Diagnosticarea Strategica la S.c. Razvan Com 2003 S.r.l
Cuprins
Introducere
CAPITOLUL I – Noțiuni teoretice
1.1 Managementul strategic, managementul pe termen scurt, managementul operațional
1.2 Definirea și caracteristicile diagnosticării
1.3 Modelul lui Porter
1.4 Segmentarea strategică
1.4.1 Elementele segmentării
CAPITOLUL II. Prezentarea generală a S.C. RĂZVAN COM. 2003 S.R.L.
2.1 Scurt istoric
2.2 Nevoia satisfăcută de magazin
2.3 Ideea firmei
2.4 Analiza economico-financiară a firmei
CAPITOLUL III. Diagnosticarea strategică la S.C. RĂZVAN COM. 2003 S.R.L.
3.1 Analiza mediului extern
3.1.1 Sectorul de retail alimentar
3.1.2 Influența hiper/supermarketuri și discounteri asupra micilor magazine
3.1.3 Concurența dintre formatele cash & carry și micile magazine de comerț cu
amănuntul
3.1.4 Evoluția retailului modern în România (1996 – 2011)
3.1.5 Componentele macromediului întreprinderii
3.1.6 Analiza concurenței
3.1.7 Analiza clienților
3.1.8 Segmentarea strategică
3.1.9 Analiza pieței de furnizare
3.1.10 Analiza produselor de substituție
3.1.11 Concurenți potențiali
3.2. Analiza mediului intern
3.2.1. Analiza capacității comerciale
3.2.2 Capacitatea financiară a firmei
3.2.2.1 Analiza principalilor indicatori economico – financiari
3.2.3 Analiza capacității productive
3.2.4 Analiza comportamentului personalului
3.2.5 Diagnosticul tehnic și juridic
3.2.6 Analiza sistemului de management
3.2.6.1 Analiza subsistemului decizional
3.2.6.2 Analiza subsistemului informațional
3.2.6.3 Analiza subsistemului organizatoric
3.2.6.4 Analiza subsistemului de resurse umane
CAPITOLUL IV. Concluzii și recomandări
Bibliografie
Introducere
Lucrarea ce urmează a fi prezentată își propune să atragă atenția asupra faptului că este foarte important pentru o firmă, oricare ar fi domeniul său de activitate, să se țină cont de analiza strategică a acesteia. Pot afirma că am ales să abordez în această lucrare ca temă diagnosticarea strategică a mediului concurențial pe piața magazinelor în care se practică comerțul cu amănuntul deoarece, în ziua de azi, după apariția marilor retaileri, aceste magazine au început să își înceteze activitatea, iar în cazul în care își vor fundamenta o strategie bună, își pot continua activitatea. Mi-am ales această societate comercială deoarece am avut acces la informațiile legate despre firmă, dar și la cunoașterea acestei afaceri.
După cum știm, strategia unei firme reprezintă păstrarea unei comunicări bune la nivel de firmă, însă un lucru de care trebuie ținut cont este de a stabili care sunt aspirațiile firmei. Scopul oricărei analize strategice este de a forma o mai bună înțelegere a relației, dar și a problemelor curente sau viitoare cu care se confruntă firma.
În situația actuală în care economia nu este foarte stabilă, orice intreprindere poate întâlni dificultăți în identificarea și valorificarea oportunităților. Principale dificultăți cu care se poate confrunta sunt direct legate de modificările mediului ambiant actual.
Analiza strategică este o abordare complexă care pornește de la diagnosticarea firmei și încearcă să găsească soluții de armonizare în procesul diferitelor forțe concurențiale: furnizori, clienți, concurenți, ofertă etc..
În structura lucrării sunt cuprinse cinci capitole. În primul capitol am încercat să realizeaz o prezentare a noțiunilor teoretice cu prioritate: cele legate de managementul strategic, definirea și caracteristicile diagnosticării, Modelul lui Porter și segmentarea strategică. În capitolul al doilea sunt prezentate informații succinte, legate de activitatea și forma de organizare a S.C. RĂZVAN COM. 2003 S.R.L. Capitolul al treilea a fost destinat studiului diagnosticării mediului firmei de mai sus amintite, în care sunt prezentate: analiza piețelor concurenților, clienților, a produselor de substituție, a noilor intrați pe piață, modul de segmentare a pieței și diagnosticul intern, iar ultimul capitol a fost destinat recomandărilor și concluziilor necesare pentru îmbunătățirea situației economice a firmei, diversificarea portofoliului de produse și acapararea de noi segmente de clienți.
În conluzie, am pornit această lucrare într-un mod general (cu informații despre analiza strategică) și am ajuns la un mod particular ( în care informațiile despre analiza strategică le-am aplicat în cazul firmei menționate anterior) și, la sfârșit, am încheiat-o prin formularea unor propuneri de perfecționare a activității firmei analizate.
CAPITOLUL I – Noțiuni teoretice
1.1 Managementul strategic, managementul pe termen scurt, managementul operațional
,,Este evident că, indiferent de tipul de management, se pot realiza într-o manieră optimizată funcțiile acestuia: previziune, organizare, coordonare, antrenare – motivare, control – evaluare.
Deosebirile apar în ceea ce privește prioritățile acordate celor cinci funcții și, în special, intensitatea și orizontul de manisfestare a acestora. Astfel, în condițiile unui mediu ambiant, caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat în care principala caracterstică o reprezintă existența unei cereri superioare ofertei.
Caracteristicile acestui tip de management, în principal, constau în:
Accentul pus pe funcțiile de organizare și control;
Orizontul de timp era de 2-3 ani în condițiile în care ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleași caracteristici;
Accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic), care permitea o valorificare foarte bună a condițiilor de mediu;”
1.2 Definirea și caracteristicile diagnosticării
,,Diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific, în vederea depistării cauzelor principale, a punctelor forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia.
Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:
caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcția de control-evaluare a acestora;
caracterul previzional, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul cărora se preconizează o amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială;
multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este ,,produsul” unei echipe multidisciplinare de specialiști din cadrul firmei sau din afara acesteia
complexitatea deosebită a diagnosticării și a studiilor de diagnosticare argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât și de aspectele multiple – economice, manageriale, socio –umane, tehnice, tehnologice abordate de acestea;
abordarea cazuală a punctelor forte și slabe, situație ce permite conturarea de ,,soluții’’ (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.
Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoțit, adesea, de o modificare a priorităților intreprinderii, a structurilor și a culturii sale. Fiind orientat către oferirea și punerea într-o operă a unor soluții, diagnosticul combină echilibrat analiza rațională (care împarte problema analizată în
părțiile sale componente, descriind, totodată, seminficația acestora) cu intuiția, fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor managerial în cadrul unei intreprinderi.”
1.3 Modelul lui Porter
,,Acest model pleacă de la o premisă esențială și anume: o industrie (mediul concurențial) nu poate fi apreciată ca favorabilă decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică. Așadar, acest model pune baza pe evaluarea intensității concurenței.
Modelul Porter identifică cinci categorii de concurenți esențiali: concurenți direcți, concurenți potențiali, concurența produselor de substituție, concurența furnizorilor, concurența clienților.”
Figura 1 – Cele cinci forțe concurențiale care determină profitabilitatea ramurii economice
1.4 Segmentarea strategică
,,Segmentarea strategică poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează activitățile elementare ale firmei, după omogenitatea factorilor cheie de succes, urmărindu-se trinomul ,,piață-produs-tehnologie.”
1.4.1 Elementele segmentării
Segmentul de piață (SP) caracterizează comportamentul cumpărătorilor și vânzările ce se diferențiază după comportament și cerere.
Segmentul de activitate strategic (SAS) este caracterizat prin existența mai multor segmente de piață care pot folosi factorilor cheie de succes asemănători și care împart resursele firmei și ,,savoir-fairu-ul” acesteia.
Baza de activitate strategică (BAS) este un segment de activitate format din unul sau mai multe segmente de activitate strategică care împarte aceleași resurse, efecte de imagine ,, savoir-fair-ul”, costuri interne, complementaritatea gamei ofertei.
Microsegmentul de piață este o parte a segmentului de piață care se caracterizează prin existența unor clienți foarte omogeni.
Factorul cheie de succes este un element al mediului care poate fi valorificat printr-un atuu și care asigură un avantaj concurențial. Valorificarea nevoii de calitate, crescută prin posibilitățile tehnologice și de creație ale firmei, reprezintă un factor cheie de succes pentru firmă.
Avantajul concurențial este o sumă de atuuri ale firmei prin care acesta reușește să valorifice mai bine oportunitatea sau să evite amenințarea în raport cu un concurent sau ceilalți concurenți.”
CAPITOLUL II
Prezentarea generală a S.C. RĂZVAN COM. 2003 S.R.L.
Denumirea societății comerciale: S.C. RĂZVAN COM. 2003 S.R.L.
Forma juridică a societății este ,,societate cu răspundere limitată”. Societatea este persoană juridică română ce își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația română în materie.
Anul de înființare al societății: 2003
Sediul: Sat Movila, Comuna Niculești, Județul Dâmbovița, Strada Principală
Societatea Comercială RĂZVAN COM. 2003 are ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare.
2.1 Scurt istoric
Societatea comercială a fost înființată în 2003 sub numele de RĂZVAN COM. 2003, având sediul în Satul Movila, Comuna Niculești, Județul Dâmbovița, Strada Principală.
Firma și-a început activitatea cu un mic magazin închiriat în care aveau puține produse doar pâine, zahăr, lapte etc., iar angajații erau proprietarul magazinului și soția acestuia.
În anul 2005, au început să își construiască propriul magazin în curtea casei și, astfel, au extins și magazinul începând să aducă mai multe produse.
Pe parcursul anilor, firma a încercat să se dezvolte treptat, începând ca o afacere de familie și ajungând, treptat, la o afacere mai mare cu patru angajați.
Însă, în perioada actuală, în firmă lucrurile nu mai funcționează chiar așa de bine, iar firma a început să fie pe pierdere din 2011 până în prezent.
2.2 Nevoia satisfăcută de magazin
Etapele din viața unui magazin se pot descrie ca o noțiune care încearcă să arate profiturile magazinului și vânzările, clienții, competiția cuprinsă între momentul lansării afacerii pe piață până la retragerea sa definitivă de pe piața respectivă.
Magazinul a fost și încă este un model proiectat pentru a expune, a depozita și a comercializa mărfuri pentru clienții finali, respectiv, pentru clientela sa. Necesitatea, realizată de anumite produse, reprezintă existența unui magazin în care elementele sale definitorii pot să îi confere un mod diferențiat de organizare și funcționare.
Un magazin trebuie să aibă o imagine proprie care să-l diferențieze față de concurenții săi. Imaginea magazinului poate fi definită ca o percepție pe care consumatorii o au asupra magazinului. Produsele dintr-un magazin pot constitui materiile prime de care o persoană are nevoie pentru a pregăti un mic dejun, o cină și, astfel, își hrănește organismul cu ajutorul lor.
Cuița, Strada Principală.
Firma și-a început activitatea cu un mic magazin închiriat în care aveau puține produse doar pâine, zahăr, lapte etc., iar angajații erau proprietarul magazinului și soția acestuia.
În anul 2005, au început să își construiască propriul magazin în curtea casei și, astfel, au extins și magazinul începând să aducă mai multe produse.
Pe parcursul anilor, firma a încercat să se dezvolte treptat, începând ca o afacere de familie și ajungând, treptat, la o afacere mai mare cu patru angajați.
Însă, în perioada actuală, în firmă lucrurile nu mai funcționează chiar așa de bine, iar firma a început să fie pe pierdere din 2011 până în prezent.
2.2 Nevoia satisfăcută de magazin
Etapele din viața unui magazin se pot descrie ca o noțiune care încearcă să arate profiturile magazinului și vânzările, clienții, competiția cuprinsă între momentul lansării afacerii pe piață până la retragerea sa definitivă de pe piața respectivă.
Magazinul a fost și încă este un model proiectat pentru a expune, a depozita și a comercializa mărfuri pentru clienții finali, respectiv, pentru clientela sa. Necesitatea, realizată de anumite produse, reprezintă existența unui magazin în care elementele sale definitorii pot să îi confere un mod diferențiat de organizare și funcționare.
Un magazin trebuie să aibă o imagine proprie care să-l diferențieze față de concurenții săi. Imaginea magazinului poate fi definită ca o percepție pe care consumatorii o au asupra magazinului. Produsele dintr-un magazin pot constitui materiile prime de care o persoană are nevoie pentru a pregăti un mic dejun, o cină și, astfel, își hrănește organismul cu ajutorul lor.
Cu toate acestea, mai pot exista și produse care sunt deja preparate și nu mai au nevoie de o anumită pregătire. Produsele dintr-un magazin pot fi și cele pentru igiena corporală, astfel ne întreținem corpul sănătos și îl ferim de anumite bacterii sau microbi care ne pot afecta sănătatea. Produsele dintr – un magazin pot fi solicitate de o anumită gamă de clienți, indiferent de segmentele de vârstă.
Clientul își poate aprecia singur decizia luată, în sensul că, dacă a făcut alegerea corectă sau nu, și-o poate evalua prin satisfacerea nevoii de către produsul cumpărat, iar dacă reușitele produsului satisfac necesitățile sale, cu siguranță va mai utiliza în viitor acel produs de la magazinul de unde a cumpărat anterior.
Modul în care consumatorii își pot satisface nevoile datorită unui magazin contează foarte mult de mediul ambiant în care își trăiesc viața. Nevoia satisfacută de catre un magazin mai este influențată și de factorii demografici, sociali, culturali și economici.
Dacă însă clientul are motive de insatisfacție, datorită achiziției unui anumit produs atunci poate să apară o stare de neliniște în interiorul acestuia, deoarece alternativa aleasă de către acesta poate avea anumite minusuri, iar alternativa pe care a respins-o poate avea unele plusuri. Cu cât este mai mică deosebirea dintre nevoie și performanță, cu atât e mai mare lipsa de satisfacție a consumatorului. Insatisfacția este cu atât mai mare, cu cât volumul și valoarea produselor cumpărate este mai mare, iar satisfacția provocată de produsul achiziționat va afecta manifestarea ulterioră.
Magazinul RĂZVAN COM. 2003 nu își satisface pe deplin clienții și acest lucru se poate vedea și în situațiile financiare, că nu mai dau așa mare atenție satisfacerii consumatorilor.
2.3 Ideea firmei
Povestea mea începe cam așa. Într-o seară, voiam să cumpăr ceva de mâncare și am plecat spre magazinul de lângă mine. Când am ajuns acolo, ce crezi?! Era închis. M-am enervat și am decis să-mi deschid propriul magazin deoarece dispuneam de un anumit capital social. În acel moment, am început să îmi pun mii de întrebări, unde să fie amplasat, oare o să am clienți, cum o să atrag consumatorii și multe altele.
La început, totul este simplu, deoarece îți amenajezi un spațiu comercial, îți achiziționezi marfa de la anumiți en-grosiști sau direct de la producători, ceea ce ar fi foarte greu ținând cont de zona unde va fi amplasat magazinul, însă trebuie să găsești și anumiți furnizori care să aibă un cost de achiziționare foarte mic, încercȃnd să revinzi marfa achiziționată cu un adaos comercial foarte bun.
Mă tot întrebam de ce majoritatea persoanelor atunci când doresc să își deschidă propria afacere se gândesc prima dată la un magazin. Răspunsul mi l-am dat singur deoarece în comerț teoretic nu trebuie să ai anumite studii de specialitate sau să ai nevoie de experiență anterioară, iar dacă ar fi vorba de un mic magazin, nu ai nevoie de foarte mulți bani pentru a te putea lansa în afacere, ceea ce era foarte bine pentru mine pentru că nu dispuneam de un capital propriu foarte mare.
Prima problemă a fost ce tip de magazin să îmi deschid, să deschid un magazin cu mâncare gen “magazin alimentar din provincie” sau gen fast food. Până la urmă, m-am hotărât să deschid un magazin care se ocupă cu comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimentare.
A doua problemă a fost zona în care voi închiria spațiul pentru magazin sau, eventual cumpărarea lui. Am rezolvat-o și pe aceasta. Am închiriat un spațiu pentru început, iar mai târziu am construit un magazin în curtea casei.
Și după studii amănunțite, am hotărât să deschid un magazin în satul Movila din Județul Dâmbovița deoarece la acel moment nu exista un alt magazin în zona respectivă. În scopul dezvoltării afacerii a apărut necesitatea de a procura utilajele și echipamentele necesare pentru funcționarea magazinului.
Și, astfel, sunt de părere că a fost o idee bună de succes, cu toate că acum lucrurile nu mai stau ca în anul 2003.
Pot spune că, în momentul acela, aveam o cotă de piață ridicată, iar în ultimii trei ani, magazinul a decăzut foarte mult și, totuși, ne menținem pe piață.
Diferențierea față de concurență
Magazinul se diferențiază față de competitori printr-o amplasare cheie pe strada principală intens circulată, prin mărfurile de strict consum care le comercializează, precum și prin servirea promptă oferită de către personal.
Analiza modului de amenajare a spațiului și a mărfurilor
Magazinul este amenajat după tipul dispunerii, flux liber , unde produsele sunt expuse pe grupe de familii și subfamilii. În acest fel, se utilizează spațiul mai puțin eficient. Stabilirea asortimentului de mărfuri și servicii este realizată pe o politică de imitație deoarece magazinele concurente folosesc același asortiment de sercivii și mărfuri, iar concurenții utilizează aceleași tehnici de vânzare și promovare a produselor.
Relațiile cu furnizorii de mărfuri
Având o perioadă lungă de când activează pe piață, aceast magazin și-a creat legături permanente cu diverși furnizori de la care se aprovizionează prin intermediul distribuitorilor, dar au și produse achiziționate de la magazinele de tip cash & carry, o formă de comerț en-gros cu autoservire, pe baza de legitimație, în care clientul își alege produsele, le achită și le transportă la locul afacerii sale pentru a le revinde.
Analiza cumpărătorilor
Magazinul RĂZVAN COM. 2003 se bazează pe o mare diversitate de clienți și ține cont de mai mulți factori: vârstă, sex, ocupație, domiciliu, preferințe, etc. Tipul de clienți ce frecventează cel mai des magazinul sunt persoanele ce locuiesc în vecinătate. Datorită amplasării, acest magazin este cunoscut de către majoritatea locuitorilor din împrejurimi. Magazinul este avantajos acestor consumatori prin satisfacerea nevoilor de baza, aceștia numai sunt nevoiți să se deplaseze către marile magazine atunci când au nevoie de o cantitate mică de produse, economisind timp. Produsele cele mai achiziționate sunt: produsele alimentare de bază (pȃine, mezeluri, ouă, lactate), produsele alimentare auxiliare (zahăr, ulei, orez, dulciuri, cafea, diferite sortimente de condimente, sare), produse chimice (detergent, produse pentru menaj), cât și produse pentru îngrijirea personală (creme, șampoane, pastă de dinți etc.).
2.4 Analiza economico-financiară a firmei
Tabelul 2.1
ICA≤IFS≥INS
2012/2011: 1,035≤1,043≤1,333
2013/2012: 1,033≥1,010≥1,000
2012/2011 2013/2012
IW≤IS IW≥IS
0,776≤ 0,782 1,033 ≥1,010
Indicele cifrei de afaceri este mai mic decât indicele fondului de salarii (ICA≤IFS (corelație nerespectată)) în 2012 / 2011.
Indicele cifrei de afaceri este mai mare decât indicele fondului de salarii (ICA≥IFS (corelație respectată)) în 2013 / 2012.
Indicele fondului de salarii este mai mic decât indicele numărului de salariați (IFS≤INS (corelație nerespectată)) în 2012 / 2011.
Indicele fondului de salarii este mai mare decât indicele numărului de salariați (IFS≥INS (corelație respectată)) în 2013 / 2012.
în 2012 / 2011, indicele productivității muncii este mai mic decât indicele salariului mediu (IW≤IS (corelație nerespectată));
în 2013 / 2012, indicele productivității muncii este mai mare decât indicele salariului mediu (IW≥IS (corelație respectată));
Din datele de mai sus se poate observa că:
indicele cifrei de afaceri a scăzut cu 0,013% în perioada 2012 – 2013 față de perioada 2011 – 2012;
indicele fondului de salarii a scăzut cu 3,3% în perioada 2012 – 2013 față de perioada 2011 – 2012
indicele numarului de salariați a scăzut cu 33,3% în perioada 2012 – 2013 față de perioada 2011 -2012
indicele productivității muncii a crescut cu 25,7% în perioada 2012 – 2013 față de perioada 2011 -2012
indicele salariului mediu a crescut cu 22,8% în perioada 2012 – 2013 față de perioada 2011 – 2012.
CAPITOLUL III
Diagnosticarea strategică la S.C. RĂZVAN COM. 2003 S.R.L.
3.1 Analiza mediului extern
,,Mediul extern se referă la ansamblul influențelor care își au cauzele în exteriorul firmei’’
3.1.1 Sectorul de retail alimentar
,,Sectorul de retail este unul dintre sectoarele esențiale pentru economia României. În 2012, valoarea acestuia a fost de aproximativ 17,2 mld. euro, în creștere cu 3.3% față de 2011.
Retailul alimentar are o contribuție semnificativă în totalul sectorului de retail românesc. Consumul de alimente deține ponderea cea mai ridicată în totalul cheltuielilor de consum, acesta din urmă fiind componenta principală a produsului intern brut (61% în 2012). Conform Institutului Național de Statistică, în 2012, cheltuielile pentru alimente și băuturi nealcoolice au reprezentat aproximativ 42% din totalul cheltuielilor de consum ale gospodăriilor.
Sectorul de retail alimentar este important pentru economia românească nu doar prin contribuția sa directă la formarea produsului intern brut, cât și prin locurile de muncă pe care le oferă, cu atât mai mult cu cât sectorul de retail este de multe ori punctul de intrare pe piața forței de muncă pentru mulți tineri lucrători cu calificare redusă sau necalificați. Din analiza situațiilor financiare ale principalilor 10 retaileri din 2012, reiese faptul că aceștia aveau, la sfârșitul anului, aproximativ 50.000 de salariați, în creștere cu 12,5% față de aceeași perioadă a anului precedent.
Atât la nivel național, cât și la nivel european, există o diferențiere între vânzarea prin intermediul canalelor moderne și cea prin intermediul comerțului tradițional. Principalele elemente distinctive, caracteristice comerțului modern, sunt varietatea și multitudinea de produse puse la dispoziție sub același acoperiș, parcările auto, atmosfera din magazine, serviciile suplimentare (de împachetare, promoțiile etc.), birourile de informații și alte facilități. În plus, gradul ridicat de dispersare și puterea de negociere redusă în raport cu furnizorii/producătorii, măresc decalajul dintre cele două forme de retail alimentar.
Cu toate acestea, situația este încă favorabilă comerțului de tip tradițional, care, la nivel național, ocupă încă o pondere majoritară. La nivel local, în orașele mai mari, ponderea comerțului tradițional este mai mică, tendința de scădere este mai accentuată, fiind devansată, în multe cazuri, de ponderea comerțul modern. Specific perioadei curente este și dezvoltarea discounterilor, magazinele care se concentrează pe o ofertă de prețuri mici aplicate, în principal, mărcilor proprii ale magazinului. Evoluția acestora se poate datora și schimbărilor apărute în comportamentul de cumpărare, consumatorii din anul 2012, fiind mai sensibili la preț. Conform unor studii de piață, clienții s-au reorientat spre produse mai ieftine sau spre achiziția lucrurilor esențiale.”
3.1.2 Influența hiper/supermarketuri și discounteri asupra micilor magazine
,,Magazinele din mediul rural, sunt tot mai puține, datorită scăderii consumului intern și accesului la internet a ajutat marele retail, iar expansiunea agresivă a marilor rețele încă continuă. Altfel spus, iată cum marii retaileri au transformat criza în oportunitate. Ca o paranteză, afacerile din comerțul cu amănuntul au scăzut cu 0,5% ca serie brută în primele 9 luni ale lui 2013, influențate de vânzările de carburanți, produse alimentare, băuturi și tutun, iar ca serie ajustată reducerea a fost de 0,3%.
Iată patru momente-cheie și decizii care au dus la creșterea celor mai mari afaceri de retail pe piața românească chiar și în condițiile stagării consumului pe fondul crizei:
MICILE MAGAZINE RISCĂ FALIMENTUL!
Rețelele străine de retail sunt în plin război de ocupare a fiecărui petic de teren disponibil. Iar pentru afacerile de la parter de bloc sau a magazinelor din mediul rural expansiunea lor echivalează cu falimentul (circa 10.000 de magazine și alimentare s-au închis în ultimii cinci ani). Acum, spun cercetările Nielsen, ca românii din mediu rural și urban lasă doar circa 3% din bugetul de cumpărături în comerțul tradițional, procentaj de peste trei ori mai mic decât în 2008. Explicația?! Micile magazine au fost înlocuite treptat de super- și hipermarketuri, care de la jumătatea anilor ’90 încoace au luat peste 50% din piața bunurilor de larg consum. Astfel, peste 90% din bugetul de cumpărături al românilor a ajuns să meargă acum către magazine precum Kaufland, Carrefour, Auchan, Metro, Cora, Billa, Lidl etc. În 2013, comerțul modern l-a depășit pentru prima dată pe cel tradițional (ponderea lanțurilor internaționle în comerțul local a ajuns la 53%, față de 49% în 2012).
OFENSIVA MĂRCILOR PRIVATE
Vremurile grele au făcut ca românii să facă loc, în coșul de cumpărături, unor produse de care, până nu de mult, nu auziseră în reclame. Retailerii, la rândul lor, le fac tot mai mult loc în rafturi: vânzările de mărci proprii au ajuns să reprezinte circa 12% din totalul pieței locale de retail în volum, potrivit GfK. Pentru comparație, în 2007 acestea acopereau doar 2% din piață. Media în statele europene este de peste 23%. Atuurile mărcilor private rămân prețul mai mic cu până la 20% față de mărcile producătorilor și faptul că sunt girate de brandurile consacrate ale retailerilor. Retailerul german Lidl, intrat pe piața locală după preluarea lanțului de magazine de tip discount.
INTERNETUL – NOUL BORCAN CU MIERE
La vremuri noi, strategii noi: scăderea consumului intern și accesul în creștere la internet forțează marele retail să încerce cu degetul și apele virtuale. Gheața a fost spartă, din 2012, de Metro Cash&Carry, care a deschis un magazin virtual cu produse nonalimentare și de uz casnic. Carrefour a lansat primul în România un site de cumpărături online cu livrare la domiciliu pe partea de produse alimentare și de larg consum (fructe, legume, carne, pește, lactate, ouă, patiserie și panificație, băcănie și băuturi). Platforma de comerț online, lansată oficial la sfârșitul lui iulie 2013, cuprinde în acest moment aproximativ 10.000 de produse.
GIGANȚII CUMPĂRĂ REȚELELE LOCALE
În paralel cu investițiile în noi magazine construite de la zero, rețelele de retail au început să preia rețele locale sau să se asocieze cu acestea. Primul parteneriat ,,strategic” a fost semnat, în 2011, de Angst cu francezii de la Carrefour. (Magazinele de proximitate Express sunt dezvoltate în principal prin intermediul parteneriatelor cu antreprenori locali, precum Angst, Gulliver sau Tradițional Ecologic). Cei de la Mega Image și-au împărțit cu francezii de la Carrefour rețeaua Gulliver, dar au preluat și șase dintre magazinele Luca. Miza este câștigarea consumatorilor de proximitate.
Există însă și inițiative care sprijină micii comercianți independenți din comerțul tradițional. Metro Cash&Carry – care se adresează revânzătorilor – a lansat un nou concept de magazin pentru micii comercianți independenți. E vorba de franciza ”La Doi Pași”, care oferă revânzătorilor șansa de a face parte dintr-o rețea națională, la libera lor alegere, spre a beneficia de numeroase avantaje care să-i ajute în creșterea competitivității pe piață. Spre deosebire de modelele obișnuite de franciză, programul ”La Doi Pași” permite proprietarilor de magazine să-și păstreze independența financiară și operațională, pe durata întregii colaborări. Metro Cash & Carry își păstrează specificul de vânzare cu ridicata, sprijinindu-și clienții revânzători în a-i deservi cât mai bine pe clienții acestora, consumatorii finali.”
3.1.3 Concurența dintre formatele cash & carry și micile magazine de comerț cu amănuntul
,,Respondenții care au argumentat că cele două tipuri de magazine nu se concurează, au subliniat relația verticală existentă între magazinele cash&carry și micile magazine, în condițiile în care acestea din urmă se aprovizionează și de la primele. Cele doua tipuri de magazine activează astfel la niveluri diferite ale lanțului de distribuție, magazinele cash&carry având calitatea de distribuitori en-gross, în timp ce micile magazine de comerț cu amănuntul achiziționează de la acestea o parte dintre produsele pe care le comercializează. Un alt element de diferențiere îl reprezintă gama de produse comercializată. Reiese, astfel, că oferta de produse a micilor magazine de comerț cu amănuntul nu este substituibilă cu oferta magazinelor tip cash&carry, având în vedere gama și varietatea produselor.”
3.1.4 Evoluția retailului modern în România (1996 – 2011)
3.1.5 Componentele macromediului întreprinderii :
1. Mediul demografic. Este reprezentat de populația care se aflată în zona unde își desfășoară activitatea societatea comercială, reprezentând și factorii care formeaza cererea de mărfuri. Este foarte important unde este amplasat magazinul și totodata trebuie urmărită și cererea din zona respectivă. Magazinul este amplasat într-o zonă aglomerată, el este situat în satul Movila, comuna Niculești, Județul Dâmbovița, strada Principală. La momentul deschiderii magazinului nu s-a ținut cont de zona unde va fi amplasat și de puterea de cumparare sau populația pe grupe de vârstă deoarece în momentul deschiderii nu exista un alt magazin în zona respectivă. În momentul acela cererea pentru un magazin cu produse alimentare era foarte mare.
2. Mediul economic. Acest mediu se ocupă de modul în care populația își distribuie veniturile și datoriile, de modul în care își economisesc veniturile dar și posibilitățiile de creditare. Spațiul economic în care își desfășoară activitatea magazinul RĂZVAN COM. 2003, este influențat de situația economică a populației din zona respectivă. În anii trecuți populația avea venituri suplimentare, iar acestea erau investite în conturile din bănci, aceste acțiuni se datorau inflației și dobânzilor mai scăzute, dar în momentul de față când veniturile populației au scăzut și nu mai au venituri supliementare, acestă acțiune a determinat consumatorul să cheltuiască bani pe bunuri de strictă utilitate adică pe alimente sau haine.
Acest factor de mediu ne arată situația pieței în momentul actual dar și volumul sau structura ofertei și cererii de mărfuri, micșorarea prețurilor, nivelul veniturilor, nivelul concurenței. Până în momentul aparițeie supermarketurilor sau hipermarketurilor micile magazine din mediul rural erau mai dezvolatate și aveau mai mult succes pe piață.
3. Mediul tehnologic. În momentul actual reprezintă cea mai dinamică componentă a macromediului, acest lucru se datorează unei evoluții a tehnologiei, această acțiune a mai fost datorată și apariției de noi tehnologii și tehnici. Magazinul RĂZVAN COM. 2003 nu investește foarte mult în tehnologii informatice sau de altă natură. În inventarul tehnologic sunt cuprinse următoarele: un spațiu special amenajat pentru depozitarea mărfurilor dar și un spațiu pentru magazin, casă de marcat; cântar (de max. 30 kg), o instalație de aer condiționat, 3 combine frigorifice, 3 vitrine frigorifice și un frigider, un carucioar pentru marfă, supraveghere video, sisteme de alarmă, o imprimantă multifuncțională, telefon cu fax, un computer, programe și aplicații de gestiune.
4. Mediul cultural. Acet mediu este format din conceptele care privesc tradițiile, obiceiurile și normele care conduc statutul oamenilor în societate și felul în care condiționează atât maniera distribuirii produselor cât și felul acestora. Firma RĂZVAN COM. 2003 a aparut pe piață atunci când segmentul de piață era în faza incipientă. Dar atunci când au început să crească cerințele consumatorilor cu privire la prețuri și calitatea condițiilor de servire,sau axat mai mult pe calitatea produselor nu și pe modul de servire sau pe prețuri care era principalul obiectiv al clienților. Întotdeauna firma a fost receptivă la reclamațiile clienților cu privire la calitatea produselor și de aceea a încercat în permanență să rezolve problemele apărute în relația cu consumatorii.
5. Mediul politic. Este reflectat de clasele sociale, de structurile societății, mai poate fi influențată, de forțele politice și relațiile lor sau de gradul de implicare a statului în economie. Prin instabilitatea deciziilor politice care sunt reflecate prin legi, ordonanțe și acte normative care se pot anula printr-o ordonață de urgență, aceste lucruri au determinat și încă determină o nesiguranță în formarea strategiilor pe termen lung.
Prin aplicarea unei taxe de timbru la băuturi alcoolice și țigări au determinat firma pentru o perioadă mai lunga de timp să nu mai comercializeze țigări, iar datorită unui control mai riguros cu privire la sursa acestei mărfi firma a luat decizia să numai comercializeze țigări.
6. Mediul juridic. Acest mediu nu este foarte resimțit în țara noastră deoarece nu există reglementări cu privire la protecția consumatorilor și la ocrotirea intereselor firmelor, chiar dacă mai mereu se adoptă acte normative cu privire la desfășurarea unui cadrul legal în mediul concurențial, dar aceste reglementări sunt inutile deoarece nu sunt respectate. Din cele de mai sus spuse ne putem da seama că acest mediu este o amenințare pentru desfășurarea activității firmei.
7. Mediul natural. Această componentă constă ȋn reducerea gradului de poluare și de reducere a resurselor de materii prime. Un exemplu legat de aceste tendințe al mediului natural ar fi costul apei potabile și al energiei care sunt foarte mari, iar dacă la un moment dat s-ar întrerupe curentul electric pentru o oră, acest lucru poate duce la pierderi foarte mari, deoarece se pot pierd mărfurile care sunt păstrate în vitrinele frigorifice. O altă problemă ar fi că firma RĂZVAN COM. 2003 nu și-a amenajat un spațiu special pentru a putea depozita gunoaiele, deoarece volumul acestora este foarte mare, ele provin, în mare parte din ambalaje, carton etc. Aceste materiale se pot recicla, dar ele sunt aruncate într-o groapă de gunoi deoarece nu au spații speciale pentru recoltare și reciclare.
3.1.6 Analiza concurenței
,,Mediul concurențial al firmei este, în principiu, mediul extern al acesteia, deși există situații în care un anumit fel de concurență se manifestă și în interiorul firmei, concurența care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).”
Firma RĂZVAN COM. 2003 S.R.L. trebuie să facă față unei concurențe extrem de puternice. Analiza concurenței cuprinde mai multe elemente:
PREȚUL. Firmele concurente au prețuri mai mici, ele adresându-se unui segment de piață în care cerințele se axează mai mult pe calitate și preț.
CALITATIV. Unele magazine se bazează pe calitatea serviciilor oferite cliențiilor ,alte magazine nu se bazează decât pe un preț mai scăzut.
Comparația în funcție de preț Grafic 1
După cum se poate observa și în graficul de mai sus, firma RĂZVAN COM. 2003 are prețuri mai mari față de concurență la anumite produse.
Printre cei mai importanți factori care au influențat și încă influențeză prețul produselor se numără costul de achiziție al produselor, acesta normal ar trebui să fie mai mic deoarece concurența încă este puternică, iar un cost de achiziție scăzut determină un preț redus care însoțit de o calitate superioară oferă un avantaj produselor firmei, în fața concurenței acest lucru nu este respectat în firmă deoarece produsele sunt achiziționate la un cost mare, având un preț de vânzare mare, iar calitatea produselor este ridicată.
Calitativ – din acest punct de vedere produsele trebuie să aibă același nivel calitativ chiar superior față de prețul de vânzare. Calitatea produselor respectă toate normele europene în viguare, ea poate fi realizată prin aptitudinea acestuia de a satisface cerințele exprimate și implicite ale clientului. Calitatea este superioară față de concurență deoarece firma RĂZVAN COM. 2003 se axează cel mai mult pe calitatea produselor aduse în magazin.
Unul dintre principalii concurenți ai firmei este S.C. BIG MARKET S.R.L., înființată în anul 2007 și având ca obiect de activitate principal comerțul cu amănuntul în magazine specializate, cu vânzarea predominantă de produse alimentare. Firma încercă să respecte raportul calitate/preț iar din datele lor financiare reiese că respectă foarte bine acest raport.
Un alt concurent este S.C. MINI MARKET S.R.L., înființată în 2012, are ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzarea predominantă de produse nealimentare, acestă firmă se axează mai mult pe preț, iar pe calitate mai puțin.
Designul magazinului are un rol important în ademenirea cliențiilor, acesta trebuie să corespundă tendințelor actuale, consumatorii să fie încântați și mai ales el trebuie îmbunătățit periodic. Spre deosebire de celelalte magazine concurente designul magazinului nu reprezintă un rol important pentru conducere, de aceea el nu corespunde tendințelor actuale.
O amenințare pentru firma RĂZVAN COM. 2003 ar fi aceea că unul din magazinele din zonă are prețuri mai scăzute, dar se axează și pe calitate. Așadar, mulți cumpărători au ales magazinul S.C. BIG MARKET.S.R.L.
3.1.7 Analiza clienților
Clienții magazinului sunt în general persoane cu vârstă cuprinsă între 10-70 de ani, cu preponderență vârsta a treiea. La începutul activității, firma a urmărit întotdeauna comercializarea de produse care să satisfacă nevoia tuturor clienților care le intră în magazin și, astfel, nu i s-a impus să aibă o anumită categorie de clienți. În acest fel, prin satisfacerea nevoilor clienților, ei s-au întors și a doua ora în magazin pentru a cumpăra.
Firma trebuie să afle cât de căutat este un produs pentru a se putea aproviziona cu acele categorii de produse, iar practicarea unor prețuri accesibile reprezintă cheia succesului în comerț, ȋnsă mai este influențată și de zona unde este amplasat magazinul.
Din punct de vedere economic, clientul se caracterizează printr-un salariu mediu 850-2.200 lei, el putând să depășească această sumă în mediul urban deoarece, în mediul urban, sunt căutate produsele mai rafinate care au un nivel de complexitate mai ridicat. În mediul rural, accentul este pus pe preț și mai puțin pe cât de complex este un produs.
Trebuie avut în vedere faptul că în mediul rural oamenii sunt preocupați să fie clienți tradiționali, să lupte să scadă prețurile sau să ridice calitatea produselor.
Firma a încercat ca, în momentul în care pe piață a apărut un produs mai bun decât cele expuse, să îl introducă pe rafturile magazinului. Cu toate acestea, nu pot spune că este o caracteristică a magazinului RĂZVAN COM. 2003 de a încerca produse noi. Când au adus produse noi, au încercat să aibă grijă ca vizitatorii magazinului să le identifice cât mai repede prin poziționarea lor. Din puținele produse noi care sunt aduse în magazin, cele care nu au rezultate foarte bune, anume cele care nu se vând, sunt retrase, iar, uneori, locul acelor produse poate fi luat de alte produse apărute pe piață, considerate a fi de interes pentru clienții magazinului.
În mediul rural sunt anumiți clienți care sunt dornici de produse noi, acestă acțiune este importantă pentru firmă deoarece la o anumită perioadă de timp trebuie să încerci să schimbi unele produse pe care le ai în magazin, în acest mod și gusturile și dorințele clienților sunt în schimbare.
O amenințare ar fi aceea că veniturile populației din mediul rural au scăzut, iar venitul mediu este de 850-2.200 de lei pe lună.
O oportunitate ar fi că firma are și clienți fideli, aceștia venind foarte des la magazin datorită serviciilor oferite, dar și datorită calității produselor.
3.1.8 Segmentarea strategică
Segmentarea pieței este o operațiune de împărțire a pieței totale în părți utilizabile. Constă într-o identificare a unor segmente de activitate relativ omogene pe piața firmei. Segmentarea poate avea mai multe scopuri, iar ȋn funcție de aceste obiective pot rezulta mai multe tipuri de segmente de piață.
Clasificarea clienților
1. Clienții fideli: sunt acei clienți foarte multumiți, care vor cumpăra cu regularitate produsele firmei și, în același timp, le promovează și altor persoane interesate de acele produse. Ei sunt foarte rari și, din acest motiv, nu prea se pot stabili relații personalizate cu ei, această relație fiind solicitată cel mai adesea de către aceștia. Există o relație de interacțiune constantă, dar și susținută în permanență de către companie, deoarece dorește să îi păstreze mulțumiți, anumite recompense fiind acordate de către firmă pentru a-și putea respecta relația cu acest tip de clienți.
2. Clienții „de reduceri”: reprezintă o altă categorie de consumatori frecvenți, dar aceștia preferă perioadele în care se aplică anumite discount-uri la produse sau fac parte din categoria cumpărătorilor care achiziționează doar articole ieftine. Clienții „de reduceri ” aparțin unei categorii foarte importante căreia trebuie să îi acorzi mereu atenție și să încerci să-i atragi de partea ta atunci când se fac reduceri de preț la anumite produse.
3. Clienții care cumpară din impuls: fac parte din categoria de clienți imprevizibili, sunt aceia care cumpără doar din impuls și reacționează mereu la stimuli. Acești clienți sunt foarte dificili și reprezintă o provocare pentru firmă, iar dacă sunt găsiți acești cumpărători, trebuiesc tratați corespunzător, deoarece pot aduce vânzări importante intreprinderii.
4. Clienții cu nevoi specifice: De cele mai multe ori această categorie de clienți achiziționează doar anumite produse, care le satisfac nevoile specifice, sau pe care le-au cumprărat și în trecut. O atitudine eficace din partea firmei ar fi de a încerca să le schimbe mentalitatea de a cumpăra doar anumite produse. Această mentalitate se poate schimba doar prin prezentarea de produse noi cu care aceștia nu au intrat în legătură până la acel moment. Firma trebuie să dispună de multă răbdare în relația cu aceast grup de consumatori.
5. Clienții nehotărâți: sunt reprezentați de acel grup de clienți care mereu vor pune foarte multe întrebări în legătură cu un anumit produs comercializat și, de cele mai multe ori, pleacă din magazin fără să cumpere vreun produs. Dintre principalele categorii de cumpărători, aceștia vor aduce cele mai mici vânzări, însă pot fi atrași de partea firmei dacă prezentarea produsului este foarte concludentă.
Segmentele de activitate strategică sunt următoarele:
SAS I – Alimente sunt comercializate pentru clienții care cumpără din impuls, clienții cu nevoi specifice și clienții nehotărâți.
SAS II – Produsele de panificație sunt comercializate clienților fideli, clienților care cumpără din impuls, clienților cu nevoi specifice și clienților nehotărâți.
SAS III – Băuturile alcoolice sunt adresate clienților fideli, clienților care cumpără din impuls și clienților nehotărâți.
SAS IV – Băuturile non-alcoolice sunt comercializate pentru clienții „de reduceri”, clienții care cumpără din impuls și clienții cu nevoi specifice.
SAS V – Detergenții sunt comercializați pentru clienții „de reduceri”, clienții cu nevoi specifice și clienților nehotărâți.
SAS VI – Produsele pentru îngrijirea personală sunt comercializate pentru clienții fideli, clienții „de reduceri” și clienții cu nevoi specifice.
Tabelul 3.1. Relația client – produs
Analiza factorilor cheie de succes
SAS I: În ceea ce privește segmentul alimentelor, în această categorie se regăsesc următoarele produse comercializate de către magazin (ouă, ulei, mezeluri, lactate, etc). Această categorie de alimente este comercializată în special pentru persoanele cu nevoi specifice sau sunt nehotărâți atunci când vine vorba de a cumpăra anumite produse alimentare.
Factorii cheie de succes: tradiția anumitor produse, calitatea ridicată, unele produse au un preț avantajos.
SAS II: Produsele de panificație – aceste produse sunt comercializate în special pentru persoanele care au un venit mediu. De aceea, comenzile și vânzarea acestor produse a crescut în ultimii ani. Segmentul se adresează în special clienților fideli, dar și clienților care cumpară din impuls, clienților cu nevoi specifice, clienților nehotărâți.
Factorii cheie de succes: calitatea produselor, disponibilitatea produselor.
SAS III: Segmentul băuturilor alcoolice, în această categorie de produse se află ( vin, lichior, whisky, etc.), principalele brand-uri de bauturi acoolice care sunt aduse în magazin sunt: Murfatlar, Cotnari, JB, Ballantine's, Angelli Café, Sheridan's. Acest segment de produse este adresat în special clienților fideli, clienților care cumpără din impuls, dar și clienților nehotărâți.
Factorii cheie de success al acestui segment sunt: diversitatea produselor, calitatea .
SAS IV: Băuturile non-alcoolice în această categorie de produse se află (sucuri carbogazoase, necarbogazoase, ceaiuri etc.) la aceste produse, la anumite perioade de timp se realizează oferte. Principalele brand-uri de bauturi non-acoolice care sunt aduse în magazin sunt: Coca-Cola, Fanta, Pepsi, Nestea, Lipton, Prigat, Tymbark, Cappy etc. Acest segment de produse se adresează în special clienților „de reduceri”, clienților care cumpară din impuls și clienților cu nevoi specifice.
Factorii cheie de success al acestui segment sunt: diversitatea produselor, calitatea, oferta produselor.
SAS V- Segmentul detergenților, aceste produse sunt comercializate pentru persoanele cu un venit mediu spre mare, principalele brand-uri de detergenți aduse spre vânzare în magazin sunt: Procter&Gamble (Ariel, Bonux, Tide), Unilever (Dero, Omo), Henkel (Persil, Perwoll), la aceste produse la o anumită perioadă de timp se realizează oferte. Acest segment de produse se adresează în special clienților „de reduceri”, clienților cu nevoi specifice și clienților nehotărâți.
Factorii cheie de success al acestui segment sunt: diversitatea produselor, prețul, oferta produselor.
SAS VI- Produsele pentru îngrijirea personală sunt adresate în special persoanelor care sunt preocupate pentru ȋngrijirea și igiena personală, din această categorie fac parte (cremele de corp, cremele de față, șampon, balsam, parfum, etc.). Principalele brand-uri de produse pentru îngrijirea personală sunt: Nivea, Dove, Celine dion, Head & Shoulders, etc. Acest segment de produse este comercializat pentru clienții fideli, clienții „de reduceri” și clienții cu nevoi specifice.
Factorii cheie de success al acestui segment sunt: diversitatea produselor, calitatea ridicată.
3.1.9 Analiza pieței de furnizare
,,Furnizorii reprezintă una dintre forțele concurențiale esențiale, cu care se ,, confruntă” o firmă în mediul său concurențial.”
Deoarece are o perioada lungă de când activează pe piață, aceast magazin și-a creat legături permanente cu diverși furnizori, de la care se aprovizionează prin intermediul distribuitorilor, dar firma achiziționează produse și de la magazinele de tip cash & carry, o formă de comerț en-gros cu autoservire, pe baza de legitimație, în care clientul își alege produsele, le achită și le transportă la locul afacerii sale, pentru a le revinde. Firma are și un adaos comercial foarte mare în comparație cu concurența acesta fiind între 50-100%, iar firmele concurente îl au între 20-30%.
Magazinul SC RĂZVAN COM. 2003 are următorii furnizori de produse:
Tabelul 3.2
Furnizorii de mărfuri
Furnizorii de mărfuri reprezintă acea sursă de materie primă în desfășurarea procesului de vânzare din cadrul firmei. Calitatea și dimensiunea ofertei lor a influențat și încă influențează dezvoltarea și desfășurarea în condiții bune a activității firmei pe piață unde are loc întâlnirea între firma RĂZVAN COM. 2003 și principalii concurenți.
Localizarea geografică a furnizorilor
Din punct de vederea economic acest lucru nu este considerat a fi un avantaj deoarece cheltuielile de transport sunt mai mari și nu sunt suportate de către furnizor. Iar întotdeauna interesul unui furnizor este de a-și distribui marfa la toate magazinele care au nevoie de aprovizionare. 75% din principalii furnizori sunt localizați și își au depozitele de marfă situate în țară. Aceia care sunt situați mai departe de magazin pot face livrări doar la intervale mai mari de timp, iar produsele din oferta lor este formată din produse cu un termen de valabilitate mai mare, iar acest lucru se întâmplă și în firma RĂZVAN COM. 2003.
Dimensiunile și calitatea ofertei
Scopul firmei este de contactare a furnizorilor pentru o serie mai diversificată de produse. Calitatea mărfurilor livrate este foarte importantă pentru desfășurarea activității de comerț, deoarece înainte de a intra în relații cu furnizorii firma studiază cu mare atenție modul în care sunt fabricate produsele, depozitate și livrate. Mereu încearca să evite colaborării cu firme care nu respectă condițiile legale de igienă.
Prețurile practicate de furnizori
Prețurile furnizorilor sunt foarte mari, deoarece ele sunt influențate de mărimea comenzilor și de cât de des se comandă pe săptămână/lună. Dar după cum am arătat și mai sus pentru magazinele concurente contează și distanța pe care o parcurg funizorii până la depozitul magazinului.
Prețurile mai pot fi influențate și de calitatea pe care o au furnizorii de marfuri pe piață. S.C. RAZVAN COM. 2003 S.R.L colaborează 100% cu intermediarii, dar astfel nu se evită mărirea artificială a prețului de intrare al produsului în magazin.
Politicile comerciale utilizate
Așa cum am arătat mai sus, firma întotdeauna încheie contracte cu furnizorii săi, contractele sunt de maxim un an și în care pot fi prevăzute, prețurile de livrare, condițiile de livrare a produselor, acordarea de discount-uri, prețuri promoționale, dar și condițiile în care se pot returna produsele necorespunzătore, expirate sau deteriorate, dar sunt prevazute informații despre plata facturilor etc.
O oportunitatea este aceea că firma înainte de contractarea furnizorilor analizează cu mare atenție condițiile de producere, depozitare și livrare a produselor.
O oportunitatea ar fi că intreprinzatorul merge la magazinele de tip cash & carry, care este o formă de comerț en-gros cu autoservire, în care clientul își alege produsele, le achită și le transportă la locul afacerii sale, pentru a le revinde.
O amenințare ar fi că prețurile practicate de furnizori sunt foarte mari ceea ce determină și creșterea prețurilor practicate de firmă, dar au și un adaos comercial între 50-100%.
3.1.10 Analiza produselor de substituție
,,Produsele de substituție sunt considerate în primul rând produsele de același fel ca produsele existente, dar care înregistrează o evoluție în raportul performanță/preț față de produsele existente și în al doilea rând produsele complet diferite, dar care satisfac aceleași necesități și care pot concura produselor existente având în vedere raportul performanță/preț.”
Amenințarea produselor de substituție este foarte mică, deoarece magazinul nu poate fi înlocuit, lui aducandu-i-se mai multe tipuri de produse pentru a satisface nevoile clienților.
Deci produsele de substituție nu sunt privite ca o amenințare pentru magazine, dar pot fi privite ca o oportunitate.
3.1.11 Concurenți potențiali
Modul în care sunt amenințate magazinele de noii intrați pe piață, depinde foarte mult de barierele de intrare dar și de cum se așteptă aceștia să fie primiți de cei deja existenți pe piață.
Pe piața magazinlor barierele de intrare sunt scăzute deoarece:
noii intrați pe piață au nevoie de un capital mic pentru aș putea deschide un magazin, nu au nevoie să facă studii de cercetare-dezvoltare;
rețeaua de distribuție a produselor și-o pot face foarte repede;
își pot găsi repede persoane specializate pentru a le ține contabilitatea firmei;
furnizorii de produse îi pot găsi imediat.
O amenințare ar putea fi apariția concurenților potențiali, deoarece aceștia pot veni cu servicii mult mai bune, și astfel pot atrage clienții de partea lor.
3.2. Analiza mediului intern
,,Mediul intern – se referă la ansamblul influențelor care sunt controlabile și care își au cauzele în interiorul firmei.’’
3.2.1. Analiza capacității comerciale
Aspectele cele mai urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la:
Reputația intreprinderii
Firma RĂZVAN COM. 2003 S.R.L și- a câștigat pe parcurusul timpului popularitatea pe piața locală datorită calității produselor, dar și datorită prețurilor mici avute la începutul primilor ani de activitate, deoarece atunci costurile cu achiziționarea mărfurilor erau foarte mici.
Firma a depus actele necesare pentru înregistararea firmei și mărcii în anul 2003. Acest lucru s-a realizat datorită evoluțiilor pe piața locală și datorită diferențierii față de concurență.
Cotele de piață pentru produsele comercializate
În ultimul timp în firma RĂZVAN COM 2003 S.R.L. cotele de piață a produselor comercializate au scăzut, deoarece în mediul rural a scăzut puterea de cumpărare, firma a mărit prețurile produselor, au apărut hipermarketurile, dar totuși există clienți fideli, sunt acele persoane care nu pot ajunge la hipermarketuri.
Sistemului de distribuție a produselor comercializate
Modul de vânzare a produselor comercializate se realizează în principal prin punctul de vânzare En-Gross-ul din comuna Niculești, sat Movila la 30 de km de București. După cantitatea de produse vândute firma a scăzut foarte mult .
Politica de promovare
Deoarece au avut un buget foarte mic la începutul apariției pe piață, firma nu a folosit o politică de promovare, iar acest lucru a produs stagnarea în relația cu clienții și în același timp nu au pătruns mai mult pe piețele din România. Dar nici astăzi nu folosesc o politica de promovare a produselor comercializate.
Politicile de preț folosite
Cum am vorbit și mai sus despre politica de preț practicată de firma RĂZVAN COM 2003 S.R.L., prețurile sunt mai mari decât la concurență. Dar ca în orice organizație există și clienți fideli care nu preferă alte magazine.
Măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piață
Firma nu acoperă cererea existentă pe piață deoarce în acest magazin nu găsești foarte multe produse precum în hipermarketurile, supermarketurile unde produsele sunt foarte multe și de unde poți să îți alegi. Aici nu poți găsi decât produsele de bază precum (produse de panificație, lactate, mezeluri etc) acestea fiind foarte puține pentru a satisface cererea existentă pe piață.
Veniturile populației din mediul rural
Veniturile din mediul rural sunt mai mici de aceea magazinul RĂZVAN COM 2003 în ultimii ani a înregistrat pierderi, deoarece au mărit prețurile, iar veniturile populației fiind mici, ei s-au îndreptat spre magazine cu prețuri mai mici și cu o calitate ridicată. Dar însă sunt persoane care au venituri mai mari și care totuși se duc și cumpară anumite produse .
Un alt punct slab ar fi acela că în mediul rural au scăzut vânzarile deoarece populația preferă să mergă la hipermarketuri, să cumpere produsele necesare satisfacerii nevoiilor personale, vânzările au mai scăzut și datorită scăderii veniturilor polulației.
3.2.2 Capacitatea financiară a firmei
,,Cifra de afaceri reprezintă, suma totală a veniturlor realizate din vânzări de bunuri, vânzări de mărfuri, executarea de lucrări și prestări de servicii, într-o perioadă de timp determinată”
,,Cheltuielile de exploatare regrupează toate fluxurile ce privesc exploatarea, activitatea de producție, normală și curentă a intreprinderii.”
Evoluția principalilor indicatori
Tabelul 3.3
Grafic 2
După cum se poate observa din datele economico – financiare, situația financiară a firmei RĂZVAN COM 2003 nu este foarte bună, deoarece valoarea cheltuielilor de exploatare este mai mare decât valoarea cifrei de afaceri, ceea ce înseamnă că firma este pe pierdere.
3.2.2.1 Analiza principalilor indicatori economico – financiari
1. Analiza echilibrului financiar pe baza corelației: fondului de rulment, necesarul de fond de rulment, trezoreria netă:
Tabelul 3.4
Din tabelul de mai sus se observă că pe parcursul celor trei ani fondul de rulment este negativ deci mai mic ca zero ceea ce înseamnă că firma nu-și se poate asigura o anumită sumă de lichidități, deci organizația nu poate depăși dificultățiile pe care le poate întâmpină trezoreria. Dar fondul de rulment negativ are impact mare asupra trezoreriei și a capacității ei de plată.
Necesarul de fond de rulment aferent celor trei ani analizați este negativ și este mai mic ca 0, înseamnă că nevoia de resurse pe termen scurt este mai mică decât resursele existente, deci există un excedent de resurse pe termen scurt, iar această stare poate fi acceptată doar dacă este un rezultat al accelerării vitezei de rotație a activelor circulante. Din cele de mai sus spuse, reiese că firma are o aprovizionare defectuoasă a stocurilor.
Trezoreria netă pe cei trei ani este negativă, ceea ce rezultă că firma are nevoie la sfârșitul anului de numerar. Acest necesar de numerar poate fi acoperit doar prin angajarea de credite bancare.
Un punct slab al firmei ar fi că atât fondul de rulment, trezoreria netă cât și necesarul de fond de rulment au fost negative în toți cei trei ani analizați, deci firma nu poate plăti la timp furnizorii și are nevoie de numerar, dar și faptul că organizația are foarte multe resurse pe termen scurt.
2. Analiza economico-financiară pe baza contului de proftit și pierdere
Tabelul 3.5
Din tabelul de mai sus se observă că prin intermediul indicelui de securitate se corelează cifra de afaceri cu cifra de afaceri prag de rentabilitate. Se poate observa că în anul 2011 indicele de securitate a fost de aproximativ 9,50%, iar în anii urmatori a început să crească ajungând în anul 2013 la 9,81%. Firma nu se afla într-o situație favorabilă deoarece indicele de securitate este mai mic de 10 %.
Un punct slab este că firma nu se află într-o situație foarte bună deoarece are un indice de securitate mai mic de 10 %.
3. Analiza lichidității
,,Lichiditatea unei firme se caracterizeaza comparând pasivele pe termen scurt cu resursele disponibile pentru aceeași perioadă.”
Tabelul 3.6
Din datele de mai sus se observă că:
Rata lichidității generale (curente) este mai mică decât 1,3 iar în această situație activele totale au valori mai mici decât datoriile totale, ceea ce înseamnă că firma are o capacitate redusă de a-și onora obligațiile pe termen scurt, ea fiind amenințată de solvabilitate.
Rata lichidității reduse (rapide) este mai mică de 0,5 pe parcursul a celor trei ani analizați, în special în anul 2012 când este de 0,017, se poate observa o ușoară revenire în 2013, ajugând la 0,5, dar totuși firma se confruntă cu o problemă în onorarea plăților curente din creanțe.
Rata lichidității la vedere se obsevă ce pe cei trei analizați este mai mică de 0,2, iar în anul 2012, a scăzut foarte mult, ajungând la 0,017. În 2013, se observă o ușoară revenire, dar firma tot întâmpină probleme la onorarea plăților imediate.
Un punct slab este că firma nu își poate onora la timp obligațiile pe termen scurt, dar nici plățile curente, aceasta având o capacitate de lucru riscant.
4. Analiza ratei de solvabilitate
,,Solvabilitatea firmei se exprimă cel mai des prin intermediul următorilor indicatori: rata solvabilității patrimoniale și rata solvabilității generale.”
Tabelul 3.7
Rata solvabilității generale pe cei trei ani analizați arată că în 2011 a fost de 0,94, în 2013 a scăzut ajugând la 0,68, acest indicator arată gradul de acoperire a datoriilor totale din activele totale dar mai arată și posibilitate firmei de a tranforma activele în lichidități în vederea achitării obligațiilor de plată.
Rata solvabilității patrimoniale este de 1 pe cei trei ani deoarece firma nu are datori pe termen lung doar datori pe termen scurt. Iar ca firma să se afle în parametri normali rata solvabilității patrimoniale trebuie să fie de 1
Un punct slab este că firma nu se afla în parametrii normali deoarece pe cei trei ani analizați rata solvabilității generale este mai mică de 1.
Un punct forte este că rata solvabilitații patrimoniale se afla în parametrii normali.
5. Analiza activelor circulante
Viteza de rotație și durata de rotație a stocurilor și creanțelor arată cât de eficient sunt utilizate activele circulante.
5.1 Viteza de rotație și durata de rotație a stocurilor
Tabelul 3.8
Viteza de rotatie a stocurilor pe ansamblul celor trei ani analizați este una nefavorbilă, în 2011 viteza de rotație a fost de 2,81 atunci firma a avut o activitate ineficientă, iar din 2012 a început să crească ajugând la 17,99 rotații, în 2013 a început să scadă ajungând la 7,08 rotații ceea ce înseamnă că firma a avut o activate ineficientă. Viteza de rotație cu cât este mai mare cu atât firma nu are sume mari de bani blocate în stocuri ceea ce arată că își poate îmbuntății lichiditatea.
Durata de rotație a stocurilor a fost foarte mare în 2011 adică este 128 de zile, ceea ce denotă o situație nefavorabilă în urmatorii doi ani durata de rotație a scăzut dar tot este mare aratând că firma trece tot printr-o situație nefavorabilă. Pentru ca firma să aibă o situație favorabilă durata de rotație a stocurilor în zile trebuie să fie cât mai mică, astfel produsele sunt stocate mai puțin în firmă.
5.2 Durata de recuperare a creanțelor
Tabelul 3.9
Durata de recuperare a creanțelor arată ritmul încasărilor de la clienți și debitori. După cum se observă, în cei trei ani analizați durata de recuperare a creanțelor este foarte mică deoarece nu depășeste perioada de 30 de zile, în anul 2012 fiind -0,0020. Din cele mai sus amintite, reiese că firma încasează mai rapid creanțele.
5.3 Rata de eficiență a activelor circulante
Tabelul 3.10
Rata de eficiență a activelor circulante arată cifra de afaceri la 1000 lei active circulante, iar în toți cei trei ani analizați se observă o rată foarte mare ce arată că activele criculante sunt eficiente.
6. Durata de rambursare a datoriilor
Tabelul 3.11
Durata de rambursare a datoriilor arată ritmul în care firma își achită datoriile față de furnizori și alte terțe persoane. Se poate observa că pe parcursul a celor trei ani analizați durata de rambursare a fost foarte mare, dar în ușoară scadere în anii 2012 – 2013 față de 2011, ceea ce arată că firma nu își achită rapid obligațiile .
Un punct slab este că durata de rotație a stocurilor este foarte mare ceea ce arată că produsele sunt stocate foarte mult în firmă, iar viteza de rotație a stocurilor a scăzut deci are sume de bani blocate în stocuri, ceea ce înseamnă că firma a avut o activate ineficientă.
Un alt punct slab este că durata de rambursare a datoriilor este foarte mare deci firma nu poate plăti rapid datoriile față de terți.
Un punct forte este că durata de recuperare a creanțelor este foarte mică ceea ce înseamnă că firma încasează rapid creanțele.
7. Analiza cheltuielilor
Tabelul 3.12
Se poate observa o ușoră scădere a cheltuielilor totale, datorită scăderii cheltuielilor totale de exploatare adică cu 0,74% în 2012 față de 2011, dar în 2013 cheltuielile totale de exploatare au crescut cu 7,08% în 2013 față de 2012.
7.1 Ponderea cheltuielilor în cheltuielile totale
Tabelul 3.13
Se poate observă că pe parcursul a celor 3 ani ponderea cea mai mare în cadrul cheltuielilor de exploatare o au cheltuielile cu materialele, iar ponderea cea mai mică o au impozitele, taxele și vărsămintele asimilate. Tot în acest tabel se observă că firma nu are cheltuieli financiare (nu are credite bancare) și nici cheltuieli excepționale. Deci pe tot cei trei ani analizați cheltuielile de exploatare sunt de 100%
8. Analiza ratei eficienței cheltuielilor
Tabelul 3.14
Se poate observa că pe parcursul a celor trei ani analizați indicatorul rata cheltuielilor totale la 1000 lei cifră de afaceri a scăzut de la 1105,03 în 2011, ajungând în 2013 la 1082,43. Ceea ce înseamnă că firma pentru a realizea 1000 lei cifra de afaceri a cheltuit 1082,43 lei, dar totuși după cum reiese și din tabelul de mai sus, valoarea cheltuielilor totale este mai mare decat valoarea cifrei de afacere.
Și indicatorul rata cheltuielilor materiale la 1000 lei cifră de afaceri a scăzut treptat de la 950,82 în 2011 ajugând la 942,19 în 2013 se poate observa că valoarea cheltuielilor materiale este mai mică decât valoarea cifrei de afaceri. Ceea ce înseamnă că organizația pentru a realiza 1000 lei cifră de afaceri a cheltuit 942,19 lei.
Indicatorul rata cheltuielilor cu personal la 1000 lei cifră de afaceri a scăzut de la 131,43 în anul 2011 ajugând la 115,76 în 2013, dar valoarea cheltuilelilor cu personalul este mai mică decât valoarea cifrei de afaceri. Ceea ce înseamnă că organizația pentru a realiza 1000 lei cifră de afaceri a cheltuit 115,76 lei.
Un punct slab este că valoarea cheltuielilor totale este mai mare decât valorea cifrei de afaceri.
3.2.3 Analiza capacității productive
Structura resurelor umane din firma RĂZVAN COM. 2003.
La sfârșitul anului 2013, firma avea 2 angajați, persoanele angajate având contracte de munca pe perioada nedeterminată.
Tabelul 3.15
După cum se poate observa în tabelul de mai sus, numărul persoanelor aflate în poziția de conducere a ramas la fel în cei trei ani analizați.
Toate persoanele angajate în firma RĂZVAN COM. 2003 sunt direct productive și tot aici putem spune că persoanele angajate nu au studii superioare ele având doar liceul terminat.
Din tabel se mai poate observa că ponderea persoanelor tinere este foarte mica, iar în anul 2011 neavând personal tânăr.
Firma are o singura persoană angajată cu experiență din anii trecuți această persoană fiind una dintre vânzătoare.
Firma RĂZVAN COM. 2003 a avut în anul 2011 decât 3 angajați, iar în 2012 a mai angajat o persoană, în 2013 numărul de angajați a scazut ajugând să aibă doar 2 angajați cu tot cu patronul magazinului ceea ce arată că organizația a scăzut numărul de angajați în 2013 față de 2012.
Un punct slab este că nu există echilibru psihologic între angajați deoarece nurmărul persoanelor cu vârstă cuprinsă între 25 – 45 este mai mare decât numarul persoanelor cu vârste până în 25 de ani, dar nu exista nici personal cu studii superioare în firmă.
3.2.4 Analiza comportamentului personalului
Tabelul 3.16
În anul 2011 față de 2010 a mai fost angajată o persoană. În 2012 față de 2011 a mai fost angajată o persoană, în 2013 față de 2012 au avut loc două ieșiri de personal și nici o intrare de personal.
Un punct slab ar fi că în 2013 au avut loc două ieșiri de personal și nici o intrare de personal.
3.2.5 Diagnosticul tehnic și juridic
Firma RĂZVAN COM. 2003 S.R.L. din punct de vedere juridic respectă toate aspectele legale folosite în desfășurarea magazinului aici mai putem preciza că intreprinderea are contractul de societate valid iar statutul acesteia este adecvat.
Firma în cadrul dreptului fiscal nu are amenzi singurele probleme cu care se confruntă sunt acelea că nu își pot plăti la timp datoriile pe termen scurt. Un avantaj ar fi acela că intreprinderea nu are nici un credit și își plătește la timp obligațiile către stat.
Din punct de vedere tehnic firma folosește foarte multe utilaje în special vitrine frigorifice în care își pastrează alimentele proaspete pentru marimea magazinului, utilajele folosite sunt suficiente.
Un punct slab ar fi acela că utilajele sunt foarte uzate, iar acestea atrag după sine costuri foarte ridicate la intreținerea acestora, iar firma nu resușește să își achite la timp datoriile către furnizorii de produse.
3.2.6 Analiza sistemului de management
,,Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, uman etc. din cadrul organizației, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.”
,,Sistemul metodologico – managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale ale organizației poate fi definit ca ansamblu de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.”
Managementul S.C. RAZVAN COM. 2003 S.R.L. este axat în primul rand pe problemele curente cu care se confruntă firma, dar au în vedere și problemele pe termen lung. Se poate spune că, conducerea firmei cunoaște foarte bine care sunt obiectivele ei, dar există și o succesiune a efortului depus pentru realizarea intereselor intreprinderii.
Metodele și tehnicile utilizate de management sunt:
Ședința – este o metodă răspândită, este singura utilizată, frecvența ședințelor este o data pe lună.
Metode de comenzi – prin care firma calculează costurile produselor achiziționate.
3.2.6.1 Analiza subsistemului decizional
,,Sistemul decizional al unei organizații desemnăm ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.”
Luarea unei decizii în firmă se face selectând dintre două sau mai multe variante, aceste solutii sunt stabilite în funcție de informațiile care pot fi culese din mediul extern.
Din punct de vedere tipologic deciziile sunt caracterizate astfel:
a) după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei:
– tactice (95%), orizontul de timp nu depășește decât ocazional un an, majoritatea deciziilor;
– strategice (5%), foarte puține decizii.
b) după natura variabilelor implicate:
– certe (5%), anticiparea cât mai exactă a rezultatelor iar variabilele sunt controlabile
– incerte (95%), sunt foarte multe datorită dezvoltării pieței
c) după numărul de criterii decizionale:
– deciziile sunt în exclusivitate multicriteriale deoarece problemele decizionale sunt abordate în circumstanța mediului ambiant.
d) după frecvența adoptării:
– aleatorii (100%) -se adoptă la anumite intervale
– periodice, nu există
e) după amploarea decidentului:
– integral (100%) – se adopta din intervenția decidentului
Dupa nivelul calitativ se remarcă respectarea, de către majoritatea deciziilor a unor cerințe precum:
a) Fundamentarea științifică (5%) este foarte mică deoarece informațiile nu sunt valorificate așa cum trebuie, informațiile nu sunt trasmise calitativ și canitativ decidentului.
Deasemena intreprinzatorul nu recurege la metode și tehnici decizionale specifice în funcție de decizia ce va urma a fi adoptată în firmă.
b) “Împuternicirea” deciziei, adoptarea acesteia se face de către o persoană sau un colectiv de persoane care dobândesc competența necesară pentru adoptarea deciziei corecte.
Deciziile care sunt luate în firmă nu îndeplinesc cerința de mai sus, deoarece la nivelul firmei nu există Adunarea Generală a Acționarilor și nici Consiliul de Administrație. Ceea ce înseamnă că numai acestea dețin autoritatea, responsabilitatea și atribuția necesară atunci când trebuie luată o decizie pentru a putea rezolva unele probleme mai grave în intreprindere.
c) Integritatea deciziei. În proporție de 100% deciziile adoptate contribuie la realizarea scopurilor stabilite, cât și a misiunii firmei.
Deciziile magazinului sunt luate de o singură persoana adică de intreprinzator care încercă pe cât posibil ca deciziile adoptate să ducă la îndeplinirea obiectivelor propuse pentru perioada urmatoare.
d) Oportunitatea deciziei(30%) trebuie să fie luată la momentul de timp perfect necesar implementării ei.
În magazinul RĂZVAN COM. 2003 oportunitatea deciziei este foarte mică deoarece nu prea se încadrează în acest paramentru. Luarea deciziilor a fost mereu de natură economică, ele fiind adoptate pentru rezolvare unor probleme majore. Dar de cele mai multe ori nu au fost adoptate la momentul de timp optim și nici rezultatele nu au înregistrat efectul dorit.
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerință cunoșterea unor parametrii care s-o facă comprehensibilă.
În modul acesta se vor crea premise favorabile pentru aplicarea unei decizii. În cadrul firmei această cerință nu este respectată deoarece intreprinderea nu dispune de un responsabil în aplicarea deciziilor, dar nici nu are o structura a obiectivului, o dată a adoptării, a aplicării. Într-un cuvânt firma nu dispune de un personal specailizat care să formuleze corect deciziile și să le aplice atunci când este cazul .
3.2.6.2 Analiza subsistemului informațional
,,Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblu datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.”
Analiza subsistemul informațional cuprinde:
a) informațiile vehiculate în sistem
Informațiile care circulă prin fluxurile și circuitele informaționale sunt diverse și foarte variate, pentru realizarea acestei acțiuni este nevoie de o mulțime de acte informaționale. Informațiile nu sunt valorificate în procesele decizionale și acționale, ceea ce implică apariția unor deficiențe cum ar fi redundanța sau supraîncărcarea circuitelor informaționale.
b) fluxurile și circuitele informaționale
Drumul pe care îl parcurg documentele informaționale este reflectat în circuitele și fluxurile informaționale.
Documentele de tarsmiterea a informatațiilor de la emițător la beneficiar sunt tipizate, iar reglementările în ceea ce privește documentele se regasesc într-un document organizatoric.
c) procedurile informaționale
Acestea sunt precizate în cadrul Regulamentului de Organizare și Funcționare sub forma unor proceduri de culegere, prelucrare a informațiilor, transmitere și înregistrare acestora.
d) mijloacele de tratare a informațiilor
Acestea sunt atât manuale, dar și automatizate, cele din urmă au o pondere din ce în ce mai mare, facilitând transmiterea informațiilor către decidenți sau executanți în timp necesar. În prezent există aplicații informatice pentru producție, aprovizionare-stocuri, contabilitate și salarizare. Sistemele informatice pentru aprovizionare-stocuri și contabilitate sunt conectate între ele printr-o rețea, acest lucru determinând creșterea eficacității sistemului informațional.
Sistemul informatic este conceput ca un sistem integrat, executabil în timp real și funcționabil în rețea. Subsistemele proiectate urmăresc funcțiile compartimentelor, stabilind o dependență funcționabilă între acestea. Ca sistem de operare se folosesc Windows XP.
Principalele aplicații informatice sunt: WORD, EXCEL
3.2.6.3 Analiza subsistemului organizatoric
,,Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul ,,divizarea” combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.”
Analiza subistemului organizatoric:
Analiza prin prisma realizării obiectivelor fundamentale stabilite de firmă pentru perioada următoare. Firma și-a stabilit ca un prim obiectiv creșterea competivității dar și profitabilității pentru perioada ce urmează. Pentru aș putea îndeplini acest obiectiv intreprinderea trebuie să investească în unele activității care în acest moment sunt neexistente precum activitatea de marketing.
Analiza prin prisama principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice. Firma în momentul de față înregistrează deficiențe în îndeplinirea principiului supremației obiectivelor.
Analiza principalelor documente. Firma dispune de documente precum: fișa postului și Regulamentul de Organizare și Funcționare.
Analiza conceperi și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice. Postul de management și execuție nu sunt foarte bine definite, funcțiile se regăsesc în statutul de funcții, nivelurile ierarhice se situează în normal datorită dimensiunii firmei și organizării acesteia.
Analiza încadrarii cu personalul. Din acest aspect firma se află în prametrii normali.
3.2.6.4 Analiza subsistemului de resurse umane
Salariații sunt angajați cu contract de muncă pe durată nedeterminată. Numarul mediu de salariați în 2013 a fost de 2 angajați.
împărțirea pe sexe:
-ponderea femeilor reprezintă 50% din totalul personalului;
-ponderea bărbaților reprezintă 50% din total.
împărțirea pe vârstă:
-100% au vârsta cuprinsă între 31-40 de ani;
împărțirea după nivelul studiilor
-50% studii medii
-50 %Școli profesionale
Un punct slab îl reprezintă lipsa fundamentării deciziilor strategice bazate pe studii de piață, studii de previziune și diagnosticare. În cadrul firmei se pune accentul pe trinomul tehnologie-produs-piață în detrimentul “piață-produs-tehnologie”
Un punct forte ar fi că firmă are un grad mare de informatizare, prin folosirea în mod curent a unor programe de calculator pentru gestiunea salariațiilor, a stocurilor și pentru plata contribuțiilor. Toate acestea realizându-se cu sisteme de calcul aflate în posesia firmei.
CAPITOLUL IV. Concluzii și recomandări
Pe baza analizei SWOT se pot realiza recomadăriile care pot fi luate în considerare de către firmă:
Scăderea prețurilor produselor și contactarea unor furnizori care au prețuri mai mici;
Înlocuirea utilajelor vechi;
Creșterea vânzărilor
Prin luarea unor credite să se marească magazinul și să fie amenajat în așa fel încât clienții să se poată autoservi.
Diversificarea gamei de produse oferite spre vânzare ( o gama de produse pentru bebeluși, legume și fructe, iar la produsele deja existente să aducă și de la alte mărci)
Corectare principalilor indicatori economico – financiari care prezintă deficiențe
Recomandarea ,,a” : Scăderea prețurilor produselor și contactarea unor furnizori care au prețuri mai mici; fundamentată pe baza A1, A2 și A3
Reprezintă contactarea frunizorilor care au prețuri mai mici și astfel vor scadea și prețurile produselor comercializate, dar își pot păstra și unii furnizori cu care au contracte de mai mulți ani. De exemplu pot luat pâine de la un singur furnizor care le poate asigura canitatea necesară zilnică de pâine, din cele de mai sus reiese că firma achiziționează de la trei furnizori, deci au trei costuri de transport dacă ar achiziționa de la un singur furnizor ar fi doar un singur cost și astfel ar scădea și prețul pâini.
Ar putea cumpăra mezelurile de la Cris-Tim și Angst care se află la 20 de km de magazin și au prețuri mai mici deoarece de acolo cumpără și concurența și după cum se poate vedea au prețuri mai mici la mezeluri.
Furnizorii de detergenți, băuturi non-alcoolice și furnizorii produselor de îngrijire personală și-i pot păstra, deoarece aceștia la o anumită perioadă de timp le fac anumite oferte sau discounturi. Dupa cum se poate vedea și în segmentarea strategică firma realizează anumite oferte la aceste produse. Ar putea achiziționa în continuare produse de la magazinele de tip cash & carry dar să le aplice un adaos comercial mai mic și astfel s-ar reduce și prețul lor și clienții nu ar mai alege ceilalți concurenți pentru realizarea cumpărăturilor. Magazinul RAZVAN COM. 2003 are un adaos comercial între 50 -100% un adaos foarte mare în comparație cu magazinele concurente care au un adaos între 20- 30%.
Dacă firma ar avea un sistem de prețuri mai bun și un adaos comercial mai mic ar atrage foarte mulți clienți, deoarece având un preț mai mic și o calitate la fel de buna ca și până acuma magazinele concurente nu ar mai fi așa profitabile. Prin scadrea prețurilor ar putea profita de acest lucru, deoarece sunt persoane care nu au timp să meargă la hipermarketuri că să cumpere produsele de care au nevoie, dar mai sunt și persoane mai în vârstă care nu pot ajunge decât la magazin nu și la hypermarket, avand prețul mai mic pot veni mai des și să cumpere în canitități mai mari.
După cum se poate vedea alimentele au cel mai mare preț deoarece o parte din acestea sunt achiziționate din magazinele de tip cash & carry și dacă ar achiziționa unele produse de la un furnizor precum DOV Distribution care are un preț foarte bun și la anumite perioade, dacă se va cumpără în canități mai mari se vor face și discounturi care ar fi binevenite pentru magazin.
Produsele de panificație (paste, faină, mălai, etc.) ar putea să le achiziționeze direct de la producător acest producător aflând – se în zona Băneasa și având un preț foarte bun în comparație cu magazinele de tip cash & carry de unde sunt achiziționate aceste produse.
Noul sistem de prețuri
Tabelul 4.1
Beneficiul acestei recomandări este de reducere a cheltuielilor cu furnizorii, de găsire a unor furnizori cu prețuri mai mici și prin scăderea adaosului se vor reduce și prețurile produselor comercializate. Și astfel dupa o anumite perioadă vor crește vânzările și implicit veniturile din vânzări sau profitul. Iar dacă această recomandare va fi implementată cu succes vânzările firmei vor crește cu aproximativ 50% față de perioada precedentă
Recomandarea „b”: Înlocuirea utilajelor vechi fundamentată pe baza Ps3
Reprezintă înlocuirea utilajelor vechi cu unele noi acest lucru se poate realiza doar dacă firma negociază foarte bine cu furnizorii de băuturi acoolice, băuturi non-alcoolice, mezeluri și lactate. În această negociere constă achiziționarea unor utilaje de la furnizorii respectivi, pentru a putea păstra marfa acestora. Iar dacă este negociat bine pot plăti foarte puțin în fiecare lună furnizorilor pentru a primi acele vitrine frigorifiece.
De exemplu de la furnizori de băuturi non-alcoolice pentru a se putea păstra pe timpul verii sucurile, ceaiurile reci au nevoie de vitrine frigorifice. La fel se întâmplă și cu lactate, brânzeturile sau mezeluri aceste produse trebuiesc ținute în permanență la rece pentru a nu se alterea.
Dacă se achizționează noi echipamente consumul de energie electrică se va reduce și asftel vor plăti mai puțin furnizorilor, iar costul cu întreținerea utilajelor s-ar reduce foarte mult. Noile utilaje vor avea un cost de întreținere foarte mic, iar posibilitățile de a se defecta se reduc considerabil astfel reducându-se și staționarea acestora. Cheltuielile pentru reparațiile unor utilaje vechi este între 200-250 de lei acest cost variază în funcție de piesele schimbate și manoperă.
Suma pe care trebuie să o platească firma furnizorilor pe lună este de 300 de lei pentru toate utilajele achiziționate, acest cost fiind foarte mic în comparație cu cât plătesc furnizorilor de energie electrică ,adică aproximativ 200 de lei pe utilaj.
În concluzie dacă se implementează această metodă de perfecționare firma va plăti mai puțin furnizorilor de energie electrică.
Recomandarea ,,c”: Creșterea vânzărilor fundamentată pe baza Ps2
Se poate realiza prin anumite promoții la produsele care sunt stocate foarte mult( de exemplu alimentele), astfel vânzările vor crește, bineînțeles, aceste promoții să se realizeze în limitele stocurilor disponibile. Aceste promoții se pot realiza cu câteva zile înainte de aprovizionare. Această acțiune va duce la creșterea vânzărilor.
Se pot utiliza urmatoarele tipuri de oferte promoționale:
Oferta specială- reprezintă o reducere a prețului pentru o perioadă determinată de timp, ea se poate utiliza pentru reducerea stocurilor formate.
Vânzarea grupată (oferta-pachet) se realizează prin vânzarea unui număr de produse, la un preț mai mic decât totalul ce ar rezulta din suma prețurilor tuturor produselor ce fac parte din acel grup.
Dacă se vor realiza oferte în magazin se pot realiza afișe cu oferte, acest lucru poate reprezenta și o promovare a magazinul deoarece ei nu se axează pe promovare.
Costurile pentru implementarea unei astfel de recomandări se ridică la o sumă de 500 lei ea fiind împărțită în următoarele:
Costul cu afișele – 20 afișe x 5 lei/afiș =100 lei
Costul pentru oferta – pachet – 300 lei
Costul pentru oferta specială – 200 lei
Veniturile care se pot realiza datorită implementării acestei recomandări se ridică la aproximativ 1.000 lei pe lună un venit destul de bun în comparație cu suma investită, într-un an veniturile se vor ridica la aproximativ 12.000 lei.
Recomandarea ,,d” : Prin luarea unor credite să se marească magazinul și să fie amenajat în așa fel încât clienții să se poată autoservi fundamentată pe baza Ps6
Reprezintă contractrea unui credit cu ajutorul căruia să poată să își mărească magazinul și să-l amenajez în așa fel încât clienții să se poată autoservi.
Această recomandare ar fi foarte bună deoarece clienții nu ar trebui să mai stea la rând pentru a putea fi servit de către vânzător și ar putea să își pună într-un coș de cumpărături produsele pe care întenționează să le achiziționeze.
Iar în cazul în care magazinul ar fi amenajat corespunzator, ar răspunde tuturor cerințelor clienților, iar imaginea pe care cumpărătorii o au în minte trebuie să corespundă cu imaginea magazinului. Cu siguranță dacă magazinul este amenajat frumos, în interior cât și în exterior, cu vitrine frumos așezate, cu refturile poziționate corect le va atrage atenția.
Implementarea acestei recomandări atrage dupa sine și numeroase costuri pe care firma va trebui să le suporte. Aceste idei se pot realiza cu ajutorul unui credit bancar de 9.000 Euro, cu o perioadă de rambursare de 5 ani, cu o dobandă fixă de 12%, cu o rată lunară de 913,12 lei creditul va fi contractat de la BCR (Banca Comercială Română).
Acești bani vor fi folosiți pentru mărirea spațiului de comercializare, el va fi mărit cu aproximaiv 14 m2, pentru realizarea acestei idei vor fi incluse următoarele costuri:
materiale de construcții- 5.500 lei
costuri cu mâna de lucru- 2.000 lei
rafturi- 2.000 lei
2 geamuri -1.000 lei
coșuri (15 * 10 lei ) = 150 lei
Costul în total se ridică la aproximativ 10.650 lei.
Rafturile din magazin ar trebuie sa fie așezate drepte în grilă, aceasta presupune o așezare a mobilierului astfel încât clientul să aibă libertatea de mișcare, această așezare mai presupune și o delimitare clară a raioanelor și o bună comparare a produselor între ele. Așezarea rafturilor se poate observa în figura de mai jos.
Recomandarea ,,e” Diversificarea gamei de produse oferite spre vânzare ( o gama de produse pentru bebeluși, legume și fructe, iar la produsele deja existente să aducă și de la alte mărci) fundamentată pe baza A5, Ps8
Presupune diversificare produselor comercializate. Printre produsele care vor fi aduse în magazin se numără următoarele: o gamă de produse pentru bebeluși, legume și fructe, iar la produsele deja existente să aducă și de la alte mărci. Astfel clientul o sa aibă o varietate mai mare de produse de unde să aleagă și la diferite prețuri.
Această recomandare se poate realiza cu ajutorul sumei de bani rămase din creditul bancar pentru a aduce o gamă de produse pentru bebeluși se poate amenaja un spațiu mic pentru început în care să se aducă (cărucioare, pătuț, hăinuțe, jucări, produse pentru igiena bebelușilor etc.).
Cheltuielile pentru amenajarea locului cu produsele de bebeluși (doar în prima lună) sunt:
Tabelul 4.2
Cheltuieli de exploatare lunare:
-Cheltuieli cu aprovizionarea magazinului cu produse pentru bebeluși în valoare de 5.000 lei
-Cheltuieli cu angajare unei vânzătoare 1.200 lei
În magazin mai pot fi aduse și legume – fructe, iar acesta ar fi un avantaj față de concurență deoarece aceștia nu au în magazine legume sau fructe. Un alt avantaj ar fi că pe timpul verii pot achiziționa legume și fructe de la persoanele din zona magazinului, deoarece magazinul aflându-se într-o zonă rurală populația pe timpul verii cultivă legume și fructe. Costul cu aceste produse ar fi lunar de aproximativ 800 lei.
La produsele deja existente să aducă și de la alte mărci (de exemplu la ulei să aducă mai multe tipuri și la prețuri diferite, la zahar la fel ), să se aducă la fiecare gamă de produse câte puțin din fiecare astfel să acopere cererea existentă pe piață și clienți să găsească în magazinul lor aproape tot ce au nevoie astfel numai sunt nevoiți să se deplaseze la hipermarketuri sau supermarketuri. Aceste produse pot fi achiziționate de la magazinele de tip cash & carry deoarece acolo au o diversitate foarte mare de produse. Un alt avantaj ar fi ca patronul magazinului are o mașina personală mai mare cu ajutorul căreia poate să aducă produsele până la magazinul său. Costul de aprovizionare cu astfel de produse este estimat la o valoare de 4.000 lei lunar.
Analiza veniturilor estimative lunare:
Veniturile care se pot realiza într-o situație nefavorabilă sunt în valoare de 7.000 lei pe lună adică în zilele de luni până vineri să aibă vânzări de aproximativ 200 lei zilnic, iar sâmbăta și duminica de aproximativ 400 lei zilnic.
Venituri așteptate într-o situație favorabilă
În zilele de luni până vineri să aibă vânzări de aproximativ 500 lei zilnic și în zilele de sâmbătă și duminică de aproximativ 600 de lei, iar în total lunar să se realizeze venituri în valoare de 17.000 lei. Iar profitul lunar ar fi de aproximativ 5.086 de lei ( 17.000- 5.000-4.000-1.200-800-914) lei.
Prin diversificarea produsele vor veni mai multi clienți în magazin și vor observa că au mai multe produse de unde să aleagă nu ca pâna acum ceva timp și astfel vor veni mai des și vor recomanda și altor persoane să vină și să cumpere, acestă acțiune reprezintă tot o promovare a magazinului.
Recomandarea ,,f”: Corectare principalilor indicatori economico-financiari care prezintă deficiențe fundamentată pe baza Ps5, Ps7
Această recomandare presupune stabilirea unor programe pentru dezvoltarea economică a firmei.
Principalul indicator care trebuie corectat este trezoreria netă care pe parcursul celor 3 ani analizați este negativă acest lucru se datorează faptului că fondul de rulment este mai mare decât necesarul de fond de rulment, iar ambii indicatori sunt negativi. Pentru ca trezoreria netă să fie pozitivă trebuie ca firma să majoreze capitalul permentent utilizat în finanțarea activelor circulante sau să se reducă diferența dintre nevoia temporară de finanțare și sursele temporare.
Un al indicator ce necesită modificări este rata lichidității deoarece firma nu își poate onora la timp obligațiilor pe termen scurt sau a plăților curente. Pentru ca rata lichidității să afle în parametrii normali firma trebuie să platească din suma ramasă din creditul bancar plațile curente și astfel magazinul nu se va mai confrunta cu situații nefavorabile.
Al treilea indicator care necesită modificari este cifră de afaceri care pe parcursul a celor trei ani analizați valoarea acesteia este mai mică decât valoarea cheltuielilor. Creșterea cifrei de afaceri se poate realiza doar prin cele spuse de mai sus adică prin diversificare produselor, promoții la unele produse și nu în ultimul rând scăderea prețurilor produselor. Firma ca să depășească situația actuală ar trebui să-i crească cifra de afaceri cu aproximativ 40 %.
În concluzie, prin aplicarea acestor propuneri de perfecționare firma nu ar mai fi pe pierdere, iar activitatea acestui magazin s-ar diversifica, și-ar mari și portofoliul de clienți care este principalul obiectiv, iar prin atragerea lor de parte firmei rezultă că nevoile clienților sunt satifăcute pe deplin.
Bibliografie
1. Căpușneanu, S. (2008). Elementele de management al costurilor. București, Editura Economică,
2. Cârstea, Gh., (coordonator), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. (2002). Analiza strategică a mediului concurențial. București, Editura Economică,
3. Ciobanu, I. (1998). Management strategic. Iași, Editura Polirom
4. Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei. Iași, Editura Polirom
5. Nicolescu, O., Verbuncu I. (2008). Fundamentele Managementului Organizației, București Editura Universitară, Ediție Nouă
6. Nicolescu, O., Verbuncu I. (2008) Intreprenoriatul și managementul intreprinderilor mici și mijlocii. București, Editura Economică
7. Nicolescu, O., Verbuncu I. (2004) Managementul pe baza centrelor de profit. București, Tribuna Economică, Ediția a II-a,
8. Păvăloaia, W., Paraschivescu, M. D. , Lepădatu, Gh. Pătrașcu, L., Radu, F., Bordeianu, D. G., Darie, A. (2010). Analiza economico – financiară. Concepte și studii de caz. București, Editura Economică
9. Popa, I. (2004). Management strategic. București, Editura Economică
10. Porter, M. E. (2001). Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. București, Editura Teora
11. Porter, M. E. (2001), Strategie Concurențială, Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. București, Editura Teora
12. Spătaru, L. (2010). Analiza economico – financiară, București, Editura Economică, Ediția a-II-a
13. Concurența dintre formatele cash & carry și micile magazine de comerț cu amănuntul, http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id2968/raport.pdf, accesat la 28 aprilie 2014
14. Evoluția concurenței în sectoare cheie,
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id8081/consiliul_concurentei_raport.pdf accesat la 20 martie 2014
15. Evoluția retailului modern în România (1996 – 2011),
http://conferinta.magazinulprogresiv.ro/cd_2011/prezentari_pdf/alexandru_vlad.pdf, accesat la 03 iunie 2014
16. Evoluția Hipermarketurilor, http://www.jurnalulzilei.ro/evolutia-hypermarketurilor-cine-a-pierdut-si-cine-a-castigat-in-ultima-perioada/, accesat la 13 mai 2014
17. Influența hiper/supermarketuri și discounteri asupra micilor magazine,
http://www.capital.ro/evenimentele-care-au-marcat-comertul-alimentar-in-2013-top-5-190336.html, accesat la 05 mai 2014
18. Provocările pieței de retail în 2012,
http://www.capital.ro/provocarile-pietei-de-retail-in-2012-160328.html, accesat la 13 ianuarie 2014
19. Retailul modern s-a dus mai aproape de consummator,
http://www.magazinulprogresiv.ro/articol/1831/Retailul_modern_s_a_dus_mai_aproape_de_consumator.html, accesat la 20 martie, 2014
20. Sectorul de retail alimentar,
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id9017/evolutia_concurentei_in_sectoare_cheie.pdf, accesat la 16 mai 2014
Bibliografie
1. Căpușneanu, S. (2008). Elementele de management al costurilor. București, Editura Economică,
2. Cârstea, Gh., (coordonator), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S. (2002). Analiza strategică a mediului concurențial. București, Editura Economică,
3. Ciobanu, I. (1998). Management strategic. Iași, Editura Polirom
4. Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei. Iași, Editura Polirom
5. Nicolescu, O., Verbuncu I. (2008). Fundamentele Managementului Organizației, București Editura Universitară, Ediție Nouă
6. Nicolescu, O., Verbuncu I. (2008) Intreprenoriatul și managementul intreprinderilor mici și mijlocii. București, Editura Economică
7. Nicolescu, O., Verbuncu I. (2004) Managementul pe baza centrelor de profit. București, Tribuna Economică, Ediția a II-a,
8. Păvăloaia, W., Paraschivescu, M. D. , Lepădatu, Gh. Pătrașcu, L., Radu, F., Bordeianu, D. G., Darie, A. (2010). Analiza economico – financiară. Concepte și studii de caz. București, Editura Economică
9. Popa, I. (2004). Management strategic. București, Editura Economică
10. Porter, M. E. (2001). Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. București, Editura Teora
11. Porter, M. E. (2001), Strategie Concurențială, Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. București, Editura Teora
12. Spătaru, L. (2010). Analiza economico – financiară, București, Editura Economică, Ediția a-II-a
13. Concurența dintre formatele cash & carry și micile magazine de comerț cu amănuntul, http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id2968/raport.pdf, accesat la 28 aprilie 2014
14. Evoluția concurenței în sectoare cheie,
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id8081/consiliul_concurentei_raport.pdf accesat la 20 martie 2014
15. Evoluția retailului modern în România (1996 – 2011),
http://conferinta.magazinulprogresiv.ro/cd_2011/prezentari_pdf/alexandru_vlad.pdf, accesat la 03 iunie 2014
16. Evoluția Hipermarketurilor, http://www.jurnalulzilei.ro/evolutia-hypermarketurilor-cine-a-pierdut-si-cine-a-castigat-in-ultima-perioada/, accesat la 13 mai 2014
17. Influența hiper/supermarketuri și discounteri asupra micilor magazine,
http://www.capital.ro/evenimentele-care-au-marcat-comertul-alimentar-in-2013-top-5-190336.html, accesat la 05 mai 2014
18. Provocările pieței de retail în 2012,
http://www.capital.ro/provocarile-pietei-de-retail-in-2012-160328.html, accesat la 13 ianuarie 2014
19. Retailul modern s-a dus mai aproape de consummator,
http://www.magazinulprogresiv.ro/articol/1831/Retailul_modern_s_a_dus_mai_aproape_de_consumator.html, accesat la 20 martie, 2014
20. Sectorul de retail alimentar,
http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id9017/evolutia_concurentei_in_sectoare_cheie.pdf, accesat la 16 mai 2014
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Diagnosticarea Strategica la S.c. Razvan Com 2003 S.r.l (ID: 139174)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.