Efecte ale Aplicarii Strategiei de Motivare In Cadrul S.c. Om V Petrom S.a

Motivarea alegerii temei

Nevoia realizării unei astfel de cercetări a apărut din dorința de a surprinde aspecte legate de strategia de motivare de la SC OMV PETROM SRL și mai ales dacă aceasta are consecințe asupra angajaților și implicit a firmei. Întrebarea centrală pe baza căreia se conturează cercetarea are următoarea formulare:“Care sunt efectele produse de strategia de motivare asupra angajaților și organizației S.C. OMV PETROM SRL S.A.?”. Ceea ce a stat la baza întrebării centrale a fost lucrarea mea de licență pe care am realizat-o în anul 2015 pe tema motivarii angajaților de la OMV PETROM completată de idea că în general în firme se aplică diverse strategii de motivare însă rareori se efectuează o evaluare a lor, în cercetarea de față de exemplu cu privire la impactul pe care îl au acestea asupra angajaților și a organizației.

Consider utilă această cercetare deoarece la OMV PETROM nu s-a mai efectuat până în prezent o astfel de evaluare. În plus, este mult mai importantă o evaluare a efectelor produse asupra firmei și angajaților săi în urma aplicării strategiei de motivare decât strategia în sine.

Cred că subiectul este interesant deoarece este o particularizare pe o firmă, iar rezultatele obținute în urma cercetării exprimă efecte specifice legate de strategia motivațională implementată la OMV PETROM. Consider că cercetarea de față o completează pe cea anterioară și astfel conducerea firmei va avea un diagnostic complet asupra motivării angajaților, a efectelor produse precum și a direcțiilor de îmbunătățire a strategiilor motivaționale actuale. Cercetarea de față poate fi utilizată ca suport pentru alte firme care au în vedere realizarea unei evaluări privind consecințele pe care le are o strategie de motivare asupra comportamentului angajaților și a companiei. Totodată cercetarea completează studiile făcute pe tema motivării angajaților.

Partea practică a acestei lucrări constă într-o cercetare care evidențiază care sunt efectele pe care le generază asupra angajaților implementarea unei strategii de motivare proprie firmei. Am încercat să aflu dacă strategia a produs efecte pozitive asupra comportamentului angajaților și totodată dacă există o legătură între strategia motivațională și performanța angajaților. Am considerat aceste aspecte vitale pentru direcțiile viitoare de acțiune ale firmei întrucât este necesară o evaluare a strategiei pentru a-i putea identifica eficiența și a o îmbunătăți.În ceea ce privește perspectiva din care este analizat subiectul cercetării, am considerat că eficiența strategiei de motivare este dificil de diagnosticat însă, starea ei de funcționalitate poate fi dedusă. din observarea efectelor sale reflectate de comportamentul și atitudinile angajaților la locul de muncă.

Astfel am plecat de la ideea că nu toate efectele strategiei motivaționale de la OMV PETROM fi măsurate direct însă prin studierea comportamentului angajaților se pot deduce.Informațiile necesare cercetării au fost obținute în primul rând prin intermediul chestionarului aplicat pe un eșantion de 25 de angajați, din documentele firmei dar și din discuțiile purtate cu administratorul și cu reprezentanții de la resurse umane. În urma centralizării rezultatelor s-au validat ambele ipoteze și anume: aplicarea strategiei de motivare la firma OMV PETROM produce efecte pozitive asupra comportamentului angajaților și aplicarea strategiei motivaționale a contribuit la creșterea performanțelor angajaților în muncă. Astfel, cele mai importante rezultate evidențiază faptul că angajații au un comportament responsabil întrucât își asumă responsablitatea atunci când greșesc, respectă termenele limită, nu obișnuiesc să lungescă pauzele, intervin când se confruntă cu un comportament neetic al unui coleg. De asemenea ei sunt dispuși să depună efort pentru a îndeplinicât mai bine sarcinile primite ca urmare a delegării. Un alt efect identificat este implicarea angajaților în luarea deciziilor precum și predispoziția de a lucra mai mult și mai bine pentru ca firma să aibă succes. Toate aceste comportamente ale angajaților alături de altele identificate în cercetare, denotă loialitate, motivare, dedicare, implicare și angajament. În ceea ce privește ce-a de-a doua ipoteză, s-a constatat faptul că productivitatea muncii a crescut după aplicarea strategiei motivaționale însă consider necesară precizarea unor limite, întrucât această creștere este influențată și de alți factoriprecum: atmosfera de lucru, echipamentele puse la dispoziție sau fluctuațiile pieței.

Lucrarea se finalizează prin enunțarea principalelor aspecte ale cercetării corelate cu elementele teoretice, precum și precizarea unor recomandări adresate firmei cu privire la modalitățile de acțiune în vederea îmbunătățirii strategiei viitoare.

Capitolul I

PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII

1.1 DESCRIEREA FIRMEI

Denumirea societatii este “SC OMV PETROM SA’’ .Este o societate pe actiuni care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane,avand sediul in Romania ,Municipiul Bucuresti ,Str.Coralilor, nr.22,sector 1 ,web site:(www.omv.ro)

Societatea pe actiuni a fost infiintata in anul 1997 ,este inregistrata la Registrul Comertului sub nr: J/40/8302/1997, CUI 1590082.

Durata societatii este nelimitata,cu incepere de la data inregistrarii la Oficiul Registrului Comertului.

Domeniul principal de activitate al societatii este comert cu amanuntul al carburantilor,avand cod CAEN 610.

1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE:

Exploatarea zacamintelor de petrol si gaze naturale din platoul Marii Negre

Transportul produselor petroliere

Comercializarea produselor prin retele proprii

Rafinarea titeiului

Importul si exportul de titei, de produse petroliere si echipamente tehnologice

1.3 STRUCTURA ORGANIZATORICA A SC OMV PETROM SA

Structura Organizatorică a SC OMV PETROM SA este prezentată în organigrama (ANEXE) ,fiind reprezentată organizarea personalului din cadrul societații.

Organigrama societații SC OMV PETROM SA reprezintă structurarea conducerii , de asemenea și cele mai dezvoltate compartimente din cadrul societatii .

Cei mai importanți membrii din aceasta structura a organigramei sunt Directorul General,Directorul Financiar ,precum și membrii Directoratului.Aceștia transmit ordine sefilor din fiecare compartiment, fiind subordonați.La randul său fiecare compartiment are în vedere o miniorganigrama după care se conduce , fiecare compartiment avand sarcinile și obiectivele stabilite pentru a creea o structură a personalului bine dezvoltate ,ce duce la o funcționalitate la nivel înalt a societații.

Figura 1.1 Organigrama a SC OMV PETROM SA

Directorul General este cel mai important membru deoarece are în subdordine pe ceilalți șefi din compartimente, aceștia trebuie să execute ordinele emise.

Departamentul de marketing atribuții:

Se ocupă cu negociere și încheierea contractelor ,promovarea societății,publicitate ,etc.

Departamentul financiar –contabil atributii:

se ocupă cu situația patrimonială a firmei,

veniturile,cheltuielile,profitul,datoriile, acestea fiind prevăzute în urmă unui bilanț contabil întocmit de către contabilul-șef.

Departamentul administrativ atributii:

se ocupă cu întreținerea clădirii, apă,căldură,energie electrică și ține legutura cu furnzorii respectivi

de asemenea verifică modul în care se cheltuiesc fondurile pentru întreținerea clădirii.

Departamentul resurse-umane atribuții:

are ca scop angajarea personalului pe baza unui CV,

existența unor chestionare pentru a evalua angajații (studii, aptitudini,calitati),

evidența pontajului, salarii

selectarea personalului pentru buna functionalitate a societații

evidența concediilor de odihnă

evidența concediilor medicale

întocmirea contractului de munca si înregistrat la Camera de Muncă

evidența personalului

1.4 Piața concurențială

Concurenții OMV PETROM:

Lukoil este una dintre cele mai mari companii private din Federația Rusă având ca investiție în România achiziționarea pachetului de acțiuni la rafinăria a€œPetrotel din Ploiesti”,aceasta fiind una dintre cele mai vechi rafinării din România.

Deține :12 depozite en-gross : Ploiești,Brașov,Bistrița ,Satu Mare,Năsăud,Halmeu ,Arad,Timișoara ,Iași,Galați,Ramnicu Valcea.

Lukoil devine o concurență amenințătoare pe piață petroliera din Români deținand astfel peste 250-300 de stații de distribuție .Înregistrând astfel în 2012 un venit net de 6.433 mil de USD,iar vânzările din venituri sunt estimate la 56.674 mil USD,având o cotă de piață de 25%.

Mol activitatea companiei petroliere se bazează pe divizia Retail , având ca scopt deținerea celor mai eficiente benzinării.În acest moment MOL ROMÂNIA deține peste 120 de stații de benzinării, iar până la sfârșitul anului scopul acestora este să mai achiziționeze încă 8 stații.

Este specializată în comercializarea produselor petroliere în sistem en-detail operând la nivel național o rețea bine dezvoltată.

Profitul net din anul 2014 se estimează la o valoare de 2,4 mil de Euro,iar cifră de afaceri 1,6 md RON,având o cotă de piață de 14,4%.

Rompetrol este o companie multinațională petrolieră cu sediul în Amsterdam ,Olanda desfășurându-și activitatea pe 13 țări dar majoritatea acțiunilor se desfășoară în România,Franța ,Spania și Sud-Estul Europei.Grupul Rompetrol este implicat în activități de rafinare,marketing și trading dar și operațiuni adiționale ,explorare și producție .

Este al doilea competitor pe piață în vânzarea en-gross și en-detail a produselor petroliere din România .În 2014 a avut cifră de afaceri 2,3 mld de USD, proftul net a atins 73,8 mil EURO ,având cotă de piață 8%. Operează la nivel național prin 7 depozite en-gross:Năvodari,București,Brașov,Vatră Dornei,Arad ,Craiova.

Agip este comercială a grupului Italian Eni Sp.A fiind considerate una dintre cele mai importante companii din lume care se dezvoltă în domeniul petrolier.În România ,marca Agip este prezența în 19 stații de magazine și servicii moderne.Poziția lor pe piață este constanta în urmă celor 22 de stații deținute în București dar și randamentul vanazarilor.

În anul 2014 a înregistrat o cifră de afaceri de 57 de mil EURO, iar profit net 1,22 mil EURO ,având cotă de piață 2%.

1.5 Situația patrimonială

Situația financiară(patrimonială) reprezintă operațiunile economice din cadrul unei firme ce demonstrează că are o situație financiară extraordinară sau deopotrivă se află într-o criză financiară,dar în același timp reprezintă și o premisă sau o consecință a desfășurării proceselor care formează obiectul de activitate al firmei ,cadrul financiar și fluxurile de numere pe care le implică

Tabel 1.1 Principalii Indicatori Financiari

*Toți indicatorii se referă la Grupul OMV PETROM reprezantand rezultate consolidate in confirmitate cu Standardele Internațioanale de Raportare Financiare(IFRS)

Interpretare:

În urma analizei evoluției indicatorilor financiari, reies următoarele afirmații:

* Venitul din vanzari

            – a crescut în anul 2011 fată de anul 2012 cu 13,88%

            – a scazut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 8%

            – a scazut în anul 2013 fată de anul 2014cu 10,94%

* Profitul din dobanzi ,impozitare si deprecere(EBITD)

            – a crescut în anul 2011 fată de anul 2012 cu 8,79%

            – a crescut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 8,57%

            – a scazut în anul 2013 fată de anul 2014cu 12,54%

* Active Imbolizate

            – a crescut în anul 2011 fată de anul 2012 cu 5,36%

            – a crescut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 5,16%

            – a crescut în anul 2013 fată de anul 2014 cu 7,21%

BILANȚUL CONTABIL SC.OMV PETROM SA ( RON)

Interpretare

În urma analizei evoluției indicatorilor financiari, reies următoarele afirmații:

* TOTAL ACTIV

            – a crescut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 15,11%

            – a crescut în anul 2013 fată de anul 2014 cu 6,69%

* Total  Pasiv

            – a crescut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 15,14%

            – a crescut în anul 2013 fată de anul 2014 cu 7,20%

INVESTIȚII

Tabelul 1.2. Investițiile în mil.lei în perioada 2012-2014

Figura 1.2 Evoluția investițiilor în cadrul GRUPULUI OMV PETROM

În ceea ce privește investițiile au fost însumate mai mult de 11 mld/.Euro .În anul 2014 au fost investiți aproimativ 1,4mld/Euro , fiind cel mai înalt nivel de investiții din ultimii 6 ani , fapt pentru care compania are o situație financiară foarte bună incheiand anul cu o structură a capitatului aproape nicio datorie.De asemenea cea mai mare parte a investițiile a fost alocată segmentului de Explorare și Producție.Astfel economia a înregistrat o creștere anuală estimată 2,9% ce revigorează creșterea consumului privat intern dar și creșterea producției industrial.

În concluzi,compania a reușit să atingă obiective importante pe partea operațională.

Interpretare

În urma analizei evoluției indicatorilor financiari, reies următoarele afirmații:

* Totalul investitiilor

            – a crescut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 7,04%

            – a crescut în anul 2013 fată de anul 2014 cu 15,01%

EXPLORARE SI PRODUCȚIE

Figura 1.3 Segmentul de EXPLORAE SI PRODUCȚIE privind Producția Totala

În segmentul Explorare și Producție , compania și-a atins obiectivele importante , de a stabili producția cu hidrocarburi.În România au fost finalizate proiectele de explorare a perimentrului la o adâncime mare Neptun săpând astfel două sonde DOMINO 2 și Pelican South-1 ,ale cărei operațiuni de forjare au început în luna octombrie.Îndeplinirea acestor obiective a compensate în mare măsură declinul natural.

GAZE SI ENERGIE

Tabelul 1.3 Vânzările societații in perioada 2012-2014

Figura 1.4 V Vânzările din segmentul Gaze si Energie

În segmentul Gaze și Energie ,anul 2014 a suferit o ușoară scădere a gazelor și prețurilor .Volumul vanzilor OMV PETROM a scăzut cu 9% ,este un consum redus față de anul 2013.Contribuția segmentului de energie mică influențată de prețurile mai mari ale gazelor.

Interpretare

În urma analizei evoluției indicatorilor financiari, reies următoarele afirmații:

* Gaze si energie

            – a scazut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 7,9%

            – a scazut în anul 2013 fată de anul 2014 cu 10,94%

RAFINARE SI MARKETING

Figura 1.5 Segmentul de Rafinare si Marketing

În segmentul Rafinare și Marketing a fost finalizat proiectul de la Petrobrazi înregistrând astfel o creștere planificată de 5 USD/BBL a indicatorului marjă de rafinare comparativ cu perioadă anterioară,având un rezultat bun la sfârșitul anului și la consolidarea valorii integrate companiei.În activitatea de marketing volumul vânzărilor cu amănuntul a mai mic, iar volumul total al vanzilor de marketing a scăzut cu 7%.

În concluzie , a două jumătate a anului 2014 mediul macroeconomic a afectat de o scădere rapidă a pretuui țițeiului , ce a reflectat o tendința de creștere a producției la nivel global, acest lucru a deposit ritmul de creștere al cererii.În luna iulie,prețul țițeiului s-a înjumătățit.

1.6 Produse și servicii

Aviație : produce combustibili pentru avioane cu motor cu reacție

Bitum: produce bitum pentru distilarea țițeiului

Carburanți: există 4 tipuri de carburant Benzina Top Premium 99+, Euro Diesel,Top Euro Diesel 5 , benzina 95 fără carburant , toate acestea au un conținut redus de sulf pentru protecția mediului si evitarea poluării.

Lubrifianți: produce peste 15 tipuri de lubrifianti si uleiuri destinate domeniului industrial , feroviar dar si cel auto.

GPL: produce un gaz petrolier lichefiat pentru cei care au masinile pe gaz, reduce consumul mașinii în special taximetristii, dar acesta este destinat și pentru persoanele din Romania care foloseste buteliile pentru uz caznic.

Furnizează energie electrica in Romania

Produse petrochimice

1.7 Producția( în mii/tone)

Tabelul 1.5 Producția societații în mii/tone

1.8. Clienții

Clientii sunt persoanele cu varsta cuprinsa 18-50 de ani , turistii, in special cei care folosesc autovehicule.

Capitolul II

ANALIZA VIABILITAȚII ECONOMICO-FINANCIARĂ ȘI MANAGERIALĂ

În cadrul unei societății analiză economico-financiară este necesară pentru a determină starea economică a societății, de asemenea reprezintă un proces de cunoaștere a agenților economici și o ramură a economiei naționale folosind metode și indicatorii pentru a determină o anumită condiție economică financiară prin reglerea unor decizii tactice și strategice.

Analiza economica financiară are un caracter permanent indiferent dacă aceasta se manifesta în interiorul organizației si reprezinta un mijloc pentru atingerea unui obiectiv.

2.1 ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARĂ A SOCIETAȚII ÎN PERIOADA 2012-2014

În tabelul urmator este prezentată evoluția principalilor indicatori economico-fiananciari ai societații în perioada 2012-2014.

Tabelul 2.1 Evoluția indicatorilor financiari în perioada 2012/2014

După cum se observă în acest tabel, în anul 2014 a avut o scădere a rezultatului de operare în care OMV PETROM a atins valoarea de 3,541 milioane de lei față de anul precedent 2013 5,332milioane de lei .Acestea se datorează scăderea prețurilor de vânzarea a produselor petroliere în urmă scăderii cotațiilor internaționale.Profitul net a scăzut cu 62% fiind influențat de efectul negativ al scăderii rezultatului financiar net.

Tabelul 2.2 Cifra de afaceri pe segmente de activitate (mil/lei)

În anul 2014 cifră de afaceri a scăzut cu 9% față de anul precedent 2013 ,valoarea fiind estimată la 16,538 milioane de lei ,cauza principal fiind scăderea vânzărilor de țîței și produse petroliere în Rafinare și Marketing , în timp ce vânzările din segmentul Gaze și Energie au crescut cu 11% datorită vânzărilor de gaze naturale.

Tabelul 2.3 Vânzările totale pe produse petroliere

În anul 2014 volumul vânzărilor din segmentul Marketing a fost de 3,388 mii/tone în scădere cu 7% în comparație cu anul precedent 2013 în care volumul vânzărilor este de3,617 mii/tone.

Volumul vânzărilor referitoare la gaze a scăzut cu 9% în comparație cu anul precedent 2013 datorită iernilor blânde ce a redus consumul centralelor de cogenerare.

Volumul vânzărilor de electricitate au scăzut cu 54% în comparative cu anul 2013.

2.2 INDICATORII DE ANALIZĂ FINANCIARĂ

Indicatorii de lichiditate

Lichiditatea se referă la propietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani , aceasta putand fi si un criteriu de grupare a posturilor in bilant.

Lichiditatea curentă=Active circulante /Datorii pe termen scurt

Figura 2.1 Lichiditatea curentă

Interpretare:

– a crescut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 17,9%

– a scazut în anul 2013 fată de anul 2014 cu 4,22%

Lichiditatea imediată=( Active circulante –Stocuri)- Datorii pe termen scurt

Figura 2.2 Lichiditatea imediată

Interpretare:

– a crescut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 20,97%

– a ramas la fel in anul 2014 ca si in anul 2013

Indicatorii de risc

Rata de îndatorare=Datoria neta/Capitaluri proprii %

Figura 2.3 Rata de îndatorare

Interpretare:

Gradul de îndatorare=Împrumuturi purtătoare de dobanzi /Capitaluri proprii %

Figura 2.4 Gradul de îndatorare

Interpretare:

– a scazut în anul 2012 fată de anul 2013 cu 8%

– a crescut in anul 2014 fata de anul 2013 cu 2%

Indicatori de profitabilitate

Marja profitului net=Profit net anual/Venituri din vanzari %

Figura 2.5 Marja profitului net

Marja EBIT= EBIT/Venituri din vanzatori %

Rentabilitatea activelor imbobilizate=EBIT/Media activelor imbolizate%

Rentabilitatea capitalurilor proprii= Profit net anul/

Solvabilitatea se refera la capacitatea agentului economic de a face fata obligațiilor sale banesti de a-și onora platile la termenele scadente.

Solvabilitatea = Capital propriu /Capital propriu + credite bancare

Solvabilitate generală =Active circulante /Datorii curente

Solvabilitate imediată= Active circulante-Stocuri /Obligatii

2.3 SITUAȚIA FLUXURILOR DE TREZORERIE (mil.lei)

În 2014 fluxul net de trezorerie din activitatea de învestitii a avut ieșiri de 5,658.09 iar in 2013: 4.894 include plații pentru imobilizari corporale si necorporale.

Trezoreria netă din activitatea finanțare a avut un numerar de ieșiri 1.333 milioane lei comparative cu anul 2013 în care a avut ieșiri de numerar 2.411,65 provenind astfel din plata dividentelor plătite in valoare de 1.731 milioane de lei.

Capitolul III

ANALIZA DIAGNOSTIC PRIVIN MOTIVARAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL SC OMV PETROM SA

Motivarea angajaților a devenit tot mai importantă pentru organizații indiferent de mărime sau de domeniul în care activează, care doresc să-și atingă obiectivele și să obțină un avantaj competitiv greu sau chiar imposibil de imitat. Astfel, dacă managerii sunt interesați și reușesc să mențină un nivel înalt de motivare a angajaților, acest lucru generează o serie de avantaje precum creșterea performanței, loializarea, păstrarea angajațiilor implicați să lucreze mai mult și mai bine, creșterea valorii în organizații. De asemenea, se consideră că motivarea are efecte asupra rezultatelor firmei atât de ordin cantitativ cât și calitativ. Motivarea este importantă în afaceri deoarece ea are impact asupra reacțiilor fizice și mentale ale oamenilor.

Există o varietate de strategii de îmbunătățire a motivației. Motivarea poate fi crescută cu stimulente, feedback, programe de recompensare și asigurarea că locul de muncă răspunde nevoilor de bază și cerințelor fiecărui angajat. Tipuri frecvente de tactici motivaționale includ: evenimente care ridică moralul angajatilor, instruire și educare pentru a ajuta angajații să deprindă noi abilități și să crească în pozițiile lor, programe de recunoaștere pentru a evidenția rezultatele deosebite și consolidarea cu mesaje pozitive în timpul întâlnirilor echipei sau companiei.

3.1 Structura personalului în cadrul SC OMV PETROM SA

În cadrul SC OMV PETROM SA structura organizatorică este alcatuită din :

1 Director General

1 Director Marketing, 10 asistenti in domeniul marketing

1 Director Economic

1 Contabil Șef

20 persoane veghetoare la operațiunea de încarcare-descarcare

350 de șoferi la transport intern-extern

80 de agenți de paza

1 Director Resurse Umane

10 secretare

1 administrator

4 consilieri juridici

1 sef la departamentul Paza si Securitate

25 îngrijitori clădire

Totalul de persoane în cadrul societații SC OMV PETROM SA: 500 de angajați.

Tabelul 3.1 Structura personalului in funcție de criteriul de varsta

Figura 3.1 Structura personalului in funcție de criteriul de varstă

Tabelul 3.2 Angajații societații în funcție de nivelul studiilor

Tabelul 3.3 Structura personalului in funcție de sexe

Figura 3.2. Structura privind angajații in funcție de sexe

SC OMV PETROM SA este o companie care se bazează pe un personal bine pregătit, fiind o întreprindere destul de renumită nu își permite să angajeze un personal fără a avea la bază o pregătire la un nivel înalt ,având o experiență în spate .În cadrul unei întreprinderi resursele umane sunt foarte importante , deși există utilaje și echipamente importante sunt anumite servicii și posturi pe care un utilaj nu ar putea inlocuii un om. De aceea resursele umane sunt de neînlocuit.

3.2. Analiza departamentului de resurse umane in cadrul SC OMV PETROM SA

Angajarea si selectarea personalului pe baza unui CV, sau chestioanar emis de către managerul de la Departamentul de Resurse Umane

Chestionarul conține întrebari la care angajatul trebuie să răspundă cu DA sau NU, pe baza acestui chestionar managerul decide daca este potent să facă față programului sau cerințelor care trebuie sa le îndeplineasca, daca cel doreste să se angajazeze are un mediu de acasa care îl poate afecta motivațional în timpul programului de munca , si îi poate afecta starea acestuia la locul de munca, exista riscul să încurce și ceilalti colegi.Pe baza acestui chestionar managerul poate afla dacă are vicii, deoarece în cadrul unei întreprinderi poate exista un anume program de respectat, orele de pranz, de țigare sau pauză , de asemenea se pot afla calitățile,defectele, aptitudinile ,etc.

Evidența orelor de muncă a fiecărui angajat, pontajul orelor de muncă

Evidența salariilor, precum si distribuirea acestora în ziua stabilită de către Directorul General

Evidența concediilor fie de odihna sau vacanță,învoire sau lipsire nemotivată

Motivarea personalului prin anumite surplusuri la salariu pe baza orelor lucrate în afara programului

În cazul în care apar modificări în cadrul societații precum mariri de salariu, avansare în functie, acestea trebuiesc comunicate în cadrul Biroului Financiar

Fiecare angajat trebuie sa aibă carte de muncă

Întocmirea fiselor postului pentru fiecare functie din cadru societații

În orice întreprindere sau societate trebuie să existe acest Departament de Resurse Umane fără de care nu ar fi posbila angajarea personalului, dacă acest departament nu există se produce o ilegalitate fapt pentru care personalul nu lucrează cu carte de muncă, nu este înregistrat la stat și de asemenea nu se plătesc taxe și impozite pe bază salariului pe care acesta îl i-a la sfârșit de lună sau în ziua stabilită de către manager, aceste lucruri pot duce chiar și la falimentul firmei respective doareece personalul nu primește nicio motivație sau vreun stimul să lucreze la aceea companie.Pentru a rezista un lumea competitiva a afacerilor , organizatiile trebuie sa isi orienteze atentia catre o puternica motivare asupra fortei de munca,doarece orice firma isi doreste sa aiba rezultate bune.

Procesul de motivare este dificil deoarece motivarea oamenilor înseamna sa îi determinăm să se îndrepte spre directia pe care noi o vrem pentru a obtine un anumit reultate.

Metoda de identificare a punctelor forte si puntelor slabe reprezintă o analiză economică pentru a caracteriza activitatea SC OMV PETROM SA .Pe baza punctelor slabe se va aplica strategia corespunzătoarea pentru a reduce riscul falimentului și de a rezolva problemele din cadrul societatii.

3.4. IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE

Tabelul 3.4 Punctele forte în cadrul SC OMV PETROM SA

Concluzie:

OMV PETROM este liderul pe piata petrolieră datorită personalului bine pregatit și specializat în acest domeniu.Succesul acestei companii se datoreaza oamenilor care se află la conducere și care coordoneaza departamentele și sefii departamentelor pentru o bună organizare si funcționalitate a întreprinderii.

3.5 IDENTIFICAREA PUNCTELOR SLABE

Tabelul 3.5 Punctele slabe in cadrul SC OMV PETROM SA

Concluzie:

Privind punctele slabe ale SC OMV PETROM SA se referă la gestiunea conflictelor la nivelul companiei, fiind o companie foarte mare avand sucursale în mai multe țari și orase, există posibilitatea ca informațiile transmise pot fi interpretate greșit și evident apariția conflictelor.In cadrul unei intreprinderi, comunicarea este puctata ca un punct forte pentru angajați , dar la nivelul organizației pe ansamblu pot exista neîntelegeri.

In ceea ce priveste Oportunitatile:

Este lider pe piata petroliera

Compania este renumita la nivel global

Gama de produse diversificata

Calitatea produselor in conformitate cu standardele ridicata

Detine legaturi directe cu cele mai importante rafinarii din Romania (Petrobrazi si Arpechim)

Capacitate mare de productie,segmente complexe: Explorare si Productie,Gaze si Energie,Rafinarie si Marketing

Din punct de vedere al Amenintarilor :

Concurenta

Cresterea importurilor de titei

CONCLUZII PUNCTE FORTE-PUNCTE SLABE

OMV PETROM este cel mai important operator integrat în domeniul petrolier din Romania dar și din Sud-Estul Europei , astfel el pune accent pe pregatirea corespunzatoare a angajatilor, cu oameni specializați în domeniu , cu idei si propuneri noi pentru a face fața concurentei pe piata petrolieră.

De asemenea munca în echipa este unul dintre punctele forte, de aceea rolul resurselor umane este de a susține cresterea eficientă și profitabilă a companiei.

Într-o companie ca OMV PETROM comunicarea este foarte importantă între membrii organizației,astfel exista un sistem informațional complex, flux informational mare.

În ceea ce priveste punctele slabe ale OMV PETROM gestiunea conflictelor la nivelul companiei, fiind o companie foarte mare avand sucursale în mai multe țari și orase, există posibilitatea ca informațiile transmise pot fi interpretate greșit și evident apariția conflictelor.In cadrul unei intreprinderi, comunicarea este punctata ca un punct forte pentru angajați , dar la nivelul organizației pe ansamblu pot exista neîntelegeri.

De asemenea ,angajările se fac numai prin recomandări din interiorul organizației acest lucru nu favorizează compania.Există posibilitatea de întalnii oameni eficienți dar nu pot fi angajați deoarece nu au o recomandare din cadrul intreprinderii.

Capitolul IV

RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL SC OMV PETROM SA

4.1. Prezentarea strategiei de motivare în cadrul SC OMV PETROM SA

Am ales să utilizez chestionarul deoarece este instrumentul metodologic cel mai des utilizat în cercetări fiind o metodă directă de evaluare a motivației angajaților.Mai mult, această tehnică este folosită în managementul resurselor umane și necesită mai mult timp, este mai complexă însă permite obținerea de informații mai ales de ordin cantitativ, utile în analiza rezultatelor.

Chestionarul aplicat angajaților este structurat astfel: în prima parte prezentarea succintă a obiectivului cercetării, enunțurile vizeză întrebări specifice temei propuse spre analiză, iar ultimele întrebări sunt de identificare cu privire la genul, vârsta, și vechimea în firmă; se încheie cu o mulțumire adresată celui chestionat pentru disponibilitatea și timpul acordat.

Chestionarul cuprinde întrebări de tip închis ce constau în răspunsuri multiple dinainte fixate în chestionar cu o scală nominală cu un singur răspuns posibil din lista dată. Am ales acest tip de chestionar deoarece are avantajul că facilitează analiza statistică a răspunsurilor, sporește anonimatul celui anchetat, permite utilizarea mai multor itemi și înlesnește antrenarea în răspuns la chestionar a respondenților.

Cele 10 de afirmații care sunt evidențiate cu ajutorul unei scale de la acord total pană la dezacord total și fără opinie, au rolul să evidențieze aspecte referitoare la comportamentul angajaților legate de :

implicarea acestora pentru a contribui la succesul firmei;

asumarea responsabilității;

modul de a acționa în unele situații specifice muncii;

participarea la luarea deciziilor;

delegarea unor sarcini

Întrebările 1 și 2 se refera strict la sarcinile angajamentului pe care trebuie sa le indeplineasca si dificultatea lor.

Întrebările 3 si 4 sunt destinate sa evidentieze angajamentul angajatilor fata de companie referitoare la asumarea greselilor in activitatile pe care le desfasoara.

Întrebarea 6 se refera la motivarea angajatilor de a lucra in aceasta companie .

Prin intermediul întrebărilor 5 si 7 putem identifica libertatea angajatilor in activitatile pe care le desfasoara.

Intrebarile 8,9,10 se refera strict la comportamentul angajatilor fata de companie , daa acestia ar fi dispusi sa lucreze mai mult pentru succesul firmei sau in caz contrar sa paraseasca compania pentru un salariu mai mare.

Pentru a evalua dacă strategia de motivare influențează creșterea performanțelor angajaților am folosit analiza documentelor ce cuprind indicatori economico- financiari și anume producția fizică și cifra de afaceri a firmei OMV PETROM în ultimii doi ani și îi voi compara cu anii anteriori aplicării strategiei motivaționale.

Modelul de chestionar care a fost utilizat în realizarea acestei cercetări este anexat la sfârșitul acestei lucrări(Anexa A).

Chestionarul cuprinde întrebări de tip închis ce constau în răspunsuri multiple (acord total, acord parțial, dezacord parțial, dezacord total, fără opinie) dinainte fixate în chestionar cu un singur răspuns posibil din lista dată.Am optat pentru un chestionar nou deoarece am construit întrebările ținând cont de specificul strategiei de motivare a OMV PETROM și astfel am identificat care sunt efectele pe care le produce.

De asemenea, pentru evaluarea creșterii performanțelor angajaților am analizat indicatorii economico-financiari și i-am comparat cu anii anteriori implementării strategiei de motivare a angajaților OMV PETROM.

O altă metodă utilizată este documentarea ce constituie o importantă sursă de date și informații atât pentru realizarea prezentei cercetări cât și pentru realizarea prezentării firmei unde a fost realizată.

Realizarea cercetării a fost posibilă datorită disponibilității directorului general, de la care am obținut aprobarea pentru efectuarea cercetării,responsabilului de resurse umane care mi-a furnizat datele necesare precum și angajaților care au răspuns la chestionar. Astfel, în urma discuțiilor purtate cu directorul general, am aflat obiectivul firmei : firma este orientată spre asigurarea unor câștiguri corecte și echitabile ale acționarilor sǎi, prin desfǎșurarea unei activitǎți profitabile și prin acțiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitǎțile sale socio-economice, astfel încât sǎ serveascǎ cât mai bine interesele salariaților. Totodată, din discuțiile purtate cu managerul de resurse umane, a reieșit ca la firmă nu s-au mai făcut studii sau cercetări pe tema motivării personalului cu excepția celei realizate de mine în decembrie anul 2014. De asemenea, am aflat și o serie de date ajutătoare pentru conceperea instrumentului de cercetare utilizat, chestionarul: numărul angajaților, vârsta, vechimea, domeniul de pregătire, principalele tipuri de funcții ocupate de personal. Mai mult, mi s-au pus la dispoziție documente ce conțin informații referitoare la indicatorii economico-financiari.

Înainte de aplicarea propriu-zisă a chestionarului ce a făcut obiectul acestui studiu, am procedat la pretestarea acestui instrument, aplicându-l la un număr de 25 angajați. Utilizarea chestionarului pilot a fost utilă deoarece, ulterior unele enunțuri au fost formulate mai clar pentru a nu exista interpretări. După finalizarea chestionarului am decis cu responsabilul de resurse umane asupra aplicării și a modalității de completare a acestuia.

Alegerea participării mele la aplicarea chestionarului pentru realizarea cercetării presupune unele avantaje: asigură un grad mai mare de răspunsuri decât în cazul chestionarelor autoadministrate, posibilitatea observării directe a mediului de lucru al personalului,a comportamentului, atitudinilor, reacțiilor (utile în verificarea veridicității răspunsurilor), îndrumarea, lămurirea în cazul unor neclarități în timpul completării, obținerea unor informații suplimentare de la cei chestionați.

Derularea cercetării s-a desfășurat în condiții normale, managerul general și cei de la resurse umane exprimându-și dorința de a afla rezultatele anchetei pentru a acționa în direcția motivării viitoare a angajaților.

Chestionarul contine 10 intebari , format pentru 25 de angajati din cadrul SC OMV PETROM SA, cu exceptia intrebarilor de identificare, enunțurile comportă 5 răspunsuri posibile, de la acord total până la dezacord total și fără opinie. După culegerea răspunsurilor, acestea au fost centralizate pentru a fi prelucrate, analizate și interpretate. Alături de prezentarea rezultatelor sub forma unei sinteze scrise, pentru ca rezultatele să fie cât mai sugestive și mai ușor de interpretat, am apelat și la reprezentarea lor sub formă grafică cu ajutorul programului Excel. Datele colectate au fost analizate folosind procentaje. Răspunsurile primite în urma aplicării chestionarului, permit tragerea unor concluzii cu privire la efectele pe care strategia de motivare le-a produs în sensul modificării comportamentului angajaților, creșterii nivelului de motivare, precum și direcțiile de acțiune a firmei în vederea îmbunătățirii strategiei de motivare actuale.

4.2 Analiza și interpretarea rezultatelor

În continuare voi prezenta o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare grup de enunțuri ce urmărește efectele strategiei de motivare asupra comportamentului angajaților:

.

Întrebare: Credeți că obiectivele dvs. sunt greu de îndeplinit în cadrul acestei organizații?

Figura 4.1 Dificultatea îndeplinirii sarcinilor

Angajații care au luat parte la acest studiu au fost întrebați despre obiectivele sale de indeplinit in cadrul ogranizatiei. Așa cum reiese din figură, 92% din cei chestionați sunt in dezacord ceea ce demonstreaza ca isi pot duce la bun sfarsit sarcinile atribuite, iar 8% reprezinta angajatii care intampina dificultati in indeplinirea sarcinilor.

Concluzie: OMV PETROM deține un personal bine pregătit și eficient în îndeplinirea sarcinilor, astfel organizarea firmei și funcționalitatea ei se ridică la nivel înalt,fapt pentru care detine succesul pe piața petrolieră.

Întrebare: Sunteți disponibil să lucrați peste program ?

Figura 4.2 Disponibilitatea angajaților de a lucra peste program

Angajații participanți la această cercetare au fost de asemenea întrebați dacă sunt dispuși să lucreze peste program atunci când este cazul. Aproape jumătate din respondenți sunt dispuși sa efectueze ore suplimentare, 85% sunt de acord cu această afirmație ceea ce înseamnă că acceptă dar în anumite condiții o prelungire a programului de lucru. 10% sunt parțial dezacord iar 5% nu își exprimă părerea. De remarcat faptul că nu a fost înregistrat niciun răspuns dezacord total ceea ce înseamnă că angajații sunt interesați să ajute la atingerea obiectivelor companiei chiar dacă uneori acest lucru presupune lucrul peste program.

Concluzie: Angajații OMV PETROM sunt dispuși să muncească peste program pentru a îndeplinii obiectivele companiei,acest lucru reflectă interesul angajațiilor fată de nevoile intreprinderii.

Întrebare: Vă asumați greselile în cadrul activitaților pe care le desfasurați?

Figura 4.3 Asumarea responsabilitatii angajaților pentru greselile

Din grafic se poate observa ponderea dominantă a angajaților care au răspuns că își asumă responsabilitatea atunci când greșesc. Astfel, 87% din cei chestionați adoptă un comportament responsabil. Acest simț al răspunderii față de greșeli întâlnit la majoritatea respondenților se datorează în primul rând faptului că angajații chestionați au funcții de conducere și personal în subordine pentru care trebuie să dea socoteală. Pe de altă parte, 13% din respondenți sunt parțial de acord cu această afirmație ceea ce înseamnă fie că nu își asumă mereu această responsabilitate, fie nu consideră că greșeală se datorează în totalitate lor. De remarcat este faptul că nu a fost înregistrat nici un răspuns care să dezaprobe afirmația, ceea ce exprimă clar faptul că angajații de la OMV PETROM nu se sustrag asumării consecințelor.

Concluzie: Angajații OMV PETROM își asuma responsabilitatea pentru greselile facute în urma desfasurării activitătilor, lucru foarte important în cadrul unei organizații pentru reducerea conflictelor și climat de munca plăcut.

Întrebare: Doriți să aveți sarcini în plus ?

Figura 4.4 Inițiativa de a cere sarcini în plus

Așa cum se poate observa din figură, un procent dominant de 78% au optat pentru dezacord parțial la item-ul care urmărește inițiativa angajaților de a cere sarcini suplimentare. Răspunsurile indică faptul că angajații nu obișnuiesc să ceară sarcini suplimentare, fie munca pe care o desfășoară le ocupă tot timpul și nu mai solicită activități în plus. Acest fapt poate indica și o lipsă a implicării lor. 10% din respondeți nu își exprimă opinia, 8% nu cer deloc sarcini în plus, iar 4% sunt distribuite egal între acord total și acord parțial. Aceasta indică faptul că puțini, dar există și angajați care solicită mai multe sarcini.

Concluzie: Inițiativa angajatilor de a cere sarcini în plus nu este accentuata în cadrul acestei organizații,fiind o companie foarte dezvoltata , dificultatea sarcinilor este la un nivel mai ridicat.De aceea angajații se concentrează asupra sarcinilor cărora le sunt atribuite.

Întrebare: În cazul unei situații aveți inițiativa de a venii cu idei și propuneri?

Figura 4.5 Initiativa de a veni cu idei si propuneri

Răspunsurile celor 45% aparțin în mare parte personalului de conducere, a șefilor de departamente, , a celor de la resurse umane, precum și a compartimentelor de aprovizionare și vânzări. Cele 38% din răspunsuri au fost date de personalul cu alte funcții, cum ar fi IT, contabilitate, ceea ce înseamnă că nu au fost încurajați, sprijiniți, recompensați, sau ideile lor nu au fost luate în considerare. Restul de 17 % au fost înregistrate în general de supervizori. Cu toate acestea, cele 38% din răspunsuri pot fi motivate pe de o parte de lipsa interesului angajaților pentru a veni cu idei și propuneri, pe de altă parte de lipsa de încurajare din partea managementului.

Concluzie: În cadrul unei astfel de organizatii initiativa cea mai mare vine din partea oamenilor care se afla la conducere, deorece de ei depinde organizarea firmei.Întotdeauna ei trebuie să aibă inițiativa de a iesi dintr-un impas sau inițiativa de a venii cu o idee noua. Desi subalternii își exprimă si ei propunerile pentru firma , conducerea este cea care le aprobă.

Întrebare: Sunteți disponibil să munciți mai mult pentru succesul firmei ?

Figura 4.6 Motivarea angajaților pentru succesul firmei

Analiza datelor arată că 45% din angajații chestionați sunt parțial de acord în a munci mai mult și mai bine pentru a ajuta firma să aibă succes, ceea ce indică faptul că această opțiune este condiționată de o serie de factori, cum ar fi recompensarea lor, aprecierea, pentru a obține o relație de câștig – câștig. Totodată din discuțiile cu angajații am constatat că alegerea este motivată și de faptul că unii sunt de acord să muncească mai bine și mai mult dar în anumite condiții. De remarcat este faptul că același procent se înregistrează și la întrebarea numărul doi în care 45% au optat pentru acord parțial la item-ul ce viza disponibilitatea de a lucra peste program. Cu toate acestea, 42% își arată în totalitate disponibilitatea pentru a ajuta la reușita companiei lucrând mai mult și mai bine ceea ce demonstrează un nivel ridicat al angajamentului față de companie.

Concluzie: După cum observam în grafic mai mult de 80% din angajații OMV PETROM sunt disponibili să muncească mai mult și mai bine pentru succesul firmei,fapt pentru care și feedback-ul este pe masura.Meritele angajatilor sunt compensate prin anumite sume de bani ceea ce îi motiveaza sa își îndeplineasca sarcinile fără repros iar, firma sa aibă un succes pe piata competetitivă.

Întrebare: Aveți oportunitatea de a lua decizii în cazul unei situatii neprevazute?

Figura 4.7 Libertatea de a lua decizii

Angajații care au luat parte la această cercetare au fost întrebați dacă au libertate în luarea deciziilor în cazul unei situații neprevăzute. Astfel, 68% din eșantionul investigat acționează în vederea luării unei decizii ceea ce indică prezența autonomiei, a încrederii acordate subordonaților și sprijinirea personalului în acest sens. Aceste răspunsuri au fost date de către directori, șefi de departamente și de fabrici precum și de supervizori, angajați cu o vechime în firmă între 5-10 ani și peste 10 ani. 30% din angajați au răspuns acord parțial astfel ei se simt liberi să ia decizii însă nu în toate cazurile. Cu toate acestea de remarcat este faptul că în firmă este promovată autonomia ceea ce se reflectă în comportamentul angajaților.

Concluzie: Putem observa din grafic că directorii au încredere în deciziile pe care le adopta subalternii sai în anumite situatii, este important să ai persoane pe care te poți baza și care iau decizii bune privind obiectivele firmei,acest lucru reprezintă sprijinul acordat angajaților.

Întrebare: Respectați termenele limită pentru îndeplinirea sarcinilor?

Figura 4.8 Respectarea termenelor limita

Procentul de 80% domină în rândul angajaților care respectă termenele limită. Acest rezultat indică o puternică responsabilitate a angajaților pentru a-și îndeplini sarcinile la timp. Totodată acest comportament al angajaților demonstrează și angajamentul lor față de organizație. Adoptarea unui astfel de comportament poate fi rezultatul strategiei motivaționale care viza aprecierea angajaților pentru realizarea obiectivelor în termenele prevăzute. Diferența de 20% se înregistrează pentru acord parțial, ceea ce înseamnă că în general angajații respectă termenele limită, însă mai apar unele întârzieri care nu țin întotdeauna de factorul uman. Răspunsurile se înregistrează îndeosebi la șefii de fabrici care sunt responsabili pentru procesul de producție.

Concluzie: Angajații de la OMV PETROM au un comportament resposanbil în ceea ce priveste îndeplinirea sarcinilor la timp , avand în vedere ca nu se înregistreaza nici un răspuns cu dezacord partial sau total

Întrebare: Sunteți mândru ca lucrati in cea mai mare compania petroliera?

Figura 4.9 Mândria angajatului de a lucra pentru companie

Angajații care au luat parte la acest studiu au fost întrebați despre mândria de a lucra pentru OMV PETROM. Așa cum reiese din figură, 92% din cei chestionați sunt total de acord cu această afirmație și doar 8 % sunt parțial de acord ceea ce înseamnă că toții angajații au sentimentul de mulțumire, de satisfacție pentru compania în care muncesc.

Concluzie: Nu conteaza cata experiență ai , ci unde ai lucrat! Nu se poate compara o experiență avută la o întreprindere mică cu o experientă intr- o companie multinațională.Sarcinile au grad de dificultate mai mare, iar responsabilitațile sunt pe masura.

Întrebare:Ati părăsii firma pentru un salariu mai mare?

Figura 4.10 Predispoziția de a pleca pentru un salariu mai mare

În ceea ce privește refuzul angajaților de a părăsi firma pentru un salariu mai mare, se poate observa din grafic o diversitate de opinii. Astfel cei mai mulți dintre angajați, 32% au ales acord parțial ceea ce înseamnă că într-o astfel de situație ar ezita în a pleca, probabil influențați și cât de mare este salariul oferit față de cel actual. Totuși un procent de 12% din angajați sunt fermi în decizia lor de a refuza o altă slujbă mai bine plătită ceea ce demonstrează loialitatea față de firmă, atașamentul. Aproape jumătate dintre angajați sunt împărțiți între dezacord parțial 25%, și dezacord total 23%. Așadar 23% sunt dispuși să părăsească firma în cazul unei astfel de oferte.

Interesante sunt corelațiile între răspunsurile date de angajați la această afirmație și cea în care care se referă la predispoziția de a părăsi oricând firma. Astfel dacă 53% dintre angajați nu sunt dispuși să părăsească oricând firma, refuzul ferm pentru un salariu mai mare se înregistrează doar la 12% din angajați. Aceasta înseamnă că salariul rămâne un element important în reținerea angajaților în firmă.

Concluzie: Mai mult de jumatate din angajații firmei ar ezita să plece pentru un salariu mai mare, reprezantand loilitatatea angajaților fată de companie.

CONCLUZII CHESTIONAR

În cadrul OMV PETROM am realizat o cercetare pe bază unui chestionar de întrebări în care am urmat factori motivaționali . În urmă cercetării pe temă motivării angajaților de la OMV PETROM ,am analizat rezultatele și astfel s-a validat ipoteză conform căreia angajații de la OMV PETROM consideră importanți factori motivaționali în evaluarea motivației lor în muncă.

Angajații de la OMV PETROM acordă o importanță maximă responsabilității ,s-a recomandat a le da o muncă de o mare importanță ,care necesită un nivel mai ridicat de cunoștințe și de competențe, astfel angajații de la OMV PETROM acordă o mare importantă responsabilității și autonomiei ,managerii le-au dat libertate de acțiune astfel în loc să le spună în detaliu ce să facă le au dat posibilitatea de planificare a activității și de rezolvare a problemelor.Mai mult pentru a fi mândri de muncă lor,angajaților au avut putere de deizie ,de a luă hotărâri ,fiind o formă de manifestare a responsabilității.Astfel,strategia de la OMV PETROM s-a axat pe motivarea angajaților cu resurse minime.Organizația a alocat mai mult timp pentru satisfacerea nevoilor de nivel superior cum ar fi recunoașterea meritelor,creșterea autonomiei,varietatea sarcinilor.Unele posturi au fost îmbogățite fapt pentru care în prezent există posturi cu un număr mare de activități și un grad ridicat de libertate în executarea sarcinilor, acest lucru fiind favorabil unei motivări intrinseci ,deoarece ocupanții acestor posturi pot găsi în realizarea sarcinilor o posbilitate de autorealizare.De asemenea la OMV PETROM se utlizeaza delegarea sarcinilor precum și încurajarea angajaților de a participă la luarea deciziilor în special cele ce țin de propria muncă.În cadrul SC OMV PETROM SĂ nu este utilizată pedeapsă sau amenințarea mai ales dacă este vorba despre o prima abatere sau greșeală și în general se pune accent pe motivarea pozitivă.Organizația consideră că motivarea angajaților prin resursele materiale , financiare, are un rol important întrucât angajații trebuie să și satisfacă nevoile sale economice.

Pentru că această strategie să aibă efect motivator,este necesară implicarea angajatului în activități mai complexe,care să solicite calificări superioare,acordarea de autonomie și responsabilitate precum și posibilitatea de a lua decizii.Scopul strategiei nu este ca angajatul sa perceapă schimbarea ca o crestere a numarului de sarcini ,ci să acorde importanta și să aprecieze în mod efectiv munca pe care o face prin deținerea controlului asupra activitaților.

Efectele produse de această strategie sunt:

Oamenii vor fi mai motivati,

Va creste moralul angajaților

Oamenii vor muncii mai bine astfel încat să obtină rezultate excelente

Oamenii vor fi satisfacuti , vor lucra cu drag și se vor simți apreciați pentru munca si efortul depus

Oamenii vor fi loiali și , implicati mai mult în interesele firmei

În urma centralizării răspunsurilor, am putut o serie de efecte pozitive asupra comportamentului angajaților ca urmare a aplicării strategiei de motivare.

Un prim efect evident este adoptarea de către angajați a unui comportament responsabil. Această caracteristică este evidențiată în primul rând prin răspunsurile subiecților chestionați care într-un procent ridicat își asumă responsabilitatea atunci când greșesc, precum și prin faptul că respectă termenele limită și nu obișnuiesc să lungească pauzele. Mai mult angajații nu motivează că nu au timp când de fapt nu au chef când trebuie să îndeplinească o sarcină de serviciu și în plus intervin când se confruntă cu un comportament neetic al unui coleg.

De asemenea, un aspect ce este important de menționat are în vedere procentul mare obținut la afirmația conform căreia angajații depun eforturi să îndeplinească cât mai bine sarcinile de serviciu primite prin delegare.

Din răspunsurile furnizate se poate observa un alt efect al strategiei de motivare asupra comportamentului angajaților și anume implicarea acestora în luarea deciziilor. Participarea lor este evidentă atât în activitatea proprie cât și a firmei. Astfel, atunci când angajații au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face, implicit vor dezvolta un anume sens al implicării lor. Faptul că angajații se implică activ și participă la luarea deciziilor va conduce la cresterea motivatiei.

Faptul că 92% din angajați sunt mândri de compania la care lucrează reflectă un anume sens al identificării acestora cu organizația, de asemenea apare o manifestare a comportamentului angajaților prin intervenția lor pentru a lua apărarea firmei. Totodată rezultatele cercetării evidențiază indisponibilitatea angajaților de a părăsi oricând firma. Aceste comportamente denotă loialitatea angajaților în conexiune cu angajamentul lor față de organizație.

Strâns legat de predispoziția angajaților de a părăsi firma, există și angajați care pentru un salariu mai mare ar părăsi organizația. Una din cauze este aceea că firma a utilizat în ultimii doi ani o strategie motivațională predominantă pe baze non-financiare. De aceea se recomandă adaptarea staregiei prin îmbinarea elementelor non-financiare cu recompense de ordin material deoarece în pofida faptului că salariul nu este considerat un element motivator, neglijarea lui poate conduce în timp la o scădere a angajamentului. Așadar nu este suficient să recunoști meritele oamenilor, să îi încurajezi să depună eforturi suplimentare doar cu resurse minime, ci se impune și recompensarea lor materială. Totodată se recomandă ca managerii să-și cunoască foarte bine angajații cu care lucrează pentru a ști ce anume îi motivează astfel încât să determine o modificare a comportamentului lor în sensul dorit.

Rezultatele cercetării actuale conform căruia nivelul de angajament este ridicat când este vorba de identificarea cu organizația sau depunerea unui efort suplimentar( itemii: mândria de a lucra pentru companie și predispoziția de a lucra mai mult pentru sucees) dar mai mic când se pune problema resurselor fianciare.

Astfel, 87% din angajații de la OMV PETROM au răspuns acord total și parțial cu privire la disponobilitatea de a munci mai mult și mai bine pentru a ajuta la succesul firmei și 92% sunt mândri de compania la care lucrează însă doar 23% dintre ei sunt siguri că nu ar părăsi compania pentru un salariu mai mare.

RECOMANDARI

In urma chestionarului pe cei 25 de angajati am reusit sa stabilim aplicarea strategiei de motivare a personalului avand urmatoarele cauze:

Aplicarea strategiei de motivare in cadrul SC OMV PETROM SA produce efecte pozitive in cadrul comportamentului angajatilor

Aplicarea strategiei de motivare a contribuit la cresterea performantelor angajatilor in munca

Obiectivele acestei cercetari:evaluarea aplicarii strategiei de motivare asupra chestionarului angajatilor la OMV PETROM

Chiar dacă eficiența unei strategii motivaționale este dificil de diagnosticat, utilitatea ei poate fi dedusă din observarea manifestărilor sale reflectate de comportamentul și atitudinea angajaților la locul de muncă.Întrucât motivația este un factor de manifestare, nu se poate măsura direct însă se poate deduce dacă angajații sunt sau nu motivați prin observarea comportamentul lor. Comportamentul în sine este foarte important, la fel ca și motivele care îl determină. Acest raționament a fost folosit în cercetarea de față pentru a identifica dacă strategia motivațională de la OMV PETROM a produs efecte asupra comportamentului angajaților. Așadar, în urma analizei rezultatelor obținute prin intermediul chestionarului se validează prima ipoteză propusă la începutul cercetării că aplicarea strategiei de motivare la firma OMV PETROM produce efecte pozitive asupra comportamentului angajaților.

În urma analizei rezultatelor, performanța angajaților măsurată prin productivitatea muncii a înregistrat creșteri ceea ce validează ce-a de-a doua ipoteză conform căreiaaplicarea strategiei motivaționale a contribuit la creșterea performanțelor angajaților în muncă.

Marin Țole- “Analiza economico-financiară a entitătilor economice”,Editura Pro Universitaria,București, 2006, pag.13

Caracotă Constantin Răzvan-“Strategii de dezvoltare”,Editura Universitaria,București,2007

Pandelica Ionuț-“Managementul resurselor umane integrat pe baza competenței”, Editura Economică,2007

Doinița Ciocârlan –„Management strategic”, Editura Universitară,2009

Doinița Ciocârlan-“Sisteme și tehnici manageriale”,Editura Universitară,București,2004

Prună Ștefan-“Psihologie organizațională”, Editura Pro Univers,București,2011

Milde Ioan Mihai-“Motivarea personalului”, Editura Tribuna Economică ,București,2009

Dalotă Marius Dan-“Mangament.Schimbări și inovări”, Editura Universitară,Bucuresti,2009

Gavrilă Tatiana-“Managementul organizațiilor”, Editura Economică,2007

Păus Viorica Aura-“Comunicare și resurse umane”,Editura Polirom,Iași,2006

Marcuer Jean Pierre-“Motivarea,secretul competitivitații”, Editura C.H.Beck ,București,2013

Dalotă Marius Dan-“Management.Elemente fundamentale”, Editura Orizonturi Universitare,Timișoara,2003

“Standarde de perfomanță.Criterii și proceduri de evaluare a performanțelor resurselor umane”, Editura Universitară,București,2007

Jenson Ron-“Organizații de succes pentru oameni de succes”, Editura Codecs,Bucuresti,2004

https://www.omv.ro/portal/01/ro/omv_ro/Despre_OMV/Informatii_Corporate/Sustenabilitate

http://www.risco.ro/verifica-firma/omv-petrom-cui-1590082

http://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/annual_report

http://www.fondulproprietatea.ro/sites/default/files/2012_-_petrom_-_raport_anual_ro_0.pdf

https://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3hfA0sPN89Qo1BHE08vAzc3C19PAwjQDy7K1y_IdlQEAIq2itw!/