Cross Selling Si Up Selling

Introducere

În zilele noastre, majoritatea oamenilor asociază termenul de marketing acelor activități de vânzare și publicitate desfășurate de o întreprindere.

Definiția formulată de Asociația Americană de Marketing susține ideea că marketingul este o funcție organizațională și un ansamblu de procese pentru crearea, comunicarea și furnizarea valorii destinate clienților și de asemenea pentru gestionarea relațiilor cu clienții astfel încât să aducă beneficii organizației. (Kotler și Keller, 2008, p.4)

Conform lui Philip Kotler, marketingul reprezintă procesul prin care firmele obțin valoare de la clienți prin construirea unor relații puternice cu aceștia și de asemenea, prin creearea de valoare pentru clienți. (Kotler și Armstrong, 2008, p.5)

Potrivit opticii marketingului modern, pentru ca un întreprinzător să reușească în afaceri, acesta trebuie să acorde o importanță deosebită definirii și cunoașterii pieței sau a piețelor pe care va acționa, precum și a consumatorilor cărora li se adresează produsele și serviciile ce urmează a fi oferite de către aceștia. Astfel, pentru ca un întreprinzător să-și asigure reușita în afaceri, este absolut necesar ca acesta să își cunoască în primul rând consumatorul, pionul de referință, „piața neputând fi definită independent de cei care îi dau viață”. (Balaure et al., 2002, p.27-28).

Marketingul modern pune în prim plan satisfacerea nevoilor și cerințelor efective și potențiale ale consumatorilor cu maximum de eficiență. Potrivit acestei orientări, este necesar ca un loc aparte să-l ocupe studierea comportamentului consumatorului, pentru a se înțelege ansamblul complex de mecanisme ce stau la baza transformării nevoilor în cerere de bunuri și servicii. (Cătoiu și Teodorescu, 2004, p.13)

Cum se știe, trăim într-un mediu în continuă schimbare din toate punctele de vedere astfel pentru ca o întreprindere să supraviețuiască este necesar ca aceasta să fie conectată permanent la mediul economico-social, să fie cât mai “flexibilă” astfel încât să se adapteze cu ușurință schimbărilor acestui mediu. Unul dintre specialiștii de marketing ai școlii britanice de marketing, M. Baker a afirmat că întreprinzătorii trebuie să “caute să maximizeze satisfacția consumatorului ca mijloc de maximizare a profiturilor”. (Balaure et al, 2002, p. 37)

În opinia lui Philip Kotler sunt patru componente ale marketingului holistic de care o firmă trebuie să țină seama: marketingul relațional, marketingul integrat, marketingul intern și marketingul societal. (Kotler și Keller, 2008, p.15)

Marketingul intern este menit să orienteze activitatea organizațiilor în raport cu exigențele piețelor locale și naționale pe care activează, ale căror caracteristici pot fi cercetate fără eforturi deosebite, asigurându-se transparență în informațiile necesare în acest scop. (Manole și Stoian, 2004, p.26)

Marketingul intern reprezintă angajarea, pregătirea și motivarea unui personal specializat în oferirea unor servicii de calitate clienților. (Kotler și Armstrong, 2008,p.14)

Marketingul integrat cuprinde punerea la punct a produselor noi, publicitate, cercetarea pieței, desfacerea, serviciul de reclamații, relațiile publice. Acestea trebuie să creeze, să comunice și să furnizeze valoare pentru consumatori. Marketingul integrat se referă la programe care aduc beneficii companiei imediat după ce încep a fi aplicate. (Manfred Bruhn, 1999, p.13)

Marketingul relațional, un termen tot mai des întâlnit în ultima vreme, se referă la dezvoltarea de relații strânse și durabile cu toți oamenii și companiile care pot influența activitatea acesteia fie în mod direct, fie în mod indirect. (Kotler și Armstrong, 2008, p.14)

Marketingul relațional este procesul continuu prin care o companie creează “valoare” plecând de la nevoile individuale ale clienților pe care decide să-i servească. (Petrescu, 2009, p.25)

Un marketing rațional și responsabil în plan social și ecologic trebuie să păstreze un anumit echilibru între următorii factori: profitul sigur pe termen mediu și lung, satisfacția imediată și pe termen scurt a consumatorului, interesele și bunăstarea colectivă a societății, în întregul ei, ca și sănătatea mediului natural, pe termen mediu și lung. (Prutianu, Munteanu și Caluschi, 2004, p.86)

Marketingul relațional urmărește să construiască un lanț de relații în interiorul organizației, precum și în exteriorul acesteia, între organizații și principalii săi stakeholderi, incluzând furnizorii, memebrii canalelor de distribuție, intermediarii și acționarii. (Duțu, 2012, p.21)

Marketingul relațional reprezintă managementul strategic al relațiilor cu toate categoriile de părți interesate relevante (stakeholders). Marketingul relațional se ocupă în principal cu identificarea formelor relevante ale relațiilor cu diferitele părți interesate și a segmentelor sau diviziunilor acestora și apoi cu managementul interacțiunilor cu rețelele stakeholderilor. (Payne și Frow, 2009, p.3)

Trăsături specifice ale marketingului relațional pot fi exprimate prin: realizarea unor contacte continue cu clienții datorită importanței asociate interacțiunilor dintre părți, formarea unor relații de dependență între partenerii de afaceri, preocupări de îmbunătățire continuă a produselor la nivelul tuturor departamentelor organizaționale, focalizarea pe valoarea clientului pe parcursul întregii perioade a relației de afaceri. (Grönroos, 2004, p. 99)

Orientarea organizațiilor spre marketingul relațional a adus în prim plan trei concepte a căror importanță a crescut semnificativ în ultimul deceniu: atragerea, retenția și recâștigarea clienților pierduți. (Bălan, 2007)

Dobândirea și reținerea celor mai profitabili clienți sunt motive serioase de îngrijorare ale unei companii pentru a efectua campanii de marketing mai bine direcționate. Pentru a gestiona eficient relațiile cu clienții, este important a se aduna informații cu privire la valoarea de client. Multe cercetări au fost efectuate pentru a calcula valoarea de client bazat pe valoarea de viață clienți (LTV). Aceasta, totuși, are unele limitări. (Hwang, Jung și Suh, 2004, p.181)

Una dintre cele mai importante utilizări ale customer lifetime value este segmentarea consumatorilor, care începe cu înțelegerea că nu toți clienții sunt la fel de importanți. Modelul de segmentare customer lifetime value permite companiei să prezică grupul cel mai profitabil de clienți, să înțeleagă caracteristicile comune ale acestor clienți, și să se concentreze mai mult asupra lor, mai degrabă decât pe clienții mai puțin profitabili.

Modul corect de a calcula media customer lifetime value pe un grup de clienți este prin determinarea parametrilor fiecărui client (de exemplu, rata de retenție), folosită pentru a calcula customer lifetime value fiecărui client, iar apoi medie. Din acest motiv, chiar dacă ar fi mai facil calcularea mediei customer lifetime value la nivelul segmentului, este preferabil să se calculeze valorile individuale customer lifetime value apoi medie la nivelul segmentului. (Blattberg et al, 2008, p.124)

Unul dintre cei mai importanți parametri pentru modelul de retenție simplu este rata de retenție, probabilitatea că clientul revine la companiei, dat fiind faptul că acel client nu a părăsit încă compania. Cel mai simplu mod de a calcula o rată de retenție este prin observare directă. Folosind baza de clienți pentru anul 1, firma poate determina ce procent din acești clienți au rămas cu compania în anul 2. Calculul se poate face mai detaliat prin segmentarea clienților în funcție de cât de mult le-au fost clienți sau prin diverse alte variabile demografice sau de comportament. (Blattberg et al, 2008, p.124 )

Marketerii au depășit perioada în care considerau că pierderea unui client nu reprezintă un risc pentru organizație, deoarece porneau de la premisă greșită că există pe piață numeroși alți prospecți ce pot fi transformați în clienți efectivi. Astăzi, se consideră că pierderea unui client valoros echivalează nu doar cu pierderea profitului care ar fi fost obținut dintro anumită tranzacție, ci înseamnă o pierdere pe termen lung, cu mult mai mare. În fapt, organizația pierde întregul flux de vânzări și profituri pe care lar fi generat o relație cu clientul pe termen mediu său lung. (Bălan ,Vol.1, Nr. 3)

Capitolul 1 Marketingul relațional

Apariția și dezvoltarea rapidă a marketingului relațional s-a datorat schimbărilor majore care au avut loc în mediul de afaceri internațional începând cu anii ’70-’80 și până în prezent și care au fost determinate, în principal, de factori precum: maturizarea piețelor, aparținând în special Statelor Unite, țărilor vest-europene și altor zone dezvoltate economic, scăderea ratei de creștere a populației, tendință cu influență majoră asupra deciziilor și comportamentului de cumpărare al consumatorilor, apariția noilor tehnologii și impactul acestora asupra dezvoltării de produse și servicii inovative, intensificarea concurenței, mai ales în contextul unui grad pronunțat de concentrare și de creștere a numărului de fuziuni și alianțe strategice la nivel global. (Egan, 2008)

Abordat de Evert Gummesson ca o parte a procesului managerial, marketingul relațional este definit de acesta a fi drept "un marketing privit ca o sumă de relații, rețele și interacțiuni. În urma cercetărilor întreprinse autorul a evidențiat existența unui set, respectiv a unei tipologii de realatii de marketing, constituind modelul celor 30 R, în cadrul cărora relația principală este cea a schimbului dintre furnizor și client. (Gummesson, 1994, p.130-144)

Filozofia marketingului relațional se sprijină, pe câștigarea de avantaje competitive pentru întreprinderea care îl practică, datorită retenției consumatorului, un timp mai îndelungat, în cercul de clienți permanenți, prin menținerea și/sau creșterea nivelului de satisfacție al acestora față de prestațiile asigurate. (Henning-Thurau și Hansen, 2000, p. 3-27)

Firmele trebuie să determine acei factori cheie de succes care contribuie la realizarea unei profitabilități ridicate și să caute modalități de a-i aplica și celorlalte categorii de clienți. Resursele alocate clienților nerentabili pot fi diminuate numai după ce s-a încercat transformarea lor în clienți profitabili prin acțiuni de marketing specifice. (Faulkner, 2002, p.134)

Organizațiile care au adoptat conceptul de marketing relațional sunt organizații implicate în crearea, menținerea și dezvoltarea proactivă, pe termen lung, a unor schimburi interactive și profitabile cu clienții selectați. (Harker, 1999)

Reușita, pe planul satisfacerii nevoilor purtătorului cererii și pe cel al profitului întreprinzătorului, este tot mai frecvent judecată nu drept un succes punctual, ci prin intermediul consolidării în timp a acestor performanțe. Acest mod de gândire și de acțiune în sfera pieței generează o mutație de substanță în planul teoriei și practicii marketingului contemporan, determinând trecerea de la conceptul de marketing tranzacțional la cel de marketing relațional. (Pop, 2004)

Marketingul relațional solicită o cu totul altă abordare a raporturilor cu partenerii de afaceri și în primul rând a celor cu clienții, față de maniera clasică, bazată pe legături de avantaj imediat (oportunități de moment). De la clasicul „Make and Sell Marketing” se ajunge la „Sense and Response Marketing”, potrivit remarcii lui Ph. Kotler. (Kotler et al., 2002, p. 26)

O pătrunzătoare înțelegere și anticipare a nevoilor clienților pe termen lung ia locul efortului principal de continuă extindere a pieței, pe seama creșterii cantitative a ofertei și a numărului cumpărătorilor.

Marketingul relațional semnifică crearea, menținerea și consolidarea, pe un orizont temporal mediu său lung, a legăturilor întreprinzătorului cu toate categoriile de parteneri de afaceri implicați în derularea normală a proceselor de schimb, la care aceasta este parte. (Adăscăliței, 2000)

Filozofia sa se sprijină, pe câștigarea de avantaje competitive pentru întreprinderea care îl practică, datorită retenției consumatorului, un timp cât mai îndelungat, în cercul de clienți permanenți prin menținerea și/sau creșterea nivelului de satisfacție al acestora față de prestațiile asigurate. (Henning-Thurau și Hansen, 2000)

Conceptul de marketing relațional reprezintă o dezvoltare firească a opticii de marketing în evoluția sa de la marketingul de masă la marketingul personalizat. (Becker, 1999)

În marketingul relațional, una dintre caracteristicile definitorii ale legăturilor cu clientul este implicarea acestuia în actul de satisfacere a trebuințelor sale. Ceea ce Kotler numește revoluția digitală asigură suportul tehnic al interacțiunii. (Kotler, Jain și Maesincee, 2002)

Relația partenerială cu clienții, furnizorii și ceilalți actori ai pieței creează unei întreprinderi posibilitatea de a înlocui integrarea pe verticală (specifică marilor societăți mulți și transnaționale) cu o integrare virtuală și crearea unei rețele colaborative formată din organizația în cauză și partenerii săi de afaceri, între care se dezvoltă relații mutual avantajoase. Astfel că în noua economie, concurența se desfășoară tot mai puțin între întreprinderi și tot mai frecvent între rețele colaborative, astfel companiile care au cele mai bune rețele câștigă cursa. (Kotler, Jain și Maesincee, 2002)

Pentru prima oară conceptul de marketing relațional a fost menționat în literatură de către profesorul american Berry. Astăzi acest concept și-a găsit deja locul în teoria marketingului și a devenit parte integrantă a lucrărilor fundamentale ale domeniului. De asemenea el se regăsește, tratat pe larg, și în lucrările ce abordează comportamentul consumatorului.

Conceptul de marketing relațional se fundamentează pe trei abordări teoretice distincte, însă aflate în interdependență.

Din perspectiva comportamentală, ca o primă abordare, se sprijină pe schimbarea atitudinii agentului economic în legăturile pe care le are cu furnizorii săi de resurse (umane, materiale, financiare) și cu cei care beneficiază de prestațiilor sale (consumatorii, clienții). În mai mică măsură dimensiunile comportamentale ale acestor parteneri sunt judecate prin prisma reacțiilor de moment, tot mai frecvent fiind judecate prin efectul lor de durată, materializat în satisfacție, încredere, retenție (reținerea ca parteneri de relații de durată). Câștigând și el în importanță în strategia de piață a întreprinderii, mecanismul luării deciziei de cumpărare, conferă greutate sporită fazei de cumpărare și, mai ales, celei de post cumpărare.

Cea de-a doua abordare este înfăptuită din perspectiva teoriei rețelelor. Tratarea în rețea a legăturilor întreprinderii cu furnizorii și beneficiarii săi se centrează pe caracterul interactiv al relațiilor dezvoltate în marketingul de afaceri privite din punct de vedere organizațional. Organigramă întreprinderii va cuprinde poziții de personal implicate în colectarea, prelucrarea și analiza sistematică a informațiilor privitoare la cele două categorii de parteneri semnalați în paragraful anterior. Factorii decizionali vor beneficia de un sistem de indicatori de măsurare/evaluare a relațiilor întreprinderii cu aceștia precum și a caracterului lor interactiv. (Low, 1996)

Companiile nu mai rămân niște actori disparați pe scena numită piață, ci devin componenți în mai multe sisteme sociale, cu fațete multiple, complexe și de lungă durată numite rețele de relații. (Henmingthuran și Kansen, 2000)

În același timp clienții nu rămân receptori pasivi ai prestațiilor întreprinderii ci sunt, în multe situații, implicați direct în concepere și realizare. Consumatorul modern devine, consumator capabil să se adapteze nevoilor și dorințelor sale, personalizarea serviciilor și bunurilor pentru satisfacerea cererii acestuia, după expresia lui Alvin Toffler. Pornind cu o simplă relație de vânzare-cumpărare actul de schimb dobândește o fizionomie nouă, mult mai complexă, marcată de construcția unui sistem de relații de durată între participanții la tranzacție.

De ordin managerial, cea de-a treia abordare, determină mutații în planul conducerii relațiilor umane în interiorul întreprinderii, dar și în raport cu terții. Consecințele acesteia determină abandonarea abordării funcționale, treptat este înlocuită orientarea spre clienți cu orientarea spre colaboratori, prin delimitarea activităților de personal orientate spre interiorul organizației, de cele direcționate spre exterior.

Rolul central în această abordare îl joacă marketingul intern. Marketingul intern se definește drept optimizarea sistematică a proceselor interne ale întreprinderii cu ajutorul instrumentelor de marketing, management al personalului și management astfel impunându-se marketingul ca un mod de gândire intern, într-o orientare consecventă atât spre clienți, cât și spre personal, astfel încât să se realizeze eficient obiectivele de piață ale întreprinderii. (Bruhn, 2003)

Urmărind o orientare simultană spre personal și spre clienți, marketingul intern asigură o viziune internă generalizată în reușita activității organizației, asupra responsabilităților ce revin fiecărui salariat în parte.

Marketingul relațional prin viziunea strategică imprimată solicită o monitorizare a activității de marketing a întreprinderii prin identificarea nivelului de realizare a standardelor de performanță și luarea măsurilor corective și de susținere necesare obținerii performanțelor dorite de întreprindere. Acest demers îmbracă forma controllingului activității de marketing. (Bălan, 2003)

Se presupun patru componente definitorii:

un control al profitabilității care este generată de organizație;

un control al eficienței – în funcțtie de obiectivele stabilite și de resursele alocate se raportează rezultatele demersului de marketing;

un control al planului de marketing anual;

control strategic – analizând succesul activităților de marketing.

Marketingul relațional are urmatoarele principii cheie:

individualizarea

informarea

investiția

selectivitatea

interactivitatea

integrarea

intenția

În anul 1989 marketingul relațional era definit ca fiind procesul de creare, menținere și dezvoltare a unor relații pe termen lung cu consumatorii, astfel încât obiectivele părților implicate să fie înfăptuite. Acest lucru se realizează prin schimburi reciproce și respectarea promisiunilor. (Shirshendu, Abdolreza și Bechwati, 2009, p.2)

Dezvoltarea progresivă a accepțiunii implică trecerea de la orientarea tuturor eforturilor organizaționale spre satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum, la aprecierea rețelei de relații stabilite cu toate părțile interesate.

Gummesson definește rețeaua ca fiind un set de relații ce poate lua forma unui model extrem de complex, în cadrul căruia, de la legătura simplă între două părți până la rețeaua plurilaterală, participanții sunt implicați într-un permanent contact activ numit interacțiune. (Gummesson E., 2008, p. 104)

Așadar, dacă orientarea spre clienți semnifică ―identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de desfășurare al interacțiunii cu clienții, cu scopul menținerii unor relații pe termen lung și avantajoase cu clienții, marketingul relațional înseamnă mult mai mult decât atât, nelimitându-se doar la ansamblul legăturilor stabilite cu clienții. (Bruhn M., 2001, p.19)

Tendințele manifestate în ceea ce privește marketingul, în general, și marketingul relațional, în particular, determină actualizarea conceptului definit de Asociația Americană de Marketing în anul 2004. Gummesson formulează, în termeni ce descriu realitatea teoriei și practicii de marketing actuale, o definiție ce surprinde întreaga filozofie a conceptului, acesta fiind: ―o cultură, o funcție organizațională și un set de procese ce permit atât crearea, comunicarea și furnizarea de valoare cu clienții cât și interacțiunea în rețele de relații astfel încât obiectivele organizației, consumatorilor și a altor părți interesate să fie îndeplinite. (Gummesson, 2008, pp. 13-14)

O serie de termeni sugerează spectrul lingvistic deosebit de bogat ce asigură o vastă terminologie a domeniului marketingului relațional. Morgan și Hunt fac referire la termeni precum: o schimbare autentică de paradigmă, marketing simbiotic, alianțe strategice, paradigma rețelei. În cartea sa „Total Relationship Marketing", Gummesson sesizează existența următorilor termeni: relații interactive de lungă durată, noul concept de marketing, loialitatea consumatorului, marketingul bazei de date, marketing customizat.

Filozofia marketingului relațional înglobează o complexitate fără precedent în istoria marketingului conceptual și operațional. Tradițional, clienții erau ținta tuturor eforturilor de marketing ale unei organizații, afirmându-se că aceștia reprezintă componenta principală a mediul extern. Nouă paradigmă, marketingul relațional, impune intensificarea raporturilor existente între organizație și consumatori precum și armonizarea strategiilor și tacticilor de acțiune cu obiectivul de creare, menținere și dezvoltare a relațiilor perene și profitabile cu clienții. Totodată, satisfacția în condiții superioare a purtătorilor cererii nu mai reprezintă singură direcție ce guvernează activitatea unei întreprinderi, noua optică impunând relaționarea cu toate categoriile de actori ce au interes asupra activității organizației.

Capitolul 2

Managementul relațiilor cu clienții – concept definitoriu al marketingului relațional

Managementul relațiilor cu clienții, concept consacrat în literatura de specialitate și în mediul de afaceri sub denumirea de CRM (Customer Relationship Management), se bazează pe crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora. Aflați în fața unei diversități de produse comparabile din perspectiva calităiiții prețului, uneori greu de diferențiat, clienții tind să aprecieze tot mai mult serviciile conexe produsului, atât cele anterioare actului de vânzare, cât și cele ulterioare, precum și calitatea relației cu producătorul sau vânzătorul.

Conceptul de client în managementul relațiilor cu clienții este unul cuprinzător pentru că în această ipostază se află atât producătorul față de furnizor, comerciantul (distribuitorul) față de producător cât și cumpărătorul final față de distribuitor (comerciant). La rândul său consumatorul poate fi client pentru producător (în cazul achizițiilor directe), pentru vânzător sau pentru prestatorul activității de service.

Managementul relațiilor cu clienții s-a dezvoltat în strânsă legătură cu managementul vânzărilor (M.V.) fără să existe decât raporturi de interferență între cele două concepte. Managementul vânzărilor se concentrează pe rolul strategic al funcțiunii de vânzare a întreprinderii, pe selecția, pregătirea și motivarea forțelor de vânzare, pe organizarea procesului de vânzare, pe evaluarea performanțelor acestuia.

Elementul comun al celor două concepte este finalitatea lor – contribuția pe care o aduce, fiecare în modul său specific, la satisfacerea exigențelor consumatorului pentru obținerea unui nivel cât mai înalt de profitabilitate pentru companie.

Managementul relațiilor cu clienții presupune identificarea celor mai profitabili clienți și dezvoltarea relațiilor cu aceștia. (Payne, 2006).

Totodată, managementul relațiilor cu clienții este o strategie a cărei aplicare are consecințe organizaționale (Peelen, 2005).

Managementul relațiilor cu clienții (CRM) se referă la construirea relațiilor de unu-la-unu cu clienții, care pot aduce valoare pentru firmă. Evoluția continuă a managementului relațiilor cu clienții este posibilă prin înțelegerea relațiilor interactive care se dezvolta între firme și clienți cât și în rândul clienților. Firmele vor fi din ce în ce mai capabile de a personaliza mesajele de marketing adresate publicul-țintă, pe baza răspunsului de la client dar și prin valoarea clientului pentru firmă. Cu ajutorul strategiilor managementului relațiilor cu clienții firmele pot reduce costurile totale de marketing, creșterea ratelor de răspuns și creșterea generală a valorii clienților și profitabilitatea firmei.(Kumar, 2010)

Managementul relațiilor cu clienții este o combinație de oameni, procese și tehnologie care caută să înțeleagă clienții companiei. Este o abordare integrată a gestionării relațiilor, concentrându-se pe păstrarea clienților și dezvoltarea relației. Companiile care implementează cu succes managementul relațiilor cu clienții vor culege recompensele prin fidelitatea clienților și prin profitabilitatea firmei pe termen lung.

Cu toate acestea, implementarea cu succes este evaziva pentru multe companii, mai ales pentru că ei nu înțeleg că managementul relațiilor cu clienții necesită la nivel de companie, orientarea spre client a procesului de afaceri de re-engineering. Gestionarea și implementarea managementului relațiilor cu clienții de succes necesită o abordare integrată și echilibrată a tehnologiei, proceselor și oamenilor. (Injazz și Popovich, 2003, pp.672 – 688)

Conceptele de management al relațiilor cu clienții și managementul cunoașterii, pun accentul pe alocarea de resurse pentru activitățile de afaceri în scopul de a obține avantaje competitive. Managementul relațiilor cu clienții se concentrează pe gestionarea relației dintre o companie și baza de clienți actuali și potențiali ca o cheie a succesului, în timp ce managementul cunosterii recunoaște cunoștințele disponibile pentru o companie ca un factor de succes important. Din perspectiva unui proces de afaceri atât managementul relațiilor cu clienții cât și abordările managementului cunosterii promit un impact pozitiv pe structuri de costuri și surse de venit în schimbul alocării resurselor.

Cu toate acestea, investițiile în proiecte CRM și KM nu sunt fără riscuri, fapt demonstrat de multe proiecte eșuate. În managementul cunosterii clienților, managementul cunosterii joacă rolul unui prestator de servicii, gestionarea a patru aspecte: cunoștințe de conținut, competență, colaborare și compoziție. (Henning, Malte și Brenner, 2003, pp.107 – 123)

Există convingerea că dezvoltarea unei relații cu clienții este maniera de acțiune cea mai indicată în procesul de fidelizare. Cu un grad reprezentativ de consensualitate este acceptată ideea conform căreia atragerea unui nou consumator implică costuri de marketing de 5-10 ori mai mari decât retenția acestuia – excepție făcând Gummesson care pune la îndoială rigurozitatea cu care a fost dovedită axioma. (Gummesson, 2008, p. 45)

În acest cadru de derulare a afacerilor, managementul relațiilor cu clienții reprezintă un proces global de creare și de întreținere a unor relații profitabile cu clienții. (Patriche, Purcărea, și Rațiu, 2009, p. 281)

Evoluția tehnologiei și necesitatea marketerilor de a recurge la metode informatice pentru întâmpinarea nevoilor particulare ale purtătorilor cererii au condus la apariția sistemelor managementului relației cu clienții, printre acestea amintim: call-center, e-mail automat, serviciu clienți. Managementul relațiilor cu clienții vizează managementul strategic al relațiilor cu clienții pe baza utilizării tehnologiei informației. (Bălan, 2007, p. 8)

Obiectul de activitate al managementului relațiilor cu clienții poate fi structurat pe următoarele componente principale:

conducerea procesului de identificare a clientului și de dobândire sistematică a informațiilor despre comportamentul său de cumpărare;

evaluarea periodică a gradului de satisfacție a clientului în raport de oferta întreprinderii;

dezvoltarea atașamentului clientului față de întreprindere;

loializarea personalului propriu, prin dezvoltarea unui marketing intern în folosul cultivării relațiilor cu clientelă;

managementul plângerilor și reclamațiilor clientelei;

revizuirea permanentă și integrarea tuturor canalelor de comunicații cu clientul.

Scopul pe care îl urmărește o întreprindere, prin demersul de transpunere în practică a cerințelor managementului relațiilor cu clienții, constă în dezvoltarea în rândul propriei clientele a unui atașament de durată față de organizație, de produsele, serviciile și mărcile promovate de către acesta. Agentul economic ce adoptă conceptul de management al relațiilor cu clienții va urmări sistematic fidelizarea clientelei sale printr-un proces de conducere bazat pe loialitate. (Seifert, Gawlik și Kellner, 2002)

Cheia de boltă în managementul relațiilor cu clientul este reprezentată de monitorizarea gradului de satisfacție al clientelei. Satisfacția clientului este rezultatul unui proces psihic în cadrul căruia purtătorul cererii face comparație între nivelul perceput de performanță a unei întreprinderi/produs/marcă – performanța reală – și un standard format aleator, de regulă, după propriile așteptări – performanța aspirată. (Schneider, 2000)

Într-o lume pe care producția de masă nu a încetat să o depersonalizeze, clientul devine din ce în ce mai sensibil la o abordare personalizată. Totodată, managerii firmelor au în vedere și următoarele aspecte: (1) costurile implicate de aducerea unui nou client sunt de până la cinci ori mai mari decât cele ale păstrării unuia actual (Frederick, 2002); (2) un client nemulțumit va povesti experiența negativă unui număr de 7-10 persoane, în timp ce un client mulțumit va recomanda firma unui număr de 3-4 cunoscuți.

De aici derivă și rezultatele altor studii conform cărora o creștere a ratei de păstrare a clienților cu doar 5% poate aduce profituri suplimentare de până la 125% în funcție de profilul companiei (sursa: European Centre for Total Quality Management, 2002). De asemenea, studiul în domeniul CRM, realizat de compania de consultanță Creative Good a constatat că un dolar investit în publicitate va aduce pe termen lung cinci dolari, în timp ce un dolar investit în strategii de management al relațiilor cu clienții, în special în fidelizarea clienților, va aduce pe termen lung șaizeci de dolari (sursa: http://www.creativegood.com).

Prin urmare, relațiile personalizate cu clienții reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relații individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creșterea gradului de fidelizare și retenție a clienților. Adoptarea strategiei de management al relațiilor cu clienții a reprezentat cea de-a treia mare revoluție în organizarea mediului de afaceri, după inventarea fabricii în anul 1718 și introducerea liniilor de asamblare în procesul de producție din fabrici în anul 1913 (Kotorov, 2003).

Valoarea unui client este condiționată, în primul rând, de fidelizarea acestuia pe o perioadă cât mai lungă, proces ce probează faptul că gestiunea relației sale cu întreprinderea devine esențială pentru succesul de piață a agentului economic. (Moisand, 2002)

În calculul valorii de piață a unui client se cere luat în considerare și efectul multiplicator pe care acesta îl poate genera aceasta pentru companie. O serie de categorii de clienți se pot constitui în prescriptori, cu rol hotărâtor în orientarea cererii spre o anumită întreprindere/produs/marcă. Unii dintre aceștia au rol imperativ în orientarea cererii (de exemplu medicii pentru medicamentele prescrise pacienților, profesorii pentru lucrările de specialitate recomandate elevilor sau studenților) alții și-au câștigat o anumită notorietate subiectivă în rândul consumatorilor (de exemplu lideri de opinie precum staruri din lumea sportului sau a cinematografiei).

Disponibilitatea clienților fideli de a-l recomanda pe ofertantul unei prestații și altor cumpărători potențiali întărește valoarea de piață a primilor. Legătura pozitivă dintre fidelizarea clientului și recomandările făcute de către acesta altor cumpărători potențiali a putut fi demonstrată și pe cale empirică.

Rezultatul cercetării semnalate mai înainte indică existența unei legături aproape lineare între cele două variabile (potențialul de recomandare și intenția de recumpărare) în comerțul cu automobile de pe piața germană. Prin acest exemplu poate fi combătut și reproșul, des invocat de practicieni, potrivit căruia fidelizarea clientelei ar duce la neglijarea eforturilor de atragere de noi clienți. Mai mult decât atât, clienții fideli se constituie în forțe de atracție a noi clienți, acest lucru fiind vizibil și în realitatea românească, în domeniul presei scrise de specialitate sau pe piața asigurărilor de viață, unde modalitatea de câștigare de noi clienți prin intermediul celor mai vechi începe să dea roade. Identificarea și localizarea concretă a factorilor de succes în obținerea satisfacției cumpărătorilor prezintă valențe practice pentru agentul economic în efortul său de permanentizare a propriei clientele (Kenzelmann, 2003)

Managementul relațiilor cu clientul vine să gestioneze performant fiecare dintre acești factori în raport de condițiile specifice în care are loc satisfacerea cererii cumpărătorului.

În consecință, succesul furnizorului în domeniul managementului profitabil al relațiilor cu clienții depinde în măsură hotărâtoare de capacitatea de adaptare a strategiilor sale de marketing la tipurile de clienți din portofoliu, delimitate în funcție de cei doi indicatori majori, respectiv valoarea cumpărărilor și cota de client.

Managementul relațiilor cu clienții oferă oportunități sporite privind utilizarea datelor și informațiilor, atât pentru a înțelege clienții, cât și pentru a implementa mai eficient strategiile de marketing relațional.

Acest fapt presupune o integrare transfuncțională a resurselor umane, operațiunilor, proceselor și capabilităților de marketing și de tehnologia informației, integrare ce este potențată de informație, tehnologie și aplicații. (Payne, 2006)

Deci, tehnologia informației contribuie la elaborarea și implementarea strategiilor capabile să îndeplinească obiectivele firmei în privința relațiilor cu clienții și a dezvoltării loialității acestora. Totodată, soluțiile de management al relațiilor cu clienții contribuie la măsurarea performanțelor în privința aplicării strategiilor și programelor din același domeniu. Luând în calcul scopul managementului relațiilor cu clienții, acesta unește potențialul tehnologiei informației și pe cel al strategiilor de marketing relațional pentru a crea relații profitabile, pe termen lung. Elaborarea și implementarea unor strategii de dezvoltare a loialității clienților și de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru firma care aplică strategii de management al relațiilor cu clienții au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relației, respectiv furnizorul și clientul. Pentru a fi recunoscută și adoptată de client, valoarea trebuie să fie semnificativă și relevantă din perspectiva acestuia.

Capitolul 3

Cross selling și up-selling

Database marketing este o formă de marketing direct, folosind baza de date a clienților sau potențialilor clienți pentru a genera comunicare personalizată în scopul de a promova un produs sau un serviciu.

Există două tipuri principale de database marketing: 1) database de consum și 2) database de afaceri. Bazele de date de consum sunt în principal orientate către companii care vând consumatorilor, de multe ori abreviat ca B2C (business-to-consumer). Bazele de date de afaceri sunt de multe ori mult mai avansate privind informațiile pe care le pot oferi. Acest lucru este posibil deoarece bazele de date de afaceri nu sunt restricționate de aceleași legi de confidențialitate cum sunt bazele de date de consum.

"Baza de date" conține de obicei numele, adresa, istoricul tranzacțiilor din vânzări interne sau sisteme de livrare. Surse tipice de liste compilate sunt forme de caritate, donație, formularele de cerere pentru orice produs gratuit sau concurs, carduri de garanție al unui produs, formulare de subscriere, și formularele de cerere de credit.

Cross-selling și up-selling sunt activități fundamentale ale database marketing privind dezvoltarea relațiilor cu clienții.

Cross-selling implică vânzarea produselor din linia de produse a firmei pe care clientul nu le deține în prezent. Up-selling implică vânzarea "mai mult" (volum mai mare, upgrade-uri) de produse pe care clienții deja le cumpără de la firmă.

Cross-selling apare, în general, atunci când reprezentantul de vânzări are mai mult decât un anumit tip de produs pentru a oferi consumatorilor, care ar putea fi benefic pentru ei. Unele domenii în care cross-selling este cel mai evident sunt cele ale industriei bancare și servicii financiare.

Up-selling diferă oarecum de cross-selling, în care agentul de vânzări nu este atât de preocupat de vânzarea unui produs suplimentar pentru a genera comisioane suplimentare, ci mai degrabă vânzarea unei versiuni mai performante a produsului pe care clientul a vrut să îl cumpere inițial. Vânzătorii de automobile se angajează adesea în up-selling arătând clientului mai multe versiuni ale aceluiași produs. Fiecare versiune se diferențiază prin calitate, începând cu un model de bază și progresează spre modelele de lux cu caracteristici suplimentare.

Una dintre principalele diferențe dintre up-selling și cross-selling este abordarea pe care vânzătorul o are atunci când se angajează în aplicarea oricărei dintre aceste metode.

Când folosește cross-selling, agentul de vânzări identifică o nevoie clară pe care clientul o are și o îndeplinește prin recomandarea unui produs adițional.

În multe privințe, cross-selling și up-selling sunt similare în măsura în care fiecare oferă clienților o valoare suplimentară decât cea pe care ar fi primit-o dacă ar fi cumpărat doar ceea ce căutau inițial.

Up-selling oferă clienților posibilitatea de a cumpăra un produs care este puțin mai bun decât cel pe care îl aveau în vedere. Pentru a genera up-selling, un agent de vânzări poate oferi un produs mai costisitor, sugerând un upgrade sau poate convinge clientul să cumpere suplimente.

Similar cu up-selling, cross selling este actul de a oferi clienților elemente suplimentare. De exemplu, un vânzător de la un magazin de calculatoare ar putea sugera unui client care a achiziționat un laptop că are nevoie de o geantă de transport sau de un mouse fără fir. Aceasta induce cumpărătorul să ia în considerare achiziționarea de elemente suplimentare care completează achiziția actuală.

Pentru a reuși cu ajutorul up-selling și cross selling, este important să se cunoască produsele și modul în care acestea se potrivesc.

Dacă se combină produsele greșite, se riscă pierderea clienților, mai degrabă decât convingerea acestora de a cumpăra mai mult. Nevoile specifice ale clienților indica ce produse și servicii pot fi adăugate la vânzare, astfel un agent de vânzare trebuie să fie atent atunci când vorbește cu clienții. Oferind combinația potrivită de produse și servicii pentru satisfacerea unei nevoie.

Marile organizații combină tehnica de up-selling cu cea de cross-selling, scopul urmărit fiind de a obține un profit maxim de pe urma fiecărui client.

Strategia de cross-selling și up-selling

Cross-selling și up-selling sunt strategii importante pentru creșterea veniturilor în rândul clienților actuali. Cross-selling se folosește atunci când firma vinde produse diferite clienților săi. De exemplu, clientul folosește software TurboTax Intuit și compania încearcă să vândă clientului Quicken. Up-selling este când firma vinde mai mult din același produs la client. De exemplu, un client are investiți 300.000 dolari în asigurări de viață pe termen lung, iar compania încearcă să vândă clientului o poliță de 500.000 dolari (Kim și Kim 2001).

Există trei avantaje potențiale ale cross/ up-selling, ilustrate de modelul de retenție simplu al valorii duratei de viață a clientului:

LTV =

unde este contribuția la profit a clientului în perioada t, r este rata de retenție, și δ este rata de actualizare.

În primul rând, cross-selling poate genera vânzări mai mari în perioada curentă.

În al doilea rând, cross-selling poate crește veniturile viitoare (mt mai mare pentru t> 1). De exemplu, o companie de telefoane poate introduce o nouă caracteristică, de exemplu, de identificare a apelantului, care generează venituri în perioadele viitoare, deoarece este un cost lunar suplimentar.

În al treilea rând, cross-selling ar putea crește rata de retenție (r).

Figura alăturată arată de ce cross-selling ar putea crește retenția consumatorilor.

Studiile recente ajung la concluzii diferite cu privire la faptul că numărul de produse deținute îmbunătățește retenția. Balachander și Ghosh (2006) și Van den Poel și Lariviere (2004) au găsit că cross-buying (care deține mai multe produse) este asociat cu lower customer churn. Cu toate acestea, Reinartz colab. (2006) folosesc teste de cauzalitate. Granger deduce că cross-buying este cauzată de fidelizarea clienților.

Au fost dezvoltate trei tipuri de modele predictive:

(1) Model care se concentrează asupra produsului pe care clientul este probabil să îl cumpere la următoarea achiziție ("next-produs-to-buy" modele).

(2) Model care se concentrează pe dată când produsul este probabil să fie cumpărat.

(3) Model care se concentrează pe probabilitatea răspunderii a clientului la oferta cross-selling

Primele două tipuri deduc ce produs are nevoie clientul. Al treilea tip se concentrează clientul va răspunde la eforturile de marketing cross-selling (Bodapati 2008).

Bodapati consideră că clienții trec prin două etape pentru a decide dacă vor cumpăra un produs. În primul rând trebuie să fie conștienți de nevoia de a cumpăra acel produs. În al doilea rând, având în vedere că sunt conștienți, ei trebuie să decidă dacă au vreo preferință pentru produs. Dacă ei sunt conștienți de produs și sunt mulțumiți cu el, ei vor cumpăra.

Prima problemă în stabilirea strategiei este de a acorda prioritate obiectivelor: creșterea imediată a vânzărilor sau creșterea ratei de retenție a clientului. O a doua componentă a strategiei cross-selling este dependența de cross-selling versus up-selling. Dacă linia de produse este limitată, compania ar putea să se bazeze pe up-selling. De exemplu, modernizarea pachetului de cablu al unui client, crește vânzările nu numai pentru această perioadă, dar și pentru perioadele viitoare.

O altă componentă a strategiei cross-selling, eforturile vor fi centrate pe produs sau pe client

În favoarea abordării centrate pe produs: (1) permite firmei să țină produse profitabile. (2) se evită dezamăgirea clientului, firma livrând un produs, dar nu de cea mai înaltă calitate. (3) asigura economii de scară pentru toate produsele.

În favoarea abordării centrate pe client: (1) clienții vor fi mai mulțumiți pentru că sunt în curs de orientare pentru ce își doresc cu adevărat. (2) programul general va maximiza vânzările deoarece nu este constrâns de a oferi un produs (3) evită supra-aglomerarea clientului cu prea multe oferte.