Diagnosticarea Activitatii S.c. Farmec S.a..a

Capitolul 3 Diagnosticarea activității S.C. Farmec S.A.

Analiza SWOT a activității organizației

Аnаlіᴢа ѕwοt consta în аnаlіᴢа fіrmеі șі а сοmpеtіtіᴠіtățіі acesteia în mеԁіul ԁе аfасеrі în care activează. Trebuie analizate cat mai atent аltеrnаtіᴠеlе ѕtrаtеɡісе pе саrе organizația lе аrе lа ԁіѕpοᴢіțіе când se efectuează planificarea pе tеrmеn lunɡ. Pentru a se asigura înregistrarea rezultatelor prognozate, conducerea trebuie să selecteze cea mai optimă alternativă, care să servească cel mai eficient interesele organizației.

Ѕwοt – rеprеᴢіntă асrοnіmul pеntru сuᴠіntеlе еnɡlеᴢеștі ,,ѕtrеnɡthtѕ” = fοrtе, punсtе fοrtе, ,,wеаknеѕѕеѕ” = ѕlăƅісіunі, punсtе ѕlаƅе, ,,οppοrtunіtіеѕ” = οpοrtunіtățі șі ,,thrеаtѕ” = аmеnіnțărі. Prіmеlе ԁοuă cuvinte fac referire la fіrmă șі arată ѕіtuаțіа асеѕtеіа, іаr următοаrеlе ԁοuă se referă la mеԁіul în care organizația îșі desfășoară activitatea și reflectă іmpасtul асеѕtuіа аѕuprа асtіᴠіtățіі fіrmеі.

Punсtеlе fοrtе аlе fіrmеі ѕunt constituite de сaracteristicile sau competențele diferite pe care aceasta le are la standarde mai înalte, comparativ cu celelalte firme, ceea ce le crează un avantaj competitiv. Altfel spus, prin puncte forte se înțeleg acele activitați la care firma excelează în raport cu firmele concurente, sau resurse și tehnologii pe care le deține, sau procese de producție realizate la costuri mai mici, obtinându-se astfel un avantaj cu privire la costuri.

Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de competențele sau caracteristicile acesteia care conduc la o inferioritate față de firmele concurente. Acestea constau în activitați pe care organizația le realizează la un nivel mai scazut față de concurență sau de necesitatea anumitor resurse pe care nu le deține și de care are nevoie.

Oportunitațile constau în șansele oferite de mediu, în factorii de mediu pozitivi pentru organizație, care dacă vor fi exploatați corespunzator vor genera profit organizației. Pentru toate firmele există oportunitați și trebuie identificate la timp pentru a se stabili strategia potrivită exploatarii lor. Oportunitațile pot fi și create de către organizație prin inovări de anvergură.

Amenințările sunt reprezentate de factorii de mediu externi negativi și constau în anumite evenimente, situații care pot influența în mod nefavorabil activitatea organizației, au drept consecințe reducerea performanțelor economice și nerealizarea anumitor obiective stabilite.

Organizația întâmpină amenințari in permanență, de acea este foarte importantă anticiparea și identificarea lor din timp, astfel organizația va avea timp să pună la punct strategiile necesare evitarii lor sau să le minimalizeze impactului.

Analiza swot are anumite limitări care nu se află în controlul de management. Aceste limitări cuprind: legislația guvernamentală, majorarile de preț, intrarile de materii prime, mediul economic, cautarea de noi piețe pentru produsele care nu au o piață de desfacere din cauza restricțiilor de import, etc.

Limitările interne pot să cuprindă: un control slab al calitații care se va reflecta prin produse cu defecte, forță de muncă necalificată și ineficientă, procesul de cercetare – dezvoltare slab.

Se recomandă folosirea unei liste cu problemele care ar trebui urmărite în efectuarea analizei și ale căror răspunsuri facilitează evaluarea justă a mediului și a situației organizației, astfel o aplicare a analizei SWOT va fi mult mai facilă. Problemele urmărite drept referință ar trebui să fie îmbinate și cu alte probleme specifice organizației in discuție.

Ca puncte forte importante sunt analizate următoarele: calitatea produselor și/sau serviciilor, personalul calificat, costurile, existența anumitor competențe distinctive, cercetarea – dezvoltarea, suficiența resurselor financiare, tehnologia deținută, existența anumitor brevete de invenții, care oferă organizației un avantaj competitiv, poziția pe care o ocupă pe piață, imaginea favorabilă a organizației, cultura organizațională.

Ca puncte slabe putem face referire la: existența unui portofoliu de produse sau servicii inadecvat, costuri ridicate, tehnologii învechite, absența anumitor abilități sau competențe distinctive, competență managerială scăzută, poziția pe piață în scădere, imaginea nefavorabilă a organizației în percepția consumatorilor și a deținătorilor de interese, aparare slabă la presiunile exercitate de concurență și mediu.

Oportunitățile de urmărit ar fi: identificarea cererii de produse sau servicii noi atat pe piețele existente, cât și pe piețe noi, posibilități de extindere a portofoliuluii de produse sau servicii, desfacerea produselor sau prestarea serviciilor existente pe noi piețe, semnarea de noi contracte și acorduri profitabile, starile de regres manifestate de concurență.

Amenințările potențiale ar consta în: impactul nefavorabil produs de schimbarea, adoptarea anumitor reglementari legislative restrictive, recesiunea economică atât la nivel național cât și internațional, preferințele și necesitațile consumatorilor în continuă schimbare, apariția unor noi competitori în domeniu, creșterea cererii pentru produsele de substituție, schimbările pieței, manifestate prin creștere lentă, stagnare sau recesiune, presiunile exercitate de concurență, fluctuațiile mediului de afaceri, creșterea puterii de negociere, atât cea a furnizorilor cât și cea a clienților.

Analiza SWOT se poate realiza pe organizație în ansamblu sau pe fiecare domeniu funcțional în parte (producție, marketing, vânzări și distribuție, financiar și personal, cercetare – dezvoltare).

Datorită caracterului său calitativ pronunțat, în urma analizei SWOT se poate contura un diagnostic atât cu privire la condiția actuală a organizației cât și cu privire la cea din trecut. Cu ajutorul răspunsurilor la problemele consemnate anterior se vor identifica perspectivele de evoluție ale organizației pe termen lung.

Diagnosticarea obținută în urma aplicarii analizei are în vedere toate aspectele ce caracterizeză activitatea organizației (aspecte tehnice, sociologice, economice, manageriale și juridice), astfel se vor emite recomandari în vederea eliminării sau diminuării amenințărilor sau de fructificare a oportunităților.

Obiectivele S.C. Farmec – S.A. sunt creșterea profitului, adaptarea continuă a produselor pentru a satisface cerințele cât mai multor consumatori, creșterea cotei de piață și creșterea fluxului de numerar, investiții majore în țări tradiționale și în țările din Europa de Est, intrarea pe piața din China

Analiza SWOT

Puncte tari

Lider pe piața produselor cosmetice romanești

Produse cu 30 – 40% mai ieftine față de cele ale competitorilor

Se situează printre cei mai importanti producatori de cosmetice

Înregistrează o cifră de afaceri considerabilă

Organizația deține propria sa rețea de distribuție a produselor

Portofoliul de produse variat

Imaginea favorabilă bazată pe tradiția îndelungată a organizației

Calificarea personalului

Raport satisfăcator calitate – preț

Managementul modern de care beneficiază organizația

Structura organizațională bine definită pe sectoare, secții, compartimente

Tehnologie și echipamente moderne

Vechimea considerabilă pe piața cosmeticelor

Resursele financiare de care beneficiază organizația

Investițiile tot mai mari în cercetare dezvoltare

Atenție sporită în vederea conservarii mediului inconjurator

Exportul produselor în peste 35 de țări

Brandul Gerovital din portofoliul Farmec se exportă de peste 35 de ani

Puncte slabe

Modul deficitar de prezentare al produselor (ambalaj și campanii publicitare)

Promovarea insuficientă

Preocuparea scăzută în ceea ce privește extinderea pe alte piețe

Atragerea unui numar foarte redus de proiecte de finanțare din exterior

Oportunități

Recunoașterea pe plan internațional a gamei Gerovital H3

Dezvoltarea pieței produselor cosmetice

Creșterea puterii de cumparare a consumatorilor

Preferințele în creștere ale consumatorilor pentru produsele de calitate și pentru inovație

Aprecierea internațională a meritelor D-nei Prof. Dr. Ana Aslan în domeniul geriatriei și gerontologiei

Șanse mari de export ;

Dezvoltarea segmentului de piață  ,,cosmaceuticals”, unde firma s-ar putea afirma ;

Extinderea tendintelor de vânzări ,,directe”.

Amenințări

Selectivitatea crescută a pieței și accentul deosebit pus pe calitate (noi standarde impuse de legislația europeană) ;

Sporirea ofertei producatorilor străini prezenți deja pe piață

Existența taxelor vamale variabile de la stat la stat pentru produsele de îngrijire și cosmetice 

Scăderea puterii de cumparare a consumatorilor români din cauza închiderii a tot mai multor afaceri, acest lucru având un impact nefavorabil asupra bugetului și mai departe asupra pieței de produse cosmetice

Ofensiva firmelor autohtone cu același specific de activitate : Elmi ProdFarm, Gerocosen, Combinatul Apicol, Gerovital Cosmetics, ce vizează segmente bine definite de piață ;

Ofensiva firmelor Beiersdorf (Nivea Visage) precum și a L’Oreal Paris, firme ce investesc puternic în cercetare și dezvoltare, bazându-se pe o strategie foarte clară de comunicare a avantajelor sale tehnologice competitive ;

În urma studierii atente a analizei swot se vor identifica cele mai potrivite și eficiente opțiuni strategice ale organizației.

Analiza forțelor concurențiale

Modelul lui Porter

Acest model este elaborat pe o premisă esențială și anume: o industrie (mediu concurențial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică.

Modelul pune accent pe evaluarea intensității concurenței. Astfel se identifică identifică 5 categorii de concurenți esențiali:

concurenții direcți;

concurenții potențiali;

concurența produselor de substituție;

concurența furnizorilor;

concurența clienților.

Intensitatea concurenței și tipul acesteia sunt strâns legate de raportul de forță existent între competitori. Acest raport caracterizează atuurile de care dispun competitorii pe piață.

Concurenții direcți

S.C. Farmec – S.A. trebuie să țină piept unei concurențe acerbe, atât pe plan intern cât și extern, piața produselor cosmetice fiind intens exploatată. Pentru a stabili rivalitatea dintre concurenții existenți vom analiza câteva elemente semnificative.

Prețul

Concurenții cei mai puternici ai S.C. Farmec – S.A. sunt cei externi, aceștia practică o politică de preț în avantajul organizației, deoarece au prețuri ridicate, de multe ori destul de ridicate pentru nivelul pieței din Romania. În ceea ce privește prețul organizația este peste competiție, oferind produse de calitate la prețuri reduse. Produsele oferite de S.C. Farmec – S.A. sunt cu 30-40% mai mici decât cele practicate de concurență, astfel, ținând cont de orientările consumatorilor români, care sunt foarte atenți la prețuri, portofoliul Farmec este adaptat aproape perfect cerințelor mediului actual.

Calitatea

În ceea ce privește calitatea, organizația se ridică cu ușurință la nivelul concurenței. S.C. Farmec – S.A. pune la dispoziție produse cât mai eficiente și cât mai naturale, cu conținut ridicat de vitamine, ape minerale și imbogatite cu extracte din plante. Raportul calitate preț fiind destul de acceptabil pentru consumatorii de pe piața locală. Standardele de calitate ale produselor oferite de organizație au fost recunoscute atât pe plan național cât și internațional, datorită acestui lucru organizația a reușit să se mențină o perioadă atât de îndelungată pe piață și să câstige teren de la an la an. Calitatea înaltă a produselor realizate în cadrul S.C. Farmec – S.A. a fost recunoscută de Casa Regală, organizația fiind pentru o perioadă furnizorul oficial al acesteia.

Nivelul de inovabilitate

S.C. Farmec – S.A. ocupă o poziție fruntașă în confruntarea cu competitorii interni, oferind produse originale și reușind în permanență să se reinventeze, să imbunatațească produsele în conformitate cu cerințele pieței și să țină pasul cu nevoile în continuă schimbare ale consumatorilor. Compania alocă constant un buget semnificativ departamentului de cercetare-dezvoltare, a investit în retehnologizare și inovație. Departamentul de cercetare-dezvoltare din cadrul organizației numără 30 de persoane calificate în acest domeniu. Cheia succesului organizației o constituie tocmai inovația, în timp ce multe companii au ales să copieze produsele companiilor străine, Farmec a mers pe fabricarea unor produse proprii, diferite, originale și cât mai naturale. Conform spuselor directorului general al S.C. Farmec – S.A., Mircea Turdean, aspecte precum inovarea, viteza de reacție și calitatea ar trebui să existe în cadrul tutur organizațiilor.

Promovarea

Acesta este un aspect care necesită imbunătațiri, S.C. Farmec – S.A. nu se ridică la nivelul anumitor concurenți în ceea ce privește promovarea. La capitolul promovare, concurenții importatori L’Oreal Paris, Nivea și Garnier sunt cu mult peste Farmec. Organizația alocă un buget de circa 10% din cifra de afaceri departamentului de marketing, considerabil mai puțin decât concurenții săi, mai ales comparativ cu sumele alocate de către companiile multinaționale. Cu toate acestea, S.C. Farmec – S.A. a reușit să facă față cu brio concurenței.

Principalii concurenți în funcție de liniile de produse sunt următorii:

Produsele destinate îngrijirii tenului:

Concurenții interni: Elmi Plant, Cosmetic Plant, Laboratoarele Ariel, Carina Cosmetic

Concurentii importatori: Garnier, L’Oreal Paris, Beiersdorf (Nivea), Institutul Pond’s

Produsele destinate îngrijirii părului:

Concurenții importatori: Schwarzkopf, Procter & Gamble (Pantene), Wella,

Unilever ( Timotei), Beiersdorf (Nivea), L’Oreal (Elseve)

Produsele destinate machiajului:

Concurenti importatori: Kallos Cosmetics, Costance Caroll, Jonson Cosmetics,

Ergo Chemical Ind. (Q Color)

Deodorante:

Concurenti importatori: Unilever (Rexona, Impuls, Dove), Beiersdorf (Nivea, 8×4),

Henkel (Fa), Colgate Palmolive, Coty Cosmetics

Pentru produsele destinate machiajului (rujuri, batoane corectoare, dermatografe, tuș de pleoape, lacuri de unghii, balsam de buze, fonduri de ten), S.C. Farmec – S.A. nu a întâlnit competitori majori pe plan intern, deoarece atunci cand există, aceștia activează un timp destul de scurt, iar nivelul calitativ al produselor puse la dispoziție de aceștia este net inferior produselor din gama Farmec.

Analiza principalilor concurenți :

Gerocossen

Compania se situează pe locul cinci, ca producator de creme de față și creme de ochi si pe locul patru ca brand.

Constituie unul dintre principalii competitori ai S.C. Farmec – S.A. prin prisma faptului ca prousele fabricate în cadrul Gerocossen sunt asemănatoare celor din cadrul Farmec, punându-se accent pe realizarea de produse cât mai naturale.

Lupta se da pentru segmentul de îngrijire a feței, prin gama Gerocossen Natural, lansată în urmă cu 10 ani. Produsele ce alcatuiesc gama Gerocossen Natural sunt în număr de 17, în topul vânzărilor se situează cremele anti-îmbătrânire, nutritive și cele hidratante.

Elmi Prodfarm

Elmi Prodfarm concurează tot pentru segmentul de îngrijire facială și pune la dispoziție trei branduri. Cel mai important portofoliu din cadrul Elmi Prodfarm este reprezentat de Elmiplant, acesta fiind și cel mai vechi.

Produsele Elmiplant sunt adresate clasei medii, exclusiv femeilor, trecute de 30 de ani.

Bioten este destinat femeilor sub 30 de ani, ce aparțin clasei economice.

Blossom constituie brandul premium din cadrul Elmi Prodfarm.

Nivea Visage (Beiersdorf)

Ocupă poziția de lider în ceea ce privește vânzările de produse destinate îngrijirii tenului, punând accent pe cremele antiridsi antiaging. În topul vânzărilor este crema Nivea Visage Q10+.

Ultimul produs lansat de organizație este Nivea Visage DNAge, sub formă de cremă de zi, cremă de noapte și cremă pentru zona din jurul ochilor.

L’Oréal

Produsele cele mai importante din gama L’Oréal sunt cele din componența gemelor Revitalift – L’Oréal Paris Dermo Expertise și Skin Naturals Essentials – Garnier, tot în cadrul segmentului de îngrijire facială. Compania este cunoscută pentru investițiile mari facute în domeniul cercetare – dezvoltare și în tehnologie.

Concurenții potențiali

Aceștia reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja pe piață fiind în concurență cu firmele existente. Organizații care nu au luat încă ființă, dar despre care s-au vehiculat o serie de informații că se vor înființa într-un anumit domeniu de activitate sau organizații care deja își desfășoară activitatea în anumite domenii de activitate care nu sunt apreciate ca fiind asemănatoare, dar în cazul cărora există riscul să se reorienteze.

Patrunderea pe piață a unor noi competitori este destul de dificilă avand in vedere existența anumitor bariere de intrare, indeosebi cu privire la marca comercială. Luând în considerare parcursul organizației în toți acești ani probabilitatea apariției unor concurenți potențiali este destul de redusă.

Organizația trebuie să acorde o atenție sporită acestei categorii de concurenți, să știe în permanență ce se întâmplă în mediului de afaceri în cadrul caruia își desfășoară activitatea, ce modificări au loc și astfel să previzioneze atât deschiderea unor organizații noi, cât și riscul de reorientare a organizațiilor existente, care activează în domenii diferite.

Concurența produselor de substituție

Fiind vorba de piața produselor cosmetice nu se pot determina cu exactitate care sunt produsele de substituție. Dacă putem numi produse sustituibile produsele din portofoliul concurenților mentionați mai sus, atunci putem afirma ca acestea nu constituie o amenințare pentru organizație.

Concurența furnizorilor

Furnizorii pentru industria produselor cosmetice se împart în mai multe categorii în funcție de calitatea materiilor prime oferite. În acest caz putem spune că exista furnizori de materii prime slabe calitativ, ieftine, care au o putere de negociere mică și furnizorii care pun la dispoziție materii prime de cea mai bună calitate, care sunt în numar mic și au o putere de negociere mare.

Dacă furnizorii firmei au puterea de a diminua cantitățile de materii prime oferite și de a ridica prețul de vanzare al acestora înseamnă că domeniul nu este atractiv.

Pe piața românească tot mai multe firme furnizoare de materii prime și ambalaje și-au încheiat activitatea, din această cauză producătorii au fost forțați să se orienteze spre piețele străine, unde prețurile practicate pot fi de 2-3 ori mai ridicate și la același nivel calitativ.

În cadrul S.C. Farmec – S.A., importul reprezinta 25-35% din valoarea materiilor prime. Germania, Italia, Olanda și Egipt constituie principalii furnizori externi. Organizația a construit relații avantajoase pentru ambele părți pentru a asigura continuitatea colaborării cu aceștia. Supraviețuirea firmelor producătoare de cosmetice din România este extrem de dificilă în lipsa furnizorilor.

Concurența clienților

În general cumparatorii sunt fideli unei anumite marci. În cazul produselor de lux, aceștia se întalnesc în numar redus și puterea de negociere exercitată nu este foarte mare. Un aspect ce trebuie menționat ar fi ca aici se manifestă snobismul, oamenii nu sunt preocupați să fie clienți tradiționali, care să lupte pentru imbunatațirea calitații sau scăderea prețurilor. Ei sunt clienți care primesc calitatea și care primesc prețurile. Puterea mare de negociere a clienților fac sectorul de activitate neatragător.

S.C. Farmec – S.A. asigură acoperirea unor segmente de piață multiple prin prisma faptului că produce o gamă variată de produse. Produsele organizației se adresează în mod special femeilor, cu o varstă cuprinsă între 20 si 60 de ani și sunt produse pentru satisfacerea tuturor nevoilor acestora, de la îngrijire, la produse destinate machiajului, pentru copiii sunt puse la dispoziție doar două produse, Bebe Flora – Ulei pentru copii și Bebe Flora – Șampon fară lacrimi, iar pentru bărbați sunt special create anumite produse ce asigură confortul zilnic: spume de ras, loțiune dupa ras, creme de ras, balsam dupa ras, deodorante, acestea sunt reunite sub forma a trei game complexe, ATHOS, BOB si TARR.

Matricea Boston Consulting Group

Matricea BCG a fost elaborată de o firmă specializată în consultanță managerială de origine americană, Boston Consulting Group, de aici provenind această denumire.

Pentru elaborarea modelului BCG se folosesc: cota de piață relativă și rata de creștere a pieței, pe baza acestor dimensiuni se grupează segmentele de activitate sau produsele esxistente în cadrul organizației.

Cota de piață relativă – face referire la poziția pe care organizația o ocupa în cadrul pieței din punct de vedere competitiv. Poziția pe care se plasează o organizație în funcție de cota de piață relativă depinde în mare parte de piața pe care aceasta activează,de gradul de acumulare a acesteia, astfel, cu aceași cotă de piață relativă, o organizație poate să ocupe atât o poziție de lider, cât și una nesemnificativă. În vederea departajării produselor și stabilirii liderului, s-a stabilit un prag de departajare ce are valoarea 1.

Rata de creștere a pieței – arată nevoia de lichidități a organizației în cadrul procesului concurențial. De rata de creștere a pieței depinde modul de finanțare al organizației, necesitatea finanțării va crește odată cu rata de creștere a pieței. Piața poate trece prin diferite faze, de stagnare sau scădere, de creștere lentă sau puternică, pentru a le diferenția s-a stabilit un prag de 10% pentru rata de creștere.

În cadrul modelului se vor poziționa activitățile, respectiv produsele, astfel:

,,Dilemă” – situație specifică produselor nou lansate, care sunt nelichide și au nevoie de investiții pentru a crește. Având în vedere că este o situație incertă este necesară o alegere strategică din partea organizației, se poate opri finanțarea noilor produse sau se poate investi pană acestea vor ajunge la stadiul de vedetă. În cazul în care nu se va alege niciuna din cele două variante, produsele aflate în stadiul de dileme vor deveni ,,pietre de moară ”. Piețele care prezintă o creștere rapidă sunt specifice ,,dilemelor”.

,,Vedetă” – contextul în care produsele sunt în ascensiune, au un oarecare deficit de lichidități și necesită atragerea de noi clienți. Aceste produse constituie o sursă importantă de venit în cadrul organizației și în timp vor ocupa locul ,,vacilor de lapte”. Produsele de tip vedetă sunt caracterizate de dinamism și pot fi excedentare sau echilibrate în materie de lichidități. Ca și în cazul “dilemelor”, produselor de tip “vedetă” le sunt specifice piețele care prezintă o creștere rapidă.

,,Vaci de lapte” – tipul de produse care ocupă poziția de lider, care aduc profit

organizației și care generează lichidități pentru menținerea celorlalte produse. Au o cotă bună, dar au nevoie de investiții pentru a se menține. Produselor de tip ,,vaci de lapte”, le este caracteristic faptul că acționează pe o piață cu o creștere lentă, aflată în stagnare sau chiar aflată în declin.

,,Pietre de moară ” – sunt produsele aflate la sfarșitul ciclului de viață, nelichide și neprofitabile. Se ridică în permanență întrebări cu privire la renunțarea sau menținerea produselor de acest tip, având în vedere că nu aduc avantaje organizației, nici în materie de profit și nici ca aport la imaginea acesteaia. În ceea ce privește piața, această categorie de produse acționează pe aceași piață ca și produsele de tip ,,vaci de lapte”, o piață cu o creștere lentă, aflată în stagnare sau chiar aflată în declin, care nu reușesc să se impună și să dețină poziția de lider.

Având în vedere portofoliul de produse extrem de variat al organizației se va realiza matricea BCG pe principalele categorii de produse alegând produsele reprezentative pentru fiecare segment și anume: cateogoria produselor de îngrijire facială, pe segmentul cremelor de față și pe cel al demachiantelor, iar la categoria produselor de îngrijire corporală, pe segmentul cremelor de maini și pe cel al loțiunilor de corp.

În cadrul S.C. Farmec – S.A. în funcție de rata de creștere a pieței și cotele relative avem

urmatoarea situație:

Rata de creștere Cota relativă de piață

Cremă de față Gerovital H3 6 1,2

Demachiant Doina 4 0,9

Cremă de maini Gerovital 18 1,3

Loțiune de corp Farmec 12 0,3

Matricea B.C.G.

20%

Rata de creștere

a pieței 10%

0%

0 1 2

Cota relativă de piață

Din matricea B.C.G. rezultă:

Loțiunea de corp Farmec – se încadrează în cadranul produselor de tip ,,dilemă” pentru ca realizarea sa implică costuri de producție ridicate și preț de vânzare mare

Crema de maini Gerovital – face parte din categoria produselor de tip ,,vedetă”, este un produs aflat în stadiu ascendent care necesită atragerea de noi cumpăratori

Crema de față Gerovital H3 – este un produs de tip ,,vacă de lapte”, se situează pe poziția de lider în materie de vânzări, generând profit organizației

Demachiantul Doina – se regăsește în cadranul produselor de tip ,,piatră de moară” și se situează pe o piață caracterizată de o creștere lentă

Concluzii

În urma studierii atente a analizei swot se vor identifica cele mai potrivite și eficiente opțiuni strategice ale organizației.

Studiul realizat arată cât de importantă este realizarea în prealabil a unei diagnoze, pe baza căreia se vor elabora potențialele strategii de intervenție în scopul dezvoltarii performanțelor organizației, îmbunătățirii activității acesteia și menținerea pe poziție în lupta concurențială.

După evaluarea elementelor analizate pe parcursul lucrării se poate spune că strategia adoptată în prezent de catre organizația S.C. Farmec – S.A. este una potrivită, prin care organizația a reușit să supraviețuiască și nu doar atât, să se claseze pe poziții fruntașe în ceea ce privește vânzările sau chiar să ocupe poziția de lider pe anumite segmente de produse. S.C. Farmec – S.A este singura organizație producătoare de cosmetice de pe piața din România care are mai bine de un secol de activitate în domeniu, un portofoliu ce conține peste 400 de produse, care concurează cu companiile multinaționale, având success pe piețele externe, reușind să exporte în 35 de țări, din Europa, Africa, Asia, Statele Unite ale Americii și Orientul Mijlociu. După atâția ani de colaborare cu piețele externe încă mai există un interes ridicat pentru produsele Farmec, organizația înregistrând o dublare a cifrei de afaceri din activitatea de export în ultimii 2 ani. Unul dintre obiectivele Farmec fiind reprezentat de axarea pe export și realizarea de investiții majore în partea de est a Europei, ambiția directorului Mircea Turdean fiind ca veniturile din export să reprezinte 50% din veniturile organizației.

Organizația dorește maximizarea punctelor forte și a oportunităților. Faptul că S.C. Farmec – S.A. se situează pe o poziție excelentă și are foarte multe oportunități în extinderea pe piețele externe îi crează un avantaj competitiv destul de mare pe care ar trebui să îl folosească în reglarea dezavantajelor pe care le prezintă. Această reglare a dezavantajelor deținute ar putea consta în încercarea de a acoperi o categorie cât mai vastă de consumatori, în fabricarea fară o anumită pregatire suplimentară, de produse superioare calitativ, fabricarea la costuri mai mici, șansa unei implementări rapide pe cât mai multe piețe.

Mediul concurențial este foarte dinamic, competitorii pun la punct diverse strategii, se folosesc de anumite mijloace și instrumente pentru obținerea avantajului competitiv. S.C. Farmec – S.A. se poziționează destul de bine raportat la concurență, a reușit să țină piept concurenței aprige, se luptă atât cu firmele românești cât și cu importante firme importatore.

Avantajul competitiv deținut de organizație îl reprezintă în primul rând raportul calitate-preț care se aplică la toate produsele din portofoliul Farmec, prețurile practicate de organizație sunt cu 30-40% mai mici față de cele ale competiției, un aspect esențial în contextul economic actual. Organizația este bazată pe inovare continuă, astfel încercând să satisfacă necesitătiile și dorințele consumatorilor aflate într-o permanentă schimbare. Se urmărește atragerea de noi clienți, dar și fidelizarea celor existenți.

Globalizarea și dispariția granițelor între grupurile de consumatori semnifică apariția pe toate piețele a unei concurențe dinamice, caracteristică noii eonomii. Piața produselor cosmetice este foarte vastă, consumatorii au la dispoziție o gamă largă de produse ce pătrund pe piață din toate părtile lumii. Astfel, consumatorii au devenit mult mai selectivi și pun mai mult accent pe calitate, pe aspectul și prezentarea produselor

Recomandari

Abordarea cauzală a pricipalelor disfuncționalități și puncte forte realizate în capitolele precedente, permite evidențierea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora se poate interveni decizional și operațional de către managementul firmei. În continuare, voi prezenta câteva dintre acestea cu argumentarea necesară.

Să se pună mai mult accent pe dezvoltarea rețelei de distribuție existente. O rețea de distribuție bine dezvoltată ar putea duce la înregistrarea unei cote de piață mai mare, la păstrarea renumelui în contonuare.

Având în vedere contextual actual, în care consumatorii pun foarte mult preț pe confort ar trebui să se pună mai mult accent pe segmentul vânzărilor on-line, să se folosească internetul pentru promavarea organizației, să se facă mai multă publicitate.

Organizația se adresează aproape în totalitate femeilor și având în vedere că cererea și utilizarea produselor cosmetice destinate baraților a crescut, se recomandă crearea unei game variate de produse destinate îngrijirii bărbătești. Acest lucru este valabil și în privința produselor adresate copiilor, momentan, organizația pune la dispoziție un numar foarte redus de produse de acest gen.

Alocarea unui buget mai mare departamentului de marketing. Produsele oferite de Farmec nu se bucură de promovarea necesară și pe care o merită din plin ținând cont de calitatea înaltă a acestora.

În momentul elaborări strategiei globale, sa se ia în considerare informatiile oferite de: studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile pieței; caracteristicile dimensionale și funcționale ale organizației antrenând astfel în procesul de diagnosticare resursele variate ale firmei.