Cultura Organizationala la Nivelul Firmei Food Panda Gmb H

Economie

Cultura Organizationala la Nivelul Firmei Food Panda Gmb H

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚA

CULTURĂ ȘI CLIMAT ORGANIZAȚIONAL

Managementul resurselor umane

Cuprins

Introducere

Capitolul I. Aspecte teoretice ale culturii organizationale

Definirea termenului de cultură organizațională

Raporturile dintre cultură și climatul organizațional

Tipuri de culturi organizaționale

Modele ale culturii organizaționale

Modelul Iceberg-ului

Modelul lui Edgar Schein

Modelul „Țintă

Leadership-ul în cultura organizațională

Impactul culturii organizaționale asupra performanțelor firmei

Capitolul II. Cultura organizațională la nivelul firmei Foodpanda GmbH

Descriera companiei

Istoric

Foodpanda în România

Produse și servicii oferite

Activitatea desfășurată de Foodpanda GmbH

Piața pe care activează Fodpanda GmbH

2.2 Structura organizatorică a Foodpanda GmbH

2.2.1 Tipul de structură organizațională

2.2.2 Organizarea internă

2.2.3 Viziune, misiune și valori fundamentale

2.3 Performanță și indicatori de performanță economică

2.3.1 Evoluția indicatorilor financiari ai Foodpanda GmbH

2.3.2 Evoluția rezultatelor economice ai SC Foodpanda RO

2.4 Analiza diagnostic

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Surse online

Surse cărți

Anexe

Argument

MOTTO: „ În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa,

individualitatea unei organizații se manifestă în cultura sa.”

(Eldrige si Crombie, 1974)

Introducere

Lucrarea de față prezintă o sinteză a diferitelor cărți de specialitate pe tema culturii și climatului organizațional prin care mi-am propus să evidențiez importanța acestui concept în cadrul corporațiilor printr-o aplicație practică, o cercetare a companiei Foodpanda, în care sunt sunt subliniate elementele culturii organizaționale și efectele acestora asupra performanțelor unei întreprinderi.

Conținutul lucrării prezintă problematica culturii organizaționale și este format din două părți în care sunt evidențiate aspecte ce definesc personalitatea unei întreprinderii. Cultura corporației se formează în urma închegării relațiilor dintre angajați prin conlucrarea permanentă a membriilor săi, realizându-se mediul organizațional propice atât pentru dezvoltarea individului, cât și pentru contribuția acestuia la succesul întreprinderii. Vom observa că prin tipul de cultură organizațională abordat o companie poate obține poziția de lider de piață dacă satisface în același timp nevoile și interesele clienților externi, dar și a celor interni: angajații.

În primul capitol se vor disputa aspecte teoretice legate de importanța culturii organizaționale și actulitatatea subiectului, înțelegerea conceptului de cultură organizaționala prin descriera funcțiilor și variabilor sale și evidențierea tipurilor de culturi organizaționale, care sunt avantajele implementării acestor culturii, și cum pot conduce acestea la creșterea companiei. Această parte sintetizează, totodată, elementele culturii întreprinderii ce modifică comportamentul indivizilor, dar și influențele pe care le au membrii conducerii și personalul, prin mentalitățile, valorile și principiile lor asupra unei corporații. O variabilă importantă în determinarea culturii o reprezintă factorul uman care exercită o mare influență în relațiile organizației cu mediul de afaceri prin normele de grup, deprinderiile de gândire și comportament ale angajațiilor. O cultură organizațională solidă ar fi aceea în care există o legatură puternică cu valorile și principiile organizației, din acest motiv întreprinderea trebuie sa depună eforturi considerabile pentru recrutarea si selectarea unor indivizi cu preocupari asemănătoare cu ale sale. Multe companii înțeleg importanța managementului culturii organizaționale și conștientizează însemnătatea formării ei pentru dezvoltarea unui cadru de muncă armonios în care angajații să-și poată valorifica abilitățile. În această parte a lucrării vom evidenția elemetele care ajută organizația să-și formeze personalitatea ăn funcție de valorile, principiile și normele pe care dorește să le promoveze prin activitatea desfășurată.

Al doilea capitol prezintă o companie recent lansată pe piața romanească, Foodpanda GmbH, care prin modelul de cultură organizațională abordat a ajuns una dintre cele mai mari platforme de comenzi de mâncare din lume. În această parte vom urmării componentele vizibile si invizibile ale culturii acestei companii și vom evidenția prin politica implementată de Foodpanda in cadrul organizației modelul de reușită al unei societații într-o perioadă de criză pentru afacerile din România. Vom vedea că unul din factorii cei mai importanți în formarea culturii organizaționale se datorează particularităților relaționării dintre angajați, a leadership-ului și a calității comunicării organizaționale. Spre sfârșitul lucrării vom face o analiza a indicatorilor financiari și vom evidenția evoluția rezultatelor economico-financiare ale companiei Foodpanda GmbH, respectiv SC Foodpanda SRL,filiala din România, prin care vom urmări progresul firmei de la momentul înfințării.

Ultima parte denumită concluzii și propuneri are rolul de a sintetiza lucrarea de față și de a face referiri la aplicația practică prin evidențierea elementelor de noutate și prin aplicativitatea rezultatelor obținute în urma cercetării.

Definirea termenului de cultură organizațională

Cultura organizațională a dobândit o importanță tot mai mare odată cu trecerea anilor pentru marile organizații, termenul acesta fiind lansat pentru prima dată în literatura engleză, în anii 1960, și a intrat în limbajul comun prin cartea lui Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, "În căutarea excelenței”.

Cultura organizațională este un concept complex care a dobândit diferite valențe prin interesul manifestat de autori, aceștia au încercat să cuprindă toate elementele culturii într-o formulare cât mai clară pentru marile organizații. Un rol important în dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaționale îl are profesorul olandez , Geert Hofstede, care privește cultura organizațională dintr-o perspectivă comportamentalistă, numind-o astfel „o programare mentală colectivă care deosebește membrii unei organizații de membrii altei organizatii” , abordarea această este determinată de doi termeni, colectivismul care o privește ca ansamblul interacțiunilor în mediul social și individualismul care vede în cultură, ansamblul conceptelor psihice ale fiecărui individ.

N. Oliver și J. Lowe au un alt punct de vedere asupra culturii corporației definind-o ca „ un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la felul in care trebuie să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat” aceștia au o abordare conceptualistă ce reflectă ansamblu de valori, norme și credințe pe care indivizii le-au învățat și care îi ajută în înțelegerea cadrului organizațional și în normarea comportamentului. . Referindu-ne la autori clasici români, Gh. Gh. Ionescu definește cultura organizațională ca fiind „ un sistem de valori, de prezumții, de credințe și de norme împartășite de membrii unei organizații”. De asemenea, Alexandru Puiu se referă la cultura organizațională ca la „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”.

Nuanțând, constatăm că elementele culturii organizaționale apar ca urmare a legăturii umane, a nevoii de a forma un mediu plăcut care să ofere sentimentul de securitate și de apartenență a membrilor la colectivitate.

Observăm că în urmă numeroaselor cercetări făcute pe această temă încă nu s-a găsit o definiție universal recunoscută care să fie reprezentativă pentru acest concept , în acest sens amintim lucrarea autorilor Whitely și G.W. England care au trecut în revistă 164 de definiții ale culturii organizaționale, în final ei au ajuns la formularea sintetică potrivit căreia o cultură cumulează cunoștințele, credințele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile cu scopul de a deosebi grupurile unele de altele.

Având în vedere că organizațiile cu o cultură puternică și-au manifestat intersul asupra acestui subiect, conștientizând în aceste fel importanța resurselor umane asupra performanței companiei, culturii organizaționale i-au fost atribuite mai multe dimensiuni:

dimensiunea holistica – reprezintă mai mult decât suma părților componente, cultura organizațională fiind astfel un factor integrator al elementelor ei;

dimensiunea istorică – reflectă evoluția organizației de-a lungul timpului chiar dacă unele aspecte se schimbă sub influența timpului, majoritatea normelor comportamentale și valorice sunt transmise din generație în generație;

dimensiunea antropologică – caracterizată prin legende, ceremonii, simboluri, sloganuri, ritualuri, etc.;

dimensiunea socială este creată de indivizii care alcătuiesc organizația, iar cultura organizatională este supusă modificărilor din partea fiecărui factor social din cadrul său (angajați, manageri, clienți).

Toate aceste definiții determină o apreciere globală asupra conceptului, din care observăm că termenul de cultură organizațională are un caracter multidisciplinar, dobândit în urmă numeroaselor studii realizate pe bază acestui subiect.

Raporturile dintre cultură și climat organizațional

Raporturile între cultura și climatul organizațional reprezintă o problemă controversată în literatura de specialitate, unii autori fac o delimitare clară între acești doi termeni, în timp ce alții le suprapun total sau parțial.

Cultura organizațională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor și semnificațiilor, care a trecut cu succes testul timpului și servește membrilor organizației ca ghid pentru adaptare și supraviețuire” , în schimb climatul organizațional „are o arie de întindere mult mai îngustă, fiind o funcție a reacției subiective a membrilor organizației la impactul culturii organizaționale și determinând modul în care un individ împărtășește principalele valori și credințe și participă la creația materială din cadrul sistemului”. În consecință, climatul și cultura organizațională sunt două noțiunii distincte, aflate într-o relație de interdependență. Cultura organizațională determină climatul, aceasta simbolizând dimensiunea predominant obiectivă, în timp ce climatul organizațional este amprentat subiectiv, el însumând semnificațiile pe care individul le atribuie celor cu care interacționează.

Crearea și optimizarea climatului organizațional este direct influențat de factorul uman și nu de organizația în sine. Distincția este realizată numai din rațiuni pur teoretice ce ajută la înțelegerea raportului dintre om și organizație. Organizațiile sunt creatoare de climat organizațional numai în măsura în care schimbările apărute la nivel economic, politic și social determină împlinirea a scopului fundamental al acesteia și integrarea în posibile rețele organizaționale.

Cultura și climatul organizațional formează o relație de interdependență, climatul exprimând starea de spirit a personalului prezentă într-o anumită perioadă , fiind o reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor economice și manageriale ale organizației.

Pentru a întări cele spuse mai sus propunem evidențierea perspectiviei lui Denison asupra acestui subiect, care contrapune cultura si climatul organizațional în funcție de anumite criterii printr-o cercetare care este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1 Relațminant obiectivă, în timp ce climatul organizațional este amprentat subiectiv, el însumând semnificațiile pe care individul le atribuie celor cu care interacționează.

Crearea și optimizarea climatului organizațional este direct influențat de factorul uman și nu de organizația în sine. Distincția este realizată numai din rațiuni pur teoretice ce ajută la înțelegerea raportului dintre om și organizație. Organizațiile sunt creatoare de climat organizațional numai în măsura în care schimbările apărute la nivel economic, politic și social determină împlinirea a scopului fundamental al acesteia și integrarea în posibile rețele organizaționale.

Cultura și climatul organizațional formează o relație de interdependență, climatul exprimând starea de spirit a personalului prezentă într-o anumită perioadă , fiind o reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor economice și manageriale ale organizației.

Pentru a întări cele spuse mai sus propunem evidențierea perspectiviei lui Denison asupra acestui subiect, care contrapune cultura si climatul organizațional în funcție de anumite criterii printr-o cercetare care este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabelul 1.1 Relația dintre cultură si climat organizațional din perspectiva lui R. Denison

În concluzie, cultura si climatul organizațional reprezintă doua elemente disctinte care se influențează și se completează reciproc. Acestea simbolizează fenomenul cheie în înțelegerea căilor prin care mediul intern al unui colectiv influențează în mod direct comportamentele și atitudinile membrilor unei organizații. Atât climatul, cât și cultura organizațională, prin efectele produse in plan individual sau colectiv, au un rol important în obținerea performanței la nivelul organizației.

Tipuri de culturi organizaționale

Normele în funcție de care se clasifică cultura organizațională adoptată de anumite firme țin de anumite aspecte referitoare la natura muncii, la sistemul de performanțe, la tipul de feedback, la atitudinea față de risc și la structurã.

În funcție de structură, cultura organizatională poate fi:

Cultura rolului- este întâlnită îndeosebi în organizațiile birocratice, fiind bine structurată și formalizată. O mai întâlnim sub numele de cultură piramidală sau de tip templu și se caracterizează prin puterea poziției care atribuie roluri bine delimitate fiecărui angajat. Personalului i se cere disciplină, seriozitate, respectarea procedurilor de ordine interioară și profesionalism. Dezavantajele acestui tip de cultură sunt legate de greutatea adaptării la schimbările mediului de afaceri, firma fiind supravegheată administrativ și operațional de elita organizației.

Cultură de tip sarcină- încurajează spiritul de echipa, neatribuind roluri fixe , această cultură pune accentul pe capacitatea personalului de a se angaja în muncă și de a-și valorifica spiritul de inițiativă. Structura organizatorică este astfel construită încât să asigure inovarea și să permita adaptarea la cerințele unei piețe dinamice.

Cultură de tip putere asociată și cu imaginea de „pânză de paianjan” se bazează pe angajamentul individual, fiind recrutați doar „oamenii potriviți” care pot face față schimbării. Este o cultură foarte personală în care se acordă importanță personalității și mai puțin structurilor, rolurilor și procedurilor.

Cultură de tip persoană – are că scop principal asigurarea în organizație a unui cadru adecvat de dezvoltare a relațiilor interumane și a sprijinului reciproc între membrii acesteia. Firma plasează indivizii și interesele pe primul loc, dezvoltarea spiritului de comunitate fiind condiția principala a consolidării firmei și promovării acesteia cu partenerii de afaceri.

În funcție de caracterul lor:

Cultura pozitivă care pun accent pe omogenitatea valorilor, și anume: încrederea, adaptarea la mediu, participarea, flexibilitatea și comunicarea

Cultura negativă care este reprezentată de companii birocratice, cu o centralizare excesivă în care sunt prezente trasături precum: lipsa de încredere în individ, separarea conducătorului de executanți, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare.

O altă abordare referitore la tipologia culturii organizației au propus-o profesorii americani T.Deal și A.Kenedy care se referă la două criterii: nivelul de risc acceptat și rapiditatea vitezei de reacție din a căror îmbinare rezultă patru tipuri de culturi:

Tabelul 1.2. Tipuri de culturi organizationala in viziunea lui T.Deal si A.Kenedy

Feedback

Rapid Lent

Ridicat

Gradul de risc

Scăzut

cultura de tip „Macho” – este caracterizată de individualism și este reprezentată de firmele care își asumă un grad ridicat de risc pentru a obține rezultate rapide, această abordare poate genera șanse rapide de succes, dar există și posibilitatea coborârii rapide. . Pentru acest tip de cultură este tipică o competivitate intensă și agresivă, unde se afirmă trăsăturile individualismului. O astfel de organizație oferă satisfacții într-un timp scurt și este ușor adaptabilă la noile cerințe ale mediului

cultura de tip „Bet The Company” (Mizează pe compania ta), implică investiții mari, iar feedback-ul din partea consumatorilor este lent. Decizile se iau după analizarea amănunțită a pieței, atenția fiind îndreptată spre detalii, iar accentul este pus pe rezistența în timp și perspectiva de durata. Efectele pozitive se pot simți destul de târziu, având în vedere că reacționează încet la stimulii mediului extern,dar odată consolidată poziția pe piață se pot menține o lungă perioada de timp.

cultura de tip „Word hard – Play hard” (Muncește mult – Joaca dur) – este tipul de organizație ideal în care obții un feedback rapid, fără riscuri prea mari. Acest tip de întreprindere presupune lucru în echipa și angajați stimulați pentru o activitate intensă, dar cu risc scăzut . Corporațiile de acest gen sunt, de obicei mari, produc bunuri și servicii de calitate și în cantități considerabile fiind orientate, de obicei, spre client. Prioritatea lor principala este satisfacerea dorințelor si nevoilor consumatorului. Deși sunt companii de succes, de multe ori ajung să substituie calitatea prin volum, concentrându-se pe momentul prezent mai mult decât pe viitor și apelează la soluții rapide și locale atunci când se ivesc problemele.

cultura de tip „procedurile clar definite” – este tipică organizațiilor cu o structura ierarhică rigidă, consolidată pe proceduri și reguli stricte, accentul fiind pus asupra desăvârșirii tehnice, gradului de risc și aspura detaliilor . Aceste organizații își asumă doar riscuri mici și sunt greu adaptabile la schimbările apărute în mediul în care își desfășoară activitatea.

În funcție de structura organizației, un grup de specialiști au delimitat trei tipuri de culturi:

Cultura birocratică – ce se remarcă prin faptul că nu are un stil explicit bazându-se, înainte de toate, pe reguli și proceduri stabilite. Această cultură are un caracter ierarhic rigid și formalizat.

cultura administrativă – se evidențiază prin faptul că este orientată spre producție și îi este specific un stil adecvat de conducere. Este cultura organizațiilor care sunt ușor adaptabile la schimbările mediului.

cultura tehnică – este tipică organizațiilor din industrie care se bazează pe „ know – how”, în special companiile ce activează în domeniul IT.

Modele ale culturii organizaționale

1.4.1 Modelul Aisberg

Profesorul Iosifescu Șerban propune o interesantă analiză a culturii organizaționale prin analogie cu un aisberg, modelul iceberg-ului este un model simplist în care sunt sintetizate componentele culturii în două categorii:

Componentele vizibile sunt cele ce țin de specificul cultural al fiecarei organizații și sunt reprezentate de :

elementele fizice-referitoare la mărimea și forma clădirilor, la modul de amplasarea a compartimentelor, mobilier.

elementele verbale-ce includ limbajul și argoul folosit, legendele, povestirile, micile istorioare vehiculate între angajați.

elementele comportamentale ce se caracterizează prin ritualurile și ceremoniile întreprinse de companie pentru personal și membrii conducerii.

Toate acestea componente formează personalitatea companiei și sunt transmise din generație în generație, reflectând accepțiunea nevazută a organizației în care își desfășoară angajații activitatea, de altfel dimensiunea vizibilă a firmei este cea care iși pune ampreta și pe componentele invizibile reprezentate de credințe, valori fundamentale și norme colective.

Nivelul invizibil al firmei este concretizat prin convingerile și principiile angajaților ce asigură formarea și dezvoltarea organizației. Componetele invizibile sunt cele ce au și cel mai puternic impact asupra organizației, influentând performanțele ei, fiind o variabilă semnificativă în modelarea culturii unei corporții este necesară asigurarea unui proces de recrutare și selectare a personalului corelat cu necesitățile și valorile organizației.

1.4.2 Modelul lui Edgar Schein

Edgar Schein, cunoscut in SUA ca „părintele fondator al culturii organizaționale”, el definește cultura ca fiind : „un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme.”

Modelul lui este structurat pe trei niveluri :

Nivelul artefacturilor-reprezentat de procesele și structurile organizaționale vizibile, aceste fiind greu de descifrat

Nivelul valorilor-ce implică obiectivele, strategiile și filosofiile organizației

Nivelul presupunerilor implicite este legat de percepțiile, originea valorilor și a acțiunilor și gândurile subconștientului

El susține că „artefacturile” sunt ușor de observat, dar greu de interpretat. La această dificultate contribuie și faptul că elementele vizibile ale culturii nu sunt întotdeauna în acord cu valorile existente. În consecință, o analiză organizațională nu poate fi realizată din punctul lui de vedere decât prin depășirea nivelului de valori și întelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la baza comportamentului vizibil.

Schein accentuează posibilitatea studierii culturii organizaționale prin analiza celor trei niveluri mai sus prezentate, dintre care cel mai însemnat este cel al presupunerilor implicite, a cărui cunoaștere permite interpretarea corectă a artefactelor și aprecierea credibilității valorilor declarate.

1.4.3 Modelul „Țintă”

Un alt model este cunoscut sub de denumirea de „Modelul țintă”, și este cel care deosebește nivelurile culturii nu doar prin intermediul vizibilității, dar și prin rezistența la schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Acesta este un model multidimensional, în care sunt prezentate patru straturi ale culturii organizaționale. Primul nucleu este cel al presupunerilor implicite și este simbolizat de convingerile legate de realitatea și natura umană, credințe recunoscute fără rezerve ca fiind singurele durabile. Următorul strat este cel al valorilor comune și se caracterizează prin credințele comune, presupunerile și sentimentele membrilor organizației. Stratul ce se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune și include normele și procedurile vizibile într-o oarecare măsura și care sunt ceva mai ușor de schimbat ca elementele din stratul anterior. Ultimul strat al culturii este compus din simbolurile culturale și este reprezentat de obiecte, cuvinte, gesturi, imagini cu un anume înțeles în cadrul organizației. Nuanțând, dedeucem că structura culturii organizaționale este formată de patru termeni, ce vin din interior (invizibilitate) spre exterior (vizibilitate),și anume: presupuneri implicite, valori comune, comportamente comune și simboluri. Putem constata că gradul de vizibilitate crește odată cu parcurgerea acestor straturi, în schimb gradul de rezistență scade spre exteriorul culturii structurale.

Identificarea si analizarea culturii presupune considerarea interferențelor dintre aspectele observabile, vizibile si cele ascunse, aproape invizibile. Acestea sunt destul de greu de identificat cu acuratețe, o descifrare corectă necesită o investigare atentă, profesionistă pe o perioada mai lungă de timp. Foarte important este atât pentru analist, dar mai ales pentru managerul care dorește să remodeleze cultura organizaționala, să cunoasca atât aspectele vizibile ale culturii organizaționale existente, cât si pe cele ascunse, care au implicații majore asupra comportamentului resurselor umane si asupra modului în care se desfașoară activitatea pentru a obține rezultate.

Leadership-ul

Cultura organizațională este determinantă pentru puterea de manifestare a leadership-ului. Fiecare instituție formează și dezvoltă diferite tipuri de comportamente, reguli, valori și idealuri în funcție de anumiți factori. Cultura unei organizații depinde de mediul social, economic, cultural și politic în care funcționează. Unele culturi sunt favorabile apariției și dezvoltării personajelor cu potențial de leadership și se adaptează ușor schimbărilor atunci când este necesar. Altele sunt mult mai reactive față de leadership, iar leaderii sunt nevoiți să depună eforturi mari pentru găsirea unui mediu adecvat cu care se pot identifica . O cultură organizațională în care se poate manifesta un leadership eficient permite dezvoltarea oamenilor, le oferă libertate de acțiune și le recunoaște individualitatea. Dezvoltarea unei astfel de culturi este extrem de dificilă și pentru a fi realizată este necesara o perioada lungă de timp. Leadership-ul și cultura organizaționala sunt procese care se creează reciproc, își oferă unul altuia consistență și valoare.

Leadership-ul reprezintă procesul de influențare a activității unei persoane în direcția atingerii obiectivelor organizației și reprezintă un factor important în modelarea culturii organizaționale. Nicolescu și Verboncu înteleg prin leadership „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective și operaționale". Deducem că liderul trebuie sa construiască și să dirijeze cultura managerială, pentru a furniza o viziune coerentă și credibilă asupra performanțelor pe care trebuie sa le atingă compania, astfel liderii trebuie să asigure un cadrul organizațional adecvat pentru ca angajații firmei să-și manifeste abilitățile și inițiativa.

Managerii din firmele performante știu că pentru a obține succesul în afaceri trebuie creat un mediu stimulativ, competitiv în firmă, care să motiveze angajații pentru a obține performanța așteptată și pentru a îndeplini standardele de evaluare impuse. Performanța se obține, în special, în organizațiile în care managerii au și calități de lideri. Un manager bun, nu este neapărat și un lider bun, aceste funcții sunt diferite, deși mulți autori suprapun conceptul de leadership cu cel de management, acești termeni nu sunt similari, ledearship-ul fiind doar o funcție a managementului . Un manager are ca responsabilități organizarea și planificarea obiectivelor organizației, în timp ce un lider trebuie să influențeze personalul companiei, prin carismă, exigență sau putere să ducă la îndeplinire aceste obiective planificate. Una dintre provocările majore cu care se întâlnesc liderii este aceea de a forma și menține o cultură managerială care să fie în armonie cu obiectivele firmei și natura activităților desfășurate în cadrul acesteia. Pentru realizarea ei, este necesară integrarea așteptărilor și abilităților individuale cu cele organizaționale, astfel încât să garanteze nivelul performanță așteptat în mediului de afaceri și fiecare dintre părți să fie mulțumită de rezultatul obținut. Din acest motiv leadership-ul se află in strânsă legătură cu schimbarea. Pentru o schimbare eficientă este, însă, nevoie de analizarea situației care trebuie schimbată. Apoi, trebuie stabilită orientarea, proces diferit de cel al planificării. Diferența este nu doar semnificativă, ci fundamentală din punct de vedere științific. Planificarea este un proces deductibil, pornește de la un deziderat realizabil, și construiește o logică dinspre rezultat înspre premiză. În funcție de rezultatul dorit se stabilesc termenele și resursele necesare pe o traiectorie inversată în timp. Dimpotrivă, leadership-ul este un proces inductiv, pornește de la o stare a lucrurilor, o stare analizată, și abia apoi, pas cu pas, creează viziunea și orientarea. În înțelesul corect al leadership-ului, viziunea și orientarea nu au un caracter mistic, ci mai degrabă oferă o perspectivă tangibilă. O viziune poate să fie bună sau proastă până la momentul testelor de semnificație și fezabilitate. Esențial este ca oamenii să se poată ghida după ea. Semnificația trebuie să se plieze pe viziunea proprie fiecărui adept asupra viitorului, adeptul putând fi subordonat, șef ori client. Fezabilitatea este adusă de strategia care stabilește pașii prin care se poate ajunge la îndeplinirea viziunii. O viziune care nu concordă cu așteptările și nevoile grupului devine inaplicabilă, iar insistența în promulgarea ei produce un dezastru. În concluzie, viziunile și strategiile aplicabile tind să fie dinamice, să producă efecte. Leadershipul este principala componenta a schimbarii, asigurând viziunea, dar și dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Deși performanțele impresionante ale liderilor lasă impresia că nu pot fi realizate decât printr-un talent înnascut, leadershipul este, de fapt, o abilitate ce se formeaza prin educatie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali si, desigur, practica. Un aspect important in educatia pentru leadership este faptul ca ea nu se realizeaza numai intr-un cadru formal, un rol deosebit avand modelele de leadership din societate, dar si oportunitatile de a practica leadership-ul.

Prin urmare, putem concluziona că leadershipul joacă rolul principal în crearea și dezvoltarea culturii organizaționale, care ajută la clarificarea multor aspecte ce survin în cadrul organizațiilor și care poate acționa ca frână sau cstimulent pentru eficacitatea organizațională.

Impactul culturii organizaționale aspura performanțelor firmei

Cultura organizațională poate reprezenta un factor de succes prin faptul că participă la supraviețuirea organizației și a salariaților, la adaptarea organizației contextului spațial și temporal al mediului ambiant și la stabilirea integrării interne a salariaților. În fond, fiecare cultură organizațională este unică, întrucât este formată și modelată pentru a soluționa problemele particulare ale organizațiilor. O cultură puternică presupune întotdeauna succesul organizației, dar și existența unor reguli de comportament vast răspândite și respectate. Felul în care cultura influențează performanțele organizației depinde astfel de asemănarea cu mediul extern în care aceasta acționează. Echilibrul sau fluctuația mediului induc astfel elemente particulare de tipul reacțiilor imediate sau pe termen mediu pe care trebuie să le manifeste organizația.

Funcțiile culturii organizaționale au un important impact asura performanțelor companiei:

Cultura reprezintă un cadru de referință pentru angajați, oferindu-le acestora un sens al activităților pe care le desfășoară;

Cultura reflectă misiunea organizației și conferă acesteia un sens al identității;

Cultura permite implicarea salariaților în realizarea obiectivelor organizației;

Cultura comunică angajaților un sens al identității;

Cultura organizationala permite identificarea elemetelor de natura umana din viata firmei care au implicatii asupra activității și rezultatelor.

Studierea culturii organizaționale ajută la fundamentarea transformărilor necesare pentru realizarea modificărilor eficace de know-how managerial și tehnologic pe baza cunoașterii specificului cultural al firmelor implicate ce contribuie la asigurarea stabilității organizației percepută ca sistem. Cultura organizațională este foarte importantă în susținerea obiectivelor de creștere rentabilă a unei organizații. Aplicarea unei asemenea strategii se concretizează în calitatea activității desfășurate, satisfacerea nevoilor pieței, angajamentului salariaților și mobilizarea partenerilor. Acestea constituie elemente de bază pe care se formează o cultură organizațională și, de asemenea, principii ce reprezintă un mare avantaj competitiv in fața concurențiilor..

Responsabilitatea culturii organizaționale este aceea de a mobiliza energia angajațiilor spre îndelinirea obiectivelor ce stau la baza strategiilor și politicilor firmei. Managerii prin poziția lor decizională sunt cei care organizează și planifică acțiunile și activitățile ce trebuie întreprinse pentru a atinge obiectivele propuse. Ei trebuie să identifice componentele culturale care împiedică dezvoltarea organizației și să le transforme în comportamente, valori și competențe pentru a favoriza îndeplinirea obiectivelor organizației. Prin conlucrarea permanentă a angajaților companiei se impulsionează creșterea continuă a rezultatelor firmei, ce vor avea un impact pozitiv asupra eficienței si evoluției întreprinderii.

În prezent, în literatura de specialitate se acordă o atenție majoră culturii organizaționale și datorită progresului performanțelor organizațiilor. S-a considerat și se consideră că unul din factorii care au ajutat firmele japoneze în anii 1970 să obțină performanțe deosebite,este reprezentat chiar de cultura lor organizațională. Akio Morita, fost președinte al Sony Corporation, afirmă că: "cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor si operațiilor, dar este procentul cel mai însemnat. Acești 10% determină reușita sau nereușita ."

Prin urmare, cultura organizațională reprezintă un concept de actualitate, care influențează modul de gandire și de acțiune al managerilor din marile companii multinaționale. Interesul pentru cultura organizațională a crescut considerabil în ultimul deceniu, în urma presiunilor exercitate din exteriorul și mai ales din interiorul companiei, presiuni care solicitau intensificarea competitivității pentru a reuși sa supraviețuiască și să se dezvolte în noile poziții ale economiei mondiale.

Capitolul II. Cultura organizațională la nivelul firmei Foodpanda GmbH

2.1 Descrierea companiei

Pe piața internațională se manifestă în ultimii ani o concurență severă între țări pentru atragerea capitalului străin. Astfel că investițiile străine directe (ISD) în domeniul serviciilor dețin în prezent 55-60% din fluxurile de ISD, un rol esențial deținându-l în această privință corporațiile transnaționale.

Prin urmare, una dintre cele mai mari companii transnaționale este Rocket Internet GmbH, un incubator de start-up-uri online german, fondat în 1999 de către frații Samwer (Alexander, Marc & Oliver) care s-a extins rapid pe piața internațională. De la înființare, Rocket Internet a pus bazele a peste 100 de companii online de succes în 50 de țări, iar afacerea este în continuă dezvoltare. Printre țările puternic interesate de atragerea investițiilor străine se numără și România, care a încercat să creeze, în acest scop, un cadru legislativ adecvat și stimulativ pentru posibilii investitori.

Creșterea ponderii și importanței practice a serviciilor în ultimele decenii, au determinat intensificarea preocupărilor teoretice și metodologice din acest domeniu.

Activitatea desfășurată în rețelele de tip WWW se caracterizează prin viteza la nivel electronic, la care se raporteză toate celelalte domenii tradiționale din comerț, cum ar fi serviciile, producția, transportul și toată logistica. O cerere poate fi creată cu ușurință, însă poate deveni o amenințare, dacă nu se poate obține cu aceeași rapiditate o producție sporită sau posibilitatea de a livra comenzile la timp, din cauza unor deficiențe în sistemul de livrare. Din aceste motive, magazinele virtuale sau platformele de comenzi online au suferit dificultăți în livrarea produselor/serviciilor în timpul promis. Intangibilitatea serviciilor are consecințe atât asupra consumatorului, cât și asupra prestatorului. Astfel consumatorii au dificultăți în evaluarea serviciilor concurente. Ei sesizează că se confruntă cu un risc și acordă o importanță deosebită surselor de informare, folosind prețul ca raport pentru definirea calității.

Compania Rocket Internet, prin experiența dobândită încă de la lansare, a pus bazele unui sistem foarte bine organizat, astfel că, niciuna dintre cele peste 100 de companii online nu au avut o rată de eșec a comenzilor mai mare de 18% pe an.

În România, Rocket Internet GmbH este prezent prin două companii multinaționale, și anume : Paymill (un sistem de plăți on-line) și Foodpanda RO (un agregator de restaurante care permite clienților să își comande mâncare online). SC Foodpanda Ro SRL este o filială a companiei SC Foodpanda GmbH cu sediul in Berlin, Germania, compania mamă care are în subordine peste 40 de alte companii în diferite state ale lumii.

2.1.1 Foodpanda GmbH

Foodpanda GmbH are sediul social în Johannisstr. 20 10117 Berlin, Germania și este înregistrată sub numărul de identificare fiscală USt-ID-Nr | DE 283789080 . Decizia de a înființa un portal de comenzi de mâncare online a companiei germane a fost luată în urma sesizării creșterii vânzarilor de pe internet ,din ultimii ani, pentru diverse servicii și produse.

Foodpanda GmbH este o platforma globala de comenzi de mancare online, cu sediul central la Berlin care operează pe patru continente în peste 40 de țări, fiind membră a grupului Rocket Internet, recunoscut ca cel mai mare incubator de afaceri online din lume. Brand-ul foodpanda a fost lansat pentru prima data in martie 2012 in Singapore, dupa care a urmat o extindere rapidă, ajungând să intre și pe piața românească în septembrie 2013.

Foodpanda este prezentă în 42 de țări pe 4 continente, care sunt într-o continuă dezvoltare, și anume: Asia (India, Thailanda, Indonesia, Pakistan, Singapore, Malaysia, Vietnam, Taiwan, Bangladesh, Kazakstan, Azerbaijan, Arabia Saudită, Iordan și Liban), America Latină (Brazil, Mexico, Argentina, Chile, Colombia, Venezuela, Peru) , Africa (Ningeria, Maroco, Kenya, Ghana, Senegal, Ivory Coast, Rwanda, Tanzania, Uganda, Algeria) și Europa (Russia, Polonia, Ucraina, Ungaria, Romania, Republica Cehă, Slovacia, Bulgaria, Croația, Georgia, Serbia ).

Foodpanda înrolează toate restaurantele care fac livrări atât pe platforma online, cât și pe aplicația mobilă disponibilă pe sistemele de operare Android , iOS și, de curând, pe Windows Phone. Comenzile provenite prin Foodpanda sunt furnizate către restaurant prin canalul stabilit ( e-mail, telefon, fax, aplicația Notificatorul de comenzi, iar pentru clienții cu un volum ridicat de comenzi, compania le oferă o imprimantă special care listează automant comanda), iar acestea își continuă activitatea în mod normal. Practic, Foodpanda este un intermediar între restaurant și client conform figurii 1.1:

Fig.2.1. Activitatea Companiei Foodpanda

2.1.2 Foodpanda în România

Compania românească, este tânără, înființată sub numele SC FOODPANDA RO SRL , o societate cu răspundere limitată, cu sediul în Bulevardul Hristo Botev, nr. 10, et.6, ap.12, sector 3, Bucuresti, înregistrată la Registrul Comertului sub nr. J40/3012/16.03.2012, Cod Unic de Inregistrare 29924573.

Obiectul de activitate al SC Foodpanda RO SRL conform Codului CAEN este : 7022-Activități de consultanță pentru afaceri și management.

Compania asigură clienților săi:

raporte periodice referitoare la numărul de comenzi provenit atât în mediul online ( prin aplicația mobilă sau pe site-ul www.foodpanda.ro ) cât și în mediul offline ( clienții care sună direct în centrala Foodpanda );

grafice cu evoluția vizibilității profilului restaurantului studiat;

analiza cheltuielilor pentru promovare suprapuse cu veniturile provenite din acea campanie; strategii de marketing adaptate la nevoile fiecărui client în parte;

modalități de îmbunătățire a produselor, cât și furnizarea unor analize pe baza feedback-ului din partea consumatorilor.

Activitatea companiei este desfășurată într-un mediu restrâns, având în total 16 angajați, conform Organigramei (Figura 2.2.), care au ca obiectiv atragerea clienților pe piața românească și extinderea companiei la cel mai înalt nivel. Aici vorbim de extinderea națională a Foodpanda RO, care a început cu luna Decembrie a anului 2013, lansând portalul de comenzi în Cluj-Napoca, urmată de deschiderea orașului Timișoara în ianuarie 2014, Iași -martie 2014, și în continuare, Brașov și Constanța.

2.1.3 Gama de produse și servicii oferite de companie

Platforma Foodpanda:

Serviciul permite utilizatorilor să comanda mâncare de la restaurantele locale prin intermediul site-ului sau aplicației mobile. Portalul Foodpanda proceseaza comenzile si le trimite direct restaurantelor partenere care livrează la adresa menționată. Clienții pot comanda mâncare prin introducerea străzii pe site, iar în funcție de acest criteriu li se listează toate restaurantele ce livrează in zona respectivă, imediat după plasarea comenzii clienții primesc o confirmare prin SMS pe telefonul mobil cu timpul de livrare.

Caracteristici ale site-ului :

Site-ul www.foodpanda.ro colaboreză în prezent cu peste 300 de restaurante în România și are rolul de a orienta clientul către restaurantul cel mai apropiat de zona lui și care se pliază preferințelor sale, având posibilitatea de a alege dintr-o varietate de bucătarii și de a opta pentru diferite modalități de plată. De asemenea,foodpanda are o secțiune de păreri pe pagina restaurantelor în care clienții pot împărtăși păreri și pot nota restaurantul pe o scară de la 1 la 5 după o primă comandă . În felul acesta noii clienți îți pot face o ideea asupra calității servicilor și produselor respectivului restaurant.

Caracteristici ale aplicației mobile:

Aplicația mobila foodpanda este disponibilă pe Ios, Android și de curând pe Windows Phone, având deja peste 200.000 de download-uri în România. Prin plasarea comenzii după aplicația mobilă toate informațiile legate de adresă, număr de telefon mobil și nume sunt memorate în cont, iar la revenirea clientului pe site, acesta poate comanda direct din meniul restaurantului în mai puțin de 30 de secunde.. În plus, foodpanda oferă posibilitatea de a stoca mai multe adrese, în cazul în care consumatorul obișnuiește să comande pentru locații diferite, astfel foodpanda reușește să ofere consumatorilor diversitate și eficiență prin promtitudinea serviciilor lor.

Public țintă:

Compania se adresează două tipuri de clienții: segmentul țintăr eprezentat de consumatorii care obișnuiesc să comanda mâncare acasă sau la serviciu și segmentul clientelei comerciale format din restaurantele ce doresc a fi listate pe platforma foodpanda pentru promovarea prin diferite mijloace de atragerea a noilor consumatori, si implicit a noilor veniturilor.

Modalități de promovare:

SC Foodpanda RO SRL este o companie prestatoare de servicii de consultață , management și campanii de promovare pentru clienții săi, restaurantele. Acestea sunt promovate astfel încât să atragă consumatori pentru generarea de noi comenzi de mâncare, promovarea făcându-se atât în mediul online, cât și în mediul offline. Fiind vorba de serviciile oferite de restaurante către consumatori, caracterul intangibil al acestora ridică deosebite probleme în abordarea de marketing a acestora, fapt ce a dus la dezvoltarea unor pachete de promovare adaptate nevoilor pieței.

Fiecare restaurant/client alege din trei pachete de promovare oferite de către Foodpanda, astfel încât să satisfacă nevoia de marketing a acestuia. Printre aceste pachete, se include promovarea prin următoarele canale de marketing :

În mediul on-line

Google Adwords

Promovare pe rețelele de socializare ( Facebook, Tweeter, Instagram etc.)

Newslettere pentru clienții Foodpanda

Mobile App disponibil pentru sistemele de operare Android și iOS

Comunicate în presa de specialitate ( www.wall-street.ro , www.zf.ro , www.businessmagazin.ro , etc)

Promovare pe www.yahoo.com

Communicate pe blog-uri/forum-uri despre mâncare

Promovare în co-branding publicate pe alte pagini web

Vouchere online oferite în momentul lansării

Poziționarea premium a restaurantului în platforma online

În mediul off-line

Flyere personalizate

Billboard metrou, stradal, pe diverse cladiri

Reclame TV

Radio

Vouchere

Promovarea în Centrele Comerciale, Birouri

Cinematograf

Aplicații pe mașinile de taxi sau pe autobuzele locale

Aceste modalități fac parte din serviciile oferite către clienții companiei, și anume restaurantele cu care aceștia colaborează. Totodată, Foodpanda, oferă consultanță clienților săi, în vederea îmbunătățirii serviciilor, cât și a calității produselor oferite de către aceștia. Spre exemplu, în platforma online Foodpanda, fiecare consumator este informat, după plasarea comenzii către restaurant, că poate oferi o recezie sau o notă despre cum a decurs întregul circuit al comenzii și anume : dacă timpul de livrare a fost aceelași cu cel specificat pe site-ul Foodpanda, dacă mâncarea corespundea cu informațiile disponibile pe portal sau dacă calitatea produselor a fost sau nu conformă cu așteptările sale. Aceste informații ajută atât restaurantele pentru îmbunătățirea calității serviciilor prestate, cât și portalul Foodpanda pentru a lista restaurantele în funcție de seriozitatea de care dau dovadă în fața clienților.

Un alt serviciu oferit de compania Foodpanda este posibilitatea restaurantelor de a-și monitoriza comenzile în timp real (printr-un cont special dedicat clienților Foodpanda în sistem sau prin aplicația Notificatorul de comenzi ). Astfel pune firma la dispoziție grafice referitoare la:

la numărul de comenzi,

vizualizări pe profilul restaurantului respectiv,

recenziile și notele date de consumatori

alte modalități prin care fiecare client ( restaurant) are posibilitatea de a lua măsuri în timp real prin prisma informațiilor oferite de către portal.

2.1.4 Activitatea desfășurată în cadrul companiei Foodpanda

Foodpanda RO este un furnizor între restaurant și consumator, oferind logistica necesară preluării comenzilor și gestiunii acestora. Compania preia comenzile provenite atât în mediul online (prin aplicația mobilă sau prin platforma online www.foodpanda.ro/ www.foodpanda.com –la nivel multinațional ),cât și offline ( telefonic la numărul din centrală), o furnizează restaurantului prin canalul stabilit de comun accord (telefonic, e-mail, skype, etc), iar acesta își urmează procedurile de preparare a mâncării și de livrare a acesteia pentru satisfacerea consumatorilor și, evident, pentru obținerea de profit. Pentru a nu pierde timp în furnizarea comenzii, Foodpanda a lansat pentru clienții care au posibilitatea de a instala aplicația pentru Deskop, Notificatorul de Comenzi. Prin intermediul acesteia, fiecare restaurant poate gestiona și poate prelua comenzile în timp real fară a mai fi nevoie de comunicarea cu call center-ul Foodpanda.

O altă metodă este Imprimanta GPRS, care se instalează în bucatăriile restaurantelor, și care printeză în momentul în care există o comandă, două bonuri cu detaliile comenzii (numele și prenumele consumatorului, adresa, comanda, număr de telefon, adresă de mail și eventuale comentarii ale acestuia), unul este pentru bucătărie, iar celălalt se trimite odată cu comanda către consumator. Astfel se monitorizează din sistemul platformei stadiul comenzii, și șansele de a fi o comandă eronată, în acest mod eventuale neînțelegeri dintre call-center și restaurant sunt eliminate.

Atât Notificatorul de comenzi, cât și Imprimanta GPRS, au comenzi speciale pentru : funcționarea restaurantului (în momentul când sunt deschise, în sistemul Foodpanda, acel restaurant apare ca fiind deschis, respectiv închis la terminare programului) , aceptarea sau respingerea comenzii, timpul de livrare a comenzii către consumator (timpul exact pentru comanda respectivă în care consumatorul primește comanda). Toate acestea ajută restaurantele să-și îmbunătațească serviciile și să livreze promt produsele către consumatori.

2.1.5 Piața pe care activează Foodpanda Ro

Funizorii sunt companiile prestatoare de servicii cu care Foodpanda a încheiat contracte, și anume : SC ENEL ENERGIE SA (prestarea energiei electrice din incinta sediului unde se desfășoară activitatea companiei) ; SC UPC ROMANIA SRL ( conexiunea la internet, ceea ce face ca aceast furnizor sa fie cel mai important deoarece fară serviciile prestate de aceștia, Foodpanda nu și-ar desfășura activitatea) etc.

Clienții sunt restaurantele cu care Foodpanda încheie contracte de colaborare pentru prestarea de servicii de consultanță și management, dar și pentru promovarea pe care o asigura pe portal și aplicația mobilă. Compania, din luna Septembrie 2013, de când s-a lansat pe piața din România pentru comenzile online, a strâns un portofoliu de aproximativ 350 de clienți (restaurante) în 4 orașe. De acești clienți se ocupă departamentul de vânzări, care este specializat în relațiile cu persoanele juridice și prevenirea oricărei probleme atât de natură juridică, cât și de natură operațională, păstrând totodata o relație strânsă cu departamentul de operațiuni.

Marketing. În ceea ce privește politica de promovare, diferențierea dintre marketingul bunurilor și al serviciilor se datorează în principal intangibilității serviciilor. În esență acestea se referă la tehnicile promoționale folosite în realizarea politicii de promovare. Ele trebuie să sublinieze „aluziile” care îl vor ajuta pe consumator să înțeleagă și să evalueze serviciul.

Compania Foodpanda este denumită și „ companie de marketing” datorită mixului de marketing și profesionalismului cu care întâmpină fiecare potențial consumator al unui restaurant.

Concurenții „Firmele slabe își ignoră concurenții, firmele mediocre își copiază concurenții. firmele de succes își conduc concurenții” Pentru Foodpanda, concurenții reprezintă fimele care exercită aceeași activitate precum compania, care sunt în număr relativ restrâns. Ca și exemplu putem vorbi de companii la nivel național, și anume : Eater, Oliviera, Quicky, vreaupizza.ro, dar și la nivel local pentru orașele unde este prezent portalul : Cluj-Napoca (concurent locali: HipMenu) , Timișoara (Eucemananc.ro), și altele. Pe lângă abordarea din perspectiva sectorului de activitate economică, concurenții se pot identifica și din perspectiva pieței: aceștia sunt firmele care satisfac nevoia clientului. Pentru foodpanda concurentii care ofera aceleași servicii în mediul online nu reprezintă un pericol în momentul acesta, obiectivul organizației este de a combate concurența offline, și anume obiceiul consumatorilor de a plasa comanda telefonic direct la restaurant. Pentru a îndrepta consumatorul către mediul online, compania face numeroase eforturi financiare în investirea dezvoltării graficii aplicației și a site-ului, astfel încât să devină plăcut și ușor pentru consumatori să plaseze o comandă prin foodpanda.

Structură organizatorică a Foodpanda GmbH

2.2.1 Forma de structură organizațională

Modul de organizare a elementelor componente ( personal, mijloace material, circuite informaționale),felul în care acestea sunt corelate și interacțioanză reciproc definesc structura ogranizatorică a unei întreprinderi. Principalele elemente ale acesteia pot fi de natură economică, ceea ce corespunde unei folosiri eficiente a personalului, de natură dinamică, în al cărui sens trebuie să permită o rapidă și fidelă circulație a informațiilor de la conducere spre executanți și invers, și de natură umană, care urmăresc să creeze satisfacție morală și materială a personalului.

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice sunt necesare următoarele documente:

regulamentul de organizare și funcționare în care sunt menționate:

dispozitiile generale, actul normativ de înființare, obiectul de activitate, tipul societatii, statutul juridic și prezentarea structurii organizatorice;

atributiile și obligațiile companiei;

prezentarea conducerii firmei, se precizează care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor, atributiile consiliului de administratie, atributiile conducerii executive cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general si director pe functiuni;

atributiile și diagrama de relatii pentru fiecare departament funcțional și operațional;

dispozițiile generale.

fișa postului (anexa 1) este un act operațional important ce prezintă în amănunt atribuțiile unui salariat pentru ca acesta să-și poata exercita în condiții normale activitatea. Fișa postului cuprinde:

denumirea si atribuțiile postului

departamentul din care face parte

competențele și responsabilitățile

cerințe referitoare la vechime, studii, abilități.

organigrama (Fig.2.2 Organigrama companiei Foodpanda) –este o reprezentare grafică structurii organizatorice a întrepinderi și redă o parte din elementele structurii, și anume:

departementele operaționale

nivelurile ierarhice

raporturile organizaționale

ponderea ierarhica.

Structura organizațională are o mare influență asupra desfășurării activității în unitate și asupra eficienței obținute în modul de organizare a structurii organizatorice. În cadrul companiei Foodpanda GmbH, structura organizatorică este de tip ierarhic funcțional, caracteristic acesteia este faptul că : este alcatuită din compartimente funcționale și operaționale, organizată pe 5 niveluri ierarhice; executanții primesc răspunsul numai în raport cu șeful ierarhicse aplică principiul unității de decizie și acțiune. Are o formă piramidală, deciziile

Compania este organizată asemenea celei din România pentru fiecare țară unde există Foodpanda, adică toate sunt în subordinea Foodpanda GmbH, conform organigramei de mai jos:

Fig. 2.2. Organigrama companiei SC Foodpanda RO SRL

Foodpanda dispune în prezent de șaisprezece angajați:

un manager general, ce are ca atribuții motivarea și influențarea angajațiilor pentru a îndeplini obiectivele impuse de Foodpanda GmbH

un manager vânzari ce are ca sarcini încheierea de contracte și menținerea contactului permanent cu lanțurile mari de restaurante, respectiv Mc Donalds, KFC, Wu-Xing

un manager marketing ce are ca atribuții desfășurarea activităților publicitare și a campanilor de marketing

un partner vânzari ce are ca responsabilitate menținerea legăturii permanente cu restaurantele partenere, pentru a fi informati cu privire la eventualele schimbari survenite in meniul restaurantelor sau în modul lor de funcționare

șase agenti de vanzari a căror sarcină principală este de a mări portofoliul clienților foodpanda atât în București, cât și în țară.

doi operatori IT ce se ocupă cu actulizarea meniurilor restaurantelor partenere și dezvoltarea site-ului și a aplicației mobile

Lead generator care se ocupa cu găsirea noilor clienti

Patru operatori call-center care asigură trimiterea comenzilor către restaurant și soluționarea eventualelor nereguli apărute între restaurant și client.

2.2.3. Viziune, misiune și valori fundamenale

Tabelul 2.1 Elementele ale culturii organizationale Foodpanda GmbH

Performanță și indicatori de performanță economico-financiară

Evoluția indicatorilor financiari ai Foodpanda GmbH

SC Foodpanda Ro S.R.L. reprezintă filiala companiei Foodpanda GmbH în România, și a început activitatea în anul 2013, mai exact în luna septembrie. În cele ce urmează s-au luat în calcul indicatorii economico-financiari ai Foodpanda GmbH, la nivel multinațional, tocmai pentru a creea o perspectivă asupra celor 3 ani de activitate în cele 42 de țări. Astfel se pot face previziuni la nivelul întregii companii și totodată se poate discuta și de riscurile companiei. Aceste rezultate influențează în mod direct activitatea companiei din țara noastră.

Pentru a realiza o analiză economico-financiară a Companiei Foodpanda GmbH, s-au luat în calcul câțiva indicatori relevanți : veniturile totale, cheltuielile totale, profitul but, profitul net ( fiind o companie înregistrată în Germania, impozitul pe profit se calculează conform legislației germane, adică un impozit de 15% din profitul brut), cifra de afaceri și datoriile.

În cele ce urmează (Tabelul 1.1. Rezultatele economico-financiare ale societății Foodpanda GmbH în perioada 2011-2013 ), sunt prezentate rezultatele economico-financiare (exprimate în prețurile curente) ale activității desfășurate de companie în perioada 2011-2013. Datele demonstrează faptul că în ciuda influenței factorilor economici la nivel mondial, compania a avut o creștere neașteptată.

Tabelul 2.1. Rezultatele economico-financiare ale societății Foodpanda GmbH în perioada 2011-2013

Conform datelor analizate, în 2011 veniturile totale erau de 27,153,449, în anul 2012 se observă o depreciere a lor, o scădere de 21 % , acest lucru fiind cauzat de criza economică pronunțată la nivel mondial , în anul 2013 se observă că organizația a adoptat o nouă strategie, aportul investitorilor a redresat această scădere, înregistrându-se o creștere de 37 de procente, potrivit datelor din figura 2.3

Fig. 2.3. Analiza veniturilor totale în perioada 2011-2013

Cifra de afaceri a companiei Foodpanda a urmat același curs ascendent al valorii veniturilor totale, creșterile fiind similare. Astfel, în 2011, cifra de afaceri a companiei era de 50,714,285 RON. În anul 2012 a scăzut semnificativ cu 24 % față de anul 2011, dar s-a redresat în 2013, ajungând la suma de 60,358,911. Ceea ce înseamnă o creștere de aproximativ 31% față de anul 2012. Acest trend ascendent al cifrei de afaceri al companiei indică o evoluție pozitivă, o eficiență sporită a activității companiei.

Fig. 2.4. Analiza cifrei de afaceri în perioada 2011-2013

Cheltuielile, în schimb, în anul 2012 scad față de 2011 cu 28 %, aceasta arată stagnarea companiei pe piață în această perioada cauzată în primul rând de mediul economic nesigur, însă în anul 2013 compania începe o răspândire rapidă in majoritatea țărilor lumii, ceea ce duce la o creștere a cheltuielilor totale de 21% . Creșterea acestor indici, a cheltuielilor totale, este mică in raport cu realizările companiei din anul 2013, ceea ce reflectă eficiența companiei în a-și gestiona resursele.

Fig. 2.5 Analiza cheltuielilor totale în perioada 2011-2013

Pentru a înțelege nivelul de performanță atins de Foodpanda GmbH, este necesară următoarea figură, Figura 2.6, în care vom observa evoluția rezultatelor economico-financiare, care evidențiază creșterea economică și mai ales influența investitorilor asupra veniturilor totale.

2.6 Evoluția rezultatelor economico-financiare ale Foodpanda GmbH

În consecință, Foodpanda GmbH a obținut în numai trei ani numeroase victorii, într-un mediu economic instabil, s-a lansat în nu mai puțin de 42 de țări, ajungând sa fie cea mai mare platformă de comenzi de mâncare online din lume, iar începutul lui 2014 se anunță la fel de bine cotat.

Evoluția companiei SC FOODPANDA SRL

Foopanda a intrat pe piața românească în septembrie 2013, iar o analiză a indicatorilor financiari nu ar fi relevantă, având în vedere timpul scurt trecut de la lansarea companiei in Romînia, însă vom face o evaluare a creșterii numărului de comenzi, a clienților noi și a veniturior generate de către portal-ul foodpanda în cele opt luni de activitate, din octombrie 2013 până în mai 2014, pentru a vedea cum a reacționat piața românească la acest tip de afacere.

Tabelul 2.3 Evoluția variabilelor economice ale SC Foodpanda RO

Din datele de mai sus observăm că toate variabilele au avut o creștere semnificativă în doar opt luni de zile, ceea ce arată deschiderea consumatorilor români către acest gen de servicii.

Comenzile aproape s-au dublat de la lună la lună, respectiv octombrie-noiembrie și decembrie-ianuarie, ceea ce denotă eficiența strategiilor abordate de companie. Putem remarca ușor că firma este într-o continuă ascensiune, singurile perioade în care trend-ul ascendent nu are așa o mare amploare sunt reprezentate de lunile decembrie și aprilie, explicația fiind legată de zilele libere de sărbători avute de clienți, în care au renunțat să comande mâncare. De asemena, constatăm că numărul clienților noi a scăzut în raport cu comenzile generate, acesta fiind o variabilă pozitivă deoarece reflectă fidelizarea consumatorilor.

Cel mai important indicator este numărul de comenzi, in funcție de acesta, ne putem face o idee despre evoluția celorlalte variabile, a creșterii numărului de clienți și a veniturilor obținute în urma lor. Pentru a avea o perspectiva grafică asupra creșterii numărului comenzilor în perioada octombrie 2013-mai 2014, este necesară figura 2.1:

Fig.2.7 Evoluția numărului de comenzi in perioada octombrie 2013-mai 2014

Aceast progres însemnat este rezultatul implicării companiei Foodpanda Ro în numeroase campanii publicitare și în obținerea unor contracte încheiate cu lanțuri de restaurante ce au contribuit la creșterea notorietății firmei.

Astfel in luna noiembrie 2013, compania a investit 200.000 lei într-o campanie de vouchere prin intermediul cărora se oferea o reducere de 10 lei pentru comenzile de mâncare înregistrate pe site sau pe aplicația mobilă.. Potrivit companiei s-au distribuit 20.000 de pliante inscripționate cu un cod ce le oferea o reducere de 10 lei, clienților noi ai platformei foodpanda.ro pentru o comandă minimă de 50 de lei.

Ulterior, în februarie 2014 compania a început un marketing mai agresiv cumparând spații publicitare la metrou în stațiile cu fluxul cel mai ridicat de oameni respectiv: Piața Unirii, Piața Universității, Aviatorilor și Piața Victoriei în care au fost prezente panouri publicitare cu sigla brand-ului foodpanda și a restaurantelor partenere .Acestă campanie a dus la nu numai la creșterea numărului de comenzi, dar și la creșterea numărului de restaurante dornice de a fi listate pe portal-ul foodpanda.

În aprilie 2014, Foodpanda a implementat pe site plățile online pentru clienții ce preferă această modalitate de plată, iar pentru a face cunoscut acest serviciu consumatorilor, Foodpanda a investit într-o campanie de vouchere în care erau distribuie pliante de tip door-hanger, prin intermediul cărora li se ofera clienților un voucher de 15 lei la prima comandă achitată online.

Din cele de mai sus, putem observa că Foodpanda merge pe o pantă ascendentă încă de la lansarea companiei pe piața românească și că toate stategiile de marketing abordate au dus la creșterea portofoliului de clienți, atât în ceea ce privește restaurantele partenere, cît și consumatorii în căutare de delicii culinare. În consecință, putem estima că organizația va reuși să caștige piața românească și să devină profitabilă într-un timp foarte scurt, dacă va urma același curs ascendent.

2.4 Analiza diagnostic

„Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale. Ea se efectuează în vederea identificării punctelor forte și a punctelor slabe ale activității interne și externe a firmei, precum și a cauzelor care le-au generat, pentru formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte și de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.”

Analiza diagnosticului organizațional presupune identificarea unor simptome semnificative ale evoluției pentru firma analizată (S.C. Foodpanda Ro S.R.L.) , formularea de recomandări pentru eliminarea punctelor slabe, și amplificarea potențialului viabilității economice, financiare și manageriale.

Pentru a evidenția importanța culturii organizaționale, analiza diagnostic a fost întocmită pe baza rezultatelor din vânzări, deoarece compania pune foarte mare accept asupra acestui departament din fiecare țară unde activează. Vânzările reprezintă modalitatea prin care Foodpanda își întregește portofoliul de clienți pentru a dispune de o gamă variată de servicii pentru livrări mâncare. Acest fapt se datorează în întregime managerilor de vânzări cu propriile lor echipe și account managerilor, deoarece ei stabilesc și mențin relațiile cu clienții.

Analiza Swot este una dintre cele mai utilizate forme de investigare a unei afaceri și ajută la verificarea și analizarea poziției strategice de ansamblu a afacerii și a mediului său.

SWOT presupune examinarea punctelor tari, a oportunităților, a punctelor slabe și a amenințărilor mediului economic. În cele mai de jos, vom evidenția toate aceste elemente pentru compania SC FOODPANDA SRL:

Puncte tari:

Mijloace de promovare eficiente

Dorința și capacitatea de inovare

Calitatea serviciilor prestate

Management modern

Tehnologie avansată

Notorietatea brand-ului foodpanda

Puncte slabe:

Comunicarea slabă cu restaurantele partenere

Necesitatea specializării personalului

Necesitatea obținerii autonomiei financiare

Oportunitați:

Posibilitatea de extindere in alte orașe

Încheierea de parteneriate fructoase cu agenții de publicitate

Creșterea numarului restaurantelor active pe portal

Diversificarea serviciilor, asigurarea de livrari pentru restaurantele partenere

Amenințari:

Firmele concurente ce se lanseaza pe piață

Evoluția nefavorabilă a economiei

Constatăm că firma are un mare potențial pe care îl poate exploata prin valorificarea oportunităților existente pe piață. Popularitatea brand-ului foodpanda poate deveni un instrument important în convingerea restaurantelor de a încheia contracte de colaborare cu portal-ul și, totodată, poate reprezenta o soluție în combaterea concurenței locale. Înlăturarea punctelor slabe se poate face prin specializarea departamentului de vânzări, ceea ce ar conduce la creșterea numărului clienților activi pe portal, și prin angajarea unor oameni care să mențină o legatură permanentă cu restaurantele afilitate.

Concluzii și propuneri

Orice organizație are o „personalitate” creată și dezvoltată de membrii personalului și conducerii prin valorile, principiile, comportamentele și atitudinile lor, aceasta este denumită cultură organizațională.

Cultura organizațională reprezintă un concept de actualitate, care influențează modul de gândire și de acțiune al managerilor din marile companii multinaționale. Interesul pentru cultura organizațională a crescut considerabil în ultimul deceniu, în urma presiunilor exercitate din exteriorul și mai ales din interiorul companiei, presiuni care solicitau intensificarea competitivității pentru a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în noile poziții ale economiei mondiale.

Cultura organzațională este considerată „forța invizibilă” din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o firmă, este energia socială care îi determină pe oameni să acționeze. Într-o companie, cultura organizațională ne ajută să înțelegem diferențele care apar între declarațiile formale, oficiale ale managerilor și ceea ce se întâmplă efectiv în cadrul acesteia. Mai mult decât atât, cultura organizațională creează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale, astfel contribuie la dezvoltarea competitivității companiei, și totodată implică respectarea normelor și eticii în afaceri, îmbunătățirea relațiilor interpersonale, munca în echipă, păstrarea tradiției în domeniul respectiv și conceperea și transmiterea celor mai puternice valori.

O cultură organizaționala orientată spre calitatatea serviciilor reprezintă pentru orice companie o asigurare a menținerii, a dezvoltării continue și a formării avantajului competitiv pe o piață concurențială. Prin urmare, cultura organizațională prezintă implicații directe asupra eficacității firmei.

Societeatea Foodpanda GmbH, este o organizație orientată spre respectarea principiilor etice, a valorilor, promovând o atitudine orientată către dorințele și nevoile clientului. Misiunea companiei este de a deveni „facebook-ul” comenzilor de mâncare, fiind deja lider în comandarea de mâncare online, foodpanda dorește să atragă toți consumatorii, respectiv cei care încă mai folosec mediul offline pentru plasarea comenzii. Dupa cum am văzut, pentru a îndeplini acestă misiune, firma a investit într-un marketing agresiv și într-o campanie de extindere în multe dintre statele lumii, obținând, astfel popularitate și un real avantaj competitiv în fața concurenților. În doar trei ani de la lansare cu ajutorul grupului Rocket Internet, firma a devenit profitabilă și își continuă trend-ul ascendent în cele 42 de state în care s-a lansat.

În cele evidențiate în capitolul II, am putut observa că succesul foodpanda se datorează in mare parte tipului de cultură organizatională abordat, fiind o cultură puternică, de tip ierarhic in care rolurile si responsabilitățile angajațiilor sunt bine delimitate și strict conturate. În cadrul organizației calitatea și cantitatea resurselor umane depinde de valorificarea eficientă a resurselor financiare și materiale de care dispune firma, din acest motiv departamentul de resurse umane S.C. Foodpanda Ro S.R.L, păstrează o strânsă legătură cu departamentul sediului central, Foodpanda GmbH, care impune anumite creterii în alegerea personalului potrivit.

Sursele de informații cu privire la valorile fundamentale și obiectivele firmei sunt reprezentate angajaților prin conferințe susținute la sfarșitul fiecărei saptămâni prin intermediul Skype-ului, în care directorul general executiv, Ralph Wanzel, informează și motivează angajații prin descrierea realizărilor avute de Foodpanda GmbH în diferite state.

Pe piața românească, Foodpanda activează într-un domeniu relativ nou, oferind servicii de marketing pentru clienții săi, lucru acesta poate conduce la succesul organizației, având in vedere popularitatea de care se bucură la nivel mondial și puțina concurență din mediul de afacei românesc.

Câteva propuneri ce pot îmbunătăți, în viziunea mea, eficiența organizației Foodpanda GmbH:

diversificarea serviciilor prin asigurarea de livrări pentru restaurantele afiliate

criterii de alocare a recompenselor pentru angajații meritoși

impunera unor standarde de evaluare și performanță așteptată pentru membrii organizației

fidelizarea consumatorilor prin acordarea de reduceri, oferte promoționale

intensificarea campaniei de marketing în celelalte orașe ale României

În consecință, putem constata că succesul unei întreprinderi se poate atinge prin abordarea unui tip de cultură organizațională în concordanță cu principiile și valorile pe care aceasta dorește să le promoveze și prin implementarea unei politici organizaționale care să reprezinte o sursă de identificare pentru resursele umane.

Bibliografie

Surse cărți

Denison D. R., Corporate Culture and Organizațional Effectiveness, J. Wiley & Sons., New York, 1990

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996

Huțu C. A., Cultură organizațională și transfer de tehnologie, Ed. Economică, București, 1999, p.98

Iacob D., Cismaru D.M., Organizația inteligentă, Ed. Comunicare.ro, București, 2002, p. 103

Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, București, 1996

Ionică M. Economia serviciilor teorie și practică , Ed. Uranus, București, 2003, p. 7

Iosifescu Ș., Management educational pentru institutiile de învătământ, Ed.Tipogrup press, București, 2001

Marinescu Paul, Managementul institutiilor publice, Ed. Universitatii din Bucuresti, București, 2003.

Nicolescu O, Verboncu I., Management, Ed. Economica, București, 1997, p.403

Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British andJapanese Contrasts in Human Resource Management, în PersonalReview, 20, nr. 2, 1991

Puiu Al., Management – analize și studii comparative, Ed. Independența Economică, Pitești, 2007, p. 66

Schein E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992, p. 373-374

Smedescu I.,Marketing, Editura Universitară, București, 2004, p. 224

Zorlețan T., Burduș E., Căprărescu Gh., Managementul organizație, Editura Economică, 1998, p. 692

Whitely, England G. W., Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization, Ed. Academy of Management, 1987

Surse online

http://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/4f169527d6319Cultura_organizationala…_paginile_1-27.pdf/ accesat pe 10 mai 2014

http://www.thefreelibrary.com/Cultura+organizationala–stadiul+cunoasterii.-a0251631973/ accesat pe 10 iunie 2014

http://blogdeseminar.files.wordpress.com/2010/10/culturaorganizationala-stefan-stanciu-mihaela-ionescu.pdf/ accesat pe 10 iunie 2014

http://www.techinasia.com/foodpanda-ceo-facebook-food-ordering-heres/, accesat pe 12 iunie 2014

http://en.wikipedia.org/wiki/Foodpanda_/_hellofood/ accesat pe 12 iunie 2014

http://www.business-standard.com/article/companies/foodpanda-to-offer-services-in-a-bad-chennai-rohit-chadda-113070200528_1.html/ accesat pe 12 iunie 2014

http://www.ecomunicate.ro/comunicate-de-presa/afaceri-comert/2/foodpandaro-investeste-200000-lei-intr-o-campanie-de-vouchere-prin-care-ofera-reduceri-la-comenzile-de-pe-site-20105.html,/ accesat pe 12 iunie 2014

Anexe

Elemente ale structurii organizționale în cadrul SC Foodpanda SRL prezente în fișa postului