Dezvoltarea Durabila a Resurselor Umane

INTRODUCERE

Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor și metodelor de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă în primul rând asigurarea unui echilibru între aceste sisteme socio-economice și elementele capitalului natural.

Conceptul de resurse umane semnifică totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care oamenii le utilizează în procesul muncii. Noțiunea de resurse umane vizează atât elemente de ordin tehnico-economic cât și de ordin social. În conținutul acestei noțiuni este inclusă atât experiența dobândită în timpul muncii cât și aptitudinile native și cele obținute prin procesul de instruire și perfecționare profesională.

Dezvoltarea durabilă este legată de necesitatea înlocuirii unei forme de dezvoltare a economiei care avea drept caracteristici risipa resurselor umane, acțiuni cu caracter distructiv (degradarea solului, poluarea, degradarea mediului, etc.) catalogată ca o epocă a risipei, cu o etapă nouă "DEZVOLTAREA DURABILĂ" bazată pe compatibilitatea mediului natural cu mediul creat de om, pe egalitatea șanselor generațiilor.

Orientările generale privind resursele umane în condițiile dezvoltării economiei durabile, privesc în principal următoarele activități:

– Realizarea unei politici coerente și concrete privind resursele umane;

– Elaborarea unor strategii pe termen mediu și lung privind resursele umane;

– Planificarea eficientă a resurselor umane;

– Restructurarea prin muncă a sectoarelor economiei;

– Creșterea investiției în capitalul uman;

– Motivarea și stimularea salariaților în raport cu performanțele lor;

– Creșterea ponderii populației active în totalul populației;

– Reducerea permanentă a ratei șomajului prin crearea de noi locuri de muncă;

– Asigurarea climatului corespunzător de mediu și profesional pentru promovarea valorilor umane etc.

Studiul dezvoltarii resurselor umane are mare relevanță. Resursele umane reprezintă un indicator economic de o mare complexitate. Eficiența utilizării forței de muncă apreciată prin sistemul de indicatori ai productivității muncii reprezintă un indicator de importanță majoră utilizat în elaborarea politicilor economico-sociale, în negocierile salariale sau în restructurarea anumitor ramuri industriale. Desigur, încă o perioadă lungă de timp, sistemul resurselor umane va fi în centrul atenției teoriei și practicii economice, așa cum anticipa laureatul premiului Nobel pentru economie Gary S. Becker: “astăzi perspectivele analizei capitalului uman sunt aproape la fel de promițătoare ca și în perioada începuturilor ei”.

Resursele umane implică în procesul utilizării lor deopotrivă aspecte cantitative și calitative.

Aspectele cantitative, dimensionale, vizează, după cum vom arăta, nivelul absolut al populației totale și modificările structurale ale acesteia, în funcție de principalele caracteristici demografice.

Componenta calitativă a resurselor umane se găsește la intersecția unui complex de factori care au în vedere capacitățile fizice și intelectuale ale persoanelor, precum și condițiile materiale de viață. Apare evident faptul că dimensiunea calitativă are rolul de potențare a abilităților persoanelor sau de ponderare a laturii cantitative, în sensul unui efect de diminuare relativă a acesteia.

În literatura de specialitate componenta calitativă a resurselor umane se înscrie în sfera unui concept care a dobândit în ultimii ani și în țara noastră notorietate și importanță. Este vorba despre “dezvoltarea umană” (human development) a cărei analiză face obiectul si prezentei lucrari. Dezvoltarea umană se apreciază prin starea a trei componente fundamentale: starea de sănătate, nivelul educațional și condițiile materiale

de viață; aspectul educational urmand sa fie dezbatut sub prisma formarii profesionale ca factor important in dezvoltarea resurselor umane.

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație, astfel trebuie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă se dorește valorificarea ei la capacitatea maximă în cadrul activității profesionale.

CAPITOLUL I

DEZVOLTAREA DURABILĂ – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

I.1. Obiectivele dezvoltarii durabile

Conceptul a fost legat initial de problemele de mediu si de criza resurselor naturale, in special a celor legate de energie de acum 30 de ani. Termenul insusi este foarte tanar si s-a impus in vara lui 1992, dupa Conferinta privind mediul si dezvoltarea, organizata de Natiunile Unite la Rio de Janeiro.

Durabilitatea pleaca de la ideea ca activitatile umane sunt dependente de mediul inconjurator si de resurse. Sanatatea, siguranta sociala si stabilitatea economica a societatii sunt esentiale in definirea calitatii vietii.

Discutiile de la care s-a ajuns la dezvoltarea durabila au pornit la inceputul anilor 70. In 1972, Conferinta privind Mediul care a avut loc la Stockholm a pus pentru prima data in mod serios problema deteriorarii mediului inconjurator in urma activitatilor umane, ceea ce pune in pericol insusi viitorul omenirii. In 1986, la un an dupa catastrofa de la Cernobal, apare asa-numitul Raport Brundtland, al WCED, cu titlul “Viitorul nostru comun”care da si cea mai citata definitie a dezvoltarii durabile (“sustainable development”): "dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmarește satisfacerea nevoile prezentului, fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi".

Raportul Brundtland cuprinde câteva obiective potrivit cărora realizarea dezvoltării durabile înseamnă:

redimensionarea creșterii economice;

eliminarea sărăciei și asigurarea condițiilor satisfacerii nevoilor esențiale de muncă, hrană, energie, apă, locuință și sănătate;

schimbarea calității creșterii economice, punându-se accent pe dezvoltarea economică, respectiv pe calitatea vieții;

– asigurarea unui nivel stabil de creștere a populației – nivel durabil;

– conservarea și sporirea bazei de resurse naturale;

– reconversia tehnologică și punerea sub control a riscurilor tehnologice;

– unificarea luării deciziilor privind mediul și economia.

Societatea în ansamblul său aspiră la realizarea dezvoltării economice pentru a asigura standarde de viață mai ridicate în prezent pe care să le transmită și generațiilor viitoare. În același timp, orice societate are nevoie de un mediu natural protejat și cât mai bogat, atât în prezent, cât și în viitor.

Problema cheie a dezvoltării durabile o constituie satisfacerea ambelor aspirații umane, susținând necesitatea continuării dezvoltării economice, cât și a îmbunatațirii și conservării stării mediului, singura alternativă pentru creșterea calității vieții.

În viziunea acestui raport, dezvoltarea durabilă este privită ca fiind “acea dezvoltare care satisface nevoile prezentului fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi”. Definiția dezvoltării durabile formulate prin Raportul Brundtland este socotită oficială.

Dezvoltarea presupune o ascensiune a întregului sistem social, economic, cultural etc., dar și faptul că progresele dorite a se realiza într-un anumit domeniu depind de rezultatele din celelalte domenii. Altfel spus între componentele progresului social generalizat există o relație de interdependență.

Dezvoltarea presupune pe langă aspectele economice și aspecte legate de durata procesului, de tehnologia lui internă, ca și de finalitatea lui ultimă.

În ce privește finalitatea ultimă a dezvoltării, toate punctele de vedere sunt unanime că aceasta nu poate fi decât o “dezvoltare umană”, care să aibă în vedere binele general al omului de azi, dar și de mâine.

I.2. Dezvoltarea umana durabila – o noua viziune asupra dezvoltarii viitoare

Viziunea strategiilor privind dezvoltarea durabilă pornește de la înțelegerea faptului că economia unei țari înseamnă mai mult decât suma părților componente, că modificările produse într-un subsistem sau altul antrenează schimbări de ansamblu profunde în virtutea interdependențelor dinamice existente între componentele acesteia. În aceasta viziune, factorii care se interinfluențează în procesul dezvoltării sunt: populația, resursele naturale, mediul natural, producția agricolă, producția industrială, poluarea.

Astfel, dezvoltarea durabilă este definită prin trei dimensiuni:

dimensiune naturală – în sensul că există numai atâta vreme cât mediul creat de om este compatibil cu mediul natural;

dimensiune social-umană – în sensul că toate ieșirile din mediul creat de om trebuie să raspundă direct nevoilor și intereselor prezente și viitoare ale diferitelor generații

dimensiune național-statală, regională și mondială, în sensul compatibilității criteriilor de optimizare atât pe plan național, cât și la nivel regional sau mondial.

Conceptul de dezvoltare durabilă, ca și strategia sa de realizare pun problema omului și, în general, a colectivității umane din perspectiva timpului și spațiului; de aceea, se consideră că este mai potrivt să se vorbească despre dezvoltarea umană durabilă.

Asemenea perspective, pe care trebuie să le integreze dezvoltarea umană durabilă, depind de: cultura omului, experiența sa tecută, actualitatea și dificultatea problemelor cu care se confruntă la fiecare nivel, gradul de dezvoltare și încorporare a cuceririlor știintei și tehnicii, srategiile naționale și intenaționale de dezvoltare.

Fără să neglijeze aspectele concrete ale vieții de zi cu zi,dezvoltarea umană durabilă, prin abordarea interdependentă a celor cinci probleme cu care se confruntă actualele strategii de dezvoltare, încearcă să conceapă scenarii de viitor, în cadrul cărora prezentul să-și găsească un loc tot mai bun și mai sigur.

Dezvoltarea umană durabilă (sustainable development) este un gen nou de strategie umană ce răspunde necesităților prezentului, fără a compromite posibilitățile de satisfacere a trebuințelor generațiilor viitoare.

În esență, dezvoltarea umană durabilă este definită de următoarele elemente mai importante:

1) compatibilitatea permanentă și sigură a mediului creat de om cu mediul natural;

2) egalitatea șanselor generațiilor care există și se succed în timp și spațiu;

3) interpretarea prezentului prin prisma viitorului, sub forma introducerii ca scop al dezvoltării durabile a securității ecologice în locul maximizării profitului;

4) mutarea centrului de greutate în asigurarea bunăstării sociale, ca urmare a interdependenței tot mai puternice în plan geoeconomic și ecologic

5) capitalul ecologic (natural) se află în interdependență si se integrează organic în capitalul uman (cultural) în cadrul unei strategii globale care își redefinește obiectivele economice și sociale și își extinde orizontul de cuprindere în timp și spațiu.

Pornind de la necesitatea realizării acestor componente strategia dezvoltării umane durabile își propune să cuprindă:

a) schimbarea tipului de creștere economică;

b) controlul poluării;

c) crearea unui cadru instituțional și legislativ adecvat și eficace;

d) sistemul educațional în măsură să aprofundeze și să anticipeze cunoașterea instumentelor economice ca să prevină, să protejeze și să asigure resursele rare

e) sistemul de indicatori specifici după care se apreciază calitatea dezvoltării și vieții oamenilor.

Primul raport asupra dezvoltării umane la nivel mondial a apărut în 1990 sub egida Programului Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD). Acest eveniment a generat o dezbatere teoretică în cadrul căreia s-a încercat o mutare de accent de la tipul de abordare centrală a dezvoltării economice la un tip care să ia în considerare impactul transformărilor din economie și societate asupra oamenilor. În acest sens dezvoltarea umană este “un proces de lărgire, de diversificare a opțiunilor oamenilor”.

Acest articol conține doua parți: prima parte încearcă să răspundă la întrebarea “de ce dezvoltare umana” și care suniu.

Pornind de la necesitatea realizării acestor componente strategia dezvoltării umane durabile își propune să cuprindă:

a) schimbarea tipului de creștere economică;

b) controlul poluării;

c) crearea unui cadru instituțional și legislativ adecvat și eficace;

d) sistemul educațional în măsură să aprofundeze și să anticipeze cunoașterea instumentelor economice ca să prevină, să protejeze și să asigure resursele rare

e) sistemul de indicatori specifici după care se apreciază calitatea dezvoltării și vieții oamenilor.

Primul raport asupra dezvoltării umane la nivel mondial a apărut în 1990 sub egida Programului Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD). Acest eveniment a generat o dezbatere teoretică în cadrul căreia s-a încercat o mutare de accent de la tipul de abordare centrală a dezvoltării economice la un tip care să ia în considerare impactul transformărilor din economie și societate asupra oamenilor. În acest sens dezvoltarea umană este “un proces de lărgire, de diversificare a opțiunilor oamenilor”.

Acest articol conține doua parți: prima parte încearcă să răspundă la întrebarea “de ce dezvoltare umana” și care sunt coordonatele care definesc acest concept, iar cea de-a doua parte să argumenteze măsura în care acest concept a devenit operațional și care sunt acțiunile care promovează această abordare a dezvoltării.

În perioada postbelică conceptul dezvoltare era aproape sinonim cu cel de creștere economică. În anii ’80, marcați de consecințele crizei, și-au făcut tot mai simțită prezența evaluării asupra unor domenii particulare ce au legătură cu dezvoltarea economică: mediul înconjurător, rolul femeilor și al societații civile în procesul dezvoltării, etc. Principala concluzie a unor astfel de studii a fost aceea că o serie de dimensiuni fundamentale ale dezvoltării au fost neglijate, în special cele legate de oameni și de mediul în care aceștia trăiesc.

În jurul anului 1990 au început să fie utilizați frecvent doi termeni: dezvoltare umană și dezvoltare sustenabilă.

Termenul de “dezvoltare umană” a fost utilizat încă din anii ’80 când s-a subliniat necesitatea abodării centrate pe om. PNUD nu a inventat această paradigma ci a evoluat experiența dezvoltării în ultima perioadă și a reiterat o concluzie – la care au ajuns anterior mari gânditori, oameni de știință care s-au ocupat de aceste probleme – sensul comun al dezvoltării.

Termenul “dezvoltare sustenabilă” s-a conturat înca din 1972 la o conferința ținută la Stockholm privind mediul în care traieste ființa umană, când s-a pus problema necesității protecției mediului înconjurător cu obiectivul de a asigura condiții de viață sustenabile.

În ultimul deceniu al secolului XX cele doua concepte au fost acceptate la nivel internațional și național deși căutările de transpunere în politici și programe a acestora s-au dezvoltat pe doua căi paralele.

În prima parte a perioadei translatarea abordării privind dezvoltarea umană în politici sau programe a fost concentrată pe forme de sustenabilitate, în timp ce dezvoltarea sustenabilă s-a centrat pe problemele mediului înconjurător. Astfel, deși ambele concepte au fost înțelese ca fiind cuprinzătoare și că leagă cele trei domenii – economic, social și mediu – la nivel operațional, s-a mers pe două căi relativ paralele, cea a dezvoltării umane și a dezvoltării sustenabile/durabile.

În timp, cei doi termeni s-au apropiat și PNUD utilizează încă din 1992 termenul “dezvoltare umană sustenabilă”, încercând în rapoartele și acțiunile sale practice să ia în considerare o serie de dimensiuni ale dezvoltării neglijate sau incomplet înțelese și analizate.

Astfel, termenul “dezvoltare” s-ar încetațeni ca reflectând un proces bazat pe creștere economică și care este centrat pe oameni, care promovează egalitatea de șanse între barbați și femei, sustenabilitatea mediului etc.

I.3. Progrese în definirea și măsurarea dezvoltării umane

Primul Raport al Dezvoltării Umane definește dezvoltarea umană ca fiind “un proces care conduce la lărgirea gamei de posibilitați de alegere ce se oferă fiecărui individ: o viață lungă și în deplină sănătate, să se instruiască și să aibă acces la resursele necesare unui trai decent”. Această definiție se bazează pe rafinarea unor concepte și metode de măsurare a accesului la resursele economice și performanței sociale precum și pe tratarea integrată a performanțelor economice și sociale.

Pentru evaluare, Raportul pe 1990 propune un indicator compozit – Indicatorul Dezvoltării Umane (IDU) – care combină produsul național, ca expresie a accesului la resurse și la alți doi indicatori sociali, speranța de viață la naștere și gradul de alfabetizare a adulților, prin care se încearcă măsurarea progresului uman.

PNUD recunoaște că noțiunea de dezvoltare umană este mult mai complexă decât poate fi ea reflectată de IDU și în rapoartele anuale privind dezvoltarea umană care extind și adâncesc abordările inițiale prin îmbogațirea conceptului de dezvoltare umana și printr-o rafinare a indicatorului dezvoltării umane.

În ceea ce privește îmbogațirea conceptului, rapoartele ulterioare au adus în prim plan aspecte pe care PNUD le-a considerat importante pentru o interpretare mai nuanțată a acestui concept și anume:

reinterpretarea creșterii economice: creșterea economică trebuie să fie participativă – prin oameni și pentru oameni; să fie echitabilă astfel încât toți cetățenii să beneficieze de roadele creșterii economice, precum și durabilă; numai astfel creșterea economică poate promova dezvoltarea umană;

înțelegerea multidimensionalității conceptului evidențiază prin promovarea altor

concepte care reflectă rezultatul final al progresului social, cum ar fi:securitatea

focalizarea și detalierea analizelor pe acele dimensiuni ale dezvoltării umane care prezintă un interes major pentru progresul uman: sărăcia, disparitățile dintre barbați și femei, habitat, consumul cu focalizare pe segmentele sărace.

Cu toate că încercările de îmbogațire și explicitare a conceptului dezvoltării umane acesta ramâne relativ vag. Totuși, el a avut un impact major și a început să fie recunoscut ca o alternativă la punctele de vedere asupra dezvoltării axate exclusiv pe creșterea economică.

Rafinarea indicatorului dezvoltării umane a constituit o preocupare constantă a PNUD. Principalele direcții de îmbunatațire a acestui indicator au fost:

reevaluarea fiecăruia dintre indicatorii luați în calculul IDU. Din păcate se mențin decalaje sensibile în ce privește momentul pentru care sunt disponibile informațiile pe țări și data apariției raportului;

calculul unor indicatori derivați sau parțiali care permit analiza mai în profunzime a anumitor dimensiuni ale dezvoltării umane; dintre aceștia menționăm:

▪ indicatorul sărăciei umane (HPI) care reflectă distribuția progresului și măsoară sărăcia. El se calculează în două variante HPI1 si HPI2. HPI1 măsoară sărăcia în țările în curs de dezvoltare, iar HPI2 în țările industrializate;

▪ indicele disparităților între genuri (GDI) care măsoară performanțele

acelorași dimensiuni și variabile ca și în cazul IDU, dar scoate în evidență

discrepanțele între valorile calculate pentru barbați și pentru femei;

▪ gradul de participare a femeilor (GEM) care reflectă participarea activă

a femeilor la viața economică și sociala.

dezagregarea indicatorilor dezvoltării umane pe regiuni permite relevarea

zonelor cu privațiuni în dezvoltarea umană și a vulnerabilității diferitelor

dimensiuni ale dezvoltării umane.

In prezent, la noi in tara principalele programe care se adresează dezvoltării resurselor umane din economia națională sunt:

Cadrul Strategic Național de Referință 2007-2013 – document strategic național prin care se face legătura între prioritățile naționale de dezvoltare, stabilite în Planul Național de Dezvoltare 2007-2013 și prioritățile la nivel european. C.S.N.R. a fost elaborat de către Ministerul Economiei și Finanțelor, prin Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, într-un larg parteneriat cu structuri ale administrației publice centrale și locale și organizații nonguvernamentale.

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane – finanțat de Fondul Social European și de Guvernul României, are ca scop investirea în oameni, cea mai importantă resursă a României. Obiectivul său principal îl constituie dezvoltarea capitalului uman și creșterea competitivității acestuia.

Programul PROGRESS ș.a.

Aceste programe promovează ocuparea forței de muncă, prin îmbunătățirea sistemului de învățământ și de formare profesională, prin dezvoltarea rețelei de servicii de orientare și îndrumare pentru căutarea unui loc de muncă, prin investiții în creșterea capacității întreprinderilor și a lucrătorilor în confruntarea cu noile provocări

globale.

Acestea se adresează șomerilor, tineri cu vârsta între 15 și 24 ani, persoanelor care au părăsit școala, fără calificări, sau cu un nivel scăzut de calificare, sau cu calificări ce nu mai sunt cerute pe piața forței de muncă, adulți șomeri (cu vârste între 25-64 ani), persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă din mediul rural și persoanele ocupate în agricultură cu venituri scăzute care doresc să-și sporească șansele de inserție/revenire pe piața forței de muncă, personalului operativ propriu din întreprinderile de stat sau private, cât și tuturor nivelurilor manageriale din întreprinderi (management de vârf, mediu și de linie).

CAPITOLUL II

FORMAREA PROFESIONALA IN DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

II.1. Educatie si formare profesională

Devenirea socială a individului are ca ipostază principală pe aceea de producător de servicii utile comunității și sieși, exprimată prin profesiune, ocupație, meserie, carieră. Dicționarul limbii române moderne explică profesia sau profesie (din limba latină – professionis = mărturisire în public, specialitate) ca o ocupație cu caracter permanent pe care o exercită o persoană în baza unei calificări.

Profesie este activitatea desfășurată pe baza calificării obținute prin studiu. O profesiune se practică sau nu, poate coincide sau nu cu ocupația. Ocupația este activitatea utilă, sursă a veniturilor. Ea poate coincide sau nu cu profesie, dobândită prin studiu și dovedită de documente oficiale (diplome, certificate). Pentru definirea corectă a noțiunii de ocupație și evitarea confuziei, este necesar să se definească și noțiunea de profesie, care, în unele cazuri, poate fi și ocupație, iar în altele nu. Deci, profesia este specialitatea (calificarea) obținută prin studii, iar ocupația este specialitatea (calificarea) exercitata efectiv la locul de muncă.

Funcția este activitatea desfășurată de o persoană într-o ierarhie de conducere sau execuție. Ea concordă sau nu cu profesie. Meseria este tipul de activitate reală său potențial desfășurata pentru executarea unor operații însușite într-un proces de calificare. În virtutea acesteia se prestează anumite servicii pentru obținerea veniturilor. Reprezentanți ai unor profesiuni pot practică diferite meserii.

Ansamblul activităților social-utile desfășurate de individ pe parcursul vieții constituie cariera.

Educația profesională este o dimensiune a procesului de devenire socială a individului, de informare și formare specializată pentru un registru larg de profesii, ocupații, meserii, pentru a face față cu succes provocărilor și solicitărilor vieții. Educația profesională include și problematica carierei în sensul conștientizării necesității atingerii unui nivel de competență care să permită rezistența și promovarea în condiții de competitivitate, conștientizării valorificării maxime a capacităților de exprimare. Adaptarea și integrarea socio-profesională, ocupațională, este rezultatul învățării continue, permanente. Construirea vieții profesionale, a carierei este rezultatul și efectul educației permanente. Educația profesională este o latură a educației corelată cu celelalte lături: intelectuale, spirituale, morale, fizice, estetice, profesie fiind un mod de viată, un mod de exprimare, un mod de valorizare. Profesionistul își exercită cu succes activitatea numai când este conștient de tradiția căreia îi aparține. Profesiile sunt învățate și sunt părți integrante ale investirii sociale.

Conceptul de proces de formare este mai puțin utilizat în literatura de specialitate, frecvențe fiind sintagmele proces de învățământ său proces instructiv-educativ, cu accepțiunea de activitate complexă, intenționată, programată, organizată și conștientă de predare și învățare .

Teoriile manageriale consideră “formarea” drept o etapă a ciclului resurselor umane în care se dobândesc achizițiile cognitive, psihomotorii și atitudinal-comportamentale necesare exercitării unei profesii, la baza acesteia.

Acest proces asigură înzestrarea oamenilor cu acele competențe care să le permită să – și îndeplinească sarcinile pe care organizația, în care ființează, le atribuie. Este vorba, în cele prezentate anterior, despre conceptul de “formare profesională” explicat în literatura de specialitate ca fiind etapa prin intermediul căreia se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru meseria aleasă, utilizând întregul arsenal de metode și forme existente la un moment dat pentru însușirea de cunoștințe științifice de bază, tehnice, generale și de specialitate și pentru formarea deprinderilor de muncă.

Cu alte cuvinte formarea profesională trebuie să realizeze o adevărată simbioză între procesul de învățare propriu-zis și procesul de muncă, acționând pentru aceasta în două direcții și anume: asigurarea fiecărei persoane cu un volum sporit de cunoștințe generale și de specialitate; formarea unor deprinderi practice de muncă.

Conceptul de formare definește o acțiune socială vitală, esențială, care integrează între altele, educația, instrucția, și învățământul fără a se reduce la acestea. Evoluția acesteia înregistrează trei momente semnificative din perspectiva teoriei și managementului educației:

1.formarea înțeleasă în sensul filosofiei aristoteice, care evidențiază rolul formei de impuls exterior al activității;

2.formarea înțeleasă în sensul pedagogiei clasice, care evidențiază importanța pregătirii profesionale inițiale prelungită până la nivelul educației adulților;

3.formarea înțeleasă în sensul pedagogiei moderne și postmoderne , care evidențiază importanța integrării pregătirii socio-profesionale complexe, inițiale și continue, la nivelul unor modele strategice specifice educației permanente.

Diplomele și certificatele confirmă profilul meseriei și specializarea, tipul de instituție formatoare și nivelul performanței la absolvire (note, calificative). Pe piața muncii, documentele ce atestă pregătirea într-o profesiune se asociază cu probe suplimentare de competentă prin interviu și probe practice.

Formarea profesională implică:

• adaptarea salariului la cerințele postului sau la locul de muncă;

• actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă;

• obținerea unei calificări profesionale;

• perfecționarea pregătirii profesionale;

• reconversia profesională;

• dobândirea unor cunoștințe avansate necesare realizării activității profesionale;

• prevedere riscului șomajului;

• promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

Formarea profesională și evaluarea cunoștințelor se fac pe baza standardelor ocupaționale. Dintre formele concrete de realizare a formării profesionale amintim:

• participarea la concursuri organizate de angajator sau de către furnizorii de servicii de formare profesională;

• stagii de practică și specializare în țară și străinătate;

• ucenicie organizată la locul de muncă;

• formare individualizată;

• alte forme de pregătire convenite între angajator și salariat.

Pregătirea pentru exercitarea profesiunii trebuie să fie cuprinzătoare, temeinică, să asigure construirea culturii profesionale. Un rol esențial are etapa inițială de formare profesională, când se pune temelia cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor, atitudinilor profesionale. Pregătirea flexibilă asigură posibilitatea perfecționărilor, reciclărilor, reconversiei profesionale, adaptării la schimbările pieței muncii și dinamicii profesionale.

Aceasta are următoarele obiective:

• acumularea cunoștințelor, formarea priceperilor și deprinderilor în contextul multidisciplinarității centrate pe pregătirea profesională;

• deprinderea de a selecta cunoștințele după criterii de esențialitate, utilitate, operaționalitate;

• crearea deschiderii cunoașterii profesionale spre nou, spre cuceririle științifice și tehnice;

• asamblarea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor din diferite domenii în noi structuri operațional, funcționale;

• trecerea de la juxtapunerea (alăturarea) cunoștințelor, priceperilor, deprinderilor din diferite domenii la integrarea lor în structuri noi;

• consolidarea modurilor de a acționa prin interpretări interdisciplinare (realizarea optimă a transferurilor);

• crearea unui orizont profesional larg care să permită opțiuni pentru specializări ulterioare, pentru recalificări, reconversii;

•crearea deschiderii cunoașterii spre perspectivele cercetării științifice și invențiilor tehnice;

•întreținerea curiozității și a dorinței de informare, de consultare a surselor de autoritate științifică și tehnică.

II.2. Tipuri și forme de pregătire profesională

Pregătirea profesională este un concept complex ale cărui elemente componente sunt formarea și perfecționarea angajaților, componente care se întrepătrund și delimitarea lor este dificilă.

Pregătirea profesională este un proces de învățare umană și de achiziții individuale care asigură asimilarea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu competență a sarcinilor prezente și viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liberă practică sau prin angajarea într-o organizație.

Pregătirea profesională a unui angajat presupune:

însușirea unor cunoștințe de cultură generală și legate de profesie;

formarea unor priceperi și deprinderi de muncă;

modelarea caracteristicilor de personalitate și a modului de comportament cerut de profesie.

Dezvoltarea personalului urmărește să dezvolte cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajaților pentru a îmbunătăți baza de cunoștințe generale ale organizației și pentru a pregăti cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele posturi.

Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism și menține standardul competențelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul organizației și poate fi de două categorii: pregătire inițială și pregătire continuă. Astfel, un management eficient trebuie să cuprindă un program de pregătire structurat ca să răspundă unor obiective cadru:

Pregătirea trebuie realizată în strânsă corelație cu scopurile și obiectivele organizației, rangul decizional și specificul activității fiecărei persoane implicate în programele organizației;

Pregătirea și antrenamentul participanților vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea și relaționarea cu autoritățile sau alți parteneri, relaționarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea între diferite compartimente ale organizației etc.;

Elaborarea unui program de pregătire profesională nu poate fi organizat în mod eficient decât de profesioniști Dacă se dorește să fie eficient este necesar ca în procesele de pregătire profesională să se determine etapele și să se pună la dispoziție mijloacele adecvate a le realiza. Proiectanții unui asemenea program trebuie să se întrebe: „care este filozofia mea în materie de pregătire profesională?”; cît trebuie să dureze pregătirea?; „cine trebuie pregătit?”, „în ce scop?”.

Ciclul pregătirii profesionale include mai multe etape:

stabilirea unei politici de pregătire profesională la nivelul organizației;

stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale;

identificarea nevoilor de pregătire profesională;

planificarea pregătirii profesionale;

realizarea pregătirii profesionale;

evaluarea pregătirii profesionale.

Primele două etape țin mai mult de politica sau strategia organizațională pe termen lung, ceea ce nu înseamnă însă limitarea posibilităților de ameliorare atunci când este cazul.

Politica de pregătire profesională depinde în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care le promovează și, nu în ultimul rând, de politica specifică cu privire la resursele umane.

Identificarea nevoilor de pregătire profesională se face prin analiza informațiilor provenite de la trei niveluri:

nivelul organizațional – date despre organizație luată ca întreg (de exemplu, despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.);

nivelul postului – date despre atribuții și activități (de exemplu, pe de o parte, descrierea postului, precizări despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv, iar pe de altă parte, activitățile de comunicare și conducere);

nivelul individual – date despre angajat, cum ar fi fișa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.

În planificarea pregătirii profesionale se ține cont de faptul că formele de pregătire profesională pot fi formale sau informale, se pot desfășura în timpul sau în afara programului de lucru și subliniază numărul și categoriile de personal vizate, tematica și conținutul activităților, metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a activităților și costurile estimate. Metode de pregătire la locul de muncă, în timpul programului de lucru, pot lua următoarele forme:

instruirea la locul de muncă;

consilierea (sau supervizarea) în timpul desfășurării activității;

delegarea de sarcini noi;

preluarea temporară a funcțiilor șefului ierarhic.

Dintre metodele de pregătire desfășurate în afara programului de lucru amintim:

a. în cadrul organizației:

discuții de grup;

exercițiile de tipul jocului de rol;

exerciții de dezvoltare a deprinderilor;

b. în afara organizației:

cursuri de lungă durată;

cursuri de scurtă durată;

firme de consultanță sau alte organizații.

În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare. Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea performanțelor.

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcție de obiectivele și conținutul programelor, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile. În general, în literatura de specialitate, metodele se împart în mai multe categorii: metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") și metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).

Tipuri de formare a personalului

Luând în considerație două mari domenii de acțiune în câmpul formării, distingem:

Formarea socială în sens larg se realizează prin asimilarea valorilor și normelor existente într-o societate, În sens restrîns, se realizează prin participarea la activitățile care se desfășoară în cadrul grupurilor de lucru, prin cooperare cu membrii grupului, prin disponibilitatea de a accepta opiniile acestora,

Formarea personală constă în dezvoltarea potențialului propriu și a valorilor personale, beneficiind de sprijinul grupurilor de apartenență și al instituțiilor de formare.

Lunînd în considerație criteriul formării profesionale realizate instituționalizat, distingem următoarele forme :

Formarea de primire. Persoana nou angajată în cadrul unei organizații are adesea probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaște. Pentru această etapă a formării inițiale se poate apela la un coleg care are experiența grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport.

Formare externă este formarea realizată de către un formator extern întreprinderii sau organizație în care este realizată:

Formare internă este acțiunea profesională a unui formator profesionist care provine din interiorul organizației, deci este un salariat sau angajat al acesteia;

Formare inter-întreprindere este acel tip de formare care grupează stagiari din întreprinderi sau din administrații diferite:

Formare intra-întreprinderi, este acel tip de formare care regrupează stagiari ai aceleiași întreprinderi sau ai aceleiași administrații. Aceștia nu au în mod obligatoriu relații de muncă cotidiene între ei și nu aparțin toți la aceeași echipă, contrar formării în echipe constituite;

Formare “pe măsură” este un tip de formare adaptată nevoilor specifice unui stagiar, a unei echipe sau a unei întreprinderi. Este opusă formării “standard” de tip inter-întreprinderi.

Formarea formatorilor. Formarea formatorilor constă în cursuri urmate de un examen la care se adaugă și ofertele pentru perfecționarea formatorilor, pentru implementarea inovațiilor și a unor metode corespunzătoare(muncă de grup, teste, proiecte). De aceasta se ocupă sindicatele, asociaiile profesionale, instituțile pentru formarea adulților, camerele de comerț..Reglementări oficiale precizează cunoștințele profesionale, priceperile și calificările pedagogice cerute formatorilor.

Formarea profesională propriu-zisă care constă în acumularea cunoștințelor, tehnicilor, dexterităților și comportamentelor specifice unui domeniu de activitate. Proces de instruire profesională și educare în vederea desfășurării unei profesiuni independente și responsabile. Formarea profesională are loc prin : învățământ profesional, studii universitare, perfecționare. În centrul metodicii formării profesionale se află îndeplinirea sarcinilor concrete din întreprinderi, ținând cont de condițiile economice, tehnologice, ecologice și juridice. În planificarea, realizarea și controlul procesului de muncă se urmărește dobândirea de competențe teoretice, practice, organizatorice și comunicative.

Formarea în întreprindere. O formare la care participă personalul care lucrează într-o întreprindere sau într-un organism de servicii. Ea poate lua mai multe forme:

Pe poziție, adică pe postul de muncă și la locul de muncă ;

În sală, adică în afara postului de muncă, în sala de curs sau în laborator;

În alternanță sală/poziție;

În grup, mai multe persoane – un formator

Fiecare din aceste forme poate să se conceapă cu sau fără material didactic. Este utilă în acest loc prezentarea unor termeni cu care se operează într-o astfel de acțiune de formare.

Formarea la locul de muncă. Termenul este unul general, deoarece desemnează situații complet diferite, inclusiv acelea în care, pentru rațiuni practice, angajatul nu poate beneficia de nici o formare demnă de acest nume. Când această formare este onestă și bine făcută, există o organizare sistemică pentru a da o reală formare noilor veniți și de a-i antrena pe cei vechi, făcând să îndeplinească normal munca lor. Adesea, este imposibil de a detașa într-un mod permanent unul sau mai mulți angajați la acest post de responsabil de formare.

În activitatea de formare este imperioasă recunoașterea importanței diferențelor individuale.

Pentru utilitatea programelor de formare este necesar ca acestea să fie integrate în politica generală a firmei și să fie precedate de către evaluarea posturilor și persoanelor care le ocupă, din punctul de vedere al compatibilității și atitudinilor necesare și pe care persoanele le dețin.

Datorită mediului într-o continuă evoluție organizațiile sunt puse în postura de a învăța continuu. Organizațiile vor elabora pentru aceasta politici, planuri, programe de formare și perfecționare.

Există două procedee care produc efecte rapide și de durată: coaching, (instruire profesională continuă). mentoring (mentorat)

Instruirea profesională continuă reprezintă din ce în ce mai evident calea pentru atingerea unor cote ridicate de performanță. Ea poate fi pusă în rol prin programe de instruire desfășurate pe termen lung cu scopul de a urmări și rezolva nevoi speciale referitoare la schimbări comportamentale orientate spre dezvoltarea persoanei integrate în program, strict individualizate și monitorizate în urmărirea progreselor realizate.

II.3. Conceperea programelor de pregătire profesională

Instruirea profesională continuă este benefică pentru toate nivelurile ierarhice și vizează îmbunătățirea performanțelor. Impactul este pe termen lung (6 luni – 1 an). Formarea continuă presupune crearea unui mediu propice de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților pe care o persoană le posedă. Un astfel de program ar viza dezvoltarea profesională a angajatului și stimularea sa pentru folosirea gândirii critice, a creativității și capacității de analiză. Dacă focalizarea în activitatea de mentorat se oprește asupra individului, în înstruirea profesională continuă ea se oprește asupra performanței, vizează relaționarea cu sarcina de lucru, relaționare în acord cu fișa postului, iar ca achiziții performanțe specifice. Se facilitează astfel dezvoltarea calităților personale, întărirea comportamentelor care sunt strict legate de obiective specificate. Succesul unor astfel de programe depinde de implicarea ambelor părți, atât a angajatului cât și angajatorului.

Mentoratul este procesul de interacțiune dintre o persoană din cadrul organizației care posedă experiență și dorește să ofere ajutor și un nou angajat.

Obiectivele generale ale mentoratului sunt:

asimilarea de cunoștințe necesare unui post din interiorul companiei,

dezvoltarea de tehnici de acțiune adaptate situațiilor concrete,

integrare în echipa de lucru și dezvoltarea ei,

susținerea noului angajat și integrarea în rol,

îmbunătățirea comunicării și climatului organizațional,

dezvoltare de abilități și capacități profesionale,

direcționarea unei dezvoltări ulterioare.

Un rol important într-un astfel de proces revine mentorului care se află în postura unui sfătuitor în cunoașterea profesională și a contextului organizațional, are competența de a-l ajuta să rezolve dileme profesionale, stimulează creșterea calităților și aptitudinilor, este un model pentru discipolul său.

Gary Johns amintește de patru funcții ale mentoratului : 1.susținere; 2. expunere și vizibilitate; 3.pregătire și feedback; 4.dezvoltare de capacități profesionale. Calitățile mentorului sunt cele referitoare la expertiza profesională și managerială, capacitate de inter-relaționare și comunicare, loialitate față de companie și angajat, motivație pentru a-și sprijini persoana aflată în formare.

Metode de pregătire a managerilor

Tot mai mulți manageri devin conștienți că și întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași proceduri și metode ca acum 5 sau 10 ani. Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Acestea se pot realiza în diferite forme și de diferite instituții specializate. Important este că de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.

Conținutul programului de pregătire profesională:

principiile managementului

finanțe și contabilitate

studiul comportamentului

cunoștințe tehnico-economice

însușirea unor limbi străine.

Fazele procesului de pregătire:

pregătirea prealabilă, vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei

pregătirea efectivă, constă în prezentarea noilor cunoștințe

post-pregatire, se asigură consultanță în procesul aplicării celor învățate.

Cauzele ineficienței unui program de perfecționare:

Stabilirea unor tematici neadecvate a programului

Nu există suport motivațional pentru aplicarea noilor cunoștințe

Programele nu țin seama de condițiile firmelor și a sistemelor de management existente.

Evaluarea performanțelor are un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.

Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.

În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:

proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;

instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;

monitorizarea desfășurării activității de evaluare;

reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în:

evaluarea performanțelor subordonaților;

completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;

discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.

Pentru a surprinde cât mai bine nevoile de instruire/formare a angajaților, devin astfel necesare :

Analiza organizației în interiorul căreia va fi derulat programul de formare pentru a fi în concordanță cu realitatea organizațională căreia i se adresează. Cunoașterea realității organizaționale implică o examinare a scopurilor și obiectivelor acesteia, a resurselor fizice și umane de care dispune și pe care le poate mobiliza, precum și de mediul/climatul în care angajatul este nevoit să desfășoare activitatea.

Analiza postului devine necesară pentru determinarea obiectivelor în termeni de performanțe standard pentru cunoștințele, deprinderile și atitudinile esențiale împlinirii sarcinilor și presupune 2 etape : 1.descrierea postului care oferă informații despre scopul, obiectivele, îndatoririle, activitățile și responsabilitățile postului respectiv și 2.specificarea postului prin care sunt detaliate atributele și calitățile personale asociate cu performanța la locul de muncă (experiență, deprinderi, aptitudini, calificări).

Dezvoltarea unor programe de formare care să nu neglijeze persoanele căruia se adresează ; în aceste condiții apar două situații 1. programul se adresează persoanelor care deja ocupă un post în cadrul organizației situație care impune o analiză /evaluare a performanțelor, pentru a determina diferențele dintre ceea ce face subiectul și ce ar trebui sa facă și 2. programe care se adresează persoanelor ce trebuiesc pregătite pentru un anumit post ceea ce presupune o analiză a acestui grup țintă, cu tot ce implică el.

Evaluarea nevoilor nu trebuie considerată ca o examinare sau ca o judecare, ci ca un process care sugerează necesitatea unei educații adiționale într-o anumită direcție, fără judecăți implicite sau explicite privind abilitatea individului de a rezolva o sarcină și nu trebuie confundată însă cu determinarea competențelor cand se urmărește dacă anumite abilități sunt prezente la o persoană și-i asigură acesteia baza necesară rezolvării diverselor situații/sarcini.

Dintre metodele utilizate în diagnosticarea nevoilor de formare cu precădere atunci când se dorește obținerea unei imagini generale, a unei perspective de ansamblu asupra acestora amintim : autoevaluarea, focus-grupul, grupul nominal, metoda Delphi, persoanele cheie, supervizorii și ancheta pe bază de chestioner care are un statut aparte, dată fiind complexitatea ei, și care este folosită atât în evaluarea de nevoi cât și în evaluarea de performanțe.

Autoevaluarea furnizează informații despre percepția individului asupra propriilor nevoi de învățare, indicând în acelși timp și un anumit nivel de interes într-un domeniu dat ;

Metoda focus-grup permite obtinerea de date primare și subiective la nivelul unei secțiuni de angajați, cu 6-12 participanți la o discuție structurată, având o tentă informală și fiind condusă de un facilitator ;

Metoda grupului nominal permite obținerea de răspunsuri în scris și apoi discutarea și ierarhizarea lor în funcție de gradul de importanță ;

Metoda Delphi urmărește surprinderea unor perspective multiple asupra trebuințelor, iar datele obținute se bazează mai degrabă pe opinii decât pe fapte, nota de subiectivitate fiind unul din dezavantajele acestei metode ;

Metoda supervizorilor constă în evaluările făcute de aceștia pentru a constata nevoile educaționale legate de activitatea desfășurată de o persoană.

Ancheta bazată pe chestionar sau interviu furnizează informații valoroase despre interesele, percepțiile și preferințele unei persoane sau unor grupuri de persoane, aceasta cosntituiindu-se în una din metodele care oferă posibilitatea identificării nevoilor de formare și a nivelului de performanțe atins în activitatea prestată.

Solicitarea angajaților să completeze chetionare pentru descrierea sarcinilor corespunzătoare posturilor lor este o metoda utilă de a obține informații pentru analiza muncii dar și pentru identificarea nevoii de perfecționare a personalului și de formare profesională.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND FORMAREA SI PERFECTIONAREA PROFESIONALA A PERSONALULUI IN CADRUL

S.C. KLEINUNG ROMANIA S.R.L.

III.1. Prezentarea generala si analiza situatiei economice a firmei

Compania KLEINUNG activează în domeniul industriei auto și este o companie germană. A fost fondată în anul 1902 având ca domeniu de bază producția de fire electrice. În 1932 s-a început dezvoltarea și producția de cablaje auto. Începând din 1972 și până în prezent compania s-a extins în întreaga lume și anume în peste 27 locații pe 5 continente.

În România compania și-a început activitatea încă din anul 1999 inaugurând prima fabrică de cablaje auto la Timișoara. Din decembrie 2000 și până în prezent la Timișoara se produc cablaje electrice pentru automobile precum BMW motociclete, BMW seria 5 touring și limuzină, VW Touran și Daimler Crysler NCV3. În 2005 compania a deschis în România o noua unitate de producție la Mediaș, unde se produc cablaje electrice pentru BMW și VW. Începând din luna mai 2006 S.C. KLEINUNG România S.R.L. deschide la Mediaș producția de serie în propria hală. Aici se produc cablaje electrice pentru Audi A4.

În cadrul S.C. KLEINUNG România S.R.L. Mediaș, departamentul Resurse Umane, în afara responsabilităților comune de recrutare și administrare a personalului, are rolul de a dezvolta și implementa metode de evaluare și monitorizare a eficacității instruirii de la oricare nivel.

Figura III.1. Organigrama departament

În structura organizatorică a departamentului directorul comercial are rolul de a asigura infrastructura (clădiri, spații, echipamente), de a organiza și asigura resursele umane conform cu cerințele departamentelor întreprinderii, în funcție de locurile de muncă cu deficit de personal și de a menține un proces susținut de motivare a angajaților în vederea îndeplinirii obiectivelor calității, a îmbunătățirii continue și a creării unui mediu de lucru care să promoveze inovația.

Responsabilitatea managerului de resurse umane este de a colabora cu toți factorii interni și externi în vederea atingerii scopurilor, de a coordona resursele conform cu cerințele departamentelor din întreprindere în funcție de locurile de munca cu deficit de personal, pe baza unei cereri, aprobate de către acesta, astfel încât să se realizeze stabilirea relațiilor pe temen lung între clienți și fabrică, având ca țintă realizarea continuă a îmbunătățirii performanțelor în vederea obținerii unei conștiințe a calității, în conformitate cu cerințele clienților și implicit îmbunătățirea productivității. De asemenea, planul anual de școlarizare se semnează și de către acesta.

Managerul departamentului de formare profesională stabilește și menține procedurile documentate de identificare a necesităților de instruire și de asigurare a competenței întregului personal care execută activități cu influență directă asupra calității produselor, elaborează planuri și proceduri, coordonează eforturile pentru realizarea unui proiect sau produs, urmărind și controlând toate măsurile de școlarizare din cadrul fabricii, astfel încât toate țelurile, cerințele și scopurile să fie atinse.

Pentru identificarea punctelor forte și a celor slabe în cadrul KLEINUNG ROMANIA S.R.L. s-a folosit o cercetare monografică pe bază de audit. Chestionarul de audit privind gestiunea resurselor umane la S.C. KLEINUNG ROMANIA S.R.L. conține 84 de întrebări la care managerul trebuie să răspundă sincer.

Menționez faptul că punctele forte și punctele slabe de la punctul al doilea din tabelul de mai jos, rezultate din analiza situației societății, se referă nu numai la managementul resurselor umane, ci și la alte aspecte, cum ar fi: managementul firmei, starea echipamentelor de lucru, cultura organizațională ș.a. m.d.

Tabel III.1. – Puncte forte și puncte slabe ale gestiunii resurselor umane

in cadrul S.C. KLEINUNG ROMANIA S.R.L.

III.2. Structura personalului după nivelul de pregătire

Compania recunoaște faptul că toți angajații sunt o resursă valoroasă și că utilizarea lor eficientă e indispensabilă pentru atingerea obiectivelor strategice. De aceea, un sistem de instruire a personalului indirect productiv și a personalului TESA este funcțional astfel încât nevoile de instruire (și dezvoltare) a angajaților vor fi luate în considerare în contextul obiectivelor companiei.

Personalului direct productiv

Instruirea este realizată și evaluată de către șefii de echipă și line-traineri, în colaborare cu coordonatorii de training. În etapa următoare, având în vedere că persoana este aptă de-a lucra în firmă, se stabilește locul de muncă și timp de trei luni activitatea persoanei este urmărită și evaluată lunar de către traineri în colaborare cu șefii de formație și controlorii de calitate.

Pe tot parcursul activității angajaților se va urmări calificarea, recalificarea și policalificarea conform planurilor de instruire, rezultatele înregistrându–se în baza de date si reflectându-se în matricea calificărilor.

Șefii de echipă – sunt cei care coordonează si supraveghează activitatea angajaților de execuție. Ei rezolvă problemele de zi cu zi, preluând și o parte din responsabilitățile managerilor de nivel mediu (planificare, luarea deciziilor). Lucrează prin intermediul subordonaților și sunt implicați în planificarea, organizarea, dirijarea, coordonarea, evaluarea angajaților de execuție.

Muncitorii au obligația să:

își dezvolte continuu nivelul de pregătire participând la pregătirea specifică pentru diverse locuri de muncă,

își autoevalueze activitatea, prin metodele predate la cursurile de instruire,

respecte normele de lucru impuse de clienți și regulamentele de ordine internă

Tabel III.2. Structura personalului pe sexe

Grafic III.1. – Structura personalului pe sexe

Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, secție, loc de muncă cu ajutorul cartelă de pontaj, care se scanează la intrarea și ieșirea din schimbul de lucru. Documentele folosite pentru evidențierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire și nota de plecare în concediu de odihnă. Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidențiază separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate – potrivit normei interne – de directorul general.

In urmatorul tabel este prezentata gruparea personalului chestionat după funcția ocupata si grupele de experiență

Tabel III.3. Structura resurselor umane după principalele categorii de salariați

Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele grupe:

Tabel III.4. Structura personalului după vechimea în societate

Analiza structurii după vechime și evoluția sa în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.

Tabel III.5. Structura resurselor umane după vârstă

Pondere mare are personalul între 40 și 50 de ani, din care femeile sunt în număr mai mare decât bărbații.

Vârsta medie a efectivului de salariați în societate este de 41 ani. Se remarcă o îmbătrânire a potențialului uman, dar, spre deosebire de societățile tinere, aceasta se bazează pe experiență, ca element al potențialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea factorului uman atestă și prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcției de personal.

Tabel III.6. Situația fluctuației personalului

III.3. Interesul firmei pentru formarea si perfectionarea profesionala a personalului

Formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor.

Instruirea angajaților se va face de către cei din departamentele de specialitate (resurse umane, financiar, protecția muncii, training) și cuprinde: inițierea noilor angajati referitoare la comportamentul si cunoștințele specifice locului de muncă în conformitate cu cerințele activității. De asemenea se prezintă istoricul firmei, al activității, prezentându-se obiectivele firmei și ale clienților, regulamentul de ordine internă, partea comună de activitate în firmă și se finalizează printr-o evaluare teoretică, care se înregistrează.

Instruirea continuă cu predarea cunoștințelor pentru locurile specifice de muncă, instruire finalizată de asemenea cu un test prin care se confirmă angajarea în firmă

Studiul comportamentului organizațional are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizațional – caracteristicile individului, ale grupului și organizației.

Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizației, conducerea trebuie să prevadă, să explice și să influențeze comportamentul angajaților în mod sistematic și obiectiv prin:

previziune: anticiparea comportamentului angajaților în anumite situații;

explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru înțelegerea unor manifestări legate de motivația, fluctuația personalului, demisii, greve,etc.;

influențare: determinarea unui anumit gen de reacție sau comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de a controla și de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit.

Cercetarea comportamentului organizațional constă în:

colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuației de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de muncă, etc.;

aplicarea unor chestionare tuturor angajaților companiei;

observații directe la locul de muncă al angajaților;

interpretarea pe baze statistice a chestionarelor;

evaluarea acurateței metodelor utilizate;

înaintarea de propuneri pentru soluționarea unor aspecte negative relevate în urma studiului.

Chestionarele de climat organizațional au aproximativ 70-80 de itemi, răspunsurile fiind înregistrate pe o scală de la 1(dezacord deplin) la (acord deplin).

Pentru firmă procesul de îmbunătățire a calității, asigurarea managementului resurselor umane și organizarea echipelor ca unități de lucru, reprezintă zonele de abordare strategică.

În acest scop, departamentul de resurse umane, prin departamentul de training, în strânsă colaborare cu toate departamentele fabricii și cu aprobarea conducerii, hotărăsc formarea profesională prin programe personale și formarea profesională la locul de muncă, prin organizarea de cursuri externe și interne.

Angajații urmează să fie promovați, în funcție de performanțele profesionale obținute și a propriei lor potențialități dovedite, ceea ce înseamnă o reală înțelegere a modului în care ei își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament dau.

Formarea profesională depinde de aspirațiile individuale dar și de nevoile reale ale firmei. Din această cauză, politica de promovare trebuie reajustată în funcție de analizele efectuate în etapa de comparație dintre disponibilul și necesarul de personal.

Procesul de evaluare a performanțelor se face pe baza procedurii standardizate, standardizare asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise, elaborarea și controlul procedurii de către coordonatorii echipelor de training.

Procesul de instruire a personalului indirect productiv și a personalului TESA se desfășoară în mod organizat și documentat. Procesul de instruire începe cu stabilirea necesarului măsurilor de școlarizare, calificare. (Figura III.2)

Acest necesar se stabilește printr-un chestionar de analiză a nevoilor de instruire, elaborat specific pentru fiecare departament și administrat de departamentul de instruire.

Planul de școlarizare va fi expus pe panourile departamentului de instruire, iar ofertele de școlarizare vor fi introduse în sistemul de informare.Departamentul de training este responsabil de organizarea măsurilor de școlarizare în perioada propusă pentru fiecare, în funcție de furnizorul extern sau intern al fiecăreia. Nevoile de instruire abordate prin apelarea la un furnizor extern vor fi arhivate, daca este posibil, la departamentul de training.

Personalul care urmează să participe la instruire va fi înștiințat de departamentul de training de programul cursului și de alte detalii referitoare la acesta prin intermediul „Convocator”-ului

Măsurile de școlarizare interne pentru personalul TESA și indirect productivi vor fi organizate de departamentul de training (trainingul de softskills) sau de departamentele specifice (trainingul tehnic). Toate măsurile de școlarizare interne vor fi documentate printr-un formular.. Trainingul de soft skills este precedat de o analiză a nevoilor de instruire (evalurea nivelului inițial), este livrat de departamentul de training și se finalizează prin elaborarea unui plan de acțiune de către fiecare participant.

Figura III.2. Procesul de instruire

Procesul de training pentru noii angajați se desfășoară pe parcursul a trei module:

Modulul I (1-5 zile): după rezolvarea problemelor administrative, se începe partea generală a training-ului (scurt istoric al firmei, clienților, regulamentului de ordine interioară, cerințelor clienților, contractul colectiv de muncă); se continuă prezentarea teoretică a temei de calitate (asigurarea calității, politica de calitate, politica de mediu, răspunderea față de produs, instrucțiuni de procedură, instrucțiuni de calitate, formulare, costuri legate de calitate, defecte și implicațiile lor, blocarea și deblocarea materialelor de către departamentul de calitate, marcarea cu banda galbenă) și se finalizează printr-o evaluare teoretică; se continuă prezentarea temelor din manualul de școlarizare, a noțiunilor valabile în toate domeniile de activitate.

Acest prim modul se finalizează printr-o evaluare teoretică („Test pentru evaluarea școlarizării generale”)

Modulul II (6-10 zile): are loc training-ul practic in sala amenajata special (sala de training practic), unde noii angajați învață să confecționeze cablaje electrice sub îndrumarea și supravegherea line-trainerilor.

Acest al doilea modul se finalizează printr-o evaluare teoretică și practică.

Modulul III (11-60 zile): se repartizează personalul pe locuri de muncă și se urmărește de către line-traineri (pe baza unei liste nominale: fiecare line-trainer va avea un număr stabilit de muncitori) activitatea și integrarea lor pe parcursul a trei luni.

Acest al treilea modul se încheie cu efectuarea unei evaluări săptamanala a activității muncitorilor.

Absolvirea cu succes a trainingului va fi documentată printr-o diplomă (atestat, adeverință) emisă de furnizorul extern de instruire. Diploma va rămâne în original la angajat, iar o copie a acesteia va fi arhivată la departamentul de training, alături de celelalte documente referitoare la măsura de școlarizare în cauză.

Opinia salariaților față de necesitatea de formare profesională a fost realizată cu un chestionar format din 21 întrebări (Anexa 1). La această operațiune a participat întreaga societate, având un rol primordial în aflarea părerii salariaților, ce cred aceștia despre firma în care lucrează dar și aflarea nevoilor acestora.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Dezvoltarea resurselor umane este una din opțiunile strategice ale oricărei organizații interesate în creșterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului și de a evolua, depinde în mare parte de modul în care își alege angajații și îi pregătește, ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.

Așa cum s-a putut observa în această lucrare am intenționat să reliefăm rolul pe care resursele umane îl au în societate în general și în cadrul S.C. KLEINUNG ROMANIA S.R.L. în particular. Se poate observa tendința pe care o au societățile moderne de a acorda o tot mai mare importanța resurselor umane și a eforturilor pe care acestea le fac pentru a se racorda la cerințele economiei de piață.

Datorită faptului că din analiza efectuată pe baza funcțiunii de personal S.C. KLEINUNG ROMANIA S.R.L au rezultat o serie de puncte slabe în organizarea acestei componente de management am considerat oportună efectuarea unei reproiectări, în scopul eficientizării atât a funcțiunii de personal cât și a întregii activități a firmei.

In urma reproiectării realizate rezultă că activitatea firmei poate fi eficientizată.

Analizând efectele pe care reproiectarea le-a adus cu sine putem afirma că:

previzionarea numărului de posturi vacante pe viitor se va realiza pe baze concrete, iar societatea va beneficia de capital uman exact atunci când îi este necesar;

recrutarea personalului se va realiza acolo unde este posibil prin recrutare internă, ceea ce va aduce un plus de motivare întregului personal angajat și va face posibilă gestionarea carierelor individuale ale angajaților firmei;

deși încadrarea în muncă se desfășoară conform cadrului legal, atât angajații cât și angajatorul ar beneficia de pe urma unei prezentări detaliate a obligațiilor ce revin titularului de post, trasându-se astfel o linie clară între competențe, sarcini, responsabilități și obiective;

beneficiile rezultate de pe urma evaluării personalului TESA s-ar concretiza în fundamentarea științifică a tuturor deciziilor luate de conducerea firmei cu privire la remunerare, carieră și locul angajatului în societate;

crearea de canale de comunicare formală ar pune bazele unei rețele comunicaționale care ar duce la eficientizarea fluxului informațional;

Este recomandat ca în cadrul societății S.C. KLEINUNG ROMANIA S.R.L. să se implementeze sistemul informatic SAP utilizat de firma-mamă din Germania, ceea ce ar eficientiza întreaga gestiune a personalului.

Din acest motiv este foarte important pentru firme să gestioneze cât mai eficient capitalul uman și să-i acorde o importanță deosebită.

Toate opiniile marilor specialiști în economie converg spre ideea unei bune gestionări a capitalului uman. De aceea este imperios necesar să ne concentrăm atenția și eforturile asupra acestei resurse vitale a organizației.

Investițiile în educația profesională trebuie considerate investiții care își vor dovedi rentabilitatea pe termen mediu și lung. De la această premisă ar trebui să se fundamenteze hotărârea firmelor și organismelor administrative de a asigura pe cheltuiala lor formarea profesională a adulților (ca proces complex, ce înglobează în structura sa integritatea și instruirea personalului, în vederea promovării resurselor umane și sporirii gradului de participare a acestui factor la progresul economico-social) și de a aloca mijloace considerabile pentru perfecționarea profesională.

Elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților va avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane trebuie personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.

Anexa 1

CHESTIONAR

Pe măsura ce compania noastră crește, se schimbă și face față la noi provocări, recunoaștem importanța satisfacției angajaților noștri la locul de muncă. Acest chestionar este anonim și răspunsul dumneavoastră va fi păstrat confidențial. Mulțumim pentru suportul acordat. Întregul chestionar va dura aproximativ 10 minute.

1.În general, cât sunteți de mulțumit relativ la training-ul pe care l-ați primit pentru poziția dumneavoastră curentă?

2.Vă rugăm specificați dacă sunteți de acord cu următoarele afirmații?

3.În ce domenii ați dori să primiți training în viitorul apropiat?

4.Angajații au și alte resurse (în afară de managerii în interiorul companiei) pentru consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei?

5.Cursurile și posibilitățile de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu direcția strategică a companiei?

6.Angajații cunosc poziția companiei privind posibilitățile de promovare?

7.Poziția companiei privind posibilitățile de promovare este credibilă în rândul angajaților și nu este contrazisă de acțiunile recente ale conducerii?

8.Angajații știu care meserii sunt necesare în companie în următorii ani?

9.Strategia companiei este comunicată permanent angajaților prin comunicări speciale privind dezvoltarea carierei?

10.Angajații sunt în permanență încurajați să-și împărtășească cunoștințele cu colegii?

11.Va rugăm menționați nivelul de satisfacție pe care îl aveți in legătură cu următoarele aspecte:

12.Per total, cât sunteți de mulțumit în legătură cu cariera dumneavoastră în cadrul companiei noastre?

13.Cunoașteți obiectivele echipei dvs. și ale organizației și ce contribuție se așteaptă din partea dvs. pentru a le putea atinge?

14. Știți ce ar trebui să realizați dvs., echipa dvs. și organizația ca urmare a activităților de instruire și dezvoltare?

15. Considerați că toți angajații se bucură de acces corect și corespunzător la sprijinul de care au nevoie și că există oportunități egale de instruire și dezvoltare pentru fiecare?

16.Directorul dvs. este eficient în conducerea, administrarea și dezvoltarea dvs?

17.Este recunoscută și apreciată contribuția dvs. în cadrul organizației

18.Necesitățile de instruire și dezvoltare vă sunt satisfăcute de oferta companiei.

19.Ați înțeles cum instruirea și dezvoltarea au îmbunătățit rezultatele dvs., ale echipei dvs. și ale organizației.

20.Se aduc îmbunătățiri modului în care organizația își conduce și dezvoltă personalul angajat.

21.Care sunt sugestiile dumneavoastră pentru a îmbunătăți situația?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Ați dori să participați la forme de pregătire profesională organizate de firma?

În urma analizării chestionarelor completate de către angajații firmei s-au centralizat toate răspunsurile primite, iar conform centralizatorului

Grafic obținut în urma centralizării răspunsurilor primite:

BIBLIOGRAFIE

1. Barre, R., Economie politique, PUF, Paris, 1963;

2. Băcescu M., Băcescu A. , Dicționar de macroeconomie, Editura All, București, 1993;

4. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L., București, 1997;

5. C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Managment, Houghton Mifflin Company, , 1996;

6. Cole, G. A., Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000;

7. Coleman, D., Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Center for Open Distance Education Romania, 1999;

8. Cucoș Constantin, Pedagogie, Editura Polirom, Iași, 1995;

9. Dicționarul limbii române, Editura Academiei Republicii Socialiste România, București, 1958;

10. Dictionnaire encyclopedique de l’education et de la formation , Paris, 1994;

11. Didactica modernă, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1995;

12. Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;

13. Emilian, Radu, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999;

14. Hungtington, S.P., Officership as profession , Vitstage Books, New York, 1957;

15. Jeffrey Pfeffer, Resurse umane in ecuatia profitului, Editura ALL, București, 2009;

16. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, București, 2001;

17. Paloș R. Identificarea trebuințelor de învățare – parte a planificării programului de pregătire/formare, Revista de psihologie aplicată, 4(2), 2003;

18. Porumb, E., Managementul resurselor umane, EFES, Cluj Napoca, 2006;

19. Scarlat D., Resursele umane într-o comunitate durabilă, Jurnalul Național, București, 24 octombrie 2010;

20.http://www.fonduri-structurale-europene.ro/posdru/dezvoltarea-resurselor-umane.html

21. http://www.fonduri-ue.ro/upload/120342172163.pdf