice și motivaționale necesare ca productivitatea muncii să fie ridicată, rezultat al unui grad ridicat de folosire a timpului de muncă și de structurare corespunzătoare a acestuia.
Sporul de eficiență rezultă și din amplificarea funcționalității globale a firmei, generată de raționalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaționale și organizaționale reflectată în creșterea gradului de folosire a capacităților de producție, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, producție neterminată și produse finite, accelerarea vitezei de rotație a mijloacelor circulante etc. 
Managementul contribuie la creșterea eficacității și eficienței și prin integrarea la un nivel superior a activităților firmei în cadrul pieței și economiei naționale, pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute și relative de muncă vie și materializată, atît la nivel de unitate economică, cît și la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrată. Concret, eficiența rezultă din îmbunătățirea specializării și cooperării în producție, din creșterea raționalității aprovizionării și vînzării și din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional și structural cu mărimea și felul cererii de pe piețele interne și externe pe care vinde. Cu cît preferințele consumatorilor sunt mai bine cunoscute și luate în considerare de către conducerea managerială, cu atît competitivitatea și contribuția la obținerea venitului național cresc.

5.3. Eficiența managementului în întreprindere.

    Eficacitatea manageriala – realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile calitative prestabilite precum si in cadrul termenelor previzionate.

        Eficienta manageriala desemneaza un raport intre venituri obtinute si cheltuieli (eforturi alocate), reflectat in sporirea valorii adaugate a venitului net si implicit a profitului obtinut.

     Eficacitatea managementului – capacitatea unei actiuni manageriale de a se solda cu realizarea acelui raport.

        Evaluarea eficientei managementului firmei poate fi abordata prin perspectiva a doua optiuni:

      1) In sens restrans – abordarea eficientei managementului in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management si de efectele directe obtinute la acest nivel

       2) in sens larg – presupune abordarea managementului in functie de eforturile si de rezultatele ocazionate de functionarea firmei, in ansamblul sau. Aceasta modalitate pleaca de la premisa ca managementul nu constituie un scop in sine, ci doar un mijloc al functionalitatii si profitabilitatii intreprinderii.

       Din punct de vedere al modului de exprimare si comensurare exista 2 forme de eficienta :

        1. Eficienta cuantificabila – are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica a inputurilor si outputurilor firmei.

       2. Eficienta necuantificabila – se refera la aspectele functionale de ordin calitativ, privitoare de regula la factorul uman, comportamentele si trebuintele sale, care influenteaza in mod indirect performantele economice ale firmei.

       Eficienta managementului

        Sistemul de indicatii folosit determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale, poate fi folosit concomitent pentru estimarea eficientei managementului firmei.

    Eficienta necuantificabila este apreciata prim analiza urmatoarelor aspecte:

1. dinamismul conceperii si realizarii actiunilor, atat la nivelul conducerii de management, cat si la nivel de executanti. Aceasta analiza este posibila printr-o abordare profesionala a managementului firmei.

  2. creativitatea individuala si colectiva a personalului – studiul gradului de innoire al produsului, a inovatiilor succesive in produs, a inventiilor.

  3. Atasamentul personalului fata de firma, masura in care acesta se identifica cu cultura sa organizationala.

Managementul profesionist se caracterizeaza prin realizarea concomitenta a eficacitatii si eficientei organizatiei ,bazata pe abordarea lor corelativa in cadrul stategiilor si politicilor stabilite

5.3 Modalități de creștere a eficienței managementului.

Principalele modalitati de crestere a eficacitatii si eficientei managementului:

a)      proiectarea si reproiectarea sistemelor de management – incepe de la organizarea de management participativ si termina la posturile de executie din sectii si ateliere.

b)      Remodelarea strategiilor si politicilor S.C.  si centrarea acestora pe obiective fundamentale predominant calitative – calitate a produselor, rentabilitate, W, export.

c)      Completarea si modernizarea instrumentarului de management. Se impun folosirea tabelului decizional, a managementului prin exceptie, a managemetului prin proiect, a brainstormingului, a tehnicii Delphy, a matricei descoperirilor.

d)      Rationalizarea procesului decizional – in sensul cresterii ponderii deciziilor strategice si tactice, a deciziilor bazate pe risc si incertitudine

e)      Pregatirea la un nivel superior a managerilor, prin antrenarea lor in perfectionari ce folosesc metode active si modulare de invatamant programat.

f)        Promovarea leadershipului performant

g)      Remodelarea culturii manageriale si organizatoriale si adaptarea acestora la comportamentul si asteptarile salariatilor precum si la cerintele economiei de piata.

S.C. TransMoldova S.R.L. are un sistem extins si diversificat de transport, care necesita, însa, îmbunatatiri substantiale. In ultima decada s-a depus un efort considerabil pentru transformarea legislativa si institutionala în domeniul transporturilor pentru a se asigura conformitatea cu standardele europene si pentru a se îmbunatati infrastructura fizica.   

Comparativ cu statele membre UE si cu unele tari est-europene, sistemul de transport românesc este insuficient dezvoltat si de calitate slaba.

Analiza sistemului de transport duce la urmatoarele concluzii:

·        transportul intern, desi diversificat, are o capacitate insuficienta de transport al bunurilor si pasagerilor, în special în unele zone si în anumite perioade ale anului (sezonul de vara, sfârsitul de saptamâna);

·        infrastructurile de transport din România nu sunt suficient dezvoltate si necesita investitii importante pentru a fi la nivelul standardelor europene,

·        accesul la coridoarele vest-europene, ca si la cele din Europa de Est si de Sud-Est, este limitat si dificil, din cauza capacitatii reduse de transport si a calitatii infrastructurii fizice specifice (numai 100 km de autostrazi, drumuri nationale nemodernizate etc.);

Concluzii

Pentru cresterea eficientei la S.C. TransMoldova S.R.L.se impun schmbari ceau ca urmare cresterea profitului dar si a imaginii firmei si nu in ultimul rand fidelizarea clientilor.

Bibliografie

Nicolescu O., Managementul inteprinderilor mici si mijlocii, Bucuresti 2001

Popa Ion, Management General, Bucuresti 2005

Rusu C, Management strategic, Bucuresti , 1999

Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

Tanasuica Ioan, Managementul logisticii si ingineriei transporturilor, București 1998

Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti 2002

7.Burduș, E., Cochină, I., Crăciun, Lucia,Iatocesu, A.- Întreprinzătorul, Editura ProUniversitaria, 2010.

8. Drucker, F.-P.- Inovația și sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, 1993.

9. Moga, T., Voicu, R.,Carmen, Radules- Management , Ed. ASE, București, 2003

10- Petrescu, I., Domokoș,E.- – Management general, Ed. Hiperion, București, 1993.

11. – Carta Albă a IMM-urilor 2011, Editura Sigma, 2011.

WEBGRAFIE

www.biblioteca-digitala.ase.ro

www.codulmuncii.ro

www.contabilitateafirmei.ro

Bibliografie

Nicolescu O., Managementul inteprinderilor mici si mijlocii, Bucuresti 2001

Popa Ion, Management General, Bucuresti 2005

Rusu C, Management strategic, Bucuresti , 1999

Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

Tanasuica Ioan, Managementul logisticii si ingineriei transporturilor, București 1998

Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti 2002

7.Burduș, E., Cochină, I., Crăciun, Lucia,Iatocesu, A.- Întreprinzătorul, Editura ProUniversitaria, 2010.

8. Drucker, F.-P.- Inovația și sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, 1993.

9. Moga, T., Voicu, R.,Carmen, Radules- Management , Ed. ASE, București, 2003

10- Petrescu, I., Domokoș,E.- – Management general, Ed. Hiperion, București, 1993.

11. – Carta Albă a IMM-urilor 2011, Editura Sigma, 2011.

WEBGRAFIE

www.biblioteca-digitala.ase.ro

www.codulmuncii.ro

www.contabilitateafirmei.ro