Cultura Si Climat Organizational

LUCRARE DE LICENȚA

CULTURĂ SI CLIMAT ORGANIZAȚIONAL

Managementul resurselor umane

Cuprins

Introducere

Capitolul I. Aspecte teoretice ale culturii organizationale

Definirea termenului de cultură organizațională

Raporturile dintre cultură si climatul organizațional

Tipuri de culturi organizaționale

Modele ale culturii organizaționale

Modelul Iceberg-ului

Modelul lui Edgar Schein

Modelul „Țintă

Leadership-ul

Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor firmei

Capitolul II. Cultura organizatională la nivelul firmei SC Foodpanda RO SRL

2.1 Descrierea companiei

Foodpanda GmbH

Foodpanda in Romania

Produse și servicii oferite

Activitatea desfasurata de foodpanda

2.2 Piata pe care activeaza Sc Fodpanda Srl

2.3 Viziune, misiune și valori fundamentale

2.4 Structură organizatorică SC foodpanda RO SRL

2.5 Performanta si indicatori de performanta economica ai SC

2,5,1 Evoluția indicatorilor financiari

2,5,2 Evoluția rezultatelor ecoonomico-financiare fooda ro

2.4 Analiza diagnostic

Concluzii si propuneri

Bibliografie

Surse online

Surse carti

Anexe

Argument

MOTTO: „ În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa,

individualitatea unei organizații se manifestă în cultura sa.”

(Eldrige si Crombie, 1974)

Introducere

Lucrarea de față prezintă o sinteză a diferitelor cărți de specialitate pe tema culturii și climatului organizațional prin care mi-am propus să evidențiez importanța acestui concept în cadrul corporațiilor printr-o aplicație practică, o cercetare a companiei Foodpanda, în care sunt sunt subliniate elementele culturii organizaționale și efectele acestora asupra performanțelor unei întreprinderi.

Conținutul lucrării prezintă problematica culturii organizaționale și este format din trei părți în care sunt evidențiate aspecte ce definesc personalitatea unei întreprinderii. Cultura corporației se formează în urma închegării relațiilor dintre angajați prin conlucrarea permanentă a membriilor săi, realizându-se mediul organizațional propice atât pentru dezvoltarea individului, cât și pentru contribuția acestuia la succesul întreprinderii. Vom observa că prin tipul de cultură organizațională abordat o companie poate obține poziția de lider de piață dacă satisface în același timp nevoile și interesele clienților externi, dar și a celor interni: angajații.

În primul capitol se vor disputa aspecte teoretice legate de importanța culturii organizaționale și actulitatatea subiectului, înțelegerea conceptului de cultură organizaționala prin descriera funcțiilor și variabilor sale și evidențierea tipurilor de culturi organizaționale, care sunt avantajele implementării acestor culturii, și cum pot conduce acestea la creșterea companiei. Această parte sintetizează totodată elementele culturii întreprinderii ce modifică comportamentul indivizilor, dar și influențele pe care le au membrii conducerii și personalul, prin mentalitățile, valorile și principiile lor asupra unei corporații. O variabilă importantă in determinarea culturii o reprezinta factorul uman care exercită o mare influența în relațiile organizației cu mediul de afaceri prin normele de grup, deprinderiile de gândire și comportament ale angajațiilor. O cultură organizațională solidă ar fi aceea in care există o legatură puternică cu valorile și principiile organizației, din acest motiv întreprinderea trebuie sa depuna eforturi considerabile pentru recrutarea si selectarea unor indivizi cu preocupari asemănătoare cu ale sale. Multe companii înteleg importanța managementului culturii organizaționale si conștientizează însemnătatea formarii ei pentru dezvoltarea unui cadru de munca armonios in care angajații pot deveni productivi. În această parte a lucrării vom evidenția elemetele care ajută organizația sa-și formeze personalitatea in funcție de valorile, principiile si normele pe care dorește sa le promoveze prin activitatea desfășurată.

Al doilea capitol prezintă o companie recent lansată pe piața romanească, SC foodpanda SRL , care prin modelul de cultură organizațională abordat a ajuns una dintre cele mai mari platforme de comenzi de mancare din lume. În această parte vom urmării componentele vizibile si invizibile ale culturii acestei companii si vom evidenția prin politica implementată de Foodpanda in cadrul organizației modelul de reusită al unei societații într-o perioadă de criză pentru afacerile din România.Vom vedea ca unul din factorii cei mai importanți in formarea culturii organizaționale se datorează particularităților relaționării dintre angajati, a leadership-ului și a calității comunicării organizaționale.

În cea de-a treia parte a lucrării vom face o analiza a indicatorilor finaciari și vom evidenția evoluția rezultatelor economico-financiare ale companiei SC foodpanda SRL prin care vom urmări progresul firmei de la momentul înfințării.

Ultima parte denumita concluzii si propuneri are rolul de a sintetiza lucrarea de fata si de a face referiri la aplicatia practica prin evidentierea elementelor de noutate si prin aplicativitatea rezultatelor obtinute in urma cercetarii.

Definirea termenului de cultură organizațională

Cultura organizaționala a dobândit o importanță tot mai mare odată cu trecerea anilor pentru marile organizații, termenul acesta fiind lansat pentru prima data în literatura engleză în anii 1960 și a intrat în limbajul comun prin cartea lui Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, "În căutarea excelenței”.

Cultură organizaționala este un concept complex care a dobândit diferite valențe prin interesul manifestat de autori, aceștia au încercat să cuprindă toate elementele culturii într-o formulare cât mai clară pentru marile organizații. Un rol important în dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaționale îl are profesorul olandez , Geert Hofstede, care privește cultura organizațională dintr-o perspectivă comportamentalista, numind-o astfel „o programare mentală colectivă care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizatii” , abordarea această este determinată de doi termeni, colectivismul care o privește ca ansamblul interacțiunilor în mediul social și individualismul care vede în cultură, ansamblul conceptelor psihice ale fiecărui individ.

N. Oliver și J. Lowe au un alt punct de vedere asupra culturii corporației definind-o ca „ un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la felul in care trebuie să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat” aceștia au o abordare conceptualistă ce reflectă ansamblu de valori, norme și credințe pe care indivizii le-au învățat și care îi ajută în înțelegerea cadrului organizațional și în normarea comportamentului. . Referindu-ne la autori romani Gh. Gh. Ionescu in lucrarea „ „defineste cultura organizationala ca fiind „ un sistem de valori, de prezumții, de credințe și de norme împartășite de membrii unei organizații”. De asemenea, Alexandru Puiu se refera la cultura organizationala ca la „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.

Nuanțând, constatăm că elementele culturii organizaționale apar ca urmare a legăturii umane, a nevoii de a forma un mediu plăcut care să ofere sentimentul de securitate și de apartenență a membrilor la colectivitate.

Observăm că în urmă numeroaselor cercetări pe această temă încă nu s-a găsit o definiție universal recunoscută care să fie reprezentativă pentru acest concept , în acest sens amintim lucrarea „Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization”(1987), unde Whitely și G.W. England au trecut în revistă 164 de definiții ale culturii, în final ei au ajuns la formularea sintetică potrivit căreia o cultură cumulează cunoștințele, credințele, artă, legile, normele morale sau obiceiurile cu scopul de a deosebi grupurile unele de altele.

Având în vedere că organizațiile cu o cultură puternică și-au manifestat interseul asupra acestui subiect, conștientizând în aceste fel importanța resurselor umane asupra performanței companiei, culturii organizaționale i-au fost atribuite mai multe dimensiuni:

dimensiunea holistica deoarece reprezinta mai mult decat suma părților componente, cultură organizaționala fiind astfel un factor integrator al elementelor ei.

dimensiunea istorică – reflectă evoluția organizației de-a lungul timpului chiar dacムunele aspecte se schimbă sub influența timpului, majoritatea normelor comportamentale și valorice sunt transmise din generație în generație

dimensiunea antropologică este caracterizată prin legende, ceremonii, simboluri, sloganuri, ritualuri, etc

dimensiunea socială este creată de indivizii care alcătuiesc organizația, iar cultura organizatională este supusă modificărilor din partea fiecărui factor social din cadrul său(angajați, manageri, clienți)

Toate aceste definiții determină o apreciere globală asupra conceptului, din care obesrvam că termenul de cultură organizatonala are un caracter multidisciplinar, dobândit în urmă numeroaselor studii realizate pe bază acestui subiect.

Raporturile dintre cultură si climat organizațional

Raporturile între cultura și climatul organizațional reprezintă o problemă controversată în literatura de specialitate, unii autori fac o delimitare clară între acești doi termeni, în timp ce alții le suprapun total sau parțial.

Cultura organizațională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor și semnificațiilor, care a trecut cu succes testul timpului și servește membrilor organizației ca ghid pentru adaptare și supraviețuire” , în schimb climatul organizațional „are o arie de întindere mult mai îngustă, fiind o funcție a reacției subiective a membrilor organizației la impactul culturii organizaționale și determinând modul în care un individ împărtășește principalele valori și credințe și participă la creația materială din cadrul sistemului”. În consecință, climatul și cultura organizațională sunt două noțiunii distincte, aflate într-o relație de interdependență. Cultura organizațională determină climatul, aceasta simbolizând dimensiunea predominant obiectivă, în timp ce climatul organizațional este amprentat subiectiv, el însumând semnificațiile pe care individul le atribuie celor cu care interacționează.

Crearea și optimizarea climatului organizațional este direct influentat de factorul uman și nu de organizația în sine. Distincția este realizată numai din rațiuni pur teoretice ce ajuta la înțelegerea raportului dintre om și organizație. Organizațiile sunt creatoare de climat organizațional numai în măsura în care schimbările apărute la nivel economic, politic și social determină împlinirea a scopului fundamental al acesteia si integrarea în posibile rețele organizaționale.

Cultura si climatul organizational formează o relație de interdependență, climatul exprimând starea de spirit a personalului prezentă într-o anumită perioadă , fiind o reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor economice si manageriale ale organizației

Pentru a întări cele spuse mai sus propunem evidențierea perspectiviei lui Denison asupra acestui subiect, care contarupune cultura si climatul organizațional in funcție de anumite criterii printr-o cercetare care este prezentată in tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1 Relația dintre cultură si climat organizational din perspectiva lui R. Denison

In concluzie, cultura si climatul organizaționazația în sine. Distincția este realizată numai din rațiuni pur teoretice ce ajuta la înțelegerea raportului dintre om și organizație. Organizațiile sunt creatoare de climat organizațional numai în măsura în care schimbările apărute la nivel economic, politic și social determină împlinirea a scopului fundamental al acesteia si integrarea în posibile rețele organizaționale.

Cultura si climatul organizational formează o relație de interdependență, climatul exprimând starea de spirit a personalului prezentă într-o anumită perioadă , fiind o reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor economice si manageriale ale organizației

Pentru a întări cele spuse mai sus propunem evidențierea perspectiviei lui Denison asupra acestui subiect, care contarupune cultura si climatul organizațional in funcție de anumite criterii printr-o cercetare care este prezentată in tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1 Relația dintre cultură si climat organizational din perspectiva lui R. Denison

In concluzie, cultura si climatul organizațional reprezintă doua elemente disctinte care se influențează și se completează reciproc. Acestea simbolizează fenomenul cheie în înțelegerea căilor prin care mediul intern al unui colectiv influențează in mod direct comportamentele si atudinile membrilor unei organizații. Atât climatul, cât si cultura organizațională, prin efectele produse in plan individual sau colectiv, au un rol important în obținerea performanței la nivelul organizației.

Tipuri de culturi organizationale

Normele în funcție de care se clasifică cultura organizațională adoptată de anumite firme țin de anumite aspecte referitoare la natura muncii, la sistemul de performanțe, la tipul de feedback, la atitudinea față de risc și la structurã.

În funcție de structură, cultura organizatională poate fi:

Cultura rolului- este întâlnită îndeosebi în organizațiile birocratice, fiind bine structurată și formalizată O mai întâlnim sub numele de cultură piramidală sau de tip templu și se caracterizează prin puterea poziției care atribuie roluri bine delimitate fiecărui angajat. Personalului i se cere disciplină, seriozitate, respectarea procedurilor de ordine interioară și profesionalism. Dezavantajele acestui tip de cultură sunt legate de greutatea adaptării la schimbările mediului de afaceri, firma fiind supravegheată administrativ și operațional de elită organizației.

Cultură de tip sarcina- incurajeaza spiritul de echipa, neatribuind roluri fixe , aceasta cultura pune accetul pe capacitatea personalului de a se angaja în muncă și de a-și valorifica spiritul de inițiativă. Structura organizatorică este astfel construită încât să asigure inovarea și să permita adaptarea la cerintele unei piete dinamice.

Cultură de tip putere asociată și cu imaginea de „pânză de paianjan” se bazează pe angajamentul individual, fiind recrutați doar „oamenii potriviți” care pot face față schimbării. Este o cultură foarte personală în care se acordă importantă personalității și mai puțin structurilor, rolurilor și procedurilor.

Cultură de tip persoană – are că scop principal asigurarea în organizație a unui cadru adecvat de dezvoltare a relațiilor interumane și a sprijinului reciproc între membrii acesteia. Firma plasează indivizii și interesele pe primul loc, dezvoltarea spiritului de comunitate fiind condiția principala a consolidării firmei și promovării acesteia cu partenerii de afaceri.

În funcție de caracterul lor:

Cultura pozitiva care pun accent pe omogenitate valorilor, si anume: încredere, adaptarea la mediu, participare, flexibilitate si comunicare

Cultura negativa care este reprezentata de companii birocratice, cu o centralizare excesiva in care sunt prezente trasaturi precum: lipsa de încredere în individ, separarea conducătorului de executanți, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

O altă abordare referitore la tipologia culturii organizației au propus-o profesorii americani T.Deal și A.Kenedy care se referă la două criterii: nivelul de risc acceptat și rapiditatea vitezei de reacție din a căror îmbinare rezultă patru tipuri de culturi:

Feedback

Rapid Lent

Ridicat

Gradul de risc

Scazut

Tabelul 1.2. Tipuri de culturi organizationala in viziunea lui T.Deal si A.Kenedy

cultura de tip „Macho” – este caracterizată de individualism și este reprezentată de firmele care își asumă un grad ridicat de risc pentru a obține rezultate rapide, această abordare poate genera șanse rapide de succes, dar există și posibilitatea coborârii rapide. . Pentru acest tip de cultură este tipică o competivitate intensă și agresivă, unde se afirmă trăsăturile individualismului. O astfel de organizație oferă satisfacții într-un timp scurt și este ușor adaptabilă la noile cerințe ale mediului

cultura de tip „Bet The Company” (Mizeaza pe compania ta), implică investiții mari, iar feedback-ul din partea consumatorilor este lent. Decizile se iau după analizarea amanunttra a pieței, atenția fiind îndreptată spre detalii, iar accentul este pus pe rezistență în timp și perspectiva de durata. Efectele pozitive se pot simți destul de târziu, având în vedere că reacționează încet la stimulii mediului extern,dar odată consolidată poziția pe piață se pot menține o lungă perioada de timp.

cultura de tip „Word hard – Play hard” (Munceste mult – Joaca dur) – este tipul de organizație ideal în care obții un feedback rapid, fără riscuri prea mari acest tip de intrprindere presupune lucru în echipa și angajați stimulați pentru o activitate intensă, dar cu risc scăzut . Corporațiile de acest gen sunt, de obicei mari, produc bunuri și servicii de calitate și în cantități considerabile fiind orientate, de obicei, spre client. Prioritatea lor principala este satisfacerea dorințelor si nevoilor consumatorului. Deși sunt companii de succes, de multe ori ajung să substituie calitatea prin volum, concentrându-se pe momentul prezent mai mult decât pe viitor și apelează la soluții rapide și locale atunci când se ivesc problemele.

cultura de tip „procedurile clar definite” – este tipică organizațiilor cu o structura ierarhică rigidă, consolidată pe proceduri și reguli stricte, accentul fiind pus asupra desăvârșirii tehnice, gradului de risc și aspura detaliilor . Aceste organizații își asumă doar riscuri mici și sunt greu adaptabili la schimbările apărute în mediul în care își desfășoară activitatea

Modele ale culturii organizaționale

1.4.1 Modelul Iceberg

Profesorul Iosifescu Șerban propune o interesantă analiză a culturii organizaționale prin analogie cu un aisberg, modelul iceberg-ului este un model simplist in care sunt sintetizatecomponetele culturii in doua categorii:

Componentele vizibile sunt cele ce tin de specificul cultural al fiecarei organizatii si sunt reprezentate de :

elementele fizice referitoare la marimea si forma cladirilor, la modul de amplasarea a compartimentelor, mobilier

elementele verbale ce includ limbajul si argoul folosit, legendele, povestirile, micile istorioare vehiculate intre angajati,

elementele comportamentale ale firmei se caracterizeaza prin ritualurile, ceremonii le intreprinse de companie

Toate acestea sunt transmise din generatie in generatie si sugereaza acceptiunea nevazuta a organizatiei in care isi desfasoara angajatii activitatea, de altfel dimensiunea vizibila a firmei este cea care isi pun ampreta si pe componentele invizibile reprezentate de credinte, valori si norme colective.

Nivelul invizibil al firmei este concretizat prin convingerile si principiile angajatilor ce asigura formarea si dezvoltarea organizatiei. Componetele invizibile sunt cele care au si cel mai puternic impact asupra organizatiei, influentand performantele ei, de aceea managerii trebuie sa asigure un proces de recrutare si selectare corelat cu necesitatile si valorile organizatiei.

1.4.2 Modelul lui Edgar Schein

Edgar Schein, cunoscut in SUA ca „parintele fondator al culturii organizationale”, defineste cultura ca fiind : „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme.”

Modelul lui este structurat pe trei niveluri :

Nivelul artefacturilor reprezentat de procesele si structurile organizationale vizibile, aceste fiind greu de descifrat;

Nivelul valorilor ce implica obiectivele, strategiile si filosofiile organizatiei

Nivelul presupunerilor implicite este legat de percepțiile, originea valorilor și a acțiunilor și gândurile subconștientului

El susține ca „artefacturile” sunt usor de observat, dar greu de interpretat. La aceasta dificultate contribuie și faptul că elementele vizibile ale culturii nu sunt întotdeauna in acord cu valorile existente. În consecință o analiza organizațională nu poate fi realizată din punctul lui de vedere decât prin depășirea nivelului de valori și întelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la baza comportamentului vizibil.

Schein accentuează posibilitatea studierii culturii organizaționale prin analiza celor trei niveluri mai sus prezentate, dintre care cel mai însemnat este cel al pesupunerilor implicite, a cărui cunoaștere permite interpretarea corectă a artefactelor și aprecierea credibilității valorilor declarate.

1.4.3 Modelul „Ținta”

Un alt model este cunoscut sub de denumirea de „Modelul Tinta”, si este cel care deosebeste nivelurile culturii nu doar prin prisma vizibilitatii, ci si a rezistentei la schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Primul nucleu este cel al presupunerilor implicite si este simbolizat de convingerile legate de realitatea si natura umana, credinte recunoscute fara rezerve ca fiind singurele durabile. Urmatorul strat este cel al valorilor culturale si se caracterizeaza prin credintele comune, presupunerile si sentimentele despre ceea ce este bine, rational,norml, pretios si asa mai departe. Stratul ce se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune si include normele si procedurile vizibile intr-o oarecare masura si care sunt ceva mai usor de schimbat decat valorile. Ultimul strat al culturii este compus din simbolurile culturale si este reprezentat de obiecte, cuvinte, gesturi, imagini cu un anume inteles in cadrul organizatiei.

Identificarea si analizarea culturii presupune considerarea interferențelor dintre aspectele observabile, vizibile si cele ascunse, aproape invizibile. Acestea sunt destul de greu de identificat cu acuratețe, o descifrare corecta necesită o investigare atentă, profesionistă pe o perioada mai lungă de timp. Foarte important este atât pentru analist, dar mai ales pentru managerul care dorește sa remodeleze cultura organizaționala, să cunoasca atât aspectele vizibile ale culturii organizaționale existente, cât si pe cele ascunse, care au implicații majore asupra comportamentului resurselor umane si asupra modului in care desfașoara activitatea pentru a obține rezultate.

Leadership-ul

Cultura organizațională este hotărâtoare pentru puterea de manifestare a leadership-ului. Fiecare instituție creează și dezvoltă diferite tipuri de comportamente, reguli, valori și idealuri în funcție de anumiți factori. Cultura unei organizații depinde de mediul economic, social, cultural și religios în care funcționează. Unele culturi sunt propice apariției și dezvoltării personajelor cu potențial de leadership și permit realizarea schimbărilor atunci când este necesar. Altele sunt mult mai reactive față de leadership, iar leaderii sunt nevoiți să depună eforturi foarte mari pentru găsirea unui grup de adepți. O cultură organizațională în care se poate manifesta un leadership eficient permite dezvoltarea oamenilor, le oferă libertate de acțiune și le recunoaște individualitatea. Dezvoltarea unei astfel de culturi este extrem de dificilă și nu poate fi realizată într-un timp scurt. Leadership-ul și cultura organizaționala sunt procese care se creează reciproc, își oferă unul altuia consistență și valoare.

Leadership-ul reprezintă procesul de influențare a activității unei persoane in direcția atingerii obiectivelor organizației și reprezintă un factor important în modelarea culturii organizaționale. Nicolescu si Verboncu inteleg prin leadership„capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizareaunui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale". Deducem că liderul trebuie sa construiască să dirijeze cultura managerială, pentru a furniza o viziune coerentă și credibilă asupra performanțelor pe care trebuie sa le atingă compania, astfel liderii trebuie să asigure un cadrul organizațional adecvat pentru ca angajații firmei să-și manifeste abilitățile și inițiativa, să-și valorifice cunoștințele la nivele cât mai ridicate.

Managerii din firmele performante tind mai puțin să spună cum să se facă anumite lucruri,dar, în schimb, ei crează un mediu stimulativ, competitiv în firmă, definesc ce înseamnă performanța așteptată, standardele de evaluare și leagă direct motivarea de realizarea acestor performanțe. Performanța se obține, în special, în organizațiile în care managerii au și calități delideri. Altfel, în decursul timpului, liderii informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dată doar de poziția în ierarhia organizației și îi vor înlătura, pentru ca astfel să-și legitimizeze ei puterea și influența pe care o au în cadrul colectivităților respective.Una dintre provocările majore cu care se confruntă liderii, persoanele cu pozițiicheie într-o organizație, este aceea de a creea și menține o cultură managerială care să fie înconcordanță cu obiectivele firmei și natura activităților desfășurate în cadrul acesteia. Este o problemă de integrare a așteptărilor și capacităților individuale cu cele organizaționale, astfelîncât să răspundă cu succes mediului de afaceri în care funcționează și fiecare dintre părți să fiemulțumită de rezultatul obținut.Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile,atitudinile și comportamentele managerilor.

Funcția esențială a leadership-ului este schimbarea. Pentru o schimbare eficientă este, însă, nevoie de analizarea situației care trebuie schimbată. Apoi, trebuie stabilită orientarea, proces diferit de cel al planificării. Diferența este nu doar semnificativă, ci fundamentală din punct de vedere științific. Planificarea este un proces deductibil, pornește de la un deziderat realizabil, și construiește o logică dinspre rezultat înspre premiză. În functie de rezultatul dorit se stabilesc termenele și resursele necesare pe o traiectorie inversată în timp. Dimpotrivă, leadership-ul este un proces inductiv, pornește de la o stare a lucrurilor, o stare analizată, și abia apoi, pas cu pas, creează viziunea și orientarea. În înțelesul corect al leadership-ului, viziunea și orientarea nu au un caracter mistic, ci mai degrabă oferă o perspectivă tangibilă. O viziune poate să fie bună sau proastă până la momentul testelor de semnificație și fezabilitate. Esențial este ca oamenii să se poată ghida după ea. Semnificația trebuie să se plieze pe viziunea proprie fiecărui adept asupra viitorului, adeptul putând fi subordonat, șef ori client. Fezabilitatea este adusă de strategia care stabilește pașii prin care se poate ajunge la îndeplinirea viziunii. O viziune care nu concordă cu așteptările și nevoile grupului devine inaplicabilă, iar insistența în promulgarea ei produce un dezastru. În concluzie, viziunile și strategiile aplicabile tind să fie dinamice, să producă efecte.

Prin urmare, putem concluziona că problemele de leadership organizațional sunt în strânsă legătură cu cele de cultură organizațională. Se poate demonstra că cultura organizațională ajută la clarificarea multor fenomene care apar în organizații, că, cultura poate acționa ca frână sau ca stimulent pentru eficacitatea organizațională și că leadershipul joacă rolul principal în formarea și dezvoltarea culturii organizaționale.

1.5 Impactul culturii organizationale aspura performantelor firmei

Cultura organizațională poate reprezenta un factor de succes prin faptul că participa la supraviețuirea organizației și a salariaților, la adaptarea organizației contextului spațial și temporal al mediului ambiant și la stabilirea integrării interne a salariaților. În fond, fiecare cultură organizațională este unică, întrucât este formata și modelata pentru a solutiona problemele particulare ale organizațiilor. O cultură puternică presupune întotdeauna succesul organizației, dar și existența unor reguli de comportament vast răspândite și respectate. Felul în care cultura influențează performanțele organizației depinde astfel de asemănarea cu mediul extern în care aceasta acționează. Echilibrul sau fluctuatia mediului induc astfel elemente particulare de tipul reacțiilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie să le manifeste organizația.

Functiile culturii organizaționale au un important impact asura performantelor companiei:

• Cultura reprezintă un cadru de referință pentru angajați, oferindu-le acestora un sens al activităților pe care le desfășoară;

• Cultura reflectă misiunea organizației și conferă acesteia un sens al identității;

• Cultura permite implicarea salariaților în realizarea obiectivelor organizației;

• Cultura comunică angajaților un sens al identității;

•Cultura organizationala permite identificarea elemetelor de natura umana din viata firmei care au implicatii asupra activitatii si rezultatelor.

Studierea culturii organizaționale ajută la fundamentarea transformărilor necesare pentru realizarea modificărilor eficace de know-how managerial și tehnologic pe baza cunoașterii specificului cultural al firmelor implicateura contribuie la asigurarea stabilității organizației percepută că sistem.

Prin urmare cultura organizațională reprezintă un concept de actualitate, care influențează modul de gandire și de acțiune al managerilor din marile companii multinaționale. Interesul pentru cultura organizațională a crescut considerabil în ultimul deceniu, în urma presiunilor exercitate din exteriorul și mai ales din interiorul companiei, presiuni care solicitau intensificarea competitivității pentru a reuși sa supraviețuiască și să se dezvolte în noile poziții ale economiei mondiale.

Cultura organzațională este considerată „forța invizibilă” din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială care îi determină pe oameni să acționeze. Într-o firmă, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele care apar între declarațiile formale, oficiale ale managerilor și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Mai mult decât atât, cultura organizațională creează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale.

Astfel, cultura organizațională contribuie la dezvoltarea competitivității companiei, și totodată reprezintă respectarea normelor și eticii în afaceri, îmbunătățirea relațiilor interpersonale, munca în echipă, păstrarea tradiției în domeniul respectiv și conceperea și transmiterea celor mai puternice valori. Prin urmare, cultura organizațională prezintă implicații în mod direct asupra eficacității firmeri. Calitatea și cantitatea resurselor umane depind de valorificarea eficientă a resurselor financiare și materiale de care dispune firma, S.C. Foodpanda Ro S.R.L. Spre exemplu, departamentul de resurse umane al comapaniei păstrează o strânsă legătură cu departamentul sediului central, Foodpanda GmbH, care impune anumite creterii în alegerea personalului potrivit. În continuare, vom vorbi despre diagnosticul culturii organizaționale asupra S.C. Foodpanda Ro S.R.L.

Capitolul 2

Descrierea firmei

Istoric

Pe piața internațională se manifestă în ultimii ani o concurență severă între țări pentru atragerea capitalului străin. Astfel că investițiile străine directe (ISD) în domeniul serviciilor dețin în prezent 55-60% din fluxurile de ISD, un rol esențial deținându-l în această privință corporațiile transnaționale.

Prin urmare, una dintre cele mai mari companii transnaționale este Rocket Internet GmbH, un incubator de start-up-uri online German, fondat în 1999 de către frații Samwer (Alexander, Marc & Oliver) care s-a extins rapid pe piața internațională. De la înființare, Rocket Internet a pus bazele a peste 100 de companii online de succes în 50 de țări, însă afacerea este în continuă dezvoltare. Printre țările puternic interesate de atragerea investițiilor străine se numără și România, care a încercat să creeze, în acest scop, un cadru legislative adecvat și stimulativ pentru posibilii investitori.

Creșterea ponderii și importanței practice a serviciilor în ultimele decenii, au determinat intensificarea preocupărilor teoretice și metodologice din acest domeniu.

Activitatea desfășurată în rețelele de tip WWW se caracterizează prin viteza la nivel electronic, la care se raporteză toate celelalte domenii tradiționale din comerț, cum ar fi serviciile, producția, transportul și toată logistica. O cerere poate fi creată cu ușurință, însă poate deveni o amenințare, dacă nu se poate obține cu aceeași rapiditate o producție sporită sau posibilitatea de a livra comenzile la timp, din cauza unor deficiențe în sistemul de livrare. Din aceste motive, magazinele virtuale sau platformele de comenzi online au suferit dificultăți în livrarea produselor/serviciilor în timpul promis. Intangibilitatea serviciilor are consecințe atât asupra consumatorului, cât și asupra prestatorului. Astfel consumatorii au dificultăți în evaluarea serviciilor concurente. Ei sesizează că se confruntă cu un risc și acordă o importanță deosebită surselor de informare folosind prețul ca raport pentru definirea calității.

Compania Rocket Internet, prin experiența dobândită încă de la lansare, a pus bază unui sistem foarte bine organizat, astfel că, niciuna dintre cele peste 100 de companii online nu au avut o rată de eșec a comenzilor mai mare de 18% pe an.

În România, Rocket Internet GmbH sunt prezenți prin două companii multinaționale, și anume : Paymill (un sistem de plăți on-line) și Foodpanda RO (un agregator de restaurante care permite clienților să își comande mâncare online de la birou, de acasa sau de oriunde). SC Foodpanda Ro SRL este o filial a companiei SC Foodpanda GmbH cu sediul in Berlin, Germania, compania mamă care are în subordine peste 40 de alte companii în diferite state ale lumii.

2.1 Foodpanda GmbH

Foodpanda GmbH are sediul social în Johannisstr. 20 10117 Berlin, Germania și este înregistrată sub numărul de identificare fiscală USt-ID-Nr | DE 283789080 . Amploarea vânzarilor online pentru diverse servicii și produse din ultimii ani au condus la înființarea unei platforme de comenzi de mancare online, numită foodpanda.

Foodpanda GmbH este o platforma globala de comenzi de mancare online, cu sediul central la Berlin care operează pe patru continente în peste 40 de țări, fiind membră a grupului Rocket Internet, recunoscut ca cel mai mare incubator de afaceri online din lume. Brand-ul foodpanda a fost lansat pentru prima data in martie 2012 in Singapore, dupa care a urmat o extindere rapidă, ajungând sa intre si pe piata romaneasca in septembrie 2013.

Foodpanda este prezentă în 42 de țări pe 4 continente, care sunt intr-o continua dezvoltare, și anume: Asia (India, Thailanda, Indonesia, Pakistan, Singapore, Malaysia, Vietnam, Taiwan, Bangladesh, Kazakstan, Azerbaijan, Arabia Saudită, Iordan și Liban), America Latină (Brazil, Mexico, Argentina, Chile, Colombia, Venezuela, Peru) , Afica (Ningeria, Maroco, Kenya, Ghana, Senegal, Ivory Coast, Rwanda, Tanzania, Uganda, Algeria) și Europa (Russia, Polonia, Ucraina, Ungaria, Romania, Republica Cehă, Slovacia, Bulgaria, Croația, Georgia, Serbia ).

Platforma Foodpanda

Foodpanda înrolează toate restaurantele care fac livrări, pe platforma online cât și pe aplicația mobilă disponibilă pe sistemele de operare Android ,iOS si de curand pe Windows Phone. Comenzile provenite prin Foodpanda sunt furnizate către restaurant prin canalul stabilit ( e-mail, telefon, fax, aplicația Notificatorul de comenzi, iar pentru clienții cu un volum ridicat de comenzi, compania le oferă o imprimantă special care listează automant comanda), iar acestea își continuă activitatea în mod normal. Practic, Foodpanda este un intermediar între restaurant și client conform figurii 1.1:

Fig.1.1. Activitatea Companiei Foodpanda

1.1.3. Foodpanda în România

Compania românească, este tânără, înființată sub numele SC FOODPANDA RO SRL este o societate cu răspundere limitată, cu sediul în Bulevardul Hristo Botev, nr. 10, et.6, ap.12, sector 3, Bucuresti, înregistrată la Registrul Comertului sub nr. J40/3012/16.03.2012, Cod Unic de Inregistrare 29924573.

Obiectul de activitate al SC Foodpanda RO SRL conform Codului CAEN este : 7022-Activități de consultanță pentru afaceri și management. Compania asigură clienților săi:

raporte periodice referitoare la numărul de comenzi provenit atât în mediul online ( prin aplicația mobilă sau pe site-ul www.foodpanda.ro ) cât și în mediul offline ( clienții care sună direct în centrala Foodpanda );

grafice cu evoluția vizibilității profilului restaurantului studiat;

analiza cheltuielilor pentru promovare suprapuse cu veniturile provenite din acea campanie; strategii de marketing adaptate la nevoile fiecărui client în parte;

modalități de îmbunătățire a produselor cât și furnizarea unor analize pe baza feedback-ului din partea consumatorilor.

Activitatea companiei este desfășurată într-un mediu restrâns, având în total 16 angajați, conform Organigramei (Figura 1.2.), care au ca obiectiv atragerea clienților pe piața românească și extinderea companiei la cel mai înalt nivel. Aici vorbim de extinderea națională a Foodpanda RO, care a început cu luna Decembrie a anului 2013, lansând portalul de comenzi în Cluj-Napoca, urmată de deschiderea orașului Timișoara în Ianuarie 2014, Iași Martie 2014, și în continuare, Brașov și Constanța.

1.2. Produse si servicii ale Foodpanda

SC Foodpanda RO SRL este o companie prestatoare de servicii de consultață pentru afaceri și management, și campanii de promovare pentru clienții săi, restaurantele. Acestea sunt promovate astfel încât să atragă consumatori pentru generarea de noi comenzi de mâncare, promovarea făcându-se atât în mediul online cât și în mediul offline. Fiind vorba de serviciile oferite de restaurante către consumatori, caracterul intangibil al acestora ridică deosebite probleme în abordarea de marketing a acestora, fapt ce a dus la dezvoltarea unor pachete de promovare adaptate nevoilor pieței.

Fiecare restaurant/client alege din trei pachete de promovare oferite de către Foodpanda, astfel încât să satisfacă nevoia de marketing a acestuia. Printre aceste pachete, se include promovarea prin următoarele canale de marketing :

a) În mediul on-line

Google Adwords

Promovare pe rețelele de socializare ( Facebook, Tweeter, Instagram etc.)

Newslettere pentru clienții Foodpanda

Mobile App disponibil pentru sistemele de operare Android și iOS

Communicate în presa de specialitate ( www.wall-street.ro , www.zf.ro , www.businessmagazin.ro , etc)

Promovare pe www.yahoo.com

Communicate pe blog-uri/forum-uri despre mâncare

Promovare în co-branding publicate pe alte pagini web

Vouchere online oferite în momentul lansării

Poziționarea premium a restaurantului în platforma online

b) În mediul off-line

Flyere personalizate

Billboard metrou, stradal, pe diverse cladiri

Reclame TV

Radio

Vouchere

Promovarea în Centrele Comerciale, Birouri

Cinematograf

Aplicații pe mașinile de taxi sau pe autobuzele locale

Aceste modalități fac parte din serviciile oferite către clienții companiei, și anume restaurantele cu care aceștia colaborează. Totodata, Foodpanda, oferă consultanță clienților săi, în vederea îmbunătățirii serviciilor cât și a calității produselor oferite de către aceștia. Spre exemplu, în platforma online Foodpanda, fiecare consumator este informat, după plasarea comenzii către restaurant, că poate oferi o recezie sau o părere despre cum a decurs întregul circuit al comenzii și anume : timpul de livrare dacă a fost același cu cel specificat pe site-ul Foodpanda, mâncarea corespundea cu informațiile disponibile pe portal cât și calitatea produselor dacă a fost sau nu conform așteptărilor clientului. Aceste informații ajută atât restaurantele pentru îmbunătățirea calității serviciilor prestate, cât și portalul Foodpanda pentru a lista restaurantele în funcție de seriozitatea de care dau dovadă în fața clienților.

Compania Foodpanda dă posibilitatea restaurantelor de a-și monitoriza comenzile în timp real (printr-un cont special dedicate clientilor Foodpanda în sistem sau prin aplicația Notificatorul de comenzi ). Astfel pune la dispoziție grafice referitor la numarul de comenzi, vizualizări pe profilul restaurantului repsectiv, review-urile consumatorilor și alte modalități prin care fiecare client ( restaurant) are posibilitatea de a lua măsuri în timp real prin prisma informațiilor oferite de către portal.

1.3. Activitatea desfășurată în cadrul Companiei Foodpanda

Foodpanda RO este un furnizor între restaurant și consumator, oferind logistica necesară preluării comenzilor și gestiunii acestora. Compania preia comenzile provenite atât în mediul online (prin aplicația mobilă sau prin pltforma online www.foodpanda.ro/ www.foodpanda.com –la nivel multinațional ) cât și offline ( telefonic la numărul din centrală), o furnizează restaurantului prin canalul stabilit de comun accord (telefonic, e-mail, skype, etc) iar acesta își urmează procedurile de preparare a mâncării și de livrarea acesteia pentru satisfacerea consumatorilor și, evident, pentru obținerea de profit. Pentru a nu pierde timp în furnizarea comenzii, Foodpanda a lansat pentru clienții care au posibilitatea de a instala aplicația pentru Deskop, Notificatorul de Comenzi. Prin intermediul acesteia, fiecare restaurant poate gestiona și poate prelua comenzile în timp real fară a mai fi nevoie de comunicarea cu call-centerul Foodpanda.

O altă metodă este Imprimanta GPRS, care se instalează în bucatăriile restaurantelor, și care printeză în momentul există o comandă, două bonuri cu detaliile comenzii (numele și prenumele consumatorului, adresa, comanda, număr de telefon, adresă de mail și eventuale comentarii ale acestuia), unul pentru bucătărie iar un bon se trimite odată cu comanda către consumator. Astfel se monitorizează din sistemul platformei stadiul comenzii, și șansele de a fi o comandă eronată sau eventuale neînțelegeri dintre call-center și restaurant sunt eliminate.

Atât Notificatorul de comenzi cât și Imprimanta GPRS, au comenzi special pentru : funcționarea restaurantului (în momentul când sunt deschise, în sistemul Foodpanda, acel restaurant apare ca fiind deschis respective inchis la închidere) , aceptarea sau respingerea comenzii, timpul de livrare a comenzii către consumator (timpul exact pentru comanda respectivă a timpul în care consumatorul primește comanda).

Piața pe care activează SC Foodpanda Ro SRL

Funizorii sunt companiile prestatoare de servicii cu care Foodpanda a încheiat contracte, și anume : SC ENEL ENERGIE SA (prestarea energiei electrice din incinta sediului unde se desfășoară activitatea companiei) ; SC UPC ROMANIA SRL ( conexiunea la internet, ceea ce face ca aceast furnizor sa fie cel mai important deoarece fară serviciile prestate de aceștia, Foodpanda nu și-ar desfășura activitatea); etc.

Clienții sunt restaurantele cu care Foodpanda încheie contracte de colaborare pentru prestarea de servicii de consultanță și management, dar și pentru promovarea pe care o asigura pe portal și aplicația mobilă. Compania, din luna Septembrie 2013, de când s-a lansat pe piața din România pentru comenzile online, a strâns un portofoliu de aproximativ 350 de clienți (restaurante) în 4 orașe. De acești clienți se ocupă departamentul de vânzări, care este specializat în relațiile cu persoanele juridice și prevenirea oricărei probleme atât de natură juridică cât și de natură operațională, păstrând totodata o relație strânsă cu departamentul de operațiuni.

Marketing. În ceea ce privește politica de promovare, diferențierea dintre marketingul bunurilor și al serviciilor se datorează în principal intangibilității serviciilor. În esență acestea se referă la tehnicile promoționale folosite în realizarea politicii de promovare. Ele trebuie să sublinieze „aluziile” care îl vor ajuta pe consumator să înțeleagă și să evalueze serviciul.

Compania Foodpanda este denumită și „ companie de marketing” datorită mixului de marketing și profesionalismului cu care întâmpină fiecare potențial consumator al unui restaurant.

Concurenții „Firmele slabe își ignoră concurenții, firmele mediocre își copiază concurenții. firmele de succes își conduc concurenții” Pentru Foodpanda, concurenții reprezintă fimele care exercită aceeași activitate precum compania, care sunt în număr relativ restrâns. Ca și exemplu putem vorbi de companii la nivel național, și anume : Eater, Oliviera, Quicky, vreaupizza.ro dar și la nivel local pentru orașele unde există portalul : Cluj-Napoca (concurent locali: HipMenu) , Timișoara (Eucemananc.ro), și altele. Pe lângă abordarea din perspectiva sectorului de activitate economică, concurenții se pot identifica și din perspectiva pieței: aceștia sunt firmele care satisfac nevoia clientului. Conceptul concurenței de piață creează un ansamblu mai vast și mai divers de concurenți efectivi și potențiali.

2.3 Viziune, misiune si valori fundamentale

Obiective al organizației:

sa combată concurența facută de comenzile offline, îndreptand consumatorii spre mediul virtual

firma sa devina independenta financiar si profitabila

să se extindă în majoritatea tărilor

Tabelul

2.5 Structura organizatorică

Modul de organizare a elementelor componente ( personal, mijloace material, circuite informaționale), felul ăn care acestea sunt correlate și interacțioanză reciproc definesc structura ogranizatorică a unei întreprinderi. Principalele elemente ale acesteia pot fi de natură economic, ceea ce corespunde unei folosiri eficiente a personalului, de natură dinamică, în al cărui sens trebuie să permit o rapidă și fidelă circulație a informațiilor de la conducere spre executanțo și invers, și de natură umană, care urmăresc să creeze satisfacție morală și material a personalului.

Are o mare influențp asupra desfășurării activității în unitate și asupra eficienței obținute modul de organizare a structurii organizatorice.

Structura organizatorică este de tip ierarhic funcțional. Caracteristic acestei structure este faptul că : este alcatuită din compartimente funcționale și operaționale, organizată pe 5 niveluri ierarhice; executanții primesc răspunsul numai în raport cu șeful ierarhic; se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unității de decizie și acțiune. Compania este organizată asemenea celei din România pentru fiecare țară unde există Foodpanda, adică toate sunt în subordinea Foodpanda GmbH.

Foodpanda dispune in prezent de 16 angajati: un manager general, un manager vanzari, doi operatori IT ce se ocupa cu actulizarea meniurilor restaurantelor partenere si dezvoltarea site-ului, patru operatori call center care asigura trimiterea comenzilor catre restaurante, un manager marketing ce are ca atributii activitațile de publicitate, un partner vanzari ce are ca responsabilitate menținerea contactului permanent cu restaurantele existente pe portal si șase agenti de vanzari cei care au sarcina de a încheia contracte cu noi restaurante.

Fig. 1.3. Organigrama Foodpanda

Foodpanda dispune in prezent de 16 angajati: un manager general, un manager vanzari, doi operatori IT ce se ocupa cu actulizarea meniurilor restaurantelor partenere si dezvoltarea site-ului, patru operatori call center care asigura trimiterea comenzilor catre restaurante, un manager marketing ce are ca atributii activitațile de publicitate, un partner vanzari ce are ca responsabilitate menținerea contactului permanent cu restaurantele existente pe portal si șase agenti de vanzari cei care au sarcina de a încheia contracte cu noi restaurante.

Performanță in indicatori de performanță economico-financiară

SC Foodpanda Ro S.R.L. reprezintă filiala companiei Foodpanda GmbH în România, și a început activitatea în anul 2013, mai exact în luna septembrie. În cele ce urmează s-au luat în calcul indicatorii economic-financiari ai Foodpanda GmbH, la nivel multinațional, tocmai pentru a creea o perspectivă asupra celor 3 ani de activitate în cele 42 de țări. Astfel se pot face previziuni la nivelul întregii companii și totodata se poate discuta și de riscurile companiei. Aceste rezultate influențează în mod direct activitatea companiei din țara noastră.

Pentru a realiza o analiză economico-financiară a Companiei Foodpanda GmbH, s-au luat în calcul câțiva indicatori relevanți : veniturile totale, cheltuielile totale, profitul but, profitul net ( fiind o companie înregistrată în Germania, impozitul pe profit se calculează conform legislației germane, adică un impozit de 15% din profitul brut), cifra de afaceri și datoriile

În cele ce urmează (Tabelul 1.1. Rezultatele economico-financiare ale societății Foodpanda GmbH în perioada 2011-2013 ), sunt prezentate rezultatele economico-financiare (exprimate în prețurile curente) ale activității desfășurate de companie în perioada 2011-2013. Datele demonstrează faptul că în ciuda influenței factorilor economic la nivel mondial, compania a avut o creștere neașteptată.

Tabelul 2.1. Rezultatele economico-financiare ale societății Foodpanda GmbH în perioada 2011-2013

Pentru a înțelege mai bine evoluția acestor rezultate, este nevoie de următoarea figură, Figura 2.1. Evoluția rezultatelor economice ale Foodpanda GmbH, care evidențiază creșterea economică și mai ales influența investitorilor asupra veniturilor.

Conform datelor analizate, evoluția veniturilor în perioada 2011-2013 a suferit o scădere de 21 % în anul 2012, însă totodată aportul investitorilor a redresat această scădere în 2013, înregistrându-se o creștere de 37 de procente, potrivit datelor din figura 2.3

Fig. 2.3

Acest fapt a influențat și cifra de afaceri (conform Anexei 2), aici vorbind de o apreciere agresivă la finele anului 2013, o apreciere de 31 de procente față de anul 2011.

Cifra de afaceri a companiei Foodpanda a urmat același curs ascendent al valorii veniturilor totale, creșterile fiind similare. Astfel, în 2010, veniturile totale ale companiei erau de 21.809 RON. În 2011 au ajuns la 114.772, o creștere cu 92.963 RON, o creștere de aproximativ 445%. În 2012 veniturile totale ale companiei au fost de 188.061 RON. Creșterea față de 2011 a fost tot de aproximativ 64%, la fel ca și cifra de afaceri a companiei, semnificând 73.289 RON. Acest trend ascendent al veniturilor companiei indică o evoluție pozitivă, o eficiență sporită a activității companiei.

Cheltuielile, în schimb, în anul 2012 scad față de 2011 cu 21 de procente fig 3), însă anul 2013 nu se consideră a fi o creștere necesară chiar și din punct de vedere al cheltuielilor. Compania, vorbim deja de o lansare în mai bine de 30 de țări pana la sfârșitul anului, iar începutul lui 2014 se anunță la fel de bine cotat, cu 42 de țări în care Foodpanda GmbH își desfășoară activitatea.

Pentru a înțelege mai bine evoluția acestor rezultate, este nevoie de următoarea figură, Figura 2.1. Evoluția rezultatelor economice ale Foodpanda GmbH, care evidențiază creșterea economică și mai ales influența investitorilor asupra veniturilor

Evolutia in Foodpanda Romania

Din datele de mai sus putem observa:

Panta este ascendenta in ceea ce priveste indicatori financiari numarul comenzilor aproape s-au dublat de la o luna la alta.

Putem sa observa o incetinire a progresului in lunile decembrie si aprilie, explicatia fiind legata de zilele libere de sarbatori avute de clienti, in care au renuntat sa comande mancare acasa.

De asemena, putem observa ca numarul clientilor noi a scazut in raport cu comenzile generate acesta fiind o variabila pozitiva reflectand fidelizarea clientilor.

Analiza S.W.O.T

„Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale. Ea se efectuează în vederea identificării punctelor forte și a punctelor slabe ale activității interne și externe a firmei, precum și a cauzelor care le-au generat, pentru formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte și de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.”

Analiza diagnosticului organizațional presupune identificarea unor simptome semnificative ale evoluției pentru firma analizată (S.C. Foodpanda Ro S.R.L.) , formularea de recomandări pentru eliminarea punctelor slabe, și amplificarea potențialului viabilității economice, financiare și manageriale.

Pentru a evidenția importanța culturii organizaționale, analiza diagnostic a fost întocmită pe baza rezultatelor din vânzări, deoarece compania pune foarte mare accept asupra acestui departament din fiecare țară unde activează. Vânzările reprezintă modalitatea prin care Foodpanda își întregește portofoliul de clienți pentru a dispune de o gamă variată de servicii pentru livrări mâncare. Acest fapt se datorează în întregime managerilor de vânzări cu propriile lor echipe și account managerilor, deoarece ei stabilesc și mențin relațiile cu clienții

Analiza Swot este una dintre cele mai utilizate forme de investigare a unei afaceri si ajuta la verificarea si analizarea pozitiei strategice de ansamblu a afacerii si a mediului sau. Swot presupune examinarea punctelor tari, oportunitatilor, punctelor slabe si a amenintarilor mediului economic.

Puncte tari:

Mijloace de promovare eficiente

Dorința și capacitatea de inovare

Calitatea serviciilor prestate

Management modern

Puncte slabe:

Comunicare slabă cu restaurantele partenere

Necesitatea specializării personalului

Necesitatea obținerii autonomiei financiare

Oportunitați:

Posibilitatea de extindere in alte orașe

Încheierea de parteneriate fructoase cu agenții de publicitate

Creșterea numarului restaurantelor active pe portal

Diversificarea serviciilor, asigurarea de livrari pentru restaurantele partenere

Amenințari:

Firmele concurente ce se lanseaza pe piață

Evoluția nefavorabilă a economiei

Concluzii si propuneti

Prin urmare cultura organizațională reprezintă un concept de actualitate, care influențează modul de gandire și de acțiune al managerilor din marile companii multinaționale. Interesul pentru cultura organizațională a crescut considerabil în ultimul deceniu, în urma presiunilor exercitate din exteriorul și mai ales din interiorul companiei, presiuni care solicitau intensificarea competitivității pentru a reuși sa supraviețuiască și să se dezvolte în noile poziții ale economiei mondiale.

Cultura organzațională este considerată „forța invizibilă” din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială care îi determină pe oameni să acționeze. Într-o firmă, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele care apar între declarațiile formale, oficiale ale managerilor și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Mai mult decât atât, cultura organizațională creează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale.

Astfel, cultura organizațională contribuie la dezvoltarea competitivității companiei, și totodată reprezintă respectarea normelor și eticii în afaceri, îmbunătățirea relațiilor interpersonale, munca în echipă, păstrarea tradiției în domeniul respectiv și conceperea și transmiterea celor mai puternice valori. Prin urmare, cultura organizațională prezintă implicații în mod direct asupra eficacității firmeri. Calitatea și cantitatea resurselor umane depind de valorificarea eficientă a resurselor financiare și materiale de care dispune firma, S.C. Foodpanda Ro S.R.L. Spre exemplu, departamentul de resurse umane al comapaniei păstrează o strânsă legătură cu departamentul sediului central, Foodpanda GmbH, care impune anumite creterii în alegerea personalului potrivit. În continuare, vom vorbi despre diagnosticul culturii organizaționale asupra S.C. Foodpanda Ro S.R.L.

Bibliografie

Anexe