Diagnosticarea Viabilitatii Economico Financiare Si Manageriale a Intreprinderii Studiu de Caz – S.c. Artego S.a. Tirgu Jiu

Diagnosticarea viabilității economico-financiare și manageriale a întreprinderii

Studiu de caz –

S.C. ARTEGO S.A. Tîrgu-Jiu

Cuprins

Introducere

Cap. I: Repere teoretic eprivind diagnosticarea economico-financiară și managerială a întreprinderii

Conceptul de sistem de management al organizației

Sistemul de management al organizației

Subsistemul organizatoric

Subsistemul decizional

A: Decizia managerială

B: Tipologia deciziilor

Subistemul informațional

Subsistemul metodologic

Analiza diagnostic

Definirea și caracteristicile diagnosticării

Metodologia diagnosticării

2.2.1.Etapa 1 – Documentarea preliminară

2.2.2.Etapa a doua – Identificarea simptomelor semnificative

2.2.3.Etapele 3 și 4– Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și a punctelor forte

2.2.4.Etapa a 5-a – Determinarea potențialului de viabilitate economico-financiară și managerială

2.2.5.Etapa a 6-a – Formularea recomandărilor strategico-tactice

Cap II: Studiu de caz – S.C. ARTEGO S.A

A: Documentarea preliminară

1. Prezentarea organizației

1.1. Date de identificare

1.2. Istoria și evoluția societății

1.3. Echipa managerială

1.4. Obiectul de activitate și principalele produse

1.5. Furnizori

1.6. Clienții

1.7. Competiția (principalii concurenți

1.8. Parteneri

2. Situația economico-financiară

3. Sistemul de management și componentele sale

3.1. Subsitemul metodologic

3.2. Subsistemul decizional

3.3. Subsistemul informațional

3.4. Subsistemul organizatoric

B: Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative

I.Analiza viabilității economice

I.a. analiza potențialului intern

1. Analiza resurselor umane

2. Calculul productivității muncii

3. Analiza rentabilității

4. Analiza economico-financiară pe baza contului de profit și pierdere

II.Analiza viabilității manageriale

a. Analiza subsistemului metodologic

b. Analiza subsistemului decizional

c. Analiza subsistemului informational

d. Analiza subsistemului organizatoric

C. Puncte forte economice și manageriale

D. Puncte slabe economice și manageriale

E. Recomandări strategico tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei

Bibliografie

Anexa 1: Structura exportului în perioada 2012-2014 și valoarea livrărilor la export exprimată în Euro

Anexa 2: Organigrama S.C. Artego S.A.

Anexa 3: Fișă de post

Introducere

Capitolul I: Repere teoretice

Conceptul de sistem de management al organizației

Managementul ca știință s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile unui număr mare de specialiști din întreaga lume. Managementul organizației este abordat din multiple puncte de vedere, fiind definit ca un proces de coordonare a resurselor întreprinderii în vederea realizării scopurilor acesteia, sau ca o știință de conducere a organizației. În opinia profesorilor O. Nicolescu și I. Verboncu, „managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guverneazăși a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității.”

Sistemul de management al organizației

Managementul organizației reprezintă o componentă a științei managementului organizațiilor, de fapt cea mai cunoscută și importantă.

„Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, uman etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselorși relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.”

Astfel, componentele (sau subsistemele) manageriale sunt: subsistemul metodologico-managerial; subsistemul decizional; subsistemul informațional; subsistemul organizatoric.

Subsistemul organizatoric

„R. Robb propunea, la începutul secolului trecut, conceptul privind tipul de organizare, conform căruia tipul de organizare depinde de rezultatele pe care organizația dorește să le obțină: „… cunoaștem foarte bine factorii organizării (…), dar când încercăm să determinăm rolul acestora, constatăm că importanța lor se schimbă odată cu scopurile, condițiile și resursele. Ne dăm seama că există o artă a organizării care necesită cunoașterea scopurilor, proceselor, oamenilor și condițiilor ca și a principiilor de organizare””

La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifestă sub forma organizării formale și a celei informale.

„Organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupurilor și al relațiilor interumane stabilite spontan între membrii unei organizații, orientate spre satisfacerea unor interese personale”, în timp ce organizarea formală este reglementată de acte normative, dispoziții cu caracter intern, regulamente și se reflectă în două componente importante:

organizarea procesuală;

organizarea structurală.

Organizarea procesuală constă în abordarea funcțională a întreprinderii și impune, mai întâi, analiza categoriilor de obiective.

Organizarea structurală este cea de-a doua componentă de bază a organizării formale și asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei întreprinderi. Principala expresie a organizării structurale este reprezentată de către structura organizatorică, care este definită ca fiind „ansamblul posturilor și compartimentelor, modul în care sunt constituite și grupate, precum și legăturile care se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor acesteia” și, prin urmare, cuprinde următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relațiile organizatorice.

Subsistemul decizional

Managementul este un proces ciclic decizional, întrucât întreaga activitate managerială a unei firme este reprezentată de o înlănțuire de decizii interdependente prin care se stabilesc obiectivele, direcțiile de acțiune și modalitățile de realizare a acestora. În condițiile hiperconcurenței, a internaționalizării piețelor, a caracterului limitat al resurselor de orice fel se pune accentul pe fundamentarea riguroasă a deciziilor.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate și aplicate de către manageri în cadrul unei organizații. Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilității, evoluției și eficienței activității firmei.

A: Decizia managerială

„Decizia managerială reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării anumitor obiective în condiții de eficiență maximă. Aceasta influențează acțiunile și comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.”

Decizia managerială se regăsește în două forme: actul decizional și procesul decizional.

O decizie îmbracă forma unui act decizional, când are ca timp de desfășurare o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva minute, chiar secunde. Actul decizional presupune situații decizionale care au o complexitate redusă, sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiindu-i foarte bine cunoscute decidentului.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică necesitatea unui timp mai îndelungat, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale.

Deci, in esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

Cerințe impuse deciziei

Pentru a asigura maximizarea eficienței economice, deciziile trebuie să răspundă următoarelor cerințe:

Să fie fundamentată științific;

„Împuternicirea” deciziei;

Oportunitatea deciziei (adoptarea și aplicarea acesteia într-un interval considerat optim);

Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice;

Formularea clară și concisă, pentru a fi recepționată corect;

Să fie adoptată la timp și aplicată la momentul oportun;

Să fie completă;

Să asigure maximum de eficiență.

B: Tipologia deciziilor

Specialiștii în domeniul deciziilor de management au abordat diverse criterii de clasificare a diferitelor tipuri de decizii. Una din clasificările general acceptate este cea propusă de Herbert Simon, care distinge următoarele două tipuri de decizii:

Decizii programate (deși o situație particulară apare în mod frecvent, se va identifica o procedură de rutină pentru rezovarea ei);

Decizii neprogramate (prezintă un grad mare de noutate și lipsă a structurii).

De asemenea, există și alte grupări ale deciziilor, după anumite criterii:

1. După gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident:

Decizii în condiții de certitudine – cunosc posibilitățile de realizare a obiectivului propus, iar variabilele cu care operează sunt controlabile;

Decizii în condiții de risc – se caracterizează prin existența mai multor stări ale condițiilor obiective, pentru care nu se cunosc decât probabilitățile de apariție a lor;

Decizii în condiții de incertitudine – există două sau mai multe stări ale condițiilor obiective, pentru care nu se cunoaște nici măcar probabilitatea de manifestarea acestora.

2. După orizontul de timp:

Decizii strategice – vizează orizonturi de timp mari și se referă la probleme majore ale activității firmei, influențând activitatea de ansamblu a acesteia;

Decizii tactice – vizează o perioadă mai scurtă de timp și se referă la domenii importante ale firmei, influențând numai o parte a activității acesteia;

Decizii curente – vizează o perioadă de timp redusă, aplicarea lor afectează un sector restrâns al activității firmei și se adoptă, de regulă, în condiții de certitudine.

3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:

Decizii unipersonale – la a căror fundamentare și elaborare participă o singură persoană, în toate etapele procesului decizional;

Decizii de grup – la a căror fundamentare și elaborare participă mai multe persoane, în toate sau în anumite etape ale procesului decizional.

4. În funcție de nivelul de management la care se adoptă:

Decizii luate la nivelurile decizionale superioare;

Decizii luate la nivelurile decizionale medii;

Decizii luate la nivelurile decizionale inferioare.

5. În funcție de numărul de criterii decizionale pe baza cărora se fundamentează deciziile, distingem:

Decizii unicriteriale, fundamentate pe un singur criteriu;

Decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puțin două criterii.

Subistemul informațional

„Prin sistem informațional se înțelege ansamblul de date, informații, circuite și fluxuri informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea și realizarea obiectivelor firmei”

Componentele sistemului informațional

Așa cum a rezultat și din definiția de mai sus, componentele sistemului informațional se referă la: date; informații; fluxuri informaționale; circuite informaționale; proceduri informaționale; mijloace de tratare a informațiilor.

Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unor fenomene, acțiuni, procese, activități etc. care privesc mediul extern sau intern al firmei.

„Prin informație, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct și indirect organizația respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizații”

Fluxurile informaționale sunt trasee parcurse de informații, în timp ce circuitele informaționale reprezintă itinerariile parcurse de informații, decizii, de la emitent la receptor.

Procedurile informaționale cuprind elemente referitoare la modalitățile de obținere, transmitere și prelucrare a informațiilor cuprinse în anumite circuite informaționale. La baza procedurilor se află anumite instrucțității firmei și se adoptă, de regulă, în condiții de certitudine.

3. După numărul de persoane care fundamentează decizia:

Decizii unipersonale – la a căror fundamentare și elaborare participă o singură persoană, în toate etapele procesului decizional;

Decizii de grup – la a căror fundamentare și elaborare participă mai multe persoane, în toate sau în anumite etape ale procesului decizional.

4. În funcție de nivelul de management la care se adoptă:

Decizii luate la nivelurile decizionale superioare;

Decizii luate la nivelurile decizionale medii;

Decizii luate la nivelurile decizionale inferioare.

5. În funcție de numărul de criterii decizionale pe baza cărora se fundamentează deciziile, distingem:

Decizii unicriteriale, fundamentate pe un singur criteriu;

Decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puțin două criterii.

Subistemul informațional

„Prin sistem informațional se înțelege ansamblul de date, informații, circuite și fluxuri informaționale, proceduri și mijloace de tratare a informațiilor care sunt necesare pentru fundamentarea, stabilirea și realizarea obiectivelor firmei”

Componentele sistemului informațional

Așa cum a rezultat și din definiția de mai sus, componentele sistemului informațional se referă la: date; informații; fluxuri informaționale; circuite informaționale; proceduri informaționale; mijloace de tratare a informațiilor.

Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unor fenomene, acțiuni, procese, activități etc. care privesc mediul extern sau intern al firmei.

„Prin informație, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct și indirect organizația respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizații”

Fluxurile informaționale sunt trasee parcurse de informații, în timp ce circuitele informaționale reprezintă itinerariile parcurse de informații, decizii, de la emitent la receptor.

Procedurile informaționale cuprind elemente referitoare la modalitățile de obținere, transmitere și prelucrare a informațiilor cuprinse în anumite circuite informaționale. La baza procedurilor se află anumite instrucțiuni, algoritmi, modele, prin care datele sunt transformate în informații.

Mijloacele de tratare a informațiilor sunt definite ca fiind ansamblul mijloacelor de colectare, înregistrare, stocare, prelucrare și transmitere a datelor și informațiilor.

Subsistemul metodologic

Metodologic, organizația și sistemul său de managementul sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizat în derularea proceselor de management și a metodologiilor de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și subsistemelor sale.

Sistemul metodologico-managerial prezintă, din punct de vedere constitutiv și funcțional, mai multe caracteristici ce-i oferă specificitate și eficacitate. Dintre acestea, cele din Imaginea 1. sunt considerate ca fiind de o mai mare importanță:

Imaginea Nr. 1. – principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-managerial al organizației

Performanțele organizațiilor în contextul actual sunt puternic condiționate de sfera de cuprindere și modul de utilizare a sistemelor, metodelor și tehnicilor manageriale pe care le folosesc.

Dintre metodele și tehnicile de management utilizate cel mai frecvent, pot fi menționate:

Managementul prin obiective;

Managementul prin proiecte;

Managementul pe produs;

Managementul prin bugete;

Ședința;

Delegarea;

Analiza SWOT;

Brainstorming ș.a.

Analiza diagnostic

Definirea și caracteristicile diagnosticării

Adesea, când se vorbește despre diagnosticarea unei organizații, se face o comparație cu medicina, deoarece „în medicină, un medic bun, un adevărat profesionist, parcurge un traseu extrem de complex, de la „simptomatologie” (precizarea simptomelor de manifestare a bolii;cu ajutorul pacientului), la „etiologie” (stabilirea cauzelor care provoacă manifestarea simptomelor – de regulă printr-o gamă variată de investigații și analize de laborator) și, în cele din urmă, la „terapeutică” (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generate de simptome).”

Așadar, prin analogie, o organizație este analizată de către un manager sau o echipă de specialiști pentru a investiga trecutul și prezentul unei companii, a descoperi cauzele unor disfuncționalități și a elabora o strategie de îmbunătățire și dezvoltare a organizației respective.

În literatura de specialitate există numeroase definiții ale analizei diagnostic. Toate însă se îndreaptă către aceleași elemente definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe și formularea unor recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al firmei.

E. Burduș, G. Căprărescu și A. Andreoniceanu, în lucrarea lor intitulată „Managementul schimbării organizaționale”, consideră ca fiind una dintre cele mai cuprinzătoare definiții este cea dată de O. Nicolescu și I. Verboncu, conform căreia „diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare”( Nicolescu, O.; Verboncu, I., „Management”, Editura Economică, București, 1995).

În aceeași lucrare, Eugen Burduș dă o altă definiție, conform căreia diagnosticarea, ca metodă și/sau etapă în dezvoltarea organizațională și în procesul schimbării, reprezintă „o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare”.

Prin intermediul diagnosticării se realizează investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia.

Metodologia diagnosticării

Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiză-diagnostic. Specialiștii în domeniu sugerează, în general, o metodologie care trebuie să includă etapele de pregătire, de investigare și analiză propriu-zisă și de elaborare a diagnosticului și a programului de acțiuni (postdiagnosticul).

Așadar, numărul și conținutul etapelor de desfășurare a analizei diagnostic variază în funcție de modelul de diagnosticare de la care se pornește și de tipul de diagnostic abordat. Cu toate aceste diferențieri, orice proces de diagnosticare presupune următoarele etape ce acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a activității întreprinderii:

1. documentarea preliminară;

2. identificarea simptomelor semnificative;

3. evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități;

4. evidențierea cauzală a principalelor puncte forte;

5. determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei;

6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate.

2.2.1.Etapa 1 – Documentarea preliminară presupune, la rândul ei, următoarele aspecte:

Evidențierea principalelor caracteristici tipologice ale organizației: denumire, statut juridic, obiect de activitate, piețele de aprovizionare și desfacere etc.

Situația economico-financiară a organizației, abordată în dinamică, pe un interval de minim 2-3 ani. Cea mai potrivită metodă de evidențiere a situației economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, care trebuie să conțină:

Indicatori cantitativi: capital social, capital propriu, active imobilizate, active circulante, număr de salariați, cheltuielile de producție (indicatori de efort), cifra de afaceri, profit (indicatori de efect) etc.

Indicatori calitativi: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilității, lichiditatea, solvabilitatea ș.a.

Sistemul de management și componentele sale.

2.2.2.Etapa a doua – Identificarea simptomelor semnificative

Această etapă prezintă un grad ridicat de importanță în procesul diagnosticării, întrucât prin intermediul său se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează.

Într-o primă fază se analizează viabilitatea economico-financiară și managerială, astfel:

– Analiza viabilității economice necesită: analiza poziției concurențiale a firmei; analiza potențialului intern al acesteia (potențialul material, uman, financiar); analiza veniturilor și cheltuielilor; analiza rentabilității; analiza patrimonială.

– Analiza viabilității manageriale, prin analizarea fiecărei componente a sistemului de management, din punct de vedere al conceperii, dimensionării, funcționării și eficienței.

A: Analiza subsistemului metodologic

Vor fi analizate două aspecte și anume:

numărul sistemelor, metodelor și tehnicilor de management și maniera lor de folosire;

elementele metodologice și funcționarea sistemului de management și a componentelor sale.

B: Analiza subsistemului decizional.

Analiza acestui subsistem se bazează pe informațiile furnizate de etapa precedentă (Documentarea preliminară) și vizează analize privind:

competența managerilor (decidenților);

încadrarea tipologică a deciziilor adoptate;

calitatea deciziilor adoptate, prin prisma unor parametri (cerințe) de raționalitate;

conținutul proceselor sau actelor decizionale, ce au „produs” deciziile;

instrumentarul decizional folosit în fundamentarea și adoptarea deciziilor.

C: Analiza subsistemului informațional. Principalele „zone” ale analizei se referă la:

caracteristicile dimensionale și funcționale ale unor componente ale sistemului informațional: informații; fluxuri și circuite informaționale; proceduri informaționale; mijloace de tratare a informațiilor.

principalele situații (documente) informaționale din punct de vedere al conținutului, frecvenței întocmirii și al traseelor informaționale pe care le parcurg.

D: Analiza subsistemului organizatoric

Principalele analize efectuate sunt cele care au în vedere:

principalele componente procesuale, precum și contribuția acestora în realizarea obiectivelor;

analiza privind principiile de concepere și funcționare a sistemului organizatoric;

încadrarea cu personal;

componentele structurale, analizate prin prisma unor caracteristici constructive și funcționale;

documentele organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepția și conținutul acestei componente manageriale;

corelația dintre organizarea formală și organizarea informală.

Concluziile ce rezultă în urma analizei viabilității economice și manageriale reprezintă evidențierea unor simptome pozitive și/sau negative, reprezentând constatări generale referitoare la situația economico-financiară și managerială a firmei. Simptomele pozitive și negative constituie suportul evidențierii principalelor puncte forte și a celor slabe, ce constituie obiectul etapelor următoare.

2.2.3.Etapele 3 și 4– Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și a punctelor forte

Aceste etape au ca punct de plecare analiza din etapa precedentă, care furnizează toate informațiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe. Succesul său este condiționat de modul în care sunt soluționate două aspecte majore: precizarea termenelor de referință și stabilirea relațiilor cauză-efect.

Se recomandă includerea lor într-o formă tabelară care să răspundă unor exigențe precum: – să fie exprimate cuantificat;

– evidențierea termenului de comparație (realizările din perioadele anterioare, performanțele concurenței, realizările la nivel mondial, principiile managementului și cele ale altor științe în domeniul respectiv, tendințele previzionate pentru perioada următoare ș.a.);

– prezentarea principalele implicații ale manifestării puncte forte sau slabe identificare.

Este necesar ca și acestei secvențe a diagnosticării să i se acorde atenția cuvenită, deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, precum și cauzele ce le provoacă au un impact deosebit de important asupra climatului la locul de muncă, personalului, a dinamismului și creativității angajaților și pot fi valorificate în creșterea eficienței organizației, fiind mai puțin costisitor și mai eficient să dezvolți un punct forte, decât să elimini o disfuncționalitate.

2.2.4.Etapa a 5-a – Determinarea potențialului de viabilitate economico-financiară și managerială

Potențialul de viabilitate poate fi determinat, având în vedere evidențierea cauzală a punctelor slabe și cele forte ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările din mediul ambiant.

2.2.5.Etapa a 6-a – Formularea recomandărilor strategico-tactice

Etapele precedente furnizează informațiile necesar pentru elaborarea principalelor recomandări privind restructurarea și dezvoltarea, având o influență majoră asupra eficacității și eficienței organizației.

Este necesar ca recomandările să fie axate pe ceea ce cauzează disfuncționalități și puncte tari, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacă punctele slabe și generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte.

Este necesar ca recomandările să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare din acestea având o anumită importanță în revitalizarea sa.

Capitolul II: Studiu de caz

S.C. Artego S.A.

Notă: informațiile prezente în acest studiu au fost furnizate de către S.C. Artego S.A. sau provin din surse publice menționate în continuare:

*http://www.artego.ro/

*http://www.ziare.com/articole/romania

*http://www.intercapital.ro/fisiere_comunicate/ProspectAdmitereArtego.pdf

Definiții

În cuprinsul prezentului studiu de caz, următorii termeni vor avea următoarele semnificații, aplicabile deopotrivă formelor de plural și de singular, forma articulată sau nearticulată.

Artego, Compania, Societatea, Întreprinderea sau Organizația

CNH Petroșani

SNLO

SDV-uri

FPS

PAS Artego

SC Artego SA, companie cu sediul în Târgu- Jiu, Ciocârlau nr. 38, jud. Gorj, România, cod poștal 210103, telefon 0040.253.22.63.41, 0040.253.22.63.70, 0040.253.22.64.44, fax 0040.253.22.60.45, site web www.artego.ro, Cod Unic de Înregistrare RO 2157428, număr de înregistrare la Registrul Comerțului J18/1120/1991.

Compania Naționala a Huilei S.A. Petroșani

Societatea Naționala a Lignitului Oltenia

Scule, dispozitive de verificare și matrițe

Fondul Proprietății de Stat

Asociația Salariaților PAS Artego

Diagnosticarea viabilității economice și manageriale

A: documentarea preliminară

Prezentarea organizației

1.1. Date de identificare

S.C. Artego S.A. este o societate pe acțiuni cu sediul social al societății în Târgu Jiu, Str. Ciocârlău nr. 38, jud. Gorj, România.

*Cod poștal 210103

*Telefon: 0040 253 22 63 41

0040 253 22 63 70

0400 253 22 64 44

*Fax: 0040 253 22 60 45

*Site web: www.artego.ro

*Cod Unic de Identificare (CUI): 2157428

*Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J18/1120/1991.

*Data înmatriculării societății: 12.11.1991

*Cod CAEN: 2219

*Domeniu activitate: Fabricarea altor produse din cauciuc

*Capital Social: 2.4873.442,50 Lei, integral subscris și vărsat.

Societatea comercială Artego este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni. Durata societății este nelimitată. Domeniul principal de activitate este producția, iar activitatea principală corespunde codului CAEN 2219 – ,,Fabricarea altor produse din cauciuc”. În afara activității principale, S.C. Artego S.A. desfășoară și alte activități detaliate în continuare.

1.2. Istoria și evoluția societății

– 1973 – Se înființează „Întreprinderea de Articole Tehnice de Cauciuc și Cauciuc Regenerat Târgu Jiu”, aflată în subordinea Centralei Industriale de Prelucrare a Cauciucului și Maselor Plastice București care se afla la rândul sau sub îndrumarea și controlul fostului Minister al Industriei Chimice și Petrochimice. Obiectul principal de activitate al entității nou înființate era fabricarea articolelor tehnice din cauciuc și accesorii metalice

– Perioada 1975-1976 – Intră în funcțiune Secția de Matrițe și Accesorii Metalice care executa SDV-uri pentru prelucrarea cauciucului și a maselor plastice, armaturi pentru diverse produse din cauciuc și diverse alte piese metalice. În 1975 începe să producă instalația de oxigen tehnic tip K 015-URSS. Tot în acest an este pusă în funcțiune Fabrica de Cauciuc Regenerat a cărei activitate va fi extinsă treptat până în anul 1979. Producția este crescută de la 1.750 tone de cauciuc regenerat pe an la 10.000 de tone/an. Datorită unor deficiențe de fabricație a unor instalații nivelul producției nu poate fi susținut la acest nivel și este reașezat la 1.750 tone/an în anul 1999

– Perioada 1978-1987 – Se trece la fabricarea de garnituri presate de cauciuc la o capacitate de 2.500 tone/an punându-se în funcțiune eșalonat capacități pentru producția următoarelor tipuri de garnituri: garnituri rezistente la produse petroliere, normale, garnituri antistatice și rezistente la flacăra, garnituri cu armatura metalică și garnituri pânzate. În anul 1980 se introduc în fabricație coturile și manșoanele de cauciuc folosite pentru automobile. Tot în această perioadă se pun în funcțiune, etapizat, capacități de producție pentru fabricarea de plăci tehnice și covoare de cauciuc. Începând cu anul 1980 și până în 1987 se introduc în fabricație benzile de transport, principalul produs al companiei în acest moment raportat la aportul în structura totală a vânzărilor. Gama sortimentală și capacitatea de producție se mărește treptat ajungând în 1997 la 10.500 tone/an cu o scădere la 7.200 tone/an doi ani mai târziu

– 1989 – Se pune în funcțiune Secția de Recondiționat Tamburi pentru benzi de transport

– 1990 – Societatea își schimbă forma juridică devenind societate pe acțiuni cu capital majoritar de stat. Noua societate denumită Artego este înființată prin Hotărârea de Guvern nr. 1224 din 23.11.1990

– 1992 – Societatea începe producerea și desfacerea oxigenului, amestecurilor de cauciuc și alte produse derivate. Tot începând cu acest an societatea își diversifică în mod consistent obiectul de activitate efectuând activități de comerț en-gros și cu amănuntul, import-export, intermediere, comision, depozitare, prestări servicii, transport marfă și persoane, service pentru produsele livrate și service auto precum și activități de turism

– Perioada 1995 – 1999 – Inițierea și încheierea procesului de privatizare a societății care se realizează în mai multe etape: oferta publică, programul de privatizare în masă și negocierile cu FPS. În 1995 are loc oferta publică având ca obiect scoaterea la privatizare a unui pachet de 250.500 de acțiuni nominative reprezentând 10% din capitalul social al societății. Acțiunile care au făcut obiectul acestei oferte nu au constituit o noua emisiune ci erau deja în circulație, aflându-se în proprietatea FPP V Oltenia.

În baza legii nr.55 din 1995 s-a declanșat procesul de privatizare în masă în urma căruia au fost scoase la privatizare un număr de 4.000 de societăți comerciale printre care și Artego pentru un procent de 15% din capitalul social. La finele procesului de privatizare s-au împarțit prin cupoane și certificate 17,55% din acțiunile societății.

În 1998 Artego a fost introdusă pe lista societăților oferite spre privatizare în cadrul programului Băncii Mondiale. În lipsa interesului unui investitor strategic, asociația salariaților PAS Artego a depus oferta la FPS. În urma negocierilor oferta PAS a fost acceptată și astfel din ianuarie 1999, pachetul majoritar de 51% din acțiunile societății a fost achiziționat de către PAS Artego care devine astfel acționar majoritar al societății.

Așadar, în baza legilor 15 și 31 din 1990 și prin Hotărârea de Guvern nr. 1224 din 23.10.1990 se înființează Societatea Comercială Artego, ca urmare a reorganizării și preluării integrale a patrimoniului fostei Întreprinderi de Articole Tehnice de Cauciuc și Cauciuc Regenerat Târgu-Jiu. Toate articolele tehnice realizate de fosta Întreprinderea de Articole Tehnice de Cauciuc și Cauciuc Regenerat au primit de la acest moment marca ARTEGO.

1.3. Echipa managerială

Artego, funcționează, este condusă și organizată conform prevederilor legii privind societățile comerciale nr. 31 din 1990, republicată. Fiind o societate pe acțiuni, S.C. Artego S.A. este coordonată de către Adunarea Generală a Acționarilor și administrată de către un Consiliu de Administrație compus din 5 membri.

Membrii Consiliului de Administrație, aleși pentru o perioadă de 4 ani și aflați în funcție începând cu data de 20.01.2015, urmează a fi prezentați la subpunctul 3.4. din cadrul prezentei lucrări.

1.4. Obiectul de activitate și principalele produse

S.C. Artego S.A. este unul dintre cei mai importanți producători de articole tehnice de cauciuc la nivel național, atât ca volum al producției și cifra de afaceri cât și sub aspectul complexității, diversității și importanței produselor sale pentru industria miniera românească. Scopul principal al societății este fabricarea de benzi de transport, benzi cu cord de oțel, miniere și antistatice, plăci tehnice și covoare de cauciuc, garnituri presate din cauciuc regenerat.

Prin activitatea desfășurată, Artego este integrată în complexul economiei naționale, întreținând relații ca beneficiar și/sau furnizor cu peste 750 de parteneri de afaceri interni. Doar pentru materiile prime și materialele utilizate în producție S.C. Artego S.A. este în prezent beneficiar pentru aproximativ 128 de furnizori.

Pe plan local, Artego întreține relații de colaborare-cooperare cu aproape toate întreprinderile din Târgu-Jiu și cu majoritatea celor din județul Gorj, printre beneficiarii produselor sale numărându-se unități productive din cele mai variate domenii economice.

Totodată, la nivelul județului Gorj, Artego poate fi considerată una dintre cele mai importante companii. Conform statutului, obiectul principal de activitate al S.C. Artego S.A. este fabricarea de articole tehnice de cauciuc, utilizându-se cauciuc regenerat din refolosirea deșeurilor de cauciuc, a camerelor de cauciuc uzate și a anvelopelor uzate.

Principalele produse fabricate de Artego sunt:

– benzi de transport;

– plăci tehnice;

– covoare de cauciuc;

– garnituri presate din cauciuc regenerat;

– manșoane de radiator și racorduri auto, într-o structură variată, însumând peste 2.300 de tipodimensiuni;

– cauciuc regenerat tip RA;

– tamburi recondiționați;

– matrițe și accesorii metalice;

– soluții pentru îmbinarea benzilor la cald și rece;

– piese de schimb și SDV-uri specifice prelucrării cauciucului.

Pe lângă activitățile de bază, respectiv producția de benzi de transport, de placi tehnice și producția de garnituri presate, Artego mai activează într-o gamă relativ largă de domenii de activitate. Astfel, S.C. Artego S.A. produce piese pentru o serie de producători auto care au activat sau înca mai sunt prezenți pe piața internă cum ar fi: Renault, Dacia, Oltcit, Daewoo, Raba, Saviem.

Începând cu anul 2003, S.C. Artego S.A. și-a diversificat obiectul de activitate prin producerea și comercializarea produselor lactate, producerea și comercializarea de echipament de protecție prin intermediul secției de confecții textile, activități de comerț desfășurate prin intermediul lanțului de magazine din Târgu Jiu și prin activități de producere și comercializare a produselor de panificație și patiserie.

Începând din a doua jumătate a anului 2007, Artego și-a orientat activitatea și către domeniul imobiliar prin construcția unui bloc de garsoniere situat pe platforma de nord a orașului Târgu Jiu, care, după ce a fost finalizat și dat în folosință, a continuat cu, construirea unui al doilea bloc, proiect care se află într-un stadiu foarte înaintat de dezvoltare.

O pondere nesemnificativă în afacerile organizației o au și activitățile de producție de biodiesel, de oxigen sau activitățile de consultanța pentru documentarea, implementarea și menținerea de sisteme de management al calității, conform cu SR EN ISO 9001:2001 și sisteme de management de mediu, conform SR EN ISO 14001:2005.

În ultimii trei ani, veniturile S.C. Artego S.A. în funcție de structura de producție au fost urmatoarele:

Tabel 1: Structura producției

1.5. Furnizori

Principalele materii prime utilizate în procesul de producție sunt cauciucul natural, cauciucul sintetic, negru de fum și o gamă de alți produși chimici. Cea mai mare parte a materiilor prime sunt achiziționate din China și de la furnizori din Europa de Vest. Cu toate că prețul materiilor prime aduse din China este mai mic, nu s-a renunțat la cumpărarea de la furnizori din Europa atunci când stocul de materii prime este deficitar, reducându-se considerabil perioada de aprovizionare.

Lista principalelor materii prime și a furnizorilor este prezentată în tabelul următor:

Tabel 2: Materii prime și furnizori

1.6. Clienții

Principalii clienți ai societății pe plan intern sunt companiile din sectorul energetic: CNH Petroșani, SNL Oltenia, Complexurile Energetice Turceni, Rovinari și Craiova dar și SN Cuprului Deva și RA Arsenalul Armatei pe piața internă și firme din Italia, Anglia, Dubai, Spania, Olanda, Finlanda, Germania, Franța, Polonia.

Livrările efectuate de societate în cursul anului 2014 la clienții interni se ridică la 89.887.938 lei, din care principalii clienți sunt:

Complexul Energetic Oltenia: 63.015.575 lei

Arcelomittal Galați: 2.350.501 lei

Complexul Energetic Hunedoara: 2.089.982 lei

Scoarța Comprest: 1.867.226 lei

Cerulex Craiova: 1.833.221 lei

BVH Rubber Trade Tg-Jiu: 1.622.598 lei

În categoria clienților permanenți ai ARTEGO S.A. se mai pot enumera:

Exploatările miniere: Livezeni, Petrila, Lonea;

Electrocentralele: Ișalnița, Deva, Giurgiu, Turnu-Severin, Porțile de Fier;

Lipsesc din enumerare firmele cu capital particular a căror cerere pentru produse societății ARTEGO S.A. este încă mică și nesemnificativă dar cu tendințe de majorare.

Pe plan extern, Artego a exportat în 2014 către clienți din 20 țări, ponderea exportului în activitatea întreprinderii fiind într-o creștere vizibilă în ultimii ani. Structura exportului în perioada 2012-2014 și valoarea livrărilor la export exprimată în Euro sunt prezentate în Anexa 1.

1.7. Competiția (principalii concurenți)

Societatea comercială Artego, atât prin prisma volumului producției cât și prin cea a cifrei de afaceri, este unul dintre cei mai importanți producători de articole tehnice de cauciuc. În România societatea nu mai are concurență în acest moment pe segmentul principal de activitate, iar pe plan extern este printre societățile cu o producție competitivă din punct de vedere al raportului calitate/preț, încercând să concureze cu societăți de renume precum Continental, Dunlop, etc.

Produsul cu cea mai mare pondere fizică și valorică în totalul producției de articole tehnice de cauciuc a întreprinderii este reprezentat de benzile de transport. La această categorie de produse Artego este din 1996 cel mai mare producător de benzi grele din România. Artego este singurul producător intern de benzi de transport recondiționate, plăci tehnice electroizolante, plăci tehnice antistatice și rezistente la produse petroliere, precum și de placi tehnice rezistente la flacără.

Produsele Artego comercializate pe piața internă și externă sunt destinate echipării autovehiculelor, locomotivelor, transformatoarelor electrice, instalațiilor de forță, utilajelor miniere și de excavații și utilajelor din industria constructoare de mașini.

Poziția geografică mult mai favorabilă față de cea a celorlalți producători a fost un avantaj major pe parcursul timpului pentru Artego, localizarea în imediata apropiere a exploatărilor miniere (cei mai importanți clienți ai întreprinderii) reprezentând un important atu concurențial. Chiar și din această poziție de lider de piață, activitatea organizației este și va fi influențată în continuare de modificările majore care survin în sectorul minier, modificări impuse de politica de restructurare necesară eficientizării industriei extractive. Având în vedere ponderea încă semnificativă a vânzărilor întreprinderii pe piața internă, perspectivele de dezvoltare ale acestei industrii la nivel național vor influența în mod semnificativ evoluția activității economice a Artego.

În condițiile concrete ale economiei de piață, agenții economici încearcă să reziste concurenței tot mai accentuate prin diversificarea producției și găsirea unor noi segmente de piață.

Pot fi considerați a fi cei mai puternici concurenți ai S.C. Artego S.A. pentru produsele principale:

Tabel 3: Principalii Concurenți

Realizările anului 2014 au situat S.C. ARTEGO S.A. ca lider de piață în România cu 95% din necesarul de benzi de transport.

1.8. Parteneri

Compania se află pe piața articolelor din cauciuc din România și din străinatate de aproape 3 decenii.

Artego și-a format parteneri tradiționali pe piața din România pe plan local: grupuri energetice, cariere miniere dar și pe plan național: Arcelor Mittal Galați.

Numărul lor este mult mai mare, cei enumerați fiind printre cei mai importanți și vechi. Partenerii externi asigură marea parte a exportului: clienți din Europa, Africa, Australia și America Latină.

Principalii parteneri

Situația economico-financiară

Informațiile financiare selectate ale Emitentului au la baza situațiile financiare întocmite în conformitate cu prevederile OMF nr. 1752/17.11.2005 pentru aprobarea Reglementarilor contabile conforme cu directivele europene, modificat prin OMF nr. 2001/2006 și prin OMF nr. 2374/2007. Situațiile financiare aferente anilor 2012, 2013 și 2014 care au stat la baza întocmirii prezentului proiect au fost auditate de către SC Expert ACNT SRL.

Așadar, în ceea ce privește S.C. ARTEGO S.A., dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada 2012-2014 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici, conform datelor din tabelul următor:

Tabel 4: Principalii indicatori economico-financiari

Anul 2013: Din punct de vedere al elementelor bilanțiere, în anul 2013 activele imobilizate scad cu 1% față de anul 2012. Deși imobilizările necorporale cresc cu 16,35%, de la 12,8 mil. lei în 2012, la 14,9 mil. lei în 2013, ponderea acestora este nesemnificativă, preponderente în totalul activelor imobilizate fiind imobilizările corporale, care au scăzut în acest an cu 5,61%, ajungând la 45,6 mil. lei, față de 48,3 mil. lei în 2012.

De asemenea, anul 2013 relevă un trend de scădere a disponibilului bănesc din conturile bancare, care ajunge la 4,6 mil. lei față de 9 mil. lei în 2012, practic ajungând la jumătate din valoarea înregistrată în anul anterior. Un alt aspect important este scăderea stocurilor cu 6,31%până la 47,41 mil. lei.

În acest context, dar și pe fondul continuării creșterii creanțelor, activul total scade în 2013 cu 4,5% până la nivelul de 144 mil. lei.

Datoriile pe termen scurt au scăzut în acest an cu 9,68% până la nivelul de 52,36 mil. lei, față de 57,97 mil. lei în anul precedent. Datoriile pe termen lung, care sunt nesemnificative ca pondere în datoriile totale ale organizației, au scăzut cu 20,78%, până la 2,51 mil. lei. Astfel, datoriile totale scad în acest an cu 10,25%, de la 61,15 mil. lei în 2012, la 54,88 mil. lei.

Capitalul propriu al întreprinderii se menține aproape de nivelul din anul anterior, scăzând cu doar 0,88%, echivalentul a 795.645 lei. Capitalul social al Artego a rămas nemodificat pe parcursul anului 2013, numărul de acțiuni rămânând constant la 9.949.377.

Anul 2014: Activele imobilizate urmează tendința de scădere manifestată anterior (scad cu 4,95%), însă în acest an scad atât imobilizările necorporale, cu 6,38%, cât și cele corporale, cu 4,90% față de 2013.

Stocurile scad și în 2014, cu 5,83%, ajungând până la 44,64 mil. lei, în timp ce creanțele mențin tendința de creștere ajungând în acest an la 42,97 mil. lei, cu 37,95% mai mult față de 2013 și 43,07% față de 2012. Disponibilul bănesc reia tendința de creștere, până la 5,52 mil. lei, cu 18,90% mai mult față de 2013.

Activul total crește cu 4,79%, ajungând inapoi la valoarea din 2012, chiar depășind-o, până la 150,94 mil. lei.

Datoriile totale cresc în acest an cu 10,24%, ajungând aproape de valoarea înregistrată în 2012, respectiv la 60,5 mil. lei, aceasta datorându-se creșterii datoriilor pe termen scurt la 58,54 mil. lei, cu 11,80% față de 2013, în timp ce datoriile pe termen lung se reduc cu 22,10%, până la 1,96 mil. lei.

Capitalul propriu înregistrează un avans de doar 1,45%până la 90,44 mil. lei. Capitalul social rămâne și în 2014 la același nivel de 24.873.443 lei, fiind format tot din 9.949.377 de acțiuni cu valoarea nominală de 2,50 lei/acțiune.

Profitul net al întreprinderii a avut o evoluție descendentă, datorită condițiilor dificile, scăzând în 2013 până la 5,18 mil. lei, cu 55,67% mai puțin decât în anul precedent, iar în 2014 având o valoare de 5,04 mil. lei, cu 2,77% mai puțin decât în 2013.

Cifra de afaceri netă a avut o evoluție similară cu cea a profitului net, maximul de activitate în această perioadă fiind atins în 2012, când CA netă a fost de 201,23 mil. lei, iar minimul fiind înregistrat în 2014. În 2013 CA netă a scăzut cu aproape 30% (154,95 mil. lei), iar în 2014 cu încă 6,57 procente (144,76 mil. lei)

Sistemul de management și componentele sale

Managementul S.C. ARTEGO S.A. – evidențiat de sistemul de management – se regăsește, în principal, la nivelul a patru componente majore:

Subsistemul metodologico-managerial;

Subsistemul decizional;

Subsistemul informațional;

Subsistemul organizatoric.

Fiecare dintre acestea are caracteristici constructive și funcționale specifice, pe care vom încerca să le prezentăm în continuare.

3.1. Subsitemul metodologic

Subsistemul metodologic evidențiază, la nivelul S.C. ARTEGO S.A., următoarele aspecte mai importante:

Sisteme de management:

Managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective și abordat de pe poziția simplificată a stabilirii de obiective la nivel de societate comercială și funcțiuni ori activități importante ;

Managementul prin bugete, folosit, de asemenea, într-o versiune foarte simplificată, în sensul că se concepe bugetul de venituri și cheltuieli la nivel de societate. Precizăm că la nivel de secții nu se elaborează bugete;

Managementul prin proiecte, întrucât Artego a acordat o oarecare importanță inițierii unor proiecte pentru dezvoltare și îmbunătățire;

Managementul pe produs, întrucât benzile de transport reprezintă produsul ce are o pondere semnificativă în producția întreprinderii, înglobând peste 77% din veniturile S.C. Artego S.A.;

Metoda diagnosticării, deoarece este foarte important să fie știute punctele tari și slabe ale organizației, precum si cauzele ce le generează și efectele pe care le produc acestea asupra activității;

Analiza SWOT: S.C. Artego S.A. a acordat o mare însemnătate realizării unei analize SWOT. Întreprinderea trebuie să cunoască punctele sale forte pentru a putea profita astfel de atuurile pe care le are în momentul ivirii unor oportunități pe piață. De asemenea, este de preferat ca punctele slabe să fie convertite în puncte tari, sau măcar să fie reduse efectele acestora;

Ședința: în ziua de luni a fiecărei săptămâni se reunesc manegerii de nivel superior, sub coordonarea directorului general, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

: Ședința Consiliului de Administrație are loc cel puțin o dată pe lună, sau de câte ori este nevoie.

3.2. Subsistemul decizional

Conform rapoartelor Adunării Generale a Acționarilor și cele ale Consiliului de Administrație, precum și de informațiile puse la dispoziție de către S.C. Artego S.A., putem evidenția cele mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmează a fi analizate:

1. Aprobarea raportului de gestiune al Consiliului de Asministrație pe anul 2014

2. Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul 2015

3. Aprobarea bilanțului contabil, a contului de profit și pierdere și a modului de repartizare a profitului pentru anul 2014. Dividendul net/acțiune repartizat să fie egal cu 0,30 lei. Plata dividendelor se va face in 180 de zile de la hotărârea AGA în baza unei cereri adresate societății în care se va specifica modalitatea de plată, respectiv prin mandat poștal sau prin virament bancar.

4. Aprobarea raportului auditorului financiar pentru anul 2014

5.Aprobarea numărului și structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2015

6.Aprobarea retehnologizării atelierelor

7. Aprobarea modificării statutului societății

8. Aprobarea remunerației membrilor Consiliului de Administrație

9.Aprobarea noilor criterii de salarizare pentru personalul secției Benzi Transport

10. Închiderea punctului de lucru situat în Tîrgu-Jiu, str. Panduri, nr. 102, jud. Gorj

Încadrarea tipologică a deciziilor după natura variabilelor implicate, orizontul de timp și influența asupra firmei, numărul de criterii decizionale, amploarea decidentului și eșalonul la care se adoptă se regăsește în tabelul 5.

Încadrarea pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei se regăsește în tabelul 6.

Maniera în care se regăsesc principalele cerințe de raționalitate (parametrii calitativi: fundamentare științifică, împuternicirea deciziei, oportunitatea deciziei, integrarea în ansamblul deciziilor) este evidențiată în tabelul 7.

Tabel 5: Încadrarea tipologică a deciziilor

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1 – Natura variabilelor implicate

C2 – Orizontul de timp și influența asupra firmei

C3 – Numărul de criterii decizionale

C4 – Amploarea decidentului: de grup

C5 – Eșalonul organizatoric la care se adoptă: de nivel superior

Tabel 6: Încadrarea pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei

Semnificația simbolurilor utilizate:

Pv – previziune C-D – cercetare dezvoltare

O – organizare P – producție

C₀ – coordonare C – comercială

A – antrenare Ps – personal

C-E – control evaluare F-C – financiar – contabilă

PM – proces de management SC – societatea comercială în ansamblul său

Tabel 7: Maniera în care se regăsesc principalele cerințe de raționalitate

Semnificația simbolurilor utilizate:

C₁ – fundamentare științifică

C₂ – împuternicirea deciziei

C₃ – oportunitatea deciziei

C₄ – integrarea în ansamblul deciziilor

3.3. Subsistemul informațional

Ne vom referi la pricipalele aspecte ale sistemului informațional, adică la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documente specifice utilizate.

Pentru susținerea registrului acționarilor, calculul salariilor, redactarea dispozițiilor de lucru, stocuri de materii prime, materiale și produse finite, stocurile de obiecte de inventar se folosesc module ale unui program ERP (Enterprise Resource Planning), denumit SAP (Sistems, Analises, Planning).

Pentru evidența financiar-contabilă, furnizori, parteneri, clienți și comenzi, se foloșeste un alt program ERP, Entersoft.

Dotarea cu tehnică de calcul a întreprinderii presupune:

124 unități de calcul desktop Dell Optiplex 7020 SFF, Intel Core I7 3Ghz, 8 GB SDRAM, HDD 1 Tb, Monitor Dell P2011H

111 unități portabile laptop Dell Latitude E6410, Intel Core 2 Duo 1.8 Ghz, 2 Gb DDRAM, HDD 120 Gb

23 unități imagining scanning Canon CanoScan LIDE 210

35 unități printing alb negru, A4, model HP LaserJet P2055dn

11 unități printing alb negru, A4, model HP LaserJet P3015dn de mare viteza

7 unități printing color, A4, model HP ColorLaserJet 5500dn,

împărțite în fiecare departament în funcție de necesitate.

3.4. Subsistemul organizatoric

În condițiile autonomiei tot mai accentuate a întreprinderii, a implementării în întreaga ei activitate a principiilor și legilor care guvernează economia de piața, o serie de factori calitativi ai dezvoltării acesteia au primit noi dimensiuni și semnificații, printre aceștia factorul managerial având o importanță deosebită.

Actuala structură organizatorică respectă principiul construcției pe baza concentrării funcțiilor compatibile pe unități funcționale și secții de producție care își desfășoară activitatea în baza Regulamentului de Organizare și Funcționare, cu precizarea sarcinilor și atribuțiilor personalului în conformitate cu fișa postului.

Fiecare angajat din cadrul întreprinderii are anumite caracteristici specifice care îl ajută să se descurce într-un anumit domeniu, ținând cont aici de pregătirea profesională pe care o are. Cu alte cuvinte, fiecare este bun în ceea ce știe să facă. Având în vedere acest lucru, structura Artego este realizată în așa fel încât fiecare este la locul unde trebuie, având sarcini pentru care este pregătit să facă față cu succes, fiind o parte din procesul de realizare al produselor finite care duce la eficiența organizațională.

Atribuțiile compartimentelor și persoanelor sunt detaliate în Regulamentul de Organizare și Funcționare (R.O.F.) al societății comerciale. În cadrul compartimentelor de producție muncitorii sunt grupați în formații de lucru conduse de maiștrii, pe locuri de munca și activități. Compartimentele tehnice și funcționale sunt organizate la nivel de birouri și servicii, în funcție de importanța și complexitatea lucrărilor și desfășurarea activităților.

Societatea comercială Artego S.A. Târgu Jiu are în structura sa șase secții de producție și un atelier independent:

1. Secția dozare cauciuc regenerat- cu trei ateliere și 14 formații de lucru:

1.1 atelier pregătire materii prime;

1.2 atelier malaxoare;

1.3 atelier cauciuc regenerat;

2. Secția garnituri presate – cu 4 ateliere și 18 formații de lucru:

2.1. atelier pregătire materii prime;

2.2. atelier vulcanizare;

2.3. atelier finisare;

2.4. atelier cauciucare tamburi;

3. Secția benzi transport – cu 4 ateliere și 18 formații de lucru:

3.1. atelier impregnare;

3.2. atelier calandrare;

3.3. atelier vulcanizare;

3.4. atelier recondiționare benzi;

4. Secție termo-energetică – cu un atelier și 14 formații de lucru:

4.1. atelier termo-hidro;

5.Sectia M.E.A. – cu trei ateliere și 14 formații de lucru:

5.1. atelier metrologic;

5.2. atelier intreținere, reparații mecanice;

5.3. atelier electric, bobinaj, oxigen;

6. Secția edile – cu 8 formații de lucru;

7. Atelier matrițe – cu 6 formații de lucru subordonate inginerului șef M.E.A.

Datorită scăderii comenzilor și prin urmare scăderea producției datorate crizei economice, Artego a fost nevoită să trimită salariații în somaj tehnic, pentru a nu recurge la disponibilizări.

Angajații influențează eficiența organizației în principal prin intermediul muncii prestate și a produselor finite realizate. Pentru ca acestea să aibă o calitate cât mai bună, Artego organizează periodic cursuri interne de calificare, dar și cursuri de pregătire organizate prin intermediul Camerei de Comerț și Industrie a județului Gorj.

Artego apreciază angajații săi și rezultatele acestora, astfel că le oferă acestora un cadru de lucru sigur, asigurându-le protecție prin intermediul asigurărilor sociale, de sănătate, pentru șomaj și nu în ultimul rând asigurări pentru accidente de muncă. În ceea ce privește motivația materială, Artego oferă prime în bani și produse în momente precum sărbătorile de craciun sau Sfintele Paști, dar și atunci când se obțin rezultate ce depășesc performanțele anterioare. De asemenea, pe lângă salariul de bază, angajații primesc lunar tichete de masă și produse lactate.

Artego, funcționează, este condusă și organizată conform prevederilor legii privind societățile comerciale nr. 31 din 1990, republicată. Fiind o societate pe acțiuni, Emitentul este coordonat de către Adunarea Generala a Acționarilor și administrat de catre un Consiliu de Administrație compus din 5 membri. Membrii Consiliului de Administrație, aleși pentru o perioadă de 4 ani și aflați în funcție începând cu data de 20.01.2015, sunt următorii:

Tabel 8: Membrii CA

Dintre membrii Consiliului de Administrație a fost ales un Comitet de Direcție, format din doi membri care au și funcții executive dupa cum urmează:

*Domnul David Viorel, Președintele Consiliului de Administrație cumulează și calitatea de Director General.

*Domnul Anglițoiu Florian, Vicepreședintele Consiliului de Administrație are și calitatea de Administrator de producție.

De asemenea, în subordinea Comitetului de Direcție sunt patru departamente:

– Departament Mecano Energetic (MEA)

– Departament economic

– Departament aprovizionare-depozite

– Departament vânzări.

Conducerea executivă este asigurată, pe lângă Comitentul de Direcție, și de directorii de departament, după cum urmează:

Tabel 9: Conducerea executivă

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul firmei și Regulamentul de organizare și funcționare. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.

Organigrama întreprinderii este prezentată în Anexa 2.

O fișă de post este prezentată în Anexa 3.

Numirea și funcționarea echipei manageriale a S.C. ARTEGO S.A. este în spiritul și cu respectarea integrală a legislației în vigoare, Legea contractului de management nr. 66/07.10.1993.

Echipa managerială lucrează pe principiul separării pe funcții, subordonând fiecărui membru câte o direcție din cadrul organigramei, direcția tehnică, direcția economică, direcția asigurării calității și un manager general al societății. În cadrul direcțiilor sunt stabiliți șefi responsabili pe fiecare compartiment funcțional, secții, compartimente de producție cu pregătire de specialitate corespunzătoare, cu atribuții, sarcini și competențe bine precizate.

Structura organizatorică a societății s-a aflat într-o continuă actualitate în atenția echipei manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul regândirii proceselor funcționale în concordanță cu politica economică actuală de adaptare a societății la cerințele economiei de piață.

S-a decis construcția și funcționarea unui birou de marketing import-export în cadrul serviciului de vânzări, cu atribuții specifice activității de promovare a produselor pe piața internă și internațională. S-a asigurat astfel premisa separării efective a activităților cu caracter operativ legate de vânzarea și distribuirea producției pe activități specifice cercetării pieței, promovarea vânzărilor, evaluarea poziției și competitivității produselor proprii pe piața concurențială.

S-a creat un birou cu atribuții specifice activității de dimensionare, analiză și urmărirea prețurilor, adaptarea acestora la cerințele pieței concurențiale în condiții de eficiență.

Dimensiunea umană (încadrarea cu personalul a structurii organizatorice)

Numărul de salariați ai S.C. Artego S.A. în intervalul 2012-2014 este prezentat în tabelul de mai jos:

Tabel 10: Număr de salariați

Nu există acorduri cu privire la participarea salariaților la capitalul Emitentului, cu excepția acordului de constituire a Asociației PAS Artego, acționar cu o deținere de 70,04% din capitalul social.

În cadrul Artego nu există sindicate organizate și nici nu au existat situații conflictuale pana în prezent. Numărul de personal necalificat este foarte redus comparativ cu totalul salariaților, întreprinderea organizând periodic cursuri interne de calificare, dar și cursuri de pregătire organizate prin intermediul Camerei de Comerț și Industrie a județului Gorj.

B: Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative

I.Analiza viabilității economice

Pentru intervalul de timp analizat, situația economico-financiarăa S.C. Artego S.A. este favorabilă, în ciuda influențelor mediului exterior, care și-au pus amprenta asupra activității întreprinderii. În vederea acestei afirmații putem trece în revistă o serie de factori de mediu ce au influențat activitatea organizației, precum:

a. Poziția geografică mult mai favorabilă față de cea a celorlalți producători a fost un avantaj major pe parcursul timpului pentru Artego, localizarea în imediata apropiere a exploatărilor miniere (cei mai importanți clienți ai întreprinderii) reprezentând un important atu concurențial. Chiar și din această poziție de lider de piață, activitatea organizației este și va fi influențată în continuare de modificările majore care survin în sectorul minier, modificări impuse de politica de restructurare necesară eficientizării industriei extractive. Având în vedere ponderea încă semnificativă a vânzărilor întreprinderii pe piața internă, perspectivele de dezvoltare ale acestei industrii la nivel național vor influența în mod semnificativ evoluția activității economice a întreprinderii.

b. Un factor important îl reprezintă nivelul de educație al populației. În cadrul S.C. Artego S.A., numărul de personal necalificat este foarte redus comparativ cu totalul salariaților, Artego organizând periodic cursuri interne de calificare, dar și cursuri de pregătire organizate prin intermediul Camerei de Comerț și Industrie a județului Gorj.

c. Retehnologizarea liniei de fabricare a plăcilor tehnice prin procedeul de injecție are avantaje economice care rezultă din creșteri ale producției realizate cu un procent previzionat de 60%.

d. Majoritatea materiilor prime folosite în procesul de producție al produselor Artego provin din import, iar tendința generală de creștere a prețurilor și deprecierea leului determină o creștere a costurilor de producție. În acest sens, Artego a impus reducerea importurilor și achiziționarea de materii prime de la furnizori românești.

e. Afacerile Artego pot fi influențate în mod semnificativ și de evoluția prețului petrolului, evoluție care poate avea consecințe directe asupra prețului materiilor prime achiziționate de pe piețele externe.

Cu toate acestea, cu resursele tehnice și umane de care dispune , dar și cu experiența acumulată, S.C.ARTEGO S.A. a obținut un volum important de brevete de invenție și mărci de fabrică asupra cărora are drept de proprietate intelectuală.

În aceste condiții societatea a devenit o unitate economică ce dispune de capacități de producție ce asigură , în condiții de calitate și eficiență, executarea în totalitate a operațiunilor și lucrărilor necesare activităților de pregătire , execuție , evidențiere, comercializare și valorificare a producției și serviciilor.

Evoluția în timp a întreprinderii , determinată de investițiile pentru dezvoltare și modernizare și de preocuparea permanentă pentru asimilarea de produse noi și modernizarea celor existente , a condus la modernizarea și diversificarea producției , urmărindu-se în același timp creșterea eficienței organizaționale prin scăderea costului de producție dar și creșterea continuă a calității produselor și a prestigiului mărcii fabricii, toate acestea având ca scop final adaptarea activității la noile condiții de piață și disponibilitatea fructificării oportunităților ivite pe diverse segmente de piață.

I.a. analiza potențialului intern

1. Analiza resurselor umane (2 ani la rând)

Numărul de salariați ai S.C. Artego S.A. în intervalul 2012-2014 este prezentat în tabelul de mai jos:

Structura angajaților în funcție de pregătirea profesională este prezentată în tabelul următor:

Structura angajaților după vechimea în muncă este prezentată în tabelul următor:

Structura angajaților pe grupe de vârstă este prezentată în tabelul următor:

Numărul de angajați ai S.C. Artego S.A. pe fiecare sector de activititate este prezentat în tabelul următor:

Evoluția cheltuielilor salariale (fondul total de salarii, cheltuielile privind asigurările și protecția socială și tichetele de masă sau tichete cadou) este prezentată în tabelul de mai jos:

Numărul mediu de angajați pe parcursul anului 2012 a fost de 1.257. Numărul faptic la 31.12.2012 a fost de 1.310 salariați, din care 13,20% personal cu studii superioare tehnice, 5,26% cu studii superioare economice, 4,19% maiștrii, 45,11% operatori chimiști, 25,87% personal de întreținere și reparații, 3,20% personal administrativ și CTC și doar 3,12% necalificați.

În ceea ce privește vechimea în muncă a salariaților, cei mai mulți angajați au o vechime între 11 și 30 de ani (61,21%). Între 1 și 10 ani vechime sunt 21,06% dintre angajați, iar 17,7% sunt angajați de mai mult de 31 de ani.

Structura angajaților pe grupe de vârstă se prezintă astfel: 37,70% au între 41 și 50 de ani, urmați de cei între 31 și 40 de ani, care reprezintă 30,30% din totalul angajaților. Mai redus este numărul celor între 51 și 60 de ani (18,93%) și cel al tinerilor (18-30 de ani), fiind doar 13,05%.

La finalul anului 2013 numărul de angajați era de 1.279, în timp ce numărul mediu de salariați pe parcursul acestui an a fost de 1.271. Pe parcursul anului 2013, 191 de angajați au încetat relațiile contractuale cu Artego prin disponibilizări individuale, pensionări la limita de varstă, medicale sau lichidări la zi, în timp ce alte 160 de persoane au fost angajate.

În anul 2013, nivelul de pregatire a personalului societății se prezenta astfel: 12,58% personal cu studii superioare tehnice, 4,76% cu studii superioare economice, 4,45% maiștrii, 43,39% operatori chimiști, 27,67% personal de întreținere și reparații, 3,12% personal administrativ și CTC și 3,98% muncitori necalificați.

În ceea ce privește vechimea în muncă a salariaților, ponderile rămân similare cu cele din anul precedent, cei mai mulți angajați având o vechime între 11 și 30 de ani (61,99%). La un nivel aproape egal sunt cei cu 1-10 ani (18,99%) și 31-40 ani vechime (18,60%). Ponderea angajaților cu mai mult de 40 de ani vechime este foarte mică în totalul salariaților: 0,39%, echivalentul a 5 persoane.

Conform structurii pe grupe de vârstă, 37,68% au între 41 și 50 de ani, urmați de cei între 31 și 40 de ani, care reprezintă 29,39% din totalul angajaților și de cei între 51 și 60 de ani (20,95%). Numărul tinerilor este în continuare redus (11,57%), iar 0,39% reprezintă persoane trecute de 60 de ani.

Numărul mediul de angajați pe parcursul anului 2014 a fost de 1.176 iar numărul faptic la 31.12.2014 a fost de 1.100. Nivelul de pregătire a personalului societății se prezenta astfel: 12,54% personal cu studii superioare tehnice, 4,45% cu studii superioare economice, 4,90% maiștrii, 48,81% operatori chimiști, 26,72% personal de întreținere și reparații, 3,00% personal administrativ și CTC și 2,54% personal necalificat.

În ceea ce privește vechimea în muncă a salariaților, ponderile rămân similare cu cele din anul precedent, cei mai mulți angajați având o vechime între 11 și 30 de ani, reprezentând 64,63% din totalul angajaților. Între 1 și 10 ani sunt 14,54%, iar restul de 20,81% au peste 31 de ani vechime.

Conform structurii pe grupe de vârstă, majoritari sunt angajații care au între 31 și 50 de ani, care reprezintă 68,45% din totalul angajaților. Între 51 și 60 de ani sunt 22,72%, iar. ponderea tinerilor este mai redusă decât în anii precedenți (8,27%). Restul de 0,54% reprezintă persoane trecute de 60 de ani.

2. Calculul productivității muncii W=CA/nr de salariati

Un alt enement de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații I CA≥I FS≥I NS; I W≥I S

W CA₂₀₁₄= 144.763.149 : 1.100 = 131.602,863

W CA₂₀₁₃ = 154.953.384 : 1.279 = 121.151,981

I CA = 144.763.149 : 154.953.384 = 0,934

I FS = 28.192.165 : 27.472.148 = 1,026

I NS = 1.279 : 1.100 = 1,162

I S = 25.629,241 : 21.497,396 = 1,192

I W = 131.602,863 : 121.151,981 = 1,086

Unde:

I CA = indicele CA

I FS=indicele fondului de salarii

I NS= indicele nr de salariati

I S=indicele salariului mediu

I W= indicele productivitatii muncii

I FS= FS din anul n/FS din anul n-1

Așadar, I S > I W; I NS > I FS > I CA, de unde rezultă faptul că managementul organizației nu folosește eficient resursele umane de care dispune.

3. Analiza rentabilității

Rata rentabilității veniturilor: Rv=Profit Brut:CAx100

Rata rentabilității economice: Re=Profit brut:cap permanentx100

Rv ₂₀₁₄ = Profit brut₂₀₁₄ : CA₂₀₁₄ x 100 = 6.001.928 : 144.763.149 x 100 = 4,146

Re ₂₀₁₄ = Profit brut₂₀₁₄ : Capital permanent₂₀₁₄ x 100 =

=6.001.928 : 92.404.413 x 100 = 6,495

Rv₂₀₁₃ = Profit brut₂₀₁₃ : CA₂₀₁₃ x 100 = 6.130.296 : 154.953.384 x100 = 3,956

Re ₂₀₁₃ = Profit brut₂₀₁₃ : Capital permanent₂₀₁₃ x 100 =

= 6.130.296 : 91.667.536 x 100 = 6,687

O constatare a datelor analizate este aceea că firma atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic, întrucât a înregistrat profit în fiecare din anii supuși analizei, astfel demonstrându-și potențialul de viabilitate economică.

4. Analiza economico-financiară pe baza contului de profit și pierdere

Principalele elemente din contul de profit și pierdere aferente ultimilor trei ani auditați (2008, 2009 și 2010) sunt prezentate în continuare:

Rezultatele financiare ale organizației reflectă evoluțiile macroeconomice ale economiei naționale. Din punctul de vedere al perioadei analizate, anul 2012 a fost anul maximelor atat din punct de vedere al profitabilității cât și al volumului de activitate, întreprinderea obținând un profit record de 11,69 mil de lei la o cifră de afaceri record de 201,23 mil de lei.

Profitul net al întreprinderii a avut o evoluție descendentă, datorită condițiilor dificile, scăzând în 2013 până la 5,18 mil. lei, cu 55,67% mai puțin decât în anul precedent, iar în 2014 având o valoare de 5,04 mil. lei, cu 2,77% mai puțin decât în 2013.

Cifra de afaceri netă a avut o evoluție similară cu cea a profitului net, maximul de activitate în această perioadă fiind atins în 2012, când CA netă a fost de 201,23 mil. lei, iar minimul fiind înregistrat în 2014. În 2013 CA netă a scăzut cu aproape 30% (154,95 mil. lei), iar în 2014 cu încă 6,57 procente (144,76 mil. lei).

În anul 2013 veniturile din exploatare au scăzut cu 19,72% față de anul 2012, iar cheltuielile de exploatare scad în aceeași măsură, cu 17,25%. Pe fondul creșterii dobânzilor, veniturile financiare au crescut cu 7,21%, în timp ce cheltuielile financiare au scăzut cu 8,48%. Veniturile totale au scăzut față de anul anterior cu 19,51%, iar cheltuielile totale scad cu 17,03%. Scăderea cheltuielilor totale a fost determinată în primul rând de diminuarea cheltuielilor materiale și a celor de personal, cu 21,53%, respectiv cu 5,10%.

Rezultatul din exploatare în scădere față de anul precedent cu 48,12% evidențiază un context macoeconomic nefavorabil. Efectele negative asupra profitabilității întreprinderii au fost compensate de efectele pozitive venite din activitatea financiară, rezultatul financiar fiind de doar -2,88 mil de lei față de -3,44 mil în 2012.

În anul 2014 veniturile totale continuă trendul descendent, scăzând cu 8,87% față de 2013, scădere datorată cu preponderență activității de exploatare unde veniturile se diminuează cu 8,38%, în timp ce veniturile financiare obținute din plasamente bancare scad cu 56,38%. Scăderea veniturilor a dus la restructurarea activității întreprinderii, cheltuielile totale scăzând într-un ritm și mai accelerat față de scăderea veniturilor (9,12% față de anul 2013). Scăderea cheltuielilor totale se datorează în primul rând scăderii cheltuielilor materiale cu 11,57%, a celor de personal cu 0,72% și a cheltuielilor financiare cu 34,17%.

II.Analiza viabilității manageriale

Analiza subsistemului metodologic

Așa cum s-a precizat, la nivelul S.C. Artego S.A. se utilizează, integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

S-au detașat ca importanță:

– Managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective și abordat de pe poziția simplificată a stabilirii de obiective la nivel de societate comercială și funcțiuni ori activități importante ;

– Managementul prin bugete, folosit, de asemenea, într-o versiune foarte simplificată, în sensul că se concepe bugetul de venituri și cheltuieli la nivel de societate;

– Managementul prin proiecte, întrucât Artego a acordat o oarecare importanță inițierii unor proiecte pentru dezvoltare și îmbunătățire;

În anul 2010 S.C. ARTEGO S.A. TG-JIU a încheiat contractul nr.97/08.02.2010 cu Autoritatea Națională pentru Cercetare în calitate de Organism Intermediar (OI) și pentru Ministerul Economiei Comerțului și Mediului de Afaceri în calitate de Autoritate de Management (AM) pentru Programul Operational « Creșterea Competitivității Economiei ». Obiectul contractului a reprezentat acordarea finanțării nerambursabile de către Autoritatea de Management, pentru implementarea Proiectului nr. 314 cod SMIS-CSHR 1743 intitulat: Eficientizarea reciclarii deșeurilor de cauciuc prin inovarea obținerii cauciucului regenerat.

Proiectul își propune ca prin procedeele tehnice utilizate să extindă gama de deșeuri prelucrate incluzând și anvelopele cu inserție metalică, benzile de transport cu inserție cord-oțel, deșeuri tehnologice din cauciucuri de uz general și a cauciucurilor speciale, care se transformă în granule pentru terenurile de sport, să majoreze capacitatea de absorție a deșeurilor cu efecte importante asupra protejării mediului, transformându-le în produse ecologice utile. Această creștere a capacității implică modificarea, modernizarea și extinderea fluxului tehnologic, pornind de la aprovizionarea cu deșeuri, depozitarea, transportul intern, repararea, regenerarea, obținerea semifabricatelor și a produselor finite.

Costul total al Proiectului a fost de 13.074.086,24 lei

Sursele de finanțare a valorii totale eligibile ale proiectului sunt:

– Finanțarea Nerambursabilă în sumă de 4.474.380,53 lei

– Cofinanțarea Beneficiarului în sumă de 6.462.121,90 lei.

Contribuția societății la realizarea proiectului a fost în sumă totală de 8.266.427 lei respectiv cofinanțarea în sumă de 6.462.121 și valoarea neeligibilă în sumă de 1.804.306 lei

– Managementul pe produs, întrucât benzile de transport reprezintă produsul ce are o pondere semnificativă în producția întreprinderii, înglobând peste 77% din veniturile S.C. Artego S.A.;

– Metoda diagnosticării și Analiza SWOT

Analiza SWOT

Analiza subsistemului decizional

În urma analizării informațiilor de care am beneficiat, putem concluziona că deciziile se regăsesc într-o tipologie extrem de largă, în funcție de criteriul de clasificare utilizat. Am depistat decizii strategice – cum ar fi cele referitoare la retehnologizare, decizii tactice – de pildă, aprobarea bugetelor sau cele axate pe motivarea corespunzătoare a salariaților, decizii strategice – cum sunt cele din sfera organizatorică, referitoare la asigurarea condițiilor necesare pentru realizarea producției fizice.

Instrumentarul decizional este, așadar, „sărac”, în sensul că nu se apelează la metode precum ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional, pesimistă, optimistă, optimalității, minimizării regretelor etc.

În mare măsură deciziile sunt consecința unor acte decizionale și nu a unor procese decizionale, chiar dacă problemele ce se rezolvă necesită acest lucru.

În ceea ce privește calitatea deciziilor, semnalăm următorii parametrii:

Deciziile sunt „împuternicite”, adică se adoptă de managerii ce dispun de competența necesară;

Sunt integrate în ansamblul deciziilor adoptate în cadrul firmei;

Sunt, în cea mai mare parte, oportune, adică se adoptă și se aplică într-un interval de timp considerat optim;

Sunt, în mare parte, fundamentate științific;

Din punct de vedere al apartenenței pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei, majoritatea aparțin:

Funcțiilor de organizare, previziune, antrenare, control-evaluare;

Funcțiunilor de personal și al societății comerciale în ansamblul său.

De exemplu, aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli se face pe o bază prudențială, iar decizia este incertă, întrucât la data aprobării acestuia nu sunt semnate contractele cu furnizorii și clienții pentru anul următor.

Analiza subsistemului informational

Acest subsistem este evidențiat prin prisma componentelor sale:

– date, informații: gama informațiilor este foarte variată, ceea ce presupune o mulțime de documente informaționale;

– fluxuri și circuite informaționale: legăturile informaționale, precum și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte este reflectată de regulamentul de organizare și funcționare;

– proceduri informaționale;

– mijloace de tratare a informațiilor.

Un element inportan al subsistemului informațional îl reprezintă cele două module ale programului ERP (Enterprise resource planning), care încearcă să integreze toate departamentele și funcțiile dintr-o companie într-un unic program pe computer care servește tuturor nevoilor particulare a diferitelor departamente.

Cu toate că fiecare departament are în mod obișnuit propriul său software optimizat pentru modul de lucru particular al departamentului respectiv, ERP combină toate aceste programe optimizate într-un singur sistem integrat care lucrează cu o singura bază de date astfel încât departamentele pot să partajeze informațiile și pot comunica mult mai ușor între ele.

Câteva dintre beneficiile programului ERP sunt următoarele:

Un control mai strict al costurilor;

Anticiparea necesarului de materiale, utilaje și forță de muncă în conformitate cu planul de vânzări;

Planificarea utilizării optime a capacității de producție;

Reducerea timpului de onorare a comenzilor;

Avantaj competitiv ridicat.

Analiza subsistemului organizatoric

Această componentă managerială este bine reprezentată în ansamblul informațiilor referitoare la sistemul de management.

Organizarea procesuală:

Componentele procesuale de natura funcțiunilor, activităților, atribuțiunilor și sarcinilor se regăsesc în cea mai mare parte a acestora;

Obiectivele se stabilesc la nivel de an și firmă prin bugetul de venituri și cheltuieli, prin intermediul programelor de fabricație, a planurilor de aprovizionare și desfacere și a planurilor costurilor.

Organizarea structurală:

Componentele procesuale au ca suport structural-organizatoric compartimente și posturi de management și execuție, subordonate astfel:

Directorul General are în subordine:

Director Producție Reparații

Director Resurse Umane

Birou Administrativ, Pavilion, Magazin

Birou SPP

Dispensar

Birou Control Instalații

Inginer Șef Calitate

Șef Departament Economic

Director Comercial

Director Producție Reparații are în subordine:

Inginer Șef Producție

Inginer Șef Tehnic

Inginer Șef MEA (Departament Mecano-Energetic)

și coordonează activitatea la Fabrica de Articole Tehnice din Cauciuc, ce cuprinde:

Atelier reparații și întreținere de electrică, Atelier reparații și modernizări mecanice

Secție benzi transport, Atelier placă tehnică

Atelier prelucrări mecanice

Atelier confecții textile

Secția Dozare, Cauciuc Regenerat

Secția Utilități, Termo Hidro, Construcții

Secția Produse Lactate

Atelier Panificație

Inginer Șef MEA coordonează activitatea la:

Compartiment Mecanic Electric Central

Atelier Oxigen

Directorul de Resurse Umane are în subordine:

Compartiment Juridic

Compartiment Resurse Umane

Birou Pază-PSI

Inginer Șef Calitate controlează :

Compartiment CTC

Compartiment Mediu

Șef Departament Economic coordonează:

Birou Financiar

Birou Contabilitate

Directotului Comercial îi sunt subordonate:

Director comercial adjunct

Compartimentul vânzări

Compartimentul licitații

Compartimentul export marketing

Atelier Auto

Atelier Depozite

Fișele de post sunt bine conturate, ele conținând toate informațiile necesare descrierii postului, activitățile principale, atribuțiile principale, responsabilitățile postului, autoritatea și specificațiile postului.

C. Puncte forte economice și manageriale

Principalele puncte forte economice și manageriale pot fi considerate următoarele:

D. Puncte slabe economice și manageriale

În mod similar, au fost analizate și sintetizate punctele slabe ale S.C. Artego S.A.:

E. Recomandări strategico tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei

Abordarea principalelor puncte forte și slabe prezentate anterior permite formularea câtorva recomandări de economică și managerială.

– Retehnologizarea întreprinderii, prin modernizarea echipamentelor de producție existente, asimilarea altor echipamente noi și îmbunătățirea performanțelor tehnologice;

– Creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție prin îmbunătățirea structurii sortimentale a producției și printr-un management operațional al producției de înaltă performanță;

– Consolidarea economică și financiară a societății, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă, pe criterii de performanță. Ne referim la reconsiderarea unor indicatori de eficiență (productivitatea muncii, ratele rentabilității, lichiditate etc.) și la armonizarea a două tendințe majore – obținerea de valoare pentru clienți și obținerea de valoare pentru acționari;

– Imprimarea unor caracteristici de stabilitate și normalitate economică și managerială prin respectarea corelațiilor dintre principalii indicatori economico-financiari (I CA ≥ I FS ≥ I NS și I W ≥ I S) și prin armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi;

– Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei metodologii adecvate care să țină cont de:

Situația actuală a managementului societății

Starea economico-financiară

Proiecția strategică pe următorii 3-5 ani

Structura sistemului de management

Logica legăturilor dintre componentele sistemului de management (metodologică, decizională, informațională, organizatorică)

– Elaborarea strategiei globale, prin luarea în considerare a informațiilor oferite de:

Studiul de diagnosticare

Analiza SWOT

Caracteristicile și tehnicile pieței

Tendințele la nivel de ramură

Caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei

– Profesionalizarea managementului prin cuprinderea în cursuri de perfecționare și specializare postuniversitară a managerilor cu studii superioare. De asemenea, recomandăm testarea periodică a acestora, precum și a managerilor din eșalonul inferior, atât din punct de vedere profesional, cât și managerial.

Bibliografie

Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghița; Androniceanu, Armenia, „Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2008

Constantinescu, Dumitru, „Management – Funcții. Structuri. Procese”, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Duică, Anișoara, „Management”, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008

Acasă

http://www.intercapital.ro/fisiere_comunicate/ProspectAdmitereArtego.pdf

http://www.ziare.com/articole/romania

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, „Fundamentele Managementului organizației”, Editura Universitară, București, 2008

Popescu, Delia, „Management”, Editura Economică, București, 2006

Popescu, Doina, „Managementul general al firmei”, Editura ASE, București, 2010, p. 38

R. Robb, „Organization as Affected bz Purpuse and Conditions”, în Classics in Management, ed. H.F. Merril, American Management Association, NY, 1970

Verboncu, Ion (coordonator); Niculescu, Ovidiu; Popa, Ion; Ceptureanu, Eduard; Ceptureanu, Sebastian, „Schimbarea organizațională prin reengineering”, Editura ASE, București, 2011

Bibliografie

Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghița; Androniceanu, Armenia, „Managementul schimbării organizaționale”, Editura Economică, București, 2008

Constantinescu, Dumitru, „Management – Funcții. Structuri. Procese”, Editura Universitaria, Craiova, 2008

Duică, Anișoara, „Management”, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2008

Acasă

http://www.intercapital.ro/fisiere_comunicate/ProspectAdmitereArtego.pdf

http://www.ziare.com/articole/romania

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, „Fundamentele Managementului organizației”, Editura Universitară, București, 2008

Popescu, Delia, „Management”, Editura Economică, București, 2006

Popescu, Doina, „Managementul general al firmei”, Editura ASE, București, 2010, p. 38

R. Robb, „Organization as Affected bz Purpuse and Conditions”, în Classics in Management, ed. H.F. Merril, American Management Association, NY, 1970

Verboncu, Ion (coordonator); Niculescu, Ovidiu; Popa, Ion; Ceptureanu, Eduard; Ceptureanu, Sebastian, „Schimbarea organizațională prin reengineering”, Editura ASE, București, 2011