Diagnosticarea Activitatii LA S.c.apisorelia S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: Noțiuni introductive privind managementul IMM-urilor

Definirea conceptului de Management

Managementul în IMM-urile din România

CAPITOLUL II : Prezentarea generală a S.C. APISORELIA S.R.L

2.1 Denumire. Statutul Juridic

2.2 Scurt istoric

2.3 Misiunea

2.4 Aspecte tehnice

2.5 Politica în domeniul calității, mediului, securității și sănătății

2.6 Structura organizational

CAPITOLUL III: DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII LA S.C.APISORELIA S.R.L

3.1 Analiza principalelor rezultate economico-financiare la SC APISORELIA SRL

3.1.1 Analiza diagnostic pe baza principalilor indicatori economico-financiari

3.1.1.1 Analiza situației generate a activității firmei pe baza indicatorilor valorici

3.1.1.2 Profitul

3.1.1.3 Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

3.1.1.4 Cheltuieli totale

3.1.1.5 Analiza situației financiar-patrimoniale

3.1.1.6 Analiza pe bază de indici de performanță

3.1.2.7 Analiza pe baza indicatorilor de eficiență economică

3.2 Analiza SWOT a întreprinderii

CAPITOLUL IV: Propuneri de perfecționare a managementului

CAPITOLUL V Concluzii și propuneri

INTRODUCERE

Nu cred că există ceva mai important decât conservarea naturii, cu excepția supraviețuirii omului, aceste noțiuni fiind atât de strâns legate, încât este greu să le desparți".(Charles Lindberg)

În actualele condiții de transformare a societății omenești, când primatul economicului nu se mai suprapune cu cel al dezvoltării industriale, cu accelerarea activităților energofage, corelația dintre dezvoltare și cercetarea economică trebuie făcută în strânsă legatură cu mediul natural. O asemenea legătură impune respectarea unor postulate, a unor adevăruri care nu mai trebuie demonstrate, a unor legități care vizează activitatea prezentă și viitoare.

De modul în care agenții economici iși desfășoară activitatea, de tehnologiile și resursele materiale utilizate depind nu numai rezultatele economico-financiare pe termen mediu și lung, dar și creșterea gradului de utilitate a produsului sau a serviciului respectiv.

Potrivit tuturor specialiștilor, o dezvoltare durabilă presupune promovarea unor activitați capabile să creeze servicii și valori materiale cu un pronunțat grad de perenitate, în condițiile protejării mediului natural și al consumatorilor.

Lucrarea de față face parte din încercările de a înțelege schimbările produse în domeniul atât de fascinant al managementului contemporan, respectiv de perfecționare a acestuia și prezintă într-o manieră structurată fundamentele științei managementului într-o abordare sistemică.

Prin necesitatea estimării de tip previzional a efectelor posibile se face recurs la reproiectarea sistemului de management care cuprinde: subsistemul informațional și, corelat cu acesta, cel al deciziilor, subsistemul metodelor și tehnicilor de management și cel organizatoric.

Aspectele sunt prezentate în contextul dinamic al activității economice și implică diferite niveluri de tratare, ceea ce conduce la construirea unui model de gândire, riguros și coerent în care complexitatea actului de management devine mai ușor de gestionat din punct de vedere informațional și structural.

În conceperea și fundamentarea activităților organizațiilor un rol esențial îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esențială a previziunii, strategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei organizații, de conținutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea interfaței cu suprasistemele din care face parte, măsura în care acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.

La temelia sistemului de management din organizația modernā, competitivă pe plan național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului.

Scopul lucrării este în studierea conceptelor managerial și totodată în modalitățile de perfecționare a managementului, acesta realizându-se prin următoarele sarcini:

analiza sistemelor și metodelor generale de management;

analiza acțiunilor moderne de management;

determinarea conceptelor de strategie și a politicilor organizației;

prezentarea componentelor și strategiilor firmei.

Obiectivele tezei sunt în studiul privind modalitățile de perfecționare a managementului. Aceasta se realizează prin:

Cele trei capitole oferă managerilor unor astfel de organizații informațiile necesare pentru a identifica tipul de management cu care se confruntă organizațiile pe care le conduc și să găsească strategiile și măsurile necesare pentru a previziona, gestiona și soluționa problemele, în vederea minimizării impactului negativ pe care aceasta îl poate avea asupra sistemului organizațional.

Primul capitol al acestei lucrări cuprinde introducerea în tematica lucrării și informațiile cu privire la domeniul de cercetare.

In capitolul doi sunt prezentate scurtul istoric al societății S.C APISORELIA SRL., obiectul de activitate, misiunea și valorile firmei.

În al treilea capitol sunt prezentate analiza diagnostic și o serie de o serie de propuneri de perfecționare a managementului propuse de autor.

Analiza diagnostic a societății cuprinde diagnosticul juridic, tehnic și managerial precum și o analiză a cifrei de afaceri, a valorii adăugate, a situației financiar patrimoniale, o analiză pe baza indicilor de performanță și o analiză pe baza indicilor de eficiență economică.

Atfel putem spune că în cadrul oricărei întreprinderi se desfășoară ample procese de muncă, diferențiate în funcție de caracterul acțiunilor ce le propun, cât și de rezultatele directe obținute. Se poate vorbi astfel pe de o parte de procese executive în cadrul cărora resursele umane acționează asupra utilizării resurselor material – financiare și informaționale în scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de altă parte de procese manageriale, în cadrul cărora o parte a resurselor umane acționează asupra celeilate părți.

Având aceste noțiuni descrise mai sus putem crea o imagine fixă asupra temei în cauză, utilizând toate sursele expuse pentru descrierea lucrarii. Fiecare întreprindere în parte are un sistem de management care conduce atât la efectele poztive cît și negative în dependență de folosirea si utilizarea lui în practică .

Astfel orice manager tinde să efectueze toate măsurile posibile pentru dezvoltarea organizației și obținerea maximului de profit în urma producției acestei firme, adica o dată cu dezvoltarea și creșterea continuă a ei, v-a aducem la cunoștință și dezvoltarea ramurei în sfera căreia funcționează aceasta.

CAPITOLUL I

NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND MANAGEMENTUL IMM- URILOR

Definirea conceptului de Management

Omul ca ființă inteligentă, a urmărit întotdeauna satisfacerea necesităților proprii cu cheltuieli de muncă cât mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a sesizat că acest lucru este posibil dacă se asociază cu alți semeni. Dacă desfășoară activitate în comun, dacă se organizează corespunzător pentru acest tip de activitate.

“Activitatea de conducere, care a apărut odată cu primele forme de organizare socială și s-a dezvoltat concomitent cu procesul material și spiritual al omenirii, constituie o componentă a oricărei activități colective. Ea are rolul de a asigura conexiunea și unitatea tuturor activităților umane desfășurate în colectiv, de a le coordona și dirija în conformitate cu cerințele funcționării întregului sistem social”.

Bineînteles, așa cum a apărut odată și s-a manifestat, conducerea este o acțiune practică care, putem spune, este atât de veche precum civilizația umană. Ea se regăsește peste tot în societate, acolo unde munca este muncă socială, în economie, în politică, în armată, în justiție, ș.a., respectiv în toate domeniile și pe toate palierele societății.

Această acțiune practică este cunoscută astăzi sub denumirea de management, iar cei care sunt specialiști în derularea ei, manageri. Cuvântul management derivă din latinescul “manus” (mână), și reprezintă ca expresie literară manevrare sau pilotare. Din latinescul “manus” s-a format în italiană “managio” și în franceză “manege”. Din aceste limbi a fost împrumutat în limba engleză sub forma verbului “ to manage”, care înseamnă a administra, a conduce. De aici au apărut cuvintele derivate “ manager” și “management”, care înseamnă conducător și conducere.

Managementul este deopotrivă artă, știință și practică. Deși s-a manifestat din cele mai vechi timpuri, el, se cristalizează abia la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea, devenind în numai câteva decenii o necesitate în conducerea economiilor moderne contemporane.

Definițiile managementului sunt un produs al dezvoltării practicilor de management, dar și al reflectării lor pe plan ideatic. În literatura de specialitate, ca și în practică, termenului “ management” îi sunt atribuite mai multe accepțiuni.

În accepțiunea Asociației Americane de Management, managementul presupune: “a obține rezultate prin alții, asumându-și responsabilități pentru acele rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a avea încredere în subordonați, încredințându-le responsabilități pentru rezultatele vizate a fi obținute; a le recunoaște posibilitatea de a greși și a primi favorabil inițiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în funcție de rezultatele obținute”.

Marele specialist Jean Gerbier a elaborat teoria potrivit căreia “managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra.”

Mackensie ,în lucrările sale de specialitate spunea că “managementul înseamnă procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale: idei, lucruri și oameni, realizînd obiectivele prin alții.”

În literatura de specialitate este des întâlnită și teoria lui Richard Draft, potrivit căruia “managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere efectivă și eficientă, ca urmare a planificării, cordonării și controlului resurselor organizației”.

Pentru prima dată,termenul de management s-a impus în sfera economică datorită lucrării lui James Burnhan “The managerial Revolution” publicată în anul 1941, volum care a dat o nouă dimensiune relației de management-manager, aratând că „orice societate indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri, daca vrea ca economia ei sa prospere în ritm novator și creator”.

Managementul este după cum afirmă numeroși specialiști “cea mai nouă dintre științe și cea mai veche dintre arte.“ Această afirmație este determinată de faptul că, odată cu apariția grupurilor umane s-a născut și necesitatea conducerii acestora, situație în care anumite persoane – conducătorii – și-au etalat unele calități și aptitudini, native sau dobândite pe parcursul vieții. Este o știință nouă, deoarece, astăzi se dezvoltă o știință a managementului veritabilă, în care cunoștințele manageriale posedate și difuzate de manageri au început să aibă o pondere din ce în ce mai importantă.

Astăzi, conform teoriilor date de marii specialist, “managementul este știință și artă”, concomitant. Știință, pentru că astăzi nu pot fi exercitate procese de management, nu poate fi proiectată și întreținută funcționarea sistemelor de management și ale componentelor acestora în afara unor principia, legități și instrumente manageriale științifice.

Artă, pentru că operaționalizarea elementelor științifice nu este posibilă fără punerea în mișcare a unor calități și aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiția, talentul, capacitatea de a lucre în colectiv, abilitatea de a dirija oamenii, caracter, inteligență.

Cunoașterea condițiilor prin care o idee se poate transforma într-o opotunitate economică, iar un antreprenor poate deveni și manager este absolut necesară pentru a putea genera și gestiona un IMM, baza economiei capitaliste contempcătorii – și-au etalat unele calități și aptitudini, native sau dobândite pe parcursul vieții. Este o știință nouă, deoarece, astăzi se dezvoltă o știință a managementului veritabilă, în care cunoștințele manageriale posedate și difuzate de manageri au început să aibă o pondere din ce în ce mai importantă.

Astăzi, conform teoriilor date de marii specialist, “managementul este știință și artă”, concomitant. Știință, pentru că astăzi nu pot fi exercitate procese de management, nu poate fi proiectată și întreținută funcționarea sistemelor de management și ale componentelor acestora în afara unor principia, legități și instrumente manageriale științifice.

Artă, pentru că operaționalizarea elementelor științifice nu este posibilă fără punerea în mișcare a unor calități și aptitudini manageriale specifice: flerul, intuiția, talentul, capacitatea de a lucre în colectiv, abilitatea de a dirija oamenii, caracter, inteligență.

Cunoașterea condițiilor prin care o idee se poate transforma într-o opotunitate economică, iar un antreprenor poate deveni și manager este absolut necesară pentru a putea genera și gestiona un IMM, baza economiei capitaliste contemporane. În zilele noastre nu trebuie să cunoști, să excelezi prin informațiile acumulate, trebuie doar să cunoști sursele informațiilor căutate reușind astfel să generezi un drum propriu, o strategie care vă duce la succes.

1.2 Managementul în IMM-urile din România

Managementul IMM-urilor este influențat de o serie de factori specifici acestui gen de întreprinderi. Eficientizarea activității acestora poate fi crescută dacă se ține cont de elementele principale sau de factorii specifici care influențează.

Pe măsură ce o întreprindere mică se dezvoltă ca urmare a succesului acesteia în afaceri, complexitatea managementului ei sporește simțitor. Peste un anumit prag dimensional, se desemnează un manager care asigură conducerea întreprinderii, iar în IMM-uri organizate ca societăți comerciale pe acțiuni, acționarii angajează manageri specialiști. De cele mai multe ori, interesele acționarilor nu concordă cu cele ale managerilor, primii urmărind maximizarea dividendelor ce le revin, iar secunzii maximizarea retribuției lor, dobândirea prestigiului profesional, amplificarea prerogativelor lor etc.

Numărul și caracteristicile întreprinzătorilor din firmă, din practica IMM-urilor rezultă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulți patroni după 5 ani rămâne practic unul singur. Caracteristicile întreprinzătorului influențează performanțele firmei. Când acesta prezintă un potențial mare concretizat în cunoștințe, aptitudini și deprinderi manageriale atunci și șansele de supraviețuire ale firmei sunt mai ridicate. Mărimea și puterea economică a firmei influențează managementul patronului în sensul că cu cât crește dimensiunea firmei cu atât sporește puterea sa economică.

Tipul firmei reflectă caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate și comportamentului organizațional global.

În România, în ultimii ani, IMM-urile au constituit, de asemenea, un “factor generator de progres la nivel economic”. Nu este nici o îndoială că cea mai mare parte a progreselor înregistrate până acum de România se datorează inițiativelor a mii de întreprinzători, cu activitate în prima linie a tranziției către o economie de piață.

IMM-urile în România, joacă un rol esențial în viața economică, întrucât au caracteristici special care înlesnesc procesul de adaptare la economia bazată pe cunoaștere.Întreprinderile mici și mijlocii constituie un factor vital și dinamic al progresului în societatea contemporană, principal generator al performanței economice din orice țară, actor important pe piața ofertei de locuri de muncă, contribuabil major la bugetul de stat, motor al dezvoltării prin îmbunătățirea standardului de viață al populației. IMM-urile reprezintă 99% din totalul întreprinderilor, alcătuind principala aglomerare de resurse umane. După trecerea anului 2000, IMM-urile din România au cunoscut o perioadă de relansare pe fondul unui cadru macroeconomic favorabil.Numărul IMM-urile din România a crescut în medie cu 20-30 de mii anual datorită abordărilor moderne de management.

Din punct de vedere al domeniilor de activitate, sectorul IMM-urilor din România are caracteristicile unui tip de economie bazată pe servicii.

În cazul României, deși preocupările față de știința managementului s-au manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui Taylor și Fayol, perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării managementului.

Figura 1.Privire de ansamblu asupra problematicii managementului (adaptat după Richard L. Daft , Management, ediția a 7-a, Thomson Learning Co.)

Astăzi, problemele cu care se confruntă organizațiile sunt complexe și în continuă schimbare. Putem observa și în figura de mai sus, centrul de greutate al științei managementului s-a modificat, în funcție de contextul social și economic, de la preocupări legate de organizarea riguroasă a producției la organizația care învață.

Examinând atent perioada parcursă din 1990 și până în prezent, rezultă că, pe fondul materializării procesului de reformă din economia românească și-n paralel cu implementarea treptată a noului sistem economic, se conturează deja și începe să devină funcțional noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât și la nivel de firmă. Acest lucru a fost posibil prin eforturi susținute de asimilare a unor principii, concepte și metode de management în dublu plan:

– teoretic și instituțional;

– practica firmelor românești.

În ceea ce privește aplicarea și asimilarea managementului, la nivelul firmelor și altor organizații din societatea românească, se poate constata un anumit decalaj față de asimilarea în plan teoretic și față de cerințele practice. Până în prezent s-a reușit descentralizarea sistemului de management al economiei naționale și s-a produs un transfer de competențe spre societățile comerciale cu capital de stat.

Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai semnificativă (circa 68% din PIB în prezent) și pe măsură ce se accentuează concurența, tendința de asimilare și aplicare a unui management modern la nivel de firmă se va accentua tot mai mult.

Pe de altă parte, tendința de difuzare/răspândire a principiilor și practicilor moderne de management la nivelul societății românești ar trebui să antreneze, atât direct cât și indirect, o îmbunătățire a rezultatelor obținute în administrarea curentă a afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienți – spune Drucker – ei ridică nivelul de performanță al întregii organizații.” Pentru a rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să vizeze eficiența maximă în combinarea unui volum dat de resurse. Întreprinzătorii români pot spera să atingă eficiența maximă – implicit o performanță superioară în afaceri – pe măsura creșterii calității managementului aplicat.

Ca orice organizație și cea interprenorială modernă are unele particularități specifice, mai ales din punct de vedere managerial.

În general procesele de management ale IMM-urilor sunt similare cu cele ale marilor întreprinderi. Atributele manageriale trebuie exercitate în ambele cazuri. Cu toate acestea însă, IMM-urile prezintă mai multe particularități, din care una are o importanță sporită: limitarea resurselor.Pornind de la toate aceste diferențe, managementul organizațiilor prestatoare de servicii se conturează tot mai clar ca o disciplină distinctă în cadrul științei managementului.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. APISORELIA S.R.L

2.1 Denumire. Statutul Juridic

S.C. APISORELIA S.R.L este o societatea comercială românească cu capital social românesc -70 000 lei, cu sediul în Piatra-Neamț, și este organizată sub forma unei societăți comerciale care a luat ființă în conformitate cu legile nr.15 și 31 din anul 2004 și H.G. nr.29 / 2004.

Societatea a fost înregistrată, ca persoană juridică, la Camera de Comerț și Industrie, Oficiul Registrul Comerțului cu nr. J27/1633/2004.

Certificatul de înregistrare a fost emis de Ministerul Economiei și Finanțelor și are codul de înregistrare fiscală RO 16984280.

2.2 Scurt istoric

Avându-și originile în anul 2004, Apisorelia S.R.L. este abilitată să desfășoare complexe și diverse activități în domeniul managementului deșeurilor industriale periculoase și nepericuloase:

colectarea și transportul deșeurilor industriale periculoase și nepericuloase, inclusiv a deșeurilor de natură medicală, în scopul valorificării sau eliminării finale prin metode specifice;

colectarea, stocarea temporară și sortarea deșeurilor industriale reciclabile, înainte de transportul la valorificare;

activități și servicii de depoluare, decontaminare și ecologizare a instalațiilorși amplasamentelor industriale.

Managementul deșeurilor industriale – colectarea deșeurilor de la generatori, transportul acestora la punctul de valorificare sau eliminare finală, stocarea lor temporară etc., precum și elaborarea întregii documentații aferente – este o activitate complexă, care necesită un înalt grad de pregătire profesională, o bună cunoaștere și înțelegere a legislației din domeniu, precum și o atentă monitorizare a pieței. Concurența în domeniu este acerbă.

Ceea ce diferențiază această firmă de alte companii ce își defășoară activitatea în domeniul managementului deșeurilor este abilitatea sa de a inspira în mintea clienților săi acel sentiment de încredere necesar stabilirii unei bune relații comerciale. Personalul societății implicat în relația cu clienții reușește să facă acest lucru respectând cu strictețe câteva reguli de aur:

Oferă recomandări clienților lor;

Oferă sugestii în legătură cu serviciile furnizate de aceștia;

Planifică următoarea mișcare, ținând cont de posibilitățile și disponibilitatea clienților;

Demonstrează operativitate, seriozitate și profesionalism.

Analiza solicitărilor, pregătirea modului de lucru, coordonarea și desfășurarea întregii activități a Grupului de firme este realizată de către personalul instruit și specializat al firmelor componente, în număr de peste 45 de persoane cu pregătire superioră (ingineri și maiștri chimiști, biochimiști, biologi, ingineri constructori, ingineri auto, șoferi profesioniști pregătiți și autorizați ADR) și un număr de peste 50 de muncitori și persoane cu studii medii.

În momentul de față, firma își desfășoară activitatea numai pe teritoriul României.

Ținând cont de experiența profesională acumulată în aceste domenii, APISORELIA este recomandată de activitatea profesională și profesionist desfășurată, condusă de personal specializat, cu înaltă pregătire și calificare.

Folosind la capacitate maximă și cu operativitate logistica din dotare, APISORELIA poate finaliza acțiunile și lucrările contractate în cele mai reduse termene și la un nivel ridicat de calitate.

2.3 Misiunea

Un capitol de mare actualitate în lumea întreagă și cu impact semnificativ asupra mediului înconjurător îl reprezintă deșeurile, atât din punct de vedere al protecției mediului, cât și din punct de vedere economic.

Creșterea economică, extinderea investițiilor în noi capacită și de producție exercită o multitudine de presiuni asupra mediului, și drept urmare, trebuie însoțite de măsuri și acțiuni concrete întreprinse pentru protecția mediului.

Valorificarea și reutilizarea materialelor aduc beneficii atât mediului cât și societății. Reciclarea reduce cantitatea de deșeuri eliminate prin depozitare finală, previne poluarea, economisește energia, aprovizionează sectorul industrial cu materii prime valoroase si eficientizează procesele de producție, creează noi locuri de muncă, reduce nivelul emisiilor de gaze cu efect de seră, stimulează dezvoltarea tehnologiilor verzi și conservă resursele naturale pentru viitoarele generații.

În acest context, Grupul de firme APISORELIA își propune să-și aducă o contribuție importantă la conservarea cadrului natural al țării noastre și la protejarea mediului ambient, printr-un manangement al deșeurilor eficient și conform cu cerințele legale.

Activitățile firmei în domeniul colectării deșeurilor au ca rezultat o scădere a cantității de deșeuri la generatorii industriali. Stocarea temporară a deșeurilor în depozitul autorizat asigură o sortare primară corespunzătoare a deșeurilor colectate, dacă această sortare nu a fost deja realizată de către generator. Derularea contractelor dintre APISOLERIA și fimele autorizate în eliminarea finală a deșeurilor asigură certitudinea că deșeurile, o dată preluate de la generatori, ajung la un eliminator final autorizat, care le poate fie incinera, fie depozita definitiv într-un depozit autorizat.

2.4 Aspecte tehnice

Având ca obiect principal de activitate colectarea deșeurilor periculoase și nepericuloase,

precum și reciclarea materialelor refolosibile, APISORELIA deține logistica necesară desfășurării unor astfel de activități. Firma deține licența pentru transportul rutier de mărfuri, recuperarea materialelor reciclabile sortate, activități și servicii de depoluare și decontaminare, autorizație eliberată de către Agenția Națtională de Protecție a Mediului.

APISORELIA deține o flotă auto formată din peste 30 de autovehicule de diferite capacități, autorizate pentru transportul deșeurilor periculoase, deșeurilor nepericuloase și deșeurilor reciclabile. Diversitatea parcului auto permite preluarea și transportul deșeurilor, indiferent de cantitățile colectateși distanțele care trebuie parcurse până la punctele de valorificare sau eliminare finală.

APISORELIA realizează colectarea deșeurilor periculoase și/sau nepericuloase numai în formă ambalată(ex. de ambalaje: butoaie, IBC-uri, big-bags, cutii de transport etc.), iar în cazul deșeurilor reciclabile și cu containere mobile cu autopresare, astfel încât sa nu existe posibilitatea scurgerii unor produse chimice periculoase care să poată produce poluarea mediului în timpul colectarii și transportului. În vederea identificării deșeului, ambalajul trebuie sa aibă etichete care sa conțină denumirea și codul deșeului, precum și semnalizarea potențialelor pericole prin etichete de pericol (toxic, inflamabil, coroziv, periculos pentru mediu etc.).

Figura nr.2 Sursa: SC. APISORELIA SRL Deșeurile sunt colectate în baza avizului de însoțire a mărfii, a notei de cântar și a formularului de expediție transport(anexa 2 la H.G. nr. 1061/2008), în cazul deșeurilor periculoase ori a formularului de încărcare/ descărcare (anexa 3 la H.G. nr. 1061/2008), în cazul deșeurilor nepericuloase.

SC. APISORELIA SRL asigură continuitatea activității pe toată durata de valabilitate a contractului, conform programării stabilite de comun acord cu clientul, evitând sincopele și adaptându-se permanent cerințelor clientului.

2.5 Politica în domeniul calității, mediului, securității și sănătății

Managementul de vârf al APISORELIA este angajat în realizarea de servicii care să satisfacă în totalitate cerințele și așteptările clienților săi, menținându-și în același timp criteriile de rentabilitate, pe baza unui ecomanagement performant, axat pe integrarea într-un proces unic a deciziilor economice, a celor referitoare la mediu și la securitatea & sănătatea ocupațională.

Echipa managerială își declară angajamentul total pentru:

◊ Îndeplinirea politicii în domeniul calității, concomintent cu respectarea tuturor obligațiilor legale ce revin organizației;

◊ Supravegherea directă și pemanentă a respectării, de către întreg personalul firmei, a tuturor prevederilor și dispozițiilor privitoare la calitate, mediu, securitate și sanatate;

◊ Preocuparea de a evalua în permanență stadiul de implementare și eficacității sistemului de management integrat;

◊ Îmbunătățirea continuă a activității desfășurate, prin implementarea de soluții noi și, în același timp, prin acțiuni de prevenire a apariției neconformităților de serviciu;

◊ Creșterea calității serviciilor furnizate;

◊ Crearea unui mediu de lucru adecvat în cadrul societății;

◊ Adoptarea măsurilor ce se impun pentru protejarea mediului înconjurator;

◊ Acțiunea în permanență în scopul prevenirii riscurilor profesionale și a poluării mediului;

◊ Respectarea tuturor cerințelor legale sau de altă natură;

◊ Reducerea progresivă a costurilor și menținerea unui mediu de muncă și de viață sănătos și sigur pentru lucrătorii și partenerii societății;

◊ Evaluarea gradului de satisfacere a cerințelor clienților și a cerințelor legale, prin evaluări periodice.

2.6 Structura organizațională

Grupul de firme APISORELIA dispune de personal de specialitate cu o solidă pregătire profesională, experimentat și motivat de realizările obținute și de perspectivele existente.

Întreprinderea este formată dintr-un colectiv tânar, generator de idei constructive, aflat în permanentă interacțiune și urmărind satisfacerea în totalitate a cerințelor clienților prin serviciile de calitate prestate în folosul acestora. Acest lucru este posibil grație calificării, ambiției și orientării către nou a colectivului acestuia de specialiști.

Datorită structurii sale organizaționale, în scurt timp societatea a reusit să-și câștige un loc important pe piața de profil, lucru realizat prin crearea unei curbe de experiență productive, prin formarea și modelarea unei culturi și viziuni organizaționale axate pe notorietate, reputație, imagine, care a permis apărarea împotriva atacurilor din partea concurenților.

Societatea comercială APISORELIA are 290 de angajați, media de vârstă situându-se în jurul a 35 de ani. Această medie de vârstă, relativ scăzută permite aplicarea unor metode moderne de management. Politica de personal este una de fidelizare a angajaților, pornind de la viziunea că experiența câștigată în timp este un factor important în servirea rapidă și eficientă a clienților. Totusi remarcăm și aici existența câtorva probleme legate de resursele umane, datorate în principal dezvoltării foarte rapide a companiei fără lărgirea corespunzatoare a numărului de angajați, în acest moment existând în cadrul companiei o situație de sub-dimensionare a personalului.

În cadrul societății, funcționalitatea și eficiența structurii organizatorice depind în mod hotărâtor de corectitudinea delimitării și repartizării atribuților, sarcinilor și responsabilităților între componentele primare ale structurii organizatorice : posturi, funcții, compartimente.

În organizație, în general, s-a observat existența unei presiuni spre uniformitate, adică respingerea deviantelor, a membrilor care nu adoptă valorile și scopurile propuse.

Tipul de organizare este structură funcțională deoarece structurarea se realizează pe baza omogenității activităților și sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul fiecărei categorii de posturi.

.

FIGURA 3. ORGANIGRAMA ÎNTREPRINDERII sursa: Autor

Conducerea firmei APISORELIA este angajată în realizarea de servicii care să satisfacă în totalitate cerințele și așteptările clienților săi, menținându-și în același timp criteriile de rentabilitate, pe baza unui ecomanagement performant bazat pe integrarea deciziilor economice si a celor referitoare la mediu într-un proces unic.

CAPITOLUL III

DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII LA S.C.APISORELIA S.R.L

Scopul acestui capitol este de a evidenția importanța efectuării unei analize economice de către orice societate, în cazul nostru APISORELIA SRL.

Managerii societății APISORELIA încearcă să atingă un anumit nivel de producție ,care folosit cu un anumit nivel de productivitate permite societăților să-și vândă produsele și să obțină profit. Diagnosticul și evaluarea rezultatelor economice și financiare ale unei companii arată modul în care compania evoluează, dacă resursele sunt bine utilizate și dacă cifra de afaceri obținută este suficient de mare pentru a obține profit.

Obiectivul întreprinderii studiate a fost întotdeauna de a oferi clienților produse de calitate și din acest motiv a fost implementat un sistem al managementului calitații care a ajutat APISORELIA să își îmbunătățească produsele și eficiența producției.

Aspectul cel mai important în realizarea analizei economice este acela că observă relațiile structurale și relațiile cauză efect. Se pot asocia cuvântului “analiză” termeni care indică fie caracterul analizei (precum analiza economică ,analiza contabilă și analiza rantabilității).

3.1 Analiza principalelor rezultate economico-financiare la SC APISORELIA SRL

3.1.1 Analiza diagnostic pe baza principalilor indicatori economico-financiari

Analiza diagnostic la nivelul unei firme presupune reperarea disfunctionalităților activității ei, cercetarea și analiza faptelor și responsabilităților, identificarea cauzelor și a măsurilor care să conducă la reglarea situației. Se impune efectuarea Diagnosticului activității unei firme nu numai atunci când firma se află în dificultate ci și atunci când situația ei economico-financiară este normală, dar se urmărește îmbunătățirea acesteia. În cadrul analizei economico-financiara se are în vedere:

► analiza dinamicii activităților firmei pe baza indicilor economico-financiari;

► analiza corelației dintre principalii indicatori economico-financiari;

3.1.1.1 Analiza situației generate a activității firmei pe baza indicatorilor valorici

Tabel 1

Fig. Evoluția indicatorilor valorici

* Datele au fost modificate la cererea firmei

Analiza dinamicii activității are menirea de a pune în evidență obiectivele stabilite în raport cu realizările perioadelor precedente, gradul de realizare a acestora, cauzele care pot determina anumite abateri, precum și măsurile ce se impun pentru corectarea situațiilor nefavorabile intervenite într-un interval de timp determinat. Analizând datele din tabelul 1 și corelatiile dintre indicatori se observă:

Perioada 2011 – 2012

Relațiile normale sunt:

ica > IQf

IQf< IQe

iva > IQe

IQf< IQe

Perioada 2012 – 2013: Relațiile normale sunt:

ica > IQf ica > IQf

IQf< IQe IQf< IQe

iva > IQe iva > IQe

Se observă că cifra de afaceri este superioară. Se observă că și celelante relații nu sunt normale.

3.1.1.2 Profitul

Profitul este efectul net, scopul urmărit de oricare întreprinzător, prin intermediul profiului, întreprinzătorul asigură premisele necesare pentru creșterea capitalului fix.

El se reflectă ca rezultat al diferenței dintre nivelul veniturilor și cheltuielilor. Pe baza acestuia, firma are posibilitatea să calculeze rata profitului (rentabilității) care de fapt arată ce capacitate are acesta de a produce profit. În esență, rentabilitatea exprimă conceptul clasic al eficienței economice, deoarece profitul concretizează scopul urmărit pe piață, iar costul producșiei sintetizează resursele (umane, materiale, financiare) consumate.

Profitul brut (Pb) = Veniturile totale (Vt) – Cheltuieli totale (Ct)

Profitul net (Pn) = Profitul brut – ImpozituI pe profit (Ip)

Pn = Pb-Ib

lb = 25% X Pb

Ib04 = 65.853,9

Pn04= 16,4663

Ib05 = 67.727,125

Pn05 = 18,0041

Ib06 = 130.855,6

Pn06 = 37,3085

Profitul net pe acțiune = Profit net / Nr. acțiuni

PnA04 = 8,16

PnA05 = 8,92

PnA06 =18,49

Profitul reprezintă diferența dintre venituri din exploatare și cheltuieli din exploatare.

ΔP05/04 = P05 – P04 = 270,908,5 – 263.415,6 = 7.492,9

ΔP06/P05 = P06 – P05 = 523.422,4 – 263.415,6 = 260.006,8

ip06/os = P06/ Pos x 100 = 523.422,4/263.415,6 = 1,98

Se observă astfel că în perioada 2011 – 2013 profitul a înregistrat o creștere de 1,98.

3.1.1.3 Analiza diagnostic a cifrei de afaceri

Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din operațiuni efectuate de o firmă într-o periodă de timp determinată și nu include veniturile excepționale și financiare.

Există mai multe modele de analiză factorială: cantitate x pret; număr de angajați (N) x productivitatea muncii (Wf) x gradul de valorificare al producției fabricate (5/)
Wf = Qf/N ; δf = CA/Qf

Cazul 2012 față 2011

ΔCA = CA05- CA04 = 289,1483 -242,0772 = 47,0658

Cazul 2013 față 2012

ΔCA = CA06- CAo5 = 4713,6093 -289,1483 =4424,461

Tabel 3

Fig. Evoluția cifrei de afaceri

2012 – 2011

Modificările cifrei de afaceri de 47,0711 se datorează influenței:

1. Număr mediu de salariați

(N1 – N0) x Qf0 / no x CA0/ Qf0 = (417 – 474) x 230,1997/474 x 242,0772/230,1997= 28,2358

2. Productivitatea muncii

n1 (Qf1N1 – Qf0 / No ) x CA0/ Qf0 = 417 ( 272,2239/417 -230,1997/474) x 242,0772/230,1997= 18,8352

2013 -2012

Modificările cifrei de afaceri de 182,2125 se datorează influenței:

1 Număr mediu de salariați

(N1 – No) x Qf0 / No x CA0/ Qf0 = (289 – 417) x 272,2239/417 x289,1483/272,2239= 88,5732

2 Productivitatea muncii

N1 (Qf1N1 – Qf0 / No ) x CA0/ Qf0 = 289 (473,1538 /289 -272,2239/417) x 289,1483/272,2239= 93,6393

Chiar dacă numărul de angajați a înregistrat o scădere totuși cifra de afaceri a crescut în special datorită creșterii productivității muncii. Indicele cifrei de afaceri ica06/04= CA06/CA04 x 100 = 194%(1,9)

3.1.2.4 Cheltuieli totale

Având în vedere rolul determinant al acestora în realizarea unui profit cât mai mare se impune analizarea dinamicii pentru a găsi resursele necesare scăderii lor. Tabel 6

Potrivit tabelului de mai sus putem observa creșterea cheltuielilor cu materii din totalul cheltuielilor din perioada 2011-2012, este o creștere normală, la fel se întâmplă și în perioada 2012-2013 , o creștere care este apropiată cu creșterea cheltuielilor totale.De asemenea, ca per ansamblu creșterile au fost normale în contextul în care producția și cifra de afaceri a crescut.

Cauzele principale ale creșterii cheltuielilor au fost:

◊ creșterea prețurilor la materii prime, materiale și combustibili;

◊ risipa de materiale datorită rebuturilor;

Efectul acestor cauze este cheltuirea de fonduri suplimentare, care ar fi putut fi dirijate în alte direcții.

Măsurile care ar trebui luate și care depind direct de politica managerială sunt:  

◊ instituirea unui regim de austeritate la aceste cheltuieli, dar având în vedere calitatea;

◊ reducerea consumurilor specifice de materiale prin modificarea tehnologiilor existente;

În ceea ce privește cheltuielile cu amortizarea, creșterea acestora în 2013 indică faptul că firma a facut investiții mari în mașini, echipamente și utilaje.

3.1.1.5 Analiza situației financiar-patrimoniale.

Patrimoniul ca indicator economico-financiar, reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat. Sursele internaționale utilizate sunt bilanțul contabil, inclusiv anexele acestuia. Dinamica elementelor din activul bilanțului contabil :Tabel 7

Se observă o creștere a activului total în anul 2012 și în 2013. Această evolușie se pune în cea mai mare parte pe seama creșterii capitalului circulant.

Existența elementelor de datorii bancare creează firmei dezavantajul autonomiei financiare, a unei activități riscante. Sursele proprii au înregistrat o creștere continuuă. Pentru o analiză completă a situației financiare a firmei acesta trebuie privită din punct de vedere structural. În următorul tabel sunt reflectate principalele rate de structură ale activului și pasivului, rate ce influențează informații edificatoare asupra situației financiare a firmei.Tabel 6

Imobilizările financiare (în 2012 și 2013) își diminuează ponderea în activul total al firmei, ceea ce reflectă un grad redus de investire a capitalurilor în activitatea firmei.

Având în vedere sursele de finanțare, observăm că în structura capitalurilor permanente intră în afara surselor proprii de finanțare și împrumuturile bancare. Aceasta face ca stabilitatea financiară a firmei să nu depindă în totalul de capitalurile proprii ale firmelor.

Creșterea ponderii capitalului propriu în pasivul firmei de la 58,18 in 2011 la 61,37 în 2013, face ca automonia globală să se accelereze. În 2011-2012 ponderea a scăzut de la 70,10 în 2011 la 61,37 în 2013, ceea ce a făcut ca autonomia financiară să scadă.

Această evoluție a structurii financiare a firmei a fost determinate de:

◊ politica financiară a întreprinderii;

◊ condițiile de desfășurare a activității;

◊ eficiența deciziilor financiare.

3.1.1.6 Analiza pe bază de indici de performanță

Rata profitului evidențiază rezultatul activității de exploatare, inclusive finalizarea ei prin condiția de comercializare oglindită în cifra de afaceri.

RP = Profitul brut(Pb)/Cifra de afaceri(CA)T

RP04 = 26,3412/242,0772 = 0,11%

RP05 = 27,0908/289,1483 = 0,09%

RP06 = 52,3422/471,3609 = 0,11%

După o scădere a profitului în 2012 față de 2011 se observă o creștere a profitului în 2013 față de 2013. Rata activelor imobilizate RAI. măsoară gradul de investire a capitalului în firmă.

RAI = Active imobilizate/Activ Total RAI04= 77,1148/163,8102 = 0,4%

RAI05 = 20,3650/327,8058 = 0,7%

RAI06 = 294,2444/431,5853 = 0,7%

3) Rata activelor circulante (RAC), măsoară potențialul de reluare a producției firmei.

RAC = Active Circulante/Active totale

RAC04 = 488.610,4/1.638.102,1 = 0,3%

RAC05 = 81,0313/327,8058 = 0,2%

RAC06 = 246,2198/431,5853 = 0,5%

Se observă că dacă în 2012 potențialul rămâne egal cu cel din 2011, în 2013 acest potențial crește.

3.1.1.7 Analiza pe baza indicatorilor de eficiență economică

1) Rata rentabilității fondurilor amorsate

RrFA = Profitul Brut /Active fixe+active circulante x 100 RrFA04 =26,3415/75,1924+88,5712 x 100=0,16%

RrFA05 = 27,0908/193,7636+135,1828 x 100=0,08% RrFA06 = 52,3422/219,0463+204,9393 x 100=0,1

2)Rata rentabilității economice

RrE = Profit brut/Capital social RrE04=26,3415/50,4375=0,5%

RrE05 = 27,0908/50,4384=0,5%

RrE006 = 52,3422/50,4375=1,03%

Rata profitului la 1000 active totale = Profit brut/Active totale

Rp/0,1RON AT 04 = 26,3415/163,8102 = 0,16% Rp/0,1RON AT 05 = 27,0908/327,8058 = 0,08% Rp/0,1RON AT 06 = 52,3422/431,5853 = 0,1%

Cifra de afaceri la 1000 active imobilizate = Cifra de afaceri/Active imobilizate.

CA/0,1RON Al 04 = 242,0772/77,1148 = 3,139 RON/0,01RONA1 CA/0,1RON Al 05 = 289,1483/220,3650 = 1,312 RON/0,01RONAl CA/0,1RON Al 06 = 471,3609/294,2444 = 1,601 RON/0,01RONAl

Viteza de rotație a activelor circulante = Cifra de afaceri/Active circulante.

VrAC 04 = 242,0772/48,8610 = 4,95%

VrAC 05 = 289,1483/81,0313= 3,56%

VrAC 06 = 471,3609/246,2198= 1,9

Rentabilitatea activelor(economică) = Profit net/Total active

RA04 =16,4663/163,8102 =0,10%

RA05 =18,0041/327,8058 =0,05%

RA06 =37,3085/431,5853 =0,08%

Valoarea recomandată de 5 – 10 % nu se regăsește pentru nici o perioadă.

Simptome pozitive:

◊Creșterea cifrei de afaceri (s-a realizat prin creșterea productivității muncii); Creșterea productivitatii muncii;

◊ Existența profitului în activitatea firmei;

◊  Asigurarea unei corelari bune între creșterea salariilor și productivitatea muncii;

◊ Creșterea capitalului circulant;

 ◊ Creșterea capitalului propriu în pasivul firmei ( o autonomie mai mare a firmei);

◊ Creșterea profitului;

Simptome negative:

  ◊ Creșterea ponderii cheltuielilor materiale din totalul cheltuielilor în perioada 2013;

◊ Creșterea datoriilor totale în perioada 2012-2013;

◊ Scăderea vitezei de recuperare a fondurilor investit.

3.2 Analiza SWOT a întreprinderii

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI

În acest capitol având în vedere punctele slabe și forte identificate în activitatea a S.C. APISORELIA S.R.L., vom încerca să facem unele recomandări în scopul îmbunătățirii acesteia, cu accent asupra activității de evaluare.

Pentru a face față concurenței din ce în ce mai puternice și pentru a deveni competitivă, APISORELIA trebuie să iasă din starea actuală și să-și reinventeze propriile activități, propriile structuri, așezate pe baze noi, radical schimbate față de cele vechi. În consecință, lucrarea de față urmărește să realizeze o analiză a mediului aflat într-un ritm al schimbării fără precedent și a principalelor opțiuni strategice și manageriale adoptate de către APISORELIA.

Eficiența sistemului de management prezintă toate rezultatele în urma implimentării managementului la întreprindere după regulile de bază a lui.

În acest context, s-au avut în vedere particularitățile managementului unei organizații complexe, menite să valorifice cât mai eficient condițiile oferite de mediul extern dar și principalele puncte forte din mediul intern, proprii fiecărei organizații în parte. În vederea promovării unui management al firmei performant am propus o serie de direcții de acțiune menite să îmbunătățească în mare parte calitatea serviciilor.

Pornind de la limitele identificate, prin acest studiu se pot evidenția o serie de propuneri de îmbunătățire care, prin aprofundare vor oferi informații mai vaste în privința tematicii studiate.

În ceea ce privește limitele acestei lucrări delicență și principalele aspecte care suportă îmbunătățiri indicăm următoarele direcții de acțiune:

1.Evaluarea performanțelor și a potențialului profesional

Indiferent de tipul de activitate pe care îl desfășoară o companie, aceasta este interesată ca angajații săi să obțină rezultate performante în muncă. Din acest motiv, persoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt evaluate periodic în privința performanțelor lor profesionale, iar candidații care se prezintă la selecție pentru ocuparea unui post sunt evaluați sub aspectul unor insușiri psihice și/sau fizice care s-a constatat ca au legătură cu performanța în muncă pe postul respectiv.

Aprecierea perfomanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efecuată o activitate de muncă de catre angajații unei companii sau a unui loc de muncă. Acțiunea in sine o gasim sub denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor etc. Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute.În linii foarte generale, informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție edecvată pe post și la organizarea instrurii și perfecționării profesionale. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale. Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine facută, in nici un caz ca un mijloc de penalizare.

Procesul de evaluarea a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Deși punctul de plecare îl constituie aprecierile și realizările din trecut, evaluarea este orientată spre viitor.Acest fapt poate creea unele dificultăți, datorită incertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsiderări ale evaluărilor.

Această evaluare este mai dificilă și pentru că presupune estimarea performanțelor viitoare ale angajațiilor, eventual în situații în care nu au mai fost puse până în prezent.

Putem spune, în concluzie, că sistemele de evaluare a performanțelor constituie o parte intrisecă și deosebit de importantă a sistemului de managementul resurselor umane.

Cercetarea noastră are în vedere o evaluare a potențialului angajaților efectuată în anul 2012 în perioada mai – august.

Compania a efectuat evaluarea care a constat în aplicarea unor teste psihologice, a unui chestionar și a unui interviu. În cadrul acestei evaluării au fost chestionate 50 de persoane cu studii superioare, de ambele sexe, deținând funcții de conducere sau posturi de răspundere din societate. Deoarece evaluare a avut drept scop evidențierea potențialului, vârsta persoanelor a fost cuprinsă între 23 și maxim 40 de ani.Din totalul de 50 de persoane evaluate, din diverse motive unele nu au completat chestionarul-eseu privind cariera iar altele nu au participat la testarea psihologică. Din cele35 de persoane rămase au mai fost eliminați cei care u au răspuns la întrebarea privind promovarea și cei care au dat răspunsuri ambigue, care nu puteau fi interpretate, de exemplu: conform pregătirii, post în departamentul, etc. În acest fel în final au rămas doar 24 de persoane. APISORELIA a folosit doar interviul de personalitate și chestionarul.

Pentru realizarea evaluării de potențial, factorii au fost împărțiți în patru scale care au urmărit două direcții principale de evaluare: potențialul și disponibilitatea pentru formare/dezvoltare și direcții de orientare și stiluri de comportament/management.

În ceea ce privește desfășurarea activității de evaluare a performanțelor, 37,5% dintre angajați sunt îngrijorați de aceasta și de rezultatele pe care le vor obține, iar pentru 44,3% concedierea din firma în care lucrează, ca urmare a înregistrării unor performanțe slabe îi va afecta sau descuraja foarte mult.

APISORELIA a surprins faptul că angajații, pentru care rezultatele obținute în urma evaluării nu reprezintă motive de îngrijorare, nu sunt afectați sau descurajați de faptul că ar putea fi concediați ca urmare a înregistrării unor performanțe slabe În schimb în ceea ce privește legătura dintre vârsta angajaților, vechimea lor în cadrul organizației și faptul că ar putea fi concediați ca urmare a înregistrării unor performanțe slabe, nu am identificat nicio corelație semnificativă din punct de vedere statistic.

2. Promovarea Managementului Stategic

În conceperea și fundamentarea activităților organizațiilor un rol esențial îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esențială a previziunii, strategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei organizații, de conținutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea interfaței cu suprasistemele din care face parte, măsura în care acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.

Poate surprinzător pentru nu puține persoane, frapate de modernitatea și mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluțiilor contextuale și prin racordarea firmei la acestea, determină și o reducere substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate economic.

APISORELIA trebuie să se alinieze la noile cerințe legislative, la noile evoluții tehnologice din domeniu și să îmbunătățească participarea publicului la luarea deciziei de mediu prin programe de instruire și educare a populației în domeniul gestionării deșeurilor.

Prinprefigurarea viitorului organizației și prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament net superior pentru inițierea, adoptarea și aplicarea mulțimii celorlalte decizii tactice și curente. Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcționalității și eficacității firmei.

Din cele prezentate, rezultă, cu pregnanță, multiplele eforturi și efecte pe care le au strategiile de organizații atât la nivelul acestora, cât și în planul economiei naționale.

Un alt efect deosebit de important rezidă în facilitarea creării și dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive.

Apelarea la strategii de către firme determină, așa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creșterea performanțelor obținute. Ca urmare și contribuția lor la profitul firmei va fi net superioară. Un al doilea efect major al proliferării strategiilor de firmă rezidă în favorizarea dezvoltării activităților economice, la nivel regional și național.

Al treilea efect – și, din punct de vedere al nostru poate cel mai important – este creșterea performanțelor de ansamblu ale economiei companiei, reflectată în volumul și dinamica produsului intern brut, venitului național și ale celorlalți indicatori macroeconomici.

În timpul analizei efectuate în cadrul firmei APISORELIA, am aflat că strategia abordată de conducerea firmei este Strategia tematică privind prevenirea și reciclarea deșeurilor. Eforturile depuse în cadrul acestei strategii au constat în stabilirea unei linii directoare privind reducerea efectelor negative asupra mediului datorat deșeurilor, de la generare la eliminarea finală. Astfel, principalele eforturi depuse în cadrul acestei strategii sunt reprezentate de:

Prevenirea generării deșeurilor;

Îndreptarea către o societate europeană a reciclării;

Utilizarea “analizei ciclului de viață” ca instrument în realizarea politicii din domeniul gestionării deșeurilor;

Îmbunătățirea bazei de cunoștințe la nivelul tuturor celor care au responsabiiltăți;

Îmbunătățirea cadrului legal general, prin simplificarea și modernizarea legislației exsitente.

Necesitatea revizuirii strategiilor din cadrul APISORELIA derivă în principal din următoarele motive:

stabilirea unor noi concepte la nivel european privind gestionarea deșeurilor (în principal necesitatea abordării deșeului ca resursă și principiul responsabilității extinse a producătorului);

adoptarea Directivei 2008/98/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 19 noiembrie 2008 privind deșeurile și de abrogare a anumitor directive (noua Drectivă Cadru privind deșeurile) și transpunerea sa în legislația națională, precum și necesitatea integrării principiilor și prevederilor sale în documentele de programare naționale;

înglobarea prevederilor și cerințelor legislative apărute în perioada 2004 – 2012;

dezvoltarea proiectelor privind implementarea sistemelor integrate de gestionare a deșeurilor, aflate în diferite stadii de realizare, în cadrul cărora este propusă și implementarea unor tehnologii noi de tratare a deșeurilor noi pentru România;

modificările de natură instituțională și organizatorică din perioada 2004 – 2012.

În urma strategiei prezentate mai sus și a expunerii necesității unei noi strategii, consider necesar că trebuie făcute următoarele eforturi în cadrul companiei APISORELIA:

îmbunătățirea standardelor de viață prin asigurarea serviciilor de utilități publice la standardele de calitate și cantitate cerute, în sectoarele de apă și deșeuri, prin dezvoltarea sistemelor de infrastructură de apă și apă uzată în localitățile vizate și crearea/consolidarea companiilor regionale de profil, și prin dezvoltarea sistemelor integrate de management al deșeurilor (colectare, transport, tratare/eliminare a deșeurilor în localitățile vizate; închiderea depozitelor neconforme).

îmbunătățirea sistemelor sectoriale de management de mediu, cu accent pe: dezvoltarea sistemelor specifice de management al apei și deșeurilor, a celor de management al resurselor naturale (conservarea diversității biologice, reconstrucția ecologică a sistemelor deteriorate, prevenirea și intervenția în cazul riscurilor naturale – în special inundații), precum și pe îmbunătățirea infrastructurii de protecție a aerului.

Reproiectarea Subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric este o componentă managerială ce se regăsește într-o firmă sub forma organizării procesualeși organizării structurale.

În cadrul firmei APISORELIA, în urma prezentării din capitolul doi, putem observa că în ceea ce privește organizarea procesuală, semnalăm existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii – comercială, cercetare-dezvoltare, producție, personal și financiar-contabilă, precum și a majorității activităților ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, competențele și responsabilitățile, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular.

Remarcăm faptul că se întâlnește o confuzie la nivelul fișei de post între sarcini și atribuții. În ceea ce privește competențele și responsabilitățile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici însă, aceste competențe și responsabilități nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou etc. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.

Informațiile referitoare la subsistemul organizatoric și, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:

– Regulamentul de Organizare și Funcționare (atribuțiile organismelor de management participativ, atribuțiile compartimentelor funcționale și operaționale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);

– Fișele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor.

Un efort foarte important al acestui domeniu al organizării organizației îl constituie sistemul categorial de obiective și corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construcție și delimitare nu se regăsește la S.C. APISORELIA S.R. L

Organizarea structurală necesită evidențierea:

– componentelor structural organizatorice;

– gradului de înzestrare cu personal, pe total și categorii, a structurii organizatorice.

Asemenea informații sunt evidențiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post), cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele efecte:

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic functional;

fișele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe – responsabilități). De remarcat conștientizarea de ctre managementul organizției a necesității de actualizare permanentă a fișelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus și în practică.

Îmbunătățirea calității serviciilor oferite.

Cultura societății este orientată spre calitatea totală concretizată pe îmbunătățirea continuă a serviciilor oferite, spre eficacitatea sistemului de management al calității, a competentelor și aptitudinilor salariaților precum și a motivării lor în funcție de rezultatele obținute.

După părerea noastră, considerăm că în primul rând este necesar efortul manageriilor care activează în cadrul firmei APISORELIA, în acordarea unei atenții deosebite facilităților tangibile, respectiv, întreținerii utilajelor. În al doilea rând, trebuie să acorde o atenție deosebită controlului calității produselor și a serviciilor, iar în al treilea rând, să fie preocupați de personalul companiei, respectiv de responsabilitățile și obligațiile angajaților care contribuie la crearea unor servicii de calitate. În acest sens dorim a reliefa rezultatele studiilor internaționale, care au demonstrat legătura dintre calitatea produselor și serviciilor oferite și performanță, legătură care va determina obținerea avantajului competitiv durabil.

Directorul companiei are responsabilitatea de a rezolva potențialele probleme în relațiile cu clienții. Directorul trebuie să fie la fel de atent la aspectele fizice ale serviciului, la modul în care serviciul este îndeplinit și la relația dintre clienți și personal.

Este important ca furnizarea de servicii să fie privită ca un efort comun susținut de toate departamentele. Când apare un eveniment neprevăzut, el trebuie atenuat în mod prompt și eficient.O acțiune rapidă îl va mulțumi pe clientul respectiv și va asigura un contract ulterioar cu APISORELIA. Lucrătorii trebuie instruiți să comunice pe cale ierarhică nemulțumirile clienților, indiferent de natura lor.Întârzierea poate doar cauza o confuzie și de cele mai multe ori o interpretare greșită poate fi dată unei situații lăsate pentru a fi soluționată mai târziu. În caz de incidente, trebuie întocmit un raport semnat de cei implicați.

În urma acestei analize, pentru îmbunătățirea serviciilor către populație și sectorul de afaceri propunem:

Încurajarea investițiilor verzi.

Susținerea inițiativelor care premiează și recompensează populația care reduce, reutilizează și reciclează deșeurile din gospodării.

Colaboararea cu autoritățile administrației publice locale pentru creșterea eficienței și calității deșeurilor colectate, facându-le mai ușor de reciclat.

Colaborarea cu autoritățile administrației publice locale și sectorul de afaceri pentru îmbunătățirea sistemelor de colectare a deșeurilor.

5. Diversificarea ofertelor în vederea atragerii de contracte adecvate, cerințelor clienților

După cum se știe, o primă condiție esențială necesară înființării și existenței unui sistem de management activ, eficient și sănătos într-o economie de piață, este aceea de a exista o nevoie socială reală pentru produsele și serviciile oferite pe piață, această nevoie socială fiind o expresie a cererii solvabile. Pentru realizarea condițiilor de eficiență economică și, în general, a scopului urmărit – acela de a obține profit, sistemul de management se constituie a fi un cadru bine organizat și structurat în capacitatea sa de a mobiliza și de a uni grupuri de oameni mânați de constrângeri tehnice, comerciale și instituționale, în vederea desfășurării unor activități umane eficiente – activități ce se finalizează în oferirea de produse și servicii necesare pentru menținerea și dezvoltarea economiei companiei.

S.C.APISORELIA.R.L. are o piață stabilă din punct de vedere al concurenței deoarece doar două firme de pe piața locală mai comercializează aceleași tipuri de produse cu aceeași calitate.

În cadrul S.C.APISORELIA.R.L. consider că prezentarea ofertelor existente este deosebit de necesară în condițiile în care stabilirea cerințelor unui client se face în mod empiric, după anul 2012 ofertele nemaifiind actualizate.

Multiplicarea și reînnoirea continuă a sortimentului de produse, în cadrul pieței, reprezintă oreflectare a modificărilor profunde care intervin în nevoile consumatorilor, în mecanismul formării și al satisfacerii lor.

În prezent, deoarece orice comerciant trebuie să-și conceapă oferta astfel încât să fie percepută ca fiind unică firma APISORELIA, se poate spune că-și individualizează oferta în procesul de concuențial și este astfel realizată încât clienții o percep ca fiind satisfăcătoare.

Prin intermediul ofertelor întocmite de personalul special pregătit în căutarea și identificarea celor mai potriviți clienți se poate realiza o selecție obiectivă a acestora.

Propunerea de diversificare a ofertelor de colectare a deșeurilor are în vedere faptul că în prezent modalitatea principală o reprezintă anunțul publicitar.

În cadrul APISORELIA primirea se face de către asistenta departamentului de marketing sau de către un membru al aceluiași departament. După saluturile de rigoare, clientul este condus în sala de protocol, este servit cu o băutură și/ sau o gustare din partea casei și apoi încep discuțiile despre contractul în sine după o scurtă pezentare mai în detaliu a firmei, produselor și a producției, moment în care clientul este invitat dacă dorește, după discuție să mergă într-o scurtă vizită a utilajelor, pentru a-și forma o părere proprie despre tehnologie, organizare aparentă și nu numai.

După ce se discută în detaliu, se trece la etapa următoare din verigă și anume ofertarea în detaliu și determinarea variantelor constructive și a termenului de contractare, implicit.

În această etapă, un punct forte în această societate este consilierea clientului privind variantele constructive, grafice și nu numai astfel încât acesta să nu depășească bugetul maxim pe care și l-a propus dar să obțină în final ceea ce își dorește; altfel spus “clientul este ajutat să semneze ordinul de plată, zâmbind”.

În cadrul procesului de individualizare și diferențierea ofertei se pune accent pe poziționarea produsului și a imaginii sale în rândul consumatorilor. În acest sens, societatea APISORELIA poate folosi diverse strategii de poziționare și anume:

strategii de poziționare bazate pe caracteristicile produselor finite sau a materiilor prime folosite în procesul de producție

strategia de poziționare care se bazează pe prezentarea ocaziilor în care clienții pot apela la serviciile firmei

strategia de poziționare a produsului prin identificare de caegorii de clienți

strategia de poziționare a produselor față de alte produse de același gen, existente pe piață.

În urma celor prezentate mai sus și analizării eforturilor pe care APISORELIA le depune, consideram că este necesar intensificarea eforturilor pe care compania le depune în întocmirea ofertelor, rezultând ca efortuile acestora să satisfacăpe deplin cerințele clienților.

Pentru ca acest lucru să fie posibil ofertele trebuie să fie întocmite după un plan bine stabilit și să cuprindă următoarele aspecte peentru atragerea clienților :

Asigurarea dotarii permanente a utilizatorilor cu mijloace de realizare a precolectării selective în cantități suficiente, etanșe și adecvate mijloacelor de transport pe care le au în dotare;

Înlocuirea mijloacelor de pre-colectare care prezintă defecte sau neetanșeități;

Elaborarea planurilor anuale de revizie și reparație efectuate cu forte proprii sau terțe părți.

Pregătirea unui sistem de înregistrare a sesizarilor și reclamațiilor în vederea soluționării lor eficiente.

Personalul necesar pentru realizarea activităților asumate prin contract.

Gestionare eficientă prin dispecerat și asigurarea mijloacelor tehnice și a personalului de intervenție.

Dotare proprie cu echipamente necesare pentru realizarea activităților în condițiile stabilite prin contract.

Alte cerințe specifice stabilite de către Autoritatea Contractantă.

În cazul în care nu se acordă o atenție deosebită atunci când oferta este întocmită și nu se ține cont de efectele menționate mai sus, atunci când contractual va fi încheiat acesta poate lproduce efecte și pentru succesorii universali.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Scopul acestei lucrări a fost să diagnosticăm și să evaluăm rezultatele economice și financiare ale SC APISORELIA SRL în perspectiva de a vedea cum funcționează compania.

Pentru a putea supraviețui în mediul socio-economic o companie trebuie să își verifice permanent viabilitatea, capacitatea de competiție și performanța economico-financiară.

Creșterea cifrei de afaceri reprezintă un obiectiv primordial pentru orice firmă, obiectiv care trebuie corelat cu piața, cu dimensiunile și nevoile firmei.

Companiile încearcă să maximizeze cifra de afaceri astfel încât să poată obține un profit cât mai mare.

În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esențială a previziunii, strategiile și politice favorizează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conținutul lor depinzînd adesea decisiv eficacitatea și măsura în care aceasta își menține și amplifică segmentul de piață ocupat și profitabilitatea obținută.

 Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performanțe ținând cont de oportunitățile și de riscurile care sunt identificate în mediul extern al companiei și de punctele tari și punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei.

Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat în planificarea, organizarea, coordonarea, controlul și evaluarea realizării obiectivelor stabilite la nivel de firmă.Managementul și planificarea strategică nu înseamnă numai elaborarea unor documente. Strategiile nu se autoimplementează iar responsabilitatea pentru punerea lor în aplicare revine managerului.

Perfecționarea Managementului reprezintă un proces continuu, raportat la un mediu în schimbare. Rolul managementului este să integreze viziunea strategică la toate nivelele organizatiei și să utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite în condiții de eficiență, economie a resurselor și calitate.

În urma reliefării modului de realizare a activităților la S.C. APISORELIA S.R.L., a punctelor slabe și a celor forte în acest domeniu și a recomandărilor făcute pe această bază, reiese necesitatea elaborării unei politici de perfecționare a managemtului, care să îndeplinească următoarele criterii:

să fie clară, redactată în scris și să acopere întreaga arie a activităților și atribuțiilor de management;

să cuprindă prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicii stabilite în întreaga organizație;

să fie în concordanță cu obiectivele și politicile generale ale societății;

politicile de management specifice (recrutare, selecție, încadrare, evaluare, perfecționare, promovare, motivare) să fie corelate și să se sprijine reciproc;

să fie stabilită ca rezultat al consultării la toate nivelurile în întreaga organizație.

Pentru a fi eficientă, aceasta politica de perfecționare trebuie să asigure:

integrarea managementului resurselor umane în managementul societății;

un climat de angajare și valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

În concluzie, managerii fiecărei organizații prestatoare de servicii trebuie să identifice cele mai bune modalități de gestionare a resurselor. Într-un mediu de instabilitate legislativă în care identificarea de noi resurse devine tot mai dificilă, este adoptată o politică de supraviețuire ce presupune aplicarea unor metode cu rezultate pe termen scurt.

Abilitățile de management și gândire strategică ale managerilor își vor pune amprenta asupra modului de evaluare și utilizare a resurselor.

Pentru a face acest lucru, este necesar de revizuit sistemul de management al firmei, de a dezvolta tehnologii eficiente de gestiune și de a învăța aplicarea lor eficientă în practică.