Echipa Si Managementul Echipei

Echipa și managementul echipei – evaluare

Citiți studiul de caz de mai jos și rezolvați sarcinile de lucru de la final.

Kathryn este noul președinte al unei companii care produce și comercializează produse de înaltă tehnologie, o companie de top în urmă cu doi ani, dar care acum trecea prin momente dificile. A preluat o echipă de manageri care, în ciuda inteligenței lor evidente și a educației înalte, nu reușeau să funcționeze ca o echipă. Comportamentul lor în timpul ședințelor susținea acest lucru. Deși ostilitatea nedisimulată nu era niciodată cu adevărat evidentă și nimeni nu părea să se certe, tensiunea implicită era de netăgăduit. Ca urmare, deciziile nu se întrezăreau niciodată prea repede, discuțiile erau lente și neinteresante, cu doar câteva schimburi de păreri, și toată lumea părea să aștepte cu disperare ca ședința să se termine. Cu toții păreau însă oameni bine intenționați și rezonabili, luați ca indivizi.

Jeff, fostul președinte, era unul dintre cei mai pricepuți la speculațiile de capital și la recrutarea de personal. El atrăsese cele mai multe fonduri în companie și a fost cel care i-a adus pe majoritatea managerilor actuali în firmă. Dar, managementul era o altă poveste. Jeff conducea ședințele ca și când ar fi fost președintele unui grup de elevi cărora le citea dintr-un manual despre protocol. El publica întotdeauna o ordine de zi înainte de fiecare ședință, pentru ca apoi să distribuie și procesele-verbale detaliate. Și, spre deosebire de majoritatea altor firme din domeniul tehnologiei de vârf, ședințele lui începeau de obicei la timp și se încheiau tot la ora planificată. Faptul că nu se întâmpla nimic în timpul acestor ședințe nu părea să-l deranjeze. În ciuda retrogradării sale, Jeff și-a păstrat locul în consiliul de administrație. Chiar dacă majoritatea părea să-l placă destul de mult ca persoană, touși, nu se putea nega faptul că, sub conducerea lui, atmosfera în companie devenise tot mai tulbure. Nu exista niciun fel de simț al unității, ncio camaraderie de echipă, ceea ce se traducea printr-o lipsă totală de comunicare între angajați.

Michele, sau Mikey, cum îi plăcea să i se spună, manager de marketing, era cunoscută ca un geniu în crearea de branduri. Și, acest fapt era cu atât mai surprinzător cu cât îi lipseau câteva dintre bunele maniere. În timpul ședințelor vorbea mai mult decât ceilalți, venind câteodată cu câte o idee strălucită, dar, cel mai adesea, plângându-se de modul cum alte firme, pe unde mai lucrase ea, făceau totul mai bine decât această companie. Era ca și cum ar fi fost un spectator, sau mai degrabă o victimă a împrejurărilor în noua sa firmă. Deși nu se certa niciodată pe față cu colegii săi, avea obiceiul să-și dea ochii peste cap, cu vizibil dezgust, atunci când cineva nu era de acord cu cele spuse de ea despre marketing. Așadar, în ciuda talentului și realizărilor ei, Mikey era cea mai puțin populară dintre membrii staffului.

Martin, directorul tehnic, fondator al firmei, era proiectantul principal al celor mai importante produse ale firmei. Cu înaltele lui titluri universitare obținute la instituții de prestigiu și cu expertiza sa de arhitect-șef în tehnologie, era considerat un avantaj competitiv al firmei. Spre deosebire de Mikey, Martin nu-i întrerupea pe ceilalți în timpul ședințelor. De fapt, rareori participa la ele. Nu pentru că ar fi fost absent, ci pentru că el avea întotdeauna laptopul deschis și părea să își tot verifice mesajele primite ori să se ocupe cu ceva la fel de captivant. Și doar atunci când cineva făcea o declarație realmente incorectă se putea conta pe faptul că Martin va face un comentariu, de obicei unul sarcastic. La început, a fost ceva tolerabil, poate chiar amuzant pentru colegii lui Martin, care păreau fascinați de intelectul său. Dar, cu timpu, acest comportament a început să deranjeze stafful.

JR, directorul de vânzări, cel mai în vârstă dintre toți membrii staffului (45 de ani) era un tip niciodată grosolan, mereu dispus să le facă pe plac celorlalți. Era o persoană cu experiență bogată în vânzări, însă, din nefericire, rareori ducea ceva până la capăt și, mai mult decât atât, în rarele ocazii când recunoștea cinstit că un angajament a rămas neonorat, se scuza de mii de ori față de persona pe care o lăsase baltă.

Carlos, directorul de la departamentul de asistență clienți, vorbea foarte puțin, dar atunci când o făcea, avea întotdeauna ceva important și constructiv de spus. Asculta foarte atent în timpul ședințelor, lucra ore suplimentare fără să se plângă și vorbea cu modestie despre realizările lui anterioare dacă era întrebat. Carlos era un membru fără pretenții și de încredere. Deși se ocupa de calitatea produselor, Kathryn știa că rolul lui Carlos nu se dezvoltase încă pe deplin.

Jan, director economic, era o fanatică a detaliului, se mândrea cu cunoștințele ei în domeniu și trata banii firmei ca și când ar fi fost ai ei. În mod tacit consiliul îi dăduse mână liberă în privința cheltuielilor, pentru că știau că Jan n-o să lase ca lucrurile să scape de sub control.

Nick, director de producție era un om cu un CV impresionant. Din nefericire, rolul său era cel mai vag definit. Fusese angajat tocmai pentru că era o vedetă în domeniul său, iar consiliul se gândea că nu putea scăpa un om așa de important. Nick fusese angajat să ducă lupta pentru dezvoltarea firmei, ceea ce includea construirea unei infrastructuri operative, deschiderea de noi birouri în lume și dirijarea eforturilor de achiziții și de integrare. Deși era frustrat că majoritatea responsabilităților lui erau blocate odată cu demiterea lui Jeff, Nick nu se plângea în mod deschis. Dimpotrivă, lucra mult să construiască relații, chiar dacă destul de superficiale, cu toți colegii săi, pe care îi etichetase deja, fără vorbe, ca fiindu-i inferiori. (Lencioni, P. (2010). Cinci disfuncții ale muncii în echipă. O fabulă despre lideri. București: Ed. Curtea Veche)

Sarcini de lucru:

Identificați și descrieți detaliat și argumentat disfuncțiile echipei descrise mai sus.

Imaginați o serie de soluții pe care liderul echipei, Kathryn, le poate aplica pentru a îmbunătăți funcționarea echipei și a-i mări eficiența.

Rezolvare sarcini:

În studiul de caz prezentat disfuncțiile echipei par să releve faptul că nu putem discuta despre o echipă, ci despre un grup de oameni, cu funcții specifice în organizație a căror principală problemă este că formează o echipă în adevăratul sens al cuvântului. Pentru ca o echipă să funcționeze, să fie considerată o echipă și să fie eficientă este necesară prezența încrederii, prezența angajamentului, tratarea situațiilor cu responsabilitate și cu atenție către rezultate, precum și o bună gestionare a conflictelor care pot apărea inevitabil.

Cu ușurință putem deduce că niciuna dintre condițiile mai sus-menționate, necesare ca o echipă să funcționeze, nu există în studiul de caz. Mai mult chiar, asistăm la o situație în care totul este exact pe dos, iar principale disfuncții, indentificate identificate de altfel și de Patrick Lencioni, sunt: lipsa de încredere și lipsa angajamentului, care conduc către alte disfuncții și influențează eficiența echipei.

Sunt de părere că disfuncțiunile au fost dezvoltate în mandatul lui Jeff, fostul președinte, din cauza modului în care acesta gestiona situația și în special ședințele pe care acesta le coordona. („Jeff conducea ședințele ca și când ar fi fost președintele unui grup de elevi cărora le citea dintr-un manual despre protocol. El publica întotdeauna o ordine de zi înainte de fiecare ședință, pentru ca apoi să distribuie și procesele-verbale detaliate. Și, spre deosebire de majoritatea altor firme din domeniul tehnologiei de vârf, ședințele lui începeau de obicei la timp și se încheiau tot la ora planificată. Faptul că nu se întâmpla nimic în timpul acestor ședințe nu părea să-l deranjeze (…) Nu exista niciun fel de simț al unității, ncio camaraderie de echipă, ceea ce se traducea printr-o lipsă totală de comunicare între angajați.”)

Faptul că Jeff nu-i implica pe cei prezenți la ședință, el pregătind agenda ședințelor și în același timp procesele verbale, prezidând ședințele sub formă de monolog, le-a indus participanților un dezinteres și o lipsă de implicare în procesele decizionale, aceștia trezindu-se în postura de spectator, a condus către o lipsă de comunicare și implicit o lipsă a angajamentului, chiar dacă la prima vedere ar fi putut fi considerată o dovadă de încredere.

De asemenea atitudinea lui Jeff ar fi putut fi considerată și ca o lipsă de încredere în echipa sa, pe care la rândul său a transmis-o mai departe. Lipsa de încredere și lipsa angajamentului se observă și în atitudinea lui Mikey, care din postura de spectator blamează și critică compania din care face parte, în loc să identifice problemele, să le prezinte echipei și împreună cu echipa să găsească soluții. („plângându-se de modul cum alte firme, pe unde mai lucrase ea, făceau totul mai bine decât această companie”)

În cazul lui Mikey putem identifica semnale relevante pentru lipsa de încredere și față de colegii ei, prin prisma reacției non-verbale pe care aceasta o avea atunci când unul dintre colegii ei nu era de acord cu ceea ce propunea/spunea. („Deși nu se certa niciodată pe față cu colegii săi, avea obiceiul să-și dea ochii peste cap, cu vizibil dezgust, atunci când cineva nu era de acord cu cele spuse de ea despre marketing.”)

Un alt semnal din care reiese lipsa de încredere ca și disfuncție este atitudinea lui Martin, ale cărui capacități și a cărui valore profesională îi era recunoscută, însă implicarea sa în timpul ședințelor era mai degrabă una sarcastică, decât productivă. („La început, a fost ceva tolerabil, poate chiar amuzant pentru colegii lui Martin, care păreau fascinați de intelectul său. Dar, cu timpu, acest comportament a început să deranjeze stafful.”).

Patrick Lencioni, autorul cărții din care este preluat studiul de caz, „Cinci disfuncții ale echipei. O fabulă despre lideri” , spune despre munca în echipă că înseamnă „stăpânirea unor comportamente care sunt, pe cât de simple în teorie, tot pe-atât de dificile de pus în practică.”

În opinia lui Lencioni succesul apare „doar în cazul acelor grupuri care-și reprimă tendințele de comportament prea uman, acela care corupe echipele și dă naștere unor politici disfuncționale interne.”

Disfuncțiile echipei identificate de Lencioni se află într-o legătură de cauză-efect, fiecare disfuncție având rolul ei letal în ceea ce privește succesul echipei.

În viziunea lui Lencioni, acesta clarifică disfuncțiile, după cum urmează:

Absența încrederii (fiind de altfel și cea mai importantă și cea care se află la baza piramidei disfuncțiilor) pleacă de la respingerea ideii de a fi vulnerabili în cadrul unui grup. Membrii grupului care nu sunt realmente deschiși unii față de ceilalți cu privire la greșelile și slăbiciunile lor, fac imposibilă crearea unei baze pentru încredere.

Teama de conflict (care este generată de lipsa de încredere) devine distructiv, pentru că echipele lipsite de încredere sunt incapabile să se implice în dezbateri de idei noi și pline de pasiune, recurgând doar la discuții vagi și comentarii reținute.

Lipsa angajamentului (care vine din teama de conflict și absența încrederii) cauzează o imposibilitate de funcționare a echipei. Membrii echipei dacă nu-și fac cunoscute public opiniile în cursul unei dezbateri pasionate și deschise, ajung să se implice doar în decizii extrem de importante, unde de cele mai multe ori pot simula acordul.

Evitarea responsabilității (care își are rădăcinile în lipsa angajamentului) este cauzată de lipsa implicării active într-un plan de acțiune clar și se răsfrânge până la ezitarea unor membri ai echipei de a-și atenționa colegii cu în ceea ce privește comportamentul lor neproductiv și care afectează întreaga echipă.

Lipsa atenției către rezultate (care este creată de lipsă responsabilității) apare atunci când membrii echipei pun nevoile individuale mai presus de țelurile colective ale echipei.

Fig. 1. – Piramida disfuncțiilor municii în echipă – Patrick Lencioni

Fiecare disfuncție relevă o caracteristică aparte, care poate fi îmbunătățită, însă acest lucru poate fi posibil doar când se observă starea reală și există dorința schimbării. Consecințele pe care le pot avea disfuncțiile identificate sunt multiple.

De exemplu, într-o echipă în care încrederea lipsește, membrii echipei ezită să ceară ajutor sau să ofere feedback constructiv, își ascund greșelilie unii față de ceilalți și de cele mai multe ori se feresc de ședințe, iar dacă participă, nu se implică activ, în timp ce într-o echipă în care avem de-a face cu teama de conflict, membrii echipei au parte de ședințe plictisitoare, ignoră temele controversate și creează condiții pentru apariția intrigilor, a cometariilor colaterale și a atacurilor personale. Șirul negativ al consecințelor poate continua, dar pe scurt o echipă cu disfuncții nu poate funcționa, nu poate fi eficientă, nu-și poate duce la îndeplinire obiectivele și un scurt timp dispare.

În astfel de situații rolul liderului devine important. În studiul de caz analizat, Kathryn are o sarcină dificilă. Pentru ca lucrurile să evolueze pozitiv, Kathryn are nevoie să construiască o echipă în care membrii au încredere unii în ceilalți, se implică în conflicte nedisimulate apărute pe baza unor idei diferite, se implică în decizii și planuri de acțiune, se trag unii pe alții la răspundere atunci când cineva acționează împotriva planurilor create împreună și se concentrează asupra obținerii unor rezultate colective.

Aceste informații nu sunt deloc simple de aplicat în practică, deoarece oamenii sunt diferiți, au propria experiență, vin cu propriul bagaj de emoții, însă cu disciplină și perseverență aceste obiective pot fi atinse.

Patrick Lencioni propune un model de îmbunătățire a funcționării echipei și a creșterii nivelului de eficiență, bazat pe cele cinci disfuncțiuni identificate, cu precizare că în prealabil este necesar un chestionar.

Rolul chestionarului este de a ajuta liderul să descopere care disfuncție predomină în echipă, dar și care sunt nevoile membrilor. În funcție de rezultate liderul își poate întocmi un plan de acțiune cu un obiectiv clar, acela de a crește eficiența echipei și de a îmbunătăți relațiile dintre membrii echipei.

În cazul lui Kathryn, echipa ei se confruntă cu cea mai gravă disfuncție, cea care se află la baza piramidei și care influențează și apariția celorlalte disfuncții, lipsa de încredere.

Încrederea reprezintă baza, piatra de temelie în consolidarea unei echipe. Fără încredere echipa dispare. În contextul echipei, încrederea face apel la siguranța pe care membrii o pot avea cu privire la colegii lor: siguranță bazată pe intenții bune, o atmosferă relaxată și pe responsabilitatea colegilor de a-și duce sarcinile la bun sfârșit.

Pentru ca încrederea să fie instaurată, membrii echipei trebuie să renunțe la aparențe și să se lase descoperiți de colegii lor, să-și descopere vulenarabilitățile (un nivel de pregătire mai scăzut, slăbiciuni, probleme personale, greșeli, solicitări de ajutor), cu credința că acestea nu vor fi folosite împotriva lor.

Rolul lui Kathryn este dificil pentru că, în astfel de situații, liderul trebuie să riște, să demonstreze vulnerabilitatea, pentru ca membrii echipei să o urmeze. În afară de asta liderul trebuie să creeze un mediu care să nu forțeze vulnerabilitatea. Vulnerabiliatea pe care liderul o afișează este recomandat să fie una sinceră, pentru că dacă intenția de a manipula emoțional echipa, a fost descoperită, liderul și-a pierdut credibilitatea, iar echipa este pierdută.

În ceea ce privește cealaltă disfuncție identificată, lipsa angajamentului, aceasta apare tot din lipsa de încredere. Membrii echipei nu au încredere în colegii lor și și preferă să nu se implice.

Angajamentul presupune două lucruri: claritatea și implicare. Echipele care dau dovadă de angajament iau decizii clare, în timp util, cu implicarea tuturor membrilor.

Cea mai importantă soluție pe care Kathryn o poate implementa cu privire la echipa ei este organizarea de team-building-uri tematice sau de sezon, prin intermediul cărora să facă exerciții specifice dezvoltării încrederii între membrii echipei. De asemenea modul de desfășurare al ședințelor ar trebui schimbat, astfel încât să ofere cadrul necesar și membrilor să-și spună părerea, să fie implicați, să li se prezinte informații relevante pentru a-și atinge obiectivele, să comunice între departamente și împreună să identifice soluții la probleme ivite.

Exercițiile pe care Patrick Lencioni le propune pentru liderii care au de-a face cu un grup de oameni, care se dorește a forma o echipă, dar în care lipsește încrederea pot fi de folos și pot fi implementate în cadrul unui program de team-building, ori dacă nu este posibil și este urgent, chiar cu ocazia unei ședințe ad-hoc.

Exercițiul istoriilor personale

Scop: În mai puțin de o oră, o echipă poate face primii pași înspre creșterea încrederii.

Risc: scăzut

Necesar: o masă de ședință (participnații stau în jurul mesei), hârtie, pixuri

Durată: 30 de minute

Descriere exercițiu: Participanții stau în jurul mesei și trebuie să răspundă, pe rând, la o scurtă listă de întrebări referitoare la ei înșiși. Întrebările nu trebuie să se refere la subiecte ultrasensibile sau personale și pot include următoarele: rude, frați/surori, orașul natal, provocări unice în copilărie, hobby-uri, primul loc de muncă, cel mai prost loc de muncă, șamd.

Prin simpla descriere a acestor atribute sau experiențe, relativ inofensive, membrii echipei încep să se apropie unii de ceilalți, în calitate de ființe umane, cu istorii de viață și circumstanțe de formare interesante. Asta încurajează empatia și înțelegerea și descurajează atribute comportamentale neloiale și inexacte. Este uimitor cât de puține informații cunosc membrii echipei unii despre alții, în unele cazuri și cum aceste informații pot dărâma barierele dintre ei.

Exercițiul eficienței echipei

Scop: identificarea contribuției pe care fiecare membru o poate aduce echipei.

Risc: mediu

Necesar: o masă de ședință

Durată: 60 de minute

Descriere exercițiu: Participanții stau în jurul mesei și trebuie să identifice cea mai importantă contribuție pe care o aduce fiecare, ca și domeniul pe care ei trebui să-l îmbunătățească, fie să-l elimine, spre binele echipei. Toți participanții își dezvăluie apoi reacțiile, pe rând, cel care începe primul fiind liderul.

În ceea ce privește lipsa angajamentului este necesar ca liderul echipei să fie obișnuit cu posibilitatea de a lua o decizie greșită, iar atunci rolul lui va fi de a determina grupul să ajungă la concluzii și să adere la planurile echipei. Liderul trebuie să pregătească echipa să-și ia angajamentul, dar pentru asta este necesară maximizarea clarității și implicarea. Cum poate face Kathryn să-și determine membrii echipei să se implice?

Poate apela la aceeași variantă de team-building cu activități integrate pentru transformarea disfuncțiilor în funcționalitate sau chiar utilizarea unor activități în cadrul planului de dezvoltare al echipei:

Mesaje în cascadă

Spre exemplu la finalul unei ședințe, echipa ar putea să analizeze explicit deciziile cheie care au fost luate și să cadă de acord asupra necesității de a le comunica și celorlalți membri din organizație. Cu acest mic exercițiu în timp, pentru membrii echipei, va deveni clar care sunt deciziile care trebuie să rămână confidențiale și care trebuie comunicate rapid, pe înțelesul tuturor.

Termene-limită

Una dintre cele mai bune metode de a asigura angajametul unei persoane este utilizarea unor termene-limită. La fel este și în cazul membrilor echipei: utilizarea termenlor-limită clare în momentul luării deciziilor și onorarea ulterioară a acestora. Respectarea termenelor-limită pentru decizii intermediare și repere este la fel de importantă ca termenele-limită finale, deoarece acestea pot asigura identificarea nealinierii membrilor echipei și corectarea acestei deficiențe înainte de agravarea ei.

Analiza scenariilor legate de împrejurări neprevăzute sau de situații grave

În cazul echipelor care se confruntă cu angajamentele luate poate depăși această situație, dacă discută pe scurt și planuri legatate de împrejurări neprevăzute sau de situații grave, clarificând scenariul pentru cea mai rea situație. Astfel echipa își poate reduce temerile și poate realiza că poate supraviețui unei decizii incorecte, care de obicei se dovedește a fi mai puțin gravă decât era imaginată.

O echipă care își ia angajamente creează claritate în ceea ce privește direcția și prioritățile, aliniază întreaga echipă în jurul obiectivelor comune, dezvoltă abilitatea de a învăța din greșeli și înaintează fără ezitare.

Bibliografie:

Lencioni, Patrick – Cele cinci disfuncții ale muncii în echipă. O fabulă despre lideri, 2007, Curtea Veche, București

Necșoi, Daniela – suport de curs – Consolidarea Echipei – Team Building