Definirea Rolul Si Semnificatia Evaluarii Performantelor

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managamantului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

După alți autori, evaluarea performanței este procesul prin care este evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei perioade de timp.

În sens mai larg,evaluarea performanței este considerată o acțiune,un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează activitatea unei persoane în raport cu standardele stabilite,precum și cu reprezentarea sa mentală,propriul său sistem de valori sau cu propria concepție privind performanța obișnuită.

Evaluarea performanțelor,se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor,sarcinilor,respon sabilităților sau cerințelor unui post. De aceea, evaluarea performanței angajaților este un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componențelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia in rezultatele finale ale activității lui. Această evaluare are o încărcătură emoțio nală importantă pentru salariatul respectiv întrucât îl pune în lumină față de el însuși și față de cei lalți salariați cu care conlucreză.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și complex prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.Cercetarile specialiștilor care au studiat evaluarea performanței și-au îndreptat atenția spre urmatoarele întrebări:

,,Ce scop are evaluarea?”

,,Cine trebuie sa o faca?”

,,Care sunt metodele de evaluare cele mai bune?”

,,Când este necesar să se facă evaluarea?”

,,Exista o politica organizationala privind evaluarea performantelor?”

,,Este incurajata, sprijinita sau sustinuta activitatea de evaluare a performantelor?”

,,Exista un sistem coerent de evaluare a performantelor?”

,,Ce importanta are cunoasterea rezultatelor feedbacului,in organizatie si ca strategie individu-

ala?”etc.

Din păcate,concluziile la care s-a ajuns în urma unui mare efort de cercetare nu sunt pe deplin convingătoare. De aceea, aceste concluzii trebuie considerate, cu prudență, ca orientative, fiind ne- cesară aprofundarea cercetării în ceea ce privește aspectele mai puțin clare.

Considerațiile pactice si filozofice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strân

să interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a acesteia influențează negativ realizarea obi-

ectivelor de bază a activității manageriale cu implicații majore asupra organizației și individului.

Pentru individ,evaluarea performanței are o componență emoțională sau psihologică deosebită care poate afecta comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșiși. Când nu este

privită ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional,cu repercursiuni asupra creșterii eficienței și a productivității.

Evaluarea performanței constituie, în multe ocazii, condiția obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoaștera calității personalului, necesitățile de pregatire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și promovare, meritele pentru recompense și deciziile privind eliberarea din post.

Prin urmare, sistemele de evaluare a performanței constitue o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management în general și a celui de resurselor umane în special, deci este activitatea centrală a managementului resurselor umane, care afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.

Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane

(după J.T.Austin, P.Villanova și H.D.Hindman)

De aceea după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, prin abordarea mai strategică a performanței individuale și organizaționale, evaluarea performanței trebuie considerată un element central al conceptului de,,management al performanței,”deoarece provocările vieții moderne impun dezvoltarea bazei știintifice și transformarea treptată a evaluării performanței dintr-o activitate formală sau administrativă, într-o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, iar pentru a preîntampina nemulțumirile,reacțiile de adversitate sau contestare a deciziilor se va elabora și utiliza,,coduri deontologice” derivate din cultura organizatională care să cuprindă valori general acceptate și recunoscute de toți angajații.

Din acest punct de vedere, Howard Hudson sugerază următoarea recomandare:

,,Nu-i lăsa pe ceilalți oameni să-și facă impresie greșită.

Accetuează de la început ce este evaluarea și la ce se pot aștepta”.

Aceasta înseamnă că este foarte important ca evaluarea să fie înțeleasă așa, cum de fapt este:

-pozitivă, mai degrabă decât negativă;

-constructivă, mai degrabă decât distructivă;

-orientată spre viitor, mai degrabă decât spre trecut.

Procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de:

-învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

-recunoaștere a abilităților și a potențialului;

-dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

-construire bazată pe succes și dificultăți învinse;

-creștere a motivării și satisfacției în muncă;

-intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă;

Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspandită în multe țări,care folosesc programe formale,acestea trebuie să reflecte performanțele reale ale organizației indiferent de tipul acesteia,adică obiectivele și politicile declarate.

Evaluarea trebuie gândită în relație directă cu întreaga activitate a angajaților,ca o motivație pentru performanțele viitoare,de care ei pot să dea dovadă.

Evaluarea performanțelor resurselor umane presupune trei activități distincte:

-evaluarea comportamentului;

-evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

-evaluarea performanțelor propriu-zise.

Dacă primele doua activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane,cea dea treia vizează în mod direct performanțele rezultatelor obținute,reflectând în mare masură calitatea operațiunilor anterioare.

Tot mai mulți specialiști consideră că printr-un sistem de evaluare a performanțelor ar putea fi stimulați salariații buni și înlăturați cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

În firmele americane,evaluarea performanțelor este larg folosită la dimensionarea salariilor și a sporurilor,precum și la identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale salariaților.Peste 80%din companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul administrativ, pentru specialiști, manageri cât și pentru muncitori

Uneori este greu de făcut diferențierea între salariați dacă nu există suficiente date corecte refe-ritoare la performanțele lor. De asemenea, unii manageri axagerează, dezvoltând sisteme de evaluare sofisticate, pe care le aplică fără o testare prealabilă, în cazul măririlor de salarii sau a promovărilor.

Un sistem de evaluare a profesorilor ar fi un pas înainte pentru îmbunătățirea învățământului din sistemul public și privat. Însă predarea prezintă o serie de probleme speciale pentru evaluare.

Standardele de performanță trebuie stabilite în funcție de schimbările ce intervin în nivelul de cunoștințe al elevilor, de modul în care comportamentul profesorilor influențează învățarea. A folosi o singură metodă, considerată ca fiind ideală, poate împiedica evaluarea corectă a actului instructiv educativ. Aceleași probleme apar în evaluarea performanțelor oricărei alte categori de salariați.Dacă se identifică și se folosesc criterii adecvate de evaluare,acestea vor deveni țintele activității de învăța re. Dar elaborarea criteriilor nu este o activitate tocmai ușoară, de multe ori metodele de evaluare și standaredele de performanță sunt stabilite în mod arbitrar,în funcție de interesele celor care le-au ela-borat și vizeaza în principal, aspectele cantitative și nu cele calitative.

Adesea, ideea evaluări este corelată cu reducerea sau restructurarea personalului. Încercarea Guvernului de a folosi un astfel de sistem de evaluare a profesorilor din învățământ a fost întâmpinat cu o puternică opoziție din partea sindicatelor.Ele se tem că un astfel de sistem ar putea fi folosit în mod abuziv de către guvernanți. Se consideră că dacă un director de școală, un rector sau un decan ar

vrea să scape de un profesor, ar putea interpreta sistemul de evaluare în așa fel încât profesorul în cauză să fie evaluat ca nesatisfăcător.

Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele activității de evaluare să fie aplicate corect, trebuie corelate cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și,,bunsimț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

Sistemul de evaluare a organizației trebuie recordat la specificul general al organizației,precum și la cel al resurselor umane, el nu este considerat doar o activitate în sine, ci trebuie colerat cu identitatea organizației generată de anumite aspecte organizaționale cum ar fi:

-structura;

-valorile;

-beneficii ale evaluării;

-măsuri de dezvoltare organizațională;

-sistemul instruirii;

-elaborarea planurilor de carieră;

-sistemul promovărilor și retrogradărilor etc.

Chiar dacă evaluarea este un proces unitar, ea nu reprezintă un monolit.Astfel conceptul de evaluare poate fi operaționalizat în trei pași constructivi și anume:

-operația de măsurare;

-operația de apreciere;

-operația de decizie.

În esență măsurarea este urmată de dimensiunea calitativă a evaluării, aprecierea constă în atașarea unui element de valorizare a măsurării, iar decizia presupune situarea aprecierii într-un sistem de notare,de ierarhizare a elevilor sau salariaților care poate fi reprezentat printr-un grafic care să sprijine în construcția unui program managerial. În ultimă instanță,evaluarea performanțelor poate fi o bază de plecare pentru noi programe privind elevii sau salariații.

Factorii care influențează evaluarea performanței

Analiza modului în care organizațiile evaluează analiza performanțelor personalului propriu, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor factori cum ar fi:

-istoria și cultura organizației;

-mărimea firmei și domeniul de activitate;

-orientările strategice;

-practicile folosite la angajare,salarizare și promovarea personalului.

Istoria și cultura organizației-evaluarea este dependentă de istoria firmei și de sistemul său de valori.Un sistem de apreciere care se detașeaza de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal,riscă să genereze adversitate,neîntelegeri și o puternică rezistență din partea personalului.În acelaș timp,valorile dominante ale culturii manageriale diferă de la o organizație la alta,făcând imposib la determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate și a performanțelor care

să definească salariatul ideal.Un salariat excelent într-o firmă inovativă,cu un management competitiv,poate fi inacceptabil pentru o societate tradițională în care,,adevarul și competența”se recunoațte în funcție de poziția ierarhică.

Mărimea firmei și domeniul de activitate, condiționează în mod direct conținutul procesului de

evaluare a performanțelor.Marile societăți din sectoarele cu o concurență puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate,determinandu-i pe salariați să înțeleagă rolul perfor- manței. În ultimi ani,atât firmele mari cât și cele mici,au început să-și dezvolte sisteme proprii de eva luare a performanțelor personalului.

Practicile folosite la angajare,salarizare și promovarea personalului: CV-ul,testul,interviul, apoi angajarea propriu-zisă au un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salari- zare, reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Dacă nivelul de salarizare este determinat și de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea transformandu-se într-o activitate pur formală. În organizațiile în care evaluarea se face la întamplare,va exista tendința de a nu se utiliza evaluarea performanțelor.

1.3. Criteriile pentru un bun sistem de evaluare a performanței

Sistemele de evaluare nu sunt uniforme.Orice organizație are libertatea să-și elaboreze propriul său sistem de evaluare. Decizii cu privire la alegerea tipului de performanță și modul ei de măsurare ar trebui să se bazeze pe patru criterii:validitate,exactitate,obiectivitate și posibilitate de aplicare.

Validitatea – o bună masurare a performanței trebuie să fie relevantă,neinfuențată în nici un sens,fară deficiențe.O măsurare are validitate dacă masoară în același fel toate parțile unui fenomen.

O măsurare adevarată stabilește aspectele performanței care sunt cu adevarat importante în de-terminarea eficienței postului,de exemplu;pentru un strungar validitatea performanței este precizia cu care execută piesa, pentru un economist validitatea performanței este timpul de elaborare a unei sinte ze pe o perioada expirată. Aspectele relevante sunt foarte diverse, depinzând de specificul fiecărui post.Este esențial ca o analiză temeinică să fie efectuată înainte de măsurarea performanței,astfel ca toate aspectele importante ale performanței să fie abordate,iar factorii irelevanți să nu influențeze ne-gativ măsurarea evaluării.

Exactitatea sau precizia interevaluată este cel mai potrivit tip de exactitate pentru evaluarea per- formanței.Ea este înaltă când doi sau mai mulți evaluatori sunt de acord asupra performanței unui an- gajat și joasă, atunci când evaluările lor sunt diferite. Exactitatea interevaluată este de obicei,bună,a-tunci când evaluatorii sunt de la același nivel al organizației. Performanța se poate îmbunătăți în timp, prin experiență și pregătire.

Obiectivitatea, în evaluarea performanței are două componente: cinstea și subiectivitatea în jude cata unei persoane despre performanțele altora.

Cinstea(nepărtinirea)se referă la tratarea egală a tuturor angajaților,conform prevederilor Codu lui muncii, iar cea dea doua componentă influențează intenționat sau neintenționat evaluarea performanței.

1.4. Evaluarea performanței ca instrument de dezvoltare a elevului/angajatului

Evaluarea performanței poate juca un rol important în stimularea dezvoltării elevului/angajatu-lui: îi întărește încrederea în forțele proprii,îi poate aduce avantaje materiale imediate prin majorări de salarii și premii,îi deschide perspective de promovare clasificându-i anumite scopuri în carieră,îi sporește ambiția de ridicare a nivelului de pregătire.

Superiorul ierarhic joacă un rol stimulator deosebit în procesul de ridicare a nivelului performan

ței subalternilor lui.Lăudându-le realizările remarcabile și criticându-le cu bunăvoință lipsurile,crește încrederea subalternilor în competența și obiectivitatea superiorului ierarhic. Se crează un fluid favorabil în colectiv, însuflețitor pentru ridicarea nivelului performanțelor, caracteristic satisfacției în

muncă și în procesul instructiv-educativ.

Evaluarea formală a performanțelor,presupune un contact oficial între angajați/elevi și superio-ri lor ierarhici,în care au ocazia să discute scopurile carierei pe termen lung și eventual să stabilească

și un plan al evoluției.Pe baza performanței din perioada anterioară,superiorul ierarhic are prilejul să facă angajatului unele sugestii pe termen scurt cu privire la îmbunătățirea activității sale în vederea realizării scopurilor pe care și le propune pe termen lung.Aceste sugestii au un caracter mobilizator puternic,constituind și o garanție că poate conta pe obiectivitatea superiorului ierarhic.

În ceea ce privește pregătirea,evaluarea performanței poate semnala unele carențe și implicit ne cesitatea completării pregătirii. Salariații/elevii în cauză sunt încadrați, în consecință în anumite forme de pregătire care se organizează în întreprindere/institutie sau în afară, la alte întreprinderi sau la instituții de învățământ. Un elev/angajat care a obținut performanțe bune, peste cerințele postului, poate fi înscris într-un program de dezvoltare în care se va pregăti pentru promovare într-un post de nivel superior.Evaluarea performanței,de asemenea,asigură informații utile pentru întocmirea programelor de dezvoltare a pregătirii celorlalți angajați,ale căror performanțe sunt considerate scăzute.

1.5. Evaluarea performanței ca instrument administrativ

Evaluarea performanței joacă,de asemenea,un rol în luarea deciziilor administrative,de exemplu pentru corelarea recompenselor cu performanța și evaluarea politicilor privind resursele umane în practică.

1.Corelarea recompenselor cu performanța,sunt parte componentă a sistemului de recompensare și penalizări al unei întreprinderi/institutii. Scopul corelării recompenselor cu performanța este de a motiva angajații/elevii să lucreze/învețe mai bine.

Din nefericire,echilibrul performanței cu recompense este mai ușor de declarat decât de realizat performanța individului trebuie să fie corespunzător stabilită,iar recompensele acordate să fie corecte față de valoarea angajaților/elevilor. Întreprinderea/instituția are obligația să elaboreze un sistem de recompensare bazat pe performanța,ușor de înțeles de către elevi/salariați și care să le inspire încrede re în conducerea întreprinderii/instituției. Un sistem de recompense neclar,nu inspiră încredere,iar sa lariații/elevii suspectează conducerea întreprinderii/instituției că practică favoritismul.

2. Evaluarea politicilor și programelor de management al resurselor umane,poate fi facută în cursul acivității din cadrul organizației de compartimentul resurse umane,care include programe de pregătire,de sporire a conținutului postului sau de reproiectare a lui.

1.6. Evaluarea formală și evaluarea informală a performanțelor

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă exista un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare sau chiar de disponibilizare a angajaților, impun unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există în general două sisteme de evaluare a performanțelor: sistemul formal și sistemul informal.

G.ACole,menționează că evaluarea informală este evaluarea continuă a performanței elevilor/

angajaților,facută de superiorii, în cursul activității obișnuite. Această evaluare se bazează pe intuiție și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute. Evaluarea informală se realizează ori de câte ori este necesar,prin observații,conversații sau examinări cumulate în timp,au fost și sunt la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.

Pentru a servi scopurilor organizației și pentru a fi în conformitate cu prevederile legislative în domeniu,sistemul de evaluare a performanțelor trebuie să furnizeze informații cât mai corecte și mai precise,obiectiv care nu poate fi realizat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal.

Evaluarea formală presupune evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și pla-nificat printr-un contact oficial între manager și subordonați,și existența unei metodologii oficiale aplicată uniform pentru toți angajații prin consemnarea în scris a observațiilor și impresiilor asupra performanței,apoi compararea acesteia.

Această evaluare este mai puțin subiectivă,mai deschisă controlului și mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal deoarece este un proces continuu,sistematic și autoreglator,care conține numeroase etape de realizare.

Condițiile materiale de aplicare a sistemului de evaluare a performanței

Sistemul de evaluare a performanței presupune anumite costuri atât în faza de elaborare,cât și aceea de aplicare.În fiecare dintre aceste faze sunt costuri legate de mijloacele materiale și umane,iar nivelul total a costurilor și proporția compensării lor,avantajele probabile de îmbunatățire a perfor-manțelor pot să încurajeze utilitatea aplicării sistemului de evaluare a performanțelor prin urmatoare-le tipuri: -evaluarea bazată pe caracteristici;

-evaluarea bazată pe comportament;

-evaluarea bazată pe rezultate.

Evaluarea performanței bazată pe caracteristici este relativ ușor de efectuat,angajatul se evalu ează pe baza caracteristicilor personale cum ar fi:loialitatea față de organizație,nivelul de a intui, a-bilitatea de a lua decizii,abilitatea de comunicare,spiritul de cooperare.Acest tip de evaluare cere un grup de date despre ce este persoana și mai puțin despre ceea ce face ea în prezent.În practică,evalu-ările bazate pe caracteristici sunt luate în considerare numai în măsura în care caracteristicile au o le-gătură clară cu eficacitatea muncii în postul respectiv,deoarece prezintă dezavantaje.

Evaluarea bazată pe comportament măsoara gradul în care angajatul se integrează în specificul postului,comportându-se în modul cerut de post. Măsurarea comportării își atinge scopul atunci când arată cum se îndeplinesc sarcinile într-un anumit post.

Evaluarea bazată pe rezultate privește rezultatele individuale și rezultatele colective. În cazul în care munca în echipă are un rol important,cooperarea în echipă este foarte importantă pentru organizație, atitudinea individualistă a unor membrii, poate dăuna rezultatelor echipei.

În concluzie,în luarea deciziei pentru alegerea tipului corespunzator de evaluare a performanței trebuie avut grijă să se fixeze pentru un anumit post acel tip de performanță pentru care se poate do-vedi o legatură clară între caracteristici și eficacitatea postului.Combinația între evaluarea bazată pe comportament sau pe rezultate, poate fi mai performantă dacă este construită cu atenție.

CAPITOLUL II

2.OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANȚELOR

2.1. Importanța obiectivelor evaluării performanțelor

,,Nu pierdeți din vedere obiectivele generale.

Accentuați asupra faptului că evaluarea este învațare și îmbunătățire.”

,,Nu stabiliți obiective generale, vagi și neclare.Fiți foarte precis.”

,,Nu stabiliți aceleași obiective pentru toți.

Selectați-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoană.”

Howard Hudson.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate,ele au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resur selor umane.Importanța obiectivelor depinde de perspectivele din care sunt formulate sau apreciate.

Sistemul de evaluare a performanțelor asigură legatura dintre recompensa, pe care un salariat spera să o primească și productivitatea pe care o realizează,succesiunea normală fiind:productivitate-evaluarea performanței-recompensa.

De exemplu,dacă obiectivul principal al evaluarii performanței îl constituie recompensele,eva- luarea trebuie să aibă la bază performanța efectiva și să constituie o parte componentă a sistemului de recompense.Dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie o posibilă promovar

evaluarea are la bază potențialul performanței într-un post. Dacă obiectivul principal al evaluării performanței este dezvoltarea personalului ca resursă,evaluarea va urmării obținerea unor date și informații adecvate.Evaluarea performanțelor permite acordarea măriri de salarii pe baza de merite și nu în funcție de vechime.

Practica managerială dovedește ca evaluarea performanței în cazul promovărilor sau altor obiec tive administrative,prezintă o nuantă de indulgența mai accentuate,în timp ce pentru situațiile de cer- cetare păstrează cerința de obiectivitate relativ .

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanței sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal,altele pot fi relevante pentru comportamentul individual și organiza-țional.De fapt între obiectivele organizaționale ale evaluării performanței și cele individuale există, o condiționare reciprocă.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților,comparând diferitele ni-veluri de performantă. În prezent în România succesiunea productivitate-evaluarea performanței-recompense,apare doar pentru o parte a salariaților. Un studiu efectuat în rândul a 5000 muncitori americani a dus la concluzia că numai 28% din cei chestionați au declarat că sunt convinși de existen ța unei evaluări corecte. Un rol esențial îl au factorii nestimulatori.

Cantitatea,este folosită în majoritatea sistemelor de apreciere,chiar și la personalul didactic uni- versitar în vederea promovării în funcție. Astfel, o serie de criterii,precum numărul de cărti,manuale, articole publicate au mai mare importanță decât valoarea acestora sau decât calitatea procesului didactic desfășurat.

Atâta timp cât la baza sistemului de salarizare vor sta vechile grile stabilite: în funcție de școala absolvită,de vechime,de dificultatea muncii etc,iar performanța se va regăsi doar în teorie,evaluarea personalului va avea doar un caracter formal. Evaluarea performanțelor este o sursă de informații, ea permite depistarea slăbiciunilor,a potențialului și a nevoilor de pregătire a salariaților,a menținerii pe post,demitere sau transfer.

Prin urmare, definirea obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate a acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația cât și pe angajații săi.

2.2. Clasificarea obiectivelor evaluării performanței

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu,cele mai importante obi-ective ale evaluării performanțelor sunt:

-desfășurarea corespunzătoare a unor activități în domeniul resurselor umane;

-recompensarea echitabilă a personalului;

-asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare,dându-le încrede

re în propriile forțe;

-identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului,precum și

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

-discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților și a obiectivelor carierei acestora;

-integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal;

-validarea programelor de selecției;

-sporirea motivației angajaților;

-îmbunatățirea relației manager-subordonați;

-îmbunatățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și

subordonați;

-aplicarea principiului oportunităților egale.

Desfășurarea corespunzătoare a unor activități în domeniul resurselor umane: angajări,promo-vări,transferări,retrogradări,concedieri sau disponibilizări etc;datele și informațiile privind evaluarea

performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale și evitarea desfășurării la întâm-plare sau pe baze subiective a acestora precum și realizarea concordanței evaluării performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale.

Recompensarea echitabilă a personalului este percepută ca echitabilă și intrinsecă,deoarece eva luarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse.În unele organizații,evaluarea performan-țelor este apreciată și recompensată.

Asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare,dându-le încredere în for țele proprii.În acest sens,angajații doresc un feedbac cât mai corect al performanței,nevoia unor infor mații care indică precizia acțiunilor anterioare. În cadrul acestui obiectiv se evidențiază punctele forte și punctele slabe ale subordonaților,iar evaluarea performanței angajaților are un rol important în consolidarea și îmbunătățirea performanței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.

Identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului,precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare.Acest obiectiv poate semnala date și informații pri vind punctele slabe,capacitatea,aptitudinile și nivelul minim de performanță precum și necesitățile individuale ale angajaților,care ,pot fi încadrați în anumite forme de pregătire s-au dezvoltare necesa-ră promovării într-un post de nivel superior.

Discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților și a obiectivelor carierei acestora.În urma discuțiilor dintre superiori și subordonați despre performanțele anterioare,superiorul ierarhic oferă su bordonaților sugesti și modalități de îmbunatățire a performanțelor.Evaluarea performanțelor permite cunoașterea șanselor de evoluție ale angajaților în funcție de propriile performanțe și obiectivele or-ganizației.

Integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, prin oferirea de date și informații despre aptitudinile angajaților pentru integrarea permanentă a acestora.

Validarea programelor de selecție,permite identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoa re,deoarece,programele de evaluare a performanțelor oferă date și informații despre calitatea sisteme lor de selecție.

Sporirea motivației angajaților,stimulează efortul pentru performanța,dezvoltă simțul responsa –bilității,a comportamentului pozitiv,a inițiativei și permite perceperea poziției în ierarhia organizației

Îmbunătățirea relației manager-subordonați,prin observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere.

Îmbunatățirea comunicării și intensificării colaborării între manageri și subordonați, deoarece evaluarea performanțelor constituie o bază a interacțiunii acestora de a se cunoaște cât mai bine.

Aplicarea principiului oportunităților egale,deoarece în elaborarea deciziilor din domeniul resurselor umane și a multor etape ale procesului de evaluare a performanțelor,există tendința de păr-tinire sau apreciere necorespunzătoare.

În concluzie obiectivele evaluării performanțelor sunt grupate în patru categorii și anume:

-organizaționale;

-psihologice;

-de dezvoltare;

-procedurale

Obiectivele evaluării performanțelor sunt orientate fie spre organizație,fie spre individ, prezintă o mare diversitate și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

2.3. Obiective și facilități ale evaluării performanțelor

CAPITOLUL III

3. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

3.1. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu,sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale cum ar fi:

-definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

-stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor,a momentelor când se efectuează,peri

odicitatea acestora,stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilități în acest domeniu

-pregătirea și mediatizarea atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

-stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze:rezultate,comportament,potențial;

-determinarea criteriilor,elementelor specifice sau atributelor care definesc performanța

-stabilirea standardelor sau a nivelurilor de performanță;

-alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare ținand cont de avantaje și dezavantaje;

-evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

-sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

-stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru a evita nemulțumi-

rile,reacțiile adverse,contestarea deciziilor sau chiar conflictele care pot afecta compor

tamentul angajaților.

-identificarea căilor de îmbunatățire a performanțelor și a comportamentului în muncă;

-sprijinirea și consilierea celor cu performanțe slabe pentru îmbunatățirea performanței.

În practica managerială,procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de particularități determinate,de condițiile concrete în care acestea se desfășoară.

3.2. Particularitățile procesului de evaluare a performanței

Preocupările de îmbunatățire a procedeelor de evaluare a performanțelor au dus,la elaborarea unei liste de control(checklist)pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor,care după Gary Dessler poate cuprinde urmatoarele:

-analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluări

-integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare, în timp ce literatura de

specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice

pe posturi,tribunalele acceptă,datorită rutinei,abordări mai puțin sofisticate,ca de exem-

plu:scalele grafice de evaluare.

-transmiterea standardelor de performanță atât managerilor cât și persoanelor evaluate;

-folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu

cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

-recomandarea performanței bazată pe comportament care oferă dovezi obiective și ob-

servabile;.

-comunicarea zilnică a evaluatorilor cu angajații evaluati;

-trebuie comunicate în scris angajaților, standardele de performanță;

-recomandarea mai multor evaluatori care să conducă evaluarea pt. prevenirea erorilor;

-folosirea unor forme de consultanță în vederea îmbunatățirii performanțelor;

-pregătirea corespunzatoare a evaluatorilor în vederea folosirii cât mai corecte a metode

lor și tehnicilor de evaluare precum și de aplicare a standardelor de performanță.

3.3. Probleme potențiale și surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor

Teoria și practica managerială în domeniu evidențiază critici severe,deoarece procesul de evalu

are a performanțelor s-a confruntat cu unele probleme și surse de erori,înca de la început și cu accent mai pronunțat chiar în zilele noastre; datorită empirismului sau lipsei bazei științifice,a sistemelor de evaluare utilizate, a metodelor și tehnicilor,deoarece evaluarea performanțelor sau a comportamentu-lui angajaților are la bază percepția evaluatorului care,este dominat de propriul sistem de valori.

De asemenea,există puncte de vedere confuze,aspecte nerezolvate sau insuficient precizate.Teo ria și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistemati- zare sau clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a perfor-manțelor ca,de exemplu:

-efectul criteriului unic; -efectul recent;

-efectul sau eroarea-halou; -eroarea de contrast;

-eroarea evaluarii,,logice” -eroarea similarității;

-standarde neclare de performanță; -erorile neintenționate;

-eroarea din indulgență și severitate; -erorile intenționate;

-amenințarea individuală; -încrederea în evaluatori;

-amenințarea pentru supraveghetori; -ajustarea informațiilor;

-eroarea tendinței centale; -efectul de succesiune;

-gradul scăzut de diferențiere; -suma problemelor-zero;

-înclinația spre evaluări subiective; -fetișul numerelor.

Efectul criteriului unic

Evaluarea performanței se efectuează având în vedere un singur criteriu care, are ca rezultat o evaluare limitată,angajații neglijează ceilalți factori relevanți ai performanței. În cadrul evaluării per- formanței, trebuie avute în vedere diverse tipuri de comportament ca de exemplu: atragerea și reținerea oamenilor pe o perioadă minimă de timp concomitent cu reducerea renuntări sau plecări,a absenteismului,întârzierilor,îndeplinirea sarcinilor,dovedind loialitate și încredere deplină,sporirea contribuției la îndeplinirea obiectivelor organizaționale etc.

Efectul sau eroarea-halou

Evaluarea performanței este determinată de faptul că managerul evaluează un angajat ca având performantă înaltă sau scazută,ca fiind corespunzător sau necorespunzător,bun sau mai puțin bun.

Efectul-halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o trăsătură a persoa-nei evaluate,fără a ține cont de alte caracteristici care,sunt de dorit pentru un angajat competitiv.

Prin urmare efectul-halou implică evaluarea unui singur angajat asupra mai multor aspecte ale performanței.Când sunt evaluați mai mulți angajați,este necesar să se evalueze o singură caracteristi-că și numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicilor următoare.

Feldman definește eroarea-halou ca o corelație deosebit de importantă între evaluările din mai multe domenii ale performanței.Din acest punct de vedere,rareori un angajat poate fi evaluat la acel nivel în fiecare dintre caracteristicile avute în vedere.De aceea,s-au elaborat unele scale de evaluare pe care să se înregistreze gradul în care angajatul corespunde în fiecare caracteristică sau domeniu, de exemplu:calitatea și cantitatea performanței,colaborarea cu ceilalți colegi,conducerea și realizarea în timp a proiectelor.

Performanta evaluarii pe cinci domenii sau dimensiuni

(dupa C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw)

Pentru a evita asemenea probleme trebuie ca managerii sau evaluatorii să fie capabili să exami-neze cu profesionalism criteriile de evaluare și corelațiile dintre ele,în raport cu cerințele postului.Sta bilirea precisă și corectă a criteriilor de evaluare,aprecierea angajaților pe baza unei caracteristici sau elaborarea unor sisteme de evaluare cu un număr de caracteristici relevante,distincte și ușor de obser vat și inregistrat pot reduce efectul-halou.

Erori de evaluare a performanțelor

Eroarea evaluării,,logice”

A fost descrisă pentru prima oară de Newcomb și se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model construit a priori în mintea evaluatorului. Aceasta este o variantă a efectului-halou și constă în tendința managerilor de a acorda calificative pe considerente pur,,logice”și mai puțin psihologice.

Standarde neclare de performanță

Acestea există în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în lega tură cu ce trebuie,să fie evaluat.Există scale de evaluare a performanței sau a trasăturilor de personali tate,care sunt deschise spre interpretare.În aceste situații unii manageri au opinii diferite în evaluarea performanței,însă practica managerială sugerează definirea cât mai precisă a standardelor de perfor- manță,a includerii și dezvoltării,în cadrul procesului de evaluare,a unor expresii sau formulări descriptive care să definească cât mai exact fiecare caracteristică avută în vedere și să constituie argu mente clare pentru a susține,a demonstra corectitudinea evaluării.

Eroarea din indulgență și severitate

Apare când managerii au tendința de a evalua toți subordonații la un nivel înalt sau scăzut,în acest caz evaluarea este subiectivă deoarece are tendințe perceptuale conexe:blândețea și asprimea.

Blândețea se referă la tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind bună, iar asprimea se referă la tendința de a percepe activitatea celor apreciați ca fiind ineficace.Astfel,în cazul erorilor din indulgență,activitatea de performanță a majorități angajaților este evaluată foarte bună, deci la un nivel de performanță mai ridicat decât contribuția acestora,iar în cazul erorilor de severita-te,angajații sunt evaluați sub nivelul performanțelor lor.

În cazul acestor erori de evaluare,curba distribuției se deplasează mult spre dreapta pentru cei evaluați din indulgență și spre stânga pentru cei evaluați din severitate.

Erori din indulgenta si exigenta

(dupa C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw)

Aceste erori pozitive sau negative care se concretizează în evaluări superioare sau inferioare,în calificative favorabile sau defavorabile sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are,în primul rând,propriul său sistem de valori și dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care acțio- nează ca un standard față de care se fac evaluările sau aprecierile necesare.

Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:

-tendința managerilor de a evita aspectele negative care ar afecta imaginea organizației;

-dorința managerilor de a câștiga bunavoința subordonaților prin generozitate;

-preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului,

care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia.

-incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate de performanță;

-dorința angajaților de a fi recompensați pentru îmbunatățirea performanțelor;

-teama pentru cei care vor primi calificative slabe vor reliefa incompetența,incorectitudi

nea evaluatorului sau a managerului;

-frica de represalii;

-tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații;

-preocuparea managerilor pentru protejarea angajaților cu performanțe scăzute cauzate

de unele probleme personale(boală;deces etc.);

-lipsa de interes față de performanțele subordonaților;

Cauze care duc la subevaluarea performanțelor:

-preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i a-

tenționa în legatură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

-dorința managerilor de a se impune mai mult,de a părea mai autoritari;

-intenția managerilor de a fi,,bine văzuți”de șefii ierarhici;

-teama managerilor ca angajații care obțin calificative excelente le-ar afecta autoritatea;

-întocmirea unei documentații scrise cu performanță slabă pentru angajat, astfel încat a-

cesta să poată fi concediat;

-spiritul critic excesiv;

-tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la

aprecierea performanțelor celorlalți;

-percepția greșită a noțiunii de exigență;

-dorința de a se transmite un mesaj angajatului,considerând că trebuie să plece din firmă.

Amenințarea individuală

Este determinată de faptul că unii indivizi sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanțelor lor, această atitudine comportamentală este întalnită la angajații cu performanțe slabe, sau la cei cărora nu le place munca și au o aversiune față de aceasta.

Angajații cu performanțe slabe se simt amenințați și refuză feedbackul performanței, apreciind că procesul de evaluare le afectează stima sau considerația de sine.

Amenințarea pentru supraveghetori

Este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiți sau obligați să explice subordonaților evaluările lor, de aceea manifestă o atitudine de reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor subordonaților lor și mai mult decât atât,consideră că evaluarea performanțelor subordonaților lor îi situează într-o poziție de conflict prin rolul lor,oarecum forțat,de judecător,antrenor, sau îndrumător și prieten în același timp.

Eroarea tendinței centrale

Această eroare are tendința ca unii manageri să evalueze subordonații lor la un nivel de perfor-manță mediu,într-o proporție mai mare decât o justifică distribuția normală, prin evitarea performanțelor marginale sau a standardelor extreme. Astfel managerii evaluează toți angajații cât mai aproape de mijlocul scalei de performanță,iar rezultatul erorii tendinței centrale este o distribuție a evaluarii performanței grupate la centru,care respectă curba lui Gauss,datorită caracterului ei împă-ciuitor nivelator.

Eroarea tendinței centrale poate crea imaginea că toți angajații sunt apropiați ca valoare ori au performanțe de nivel mediu,ceea ce duce la,,eroarea de mediocrizare”sau la folosirea termenului exis tent in literatura de specialitate de,,evaluare nivelatoare”.

Eroarea tendintei centrale

O opinie asemănatoare este exprimată de Gary Johns,care mentionează că,,tendința de nivelare” implică încadrarea majorității în categoria performanței de nivel mediu. Atunci când apare acest tip de eroare,sistemul se evaluare nu îsi poate realiza obiectivele,deoarece nu se face departajarea anga-jaților buni de cei mai puțini buni.

Această problemă a procesului de evaluare a performanței reflectă,optica managerilor lipsiți de personalitate,teama de a nu efectua discriminări,de a nu fi acuzați de favoritism,de indulgență sau exi gență,intenția de a nu crea tensiuni,preocuparea de a evita reacții negative,nemulțumiri sau represalii.

Eroarea tendinței centrale poate fi sesizată,prevenită sau estompată prin,examinarea evaluatori- lor,pregătirea permanentă a evaluatorilor și utilizarea unor metode specifice de evaluare a performan ței.

Gradul scazut de diferențiere

Este tendința unor evaluatori sau manageri de a ignora diferențele individuale de performanță, deoarece percep realitatea mai uniform decât este necesar. Managerii sau evaluatorii cu grad înalt de diferențiere folosesc cât mai multe date și informații posibile,evaluările realizate de manageri cu grad scazut de diferențiere a performanțelor trebuie analizate cu multă atenție,deoarece angajații care au parcurs procesul de evaluare sunt apreciați mult mai favorabil și mai uniform decât confirmă sau dovedește realitatea.

Inclinația spre evaluări subiective

Aceast tip de eroari se datorează sistemului personal sau propriu de valori al evaluatorului și prejudecăților acestuia, unele evaluări ale performanțelor sunt destul de subiective și se sprijină aproape în întregime pe impresia evaluatorului.

După opinia specialiștilor în domeniu,asistăm la tendința de a ține seama în diferențierea evalu-ărilor de unele caracteristici individuale ca,de exemplu:vârsta,sexul,rasa,religia,aspectul sau alte ele-mente care duc la evaluări necorespunzătoare.

În urma unor cercetări s-a constatat, o tendință sistematică de a evalua angajații în vârstă de peste 60 ani din punct de vedere al,,capacității de performanță”sau a,,potențialului de dezvoltare”, la un nivel mult mai scăzut decât la angajații tineri;femeile sunt evaluate mult mai favorabil decât barbații;negrii au fost evaluați mult mai bine decât albii etc.

De asemenea,studiile asupra înclinației spre evaluări subiective ale performanțelor dovedesc că evaluarile pot fi influențate și de alți factori ca,de exemplu:starea de sănătate a angajaților(muncitorii spitalizați au primit calitive mai favorabile);asemănarea între evaluator și evaluat(subordonații primesc adesea evaluări mai bune).

Înclinația spre evaluări subiective poate fi diminuată printr-un control sistematic al evaluărilor, iar organizația să stabilească obiective,ghiduri formale pentru evaluări,promovări și transferări.

Efectul recent

Practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la concluzia că evenimentele,compor tamentele,incidentele sau rezultatele survenite în ultima perioadă tind să aibă o influență mai mare sau destul de puternică asupra evaluării performanțelor,ceea ce modifică realismul evaluărilor.

Datorită acestui efect recent,rezultatele bune a unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui in-cident sau comportament nefavorabil chiar înaintea evaluării performanței,sau nu se iau în considera re performanțele realizate în trecut.

Conștientizând impactul evenimentelor recente ale evaluării performanței,unii angajați încearcă să profite de acest efect de moment schimbându-și semnificativ comportamentul mai ales în perioada dinaintea evaluării performanțelor.De aceea, este bine să se țină seama de faptul că, atunci când se a-propie perioada evaluărilor,angajații devin mai conștiincioși,ceea ce impune realizarea unui echilibru între rezultatele recente și cele mai vechi.

Acest potențial efect al procesului de evaluare a performanței poate fi limitat sau diminuat dacă se procedează la înregistrarea performanțelor pe tot parcursul perioadei supuse observației,a inci-dentelor critice,a aspectelor comportamentale observabile,dar neobișnuite,favorabile sau nefavorabi-le,eficiente sau ineficiente și la realizarea unui echilibru între ponderea evenimentelor recente și a ce lor mai vechi.

Eroarea sau efectul de contrast

Eroarea de evaluare a performanței este cauzată de tendința evaluatorului de a-i aprecia pe cei-lalți în contrast cu propria-i persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele,și nu cu cerințele posturilor sau cu standardele de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.

Efectul de contrast poate fi limitat sau diminuat atunci când compararea sau evaluarea persoane lor se realizează prin raportarea performanțelor obținute la cerințele posturilor sau la standardele stabilite.

Eroarea similarității

Această eroare este opusă erorii de contrast și constă în a da atenție specială în evaluarea altor persoane,acelor calități care se întâlnesc sau se referă la evaluator.

Evaluatorul,de fapt,nu face decât să-și aprecieze propria-i persoană,propriul model,sau să-și ma nifeste percepția sa falsă despre aprecierea oamenilor în general sau a angajaților în special.

Eroarea similarității nu are efecte importante asupra procesului de evaluare dacă toți angajații sunt evaluați de aceeași persoană,iar gradul de încredere asupra evaluării va fi mult diminuat dacă evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criteii de similitudine.

Erorile neintenționate

Pot aparea din cauza complexității proceselor de reprezentare mentală sau memorare și prelucra re a informațiilor necesare evaluării performanțelor.De aceea managerii sau evaluatorii trebuie să:

-obțină informațiile necesare privind performanța unui angajat;

-realizeze reprezentarea mentală a informațiilor respective;

-folosească informațiile obținute la o dată ulterioară când sunt cerute pentru evaluare;

-combine și să prelucreze informațiile respective într-o viziune globală a performanței.

Cercetările au dovedit că datorită volumului disponibil de informații privind performanța,acesta nu poate fi folosit integral,și se pot comite numeroase erori de memorie și de judecată

.

Erorile intenționate

Uneori,managerii evaluează subordonații incorect în mod intenționat,această practică făcând parte chiar din politica de evaluare a organizației.

Încrederea în evaluatori sau manageri

Această problemă a evaluării,are în vedere calitatea scalei de evaluare și mai puțin exigența unei erori de notare,deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulți evaluatori de calificati ve relativ similare pentru comportamentul angajaților pe același post.

Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanță

Este o problemă potențială a procesului de evaluare determinată de subevaluarea sau supraeva-luarea performanțelor pentru a le pune de acord cu standardele de nonperformanță.De exemplu,dacă evaluatorul consideră că evaluarea nu trebuie să se bazeze pe performanța,ci,mai degrabă,pe vechi- mea în muncă sau pe criterii,aceasta poate modifica evaluarea performanței,ajustând-o în funcție de vechimea în muncă sau de criteriile avute în vedere.

Sunt numeroase situații în care se ajunge la concluzii,înaintea analizei informațiilor obiective care să sprijine deciziile privind performanța.

Efectul de succesiune

Evaluarea performanței unui individ poate fi influențată de performanța individului precedent, astfel individul poate primi o evaluare favorabilă,când urmează un individ cu performanțe slabe și in vers.

Suma probelor zero

În unele sisteme de evaluare a performanței, numărul celor evaluați peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul evaluărilor sub medie.

Aceste sisteme de evaluare a performanței crează o sumă a problemelor egală cu zero,deoarece unii indivizi sunt forțați să accepte valori scăzute ale performanței, cu toate că și-au realizat performanța.

Fetișul numerelor

Este o problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor determinată de faptul că, în unele situații, atenția este îndreptată în mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care manifestă un fetiș al numerelor, va acorda o importanță exagerată preciziei și micilor diferențe care măsoară dimensiuni necuantificabile postului.

Toate aceste surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care se pot produce în mod intenționat sau neintenționat, reprezintă aspecte importante care trebuie să fie tratate ca probleme rezolvabile și nu ca obstacole de netrecut.

3.4. Prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori

Problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate, nu ca obstacole de netrecut.

De aceea, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune care previn problemele potențiale și sursele de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor cum ar fi:

-folosirea criteriilor multiple;

-evitarea absolutizării caracteristicilor;

-folosirea mai multor evaluatori;

-practicarea evaluărilor selective;

-pregătirea evaluatorilor.

Folosirea criteriilor multiple

În toate posturile performanța constituie rezultatul îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor și respon-sabilităților, iar cu cât postul este mai complex, cu atât trebuie folosite mai multe criterii.

Evitarea absolutizării caracteristicilor

Loialitatea, inițiativa, curajul, încrederea sunt trăsăturile de dorit la un angajat dar, care nu sunt legate de performanță, ci de aprecierea angajatului în organizație. Aspectul care nu trebuie neglijat este legat de gradul de înțelegere sau de percepție a caracteristicilor angajatului de către evaluatori.

Folosirea mai multor evaluatori

Cu cât numărul de evaluatori crește, cu atât crește și probabilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte. Acest mod de abordare se întâlnește frecvent, în competițiile sportive, la

care performanța este apreciată de mai mulți evaluatori, însă cea mai mare și cea mai mică notă sunt eliminate, astfel încât evaluarea finală este media notelor rămase.

Practicarea evaluarilor selective

Managerii sau evaluatorii trebuie să realizeze aprecierea performanței numai în acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine, să fie din punct de vedere al nivelului ierarhic cât mai aproape posibil de cei evaluați pentru a observa, comportamentul individual.

Pregătirea evaluatorilor

Pregătirea evaluatorilor duce, la îmbunatățirea procesului de evaluare a performanțelor, la cu- noașterea, prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori, întrucât acestea utilizează corespunzător metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor.

Pregătirea formală a evaluatorilor este considerată de unii specialiști atât o recomandare, cât și o cerință a utilizării eficiente a sistemelor de evaluare a performanțelor, iar în lipsa unui program de pregătire, organizația trebuie să furnizeze evaluatorilor instrucțiuni scrise în vederea folosirii corect a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor.

Pentru a fi un manager bun, trebuie să fi și un evaluator competent, deoarece nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregatire și dispo nibilitățile evaluatorilor, iar pentru a realiza evaluări corespunzătoare, evaluatorul trebuie să:

-cunoască obiectivele, sarcinile și responsabilitățile fiecărui post;

-aibă date și informații corecte privind performanța fiecărui subordonat;

-dispună sau să posede standarde adecvate care să-i permită aprecierea performanței;

-fie capabil să comunice evaluările și să explice pe ce bază au fost efectuate.

3.5. Recomandări privind sistemele de evaluare a performanțelor

Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama de recomandările specialiștilor din domeniul resurselor umane,de consensul cercetătorilor și practicieni-lor, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane și nu în ultimul rând de presiunile sociale. De aceea, practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute de următoarele recomandări:

-criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

-standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților;

-aprecierile să fie evaluate în raport cu dimensiunile sarcinilor;

-aprecierile comportamentului legat de post să fie susținut pe baza criteriilor obiective;

-să existe un sistem de apelare pentru sesizările angajaților;

-evaluatorul nu trebuie să manifeste autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni;

-informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor

Criteriile de performanță vizează rezultatele și evenimentele trecute care au fost obținute și po-

tențialul de viitor al angajaților. Astfel putem menționa următoarele criterii de performanță:

-caracteristicile personale:aptitudini,comportament și personalitate;

-competențe:cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului;

-caracteristici profesionale:vigilență,disponibilitate,autocontrol;

-interesul pentru resursele alocate postului;

-orientarea spre experientă.

Specialiștii în domeniu susțin că analiza posturilor trebuie realizată ca o condiție necesară dez- voltării criteriilor de evaluare. Analizele posturilor trebuie ținute la zi, pentru a se stabili dacă au intervenit modificări semnificative cum ar fi: promovarea personalului.

Performanțele sunt aproape întotdeauna multidimensionale, iar criteriile de performanță pot viza rezultatele obținute de individ în cazul posturilor de execuție.

Standardele de performanță trebuie comunicate în scris

Standardele de performantă, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile, ele stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine pe baza următorilor indicatori:

-cantitate;

-calitate;

-cost;

-timp;

-utilizarea resurselor;

-modernizarea organizației.

Standardele acestor indicatori se stabilesc înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe la ce se așteaptă de la ei și ce presupune fiecare calificativ folosit la evaluare.

Identificarea termenilor este esențială și reprezintă o operație foarte dificilă.Cerința comunicări în scris angajaților a standardelor de performanță este în opinia specialiștilor în domeniu pun sub semnul întrebării posibilitatea continuării activității unei organizații.

În acest context,putem da ca exemplu firma,,General Motors”care a pierdut un proces deoarece s-a constatat că și-a bazat deciziile de promovare pe standarde care nu erau clar comunicate angajați-lor.

Deoarece se recunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor,este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat deși nu sunt excluse nici evaluările globale.

Folosirea unei singure evaluări pe baza unui standard global nu este acceptată de tribunalele muncii,evaluarea performanței este caracterizată inadecvat și discriminatoriu,de aceea se solicită ca evaluările separate ale dimensiuni sarcinilor să fie combinate cu sisteme formale de ponderi pentru scorul final.

Evaluările subiective reflectă aprecierile legate de post,acestea trebuie susținute pe baza criterii lor obiective.

În acest sens, atât specialiștii în domeniul resurselor umane, cât și tribunalele preferă, ca evaluarea performanței să aibă în vedere, în primul rând, comportamentul legat de post și nu descrieri globale ale unor caracteristici sau trăsături.

Această evaluare a performanței, evidențiază importanța majoră a dezvoltării standardelor de performantă și a factorilor performanței care să fie controlați și să prevină apariția erorilor.

De asemenea, folosirea unor metode și tehnici de evaluare avansate, nu asigură întotdeauna o decizie favorabilă acuzatului, deoarece în prezența unui adversar sever, ferm și tenace, managerul să nu aibă caștig de cauză în legatură cu tipul de scala de evaluare.

Este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților, care permit redresarea programelor organizaționale și activității manageriale, împiedică manipularea evaluatorilor, în scopul satisfacerii propriilor interese, iar angajații să aprecieze în scris sau verbal evaluările lor înainte ca acestea să devină definitive.

O altă recomandare este:,,un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste, câtuși de puțin, o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni”care are două aspecte:

-preocuparea pentru control și analiză a managerilor de la nivelurile superioare;

-folosirea mai multor evaluatori.

Astfel un manager de nivel superior poate să analizeze toate evaluările de performanță înainte ca acestea să devină finale și constatările vor evita discriminările precum și dimensiunile criteriilor performanțelor evaluate.

Toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris, este altă recomandare privind sistemele de evaluare a performanțelor.

Furnizarea de documente cât mai complete, exacte și verificabile este o cerință foarte importantă în susținerea sistemelor de evaluare a performanțelor.

Documentația este foarte importantă și folosită în deciziile de promovare sau concediere.Sunt semnalate numeroase situații în care organizațiile nu pot prezenta o documentație adecvată pentru a susține, scoaterea unor angajați de pe listele de promovare.

De aceea, tribunalele condamnă practicile de evaluare neoficială a performanței, care angajează prezentarea unei documentații scrise.

Documentația trebuie să servească realizării urmatoarelor obiective:

-stabilirea unui sistem formal de evaluare a performanței,care să fie aplicat unitar perso-

nalului de aceeași specialitate sau acelora care dețin posturi identice;

-furnizarea datelor și informațiilor privind funcționarea sistemului de evaluare.

Afirmații și situații efective

Comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor