Decizia de Recrutare. Studiu de Caz Procesul de Recrutare la Compania S.c. Innerlook Consulting S.r.l

LUCRARE DE LICENȚĂ

DECIZIA DE RECRUTARE

STUDIU DE CAZ: PROCESUL DE RECRUTARE LA COMPANIA

SC INNERLOOK CONSULTING SRL

CUPRINS

Argument

Capitolul I Decizia și procesul decizional

1.1 Conceptul de decizie

1.2 Tipologia și elementele deciziei

1.3 Tehnici și metode decizionale

1.4 Metode de stimulare a creativiții pentru îmbunatațirea deciziilor

1.5 Decizia eficace

Capitolul II Procesul de recrutare

2.1 Istoria recrutării

2.2 Conceptul de recrutare

2.3 Tipuri de recutare

2.4 Tendințe în recrutare

2.5 Deciza de recrutare

Capitolul III Studiu de caz: Procesul de recrutare în cadrul companiei Sc InnerLook Consulting SRL

3.1 Descrierea companiei

3.2 Metode și instrumente folosite în recrutarea personalului

Concluzii

Anexe

Bibligrafie

Introducere

Lucrarea de față arată interesul față de Managemetul Resurselor Umane, mai exact față de recruatarea de personal, interes dezvoltat pe desfășurarea celor trei ani de facultate când am avut posibilitatea să fac practică într-o agenție de recrutare. Aici am avut ocazia să vad cum se desfășoară acest proces și cât de importante sunt deciziile luate la nivel de companie în ceea ce privește recrutarea.

În componența lucrarii, se analizează tipurile de decizii și metodele de stimulare ale acestora ce sunt apoi aplicate în cadrul procesului de recrutare din cadrul unei agenții de recrutare din Romănia.

În primul capitol se trec în revistă idei generale și concepte ale autorilor români sau străini ce s-au axat pe dezvoltarea conceptului de management cu privire la noțiunea de decizie managerială fiecare privind din propria perspectivă modul de adoptare al acesteia, condițiile în care ea poate fi luată fie ele de certitudine, fie de incertitudine sau de risc și pașii pe care o decizie trebuie să-i urmeze pentru a fi eficientă.

Cel de-al doilea capitol, dezvoltă ideea de recrutare, începând cu prezentarea evoluției acesteia pentru a ne dezvălui cum a luat naștere noțiunea de recrutare și cât de mult s-a dezvoltat ea astăzi. În procesul de recrutare, este foarte importantă decizia, acesta fiind și motivul pentru care în primul capitol am ales dezvoltarea acestui concept.

Decizia în general, luată la nivel de organizație și, în special, decizia de recrutare, trebuie să fie bine fundamentă înainte de punerea în aplicare, să se analizeze toate alternativele întrucât ea are efecte directe ce se propagă economic asupra companiei.

Pentru a exemplifica noțiunile dezvoltate în primele două capitole, am ales ca studiu de caz desfășurarea procesului de recrutare din cadrul agenției de recrutare SC InnerLook Consulting SRL, România. Acesta fiind compania unde am făcut practică pe perioada facultății și unde am învățat tehnicile de recrutare de la cei mai buni recruiteri ai companiei.

În ultima parte a lucrarii se găsesc concluziile si propunerile de îmbunătățire propuse pentru productivitatea procesului de recrutare din cadrul companiei mai sus menționate.

Capitolul 1

Decizia și procesul decizional

Conceptul de decizie

Decizia reprezintă „hotărârea luată în urma examinării unei probleme, a unei situații […] provenind din franțuzescul décision și latinescul decisio, decisionis.”

În anii ’70 teoria deciziilor multicriteriale a avut o perioadă de dezvoltare rapidă; a fost atunci, perioada în care cercetările se dezvoltau pe doua direcții: decizii multicriteriale, multiatribut și decizii multicriteriale, multiobiectiv.

Școala Românească de teorie a deciziei multicriteriale a beneficiat de prezența unor nume ce au fost recunoscute și pe plan internațional: Gheorghe Păun, M. Andrașiu, M. Calude publicând în revista de studii și cercetări nr. 2/1982 un studiu privind „Posibilitățile de agregare a deciziilor multicriteriale.”

Conform Silviei Olaru, „decizia managerială reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient, în procesul de conducere a firmei, dintr-un număr oarecare de posibilități, in scopul atingerii unor obiective in condiții de eficiență maximă.”

Ceea ce înseamnă că o decizie este reprezentată de alegerea unei acțiuni ce conduce la punerea în lucru a resurselor și la stabilirea și atingerea obiectivelor unei firmei. Chair dacă, în final, alegerea este facută de o singură persoană, decizia impune o activitate de pregatire și elaborare la care paticipă un numar mare de compartimente și de persoane. Acestea, în interacțiunea lor, urmăresc luarea celei mai bune decizii posibile pentru întreprindere, bazandu-se pe un anumit sistem de adoptare a deciziei.

În lucrarea „Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații”, Ioan Pastor definește decizia ca fiind „un act de voință prin care se alege un curs al acțiunii, din două sau mai multe posibile, pentru îndeplinirea unuia sau mai multor obiective.”

Din toate ideile cu privire la definirea deciziei, de reținut este cea a profesorului Ioan Mihuț care este de părere că în procesul de management,

„deciziile iau naștere sub impactul cunoașterii realității concrete, fiind acte finale ale procesului de gândire al conducătorului (individual sau colectiv) și au rolul menținerii sistemului economic global (organizației) într-un echilibru dinamic[…]”

Pentru a lua decizia cea mai bună trebuie sa existe urmatoarele:

Un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;

Un volum mare de informații care să reflecte cât mai bine fenomenele si procesele economice care au loc in realitate, cu influență asupra adoptării deciziei;

Un aparat de investigare și de prelucreare a datelor bine pus la punct pentru a permite realizarea unui process rațional de alegere.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul și mediul ambiant.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial, o persoană care în virtutea funcției pe care o deține, are dreptul de a decide, și, de asemenea, are o mare influență asupra calitații acesteia.

„Decidentul trebuie să raspundă unor cerințe, dupa cum urmează:

Să posede cunoștințe în legătură cu realitatea din unitatea economică;

Să aibă capacitatea de a se desprinde și utilizeze principalele tendințe, modificări și caracteristici esențiale ale mediului micro si macroeconomic;

Să prevadă reacțiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.”

Întrucât complexitatea deciziei este în creștere, se cere de multe ori realizarea unei pregătiri de specialitate în domeniul managerial, pentru ca decidenții sa capete un caracter de specialitate și astfel să poată comunica cu cei de stăpânesc foarte bine acest domeniu atât din interiorul organizației cât și din afara ei.

Mediul ambiant este evidențiat de factorii și situațiile interne și externe întreprinderii ce alcătuiesc situația decizională și care influențează direct sau indirect decizia.

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, o decizie manangerială trebuie să îndeplinească anumite condiții:

Fundamentarea științifică ce admite utilizarea metodelor științifice destinate să înlăture improvizația și subiectivismul decidentului;

Formularea cât mai transparentă care să permită exprimarea fară ambiguitați a tuturor elementelor ce o definesc;

Elaborarea în timp real, ceea ce presupune și asigurarea perioadei optime de aplicare;

Înglobarea tuturor elementelor indispensabile aplicării;

Garantarea eficienței ridicate pentru crearea celui mai bun raport efect/efort.

Elementele deciziei

Decizia managerială îmbracă două forme și anume: cea de act decizional și cea a procesului decizional.

Actul decizional are la bază experiența și intuiția managerilor; el se desfășoară pe o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute), are o complexitate redusă și un caracter repetitiv.

Procesul decizional necesită culegerea și analizarea de informații, tocmai de aceea se desfăsoară pe o perioadă mare de timp (ore, zile, săptămâni). El reprezintă totalitatea etapelor ce pregătesc, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

Tipologia și elementele deciziilor

Deciziile pot fi clasificate conform unor criterii după cum urmează:

După amploarea lor, deciziile pot fi: tactice, strategice, curente. (figura 1.1)

Deciziile strategice au un orizont mare de timp (în general între 3-5 ani), sunt nestructurate, au un grad mare de incertitudine, au o scală mare de resurse și se referă la soluționarea unor probleme majore. Fundamentarea acestor decizii se realizează prin documentarea și prelucrarea informațiilor în mai multe etape inclusiv prin cercetări de piață.

Deciziile tactice sunt fundamentate pe informații cunoscute și se referă la acțiuni concrete, prezentând un număr redus de alternative. Ele sunt adoptate la nivel superior și/sau mediu și au ca scop realizarea unor obiective derivate.

Deciziile curente spre deosebire de cele tactice și cele strategice, nu necesită mult timp, sunt foarte numeroasese și au la bază rutina. Se adoptă la niveluri medii și inferioare, sunt repetitive, iar obiectivele și regulile de decizie sunt clare.

Sensul

Creșterii

Importanței

deciziei

Figura 1.1

Clasificarea deciziilor după amploare

Sursa: Autorul.

După funcția managementului întâlnim decizii: de previziune, de organizare, de coordonare si de control.

Deciziile de previziune au la bază informații interne, au caracter economic (se folosesc pentru cifra de afaceri și pentru profit), și au o informalitate ridicată.

Deciziile de organizare folosesc o structură organizatorică simplă și flexibilă, de asemenea, ele au puternice elemente informale.

Deciziile de coordonare sunt acele acțiuni ce se referă la alegerea momentului de sincronizare, de legatură între activitățiile din întreprindere.

Deciziile de control sunt alegerile cu privire la verificarea subdiviziunilor și a compartimentelor din interiorul companiei.

După natura decidentului avem decizii: individuale și colective.

Deciziile individuale sunt cele fundamentate și elaborate de o singură persoană ce-și poate asuma răspundera asupra consecințelor. De obicei, ele vizează problemele curente și au caracter operativ și se bazează pe experiența și capacitatea decizională a decidentului.

Deciziile colective. La elaborarea lor participă un număr mare de anagajați (decident colectiv). Ele sunt fundamentate riguros și au calitatea de a fi receptate mai ușor de executanți. Această metodă este foarte des utilizată în majoritatea organizațiilor datorită faptului că managerii fac față unor situații în care problemele nu sunt standard și implică un grad înalt de complexitate a procesului decizional.

După nivelul ierarhic la care se adoptă, se întâlnesc decizii de nivel: superior, mediu și inferior.

Deciziile de nivel superior sunt hotărârile ce se iau la nivelul superior al managementului. Ele sunt adoptate de organismele superioare de conducere.

Deciziile de nivel mediu se adoptă la nivelul mediu al managementului si este alcătuit din șefii de servicii, secții și ateliere.

Decizile de nivel inferior sunt adoptate de șefii de birouri și de echipe, adică sunt adoptate pe o treaptă ierarhică inferioară managementului.

După posibilitatea anticipării există decizii: anticipate și imprevizibile.

În deciziile anticipate perioada adoptării și elementele implicate se cunosc cu mult timp înainte de luarea deciziei spre deosebire de cele imprevizibile, unde se cunosc cu puțin timp înainte. Acestea din urmă sunt caracterizate de imposibilitatea programării.

După natura variabilelor ce influențează rezultatele potențiale regăsim: decizii în condiții de certitudine, decizii fundamentate în condiții de incertitudine și decizii in condiții de risc.

Deciziile certe, sunt alegerile făcute în condiții controlate, atunci când există un singur rezultat pentru fiecare alternativă si se cunosc cu exactitate toate datele referitoare la acesta. Deși această situație este cea mai avantajoasă, într-o organizație, cele mai multe decizii nu se pot lua în condiții de ceioada adoptării și elementele implicate se cunosc cu mult timp înainte de luarea deciziei spre deosebire de cele imprevizibile, unde se cunosc cu puțin timp înainte. Acestea din urmă sunt caracterizate de imposibilitatea programării.

După natura variabilelor ce influențează rezultatele potențiale regăsim: decizii în condiții de certitudine, decizii fundamentate în condiții de incertitudine și decizii in condiții de risc.

Deciziile certe, sunt alegerile făcute în condiții controlate, atunci când există un singur rezultat pentru fiecare alternativă si se cunosc cu exactitate toate datele referitoare la acesta. Deși această situație este cea mai avantajoasă, într-o organizație, cele mai multe decizii nu se pot lua în condiții de certitudine absolută.

Deciziile incerte sunt alegerile în care decidenților le sunt foarte puțin cunoscute și controlabile variabilele, nu se poate estima evoluția în timp și nu se pot baza pe informații statistice. În condiții de incertitudine, decidenții iau o decizie bazȃndu-se doar pe intuiție.

Deciziile în condiții de risc se manifestă într-un mediu turbulent și se plasează pe o poziție intermediară între deciziile certe și cele incerte, adică există mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativă și se știu anumite date referitoare la el, însă evoluția variabilelor este greu de anticipat.

Pentru a elabora și a fundamenta o decizie managerială, se parcurg următoarele etape ale procesului decizional: (Figura 1.2)

Fig. 1.2

Etapele procesului decizional

Sursa: Autorul.

Definirea situației decizionale, delimitarea problemei-rolul decidentului este acela de a identifica problema și de a o diferenția. Constatarea acestei situații decizionale rezidă în operația de constatare a multiplelor mijloace de acțiune pentru îndeplinirea unui obiectiv.

Stabilirea elementelor folosite pentru rezolvare. Elementele decizionale sunt punctele de vedere ale decidentului ce ajută la evidențierea celor mai importante ipostaze ale realității.

Identificarea unui model pentru determinarea variantelor se face prin definirea situației decizionale, decidentul identifică mai multe variante, ce sunt apoi examinate în această etapă prin evaluarea posibilităților de realizare a obiectivelor decizionale.

Analizarea alternativelor. Decidentul cercetează toate alternativele pentru găsirea celei mai optime variante.

Implementarea deciziei. Odată aleasă, urmează redactarea și comunicarea acesteia; rolul cel mai important în această etapă avându-l decidentul.

Alegerea celei mai bune decizii este etapa finală a procesului decizional ce se încheie prin confruntarea rezultatelor obținute cu obiectivele propuse, având ca scop depistarea abaterilor.

Tehnici și metode decizionale

Un rol important pentru ca adoptarea deciziilor să fie posibilă este utilizarea unei varietăți de metode și tehnici grupate în funcție de tipul situațiilor decizionale în trei categorii:

Metode si tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: ELECTRE, metoda utilității globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizională;

Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A.Wald), tehnica optimalității (C.Hurwicz), tehnica proporționalității (Bayes-Laplace), tehnica minimizării regretelor (L.Savage);

Metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc: arborele decizional, metoda speranței matematice.

Dintre metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor le voi analiza pe cele care și-au dovedit utilitatea în timp: tabelul decizional, simularea decizională și metoda arborelui decizional.

Tabelul decizional

Tabelul decizional este o variantă evoluată a schemelor de bloc ce se recomandă managerilor aflați în situația de a alege o decizie cu frecvență mare din rândul particularităților

din tabel.

„Tabelul decizional, utilizat atât în condițiile prelucrării manuale, cât și a celei mecanizate a informațiilor, cuprinde patru cadrane, așa cum rezultă și din tabel.” (vezi Tabel 1.1)

Partea din stânga sus a tabelului este pentru obiectivele și cerințele ce trebuie luate în calcul în elaborarea deciziei.

Partea din stânga jos grupează totalitatea acțiunilor și operațiilor implicate în înfăptuirea obiectivelor stabilite.

În partea dreaptă sus a tabelului sunt înglobate obiectivele sau cerințele decizionale.

Partea dreaptă jos inserează toate acțiunile sau operațiile necesare pentru îndeplinirea fiecărei combinații de obiective sau cerințe din cadranul precedent, cu alte cuvinte, alternativele decizionale posibile organizate pe verticală.

Tabel 1.1

Cadranele tabelui decizional

Sursa: Eugen Burduș, Gheorghița Caprescu, Armenia Androniceanu, Managementul Schimbării Organizaționale, București: Editura Economică, 2007, p. 190.

Avantajele folosirii acestei metode sunt: sporirea eficienței, operativitatea deciziilor simultan cu economia de efort din partea managerilor ca urmare a anticipării alternativelor decizionale.

Simularea decizională

Simularea decizională este un proces de fixare a deciziilor, în urma creării unui model

decizional, ce stabilește reprezentări simplificate ale unor sisteme reale. Cu ajutorul ei, se stabilesc mai multe variabile în vederea selecționării celei mai potrivite pentru situația decizională prin respectarea anumitor criterii manageriale.

Realizarea unei stimulări decizionale presupune un proces sârguincios ce necesită parcurgerarea următoarelor etape:

Delimitarea domeniului ce va fi simulat;

Identificarea și evaluarea factorilor economici, manageriali, tehnici și juridici ce activează în domeniul respectiv;

Întocmirea modelelor matematice și economice celor mai relevante pentru porcesul simulării;

Tehnoredactarea programelor;

Simularea și adoptarea deciziei propriu-zise.

Arborele decizional

Arborele de decizie este unul din cele mai sistematice instrumente de luare a deciziilor teoretice și practice. Această metodă a arborelui decizional, ajută la luarea celei mai bune alegeri mai ales când decizia implică costuri ridicate și riscuri.

Abordarea grafică a arborilor decizionali este folosită pentru a compara alternativele concurente și atribuirea de valori acelor alternative prin combinarea incertitudinilor și costurilor în valori numerice.

Grafica, eficiența, claritatea și complementaritatea sunt avantaje ale utilizării metodei arborelui decizional.

Grafica ajută la reprezentarea alternativelor decizionale, rezultatelor posibile și a evenimentelor sistematice. Abordarea vizuală este foarte utilă în înțelegerea deciziei secvențiale.

Eficiența oferă posibilitatea exprimării într-un mod cȃt mai clar și cȃt mai rapid al alternativelor. Se poate modifica cu ușurință arborele decizional imediat ce o nouă informație este disponibilă.

Claritatea permite compararea alternativelor chiar și fară completarea informațiilor în termeni de risc și valori posibile.

Complementaritatea ajută la folosirea arborelui decizional în asociere cu alte alte instrumente de gestionare a informațiilor.

Arborele de luare a deciziilor este, în esență, o diagramă de noduri și conexiuni de ramuri în care se reprezintă într-un mod special organizat deciziile sau principalele evenimente externe sau de altă natură, care introduc incertitudine precum și rezultatele posibile ale acestor decizii și evenimente. În figura 1.3 sunt reprezentate elementele de bază ale arborelui decizional.

Figura 1.3

Elementele arborelui decizional

Sursa: Decision tree http://www.time-management-guide.com/decision-tree.html, accesat la data 23 martie 2013.

Pătratele reprezintă deciziile ce se pot face, liniile ce vin din dreapta fiecărui pătrat arată disponibilitatea diferită a opțiunilor care poate rezulta în acel moment al analizei. La punctele de decizie prezentate de pătrate, pentru fiecare alegere calculată, se poate calcula oportunitatea de ansamblu a acelei alegeri.

Cercurile arată diversitatea circumstanțelor ce au rezultate incerte (de exemplu, acele tipuri de evenimente ce pot influența un traseu dat).

Nodurile indică punctele de decizie, terminale de ramură sau evenimente întâmplătoare. Fiecărei ramuri îi corespunde o decizie alternativă sau un eveniment viitor dintr-un nod.

Pentru fiecare alternativă a deciziei, se trage o linie, se extinde spre dreapta de la nodul inițial. Între linii există spațiu suficient pentru adăugarea informațiilor. Unele ramuri se pot împărți în decizii alternative adiționale sau în rezultate. Liniile indică rezultatele posibile.

Fiecare parte ce poate fi urmată de la stânga la dreapta de-a lungul arborelui decizional duce la anumite rezultate specifice. Aceste rezultate trebuie descrise după anumite criterii pentru a cântări rezultatele deciziilor.

În cazul în care avem mai multe puncte de decizie, avem nevoie de un calcul al oportunității de ansamblu al alegerilor. Identificăm apoi alegerea care oferă cea mai mare oportunitate de ansamblu și rămȃne doar ca ramură, eliminând punctul de decizie.

Metode de stimulare a creativității pentru îmbunătațirea deciziilor

Creativitatea este o formă complexă a personalității. Ea se concretizează prin generarea de idei și alternative ce ajută la rezolvarea problemelor.

În ceea ce privește luarea deciziilor, creativitatea se referă la căutarea de noi alternative cu elemente care realizează fundamentarea obiectivelor în moduri nefolosite anterior. Figura 1.4 prezintă procesul creativității.

Metodele cele mai folosite pentru stimularea creativității sunt: Brainstorming-ul, metoda Dhelphi și metoda Phillips 66.

Metoda Brainstorming oferă o gândire liberă și orientată spre libertate verbală fiind folosită în grupuri de 5-12 persoane sub conducerea unui coordonator și are ca scop prezentarea de noi idei, argumente și soluții de catre fiecare membru al grupului, fără să fie intrerupți și fără ca ele să fie analizate de cineva în timpul întȃlnirii. Participanții trebuie să manifeste interes fată de problemele analizate și să vină cu cât mai multe idei.

Figura 1.4

Procesul creativității

Sursa: Autorul

Avantajele folosirii acestei metode constau în faptul că dezvoltă o gamă largă de idei, informalitatea ajută creativitatea, este rapidă și nu are costuri ridicate. Ca dezavantaje, enumerăm neecranizarea ideilor, necesită timp, spațiu, iar persoanele implicate sunt pe poziții similare.

„În stabilirea unor idei și soluții se folosește analogia (personală, directă) și în analiza efectuată se folosesc următoarele mecanisme: transformarea necunoscutului în ceva familiar, transformarea familiarului în necunoscut, ignorarea oricăror legi, dându-le semnificații diferite de cele obișnuite.”

Metoda Delphi este utilizată pentru decizii strategice fiind folosită de grupurile decizionale. „Tehnica Delphi se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, considerând că deciziile strategice și tactice pot și trebuie să fie fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv.”

Aceasta necesită un dialog permanent și o analiză amanunțită între două grupuri de persoane, unul reprezentînd inințiatorul și celălalt grup, reprezentând panelul.

Decizia eficace

Cheia dobândirii eficacității este învățarea continuă. Pentru luarea celei mai bune decizii sunt urmați anumiți pași de la început până la sfârșit: definirea problemei, colectarea datelor,

enumerarea și evaluarea alternativelor, alegerea și implementarea celei mai bune decizii.

Definirea problemei. Primul pas în luarea unei decizii este acela de a înțelege clar problema ce urmează a fi rezolvată. În această parte a procesului, se stabilesc atat contextul problemei cât și obiectivele. Este foarte important să se înteleagă ceea ce urmează să se decidă. Aceasta este etapa procesului în care se decide dacă, în fond, orice acțiune este necesară. Este important să nu se piardă timp în rezolvarea unor probleme ce nu necesită rezolvare; a nu acționa în nici un fel, este în sine, o decizie.

Generarea de soluții. În această etapă a procesului se stabilesc ce informații sau date se aplică pentru rezolvarea problemei. Culegerea de informații se poate face prin cercetare, experimentare sau brainstorming.

Enumerarea și evaluarea. După stabilirea soluțiilor alternativelor, ele vor fi evaluate și comparate în termenii posibilităților și consecințelor lor pentru ca mai apoi să fie aleasă cea mai bună decizie pentru organizație.

Alegerea și implementarea. Deciziile cele mai de valoare vor avea impact asupra unui număr mare de oameni și asupra organizației. Comunicarea eficientă în timpul procesului de luare a deciziilor va contribui la minimizarea rezistenței, la reducerea emoțiilor negative, și angajează sprijin pentru modificările și acțiunile necesare. Planificarea și includerea comunicării, ca parte a activităților de administrare a deciziilor, fac ca aceasta să fie eficientă.

Deciziile eficiente pretind un nivel ridicat de calitate și de implicare. Eficiența unei decizii se datorează de cele mai multe ori activității grupurilor. Deciziile de grup prezintă atât avantaje cât și dezavantaje.

Avantajele folosirii decizilor de grup:

Mai multe informații și cunoștințe sunt axate pe problemă;

Diversitatea și un număr sporit de alternative pot fi dezvoltate;

Se ajunge la o mai bună comunicare între membrii grupului datorită faptului că managerii sunt nevoiți să-i înștiințeze pe subalterni de motivele luării deciziei;

Subalternii își îmbunătățesc cunoștințele și capătă îndemânare în luarea deciziilor.

Dezavantajele folosirii deciziilor de grup:

Sunt mari consumatoare de timp și de resurse financiare;

Dezacordul de opinie poate întârzia procesul decizional;

Uneori, aceste decizii de grup, sunt rezultatul compromisului și al indeciziei.

Capitolul II

Prcesul de recrutare

2.1 Istoria recrutării

Figura 2.1

Istoria recrutării

Sursă: Autorul.

2.2 Conceptul de recrutare

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și în același timp, dificilă, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit.”

Recrutarea are ca scop găsirea candidaților potriviți pentru posturile rămase vacante dintr-o organizație sau atunci cand în interiorul acesteia se creează un nou post. Procesul recrutării își lasă puternic amprenta asupra organizației fiind pe cât de complicat pe atât de costisitor.

În lucrarea „Managementul Resurselor Umane” a lui R. Mathis, se dă definiția recrutării ca fiind „activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației”

Mai mult de atat, recrutarea este definită ca „activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidați calificați pentru ocuparea unui post și îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizații.”

În figura 2.2, sunt reprezentate etapele pe care organizația le efectuează pe parcursul procesului de recutare.

Recrutarea vine fie din nevoia creării unui nou post, fie din plecarea unui angajat (prin demisie, transfer, mutare). Această nevoie este identificată de managerul de departament fiind mai apoi comunicată celor de la resurse umane.

Inițierea procesului de recrutare: se stabilesc urgența, costul și atribuțiile postului ce urmează a fi ocupate de către un specialist în recrutare care, mai apoi, înainteză procesul și stabilește timpul dedicat recrutării și responsabilitățile tuturor celor implicați în acest proces.

Identificarea persoanei potrivite pentru ocuparea postului din multitudinea de solicitanți, sarcină ce îi revine recrutorului; acesta trebuie să aleagă cel mai eficient mod de căutare din punct de vedere al costului și al timpului, să aleagă canalul de recrutare (intern sau extern).

Figura 2.2

Etapele procesului de recrutare

Sursa: Autorul.

Atragerea candidaților se poate face atât prin publicarea anunțului cât și prin participarea la târguri de joburi, apelarea la bazele de date existente și prin recomandări.

Selecția candidațiilor se face în decursul mai multor etape: trierea candidaților, testarea competențelor, interviul cu un reprezentant al departamentului de resurse umane, interviul cu managerul departamenului unde s-a creat postul vacant, verificarea referințelor, luarea deciziei, prezentarea ofertei noului angajat și integrarea acestuia.

Trierea candidațiilor

Sunt analizate cv-urile în funcție de cerințele postului (vârstă, experiență, aptitudini, obiective, etc.) și are loc pre-intreviul pentru confruntarea datelor din cv, și, eventual, se cer informații suplimentare. Candidații ce nu satisfac condițiile de bază nu trec în următoarea etapă a procesului de selecție.

Testarea competențelor

Rolul acestei etape este de a supune unui test candidații pentru a verifica abilitățile legate de postul în cauză.

Interviul cu un reprezentant al departametului de R.U.

Are dublu scop: să-i ofere candidatului mai multe date în legătută cu organizația și postul vacant și să le ofere acestora posibilitatea de a oferi informații mai amănunțite în legătură cu experiența lor profesională. Interviurile cu reprezentantul departamentului de resurse umane poate fi individuale sau colective. Rezultatul interviului este lista cu numele candidaților ce au fost selectați să meargă mai departe la interviul cu managerul angajator.

Interviul cu managerul

Aceasta este una din etapele eliminatorii ale recrutării în care candiadații trebuie să arate cât de mult îți doresc postul rămas vacant din compania respectivă. De aici rezultă lista managerului cu candidații doriți pentru ocuparea postului din departamentul lui.

Verificarea referințelor

Informațiile de referință se obțin prin telefon, direct sau prin corespondență. Se prezintă un interes deosebit în cercetarea informațiilor cu privire la perioada de angajare, activitatea desfășurată, rezultatele obținute la locul de muncă, motivul plecării.

Luarea deciziei

Decizia finală este luată de șeful ierarhic al postului vacant în urma evaluării informațiilor obținute pe baza referințelor și a consultării raportului întocmit de reprezentantul departamentului de resurse umane. În organizațiile mari, întregul proces de selecție este condus de departamentul de resurse umane în timp ce în întreprinderile mici acest rol îi aparține managerului sau patronului.

Prezentarea ofertei angajatului

Candidatul este contactat pentru stabilirea unei întâlniri cu managerul angajator. Dacă și candidatul este de accord cu oferta, sunt înaintate formalitățile de angajare.

Integrarea angajatului

După încheierea procesului de selecție, noul angajat este prezentat colectivului. Procesul de integrare are un rol foarte important, de el depinzând productivitatea, performanța în muncă și

satisfacerea angajațiilor.

La fel ca și organizația, candidatul trebuie să treacă prin anumite etape; ele sunt prezentate în figura 2.3.

Figura 2.3

Etape candidat

Sursă: Autorul.

În parcurgerea procesului de recrutare, compania va urmări convingerea candidaților promițători pe care îi va asigura că vor primi recompense tangibile.

Pentru găsirea candidatului potrivit, postul trebuie să fie cât mai bine definit, toate cerințele postului trebuie exact specificate, fișa postului poate fi foarte utilă în această situație.

În derularea procesului de recrutare, trebuie să se țină cont și de efectul post-recrutare: persoana nou angajată să dovedească eficacitate și să petreacă suficient timp în cadrul companiei.

Dintr-un procent de 100% de posibili candidați de pe piața muncii, doar 50% sunt solicitanții pentru ocuparea unui loc de muncă. Dintre aceștia, doar 45% sunt selectați pentru interviu și doar 25% devin angajați pe termen lung ai unei companii. (vezi figura 2.4)

Publicarea posturilor se face atât în social media cât și in revista firmei pentru a putea candida pentru postul respectiv și persone din interiorul companiei. Există pe piața din Romania organizații ce combină cele două tipuri de surse, dar și organizații ce oferă întâietate salariațiilor proprii, lucru ce depinde de politica de management a resuselor umane din compania respectivă.

Figura 2.4

Candidați pe piața muncii

Sursă: Autor.

În urma procesului de recrutare pentru companie este important ca atitudinea candidațior să rămână una pozitivă fie că aceștia au avut succes fie că nu.

„Recrutarea implică, așadar, căutarea și atragerea unui număr de candidați calificați pentru un post, astfel încât organizația să poată selecta apoi cea mai potrivită persoană care să satisfacă cerințele postului respectiv.”

Recutarea candidațiilor se face în funcție de anumite criterii, cele mai importante fiind:

Competența-reprezintă capacitatea pe care un candidat o are în realizarea sarcinilor;

Vechimea-depinde de politica fiecărei firme în parte. Sunt organizații care recrutează mai mulți tineri pentru a-i forma pe principiile propriei firme, deoarece aceștia sunt mai ușor de modelat și sunt organizații care recrutează persoane ce au deja o anumită experiență;

Potențialul candidatului-reprezintă inteligența, creativitatea și contribuția pe care acesta o poate aduce organizației.

2.3 Tipuri de recrutare

Recrutarea este de două tipuri: internă și externă. (Vezi figura 2.6)

Recrutarea internă

Este frecvent utilizată și de cele mai multe ori, candidații din interiorul companiei parcurg aceleași teste ca și candidații externi. În timpul recrutării interne sunt utilizate mai multe metode pentru identificarea celor mai buni candidați, cum ar fi:

Informarea salariaților prin: afișaje, note de serviciu, intranet, publicarea în ziarul/revista companiei;

Folosirea directă a fișelor de evaluare sortarea acestora, identificarea criteriilor postului rămas vacant în fișa de evaluarea a salariatului;

Existența planurilor de dezvoltare a carierei în interiorul organizației.

Recrutarea printre angajați; angajații sunt o sursă foarte bună pentru a recomanda candidați din cercul lor, ce au aceleași studii și/sau pregătire profesională. În multe companii au fot create programe pentru încurajarea referințelor din partea angajaților;

Transferul și promovarea reprezintă o altă metodă de recrutare internă;

Recrutarea foștilor angajați și candidați poate fi utilă în special atunci când apare o urgență.

În procesul de recrutare internă, trebuie subliniat faptul că apar anumite limite legate de dificultatea trecerii de la un post la altul deoarece ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute și mai puțin pe aptitudinile cerute în fișa postului vacant.

Dezavantajul folosirii recrutării interne este acela că atunci când un angajat al companiei participă la procesul de recrutare și este respins, există posibiltatea de a avea de-a face cu un angajat dezamăgit, care fie va părăsi compania, fie își va pierde încrederea în sine și nu va mai da randament. De aceea, este foarte important ca atunci când un candidat intern este respins, să i se explice amanunțit motivele pentru care nu era potrivit pentru postul respectiv.

Figura 2.6

Tipuri de recrutare

Sursa: Autorul.

Această metodă de recrutare este benefică în cazul în care se încheie cu selectarea unuia dintre angajații companiei pentru ocuparea locului vacant pentru că va crește motivarea personalului, moralul și atitudinea celorlalți angajați fiind sunt stimulate oportunitățile de promovare. Un alt motiv pentru care această metodă este avantajoasă esta acela că timpul acordat integrării este mai mic deoarece ocupantul locului vacant deține necesarul de informații despre companie ceea ce înseamnă mai puține costuri pentru organizație.

Recrutarea externă

Necesită planificare amănunțită și coordonare. Este utilizată în mod special în cadrul firmelor care dezvoltă un interes deosebit din partea forței de muncă calificată la un nivel superior, dar și organizațiilor care se dezvoltă rapid și este efectuată de specialiști în resurse umane. Avantajele folosirii acestei tehnici de recrutare sunt:

Candidații veniți din afară pot furniza noi perspective întreprinderii;

Posibilitatea alegerii celui mai bun candidat, datorată unui numar mare de participanți la procesul de recrutare;

Oferă posibilitatea comparării recrutării interne cu cea externă și astfel ajută la îmbunătățirea procesului de recutare propriu-zis;

Recrutarea persoanelor din afara companiei ajută la diminuarea cheltuielilor deoarece acestea sunt persoane calificate și nu necesită o pregatire profesională suportată de companie.

Recrutarea externă necesită timp atât pentru identificarea și atragerea candidaților, piața forței de muncă fiind foarte largă, cât și pentru acomodarea noului angajat; lucruri ce necesită costuri suplimentare pentru organizație.

De cele mai multe ori, procesul se declanșează în urma înaintării cererii de recrutare la resurse umane de către responsabilul departamentului unde a apărut postul vacant. În această cerere sunt enumerate aptitudinile și responsabilitățile pe care candidatul trebuie să le aibă:

Vârstă;

Sex;

Studii;

Limbi străine cunoscute;

Abilități de utilizare a calculatorului;

Experiența în muncă;

Aptitudini;

Temperament;

Program de muncă;

Perioada de probă;

Salariul de bază și bonusuri oferite;

Pachetul social oferit (concediu, asigurare medicală);

Posibilități de dezvoltare / avansare;

Data limită a recrutării

Metodele de recrutare sunt de două tipuri: oficiale și neoficiale. Anunțurile în presă, radio, televiziune sau internet, recrutarea în instituțiile de învățământ, agențiile de recrutare, camera de comerț și persoane recomandate de angajați, head-hunting, târgurile de joburi, sunt metode oficiale de recrutare.

Anunțurile publicitare sunt folosite cel mai des în recrutarea externă și sunt utilizate pentru recrutarea oricărei poziții de pe scara ierarhică din companie. Recrutarea poate deveni o adevarată campanie publicitară atunci când se recrutează o poziție foarte importantă, în cazul în care compania își permite din punct de vedere financiar. „În această situație, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenția, să creeze și să mențină interesul, să stimuleze acțiunea din partea celor interesați, ceea ce se poate realiza prin”˸

specificarea nevoii de recrutare: număr de posturi libere, tipul lor, descrierea și specificația posturilor;

selectarea populației țintă, la care trebuie să ajungă mesajul publicitar;

determinarea și popularizarea ˶punctelor tari" ale firmei și ale postului, care pot constitui o atracție pentru candidat;

alegerea mesajului și a mijlocului mass-media adecvat populației țintă;

stabilirea conținutului anunțului de recrutare, astfel încât să includă informații despre firmă (tipul activității, locul pe piață, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) și despre modul în care firma poate fi contactată.

Agențiile de recrutare au avantajul de a deține o bază de date cu persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă clasificată după anumite criterii: studii, experiență, ocupație, ramuri, pe care o folosesc în alegerea celui mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs. Agenția preia anunțul și începe procesul de recrutare și selecție utilizând teste profesionale de evaluare a candidțiilor, trimițând către departamentul de resurse umane al companiei care a solicitat-o doar candidații cei mai buni. Astfel, compania care oferă postul, economisește timp în căutarea persoanei potrivite pentru postul respectiv.

Contabili, magistrați, ingineri, specialiști în marketing sau aprovizionare, secretare, operatori afișaj, softiști, furnizori de servicii, toți sunt recrutați prin intermediul agențiilor de recrutare deoarece acestea aplică diverse teste pentru a identifica în fiecare candidat, aptitudinile specifice fiecărui post.

Recrutarea în instituțiile de învățământ se practică atunci când este necesară ocuparea unui loc de muncă care nu implică costuri ridicate organizației, dar a cărui implicare în cadrul companiei este foarte mare. Instituțiile de învățământ sunt o sursă de recrutare importantă în selectarea candidațiilor cu talente manageriale, profesionale și tehnice. Acestă relație între angajatori și instituțiile de învățământ este facilitată de oferirea de către organizație de materiale publicitare, angajări pe durata vacanțelor, sau posibilitatea de a efectua stagii de practică de specialitate. Relația este întreținută de departamentul de resurse umane prezent atȃt în cadrul firmelor cât și în institțiile de învățământ.

Recrutării companiilor ce au ca sarcină selectarea candidațiilor din instituțiile de învățământ, trebuie să fie persoane ce au foarte bine dezvoltată abilitatea de a comunica cu tinerii, să fie personane entuziaste, să cunoască bine organizația și să aibă la activ o funcție de conducere.

Head-hunting-ul este folosit în situația în care este nevoie de ocuparea unei poziții cheie de catre o persoană care deja este specializată în activitatea pe care o are de desfășurat. „Head hunting-ul este un concept relativ nou pe piața locală de recrutare și consultanță, fiind cunoscut și sub denumirea de <<executive research>>.” Această metodă de recrutare este văzută de unii manageri ca imorală, deși uneori poate chiar salva compania.

În momentul de față, head-hunting-ul reprezintă 15% din totalul pieței de recrutare, însă această aproximare nu este sigură deoarece serviciile de HR nu pot fi separate cu precizie.

Recrutarea pe internet este cea mai nouă, cea mai rapidă, dar și cea mai ușoară metodă de selecție de personal. Anunțurile în legătură cu posturile vacante se fac prin intermediul site-urilor, acestea furnizând și informații despre compania care face recrutarea; astfel este facilitată și comunicarea dintre companie și potențialul angajat, prin intermediul e-mailu-lui. Costurile recrutării online, sunt reduse. Printre cele mai utilizate site-uri pentru selecția de personal se înscriu și: E-jobs.ro, Hipo.ro, BestJobs.ro și Myjob.ro.

Pentru ca procesul de recrutare să fie unul de succes, este foarte important să existe o buna corelare între departamanetul de marketing și departamentul de resurse umane. (Vezi tabelul 2.1)

Tabel 2.1

Corelația marketing-recrutare

Sursaː Ștefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, București: Editura SNSPA, 2001, p.119

Formularea cât mai clară a condițiilor de muncă și a informațiilor cu privire la postul vacant garantează eficiența procesului de recrutare. Astfel sunt evitate cheltuielile inutile ale organizației ce puteau fi cauzate de atragerea candidaților nepotriviți sau prin respingerea celor ce se încadrau în descrierea postului, dar care au fost prost evaluați.

Succesul organizației este direct proporțional cu recrutarea personalului, tocmai de aceea, se face și un plan de recrutare ce trebuie să conțină: necesarul cantitativ/calitativ, timpul, costurile și persoanele responsabile cu procesul de recrutare. La baza acestui plan stă strategia de dezvoltare generală a companiei dar și previziunea strategică a necesarului de resurse umane. Etapele acestui plan sunt reprezentate în figura 2.4.

Figura 2.4

Etapele planului de recrutare

Sursă: Autorul.

Pe durata desfășurării procesului de recrutare, apar o serie de răspunderi în funcție de organizație și de funcția pe care un angajat o are în acea companie. Astfel, în organizațiile mari, departamentul de resurse umane specifică necesitățile de recrutare, întocmește mesajele de recrutare, planifică și orientează eforturile de recrutare. Pe de altă parte, în companiile mici, managerul este cel care decide calificarea necesară în funcție de necesitățile postului, ia parte la procesul de recrutare și apoi evaluează din punct de vedere managerial recrutarea.

Conform principiilor dezvoltate de Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, obiectivele recrutării sunt:

Determinarea nevoilor de recrutare actuale și viitoare ale organizației în colaborare cu planificarea resurselor umane și analiza posturilor;

Contribuția la creșterea ratei de reușită a procesului de selecție prin reducerea numărului de candidați necalificați sau supracalificați;

Micșorarea numărului de candidați, care, odată recrutați și selectați, părăsesc organizația după o scurtă perioadă de timp;

Dezvoltarea eficienței individuale și organizaționale pe termen scurt, mediu și lung;

Evaluarea eficienței diverselor tehnici și surse de recrutare pentru toate tipurile de candidați.

Una din cele mai importante etape ale procesului de recrutare este stabilirea unei strategii de recrutare, strategie ce variază în funcție de specificul și obiectivele companiei. Ea trebuie să răspundă unor obiective aflate de cele mai multe ori în contradictoriu.

Concomitent, strategiile și politicile de recrutare precizează procedeul prin care o organizație impune anumite criterii în domeniul recrutării de personal. În practica managerială, Cristina Maria Stoica, consideră că „ […] la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Identificarea și atragerea unui numar cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;

Alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse);

Luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv aspecte post-recrutare;

Realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile […].”

Punerea în practică a strategiei de recrutare trebuie să îndeplinească anumite criterii:

În timpul interviului să nu se facă promisiuni candidaților pe care organizația nu le poate duce la bun sfârșit;

Să nu se facă discriminări la angajare pe principii politice, etnice, vârstă, sex, condiții materiale;

Să se aibă în vedere pe durata elaborării planului de strategie particularitățile cererii forței de muncă;

Fiecare candidat trebuie să treacă prin etapele procesului de selecție. Pentru absolvenții anumitor unități de învățământ se stabilește o perioadă de probă, în funcție de prevederile legale în domeniu.

2.4 Tendințe în recrutare

În ultimii ani, piața de recrutare online din România, a devenit o practică obișnuită și a suferit multe transformări, lucru ce a condus-o spre progresul în acest domeniu.

În 2005 principala metodă de recrutare o constituia baza de date a propriei companii sau a unei agenții de recrutare, acum predomină anunțurile de angajare postate pe site-urile de joburi. Mai mult de atat, în 2012, se remarcă noul trend în recrutare, social recruiting-ul, datorat apariției social media. În momentul de față, tot mai multe firme de pe piața muncii din România folosesc site-uri precum LinkedIn și Facebook ca să ajungă fără prea multe eforturi la candidați.

Social media, are o acoperire foarte mare, lucru pentru care recrutarea devine direct proporțională cu ea și astfel cresc șansele de ajunge mai repede la potențialii candidați.

Un lucru foarte avantajos al recrutării online este acela că, odată publicat, un anunț pentru ocuparea unui post pe un site, acesta are un număr mare de vizualizări; ceea ce înseamnă și un număr mare de aplicări într-un timp foarte scurt.

Pe site-urile specializate în recrutare online există un model de cv standard, pe care candidații trebuie sa-l completeze pentru a putea aplica la un job. Avantajul acestor site-uri este că oferă posibilitatea creări unui cont gratuit și de asemenea salvarea mai multor cv-uri pentru a facilita aplicarea candidaților în funcție de cerințele postului la care aplică.

Potrivit site-ului www.myjob.ro, beneficiile utilizării recrutării online sunt următoarele: timp, no limit, accesibilitate.

Chiar dacă recrutarea online nu parcurge toate etapele procesului de recrutare, timpul câștigat este mai mult decât evident. Timpul acordat de către angajatori pentru publicarea ofertei și timpul aplicantului alocat căutării unui job, scade. De asemenea, solicitantul poate primi prin e-mail mai multe informații în legătură cu jobul dorit sau chiar un răspuns din partea recruiterului în urma trierii cv-urilor.

No limit. Recruiterul oferă o descriere cât mai amănunțită a postului rămas vacant și a valorilor companiei astfel încât persoanele care aplică pentru acea poziție să cunoască cu exactitate cerințele în acest fel, putând fi evitate aplicările din partea persoanelor ce nu îndeplinesc cerințele postului.

Accesibilitatea. Pentru a găsi candidatul potrivit, specialistul în resurse umane trebuie să „cerceteze” piața muncii îndeaproape, lucru facilitat de internet, care îi permite ca anunțul său să ajungă cu ușurință în toate colțurile țării și astfel acesta poate selecta peresona potivită, din locul potrivit pentru poziția vacantă.

Un studiu realizat de Business24.ro arată că în 2012, 92% dintre specialiștii în resurse umane, au utilizat mediile de socializare online pentru a gasi candidați cu 3% mai mult decât în 2011.

Site-urile de socializare vin în ajutorul recrutării și le pun specialiștilor la dispoziție noile programe de software:

Recmnd.Me oferă posibilitatea candidațiilor să fie evaluați de colegii și superiorii lor prin punctele oferite de aceștia, făcându-se astfel un clasament. Utilizatorii pot cere recomandări sau pot chiar ei recomanda câte persoane doresc, lucru ce este posibil prin introducerea unor informații care să ajute la crearea unui scurt profil.

De foarte multe ori interviul de angajare depinde de conexiunile unei persone și de recomandările pe care acesta le-a primit. Recmnd.Me permite evaluarea reciprocă pe o scară de la 1 la 10 în funcție de o serie de categorii specifice.

Smarterer este un serviciu ce evidențiază setul de cunoștințe al unei persoane. Utilizatorii răspund unor întrebări cu variante multiple de răspuns pentru a demonstra competențele lor digitale, sociale și tehnice. Platforma Smarterer permite utilizatorilor efectuarea unor teste pe o varietate de subiecte și domenii în urma cărora obțin scoruri ce sunt apoi distribuite pe profilele lor.

Astfel acest instrument devine foarte important în construirea unui brand personal pe internet, iar lista de selecție a recruiterilor devine mai restrânsă, conținând doar candidați ce sunt compatibili cu descrierea postului.

Zao este un site similar, chiar dacă funcționează un pic diferit. Acesta permite persoanelor ce se ocupă de recrutare să adauge o descriere a locului de muncă, stabilind recompense și apoi transmițȃnd anunțul personelor din rețeaua lor ce caută în mod automat candidații de top. Zao oferă confidențialitate, adică transmite invitația pentru interviu doar anumitor persoane selectate prin sistemul integrat Zao de sortare a candidaților.

În continuare, avem top-ul celor mai vizualizate 5 site-uri de recrutare online întocmit de www.trafic.ro. (vezi figura 2.5).

2.5 Decizia de recrutare

Primul element care influențează recrutarea este cv-ul. În funcție de acesta are loc și interviul. Decizia de recrutare vine odată cu interviul de selecție, adică imediat ce are loc schimbul de informații, impresii și puncte de vedere între candidat și angajator. În timpul interviului, intervievatorul încearcă să obțină cât mai multe confirmări în ceea ce privește performanța trecută a candidatului raportându-se la setul de valori al companiei.

Cv-ul este punctul de plecare al procesului de selecție. El reprezintă primul contact dintre candidat și potențialul angajator, candidatul având la dispoziție doar câteva secunde ca să impresioneze recruiterul.

În conținutul lui trebuie să se găsească următoarele: informații de contact, obiective, educație, experință, abilități și deprinderi, hobby-uri și referințe.

Informații de contact:

Nume, prenume:

Adresă:

Telefon:

Data nașterii:

Stare civilă:

Obiectiv: se preciziează postul vizat și obiectivele pe termen lung legate de planul profesional

Educație: sunt enumerate diplomele obținute prin absolvirea instituțiilor de învățământ începând cu cele mai recente.

Experiență: aici se specifică principalele funcții deținute și perioadele în ordine invers cronologică, precizând sarcinile și realizările pe perioada desfășurării activității.

Abilități: este important ca în această rubrică să se precizeze cunoștiințele de PC și de ordin tehnic avute. Nici limbilor străine nu trebuie să le acordam o importanță mai scăzută, ele fiind esențiale indiferent de jobul pentru care se aplică.

Hobby-uri: înșiruirea lor este opțională, însă acestea pot spune multe recruiterului despre personalitatea candidatului.

Referințe: ele vor fi solicitate de angajator în caz de nevoie.

Este important ca cv-ul să exprime esențialul ținând cont că avem un spațiu limitat. Lucru care nu trebuie neglijat la un cv este redactarea lui deoarece primul lucru vizibil este forma lui, nu conținutul. Abia apoi, specialistul în recrutare accesează informațiile esențiale dintr-un cv, și anume: numele candidatului, jobul anterior, compania, experiența și pregătirea, acestea îl conving pe angajator să continue sau nu candidatura unei persoane.

Formatul standard al unui cv este de A4. În tehnoredactarea lui, corpul va fi de 10 – 12, pentru corpul de text și 12 -14 pentru tituluri și subtitluri, este recomandată alinierea Justified, iar informația să fie structurată pe paragrafe. Cu cât este mai bine organizat cu atât angajatorii ajung mai repede la secțiunea de care sunt interesați.

În funcție de informațiile din cv, candidații trec în următoarea etapa de selecție și anume interviul. Doina Ștefan ne spune că: „ În afara bilanțului realizărilor, precum și al obiectivelor propuse, în cv se urmăresc și alte aspecte legate de modul de prezentare, absența semnăturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopii, existența greșelilor de ortografie, sistematizarea informațiilor” acesta este și motivul pentru care 80% din candidați sunt eliminați.

Figura 2.5

Top site-uri vizualizate în recrutarea online

Sursa: www.trafic.ro, actualizat la data de 20/05/2013, data accesării 27/05/2013, URL: <http://www.trafic.ro/vizitatori/top-siteuri-locuri-de-munca-recrutare-online/saptamana>.

Interviul

Evaluarea candidaților se face urmărind fișa de evaluare, document compus din trei părți: indicatori de apreciere, o listă de comportamente pentru fiecare competență și o scală de evaluare. Aceste elemente ale fișei de evaluare fac ca procesul de selecție să devină mai ușor putându-se face diferența între candidații buni și foarte buni.

Conform Doinei Corina Șerban, „eficiența unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:

Condițiile materiale și psihologice în care se desfășoară;

Existența unui scheme de discuții care să permită prezentarea unuor elemente elocvente și controlabile;

Capacitatea persoanei care conduce interviul în special privind modul în care știe să asculte interlocutorul, să manifeste interes și înțelegere pentru aspectele relatate;

Să evite judecățile proprii de valoare.”

Din punct de vedere al gradului de structurare, interviurile pot fi:

Interviuri nestructurate – sunt acele tipuri de interviuri în care, evaluatorii nu au un plan concret stabilit și variază de la un intervievator la altul. Informațiile obținute în urma acestui tip de interviu sunt considerate a fi foarte puțin valoroase având un grad ridicat de subiectivitate.

Interviuri structurate – sunt considerate a fi cele mai eficiente deoarece au un fir narativ pe care se desfășoară, adică întrebările sunt formulate la fel pentru fiecare persoană ce concurează pentru un post. În aceste tipuri de interviuri, se insistă în general pe rezultatele obținute până în prezent de candidat.

Interviuri semistructurate – pe durata desfășurării acestui tip de interviu sunt utilizate atat întrebari standard cât și întrebări spontane, cu alte cuvinte, este o combinație între interviul structurat și cel nestructurat ce permite flexibilitate, informațiile obținute în urma acestui tip de interviu fiind cuprinzătoare și relevante.

Pentru garantarea eficacității unui interviu, este important ca toți candidații să se simtă în largul lor pentru a putea vorbi relaxat despre experiența și comportamentul lor. Tocmai de aceea este necesar ca imediat după ce se fac prezentările, să se furnizeze mai multe informații despre funcția intervievatorului și mai apoi să se facă un mic rezumat în legătută cu modul în care se va desfășura interviul.

Cum interviul se bazează mai mult pe întrebări, P.Herriot propune utilizarea anumitor tipuri de întrebări: de introducere, de deschidere, de legătură, de comparare, de clasificare, de definire, factuale, de interpretare, de justificare, de încheiere și provocative.

Testele de selecție nu pot înlocui interviul însă, sunt o modalitate de a primi mai multe informații standardizate din partea potențialilor angajați.

În procesul de recrutare, un rol foarte important îl ocupă testarea candidaților ce are ca scop identificarea punctelor slabe și ierarhizarea competențelor în funcție de cerințele postului. În general, pentru a analiza candidații, sunt utilizate mai multe tipuri de teste, cele mai utilizate fiind: testele de inteligență, de personalitate, aplicative, de aptitudini și testele Brainbench.

Testele de inteligență au ca scop identificarea potențialului candidatului în asimilarea de noi cunoștințe, capacitatea lui de a înțelege, de a învăța și de asemenea evaluarea cunoștințelor generale. Sunt folosite cel mai des în cazul angajațiilor tineri și fară experiență.

Testele de inteligență sunt și ele de mai multe tipuri: de inteligență generală, nativă, verbală, non-verbală, motrică sau tehnică.

În figura 2.5 avem exemplificată o întrebare dintr-un de test de inteligență.

Figura 2.5

Test de inteligență

Sursa: Mate.info.ro, accesat la data 16/05/2013, URL: http://mate.info.ro/Resources/ro-RO/Test_de_inteligenta_nonverbal.aspx.

Obiectivul testelelor de personalitate este să contureze trasăturile de personalitate ale candidatului. Ele conțin întrebări deschise oferind posibilitatea de a da un raspuns cât se poate de personal despre modul cum ar acționa într-o situație. Testul CPI 260 (California Psychological Inventory) este cel mai folosit în conturarea personalității în procesul de recrutare.

Testele aplicative oferă posibilitatea evaluării candidaților în condiții reale. Ei sunt puși să analizeze documente, să propună metode de rezolvare concrete, să creeze un proiect, să ierarhizeze un număr de activități reale în cadrul postului sau să constituie o prelegere.

Testele de aptitudini sunt utilizate încă din primul deceniu al secolului nostru de când s-a conștientizat importanța pe care acestea o au în procesul de selecție. Aceste teste fac diferența între candidați, mai exact, între specificul profesiei fiecăruia și abia apoi între caracteristicile generale. Testele de aptitudini mai sunt numite și teste de performanță; din această categorie fac parte testele de aptitudini de conducere, de organizare, testele tehnice, etc.

Testele Brainbench se desfășoară printr-un sistem online de măsurare a abilităților și a performanțelor și oferă posibilitatea angajatorului de a selecta persona potrivită în poziția potrivită, garantând asfel succesul organizației. Portofoliul Brainbench conține următoarele teste: teste Total Match (testarea tuturor dimensiunilor într-un singur test), teste de evaluare a personalității în vederea pre-angajării, teste de evaluare a personalității în Coaching și Leadership, teste de istorie a angajării, teste de stimulare a unui software, teste de cunoștințe și abilități. Aceste teste sunt folosite de foarte multe departamente de recrutare din multinaționale prezente și pe piața muncii din România cum ar fi: Vodafone, Orange, Unilever, DHL, Sony sau Nissan.

Scopul utilizării testelor este acela de a pune la dispoziția angajatorului posibililtatea de a alege persoana cea mai potrivită pentru postul rămas vacant. Ele completează informațiile din cv, scrisoarea de intenție sau din interviu. Testele nu sunt întotdeauna infailibile; ele tratează de obicei același subiect din mai multe unghiuri, determinând gradul de coerență al răspunsurilor primite. Pentru a fi corecte, aceste teste, se fac pe o perioadă mare de timp și pe un eșantion reprezentativ de candidați.

Decizia de recrutare a celui mai bun candidat este una din contribuțiile cele mai importante pe care un angajator o poate aduce companiei sale. Această decizie reprezintă fundația pe care se construiește performanța efectivă a lui, a echipei și nu în ultimul rând a companiei.

În schimb, o proastă decizie de angajare poate costa chiar scăderea performanței companiei, iar procesul de corectare poate fi îndelungat.

Pentru ca decizia de recrutare sa fie una eficientă trebuie luate în calcul următoarele aspecte:

Definirea cât mai clară a cerințelor postului;

Recrutarea candidațiilor promițători;

Interviul;

Evaluarea candidațiilor;

Crearea unei oferte;

CAPITOLUL III

Procesul de recrutare în cadrul companiei SC InnerLook Consulting SRL

3.1 Prezentarea companiei

SC InnerLook Consulting SRL are sediul în București, Strada Arcului Nr.21 E, fiind înregistrată la Registru Comerțului cu Nr. J40/10176/2008, Cod Unic de Înregistrare 24029039. Compania s-a dezvoltat prin parteneriatul a doi consultanți specialiși în resurse umane și dezvoltare profesională ce au fost implicați în domeniul antreprenorial si mediul corporate business și astfel au putut pune bazele unei companii ce vine în rezolvarea necesităților partenerilor prin folosirea unei metodologii proprii de recrutare și oferind suport permananet.

Compania a realizat o cifra de afaceri medie de 300.000 de euro în perioada 2010-2012 în România, iar în Bulgaria, în primul an echivalentul a 50.000 de euro. Pentru România, cifra de afaceri revine aproximativ în egală măsură în cele 3 linii de business: 35% recrutare, 30% training și 35 % consultanță de resurse umane.

Misiunea firmei:

Să le ofere partenerilor cele mai bune soluții. Prin parteneri ne referim atât la companiile cărora le oferă serviciile cât și la candidați;

Să își pună amprenta pe piața de dezvoltare a resurselor umane din România prin punerea și implementarea unor soluții inovatoare și eficiente;

Să devină sursă de inspirație pentru persoanele ce vor să se descopere pe sine și care doresc sa-și exploateze adevărata valoare.

Valorile companiei:

Acuratețea și echitatea sunt valorile de bază ale companiei;

Destoinicia de a scoate tot ce e mai bun dintr-un candidat;

Scurt istoric

InnerLook este o companie de consultanță în resurse umane ce oferă servicii profesionale și personalizate atât pentru companiile multinaționale cât și pentru cele antreprenoriale. Bazele au fost puse încă din 2006 și de atunci compania a fost într-un continuu progres, ajungând in 2013 să livreze o gamă vastă de servicii.

În 2008, au lansat serviciul de Personal Sourcing (identificarea candidaților printr-o tehnică proactivă de recrutare), leasing de personal, training și dezvoltare, însă accentul s-a pus pe procesul de recrutare și selecție.

În 2009 au peste 50 de manuale de training și au dezvoltate mai mult de 15 concepte de enter-training (team-building);

2010 a fost anul în care au dezvoltat soluții de motivare și dezvoltare a angajaților: Customer Centricity, Vânzare, Negociere și Leadership.

2011 pentru InnerLook a însemnat mai mult decât un an în care a ajuns în topul companiilor ce se ocupau cu selecția și recrutarea din domeniul tehnologiei și industriei, a fost anul în care si-au deschis un nou sediu în Sofia, Bulgaria.

În 2013 sunt deținătorii unui portofoliu full de servicii printre care enumerăm: InMove (recrutare), InView (instrument de recrutare), InAcademy (training), InDiscovery (team-building), ConsultIn (consultanță).

Activitatea companiei

InView integrează o metodologie de recrutare, și un set de instrumente practice ce sunt aplicate pe parcursul desfășurării interviului.

InAcademy este brandul de training InnerLook ce înglobează trei tipuri de programe ce sunt folosite atât când este vorba de o întreagă companie cât și atunci când este vorba doar de un departament. Cele trei tipuri de programe oferite de In Academy sunt:

Programe integrate de dezvoltare (programe complexe ce cuprind mai multe tipuri de cursuri și doresc schimbarea de mentalitate la nivelul organizatiei);

Programe certificate CNFPA (Comisia Națională de Dezvloatare Profesională a Adulților). Aceste sunt programe standard de pregatire si formare a adulților pe diferite competențe corespunzătoare nomenclatorului COR (indexul alfabetic al ocupațiilor);

Programe de training Taylor-Made customizate pe nevoile clientului, compania având un curriculum cu peste 56 de topicuri de traininguri soft skills( comunicare, mnagement, abilități de comunicare și vorbire în public, etc). Cursul de recrutare oferit de companie face parte din acestă categorie. Pentru a exemplifica competențele unui recruiter, în Anexa 1 am atașat curricula unui curs de recrutare livrat de compania InnerLook.

InDiscovery este conceptul InnerLook de team-building prin care îmbunătățesc relațiile și raporturile dintr-un grup pentru a putea optimiza abilitățiile de comunicare ale participanțiilor, pentru a construi relații puternice între ei ajungând în cele din urmă să dezvolte o echipă solidă.

ConsultIn este serviciul oferit de companie organizațiilor ce au nevoie de ajutor fie în cadrul unei activități, fie ca un serviciu profesional. Programele oferite sunt servicii de sine stătătoare sau părți din business alăturate parteneriatelor sistematizate pe recrutare, training sau team-building.

InMove. Cerințele serviciilor sunt: recrutarea, executive reserch și head-hunting, outplacement, outsourcing de resurse umane, atât pentru clienți și pentru candidați, evaluarea psihologică

Veniturile din recrutare reprezintă 35% din venitul anual al companiei. InnerLook este o companie specializată în recrutare și selecție de specialiști și management ce folosește metode ca head-hunting si executive search.

Activitatea companiei nu se bazează pe o anumită industrie ci are o experiență vastă în tot mediul de business românesc oferind servicii companiilor ce provin din industrii ca:

Banking (a recrutat poziții ca: director general, vicepreședinte de bancă, director de resurse umane);

BPO (Business Process Outsourcing): training manager, director finaciar, accounts payable, general ledger, vorbitori de limbi straine (olandeză, maghiară, rusă, italiană);

industrie grea (senior project manager, director cercetare-dezvoltare, manager de recrutare);

FMCG (Fast Moving Consumer Goods): brand manager, director achiziții, specialist SAP (program integrat de administrare a companiilor);

Auto-motive: director de PR, manager general, cartograf;

Agri-business: director financiar, manager de calitate;

Oil&Gas: specialiști de recrutare, manager de achiziții;

Retail: specialiști IT, directori de magazin, training manager;

IT software: peste 150 de poziții recrutate in perioada 2010-2013.

Echipa de recrutare InnerLook este formată din șapte specialiști având în medie peste șapte ani experiență în recutare, absolvenți ai Facultâții de Psihologie, Sociologie sau Resurse Umane.

Motivul pentru care compania s-a dezvoltat chiar și în condițiile economice mai puțin favorabile este acela că oferă consultanță înainte de livrare dar și post livrare.

Organigrama companiei

*BUM- Business Unit Manager

Sursa: InnerLook.

3.2 Metode și instrumente folosite în recrutarea personalului

Recrutarea este un pas firesc în strategia și planificarea resurselor umane. Este pasul de bază în asigurarea personalului ce solicită tehnici speciale; de calitatea recrutării depinzând performața companiei.

Ea este un proces de ceretare, identificare, localizare și atragere de potențiali candidați din care este selectat cel mai în măsură să îndeplinească cerințele și interesele companiei. Regula de bază a recrutării este identificarea unui număr suficient de candidați care să întrunească cerințele postului.

Recrutarea din cadrul companiei InnerLook se face folosind atât sursele interne (bazele de date) ale companiei, cât și sursele externe.

Metodologia folosită în cadrul recrutării este proprie, testată și mai apoi aplicată de recruiterii din cadrul companiei. Ea este urmată pas cu pas din manualul creat aparte de specialiștii din cadrul organizației și astfel este posibilă aducerea celor mai buni candidați pentru clienții lor.

Primul pas pe care compania îl face în procesul de recrutare este crearea unui plan ce conține următoarele aspecte:

Studierea politicii de personal a organizației pentru care se face recrutarea;

Organizarea joburilor și a angajaților, mai exact, aplicarea diagramei organizaționale și a celei de perspectivă, din comparația acestora rezultând cerințele specifice ale recrutării;

Studiarea înregistrărilor din registru: demisii, concedieri, pensionări;

Analizarea posturilor pe baza descrierii, prin sublinierea informațiilor din descrierea jobului, obiectivele postului, sarcini, responsabilități și resursele folosite;

Definirea nevoilor directe prin simpla comparație dintre numărul teoretic și numărul real ținând cont de viteza cu care este reînnoit personalul;

Fixarea nevoilor de recrutare.

După construirea planului, urmează crearea anunțului de recrutare; în compoziția lui este ilustrată imaginea pozitivă și reală a jobului subliniind anumite aspecte care ar putea atrage atenția cititorului. În redactarea anunțului, se ține cont de următoarele aspecte:

Titlul jobului și numele companiei;

Nivelul carierei;

Domeniul de activitate;

Detalii despre post;

Responsabilități și sarcini;

Beneficii oferite de companie;

Descrierea firmei;

Procesul de recrutare în cadrul companiei InnerLook se bazează atât pe recrutare cât și pe selecție.

Recrutarea. Pentru ca procesul să fie unul de succes faza de recruare trebuie să conțină un număr suficient de cv-uri (pipeline de recrutare); acest pipeline trebuie să producă după faza de selecție a cv-urilor un număr între trei și cinci candidați care să se potrivească cu cerințele primite de la client. Este nevoie de un număr foarte mare de cv-uri deoarece în foarte multe cazuri, candidații nu sunt intresați să-și schimbe jobul. Din cei interesați, un mare procent nu îndeplinesc pe deplin cerințele clientului în faza de interviu.

Mijloacele de recrutare folosite în cadrul companiei InnerLook sunt atât directe cât și indirecte. Recrutarea indirectă se face prin folosirea mai multor canale: site-urile de joburi, social media, site-ul companiei și networking-ul personal, în timp ce recrutarea directă are loc atât prin utilizarea bazei de date proprie cât și prin abordarea directă a candiaților pe diferite canale.

Site-urile de joburi. Acest canal este folosit relativ puțin, deși are un număr mare de cv-uri, nu reușește să genereze cv-uri de calitate; prin calitate, ne referim la brief-ul (rezumatul, cerințele pentru postul respectiv) primit de la client. În mare parte, pe site-urile de recrutare, aplică persoane ce nu se potrivesc cu profilul jobului; acesta fiind motivul pentru care nici măcar 1% din cei care aplică nu se încadrează în cerințele postului.

În cadrul acestor site-uri apare fenomenul numit job-hunting. Job-hunterii sunt acele tipuri de persoane care din diferite motive (de exemplu dorința de a avea un job) aplică cv-ul la anunțuri unde găsesc un singur criteriu ce li se potrivește deși în anunț se specifică faptul că trebuie să îndeplinească cel putin cinci din ele.

Din punct de vedere al timpului și al resurselor financiare, a sorta 1000 de cv-uri pentru fiecare job nu este cea mai eficientă metodă de a găsi un candidat. Acesta este motivul pentru care InnerLook nu folosește foarte mult acest tip de recrutare.

Site-urile la care apelează compania uneori sunt: Bestjobs.ro, E-jobs.ro, Myjob.ro, Carrierconect.ro, Yourjob.ro, Cariereonline.ro sau Skillpages.ro.

De pe site-urile de recrutare, sunt cumpărate de companie, pachete de 50, 100, 500 sau 1.000 de cv-uri; următorul pas după cumpărarea acestor pachete constă în realizarea procesului de screening (cititul în diagonală); un recruiter cu experiență reușește să parcurgă în 30 de secunde un cv și să-l catalogheze ca fiind corespunzător sau necorespunzător pentru jobul respectiv.

Social media este cel mai inovativ canal și este din ce în ce mai folosit în România. Trecerea de la site-urile de recutare la social media în România s-a produs o data cu boomul de la sfârșitul anului 2010. Printre canalele social media folosite de Innerlook din România se numară: LinkedIn, Facebook, Twitter, Viadeo, Xing, Google Plus, Pinterest și Slideshare.

Cea mai folosită platformă de social media din Romania este LinkedIn (cea mai mare rețea de profesioniști având la începutul anului 2013, 200 de milioane de utilizatori la nivel global și 660.000 de utilizatori în România).

În cadrul acestei rețele, fiecare membru își creează/editează un profil de profesionist, profil în care se regăsesc: numele, prenumele alături de date de contact, o scurtă descriere personală, experiența profesională la zi, prezentarea studiilor și a certificărilor profesionale, o fotografie, activitățile extracurricurale, un panel special creat pentru a fi făcute recomandări cu privire la o anumită aptitudine, un panel în care se indică interesele persoanei respective (acestea pot fi de a primi oferte de joburi, de business, de a stabili contacte profesionale/personale), un panel cu competențe și aptitudini unde se pot primi aprobări și de la alți utilizatori, activitatea utilizatorului ce poate conține anumite articole, actualizarea jobului.

În mare parte, profilul de LinkedIn reprezintă un cv complet și actualizat însoțit de referințe ce se pot obține sau verifica mult mai ușor decât în cazul cv-ului clasic. Recrutarea prin LinkedIn se realizează prin mai multe metode:

Folosind motorul de căutare LinkedIn în care recruiterul poate căuta după aptitudini, după numele poziției, după numele companiei sau după anumite cursuri și certificări;

Metoda candidaților similari. Odata ce s-a găsit un candidat corespunzator profiluilui, în dreapta sus sunt afișați candidații similari jobului, astfel că recrutorului îi este foarte ușor să găsească persoane potrivite descrierii jobului.

Grupurile LinkedIn. LinkedIn oferă posibilitatea utlilizatorilor de a crea grupuri în funcție de interesele acestora. În aceste grupuri se pornesc discuții pe diferite topicuri și/sau posta anunțuri de recrutare. Cea mai mare parte din anunțurile companiei InnerLook se găsesc pe grupurile LinkedIn.

Pentru a ușura și eficientiza modul de postare al anunțurilor InnerLook folosește trei aplicații specifice: Bullhorn, ReqCloud și Seissmic; aceste aplicații postează automat anunțurile la anumite intervale de timp în toate grupurile în care recruiterul are interes pentru poziția respectivă, stochează cv-urile și le trimite recruiterilor pe mail alături de un raport de activitate.

Secțiunea joburi din LinkedIn. Este dedicată postării anunțurilor de joburi, ea putând fi folosită în mod limitat de InnerLook deoarece folosirea acesteia înseamnă costuri suplimentare pentru companie, fiecare anunț fiind relativ scump.

Rețeaua LinkedIn este cel mai folosit canal de recrutare al companiei InnerLook, fiind și cel mai eficient datorită rapidității, exactității și potențialului de evaluare al acestei rețele de succes.

Viadeo și Xing sunt platforme similare cu LinkedIn având mai puțini utilizatori și fiind specifice anumitor categorii:

Viadeo este un canal care prezintă membrii din companii cu capital francez utilizat în special în Franța și în țarile francofone;

XING are utilizatori preoponderent din companii cu capital german, fiind utilizat în Germania și în țările germanice.

Facebook un alt canal de recrutare, ce are un număr foarte mare de utilizatori (peste un miliard de ultilizatori la nivel global și peste 5,8 milioane de români). Aici există acele grupuri unde se pot posta anunțuri de joburi. De asemnea, InnerLook folosește pagina personală de Facebook pentru postarea anunțurilor și pentru atragerea candidaților, numărul de vizitatori crescând cu 100% pe an.

Twitter este o platformă de social media ceva mai deosebită dat fiind faptul că mesajele transmise nu pot depăsi 140 de caractere, dar capacitatea mesajului de a deveni viral este cea mai mare dintre toate canalele de social media. În acest caz, compania InnerLook, nu postează anunțul propriu-zis ci transmite o frază de impact alături de un link ce face legătura cu anunțul de job de pe altă platformă.

Google Plus alături de Pintest si Slideshare sunt mai puțin folosite deoarece în România nu au un număr de utilizatori foarte mare.

InnerLook încearcă de cele mai multe ori să integreze mesajele cu anunțurile de recrutare pentru a obține un maxim de eficiență și consecvență. Activiatatea companiei în social media este foarte bine structurată și proceduralizată astfel încât să sporească modul în care poate fi monitorizată si evaluată.

Site-ul companiei-www.innerlook.ro este un website dinamic realizat în platforma PHP. Pe lângă descrierea companiei, pe site se găsește o secțiune de joburi unde, un utilizator, are posibilitatea de aș depune cv-ul și/sau scrisoarea de intenție. Site-ul are un număr de 1500 de utilizatori lunari cu un bounce rate de 56% si un timp mediu pe pagină de 1 min si 19 secunde.

De asemenea site-ul companiei este completat de campaniile de Google AdWords ale companiei prin optimizarea conținutului pe motorul de căutare Google obținând un număr mult mai mare de afișare al anunțurilor.

Networking-ul personal al angajaților companiei (recruiter-management ce totalizează peste 10.000 de contacte). Această rețea furnizează în mod constant cv-uri și recomandari la cerere.

Recrutarea directă din cadrul companiei:

Folosind baza de date personală. Innerlook folosește o bază de date și un soft open source specific de recrutare numit CATS. În cadrul acestei baze de date se gasesc peste 30.000 de cv-uri printre care și cv-uri de specialiști de business din tot mediul românesc. Aceasta bază de date poate fi utilizată printr-un motor de căutare ce se bazează pe cuvinte cheie în mod direct din înregistrările din bazele de date și indirect prin regăsirea acestor cuvinte în cv-uri sau scrisori de intenție.

Cea de-a doua metodă este contactarea directă a candidaților prin head-hunting. Această metodă este utilizată în procesele de recrutare specifice zonei de top management deoarece aceste persoane nu sunt direct interesate de schimbarea jobului și nu au întotdeauna un cv vizibil. Ea mai este utlizată și în cazul în care în brief-ul de la client se regăsește numele unei persoane pe care dorește să o angajeze.

Abordarea se face în mediul online folosind adresa de mail în cazul în care există sau direct telefonic. În cazul în care nu se găsesc date de contact, recruiterul apelează la anumite modalități, considerate de anumite persoane ca fiind neetice, însă ele dau randament. De exemplu, în recrutarea unui director de vânzari, recruiterul se poate da drept un client ce dorește semnarea unui contract important pentru a putea lua legătura cu persoana țintă. Deconspirarea se face doar în momentul în care recruiterul poate avea un contact direct cu persoana respectivă. Această tehnică este folosită destul de des în procesul de recrutare din România.

Selecția este cea de-a doua etapă a procesului de recrutare. Într-o companie de recrutare, implicit în compania InnerLook, faza de selecție succede fazei recrutarii propriu-zise. Selecția începe prin chemare la interviul cu unul din specialiștii în recrutare ai companei, a candidaților ce respectă brief-ul de recrutare, din punct de vedere al cv-ului.

Pentru aceasta, se trimite o invitație la interviu urmată de un apel telefonic pentru stabilirea intervalului orar. După apelul telefonic, se trimite un mail ce conține numele persoanei cu care va purta discuția candidatul, durata acestei discuții alaturi de o hartă a locației.

Interviul în cadrul companiei InnerLook are o durată de 45-60 de minute pentru un post de specialist și între 60-90 de minute sau chiar mai mult pentru o poziție de top management. Pentru pozițiile de specialiști si middle management, interviul este susținut de recruiterul senior, iar pentru o poziție de top managemet, interviul este susținut de managerii companiei nefiind un interviu propriu-zis ci mai mult o discuție pentru aflarea intereselor și a motivației pentru jobul în cauză.

Procesul de intervievare se bazează pe un ghid structurat de interviu completat întrebări situaționale sau experimentale, analizând competențele (soft și hard skills) ale candidatului, motivația pentru job, personalitatea acestuia și modul în care acesta se potrivește cu viitorul angajator (procedeu numit în business organizational matchmaking). Acest ghid de interviu este structurat pe baza instrumentului de interviu numit InView, marcă proprie InnerLook.

În cadrul procesului de intervievare, nu se abordează teme, subiecte, întrebari personale ce pot pune candidatul în dificultate din punct de vedere emoțional. Interviul Innerlook este o discuție bidirecțională, candidatul fiind încurajat să vină cu întrebări și subiecte de discuție care îl pot avantaja în cadrul procesului de recrutare.

La sfârșitul interviului, candidatul este anunțat de recruiter că va primi un feedback post-interviu fie el pozitiv, fie negativ. În cazul în care este negativ, candidatul primește recomandări din partea specialistului în recrutare InnerLook în legatură cu modul în care își poate îmbunătăți prestația la interviu. În cazul unui feedback pozitiv, candidatului i se trimit pașii următori ai procesului de recrutare alături de pașii de intervievare pe cate îi va urma la compania client, recomnadări ce se referă la vestimentație, persoana cu care va purta discuția și modul de desfăsurare a acesteia.

În cazul unui răspuns pozitiv, procesul de intervievare se termină pentru recruiter prin trimiterea unui raport detaliat către client despre fiecare candidat ce este considerat a fi potrivit conform standardelor InneLook. Acest raport cuprinde pe lângă descrierea candidatului, punctele tari însoțite de motivație și punctele pe care candidatul trebuie să și le îmbunătățească dar și modul în care acest lucru ar trebui să se relizeze (talent management). Tot în componența raportului se mai găsește și punctajul obținut în urma ghidului de interviu InneLook din punct de vedere profesional.

Cronologia unui proces de recrutare. Din punct de vedere al desfășurării etapelor unui procese de recrutare vom regăsi:

Primirea brief-ului de recrutare alcătuit de obicei din job description (descrierea jobului), însoțit de fișa postului, beneficiile și pachetul salarial oferit;

Acceptarea și completarea brief-ului de recrutare de catre InnerLook și începerea procesului propriu-zis de recrutare, proces ce durează în medie circa 5 zile;

Stabilirea interviurilor cu candidații ce îndeplinesc criterile cerute de client în urma screeningului de cv-uri;

Parcurgerea interviurilor și crearea rapoartelor;

Trimiterea raportelor către client și obținerea validării candidațiilor (odata ce candidatul a fost validat, el se încadrează pe short list (lista scurtă) si poate fi programat la un intreviu cu compania client;

În urma feedback-ului obținut, echipa InnerLook stabilește interviul cu hiring manager (managerul angajator) al companiei client;

Obținerea feedback-ului de la client în urma interviului și întocmirea ofertei, acolo unde este cazul. În situația în care candidatul acceptă oferta, procesul este considerat încheiat, în caz contrar se realizează oferta urmatorului candidat de pe short list ce este considerat pregătit. Dacă nu există un astfel de candidat, se reia în totalitate procesul de recrutare.

InMove este serviciul de recrutare oferit de compania InnerLook ce îi face responsabili de asigurarea unui proces de recrutare și selecție la cele mai înalte standarde.

Metodologia pe care funționează InMove în cadrul companiei, este următoarea:

Status-ul de Research – constă într-un document Excel, cu sheet-uri individuale pentru fiecare dintre pozițiile active de recrutare și o explicație detaliată a informațiilor din acest document în corpul mail-ului care va fi trimis:

În fiecare săptămână, în ziua de vineri, InnerLook va trimite status-ul de research actualizat în fucție de căutarile din timpul săptămânii și de răspunsurile candidaților identificați pe piața și contactați.

Fiecare informație pe care Innerlook o va primi de la candidați și care se va dovedi folositoare pentru compania client și pozițiile în recrutare se va regasi în acest status.

Răspunsurile negative ale candidaților contactați vor fi insoțite de explicațiile aferente (de ce nu sunt interesați de aceste poziții și/sau de companie, care sunt motivele pentru care nu iau în calcul o schimbare în cariera în acest moment).

În urma contactării și identificării candidaților interesați de aceste proiecte de recrutare, alaturi de Status-ul de Reseach trimis săptămânal, Innerlook va trimite si cv-urile acestor candidați.

Aceste cv-uri vor fi prezentate într-un format specific Innerlook, format care face mult mai ușoară analiza și evaluarea experienței profesionale a fiecărui candidat în parte.

Candidații sunt contactați de către echipa InnerLook în vederea oferirii mai multor detalii și pentru a li se comunica maniera în care va decurge procesul de recrutare, atât din perspectiva InnerLook cât și din perspectiva clientului.

Într-o primă fază, cv-urile, vor fi trimise către client, în vederea supunerii unei analize și evaluări tehnice; dacă feedback-ul clientului este unul pozitiv, se va trece la următoarea etapă a procesului de recrutare; daca cv-ul nu trece de validarea tehnică a clientului, candidatul va fi retras din proces.

Etapa menționată mai sus este o etapă care ajută la o reducere a resurselor investite în procesul de recrutare (în cazul în care candidatul nu este considerat potrivit din punct de vedere tehnic, în raport cu așteptările clientului atunci nu se va mai aloca timp in vederea contactarii și stabilirii unui interviu cu el).

Informații suplimentare în raport cu acei candidați trimiși către compania client:

Fiecare cv trimis către compania client va fi urmat, după ce trece de etapa de analiză și validare tehnică, de o serie de informații adiționale obținute în cadrul unei scurte discuții telefonice cu candidatul;

Această discuție se va axa pe identificarea unor proiecte profesionale relevante pentru poziția deschisă, motivația candidatului în raport cu poziția descrisă și compania client, dar și așteptările profesionale și financiare ale candidatului;

Această etapă este relevantă pentru identificarea punctelor comune pe care candidatul le are cu organizația, dar și pentru o mai bună întelegere a așteptărilor acestuia în raport cu proiectul în desfasurare.

Informațiile obținute sunt transmise către compania client și, în urma feedback-ului primit, se decide dacă se poate continua procesul de recrutare cu acel candidat sau nu.

Interviul InnerLook

Cu ajutorul InView, singurul instrument din tară care înglobează cele mai relevante cinci dimensiuni în vederea identificării candidaților potriviți dintre cei evaluați, interviul se face intr-o manieră cât mai obiectivă și la cele mai înalte standarde profesionale de lucru.

Informațiile obținute în urma susținerii interviului cu candidatul, vor fi trecute în Raportul de Interviu Innerlook care va fi trimis către compania client imediat după discuția cu fiecare candidat în parte.

Raportul de Interviu Innerlook se focusează pe atitudinea candidatului din timpul interviului, experiența sa profesională, ariile de dezvoltare profesională viitoare, nivelul de dezvoltare în raport cu poziția pentru care candidează și motivul pentru care își dorește o schimbare în cariera în acest moment.

Discuții permanente cu toți candidații care au susținut interviul.

Obținerea de feedback și de informații adiționale după fiecare discuție pe care candidații o au cu clientul: cum au interacționat, ce așteptări au mai departe, ce factori sunt necesari pentru a accepta oferta primită, etc.

Consilierea clientului și a candidaților, în urma informațiilor obținute după desfășurarea discuțiilor, pentru a se ajunge la o soluție benefică pentru toți cei implicați.

Instrumente de selecție

Pe piața de recrutare din România se află în momentul de față mai multe metodologii ce au ajuns să se transforme în intrumente funcționale de recrutare. Deși mulți recruiteri nu conștientizează, folosesc adevărate instrumente de recrutare care își au rădăcinile în țările dezvoltate din Europa și Statele Unite. Acest lucru se manifestă din cauza faptului că multe companii cu capital străin au venit în România la jumătatea anilor ′90 fără să adapteze însă aceste metodologii pe piața de muncă din România.

Astfel că aceste instrumente nu au avut eficiența scontată, dar anumite tehnici și proceduri au rămas în obișnuința recruiterilor. Există și instrumente licențiate în afara țării ce sunt licențiate și în România cum ar fi cele de la Human Synergetics.

Ce este InView?

InnerLook este prima companie românească ce a perfecționat un instrument de dezvoltare specific pieței de muncă din România. Acest instrument se numește InView și a fost dezvoltat de către specialiștii în psihiologie și sociologie ai companei InnerLook în decurs a patru ani și este utilizat în organizație din 2010. De asemenea InnerLook acordă certificări și licențe de folosire către recruiteri si alte companii.

Inview este un instrumnent de recrutare inspirat de S.O.A.R.A; modul de aplicare a intrumentului este ilustrat în figura 3.1.

Figura 3.1

Metoda S.O.A.R.A.

Sursa: InnerLook.

S.O.A.R.A. este o metodă propusă de specialiști pentru a intervieva candidații ținând cont de mai multe elemente: Situation-situație, Objective-obiectiv, Action-acțiune, Result-rezultat, Aftermath-consecință. Deși acest instrument este adresat evaluării competențelor soft și hard ale motivației și personalității potențialilor angajați nu are nici un fel de predictibilitate în zona potrivirii angajatului cu viitor mediu de lucru. Acesta este motivul pentru care în perioada 2006-2010, specialiștii InnerLook au realizat studii pe piața de muncă din România privind componenta potrivirii angajațiilor cu mediu de lucru.

Ce conține InView?

InView este un instrument ce este compus dintr-un pachet ce conține: un manual de atribute și competențe, ghidul de utilizare al intrumentului și un model al unui ghid structurat InView.

Manual de atribute este de fapt un dicționar în care sunt specificate și definite 111 atribute așezate pe patru axe conform figurii 3.2 după cum urmează:

Competențe soft și hard;

Motivație;

Perosonalitate;

Matchmaking (potrivirea cu organizația).

Figura 3.2

Atributele InView

Sursa: InnerLook.

Cum funcționează InView?

Acest instrument are un potențial foarte mare și o eficiență ridicată în evaluarea candidatului în timpul unui interviu folosind ghidul structurat menționat anterior. În cazul unui nou proces de recrutare, instrumentul ajută la definirea brief-ul și a matricei de competențe necesare poziției respective. În acest mod managerul de recrutare, în funcție de poziția recrutată, va alege din manualul de atribute câte patru, cinci pentru fiecare axă (componentele soft și hard, personalitate, motivație și matchmaking).

Fiecare din aceste atribute este însotit de un număr de cinci sau opt întrebări situaționale și experimentaționale (vezi Anexa 2). Lucru ce demonstrează că acest instrument are la bază și metodologia S.T.A.R. (metodă de intervievare folosită pentru a aduna informațiile relevante în legătură cu comportamentul candidatului din trecut: Situation-situație, Task-sarcină, Action-acțiune, Results-rezutate). Recruiterul își va alege două sau trei întrebări pentru fiecare atribut și le va traspune în ghidul structurat al interviului. Întrebările sunt notate pe o scală de la 1 la 5 unde, 1 este un nivel foarte slab și 5 este nivelul cel mai ridicat.

În funcție de calitatea răspunsului, recruiterul atribuie o notă pentru fiecare întrebare. La finalul interviul se adună punctajul pentru a obține un rezultat. Dacă pentru anumite atribute considerate esențiale, răspunsurile au fost notate cu note sub trei, în mod clar, candidatul nu este potrivit pentru poziția respectivă, indiferent de rezultatul final al testului.

Pentru a păstra veridicitatea acestui instrument, recruiterii trebuie să adune informații și să-și formeze o idee foare clară asupra mediului de lucru, a culturii organizaționale a superiorului direct, a colegiilor și a subordonațiilor viitorului angajat. Acest lucru este necesar deoarece axa potrivirii candidatului cu organizația, este, poate unul din cele mai importante aspecte neglijate de o foarte mare parte a recruiterilor.

Ideea acestui instrument este de a încerca să standardizeze și să eficentizeze procesele de recrutare. Este foarte adevarat și faptul că este aproape imposibil de ignorat factorul uman. Experiența și flerul recruiterul sunt însă necesare și cu toate acestea procedualizarea și standardizarea, cresc eficiența procesului.

În foarte multe cazuri au existat candidați ce au fost analizați de doi recruiteri, obținându-se rezultate diferite; acest lucru s-a datorat fie inexistenței unui set de coordonate clare pe care recruiterul să le evalueze, fie stării psihice sau fizice ale recruiterului în momentul interviului, experința sau inexperiența acestuia.

Aceste „mici” obstacole sunt reduse și poate chiar eliminate prin folosirea InView ce are rolul de a diminua subiectivismul în cadrul recrutării. Innerlook își bazează decizia de selecție și își încurajează clienții să facă același lucru în luarea deciziei de angajare, pe funcțiile acestui instrument.

CONCLUZII

În urma studiului efectuat, se observă faptul că deciziile se pot clasifica în funcție de anumite criterii și că decizia de recrutare depinde de tenacitatea de a evalua candidații într-un mod favorabil atunci când atributele lor se aseamnă cu cele cerute în descrierea postului.

O decizie luată în urma analizării amănunțite a unei situații și care este influențată atât de decident cât și de mediul ambiant este o decizie corectă. Decidentul este reprezentat de aceea persoană ce este împuternicită cu putere de decizie, în cazul de față, recuiterul, în timp ce mediul ambiant ilustrează circumsanța ce alcătuiește situația decizională infuențând, într-o mai mică sau mai mare măsură găsirea, candidatului potrivit pentru jobul în cauză.

Deciziile pot fi clasificate în funcție de amploarea lor având diferite intervale de timp și medii în care se adoptă. În funcție de nivelul ierarhic, deciziile se iau fie individual, fie la nivel de echipă prin schimburi de informații apreciind obiectiv și realist părerile celorlalți.

Un rol important în emiterea deciziilor îl are procesul decizional; desfășurarea acestuia înseamnă conștientizarea situației decizionale prin stabilirea elementelor folosite și identificarea metodelor ce determină posibilitățiile de realizare. Ulterior, acestea sunt analizate și mai apoi se pune în practică cea mai bună variantă, adică se ia decizia finală.

Pentru ca implementarea deciziei să fie posibilă, sunt utilizate mai multe tehnici și metode ținând cont de tipul situației decizionale, mai exact, este vorba de acele intrumente și metode folosite în procesul recrutării. Cea mai utilizată metodă de recrutare folosită în procesul de decizie din cadrul companiei InnerLook fiind cea prin social media.

Una dintre cele mai importante caracteristici ale deciziilor este reprezentată de eficacitatea acestora; atunci când se ia decizia finală de a recruta un candidat ce mai apoi devine angajat al companiei și acesta râmăne angajat pentru o perioadă mare de timp, înseamna că decizia a fost una corectă și eficientă; de aceasta depinzând succesul întregului proces decizional, lucru datorat de cele mai multe ori îndeletnicirii gupului de persoane ce ia parte la întreaga acțiune.

În momentul de față, pe piața muncii din Romania, există mai multe metode de recrutare; multe din ele neavând un grad ridicat de utilizare deoarece sunt mari consumatoare de timp și de resurse. Cea mai eficientă metodă de recrutare în momentul actual este cea prin social media, aceasta fiind și tipul de recrutare pe care îl folosește compania InnerLook, în principal, prin intermediul platformei LinkedIn, acesta oferind utilizatorilor diferite opțiuni de sortare a informației și, de asemnea posibilitatea verificării referințelor mult mai rapid decât cele din cv-urile obișnuite.

Recrutarea se referă la procesul de confirmare a nevoii de angajare de personal prin localizarea și atragerea celor interesați de posturile rămase libere. În cadrul companiei pentru care am optat la studiu de caz, recrutare se desfășoară urmând pas cu pas metodologia elaborată în manualul special creat de fondatorii organizației.

Succesul procesului de recrutare depinde de modul în care se indică calificările esențiale dorite, expriența și calităție necesare postului pentru care se caută un candidat. Structura descrierii jobului variază de la o organizație la alta însă, ceea ce este important de reținut este faptul că o organizație, trebuie să utilizeze un document standard ce are un format unic pentru a avea garanția că sunt incluse toate informațiile cu privire la poziția în cauză.

Așa cum am putut observa și în studiu de caz, cv-ul și scrisoare de intenție sunt prima modalitate de comunicare dintre angajator și potențialul candidat și în același timp și mijlocul prin care îl conving pe angajator sa-i cheme la interviu; tocmai de aceea ele trebuie să cuprindă calitățile cerute pentru ocuparea postului rămas vacant.

Fiecare interviu trebuie să fie controlat astfel încât obiectivele sale să fie îndeplinite în termenul prevăzut. În procesul de intervievare din cadrul companiei InnerLook sunt îndepărtate obstacolele inutile în comunicare prin spargerea gheții printr-o întrebare generală, încercându-se apropierea de candidat pentru ca acesta să se simtă în largul său și astfel obiectivele interviului devin mai ușor de îndeplinit.

De metodele și intrumentele folosite pe durata interviului depinde succesului deciziei de recrutare, motiv pentru care, compania InnerLook, a creat instrumentul de recrutare numit InView pentru a testa competențele, motivația, personalitatea și gradul de potrivire al candidatului cu organizația.

Pentru ca întreg procesul de recrutare să devină eficient, consider că organizația InnerLook ar trebui să se specializeze pe o anumită ramură și, de asemenea, durata procesului de selecție să se diminueze.

Specializarea

Este adevărat că perspectiva largă și varietatea din punct de vedere al clienților și pozițiilor recrutate oferă companiei InnerLook un avantaj important, experimentând proiecte de recrutare diferite și, în unele cazuri, sisteme decizionale diferite. Pe de altă parte prin specializare, InnerLook, ar beneficia și de o poziționare diferită în vizunea clienților.

Marele avantaj ar fi însă creșterea eficienței în cadrul proceselor de recrutare. Acest lucru începe să se întample cu majoritatea agențiilor de recrutare performante din Romania. Este totuși un fenomen involutar și facilitat în special de piața de recrutare din țara noastră.

În momentul de față bugetele de recrutare mai există doar în cazul companiilor de IT, astfel că specializarea reprezintă cea mai bună alternativă la dispariția de pe piață.

Avand deja o experiență de recrutare intesivă în ultimii 2 ani și un portofoliu de peste 80 de poziții diferite în industria de IT, specializarea în aceasta industrie poate fi o alternativă bună pentru companie. Recrutarea în IT este puțin diferită de celelalte deoarece, în foarte multe cazuri, decizia se rezumă la competențele tehnice deoarece există o discrepanță majoră între cerere și ofertă. Practic, încă nu există suficienți specialiști în IT pentru posturile existente și pentru cele ce urmează a fi create. Pentru că recruterii în general sunt specialiști în zona de psihologie-sociologie, le este relativ greu să evalueze compențele tehnice.

De obicei se dau anumite teste scrise, care de multe ori nu sunt suficiente. O discuție tehnică specifică este mandatorie în primul rând pentru a înțelege brief-ul de recrutare foarte bine și în al doilea rând pentru a putea evalua competențele tehnice din prezentările făcute de candidați.

Pentru a crește eficiența și mai mult, recruterii de IT ar trebui să fie persoane cu background tehnic solid în IT, cu o atitudine deschisă și cu excelente abilități native de comunicare.

Astfel aceste persoane pot parcurge un curs de recrutare foarte amănunțit în care pot fi familiarizați cu tehnicile specifice. Este extrem de greu ca un specialist în recrutare, licențiat în psihologie să își însușească în cateva luni cateva limbaje specifice de programare care de altfel sunt în continuă schimbare și evoluție.

În opinia mea eficiența recrutarii în IT cu specialisti din aceasta industrie ar ridica închiderea pozițiilor către procentul de 90%, ceea ce înseamnă cu cel puțin 20% mai mult decât în momentul de față.

Durata proceselor de recrutare

Durata proceselor de recrutare este un subiect destul de dezbătut în momentul de față. Pentru o poziție de specialist, de obicei, candidatul este supus unui număr între 2 și 5 interviuri, iar pentru o poziție de management, candidatul poate depăși 7 interviuri. Evident, decizia de angajare este una extrem de seriosă și în cazul unei decizii greșite, costurile companiei pot crește considerabil. Pe de alta parte, există numeroase situații în care motivația, candidaților de a participa la o serie exagerată de interviuri este foarte redusă, în special datorită faptului că în momentul de fața aceștia regasesc suficiente alternative de angajare.

Ca o soluție de eficientizare a proceselor lungi de recrutare este recomandat interviul în grup. Astfel că atât Hiring Managerul, Managerul de Recrutare cât și Directorul General pot avea un sigur interviu cu un potențial candidat la care să fie prezenți toți, fiecare adresând și evaluând competențele considerate critice în conformitate cu politica de angajare a organizației și cu brief-ul de recrutare.

Este adevărat că pentru a fi posibil acest lucru trebuie acordată mai multă seriozitate acestor procese ce pot fi numeroase și pot lua mult timp unor persoane deja foarte ocupate însă, disciplina poate reduce costurile recrutării prelungite, greșite sau al unui compromis.

Prin punerea în practică a propunerilor de îmbunătățire aduse mai sus se va eficentiza procesul de recrutare și implicit decizia de recrutare, atât din punct de vedere financiar cât și din punct de vedere al timpului. Dacă o agenție de recrutare, cum este și InnerLook, s-ar specializa pe o anumită industrie, în cazul de față IT, specialistul în recrutare ar fi obigat să dețină o bază tehnică a industriei de IT. Aceasta ar fi apoi mai ușor de dezvoltat și astfel, procesul de recrutare s-ar desfășura într-o manieră mult mai amănunțită, ceea ce înseamnă că recruiterii ar știi exact cum trebuie testat un candidat pentru un post de IT și nu s-ar baza doar pe testele de specialitate; de aici rezultă și eficacitatea deciziei de recrutare.

ANEXE

ANEXA 1-Curs de recrutare și selecție

Obiectivele cursului

La sfârșitul cursului veți putea să:

Gestionați eficient întregul proces de recrutare și selecție;

Evaluați cerințele și pregătiți specificațiile optime pentru fiecare poziție;

Evaluând poziția și fisa de post, creați un anuțt de recrutare eficient și indenfiticați corect sursele și resursele necesare;

Planificațișsi sustineți profesionist un interviu;

Planificarea și susținerea unui interviu de angajare;

Identificarea impactului unei decizii eronate în procesul de intervievare;

Evaluarea corectă a candidaților.

Structura cursului

Piața Muncii (jucători, reguli, obiceiuri, brandul de angajator)

Pașii fundamentali în procesul de recrutare și selecție

Obținerea cerințelor interne;

Întelegerea contextului (recrutare spot/ lot);

KPIs

Formularea anunțului de recrutare și indenfiticarea corectă a surselor;

CV Screening;

Programarea interviului;

Pregatirea unui interviu;

Culegerea informațiilor și adaptarea la specificul interviului (1-1, panel, etc);

Profilul poziției recrutate;

Interpretarea documentelor candidților;

Adaptarea întrebarilor de intervievare;

Informațiile mandatorii de comunicare ale candidatului;

Încheierea interviului;

Selecția. Procesul intern;

Încadrarea candidaților cu cerințe “tehnice”, personalitatea și motivația pe job și potrivirea cu organizația;

Comunicarea cu managerul de department care angajează;

Comunicarea rezultatelor către candidate;

Procesul de on-boarding (primul pas în retenția candidaților).

Metode și tehnici de intervievare eficientă

3.1. Procesul de intervievare;

3.2. Tehnica întrebarilor în interviu;

3.3. Interpretarea si notarea raspunsurilor direct si indirecte ale candidatului;

3.4. Situatii exceptionale: Assesment Centre;

Mediul organizational si procesul de recutare

Recomandari (tips & tricks) de intervievare, exemple de succese si insuccese in procesul de intervievare.

Exercitii practice:

Raportarea participanților la piața de resurse umane identificata și pregatirea unui set de informații necesare interviului;

Intrebarea si tacerea in interviu;

Tehnici de intervievare;

Simulare de interviu – participantii vor fi pusi in situatia concreta de a participa la interviu dintr-o dublă perspective (intervievator-intervievat) pentru a observa si aplica toate recomandarile însușite.

ANEXA 2-Atribute InView

Competențe hard

Asertivitate: Cum credeți că ar trebui să acționeze o persoană în cazul în care vrea să arate încrederea în sine?

Dezvoltarea organizațională: Puteți, vă rog, să-mi spuneți obiectivul organizațional pe care cosiderați ca ar trebui să îl știe inferiorii dumneavoastră?

Evaluare: Puteți descrie o activitate de evaluare a companiei pentru care ati lucrat? Ce criterii ati luat în considerare pentru a va asigura de valoarea reală?

Judecată: Ati putea să-mi dați exemplu de o decizie trecută făcută pe plan profesional și care acum s-a schimbat? Ce elemente ați schimba sau ați îmbunătății?

Competențe soft

Analiză/spirit analitic: Îmi puteți prezenta un proiect dificil în care ați fost impicat? Din ce motive acel proiect a fost dificil?

Creativitate: Când aveți de rezolvat o problemă dificilă preferați să o rezolvați în acelasi mod în care o rezolvă ceilalți sau încercați să găsiți o nouă metodă? Îmi puteți da un exemplu?

Responsabilitate: Îmi puteți da expemlu de o activitate pe care ați propus-o în compania pentru care ați lucrat? Care au fost persoanele ce era necesar să fie implicate?

Implicare: O parte din activitățiile profesionale nu sunt pe placul angajațiilor. Îmi puteți da, vă rog, un exemplu de acest tip de activitate pe care ati rezolvat-o?

Personalitate

Dinamic/activ: Cât de dinamic este locul dumneavoastră de muncă ținând cont de efortul intelectual și fizic și care sunt metodele pe care le adoptați pentru a vă adapta acestui stil?

Încredere de sine: Cum credeți ca trebuie să acționeze o persoana pentru a părea sigur pe sine?

Sociabilitate/relații interpersonale: Îmi puteți da, vă rog, exemplu de o situație în care ați fost nevoit să vorbiți cu persoane necunoscute? Care au fost persoanele cu care ați socializat?

Motivație (pentru job)

Atitudinea față de muncă: De ce ați ales acest job? Dacă ați avea ocazia de a-l schimba, ce ați face?

Energie: Îmi puteți da, vă rog, un exemplu de o activitate profesională pe care ați desfășurat-o pe o perioadă lungă de timp și la sfârșit ați fost apreciat de superiorii dumneavoastră pentru rezultate?

BIBLIOGRAFIE

CIPRIAN, Tripon: Managementul Resurselor Umane, Suport de curs. Cluj-Napoca, 2010-2011.

CRISTINA MARIA, Stoica: Managementul Resurselor Umane. Iași: Editura Tehnopress, 2005.

DELIA, Popescu: Management. București: Editura Economică, 2006.

DOINA CORINA, Șerban: Managementul Resurselor Umane. București: Editura Printech, 2008.

DORIAN, Vlădeanu: Fundamentarea deciziilor în managementul modern prin tehnici de simulare. Iași: Editura Performatica, 2007.

EUGEN, Burduș; GHEORGHIȚA, Căprescu; ARMENIA, Androiniceanu: Managementul schimbării organizaționale. București: Editura Economică, 2007.

GABRIELA, Negru-Străuți: Management. Timișoara: Editura Politehnica, 2010.

IOAN, Mihuț; ADRIAN, Petelean: Management General. Târgu-Mureș: Editura Dimitrie Cantemir, 2001.

IOAN, Pastor: Managementul Resurselor Umane. Cluj-Napoca: Editura Riscoprint, 2007.

IOAN, Pastor; ELENA, ADRIANA; Cîmpean; MIHAELA, Stoica: Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații. Cluj-Napoca: Editura Riscoprint, 2005.

ION, Coteanu; LUIZA, Seche; MIRCEA, Seche: Dicționarul Explicativ al Limbii Române. București: Editura Univers Enciclopedic, 1998.

ION, Cindrea: Managementul Resurselor Umane. Sibiu: Editura Universității Lucian Blaga, 2008.

ION, Petrescu: Managementul Resurselor Umane. Brașov: Editura Lux Libris, 1995.

MAGDALENA, Platis: Management și Marketing, Suport de curs. București

MONDY R., Wayne; NOE M., Robert; Premeaux R., Shane: Human Resource Management. New Jersey: Prentice Hall, 2002.

OVIDIU, Nicolescu; ION, Verboncu: Managemntul Organizației. București: Editura Economică, 2007.

OVIDIU, Nicolescu; ION, Verboncu: Management. București: Editura Economică, 1995.

ROBERT, Mathis; PANAITE C., Nica; COSTACHE, Rusu: Managemetul Resurselor Umane. București: Editura Economică, 1997.

RADU, Emilian; GABRIELA, Tigu; OLIMPIA, State; CLAUDIA, Tulcea, Managementul Resurselor Umane. București: Editura ASE, 2003.

SCHULER S., Randall; HUBER L., Vandra: Personnel and Human Resource Management, Saint Paul, Minnesota: West Publishing Company, 1993.

SILVIA, Olaru; FLOREA, Pîrvu: Managementul întreprinderii. București: Editura Lumina, 2008.

ȘTEFAN, Nedelea; FLOREA, Pîrvu: Managementul Organizației. București: Editura ASE, 2008.

ȘTEFAN, Stanciu: Managemetul Resureselor Umane. București: Editura SNSPA, 2001.

TIBERIU, Zorlențan; EUGEN, Burduș; GHEORGHIȚA, Căprescu: Managementul Organizației. București: Editura Holding Reporter, 1996.

VIOREL, Lefter; AUREL, Manolescu; ALECXANDRINA, Deaconu: Managemetul Resurselor Umane. București: Editura Economică, 2007.

VLAD, Costică: Sistemul informațional și fundamentarea deciziilor de finanțare pe plan internațional, Teză de doctorat. București: Editura ASE, 2007.

Webografie

http://www.time-management-guide.com/decision-tree.html

http://www.portalhr.ro/cum-se-verifica-referintele/

http://www.wall-street.ro/slideshow/Careers/38854/Head-Hunting-ul-de-la-A-la-Z.html

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-Recrutarea.StrategiiMRU/page-Recrutareavesnicaenigma

http://www.wall-street.ro/slideshow/Careers/115531/7-tendinte-noi-in-7-ani-de-recrutare-online.html

http://www.myjob.ro/sfaturi-cariera/recrutarea-online.html>

http://www.business24.ro/locuri-de-munca/angajari/cv-urile-traditionale-sunt-istorie-de-ce-trebuie-sa-se-axeze-angajatorii-pe-social-media-1516668

http://www.business24.ro/social-media/retele-sociale/trei-instrumente-online-care-te-ajuta-sa-angajezi-oamenii-potriviti-1515994

http://www.recrutam.ro/sfaturi/Curriculum-Vitae/sfaturi-pentru-formatarea-cv-ului.html

http://www.trafic.ro/vizitatori/top-siteuri-locuri-de-munca-recrutare-online/saptamana

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-stdent/articol-CurriculumVitae/page-De-ce-este-importanta-structurarea-unui-CV

http://mate.info.ro/Resources/ro-RO/Test_de_inteligenta_nonverbal.aspx

http://www.brainbench.com.ro/descriere.html

BIBLIOGRAFIE

CIPRIAN, Tripon: Managementul Resurselor Umane, Suport de curs. Cluj-Napoca, 2010-2011.

CRISTINA MARIA, Stoica: Managementul Resurselor Umane. Iași: Editura Tehnopress, 2005.

DELIA, Popescu: Management. București: Editura Economică, 2006.

DOINA CORINA, Șerban: Managementul Resurselor Umane. București: Editura Printech, 2008.

DORIAN, Vlădeanu: Fundamentarea deciziilor în managementul modern prin tehnici de simulare. Iași: Editura Performatica, 2007.

EUGEN, Burduș; GHEORGHIȚA, Căprescu; ARMENIA, Androiniceanu: Managementul schimbării organizaționale. București: Editura Economică, 2007.

GABRIELA, Negru-Străuți: Management. Timișoara: Editura Politehnica, 2010.

IOAN, Mihuț; ADRIAN, Petelean: Management General. Târgu-Mureș: Editura Dimitrie Cantemir, 2001.

IOAN, Pastor: Managementul Resurselor Umane. Cluj-Napoca: Editura Riscoprint, 2007.

IOAN, Pastor; ELENA, ADRIANA; Cîmpean; MIHAELA, Stoica: Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații. Cluj-Napoca: Editura Riscoprint, 2005.

ION, Coteanu; LUIZA, Seche; MIRCEA, Seche: Dicționarul Explicativ al Limbii Române. București: Editura Univers Enciclopedic, 1998.

ION, Cindrea: Managementul Resurselor Umane. Sibiu: Editura Universității Lucian Blaga, 2008.

ION, Petrescu: Managementul Resurselor Umane. Brașov: Editura Lux Libris, 1995.

MAGDALENA, Platis: Management și Marketing, Suport de curs. București

MONDY R., Wayne; NOE M., Robert; Premeaux R., Shane: Human Resource Management. New Jersey: Prentice Hall, 2002.

OVIDIU, Nicolescu; ION, Verboncu: Managemntul Organizației. București: Editura Economică, 2007.

OVIDIU, Nicolescu; ION, Verboncu: Management. București: Editura Economică, 1995.

ROBERT, Mathis; PANAITE C., Nica; COSTACHE, Rusu: Managemetul Resurselor Umane. București: Editura Economică, 1997.

RADU, Emilian; GABRIELA, Tigu; OLIMPIA, State; CLAUDIA, Tulcea, Managementul Resurselor Umane. București: Editura ASE, 2003.

SCHULER S., Randall; HUBER L., Vandra: Personnel and Human Resource Management, Saint Paul, Minnesota: West Publishing Company, 1993.

SILVIA, Olaru; FLOREA, Pîrvu: Managementul întreprinderii. București: Editura Lumina, 2008.

ȘTEFAN, Nedelea; FLOREA, Pîrvu: Managementul Organizației. București: Editura ASE, 2008.

ȘTEFAN, Stanciu: Managemetul Resureselor Umane. București: Editura SNSPA, 2001.

TIBERIU, Zorlențan; EUGEN, Burduș; GHEORGHIȚA, Căprescu: Managementul Organizației. București: Editura Holding Reporter, 1996.

VIOREL, Lefter; AUREL, Manolescu; ALECXANDRINA, Deaconu: Managemetul Resurselor Umane. București: Editura Economică, 2007.

VLAD, Costică: Sistemul informațional și fundamentarea deciziilor de finanțare pe plan internațional, Teză de doctorat. București: Editura ASE, 2007.

Webografie

http://www.time-management-guide.com/decision-tree.html

http://www.portalhr.ro/cum-se-verifica-referintele/

http://www.wall-street.ro/slideshow/Careers/38854/Head-Hunting-ul-de-la-A-la-Z.html

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-Recrutarea.StrategiiMRU/page-Recrutareavesnicaenigma

http://www.wall-street.ro/slideshow/Careers/115531/7-tendinte-noi-in-7-ani-de-recrutare-online.html

http://www.myjob.ro/sfaturi-cariera/recrutarea-online.html>

http://www.business24.ro/locuri-de-munca/angajari/cv-urile-traditionale-sunt-istorie-de-ce-trebuie-sa-se-axeze-angajatorii-pe-social-media-1516668

http://www.business24.ro/social-media/retele-sociale/trei-instrumente-online-care-te-ajuta-sa-angajezi-oamenii-potriviti-1515994

http://www.recrutam.ro/sfaturi/Curriculum-Vitae/sfaturi-pentru-formatarea-cv-ului.html

http://www.trafic.ro/vizitatori/top-siteuri-locuri-de-munca-recrutare-online/saptamana

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-stdent/articol-CurriculumVitae/page-De-ce-este-importanta-structurarea-unui-CV

http://mate.info.ro/Resources/ro-RO/Test_de_inteligenta_nonverbal.aspx

http://www.brainbench.com.ro/descriere.html

ANEXE

ANEXA 1-Curs de recrutare și selecție

Obiectivele cursului

La sfârșitul cursului veți putea să:

Gestionați eficient întregul proces de recrutare și selecție;

Evaluați cerințele și pregătiți specificațiile optime pentru fiecare poziție;

Evaluând poziția și fisa de post, creați un anuțt de recrutare eficient și indenfiticați corect sursele și resursele necesare;

Planificațișsi sustineți profesionist un interviu;

Planificarea și susținerea unui interviu de angajare;

Identificarea impactului unei decizii eronate în procesul de intervievare;

Evaluarea corectă a candidaților.

Structura cursului

Piața Muncii (jucători, reguli, obiceiuri, brandul de angajator)

Pașii fundamentali în procesul de recrutare și selecție

Obținerea cerințelor interne;

Întelegerea contextului (recrutare spot/ lot);

KPIs

Formularea anunțului de recrutare și indenfiticarea corectă a surselor;

CV Screening;

Programarea interviului;

Pregatirea unui interviu;

Culegerea informațiilor și adaptarea la specificul interviului (1-1, panel, etc);

Profilul poziției recrutate;

Interpretarea documentelor candidților;

Adaptarea întrebarilor de intervievare;

Informațiile mandatorii de comunicare ale candidatului;

Încheierea interviului;

Selecția. Procesul intern;

Încadrarea candidaților cu cerințe “tehnice”, personalitatea și motivația pe job și potrivirea cu organizația;

Comunicarea cu managerul de department care angajează;

Comunicarea rezultatelor către candidate;

Procesul de on-boarding (primul pas în retenția candidaților).

Metode și tehnici de intervievare eficientă

3.1. Procesul de intervievare;

3.2. Tehnica întrebarilor în interviu;

3.3. Interpretarea si notarea raspunsurilor direct si indirecte ale candidatului;

3.4. Situatii exceptionale: Assesment Centre;

Mediul organizational si procesul de recutare

Recomandari (tips & tricks) de intervievare, exemple de succese si insuccese in procesul de intervievare.

Exercitii practice:

Raportarea participanților la piața de resurse umane identificata și pregatirea unui set de informații necesare interviului;

Intrebarea si tacerea in interviu;

Tehnici de intervievare;

Simulare de interviu – participantii vor fi pusi in situatia concreta de a participa la interviu dintr-o dublă perspective (intervievator-intervievat) pentru a observa si aplica toate recomandarile însușite.

ANEXA 2-Atribute InView

Competențe hard

Asertivitate: Cum credeți că ar trebui să acționeze o persoană în cazul în care vrea să arate încrederea în sine?

Dezvoltarea organizațională: Puteți, vă rog, să-mi spuneți obiectivul organizațional pe care cosiderați ca ar trebui să îl știe inferiorii dumneavoastră?

Evaluare: Puteți descrie o activitate de evaluare a companiei pentru care ati lucrat? Ce criterii ati luat în considerare pentru a va asigura de valoarea reală?

Judecată: Ati putea să-mi dați exemplu de o decizie trecută făcută pe plan profesional și care acum s-a schimbat? Ce elemente ați schimba sau ați îmbunătății?

Competențe soft

Analiză/spirit analitic: Îmi puteți prezenta un proiect dificil în care ați fost impicat? Din ce motive acel proiect a fost dificil?

Creativitate: Când aveți de rezolvat o problemă dificilă preferați să o rezolvați în acelasi mod în care o rezolvă ceilalți sau încercați să găsiți o nouă metodă? Îmi puteți da un exemplu?

Responsabilitate: Îmi puteți da expemlu de o activitate pe care ați propus-o în compania pentru care ați lucrat? Care au fost persoanele ce era necesar să fie implicate?

Implicare: O parte din activitățiile profesionale nu sunt pe placul angajațiilor. Îmi puteți da, vă rog, un exemplu de acest tip de activitate pe care ati rezolvat-o?

Personalitate

Dinamic/activ: Cât de dinamic este locul dumneavoastră de muncă ținând cont de efortul intelectual și fizic și care sunt metodele pe care le adoptați pentru a vă adapta acestui stil?

Încredere de sine: Cum credeți ca trebuie să acționeze o persoana pentru a părea sigur pe sine?

Sociabilitate/relații interpersonale: Îmi puteți da, vă rog, exemplu de o situație în care ați fost nevoit să vorbiți cu persoane necunoscute? Care au fost persoanele cu care ați socializat?

Motivație (pentru job)

Atitudinea față de muncă: De ce ați ales acest job? Dacă ați avea ocazia de a-l schimba, ce ați face?

Energie: Îmi puteți da, vă rog, un exemplu de o activitate profesională pe care ați desfășurat-o pe o perioadă lungă de timp și la sfârșit ați fost apreciat de superiorii dumneavoastră pentru rezultate?